時間：2023-08-31 16:08:48
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇持續盈利的商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】商業模式 商業模式創新 文獻綜述
一、商業模式的概念界定
商業模式一詞雖然早在1957年就出現了，但其作為一個獨立的研究領域卻是90年代以后的事了，隨著互聯網行業的興起，商業模式備受廣大研究者的關注。在理論研究中，各個研究者從自己的視角對商業模式提出定義，雖然這一詞的出現頻率極高，但到目前為止，關于它的定義仍然沒有一個普遍被接受的權威版本。
（一）國外學者對商業模式概念的界定
Timmers（1998）認為，商業模式是由產品、服務與信息流構成的一個系統流程，能對企業商業活動參與者的利益與企業的利潤來源進行描述。Stewart（2000）認為，商業模式是描述企業獲得并且保持其持續收益流的邏輯陳述。Mahadeven（2000）認為，商業模式是企業與相關利益方之間價值流、收入流和物流的唯一混合體。Hamel（2000）認為，商業模式是存在于經營者頭腦中關于如何經營、如何滿足顧客需求的并且已經付諸實踐的概念。Amit和Zott（2001）認為，商業模式是企業創新的焦點，是企業為自己和利益相關者創造價值的決定性來源。Afuah等（2001）認為，商業模式是企業獲取并利用資源，為顧客創造比競爭對手更多的價值以賺取利潤的方法。Dubosson-Torbay（2001）認為，商業模式是企業為了對價值進行創造、營銷和提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡，是產生有利可圖且得以維持的收益流的客戶關系資本的描述。Applegate（2001）認為，商業模式是對復雜商業現實的簡化，通過這種簡化，商業模式可用來分析商業活動的結構、結構元素之間的關系以及商業活動響應現實世界的方式。Petrovic（2001）認為，商業模式是企業價值創造的邏輯，其目的在于為顧客創造價值，它存在于真實商業活動的背后，是企業戰略在抽象層面的一個概念化描述，在企業商業執行過程中起基礎性作用。Weill等（2001）認為，商業模式是對企業的顧客、合作伙伴與供應商等利益相關者關系與角色的描述，目的在于辨認主要產品、信息和資金的流向以及參與主體能獲得的主要利益。Magretta（2002）認為，商業模式從根本上來說就是關于企業如何運作的解釋。Morris等（2003）將商業模式的定義為一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優勢。Osterwalder等（2005）認為，商業模式是一種建立在許多構成要素及其關系之上、用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具。Doz&Kosonen（2010） 從兩種角度對商業模式進行定義，商業模式客觀上體現企業與客戶、供應商、互補者、合作者及其他股東之間結構性的且相互依存的業務關系，同時也反映了企業內部單元或部門之間的關系；主觀上體現企業如何理解所處環境并展示企業與環境之間的關系的機制。
（二）國內學者對商業模式概念的界定
王波和彭亞利（2002） 提出了對商業模式的兩種理解： 一是經營性商業模式，即企業的運營機制；二是戰略性商業模式，指一個企業在動態環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的。翁君奕（2004）將商業模式定義為核心界面要素形態的有意義組合，即客戶界面、內部構造和伙伴界面的各環節要素的可能組合，而每一種有意義的形態組合稱為商業模式原型。羅珉等（ 2005） 認為企業的商業模式是指一個企業建立以及運作的那些基礎假設條件和經營行為手段和措施。馬君（2007）認為，商業模式是一個組織在明確的外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。李振勇（2009）認為，商業模式是為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外要素整合起來，形成一個完整的、內部化的，或者利益相關的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續盈利目的的整體解決方案。魏煒和朱武祥（2010）認為，商業模式是本質上就是利益相關者的交易結構。
本文認為，商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯，它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等借以實現這一價值并產生可持續盈利收人的條件。
二、商業模式的要素
由于商業模式概念的多樣性及研究者對商業模式認識的側重點不同，商業模式構成要素的劃分也呈現出高度的差異性。
各個研究者由于采用不同的歸納方法，以及考察深度和廣度不同，商業模式構成要素的數量差別較大，但有些要素是被重復提到的，如價值主張、經濟模式、顧客界面/關系、伙伴網絡/角色、內部結構/關聯行為和目標市場等。本文從價值流向完整過程的角度出發，將商業模式劃分為四個板塊：價值主張、價值創造、價值傳遞和價值維護，每個版塊包括一些要素，如圖1所示。
圖1 商業模式的四大板塊
表1 商業模式構成板塊和要素
構成模塊 構成要素
價值 目標客戶定位
主張 客戶需求定位
價值 確定業務范圍
創造 設計盈利模式
價 品牌模式
值 渠道模式
傳 服務模式
遞 客戶關系管理
價值 整合產業鏈
維護 建立利潤壁壘
管理大師德魯克曾說“當今企業的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭?！?由產品、技術造就的企業優勢往往短暫，只有系統級的商業模式優勢才能給企業帶來較為持久的競爭優勢，這一點正如海爾總裁張瑞敏在接受《中歐商業評論》采訪時所說的那樣，“我覺得搞企業，打造一個最有競爭力的商業模式是第一位的。技術固然重要，但把技術作為唯一的競爭條件肯定不行。因為技術日新月異，你不可能永遠站在頂端……而且后起者和仿冒者很快就會超越你……但商業模式則不然，技術可以服務于商業模式，商業模式如果真正做好了，別人很難復制……因為它要求全員的、全面的、全過程的參與?！?/p>
商業模式對企業的發展如此重要，但是商業模式究竟包括那些要素，商業模式與傳統的戰略有何差異，商業模式與戰略關系如何，不同的人卻有不同的認知。
“選擇一個獨特的競爭地位迫使公司在做什么和不做什么之間做出決定，這是戰略的本質?！钡卖斂苏J為戰略的目的就是為了使企業保持競爭優勢。戰略是需要做出選擇的，選擇進入哪一個行業，提供什么樣的產品和服務，如何配置公司的資源等等。
戰略大師邁克爾·波特在《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》提出企業一般有三種戰略，即成本領先戰略、差異化戰略與集中化戰略。但在后期的戰略總結性論作《什么是戰略》中，波特指出，運營效益和戰略是企業取得卓越績效的兩個關鍵因素，人們往往未能分清兩者間的區別，從而導致競爭力和利潤不彰。真正的戰略，應該競爭性定位為核心，對企業運營活動進行取舍，建立獨特的戰略配稱。如果針對外部競爭對手，企業不能選擇一套不同的運營活動，或者不能以不同于競爭對手的方式實施運營活動，那么戰略不過是一個營銷口號，經不起競爭的考驗。與以前的三個一般性戰略相比，波特關于戰略的新闡述重新定義了戰略，并明確指出：界定獨特的市場定位、做出明確的取舍，以及加強各項活動的配稱屬于戰略的范疇。戰略工作還包括不斷尋找能鞏固和延伸企業定位的途徑。新戰略闡述破除了管理界多年來對戰略的誤區，對企業的實踐活動有著重要的指導意義，不過由于三個一般性戰略的傳播更為廣泛，新的觀點反倒不為人所知。
對于商業模式，哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森有一個經典定義：商業模式就是如何創造和傳遞客戶價值和公司價值的系統。它包括四個環節：客戶價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵流程。簡言之，商業模式包括以下幾點，1、你能給客戶帶來什么價值？2、給客戶帶來價值之后你怎么賺錢？3、你有什么資源和能力實現前兩點？4、你如何來實現前兩點？換成更為一般的說法，即商業模式包括三大方面：商業定位、盈利模式和業務系統，其中商業定位明確了企業為誰、提供什么樣的獨特價值，解決了who&what 的問題，運營系統則界定了企業如何提供這些獨特的價值，解決了how的問題，盈利模式界定了企業如何從這些經營活動中獲得收入，解決了企業經營中的利潤問題。
從上述關于戰略和商業模式的描述中可以看出，如果把戰略理解為選擇競爭性定位，并基于此定位進行活動取舍，進而形成一套能夠持續強化企業定位的運營系統，幫助企業形成系統上的競爭優勢，那么戰略與商業模式基本上沒有什么差異，只不過商業模式更加強化了盈利方面的考慮。不過在一般的理解上，戰略是指企業為了適應環境帶來的機遇和挑戰，實現長期目標的有意識的計劃，因此相對而言，商業模式與戰略有如下差異：
1、商業模式從客戶價值主張出發，圍繞客戶價值創造和傳遞來構建企業系統，強調客戶創造及其持續性，戰略從應對外部挑戰出發，關注企業的競爭優勢的構建；
2、商業模式在構建時考慮企業的收入結構、現金流與利潤，而戰略關注的是打敗競爭對手，考慮資源投入，對現金流與盈利考慮不多；
3、商業模式更具備系統性、結果性，更為穩定和持久，戰略則具有目的性、動態性、過程性，有些企業可能商業模式不變，但戰略常變。
不管采取哪種理論，企業只有構建了系統意義上的競爭優勢，才可能在競爭中勝出。相對于戰略而言，商業模式從客戶價值主張出發，更為根本，當然企業戰略的目的也為了在爭奪客戶的戰爭中勝出，從企業角度而言，清晰有力的客戶價值主張是企業的獨特定位和努力方向，從客戶角度而言，價值主張是客戶選擇本企業的產品和服務而不是競爭對手的主要決策依據，基于客戶價值訴求出發來構建企業的商業模式系統是競爭加劇時企業的必然選擇，正如張瑞敏所言“現代企業的競爭是商業模式的競爭，如果尋求不到一個合適的商業模式，一個企業也可以做大但是很難做強。”因此企業必須時刻關注自己的商業模式，并結合需求的變化進行優化、升級，以實現企業的長期持續發展。
互聯網的急速發展，為人們網絡購物生活帶來了的極大便利。OTO作為新興的商業模式，取得了不俗的成績。原材料，租金，勞動力成本的上漲對服裝企業帶來了全面的沖擊，傳統商業模式的服裝企業舉步維艱，多家國內的服裝生產商面臨著生存困境。與時俱進的調整商業模式，提高企業自身的競爭力是破解這一難題的辦法。
商業模式的定義
根據學者研究得出，商業模式的定義總體可以分為三類：一是經濟定義，將商業模式歸結為企業獲取利潤（租金）的商業邏輯。二是管理定義，從戰略和運營的角度進行界定。三是系統定義，將前兩者結合起來，認為商業模式是企業或組織擁有明確的戰略方向，內部擁有關鍵要素或結構模型進行支撐，擁有短期和長期的利潤評價機制。
商業模式創新的基本原則
1.客戶利益最大化原則
一個商業模式能否持續盈利，與該模式能否使客戶利益最大化有著必然的聯系。一個不能滿足客戶利益的商業模式，即使贏利也是短暫的，不具有可持續性的。反之，一個能使客戶利益最大化的商業模式，即使暫時不盈利，最終會收益的。因此，應該把客戶利益的實現與滿足，當做企業追求的價值觀。
2.持續收益原則
企業能否持續收益是判斷商業模式是否成功的外在標準。因此，在設計新型商業模式時，盈利成為首要原則。持續受益是指具有可持續發展性，即要有發展的后動力。
3.資源整合原則
資源整合是通過組織協調，將企業內部與外部擁有共同的使命卻相互獨立的經濟利益合作伙伴整合成為一個客戶服務的系統，取得最佳收益效果。
4.組織管理高效率原則
按照現代管理學理論來看，一個企業要想高效地運行，首先要解決的是企業的愿景，使命和核心價值觀，這是企業生存、成長的內動力，也是員工積極的理由。尤其是有一套科學的實用的經營和管理系統，解決系統協同，計劃，組織和約束問題。最后還要有科學的績效考核和獎勵方案，解決的是如何讓員工分享企業的成長成果問題。
商業模式創新的基本形式
商業模式創新的實施，其重點在于對實施過程的探討。一些學者在研究實施過程時借鑒了戰略規劃，組織變革和業務流程重組研究的部分思路和成果，形成了基于戰略規劃，持續改進和IT變革視角研究商業模式創新事實施問題的不同思路。
1.基于戰略規劃的商業模式創新
客戶主要考慮企業新的價值主張是否可以顯著的提高客戶的滿意程度或是創造新的細分市場，以及原有客戶能否迅速適應新的價值主張?，F有的基于戰略規劃的商業模式創新實施較為清晰，容易理解。對企業如何分析市場的機會，挖掘和執行新型商業模式等問題也進行了比較詳細的闡述。但是戰略規劃只是從宏觀上去剖析，并未闡明如何避免或減少企業再轉型過程中遭遇到的風險。
2.持續改進的商業模式創新實施研究。
為了降低風險，或者受到資源的限制，許多企業在商業模式創新過程中往往采取持續改進的方式。這種商業模式的實施風險較小，適用范圍也比較廣。這方面的研究明確了判斷不同層次商業模式的標準以及相互之間的區別，但沒有具體介紹從一個層次向另一個層次轉變的方式。
3.基于IT變革的商業模式創新實施研究。
隨著信息化的發展，IT系統已經成為眾多企業正常運營的重要組成部分。很多學者都談到了IT系統在商業模式創新中的作用， 并強調IT系統建設要與商業模式創新相匹配?；贗T變革的商業模式創新并不是一個完整的研究視角，但由于這種方式往往能夠得到IT企業產品的支持，反而具有較強的可行性。
商業模式創新的重要性
隨著市場環境發生變化，特別是互聯網時代的到來引起了市場環境劇變，企業應注重商業模式的創新。服裝企業尤其是傳統服裝企業應將商業模式創新放在首要位置，具體原因：
1. 服裝成本不斷攀升。以擁有門店運營的服裝企業為例，服裝成本主要包括產品成本、管理成本和銷售成本。其中產品成本包括服裝面輔料成本；管理成本包括勞動力成本，營業費用成本；銷售成本則包括物流成本、店鋪租金成本。隨著國內PMI，CPI指數不斷上升，服裝生產中的這些一般性成本也在不斷增長，導致最終的服裝價格不斷上升。
2. 消費者需求不斷的變化。消費者對潮流趨勢和品牌的需求在不斷變化，必然要求服裝在各方面具有強大的吸引力，以提高消費者的消費熱情。因此，在時尚、品質、外觀等一系列要素一定的情況下，價格成為服裝企業競爭的關鍵。
3. 企業競爭同質化。由于我國國內服裝行業缺乏核心技術的研發能力和創新競爭思維，服裝企業常出現對成功相互模仿的“趨同”現象，很多服裝企業提供類似的產品，爭奪消費者，營銷手段基本靠價格戰，導致競爭尤為激烈。
結語
關鍵字：生態休閑農業；商業模式；層次分析法；評價
1 問題提出
1.1背景意義
我國休閑農業興起于改革開放以后，起初是以觀光為主的參觀性農業旅游為主。20世紀90年代以后，發展觀光與休閑相結合的休閑農業旅游。近年來，隨著城市化進程加速，人們生活水平不斷提高，城市環境污染日益加劇，生活節奏愈發緊張，很多城市居民在節假日選擇去有優美的田園風光和自然景觀的農村或者郊區，進行觀光、休閑、采摘，體驗田園生活和休閑度假。由此，促進農民增收就業的、滿足居民休閑消費需求的、促進市民綠色消費的、生態農業與休閑農業相結合的新型產業――生態休閑農業應運而生。
目前，國內生態休閑農業發展的勢頭迅猛，生態休閑農業園區、企業層出不窮，都努力想在這個市場里面占得一席之地。但是縱觀整個生態休閑農業產業，缺乏合理的規劃、行業內低水平重復競爭、資源配置效率低下、發展成本高、很難形成規模經濟。這些種種問題制約了生態休閑農業實現質的突破，導致其難以實現可持續發展和盈利，究其根源是缺乏一個好的商業模式。
著名管理學大師彼得?德魯克說過：“當今企業之間的競爭，不是產品的競爭，而是商業模式之間的競爭?！庇纱丝梢?，如何在激烈的市場競爭環境中建立起自身的商業模式思路，構造出獨特的商業模式，形成核心競爭力，對于生態休閑農業企業來講至關重要。商業模式評價是當前商業模式研究領域的重點問題,也是學術界和企業界關注的焦點。所以，本文研究生態休閑農業商業模式的評價體系構建具有一定的意義。
1.2文獻綜述
1.2.1商業模式定義方面。目前國內外對商業模式的定義大致可以分為四類：盈利模式論、價值創造論、系統論、戰略論。不同的研究方向，在商業模式的定義、商業模式的本質內涵及商業模式定義的概念構成要素等方面表現出差異性，如表1所示。
1.2.2商業模式要素選擇。不同學者對商業模式構成要素的描述在深度、廣度、嚴格和詳細程度等方面差別很大。下面僅對一些影響較大，被大量其他文獻反復引用的商業模式構成要素、研究企業類型、數據來源進行對比闡述。如表2所示。
1.2.3商業模式評價。在商業模式評價方面，目前國內外的研究主要分為兩類：商業模式實施前的評價和商業模式實施后的評價。這兩種評價視角從評價目的和評價重點、評價要素選擇上都存在差異，如表3所示：
1.2.4生態休閑農業商業模式。在生態休閑農業商業模式相關研究方面，目前國內外主要研究旅游業的相關商業模式，比如旅游企業商業模式、旅游電子商務商業模式的評價體系、分類等，主要是從價值鏈、價值網的角度進行研究，有關生態休閑農業商業模式的直接性研究甚少。
從文獻梳理發現，雖然國內對生態休閑農業和商業模式評價在理論和實踐上已經有了一些有價值的探索，但是整體上，國內對商業模式的研究仍然處于探索性階段，還不太成熟，不成體系、不夠深入。在生態休閑農業商業模式研究更是處于起步階段，尚未形成一套體現生態休閑農業特色、行業公認的商業模式評價體系。為了從根本上厘清和解決相關的問題，本文旨在利用價值鏈理論、概念研究法、層次分析法、模糊評價法等，在充分吸收國內外相關評價理論和實踐成果的基礎上，結合生態休閑農業的特點，從價值的角度出發，提出生態休閑農業商業模式評價體系結構框架，以期為生態休閑農業企業評價商業模式的可行性和贏利水平提供借鑒，基于存在的問題進一步優化設計自身的商業模式，幫助企業降低成本、減少風險、提高效率、增加機會，實現可持續盈利。
2 生態休閑農業商業模式評價的對象和內容
2.1評價主體
評價主體是指評價的實施者,如對評價對象發表評價意見的個人、團體、社會及媒體等。在生態休閑農業中,評價主體是多元的,包括投資運營主體（大戶、企業、合作社、農場）、政府管理主體、產業鏈合作主體、科研主體等。在生態休閑農業中起主導作用的應該是投資運營主體的評價，本文主要是選擇生態休閑農業企業為評價主體去進行商業模式評價。
2.1.1生態休閑農業的內涵。生態休閑農業融合了生態農業、現代農業和休閑農業的特性，是以生態農業為基礎、現代農業為支撐、休閑農業為拓展的綜合性農業，是集“環境保護、農業生產、優特產品、現代服務、時尚消費”于一體的多功能復合體。 在生態休閑農業中，“休閑”是一種生活方式，“生態”是一種關系方式，“農業”是一種生產方式。生態休閑農業將生活、生態、生產緊密地融合在一起，是人與自然、環境與經濟、人與社會和諧共生的一種新型業態。
2.1.2生態休閑農業企業的分類。本文所研究的企業是生態休閑農業領域的企業。首先農業企業，其次是用生態方式從事農業生產的農業企業，最后是能夠滿足休閑功能的企業。這種類型的企業屬性包括農業、生態、休閑三種，具有生態功能、生活功能和生產功能。所以生態休閑農業企業可以分成生活主導的企業、生態主導的企業，生產主導的企業。在研究時主要是以這三種類型企業為評價主體進行構建評價體系的。
2.2 評價客體
評價的客體是指被評價的對象。本文的評價客體主要是生態休閑農業企業的商業模式。
2.2.1商業模式的內涵?；谖墨I的梳理分析，總結得出商業模式的定義：商業模式是以盈利為核心，資源能力、客戶價值、風險管理、成本管理等為基礎，產品功效、組織機制、營銷策略、渠道管理為橋梁，實現利益相關者共贏和企業價值最大化為目標的戰略體系。
2.2.2生態休閑農業企業商業模式的內涵。基于商業模式的定義，得出生態休閑農業商業模式是一種在特定情境功能下，以實現客戶價值為前提，通過體驗休閑、采摘、觀光等價值活動使得企業在運營的過程中降低風險，減少成本，提高效率，增加機會，以最終實現企業及其相關利益者的可持續發展和盈利為目標，它是由客戶價值、內部價值、合作價值、經濟價值四大要素構成的整合框架。
3 生態休閑農業商業模式評價指標構建
3.1構建原則
3.1.1可行性原則。評價的體系選取的指標數據要有可度量性，能夠符合生態休閑農業自身的發展特點，并且方便資料的收集整理，便于計算，具有可操作性。
3.1.2科學性原則。評價活動是否科學，在一定程度上是依賴于評價的指標和標準是否科學。因此，在設計評價指標系統時，要充分地考慮指標結果整體的科學合理性。
3.1.3全面性原則。指標體系的設計盡可能從多個層面和多個視角反映影響生態休閑農業商業模式盈利、價值最大化、可持續發展的因素。
3.2 構建思路
首先，在相關文獻和實地調查的基礎上，基于生態休閑農業的獨特性，對生態休閑農業商業模式的影響因素和價值結構進行系統分析，抽取其中主要部分，建立比較全面和客觀的評價指標；其次，從客戶價值、內部價值、合作價值、經濟價值四個方面確定指標，并建立遞階層次結構；最后，通過專家討論、問卷調查等方法征求各方面的意見，確定各個評價因素的相對權重。
3.3 指標確定
基于對國內外學者相關研究的梳理，本文結合生態休閑農業商業模式的特點，從價值的角度將商業模式的構成要素劃分為客戶價值、經濟價值、內部價值、合作價值四個維度，由此提出生態休閑農業商業模式的評價體系。
3.3.1客戶價值指標。（1）客戶價值。從客戶的層面來講，是指企業為客戶提供的價值，即客戶通過體驗、采摘、觀光等活動來感知企業提品和服務的價值?？蛻魞r值由客戶在這個過程中所獲得收益與付出的成本組成。
（2）客戶付出成本指標：客戶選擇去一個地方體驗生態休閑農業，所付出的成本包括時間成本、貨幣成本、學習成本、風險成本4個部分。
（3）客戶獲得收益指標：客戶獲得的收益包括物態因素的收益、服務因素的收益及與產品使用相關的技術支持等質量因素的收益。結合生態休閑農業的特點，收益的評價指標分為休閑環境、主題鮮明、服務質量、產品個性化3個部分 。
3.3.2內部價值指標。Morris等認為商業模式評估的關鍵是評估商業模式的內部匹配性和外部匹配性。內部價值是企業作為核心競爭力在生態休閑農業企業商業模式中的深層次的表現。二級指標包括管理機制、企業文化、企業資源。
（1）管理機制：企業的管理機制是企業運作的核心力量，以使得企業經營活動更具合理化，幫助企業提高效率，降低風險，增加企業發展的機會，維護企業的良性發展。管理體制指標包括：經營結構匹配性、風險控制、后續發展能力、管理成本、整體協調性。
（2）企業文化：企業文化是被組織成員認為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認知。企業文化集中體現了一個企業經營管理的核心主張，以及由此產生的組織行為。在生態休閑農業企業商業模式的評價中，企業文化主要是評價員工的認同性。
（3）企業資源：企業資源是指企業所擁有或控制的要素的總和。雄厚的企業資源為企業的發展提供了基礎，企業資源分為人力資源、技術資源、財務資源、基礎設施。
3.3.3 合作價值指標。對于企業來講，維護價值鏈網的高效運轉,必須要與伙伴共同創造和共同分享價值,實現“共贏”。合作價值是企業的外部資源，一方面是與其合作伙伴的關系，另一方面是與其競爭對手的關系。網絡價值分為合作伙伴、隔絕機制和渠道管理3個評價指標。
（1）合作伙伴：很多生態休閑農業企業合作現已不局限與本產業鏈中企業聯系，也與之外的其他企業聯系。合作伙伴的數量越多，合作伙伴實力越強，則該企業本身在產業鏈中的價值實現能力就越強。因此，生態休閑農業商業模式伙伴價值分為合作伙伴數量和實力。
（2）渠道管理：渠道管理的目的是在合適的時間和地點將生態休閑農業企業的農產品或服務提供給合適的人群。生態休閑農業的渠道除了傳統意義上的中間商渠道之外，還有就是企業的自有渠道。所以渠道管理的評價指標有：中間商渠道、自有渠道。
（3）隔絕機制：隔絕機制是指為企業價值免受侵蝕和傷害而做出的機制安排,要解決的根本問題是:如何隔絕破壞者和模仿者,使生態休閑農業價值創造活動不被外來因素所破壞。主要分為行業帶動能力、融資能力兩個部分。
3.3.4 經濟價值指標。商業模式將生產力要素通過一定的規則整合在一起，產生經濟效益稱為商業模式的經濟價值。生態休閑農業商業模式的經濟價值主要是通過盈利性來表示。成功的商業模式，必然有助于增強企業獲取長期利潤回報。筆者在經濟價值評價指標的設定主要是參考借鑒了Afush教授的指標：盈利性指標和盈利預測性指標。
（1）盈利性指標：盈利性指標是衡量企業把給消費者提供的價值轉化貨幣從而創造現金流的能力。筆者選擇主營業務利潤率，主營業務是企業的核心競爭力所在，這個指標越高，說明企業能創造的凈利潤能力越高。主營業務利潤率=凈利潤/主營業務收入凈額。
（2）盈利預測性指標：優秀的商業模式不但要幫助企業在現階段盈利，也有助于企業在未來獲得長期利潤回報率。因此，盈利預測性指標包括利潤率、市場份額、收入增長率。
3.4指標權重
生態休閑農業商業模式指標的建立需要一定的理論支撐，需要對每一個評價指標進行權重賦值。因為生態休閑農業商業模式是一個相對比較新鮮的概念，國內外對其的研究還處于初級階段，各方面的理論還不成熟、不夠系統，對生態休閑農業商業模式的影響因素并沒有完全地界定清楚。而且建立的指標中含有一定主觀評價指標，這也造成了對生態休閑農業商業模式無法做到精確來計算。所以本文采用相對主觀的AHP層次分析法對確定生態休閑農業商業模式各項指標的權重。
第一步：建立各指標相對重要性判斷指標。從準則層開始，對同一層次的各因素兩兩以1-9比較尺度進行相對重要性比較，構造判斷矩陣并給予賦值。如表5所示。
第二步：計算權向量。求出比較判斷矩陣 A 最大特征值的特征向量W，經歸一化后即為各準則對目標或各方案對某準則的排序權重向量。將比較判斷矩陣列向量歸一化：
（i）將比較判斷矩陣的列向量歸一化：
=（ij）=ij/ij；
（ii）將按行和得：
=(1j,2j,3j???nj；
（iii）將歸一化后，得排序向量：
W=(ω1,ω2,ω3???ωn)T；
（iv）最大的特征值
λ=
第三步：一致性檢驗。若檢驗通過，特征向量進過歸一化處理后得到權向量；若一致性檢驗不通過，需重新進行個因素的指標評價賦值，構造對比較陣。檢驗公式：
CR = CI /RI
式中CR為判斷矩陣的隨機一致性比率；CI為判斷矩陣的一般一致性指標。
CI=(λmax-n)/(n-1)
RI為判斷矩陣的平均隨機一致性指標，1-9階的判斷矩陣的RI值參見表3。
當判斷矩陣A的CR
4 結論與展望
本文結合生態休閑農業的特點，從客戶價值、內部價值、合作價值、經濟價值四個層面出發，以生態休閑農業企業為微觀價值載體，客戶和產業鏈其他合作伙伴為宏觀價值載體，構建生態休閑農業構建商業模式評價體系。同時，利用層次分析法對每項指標設置權重，并對其進行一致性檢驗。但是商業模式是一個多主體參加的復雜動態系統，加之本文研究的對象是一個新鮮的事物，相關研究借鑒的資料比較少，所以本文的研究還更多側重的是靜態分析和評價。在未來的研究中，筆者將基于生態休閑農業的分類，將層次分析法和模糊綜合評價法相結合為各項指標賦予確定的分值，將定性評價與定量計算有機結合起來，得出總體上的量化評價，這就大大加強了評價過程中的科學性和有效性，最終給出了一個比較可靠的全面綜合評價結果。（收稿：2013-11-21）
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關鍵詞：商業模式;財務戰略;盈利模式;競爭優勢
引言
“商業模式”（Business model）的概念早在20世紀50年代就有人提出，但它的興起則是因為20世紀90年代以后互聯網經濟的迅猛發展，使其得到管理學界和企業界的普遍關注（Teece，2010）。此后，有關商業模式的研究成果以驚人的速度增加，商業模式研究呈現出“井噴”之勢（Zott & Amit，2012）。當前的商業模式研究涉及財務管理、戰略管理、管理會計、市場營銷等不同的經濟管理領域，不同研究背景的學者將商業模式與其研究對象相結合，從不同層面分析商業模式與其所研究對象的多樣關系，導致商業模式自產生開始就伴隨著多樣化的研究特點。所以對于商業模式的定義至今沒有統一定論，這也將限制商業模式的深入研究。
因此，本文將簡單歸納分析商業模式的學科屬性及定位;其次，將根據不同的學科屬性，論述商業模式當前的發展情況。筆者發現，商業模式與戰略財務具有重要的關聯性，如2014年（第三屆）中國財務管理全球論壇的主題就是“互聯網時代的商業模式創新與公司財務重構”。同年，企業財務轉型高峰論壇上提出商業模式驅動企業財務戰略管理變革。2014年CIMA全球管理會計報告中，CIMA中國代表湯谷良研究揭示了未來管理會計研究的三大方向。即：商業經營、資本經營和貨幣經營，其中商業經營的核心內容是商業模式的發展變化。商業模式是財務、戰略、管理等學科研究發展的突破口。然而，當前基于商業模式的研究中，較少有將商業模式與財務戰略相結合的研究。要推進商業模式的全面發展，必須將其與財務戰略相結合。
一、商業模式學科屬性與研究方向
商業模式是與經濟、財務、戰略管理、創新管理普遍相關的綜合學科，這決定了其研究方向較為分散。
（一）商業模式的學科屬性
商業模式是經濟、財務、戰略管理、創新管理等經濟管理學科的交叉學科。王雪冬、董大海（2012）還認為商業模式與運營管理、營銷管理有關。單獨將其歸為某類學科都不能體現商業模式的綜合性。商業模式正在被用于解釋不同經濟、管理領域的諸多問題，其綜合性學科屬性及定位也已得到學術界眾多學者認可。
（二）基于學科屬性的商業模式研究現狀
當前關于商業模式的文獻較多，通過分析學者們的相關研究，可以按照商業模式不同的學科屬性將現有研究進行分類。本文根據學科屬性將商業模式研究主要分為商業模式內涵研究、商業模式創新研究和結合學科的特定研究。
1.商業模式內涵研究
Drucker最早稱商業模式為經營理論;加拿大管理學家Mintzberg稱企業組織的商業模式是獲取財務績效的戰略思想。當前對于商業模式內涵研究較多，國外研究主要學者為Zott & Amit和Teece。Zott & Amit（2007，2008，2010）認為，商業模式是一個相互連接和相互依賴的活動系統，用來決定企業與顧客、合作伙伴和風險投資者“做生意的方式”。Teece（2010）認為，商業模式本質是企業向顧客傳遞價值、引誘顧客支付價值和轉換支付為利潤的商業方式。國內主要研究學者為翁君奕、原磊等。翁君奕（2004）認為，商業模式是由價值主張、價值支撐、價值保持構成的價值分析體系。原磊（2007）在研究國外商業模式構成要素的基礎上，提出了基于價值鏈特別是顧客價值的商業模式創新選擇的“3―4―8”體系。
從財務角度來看，商業模式致力于解決企業創造利潤并持續獲得現金流的問題。商業模式對財務績效的作用通過顧客價值體現，在有關商業模式的大量研究文獻中，形成共識的是商業模式構建至少包括三方面的內容：客戶價值主張、價值創造和價值取得。這是商業模式形成的必要條件和核心要件，其中隱含的財務要素顯露無疑。然而，當前學者們對商業模式的財務要素研究還并不廣泛。
2.商業模式創新研究
商業模式創新（Business Model Innovation）是指設計一個新商業模式的活動，如創造、實現和驗證活動（Massa & Tucci，2013）。許多企業現有商業模式是無效的，必須進行商業模式創新（Hayashi，2009）。
對商業模式創新的研究主要集中于商業模式創新的障礙、路徑等。由于組織慣性和原有傳統機制壓力，商業模式創新取得成功是非常困難的（Sosna et al.，2010）。Sosna et al.（2010）認為，成熟企業不得不解決組織慣性和其他源于之前商業模式的鎖定效應。Bouchikhi & Kimberly（2003）認為，企業身份陷阱（Identity Trap）限制戰略選擇;克服障礙對策包括致力于實驗和學習（Morris et al.，2005;McGrath，2010;Chesbrough，2010;Teece，2010;Sosna et al.，2010）、采用加速商業模式更新的領導行動議程（Doz & Kosonen，2010）、建立伙伴關系（Chesbrough，2006）、找到各種可用的“隔離機制”防止競爭對手模仿（Teece，2010）、強化企業良性循環、弱化對手循環和將競爭者變為互補者（Casadesus-Masanell & Ricart，2011）。國內學者王鑫鑫和王宗軍（2009）發現，行業特征、企業規模、市場地位、治理結構、企業高管、組織結構、文化、與合作伙伴關系等因素影響企業商業模式創新。商業模式創新與財務方面也有一定研究，目前國外學者Amit和Zott（2001），Malone et al.（2006），Henriksen（2012）和國內學者程愚（2005），王翔、李東、張曉玲（2010）等對商業模式創新與財務績效、財務戰略關系的研究展開了嘗試，他們大都是采用了對商業模式先分類，再展開實證研究的方法。Henriksen（2012）還認為商業模式創新對企業財務績效所產生的影響體現著明顯的動態性。然而，當前商業模式對企業財務的相關研究開展的還比較少（Coen，Hidde，2011）。
3.結合學科的特定研究
當前，以商業模式為主題的文章呈現爆發式增長趨勢，但總體研究仍處于“新理論”的階段，結合學科的特定研究總體呈現了三種基本研究脈絡，包括商業模式概念和具體要素研究、商業模式在戰略領域的研究以及商業模式在創新管理領域的研究。
在以往的研究中，學者們重視對商業模式要素、商業模式與戰略管理間關系和商業模式與創新管理間關系的研究，卻鮮有學者研究商業模式與財務管理、財務戰略之間的關系。王雪冬、董大海（2012）將商業模式歸納為財務管理、運營管理、營銷管理、戰略管理、創新管理等管理學不同學科所形成的一個新的交叉科系，并相應指出商業模式未來研究方向包括商業模式性質研究、創新研究、商業模式與營銷學結合研究、商業模式與戰略結合研究、商業模式創新與技術創新結合研究、商業模式評價研究，卻未提及商業模式與財務之間的研究。
然而，商業模式對企業財務，特別是財務戰略具有重要的作用。Christensen（2010）中指出，蘋果公司近年來取得的巨大成功并非僅僅依賴于大家普遍認為的新技術，而是把新技術與卓越的商業模式相結合。湯谷良、戴天婧、張茹（2012）進一步架構了“企業價值財務戰略（現金流結構主導）盈利模式（輕資產模式）商業活動與資本行為財務業績”的財務戰略驅動盈利模式（商業模式主要方面）的理論框架。商業模式關系著企業戰略層的決策問題，保證企業戰略順利實施需要進行財務戰略管理。研究商業模式與財務戰略間關系，將戰略成本管理、戰略管理會計納入企業財務戰略管理極其有利（王滿，2008）。
二、商業模式與財務戰略研究方向
（一）商業模式與財務戰略的基礎研究
商業模式作為一個交叉學科，包含的財務內容非常豐富。本文闡述了商業模式包含財務內容的幾個方面，但在未來研究過程中，商業模式與傳統財務，特別是戰略層上財務戰略的本質區別和內在聯系還應該進一步探索。同時，當前眾多學者研究表明，商業模式創新能夠為企業帶來競爭優勢，進而提升企業財務績效。因此，未來研究過程中，還應當注意研究如何設置財務戰略與商業模式的模仿壁壘，避免競爭對手快速模仿使得企業喪失優勢。
（二）商業模式與企業財務戰略關系研究
企業的財務戰略按照企業戰略管理的實踐環節，劃分為財務戰略的決策與選擇、財務戰略的執行與控制、財務戰略的業績計量（王滿，2008）。
財務戰略的決策與選擇是研究企業財務戰略內容的關鍵。企業財務戰略進行決策與選擇時，應當考慮與之匹配的商業模式。首先，應當綜合考慮是通過財務戰略驅動商業模式選擇，還是根據商業模式選擇與之適應的財務戰略。如果企業已確立商業模式，應當考慮財務戰略的綜合類型，進一步選擇財務戰略的職能類型。其次，企業還需要根據商業模式執行財務戰略并進行控制，并根據商業模式的不同形式，選擇適應財務戰略的控制原則和方式。最后，應制定與商業模式相關聯的業績計量方式。
（三）商業模式基礎下的財務戰略交叉內容研究
1.投資戰略選擇研究
企業商業模式轉變時，企業財務戰略相應轉變，財務戰略的轉變會反向帶動商業模式的發展。此時，企業應當考慮創新商業模式的資金來源與途徑。對于不同企業，如制造企業，應當分別考慮產品盈利能力基礎上的投資戰略、產業鏈整合基礎上的投資戰略以及產業擴張基礎上的投資戰略。不同企業應當根據產品及產業特點分析其商業模式基礎下的投資戰略選擇。
2.融資戰略選擇研究
選擇不同的融資方式對企業至關重要，特別是在轉型時期或高速發展時期產品尚不能及時轉化為充足現金流收益的情況下。此時，企業應當分別研究盈利能力基礎下的股權融資、盈利能力基礎下的債務融資，進行融資渠道優化與創新。
3.分配戰略選擇研究
影響股利分配主要有公司、社會、行業等原因，這些原因是企業選擇商業模式的基礎。根據企業的商業模式選擇適當的分配戰略，不僅可以保證企業的現金流，也能夠向市場傳遞積極信息。如對一個業務擴展企業的公司，可以考慮低現金股利加額外股利的股利分配戰略，這種分配策略具有固定股利支付率和穩定持續增加股利等特點，這也是商業模式在內部的自生復制性導向低現金股利加額外股利的分配戰略。
三、結論
從以上分析可見，商業模式是經濟、財務、戰略管理、創新管理等經濟管理學科的交叉科系，當前國內外針對商業模式與經濟、戰略管理、創新管理等方面的研究較多，卻忽視了商業模式與財務，特別是與財務戰略之間的研究。商業模式與財務之間的研究需要大量數據或需要進行詳細的案例研究，研究難度較大。商業模式是一個全面的綜合科系，當前學者們較少研究其與財務之間的關系有其客觀性，但只有進行全面研究，才能深入推進商業模式理論和財務理論的發展。
商業模式與財務特別是財務戰略之間的關系是商業模式研究的薄弱環節，因而，未來必須加深商業模式與財務戰略的研究。
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（Business college，Xi'an foreign language University，Xi'an 710128，China）
區塊鏈技術商業化，是最新也是最關鍵的問題：區塊鏈是否有清晰的盈利模式？
在IBM大中華區副總裁王允臻看來，區塊鏈為行業和公司提供附加值，是一種非常健康和友善的盈利模式。“我不知道具體商業模式會落地到什么程度，但有一點可以相信，最后的商業模式，一定在它為客戶和產業所創造的附加值里面?！?/p>
有意思的是，IBM也在實踐區塊鏈技術商業化。用王允臻的話說，就是“把自己當白鼠”。他介紹說，在容易產生紛爭的供應商和客戶管理環節，做了一個與原系統平行的影子區塊鏈系統。
“產生爭議的時候，我們從影子系統里很容易找到哪個環節出了什么錯，供應商和客戶可以共同參照區塊鏈里存的歷史事實，爭議很快得到解決。結果我們發現，一下子把平均的爭議時間從40多天降低到10天，節省下不少資本滯留帶來的成本?！蓖踉收檎f。
通過提供更多的附加值，或是降低成本，區塊鏈技術的盈利圖景看起來并不如想象中模糊，但若要創造大規模的盈利，仍需時間。
布比（北京）網絡技術有限公司創始人兼CEO蔣海觀察到，區塊鏈是否支持構建具體業務，能否在規模擴張后保證運行效果，對于可持續的盈利很關鍵：“特別是在規模變大后，區塊鏈本身的交易速度能否跟得上，容量和機制是否夠用，還有待檢驗?！?/p>
北京樂酷達網絡科技有限公司創始人兼CEO徐明星告訴《t望東方周刊》，其子公司OK Link的區塊鏈業務每日交易額達幾百萬美元，在他看來，這還不足以驗證可持續的盈利模式。“我們現在還不收取手續費，甚至在貼錢吸引更多人用。我覺得規模到了上億美元，才有可能真正從中發掘價值?！毙烀餍钦f。
徐明星觀察到，從2005年起，互聯網出現了中心化特征，取得長足發展；到2015年，又開始出現云化傾向，出現新的模式?！岸蓞^塊鏈引起的潮流，估計到2025年才會真正出現?！彼A測說。
在目前情況下，王允臻并不熱衷脫離應用場景和區塊鏈技術的產業背景談商業模式。
一、優化資源整合，構建協調發展模式
商業模式的構建應基于自身實際情況，結合市場及社會經濟發展形勢，協調企業戰略布局，使企業資源與整體戰略優化整合，尋求商業價值與社會價值的契合點，進而構建起既符合保險金融市場態勢，又順應社會經濟趨勢的高效協同發展模式。
（1）立足于集團化趨勢，注重資源優化整合。現如今，保險金融市場以集團化為主要發展趨勢，在這一背景下，保險金融企業需應勢而為，加強企業總部建設管理，以集中股權為依托，加強干部管理，強化戰略布局，優化資源整合。第一，加強總部建設管理。集團總部作為保險金融企業的管控中心，保障著子公司的正常運轉。鑒于此情況，保險金融企業應結合自身實際，進行集體建設，集團內部采取精細化管理，優化資源整合，創建專業、高端的保險金融企業總部。第二，強化集中股權，調整治理結構。保險金融企業要想達成高效優質的資源整合，首先 ，應對各分公司的股權進行強化控制，結合市場趨勢，創建股份制公司，使公司實現高比例控股。與此同時，對于治理結構中出現的問題，應予以深入細致的分析，強化垂直領導及干部管理，利用市場配置結合組織選拔，選舉董事會，將企業治理變為法人治理，將黨委成員設置于核心崗位之中。
（2）適應經濟社會趨勢，達成價值創新。城鄉一體化是當前社會的主流發展趨勢，農村經濟也在快速發展之中。保險金融企業應抓準時機，充分開發農村需求，結合國家強農政策，針對保險金融開發涉農產品的創新，強化農網建設，開發農村市場，探索新型工作模式，促進保險金融業務的持續增長，以此創建業務拓展模式，
二、加強對信息技術的推廣與運用，構建運營管理模式
隨著信息技術的廣泛普及與快速發展，保險金融企業也形成了以信息化技術為載體的發展模式。保險金融企業發揮信息化特征及其優勢，增強對企業信息系統的優化與完善，結合信息技術優勢有效達成資源共享，促進保險金融企業產品業務水平的提升，為企業的正常運轉提供技術保障。與此同時，保險金融企業應加強對信息技術的統一管理，強化對信息中心的優化建設，對云計算平臺及資源數據庫開設統一的網絡化管理，促進企業內外部資源的有效整合，減少運營成本，逐步增強管理效果。另外，結合信息化技術改變傳統的營銷模式，形成信息化營銷服務體系。利用互聯網、物聯網、云計算等技術，對營銷流程進行整體優化。憑借信息移動平臺服務，電話或網絡營銷等建立多種營銷模式，創建個性化售后，促進保險金融企業形象的不斷提升，打造品牌效應，憑借信息化技術帶動企業營銷水平的提升；另外一方面，保險金融企業需在自身業務和發展的基礎上，利用信息化優勢，創建業務數據的管理和共享中心。例如，財務數據的管理及共享，使保險金融企業在運營中的費用得以集中管理，各項業務得以有效管控，并創建起核心業務系統，運用市場費率，優化定價及賠付率的自動化管理應用平臺，對于不同的客戶制定出相應的理賠措施，在保險金融企業創建綜合化、定量化的信息化管理體系。
三、加強風險管理，構建完善的風險管控模式
商業模式以風險管理為發展的重要基礎，金融危機的影響，使保險金融產業邁向了去風險化趨勢之中，這就要求保險金融企業需將防范化解風險化作企業安身立命之根本，優質的風險管控文化為發展基石，多層次的資本補充為發展重點，立體化的風險管控為依托，逐步促進抗風險能力的提升，推動改革的順利發展。
（1）建立優質的風險管控文化。針對缺乏優質、完善的風險管控文化而造成的巨大損失，保險金融企業應就風險管理進行廣泛深入的宣傳教育，從高層領導做起，突破風險管控限制，將項目管理理念融入企業風險管控之中，運行項目化的風險管控機制。并且發展“全面內控、積極合規”的風險管控文化意識，形成“風險管控創造價值”的文化理念，加強風險管控的責任化機制，增強業績考核中風險管控指標的權重，建立案件責任追究機制，實現強力的自我完善、自律約束效能，強化懲戒監督體制。
（2）建立多層次的資本補充機制。眾所周知，資本不足是保險金融企業中最大的危機風險。因此，保險金融業建立完善、系統、多層次的資本補充機制，幫助企業增加資本注入及多渠道補充，增強企業償付能力，保證企業穩定持續運行。另外，保險金融業應積極開拓市場融資渠道，增強資本補充的市場化和長期性，提升企業發展的抗風險能力。在風險防控的基礎上，完善資本補充機制，加強企業員工防控意識培養，逐步建立起完善、高效、全面的風險防控模式。
四、強化資本內生化，構建持續盈利模式
保險金融企業以持續盈利為最終目的，在發展中不斷促進企業整體效益和競爭力的不斷提升。鑒于此，保險金融業應積極強化資本內生化，增強承保能力，兼顧投資，不斷提高承保盈利，增強企業利益最大化。
（1）構建多元化的主業與均衡發展的格局。面對保險金融市場的持續波動與不定性的變化，構建多元化且均衡的發展格局，是現今最有力的應對方式和手段，是穩定盈利增長的保障。例如，2011年，中國人保將財產險和人身險作為企業發展的重頭戲，實現了雙超2600億元，超出行業基準的6.8%，促進了企業凈利潤的快速增長。由此可見，多元、均衡的發展格局對增強保險金融企業創收盈利的重要作用。
（2）承保與投資兼顧運行。在保險金融業中，往往認為“承保易虧損，投資易盈利”的觀點，再加上保單成本較高，促使保險金融業較為注重投資盈利，忽視了承保盈利，過分依賴投資，導致投資模式陷入不利局勢之中。鑒于此，保險金融業應確定發展思路，保持清晰認識，將投資與承包置于雙向兼顧的位置，促進二者同步協調運行，強化承保執行，加強對承保程序的精細化管理，加強資產管理，促進投資效益的不斷提升，通過承包與投資，完成雙渠道模式下的企業效益的不斷提升。
關鍵詞：孵化器；商業模式；天使投資
一般認為孵化器是作為政府職能延伸的公共事業機構，主要為創新企業提供資金、房屋租賃、財務咨詢等公益性平臺，但是從1959年開始孵化器逐漸開始商業化，出現了多種形式的孵化模式，近年來，技術創新的不斷深入、消費需求的多樣化更加推動了孵化領域的創新。1987年6月7日武漢東湖高新技術創業服務中心的建立標志著我國孵化器行業正式進入中國，并在這30年的發展歷程中，孵化器經營者不斷探索創新，通過創新服務滿足被孵化企業的服務需求。目前科技企業孵化器已經成為推動社會經濟發展、高新技術創新產業的重要工具，不僅推動了技術創新，而且培養了眾多創新企業，在數量、質量、服務、創新等方面都有所突破。
孵化器經過商業性的演變不僅是政府職能所需，更促進了眾多科技孵化的發展，伴隨多層次資本市場與私募股權投資市場的規模化與多樣化，中心企業急需孵化器提供技術平臺、資本市場平臺、技術貿易平臺等，促進了資本市場的多元化、創新化。
一、文獻綜述
1.商業模式
商業無非就是最簡單的買賣，隨著互聯網以及電子商務的發展，商業模式出現多樣化。Hamel（2000）提出商業模式可分為核心戰略、戰略性資源、顧客界面、價值網絡四個要素，也就是一般所說的四分法，該模式在之后的商業化發展中得到了廣泛認可。之后Magretta（2002）提出來商業模式必須能夠回答德魯克曾經的古老問題，即客戶是誰、客戶的關注點、企業利潤三者之間的邏輯關系。目前理論中商業模式一般有四種，第一是三分法，即價值鏈、創新能力、收入模型；第二種是四分法即Hamel觀點；第三種是五分法，包括本地能力、價值主張、價值網絡、關鍵活動、盈利模式；第四種為九分法，包括價值主張、目標客戶、分銷渠道、客戶關系等。對于商業模式并沒有一個明確的界定，但各個國家對其各有見解，Lewis、Seddon（2004）提出商業模式與戰略是不同的，戰略代表了競爭，通過與對手優劣勢對比，獲取優勢競爭，從而獲得更高收益；而商業模式是一個系統化的機構，將各個部分有機結合，重視企業內部的匹配，強度企業自身的發展。
2.孵化器商業模式
全球各個國家都有自身成熟的孵化器模式，作為一種現代服務工具，對提高企業創新、產能效率、可持續發展等都起到了重要作用。美國孵化器協會會長認為“孵化器是通過其自身或其網絡關系給創業者或創業企業提供資源支持或服務來加速創業企業的成長”，歐盟認為“企業孵化器是一些新生企業在一個有限空間的聚集地，通過向新生企業提供一個帶有共享設施如電話、計算機等以及管理支持的模式化建筑，提高企業的成長機會和成活率”。我國孵化器行業主管部門國家科技部火炬中心認為“科技企業孵化器在中國也稱為高新技術創業服務中心，是以促進科技成果轉化、培養高新技術企業和企業家為宗旨的科技創業服務機構，是國家創新體系的重要組成部分?！?/p>
Rice（2002）曾經利用價值生產理論解釋孵化器對選擇入孵企業的作用，及孵化器怎樣做到企業之間的合理分配、如果提供資源、如何高效利用平臺等；Anna、Bergek（2008）對瑞士16個孵化器進行了運營研究，以服務模式為主題提出來孵化器持續經營的途徑；國內學者也對孵化器有所研究，趙黎明等根據孵化特點以及收入來源，提出了五種盈利模式；梁云志根據客戶定位、價值導向、價值鏈、動態能力等提出了可持續發展的趨勢。
孵化器無論是政府工具還是企業服務工具，都在強調資本市場運作高效化、創新化，在國內外學者的研究過程中都提出了盈利模式與可持續發展的問題，因此，現階段孵化器商業模式的創新要圍繞盈利能力與可持續發展為中心，將目前上升到整個商業模式中，根據被孵化企業自身特點建立模式結構，解決目前孵化產業存在的問題，本文站在專業孵化器與創業投資之間的關系為視角分析孵化器的商業模式創新。
二、案例分析
為了更好的研究專業孵化器參與創業投資的模式，本文將選取李開復成立“創新工場”為案例進行分析，結合了創業投資的特征、規模范圍、創業條件等綜合因素，以“創新工場”為案例進行分析。
1.李開復的“創新工場”
“創新工場”是李開復博士在2009年9月在中關村創辦的，是一個創業平臺，為新進企業提供一系列的資金、技術支持，幫助企業開發具有挑戰性的產品培養高科技人才，在長遠角度上維持競爭優勢。創新工場讓很多人實現了科技夢，擁有一個高能量團隊，無論是產品開發、后期研發、市場拓展等都得到了“創新工場”的支持。
這樣的創新模式在美國是最早出現的，由于美國擁有相對較發達的技術支持、充分的資金提供還有高質量人才，使得美國擁有了不同機會的市場。而我國政府也為金融市場提供了更多機會，但是依然存在著威脅，管理制度的不完善、金融市場缺乏監管、人才培養方向等都是對我國提出的嚴峻考驗，創新工場正是致力于在這一復雜的環境中為企業建造一片創業的綠洲，基于這一系列的特點，創新工場所投資的企業往往集中在高新技術產業、信息產業中，創新工場只需要具有獨特創新想法的創業者，他們所做的就是幫助你實現夢想，公司自成立到發展，創新工場都會提供一系列的幫助去扶植幫助擁有想法的人實現，這就是夢的開始，從整個團隊的專業素養到個人能力都是一個精英團隊所具有的特征，這個平臺自成立已經為很多人提供了機會與成長。
到目前為止，創新工場的開展已經得到了更多人的關注，也為之提供了機會與資金，數十家公司的投資運營以及國內、國外專利的申請都代表著經過創新工場投資運營的公司在發展壯大，讓更多擁有idea的年輕人實現了夢想。
2.李開復“創新工場”商業模式的路徑分析
（1）開發階段商業創新模式：項目孵化器。在創新工場建立之初，利用商業孵化器的模式，即先為有發展潛力的企業提供投資，等項目發展成熟后，再脫離讓其自由發展，類似于一個個的項目通過團隊合作孵化出來。創業企業利用提供好的溫床，接受孵化器的培訓、咨詢、技術等支持，直至脫離溫床走向市場檢驗。孵化模式保證了企業的最初設立條件，很多企業因為缺乏資金、缺少穩定技術而夭折，但是在創新工場的支持下，孵化出一個較成熟的企業模式，大大降低了存在風險。
李開復博士利用專業孵化器參與到創業投資中，提供了“創意――項目――產品”這樣的一體化模式并將其推向市場，在公司成立的最初階創新工場予以支持的特點表現為以下幾點，第一，選擇具有投資潛力的價值對象，針對市場空缺，信息產業急需發展的背景下，選擇計算機、電子信息系統、電商網絡等內容的企業為投資對象；第二，最初提供小范圍的服務，以資金場所為基本服務，根據其發展潛力再加大投入；第三，選擇競爭力強但規模小知名度小的企業為目標公司。
（2）效率階段商業創新模式：天使投資+孵化器。當企業結束孵化后進入市場會遇到一系列的問題，尤其是通過模式復制試圖促進企業孵化器的成長已經無法滿足項目脫離母體后的發展，對孵化器自身也造成了極大的資源浪費，因此商業模式的調整極其必要。一個企業從剛剛創立到進入穩定成長往往經歷三輪投資：第一輪就是天使投資，一般由個人出資對高風險、同時也是高收益的創業企業的創立提供支持；第二輪則由專門的風險投資機構進駐，這一階段產品將實現全面的市場化；第三輪是特殊形式的風險投資。天使投資實質上是經過單一的項目孵化器模式開展的，在產品價值存在弱化的情況下，李開復決定在內部創建自己的風險投資機構――創新工場開發投資基金，基金的建立不僅包括天使投資的形式，還包括了第三輪投資的形式，在不同階段給予創新工場資金的支持。
在這個過程中創新工場商業模式需要關注以下幾點問題，第一，定位入孵企業，對入孵企業進行充分調研，對具有創業思想的企業家進行考核，看其是否能夠接受該模式的考核，企業家必須擁有熱情與激情才能調動整體氛圍，對每個企業各環節進行調查走訪，開展輔助戰略工作，以達到規模效應；第二，試圖打造發展潛力，看其是否具備投資需求，初期李開復憑借個人名義吸引了大量創業者慕名而來，借助品牌效應，幫助其實現價值的擴大化，進而推動創新企業的知名度。
（3）擴張階段的商業創新模式：（天使投資+創新產品）*規模化。如今創新工場已經發展壯大，在經濟、科技領域都承擔了重要責任，在擴張階段通過不斷整合內部資源，促進產品輸出并實現規?；?，在天使投資與創新產品相結合的基礎上再將規模逐漸擴大，適應迅速擴張的需求。同時也需要注意以下幾方面：第一、挖掘市場需求，依據市場所需提供差異化的服務支持；第二，建立完整的服務鏈條，包括創新工場、入孵企業、產品市場等都需要保持一條系統的循環線路；第三創造并形成創新文化氛圍，創新工場本身是一場科技的創新，因此需要培養濃厚的學術氛圍，促進規模的同時提高產業的非物質形態。
3.創新工場商業模式的創新要素分析
（1）價值主張創新，創新工場初期僅僅作為孵化器機構，立足于創意，使創意作為孵化器的產品，當投入市場后，價值得以實現。然而真正的價值并不是進入市場后即可獲得價值，而是產品在得到市場的認可后帶來的盈利，這樣的投資才是有價值的，慕名者不僅是希望創意得到認可，更渴望通過創意獲得額外收益，創意工場正是抓住了這個契機，在對顧客深入挖掘后，重新定位使得創業者得到市場認可的最大化盈利，創意項目在通過創新工場的運作后，將市場不認可的淘汰，具有潛力的公司注入天使投資模式推向市場獲得認可，該模式的創新在一系列產業鏈條中得到充分體現。
（2）資源與能力創新，創新工場商業模式的最大創新之處在于把天使投資與孵化器融為一體，形成風險投資新模式。專業孵化器提供了場所、氛圍以及軟硬件在支持，而天使投資的引入將整套模式全面化、成熟化，每一個細節都有技術與資金的支持，以確保產品創意得到保證，在孵化器的溫床中成長起來的創意在離開后需要獨立于市場，直到成功上市或者被收購，這是需要一個龐大的資源鏈條，創意工場為創業者提供了大量的資源與能力支撐，讓其順利成長。
（3）盈利模式創新，盈利是企業的重中之重，創業型企業在初入市場緊靠自身能力并不能形成一個有效的盈利模式，因此創新工場從一個孵化器的機構概念轉向經營業務時，自身也持續具有了輸出成果，并能帶給股東盈利的經營體。創新工場的在初期收入來自于孵化器為入孵企業提供了咨詢費用、租金收入等，在引入天使投資后，促進創業者帶著自己的產品進入市場，也就是孵化畢業后，相應的資金流也需要流回創新工場，專業孵化器在最終環節收到了源源不斷的現金流。因此這樣的風險投資需要考察產品是否能夠帶來足夠的現金流作為匯報成為成敗的關鍵。
三、總結
通過對“創新工場”的案例分析，認為專業孵化器需要在創業投資時就開始啟動，讓企業在初級模式中經受孵化，促進市場的占有率。孵化器與創業投資的結合促進了價值定位、價值創造、價值實現以及價值的傳遞在這個鏈條中協調統一發展。
參考文獻：
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那么，商業模式到底怎樣理解更全面？商業模式分成哪些類別和要素呢？這篇文章，對互聯網商業模式以及相關的一些概念做一下更簡單易懂的解讀。商業模式的定義
關于商業模式的定義，很多人給出了不同的理解。在這里我來做下整理，分析出一個更全面且更容易理解的解釋。
商業模式描述了企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。--《商業模式新時代》
為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。--《商業模式》
在我看來，商業模式就是你如何賺錢，其核心就是三個問題：你賣什么？怎么收費？怎么賣？--《創業36條軍規》
一句話，商業模式就是你能提供什么樣的產品，給什么樣的用戶創造什么樣的價值；在創造用戶價值的過程中，用什么樣的方法獲得商業價值。--《周鴻祎自述：我的互聯網方法論》
從上面的摘選可以看到，人們定義商業模式時，基本上會從兩個層面來討論：公司層面和產品層面。本文分別從這兩個層面，對商業模式進行解讀。
從公司層面解讀商業模式
從公司層面，商業模式包含了公司運作的方方面面，《商業模式新生代》中將公司的商業模式總結為了9個版塊，每個版塊都代表公司運營中的核心事務。在這里將其簡化，可以理解為四個核心要素：
產品：公司能提供哪些產品、服務、解決方案。
資源：公司所擁有的有競爭力的資源有哪些，比如技術資源、合作資源、政府資源、內容資源、業務資源。
客戶：公司面向的目標客戶群體，建設了怎樣的銷售渠道體系，客戶關系怎樣。
錢：公司的成本結構、收入來源、資本增值等跟錢有關的事務。
由于不同公司所擁有的各要素的資源和能力不同，所以才出現了各公司多樣化的商業模式。那么，公司層面的商業模式，可以通過這四個要素進行歸類，比如資源驅動、客戶驅動、產品驅動的商業模式。下面舉幾個例子：
客戶驅動的商業模式：一些公司沒有核心產品、核心技術，要么提供一些沒有技術門檻的產品和服務，要么其它公司的產品和服務。這樣的公司更依賴于建設有力的營銷體系維持客戶關系構建商業模式。比如常見的提供網站建設的公司。比如一些提供項目外包開發、設計服務的軟件、設計公司。還有一些專門為客戶提供廣告推廣、運營的公司。這些公司的特點是：大多以接客戶項目單生存。
資源驅動的商業模式：一些公司占有著得天獨厚的資源，利用資源優勢研發產品、提供服務、甚至獲得項目訂單，以資源為基礎構建商業模式。一些有特定資質(牌照)的企業擁有業務資源優勢，比如電信運營商、出租車公司。一些基于高校的企業擁有技術資源，比如科大訊飛、清華紫光。一些有行業積累的企業擁有內容資源。一些有政府關系或大企業關系的公司能夠承接到大型項目。一些有業界口碑的企業(或高管)能夠獲得更多的合作資源。
產品驅動的商業模式：一些公司以研發解決行業(企業)、用戶問題的產品、服務、解決方案為核心目標，利用產品的低成本可復制性構建商業模式。產品主要分為實體產品和虛擬產品兩類。實體產品主要是需要生產制造的產品，比如玩具、書籍、消費品等。虛擬產品主要是以人的體力和智力轉換成的產品和功能，比如電子游戲、培訓課程、手機話費等。另外還有平臺類的產品，用于整合多方用戶需求為多方帶來價值，比如百貨商店、電影院、淘寶、滴滴出行等。
通過以上分析可以看到，不同的企業通過不同商業要素驅動構建的商業模式，都有著不同的特點。但是無論是資源驅動、客戶驅動還是產品驅動，其它的商業要素都是不可或缺的，尤其是“錢”這個核心要素。一個成熟的企業必須要考慮成本、收入、增長等跟錢有關的問題。
從產品層面解讀商業模式
從產品層面討論商業模式的前提條件是這個公司是以產品驅動的公司，其產品是自己研發并做為公司核心業務。由于目前實體產品業務也在逐步互聯網化，而互聯網產品已經有很多成熟的方法論來支撐互聯網產品的商業模式邏輯。所以這里主要討論互聯網產品的商業模式。
在我看來，一個產品的商業模式可以拆分成用戶價值、盈利模式和運營方式三個基本要素。比如，我們在討論搜房網這個產品，會說它是一個“房產交易資訊類平臺”。其中包含的信息是“房產交易資訊”--用戶價值、“平臺”--運營方式，而盈利模式可以進一步分析得出“廣告”、“基于流量的交易分成”等模式。
下面詳細說明一下這三個基本要素：
用戶價值
這個產品是什么樣的產品，滿足了用戶怎樣的需求，為用戶提供了哪些價值。對于用戶價值的分析，首先要分析用戶場景確定目標用戶群體，然后分析用戶需求找到痛點并分析需求的質量，然后設計產品的核心功能如何去滿足用戶的需求，最后要跟其它滿足需求的產品(方案)相比較，建立競爭優勢。
一個優秀的產品在用戶價值方面應該滿足三個條件：抓住用戶的痛點、用戶需求質量高(廣泛、高頻、剛需)、與其它產品(方案)相比更有競爭力。
拿滴滴最早推出的打車功能來舉例。分析用戶打車的場景：最早打車要么在路口攔車、要么打出租車公司電話叫車，這個場景帶來的問題有：
不知道附近有沒有車，不確定等待的時間。(或者附近恰好有車，前一個路口轉走了的杯具)
高峰時間很難打到車。
多個人在同一地點打車時，有人不遵守秩序搶車。
攔了車之后，很有可能是黑車，跟乘客討價還價。
招手攔車效率低，很有可能出租車看不到而錯過機會。
分析以上五個問題，不難發現，前兩個問題是用戶迫切想要解決的問題，是打車這個用戶場景的核心痛點。
接下來，分析這個需求的質量：
打車難的問題不是個例，是很普遍發生的現象--需求范圍廣。
很多人每天都要打車，甚至一天打多次車--需求頻度高。
不打車的話就要擠公交、擠地鐵，對于經濟條件可以的用戶來說是最好的代步選擇--剛需。
所以，打車這個場景是一個廣泛、高頻、剛需的需求場景，需求質量高。
然后我們看看產品功能的設計是否解決了用戶的問題：
用戶打開APP后就能看到附近有哪些出租車，距離多遠一目了然。
高峰時間可以提高價格叫車，以金錢換等待的時間。
以在線搶單的形式，出租車與乘客建立一對一的契約，解決了不遵守秩序搶車的問題。
出租車的信息在APP中都有認證和備案，排除了黑車的可能。
下單后出租車司機會主動電話聯絡乘客，確定位置，不會出現錯過的問題。
最后，分析一下滴滴打車產品的競爭力，相比傳統的招手攔車、電話預約的方式，利用手機APP打車更加便捷、效率更高，解決了很多傳統打車時遇到的麻煩，競爭力更強。
盈利模式
關于產品的盈利模式，這是一個非常復雜的話題，除了直接用于買賣的商品模式之外還有很多的花樣，直接的、間接的、不可告人的... ...。為了能夠更方便理解，在這里用最簡單的方式將其分成“免費”、“付費”兩種。
免費模式：
免費模式是互聯網產品最常見的盈利模式。需求強調的是：這里討論的是產品的“盈利模式”，不是“營銷手段”(不是免費送個小禮品什么的、或者免費做個小項目拉住客戶下個項目再賺回來什么的)。免費模式可以細分為：免費+廣告的盈利模式、免費+流量的導流模式、免費+增值功能(服務)的盈利模式。
免費+廣告：這是互聯網最早的一種盈利模式，搜索引擎、門戶網站、功能網站大多都利用這種盈利模式。無論是融入到產品中的閃屏廣告頁、還是損害體驗的突兀的廣告位，還有搜索推廣、軟文推廣等，都是廣告的一種呈現方式。
免費+流量：基于龐大的人口紅利，很多軟件的目標已經從單純的付費模式轉移到流量模式。流量模式的變現途徑有很多，為其它產品轉移用戶，為服務提供商導流意向客戶信息，為其它產品獲取曝光，為線下服務提供商引流訂單。
舉幾個例子：
滴滴出行的“發現”功能里，是在向各合作產品提供的服務導流。
裝修管家的“申請免費報價”功能，目的是為了采集意向用戶的信息，之后傳遞給合適的裝修服務商。
駕考寶典的“百寶箱”功能里面，放置了很多與駕考功能沒有任何關系的產品和服務，是為了基于其APP的高流量進行導流。
免費+增值功能：免費增值功能的利用方式也比較豐富。比如AppStore中：
提供免費的Lite版和付費購買的Pro版。
直接使用會員年費(或一次性VIP會員費)獲得增值功能。
讓用戶直接購買一些增值功能(或服務)。
以虛擬貨幣的形式讓用戶購買增值功能。
游戲也會采用免費+付費道具的方式盈利。
付費模式：
付費模式主要為銷售實體或虛擬的“商品”。以電商模式和App Store為代表的虛擬商城兩種模式。用戶付費購買的都是有價值的商品：實體商品、APP、書籍、音樂、游戲等虛擬內容。
運營方式
在確定了“產品為用戶提供什么價值”和“如何通過產品盈利”兩個要素后，策劃運營方式實際上就是解決“通過怎樣的方式能把產品送到用戶手中”和“通過什么方式能讓用戶使用付費功能”這兩個問題。根據產品的不同盈利模式，不同公司制定的運營方式也是不同的。
基于用戶：
互聯網產品最核心的資源就是用戶，服務好用戶是第一要務。用戶運營的核心指標是用戶量和用戶的活躍度。所以產品運營的重點要放在“如何吸引更多的用戶使用并留住他們”和“如果讓現有用戶更頻繁的去使用”這兩個問題上。
基于內容：
對于以內容為主的資訊類產品、閱讀播放類產品，其核心價值在于內容的質量，不僅要把握好優質內容的來源，有時還要自己生產內容。內容運營的工作主要是內容的生產、整理、分發。一些其它品類的互聯網產品，有時也會利用內容運營增加用戶粘性，提升推廣效果。
基于數據：
很多互聯網產品對于數據分析非常重視，通過數據分析可以總結出用戶的使用習慣、反饋產品的功能設計優劣，分析出用戶使用的頻度和粘性。通過數據分析的結果，可以指導產品的下一步功能研發目標，營銷活動的側重點，甚至調整產品的方向定位。
[關鍵詞]ICT 商業模式 業務聚焦 考核優化 合作管理
2005年。部分電信運營商提出了轉型為綜合信息服務提供商的戰略，將ICT業務作為拉動業務增長的新動力。經過近五年的辛苦拼搏和探索，ICT業務已成為百億級的業務，是電信運營商業務增長的亮點之一，在電信運營商客戶保有和市場拓展中扮演起愈加重要的角色。為更深入了解ICT業務的商業模式、經濟效益和風險，筆者參與了JCT業務轉型領先的四個省市電信運營商的調研和審計。根據大量對ICT項目數據的分析和對專業人員的訪談發現，ICT業務經過四年多快速增長后，在市場拓展、盈利水平、綜合能力上都進入了發展的瓶頸期。
1 ICT商業模式現狀
典型的ICT業務的主要贏利點包括三方面：設備銷售、軟件銷售和系統集成，其中設備和軟件銷售是盈利的關鍵。在設備銷售上，設備廠家和渠道商是該領域的主要控制者；在軟件銷售上，系統軟件提供商和專業應用軟件提供商是該領域的領導者；在系統集成市場上，存在眾多參差不齊的競爭者，有跨國巨頭，也有本地中小型企業，市場競爭非常激烈。在ICT競爭的紅海中，電信運營商到底扮演何種角色，盈利水平又如何呢?
電信運營商現有的ICT業務主要可分為集成業務、外包業務、專業服務和知識服務四大類。其中，集成業務規模最大。外包和專業服務業務也初步達到一定規模。集成業務又分為網絡通信集成、網絡應用集成、行業應用集成業務三類，其中以網絡通信集成和網絡應用集成業務為主。根據盈利能力的不同。電信運營商ICT業務又可分為兩類：一類是分包型業務，一類是運營型業務。
分包型業務往往以網絡通信集成業務、行業應用集成為主，這部分業務大多由電信運營商總包，然后部分分包給合作第三方。以網絡通信集成業務為例，該類業務一般涵蓋多項子系統，通信網絡系統是其中的子系統之一，同時還包括智能布線、門禁、建筑裝修等其他子系統。由于建筑裝修等子系統并非電信運營商的專長，因此，該部分業務就需要分包給合作第三方。分包型業務，由于電信運營商只掌握一部分競爭優勢，其盈利水平相對較低。
運營型的ICT業務往往以網絡應用集成、專業服務和外包服務為主，在這些業務中的網絡基礎資源和運營服務等關鍵服務都由電信運營商提供，同傳統業務類似。電信運營商通過向客戶收取租金獲取收益。運營型的ICT業務中，比較典型的業務包括網絡應用集成業務“全球眼”，專業服務中的容災備份業務。上述業務同通信網絡和通信技術密不可分，是電信運營商核心能力所在，因此，業務盈利水平較高。盡管如此，也有少部分的運營型ICT業務需要同第三方公司進行合作。例如容災備份業務，其中的基礎網絡資源租用和維護服務等業務由電信運營商提供，但一些高端的容災備份技術服務則需由專門的技術服務公司提供。
2 商業模式的發展瓶頸
經過了幾年飛速發展之后，電信運營商的ICT業務發展速度明顯減緩，ICT對收入的拉動作用也有所下降，業務發展的瓶頸日益凸顯。
2.1 市場拓展瓶頸
從ICT細分市場來看，市場空間最大的當屬網絡通信集成、網絡應用集成和行業應用集成三項業務。其中，以視頻監控為代表的網絡應用集成業務市場逐步進入成熟期，后續發展空間有限；而行業應用集成業務，同其他專業公司相比，電信運營商的競爭力相對不高，在規模已經達到一定水平的今天。想要有進一步的市場突破難度非常大；網絡通信集成業務市場規模也較大，但由于部分業務分包，導致業務發展空間也相對有限。另外兩項業務專業服務和外包服務的市場空間較小。盡管有較大的后續發展潛力，但對于整個ICT業務收入的帶動也只是杯水車薪。綜合來看，市場拓展將成為電信運營商今后幾年ICT業務發展最大的瓶頸。
2.2 盈利水平瓶頸
分包型的ICT業務本身盈利水平就不高，而且正是由于電信運營商的加入，使這類型的ICT業務市場競爭日趨激烈，在某種意義上可以稱之為“紅得發紫的海洋”，盈利水平進一步下滑。這部分業務個性化明顯，且同傳統業務的交叉較少，盈利水平很難有所突破。隨著全業務競爭時代的到來，各大運營商相繼提升自身的lCT綜合競爭實力，運營型的ICT業務市場的競爭勢必將更加激烈，該類業務后續的盈利水平預計將逐步下滑。未來幾年，電信運營商的1CT業務盈利水平提升將會遇到較大的外部壓力，加強內部運營管理，降低運營成本將是提升盈利水平關鍵所在。
2.3 綜合能力瓶頸
電信運營商現有的業務中，運營型的業務大部分為電信運營商獨立運營，而分包型的業務就需要借助第三方的力量。分包型的ICT業務的綜合服務能力同第三方合作方的能力密不可分。目前，在一些本地化的ICT業務中，電信運營商的合作伙伴是一些中小型公司，與國際ICT業務巨頭和國內大型ICT服務提供商相比，這些本地的中小型公司雖然在市場響應和本地化服務上有一定優勢，但整體技術能力并不十分突出，為應對更加激烈的市場競爭，其服務質量和持續穩定服務能力都有待進一步提升。而在獨立運營型的業務中，電信運營商自身的技術能力也略顯不足，尤其是IT相關技術和IT咨詢能力亟待進一步提升。
3 商業模式優化建議
作為轉型重點業務之一的ICT業務，對電信運營商的收入拉動發揮了應有的作用。如何從收入帶動型業務向利潤拉動、用戶保有型業務轉變是ICT業務健康發展的關鍵，這其中，轉變ICT業務商業模式、聚焦核心業務、轉變考核導向、強化第三方管理是未來ICT業務效益提升的重中之重。
3.1 建議一：轉變lCT業務商業模式
在運營型的ICT業務領域，電信運營商應積極拓展核心競爭能力，培養自身在技術方案設計、實施和運行維護方面的全方位技術能力，全面掌握和提升網絡應用集成、外包服務、專業服務三類服務中主要產品的核心技術，從而實現獨立的綜合信息服務提供，成為綜合信息服務提供商。
在分包型的ICT業務領域，電信運營商應加強總包能力的培養，重點培養方案的需求挖掘、管理、方案總體設計、項目實施管控等方面的能力，同時加強對合作第三方的管理，通過總包實現綜合信息服務提供，做好客戶綜合信息服務的咨詢顧問和實施顧問。
1、總結
本文提出了一個冰山動態反饋模型用于研究商業模式演變，并應用其對“羅輯思維”商業模式三個階段分別進行了分析。羅振宇根據其所處當時的內外部環境對“羅輯思維”的商業模式進行了迭代創新，從最開始的粉絲自媒體，到電商自媒體，再到后來的社群自媒體，都有著其深層的邏輯性。早期的“羅輯思維”是“明星+經濟人”合作模式，并且是對自媒體行業的初步探索，依賴于羅振宇的個人魅力，采用優酷廣告分成和會員收費的模式很自然;隨著微商的興起，“羅輯思維”找到了一條電商變現的捷徑，這個時期羅振宇剛和申音分手，團隊建設和產品開發都需要相當的資金，這個模式事實上也證明了確實快捷有效;融資完成后“羅輯思維”開始了新的商業模式探索，這一時期團隊穩定，資金充裕，商業社群化逐漸成為趨勢，羅振宇敏銳地察覺到時代的變化，積極構建社群自媒體商業模式。羅振宇表示，今后有相當一段時間，“羅輯思維”將處于社群自媒體這個階段。
“羅輯思維”商業模式成功關鍵要素主要包括內容、品牌、社群，其中社群是最關鍵要素?！傲_輯思維”商業模式的成功關鍵要素總結如圖7所示:
2、管理啟示
(1)內外部環境是企業商業模式變革的隱性知識以及內推動力。環境變革催生新的商業模式，新的商業模式導致定位、業務、盈利的變化，這些變化又會帶動不同的企業設計和規劃。變革的頻次則取決于內外環境發生變化的方式和速度，一成不變的公司是不存在的。在本案例中，“羅輯思維”經歷了三個商業模式發展階段，每個階段的內外部環境截然不同。每一個階段商業模式的變革，實際都是在內外環境綜合考量下做出了理性選擇，而價值定位、業務模式、盈利模式則是選擇后結果的具體表現、
(2)未來商業社會的核心動力在于社群，社群經濟逐漸成為趨勢。工業社會的邏輯是擴大規模，而互聯網社會的邏輯是提升影響力?！傲_輯思維”成功的本質是互聯網社群經濟，社群關鍵不在于有多少人，而在于影響力度有多大。只有客戶變成用戶，用戶變成粉絲，粉絲變成朋友的時候，才算得上是社群。社群是任何時代、所有商業都在追求的口標，但只有到了移動互聯網時代，有了微信這樣的高效率工具以后，社群才得以飛速發展。一個有社群的品牌和沒有社群的品牌，其竟爭力是完全不同的。未來的商業可能是一個小而美的社群邏輯，而不一定必須是用戶量支撐的規模邏輯。
(3)企業家個人魅力在早期起關鍵作用，后期則依賴于組織管理和商業社群的成熟。企業家的個人魅力往往是企業興衰成敗的關鍵要素，對于自媒體行業更加明顯。過去電視臺這樣的傳統媒體以內容為主，但內容是不能帶來吸附，在一個過量供給的市場上，這種價值并不大。因此，羅振宇并沒有像傳統媒體人那樣筆耕不綴，而是選擇通過展現清晰的人格贏得粉絲。但企業家人格魅力的作用會隨著企業的不斷成熟逐漸被組織管理和商業社群替代，因為粉絲經濟難以持久繁榮，而社群經濟可以。真正的社群經濟，可以為特定群體提品和服務，促進群員深度交互和情感體驗，激發群員的自主參與度、傳播力和創造力，通過有創意的運營，形成可持續性的情感價值和商業價值，如同一個自行運轉不斷進化的生態圈。
3、拓展方向
本文嚴格遵循案例研究的一般范式，對“羅輯思維”的商業模式動態迭代過程進行了深人分析，并得出結論和管理啟示。當然，本研究還存在一些拓展的方向。例如探討政策監管對自媒體行業商業模式的影響，大數據在自媒體行業商業模式創新中的應用，探討更多的利益相關者對商業模式變化的影響等
一、商業模式的內涵
目前,理論界對商業模式的定義有著不同的理解,Thomas(2001)認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務,是涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。Rappa(2004)認為,商業模式就是確定公司在價值鏈中的有利位置,即“商業模式明確了一個公司開展什么樣的有利活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴”。目前最為管理學界接受的是Osterwalder、Pigneur和Tucci(2005)所提出的定義,他們認為商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具,用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等用以實現(創造、推銷和交付)這一價值并產生可持續盈利收入的要素。
本文基于對前人研究成果的總結,認為商業模式是某個特定商業主體為創造并讓渡價值,把與之相關的價值因素進行整合而形成的一種構造體系。
二、商業模式構成要素研究綜述
要理解縱向一體化戰略的商業模式,必須先明確商業模式的構成要素,并在此基礎上梳理出企業的價值邏輯。國內外學者根據各自對商業模式的理解,分別提出了商業模式的組成要素,如Cehsbrough和Roesbnlom(2002)認為商業模式由六個功能要素組成,分別是價值主張、市場分割、價值鏈結構、收入來源和成本結構、價值網中的位置以及競爭戰略。Afuah和Tucci(2003)則認為需要考慮參與者的價值創造,他們所描述的商業模式包括如下組成部分:顧客價值,范圍,定價,收入來源,相關活動,執行,能力,持續性。
Osterwalder (2004) 在綜合了各種概念共性的基礎上,提出了一個包含九個要素的參考模型。這些要素包括:(1)價值主張:即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值;(2)消費者目標群體:即公司所瞄準的消費者群體;(3)分銷渠道:即公司用來接觸消費者的各種途徑;(4)客戶關系:即公司同其消費者群體之間所建立的聯系;(5)價值配置:即資源和活動的配置;(6)核心能力:即公司執行其商業模式所需的能力和資格;(7)合作伙伴網絡:即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現其商業化而形成的合作關系網絡;(8)成本結構:即所使用的工具和方法的貨幣描述;(9)收入模型:即公司通過各種收入流來創造財富的途徑。
遼寧大學高闖教授通過對價值鏈的分析研究,認為在明確的外部假設條件、內部資源和能力( 企業被界定在某一產業內) 前提下,企業商業模式是企業價值鏈的一個函數,并可以將其看作是一種基于價值鏈創新的企業價值活動及對這些價值活動所涉及的全體利益方進行優化整合以實現企業超額利潤的有效的制度安排的集合。
三、基于縱向一體化戰略的商業模式構成要素的提出
本文把基于縱向一體化戰略的商業模式形成體系分為四個部分(見圖):
(一)制定商業模式的影響因素
包括企業經營理念、資源和核心能力、企業外部環境假設等,這部分是企業制定商業模式需要考慮的前提條件。
(二)商業模式的確定
這部分企業也確定采取縱向一體化戰略的過程。
(三)商業模式的運行
縱向一體化戰略通過具體的商業模式來細化,以便于有效運作。
(四)商業模式的更新
商業模式隨著企業的發展需要升級,也必須體現出企業的競爭優勢,這是商業模式通過評估反饋自我更新的過程。
本文主要研究商業模式的運行階段,即縱向一體化戰略的商業模式在企業內部的細化運行部分。本文又把這一階段商業模式要素分為價值分析、價值主張、價值網絡、價值傳遞、價值實現以及支撐體系六個部分,這六部分相互影響構成一個復雜的系統。而且該系統并不存在一個嚴格的遞進順序,本文用尾虛箭頭只是表示存在一個可供分析的結構框架,下面將分別闡述。
價值分析。當企業初步考慮采取縱向一體化戰略時,需要進行的第一個步驟是價值分析。即對企業所在的價值鏈(網)進行系統的分析和研究,探討每個價值節點在整個價值系統中的重要程度和相互間的整合效應,從中尋找價值邏輯的創新點。企業要進行價值創新需要哪些戰略性支撐資源,這些支撐資源是與價值系統相匹配的,有什么樣的價值系統就應該需要什么樣的資源配置,企業必須獲得相應的戰略性支撐資源,并且能夠按照企業的想法來配置這些資源,這是企業確定產品和市場范圍的前提條件。
價值主張。企業確定產品和市場范圍之后,就要提出企業總體和內部成員的價值主張,首先要確定企業的客戶,企業內部需要哪些成員來滿足這些客戶,然后構筑企業和客戶間的客戶服務系統,根據客戶服務系統確定內部經營單元。縱向一體的目的不是對企業經營范圍進行縱向分解,而是分析這些經營單元之間的關聯性,探尋企業在實際運作中的優化組合。
價值網絡。當企業提出了價值主張后,下一步就是確定價值網絡,這包括成員關系形態、成員治理模式和成員經營單元運作。成員關系形態是指在縱向一體化戰略中企業內部成員所分配資源和能力以及成員之間的相互關系,為使企業內部成員資源得到有效利用和成員之間能夠協調和合作,企業就需要設置合理的成員治理模式。成員經營單元運作是指在兼顧合作的基礎上如何發揮模塊化的運作優勢來實現最好的效益。
價值傳遞。在縱向一體戰略中,價值傳遞是最重要的環節,這個環節直接決定了企業能否實現預期的目標。傳統的視角更看重在價值鏈上某個價值節點上做文章,而系統整合更看重這些價值節點的整合效應,其中包括資源整合和理念整合,資源整合如產品流、收入流和信息流等,理念整合如管理層和員工對經營業務的認知等。企業內部成員需要通力合作,在不同的時期和不同的項目上,根據自己所擔當的職責及時轉換角色。管理模式體現的是站在企業整體的角度使企業高效運作的管理理念、管理工具和管理制度等。維護機制就是為防范價值鏈上的系統風險以及被他人模仿而做出的機制安排。
價值實現。縱向一體化戰略商業模式的最后一個環節是價值實現。價值實現途徑是企業實現產品出售并獲取經濟利益的途徑,收入模式指的是企業獲得收入的方式,成本模式指的是企業管理成本的模式,盈利模式指的是企業獲取盈利的模式。企業的盈利不一定以主營業務為主,有時可以依托主營業務所創造的競爭優勢,在與主營業務相關的其他業務中獲得大部分盈利。
縱向一體化戰略商業模式支撐體系。由于縱向一體化戰略包含了較長的價值鏈,其商業模式中的要素也是相互影響,相互制約的。商業模式中的多重要素協同合作,才能發揮出縱向一體化戰略的整體優勢,而商業模式中很多內容體系對其有效運作有著至關重要的作用,包括企業文化人力資源、財務系統和企業資源系統等。比如企業文化中的客戶服務理念、組織學習、彼此間的認同感等不僅影響了組織的運作,還影響到組織的進一步發展等。
四、結語
