時間：2023-08-31 16:08:25
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇持續營利的商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[關鍵詞]中國 社會企業 發展 選擇
[中圖分類號]F279.2
[文獻標識碼]A
[文章編號]1004-6623（2013）02-0091-03
自20世紀90年代以來，社會企業作為非營利組織和商業企業融合的形式，在國際社會中快速發展。這種新型社會組織具有社會性和企業性，將社會創新和企業精神結合在一起，在擴大社會就業、減少貧困、環境保護、社區發展、改善社會公共服務等領域積極創新，對解決社會問題，發揮了積極作用，并以卓越的經濟效益贏得了廣泛關注和好評。
一、社會企業概念
社會企業屬于新生事物，尚無統一定義，有關社會企業概念的研究隨著實踐的發展而在不斷變化和深入。
國內研究人員在吸收國外社會企業概念的基礎上，結合中國的社會發展實踐，對社會企業的概念確定進行了嘗試。時立榮強調社會企業對吸納弱勢群體就業的特殊作用，稱之為“非正規就業組織”。馬仲良概括了社會企業的五個主要特征：即以社會效益為宗旨、用商業模式運作經營、收益不分配、社會企業家領導、得到政府支持。俞可平把社會企業視為公益性社會服務為主要目標的企事業單位，是運用市場手段解決社會問題、創造社會效益與經濟效益共贏，體現了社會創新理念的新型組織形式。王名綜合了社會企業的非營利性和市場性，認為社會企業可以定義為一種介于公益與營利之間的企業形態，是社會公益與市場經濟有機結合的產物。
綜上所述，社會企業是這樣一種組織，它運用商業技巧和手段，最重要的目的不是為了追逐利潤最大化，而是為了追求社會公益。其內涵是將企業家精神、組織化管理、企業化運作融入為公眾謀福利的社會公益實踐，與公益組織社會活動的無私、奉獻、分享、高尚使命完美結合。正因為如此，社會企業才能夠成為解決社會問題、促進社會和諧發展、全球可持續發展的重要力量。社會企業是企業的一種，有明確的營利動機、風險意識、競爭取向、創新精神和不斷擴大規模的資本積累沖動；同時，社會企業也是非營利組織，面向不特定多數人群或者弱勢群體有明確的公益目標和宗旨，非營利的利潤分配機制，富于參與互動的治理結構。社會企業可以理解為企業的一種特殊形式，也可以理解為非營利組織的一種特殊形式。
二、我國社會企業發展現狀
我國社會企業于五年前興起，目前仍處于起步階段，大體上可以分為兩種模式：一是依托既有體制的公益創新模式，二是積極引進市場機制的社會創新模式。我國社會企業的發展還存在不少問題，需要各方面關注和支持。
（一）缺乏相應的政策和制度支持
從社會企業發展所面臨的政策和制度環境來看，我國目前尚未出臺有關社會企業的政策法規，地方政府也在觀望，盡管在很多場合官方表達了對社會企業積極支持的態度，但是成文的政策法規尚未出現。理論研究也多屬探索性，有關社會企業發展的戰略規劃、政策體系和制度建設方面的研究尚未展開。同時，既有的政策法規中，許多不利于社會企業發展的規定也還在發揮作用。這些都表明，我國目前尚未形成有利于社會企業發展的政策法律環境。
（二）認知程度和信任度還比較低
社會企業概念不僅一般大眾不是很理解，連學者以及非營利組織的人員也不是很明白，社會企業的公益性遭到公眾懷疑。人們難以接受“用市場謀公益”的善意推斷，這與西方發達國家深厚的慈善傳統有很大的差別，很多社會企業處于萌芽狀態時很難得到公眾的正確理解。在利潤分配上如何平衡企業持續發展和公益目標，也成為阻礙公眾認可社會企業的一個障礙。
（三）市場運作能力和公益創新能力有待提高
社會企業在市場運作能力和公益創新能力兩個方面都有待提高。從市場運作能力來看，無論依托既有體制的公益創新模式，還是引進市場機制的社會創新模式，社會企業的歷史都還非常短，大多數在激烈的市場競爭中尚未形成可持續的發展機制與核心競爭力，不少社會企業尚處于維持簡單再生產的階段，難以謀求應有的市場份額，市場運作能力普遍不高；從公益創新能力看，社會企業如何跳出既有的公益范式，在資助方式、受益對象、受益程度、激勵機制、學習能力改進等方面有所突破？如何將市場受益改進并提高公益事業的效率？如何在市場經濟背景下建立公開透明的問責機制，并復興公益事業的社會公信力？這些都是許多社會企業尚未回答而又亟待回答的問題。
三、提升社會企業發展能力的路徑分析
中國社會企業的發展戰略應當包括六個方面的內容。
（一）提高社會企業運營效率
雖然社會企業和商業企業的目標完全不同，但社會企業必須借鑒商業企業的經營理念、經營方式、管理方法、管理經驗等，充分參與市場競爭，以此獲得獨立的資金來源，在實現可持續發展的同時，保障社會事業的持續進行，最終更好地履行其社會使命。要整合利用社會資本和其他資源，加速社會資本的循環利用，創造更大的社會價值和經濟價值。
和商業企業一樣，社會企業必須能夠創造價值才能生存和發展，從而改變人們心目當中社會救助只能采取非營利組織的形式，并且因為社會企業關注的社會問題分布在影響大眾民生的日常生活，如扶貧開發、弱勢群體就業、社區服務等領域，優質的產品和服務應該是社會企業追求的終極價值目標。人們希望在某個領域對社會公益有所貢獻的意愿縱然可貴，建立一個可持續的商業模式也至關重要。社會企業的創辦者秉持解決社會問題的熱情和美好愿望，但是往往缺乏足夠的資金支持、明確的戰略規劃、項目執行策略，甚至沒有清晰的財務報表，因此不但公信力不足，難以募集資金，也常使善行后繼無力，組織難以維持。
（二）整合社會資本與各種社會資源，謀求社會企業的價值活動創新
社會企業需要整合多方相關利益者的關系并進行創新，最終實現有效的社會企業商業模式創新。同時還要有相關制度來評估該商業模式的社會價值和社會影響力。從商業企業的逐利性來看，社會創業應該是社會企業發展的最有利的契機。將有成功希望的產業創意發展成為有吸引力的機會應該是社會企業成功的關鍵環節。在經濟、政治和文化等環境因素與社會因素的影響下，社會企業家要有創業的欲望，并根據特定的環境來開發可行的商業模式和制定適當的資源戰略，以此來實現其社會企業的終極目的。
（三）建立健全社會企業發展的法律政策環境
根據我國目前社會企業發展的現狀，宜盡快將促進社會企業發展提到各級政府工作的議題上來。有條件的地方政府，可組織力量研究制定本地區發展社會企業的戰略規劃或者發展綱要，探討有關社會企業規范發展的制度框架。在條件成熟的地方，可制定有關促進社會企業發展的地方法規。同時，梳理現有的制度法規，對不利于社會企業發展的規定進行必要的調整和修改，努力營造有利于社會企業發展的政策和法律環境。
（四）拓寬社會企業的資源來源和市場空間
要從政策上積極探索為社會企業的發展拓寬資源來源和市場空間，幫助社會企業走上健康發展的軌道。不少社會企業家會發現，他們面臨的最大問題是，在資源約束下完成大的變革，需要有資金和志同道合的人一起實踐。面臨的困境，不僅僅在啟動初期，更多是規模擴張時所需要的資金缺口。因而整合各界資源就顯得更加迫切。應鼓勵商業企業為社會企業的發展提供公益支持，鼓勵基金會投資社會企業，加大政府支持社會企業參與提供公共服務的力度。
（五）培育和挖掘有潛質的社會企業家
大多數社會企業的創意來源始于具有創新思維、堅強毅力和深遠社會目標的人，往往是他們發現新的市場機會，真正著手去實現。當外部環境發生新的變化，產生新的社會需求時，社會企業家往往會有超前的產業創意，從而創建社會企業。
社會企業家并不是通過簡單培訓就可以產生的，更多是來自社會底層，在社區生活并懷有強烈情感的人，同時他們又了解外部世界，具有寬闊的視野和膽識。所以從事此種支持的基金會和機構，需要深入基層，建立通暢的發掘管道，保證與具有社會企業家潛質和愿望的人士建立直接的聯系。同時，建立國內的社會企業家網絡，推動多種形式的互動交流。
（六）營造社會企業發展的良好社會氛圍
關鍵詞：交通 政企合作 商業模式
隨著城鎮化的深入推進，交通基礎設施建設越來越受到資本、土地、產能和效率等因素限制，十報告提出實施創新驅動發展戰略，“加強技術集成和商業模式創新”，為企業轉型升級指明方向。
一、交通基礎設施投資建設方式
傳統的交通事業發展一般遵循“財政撥款、貸款修路、收費還債”的模式，隨著投資主體多元化，交通基礎設施投融資模式不斷推陳出新，投融資和建設管理方式日益多樣化。
（一）政府投融資平臺方式
政府投融資平臺以重慶市“投”為例。重慶市“投”通過“項目投資+土地開發”的市場運作模式，從國家開發銀行、商業銀行、企業債券、上市融資、信托融資等渠道獲得數千億資金，完成了2000多公里高速公路、5000多公里高等級公路的建設、20多座城市區域橫跨長江、嘉陵江的大橋，還有150多公里的城市地鐵、輕軌的投資建設。
（二）上市公司平臺方式
上市公司如寧滬高速、山東高速、中原高速等公司近年來頻繁進行資本運作和并購重組。交通基礎設施包裝上市，一是做強路橋運營養護主營業務，拓展沿線土地開發利用、廣告資源以及服務區相關產業發展，提高大交通產業協同發展能力。二是有利于提高公司治理水平，完善公司治理結構，提高公司透明度，不斷提高決策能力。三是利用上市公司平臺進行兼并收購，通過定向增發等方式實現權益融資，實施外延式增長，增強公司可持續發展能力。
（三）其他常見投融資方式
建設移交（Build-Transfer，簡稱BT）模式和融資租賃模式在交通基礎設施的應用方興未艾。BT模式吸引社會資本投入交通基礎設施建設，加快交通事業發展，有效緩解建設資金不足的問題。融資租賃模式在不改變經營權的前提下，盤活存量資產，為新項目投資提供資金保障。
二、基于社會責任戰略的商業模式分析
交通基礎設施“準公共產品”的屬性，要求交通投資企業在經營過程中要實現“公共屬性”和“營利屬性”的統一，具體表現為企業履行社會責任與企業經營的相統一。企業社會責任主要關注對企業利益相關者進行研究，包括股東責任、員工責任、用戶責任、伙伴責任、社區責任、社會公民責任和對子孫后代負責的可持續發展責任等。企業社會責任戰略逐步發展為企業管理的重要流派，管理學大師邁克爾?波特2006年在《哈佛商業評論》上撰文指出：只有通過戰略性地承擔社會責任，企業才能對社會施以最大的積極影響，同時收獲最豐厚的商業利益。
商業模式主要研究對象是利益相關者的交易結構，如何在不同的利益相關者主體間實現交易關系的重構，是企業社會責任戰略和商業模式研究研究的結合點。當企業的社會責任行為對企業的利益相關者產生效用后，利益相關者反過來促進企業發展，增進企業的效益。概況來說，企業社會責任戰略是商業模式升級與創新的一個發展方向和指引，商業模式升級創新是實施企業社會責任戰略的重要載體和結果。
三、交通投資企業“政企戰略合作”商業模式研究
完整的商業模式體系包括資源能力結構、業務系統、盈利模式、現金流結構，其中關鍵資源能力是創新商業模式的重點。根據以上分析，從交易方式、業務方式、融資方式等方面構建“政企戰略合作”模式框架，闡述交通投資企業商業模式升級路徑。
（一）交易方式
政企戰略合作以“交通基礎設施投資+土地補償”合作為核心。政府以土地補償的方式，作價支付企業提供的交通服務，提高社會交通事業發展水平，提升區域土地及物業價值，創造“級差地租”和“超額地租”。企業通過土地開發拉長產業鏈，短期進行土地開發，中期進行房地產項目開發，長期以路橋、軌道等交通設施運營以及物流服務業為主，實現長、中、短期投資收益均衡，促進政府、企業與社會的可持續發展。
（二）業務方式
一是全面拓展業務合作領域，按照國務院鼓勵投資等政策積極放開行業準入，全面開展交通基礎設施、土地開發、棚戶區改造和公租房等領域的合作，充分發揮企業的專業化優勢，促進房地產、工程施工、建筑材料、工程管理等上下游產業鏈整合；二是采用多種項目投資模式，除BOT模式外，探索BT、ROT、BLT、POT等多種項目投資模式，積極適應政府購買公共服務要求。
（三）融資方式
一是依托企業開展資本運營。通過銀行貸款和上市公司進行融資，利用融資租賃等金融工具盤活存量資產，加速資產證券化。二是利用企業的資信評級，發行企業債券、中期票據、短期融資券、私募債券等直接融資工具，降低財務費用，拓展資金來源。三是成立交通產業投資基金，充分利用專業管理能力，吸收社會資本，促進區域交通事業加快發展。四是積極探索引進開發性金融，為城市建設提供長期資本。
四、結論與建議
交通投資企業與政府構建全面的“政企戰略合作”模式，圍繞交通基礎設施投資招標制度和利益補償機制兩個核心機制，整合資本、土地、人才、政策等多方資源，充分發揮交通投資運營企業產業集聚優勢和規模優勢，打通產業鏈、凝聚利益鏈、提升價值鏈，推動商業模式的升級重構，實現政府、企業等多目標共贏。
參考文獻：
[1]魏煒，朱武祥.重構商業模式[M].北京：機械工業出版社，2012
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
年收入
銷售成本
運營成本
凈收入
實際投資
資本支出
年終現金余額
*投資與收益（如企業已成立請另附已有財務年度的相應財務報表） （單位萬元）
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
年收入
銷售成本
運營成本
凈收入
實際投資
資本支出
年終現金余額
*開戶銀行 *簡述本期風險投資的數額、退出策略、預計回報數額和時間表？五、資本結構迄今為止有多少資金投入？ 您目前正在籌集多少資金？ 假如籌集成功，咖啡廳可持續經營多少久？ 下一輪投資打算籌集多少？ 可以向投資人提供的權益有股權 不確定 *目前資本結構表 股東成份
已投入資金
股權比例
*本期資金到位后的資本結構表 股東成份
投入資金
從生物學角度講，共生是指兩種不同生物之間所形成的緊密互利關系。用此概念來形容社會企業和社區的關系真是再合適不過了。從英國的實踐來看，即便社會企業生態圈中資源要素繁多，但社區始終是社會企業存在和發展的土壤，社會企業又成為社區發展擺脫困局的新出路。 植根社區帶來旺盛生命力
社會企業是為創新性的解決社會問題而生。諸如貧困、犯罪、社會排斥、資源浪費等問題往往具體地體現在一個個社區之中。這些問題的存在恰恰成為孕育社會企業的土壤，并為其發揮作用提供用武之地。大多數社會企業的規模較小，他們植根社區，直接回應社區需求，依據不同的社區問題和資源稟賦運營。Westmill太陽能合作社設立的目的是緩解不斷上升的能源成本給社區居民所帶來的風險，進而追求社會和環境公正。因為受未來經濟變化沖擊最大的是窮人以及那些沒有多少發言權的人。Bikeworks在東倫敦地區社區誕生，與這個地區存在著嚴重的就業問題和健康問題密切相關。Bikeworks就是要以自行車為載體創造性地改善上述社區問題。Skip Garden的宗旨則是重復利用建筑廢料建成移動式有機生態花園，讓當地社區居民、特別是青年人和建筑工人逃離鬧事的鋼筋水泥，感受自然之美和內心寧靜。這既讓社區垃圾變廢為寶，又潛移默化地提高了人們的環保意識和環保技能。可以說，社會企業就是一種基于社區的小而美的商業模式，離開了社區的召喚，社會企業不但找不到前進的方向，更失去了存在的根基。 民主參與讓管理運行異常流暢高效
英國的社會企業十分強調民主治理的特征。從所有制結構看，社會企業可能歸屬于它們所在的社區，或者它們的客戶、員工、托管人或公共機構所有。在這里資本不再作為投資獲取利潤的工具，而僅僅是企業運營的生產材料，具有了非營利性特征。人們通過民主化的方式進行決策，讓更多的利益相關者參與到項目實施和管理中來。社會企業不但鼓勵服務對象更多地為自己的生活負責，在組織中履行一定的工作義務;而且還給員工更多參與決策的權利和行動空間。這種民主的、靈活的、富于內驅力的管理模式，正是社會企業在資源匱乏的情況下仍能夠高質效、低成本運營的關鍵。Westmill太陽能合作社就是英國第一個社區所有的可再生能源項目。其所謂社區所有是指其股份持有者多數來自當地社區。其民主制體現在不論股份大小，每個合作社成員都擁有一票表決權。該合作社讓更多當地人參與到自己的能源供應中來，從而為居民參與項目及更多的社區規劃注入了積極熱情。還有一些員工所有制或合作社類的社會企業，都以充分信任和尊重員工為組織文化的核心，也因此帶來了員工們的全心投入，產生了遠遠高于工業化、流程式企業管理的效能。社會企業所踐行的民主、平等理念，也通過其參與者和服務者擴散到更廣大的社區，為社區的融合與復興帶來了積極改變。 育人為本使得事業長青
社會企業的最終目標是使每個人成為創造者、變革者。社會企業無法解決所有社會問題，但它通過培養有自信心、創造力、想象力和責任感的個人，為社會應對各種發展問題創造了條件。因此我們看到大多數社會企業都把社區中的失業者、無家可歸者、問題青少年、殘障人士等困難群體納入培訓計劃之中，并通過實景培訓和演練讓他們不但掌握工作技能，而且能夠實現正式就業。這就從根源上避免了更多貧困、失業、犯罪等社會問題的產生。Bikeworks的自行車工作計劃，主要為無家可歸者提供基于工作的職業培訓實習與就業機會。參與者將獲得國家認可的職業資格，并實現就業。此外，Bikeworks還有針對殘障人士和高危人群的專門培訓計劃，讓他們通過騎行增添自信和健康水平。這些改變了的個人不但是社會企業的成果，激勵員工更有意義感地工作，而且他們自己也可以成為社會企業潛在的人力資源。此外他們也為所在社區帶來更多積極的社會影響，激勵更多人投入到類似的社區服務項目中來。Skip Garden的培訓主要集中在當地青年人，因為他們才是啟動和激活社區未來經濟的人。可見，以人為本、育人為本讓社會企業能夠吸納社區各類群體并將之轉化為人力資源，如綠葉的光合作用般，為自身發展和社區繁榮儲備能量。 <b>多元跨界孕育創新價值
多元跨界是社會企業締造創新商業模式的重要途徑。社會企業的創新性充分體現在它對各種社會資源的精妙重組，從而在運營的多個環節解決不同社會問題，帶來遠遠超出一般企業的社會影響和經濟價值。Bikeworks針對弱勢群體的項目得到了基金會、社區中心和倫敦自行車協會的支持，而獲得了最初的資金來源。隨后它又與政府簽訂培訓訂單，助推其跨越式發展。與多家企業合作更為其贏得了穩定的收入，反過來企業的資金和專業志愿者，也使項目服務的范圍更大、水平更高。Skip Garden充分利用本土資源，與周邊學校、企業、餐廳開展合作。在與《衛報》的合作中，新鮮蔬菜供應《衛報》食堂解決了客戶對高品質蔬菜的需求，也為Skip Garden出產的蔬菜提供了穩定的銷路。更重要的是此舉讓《衛報》為支持社會企業、環境可持續和當地社區建設做出更多貢獻。Skip Garden還將自己看作一個創新實驗室，通過種菜種花根植社區，將個人、社區、周邊企業等有機地聯系起來，實現機構成長，并鼓勵年輕人帶來積極的改變。可見，一個成功的社會企業離不開公益領域、政府、企業以及社區的協同支持。反過來，社會企業基于社區需求的獨特商業模式，也使其散發出奇異芬芳，吸引各種社會資源加入，孕育出多方共贏的可喜結果。社會企業已然成為把更多外部資源匯入社區的新平臺。 成為社區發展的新引擎
英國不乏以社會企業為核心帶動衰落地區經濟重建和社會發展的例子。社會企業以創新的商業模式，撬動了地區經濟的轉型升級從而帶來了新的經濟增長點。比如將破落的工業區轉型為旅游和創意園區，并為失業青年提供就業機會。社會企業還為社區發展帶來了可持續的物質和人力基礎。一方面社會企業的大部分利潤都要投入到機構組織和社區發展領域;另一方面社會企業啟動了積累地區社會資本的良性循環，催生了多元合作的可能。Westmill太陽能合作社就將資助一個在社區開發更多可持續能源的多方合作項目。
社會企業之所以能夠成為帶動社區經濟發展與社會和諧的新引擎，就在于它遵循了不同于市場經濟的另一套經濟原則――社會經濟。正如孟加拉鄉村銀行的創始人尤努斯教授在其著作《企業的未來》中所指出的那樣，市場經濟最大的缺陷就在于對人性的誤讀。我們必須將經濟理論中的單維度人轉換成多維度人，即同時具有自私和無私特質的個體，以此建立的經濟就應該是社會經濟。其核心是資本的非營利性與經濟的民主化，遵循按勞分配、管理自治、民主決策等重要原則。這才是社會企業與社區共生的內在機理。
[關鍵詞] 戰略管理戰術科學發展
前言
在深圳經濟特區成立三十周年之際,胡總書記要求深圳“改革開放創偉業,科學發展再爭先”。作者通過對我省近三十家國有、民營企業歷經十年的調查、訪談、思考,深切感到我省企業的科學發展迫切需要夯實基礎、練好內功。目前明確經營管理的真實內涵是當務之急。
德魯克說:“管理是思想,絕不僅僅是工具”,既然是思想,我們就要準確把握其精神實質。我們探討流程的改善和革新,關鍵在于如何讓企業具有持續性和盈利能力,這是管理的基礎,也是經營得以擴大的前提。因此是管理決定企業的經營規模,只有認識到這一層,我們才能真正站在新起點、實現新跨越!
一、區分經營與管理
成都武侯祠有幅對聯:“能攻心即反側自消,從古知兵非好戰;不審勢則寬嚴皆誤,后來治蜀要深思”。此乃武侯兵法和治國經驗的精髓,隱喻要明確形勢、認清趨勢。此語對治理企業同樣有指導意義,當前分清經營和管理的內涵對于新階段企業的科學發展、健康發展具有極強的現實意義。
在實際工作中,很多企業把管理和經營混為一談。雖然經營和管理是互相支持的,但仍要加以區分。按照中國的“陰陽五行說”,經營和管理是陰和陽的關系。陰生陽,故管理從本質上決定經營。但是很多時候,企業管理者把經營和管理放在一個層面上進行談論和認識,用經營的思路來看待經營和管理,這樣會產生諸多不適合及執行不徹底的狀況,以至于企業的基礎管理一直很薄弱,此類問題累積到一定階段便成為制約企業快速發展的瓶頸!
經營是指一個企業的商業模式,管理是指企業的管理模式、運行模式。若將商業模式和管理模式加以區分進行思考,就會看到世界上有很多優秀的商學院沒有真正的管理學院,包括美國的商學院現在也面臨著很多問題,不能解決實際問題,所以得重新審視這個問題。
在解決企業實際問題中,產業界更為關注的是管理人才的培養,但這種人才不是學院能夠培養出來的,而是在企業實踐中鍛煉出來的。換言之,若經營是以知識為中心展開活動,那么管理則是以智慧為中心,是以不斷的行動積累經驗,由經驗凝聚成的智慧,這是管理的范疇。
沒有實踐,就沒有管理。如果管理活動沒有跟實踐結合起來,則是空談。戰略是由戰術決定的,管理質量最終決定企業經營的好壞,決定企業的規模、市場等等。公元1950年,美國著名質量管理專家戴明為美國企業制定了管理史上著名的十四條管理原則,從此奠定了美國企業的管理基礎,也決定了今天美國企業的經營規模;公元1960年,戴明應邀去日本,將其十四條原則帶到了日本管理界,由此奠定了日本企業的管理基礎,也培育了當今影響世界的多個跨國公司。
二、關注現場變化,推行目視管理
我們的工作場所每天都在發生不同的變化,制造業每天都會有質量問題發生,也會有人員缺勤、請假等,每天的狀況都有細微的變化;營銷公司和生產之間的業務關系、信息的傳遞,每天都會發生很大的變化;銷售部門這方面,我們的開發和生產之間的信息傳遞工作狀況,還有工藝部門和生產部門之間的狀況,每天都在發生著不同的變化,那么業務部門,也就是說,管理輔助部門,或者間接部門和直接創造價值的生產部門之間,對工作的聯系每天也在發生變化。
我們對變化怎樣看待,怎樣認識。在企業整體的運行中,只有需要變化、歡迎變化,企業整體才能真正感受變化帶來的恩惠。達爾文進化論認為,“不是最強,也不是最聰明的能生存下來,而是最能適應變化的能生存下來,只有最迅捷、最敏捷對應外界變化,才能夠生存下來”。在我們企業管理當中,管理的現場、管理的信息隨時都有變化,我們怎樣應對一個瞬間,一個瞬間這樣的變化,采取行動、采取對策,這就是我們的管理工作。
既然要對變化采取行動,我們就要把企業正在發生的狀況明了出來,做目視管理,可視化,進而尋找對策,采取行動。這種目視管理可視化一定是中國企業在未來幾十年中要持續修煉的功課。目視化需要知道它異常還是正常,那么判斷的標準是什么?沒有標準就沒有管理,沒有標準就沒有改善。標準不是一成不變的,是需要不斷打破和改善的。隨著基準的提高,管理也將不斷改善。
三、注重動態指標,提高管理效率
每個時期、每個月對企業的財務損益、負債和現金流量情況進行足夠、及時的把握,這就是目的。而企業的經營關注的是結果,哪個方面的結果?包括我們的銷售額、市場占有率、總額的收入等。相對于我們的銷售額,我們又會提出固定費用和變動費用,考慮毛利、經營利潤和總經費等,進而計算出總的銷售經營利潤、毛利。企業的基本設定戰略和規劃,都是隨著經營的思路來做。
從經營的角度,從戰略的角度,從規劃的角度,是需要這樣做的。具體來講,我們盈虧平衡點是多少。盈虧平衡點也是我們的整個固定費用和最大利潤率的一個分析點。
銷售額做分母,利潤做分子的時候,我們就能算出企業最大可能的利潤率;而固定費用在整個銷售額所占的比例,能反映出企業的抵抗能力,能集中反映企業盈利有多大,降到多少企業不虧錢。
比如日本“新日鐵”這樣的鋼鐵企業,它的盈虧平衡點是58.2。什么意思?就是說它的上頭到100的時候,還有40多點,就是市場銷售額再降40%,仍然不會虧錢,是企業抵抗能力的反映。國際上很多制造業企業的盈虧平衡點是在75-85,而我國很多企業則在85-95,“刀片”利潤。這些考慮到整體的利潤率,考慮盈虧平衡點,這是商業模式,是經營范疇的一種思維邏輯。所以我們平常考慮企業經營,考慮商業模式的時候,基本上是在延續使用這樣一種邏輯。
但作為管理工作,要跟經營的思路加以區分,管理的中心工作是什么?在現有的資源、設備、材料、人、空間等條件下,如何最大限度地發揮最大效率,這才是管理的工作。不管什么企業,永遠都會處在這些制約條件中,我們的生產活動能不能及時對應顧客的需求,如何改進生產方式、物品傳遞方式、物流方式,最大限度發揮經營資源的效率,這是在管理范疇需要思考的主題。
四、開源與節流并進,經營與管理齊抓
經營是分子,管理是分母,這么一種相互關系。損益表,是相對經營的負債表,分母是與管理相連接的負債表,這樣相乘之后是我們的總資產收益率。這里面有問題。
什么問題?就是不少企業,尤其國有企業,包括一些大型企業,經常是以庫存來調整財務數據,從企業的現金流角度看,就不是這么回事了。銷售利潤似乎有,但是現金流非常緊張。很多企業是以借款來罩住庫存所帶來的危機,進而帶來更大的風險,即用銀行貸款制造出企業的經營利潤。有時候我們有這樣的感覺,工作很忙,但是企業不賺錢。問題的實質是用庫存制造著企業的經營利潤,庫存占用資金,需要向銀行借款來維持企業的現金流。這是一種不斷把體制變弱的循環方式,是價值觀的不吻合,價值、方向和思路上的不吻合。
可以這樣說,很多時候是經營攪亂管理,因為經營層――董事長、總經理有權限,他用經營思路看待和要求管理。經營是關注外部變化。這種關注外界的變化,都有時效性,企業的戰略、規劃都有保鮮期,不一直盯著外頭就不適應了。但是管理不是,管理是我們始終不變的對本質的追求,就是說,始終圍繞著質量的提高、成本的降低、交貨期的準時和不斷的周期的縮短等本質問題展開管理工作。質量管理的目標,毫無疑問,就是次品為零,不是任何百分數;安全事故為零,而不是任何一個比率;設備的故障率,目標就是為零。而在經營上可能是取增長率,追求的是一種相對價值,而管理追求就是絕對價值,對工作的結果向這個目標靠近多少是評價的標準。如此,我們就能理解豐田所說的“改善無止盡”。
經營隨著時代、市場環境和地域的變化進行隨時調整,但是管理的追求有不變的地方。安全方面,我們徹底把安全環境做好,是要通過確保安全達到降低成本;人員方面,現在工人的流動率非常大,他們身上積累的企業經驗和技能隨之被帶走,不能有效產生積淀。之后我們再進行重新招人,重新培養,由此形成培訓、適應以及融入集體的成本在不知不覺發生。要實現對管理的持續的本質的追求,需要的是積累經驗,因此我們要充分尊重員工的知識和智慧,降低人員流動性;設備方面,一旦發生故障,我們首先想到的往往是請廠家、請專業人員進行維護,這樣會流失很多維修成本,同時企業的人員技術水平沒有機會提高。除了這些直接費用的流失,還有我們在表面上不容易清楚的管理費用的大量增加。實際上我們買回的設備,我們自己要充分駕馭它,并不斷對其維護和改造,加入我們自己的想法。
所以講人也好,安全也好,設備也好,一句話就是我們花了更多的錢,但管理不到位,管理企業實際沒有為企業創造價值,所以雖然錢花了,市場額擴大了,但是利潤率降低了。
事實上,是我們試圖用知識進行管理行動,但是管理本來就是一種智慧,是不積累行動難以做到徹底執行的。我們的這種對管理和經營認識上的混淆,使得企業長久以來沒有培養出一批真正意義上的管理人員。
企業的管理人員的培養沒有教材,教材只在企業的現場。沒有現場實踐,管理人員的培養只是空談,管理工作也不可能有效進行。想想我們的管理工作,我們發出指示、指令,發出要求、下達計劃,我們錯以為這就是管理,管理工作不是指示,不是計劃,不是去檢查、去評價、去懲罰,管理工作是對應工作異常時的一種行動和措施。沒有行動,沒有圍繞著價值創造的現場,就是沒有管理。實際工作中,管理人員一層一層,眼睛都是往上看,都是盯著自己的上一級的要求。我們在走訪企業,跟企業家打交道的過程中,深切感覺到企業的當務之急是培養出一批眼睛朝著自己腳底下看的管理人員。沒有真正的管理人員,管理的工作實際上是無作為,是一種未創造價值的狀態,導致企業用大量的庫存,即用大量的現金對應變化,對應市場,長此以往,難免造成巨大的損失。
管理說到底是一個有效阻止成本流失的工作,圍繞現金流,就是通過減少多余的支出達到創造價值的工作。簡言之,經營是開源,管理就是節流。
參考文獻:
[1]江春暉. 注重企業戰略管理防止陷入管理“誤區”. 蚌埠黨校學報, 2007年01期
實踐已經證明，商業模式的存在形式十分特殊，它同時具有虛擬性、多面性、復雜性和多層次性等特征，單純從用組織、行為、關系、邏輯或者方法的角度都無法全面揭示商業模式的特點。為此，本文將從交易理論、商務關系、商務網絡、商業定位以及商業理念等多個角度進行考察，力求得到對商業模式本質屬性更為全面和更加準確的理解。
一、現有文獻中體現的商業模式共性特征
目前國內外對商業模式概念的研究文獻頗為豐富，這為我們尋找對商業模式的共性認識，從而探討商業模式本質提供了寶貴資料。曾濤2006年4月發表的博士論文“企業商業模式研究”［1］和原磊（2007）在《外國經濟與管理》上發表的“國外商業模式理論研究評介”［2］都比較全面地介紹了當時最有代表性的研究成果，還特別詳細地羅列了大家對商業模式概念理解的多種表述方式。這些研究為關注商業模式理論的學者們提供了有價值的線索，并且被頻繁引用。為了綜合分析當前學者們對商業模式概念理解的共識，從而探求認識上的突破，筆者查閱分析了上百篇國內外文獻。在分析這些研究成果的基礎上，本文結合其他相關理論以及筆者的研究心得，在現有商業模式的研究成果中歸納出學者們對商業模式概念理解的以下幾方面共性特性。
1、關于價值創造的共識
從研究文獻中不難發現，所有關于商業模式概念的描述都離不開創造新價值的內容。商業模式的價值創造是以發現和挖掘客戶價值為基礎，并通過調整利益相關者之間的交易關系，優化交易結構，進而提升交易效率來實現的。在對商業模式的理解和描述當中包含該種觀點的學者中最具代表性的有RaphaelAmit、Chris－tophZott［3］，AllanAfuah［4］以及HenryWilliamChesbrough［5］，翁君奕［6］等。
2、專注于商業關系與邏輯的共識
商業模式與企業商業活動直接相關，是對已經程式化的企業全部經營活動的一種整體的、邏輯性的概括。從這類研究中可以得到一個推論，即商業模式與企業經營理論，如客戶心理學、營銷學、點更前衛，他完全突破了企業的概念。張五常認為，說企業代替了市場并非完全正確，確切地說，是一種合約代替了另一種合約產業鏈理論等關系密切，與控制企業組織效率的管理理論沒有直接關系。盡管商業模式離不開良好的組織管理，但是管理不屬于商業模式理論的研究范疇。在對商業模式的理解和描述當中包含該種觀點的學者最多，其中代表性的有MichaelRappa，MagalyDubosson、AlexanderOsterwalder，DonaldMitchellandCarolColes等。
3、強調商業模式的戰略意識與整體性特征的共識
商業模式的存在形式是整套商業活動的有機組合，不是其中任何局部內容所能概括的。模式的意義特指一套相互聯系的、整體的方法與程序，包括那些與商業經營過程相關各方的商業關系與交易方式的總合。戰略決策，客戶定位，營銷策劃，后臺支撐都是建立商業模式中不可缺少的核心環節，但是強調這些要素的結合恰恰突出了商業模式概念的整體性和系統性。在對商業模式的理解和描述當中包含該種觀點的學者也很多，其中最具代表性的有JoanMagretta，HenryMintzberg，GaryHamel，羅珉等。
4、關于商業模式主體的共識
在商業模式理論研究當中還有一個更為普遍的共識，這就是大家不約而同地將企業當成了商業模式賴以存在的基礎和平臺，但是商業模式理論的范疇卻不完全受到企業邊界的局限。概而論之，如果不考慮某個具體企業，泛指的商業模式可以更確切地稱之為商業結構，它指的是在某個層次上，商業網絡的關系結構與活動邏輯。此外，商業模式也可能依附在某些個人或非營利機構之上。盡管如此，企業組織平臺之外的商業模式不是商業模式理論研究的重點。因此可以說，目前人們普遍關心的、具有研究意義的商業模式都是依附于企業的組織平臺之上的。或者可以嚴格地講，我們今天談論的商業模式就是指企業的商業模式，因此它必須以企業作為自己的承載平臺，盡管它可以在某種程度上可以超越企業的邊界。
從現有文獻中總結出的這些商業模式共性特征為我們深刻理解商業模式本質提供了寶貴素材以及開闊的研究路徑。接下來我們就以這些共性特征為參照，分別從商業結構、交易（契約）結構以及商業理念等幾個方面反復探詢商業模式的本質。
二、關于交易結構、合約安排與商業模式關系的研究
交易費用和產權理論是新制度經濟學的基礎理論。科斯在1937年發表的《企業的性質》一文中最早提出了交易成本的概念，從而為開創新制度經濟學奠定了基礎范式。科斯認為，交易費用的存在是各種治理結構存在的根本原因，他最早將風險因素、信息因素、壟斷因素和政府管制囊括起來考慮并轉為交易費用概念。此后的研究者逐漸將此概念擴展到所有維持制度運行的費用。這樣就包括度量、界定和保證產權的費用，發現交易對象和交易價格的費用，討價還價、訂立交易合同的費用，以及執行交易與監督違約行為，維護交易秩序的費用等等。新制度經濟學從現實的人和現實的組織出發，把現實世界中遠不為零的交易費用與轉換費用（transformationcosts）一塊計入，并因此被納入主流經濟分析體系。
威廉姆森全面發展了科斯的理論，他在1985年出版的《資本主義經濟制度》一書中從契約的角度深化了交易費用的概念（Oli－verE•Williamson，1985年）。在他看來，不論是企業還是市場，抑或是介于二者之間的其他形式，都是一種治理結構，一種契約關系的完整性在其中被決定。節約交易費用是不同形式治理結構的共同功能，因而它們是可以相互替代的。張五常在這個問題上的觀點更前衛，他完全突破了企業的概念。張五常認為，說企業代替了市場并非完全正確，確切地說，是一種合約代替了另一種合約。這種觀點雖然受到了包括科斯本人在內的很多人的批評，但是卻最清晰地強調了治理結構在交易活動本質上的一致性。
事實上交易費用理論告訴我們一個基本事實，即交易活動是需要付出代價的，因此交易活動是稀缺的。由于經濟學是研究稀缺資源配置的，因此交易費用理論才能真正成為新制度經濟學的核心概念和中心思想。與其他稀缺資源一樣，交易活動資源也有如何配置的問題，即經濟效益問題。所以，一定的制度必須提高經濟效益，否則舊的制度將被新的制度所取代。諾斯把經濟制度的變遷看做是人類減少經濟交換中的交易成本所作的努力，而技術進步是人類降低生產過程中的轉換成本所作的努力。前者反映了人類社會中人與人之間的關系狀態，后者反映了人與自然的關系。諾斯說“制度是委托人與之間和委托人之間為實現作為專業化結果的交換收益，因而使其財富最大化而作出的合約安排”。［17］更一般地說，任何一種制度安排，都是人與人之間或個人與組織之間的合約關系。社會就是通過這些合約關系把單個的個體聯系起來并分離開。在這種聯系的過程中單個個體通過組織發揮自己的作用，同時在分離過程中保護個體權利并且獲得利益。
綜上所述，從科斯開創交易成本理論到威廉姆森用“節約交易費用”概括各種治理結構的共同功能，再從張五常以契約概念認識企業與市場的本質到諾斯對制度與合約更深刻而廣泛的理解，人們對社會分工、交易、交易成本、合約、進而制度的產生與變遷機理的認識日臻深刻。在現代社會中，由于交易方式、交易組織、交易內容等因素不斷復雜化，不同的合約安排促成了人們交易方式的多樣化，而交易方式的選擇又成為減少交易費用、實現資源有效配置的重要手段。到了這里，商業模式的特征就有了交易方式選擇的本質性體現。
從上面對交易結構、合約本質的討論可以看出，一切社會制度形態都是某種形式的合約安排，而制度的變遷則是人類為減少經濟交換中的交易成本所作努力的結果。由此可見，商業模式的本質離不開合約的范疇。商業模式并不指具體的實體組織，它是一系列合約與運營機制安排的統稱，其理論是研究和改善經營活動的有力工具。此外，商業模式雖然需要依附于企業作為載體，但其涉及范圍可以大大超越企業的概念和邊界。至此，目前商業模式理論關心的熱點問題都可以在契約和制度的層面得到解釋，從而幫助我們進一步加深對商業模式本質的認識，也有利于對商業模式理論的系統和深化。在當代實際應用中，商業模式的構建和創新始終離不開相關理論的支撐。然而歸根結底，創造新價值、節約交易費和交易結構創新始終是商業模式理論研究的核心問題，這就使得商業模式理論與交易費用理論，產權理論、契約理論以及制度變遷理論產生密不可分的聯系脈絡。
三、關于商業理念、商業愿景與商業模式關系的研究
瓊•馬格麗塔（Magretta，2002）在《哈佛商業評論》2002年5月刊上發表的論文《商業模式的緣由》試圖澄清商業模式的概念，重新強調企業經營戰略的重要性。她指出：“除非我們清楚地界定企業組織的商業模式的含義，否則這些概念仍會是迷亂的和難于應用的”。馬格麗塔認為，一個好的商業模式應當能夠回答彼得•F．德魯克提出的，企業經營的四個最基本的老問題。一個健全的商業模式由三個要素組成：即精確描繪的角色、合理的動機及開啟內在價值的計劃。
瑪格麗塔給商業模式的定義在現有文獻中具有相當的代表性。類似定義的一個突出特點是直接從商業模式功能與內容的角度考察問題。總的來說，人們認為商業模式是對一個商業組織如何行使其功能的概括和系統的描述，它定義了公司的客戶、產品、服務、合作者以及投資人的利益角色和結構功能，其內核是支撐企業要素之間的關系以及運營機制，宗旨在于使企業盈利并且滿足所有相關者的利益。總之，商業模式囊括了一切與商務運營有關的要素，并通過獨特的方式有效整合這些要素自動的成為商業模式的一部分。此外，在考慮到商業模式的時代性之后我們可以確認，健全的商業模式至少應該具備盈利性，創新性，超越性，可持續和不可輕易復制性等四個基本特征。
盡管關于商業模式概念以及商業模式本質的研究還沒有得到公認的結果，但是可以清楚地看到，所有研究都在從不同側面體現著商業模式的某種特有精髓。這種精髓正是使處在相同或者類似環境中的企業可以采納不同類型商業模式的關鍵因素，甚至可以說是決定企業商業模式具體特征的“生命密碼”。實際上，這種決定商業模式特征的無形力量可以被稱為商業理念和商業愿景。兩者都是經營者面對經營環境所采取的商業態度，其中商業理念決定商業模式的風格與特征，而商業愿景決定商業模式未來的創新與發展方向。
前面對交易費用理論、合約理論以及制度變革理論的討論幫助我們加深了對商業模式功能目標與形態本質的理解。但是，與作為人類為減少交易成本所作努力的結果的“制度變遷”相比，商業模式具有更加生動的內容。制度變遷是市場、企業、政府、消費者等多方面共同作用的結果，單個企業只能是接受者或適應者，不具備主導能力。而在商業模式的形成過程中，企業具有較大的創造自主性。由此可見，盡管商業模式的本質離不開合約的范疇，但同時更是可以在一定商業理念和商業愿景的指導下，通過主動設計和刻意培育而逐步形成的一整套合約安排。需要強調的是，商業模式并不是因為有人的刻意設計和培育才存在，卻是可以通過科學設計與培育完善而變得更加有效。商業模式理論的任務就是研究和探討商業模式形成與運行的原理及特點，并且從中找到設計、評價、創新商業模式的科學方法。
本文在這里提出的商業理念也可以稱作“商業意識”，它是考慮商業模式問題的指導方針。在具體應用中，需要將商業理念分解成為若干個可以指導商業模式設計的具體措施。張維迎在與幾位國外專家合作的著作《2010商業模式》當中將這些具體措施稱為“商業概念”。為了說明什么是商業概念，他們列舉了一些實例，如“24小時處理銷售訂單的概念，通過互聯網與全世界客戶建立24小時聯系的概念，在不同國家制造產品但對流程進行集中控制管理的概念，協助全球研發活動的概念，在生態環境中占據重要位置的概念”等。
商業概念是在商業理念與技術環境的雙重作用下產生的。例如，從提供商品到提供解決方案，從尋找客戶需求到創造客戶需求，這些都是商業理念層面的提升。商業理念給商業概念提供了方向性指引，而實現這些概念必須有技術環境的支撐。目前有一種被稱作虛擬企業的新型企業組織就是一個典型案例。虛擬企業已經徹底改變了傳統一體化的企業組織運行理念、模式和方法。虛擬企業通過整合外部資源，將許多企業的核心能力、核心產品集成到一塊，大大提高了企業對市場的適應性，從而沖破傳統的企業的邊界和概念，形成更有效率的商業運營系統。根據本文的思路，我們可以將虛擬企業商業模式的商業理念理解為整合公司內部與外部資源，提供全面解決方案的服務。其商業概念可以分解為提出合理可靠的商業邏輯，整合最優勢的企業能力及產品，建立完善的客戶信息網絡，建立公平可信的分配機制等。虛擬企業的設計、培育和維系就是商業模式創新的具體實踐。這一系列賴以維系虛擬企業運轉的商業概念都圍繞在為客戶提供最優解決方案的理念而展開，并且都離不開先進的信息技術與管理技術的環境支撐。由此可見，擁有特殊的商業理念和商業愿景也是現代商業模式不可缺少的本質特征。
中國的情況是，做NGO很難，有的社會組織聽說了社會企業的概念，就開始做社會企業，可是，他們卻要求社會企業不盈利、不賺錢，繼續去做非營利的事情，這其實是一種道德綁架。
從馬斯洛需求原理來看，人們最基本的需求可能是由政府來解決的，有一部分是由慈善解決的。尤努斯提及的部分，和人的基本需求比較接近。而中間部分，有很大的空間，其實都是企業來解決的，靠近基本需求的這一部分，則是社會企業的空間。
在中國，總體來說，我們很窮，政府為了解決最基本的需求已經非常繁忙。可是，NGO行業還沒有發展起來。
面對這樣的現實，我們對投資社會企業有三個標準：
1.提供的產品和服務是否有社會效益（Social Benefit）；
2.商業模式是否具有可持續性；
3.主流市場還無暇顧及。
也就是說，提供的產品本身已經包括了社會影響。這與有的企業先做產品，后做CSR是不一樣的。馬云曾經公開說淘寶是一個社會企業，從我們的標準來看，淘寶做的服務具有社會效益，商業模式具有可持續性，但是他做的市場是主流市場會做的，主流投資人會投資的，因此，我不認為這是一個社會企業，不屬于我們投資的范疇。
我始終覺得，社會企業的概念很適合中國市場。一方面，中國有這么多的社會問題，誰來解決呢？在其他國家，有非常成熟的非營利行業。在中國，非營利行業很年輕，而政府看待NGO（非政府組織）好像戴上了“有色眼鏡”。這時，如果一個公司，可以來解決社會問題，是能夠滿足中國市場需求的。
另一方面，社會企業是真正的本土化創新。現在都在尋找創新，尋找下一個大的機會。一般的創業者太喜歡去追著別的國家的潮流，看別人怎么做，然后，把別的國家的模式拿過來就復制。從市場的角度來說，也許，用戶覺得，產品還不錯。比如，團購網站。從用戶的角度來說，我可以花更少的錢，買更好的服務或者更好的產品。但是，從創業者和投資人的角度，我該怎么辦？前兩年，投資人面對幾千家團購網站，該怎么選擇？創業者自己也會問自己，我能不能活下來，成為最后的幾家？
基于這兩點，社會企業的投資就屬于另辟蹊徑，按照完全不同的概念去尋找投資機會：我們不管硅谷有什么樣的新模式，不去復制任何成功模式，就從自己當地尋找問題，從自己的角度來觀察這個問題，用一個創新的產品，來解決這個問題。
有些創業者，他們先想到一個產品或者解決方案，開發好產品，然后去尋找這個產品適用的客戶，尋找產品的市場。但是你并不知道市場究竟需要不需要這個東西。大部分的社會企業不是從解決方案開始的，他們是從問題開始，他們了解這群人的需求，知道他們的問題在哪里，然后，去開發一個產品或者服務，來解決這個群體的問題。從這個角度來看，這是社會企業的優勢。
如果我們把社會上的組織和企業都放在馬斯洛的需求三角形里，這個圖片的構成是會不斷發生變化的。滿足中間需求的企業需要不斷擴大，就必須要有紅利，需要能賺錢，才能維持通常的財務水平，獲得相應的市場規模。我認為，如果社會企業做得足夠好，以后，中間部分的需求都是由企業來完成的，就沒有社會企業和企業之分了。
一般的創業風投是第一條線發展，社會企業開始得相對比較晚，但是，也許后面會有類似的發展曲線。
差別在于，普通企業獲得資金注入后，沿著曲線繼續發展。社會企業，一旦有了資金注入，市場價值是和普通企業一樣的。
中間價值的差別，有可能保持，也有可能由于社會企業更大的影響力，很快消弭，并且迅速超越。
而在初創階段，社會企業的盈利水平不高，在通常的風投市場中價格不高，在我們的眼中，反而成為這些企業進入我們篩選標準中的優勢。
擔任創思的CEO，是我第一次做投資。從社會企業家到社會企業投資人，我覺得是享受80%的好的感覺，只需要承擔創業者20%的痛苦。在創思的平臺上，我可以間接地參與到一些項目中，這些項目符合我的愿景，有些可能也是原本我自己想做的東西。
我覺得，跟做齊放網是一樣的，團隊很小，要做一件事情，大家都要去做。在我眼中，創思也是新創企業，我們有了愿景，一直在嘗試，我們究竟要用怎樣的模式，推出怎樣的產品，在市場中測試我們的想法，實現我們的愿景。我想，中國還沒有這樣的孵化器跟我們一樣。
因為，對于中國的風險投資市場，最早期的時候，市場很好，做項目很容易，賺錢也很容易，外資基金進入容易，IPO也容易，早期的投資人往往都是投行出身，對于財務敏感的。而現在，環境變化很快，對于創業者的要求很高，你必須非常靈活。投行出身的投資人擅長路演、做表格，而現在最重要的是對于客戶、市場、產品、管理的理解。
我感受到大環境的變化，但是我們自己就處在變化之中，也是很難判斷的。但是我能感受到，投行背景的投資人過分看重盈利，因此，在中國，融A輪是最難的。由于員工成本比較低，創業的門檻相對硅谷，中國還是很低的，融到天使或者種子基金，都很容易。相對A輪來說，大量的外資基金進入，加上近幾年本地的基金興起，B輪、C輪也不是非常困難。我認為，A輪太晚進入，是中國創業企業最大的難題。
我們的投資額度通常是5萬到10萬美元不等，也曾給一個項目注資50萬美元。從去年夏天至今，一共投資了6個項目，總額80萬美元。
關鍵詞：顧客價值；商業模式；創新
中圖分類號：F062.9 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.10.03 文章編號：1672-3309（2012）10-08-05
著名管理學家彼得·德魯克曾經說過，企業唯一的使命在于創造顧客，正是顧客決定了企業是什么而不是什么。在當今市場競爭日益激烈、企業商業模式變遷日益頻繁的環境下，研究顧客讓渡價值下商業模式創新具有以下兩個方面的意義：一方面，為研究企業贏得競爭優勢和企業之間的競爭策略選擇提供了一個全新的視角；為現代企業管理者、競爭策略制定者進行商業模式創新提供了一種全新的思維方式，為企業實施成功的商業模式變遷提供有價值的指導；另一方面，加強企業對商業模式變遷問題的認識和理解，促進商業模式變遷理論在企業實踐中的應用，從而為企業價值的增長發揮更大的作用。
一、商業模式創新綜述
（一）商業模式創新興起緣由
商業模式創新作為一種新型創新形態，人們關注它的歷史很短，也就是10年左右。商業模式創新引起廣泛的重視，與20世紀90年代中期計算機互聯網在商業世界的普及應用密切相關。互聯網是一種具有創造性特點的媒介技術，它有許多特性，如無處不在、消除時間的局限、具有無限的虛擬容量、減少了信息不對稱、降低了交易成本等。正是由于這些特性，互聯網的出現改變了基本的商業競爭環境和經濟規則，標志 “數字經濟”時代的來臨。互聯網使大量新的商業實踐成為可能，一批基于它的新型企業應運而生。1998年后，美國政府也因此甚至對一些商業模式創新授予專利，以給予積極的鼓勵與保護。無論對準備創業的，還是在已有企業的人，這些都激勵他們在這個經濟變革時期，從根本上重新思考企業賺錢的方式，思考自己企業商業模式，商業模式創新開始受到重視。
到2000年前后，商業模式作為人們最初用來描述數字經濟時代新商業現象的一個關鍵詞，這時它的應用已不僅僅局限于互聯網產業領域，被擴展到了其他產業領域。不僅企業家、技術人員、律師和風險投資家們等商業界人士經常使用它，學術界研究人員等非商業界人士也開始研究并應用它。隨著2001年互聯網泡沫的破裂，許多基于互聯網的企業雖然可能有很好的技術，但又由于缺乏良好的商業模式而破產倒閉。2003年前后，創新并設計出好的商業模式，成了商業界關注新的焦點，商業模式創新開始引起人們的普遍重視，商業模式創新被認為能帶來戰略性的競爭優勢，是新時期企業應該具備的關鍵能力。商業模式創新興起，在全球商業界，更引起前所未有的重視。2006年就創新問題對IBM在全球765個公司和部門經理的調查表明，他們中已有近1/3把商業模式創新放在最優先的地位。而且相對于那些更看重傳統的創新，相對于產品或工藝創新者來說，他們在過去5年中經營利潤增長率表現比競爭對手更為出色（Pohle等，2007）。
（二）商業模式創新含義
要理解什么是商業模式創新，首先需要知道什么是商業模式。雖然最初對商業模式的含義有爭議，但到2000年前后，人們逐步形成共識，認為商業模式概念的核心是價值創造。商業模式，是指企業價值創造的基本邏輯，即企業在一定的價值鏈或價值網絡中如何向客戶提品和服務并獲取利潤的，通俗地說，就是企業如何賺錢的（Timmer，1998；Linder等，2000；Rapper， 2001）。商業模式是一個系統，由不同組成部分、各部分間連接關系及其系統的“動力機制”三方面所組成（Afuah等，2005）。商業模式的各組成部分，即其構成要素，如下表所示，大體有9個，可歸為5類。
商業模式創新是指企業價值創造提供基本邏輯的變化，即把新的商業模式引入社會的生產體系，并為客戶和自身創造價值，通俗地說，商業模式創新就是指企業以新的有效方式賺錢。新引入的商業模式，既可能在構成要素方面不同于已有商業模式，也可能在要素間關系或者動力機制方面不同于已有商業模式。
（三）國內外商業模式研究現狀
商業模式理論自出現以來，就一直成為理論界和企業界關注的焦點。理論界試圖把商業模式看作是能夠解釋不同企業之間出現的績效差異原因的工具而加以研究，而企業則把商業模式的正確選擇作為處在信息化時代的企業發展的根本條件，始終關注商業模式的設計、選擇和創新對企業發展的影響，側重于挖掘其對企業實踐的指導價值。迄今為止，國內外對商業模式的研究方興未艾，提出了許多對實踐具有很強指導性的成果。但這些對商業模式的研究焦點大部分聚焦在兩個方面：第一，內涵研究即著重考察商業模式的基本內涵。盡管各個學者從不同的角度和立場出發得出了許多不同的商業模式內涵解釋，但基本上對商業模式形成了一種總體看法：那就是商業模式是指一個企業如何通過創造價值，為自己的客戶和維持企業正常運轉的所有參與者服務的一系列設想。簡單點說，就是指企業“賺錢的方式”或者“做生意的方法”；第二，性質研究。具體表現在對典型案例的分類與經驗總結研究，著重考察各種具體商業模式，進行性質分析，特別是其利潤效應問題，代表性成果包括亞德里安提出的22種盈利模型（亞德里安，1999）與32種商業模式（亞德里安，2001）以及邁克爾.莫里斯（Michael Morris，2003）、阿福亞赫（Afuah）和圖西（Tucci，2000）等提出的其他商業模式分類方法。
由于企業的商業模式始終處于不斷變化之中，不同商業模式之間的轉換又非常復雜，因而，當前，商業模式研究面臨的一個集中性挑戰就是關于商業模式變遷問題的研究。盡管人們對各種已有商業模式的性質研究越來越系統，研究的觸角越來越廣泛，成果也越來越豐富，但對從一種商業模式變遷到另一種商業模式的研究，國內外的研究還顯得非常薄弱，基本上還處于沒有展開的狀態。
二、顧客讓渡價值理論綜述
（一）顧客讓渡價值的含義
顧客讓渡價值是著名管理學家菲利普·科特勒于1994年在《營銷管理》一書中提出來的， 他認為， “顧客讓渡價值”是指顧客總價值（Total Customer Value）與顧客總成本（Total Customer Cost）之間的差額。
顧客總價值是指顧客購買某一產品與服務所期望獲得的一組利益，它包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值等。
顧客總成本是指顧客為購買某一產品所耗費的時間、精神、體力以及所支付的貨幣資金等，因此，顧客總成本包括貨幣成本、時間成本、精神成本和體力成本等。由于顧客在購買產品時，總希望把有關成本包括貨幣、時間、精神和體力等降到最低限度，而同時又希望從中獲得更多的實際利益，以使自己的需要得到最大限度的滿足，因此，顧客在選購產品時，往往從價值與成本兩個方面進行比較分析，從中選擇出價值最高、成本最低，即“顧客讓渡價值”最大的產品作為優先選購的對象。企業為在競爭中戰勝對手，吸引更多的潛在顧客，就必須向顧客提供比競爭對手具有更多“顧客讓渡價值”的產品，這樣，才能使自己的產品為消費者所注意，進而購買本企業的產品。為此，企業可從兩個方面改進自己的工作：一是通過改進產品、服務、人員與形象，提高產品的總價值；二是通過降低生產與銷售成本，減少顧客購買產品的時間、精神與體力的耗費，從而降低貨幣與非貨幣成本。
（二）顧客讓渡價值的意義
顧客讓渡價值概念的提出為企業經營方向提供了一種全面的分析思路。
首先，企業要讓自己的商品能為顧客接受，必須全方位、全過程、全縱深地改善生產管理和經營，企業經營績效的提高不是行為的結果，而是多種行為的函數，以往我們強調營銷只是側重于產品、價格、分銷、促銷等一些具體的經營性要素，而讓渡價值卻認為顧客價值的實現不僅包含了物質的因素，還包含了非物質的因素；不僅需要有經營的改善，而且還必須在管理上適應市場的變化。
其次，企業在生產經營中創造良好的整體顧客價值只是企業取得競爭優勢、成功經營的前提，一個企業不僅要著力創造價值，還必須關注消費者在購買商品和服務中所傾注的全部成本。由于顧客在購買商品和服務時，總希望把有關成本，包括貨幣、時間、精力和精神降到最低限度，而同時又希望從中獲得更多實際利益。因此，企業還必須通過降低生產與銷售成本，減少顧客購買商品的時間、精力與精神耗費從而降低貨幣非貨幣成本。
顯然，充分認識顧客讓渡價值的涵義，對于指導工商企業如何在市場經營中全面設計與評價自己產品的價值，使顧客獲得最大程度的滿意，進而提高企業競爭力具有重要意義。
（三）提高顧客讓渡價值的若干方法
1、在顧客購買成本不變的情況下增加顧客取得價值。在顧客購買成本不變的情況下，顧客取得的產品價值、服務價值、人員價值和形象價值的每項因素變化都對總價值產生影響，進而決定了企業生產經營的績效。產品價值是顧客需求的核心內容之一，產品價值的高低也是顧客選擇商品或服務所考慮的首要因素。產品價值的實現是服從于產品整體概念的，現代營銷學認為產品包含三個層次的內容：核心產品（主要利益）、形式產品（包裝、品牌、花色、式樣）和附加產品（保證、安裝、送貨、維修）。現代的產品價值觀念要求企業在經營中全面考慮產品的三層價值，不可偏廢。服務價值是指企業向顧客提供滿意所產生的價值。可分為追加服務與核心服務兩大類，核心服務是消費者所要購買的對象，服務本身為購買者提供了其所尋求的效用，追加服務是伴隨產品實體的購買而發生的服務。核心服務差異趨同的情況下，追加服務越多，顧客的讓渡價值越大。高度重視對企業人員綜合素質與能力的培養，加強對員工日常工作的激勵、監督與管理，使其始終保持較高的工作質量與水平就顯得至關重要。決定著企業為顧客提供的產品與服務的質量，從而決定顧客購買總價值的大小。形象價值是指企業及其產品在社會公眾中形成的總體形象所產生的價值。塑造企業形象價值是一項綜合性的系統工程，涉及的內容非常廣泛。形象價值是企業“含金量”和形象力的競爭。
2、在顧客取得價值不變的情況下降低顧客購買成本。顧客購買成本是由貨幣成本、時間成本、精力成本及體力成本共同構成的。通常情況下。顧客購買商品首先要考慮貨幣成本的高低，因而貨幣成本是構成整體顧客成本的主要和基本因素。但必須明確的一點是：價格只是整體顧客成本的一部分。陷入價格戰爭對于企業來講并非明智選擇，除非企業明確讓利行為或已經通過各種手段切實降低產品生產成本，以降低顧客貨幣成本。所以，企業在營銷過程中應該更多地研究如何通過降低非貨幣成本來降低整體顧客成本。如何在正常貨幣成本甚至相比競爭對手更高的貨幣成本之下還能獲得顧客青睞，這才是企業應該重點考慮的。如通過多種渠道向潛在顧客提供全面而詳盡的信息，對于結構性能比較復雜、裝卸搬運不太方便的機械類、電氣類產品為顧客提供良好的售后服務等，就可以減少顧客為獲取產品情報和購買使用產品所耗費的精神和體力，從而降低顧客購買成本。
3、增加顧客取得價值的同時適當增加顧客購買成本。給顧客帶來的總取得價值遠大于競爭對手給用戶帶來的總取得價值，適度提高顧客的總成本，依然可以保持企業給用戶帶來的顧客讓渡價值的領先優勢。反之，降低顧客取得價值的同時，大量降低顧客購買成本，在理論上依然可以保證顧客讓渡價值的領先優勢將面臨產品和市場的重新定位及營銷組合的變化。總之，現代營銷導向強調通過滿足顧客需求來實現企業利益的最大化。滿足顧客需求的最佳辦法是向顧客提供高顧客讓渡價值。市場營銷強調以顧客需求為中心展開整個企業的經營活動，企業采用任何一個營銷組合策略，包括產品策略、渠道策略、促銷策略和價格策略等，如果不能起到直接或間接增加顧客讓渡價值的作用，則都是不成功的。企業內部各項活動的開展，也應圍繞增加顧客讓渡價值，形成價值優勢這一中心展開。
三、顧客讓渡價值與商業模式創新的聯系及其影響
（一）顧客讓渡價值是商業模式創新發展的重要組成部分，增加顧客讓渡價值是商業模式創新的終極目的
商業模式創新的3種基本路徑分別是顧客價值創新，成本結構優化和利潤保護機制轉換。其中，顧客價值創新為核心路徑，而成本結構優化和利潤保護機制轉移則是顧客價值創新戰略基點的延伸，它們基于顧客價值訴求的變化而做出相應的調整。同時，對我國企業的實際考察表明，在給定的資源條件和外部環境條件下，企業往往首先關注和利用顧客價值方面的創新機會。企業必須通過創新和優化價值活動結構，減少或壓縮支撐每一種價值活動的成本結構，提高價值活動的價值創造能力和收益水平。
傳統觀念認為，企業提供給顧客的產品或服務的價值就是顧客價值，然而事實并非如此。著名營銷學之父菲利普·科特勒在其所著的《營銷管理》一書中就提出了顧客讓渡價值的概念。所謂顧客讓渡價值是指總顧客價值與總顧客成本之差額。總顧客價值就是指顧客期望從某一特定產品或服務中獲得的一組利益之和，而總顧客成本是在評估、獲得和使用該產品或服務時所引起的顧客所有損失或費用之和。實質上，企業在為顧客設計、創造、提供價值時應該從顧客導向出發，把顧客對價值的感知作為決定因素。顧客價值是由顧客而不是由企業決定的，顧客價值實際上是顧客感知價值。既然顧客價值本質上是顧客感知價值，那么顧客如何感知企業所提供的價值就成為一個關鍵的問題。對這個問題的一個代表性研究是Woodruff教授基于信息處理的認知邏輯所提出的顧客價值層次模型。（如圖1）
這個模型認為，顧客使用途徑——結果模式形成期望價值，從最低一層開始，顧客首先會考慮產品的具體屬性和屬性效能。在購買和使用產品時，顧客會就這些屬性對實現預期結果的能力形成期望和偏好（第二層）。顧客還會根據這些結果對顧客目標的實現能力（最高層）形成期望。從分級表的頂部向下看，顧客會根據自己的目標來確定使用情景下各類結果的重要性。與此類似，重要的結果又引導顧客認定屬性和屬性表現的重要性。顧客使用同樣的期望屬性、結果和目標來評價產品，形成獲得價值（Received Value）。使用情景在顧客的評價和期望中起著重要作用，如果使用情景發生變化。產品屬性、結果和目標都會發生變化。例如，顧客對互聯網服務的使用在工作中和在家中進行娛樂這兩種情景下的價值等級是有很大區別的。
（二）基于顧客讓渡價值的商業模式改進
顧客價值概念模型是由Zeithaml等人提出的服務質量模型發展起來的。這個模型有兩個基本特征：一是根據顧客對期望和感知價值之間的比較對服務質量的定義；二是這兩種質量在傳遞過程中的差距的定義。顧客價值概念模型（如圖2）展示了產品從模糊的創意到傳遞給顧客的發展過程。它不僅包括來自顧客的感知價值的形成，也包括公司對顧客感知的反應。在產品發展的初始階段，公司可能只有許多企圖提供顧客價值的模糊創意，這種價值依賴于公司對顧客需求的感知以及公司的戰略、能力和資源，我們把這叫做公司計劃價值集合（即公司在產品的概念階段，根據顧客的特點，企圖給顧客提供的一系列價值）。
通過市場研究，公司將盡力去使它的計劃價值與未來用戶的偏好和欲望相匹配，來創造能滿足顧客需求的產品。公司設計、創造出產品，并把產品介紹到市場上。公司所設計的產品價值在顧客價值模型中叫做設計價值集合。由于在市場和產品發展之間的技術限制和錯誤的溝通，設計價值是不同于計劃價值的，這種差異就導致了設計差距。當產品在出售時，產品代表了顧客的許多種第一層次的價值。顧客對產品表現的期望都基于他們的感知，在顧客價值模型中這種期望叫做期望價值集合。這種價值集合不同于渴望價值集合，因為市場提供的任何產品都不可能準確與顧客的渴望相匹配。因此，顧客不得不選擇那些能與他們的期望最相匹配的產品或服務。這種讓步的差距越小，公司成功贏得顧客的機會就會越大。感知的差距反映了公司設計的價值與顧客對這種感知價值間的潛在的不匹配性。購買和使用之后，顧客將能得出他們經過實際經歷評價出的實際感受的價值。在我們的顧客價值模型中，顧客的這種評估價值叫做實受價值集合，顧客滿意的差距反映了期望和實受價值間的差距。
這里我們基于顧客讓渡價值分析的體驗營銷要素的幾個方面，就是基于該模型之上的進一步分析。計劃價值和渴望價值是從消費者需求的層面來進行闡述的：設計價值和感知期望價值則是通過體驗營銷策略進行分析，顧客實受價值則是顧客接受一種新的商品或者說是一種新的商業模式，并保持持續購買、重復消費的關鍵。
五、結論與展望
（一）企業應在提高顧客讓渡價值的前提下創新商業模式
讓渡價值是吸引和保留消費者的決定性因素，任何一個商業模式創新都應當把讓渡價值的承諾和履行放在首位。具體措施應該提高讓渡價值，降低成本的角度來實施。努力提高品牌社群給社群成員提供的四種價值：財務價值、社交價值、服務價值、形象價值，如提供社群成員更多的折扣優惠，給社群成員提供一個良好的交流平臺，是社群成員在與其他會員溝通中獲得的滿足感和歸屬感，提升顧客的品味與地位在提高價值的同時要降低參與品牌社群給社群成員帶來的四種成本：財務成本、時間成本、約束成本、精神成本。具體包括會費及其他名目收費的合理化，舉辦有趣的活動讓會員覺得值得投入時間，放寬積分消費的規則給會員更多的消費選擇自由，以會員許可的方式來聯系會員等。
（二）基于提高顧客讓渡價值，運用科學技術創新商業模式
新技術與新產品的出現導致產業格局發生激進式演變的實力不在少數，甚至，技術進步成為某些行業發生巨變的主導因素。當某一重大技術出現時，意味著新的商業模式的出現，敏銳的商業者需要時刻關注行業內的任何技術信息，特別是那些能夠給顧客帶來實際利益，甚至是改變其消費行為方式的前沿技術。現在成功的創新商業模式中，以淘寶網、攜程網為例。前者充分利用現代電子商務技術實現了B2C網上交易，極大地豐富了顧客的選擇空間，滿足了不同顧客的不同購買預期：同時更是極大地降低了顧客總成本（TCC）中的時間成本、精神成本和體力成本，提高了顧客讓渡價值。深受顧客歡迎，且創造出了一種新的生活消費方式。至于攜程網的成功，同樣是利用了IT技術的先進性，便利了顧客訂購機票的過程，并且通過網絡極強的整合能力為顧客提供了更多低廉的折扣機票，使得總顧客價值得到提高。因此，充分利用科學技術創新出可以極大地便利顧客消費的商業模式是十分必要的。
（三）超越單一商品化，提供個性化商品及服務有利于提高顧客讓渡價值，有助于商業模式創新成功
隨著物質生活水平的不斷提高，人們的某些需要得到了滿足之后，更高層次的需要變成為行為的動機，人們渴望著有一種新的生活方式來滿足他們更個性化的需要和欲望。由此，新的需求不斷出現，這給很多企業帶來新的機會，企業應該從增加顧客讓渡價值的角度上去分析顧客沒有得到滿足的需要，從而尋找新的市場機會。戴爾電腦公司作為全球第一家進行網絡直銷的公司，它為顧客提供了電腦定制服務，使得顧客可以根據自己的喜好和需要進行電腦配置組合，甚至于電腦外觀漆色都由顧客自己決定，這正迎合了人們對新的個性化生活方式的追求。人們愿意為此付出更多的金錢。這正是在總顧客成本不變，甚至是提高的情況下增加了顧客獲得的價值。使得戴爾電腦公司一躍成為了全美銷售量第二的電腦公司，成為了商業創新的經典案例。
一個企業的商業模式，從選擇、運用到調整、再造，直至被新的商業模式所取代的整個循環過程。每一步都是在創新，不斷創新是企業保持生命力的唯一途徑，沒有永恒的商業模式，只有永恒的創新。深入挖掘商業模式創新的價值，要求企業在商業實踐中，靈活運用商業模式的思維框架，采取有效的創新路徑和策略，有效鎖定目標市場，提出卓越的價值主張，創造高效的盈利模式，整合內外部關鍵資源和能力，逐漸形成一套獨特、卓越的價值創造和獲取機制，并與外界環境和企業戰略實現高度的動態匹配，從而獲得持續的競爭優勢。
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微博，曾經讓新浪這家老牌門戶網站看到了重生的曙光，堅實的用戶基礎和活躍度也為資本市場提供了充分的想象空間。在問世三年之后，背負著沉重業績壓力的新浪來到了一個尷尬的節點：用戶增長速度持續下降，第二季度運營利潤僅20萬美元，同比下降98%。
前有業績壓力，后有對手緊逼。新浪微博，如何賺錢？
如何賺錢？
新浪是一家缺錢的公司。
與其他3家門戶網站不同，新浪長久以來的主要收入來源僅有廣告業務。而網易有網絡游戲，搜狐有搜索、輸入法等業務集群，這些產品均能帶來大量利潤，騰訊則依靠QQ，成為了全球最賺錢的互聯網公司。
微博讓新浪打了一個翻身仗，2009年8月，新浪在四大門戶中率先推出了微博，這款產品成了新浪的救命草。當時中國的微博產品還處在青黃不接時期，新浪則通過長期積累的名人資源和運營經驗把握住了這次難得的市場空白期。舉全公司之力，新浪微博迅速成為了中國最大和最有影響力的社交媒體平臺，用戶基礎較2010年擴大了25倍多，龐大的用戶基數和當時FACEBOOK（臉譜）高達600億美元的估值也激發了投資者對新浪的熱情，股價也一度攀升至135美元的高位。
被掌門人曹國偉形容為“一個長得蠻高大的小學生”的新浪微博，一方面似乎已成氣候，讓人對它的未來有巨大的想象空間；另一方面，又尚未實現外界對它的巨大預期。在商業化問題上，曹國偉曾一度宣稱不著急贏利，只公布了微博可能存在的六大商業模式：互動精準廣告、社交游戲、實時搜索、無限增值服務、電子商務平臺以及數字內容收費。
然而，微博這只新浪舉全公司之力養大的奶牛卻不產奶。
龐大的流量就像一座難以開采的“金礦”，最短平快的贏利方式仍是新浪最擅長的賺錢方法——廣告。新浪微博也致力于吸引更多廣告客戶。在最新的微博V5版本之后，新浪又出臺了一種新型的廣告方式，商業賬戶可以在粉絲時間線中置頂微博，以保證廣告信息被用戶看到。這個模式是新浪微博從Twitter（推特）上借鑒過來的，雖然有利于廣告客戶，卻犧牲了一定的用戶體驗。
新浪已經意識到了自己面臨的贏利難題，在2011年年報的風險提示中新浪稱：“如果我們的貨幣化努力不成功，對新浪微博的投資將會明顯降低我們的贏利能力。”前車之鑒是新浪博客，這款人氣產品曾經也為新浪帶來大量流量，但并未給帶來任何實際收益。
但新浪沒有別的選擇。2011年，新浪已經為微博砸下1.1億～1.2億美元的投入。隨著用戶數量持續增長，新浪還在不斷增加基礎架構、網絡設備等投入，預計今年的投入將超過1.6億美元。這些投入并未給新浪帶來想象中的利潤，新浪仍未擺脫3年前只依靠廣告收入的困境，新浪二季度財報首次公布了微博營業收入的數據，其中微博廣告收入為1000萬美元，占新浪集團廣告收入的10%。據曹國偉在財報會議上介紹，新浪微博的80家廣告客戶，其中75%～80%都是原有客戶，即在門戶和微博都有投放，這意味著微博的新廣告客戶實際上只有15家。
過分倚重廣告贏利的風險在于廣告大客戶的數量和廣告展示位本身都是有限的，如果流量和用戶數不能持續增長，廣告收入必將遭遇天花板。但曹國偉則樂觀得多，據媒體報道，他認為微博廣告收入的增速會加快，并幫助新浪提高下半年整體的廣告業務收入增長率。
微博的用戶體驗也始終原地踏步，僵尸粉和垃圾信息橫行讓用戶對新浪微博的熱情正在消逝。隨著新增用戶的下降和來自贏利的壓力，今年以來，新浪加速了貨幣化的試水嘗試。
不過，從微博會員制到微任務官方平臺，由于沒有準確把握用戶和廣告客戶的心理，獲得的反應并不積極。在大洋彼岸，新浪一直試圖效仿的Facebook和Twitter面臨著和新浪相似的困境——盡管規模在不斷壯大，但這兩家公司的贏利狀況同樣無法讓投資人滿意。
在海銀孵化器合伙人王煜全看來，新浪微博已經積累了大量用戶，贏利是水到渠成的事情。而現在的商業化舉動，不是太慢，而是太快了，“社交網絡商業模式探索是全球性的，新浪微博不宜做商業模式首發的試探者，而更適合做跟隨者”。
媒體還是社交？
“隨時隨地分享身邊的新鮮事兒。”
盡管新浪微博從誕生之日起就不可避免地成為了一個“社會化媒體”，它依靠名人明星效應打響品牌，吸引用戶，但這句出現頻率極高的廣告詞，暗含了新浪微博對自己的定位：社交網絡。
互聯網觀察人士陳華榮告訴《新財經》記者：“社交網絡的魅力在于其中蘊藏著巨大的廣告商業價值：與Twitter的‘信息流’廣告模式相比，Facebook基于真實社交關系的廣告收入更多；管理中國網民社交網絡的騰訊，其2012年二季度網絡廣告收入同比增長超過70%，主要收入就來自社交平臺上。”
新浪微博正在一步步向Facebook和Google+（谷歌的一項社交服務項目）靠近。今年10月15日，新浪就正式上線了社交化屬性很強的V5版微博，通過“定向”、“密友”等功能，以增強平臺的社交功能，進一步完成從媒體到社交方向的轉型。
過去10年，百度將搜索流量、網頁瀏覽流量成功變現。現在，百度正努力為伙伴打造更加全面的變現平臺——移動網站、Web APP、互動和社交流量。預計在2012年為聯盟合作伙伴提供超過20億元的分成。
“過去很多成功的公司，包括投資界、創業者都是這樣的理念：我現在不需要考慮能不能賺錢？賺錢的方式是什么？我只要做到足夠多的用戶，我將來就可以做大，可以掙到很多很多錢。但是這樣的思維方式并不對。”
6月1日百度聯盟峰會，百度董事長兼首席執行官李彥宏犀利表達了他對移動互聯網的“吐槽”——李彥宏認為，用戶數不決定一切，不重視對移動互聯網商業模式的探索，就像開著豪車酒駕，很刺激但也很危險。在他看來，移動互聯網想要有好的發展，必須靠云。移動終端計算能力的不足將被云計算所彌補。要擁抱變化，并拓展出屬于自己的優勢。
尋求變現手段升級
自2002年創立以來，百度聯盟已經擁有60萬家合作伙伴。據百度預計，到2012年底，將會為合作伙伴累計帶來超過50億元的分成收入。過去10年，百度聯盟為中國互聯網創業者提供了非常直接有效的資金支撐，在推動互聯網創業和創新方面扮演著重要的角色。“百度聯盟10年最大的貢獻就是為產業注入資金，為中小企業輸血。”UC優視科技董事長兼首席執行官俞永福表示。所以，臺下坐著的數百名與會嘉賓自然對李彥宏的趨勢預言尤為期待。李彥宏上述觀點的拋出，證明百度目前在移動互聯網戰略并不明晰，那么，百度又將為其聯盟伙伴提供何種升級變現手段？
會上，百度副總裁向海龍給聯盟合作伙伴展現了百度商業產品的新藍圖：過去的10年，百度將搜索流量、網頁瀏覽流量成功變現；而現在，百度正努力為伙伴打造更加全面的變現平臺，將移動網站和Web App中的應用和互動流量、社交流量進行變現。
向海龍用“一個跨越”和“三個升級”，概括了百度聯盟在為合作伙伴獲得流量變現方面所做的努力。“百度鳳巢系統的推出，挖掘了搜索流量價值，將百度打造成搜索流量變現第一平臺；隨后，百度持續發力展示廣告，成功將互聯網規模最大的網頁瀏覽流量變現；在未來，我們將致力于實現應用、互動流量和社交流量的變現，為合作伙伴打造更全面的變現平臺”。百度聯盟發展部總經理馬國林更是直接用數字向聯盟伙伴指明增長前景，“2012年百度聯盟的分成將繼續保持高速增長，預計超過20億元。”
布局可持續生態
除了分成和變現，在百度開放戰略的推動下，百度聯盟改變單純以營利收入為主的傳統聯盟模式，通過產品體系的不斷升級，幫助合作伙伴取得持續成長，實現共贏。
“未來百度的商業產品還將從客戶、變現技術、廣告體驗等方面實現升級，通過更優質的資源、更創意的廣告展現形式，讓流量更具有價值。”向海龍在聯盟峰會上表示。
實際上，百度聯盟在對互聯網站長的扶持體系上也在創新。過去十年，百度聯盟相繼開發了為128萬網站提供發展所需的百度統計、百度廣告管家等服務支持，且承諾永久免費。加上“互聯網創業者俱樂部”、“先鋒論壇”、“常青藤”等培訓交流渠道的完善，以及“免費午餐”、“百度公益1小時”等公益項目的推出，百度聯盟的可持續互聯網生態布局已然就緒。
不過，此前韓國媒體報道，韓國電子巨頭LG電子副總裁南鏞在股東大會上發出警告：“LG只是借助韓元貶值少受一些全球金融危機的沖擊。如果在今年年底匯率優勢消失，日本企業的競爭力可能會超過我們，這令人擔憂。”
不難看出，匯率在當前的經濟環境下已經成為日韓電子巨頭博弈的杠桿。但韓國企業是否能繼續享受韓元貶值的利好，而日元是否會依照眾多企業預期的貶值，一切尚無定論。不過，作為日本經濟的兩大支柱產業之一，日本政府顯然不會坐視電子巨頭的大額虧損不顧。
貶值扭虧早有先例
記者調查后發現，日本電子巨頭借助日元貶值而減少虧損甚至增加在海外市場收益的運作手法，早有先例可循。
早從2000年底，日元走勢呈現罕見的單邊下挫態勢。2001年底，東京外匯市場日元兌美元的匯率跌至132.04。僅約一年時間，日元就不尋常地貶值了15.8%。2001年以后，日元跌勢繼續，月內跌幅超過了6.5%。對于這一舉動，當年的《日本經濟新聞》曾專門發表社論表揚日本政府的正確決策，并稱“日元匯率下跌能夠促進出口，使眾多的出口企業增加收益”。
電子產業近年來在日本經濟中所占據的份額比重逐步提升。特別是以索尼、松下、日立、三菱電機為代表的日資電子品牌，經過幾十年的拓展后已經成為全球市場名符其實的領導者。而他們每年在日本以外的市場上所獲取的收益，遠遠超過本土市場的銷售。因此，這些企業的業績與利潤往往會受到日元匯率波動的直接影響，一旦日元走低就會快速提升企業在海外市場的業績。相反，日元走強就會直接讓企業的利潤快速“蒸發”。
記者獲悉，日本九大電子巨頭的全球化擴張早在20多年前就全面展開，目前日本的電子產品已滲透至世界的各個角度。一位國內家電企業的負責人坦言，到非洲都能看到松下、索尼的廣告牌。實際上，日企在全球各主要國家和地區均設了生產工廠，配套了專門的管理團隊和銷售網絡，日資企業的公司架構和規模非常龐大。
不過，日本企業的這種國際化完全是被逼出來的。由于本土市場較狹小而且經過幾大巨頭的共同開發已接近飽和，只有走出去積極尋找海外市場的盈利機會。特別是以中國、印度為代表的新興發展中國家，日本電子巨頭所擁有的產品和技術優勢足以推動其在當地市場的生存與發展。
正是由于國際化的架構和布局，導致了日本電子巨頭在金融危機的沖擊下，銷售業績和經營利潤遭遇了前所未有的“滑鐵盧”。同時，由于各國都在通過匯率手段來提振本國經濟、提高企業出口的收益、刺激消費需求。因此，這一次當全球性經濟危機襲來時，日本電子巨頭欲通過匯率手段扭轉當前的虧損局面，實在有點難。
日元貶值預期難料
日前，日本政府的3月報告顯示，由于政府繼續對國內經濟持悲觀態度，認為經濟走勢距觸底依然遙遠，并將繼續面臨經濟下行風險，并暗示樂于看到當前走軟的日元。因為日元匯率走低有利于日本的出口業，所以近段時間以來亞市中美元兌日元一直呈堅挺走勢，后市有望再度沖擊100的阻力位。
由于日本電子企業2008財年的數據截止日期為2009年3月底，因此，今年2月份日本企業公布預期虧損的業績預告后，一些日本的證券投資機構就在積極推動日元的回落貶值。記者發現，從今年2月中旬以來，美元兌日元從90日元附近升至98日元附近，貶值近8%。高盛日前向媒體表示，他們預計美元兌日元在短期內可能將上漲到105。中國銀行則認為，日元匯率最近可能在93—102區間內波動，更大的突破需要重大事件的配合。
一位業內人士分析，在這一輪日元貶值中，不排除由日本電子企業在幕后操縱，而由相關證券投資機構配合來完成。不過，企業的這一推動短期內遭遇了新的瓶頸。由于日元的發展已回歸基本面，短期內繼續貶值的幅度有限。要想再度推動日元的持續貶值，必須要得到政府層面的強勢推動。畢竟在2001年前后，日本政府就曾成功上演了一出“貶值風潮”。
不過，對于日本電子巨頭希望以日元貶值來提升企業的業績。一些業內人士卻表示出了不同的看法。相關人士指出，將日本電子企業的虧損歸結為受全球經濟蕭條和日元升值影響并不客觀。實際上，多年來存在于日企國際化擴張中的弊端還在于企業內部管理和市場操作意識層面的問題。日企的集權化管理導致其在各地市場的競爭靈活性不夠，而企業在各國的發展中因缺乏國際協作效應導致運營成本增加。此外，日企多年來在產業鏈關鍵零部件和核心領域的自主化擴張，也極大地拖累了企業的資金流轉。
該人士進一步指出，簡單地將企業的經營收益提升寄托在匯率走低上，這并不符合跨國企業的商業模式。無論是日資企業，或是韓資企業以及尚沒有完全實現國際化擴張的中國企業，在當前的全球消費電子市場的競爭中，都必須要找到企業自身獨特的商業模式，并且要不斷推動這一模式的再創新，這樣才能獲得利潤的根本動力支撐。
日企中國表現不佳
記者注意到，近年來，夏普、松下、三洋、日立、東芝、富士通等日資企業在中國市場的表現就不盡人意。
擁有液晶屏的核心資源，但夏普僵硬而呆板的市場營銷體系，令其中國平板市場上的表現始終難以與其作為全球液晶市場頭把交椅的身份匹配。在中國液晶市場積累多年，始終難以將其高貴的身段與姿態輕松放下。在TCL、海信、康佳等國內企業的積極圍攻下，夏普的品牌與技術優勢難敵中國同行的規模化價格優勢。而在空調市場上，夏普幾乎沒有聲音，只能淪為上海等城市性品牌。一位業內人士坦言，高端的市場定位如果始終無法獲得更多消費群認可，也只能淪為“空中樓閣”。
松下的日子似乎更不好過。據了解，盡管是中國空調外資第一品牌，近年來空調銷量一直保持在所有外資企業首位，但松下的品牌定位、經營利潤以及產品特色遠不如同行大金、三菱電機在中國市場的出色表現。業界還幾次傳出松下欲退出中國空調市場的消息。而一直被松下堅持認為是實施平板電視差異化競爭的等離子項目，近幾年來在全球市場上遭遇大下滑，市場需求與份額不斷萎縮，導致松下在這一領域的投資入不敷出。去年經濟危機下，松下不得不關閉日本的等離子屏生產工廠，減少對這一領域的投入。
日立與東芝在中國的發展與現狀儼然是一對“難兄難弟”。平板電視市場上，這兩家外資企業均擁有良好的技術優勢和品牌口碑，但其進入中國市場多年后發展一直不溫不火，淪為市場的配角。而三洋平板電視的發展更遭遇，去年便陸續遭遇各大連鎖賣場的撤柜，較日本同行索尼液晶的市場表現差距再拉大。令人意外的是，前年開始，或許是看到中國變頻空調市場的商業機會，東芝變頻空調出現在了一些連鎖賣場中。不過業內人士質疑，作為變頻空調的新軍，東芝的機會又在哪里？
營銷專家于清教表示，透過這些日資企業在中國市場的表現，并不能說中國市場的商業機會不多，也不能說日元兌人民幣的匯率波動，只能說有些傲慢的日本企業，在中國市場還繼續采用在老一套的運營思路和管理模式，這顯然是犯了市場的大忌。其實，堅持企業特有的商業模式并沒有錯，但商業模式也需要在不同的商業環境中調整。
背景資料：
這個熙可的全供應鏈管理案例，應該說是“價值鏈重新定位”的企業商業模式創新。
農產品行業的價值鏈是“從農場到餐桌”，在這個環節中，需要經過種苗培育、種植、加工、物流貿易及零售等一系列環節。熙可就是從加工和物流貿易起家，產業鏈向上延伸到種植，向下延伸到零售。價值鏈重定位的意義在于，把業務集中在價值鏈的高價值環節以獲得更高的回報。例如汽車行業。近年來國外的汽車制造競爭越來越激烈，傳統的總裝制造和銷售的車廠運營利潤越來越薄，而新興的利潤增長點集中在車輛維修服務、金融服務、貸款擔保等下游業務。因而汽車廠商紛紛進入到下游業務。熙可傳統的出口加工業務位于價值鏈中游，受到上游的風險限制和下游的價格擠壓，因而考慮重定位價值鏈確有必要。而且，當前食品安全成為社會關注話題，在國內市場上，具有價值鏈整合運營的企業，將更具有市場說服力。
然而價值鏈不同環節的運營能力是不相同的，因而，企業在做價值鏈重心切換時，將面臨新的運營能力建設的一系列挑戰，實現供應鏈的協同效應。我自己在過去幾年的咨詢實踐中，曾經服務過多個制造業向渠道和零售延伸，以及畜牧養殖向加工銷售延伸的企業，就我的觀察，中國企業面臨的挑戰集中在人才和品牌方面。
上游向種植業發展，集約化農業生產在中國是一個非常有潛力的市場，然而，農業生產的產出受到天氣、土壤、以及種植品種等各種自然因素的影響，以及農民養殖技術等人為因素的制約，具有相當復雜的運營風險無論是合約養殖模式，還是合作社模式，如何能夠克服不可控的自然風險，實現與農戶的風險、利益共擔，實現可持續的發展，是擺在熙可面前全新的問題。下游向零售發展，重點在于品牌和渠道建設。
熙可定位“全供應鏈整合管理”，需要考慮的幾個層面的整合協同效應：
1 降低供應鏈總體成本。
2 通過優化制造和物流布局，以及全局的供應鏈計劃協同體系，提升客戶反應的速度。
3 可視化的全程協作，協作程度取決于供應鏈各方利益的合理分配，熙可整合運營最大的好處是提供了信息共享可能性。
4 全局的計劃協同，供應鏈的尋源、制造、運輸、倉儲鏈條會造成各個環節的冗余，通過整合的產銷物流計劃，提升整個供應鏈的效率，降低成本。
5 風險規避，通過技術手段，保證食品安全。
總之，熙可轉型面臨的主要挑戰將是對變革的掌控，不僅擁有一個互聯的供應鏈，而且建設成一個智慧的自適應的供應鏈。
