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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇預算管理的風險，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：風險控制；企業全面預算管理；分析
中圖分類號：F812.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）07-0-01
一、概述
預算管理是一種管理系統，能夠推動現代的企業的成熟和發展，能有效的加強企業內部的管理。最初該系統的功能只限于計劃和協調生產，發展到現在已經具有了控制、激勵和評價等多種功能，成為一種綜合型的經營管理機制，在企業內部管理中發揮著核心作用。當管理過程中出現的問題時，大大降低了預算管理的成效，離理想效果相去甚遠。因此，進行我國企業的預算管理的分析與總結，是十分有必要的；還應針對發現的問題提出有效的解決辦法。
二、全面預算管理的含義
全面預算管理是一個整合性的管理系統，它要求以企業戰略為出發點，為了實現企業的目標利潤而進行戰略和經營預算的編制，將預算目標確定下來，以便能夠進行預算的空著和追蹤以及考評績效。它的優點是能夠預測企業活動，確定經營目標，落實目標的實現過程，并且能夠全方位、全過程的對企業的經營過程和經營活動進行監控、分析和調整，以便能夠有效管理企業經營目標。
三、全面預算管理控制企業經營風險可行性分析
1.全面預算管理和風險管理在服務對象上具有一致性，都能夠為企業的發展戰略和經營目標提供支持和保障，二者共同為實現企業目標而服務。首先，在現財理論的指導下，最大限度的追求價值，即追求最大化的資本價值成為企業的目標，而這種最大化價值目標的追求過程必須對風險因素進行充分的考慮。而風險管理作為公司管理的重要組成部分，其目的是為了降低風險，追求最大化的公司價值。其次，全面預算管理能夠進行有效的交互式溝通，協調各項功能，這就能夠通過預算的方式合理的進行對企業經營活動的規劃、預測和監控，讓企業擁有更為明確的預算管理目標，并且可以通過提高管理效率、優化資源配置、提升發展質量的方式來完成企業的發展目標。而風險管理能夠最大限度的對企業經營中的風險進行預測和及時化解，減少經營損失，推動企業經營發展目標的實現。
2.將全面預算管理和風險管理結合起來能夠更為有效地防范企業風險。首先，參與市場競爭企業才能真正的實現自身價值，這就使得預算管理必須要依靠市場預測的幫助。預算管理是以市場為導向的，這說明預算管理的目的是為了防范風險，而這種防范是一種主動的流動性的防范，依據市場情況的變化來進行。而面對風險時，企業應當采取預算管理的方式來主動應對，而不能夠受風險的控制。如此看來，預算管理本身就能夠有效的降低風險和交易成本，是一種有效的內在機制。對于企業下一年度的預計經營情況，全面預算管理能夠進行初步的揭示，而這能夠對風險進行有效的預測，以便采取有效的風險防范和監控措施，來防范風險，并及時化解風險。在具體的執行時，要進行日常的必要性監控和決策有效進行風險監控工作。其次，有效的利用和配置確定的、能夠預測到的資源是預算的目的所在。而預算的靈活度很大程度上受突發事件處理設計的影響，如果設計存在缺陷，會使企業錯失良機，甚至會造成企業的破產倒閉。而風險管理就是要管理突發事件。
四、加強全面預算管理，有效控制經營風險
1.通過預算編制明確企業經營風險目標和企業風險承受能力。制定企業的預算必須先進行戰略規劃，再進行經營計劃，最后是全面預算，不然制定出來的預算就不能切實進行。戰略規劃是指企業宏觀的發展方向、發展路線的規劃；而經營計劃則要具體的多，它包括如何開拓市場、如何進行內部控制和管理以及產品的開發和客戶的維持等一系列問題。全面預算則是在遵循經營計劃的基礎上，所作出的資源的優化配置。其中經營計劃不僅對企業的經營目標、經營方式、經營范圍做出了明確規定，而且還對經營風險的范圍、目標、防范和控制、化解方式以及企業的風險承擔能力進行了明確的規定。從風險控制而言，在編制預算時，企業首先要把風險目標進行分類，然后采取不同的管理方法對風險進行控制。根據管理角度和管理范圍的不同，采取不同的控制方法，保證戰略規劃、經營計劃和全面預算的結合，并實現協調運作。
2.通過對預算目標的分解落實風險監控點和具體責任人。完成全面預算的編制后，要將它落實到各個職能部門和各個工作責任人上去。而這應當采取合同形式進行層層分解下發，首先是總經理和各部門經理簽訂預算合同，然后部門經理再下發下去，最終下發到預算執行人手中。這樣預算目標就在企業各層次實現了知曉和落實。同時也明確了各級的具體責任任務，包括需要提供哪些服務，開展哪些工作，配置哪些資源。對上級部門而言，就是要明確將風險因素考慮在內后的投資回報有多少；要求下級部門如何進行防范和控制風險，控制在什么范圍內；如何進行成效的評定，如何完成工作績效，如何獲得相應的獎勵。對下級部門和預算執行人而言，就是要明確預算的內容和目的，如何獲取資源保障、如何有效配置當前的資源進行有效的風險控制和防范，保證預算目標的實現，明確風險控制的目標標準和具體的數據信息和關鍵的控制點以及獲取信息的方式所有那些。以上這些預算內容不僅僅包含了經營效益的預算，還有生產經營環節的預算。對著預算進行分解能夠明確各個部分的責任，明確各個崗位的任務，能夠落實風險的承擔，并且有利于預算執行者更為有效的進行風險控制和防范，因為風險控制的成效直接關系到他的業績評定和考核，這反過來會促使他們將風險控制工作落到實處。
3.通過預算將企業內部各部門有機結合起來控制企業經營風險。在企業內部各個管理環節的有機結合上風險集中存在，這是很多企業所面臨的問題，具體表現在外部市場開拓與內部財務支撐的結合、新產品開發與財務支持能力及生產支持能力等的結合，融資與企業的戰略規劃的結合等。全面預算的能夠消除企業經營的各個環節的隔閡，能夠使得各個環節有機協調，密切配合，各種力量聯動推進資源的優化配置，平衡各部門的利益關系，保證企業順暢的實現其戰略發展目標，保證企業的良性整體運轉。
五、結語
隨著市場經濟的快速發展，不確定因素在企業的經營過程中日益增多，面臨的風險也與日俱增。雖然風險無法避免，但是可以采取有效措施進行防范，將企業的利益損失降到最低。良好的企業防范機制能夠將企業所面臨的風險化于無形之中，推進企業的經營發展，擴大市場占有份額，實現企業發展戰略。而進行全面預算是防范和化解企業風險、增強企業管理水平、保證企業良好經營狀況的有利舉措，因此在企業經營發展過程中，要大力進行企業的預算編制，進行企業經營全過程的預算，有效控制和防范風險，這樣企業就能夠很好的適應市場競爭，取得良好的經濟效益，并長存不衰。
參考文獻：
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企業在自身的發展當中，通常會遇到很多的財務風險，如果企業發生了財務風險，就會給企業的生存與今后的發展帶來嚴重的影響。企業必須學會變通的處理在金融市場中遇到的風險，依照市場環境的改變及時調整自身的預算管理體制。鑒于此，本文對基于財務風險防范的戰略預算管理評價與優化進行分析與探究具有較為深遠的意義。
二、企業財務風險存在的原因
（一）企業實施財務管理的體制不完整
企業缺乏完整的戰略預算管理體制，引發企業在完成管理的時候無法做到有章可循。企業需要創建一套完整的戰略預算管理體制[1]，增強對企業的監督管控，才可以給企業完成正確化管控。企業要將財務管控與企業的自身的控制相聯系，體制不完整或者相關管理人員沒有嚴密根據制度完成其相關工作，都引發制度不能發揮其應有的作用。
（二）戰略預算管理的員工素養較低
有些企業出現了戰略預算管理相關人員素養較低，預算管理經驗不足，缺乏專業的預算管理技巧與觀念，無法較好地完成管理的任務[2]。企業關于員工的培訓也未能做好，職員缺乏較好的戰略預算管理目光與管理素養，關于企業預算管理中出現的問題無法迅速地進行發現，關于政策與制度的改變也缺乏較好的良策，這些都會阻礙企業的戰略預算管理的實施結果。
三、基于財務風險防范的戰略預算管理評價與優化的具體措施
（一）提升企業資金使用效率，密切關注企業資金管理
資金作為企業運轉的前提，在工程項目的施工當中發揮了關鍵性的作用，一個企業的運營管理水準的好壞表現在資金運轉效率的好壞，而企業的效益也跟企業資金的運轉存在很大的關聯。所以項目施工進行的時候需要將預算管理作為重點[3]，特別關注資金的流向，提升資金的科學使用，完成企業的資本得到合理的循環使用，增強工程項目的施工進程與戰略預算管控，完成企業長期有效的正確規劃，在合適的時候增加企業的規模，讓空閑的資金獲得有效使用，增加企業的效益，進而完成企業項目管理目的。另外關于企業中的過時廢氣的設施必須完成改進與維護，進而降低舊設施帶來的企業較大的損失，實現企業的節能減排。另外企業關于外部的應收賬款與各類壞賬錯賬等債權要及時地完成催繳，進而解脫企業的債務鏈，加強企業有效避免財務風險的水準，增強企業工程項目里財務管理的自身管控。
（二）增強預算績效管理的風險控制
伴隨社會主義市場經濟的進步，企業獲得的發展空間更加廣闊，企業的機遇更大了，挑戰也就更大了。在社會主義市場經濟當中，風險跟效益是同時存在的，企業必須提升自己的風險觀念，增強對企業風險的防范與有效管控，企業的風險管控必須將預防作為主要，就是利用添加、彌補或者標準化各自身控制環節來減少可能存在的風險。利用創建企業風險預警體制與風險管控體系，讓企業在遇到風險的時候可以快速使用方法解決。企業要在企業的內部培育風險意識，創建預算績效目標跟蹤體制，監督預算績效目標工作的實施情況，每隔一段時間就給預算績效目標的工作完成歸納與評定，關于預算績效目標工作未落實的必須增強落實速度與力度，目標工作發生問題的必須迅速避免風險。另外企業必須增強企業自身的溝通，確保企業信息交流通道的順暢，在企業發行的方法當中，所有員工必須積極加入，確保企業的措施能夠每個人都進行參加，才可以降低企業的決定失誤，減少決定中的風險。
（三）增強給預算績效管理的相關員工完成培訓
員工作為企業的核心，員工的個人素養較低就無法較好地引領企業的運轉。企業必須定時給預算績效管控的工作人員完成相應的培訓，提升人員的專業技巧與工作素樣，培育愛崗敬業、盡職則守的個人職業道德[4]。關于企業的管理人員，企業也必須完成定時的培訓，培育管理者預算績效管控的想法，讓管理人員關于預算績效管控擁有其基本意識，接著走出預算績效管控的認知盲點，增強對預算績效管控的高度關注。定時派送企業的管理人員完成外部交流，快速的更新企業管理人員的預算績效管控數據，確保管理人員獲得的思想能夠滿足時代的發展需要，這樣才可以確保企業的管理水準符合時代的發展需求。
四、結語
關鍵詞：電力財務；風險管理
1 風險管理體系和預算管理體系之間的內在聯系
全面預算管理所蘊涵的“權利共享的分權”思想，及其在實施過程中所采用的“分散權責，集中控制”模式為大型集團公司的整合、優化資源配置提供了有效的管理控制手段。在經濟發達的國家中，幾乎所有的企業都有自己的預算管理體系和未來幾年的現金流量預測，很多公司甚至直接將預算作為企業管理的工具和業績考評的依據。但預算有其自身難以克服的缺陷，眾所周知，預算是建立在一系列的預測和假定的基礎上的，而企業經營環境的不確定性和競爭性給企業經營帶來風險的同時，也會影響預算的執行效果，因此，在全面預算管理體系中引入風險管理機制，在預算編制和預算執行中進行風險規避，對于提高企業管理績效是至關重要的。
應當看到，無論是預算管理還是風險管理都是企業戰略的保障和支持系統，并最終服務于企業目標。首先，現代財務理論都主張公司的目標是價值極大化(Value Maximization)，價值最大化的“價值”是指公司未來預期收益，實際上是風險調整后的資本化價值。價值最大化中蘊含的風險因素體現在以下幾個方面：
(1)價值極大化目標中本身蘊含對風險因素的考慮；
(2)在追求公司價值極大化的過程中，公司管理人員工包括風險管理人員工的風險決策，有可能背離股東利益，但仍無損于價值極大化目標的迫切性；
(3)公司各利害關系人，如股東、債權人、員工等的風險態度并非一致，因此各利害關系人的風險管理決策也不盡相同。
由于價值極大化目標中本身蘊含對風險因素的考慮，首先，風險管理是公司管理的一部分，是以降低風險，增進公司價值為目標的。其次，全面預算管理通過交互式的有效溝通和預算管理的預測、協調及控制作用，使企業的預算管理目標更明確，并能以更高的管理效率，更優的發展質量，更有效的資潭配置來實現企業的戰略發展目標。風險管理的目標是盡可能預知和化解企業經營中的重大風險，避免和減少可能損失，從而保證企業經營目標的順利實現和戰略的實施。而且風險管理可以增加公司的價值，價值的增進，主要來自風險管理的效益。風險管理的效益，則來自預期現金流量的改善以及投資失誤的避免。而預期現金流的改善，主要來自稅收的節省、風險管理成本的減少、交易成本的降低。預算管理體系本身就是一個風險控制體系，全面預算體系可以初步揭示企業下一年度的預計經營情況，根據所反映出的預算結果，預測其中的風險點所在，并預先采取某些防范措施，避免企業遭受不必要的經營風險和財務風險。事實上，制定和執行全面預算的過程，就是企業不斷用量化的工具使自身的經營環境、自己擁有的經濟資源和企業的發展目標保持動態平衡的過程。而這個動態平衡過程所面臨的各種風險，需要預測和控制，其本身的風險控制不是全面的和系統化的，這就是兩者的結合點所在。此外，預算是對可預測到的確定資源的利用和配置，對突發事件處理的設計缺陷影響了預算的靈活性，輕則使企業坐失市場發展機會，重則使企業陷于困境。而風險管理正是對突發事件的管理，這兩者相互結合，才能使企業長久立于不敗之地。而且兩者的信息是可以相互借鑒的，比如：風險管理中建立的對客戶信譽度、供應商的評價資料，對預算管理中的應收賬款、采購預算、資金預算和控制提供重要信息。
2 加大風險管理和預算管理的融合，防范公司財務風險
從財務管理的角度看，公司的財務管理體系一般分為三個層次。最基本的是公司財務管理制度體系，這是規范公司基本財務活動的基本框架，存在這個框架公司才可能正常的運作。第二個層次上的財務管理體系就是公司的全面預算管理體系，通過這個系統，公司長期的戰略方向選擇就可以在日常的經營活動中得到逐步的體現，并最終體現為公司戰略的落實。應該說這個系統已經能夠將公司日常運作的各個環節置于管理者的控制之下，但是還并不能完全控制戰略實施過程中可能的風險，這就需要進一步的努力，也就是建立預算的風險控制體系。
一般認為，一個完善的風險控制體系應該包含了公司的內部控__制行為，預算管理是強化內部控制的重要手段。管理者可以通過全面預算管理具備的戰略管理特征預先發現公司面臨的機會和風險以及內外部環境的變動，時也可以通過一個良好的內部控制系統對公司運營的關鍵控制點加以嚴密的控制，兩者相結合以后，公司的風險也得到進一步的落實。風險控制作為預算管理的一種基本職能，而且預算管理作為核心的企業內部控制手段，也是風險控制的一種手段，20世紀90年代后期，風險管理者的職能之一就是資本預算。
3提高電力企業風險控制措施
(1)積極研究創新融資手段，拓寬融資渠道，籌措資金，控制籌資風險。
電力企業是資金密集型企業，其新建和設備更新改造都需要大量資金。現階段電力供需矛盾仍較為突出，這對電力企業融資提出了更高的要求。為適應這一新形勢，電力企業一方面要理順融資理財的外部環境，爭取各方面的政策優惠，另一方面要優化融資理財的內部環境，同時要逐漸擴大融資途徑，可以采取剝離優良資產上市融資，或者剝離不良資產，通過“債轉股”方式，將銀行對電力企業的債權轉變為階段性的股權。
(2)積極開拓電力營銷市場，充分利用市場經濟手段規避市場經營風險。
2005年12月國家電監會《電力市場運營基本規則》、《電力市場監管辦法》和《電力業務許可證管理規定》三個文件的出臺，構建了電力市場的政策框架，電力體制市場化改革進入實施階段。電力企業可以探索電力期貨市場開發前景，利用市場競價模式為電力商品提供一種新的套期保值、規避風險的工具，同時也將為電力企業多方位融資提供了新的渠道。
(3)充分利用財務管理信息系統，為企業決策提供保證。
財務管理信息系統的推廣和應用，為實現企業內部各種資源的高度集中管理、控制和優化資源配置，迅速地對各種財務、管理方案做出科學的、符合企業價值最大化的決策提供了技術操作平臺。電力企業可以充分利用這一具有先進企業資源管理理念的企業管理軟件系統，準確及時地反映各方面的動態信息，提高企業財務效率，使財務預算適時動態調整，實現對企業的經營活動進行有效控制，最大限度地降低財務風險，優化企業決策。
(4)完善企業內部管理機制，是控制企業財務風險的重要方面。
企業內部管理機制包括內部控制機制、全面預算管理和績效評價指標體系三個方面。內部控制是單位為了提高經營效率、充分有效地獲得和使用各種資源，達到既定管理目標而在單位內部實施的各種制約和調節的組織、計劃、程序和方法。完善內部控制機制應著重從“人、事、錢、物”四方面考慮，作為執行人員其個人職業道德和素養最為重要，企業必須強化對人的管理和監督。作為“事”，合法的財務收支活動必須納入企業的計劃管理，不合理的開支將會對給企業經營目標的實現帶來一定的風險。作為“錢、物”，應該給企業帶來充分的利用和最大的效能。
(5)探索電費回收管理新方式，積極控制電費回收風險。
電力企業內部經營管理工作中的一個重要問題就是用戶欠交電費問題。這一“老大難”形成原因是多方面的，既有客觀原因，又有主觀因素。多年來電力企業一直在向用戶宣傳電力是商品，是特殊商品；在市場經濟條件下，電力企業應該著力糾正用戶的電能消費觀念，讓用戶明白電是需要拿錢來買的。積極探索電費回收的新型管理方式，可以充分利用風險轉移方法，將困擾電力企業的外欠電費問題通過一定的方式，利用相關業務進行風險轉移。應收賬款保理業務是探索解決電力企業外欠電費問題的有效的金融服務方案。通過折扣或其他方式將外欠電費轉移給保理商，理商為其提供貿易融資、商業資信調查、應收賬款管理、信用風險擔保等綜合。借此企業可以收回帳款，加快現金流動，其實質在于債權的轉讓。這是一種集融資、結算、帳務管理和風險擔保于一體的綜合性金融服務業務，可以優化財務結構，減少應收賬款，增加現金流，提高企業的盈利能力，減少電費回收風險。由于電力企業財務公司的存在，給應收賬款保理業務的開展提供了金融業的支持可能。
4 強化風險管理應注意的幾個問題
(1)在進行全面預算管理體系中風險規避的設計時要注重成本―― 效益分析。
在市場經濟中，企業以贏利為基本目標 如果風險處理措施不能給企業帶來正的收益，那么無論對風險的處理多么有效，都是不能為企業接受的。成本―― 效益原則，是現代管理決策的一項基本原則，它為風險措施的選擇提供了依據。
(2)風險指標的選擇與分解。
在企業戰略指導下選擇企業主要風險指標，如果企業戰略目標是搶占市場份額，那么應收帳款風險管理目標就應相應放寬，同時風險指標的分解應本著責、權、利相結合的原則，與業務相結合，便于分析、便于控制。比如：財務部門應負責對籌資風險的預測、監督和日常控制：銷售部門應著重負責信用風險、市場因素風險的預測、監督和日常控制：技術部門負責技術風險的預測、監督和控制；投資部門負責投資風險的預測、監督和日常控制等。
(3)在全面預算管理體系中對于企業高層決策風險也應該加大防范力度。
5 結束語
企業經營中存在著風險，全面預算管理體系中需要全面、系統地考慮風險因素的影響，通過改造全面預算管理體系，利用預算管理的全過程管理和綜合性管理框架，融入風險管理理念和控制方法，從而提高企業管理績效。因此，在全面預算管理體系中融入風險管理的理念和控制方法，構建基于風險管理的電力財務預算管理體系，實現企業穩定的發展是企業發展的必然趨勢。
參考文獻：
摘 要 企業的預算管理是企業財產管理中的重要內容。企業預算不同于其它的預算，企業受外部和內部的影響比較大，項目的時間有長有短，因此對企業預算管理有著嚴格的要求，同時企業投資內容較多，企業的環境和預算管理有著企業明顯的特征。只有加強企業的預算管理，降低企業的管理風險和財務風險，才能促進企業的良性發展。本文對企業財務預算管理中的誤區和對策進行了分析。
關鍵詞 企業 預算管理 對策
一、企業預算管理中的誤區
（一）企業的預算管理意識淡薄
企業因工作范圍、環境、性質的特殊性，決定了企業所處位置面臨很多出現財務風險的可能，有些環節稍加疏忽就會導致企業陷入財務風險中。企業在進行項目投標時為了獲得項目，將投標價壓得比較低，沒有進行項目全面的預算等原因都束縛了企業的手腳，而且在管理中稍有疏忽就有可能出現管理風險的狀況。同時企業的預算管理的意識不強，沒有意識到推行預算管理，可以更好的調控企業內部計劃的實施，有的企業出于某種目的，故意忽視部分信息，使預算管理工作核算結果不全面，忽略了預算管理的在企業中的協調功能，沒有重視到規范的預算管理工作能促進企業各成員間的協作，沒有建立健全完備的預算管理及財務管理機制等成為企業管理的誤區。
（二）企業預算管理控制較弱
目前企業中多采用的是按年度編制的固定預算法，這種方法比較簡單，只能基本滿足企業的實際需要，以年度為預算期，預算后期經濟活動情況的概算與實際可能會有較大差異，尤其對于那些成長型的企業和面臨市場環境變動劇烈的企業，不確定性的事項太多，固定預算可能會因與實際相差太遠而失去其作為控制和考核業績依據的意義。預算編制的方法選擇不當，會導致預算管理的效能低下問題。預算編制的程序，通常有自上而下、自下而上、上下結合三種。理論上講，三種預算編制程序分別適用不同的企業環境和管理風格。小規模、集權管理為主的企業，適合采用自上而下式，它有利于保證企業目標的實現，并能提高預算編制效率；大規模、分權管理為主的企業，適合采用自下而上式，它有利于保證預算的可行性，并且有利于預算的貫徹、實施。
（三）企業預算執行不得力
企業預算管理工作執行能力較弱，也是制約預算管理發展的主要原因，有人曾對58家大中型國有企業做過一次有關預算管理的問卷調查，請來自財務部門的中層領導對預算管理過程中的各個環節的重要性和困難程度做出評價，評價值用1－5的分數表示，重要性與困難程度均隨得分值遞增。在實際工作中，預算表的編制、平衡、調整、分析等技術性的工作并不困難，難的是涉及人們利益的決策和行為的控制，這類問題的重要性與困難程度幾乎是同方向遞增的。在預算執行過程中，容易出現的目標置換的傾向，即責任部門將預算目標取代企業生產經營總目標。在這種情況下，各部門領導往往只注意如何使本部門的預算得以完成，而忽視了部門的首要職責是確保公司總目標的實現。
（四）企業預算管理體制的不完善
企業預算管理制度的不夠完善，有的企業管理高層是家族式傳承，管理人員中也不乏親朋好友，給企業的管理帶來了很大的難度。沒有健全的預算管理體制，沒有專業的管理經驗，缺少對預算管理的監管，對企業的預算管理的方法中出現的問題處理不科學，降低了企業預算管理的準確性。企業也會因工作需求而增加負債的比例，這部分支出往往不會計算到企業預算管理中，容易出現財務管理的風險。有的企業為降低財務管理中的額外支出費用，在原材料等方面進行不適當的縮減，甚至以次充好，使工程項目中出現不安全的因素，影響了預算的質量，降低了企業的信譽。
二、加強企業預算管理的對策
（一）規范預算管理工作，提高對預算管理工作的重視
企業在項目進程中隨時存在財務管理的風險，企業項目大小的不同，存在的風險也因項目的不同而不同。為了避免企業的財務風險，應提高對企業財務風險意識的防范，提高對預算管理的重視，加強對企業財務預算管理工作的規范，預算管理的權限也相應地分屬于不同層次。在預算管理中強調協調以及責、權、利的結合，按照集權與分權相結合的原則，企業通過預算明確各部門的不同職權范圍，實施有權審批人制度，建立嚴格的授權批準制度，明確企業各級的主管領導、各事業部和職能部部長審批的權限和范圍，分工負責，各施其職，在預算指標內進行審批，并承擔控制預算的經濟責任。
（二）建立健全預算管理制度，保證企業管理的良性循環
應建立健全預算管理制度，提高對資金的監管強度，確保企業項目資金使用的合理性和資金運轉的安全性，提高抗御財務風險的能力，部分企業的資金實行分散管理，這種分散管理資金的方法已近不適用與現代企業的發展，企業的周期性時間長，項目較為分散，傳統的資金分散管理因缺少必要的監管制度，容易出現財務預算的風險。建立健全企業的預算管理制度，對企業的各個項目進行資金的控制，建立企業內部的核算中心，規范財務預算管理工作，可以推動企業資金的良性運轉。在企業的財務預算管理中，明確財務管理人員的、監管人員的責任劃分，保障財務制度的有效實行。建立預算管理體系根據財務指標分析情況,由企業相關管理部門撰寫預算分析報告。根據預算分析低分原因,找出問題所在,避免潛在風險的產生。
（三）加強企業的財務預算，加大執行力度
企業預算管理的關鍵在于嚴格執行與有效控制，有效的實行預算管理制度，做好企業的財務預算制度。企業的財務預算管理是控制企業財務管理的主要內容。預算管理應根據企業的特點，認真分析市場信息，在項目進行前做出企業的財務計劃，按部就班的實行財務預算方案，將財務管理工作由被動變主動，項目進程按照財務預算控制，發揮財務預算的對項目的協調作用，將責任細化，降低企業的財務風險。企業的經濟實力是企業發展的根本保障。企業在市場的競爭中生存發展，必須提高企業的預算管理的控制力度，加強對企業預算管理的監管。企業應在項目中充分分析環境、目標、成本等因素，制定科學規范的方案，利用預算管理控制項目成本中不必要的支出。根據方案安排部署所需費用，加大企業預算管理的執行力度，對企業的項目進行定期的監測，控制成本范圍，采用預算管理體制，規范企業運行的管理制度。
（四）、實行預算全面考核，提高企業生產水平
實行預算考核時，將實際執行情況與預算指標相比，能夠更好反映企業的生產經營水平，也更能客觀地評價員工的工作成績。通過分析實際與預算指標的差異及差異發生的原因，便于企業總結經驗，提出改進措施。同時各企業應根據實際需要，合理設計各種反饋、分析、考核表格，制定完整的預算控制制度，如預算執行情況分析會等例會制度、預算執行預警制度，及時反饋和監督預算的執行情況，適時實施必要的制約手段，加強預算管理機制的完善，加大對預算方法、程序的規范進行，保證企業預算管理的透明、公開和準確性，提高企業預算管理的權威性。企業預算管理工作隨著時代的發展也在不斷的發展變化，采用必要的措施對預算管理工作進行提高。加強對預算管理人員的培養，提高預算管理人員的業務知識培訓和工作能力的培訓，提高預算管理隊伍的整體水平。對預算管理的考評工作做到規范化和標準化。完善預算的運行制度和財務管理制度，加大對預算工作的監管，督促預算工作的良性發展。
三、總結
企業的預算管理應根據企業自身的特點，制定完備的預算管理措施，提高對企業預算管理工作的重視，發揮預算管理工作在企業中的協調功能，以規范的預算管理工作促進企業各成員間的協作，建立健全的預算管理機制，規范企業的成本的控制，增加企業的競爭能力，提高對財務預算的規范管理，保證企業在發展中穩步前行。
參考文獻：
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關鍵詞：預算管理；風險控制；預算風險
1、引言
強化工程預算可優化工程的資源配置，全方位地調動工程各個方面管理人員的積極性，是統領工程各項基礎管理，也是促使工程效益最大化的堅實的基礎。我們如何抵御建筑工程市場萎縮、施工利潤下滑，效益直線下降等方面的風險負面影響，保證工程的順利實施。所以，強化全面預算管理是工程實施增強抗風險能力的有效途徑之一。2、工程風險預算管理存在的問題
目前，有相當一部分工程項目管理存在著預算管理不健全、執行不力、考核不嚴流于形式等問題，這都是一個好的預算管理體制應該考慮的風險因素，也是完善管理體制的切入點。
2.1、對實施風險預算管理的作用認識不足在我國風險預算管理起步較晚，工程項目預算人才短缺，管理流程不規范，對風險預算管理的實施在工程項目管理中的重要性認識不足，造成一些項目管理者不考慮風險預算管理，或者自己不能認真遵守并監督全體員工實施風險預算管理工程項目的落實，而熱衷于簡單的預算模式來管理工程預算。這是目前部分風險管理水平不高，效益低下的原因之一。2.2、預算管理制度不健全，控制弱化目前，許多工程項目不實行預算管理或只有預算編制，而沒有計算風險因素、分析考核等整個管理過程，虎頭蛇尾，開始振振有辭，未到年中就悄無聲息。當前工程預算可執行率比較低，抗風險能力弱與企業不住重視預算管理不無關系。
3、預算管理的風險因素
3.1、什么是風險
風險,從本質上講是概率或統計概念,有各種概念和度量方法。來自于每一種基礎風險因子的風險是多少。從狹義上講,風險預算是測量和分解風險的過程,利用這些風險度量值進行資產配置決策和選定組合測算,并使用這些風險預算監控資產配置和組合測算。在學術和實務界,關于對風險預算的看法,目前流行有兩種：有效的投資組合配置和風險暴露的敏感性變化。
3.2、工程預算中的風險因素
工程預算不僅僅限于對該工程的造價管理，成本核算，財務收益等方面的考慮。同樣、工程管理者的綜合素質，材料商的合作管理，后期缺陷責任期的管理等等都是工程開始前的預算管理應該考慮的問題。
a、人為因素管理必然離不開人才的運用。經驗豐富的項目管理者是工程順利實施的基本保障。對一個工程考慮要因材而用，根據工程規模，施工難度，協調力度選派合適的項目經理以及工程小組。
b、財物因素資金的合理使用，資金鏈的循環，工程材料的供應，這些都是我們事先要考慮的風險因素，不僅關系著工程進度，工程質量，也關系著公司對該工程的利潤實現。
c、組織結構因素不同的公司對不同的的工程制訂了不同的管理模式，模式的合理性也是工程前期預算風險的主要組成部分。簡潔周全的組織結構，能減少風險因素的發生，保證預期收益，合理化項目管理，實現預期目標。
4、預算的風險測定方法
4.1、風險坐標圖
風險坐標圖是把風險發生可能性的高低、風險發生后對目標的影響程度，作為兩個維度繪制在同一個平面上（即繪制成直角坐標系）。對風險發生可能性的高低、風險對目標影響程度的評估有定性、定量等方法。定性方法是直接用文字描述風險發生可能性的高低、風險對目標的影響程度，如“極低”、“低”、“中等”、“高”、“極高”等。定量方法是對風險發生可能性的高低、風險對目標影響程度用具有實際意義的數量描述，如對風險發生可能性的高低用概率來表示，對目標影響程度用損失金額來表示。
繪制風險坐標圖的目的在于對多項風險進行直觀的比較，從而確定各風險管理的優先順序和策略。
4.2、關鍵風險指標管理
一項風險事件發生可能有多種成因，但關鍵成因往往只有幾種。關鍵風險指標管理是對引起風險事件發生的關鍵成因指標進行管理的方法。具體操作步驟如下：
a．分析風險成因，從中找出關鍵成因。
b．將關鍵成因量化，確定其度量，分析確定導致風險事件發生時該成因的具體數值。
c．以該具體數值為基礎，以發出風險預警信息為目的，加上或減去一定數值后形成新的數值，該數值即為關鍵風險指標。
d．建立風險預警系統，即當關鍵成因數值達到關鍵風險指標時，發出風險預警信息。
e．制定出現風險預警信息時應采取的風險控制措施。
f．跟蹤監測關鍵成因數值的變化，一旦出現預警，即實施風險控制措施。
4.3、壓力測試
壓力測試是指在極端情景下，分析評估風險管理模型或內控流程的有效性，發現問題，制定改進措施的方法，目的是防止出現重大損失事件。具體操作步驟如下：
a．針對某一風險管理模型或內控流程，假設可能會發生哪些極端情景。極端情景是指在非正常情況下，發生概率很小，而一旦發生，后果十分嚴重的事情。
b．評估極端情景發生時，該風險管理模型或內控流程是否有效，并分析對目標可能造成的損失。
c．制定相應措施，進一步修改和完善風險管理模型或內控流程。
5、工程預算過程的風險及其管理
5.1、預算編制的風險及其管理
工程預算編制環節的基本程序包括：目標確定與下達、預算編制與上報、預算審查與平衡、預算審議批準等。這一環節存在的主要風險有：
a、工程使命、愿景的陳述過于寬泛或狹窄，缺乏長遠目標與戰略規劃。
b、經營戰略不明晰，職能戰略不配套。
c、部門內部和部門之間的計劃缺乏協調性，容易發生公司資源分配的沖突。
d、預算指標單一。某些指標如收入的定義與財務會計上的定義差異很大。這不僅會引起預算分析報告中數據運用上的混亂，還會影響預算考核與評價。
e、預算編報不及時。
提高工程預算抗風險能力，這一環節的風險管理主要應側重以下方面：
首先，做好項目的使命、遠景、戰略方向、戰略規劃、基本業務計劃與財務預算的協調工作。
其次，工程預算目標的科學與合理是預算管理成敗的關鍵。一是要加強基礎數據的采集與管理，使預算目標建立在可靠的基礎之上。
第三，工程特別是大型項目應該運用先進的預算管理軟件，不斷提高預算編制、匯總的自動化程度，以便預算能及時上傳下達，避免因經理們被淹沒在海量數據的計算、審核之中而影響項目長遠規劃和經營戰略的制定與執行。
5.2、預算執行的風險及其管理
工程預算的執行環節包括預算的執行與控制、預算分析與反饋、預算調整等。這一環節存在的主要風險有：①各責任中心控制重點不明確。②不能正確地核算產品成本，造成產品定價錯誤，影響產品的競爭力或盈利目標的實現。③預算分析報告缺乏歷史的、基本的業務數據和行業數據，缺乏與競爭對手的比較，對業務數據的分析不夠深入，不能揭示經營中存在的風險，不能對經營策略改變的財務后果進行評估。④不能根據外部環境和市場變化適時調整業務計劃與預算，或者不能按規定程序調整預算。
對于預算執行與控制環節的風險管理，項目管理應重點做好以下工作：
第一，確定項目管理內部各責任中心預算的控制重點。
第二，適應外部環境的變化，正確核算工程成本。
第三，將費用控制與價值創造相結合。
第四，項目應建立預算執行預警機制，提高預算執行分析報告的質量。預算執行情況的分析報告是控制的基礎，也是企業預警機制的重要組成部分。
第五，關于預算的調整，項目過于強調預算的剛性或嚴肅性是不明智的。如果出現以下情況，預算就應及時、主動地調整：國家政策法規發生重大變化，致使預算的編制基礎不成立或導致預算與執行結果產生重大偏差；市場環境、經營條件、經營方針發生重大變化，導致預算對實際經營不再適用；但預算調整必須基于“客觀”因素發生“重大”變化，且應按規定程序進行調整，調整頻率也不宜太高。
5.3、預算考核的風險及其管理
預算考核環節的主要風險有：
a、預算考核流于形式。
b、業績操縱。工程實施過程中，將實際成本形式改頭換面，跨項目支出等都影響工程預算考核的準確性。
c、僅根據預算執行結果對各項目部進行業績評價和激勵，考核不夠全面，或預算考核指標定義模糊，不僅不能量化，且權重過大。
預算考核環節的風險管理措施包括：
第一，建立科學的業績評價制度，妥善解決預算管理中的行為問題。
第二，明確預算考核的內容。預算考核的內容分為兩類：預算目標考核和預算體系運行情況考核。
第三，加強預算考核的嚴肅性，堅持公開、公正、透明的原則。
關鍵詞：煤炭企業 財務管理 財務風險 成本控制 預算管理
中圖分類號：F275.2 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）09-126-02
財務管理是煤炭企業管理的重要組成部分，它對企業資金運作和價值形態進行的管理滲透到企業生產經營的各個領域、各個環節之中，直接關系到煤炭企業的生產和發展，是企業實現可持續發展的關鍵。面對國內外經濟市場的激烈競爭，我國的現代化企業制度不斷完善，煤炭行業也開始了對本系統企業財務管理方面的探索。所以，建立以財務管理為中心的經營機制是市場經濟發展的必然結果。
目前，我國煤炭企業已從傳統的計劃經濟財務管理模式轉向現代化、規范化、信息化與企業戰略目標相結合的財務管理模式。煤炭企業開始重視財務風險預警防范，加強預算管理和成本控制，完善財務管理的信息化建設，在財務管理中開始了財務績效評估，并進行財務指標的動態性考核與分析。但是，煤炭行業各個企業的發展階段、技術水平、市場結構存在較大差異，財務管理水平參差不齊。因此，煤炭企業在財務管理方面要進行管理理念創新、管理內容創新、管理決策創新，不斷探索改進財務管理信息化和財務集中控制模式，完善企業內部治理結構，加強對企業無形資產的管理，建立健全風險防范和預警機制，建立健全規范地企業決策流程，采用定量與定性相結合的財務管理方法，將企業的財務管理推向一個嶄新的階段。
怎樣在激烈的市場競爭中發展和創新煤炭企業的財務管理呢？這是擺在財務管理人員面前一道深奧的課題。
筆者認為，在財務管理工作中進行創新，首先要建立并完善防范、控制財務管理風險機制，其次改進并創新預算管理模式，然后改革并強化財務管理與成本控制，最后創新并加強財務管理信息化建設。
一、建立并完善防范、控制財務管理風險的機制
財務風險的大小直接影響煤炭企業的發展命運，決不能掉以輕心，財務管理人員只有了解它的成因，采取相應的、穩妥的措施才能使企業健康長足發展。筆者認為，煤炭企業財務管理部門應從以下四個方面進行防范和控制企業財務風險。（1）建立預警機制，加強財務風險控制。建立財務風險預警機制可以使企業在財務風險管理中形成各種相互依賴、相互制約的預警職能體系，還可以化解和規避風險，使風險損失減至最小。一般可以采用回避風險法、降低風險法、分散風險法、轉移風險法、債務重組法等。（2）優化企業的資本結構。資本結構與煤炭企業理財目標、財務風險密切相關。所以，財務部門在融資時應綜合考慮有關影響因素，運用適當的方法確定最佳資本結構，從資本結構理論入手，實現資本結構的最優化。要控制財務風險，確定合理的負債額度或比例，絕不能盲目籌資和不計算籌資成本，也不可妄自菲薄，過低估計籌資能力，放棄財務杠桿利益。（3）提高資本的運作效率，建立完善的企業財務管理體系。煤炭企業財務管理部門要根據企業外部環境變化，改變管理層的經營風格，同時也要重視內部財務控制環境的建設工作，每一位財務管理人員都對內部財務控制負有責任并受到內部控制的影響。財務管理人員要對企業流程進行全面梳理，分析預見可能發生的風險，針對這些風險采取有效的控制措施。（4）實施財務管理部門全員風險管理。財務管理部門要建立控制組織架構和業務流程，教育并要求全體管理人員始終貫徹全程風險管理的理念，把風險控制貫穿業務流程的每一個環節，使每一位管理人員都能評估和排除風險，這是煤炭企業各層管理者和財務管理人員共同承擔的風險責任。
【關鍵詞】國有企業 全面 預算管理
一、國有大中型企業全面預算管理普遍存在的問題
1、對全面預算管理認識不到位。全面預算管理是涉及到全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統,具有全面控制約束力。盡管各種預算最終表現為財務預算,但預算管理決不只是財務部門的事情。財務部門的作用主要是從財務角度提供關于預算編制的原則和方法,并對各種預算進行匯總和分析。有的企業負責人簡單地把“全面預算”定位為“財務預算”,甚至定位為“財務部門的預算”,甚至認為預算管理就是財務部門控制資金支出的計劃和措施,從而使預算管理的全面控制約束力得不到很好的發揮,最終導致全面預算管理陷入困境。
2、為“預算”而預算。全面預算管理是一個全過程的管理,從制定預算開始,到具體的實施、調整、考核,是一個不斷修訂、完善的過程,忽略任何一個環節都將影響預算管理作用的發揮。在我國,多數企業重預算編制,輕預算的執行和控制,為“預算”而預算,將預算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白,忽略了預算管理的實施和落實,嚴重削弱了預算的激勵作用,使全面預算管理不能很好地發揮應有的功能和作用。
3、預算的編制缺乏客觀性和可操作性。全面預算管理是一種管理機制而不僅僅是一種方法,它必須與市場機制相銜接,通過預算目標,反映市場對企業的要求;通過責任中心的確定、預算指標的分解與落實、預算調整與執行考核,反映企業對市場要求的應變和措施。然而,很多企業在編制預算時,沒有結合市場前景和企業發展的客觀條件,盲目地以歷史指標值和經驗為基礎,以此確定企業未來的預算指標值。有的企業甚至依據企業高層管理者提出的不切實際的目標作為預算編制的依據,制定出了遠遠高于自身能力的目標預算,這樣的預算與企業的實際活動相脫節,缺乏客觀性和可操作性,從而加大了預算的執行難度。
4、預算執行過程缺乏應有的控制力。全面預算管理重在實施,貴在過程。然而許多企業在預算編制完成以后,似乎完成了所有的預算工作,忽略了預算的執行,對預算執行結果漠不關心。有些企業在預算執行過程中,過分強調企業所處行業特征和業務流程的特殊性,而使全面預算管理面目全非;要么強調預算指標的“剛性”而捆住不斷變化的經營業務;要么強調預算調整的“柔性”而使預算體系變得十分隨意。在整個預算執行過程中,企業缺乏相應的預算管理制度,領導班子參與程度較低,預算執行過程缺乏應有的控制力,信息反饋不及時,修訂程序不規范,造成會計核算與資金管理不對應,預算失控、花錢失控,執行的隨意性較大,使預算失去了應有的準確性和預算控制的有效性,嚴重影響了預算管理目標的實現,從而導致預算管理流于形式。
5、缺乏有效的預算考核激勵制度。預算的編制僅僅是預算管理的開始,考核與獎勵才是企業全面預算管理的生命線。一個企業如果預算考核和激勵制度不健全,考核后沒有配套的獎懲措施,缺乏相應的激勵機制,很容易挫傷相關部門和員工執行預算的積極性,從而影響企業預算管理目標的實現。目前,不少國有大中型企業比較注重預算的控制效果,包括事前、事中和事后的控制,但是對預算的激勵作用重視不夠;或者在實際工作中,只重視獎勵,淡化了考評的真正目的是總結經驗,發現問題,不斷整改。因此,企業在推行全面預算管理過程中,建立相應的責任制度和適當的預算考核激勵制度是非常必要的。
二、推行全面預算管理,提升企業控制力
1、正確把握預算管理內涵,推行全面預算管理。國有大中型企業在實施預算管理的過程中,財務部門發揮著重要作用,并處于整個企業管理的樞紐地位。盡管我們強調預算管理不只是財務部門的事情,但預算管理的核心是財務管理,是企業在預測和決策的基礎上用數量、金額等形式對企業未來一定時期內經營和財務情況所作的詳細規劃與說明,是戰略目標與方案的財務數量描述。企業財務部門是預算管理的中堅力量,它有著不可替代的重要作用。
2、加強預算管理信息反饋,提高預算編制的可靠性。預算是全面預算管理的工具,預算是否準確、可靠,會直接影響預算管理的效果。預算的編制可以通過自上而下、自下而上、上下結合的編制程序,采用固定預算、彈性預算、零基預算和滾動預算等方法進行具體的編制。企業在執行過程中應加強各部門之間信息的溝通,避免預算執行與市場運作相脫節。財務部門要及時和各個業務部門、基層單位保持溝通,對預算完成情況進行動態跟蹤監控,及時反映偏差;執行層在管理過程中要自我控制,及時反饋預算執行信息,以確保其可靠性。因此,為了能夠適時地掌握和控制整個企業預算的執行情況,就需要建立及時、高效的信息反饋系統,并按照預算內容的重要程度不同,對預算目標進行定期跟蹤、反饋、分析、控制,尋找預算執行中存在的問題,以便企業管理當局和各個責任單位的管理者隨時了解預算執行的進展情況,及時做出決策。
3、完善預算管理制度,提高預算控制力。建立完善的預算管理制度,規范預算管理行為,是企業強化全面預算管理的保障。實施全面預算管理,關鍵是硬化預算的執行,提高預算的控制力和約束力,而提高預算的控制力和約束力的關鍵,則是落實預算管理制度。預算的編制是實施預算管理的第一步,預算管理能不能得到落實才是關鍵。一個企業如果只有明確的預算目標而沒有相配套的管理制度加以控制和制約,也是難以實施的。因此,企業應積極建立、健全與全面預算管理相配套的管理制度,以提高預算的控制力和約束力。
4、建立預算考核激勵制度,激發員工積極性和創造性。一個企業不僅要有科學、合理的預算管理制度,還必須建立、健全預算考核激勵制度,通過有效的激勵和約束機制,使企業的經營者自覺成為企業實行預算管理的驅動者,以確保預算管理真正落到實處。在全面預算管理體系中,預算考評起著檢查、督促各級責任單位積極落實執行預算,及時提供預算執行情況的相關信息以便糾正實際與預算的偏差,有助于企業管理當局了解企業生產經營情況,進而實現企業總體預算目標的重要作用。同時,從整個企業生產經營循環來看,預算績效考評作為一次預算管理循環的結束總結。預算考評是實現企業管理控制職能的重要工具。預算考評包括兩個方面的內容,即業績計量與業績評價,它們是預算管理控制中最重要的環節之一。預算考評的基本目標是實現預算的約束與激勵機制作用。因此,企業在制定預算考核激勵制度時,要注意結合本單位的具體情況,一般來說,要對預算執行結果進行分階段跟蹤、分析和考核,讓管理者、執行者都能及時了解預算的執行情況,同時要合理掌握激勵政策的尺度,要能體現出“效益優先”,不能過分注重“兼顧公平”,最后是獎罰兌現要及時,才能有效激發員工的斗志,提高員工的積極性和創造性。
5、實現預算管理與風險管理的結合,提升預算的執行力。隨著市場競爭的日益劇烈,市場的變化莫測,企業的經營風險越來越大;與此同時,企業規模也在迅速擴大,不斷的舉債擴張使企業面臨的財務風險越來越大。在全面預算管理體系中融入風險管理的理念和控制方法,有利于實現企業穩定發展。預算管理體系本身就是一個風險控制體系。由于制定和執行全面預算的過程,就是企業不斷用量化的工具,使自身所處的經營環境與擁有的經濟資源和企業的發展目標保持動態平衡的過程,而這個動態平衡過程所面臨的各種風險需要預測和控制。全面預算體系可以初步揭示企業下一年度的預計經營情況,根據所反映出的預算結果,預測其中的風險點所在,并預先采取某些防范措施,避免企業遭受不必要的經營風險和財務風險。在預算管理與風險管理的結合中,應本著“責、權、利”相結合的原則,劃分各部門的風險管理目標。綜上所述,國有大中型企業的管理者首先必須從概念上準確把握全面預算管理的定位,從操作上、從現實出發考慮提高預算管理工作的效率,選擇適合自己企業發展的全面預算管理模式,只有這樣,才能不斷提高企業的全面預算管理水平,最終實現全面預算管理目標。
三、結論
本文僅對預算管理若干問題進行探討,缺乏系統性。我們是基于問題和措施進行討論范圍的選擇,但是預算管理作為一個完整的體系,任何一個方面都會對其他方面產生影響,并反過來影響自身,因此,我們構建的綜合性框架自然存在不完善之處,有必要進行進一步補充和完善。
【參考文獻】
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摘 要：財務管理是醫院經營管理的核心內容，主要包括預算管理、成本管理與風險管理。新醫改為醫院的發展創造了機遇，同時也對醫院的財務管理提出了更高的要求。本文詳細闡述了現行的醫院財務制度下，我國醫院預算管理、成本管理與風險管理方面存在的問題，并提出了提高員工的預算管理參與度、將預算管理與成本管理納入績效考核體系、加強對固定資產的管理、制訂財務監控指標等改進建議，以期提高醫院經濟效益與社會效益。
關鍵詞 ：財務管理 醫院 成本管理
醫院的財務主要包括醫院資金的籌集、使用與收入分配，醫院財務管理作為醫院經營管理的核心內容，直接影響著醫院的市場競爭力。當前，我國醫院大多同時帶有計劃經濟與市場經濟雙重色彩，在長期的經營過程中，出現對財務管理重視程度不足、成本管理觀念欠缺等問題。
1、當前醫院財務管理存在的問題
1.1 預算管理
當前許多醫院未意識到預算管理的重要性，認為預算管理只是醫院內部管理所需，沒能深入理解其對醫院經費申請與持續發展的影響，導致醫院的預算制度形同虛設。
因為醫院預算主要是主管部門進行編制，沒有相關業務科室與業務人員參與，預算的編制和科室工作計劃常出現脫節，并未被真正執行，各部門協調不力，醫院資金與資源得不到充分利用。
雖然也有一些公立醫院確立了預算考核機制，但現在醫院的考核指標仍主要是經濟效益和醫學教研，弱化了預算管理的地位，影響了預算管理的有效執行。
1.2 成本管理
醫院的成本管理是其財務管理體制的重要組成部分，其主要目的是量化地反應出醫院的經營成果與效益，在確保醫療服務質量的前提下，降低運營成本。
醫院除了其本身的公益性質外，還需兼顧其社會效益，但各個醫院的管理有不同的著重點，對經營成本的管理與控制就有不同的著重點，且對核算對象也有不同的劃分。各醫院對成本核算與管理的不同認識加大了醫院的成本管理工作的復雜程度。
深化醫藥衛生體制改革意見里指出，要建立合理的科學的藥物價格制訂機制。而在實際發展中，各個醫院的改革步伐不一致，導致了醫療成本統計口徑不統一，各醫院醫療成本沒有可比性，這無疑會加大政府對醫院投入的審計難度，影響政府對醫療衛生事業投入機制的完善進度。
1.3 風險管控
當前醫院的市場化、信息化程度日漸提高，醫院的財務管理也不斷出現新問題，相應的會計控制規范沒能同步地進行調整與更新，醫院內部制度更新的滯后性，加大了醫院財務管理的風險。
現在很多醫院還是使用傳統的經驗型管理，醫院內部的會計審計意識薄弱，未能有效監督醫院的資金管理。財務風險防范政策仍主要停留在書面上，沒有實際執行。如有些項目在未有可行性分析的基礎上，就采購了相應設備，醫院員工的培訓沒有同步進行，使得購置的設備未被充分利用，浪費了醫院的資金與資源，增加了醫院財務管理的風險。此外，許多醫院存在醫療費用結算控制不嚴，醫療費欠債變呆賬死賬無人追究等現象，風險評估不到位，給醫院造成了經濟損失。
2、完善醫院財務管理的建議
2.1 完善醫院預算管理
醫院管理者需樹立正確的預算管理意識，明確預算管理對醫院經營管理的意義。編制預算人員除了熟悉會計審計業務外，還需了解診療業務與流程，按預算對象選用合適的編制預算方法。并使其他業務人員對收入與支出預算中的內容真正理解，以便醫院的經營根據預算開展，提高醫院員工的預算管理參與度。將預算管理納入績效考核，真正發揮醫院預算管理的約束激勵作用。
預算的編制與執行涉及大量人力物力，為使其得以有效實效，醫院內部需建立通暢的信息反饋系統，加強各部門的溝通合作。如醫院可建立一個預算管理委員會，細化分工，負責審核分析各業務部門的預算提案是否合理，監督預算是否有效實施，定期評估預算支出進度與資金使用效益。
2.2 完善醫院成本管理
醫院需建立起完善的成本管理體系，由醫院財務處專職員工進行成本核算，將醫療成本、藥物成本、人力成本等落實到每個科室，由成本管理小組（可由醫院管理者組成）監督醫院各部門配合，全員參與醫院成本管理，使運營成本最小化，資金利用最大化。
建立起成本核算制度，責任到人，并直接與其績效掛鉤，獎懲分明。針對各業務部門制定成本預算目標，作為其成本控制的考核參考，醫院管理者可通過成本的實際執行情況與目標對比，量化地評價其成本控制執行情況。成本控制執行得好的部門，為醫院節省了成本，應給予相應獎勵；反之則追究對應部門負責人的經濟責任。這將有效培養員工的節約成本意識，有利于提高醫院的經濟效益與長遠發展。
加強對固定資產的管理，提高醫院的固定資產利用率。在購置醫療設備前需進行充分的可行性分析與人員培訓，盡量避免不必要的開支與資金浪費。固定資產的購置、保養維護與報廢處置，都應有具體的流程指引。定期進行固定資產的盤點，設備的流動需記錄入檔。
2.3 完善醫院的風險控制
社會主義市場經濟下的醫療行業，瞬息萬變，隨著新醫療改革的深入，醫院的生存與發展環境將更加復雜。醫院管理者應加強危機意識與風險意識，建立健全的風險評估機制，財務人員應根據醫院運營的實際情況制定財務監控指標，并持續監控各項指標的運行，指標一旦超出風險警戒線，及時分析原因，報告醫院管理層。完備的風險預警系統有利于確保醫院財務管理目標的達成。醫院需建立起良好的內部的財務環境，如健全的會計審計控制制度、詳細可行的財務管理流程、有效的監督制約機制。
招聘專業的財務人員，可通過輪崗工作發現財務工作人員的專長，更合理地分配工作崗位，使其發揮所長、高效工作，定期組織培訓，提高財務工作人員的專業水平與職業素養。
綜上所述，新醫改為醫院的發展創造了機遇，但對醫院的財務管理也是一種挑戰。醫院的財務管理必須與時俱進，不斷改革創新，不斷完善其預算、成本與財務風險等方面的體系，才能為醫院創造更好的經濟與社會效益。
參考文獻：
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（一）企業預算的作用
對一個企業來說，當其完成了初創時期后，阻礙其成長的最大障礙可能不是資金，而是有效的管理和正確的決策。如果一個企業沒有一套穩定而有效的管理方法體系，企業就好比一列失去有效的信息反饋系統的高速列車一樣，一旦發生意外的情況，因來不及反應和控制，出現相撞、出軌和被顛覆的可能性就會陡然加大。現代企業實行的全面的預算管理就是企業有效控制經營風險的一整套的“信號式“的管理方法體系。
企業全面預算管理也就是企業的全面財務計劃，它是指企業在一定時期內采取科學的定量分析、預計方法，以貨幣形式對企業財務目標進行各項具體安排和綜合平衡，制定和協調各項主要計劃指標以反映生產經營活動所需要的資金及其來源、財務收支和財務成果及其分配的詳細計劃。它是企業經營目標的系統化、具體化，貨幣化，是企業全面風險管理策略中的一項重要的控制手段或管理系統。
企業預算是指導企業資金籌集、運用和分配的綱領性文件，是進行財務控制和財務分析的主要依據。所以，從企業資金運動的角度或從資本運做的角度看問題，科學的企業管理，實質上就是科學的預算管理。按目標管理論來說，企業的各項活動都要圍繞著各項預算目標來進行的，企業若完成了各項預算指標，也就意味著達到了經營目標。企業實行全面預算管理是在市場經濟條件下實施的獨立性很強的內部計劃管理.概括起來,其作用可包括四個方面,即:明確工作目標;協調部門關系;控制日常活動;考核部門業績。
(二)企業實行全面預算管理的風險
既然企業預算是企業管理的詳細計劃，那么，我們必須清醒地認識到，任何管理方法不一定是絕對正確的，所謂：“計劃沒有變化快”就是這個道理。所以，要認識到，預算也是一把“雙刃劍”。它既是控制企業經營風險的，本身也是可能給企業帶來經營風險的。現代企業之所以實行預算管理，只不過是實行預算管理相對過去的其他管理方法更科學一些、更有效一些而已。預算管理的負面作用即負效應也是存在的。因為，企業的財務預算一方面是建立在經營決策的基礎上的產物，企業的經營決策是根據對企業的內部條件和外部環境綜合分析和判斷的基礎上來作出的。如果在未來預算期內，企業的內部條件和外部環境發生了各種變化甚至是較大的變化，那么，預算方案就會相對“出錯”，預算的結果就會和實際情況有很大的出入。企業內外條件的不確定性的變化可能給企業帶來超出預算范圍的正效應或負效應。那么，給企業經營帶來負效應的預算也就是實行預算管理的風險。所以，如果企業的內、外條件發生了不利于企業的變化，預算管理就可能遭遇風險，這時，若保持預算的執行原封不變，企業就可能遭受更大的損失。由此我們可以給預算管理的風險做出定義：企業預算管理的風險是來自于企業內外條件的變化超出了預算假設給企業預算管理可能帶來的負效應。也可以說，風險是由于未來事件的不確定性而對企業預期效益的不利影響。
由此看來，全面預算管理是現代企業的一種重要管理方法，它標志著企業的管理達到了成熟。同時，全面預算管理的本身也存在著風險，企業也要對預算的風險加以防范。本文研究的目的也就在于揭示預算管理中也存在有風險，預算風險的種類和發生原因以及預算風險的防控措施。
二，預算管理中的風險表現形式、原因和風險控制措施
（一）預算在制定和執行中的道德風險
預算的編制和執行都是由人來做出的,具有明顯的行為特征。即使是一個成功的預算，由不同的人和人群來執行，其效果也會不同。所以，實行全面預算管理不可忽視調動個人積極性和注意企業員工道德層面的影響。根據現代企業管理學中的啟示，企業和企業的每個員工以及企業里的各部門都可以假設為“理性的經濟人”。理性經紀人都要追求自身利益的的最大化。當企業員工的個人目標與企業的預算目標相一致時，就會產生積極的努力，就會產生動力去實現這些目標。當個人的利益和企業的目標發生沖突時，就可能會妨礙企業預算目標的實現，甚至起消極的或激烈的反作用。道德問題關系到預算的編制和執行。例如，在編制預算時要采集信息作為參考依據，大多數信息的提供者也是要受到預算約束和考核的人員。如果這些人員為了降低業績評價標準而有意提供虛假的參考數據，預算就可能制定在不可靠的基礎上。現實中，某車間主任為了使預算目標容易達到，可能會故意低估勞動生產率或高估產品成本。所以，預算編制人員必須注意到企業員工道德素質層面對預算制定和執行中影響和風險，采取有效措施防范道德風險對預算制定上的干擾，以便做出準確的預算。同樣，在預算執行中也是存在著員工的道德風險。例如，企業為了降低生產成本可能對車間或生產班組下達了成本降低的目標和經濟責任制，車間管理人員為降低原材料成本以符合預算目標，可能會選擇劣質原材科等做法。但這樣做會直接導致產品質量下降，影響市場銷路，損害了企業的根本利益，從而影響到企業銷售預算目標的實現。所以，預算管理中的道德風險是存在的，有時會嚴重影響到企業的經營目標和效益，使預算管理倒起了反作用。
主要控制措施：加強企業員工的企業道德宣教，提高職工的企業道德素質和凝聚力，把職工的企業道德約束列進職工和部門的考核范圍和獎懲措施內，對已經發現的弄虛作假影響正確編制預算的行為要追究其責任，同時對缺乏道德信任的部門、班組和個人實行重點預防和加強監督，必要時，可開展現場專門調查和實驗研究，測得準確的預算參考數據督促預算的嚴格執行。
（二）預算在制定過程中的技術風險
1、影響預算的因素分析得不夠全面。預算的編制常由財務部門進行，其他業務部門的參與度較低，導致預算編制不合理。由于編制預算所依據的相關信息不全面，不了解實際情況，再加上調查研究不夠，就很可能致使預算目標與企業的實際業務等相脫節從而導致預算編制的準確率降低。
2、預算編制人員的素質程度有限。有些預算的編制者文化程度和業務素質較差，缺乏必要的經濟技術理論基礎和分析問題的方法。又沒有經過預算上的培訓，導致編制的預算不夠科學合理。以至于和實際要求的精度相差甚遠。
3、預算編制的方法選擇不當。例如有的預算內容可以采用零基預算，有的內容適合滾動預算；有的指標可以采用直接計算，有的指標則需要抽樣推斷或相關分析得出。如果不講求科學的預算方法，很可能使得預算結果缺乏科學性和可行性。
4、預算的指標體系設計有漏洞和不科學。如果預算管理存在有漏洞，漏掉企業經營中的某一個環節，輕者會影響到經營目標一部分的實現，重者也能導致企業的經營滿盤皆輸。由于漏洞的存在也影響了促進績效考評等方面的作用的發揮。還有些分項預算之間相互矛盾、重疊等，都是預算指標體系設計上不盡科學合理的表現。
5、編制預算的時間太早或太晚。編制得過早，執行起來時過境遷，可能導致預算的準確度不高；編制得較晚，忙三伙四，不能在預算期到來前及時完成，或質量不高，或存在一些缺陷，將直接影響預算管理的及時性和預算控制作用的發揮。
主要控制措施：
第一、是明確企業各個部門、單位的預算編制責任，使企業各個部門、單位的業務活動全部納入預算管理。
第二、是將企業經營、生產、后勤、財務、非生產活動等各項影響經營目標的各個方面、各個環節都納入預算編制范圍，形成各種分項預算和綜合平衡后的綜合預算體系。
第三、應選擇精通企業經濟技術業務的專業人員和了解企業基層情況的員工參與預算。形成預算研究小組或預算編制委員會，確保編制的預算有較強的科學性和可行性。
第四、平時要加強企業的基礎管理工作，建立健全企業生產經營中的與預算相關的各項的原始記錄和統計臺賬，以使預算建立在對相關事項真像了解的基礎上，做到有理有據。
第五、要及時編制預算。下年度的預算應在本年最后一個季度過半時進行，爭取在11月底基本成型，并在年底修改完成。在修改預算時，要注意觀察新情況和研究新問題，調整相應的部分內容，以確保預算的較強的前瞻性。
第六、編制預算要適當留有變通的余地。為防止在執行預算過程中出現預算外的情況和風險，企業預算要保留適度的活口或制定出預算指標的允許區間，以保證預算具有適度的彈性和隨機應變。例如，有的企業在產品產量的制定上，充分考慮到各種有利因素和不利因素后，把產量定在預測銷售量的80%-120%之間。
（二）預算在執行過程中的各種風險
預算執行中的風險包括企業經營過程中所可能遇到的一切風險。風險的存在，是企業預算執行中的客觀現實。預算的主要執行者應懷有危機感，樹立危機意識，研究企業可能遇到的各種風險和加強各種風險的防范與應付措施。
概括起來，企業預算執行中可能遭遇的風險種類有：
1、系統性風險。包括宏觀經濟的風險，金融環境的風險。例如世界性的經濟危機導致了我國許多外貿企業的出口受阻。國內的經濟滑坡、倒退，使得企業生存環境惡化，導致企業的產品銷售量銳減。還有，2010年以來，國家為了調控物價和房價，實行了嚴厲的緊縮性金融政策，導致銀行貸款難，造成了許多中小企業的斷了資金鏈，只好停產或花高利貸向民間借貸等等。系統性風險具體還可以分為購買力風險、價格風險、市場風險、利率風險和外匯風險等等。這些風險所影響的不是個別企業，而是絕大部分的企業都身受其害。
2、行業風險、產業風險和產品風險。當某一行業、產業或產品已經到了夕陽階段或出現大的不利事件影響時，就會演變成企業的市場風險，出現產品滯銷現象。例如，1997年前后，我國的山西省出現了造假酒致人死亡的事件，導致山西酒全面滯銷，甚至連名酒“杏花春”酒的銷量也大受影響。又如，家電產品更新換代速度很快，如不及時更新產品就很快被市場所淘汰，風險就會隨之而來。
3.企業內部風險。如經營決策不當和內部管理不善，導致企業虧損；市場上強有力的競爭對手的出現，致使企業市場占有率滑坡；對應收賬款或資金管理不到位，出現資金短缺，生產中斷等。這些內部風險的產生有許多也同時是受企業外部不利因素所帶來的影響，如果企業內部管理不到位，控制力很差，風險就更大。
風險控制主要措施：
第一、對于系統性風險，企業應該經常懷有防范之心，在做全面預算時，要盡可能地估計到。“山雨欲來風滿樓”，有些系統性風險是可以預先加以分析預測的。例如，2011年國家出臺了嚴厲的金融調控政策，這在2010年的一些國家正式文件中是已經表明了的。2010年，在中央政府的一些重要會議報道和一些重要文件中已經表明了這種態度。政府一定要把房價和物價打壓下來，堅決控制通貨膨脹。作為企業，就應該通過捕捉這些先行信號估計到銀行貸款可能趨于緊張、企業融資可能出現較大困難的后果。在分析和掌握了這些依據后，企業的在做2011年預算的時候就應該采取保守的立場來而不是擴張的辦法來做預算。
關鍵詞：電力企業 風險內控 全面預算
在經濟管理過程中必須重視全面預算管理工作。通過對企業業務、資金以及信息等要素的整合，以明確適度的權力劃分和業績評價等方式，實現企業資源的合理配置，推動企業的戰略目標得到有效貫徹。電力企業屬于資本密集型、知識密集型和管理密集型的企業，其預算涉及到企業生產經營的方方面面。通過實施全面預算管理，可以有效整合企業內部各種資源，把經營決策與戰略目標結合起來，以促進內部資源的優化與合理配置，有助于企業建立起涵蓋預算編制、執行、分析以及考核等在內的全面的預算管理體系，明確資源配置的方向和發展重點，促進電力企業的經營業績穩健增長，為企業的可持續發展提供強有力的財務支撐。
一、企業風險內控的基本概念
在當前經濟活動日趨激烈的社會發展階段，企業對于風險管理更加關注。風險內控是企業在經營活動過程中實施的內部預防和控制風險的活動，具體來說，是為了加強對于風險的管理而制定和實施的內部控制活動。企業的內部風險控制需要所有員工的共同參與，是建立和完善企業內部控制制度的必要條件之一。注重風險內控，可以引導和幫助企業合法經營，有助于保障企業資產安全，做到企業財務相關報告的信息完整真實，提升企業經營效益，推動企業實現健康可持續發展。因此，在生產經營過程中，必須要高度重視風險控制工作，不斷深化全面預算管理，這有助于降低企業的經營風險，完善企業的經營運行機制，促進企業健康穩定發展。
二、當前電力企業在實施全面預算管理過程中存在的問題
近年來，很多電力企業高度重視全面預算管理工作，并且已經取得了積極的成果。通過實施全面預算管理，企業的管理水平有了明顯提高，取得了一定的經濟效益。但是，應該看到，電力企業具有一定的特殊性，在實施全面預算管理的過程中，還存在一些亟待解決的問題。
（一）全面預算對企業戰略目標實現的導向性應該繼續深入
在制定財務預算的過程中，必須要考慮到企業發展的戰略目標。如果忽視企業發展規劃和經濟戰略的指導，預算管理僅僅考慮企業短期活動而忽視長期發展目標，致使短期經濟指標與企業長期的發展戰略不適應，各編制之間的預算相互之間無法銜接，這將不利于企業長期發展目標的順利實現，預算管理也就無法實現預期效果。當前，電力企業全面預算管理存在缺乏編前系統分析和科學管理問題，部分企業存在“重編制、輕執行”問題，預算未能充分發揮“以價值創造為導向”的資源調控和引領作用，這是企業管理中的薄弱環節。顯然，電力企業在進行全面預算的過程中，要發揮其作為企業戰略目標的導向性功能，進一步加強科學細致的事前規劃，防止企業對外投資與電力主業相偏離，否則不僅占有大量企業資金，而且無法實現預期收益。
（二）標準預算體系建立不夠完善
在企業進行財務管理的過程中，建立標準的預算體系是加強全面預算管理的重要前提和關鍵環節，對于預算管理會產生至關重要的影響。在現實活動中，由于受到很多因素以及技術手段的制約，很多電力企業依然沿用傳統的預算編制方法，標準預算體系建立不夠完善。還有一些電力企業在編制預算過程中缺乏對市場情況進行深入細致的調研，編制方法簡單粗放，預算指標不夠客觀，也沒有對市場的應變能力以及對未來經濟活動進行科學的評估。因此，企業財務編制的內容往往缺乏科學性，也不夠完善，不能完整反映出投資預算、籌資預算、現金流量預算以及業務預算等內容。
（三）全員參與意識有待提高
在經濟活動過程中，企業的全面預算管理以及執行實際上是一個完整的系統工程，僅僅依靠企業少數部門以及財務工作人員是無法完成的，因此，在進行全面預算管理過程中，必須全員參與。在現實生活中，很多電力企業沒有充分認識到
全面預算管理工作的重要性，很多員工把預算管理看作是財務部門的工作，與其他職能部門關系不大。在編制預算時，財務部門與業務、職能部門之間協作不暢。全員參與意識有待提高，這就容易導致企業的預算管理工作中遇到的矛盾和問題無法得到及時有效地解決，就會對企業的預算管理工作產生出不利的影響。
（四）預算信息化手段有待加強
隨著當前信息化科學技術的快速發展，企業在經營管理過程中面對外部瞬息萬變的市場環境， 這種復雜多變的場環境對企業的預算管理提出了更高的要求。企業預算應該加快信息化水平建設，促進企業財務預算評價標準更加科學。但是，應該看到，電力企業的預算信息化手段有待加強，全面預算管理體系需要與各業務部門的信息平臺進一步融合，解決各業務專業子系統中的數據無法實現橫向貫通的問題。因此，不斷提高電力企業全面預算管理的信息化水平是加強全面預算管理的必由之路，這對于加強企業內部控制、提升企業整體經營管理效率具有十分重要的意義。
三、電力企業進一步推進全面預算管理的方法和途徑
（一）樹立科學的全面預算管理觀念
在當前激烈的市場競爭過程中，企業要想取得有利地位，必須加強管理工作，努力消除企業經濟運行過程中的風險，對企業實施有效的全面預算管理。在這一過程中，必須樹立正確的預算管理觀念，由企業的管理部門進行組織，充分確立預算工作在企業管理過程中的重要地位，其他相關部門必須深刻認識到，實施預算管理是企業提升管理水平的重要方式，其目的在于對企業的業務流、資金流、信息流以及人力資源等進行有效整合，通過制度安排，使企業所屬要素按照一定的職權范圍落實到相關部門及責任人身上，并且努力實現企業運行以及管理工作過程的信息共享和有效融合，提高企業的整體效益，順利實現企業的經營目標。
（二）建立健全預算管理監督機構
全面預算管理工作離不開科學完善的組織管理機構。在預算管理過程中，必須建立起完整的預算管理體系，才能確保預算管理工作的協調性和權威性。因此，電力企業應該結合企業實際，建立起專門的全面預算管理機構，擔負起全面預算的編制及管理以及監督工作，而不是僅僅委托財務部門來組織預算管理的貫徹與實施。
（三）建立起科學完善的企業內部控制制度
一般來說，內部控制制度是企業為確保相關業務活動的順利開展，維護企業資產的安全和完整，發現并及時糾正經濟活動中出現的錯誤以及舞弊情況，保證企業會計資料的真實、合法與完整而制定和實施的相關制度和政策。企業為加強全面預算管理工作，必須加強內部控制，對企業的經濟活動進行科學規劃，并制定出各項規章制度。因此，內部控制要貫穿到企業經營活動的各個環節，只要企業從事經濟活動開展經營管理工作，就需要加強內部控制。否則很容易出現財務漏洞，導致經濟犯罪行為的發生。
（四）加強對預算管理過程的有效監控和考核。
企業預算管理是否嚴格，在一定程度上關系到企業預算目標能否實現。而對于預算執行過程的控制就成為預算管理的關鍵和重要內容。因此，要對預算項目的過程進行控制。在預算的關鍵環節要設置一定的控制點，并建立起嚴格的授權、審批及考核制度，做到嚴格把關。同時，要對預算執行過程中出現的各種問題要進行深入分析，認真查找原因。
電力企業的全面預算管理要從企業生產、發展戰略著想，全面考慮風險防范，確保企業科學、持續發展，提高資金使用效率，最大限度地提升企業的盈利能力。
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摘 要：費用預算管理是企業財務管理的重要內容，其包括企業的現金收支、日常的運營成果以及財務狀況的預算。加強企業費用預算管理，有利于企業成本的有效控制以及保障企業的經濟效益。本文闡述了企業預算管理的意義及其作用，對加強企業費用預算管理的措施進行了論述分析。
關鍵詞：企業預算管理；意義；作用；策略；
一、企業預算管理的意義
預算管理是利用預算手段對企業內部組成單位的各類資源進行統籌分配，以便其開展相應的生產經營活動，達到預定工作目標。作為現代企業實施內部控制的重要手段，預算管理對企業實現發展戰略、管控經營活動和高效配置資源起著顯著作用。良好的預算管理能有效提升公司費用管理的科學性、合理性和高效性，能有效的組織、協調企業經營管理活動，調動企業各個管理環節的主觀能動性，自覺自愿的朝著企業既定目標努力奮斗。因此，實施費用預算管理，是現代企業治理體系不可或缺的必要手段，其根本目的與意義就是獲取企業利益最大化和企業戰略目標的實現。
二、加強企業費用預算管理的作用
1、保證企業資金有效利用。企業資金預算管理是企業費用預算管理的主要內容，加強企業資金的預算管理，能夠增強企業資金的有效利用，并且推動財務管理工作順利運轉。企業資金預算貫穿于企業的各個運行環節。加強資金管理能夠讓全員都清楚的知道企業具體的經營目標，保證企業較高的管理水平，提升企業競爭實力。資金是企業良好生存與發展的前提保障，企業對資金的有效盤活，增強資金利用率，加快資金有效周轉，對于企業經營水平及效率的提升意義重大。
2、有利于防范財務風險。費用預算是企業預算管理中的核心部分，除了要時刻關注企業利潤外，還必須掌握現金流量的確定性與到期債務兩者間存在的關系。換句話說，就是企業預算編制過程中必須準確的獲悉財務風險給企業造成的影響程度，為企業利用預算，科學合理的安排資金使用提供重要保障，有效防止財務風險的發生。
3、有利于企業內部制度的完善。企業費用預算管理，需要及時獲取涉及到財務、業務、市場、技術等各環節的信息，基于企業實際，通過科學分析法來有效計量、對照預算和實際資料，對導致實際脫離預算差異的主要因素進行認真分析，并且明確這些因素是屬于內部范疇還是外部范疇，對于內部因素，應及時查找是由于內部控制制度執行薄弱還是現行的制度缺乏一定的完善性而致，第一時間把相關信息反饋到各個責任組織中，這樣企業管理當局就能夠通過有效的措施對內部控制制度進行調整與改進，避免企業再有薄弱環節出現，切實保證企業經濟活動與經營目標的要求相一致，從而全面的實現企業預期的預算目標，將全面預算管理在企業經濟活動中具有的控制作用全面發揮。
4、有利于規避企業籌資與投資風險。企業資金結構是企業資本管理運行過程中必不可少的核心依據。通常認為，為了提高企業活力，充足的流動資金是前提，但這樣會削弱企業利潤；而有的企業寧可短期負債，節約資本和成本來提高企業的利潤，但這樣將不可避免的使企業存在嚴重的資金風險。怎樣才能做到實現良好利潤又增強了企業活力，這就要求進行科學合理的費用預算。費用預算過程中，應及時掌握企業實際的運營狀況、短期規劃、長期規劃，在企業當前的資金結構基礎上進行認真準確的判斷，在風險與收益間做出科學的選擇。
5、可以防止企業資金回收以及收益分配風險。（1）防止企業資金回收風險。主要加強企業應收賬款管理。企業實施費用預算過程中，首先會采用相應的預算機制與管理機制對企業應收賬款進行及時的回收和高效使用。其次在費用預算過程中，企業必須明確具體的應收賬款時間，了解其在現金流方面造成的影響。如果企業不具備好的財務狀況，常出現壞賬，且也沒有較佳的現金流運轉，那么就需要企業在費用預算過程中，應合理的降低一切開支，由此，成本控制成為了企業預算管理的核心，企業的宗旨是增加現金流。（2）防止企業收益分配風險。收益分配作為企業財務運作的最后一環，涵蓋了留存收益與分配股息兩種類型，彼此間存在一定的矛盾性。要想有效防止收益分配風險，就必須時刻關注現金流入、流出情況，費用預算編制中，出于對企業持續穩定發展的考慮，應加強處理收益留存與利潤分配，預算中要有匹配完善的利潤及現金分配方案，促進兩者間的有效配合與協調，從而減少財務風險的發生。
三、加強企業費用預算管理的策略
1、構建預算組織機構。企業全面預算管理的實施需要預算管理組織機構。一個完善合理的預算管理組織機構中應涵蓋全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室、歸口、分級管理科室、各二級單位及有關科室。其中全面預算管理委員會的職責任務是科學組織、領導全面預算工作，對發生的重大問題及時協調與解決，主任一職通常是董事長擔任，常務副主任一職則是總會計師擔任，主管供應、生產、銷售、技術、設備、財務的副總經理作為副主任，管理部門各有關負責人擔任委員一職。全面預算管理辦公室應強化日常工作，并且及時全面的審查、匯總及平衡各二級單位和相關處室的預算，正確的指導與認真檢查預算編制及管理情況，明確完善匹配的管理制度及相應的歸口管理方法。歸口管理部門實質等同于專業預算部門，職責任務是進行本部門預算的編制，同時向基礎預算單位實施指標分解，基礎預算部門由各二級單位及相關處室共同組成，任務是進行單位預算的編制。
2、確定全面費用預算管理思想以企業發展戰略為核心。加強企業費用預算管理必須具有全面預算管理的思想。企業要想保證全面預算管理的實施執行，需要做好以下幾方面：（1）將預算管理和企業發展戰略目標有機結合起來。企業在編制、實施全面預算管理過程中應充分考慮企業的發展戰略，其主要目標是科學安排與計劃企業未來發展，優化分配企業內部所有資源，并做好相關的考核控制工作，所以全面預算管理在企業長期發展戰略目標中屬于一項重要手段，要切實為企業預期戰略目標的落實提供優質全面的服務。（2）全面預算管理應在企業治理結構的基礎上發揮自身的職能作用，系統綜合預算管理的實施與各級各部門的業績考評，保證各級各部門積極參與到預算全過程中。
3、應用科學的費用預算編制方法。費用預算編制方法具有兩種類型，即固定預算、滾動預算。其中固定預算方法在具有穩定業務的企業中運用，缺乏生產經營和市場變化的反應能力，靈活度不高。對于固定預算方法的不足，滾動預算方法予以了全面的克服，其可以不間斷的運行，每過一個月就會結合新的情況對接下來一段時間的預算進行合理的改進與完善，同時根據之前的預算在期末增設一個月的預算。滾動預算在實現完整、連續預算的同時，還通過及時的改進與完善預算而保證預算和企業實踐相適應，從而將預算自身具有的指導與控制優勢作用全面的發揮。
結束語
企業財務管理中全面貫徹落實企業費用預算管理非常重要，隨著市場經濟的日趨完善，為了保障企業的經濟效益，必須加強企業的費用預算管理工作，對企業財務風險進行控制。
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關鍵詞：房地產行業；全面預算管理；解決對策
房地產行業是指從事房地產投資、經營、開發、建設的總稱。具體來講，房地產行業與建筑施工，基礎設施配套，建材行業，家具行，家電行業裝飾裝修等多個行業都有密切關聯。房地產行業一方面能夠拉動內需，促進國民經濟的發展；另一方面房地產行業的快速發展又促進了房價的快速提升，房價過高會消耗居民的大量儲蓄，進而不利于居民進行其他方面的消費。當前我國的房地產政策是希望房價保持穩定，在這個大背景下，房地產行業的發展會受到一定程度的限制。因此全面預算管理對房地產行業有更加深遠的意義。
一、全面預算管理的概述及意義
（一）全面預算管理的概述全面預算管理是指以目標作為最終導向，通過未來對企業經營活動和基本的財務目標進行科學的統籌規劃以及配置。并對這個過程進行監督分析和反饋，通過全面預算的過程來指導改善和調整企業經營，進而實現企業戰略目標，達到企業良性發展的目的。
（二）全面預算管理的意義1.全面預算管理可以提前進行事前的預防全面預算管理最重要的一環是可以進行事前的預防。通過事前的預算要求各個部門進行多維度的指標的測算，進而對指標進行匯總，形成了全面預算。對房地產行業來講，主要是有預算部，設計部，工程部，按揭部，人資部，財務部，銷售部等，這些部門都會提供一系列明細的指標，最終財務部門將相關的指標進行匯總。通過這些指標進行相應的推演和測算，為后期資金的配置提供相應的依據。通過事前預算的管理實現資源的良好配置，可以為企業總體戰略提供基礎的保障。2.全面預算管理可以精準的進行事中的控制全面預算管理實際執行中，可以將實際指標和事前的預算指標進行比對，對比對結果進行進行相關的分析，找出偏離的程度和原因，及時發現經營中存在的問題和風險，采取一定的補救措施，將實際經營中的風險降到最低，同時在和全面預算進行比對的過程中，尋找企業新的增長點。提前布局好房地產企業的發展機會，最終實現企業價值最大化。3.全面預算管理可以全面的進行事中的分析全面預算管理也可以進行事后的分析，在事后的分析中對房地產項目在執行中和事前的評估進行比對進行反向的推演，以圖片和文字等方式來進行展示，從而得出相應的經驗教訓，為后續的項目提供更好的參考依據。管理層可以利用事后的分析提高相應的經營管理水平，最終實現企業價值最大化。
二、房地產企業全面預算管理存在的問題
（一）我國房地產行業全面預算管理起步晚基礎較弱我國的房地產行業全面預算管理起步于九十年代，房地產行業大多采用傳統的預算模式，采用最基礎的編制方法，沒有選用科學的指標，大多數房地產企業都是采用定基預算的方法。總體來看，房地產行業的全面預算管理較為薄弱，缺乏科學的計算軟件和全面的預算系統。大多數房地產行業僅僅依靠財務統計人員進行人工的全面預算管理，不能適應新時代大數據發展的需求。
（二）房地產行業全面預算管理與實際運營偏差過大房地產行業全面預算管理的數據與最終運營數據相比差異較大，過大的偏差會導致預算管理的失靈。由于近年來國家宏觀調控以及全球經濟下行，房地產行業變化較快。因此在制定房地產行業全面預算管理過程中，由于企業沒有充分考慮到外部因素的影響，僅僅將全面預算管理作為空談，最終執行中出現巨大偏差。這樣來看全面預算管理沒有任何的參考意義，這就會導致大量的浪費，制約企業的發展。
（三）房地產企業預算風險管控過程薄弱當前大多數房地產企業并沒有對全面預算過于重視，這樣會導致預算過程風險管控薄弱，即使出現了風險偏差也沒有及時得到識別和控制。全面預算是一項全局的精細化工作，它會受到各種因素的干擾。在制定全面預算過程中要考慮方方面面的風險影響，當外部環境發生變化時，大多數企業沒有及時對全面預算進行調整，這樣不能第一時間識別執行過程中的風險，綜合來看，會造成企業風險管控的失靈。
（四）全面預算管理人員素質不高當前房地產行業的全面預算管理主要依賴于財務部門進行預算，而財務部門和企業的銷售部門，營銷部門以及后勤部門并沒有進行直接的對接，在進行預算過程中，財務部門只能依據以往的財務數據按照一定比例進行新一季度的測算。這樣會導致最終全面預算管理沒有達到真正掌控全局的目的。大多數全面預算管理人員在編制全年預算時往往流于形式，大多數全面預算管理人員的素質普遍不高。
三、解決房地產企業全面管理的對策
（一）借助新技術新方法強化房地產全面預算管理的基礎當前大數據智能化和移動互聯網在快速的發展，這些新技術和新方法為房地產全面預算管理提供了一個全新的技術和手段。企業可以利用好新技術對企業以往的數據進行分析，根據分析的結果對后續的項目進行更好的全面預算，同時利用計算機將全面預算可以精準到季度和天，這樣在實際執行過程中有更好的比對和參考。通過利用新的技術和手段來強化房地產全面預算的基礎，實現房地產全面預算的變革。
（二）注重執行過程和預算差異的比較房地產企業全面預算最終是為了實現企業能夠更好的管理，因此在全面預算的執行過程中，應當及時的發現企業運營管理和實際運營管理中的不同。并進行及時的記錄和分析，進而找出相關的差距，提出相應的解決措施，為后續項目的運營提供參考的價值，這樣才可以從總體實現房地產行業管理水平的提升。
（三）完善房地產企業全面預算管理的制度和流程房地產企業進行全面預算管理是為了更好識別企業經營中的風險。如果沒有對企業經營中的風險進行精準的識別，則可能會讓企業的項目運營失敗，因此要降低企業運營中經營的風險，就要對企業的全面預算制度和流程進行全方位的梳理。在公司實際執行的基礎上，對相關的制度進行調整，進而降低企業實際運營中的風險。在企業運營中進行更好的風險識別，實現企業良性的發展。
（四）提升全面預算管理人員的素質通過兩個途徑來提升全面預算管理隊伍的建設。第一，加強對全面預算管理人員的專業培訓。可以聘請專業的預算機構來對企業的預算人員進行專業的培訓，同時引入全新的軟件和方法。讓企業預算人員能夠更好的利用新技術進行相關的預算工作。第二，從外部引進專業的全面預算人員。可以和高校聯合培養全面預算的專業人員，進而讓高校畢業生就業后在房地產企業各崗位進行輪崗，輪崗結束后，來對企業的全面預算進行更好統籌和編制。最理想的效果是希望企業的每個成員都有全面預算管理的意識，讓每一個員工都能將自己的專業和預算結合起來，從而實現企業預算管理數據的真實和有效，最終為企業管理提供真正意義的保駕護航。
