時間：2023-05-31 09:33:18
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇核心競爭能力，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】企業，財務，競爭力
識別財務核心競爭能力的唯一也是必然的立足點是核心能力的性質或特征。如果識別評價后的結果與這些特征吻合程度較好，我們就可以初步認定它就是企業的財務核心競爭能力。（1>價值性。財務核心競爭能力應當有利于企業財務效率的提高，能夠給企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更優秀。識別一個企業是否具有領先競爭對手的財務核心競爭能力，首要的判斷標準就是看它是否具有價值性；（2>異質性。同競爭對手相比，本企業的財務核心競爭能力應當是獨一無二的能力，只要你的企業在某方面的財務能力比競爭對手領先一步，你的企業就具有財務核心競爭能力；（3）延展性。財務核心競爭能力的延展性是指財務核心競爭能力的范圍經濟性。財務核心競爭能力給企業帶來進入多個理財活動領域的方法，并在多個領域具有競爭優勢。如果企業的財務能力僅僅局限于一種財務活動領域，那么該企業就不具有財務核心競爭能力；（4）難以模仿性。財務核心競爭能力是企業累積性學習和集體學習的結果，深深地烙上了企業組織的烙印，它具有路徑依賴性和模糊性的特點，因而使競爭對手難以模仿。如果一個企業的財務能力可以被競爭動手短時間內獲取，那么這決非是企業的財務核心競爭能力；（5）不可交易性。企業的財務資源可以在市場上通過交易獲得，然而，財務核心競爭能力則不同，它不能在市場上直接買賣。換句話說，凡是能夠在市場上直接購買的財務資源都不是財務核心競爭能力。因為，財務核心競爭能力是企業財務能力的集成，是與企業的財務人員、組織文化及其特定的行為方式聯系在一起的。
綜合以上講述的企業財務核心競爭能力定性識別方法，我們可以簡單總結識別企業財務核心競爭能力的基本程序：
第一步：分析在我們企業財務管理活動中，我們在哪些方面做得很好。可以從分析企業的財務活動價值鏈開始，將價值鏈上每一個理財環節進行細分，以找出企業做得好的財務技能訣竅。
第二步：分析當前的財務技能訣竅是局部職能性的財務能力，還是對企業整體性的財務績效有著重大影響的財務能力。如果企業做得很好的財務技能是局部范圍內的，則不能成為財務核心競爭能力，只有橫跨企業整體的財務技能訣竅才有可能成為企業的財務核心競爭能力。
第三步：如果我們做得好的財務技能訣竅，競爭對手做得也很好，我們就沒有競爭優勢。只有“人無我有，人有我優”的財務能力才有可能成為企業的財務核心競爭能力。
第四步：企業的競爭優勢可能來自資源或能力，但能力未必一定給企業贏得競爭優勢。企業需要將其財務能力與企業的財務績效聯系起米。如果企業的財務能力與企業的財務績效高度相關，企業就具備了財務能力上的競爭優勢，從而就可以斷定企業具有財務核心競爭能力。
需要強調的是，企業財務核心競爭能力并不是企業某項具體的財務能力或財務要素，而是各項能力在特定環境中的整合，是總體的合力，而非個體的“核力”。因此，在很多情況下，我們僅僅能識別企業是否具有財務核心競爭能力，而不能具體辨別企業的財務核心競爭能力究竟是哪項財務能力。
對企業的財務核心競爭能力進行定量評價具有十分重要的意義。我們可以從多個角度來看待這個問題：從國家的角度來看，對企業的財務核心競爭能力進行評估，不但可以了解整個宏觀經濟的大體運營情況，而且可以對未來經濟的發展狀況做出科學的預測。這是因為企業是國家經濟的細胞，其財務績效的好壞可以反映整個宏觀經濟的發展情況，其財務核心競爭能力的水平代表整個國家在各行業的競爭能力，從而為國家宏觀經濟政策的制定和實施提供決策參考。對企業財務核心競爭能力進行定量評價研究對我國尤其重要，國家可以通過定量評價深入分析國有資產的增值保值情況，對國有資產的監管不無裨益。從公司本身的角度來看，作為相對獨立的經濟實體，自然關心自身在本行業中的地位。企業財務核心競爭能力正是對企業核心競爭力的最有力、最有效的反映。企業財務核心競爭能力是企業財務績效所考核的企業財務能力的本質，是實現企業價值最大化的財務支持。企業通過對自身財務核心競爭能力的評價，可以采取相應的措施來改進和提高經營績效，可以使企業了解本行業的大體概況、本行業競爭對手的經營情況、本企業和其它企業的差距等。公司可以根據評價結果，進行差距分析，達到改善經營管理、提高競爭能力的目的。從個體投資者的角度來看，了解公司的財務核心競爭能力情況，可以進行有效的投資，避免盲目投資帶來的風險。這是因為企業的財務核心競爭能力具有持久性的特征，它甚至比進行企業價值評估更能長期有效反映企業未來的可持續的獲利能力。此外，進行企業財務核心競爭能力評估分析，還可以利用于企業間的兼并、重組等。
一、財務理念創新與企業財務核心競爭能力
1、注重企業基本財務能力的培育
企業財務核心競爭能力在本質上是企業各項基本財務能力長期協調、整合的結果，因此具備企業的基本財務能力是凝聚企業財務核心競爭能力的基本前提。由于財務管理在企業管理中的重要作用，財務能力理應構成企業財務核心競爭能力的重要組成部分。財務能力在實踐中的典型代表是含邯鋼的“模擬市場核算，實行成本否決”，濰坊亞星集團有限公司的購銷比價管理等構成要素包括財務運營能力、財務管理能力和財務應變能力，這些企業的發展無不得益于企業自身的基本財務能力。培育財務能力是企業財務人員適應未來競爭的基本素質要求。財務能力是企業所擁有的關于財務管理工作的獨特知識、經驗的有機結合。獨特性是指財務管理者根據本企業的經營環境，運用財務管理的基本原理所創造的本企業特有的財務管理方法，這些方法經過不斷的積累與升華，最終形成企業的財務核心競爭能力，其基本包括財務運營能力、財務管理能力和財務應變能力。
2、由口常財務管理理念向戰略財務管理理念轉變。
企業財務核心競爭能力著眼于企業財務的可持續發展，其實質是戰略管理思想的體現。戰略財務管理就是戰略管理思想在財務管理領域的延伸與發展。戰略和財務之間的聯系口趨緊密和明顯。戰略財務管理是企業財務決策者根據企業制定的整體戰略目標，在分析企業外部環境和內部條件的基礎上所制定的用以指導企業未來財務管理發展的財務戰略，并依靠企業內部能力將財務戰略付諸實施，以及在實施過程中進行控制與評價的動態管理過程。戰略財務管理要求財務人員不能只從單純的財務理念出發進行理財，追求財務自身的最優化，而必須具備戰略思想，從戰略的全局來考慮和設計企業的財務行為，企業的財務行為不但要滿足企業當前的生存需要，更要滿足企業未來的發展需要。
二、財務技術平臺創新與企業財務核心競爭能力
企業核心技術是企業構建核心競爭力的基礎，同樣，企業財務管理技術平臺的創新也是企業培育財務核心競爭能力的堅實后盾。
在此，將美國通用電氣公司工程師麥爾斯1947年提出的價值工程33的概念應用到財務管理中，形成所謂的財務價值工程，就是以價值工程的思想為核心結合金融工程和現代信息技術而發展形成的一種財務管理的新技術和新方法。財務價值工程具有以財務資源優化配置實現財務核心競爭能力最大化為目的、以價值創造為核心、以金融工程為支柱、以管理工程為基礎的特征。
1、新興財務管理工具的開發和應用
就是根據市場需求和企業的特殊需要，開發新的財務管理工具。企業可以選擇自行開發或對外購買方式來應用新興財務管理工具。
2、新興風險管理技術的設計和運用
比如在企業投資過程中，就要考慮如何設計投資組合，在既定的收益率條件下實現風險最小。在企業財務管理過程中，最重要的內容就是風險控制，包括各種風險的鑒別、風險預防、風險補償、風險規避、風險降低以及風險組合等，這些風險管理技術的設計和運用離不開數學模型、計算機技術和網絡技術的綜合運用。
三、應用多種財務管理技術從總體上構建有效的財務管理體系
不可否認的是，財務管理價值工程注重單個財務問題的創造性解決，但是更加注重多種財務管理工具的搭配組合。因為對企業而言，局部服從整體，單個財務問題的解決不能影響企業整體財務目標的完成。為了追求企業財務核心競爭能力最大化的合力效應，企業各種財務管理工具、活動的搭配組合就很有必要。
四、財務文化創新與企業財務核心競爭能力
眾所周知，不同的文化傳統將對形成不同類型的公司治理結構有著重要的影響。 財務文化，是企業財務核心競爭能力的主要組成部分，財務文化通過形成企業的財務價值觀作用于企業財務管理的方方面面。因此，財務文化決定著企業財務核心競爭能力的管理，決定著企業財務核心競爭能力的積累方向。
財務文化屬于文化“種概念”下的一個“屬概念”。王棣華教授認為“財務管理過程是形成、創造文化的過程，這種文化稱之為財務文化”。類似于企業文化，財務文化一旦形成是存在作用力與反作用力的，主要包括“導向力、激勵力、凝聚力、聯系力、輻射力、免疫力、競爭力35”等主要力量，各種力量相互作用，必然形成一種強大的內在驅動力，那就是企業財務核心競爭力。
逐步形成一種比較有特色，適合公司發展需要的財務文化的過程就是構建企業財務核心競爭能力的過程。這種創新的結果必然給企業的利益相關者帶來巨大的實惠，促進企業發展的良性循環。
五、財務流程再造與企業財務核心競爭能力
1業務流程再造36與企業財務管理流程再造
業務流程再造（簡稱BPR）作為企業組織工作流程的改進哲學及相關活動，突破了傳統的勞動分工的作法，強調以流程導向替代原有的職能導向模式，為企業經營管理開創一個全新思路。M"Hammer1990年首先提出BPR概念井將它引入西方企業管理領域，他認為業務流程再造就是從根本上考慮和徹底地設計企業的流程，使其在成本、質量、服務和速度等關鍵指標上取得顯著的提高。業務流程再造不僅需要從企業原材料儲運、生產制造、產成品儲運、市場、銷售、售后服務等方面研究流程再造，而且要在企業基礎設施、人力資源管理、技術開發、采購等方面進行重新整合。財務管理作為企業管理的中心環’節，貫穿于生產經營及價值創造全過程，同樣存在如何改變原有管理模式、創新業務流程的問題。否則，財務流程就不能更好地控制、協調企業生產經營工作。財務管理流程再造必須在信息化的平臺上貫徹企業經營戰略方針，要認真研究組織形式、財務管理體制、角色定位、財務目標、過程控制等重大問題，井以此來提高財務管理的實時性、有效性。
2財務管理流程再造的目標
進行財務流程再造的目標主要體現在以下幾個方向：一是財務資金鏈的周轉順暢，企業的資金是企業得以生存和發展的根本，因此，財務流程再造的主要目標就是保證企業資金鏈周轉順暢，這就要求企業強化投資決策減少資金的閑置和低效使用，對應收款進行有效管理，不斷提高效益，以良好的資金運轉保證企業的財務目標的實現；二是整合優化財務職能，財務職能是財務管理活動能否有效實施的前提，財務流程再造就是要對財務職能進行整合優化，通過財務職能的優化提升企業財務能力；三是提高企業的償債能力、盈利能力、成長能力和運營能力等基本財務能力。
3財務管理流程再造的途徑
（1）財務管理組織機構的重心由適應型向學習型、創新型轉變。企業財務核心競爭能力的一個重要理念就是注重組織的成長與學習，這也是平衡記分卡的一個重要維度，財務核心競爭能力培育要求重構財務管理組織機構，由適應型向學習型、創新型轉變。創新型的組織機構依賴于財務人員綜合業務素質水平的不斷提高。因此，財務管理組織必須是一個學習型的組織。財務管理組織機構的重構應有利于組織內部形成良好的學習氛圍，減少管理層次，培養財務人員面向市場的創造性精神，充分發揮財務管理在企業管理中的導向性作用。
（2）建立業務內容導向的財務業務一體化信息處理流程。業務內容導向的優點在于可以把信息使用者所需要的信息按照使用動機不同劃分為若干種業務內容，并建立相應的業務內容導向模型，這就可以在需要某類信息時，直接根據業務內容導向模型采集相應的信息，這樣就比較有針對性。同時要充分發揮信息技術的作用，必須打破傳統的財務業務流程，利用計算機，建立基于業務內容導向的財務業務一體化的信息處理流程。當業務事件發生時，業務事件處理器按業務和信息處理規則，將企業所有與業務相關的數據集中為一個邏輯數據庫，數據庫最大程度地存儲了財務系統和非財務系統的數據，這樣有利于各類相關人員輸出所需的信息。通過數據庫和計算機等信息技術的使用，避免了數據的重復收集和不完整情況的發生，既簡化了流程，又最大程度地實現了企業的財務目標。
（3）轉變財務人員角色，從信息處理者過渡為業務管理者。信息技術革命使大部分財務人員從龐大的財務信息處理中解放出來，能夠更集中地關注企業的業務過程，從信息處理者過渡為業務管理者。傳統業務流程只是處理業務過程所發生事件的一個子系統，而財務會計又是財務管理所需數據的重要提供者，所以這種狀況使財務人員與業務管理人員脫節，財務管理職能無法正常發揮。因此，使財務人員從信息處理解放出來，關注整個業務流程，按照模糊或跨越組織界限的方法再造流程尤為必要。
綜上所述，財務管理流程是企業管理制度的核心部分。它是把財務管理各個業務環節按照財務管理工作的程序連接起來，從而形成財務管理工作網絡。對財務管理流程進行設計和優化，實際上就是要建立以業務流程為中心的一整套管理制度，從而實現企業財務管理各個環節的無縫對接，使企業財務核心競爭能力達到最大化。
參考文獻：
在買方市場條件下，企業之間的競爭歸根結底是對顧客的競爭，顧客已成為現代企業最重要的稀缺性資源。因此，從企業戰略的高度，對企業的顧客價值與企業的核心競爭力相匹配而獲取持續競爭優勢的問題進行研究，有助于企業的戰略決策和管理。
一、顧客價值的內涵
顧客價值是一個較新的概念，對其內涵的認識也是眾說紛紜。傳統的顧客價值理論的研究認為，顧客的價值由當前銷售額、終身潛在銷售額預期、需求貢獻、信用等級、利潤貢獻等幾部分組成。就是說，顧客的價值不僅包括銷售額，也包括其對需求的貢獻。
美國學者伍德魯夫認為，顧客價值是顧客用以促進（或阻礙）達到其目標和意圖時感到偏愛并評價出的產品的特性、性能和結果。大連理工大學管理學院董大海教授從價值工程理論角度出發，對其作了補充。他認為顧客價值就是顧客在購買和使用某產品的整個過程中對所獲得的效用與所付出的成本的比較。可以簡單地概括為：V=U/C，在這里，U為顧客得到的效用，簡稱為顧客效用；C為顧客付出的成本，簡稱顧客成本；V為顧客價值。筆者認為，所謂顧客價值，就是在使顧客完全滿意的基礎上使投資者、員工、企業自身和國家、社會都受益的一種價值形式。
二、企業競爭戰略思維的演變
不同時期和環境，企業制定競爭戰略的思維是不同的。主要有以資源為本的競爭戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的競爭戰略思維這三種競爭戰略思維模式。
以資源為本的競爭戰略思維把企業所能掌握和利用的資源視為企業持續競爭優勢的源泉。這是一種從企業出發的戰略觀點，由內而外來考慮企業戰略制定。但此戰略存在一問題，即戰略不是以顧客需求為中心。一旦企業的核心能力與顧客需求毫不相關，或企業差異化不被顧客所承認，那么以資源為本的戰略就會陷入困境。
以競爭為本的戰略思維以行業吸引力作為企業競爭戰略取向的指標，把競爭對手的經營行為作為自身經營行為的標桿，對于整個行業而言是一種零和戰略。而以顧客為本的競爭戰略思維則是由外而內的一種戰略思維方向，考慮的是顧客需求什么，企業應該如何滿足顧客需求，把維系顧客或比競爭對手更好地滿足顧客作為企業發展的基礎，并由此來對企業進行變革。采取這種戰略思維的企業以顧客價值作為戰略取向，以價值創新為已任，以價值維系顧客和滿足顧客需求，這樣對整個行業而言是一種非零和戰略。當然，以顧客為本制定戰略要求企業能快速把握顧客的需求及需求變化，有足夠的柔性來調整自身各種資源組合，并以顧客能接受的成本向顧客提品和服務，這種挑戰和壓力并不是一般的企業所能面對和應付自如的。
通過分析，我們發現以顧客為本的競爭戰略思維從顧客需求出發，以價值創新滿足顧客需求，驅使企業不斷地創新與變革，以適應不斷變化的環境和顧客需求，這更符合知識經濟條件下企業戰略制定的需求。
三、顧客價值提升是企業核心競爭力提升的體現
在經濟全球化和信息經濟背景下，企業要在日趨激烈的市場競爭中求得生存和發展，惟有確立自己的競爭優勢才行。傳統上，企業往往通過提高產品性能價格比、降低產品成本、提高產品質量等來贏得競爭優勢。此時，它們追求生產比競爭對手功能更全、性能更高、價格更低的產品，而對這些產品能否更好地滿足顧客需求、為顧客帶來更大價值則關注很少。
在信息經濟時代，企業的競爭力表面上來自產品或服務的價格與品質，然而在全球競爭中得以成功的企業，均應立足于在追求顧客價值實現的過程中，向顧客提供優于競爭對手并且不易被競爭對手所模仿的、為顧客所看重的消費者剩余價值的能力。企業的這種獨特能力，由于意在追求顧客的滿意度與忠誠度，體現了顧客價值導向，同時又難以為競爭對手所模仿，所以可以為企業提供持續的差異化競爭優勢。普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Gary？Hamel)在《企業的核心競爭力》一文中，將企業的這種能力稱為企業的核心競爭力。
由此可見，從本質看，核心競爭力就是為認定的顧客利益做出貢獻而且不易為競爭者所模仿的能力，是讓消費者得到真正高于競爭對手的不可替代的感知價值。核心競爭力不僅僅取決于其在核心技術、研發團隊、營銷網絡、企業文化等方面的優勢，更取決于它能為顧客提供多少價值、顧客的感知利得和感知利失之間的權衡比較。顧客的最終選擇取決于對競爭產品感知價值的比較結果。企業的核心競爭力如果無助于提升顧客的感知價值，則是毫無意義的。
四、基于顧客價值的企業核心競爭力提升策略研究
1.實施顧客關系管理，識別和了解目標市場顧客的期望價值。企業必須清楚地知道顧客購買產品是如何考慮得失進行選擇的。如果一個企業尋求的是最大化顧客價值，就必須了解消費者的購買動機，即了解什么促使他購買你公司的產品：是價值、習慣、身份還是情感？如果企業真正懂得去理解顧客是如何與之建立起購買關系的，將更有助于企業去創建適合自身的核心競爭力。那些只關注產品戰略的企業之所以被市場淘汰，就是因為他們沒有從顧客的角度進行經營。而只有當顧客下次仍愿意購買該企業產品(或服務)時，企業的策略才算成功。
當然，是什么使顧客購買企業的產品取決于是首次購買還是重復購買，他們關注的重點會有所不同。企業可以調查現有顧客，也需要調查那些未來顧客為什么沒有購買你的產品，這對于分析企業核心競爭力非常重要。首次購買的顧客可能更關注價值和品牌，而當他愿意重復購買時，說明他已經與公司建立起了聯系。因此，如果一個企業還處在一個建立顧客基礎階段，則它需要弄清是什么帶來了新顧客，對于一個相對成熟的企業，最重要的是去理解顧客與企業間建立起了怎樣的聯系。
理解了顧客與企業的聯系中哪種聯系對顧客最為重要，就可以知道企業應該采取何種特別的戰略來加強品牌聯系、價值聯系或是保持性聯系，最后的結果是企業管理的不再是產品，而是顧客關系。
2.找出顧客最關注的價值領域。顧客在購買產品時，關注的可能只是以最佳的價格滿足他們需求的好產品好服務。什么是好產品好服務？這不是企業想象出來的，而應是顧客心目中認為最滿意的東西。因此，企業必須與顧客建立起聯系，要找出對顧客來說最重要的價值領域是什么，還要考察這些價值領域受哪些因素影響。比如，顧客關注的價值包括質量、價格、方便程度或是二者兼而有之？品牌由哪些因素組成？公司目前所采取的行動如何影響其產品和服務在顧客心目中的價值？找出這些因素后就可以分析什么樣的行動會更有效地強化企業與顧客的聯系。
3.掌握競爭對手狀況，強化顧客至上。分析競爭對手狀況的目的是要為企業自己在競爭市場上定位。通常，一個市場上會存在眾多競爭對手，理解誰是主要競爭對手及他們是如何吸引顧客的至關重要。因為每個企業現有顧客群代表其產品和服務的所有可能顧客的子集，企業通常會有兩個努力的目標：一是最大化從當前顧客處獲得的收益，二是增大顧客總量。當然，你的競爭對手同樣也會朝這兩個方面奮斗。
分析誰是主要競爭對手除傳統方法外，同樣可以從顧客處獲得信息，這就需要與顧客進行溝通，了解顧客心目中誰是你的競爭對手。通過調查會找出市場中誰是你的關鍵競爭對手以及他們是通過何種方式滿足顧客需求而把顧客從你那吸引走的。這有助于企業更加弄清楚兩個重要的問題：①你為顧客解決了什么問題，還有沒有別的解決方式？②你的顧客從你的企業中獲得什么利益，從別的企業能否更好地獲得這些利益？通過對競爭對手的分析以及與競爭對手的比較，企業會更明確地知道自己所處的市場地位及其在顧客心目中的形象，也會了解自己的主要弱點以及下一步努力的方向，做到比競爭對手更能滿足顧客的需要。
4.將資源集中投入到關鍵的價值領域。從上述的分析中企業從兩方面找出了需要提高的關鍵；一方面是通過理解哪些是關鍵的顧客價值驅動因素；另一方面是通過與競爭對手相比在關鍵的價值驅動上的相對地位。企業最后要做的就是將資源投入到最有競爭優勢的地方――關鍵的價值領域。要知道，平均投入到產品或服務身上，最終的產出不會是均等的。只要理解了是什么促使顧客購買企業的產品和服務，就應該在哪兒投資。這樣，企業可以最佳地分配自己的戰略資源，從而最大化顧客價值。所以，對企業來說，集中資源于關鍵領域、留住顧客才是最重要的，也最能產生效益。
5.培養資源整合能力，提升企業競爭能力。企業在識別和了解目標顧客的期望價值后，必須整合企業的有形與無形資源、企業資源與社會資源來保障顧客價值的實現或顧客價值的提升。企業資源的整合主要應從以下幾個方面入手：組織資源的整合，改造企業的管理組織體系，引入扁平化的管理方式，達到層次少、信息傳遞快、管理幅度大及控制相對寬松的目的；人力資源的整合，企業應通過人力資源的整合，選拔與培養有敏銳的市場意識及有強烈顧客意識的員工隊伍，同時企業也要以人為本，因為只有善待員工的企業，才能夠善待顧客；企業資產與社會資產的整合能力，企業間組成互補聯盟，發揮各自的優勢，可以更好地實現顧客價值。企業資產與社會資產的整合方式有戰略聯盟、虛擬企業及靈捷企業等多種形式。
關鍵詞：高職；核心競爭能力；探討
中圖分類號：G710 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2012）30-0191-02
一、企業核心競爭能力的概念
“企業核心競爭力”最早由兩位美國企業經營戰略管理學家帕拉哈德和哈默1990年在《哈佛商業評論》上提出來。他們認為，所謂核心競爭力是指企業內部經過整合了的知識和技能，尤其是協調各方面資源的知識和技能。企業核心競爭力是企業長時期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業長時間內在競爭環境中能取得主動的核心能力。企業核心競爭力與其他類型競爭力之所以不同，是因為它具備價值性、獨特性、延展性三個特性。
二、培育高職校核心競爭能力的途徑
現在大多數五年制的高職類學校都是從三年制的職業中職學校轉型而來，在轉型的過程中面臨了很多問題，很多五年制高職就是把原來三年制不同專業的學校組合起來，所以導致不同名稱的五年制高職學校很多專業是相似的，競爭非常激勵。因此，五年制高職校要使自己立于不敗之地，要培育自己學校的核心競爭能力，提高自己的優勢。
（一）注重教師素質的提高
1.轉變教師的思想觀念
師資隊伍的建設已經成為高職教育發展的瓶頸。大力發展職業教育是國家的基本政策，勢在必行。高素質的師資隊伍建設是其中的重要環節，培訓是提高教師隊伍的重要手段。從中職教師轉型為高職教師，要更好地培養教師的職業理念，以行業市場為導向，以學生就業為根本，突出職業技能訓練，提高教師自身能力。職業教育觀念的轉變和樹立非一日之功。要讓受教育者及其家庭感受到職業教育的好處，同時政府要從自身擺正職業教育的位置。
2.切實培養“雙師型”教師
從高職校的實際情況看，目前不少高職學校愿意花錢，注重教學設施和實訓設備的投入，這是可喜的現象。但相對于這些“硬件”，我們的“軟件”建設遠遠達不到高職學校的發展速度，特別是專業師資隊伍建設更是令人擔憂。沒有專業師資，就沒有專業特色；沒有后勁，也就沒有發展。就目前高職教育的功能來看，我們需要一支強大的“雙師型”專業師資隊伍。何謂“雙師型”教師，目前有的學者將其概括為三種：一是“雙證書論”，認為具有專業領域資格證書的人員，取得教師資格并從事職業教育教學工作的人員即為“雙師型”教師；二是“雙能力論”，認為只要能勝任理論教學，又能指導學生實踐的教師，就可看作是“雙師型”教師；三是“雙融合論”，即既強調教師持有“雙證”，又強調教師“雙能力”。“雙師型”教師該如何培養？首先應當從日常行為習慣開始，規范自己的言談舉止，儀容儀表等。其次，要熱愛行業，深度了解行業動態，前沿信息，行業數據，讓自己與時俱進。再次，與業界人士交朋友，彼此間互相受益。最后，要融入到“雙師型”培養中去。定期下企業頂崗實習，把自己融入到企業中，從而學習到旅游行業先進的管理理念和管理方法，增強自己的實用性。
3.實施“青藍”工程
實施“青藍工程”，發揮骨干教師的示范作用，每位骨干教師每學期帶一至兩名青年教師，并制訂對青年教師的培養計劃，依據每位青年教師的實際情況，有實效性地培養。學校跟蹤每位骨干教師制訂的培養計劃，并定期進行抽查，檢查培養的結果。同時學校制定培養方向，以此加強對骨干教師教學工作的考核。深入開展師徒結對子活動。
4.提升教師的科研能力
作為從中職學校轉型而來的高職教師，往往操作能力很強，而科研能力較弱，教育要求我們的教師既要有教育教學技能，又要有理論修養，同時還要具有研究能力。面向高職的學生我們要及時作好轉型，提高自身科研能力，主動對教育教學現象進行科學的分析研究，通過不斷地觀察、反思、研究、實踐，作出各種教學決策，解決教育教學中的實際問題。
（二）注重學校設施的完善
1.專業設施的建立
職業類學校培養的是技能型人才，所以學校的專業設施一定不能落后，只有先進的設施才能培養學生與時俱進的操作能力，專業設施的建設一定要結合專業自身特色，專業教師的建議，行業專家的建議，做到“物盡其用”，不是像有些學校花了大錢買回來的設施只是作為擺設。
2.基礎配套設施的建立
（1）完善圖書館
圖書館可以對學生感興趣的書籍先開始試行借閱，同時加大宣傳力度，鼓勵學生借閱書籍。
（2）利用班級的圖書角
班級的圖書角是一個方便閱讀的好地方，但是很多同學提供給圖書角的書籍都往往是雜志類的，真正的好書不太會提供給班級同學。那不妨從青少年該閱讀的100本書籍準備起，學生樂意提供的就留下，不樂意提供的用班費買一些，可以一個年級共同分擔相關書籍的費用。同時，讓學生寫好讀書筆記，寫一些隨筆，同時一個月，開展一次讀書討論，“談談最近讀的書籍對我有何啟示”。通過各種活動，激發學生的閱讀興趣，同時讓學生能夠積累知識。
（3）開設校內學生網
對于大部分高職學校來說，缺乏校內免費的網上論文查閱系統，高職學生為了能更好地寫好畢業論文，從三年級甚至更早，就應該要學習如何寫論文。目前，很多網站的論文查閱需要付費，對于大部分學生來說，第一次寫論文，往往無從著手，也承擔不起昂貴的下載費用，而網吧更不可能有免費的查閱系統，這些限制了學生寫作能力的培養。學校可以設置學生的校園網，校園網應該配備可以免費查閱的期刊網，這樣學生才能感興趣。校園網可以按小時收取費用。
（三）注重以“學生為本”
1.建立學生心理輔導機制
學生是教育的主體，現代教育提倡“以學生為本”，而高職學生這一特殊群體，需要我們更多的關注。高職學生的來源大部分是中考的落榜生，相比較普通高中而言他們文化知識基礎普遍較弱。高職教育階段是學生學習與發展的重要時期、黃金時期，而學生心理問題也是職校生最普遍、最常見、最突出的心理問題。一般高職學生的心理問題表現在缺乏學習興趣、自暴自棄、不會與人交往、逆反性心理、早戀等幾方面。作為高職學校一定要做好疏導工作，這些問題看似很小，但是一旦爆發，后果不堪設想。首先，高職學校要建立自己的心理咨詢室，為學生及時提供幫助；其次，高職學校要注重對班主任的培養，提高班主任的心理疏導能力，往往班主任能及時的發現問題，可以給學生獲得很大幫助。再次，高職學校要創造良好的氛圍，讓學生積極地學習、生活。
2.重視課程改革
職業教育承擔著為社會輸送合格技能人才的重任，現代職業教育系統已經成為現代職業社會的一個縮影和職業文明發達程度的一個標志。但目前職業教育的基礎能力薄弱，辦學條件差，體系模式不成熟，企業參與率低，體系體制不健全，傳統觀念等諸多因素讓職業教育的質量徘徊不前。而解決問題的關鍵就是進行課程改革。課程改革是一個系統工程，要以培養目標為出發點，從課程設置、模式、內容以及教材、教學方法和手段等方面進行，這樣才能確保職業教育課程諸要素之間的協調性和課程系統功能的最佳發揮。
（1）校本課程的開發
校本課程是根據國家的教育目的和地方需求，由學校教師對本校的環境因素和學生學習的實際需求進行分析，針對本校學生進行編制、實施、評價的課程。校本課程開發的基本任務是修改能力標準，修改課程目標及要求，調整課程結構及內容，修改考綱及教材，試驗、實驗、推廣新教材。發展職業教育，教育部門要和勞動部門一致行動，從政府層面解決相關政策問題，政府、企業、學校職能明確，制定的政策要具有可操作性。校本課程的開發一定要因時因勢因地因人而易，不能盲目求多求快，職業教育一定要學生具有良好的教育基礎，從而有良好的思維、判斷、理解能力和文化素養，成為“可持續培訓的人”。
（2）教法的變革
最近幾年，很多學校都在進行教法變革，但是，成果甚少，不僅讓我們思考，高職教法的變革應從何處入手。首先，作為高職教師要愛自己的學生，從學生的角度出發去研究教法，才能真正實用。一位優秀的教師，首先要少埋怨學生，多反思自己，當教師一味責怪學生素質太差的時候，也許學生正在以同樣的話語評價教師。所以，作為課改的執行者——教師，一定要學會反思自己，在反思中不斷提高。其次，教師要激發學生的學習興趣，尤其是高職生這一特殊群體，中考失利，學習興趣低落，讓學生從“被動學”轉成“主動學”是教師需要思考的問題。這就需要教師不斷改善自己的教法，利用多種教學手段讓學生“主動學”，如利用多媒體課件，布置任務，課堂討論，圖片等手段。最后，教師要改變教學觀。高職教材很多，但是針對不同層次的學生，教師要認真研究教材，從“教教材”轉到“用教材教”，利用教材為教師服務，同時，教師授課要注重師生關系的互動，從“獨白”轉到“對話”。通過這些轉變，集合大家的力量，相信高職教法變革一定能成功！
（四）注重與企業建立長久的合作關系
企業希望職業類學校的學生一畢業能立刻上崗，但是實際上企業還得進行再次培訓。所以，職業類學校能否培養出技能型人才是一個關鍵問題。要培養出技能型人才，學校與企業的合作是息息相關的，主要體現在一下兩方面：
1.把專家請進來
面向學生，一方面可以請一線專家來學校授課，提升學生的操作能力；另一方面定期請一線專家來學校開講座，讓學生能切實掌握專業發展的最新動態；再次，可以請一線專家對學校的課程設置提出自己的建議，讓學校能夠進行針對性地教育。
2.把學生引出去
一方面，與企業合作，建立學校的實訓基地，讓學生在實習階段能夠真正進入企業崗位，切實鍛煉學生的操作能力。另一方面，與相關大型企業定期合作，訂單式教育，定期為企業輸入技能型人才。
總之，高職校只有不斷培育自身的核心競爭能力，才能使自己立于不敗之地！
參考文獻：
[1]郭長文.堅持學校內涵發展，提升核心競爭能力[J].吉林教育，2009，（4）.
在北京大學市場專家薛旭先生主持下，一個《跨國商業公司在華投資與商業戰略》的研究項目正在進行，圍繞沃爾瑪等跨國商業公司的發展戰略以及中國商業企業的應對戰略，該項目進行了多角度的研究。本刊發表的是這個研究報告的第一部分。近期，我們在北京華國投資咨詢公司與本刊聯合召開的“制定應對跨國商業公司競爭戰略規劃以及商業企業十五規劃高層戰略研討會”上，將專門邀請薛旭先生就上述研究成果，做全面的報告。我們相信，在即將入世之際，分析與認識中國商業企業的全球商業對手意義重大，而積極制定跨國公司進入中國背景下，商業企業的發展戰略，是中國商業企業在新環境下，生存與發展的基本需要。本刊發表此文以及圍繞該主題將組織的研討會，希望能夠對全國商業工作起到積極作用。
已經在中國珠江三角洲、昆明、大連開設了12家分支機構的國際零售巨頭沃爾瑪將很快進入北京，目前正在選址，西直門立交橋附近，北高粱橋和索家墳一帶，北太平莊牡丹環島附近都有可能成為首家沃爾瑪在北京的據點。
跨國公司在中國的戰略如何，他們的競爭優勢體現在什么地方，中國企業應該如何揚長避短，發揮自身優勢，找出應對之策，已經成為中國商業企業面前的核心問題。
沃爾瑪的競爭優勢與核心競爭能力
1999年2月，沃爾瑪公司在昆明的商業旺地――大觀商業街開辦了分店，引起轟動，生意十分紅火，到2000年底，已納稅3000萬，被《財富》雜志列為全世界新開的4000多家大型商店中的“全球最佳新店”，同時還被評為“中國沃爾瑪最佳店”。從沃爾瑪目前在中國開店的總體情況看，效果非常好。因此，沃爾瑪在未來五年已經將中國作為重點發展的區域，加大了進軍的力度。
沃爾瑪在全球發展如此迅速，關鍵在于它的獨特管理系統以及優異的競爭能力。
從沃爾瑪表面上看，它做到了關鍵的幾條，不斷激勵員工并塑造了卓越服務文化，店員服務熱情，每天在店門口迎接顧客；提供給顧客超值貨物并節約自身促銷及廣告費用的‘每日低價”策略，采取大店面戰略，保證貨物充足，可選擇空間強。
然而，所有簡單模仿沃爾瑪的企業馬上就會遇到的問題是：如何負擔每日低價和迎賓員的費用？如何能夠在如此低價的背景下，承擔建立更大面積商店的費用？如何既保證員工對顧客熱情相迎，同時，又能夠減少公司貨物的丟失，推動公司繼續增長？如何找到數量如此之多的員工，保證在短時間內，能夠同時開發多個商店，并保證盈利。
顯然，所有面對沃爾瑪競爭的企業都必須解決一個關鍵的問題，即要找到沃爾瑪表面下的更深層次的戰略經營決策體系，找到支持這些戰略決策的關鍵管理方法，以及競爭能力。正是這些決策、管理以及相應的競爭能力，才是沃爾瑪最終贏得勝利的秘密。
沃爾瑪成功是因為它的策略、能力與管理能夠解決三個方面的問題：
一是隨時隨地為顧客提供高質量的商品；
二是構建具有競爭優勢定價的成本結構；
三是保證優異的服務，樹立和保持絕對可信賴的聲譽。
沃爾瑪達成上述目標，關鍵有以下幾個方面的管理戰略支持。
首先是信息資源的管理。保證企業銷售的產品是顧客最需要的產品，是每個企業都追求的目標，而沃爾瑪通過全球信息系統，將這個權利徹底交給消費者。零售業的傳統做法是，有關商品買賣、定價和促銷的決策權都高度集中，由公司制定。而沃爾瑪物流管理把這種命令與控制的邏輯顛倒了。這家零售商不是把商品“推進（push into）給消費者，而是由顧客在需要時隨時隨地“拉出（pull）”商品。商店與供應商建立共享的信息系統，加強了各商店、配貨中心與供應商之間頻繁的非正式合作，從而保證商品的更新速度與市場相適應。為此，沃爾瑪開發自己的衛星通信系統，每天直接向沃爾瑪的4000家供應商傳輸銷售點的數據。運用信息手段保證運作管理與商品管理符合市場需求。
其次，沃爾瑪建立了過站式物流管理配貨中心，供應商和各商店的銷售點之間保持持續不斷的聯系，大型計算機自動整和訂單，并與運輸調配系統相結合，以能在幾小時內流進、整合與執行。
為了支持這個戰略，沃爾瑪建立了快速物流運輸系統，做到有求必應。公司有將近2000輛自備貨車為19個配貨中心服務。這支專用貨車隊使沃爾瑪能在48小時內將商品從庫房運到商店，并以平均一星期兩次的速度補充貨架。而行業的正常水平僅為兩星期一次。
這樣，沃爾瑪構造了這樣一個系統，商品源源不斷地運到沃爾瑪的庫房，并就地篩選、重新包裝，然后分到各個商店，往往不以存貨的形式存在。在48小時以內，商品從一個卸貨處運到另一個卸貨處，而不在庫房里消耗寶貴的時間。這樣，過站式物流管理使得沃爾瑪從整車購買商品中得益，同時，又避免了常見的存貨和搬運成本。沃爾瑪有85％的商品通過它的物流系統，而凱瑪特僅有50％。與行業平均值相經比，沃爾瑪的銷售成本低了2％―3％。而正是依靠這樣的成本結構，沃爾瑪才有可能每日以低價銷售。
而與這個系統配套的就是大型商場的開設與開發。沃爾瑪的商場規模很大，能夠容納大量的人流，而大量的人流，也使獨立投資的運輸系統依靠信息調度與商場規模，在運輸費用上，比競爭對手更加有利或者不增加很多。
除此之外，低價還意味著沃爾瑪可以節約頻繁促銷的費用，從而更大程度地降低成本。價格穩定也使銷售額更可預測，從而減少缺貨和存貨過多的現象。最后，每日低價吸引更多的顧客，每平方英尺的銷售額因此而提高。這些基本的經濟好處，使公司可以輕易負擔迎賓員的開銷和與顧客分享利潤的成本。
管理如此寵大的商業體系，其人員的管理能力至為重要。各店既要有靈活性，同時，還要體現總體的價值的形象。為此，沃爾瑪將公司變成了一個學習性組織，充分發揮基層門店經理的能力。沃爾瑪高級管理人員的工作不是告訴各店鋪經理該做什么，而是創造一個環境，讓他們能從市場中學習以及互相學習。例如，公司的信息系統為店鋪經理提供有關顧客行為的詳細信息，同時，公司總部定期把店鋪經理請到阿肯色州的總公司，參加市場趨勢和商品買賣的研討會。為保證交流，沃爾瑪甚至裝備了電視會議系統，將所有店鋪與總公司以及各店鋪彼此連在一起，店鋪經理頻繁地召開電視會議，交流營業現場的信息。例如，哪種商品好賣，哪種不好賣，哪種促銷活動管用，哪種不管用。
而在硬件系統上，沃爾瑪的人力資源系統通過持股、分享利潤等措施來增強人力資源的向心力，其目標是使職員對工作保持更高的激情，更好地對顧客需求作出反應，更好地協調顧客需求。
沃爾瑪的全球戰略：
沃爾瑪是從1991年開始有計劃地追求全球化。1993年沃爾瑪的商店中僅有1％在國外。到1998年，增長到18％。1995年和1998年間，銷售額增長中的5％和利潤增長中的4％來自電子商務。
沃爾瑪的全球擴張的起點首先是美洲：墨西哥（1991），巴西（1994），阿根廷（1995）――三個拉丁美洲人口最多的國家。
1996年，沃爾瑪選擇有640個城市、12億人口的中國作為增長和進入亞洲的突破口。
目前主要在加拿大、中國、墨西哥、德國、英國、南韓等地進行。到1999年7月為止，在所有95萬員工中，有超過13萬在國外工作。
沃爾瑪在全球進行商業擴張的主要商業形式是：（1）沃爾瑪商店：提供布匹、麻料、小日用品、五金、運動品等；（2）薩姆價格俱樂部：以大商場會員制提供散裝物品給那些批量采購的消費者。（3）超級購物中心：把打折商店與超市聯結起來的商業中心。目前，沃爾瑪在中國主要是沃爾瑪商店與薩姆價格俱樂部。
沃爾瑪全球化的商業動機分析
設計應對沃爾瑪的全球商業戰略必須了解沃爾瑪全球化戰略動機以及相關的商業條件。
沃爾瑪推行全球戰略的主要原因是：
首先，美國國內市場已經飽和了。
第二，美國僅占世界人口的4％，而世界上96％的潛在消費者在美國之外，而且這些國家的購買能力正在穩定上升。
第三，沃爾瑪的低價管理技術能夠有效迎合發展中國家較低的個人收入；
第四，隨著全球經濟與文化的交流和信息技術的發展，全球文化同一性大大增長，而世界貿易組織又大大降低了貿易壁壘，這導致世界主要發達國家的商業公司都開始將全球化作為提升企業競爭能力的手段，而海外市場的收入與利潤增長可以鞏固企業的競爭地位。
最后也是最重要的一項原因是，股票市場要求沃爾瑪公司在銷售和利潤兩方面繼續增長以提升股票價格，同時，由于沃爾瑪的股票期權計劃已經將雇員財富和公司的股票價格緊緊聯系在一起，從而使公司增長和公司雇員之間創造了直接紐帶。雇員也有要求公司持續增長的內在動力與壓力。
沃爾瑪的全球市場戰略以及弱點
沃爾瑪戰略體系兩個目標是基本的：第一，它追求在特定市場中的領導地位，作為全球最大的連鎖商業體系，這十分自然。其次，它必須盈利。在過去的全球擴張中，沃爾瑪用了不到一年時間就成了墨西哥和加拿大市場上最大的零售商，并且股票價格與利潤同時上升。
任何企業都有它的弱點，在走出美國參與全球的競爭過程中，沃爾瑪必須解決兩個關鍵問題，第一，沃爾瑪必須建立穩定的競爭力和經濟、組織、管理上的資源。第二，它必須建立一個開放的企業文化環境，以解決不同國家、不同文化相互融合過程中必然出現的管理、心理與組織問題。
同中國企業相比，它的弱點主要是:
首先，并非國人想象，美國企業不怕虧損，只不過，由于美國企業規模巨大，有理由的承受虧損的時間相對較長，但是決不能沒有期限。因為，導致沃爾瑪全球化的直接原因是追求股票價格上升，長期的虧損同樣是沃爾瑪無法承受的。
其次，由于沃爾瑪良好的業績，它的管理風格總體上比較謹慎。因此，它們的決策周期比較長。例如，沃爾瑪在它全球化的前5年（1991-1995年）里，主要集中于確立它在美洲的存在：墨西哥、巴西、阿根廷和加拿大。而在中國，同家樂福相比，速度緩慢。家樂福目前已經建店27家，而沃爾瑪只有12家。
沃爾瑪的商品結構與來源主要是現有的美國體系，而亞洲消費者的很多特殊需要，短期內沃爾瑪無法滿足；
最后，在價格體系上，由于中國是世界最大的廉價產品供應商，因此，沃爾瑪在亞洲的價格優勢并不像它們在美國那么突出。
研究與制定沃爾瑪存在下的商業企業戰略是中國商業零售企業的基本工作
毫無疑問，沃爾瑪進入中國，將對中國商業帶來巨大的變化，不管我們是否愿意，中國商業企業必須制定沃爾瑪進入后的商業企業發展戰略。這是全球商業企業在沃爾瑪進入他們本國市場后面對一致性的問題。值得研究的是，1999年，當沃爾瑪進入歐洲后，歐洲的零售商選擇了應戰，他們采取了如下措施：
一、歐洲零售商們加大了收購兼并的力度，企業規模迅速擴大。
二、商業界普遍將沃爾瑪作為假想對手，人們推測與分析沃爾瑪下一步舉措，并且積極應對，例如，在銷售服務方面，提高水平，降低產品的價格，整頓管理等等。總而言之，當沃爾瑪來到歐洲的時候，整個歐洲的商業都在發生悄悄變化。
對于中國零售企業來說，沃爾瑪進入中國已經是不爭的事實，而面對未來，中國商業企業也只有兩種選擇，改造自己，掌握先進商業模式，進行全面的擴張，與跨國公司在家門口打一場世界大戰，或者，干脆放棄零售企業，進入其他產業，甚至破產。顯然，從沃爾瑪在中國發展情況看，他們用5年成為中國第一零售大企業的目標，甚至可能時間更短。而且廉價店概念的引進，本身將徹底改寫中國商業的經營規則，對中國零售企業提出全新的挑戰。因此，對于中國商業企業來說，革命性的策略調整與管理進步是勢在必行了。
有幾個情況，未來幾年一定會發生在中國零售業：
一、零售業近年由于受到新興業態的沖擊，已經連續多年不景氣。一系列的價格戰，甚至使傳統百貨業徹底放棄了家電等大營業額商品的經營。在未來5年，這種形勢將更加嚴峻。
二、中國大型零售業的整合也是勢在必行，隨著競爭的激烈，大量商業企業將出現嚴重虧損。因此，產業結構調整與整合勢在必行。一批管理優異，業態先進，能夠在行業中起到領導作用的企業將成為產業結構的領導者。
三、為打擊中國本土企業，跨國公司可能在利用自己的全球優勢，為自己在其他地方以較低價格銷售的任何商品提供地區差價補貼，從而為嚴峻的競爭形勢雪上加霜。
四、沃爾瑪還會以相對高薪，挖走大批商業企業的人才，從而加強自身的競爭能力， 而這導致國內企業必須提高人工成本，以適應競爭。
五、大型商業企業，可能在商業信貸方面形成新的競爭優勢，從而吸引更多的客戶并創造更多的利潤。
針對上述背景，中國通過商業企業的戰略規劃回答未來企業的生存就顯得特別重要。其中下列問題是必須回答的：
1、面對沃爾瑪的壓力，中國商業企業能夠生存下去嗎？如果現有業態不能生存，中國現有零售商業應該如何發展。
沃爾瑪顯然想成為一個中國第一位的零售商，而中國零售業的現狀正好適合沃爾瑪發揮其實力。該公司“天天低價”的經營哲學迎合了中國人節儉省錢的天性。與之相反，大多數中國企業主要依靠地理位置和季節性減價來吸引顧客。而且， 中國服務亟須改善，因為中國顧客們對零售商的評價不高，它們基本上就沒有服務。
2、面對沃爾瑪的競爭能力，中國商業企業應該怎樣提高管理，任何構造基本的成本結構，這對于連基本的管理標準都欠缺的中國企業來說，的確難度很大，但卻是必須解決的問題。
關鍵詞：民營企業；核心競爭能力；發展
一、企業的發展與核心競爭能力的關系
所謂企業核心競爭能力是指企業在市場競爭中能夠顯著實現顧客看重的價值需求，領先于競爭對手，并不容易被對手模仿的能力，企業核心競爭力表現為企業一系列資源利用能力、科技創新能力 、市場開拓能力的綜合體，是企業在長期生產經營過程中形成的，蘊涵于企業內質中的競爭優勢。從中可以看出，核心競爭能力與企業發展有著密不可分的聯系。培育和提升核心競爭能力對企業具有很大的現實意義，核心競爭能力是企業持續競爭優勢的源泉，是企業健康發展的保證。
核心競爭能力是企業的發展之源。當今市場競爭越來越激烈，一個企業若想立于不敗之地，就必須有明顯優越其他競爭對手的優勢，否則就很容易被對手淘汰，而想在市場上站穩腳跟，核心競爭能力就是其根本，是其源泉。根據美國《財富》雜志的統計資料顯示，在世界500強企業中，有38. 8%的企業主導產品銷售額占總銷售額的70%～95%，有29.2%的企業相關產品銷售額占總銷售額的70%。由此可見，大部分的世界500強企業的主打產品占其銷售收入的很大一部分，它們都很注重自身的主業的發展，注重培育自己的核心競爭能力。
核心競爭能力是企業發展的潛在推動力。從企業未來發展前景看，核心競爭能力具有打開多種潛在市場，拓展新的行業領域的能力，企業想突破現有的發展范圍，拓展新的發展空間，必須具有一種獨一無二，也就是普拉哈拉德和哈默爾所說的別人不能夠模仿的能力，只這樣，在形成企業核心競爭能力的同時，企業才可以利用其擴散效應，不斷擴大本企業的生產和銷售效應，而得到廣泛的市場效應，而使企業走上健康的發展道路。
核心競爭能力是企業的戰略性資源。從企業的戰略角度看，核心競爭能力是企業戰略資源中形成的層次最高的、最持久的資源，因此是企業戰略的中心問題。企業核心競爭力的形成過程實際上就是企業內部各種要素的相互融合、調配的過程，同時也是內部各種資源適應外部環境的過程，盡量使企業的人、財、物合理配置，同時也使企業適應環境的要求，從而形成企業獨有的、賴以生存和發展的動力。
二、我國民營企業核心競爭能力發展現狀
我國民營企業已經成為我國經濟中很重要組成部分。20 多年的改革開放，極大地影響了中國經濟發展的進程，也造就了充滿活力的民營經濟。目前，民營經濟通過不斷發展，在國民經濟中的比重不斷上升，已經成為我國經濟的重要組成部分。隨著國內進一步改革開放，政府政策日益寬松，民營經濟將得到了更加快速的發展。目前，民營企業數量不斷增加，規模繼續擴大，呈現出了良好的發展勢頭。據統計，截至2001年底，我國個體工商戶已達2433萬戶，私營企業已達202.85萬戶；從業人員7 474萬人；個體工商戶和私營企業共注冊資金21648.03億元，共創產值19637億元，實現銷售總額或營業收入31132.11億元；社會消費品零售總額 17 744.23億元，占社會總銷售額的47.2％；實現稅收700多億元，占全國稅收總額的近10％。
我國民營企業核心技術能力薄弱。據對湖北省163家省級以上民營企業的統計分析，民營企業存在以下三個問題。首先，人才流失現象嚴重，高素質科技人才匱乏。163家省級以上民營企業職工總數為67萬余人，其中專職技術開發人員僅占職工總數的8.1％；技術中心總人數為27700人，其中高級職稱技術人員為5689人，占技術中心人員總數的20.5％；專家和博士人數為1244人，占總數的4.5％。全省技術中心高級人才特別是具有博士學位的專門研究人員所占比例偏低，博士只有261人，占技術中心總人數比例不到1％，一定程度上影響了企業從事前沿性研究及技術創新。?其次是研發投入水平偏低。據調查，目前，湖北省民營大中型企業的研發投入占銷售收入的比重較低，約1/3的企業不到2％，個別企業甚至不到1％，三是具有自主知識產權的核心技術較少。2003年，湖北省大中型企業共獲得發明專利122項，省級以上技術中心中，獲得發明專利的企業只占企業總數的1/4，有近4/5的企業沒有自主知識產權。
我國民營企業科技費用投入少。以民營經濟較為發達的浙江省為例，2002年浙江省主要有267家企業集團研發費用（R&D）占主營業務收入的比重僅為0.7%，大大低于經濟發達國家的一般水平5-10%，更低于世界500強的10%。國際企業界普遍認為，研究開發費用占主營業務收入的5%以上的企業才具備核心競爭能力，而不夠1%的企業則難以生存。
企業缺乏完整的經營理念，沒有形成良好的文化氛圍，缺乏將核心技術能力轉化為競爭優勢的營銷決策組織能力。目前，我國民營企業沒有認識到在市場競爭中，取得成功的關鍵是在于核心競爭能力，而有些就是知道也不知道如何去實施，該不該實施。而見到有利可圖的產品時，便一窩蜂的盲目投入。而忽視了核心競爭能力的培育，其結果只有被市場淘汰，我國在這方面的企業有很多，如巨人集團，沈陽飛龍等。在企業的經營理念方面，企業本身就是個文化載體，企業的文化和精神是企業價值觀的體現，也是民營企業對內員工的認同和對外形象傳播的精神基礎，企業的經營理念是對內部員工的巨大的激勵力量，所以，適宜的經營理念是實現企業可持續發展的必要條件。
三、民營企業提升核心競爭能力的對策建議
1.技術創新
技術創新是培育核心競爭能力的基礎工程，是民營企業增強競爭力的關鍵。核心技術體系是企業核心競爭能力的主要構成部分，也是技術創新的基礎之一。建立和健全核心技術體系，是形成技術性競爭能力的基礎。發揮自己的技術優勢，在于內部資源的配置，尤其是核心技術人員的優化配置，將技術和市場導向結合起來，實現將企業技術轉化為企業的核心競爭能力。
2.組織創新
理順產權關系，創新產權制度，要實現民營企業的組織進步，首先要解決好產權結構，按照現代化產權制度，建立多元化產權結構，以股東大會，董事會為持久的現代企業管理制度，其核心是在他們各個層次之間建立一種相互合作相互制約的機制，建立科學的管理監控體系。 優化組織結構、提高組織效能。通過民營企業的組織結構優化，培育其組織協調能力和生產制造能力，民營企業應根據自身的特點，優化企業組織結構與分工合作方式，以提高產品質量，勞動生產率，市場應變能力和競爭力。創建學習型組織，提高創新能力，在快速變化的動態環境中，制約民營企業提升核心競爭能力資源在民營企業發展的個個階段所顯現的不同的表現。因此，民營企業應該準確把握這種變化趨勢，培育學習創新能力，重新整合核心資源，以構建難以復制的持續競爭優勢。企業的實力來自于具有專業知識和技能的員工，即企業的核心員工，增強員工的學習動力和學習的能力，凝聚組織的團隊意志，從而提升企業創新和變革的能力。增強民營企業的核心競爭力。
3.管理創新
管理創新既可以是管理模式的創新也可以是具體管理方式的創新，積極開拓市場空間，形成戰略聯盟，為有效開拓市場空間，民營企業應該以市場為導向，一方面采取集中化專業化的競爭策略，準確的進行戰略決策，加強合作，走一體化多元化發展的道路，建立競爭優勢，提高民營企業核心競爭能力，通過建立戰略聯盟，可以降低市場風險，節約成本。
4.文化創新
民營企業文化力是構筑企業核心能力的基礎，是民營企業在長期經營管理實踐中形成的價值觀及行為準則，是推動民營企業發展，獲取并保持持久競爭優勢方面的能力，民營企業應結合自身的實際情況，探索并形成適宜的經營理念，創建獨特的文化特色，實現企業可持續發展。構筑適宜的民營企業文化，打造民營企業文化力，實施品牌文化，樹立民營企業形象。堅持服務創新，推崇服務文化。一是要在企業內建立用戶至上的服務精神，從內部形成良好的氛圍；二是要建立快速、高效、專業的服務體系，以客戶需求驅動導向，制定規范化，專業化的服務行為，才能在市場占據不敗之地。
作者單位：重慶工商大學派斯學院
參考文獻：
[1]林祥.企業核心資源理略[M].北京:人民出版社,2004:57-62.
[2]李怡靖.企業核心能力理論回顧[J].經濟問題探索,2004,1:67-69.
有關企業核心競爭能力（競爭力）問題的研究層出不窮。然而何謂企業核心競爭能力，企業核心競爭力的特征是什么，如何度量，理論界都存在著不同的看法。嚴勇、莊建（2000）、杜云月（2002）、徐陽華（2005）、王再平（2007）、王愛英、張同健（2007）、薄湘平、易銀飛（2007）等人均在其撰寫的企業核心競爭力的文獻綜述中進行了較詳細的總結和歸納。主要觀點有：核心競爭能力就是一個企業優于其他企業的、特有的技術優勢；核心競爭力是基于企業資源優勢的一種無形的東西，如技術訣竅、獨特的企業文化、良好的營銷網絡等；核心競爭力是一種隱含知識的創造、利用和傳播能力等等。對核心競爭能力的主要解釋角度也不盡相同。有的從經濟學角度，強調來自于生產資源的成本優勢；有的從管理學角度，關注戰略管理的重要性；有的從創新經濟學角度，關注技術創新的發生發展；有的從演化理論，著重核心競爭能力的持續性、延展性和剛性；有的從經濟地理學角度，強調知識、技術、企業、產業的群聚效應；有的從社會學的視角，突出各種關系網絡的重要性；有的從定量角度研究，有的從定性角度研究等等。但大多研究者都認為：核心競爭力對企業的發展至關重要，其形成時間比較長，競爭對手短期內難以模仿，并且隨著企業不同發展階段的變化而變化。
中國從上世紀七八十年代開始開展了番茄育種研究與種植加工，2007年成為繼美國和歐盟之后的世界第三大番茄制品生產國。目前，隨著番茄原料生產及加工逐步向西北部地區轉移，新疆、甘肅、內蒙古、陜西、河北、寧夏等地番茄加工業發展迅速，其中新疆番茄加工業由于其獨特的資源優勢已經成為中國乃至世界番茄制品的主要生產地區。2006年中國加工新鮮番茄430萬噸，生產番茄制品近70萬噸，其中63萬噸出口，貿易額3.56億美元，在國際市場占有率從1997年的7.7％增加至目前的30％。但由于目前中國番茄加工業仍處于總成本領先戰略為主導的粗放式競爭模式下，番茄加工企業普遍對自身的核心競爭力的識別和培育缺乏應有的關注和重視。基于此，本文試圖綜合資源學派和能力學派的觀點對中國番茄加工業的核心競爭力進行識別，并提出培育中國番茄加工業的途徑和措施，以期對中國番茄加工業的進一步發展提供理論和現實的借鑒意義。
二、中國番茄加工業核心競爭力的識別
本文認為中國番茄加工業的核心競爭力主要指中國番茄加工企業所擁有的、基于獨特知識技術積累的能使中國番茄加工業贏得和維持競爭優勢并獲取利潤的一種整合性競爭能力。這種能力的表現是多層次、多樣化的，包括獨特的技術、科學的經營管理過程、合理的企業組織方式、良好的營銷網絡、較強的已有資源重組能力或融合能力等。
識別中國番茄加工業的核心競爭力應以中國番茄加工業的價值活動或技能為基礎，并從加工企業的有形(資產)和無形(知識)、靜態(技能)和動態(活動)、內部(企業)和外部（顧客和競爭對手)等多角度多層次著手，這樣才能客觀地理解和識別，進而培育和保持核心能力。對中國番茄加工業核心競爭力的識別通常可以采用外部識別和內部識別兩種方式進行。對中國番茄加工業核心競爭力的內部識別方法有四種：一是價值鏈分析，即通過研究番茄加工企業的價值活動過程、價值系統分析尋找核心競爭力來源；二是技能分析，通過分析番茄加工企業的業務技能尋找關鍵業務技能所形成的核心競爭力；三是資產分析，通過分析番茄加工企業的各種資源尋找核心資源所形成的核心競爭力；四是知識分析，通過分析番茄加工企業知識的來源尋找特有知識所形成的核心競爭力。對中國番茄加工業核心競爭力的外部識別方法有兩種：一是顧客貢獻分析，例如核心競爭力對顧客價值的影響、核心競爭能力對顧客忠誠度的影響；二是競爭差異分析，例如不同的競爭對因擁有的競爭力的不同而對企業有不同的影響。由于從外部識別中國番茄加工業的核心能力較容易被感知，因此應由外向內地識別中國番茄加工企業的核心能力。
對中國番茄加工業而言，根據核心競爭力的識別方法，一方面可把核心競爭能力可分為“成熟的核心能力”和“新的核心能力”兩類。所謂成熟的核心能力是大多數番茄加工企業達到的較高水平的能力，這些加工企業在競爭中拉開差距的余地較小。例如：成本管理能力、質量管理能力、供貨期管理能力等。中國番茄加工業新的核心能力是大多數加工企業停留在較低水平的能力。例如加工企業組織內部的學習能力、企業系列化(集團化)能力、把握顧客潛在需求的能力、技術創新能力、提高品牌知名度、快速應變能力、運作公司以外資源的能力、戰略決策與策劃能力等。另一方面可以根據中國番茄加工企業采取的競爭戰略不同分為總成本領先戰略下的核心競爭力和差異化戰略下的核心競爭力。采取總成本領先戰略下的核心能力主要包括番茄加工原材料規模高效的供應能力、強大的規模生產能力、高效率的管理系統等。采取差異化戰略下的核心能力主要包括雄厚的研發力量、積極的創新能力、過硬的產品質量、卓越的公司聲譽、強大的營銷能力等。本文認為中國番茄加工業的核心競爭力就在于基于總成本領先下的差異化的能力，即在維持產品價格優勢的同時注重產品的有形和無形的差異化。
三、中國番茄加工業核心競爭力的培育途徑
（一）識別加工企業的資源，培育核心競爭力
中國番茄加工企業要在市場競爭中長期獲勝，獲取競爭優勢，一個重要的方面就是對中國番茄加工業的資源進行合理組織運作，進而形成核心競爭力。通常可將中國番茄加工企業資源分為物質資源和非物質資源，其中非物質資源對核心競爭力的形成起著尤其重要的作用。事實上，也可以通過根據不同地區的番茄加工業發展的階段，對以上兩種或兩種以上的資源進行整合組織運作形成中國番茄加工業的核心競爭力。
（二）進行不斷創新，提升核心競爭力
中國番茄加工業核心競爭能力培育是一個系統的組織過程，它涉及技術、管理、制度等多方面的因素，而不是某一種因素簡單作用的結果。而提升中國番茄加工業核心競爭力的關鍵在于創新，主要包括技術創新、管理創新和制度創新。其中技術創新是提升中國番茄加工業核心競爭能力的重要途徑，管理創新是強化中國番茄加工業核心競爭能力的重要手段，制度創新是支撐中國番茄加工業核心競爭能力的重要保障。這三方面相互依存、相互滲透、相互發展。正是它們的有機結合，才能不斷提升中國番茄加工業核心競爭能力，使番茄加工企業獲得持久的競爭優勢。
目前中國番茄加工業通過不斷創新提升核心競爭力的主要工作有：一是番茄加工企業應積極營造學習氛圍，提高員工素質，加強人力資本管理，建立學習型組織；二是加強管理，優化現行生產流程并制定新的流程使加工企業保持高效率運行，降低成本，提高質量，增強快速反應能力，適應多變的市場需求；三是結合中西方文化，塑造中國番茄加工企業文化，提高消費者的認知度和忠誠度，提升企業的形象；四是不斷進行信息技術開發和利用，引進并創新管理信息系統，搭建中國加工企業間和企業內部的溝通平臺，加強與番茄種植戶、客戶和分銷渠道之間的合作，整合企業的各種資源；五是加大中國番茄加工業品牌建設的力度，拓展品牌影響力。
（三）利用產業政策，增加中國番茄加工產業核心競爭力
從近半個世紀的企業現代競爭理論的演變看，經歷了以戰略管理為中心，以市場結構為中心和以企業素質為中心的競爭理論的三個不同階段。正式主流企業戰略管理理論的不足，促使了企業核心競爭力理論的迅速興起。從實踐來看，核心競爭力也成為企業成長的重要武器。通過對世界500強以及中國優秀企業的研究，我們發現這些毫不例外地擁有代表其特質的“核心競爭力”，使得它們可以被很容易地區分開來，可以被目標客戶接納，提供它們所擅長的產品或服務，進而創造商業價值，不斷成長。中國企業只有選準核心競爭力戰略，才能在國際競爭中生存與發展。
一、企業核心競爭力的概念
何謂企業核心競爭能力，理論界存在著不同的看法。有的認為，核心競爭能力就是一個企業優于其他企業的、特有的技術優勢；有的認為核心競爭能力是在政府相關優惠政策或其他支持性政策的扶持下，形成的一種綜合競爭力；有的認為，是基于企業資源優勢的一種無形的東西，如技術決策，獨特的企業文化，良好的營銷網絡等；也有人認為，是一種隱含知識的創造、利用和傳播能力。比較有代表性的觀點為：
1.所謂核心競爭能力是指一定制度框架下，企業所擁有的、基于獨特知識技術積累的一種競爭能力。一個成功的企業，總有一種能夠使它贏得維持競爭優勢的核心競爭能力。這種競爭能力的表現是層次的、多樣化的、包括獨特的技術、難以模仿的技巧、合理的組織方式、良好的營銷網絡、與眾不同的文化或管理模式、較強的已有資源重組能力或者融合、穩定的客戶資源等。
2.企業核心競爭能力就是企業賴以生存和發展的核心資源和核心能力。包括技術能力、商業能力和管理能力。技術能力是指在物質開采、加工轉換、組合利用方面的能力，包括產品開發、工藝實現、技術創新能力等，如大規模集成電路開發與生產能力，礦物的綜合利用能力等。商業能力是指在市場上吸納資源、推銷商品的能力，包括資源能力、招聘能力、采購能力、商務談判能力等。管理能力是指集體活動配置資源、建立秩序、營造氛圍以實現預定目標的能力，包括計劃能力、組織能力、協調能力和控制能力。
3.企業核心競爭能力是指企業獨具的、支撐企業可持續性競爭優勢的核心競爭能力。它可更詳細表達為，企業核心競爭能力是企業長時期形成的，企業獨具的、支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業長時間內在競爭環境中能取得主動的核心能力。
二、提升企業核心競爭能力的有效途徑
1.加大管理改革力度，完善企業內部創新機制
一是加大創新教育力度。要讓高層次管理和基層員工清醒地認認知，核心競爭力戰略在市場競爭特別是國際競爭中的作用， 以“差異化戰略”整合企業資源，使企業在經營管理，技術創新，營銷與服務等方面，形成與同行業顯著差異，而這些特殊價值的開發，往往是構成本企業核心競爭力的重要源泉。二是加大技術開發力度。一個企業要形成優勢競爭力，必須有自己的核心技術。因此要清醒第把握本企業核心技術是什么，弄清哪些是一般技術、哪些是通用技術、哪些是專有技術、哪些是關鍵技術。然后集中人財物力對專有技術和關鍵項目，開展創新、攻關、形成具有企業自主知識產權的核心技術。三是引入現代企業管理制度，企業核心競爭力大多數成長在良好的環境土壤之中。為什么不少國有企業高不活，在很大程度上受到了企業制度約束。如產權不明晰、出資人不到位、法人治理結構不健全等，使企業無暇顧及自身的核心競爭力。故此，必須遵循“產權清晰、權責明確、管理科學”的現代企業制度要求，改革現有體制弊端，創新發展機制，為企業核心競爭力的升級，提供健全的制度保證。四是營造濃厚的企業文化氛圍。有位著名企業家說，“文化無處不在，你的一切，競爭對手明天就可以模仿，但不能模仿我們的文化”。可見，企業文化是形成企業核心競爭力的深層次要素，有了全員共識的核心價值觀，在無形中就會形成對員工的超強激勵，使他們終生為此奮斗，進而形成獨具企業個性的核心競爭力。
2.開發企業外部創新渠道，提升市場競爭優勢
如何提升企業形象聲譽，改進營銷技術和營銷網絡，建立鞏固的企業聯盟，擁有廣泛忠誠顧客群等。形象聲譽，是企業獲得核心競爭力的生命線。在產品市場上，是企業對消費者作出的不售假冒偽劣產品的承諾；在資本市場上，是企業對投資者作出的不濫用資金的承諾。營銷技術是企業通過產品、價格、促銷和營銷渠道等整合，向顧客提供滿足其個性化需求的商品和服務。如，電子商務為核心的營銷技術創新，在當前消費者時代，其績效甚至比制造技術更具有競爭力。營銷網絡是企業推銷產品或服務的前沿陣地，如，將配送中心、營銷網點、信息系統等統籌聯結，形成覆蓋較大區域的市場網絡。
企業聯盟包括知識聯盟和企業兼并。知識聯盟有助企業之間專業優勢互補，創造新的交叉知識，凸顯其競爭力。企業兼并是擴大企業規模，快速進入其他競爭領域的一種有效途徑。通過兼并，可重新整合內部資源，構造新的企業經營格局和經營機制，達到優化資源配置，提高市場競爭力目標。發展忠誠顧客群，也是提升外部競爭力的重要渠道。顧客群越多，忠誠度越高，企業核心競爭力就越強。故此，必須重視企業各細分市場顧客群的忠誠度培育，從產品、價格、渠道、促銷、公關等各個營銷節入手，形成自己的核心競爭力。
關鍵詞 電視內容產業 核心競爭力 思維模型 文化傳承力
數字化背景下，電視內容需求的膨脹為電視內容生產的產業化準備了條件，文化全球化的推進給各國電視內容生產的社會化提出了要求。隨著中國市場經濟體系的逐步完善和WTO各項條款的全面實施，中國電視內容產業已逐漸顯示出應有的獨特競爭優勢和價值增長潛力，但與日趨成熟的西方電視內容產業相比，中國電視內容產業的發展差距仍然顯而易見。中國電視內容產業要在全球化競爭中謀求生存與發展，必須在新的競爭環境下，充分了解全球文化發展態勢，重視產業核心競爭能力的挖掘與培育。
一、中國電視內容產業核心競爭力構建的思維模型
在全球化市場競爭環境下，以國家體制為保障的產業核心競爭力的形成是一個系統的過程（如圖1所示），從核心競爭力的構成過程與作用來看，它是一個循環往復、生生不息的完整體系。
處于全球文化產業競爭環境下的一國電視內容產業，單靠資源、資本、技術、組織和渠道等外圍因素來保持長期的競爭優勢幾乎是不可能的，而成本、質量、人才和策略等內部控制要素合力形成的競爭能力盡管在競爭中起著支撐性的作用，但也不足以成為國家產業核心競爭力的關鍵，真正能夠成為電視內容產業核心競爭力的是各種產業優勢與競爭能力在整合、凝聚中生成的創新力、品牌力與文化力。
電視內容產業核心競爭力是一個由競爭優勢和競爭能力共同打造的以“價值”為本質的體系。企業存在的目的是在為企業創造價值，價值的體現最終以量化的方式轉移到資金上，與之相通的是，產業核心競爭力的提出，就產業自身發展而言，同樣是為了產業能夠創造價值，以達到在競爭中可持續發展的目的。但產業的價值往往包含兩個方面，一是產業本身發展所需要的量化的資金表現，它通過使產業的競爭力得到提升、市場占有率得以提高后表現出來；二是產業后面所隱藏的文化滲透力，此時的“價值”很難直觀地表現出來，它考量的是國家或民族文化在全球文化競爭中的表現以及在文化交流和傳播過程中影響消費者的廣度與深度。
核心競爭力的生成與壯大需要內外因素的參與，核心競爭力生成以后所產生的輻射張力規范著各種內外影響因素與支撐因素的發展方向。電視內容產業核心競爭力體系由外圍影響層（包括資源、資本、技術、組織和渠道等外圍因素）、內部支撐層（包括成本、質量、人才和策略等內部控制要素）和核心決定層（包括創新力、品牌力、文化力）組成。這個體系如一個既能內聚又能外擴的可以整體運轉的“風火輪”，如圖2所示。
之所以說中國電視內容產業核心競爭力體系是一個類似于“風火輪”的思維模型，是由核心競爭力構建過程中以“價值”為共同核心的三個相互關聯相互制約的層級決定的：
（一）外圍影響層中以制播分離體制為背景的各產業競爭優勢之間不是相互獨立的，它們是一個相互影響、相互制約的整體，缺少其中任意一環，競爭優勢就不會實現。以資本為例，資本實力越來越左右著資源的配置、利用與效果實現，也制約著對技術的引進與開發、組織規模的擴大和管理績效，甚至影響著對渠道的控制，如果沒有足夠的資本實力，就不可能完成必要的渠道建設。
（二）在數字內容產品資源日趨全球化、制造技術的壟斷程度大大降低的大環境下，除了綜合利用各種外圍資源，形成強大的競爭優勢，還必須增強自身的競爭能力。在以市場導向為基礎的擔負著內部支撐職責的各種產業競爭能力中，其整體性更趨明顯。以成本為例，降低成本不能以犧牲內容產品或服務質量為代價，要實現內容產品的低成本高質量，離不開正確策略的選擇，更離不開人才的參與。可見，產業的競爭能力也是一系列能力的整合，而不是某一單一活動的能力，正是由于它們具有很強的“集合性”，競爭能力才能最終生成產業的核心競爭力。
（三）競爭優勢和基本競爭能力為產業提供了在制定和完成戰略任務時所需的基礎，但并不是所有的競爭優勢和基本競爭能力都能夠成為產業競爭的核心要素，只有那些在競爭中經過有機融合后生成的獨一無二的能力，才是產業的核心競爭能力。
二、中國電視內容產業核心競爭力“三力”的作用方式
全球化視野中的中國電視內容產業參與全球競爭的創新力、品牌力和文化力等核心能力源于各要素之間的有機融合，正是這種融合凸顯出本國文化產業的獨特性，使競爭對手無法模仿和超越。
“三力”既是相互獨立的個體，又是互為補充的整體。在文化全球化競爭過程中，最能體現本國文化張力的因素無疑是民族文化傳承力，在“三力”中，產品創新力與品牌創建力不妨看作中國電視內容產業在競爭中的內功修煉，內容產品創新力是保持產業競爭優勢和形成產業競爭能力的基礎，企業組織的品牌創建力是實現電視內容產品創新力提升的途徑；而文化傳承力則是產品創新力和品牌創建力的靈魂，它貫穿于文化產業全球化競爭的每一個環節。
“三力”的有機融合對電視內容產業核心競爭力的作用最終是由文化傳承力來實現的。
（一）文化力能整合產業資源，形成產業的競爭力。
文化力的重要作用就在于整合產業的資源，發揮資源整合優勢，以形成競爭合力。文化具有凝聚力、約束力、導向力，是一國內容生產企業之間產生認同的主要源泉，它賦予單個內容生產組織從整體上認識產業戰略的能力，減少產業內部的內耗，使資源得到有效的配置和利用。
（二）文化力促進了產品創新，凸顯產業的競爭力。
全球范圍內的電視內容產品和技術差異由于數字化的加速發展而日趨減弱，當產品在競爭中的外在表現趨同時，產品內在的文化成為區分彼此的顯著標志。產品創新力形成的過程，也是一個文化滲透的過程，因為人們在消費文化內容產品的同時，其實是在消費著文化。從產品創新的角度看，“中國傳統文化中有著巨大的可用于創新的寶藏，對于所有電視內容產品的創新者來說，文化的傳承與發揚是一個客觀規律，不是一種說教，如果不順應這一規律，就意味著自我貶值，因為創新出來的產品在文化潮流中可持續生存的機率非常小。”①從這一角度出發，文化力與創新力是相輔相成的關系，文化力是創新力的源泉，創新力是文化力的體現。文化力具有自我更新的特性，它能夠隨著環境形勢變化來調整、發展或變革，這種自我更新必然會在產業組織內營造一種創新氛圍，從而為適應新的市場競爭環境，不斷開展產品創新活動。
（三）文化力塑造著產業品牌，持續產業的競爭力。
電視內容產業的品牌創建力實質上就是民族文化的傳承力。各國電視內容產業以傳承和發揚本國文化為己任，品牌的打造只有適應民族文化的傳承與發揚的要求，才容易獲得國際社會的認同，最終提高民族文化的影響力。品牌代表著一種文化，消費者在眾多產品中選擇購買某種品牌，不再僅僅因為產品的質量，更多的是品牌蘊含的文化，因此，文化產業品牌的競爭說到底就是文化的競爭。具有組合品牌群的電視內容產業品牌能將該國的價值觀、文化理念、文化精神傳遞給本國和世界各地的消費者，并意味著優異的產品質量、服務和國家民族文化形象，從而凸現產業的競爭力。
可持續競爭能力是一個非常復雜的概念，近年來對競爭力的研究越來越引起經濟界和管理界的廣泛興趣和重視。盡管由于競爭能力的復雜性使得對其研究很難形成一致公認的理論分析框架和結論，但是這并不妨礙研究的不斷深入和形成有價值的成果。在本文中，筆者從企業競爭優勢理論出發，對企業可持續競爭能力的定義和性質作了較為詳細的分析和闡述，并在此基礎上提出可持續競爭能力三層次論的觀點。
一、企業競爭優勢的理論溯源
企業競爭優勢理論是企業理論中的一個重要研究領域，從企業競爭優勢理論研究的發展來看，相關的研究存在著企業經濟學分析、企業能力研究和企業戰略管理三個理論分析傳統，它們從不同層面和角度對企業競爭優勢的“源”、“內在邏輯”和“可持續性”進行了分析與闡釋。必須指出的是，盡管在不同的研究傳統間存在一定的差異性，但對技術過程或創新過程都予以相當程度的關注，并且，這種傾向在目前的理論研究中正不斷加強。
（一）經濟學對企業競爭優勢的闡釋
在企業競爭優勢的經濟學分析當中，“企業異質性”占有相當重要的地位，大量的研究分析把著眼點放在兩個方面，一是企業異質性的成因，二是企業異質性及其它一些相關特性與企業競爭優勢之間存在的關聯。
“交易費用”經濟學的創始人科斯在其“企業的性質”（1937）一文中明確提到，“……所以，當資源的導向依賴于企業家時，由一些關系系統構成的企業就開始出現了”。與此同時，交易費用的存在也使得一些能力要素在一些企業管理決策層的效用大為降低。而且，對企業資源或能力要素的有效管理會使其組織成本大大提高，從而有可能阻止了一些企業內生發展能力要素的決策和努力。
企業競爭優勢的資源觀經濟學著重研究企業資源與企業績效之間的關聯性，以及企業持續競爭優勢的來源及其成因。B·溫納費爾特（B．Werner-felt）于1984年在《戰略管理雜志》上發表了“企業的資源觀”這篇文獻，奠定了企業資源觀經濟學的基本框架。被企業界所接受和開始關注則是在1990年C·K·普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和G·漢默爾（G．Hamel）的“公司的核心能力”在《哈佛商業評論》上發表之后。這個研究流派中有大量文獻對企業異質性進行了分析和闡釋。M·A·彼得拉夫（MA．Peteraf）認為，由于資源市場的不完全性和企業在發展和配置資源的管理決策上的差異，企業在其控制的資源和能力上不可避免地存在異質性。對于管理者而言，他們所面臨的挑戰就是辨識、開發、保護和配置企業的資源和能力以獲得持續的競爭優勢。“那些與競爭對手相比具有獨特性或優越性的資源如果與企業的外部環境機會匹配得當的話，它們將成為企業競爭優勢的基礎”。
（二）企業能力研究對企業競爭優勢的闡述
與其它研究流派相比，企業能力研究與企業競爭優勢之間的關系顯得更為密切，它著重從企業能力要素的角度對企業競爭優勢的成因進行分析。這主要是因為企業能力研究基本上都接受如下的邏輯假定，即企業因所擁有的資源和內部能力的不同而產生了企業間的異質性，這些與競爭對手相比占優的或特異的資源或內部能力如果與環境機會恰當地匹配的話，它們將構成企業競爭優勢的基礎；即便是在產業競爭動態發生變化時，企業能力也是企業保持其競爭優勢的重要手段。
企業核心能力研究自從八十年代后期以來，一直受到許多學者和政策機構的重視。作為戰略管理研究和實踐領域的一個重要范疇，許多研究學者從不同的角度對企業核心能力進行了界定。事實上，企業核心能力的重要意義就是可以有效地穿透競爭對手，通過一些獨占性的機制建立起競爭壁壘。企業獲得經濟租不僅是因為它擁有更好的資源，而且因為它更好地使用這些資源的能力，這種能力被稱之為“特殊能力”（distinctive competence）。這也是企業核心能力概念的源頭。
（三）企業戰略管理研究對企業競爭優勢的闡述
著名的美國哈佛商學院教授邁克爾·波特（Michael E．Porter）在其頗具影響的經典著作《競爭優勢》一書中寫道，“競爭優勢是競爭性市場中企業績效的核心，然而經過幾十年蓬勃的擴張和繁榮，很多企業在追求瘋狂的增長和多角化經營的過程中，將競爭優勢拋于腦后”。而事實上，“企業長時間維持優于產業平均水平的經營業績，其根本基礎是持續競爭優勢”這充分表明了企業戰略管理研究對企業持續競爭優勢的關注。
傳統企業戰略理論的靜態分析方法以及對產業特性的忽視對于闡釋企業競爭優勢及其持續性存在較大缺陷。基于此，波特通過把產業組織分析和價值鏈方法引入了企業戰略研究，提出了“競爭戰略”理論。“一個企業所具有的優勢或劣勢的顯著性最終取決于企業能在多大程度上對相對成本和特異性有所作為。而成本優勢和特異性又是由產業結構所左右的。這些優勢源于企業具有比它的對手更有效地處理那五種作用力的能力”。可以看出，波特的企業競爭優勢分析究其根本是基于對企業產品的成本及產品的特異性的。
二、關于企業可持續競爭能力的定義和分析
（一）企業可持續競爭能力的定義
經過上面我們對企業競爭優勢理論發展的回顧，我們認為，企業擁有持續的競爭能力是指在競爭性市場中一個企業內部與外部各種資源之間的均衡和協調，具有的能夠持續地比其他企業更有效地向市場（消費者，包括生產性消費者）提品或服務，并獲得贏利和自身發展的綜合素質。
企業可持續競爭能力包含五個基本含義：第一，從戰略的角度來講，企業擁有的可持續競爭能力應該是以可預見的未來作為時間跨度的。“可預見的”說明企業可持續發展所涉及的時間是有限期的。這一時間的跨度在企業經營中是可控的；第二，企業要統籌兼顧。這里所說的統籌兼顧不僅包括在時間上要充分考慮到企業的當前發展與長遠發展的相互協調，而且還要在空間上充分考慮到企業在某一發展時期各方面之間的相互協調；第三，企業競爭力所涉及的產業，是競爭的和開放的市場，在壟斷和封閉的市場中，談不上企業競爭力；第四，企業競爭體現在消費者價值（市場占有和消費者滿意）和企業自身利益（盈利和發展）兩個方面。而且，這兩個方面實際上是密不可分的，從動態的和長期的角度看，兩者具有很大程度的同一性；第五，企業可持續競爭力決定了企業的長期存在狀態，因此它具有長期性和非偶然性的特點。影響企業經營狀態的一些短期的和偶然的因素可能同企業競爭力沒有直接關系，盡管一些偶然因素之所以會發生作用往往有企業競爭力方面的深刻原因，各種因素都不是分別孤立存在的，它們總是作為一個整體而對企業的存在狀態發生作用。
（二）企業競爭力的“寬度”和“密度”
研究企業可持續競爭力必須首先確定企業競爭力的產業“寬度”和“密度”，即有關企業在多大的產業范圍中具有競爭力。因此，在企業競爭力分析比較中，“產業定義”（即確定市場細分化的程度）是一個重要前提。例如：當我們以市場占有率作為評價競爭力指標時，只有確定了“市場”或者“產業”的范圍，才能計算市場占有率的高低，在領域很廣的產業或市場（例如“電腦業”、“汽車業”。“家用電器業”、“機床制造業”等）中，即使是規模很大的企業其市場占有率也不會很高；而對于一個高度細分化的產業或市場（例如“家用電腦硬盤”、“醫用CT機應用軟件”、“數控精密磨床”、“傘型齒輪制造”等）中，一個規模不很大的企業也可能有很高的市場占有率。
企業競爭力所體現的產業（市場）面越寬，即企業能夠在很寬的產品系列中表現其競爭力，我們認為其競爭力的寬度就越高；企業競爭力所體現的市場細分化越高，即企業在產品系列中的某些細分化的市場中集中表現其競爭力，我們認為其競爭力的密度越高。企業競爭力寬度越高，通常表明企業規模實力越大，越具有范圍經濟的市場勢力；企業競爭力密度越高，則通常表明企業專業化能力越強，越具有差異化的市場勢力。
三、企業可持續競爭能力的三層次觀點
由于對企業競爭力的定義可能含有主觀因素，決定企業競爭力強弱的因素也可以有多種分類方式，各種分類方式中所采用的概念之間并無絕對的分界。但是，像其他科學研究一樣，企業競爭力研究最終還是要構建一個具有簡明邏輯構造的概念體系和理論框架，將復雜的事物排列組合為可以把握的因素，并且對這些因素及其相互間的聯系進行合乎邏輯的解釋。綜合國內外學者的研究，筆者認為可以把企業競爭力的要素分為三類，或者三個層次：
第一類因素，企業在競爭過程中所發生的或者可以形成的各種“關系”。廣義的“關系”包括有關各方面的“環境”。企業競爭力研究所涉及的關系可以包括：
①經濟社會及政策環境，包括本企業所在地的技術創新環境、金融環境、人文治安環境、產權安全環境、生態環境保護制度等。
②企業所在產業的狀況，是本國具有比較優勢的產業還是不具有比較優勢的產業？新興產業、成熟產業還是夕陽產業？是高盈利產業、高增長產業還是低盈利、低增長產業？例如，一般認為，中國的紡織、玩具、家用電器等產業中的企業具有較強的國際競爭力，而化工、航空等產業中的企業國際競爭力較弱，主要的理由就是，前者是中國具有比較優勢的產業（勞動密集型產業），后者則是中國不具有比較優勢的產業（資本和技術密集型產業）。
第二類因素，是企業在產品市場中所體現出來的競爭優勢。產品市場的競爭優勢是企業現有超額利潤的來源，表現為企業的潛在競爭力。它是企業競爭能力的各要素之間有機結合已形成并表現出來的整體實力，反映了企業實際的創造財富并獲得財富的能力，包括財務類、盈利類、增長類等各項指標。
第三類因素，是企業內部所擁有的或者可以獲得的各種“資源”的能力，是企業的核心能力。企業的資源是產品市場競爭力的基礎，同時也是企業競爭能力可持續發展的保證，是一種潛在的競爭能力。這種潛在的競爭能力是指隨著環境的變化不斷演化的結果，它是增強從而最終提高企業創造并獲得財富能力的潛在實力。
企業核心能力研究自從八十年代后期以來，一直受到許多學者和政策機構的重視。其主要觀點可以概括為以下幾點：企業是能力的集合體；核心能力是企業擁有的主要資源或資產，是能為人們共同感受到的社會智力資本，是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識；能力是無形的，基于知識的現象，隨著時間的推移它會擴展其用途、表現其價值；能力不僅包括企業的技術訣竅，更包括了企業的組織文化、學習、革新和企業家精神。
因此，對于一個企業來說，其核心能力主要表現為以下幾個方面：
①研究與開發能力，按照聯合國科教文組織的定義，R＆D包括基礎研究、應用研究和技術開發三個方面，其中基礎研究既能擴大科學知識領域，又能為新技術的發明創造奠定基礎，因此從長遠發展角度看應重視基礎研究，大公司尤其如此；應用研究是為獲得新知識而進行的有明確目的性的創造性研究，是連接基礎研究與技術開發的橋梁；技術開發則是利用前述的知識和研究，為生產新的材料、產品，建立新的工藝和系統，以及對已有生產和建立的上述工作進行實質性改進等而進行的系統性科技活動。
②企業戰略規劃的能力，包括企業戰略目標、企業文化、戰略性共識、經營戰略與技術戰略整合程度以及長期化行為傾向等。
③組織協調能力及應變能力，涉及企業的組織結構、運行機制、管理模式等方面，能有效地配置資源，并保證企業能對客觀變化的環境做出應對策略，從而能在變化莫測的環境里隨機應變，抓住機遇，發展自己。
④企業制度，包括產權結構、法人治理結構等。企業制度是我國上市公司普遍比較薄弱的環節，但它又極其重要，只有建立了規范的企業制度才能保障企業的健康發展。
企業可持續競爭能力的層次分析圖如圖1所示：
關鍵詞：佳木斯；縣域經濟；競爭力體系
我國的地理面積較為廣闊，并且在經濟社會的發展中，各地的經濟發展存在較大的差異，尤其是在縣域經濟的發展中，其經濟差異較大，因而不適合采用相同的經濟體系。在佳木斯縣的發展中，應該根據自身的實際發展情況出發，制定符合自身發展的經濟核心體系，以便可以更好的提升縣域經濟發展的核心競爭力。
一、縣域經濟競爭力相關概述
1.縣域經濟競爭力的含義
縣是我國的基本行政單位，縣域是指行政地域，而縣域經濟則是指區域的經濟發展情況。縣域經濟屬于經濟領域，但是其受到較多的因素影響，縣域經濟的核心競爭力是指具有多項產業的優勢，在縣域經濟發展的過程中，難以被其他縣域經濟所模仿和超越，從而可以促進自身經濟體系的可持續發展。
2.縣域經濟競爭力的特征
縣域經濟作為行政單位的經濟發展特色，其具有以下幾點特征：首先，縣域經濟是地域經濟，其是將地理位置與經濟的發展相融合，具有較強的地方特色，在不同的縣級地區發展中，其縣域經濟存在較大的差異。其次，縣域經濟屬于城鄉發展經濟，其在發展的過程中，城市問題和農村問題需要協調發展。最后，縣域經濟屬于開放經濟。在發展的過程中，市場經濟屬于一種變相的開放經濟，其在發展的過程中，通過資源配置，可以有效的促進經濟的發展。另外，在縣域經濟的發展過程中，需要具備高效的領導團隊，否則無法有效的提升縣域經濟的綜合競爭能力。縣域領導團隊在不斷的更換，并且新領導往往會否決以前的發展戰略，其對縣域經濟的發展具有一定的限制作用，因此，領導團隊需要具有先進的思想觀念，一切以縣域經濟的發展為核心。由此可見，在縣域經濟的發展中，需要嚴格的遵循各項原則，以便可以更好的提升縣域經濟體系建設的綜合競爭能力。
3.縣域經濟競爭力評價指標的原則
在縣域經濟體系的建設過程中，需要遵循以下幾點原則，以便可以科學的建設三級指標體系，繼而可以更好的提升縣域經濟的綜合競爭能力。首先，需要遵循系統全面性的原則。在設置縣域經濟指標的過程中，涉及行政、地理和文化等多方面的內容，因而在設置指標體系的過程中，需要全面綜合的進行考慮，以便可以促進縣域經濟的全面發展。其次，需要遵循可得性原則。在縣域經濟的建設中，佳木斯臂訓對大量的數據進行分析和統計，并且要根據實際情況來建立完善的縣域經濟體系。最后，在縣域經濟體系的建設過程中，需要遵循動態的原則。在縣域經濟的發展過程中，經濟、環境和人口等因素在不斷的變化，如果依然采取傳統的靜態指標，將會無法真實的反映縣域經濟的發展情況，而采用動態監測指標，可以及時的對市場的發展進行檢測，從而可以全面準確的反映縣域經濟的實際發展情況，進而可以針對性的調整發展戰略。因此，在縣域經濟指標體系的建設過程中，需要遵循全面性、可得性和動態性的原則，以期可以更好的提升縣域經濟的綜合競爭能力。
二、佳木斯縣域經濟競爭力三級指標體系分析
在佳木斯縣域經濟競爭力三級指標體系建設中，一級指標體系主要包括實際競爭力和潛在競爭力體系，實際競爭力是指佳木斯已經成型的產業，而潛在競爭力是指具有一定發展前景的產業。在二級指標體系建設中，其主要包括經濟、生活水平和技術等指標，其是對一級指標的細分，在二級指標的建設中，其可以體現政府、社會、技術和金融等產業的總體發展情況。在三級指標體系的建設中，其是對總體指標的詳細劃分，包括第三產業、城鎮收入、能源和教育經費等。將佳木斯的縣域經濟劃分為三級指標體系，可以較好的反映佳木斯經濟的發展情況，并且可以分析其優勢競爭力，從而在佳木斯縣域經濟的發展過程中，可以根據實際情況，調整戰略方案，進而可以更好的提升佳木斯的綜合競爭能力。
三、佳木斯縣域經濟競爭力三級指標體系評估研究
1.以經濟發展為核心
在佳木斯縣域經濟競爭力的三級指標體系建立中，其應該以促進經濟發展為核心，并且要建立科學的發展對策。佳木斯政府需要根據黨的政策方針，加強對小康社會的建設，并且要推動現代化的發展進程。相比于大城市的發展進程，縣域經濟的發展具有較大的劣勢，但是其具有較大的發展潛力，因此，在三級指標體系建立中，需要將經濟發展作為核心部分。只有這樣，才可以保證同一地區的經濟發展不會出現差異過大的現象。在佳木斯三級體系的建設過程中，其在經濟績效、生活水平、設施建設和對外開放等方面無不體現著以經濟發展為核心的宗旨，在縣域經濟的發展中，只有經濟發展的水平得以提升，才可以更好的帶動其他經濟的發展進程，進而可以更好的提升縣域經濟的核心競爭能力。
2.以人文本的評價指標
在縣域經濟的發展中，需要做到以人為本的評價指標，將綠色環保作為企業發展的核心指標，這不但符合產業發展的實際情況，而且可以滿足社會發展的可持續原則。因此，在縣域經濟的發展中，不能以環境為代價來促進經濟的增長，那樣只是揠苗助長，無法真正的提升縣域經濟的核心競爭能力。在建立縣域經濟評價指標的過程中，必須遵循可持續發展的原則，同時堅持以人為本，并且認真分析環境影響的重要因素，只有在促進經濟環境發展的同時，堅持以人為本的情懷，才可以從根本上提升縣域經濟的綜合競爭能力。在佳木斯縣域經濟指標體系的建設過程中，其同樣較為重視對環保和人文的重視程度，例如在指標體現的建設中，在經濟績效方面較為重視農業的發展情況，優先打造優勢產業，以期以農業生產來帶動經濟的增長，同時農業的發展對環境造成的破壞相對較小，可以更好的促進環境的可持續發展。另外，在協調發展方面，佳木斯的經濟體系建設較為重視能源的消耗和污染的治理。通過多方面的共同努力，必將在經濟發展的基礎上，促進佳木斯縣域經濟的可持續發展。
3.可持續發展的評價機制
在縣域經濟競爭力發展的過程中，建立完善的評價指標需要遵循可持續發展的原則，只有這樣，才可以提升縣域經濟的綜合競爭能力。科學的發展觀指出，在建立經濟社會的過程中，必須遵循經濟、人口與環境可持續發展的原則。因此，在縣域經濟的發展中，需要建立可持續發展的評價機制，以便可以全面的促進縣域經濟的可持續發展。在佳木斯縣域經濟指標體系的建設過程中，其在經濟的發展方面較為重視，通過打造品牌和科技等方面來促進經濟的發展；在人口的發展方面，佳木斯的縣域經濟體系建設較為重視農業人口和非農業人口的比重，從而有利于促進縣域經濟體系的可持續發展；在環境的保護方面，佳木斯的縣域經濟較為重視對環境的保護，同時重視對水質和空氣的保護。由此可見，在佳木斯縣域經濟指標體系的建設中，建立了完善的可持續發展體系，只要佳木斯地區可以嚴格的執行三級指標體系，必將會打造可持續發展的佳木斯縣域經濟。
四、提升佳木斯縣域經濟競爭力的對策
1.加強科技的發展
在佳木斯縣域經濟競爭力體系的建設中，加強對科技的發展，可以更好的引導經濟體系的建設，繼而可以較好的提升佳木斯縣域經濟的綜合競爭能力。因此，佳木斯在縣域經濟體系建設中，需要做到以下幾點：首先，要促進高新技術的發展，對傳統的產業進行升級，只有這樣才能夠不斷的優化產業結構，從而可以較好的促進縣域經濟的發展。其次，加強對產品技術的創新，通過對產品技術的創新，可以提升商品的生產效率，例如在農業深加工中，加強對技術的創新，可以提升企業的綜合競爭能力。最后，在技術的發展中，加強對能源技術的開發，可以有效的降低能耗，并且可以降低環境污染的情況，進而可以促進縣域經濟體系建設的可持續發展。總而言之，在縣域經濟體系的建設過程中，加強對科技的開發，可以更好的提升縣域經濟的綜合競爭能力。
2.優化經濟結構
在佳木斯縣域經濟體系的建設過程中，優化經濟結構，可以更好的提升縣域經濟的綜合競爭能力。在縣域經濟的發展中，工業經濟是經濟發展的重要體系，企業需要不斷的促進工業經濟的發展，以便可以更好的提升縣域經濟的綜合競爭能力。首先，佳木斯需要加強對企業建設的重視程度，提升企業的綜合競爭能力。其次，企業需要加快項目的建設，并且建立工業的配套設施。例如在佳木斯縣域經濟體系建設中，可以依托優勢農業，積極的發展加工業，使農產品可以打造成為國際水準，進而在促進工業發展的同時，可以更好的提升企業的綜合競爭能力。由此可見，在佳木斯經濟體系的建設過程中，需要依托優勢產業，打造特色化工業縣城，使其可以為地區經濟的發展帶來較大的經濟效益。
3.改善農村經濟體系
在佳木斯縣域經濟體系構建中，加強對農村經濟體系的改革，可以較好的平衡經濟體系的發展，繼而可以提升縣域經濟發展的綜合競爭能力。在改善農村經濟體系建設的過程中，佳木斯需要做到以下幾點：首先，需要加強農業的產業化，以便可以更好的實現農村城鎮化。在農村經濟體系的發展中，剩余勞動力相對較多，促進農業產業化，可以更好的配置人力資源，從而可以更好的促進佳木斯縣域經濟的發展。其次，佳木斯需要將農業產業化與工商業的發展相結合，如果僅僅按照市場的需求來實行農貿的結合，其是較為低級的發展形態，將會無法有效的刺激經濟的增長，而通過加工企業作為生產媒介，加強對初級產品的加工，可以將升級的產品融入工商業的發展，進而可以擴大市場需求。由此可見，在佳木斯經濟體系的發展中，改善農村經濟體系，可以更好的優化產業結構。
五、結語
在縣域經濟核心競爭力體系建設中，不同地區的縣域經濟具有較大的差異。只有根據縣域經濟發展的實際情況，制定科學的發展策略，才可以更好的提升縣域經濟的綜合競爭能力。但是大部分縣域經濟的發展中，由于管理因素和發展戰略因素的影響，致使縣域經濟的競爭能力相對較低。希望通過本文的探討，我國縣級地區在發展過程中，可以對自身的優勢產業進行合理的分析和優化，并且可以制定科學的發展戰略，以期可以更好的提升縣域經濟的綜合競爭能力，進而可以更好的促進我國經濟社會的發展進程。
參考文獻：
[1]張曉東，宋恩東.佳木斯縣域經濟核心競爭力存在問題與對策[J].中外企業家，2015，11（11）：77-84.
【關鍵詞】核心競爭力；識別；培育
一、相關概念
（一）核心競爭力定義
核心競爭力理論是由美國學者普拉哈拉德和英國學者哈默在1990年的《公司核心競爭能力》一文中首次提出的，其將核心競爭力定義為“組織對企業擁有的資源、技能、知識的整合能力”。
上世紀90年代以來，理論界掀起了對核心競爭力理論的研究熱潮，國內外學者提出了將核心競爭力概念歸納為整合觀、網絡觀、協調觀、組合觀、知識載體觀、元件-構架觀、平臺觀、技術能力觀以及資源觀、資產觀、機制融合觀、消費者剩余觀、創新觀、組合觀、文化與價值觀等多個觀點，這些觀點分別從不同側面對核心競爭力進行了闡釋，雖然每一種觀點都有其合理性，但似乎都有一定的局限性。[1]
筆者認為，從內涵的角度很難對核心競爭力下出特別準確的定義，只能從功能的角度對核心競爭力做出較為明確的描述。簡單來說，核心競爭力就是能夠使企業具備長期競爭優勢、實現可持續發展的關鍵能力要素或要素組合。
（二）核心競爭力的內容
核心競爭力包含企業的方方面面，對于不同企業及企業的不同發展階段來講，其核心競爭力的內容也是不同的。凡是企業特有的、足以勝過對手的企業文化、戰略管理、需求預測、研發、營銷、人力資源開發、品牌管理以及企業創新等一系列關鍵流程、技術、能力、機制以及文化等，均可成為企業的核心競爭力構成要素。
（三）核心競爭力的特征
核心競爭力是企業的最重要的戰略資產。歸結起來，具有以下特性：
1.增值性和價值性：核心競爭力要在為顧客創造價值的過程中做出貢獻，同時還要為企業產生經濟效益，實現企業價值的增加。
2.獨特性：這種能力是企業所特有的，是“獨一無二”的。
3.難以模仿性：由于核心競爭力是企業特定發展過程的產物，具有路徑依賴性、歷史性和不可還原性，因而原因模糊，其他企業很難模仿。
4.延展性：核心競爭力可以給企業衍生出一系列新的產品/服務使企業得以擴展到相關的新的業務領域。
5.協調性和整合性：“企業的核心能力是協調不同生產技能和有機結合多種技術的學識”[2]，因此，企業組織管理不同技能和能力就顯得非常重要。
二、核心競爭力的構建體系
企業構建核心競爭力是個系統的循環體系。從流程環節上，可劃分為識別、培育、評估、再提升等環節，如下圖所示：
1.識別：通過對企業外部環境或內部資源進行分析，確定能夠確保公司具備持續競爭優勢的核心能力。
2.培育：根據識別出的核心競爭力的關鍵成功要素及企業現狀，確定培育方式（內部培育、外部并購或聯合開發）和實施路徑；同時，根據實施路徑不同環節的特點，制定具體的戰略舉措，通過戰略落地實現培育核心競爭力的目標。
3.評估：對培育核心競爭力的效果進行階段性評估，查找不足，并尋求解決辦法。
4.再提升：根據評估結果，制定進一步提升核心競爭力的路徑和具體戰略舉措，并予以實施。
核心競爭力的構建是一個螺旋式提升的過程，當企業內外部發生重大變化時，應對核心競爭力進行重新識別，從而完成整個閉循環。
三、核心競爭力的識別
一般來講，企業核心競爭力的識別主要由兩個視角，一個是基于產業鏈的外部視角，即通過分析企業所處的產業鏈環節及各環節取得成功的關鍵成功要素，確定與之相對應的關鍵能力，并以此作為企業的核心競爭力；另一個是基礎企業資源的內部視角，即通過分析企業的內部資源，從企業資源的差異性來分析企業的自身優勢，從而將與該些資源相對應的關鍵能力作為核心競爭力。
（一）基于產業鏈（從外部視角）
從外部視角識別企業的核心競爭力，主要是從參與行業競爭的角度來進行考慮，其關鍵是確定各個產業鏈環節的關鍵成功要素。例如，在識別糧油產業鏈企業的核心競爭力時，應首先分析糧油產業鏈的各個環節，即種植、收儲、貿易、加工和終端銷售等，對于種植企業其關鍵成功要素是土地資源、良種等，那么種植企業核心競爭力就是土地資源掌控能力、育種能力等，而對于貿易企業其關鍵成功要素是物流、成本等，那么貿易企業的核心競爭力就是渠道掌控能力、成本控制能力等。
從外部視角識別出的核心競爭力其實是一個能力要求，即相關企業要想獲得持續競爭優勢所必需具備的核心能力。在這些能力要求中，可能企業已經具備了全部或部分，也可能尚不具備，這為企業打造核心競爭力指明了方向。同時，表面上看，從外部視角識別出的同類企業的核心競爭力是一致的，與核心競爭力的獨特性和難以模仿性兩個特點相矛盾。但具體到某個企業，其同一能力的內涵、表現形式、實現路徑或者多個能力的組合形式也是不盡相同的。例如，以上例子中的成本控制能力，有的企業可能是通過控制人工成本實現的，有的可能是通過控制財務成本實現的；同樣的種植企業，有的可能具備土地資源掌控能力，有的可能具備育種能力，或者兩者兼而有之。
（二）基于企業資源（從內部視角）
從內部視角識別企業的核心競爭力，最重要的是識別企業資源和能力。其基本程序為：首先，初步得出企業擁有的資源和能力；其次，對企業在行業中的有關數據進行多維度的統計分析，例如在分析某企業的營銷客服能力時，可以從市場占有率、網點覆蓋、渠道穩定性、客戶滿意度等多方面進行分析評價；最后，通過組織客戶、行業專家等進行集中研討，得出企業的核心競爭力。如下圖所示：
從內部視角識別企業的核心競爭力，更多的是從企業的實際情況出發，剖析企業獲取競爭優勢的關鍵要素以及具有的某些優秀特質。
在識別企業核心競爭力時，應從外部視角和內部視角兩方面入手進行綜合考慮，即關注企業已具備的核心競爭能力，也關注行業競爭需要的核心競爭能力，只有這樣才能夠真正引領企業保持長期競爭優勢，實現持續健康發展。
四、核心競爭力的培育
（一）培育方式
培育企業的核心競爭力大致分為三種方式：內部培育、外部并購和聯合開發。
1.內部培育。內部培育指在企業戰略目標指導下，遵循一定的模式和程序，通過獨立開發，實現企業資源、知識和技能的最佳配置和有效利用，最終建立起企業的核心競爭力。許多核心能力強的優秀大企業都積極推行這一模式。它要求對企業生存和發展的核心競爭力進行準確的界定和描述，這有賴于企業經營者的戰略視野和對技術與需求發展趨勢的正確判斷；要求企業高層管理人員勇于承擔核心競爭力構建的投資風險，并能動員起企業的全部技能、知識和資源，超越部門利益的局限，將其技能、知識和資源投入到核心競爭力的構建之中。內部培育核心競爭力的優點是穩健、有序、控制程度高，其約束條件是企業必須具備一定的知識和資源，并且需要相當長的時間。
2.外部并購。外部并購是指企業通過對擁有構建某種核心競爭力所需的知識、能力和資源的企業進行收購或合并，從而建立起某種核心競爭力的策略。它是通過產權交易迅速增強和獲得核心競爭力的有效途徑。并購獲取核心競爭力的做法是：一是搜尋具有某種能力、知識和資源的企業作為并購對象并實施低成本收購兼并。二是將本企業所擁有的能力和資源與被收購兼并企業的能力和資源進行有機整合，形成核心競爭力。任何單個能力、資源都不會成為企業的核心競爭力。比如企業在某項技術上有獨樹一幟的優勢，但只有與企業內部的其他資源整合，才能使這種技術優勢轉化為企業的核心競爭力。但是，并購必須通過內部資源和能力的整合，將其吸收并予以發展，才能成為真正的企業核心競爭力。
3.聯合開發。如果缺乏內部培育核心競爭力，可以通過聯合開發，即建立合資企業和一些戰略聯盟的方法來獲取一些技能和資源，從而逐漸形成一種必須的新競爭力。由此可見，合資企業和戰略聯盟都是聯合開發形成核心競爭力的重要方式。通過與具有某種能力和資源的企業建立合資企業，是企業構建核心競爭力的一種方式。建立戰略聯盟是企業構建核心競爭力的又一方式。所謂戰略聯盟是企業之間為了實現一定的戰略目標，在一定時期內進行的合作安排。值得注意的是，通過合資企業和戰略聯盟構建企業的核心競爭力，在合作的目的性、信任度、經營管理等方面都存在著一定的障礙。
（二）路徑分析
路徑分析是培育核心競爭力的關鍵環節，關乎整項工作的成敗。其核心內容就是將各個核心競爭能力分解成若干相關聯的關鍵要素，并對這些要素進行合并同類項，列出各項能力需要的共性要素及個性要素。如下圖所示：
1.共性要素
共性要素為培育所有核心競爭力均需要關注的重點。如以上例子所示，打造風險管控能力、商情研發能力、營銷客服能力和IT技術能力等四大核心競爭能力，均需要相應的團隊、流程和績效管理，因此，團隊、流程和績效管理屬于共性要素，應在公司層面重點進行培育。
2.個性化要素
個性化要素為培育單個核心競爭力所應關注的重點。如以上例子所示，培育風險管控能力除了從共性要素（團隊、流程和績效管理）方面入手外，還需要在風控模型、風控制度等方面進行強化。
（三）具體舉措
具體舉措是各項培育工作的具體執行和落地，是將培育核心競爭力的工作轉化為員工行動的關鍵所在。對于共性要素整合起來，作為公司層面的重點培育工作；對于個性要素要相關業務板塊單獨突破，作為業務板塊層面的重點培育工作。
如以上例子所示，在公司層面應按照共性要素的要求，加強團隊建設、流程建設和績效管理；個性化要素應重點落在各相應的業務板塊，例如營銷客服能力個性化要素的提升應主要由營銷客戶部門牽頭組織完成，其他相關部門進行必要的協同。
參考文獻：
：
前段時間，我參加了企業管理知識的學習培訓，接受了系統、全方位企業管理知識的學習和輔導，受益良多。我深刻領會到，作為一名合格的企業管理者，應該如何駕馭整個企業的運作機制。并領悟到，應該以管理促創新，以創新促效益，從而促使企業穩步健康發展。
目前，電力建設在飛速發展，在電力體制改革逐步深化的大環境下，多種經營企業該如何在激烈的市場競爭中獲得市場份額，在管理中實現經濟效益、社會效益的雙豐收，是一個值得研究和探討的課題。通過這次學習，結合電力多經企業的行業特點，我個人認為，電力多種經營企業要想實現大發展，必須做好以下幾點工作。
首先，要毫不動搖的狠抓人力資源管理。
一個企業的發展，重中之重，在于人才，在于充分挖掘人才的潛力，使其為企業服務。企業的管理者不在于他像關羽一樣“千軍萬馬中，取上將首級”，也不在于他像張良一樣“運籌帷幄，決勝千里之外”，重要的是他能否如劉邦那樣，找到和使用好這樣的人，即識人用人能力的大小決定了一個企業管理者的發展遠景。古往今來，這樣的例子有很多。劉邦用蕭何、張良、韓信，建立漢朝后曾說過，我管理不如蕭何，計謀不如張良，領兵打仗不如韓信，但是我成功了，因為我很好地使用他們，大家都成就了一番豐功偉績。
多種經營企業必須實施兩手抓、兩手都要強的職工隊伍建設方針。一方面要繼續面向社會，廣開才路，大力引進高素質人才;同時對在職職工要積極培養和關心，實現“三留人”，即情感留人，待遇留人，事業留人。另一方面，對現有職工隊伍進行強化培訓，達到鞏固提高的目的，不斷挖掘其潛力，適應市場經濟的發展。信任是基礎，事業是平臺，利益是杠桿，感情做紐帶，一個企業管理者，尤其是高級管理者，牢記這個用人方略，就一定能充分調動員工積極性，使其竭盡全力為企業發展做貢獻。
其次，始終如一地開拓、經營市場，并培養核心競爭力以求生存。
市場，是一個企業發展的命脈所在，占領多大的市場份額，開拓多大的領域，從一定程度上說，證實著一個企業發展的實力。所以，如何開拓市場、經營市場顯得尤為重要。電力多經企業具有行業性的顯著特點，開拓市場也必須依據行業特點逐步實施。
所謂核心競爭能力，是一個企業賴以生存和發展的關鍵要素。它不僅指某種獨特的產品或技術，還包括銷售渠道、顧客服務、顧客群、品牌、資金以及研發能力。一個企業不可能擁有所有這些能力，但它必須發展一種不同尋常的能力，才能成為一個擁有核心競爭能力的企業;核心競爭能力是企業戰略的焦點，它必須形成理念，并體現在核心產品上，獲取高于競爭對手的質量水平，并能移植到各分支機構中。
具體到多經企業要如何培養自己的核心競爭能力，首先應如前所述的分析我們的生存環境、競爭優勢、競爭弱勢，然后揚長避短，定位自己賴以生存的市場，建立圍繞該市場運作的機制，該機制能夠激勵全體員工圍繞股東財富最大化進行運作，并且能夠適應市場的變化。這種以市場為導向，以股東財富最大化為目標的運作機制自然會形成企業的核心競爭力。定位、開拓市場，培養核心競爭力是企業的生存之本。具有核心競爭力的企業才能在市場經濟的環境中生存。針對電力多經企業內部市場越來越小的生存環境，必須加大外部市場的開拓力度，采用多種方式擴大市場占有率，例如市場開拓、企業收購、兼并或聯合開拓等形式。積極增加電力多經企業對外創收。切實抓住國家開發西部等有利環境，抓緊研究并制定電力多經企業發展戰略，加快多種經營和各種產業發展步伐。在比較短的時間內完成市場的重新定位，資源的優化配置，調整股本結構，形成所有權和經營權分開后的機制。建立現代企業制度，真正做到以市場為導向，主動面向市場，認真調查研究市場，積極開拓市場，適時調整產品結構、產業結構和發展方向，用市場適銷產品去占有市場，開辟新財源，打開新天地。企業光守是沒有出路的，必須不斷在市場的發展中壯大自己，在市場的變化中否定自己，商場中沒有長勝的將軍，只有謹小慎微、戰戰兢兢的去把握市場的脈搏，建立與市場合拍的核心競爭能力，企業才能在大浪淘沙中謀得自己的一席之地。
第三，明晰的產權關系，建立完善的法人治理結構
