時間：2022-08-12 13:36:36
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇預算績效管理工作計劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、行政事業單位預算績效管理的重要性
在當前行政事業單位開展預算管理工作的大背景下，深入推進預算績效管理至關重要，其重要性主要體現在以下三個方面。（1）增強預算的科學性。預算績效管理本質上是一種管理工具，行政事業單位可以借此發現預算管理中存在的問題。依托績效指標的設計和考核，挖掘預算管理中的深層次問題，為改進預算管理工作提供基本的依據及指導，從而推動預算管理水平得到進一步提升。（2）增強預算執行的剛性。預算執行是行政事業單位預算管理的重點，預算執行的剛性不足是其中最顯著的問題，往往導致預算的編制與執行脫節，造成行政事業單位的預算資金被大量挪用，有限的財政資金沒能用到最需要的地方，嚴重影響了各項業務工作的正常開展。而推進預算績效管理工作，可以全面把握行政事業單位執行預算的情況，并及時調整資金撥付，規范行政事業單位預算執行，增強預算執行的剛性。（3）提高資金使用的效率。行政事業單位大部分資金都源自財政撥款，開展預算績效管理工作能及時發現資金使用的問題，全程跟蹤資金使用，規范資金使用，從而提高資金使用效率。
二、行政事業單位預算績效管理的具體措施
1.行政事業單位建立相關組織機構
行政事業單位要想最大限度發揮預算績效管理的作用，就需建立統一、完善的管理機構，夯實組織基礎，從而保障預算績效管理工作順利開展。目前，除財政部門已建立相應組織機構外，大多數行政事業單位尚未建立起相關的組織機構。預算績效管理涉及很多內容，且范圍較廣，相互之間缺乏明顯的聯系或契合點，需要一個組織健全、規范有效的機構部門將其聯系在一起，如將行政事業單位的財務部門、社會相關組織及行業專家等密切聯系起來，通過合理、科學的方式對相關工作進行協調，同時對相關組織機構建立約束機制，對預算績效管理工作進行監督，考察工作開展程序是否合理，并科學分析預算績效管理的結果，提升行政事業單位預算管理工作水平。
2.加強溝通協調
溝通是績效管理的一個關鍵環節，對行政事業單位提高預算績效管理水平具有重要作用。在開始實施具體的預算績效管理之前，需加強宣傳介紹工作，促使行政事業單位充分認識到預算績效管理的重要性，同時減少錯誤認識，從而讓行政事業單位更好地開展預算績效管理工作；在預算績效管理實施的過程中，行政事業單位要與國庫支付中心保持良好的溝通協作，協調解決預算績效管理工作中出現的各種問題，提高行政事業單位預算績效管理工作的效率。另外，行政事業單位和國庫支付中心之間建立對接機制，委派專人負責落實相關協調工作，為深入推動預算績效管理工作提供人員支持。
3.強化行政事業單位預算績效管理目標
（1）強化績效目標制定。行政事業單位各部門要按照自身職能及長期規劃，細致研究各自的年度工作計劃，明確績效目標，涵蓋工作的內容、投入、產出以及預期效果、考核指標等，同時量化績效目標，將其分解到每一個職能部門，而各部門要加強研究項目可行性、制定工作方案，細化項目績效目標，為編制預算、排列項目實施順序等提供基礎支持。（2）強化對預算編制工作的管理。行政事業單位要落實統計財務基礎數據的工作，將各項預算收入統籌起來，確保單位預算收支的準確性、完整性。行政事業單位的財務部門要積極和相關處室交流，通過落實目標預測、調查研究、論證分析等工作，提高編制預算的質量，從而密切連接業務工作和預算編制，增強預算的可操作性。另外，還需要加強預算編制精細化，尤其要細化編制項目支出預算，同時有效銜接上年預算執行和本年預算編制。（3）科學建立內部資金分配機制。行政事業單位要進一步明確內部分配資金的決策程序、執行措施，按照職能情況建立起項目儲備庫，按照年度重點工作計劃進行項目審查，考慮項目的時效性，提升資金使用的效率。
4.全過程跟蹤管理
行政事業單位編制好預算之后，地區財政分局的績效評價科就要開始跟蹤各個項目的實施情況。從下發款項開始，對開展項目的有效性、使用資金的進度、項目支出合理與否等進行跟蹤管理，如果認為某項支出并不合理，財政部門應對該項支出提出整改建議并督促實施。當某一個項目的資金下撥之后，花費突然增大，或年度時間已經過去一大半還沒有使用任何項目經費，都要依據預算績效管理工作流程進行整改，行政事業單位將經費使用說明提交給財政局，由財政局績效評價科依據單位所交報告探索原因，查找資金使用的薄弱環節，同時進行重點監督、管理，在總結經驗、教訓后為編制下一年預算提供指導作用，促進行政事業單位提升預算績效管理水平。
5.加強預算績效評價結果的應用
之所以要求行政事業單位開展預算績效管理工作，一方面可以對預算支出進行更有效的管理，另一方面可以更有效地制定預算計劃，并指導下一年工作。因而，預算績效評價工作的結果反饋及應用有著重要意義。地區財政局預算科要統計行政事業單位預算績效評價的結果，并登記在案，然后細致分析這些數據，充分反映行政事業單位資金使用的效果、每一個項目的資金使用情況，從中發現問題并上報上級部門。將績效管理結果應用于行政事業單位預算管理考核，同時可以作為重大項目支出及項目實施管理的重要依據。另外，地區工委辦事處還可把它視作問責指數，對行政事業單位違反規定編制績效目標、執行預算時偏離績效目標、未達到預算績效目標、干擾甚至阻礙預算績效管理工作、違反財政管理制度、弄虛作假等行為實行績效問責，強化管理，提高行政事業單位落實預算績效管理工作的質量。
三、結語
預算績效管理工作為行政事業單位職能的發揮、經濟社會的發展提供了重要保障，預算績效管理并非只是一項抽象的、簡單的工作，更應體現地區發展的思路、現狀以及管理模式，因而行政事業單位應該加強預算績效管理工作，充分發揮其作用。科學合理地設計績效指標，積極推進工作開展，從而合理評價行政事業單位的預算工作，提高預算資金使用效率，提升預算績效管理水平。
參考文獻
1.陳琳.行政事業單位中預算績效管理的應用探析.財會學習，2016（24）.
2.杜方興.行政事業單位績效評價與預算管理有效性研究.財經界(學術版)，2015（24）.
關鍵詞：創新 事業單位 財務審核
事業單位是一種服務性機構，具有一定的公益性質。隨著事業單位改革的深入，其經濟管理工作也亟需完善。
1、創新資金支出合理性審核的方法
經濟管理的目的之一是控制事業單位資金的支出范圍。但在具體的操作上，由于事業單位經費支出范圍并沒有明確詳細的規定，其支出范圍具有很大的不確定性。所以需要對支出范圍合理性審核的方法進行創新，以便能更好地判斷是否超出支出范圍。支出范圍是否合理的審核應堅持三個原則：不屬于事業單位支出的不合理；與事業單位職責、工作任務沒有聯系的不合理；超出規模和數量的不合理。就事業單位而言，經費使用范圍主要指兩方面，一是事業單位工作人員工資津補貼、日常辦公費和設備購置費等；二是指行政事業性項目，其支出應嚴格遵循項目計劃，并限定于項目開支范圍內，專款專用，不可挪用為無關項目或事項的支出。事業單位資金支出的審核除了應嚴格遵守國家的法律、法規和財務制度外，還應在審核的方式和方法上進行創新，使得事業單位各項支出都有理有據。資金支出合規性審核的創新主要通過以下幾個方面：在差旅費、會議費、車輛費用、餐飲費用上建立更加細化有區分的標準，并嚴格執行；在設備購置費用的支出除了參詳第三方提供的專業意見外，還應嚴格執行國家制定的相關政策。
2、建立完善的經濟責任制
完善的經濟責任制是經濟管理工作的制度保障。經濟責任制可通過內部控制有效地減少亂支、私設小金庫、腐敗的發生。事業單位的領導，財務、審計、監察部門的負責人，各部、處、室的負責人，要明確責任，劃分權利范圍，相互監督。建立獨立完善的經濟責任制部門，對人事體系層層防范，落實經濟責任制的要求，不僅要重視預算的編制，還要加強預算的管理。建立常態化的檢查和評估體系，對經費的使用情況進行跟蹤、檢查、記錄，確保實際工作向著既定目標開展，把實際目標的完成情況、經費使用的合理性和有效性作為考核標準，并把最終的考核結果應用在薪資的分配、人事管理上，改變“吃大鍋飯”的現象，實現經濟管理工作的不斷完善。根據經濟責任制來進行薪資的分配、人事的調動及任免上，能充分發揮經濟管理的功能，確保經濟管理工作不斷向前發展。同時，加強對資金支出原始資料完整性的審核。支出不僅需要原始憑證作為依據，還需要相關資料對原始憑證進行補充，只有這樣才能有理有據地說明一項業務的支出是否合乎規范。完善經濟責任制的一大舉措就是確保事業單位支出不僅需要原始憑證和相關資料，還要求加強對資料完整性的審核，使得能以最少的資料和原始憑證來完整地說明事業單位的各項支出，減少繁瑣的備案手續。對于高投入、高裝備、對資金要求大、經濟內容復雜的項目，還需要書面合同作為付款的依據。在要求書面合同的同時，加強對原始明細清單的審核力度，確保原始合同、明細清單能真實反映設備數量、單價和勞務支出，為經濟責任制的最終落實提供數據和資料支撐。
3、提升績效管理的專業性和科學性
績效管理是一個動態的反饋機制，反饋機制的一端是被考核人員，另一端是考核人員，他們之間通過不斷溝通和調整形成一種相互制約、相互平衡的狀態，確保績效管理不斷向前發展。如果沒有溝通和調整，被考核成員處在絕對被動、絕對弱勢的定位，那么績效管理將逐步喪失意義，繼而對事業單位的組織結構造成更深層次的破壞。所以在實施績效管理的過程中，要強調持續溝通和適時調整。在溝通中要認識到考核人員與被考核人員處于平等地位，給予普通員工足夠的話語權，建立友好的對話、溝通渠道，及時聽取被考核人員的意見和建議，減少實施績效管理的阻力[1]。把握好溝通的重點和內容，考核人員應引導被考核人員把溝通的內容放在機構考核方案、考核結果公布方式、績效管理辦法以及指標體系，注重溝通的重點，避免泛泛而談。溝通形式有績效分析輔導、集體性溝通、專題討論會議、留言信箱、一對一溝通，應綜合使用以上溝通方式，確保溝通方式的多樣性。同時對績效管理的對象和方法進行調整，根據難度或季度工程的重心來調整績效管理的對象，確保績效管理的有效覆蓋。隨著績效管理的深入，應及時調整或刪除效率低的績效管理方法，引進更加專業、科學的績效管理方法。
4、建立契合實際需要的資金使用計劃
不同部門有不同的資金使用計劃，這就要求我們實行更加契合實際的資金使用計劃，以滿足單位不同部門的需要。例如，可以對單位資金使用計劃實施預算歸口管理制度，到各部門中充分了解他們的工作安排、工作流程，并據此制定資金使用計劃。在嚴格執行資金使用計劃的同時創立行之有效的計劃外支出審核程序和規章。年度經費使用計劃是根據財政部門下達的年度財務預算，結合單位年度工作安排，秉承計劃管理的要求而制定的。年度經費使用計劃比預算更加詳細，可以作為單位內部日常工作經費開支的基本依據，也可以從資金使用方面體現單位年度工作計劃。監督支出是否列入資金計劃是建立資金使用計劃的目標之一[2]。由于在日常工作中計劃外開支是不可避免的，還應完善計劃外的資金支出的審批程序，嚴格執行相關的規定。在處理計劃外開支時除了遵循相關的規定和要求外，還應采取先追加計劃后開支、先開支后追加計劃或二者兼之的措施。同時，國庫集中支付實施也是資金計劃性審核應該關注的問題。單位的開支要符合財政資金額度使用計劃：根據零余額帳戶原則，單位向國庫提出申請，支出資金不能超過批準的資金額度，否則單位將會出現無法開支的情況。
5、結束語
隨著市場經濟的進一步深入，事業單位的經濟活動變得越來越復雜，對經濟管理的要求也越來越高。作為一個非營利性機構，在新形勢下完善經濟管理工作，有利于創造更大的社會財富，有利于更好地體現其公益性。
參考文獻：
關鍵詞：新預算法 高校預算 績效 風險 財務
一、新預算法中預算績效管理的本質
預算績效管理作為新預算法的生命線，與以往眾所周知的預算績效評價有著嚴格的區別。預算績效管理是在預算管理的所有環節（包括預算編制、預算執行、預算決算）過程中，關注“錢”和“事”兩個要素的基礎上進行的管理。而預算績效評價僅在預算管理的決算環節采用一系列的指標進行績效評價，是事后評價。
預算績效管理具有效果導向性，不僅關注支出的有效性并且要求承擔相應的責任，預算單位需從重視資金安全轉到注重資金支出效益和效果。預算績效管理將績效理念融入預算管理流程中，通過事前績效目標管理、事中預算控制管理、事后預算結果績效考評，以及運用預算評價結果指導下一年度的預算工作等程序實現了績效管理和預算管理的有機融合。預算績效管理的特點導致預算監督關口前置，實現全過程監督，單位可以防患于未然。
二、高校預算績效管理存在的問題
（一）績效管理觀念缺乏，認識不足
目前高校管理中缺乏投入產出效益的意識，普遍存在“重投入、輕產出”、“重過程，輕結果”的現象。我國長期以來的高校預算管理思想屬于控制型，因高校撥款方式為“綜合定額+專項補貼”的方式，所以大部分高校以控制預算總額的方式進行預算管理，只要任務完成且總支出沒有超預算，就認為預算執行良好。高校管理者的關注點仍停留在“總收支平衡、有無超預算”等資金安全方面。雖然有些高校已對部分項目實施績效評價，但預算考核評審多流于形式，對于預算經費安排是否合理，投入與產出是否對等，經費的使用是否有效等很少關注。
（二）績效目標缺乏或不清晰，預算編制不精細、不科學
績效目標是預算績效管理的起點，也是實施預算績效評價的依據，它貫穿預算績效管理的全過程。高校在預算編制和分配過程中，無視績效目標或目標不明確，不具體，預算執行過程中更是缺乏與績效目標一致性的監管，預算執行完畢，對績效目標沒有實施追蹤問效，預算執行效果的好壞，也不會影響下一年度預算分配，預算執行結果往往偏離績效目標或效果不理想。另外，高校預算編制缺乏精細標準和科學依據，預算申報部門往往不清楚一個項目到底需要多少預算資金才能有效完成，預算審核也沒有明確的衡量標準。在編制方法上，多數高校目前仍采用“基數+增長”的增量預算法，沒有實行零基預算，離新預算法中要求的編制滾動預算更是相差甚遠。此外，高校預算管理工作，主要由財務部門獨立完成，整個過程缺少其他相關部門參與，由于財務人員業務范圍和自身水平限制，導致高校的預算管理無法實現精細化和科學化。
（三）績效考評體系不健全，指標設計不科學
高校目前尚未建立科學合理的績效評價和考核體系，缺乏有效的獎懲措施與預算激勵機制，缺乏行政問責制度，資金利用效率低下。現有績效考評多是簡單套用，缺乏準確性、代表性、系統性。高校績效考評指標體系中，評價指標一般設計為教學、科研、財務等方面，且大部分為反應結果性的定性指標，缺乏反應核心效果性的定量指標。績效考評指標個數一般設計為三四十個，個數雖多，卻削弱了關鍵性指標，使得最后考評結果相差無幾。
三、高校實行預算績效管理的建議
（一）樹立預算績效管理理念，建立健全內控制度
高校全體人員從上到下應加強對預算績效管理的認識，尤其是高校領導層，更應掌握預算績效管理的本質內容，形成以績效管理為核心的預算管理創新模式，在行動上切實推進高校預算績效管理工作，并使其制度化、常態化。堅持“效益優先”原則，將績效理念貫穿于高校預算管理的全過程，改變傳統預算管理模式。與此同時，建立完善的高校內部控制制度體系，為預算績效管理的有效實施創造有利環境。
（二）設定可行績效目標，完善預算管理體系
績效目標具有一定導向作用，高校首先要明確自身戰略發展目標，然后將這些目標層層分解，落實為各部門的具體目標與工作計劃，并盡可能細化和量化。在預算申報和審核中將績效目標作為審核重點，在預算下達時隨預算額度一并下達。對年度預算中申報的重要支出、重點項目進行評審時，評審的重要依據就是學校發展規劃和工作重點及績效目標，評審意見將作為預算編制的重要依據。在預算執行過程中，加強對績效目標實現程度的監督和糾偏，確保高校發展目標的實現，推動高校績效預算管理工作順利實施。
根據美國卡普蘭和諾頓兩位管理學大師《平衡計分卡》及其之后的《戰略辦公室》《戰略地圖》等系列理論，一家公司的戰略能否能以有效執行，戰略績效管理體系扮演著非常重要的角色。
戰略績效管理即以戰略為導向的績效管理系統。其主要包括兩方面：一是根據企業戰略，建立科學規范的績效管理體系，以戰略為中心牽引企業各項經營活動；二是依據相關績效管理制度，對每一個績效管理循環周期進行檢討，對經營團隊或責任人進行績效評價，并根據評價結果對其進行價值分配。[1]
二、證券公司設立戰略績效管理職能的必要性
自20世紀80年代末90年代初迄今，中國證券行業歷經初創發展、清理整頓、綜合治理、創新發展、依法、從嚴、全面監管下的規范發展等幾個階段。目前證券行業基本結束了粗放、同質化的發展模式，進入了追求差異化、內涵式與外延式相結合的較高水平競爭發展階段。
在此背景下，如何制定符合自身需求和特點的戰略，如何強有力地執行戰略，達成自身戰略目標，是每家證券公司都不得不關切的事情。有所追求的證券公司不可避免地需要強化戰略管理。這既包括戰略規劃的制定，也包括通過戰略績效管理體系促進、督導戰略的執行落實。其必要性和重要性日益凸顯。
三、大型?C券公司戰略績效管理工作的現階段情況
筆者在大型證券公司的戰略績效管理崗位上已經工作了近6年，跟一些大型證券公司（排名行業前十）的同行互有交流，因此對大型證券公司戰略績效管理工作的整體情況有一定了解。歸納起來，目前證券公司戰略績效管理工作的特點如下：
（一）大多數大型證券公司都已經設立了戰略績效管理職能
2012年前后，大型證券公司陸續開始建立戰略績效管理職能，目前大型證券公司已經基本都設立了該職能。2015年前后，不少中小型證券公司也開始組建隊伍，設立職能。
在主要管理工具的選擇上，基本以平衡計分卡系列理論為主要工具，輔以關鍵績效指標KPI等。但不少證券公司對平衡計分卡的應用不夠全面深入，仍然過多偏重于財務結果類指標。
（二）在組織方式和功能強弱的設置上有較大區別。
就筆者所了解的情況，各家公司在該職能的組織運作方式、所賦予的管理強度方面卻有較大區別。具體可分為以下三個類型：
類型一：戰略績效管理職能設定在戰略管理部門或辦公室。
戰略管理部門或辦公室（董事會辦公室或總裁辦公室）通常由公司董事長或總裁或二者共同直接領導，對公司最主要領導者的思想具有較充分理解。
戰略管理部門或辦公室一般首先被賦予牽頭制定戰略規劃的職能，其次就是戰略績效管理職能。這種設定將規劃與績效管理二者緊密結合，使戰略績效管理能夠更準確地向上對接戰略規劃，向下將公司戰略目標分解到各項子業務和管理條線，有利于各分管高級管理人員統一認識，并按照分工承擔相應職責。
大多數情況下，此類戰略績效管理職能還同時兼具戰略督導職能。使其有日常具體的管理抓手，可以及時跟蹤了解各子業務管理條線的戰略執行情況。
也有部分公司未同時賦予其戰略督導的職能。這種情況下，戰略管理部門或辦公室反映無法及時深入了解戰略執行情況，行使戰略績效管理職能時就容易流于表面和空泛。
類型一的組織方式存在兩大不足：一是通常沒有績效考核和評價的職能。其所積累的績效跟蹤數據可能無法不失真地傳遞給績效評價部門，從而可能影響戰略績效管理最后一個環節――評價和激勵約束的有效性。二是通常不負責高管層以下的績效管理，則有可能造成中基層員工績效管理的脫節。
類型二：戰略績效管理職能設定在人力資源管理部門或計劃財務部門。
這種設定是較為傳統的做法。戰略績效管理職能設定在計劃財務部門，可以使公司的年度目標任務和預算制定統一安排；設定在人力資源部門則可以貫通公司高管層及其所轄部門，直到一線員工的績效指標分解體系，同時降低績效評價信息失真的可能性。
但這種做法較易偏離平衡計分卡理論的核心點――“平衡計分卡是一個整合的源于戰略指標的新框架。它在保留以往財務指標的同時，引進了未來財務業績的驅動因素，這些因素包括客戶、內部業務流程、學習與成長等層面，它們以明確和嚴謹的手法解釋戰略組織，而形成特定的目標和指標”。[2]
畢竟，人力資源或財務部門不具有戰略規劃職能，對公司戰略規劃的理解深度和對接精準度相對較弱；其次，也不具備戰略督導職能，這又使其很難從戰略高度跟蹤了解各業務管理條線的具體情況。
類型三：戰略績效管理職能設定在以戰略管理部門為主，人力資源和計劃財務部門為輔的專門職能組內。
這種組織方式較好地彌補了前兩種類型的缺陷，發揮了三個職能部門各自的優勢。如果結合得好，無疑將有助于戰略指標體系與戰略規劃的精準對接，有助于戰略績效指標體系的貫通到底，有助于公司工作計劃和財務預算的有機融合，有助于績效評價結果和獎懲機制的緊密結合。
（三）戰略績效管理工作的效果和效率仍有較大提升空間
證券行業在傭金價格戰①開始后，逐步清醒地意識到同質化競爭只有死路一條，紛紛探索差異化競爭。但從最早明確提出依靠自身戰略取得競爭優勢的說法迄今，不過十幾年；從最早開始戰略績效管理迄今也不到十年。因此，整個行業里，不論是包括最高管理層在內的各級團隊對戰略績效管理體系的認知程度，還是戰略績效管理制度、流程的建設，人才的成長、培養和儲備，或是數據和經驗的積累都還是起步不久，戰略績效管理工作的效果和效率仍有較大提升空間。
四、影響戰略績效管理體系運營效果和效率的幾個主要因素
（一）與公司戰略的對接程度
失之毫厘，謬以千里。能否把公司的戰略目標全面、準確地分解到各個業務管理條線，是決定戰略績效管理工作質量的最根本因素。前文深入探討的戰略績效管理工作組織方式幾乎決定了其與戰略對接的程度。
（二）對各類證券子業務的理解程度
制定妥帖的戰略績效指標需要對各類子業務發展狀況和發展方向有深入的了解和準確的把握。既理解各項子業務發展之需，也明白行業及公司對該業務的要求，才有可能在制定各條線戰略績效指標時統籌兼顧兩方面的訴求，達成在現實條件下的較優選擇。
（三）戰略督導作用的發揮程度
戰略績效管理工作能否體現價值，還體現在能否將戰略督導做到實處：持續跟蹤業務發展動態，敏銳地發現新情況，及時為管理層作出分析和初步判斷，及時向決策層提交報告和管理建議等，都展示了戰略督導的價值，也為績效指標擬定和調整提供了有力依據。
事實上，以上三點做得越好，就越能充分發揮平衡計分卡作為戰略執行工具的作用，而不僅僅是一張績效指標列示表。
（四）與晉升、薪酬激勵和約束等資源的相關程度
戰略績效考核結果是否與晉升、薪酬激勵等資源正相關，對戰略績效管理體系運營有效性的影響顯而易見。否則，不論之前戰略績效指標設計得多好、督導得多得力，都會破壞戰略績效管理的嚴肅性和有效性，最終影響戰略目標的實現。
（五）公司文化和制度環境的支持程度
公司文化和制度環境是決定戰略績效管理體系運行有效性的“看不見的手”。舉例來說，如果公司文化不認同合法合規經營的重要性，績效指標就很可能過度強調財務成果，對業務人員的主觀沖動不但形不成制約，反而還有可能助長；如果口頭上說重視合規風控，卻缺乏合規風險管理制度的綜合配套，對觸犯底線的行為缺少有力的懲罰措施，那么風控指標要求再高，也是空談；如果公司文化不認同合規經營前提下，業績才是硬道理，或者公司對績效差異巨大的員工?p罰不明，那么公司就很難對業務條線下達具有挑戰性的指標，造成公司發展速度遲緩，推諉避讓盛行；如果公司文化過度追求“績效主義”，那么各業務管理條線就很容易有單打獨斗的傾向，促進集團協同效應的指標也就很難下達。
（六）戰略績效管理工作的信息化程度
據筆者了解的情況，目前大型證券公司戰略績效管理工作的信息化程度，距離當前大數據時代的要求還是有一定差距的。不少證券公司都還在利用簡單的信息技術工具，有的還主要依靠手工制作電子表格EXCEL和郵件等工具進行數據收集、分析處理和信息傳遞。
事實上，戰略績效管理需要的信息鏈很長。理想狀態下，前端需要收集統合行業和公司合作方信息的系統，中端需要能夠覆蓋全部業務、管理信息的管理會計信息系統，后端則需要績效指標制定分解、評價與激勵分配信息系統。通過有力的信息自動化處理，前中后環環相扣，可以幫助高層管理者和績效管理人員進行更準確、深入和全面的分析判斷和決策。目前，大型證券公司已經意識到提高管理信息化水平的重要性，有些已經開始投入。
五、提高證券公司戰略績效管理體系運營效果和效率的建議
（一）搭建有利于戰略績效管理體系運營的組織架構和工作流程
以公司自身戰略目標為核心，搭建有助于戰略實施的機制，[3]賦予戰略績效管理團隊上接戰略規劃、下為各條線制定重點任務目標的組織環境和流程環境，使其可以“上達天聽、下接地氣”。
（二）加大戰略績效管理人才培養力度，提高其重視程度和待遇水平
合格的戰略績效管理人員既要對行業發展方向和公司戰略選擇有深刻的理解，又要對公司綜合以及子業務發展情況有充分的了解，還要具備平衡計分卡運用能力、財務分析能力、良好的溝通協調能力和抗壓能力。
（三）加大投入，快速提高戰略績效管理信息化水平
管理大師德魯克說過：無量化，不管理。量化就是將信息數據化。在證券行業客戶需求日益復雜多樣的當下，業務品類越來越豐富，信息量呈現數量級的增長。對大型證券公司而言，要想更好地制定戰略規劃、制定戰略績效目標、制定子業務發展策略，加大管理信息系統建設，為管理決策提供強有力的數據支持已經是必須之選。戰略績效管理相關信息系統當然是必須中的必須。
目前，在物流企業預算管理方面，主要存在著兩大問題，一是預算意識薄弱，單純認為編制預算是財務部門的事情，和企業各部門的經營情況關聯不大，相關部門沒有自覺配合的意識，財務部門只能比照往年的情況閉門造車；其次預算執行和考核疲弱乏力，預算編制階段閉門造車制約了其執行的可能性，執行考核體系的普遍缺乏則徹底抽空了預算執行的動力、壓力和自覺。
推進物流企業績效預算管理的方法和路徑
面對多方面的內在需求，物流企業企業等經濟組織應該立足企業本身情況，結合行業特色及地域國情，在汲取國際先進理念的基礎上推進企業績效預算管理。首先，構建盡可能量化的績效指標。績效預算關注執行的結果，以投入相應資源容易出成果獲成績比較大的區域為重點預算范圍，需要相應績效指標提供輔助。對此，要搜集各業務部門在工作性質、機構職能、財務收及盈利能力等方面的基礎信息,合理形成與系列績效掛鉤的指標體系，并根據實際情況將年度工作計劃逐步細化為年度績效計劃指標，為績效預算管理合理及其順利實施提供基礎性先決條件。其次，構建預算績效評估機制。績效預算初步成型以后需要相應的評估機制確保其適當性和充分性。對于物流企業等經濟組織而言，應由股東大會、董事會等代表的所有者的權力機構構建、其他利益相關者代表參與的績效考評估計機構，對評估工作的范圍、程序、權限及評估結果的運用做出具體規定，推動企業經濟效益和社會效益兩方面的績效預算得到綜合評估，確保績效預算管理適當充分。再次，構建有效激勵機制。績效預算管理強調次級組織的預算與預期工作績效的掛鉤和一致，故此物流企業應該構建完善有效激勵機制，增強績效預算管理的靈活性和機動性，杜絕為問題嚴重區域彌補缺陷而不斷投入資源的思維陷阱，適時適當增加實際運行績效較高的部門或個人，合理簡并機構，有效進行資源配置，以期利用績效預算管理切實提升組織績效，增強企業盈利能力和企業公民責任發揮的潛力。第四，厲行績效責任承擔機制。績效預算管理每個環節的失誤都可能給企業發展帶來重大損失。對此，應該厲行績效責任承擔機制，評估各次級組織績效的負責人要為其評估結果及相關意見負責，在非突發事故爆況下出現重大異常承擔相應責任，給予相應懲罰措施；各次級機構負責人應該在組織內部切實推進績效管理工作，確保組織績效的正常保持或提升，確保經濟效益和社會效益與投入資源及費用的比例，非突發事故爆況下出現重大異常承擔相應責任，給予相應懲罰措施。
推進物流企業績效預算管理的注意要點
績效預算管理對于國內而言是舶來品，國情差異及中國市場經濟初期階段的特殊性致使大量外國經驗失去指導價值，政府運作及企業經營模式的差異又讓業已初步探索的政府績效預算管理實務喪失了部分借鑒意義。在這種情況下，物流企業等經濟組織績效預算管理的推進和實施應該注意兩點：一要注意全面性、長期性，強化績效預算管理本身具有的戰略性特征。績效預算要以組織的長期戰略計劃及目標體系為依據，以企業組織持續經營能力預期為基礎，全面考慮各部門、次級組織及重大項目的成本效益分析，充分保證經濟效益及社會效益績效目標的效率性，推進“績效”的觀念貫穿于整個預算編制、執行及考核過程的始終，推動實現部門績效目標與工作計劃一體化，助力達到資金有效最佳配置的目的。二要具備開創意識和創新精神，摸索跋涉出績效預算管理中國本土化的最佳路徑。在沒有任何先例的情況下，應該緊抓企業績效管理精神內核及緊密結合特定組織情況，破除一切既定模式，全局性、宏觀性地進行理念重塑和流程再造，逐漸摸索出高效、適用、科學、創新的本土化或者說本組織化的績效預算管理模式及路徑。（本文作者：夏翠紅單位：江蘇惠爾物流有限公司）
周五離下班還有30分鐘，DQ公司人事主管李麗愉快地收拾著辦公桌，準備迎接明后兩天的雙休日。突然，辦公桌上的電話響了，是老板打過來的。
李麗接起電話，就習慣性地邊聽邊做著記錄。結束通話后，李麗一下就頹廢地“癱”在辦公椅上。原來，老板指示，因為公司沒有完成上月目標銷售收入的75%，按慣例，全體員工需要在周末繼續加班（加班時間統一計算加班費），并要求李麗立即通過郵件把信息發送給公司全體員工。
李麗按老板要求通過Email發出了加班通知的郵件（如圖1）。
此郵件一發出后，DQ公司就炸開鍋了，員工群起激憤，紛紛相約：不僅周六周日都不去上班，甚至下周周一、周二、周三等也都要罷工……
績效與薪酬管理被曲解不是個案
像上面的案例一樣，有些企業都在轟轟烈烈、不求甚解地做著所謂的“績效與薪酬管理”工作，但結果卻事與愿違：組織與員工個人績效不增反減，甚至組織與員工的利益都嚴重受損。
又如在一家AB公司，企業度過了早期的創業階段，為了進一步支撐業務發展，公司成立了人力資源部，聘用專業的人力資源總監張小明來承擔公司整體的人力資源管理水平的提升工作。
張小明對公司內部績效管理進行摸底并與老板做溝通后，精心設計了一套績效薪酬管理體系。
等到這套方案具體實施時，老板突然問了以下問題：
為什么要設置職位等級與薪酬結構標準？誰干得多拿的就多，這樣操作起來不更好、更簡單嗎？
為什么需要人力資源部控制薪酬管理權限，比如薪酬要保密，定薪調薪用人部門只有建議權，沒有簽核權？
財務部、訂單管理部總不能按時審核完相應的單據，影響公司銷售業務的速度，為何不能采用類似于銷售提成制的方式對這些部門進行考核，大家干得多拿的多，自然有動力解決單據審核不完的問題。
這三個問題讓張小明頓時啞口無言，心里卻火冒三丈：我現在做的是薪酬管理的規范，薪酬不規范，又怎么考核呢？
最終，張小明因為沒有辦法說服老板要先解決薪酬規范管理的問題，也無法有效完成公司績效考核的任務，只能選擇黯然辭職。
以上兩個案例，暫且拋開人力資源管理人員自身的能力與工作方法不談，在一定程度上都真實地反映出企業管理者對績效與薪酬管理缺乏正確的理解和把握。
如何快速理解績效與薪酬管理
管理是一種實踐，其本質在于行，而不在于知，即“知道”是一回事，而“理解”、“運用”則是另外一回事。組織內部的管理者因為職業背景、經歷的差異，自然會對各項工作產生不同的理解和看法，進而會產生不一樣的行為結果，最終影響組織目標的達成。
在人力資源管理工作上也一樣，因為非人力資源部門管理者對人力資源工作的理解不同，造成用人部門與人力資源部在人力資源管理工作中往往不能有效協同，特別是那些關系到員工切身利益的問題更是如此。所以，讓各級管理者對績效與薪酬管理有正確的理解就顯得十分重要。
首先，正確理解薪酬管理的三個價值分配維度。
企業的本質在于為客戶持續地創造價值，并獲取盈利。企業的價值管理有三個環節：即價值創造、價值評判、價值分配，其中績效管理承擔了價值評判的重任，薪酬管理承擔了價值分配的重任。如果只有價值創造，而沒有價值評判與價值分配，那么企業就會“無人而止”，沒有員工再愿意持續地進行價值創造工作。
同時，薪酬分配原本就是激勵員工進行價值創造的核心措施之一。這是有些管理者沒有意識到的一個問題，在他們看來，錢不是最重要的，重要的是個人有發展、有工作成就感，薪酬只是保健因素。這種理解其實是偏頗的，是把對“錢的看法”等同“分錢的實質意義”。
激勵措施是否有效，取決于三個要素：重要性、可見度、公平感。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目標。薪酬所代表的價值分配有三個維度：
一是崗位價值分配。不同崗位工作內容的價值大小有別，所以對應的薪酬給付應有所區別，這樣也符合人們內心的相對公平：A崗位工作價值大/A崗位薪酬高≈B崗位工作價值小/B崗位薪酬低。
二是能力價值分配。從事相同崗位的每個成員能力有所差異，所以對應的薪酬給付應有所區別：A崗位員工能力高/A崗位員工能力薪酬高≈B崗位員工能力低/B崗位員工能力薪酬低。
三是績效價值分配。從事同一崗位同一工作，工作結果有好壞之別，所以對應的薪酬給付應有所區別：A崗位員工績效高/A崗位員工績效薪酬高≈B崗位員工績效低/B崗位員工績效薪酬低。
因此，組織內部要設置職位等級與薪酬結構標準，是因為薪酬管理需要兌現價值分配中的不同崗位對應的崗位工資；企業需要人力資源部控制薪酬管理權限，是因為在組織內部，企業需要人力資源部擔當平衡各部門、各崗位、各個員工對應的崗位工資、能力工資、績效工資的角色。
其次，充分理解績效管理只是企業績效價值分配的工具，不能以偏概全。
因為，薪酬管理中的績效價值分配（即績效薪酬）只取決于我們的績效管理方案，比如月度考核，就有月度績效工資；季度考核就是季度績效工資；考核方案可以是按銷售額來進行月度提成，也可以是按照KPI目標值來評價指標實際結果。
所以，績效管理在企業內部價值管理中只是一個績效價值分配的工具。但大量的管理實踐顯示，有些管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。這種認識極其危險。
譬如AB公司的老板，他認為財務部、訂單管理部總不能按時審核完相應的單據，影響公司銷售業務的速度，就應該考核他們的單據完成數量，完成的多，工資就應該多拿。這就是一種明顯的用考核代替管理的認知。考核不能代替管理，管理有很多方法：計劃管理、組織管理、流程管理、戰略管理、文化管理；管理有很多職能，如營銷管理、財務管理、人力資源管理，等等。
拿財務審核單據不及時這個問題來說，有很多方法可以解決，比如：單據審核流程E化，提高工作效率；對單據審核的工作量進行評估，通過增加編制、加班、計劃的平衡來實現；財務部負責人出個簡單的獎懲管理辦法來約束、激勵下屬按時完成單據審核等等。但是，如果把財務人員審單這項工作按照銷售提成的方式來進行績效考核，那么其管理成本就會被放大幾倍——僅財務人員這一項崗位工作職責，就需要單獨安排一個崗位或者員工去統計、核算、發放提成。
同時，績效管理必須按被考核者有所區分，不能犯以偏概全的錯誤：
一是不能用一個考核指標考核員工的所有工作業績。如DQ公司老總只是用公司整體月度銷售收入目標完成率來考核所有公司的員工，若沒完成則全體加班。倘若公司沒完成，員工個人完成了呢；倘若月度目標沒完成，但與去年同期相比增長100%呢？像DQ公司老板那樣，一棍子打死一船人是不可取的。
二是考核的頻率與激勵措施要根據被考核對象進行差異化設置。很多公司一旦推行考核，都是發放月度考核工資，或者是發放年度考核工資，這其實就犯了以偏概全的錯誤——事業部總經理需要每月考核嗎？一線員工能等到年底才來考核嗎？
再次，正確認識績效與薪酬管理在組織內部經營管理的地位。從公司經營管理層面來看，戰略管理、預算管理、年度經營計劃管理、績效與薪酬管理相互作用構成了公司的經營管理體系。戰略管理，主要是用來明確企業的使命、愿景，以及企業發展的戰略地圖（包括公司在業務發展、組織發展、人才發展、資本運營等各個領域的長期的、階段性的發展戰略），它是一種方向管理。
預算管理，包括業務目標預算與財務費用預算，用來明確公司戰略實現所需要達成的各項業務產出與財務投入的目標數據，它是一種經營目標管理、經營上的投入產出預測。
年度經營計劃管理，是指公司及各部門為了達成各項業務產出與財務投入目標預算所采取的具體的工作策略，以及形成的具體工作計劃。
關鍵詞 財政資金 項目支出 績效評價
近年來，我區不斷深化財政體制改革，以編制項目預算績效目標為抓手，綜合運用績效跟蹤、績效評價和評價反饋等措施，大力推進財政支出項目績效評價工作，求真務實，創新思路，績效評價工作取得了一定成效。但是，財政績效評價在指標體系設計、評價結果運用、預算績效管理等方面尚存在不少困難與問題，影響和制約了績效評價職能的充分發揮，亟須引起高度重視。
一、存在的主要問題
（一）認識不充分，評價重點把握不準
目前，我區財政績效評價工作雖然每年都制定工作計劃，并按規定流程有步驟、有重點地開展，但評價重心大多在項目資金的分配、使用和管理，形式性資料審核、管理制度把關上，而忽視了對項目效益的科學合理評價，認為績效評價工作就是找問題、提建議、促整改，認識上存在誤區，不能及時發現項目存在的效益問題，更不能對項目效益進行客觀全面的評價。
（二）指標體系設置不夠科學規范
績效評價指標是指按照績效評價工作的具體要求以及指標設計原則形成的，用以衡量財政支出項目績效目標實現程度的一種評價工具，是開展財政支出項目績效評價工作的基礎。目前，我區區級部門的財政支出項目績效評價工作，主要是運用一些行業性規范標準、經驗慣例等評價尺度對財政支出項目進行評價，側重從工程、技術以及資金的分配、使用、管理上進行合規性認定，而沒有按照績效評價要求，制定科學合理的指標體系，對項目產生的經濟、社會、環境效益進行深入評價。同時，區級部門設置的評價指標比較單一，維度狹窄，不能很好地從不同層面、不同角度對財政項目進行綜合性評價，直接影響了績效評價工作效果。
（三）評價結果應用約束力不夠
按照財政支出績效評價實施辦法的相關規定，對項目的績效評價結果可以采取反饋整改、預算結合、績效報告、績效公開、績效問責等方式進行合理運用。但在實際工作中，評價結果應用約束力不夠。一般情況下，單位把形成的績效評價結果只是作為檔案保存，或作為開展新項目建設、管理的參考資料，過多注重績效評價工作的形式，對績效評價實質內容重視不夠，這既影響了績效評價工作的權威性，又限制了績效評價工作的深度。加大評價結果應用約束力，需要區級各部門通力配合，形成良好的績效環境氛圍，促進績效評價工作有效實施。我區雖在實踐中積累了一些績效評價經驗，并出臺了相關管理辦法和實施細則，但制度具有的權威與約束力仍較低，這勢必會影響區級部門開展績效評價工作的效果。
（四）未全面樹立預算績效管理理念
我區按照上級要求，結合本地工作實際，出臺了相應的績效評價管理規范，對績效評價主體、評價對象作了更加細致的規定。但通過工作開展的實際情況看，區級很多預算單位只是形式性應付財政支出績效管理工作，預算績效管理的意識不強，工作的主動性不夠。“重分配，輕管理；重使用，輕績效”的形象依然存在。預算績效管理是一項涉及面廣、系統復雜的工作。大多區級部門尚未形成預算績效管理理念，對預算績效的認識比較膚淺，管理中存在許多不足之處，這在很大程度上制約了預算績效管理工作的推廣與實行。
二、對策與建議
（一）提高對績效評價工作的認識
財政支出項目績效評價工作在我區起步遲，開展時間短，目前還不太完善，是各部門需要加強學習的一種嶄新管理方法和理念。建立健全與財政支出框架相適應的績效評價體系是一項復雜、系統性的工作，需要全社會提高認識，全方位地養成績效思維觀念。區級各部門要充分認識開展財政支出項目績效評價工作的重要性，注重發展質量與效率，加速公共財政體制改革，積極適應經濟發展新形勢，不斷提高資金使用效益。區政府要帶頭做好典范，在部門財務管理中全面體現績效管理理念，將財政支出項目績效情況作為對區級部門考核的重要參考依據。要加大對績效評價工作的社會宣傳力度，讓普通群眾都能深刻理解績效管理的重要性，讓納稅人知道財政支出項目的履行效果，積極推進財政支出項目績效評價結果全面公開，切實建立起令公眾滿意的“責任政府”和“陽光政府”運行機制。
（二）設置科學規范的指標體系
財政支出項目績效評價是一項涉及范圍廣、工作投入量大、技術性要求高的系統性工作，要組織開展好此項工作，必須要建立和完善統一規范的評價制度，設置科學合理的評價指標。可以從四個方面考慮：一是要注重評價主體的價值取向。評價指標體系既要充分體現財政支出項目經濟、社會、環境等效益要求，還要注重各績效評價主體的價值取向要求。二是評價指標應兼顧科學性和實用性。科學性是指績效評價指標能夠準確合理地反映被評價項目的績效內容，實用性是指按照現實可行性的要求設計評價指標體系，尤其要考慮收集、處理指標數據的難易程度與取得成本。三是指標體系要遵循全面與簡明相統一原則。設計的績效評價指標體系既要能夠從不同維度反映出被評價項目的全面績效情況，同時，反映項目評價要素的指標也要簡單明了，清晰易懂。四是從定性與定量兩方面考慮設計指標體系。因此，在設計指標體系時，應根據不同的評價主體、評價目的以及指標設計原則，使用恰當的方法，設定各項目績效評價指標。
（三）加大評價結果應用約束力
第一，在項目管理中，強化績效評價結果的應用。按照績效評價發現的問題，督促項目管理單位及時整改，保證項目按預期目標實施，提高項目管理水平。第二，在編制項目預算時參考績效評價結果，根據項目評價結果情況相應安排年度項目預算，績效優的先安排、充足安排，績效差的后安排、縮減安排。第三，在“誰用款、誰負責”績效問責中積極應用績效評價結果，對評價結果較差的要追究相關當事人工作職責，評價結果優良的要給相關當事人獎勵，從而逐步建立和完善績效問責機制。第四，逐步提高財政支出項目績效評價工作的透明度，將社會關注度高、影響力大民生、重點項目的績效評價結果，按照有關規定在一定范圍內予以公開，接受社會監督。
（四）全面樹立預算績效管理理念
財政支出項目績效評價工作在我區起步晚，開展時間短，目前還不太完善。要積極宣傳預算績效管理目的、意義，強化預算績效意識，使區級各部門都了解績效評價工作的重要性，并爭取區領導的重視及區級各部門配合，積極做好我區財政支出項目績效評價工作。要按照“先易后難、以點帶面”原則，為實行預算績效管理工作打下堅實基礎。全面樹立預算績效管理理念是不斷深化財政體制改革的現實需要，區級各部門應改變過去那種隨意申請、資金使用效益不高的做法，統一思想認識，逐步養成資金使用的績效意識。
（作者單位為浙江省湖州市吳興區財政局）
參考文獻
[1] 張雪娥.完善財政支出績效評價的幾點建議[J].經營管理者，2009（08）.
（一）民營醫院績效考核的發展現狀
民營醫院在發展過程中越來越受到患者的青睞，但是在發展過程中仍然存在一些問題需要解決，以促進民營醫院更好的發展。首先，缺乏明確的戰略目標和發展規劃。民營醫院在目前階段處于高速發展的時期，一些醫院有建立連鎖醫院或者附屬醫院的愿景。欲躋身在省市的三甲醫院，提高營業額，但是這種目標在醫院的各個科室中并沒有實現，各個科室的工作仍然處于以往的混亂狀態。員工在醫院的工作價值和使命感無法建立起來，并且逐漸減少對醫院的信心。其次，民營醫院在質量管理方面有所欠缺。醫生和護士的工作質量直接關系到醫療事故和醫療糾紛的產生。若管理體系中缺少相應的職能，那么質量管理就會缺少導向性和規范性。醫院的質量管理執行部門是醫教科、護理部和院辦等部門，很多醫院存在的問題是缺少檢查力度，并且很多醫護管理人員在檢查過程中只是進行“面子工程”，工作態度不認真，責任意識薄弱。
（二）民營醫院績效考核存在的問題
民營醫院在績效考核方面存在問題可以總結為以下幾點：首先，認識方面的問題。績效考核是為醫院的發展和衛生工作者的進步而服務的，但是存在上述問題的原因主要是認識問題，醫院各個科室對績效管理的認識不夠全面，并且在宣傳上也沒有下工夫，很多職工和領導都對績效管理缺乏根本性的認識，對績效計劃和培訓等有所忽視。績效管理不僅僅是工作人員的績效考核那么簡單，其中還包含對業績考核計劃、評定、問題分析和改進方面的工作，醫院在考核過程中需要根據考核的結果來對員工進行獎勵和懲罰。其次，執行方面存在的問題。在績效管理的執行方面存在的問題是過于形式化，很多員工對績效考核管理沒有足夠的重視，認為考核結果好壞無所謂。另外還有一些考核結果缺乏依據支撐，一些民營醫院的績效考核成果常有輪派現象發生。（由于缺少溝通）很多員工對考核的結果呈抵抗情緒，不認同，這是因為在考核以前沒有與員工進行良好的溝通。
二、優化設計思路
（一）設計的原則和內容
首先，戰略導向原則。這個原則是醫院績效管理體系建立的重要原則，需要對戰略規劃和戰略目標進行充分的認識，然后將戰略管理的各個階段目標淋漓盡致的表現出來。其次，目標管理原則和公開性原則。目標管理原則是建立起短期目標、中期目標和長期目標，以層層遞進的方式提升員工的工作責任感。公開性原則是指績效管理體制的確立需要與員工進行溝通，聽取員工的建議和意見，堅持公開透明原則，以獲得員工的支持。設計的內容主要包含以下幾個方面：首先，要對環境進行分析。若處于經濟政治文化比較發達的地區那么人口也會增多，對醫療行業的發展就會提出挑戰。對國家政策環境的分析主要是國家要改變看病貴的問題，所以提出提高診療手術費，降低藥品價格和醫療設備的使用價格以及耗材費用的政策。在這種情況下，雖然百姓的看病貴問題得到了一部分緩解，但是醫院，特別是民營醫院來說將是巨大的壓力。其次，對醫院的人力資源進行分析。醫院的人力資源分析主要側重幾個方面，分別是醫院的工作人員組成結構，醫院的用人機制和培訓體系等等。在人力資源方面要對員工進行明晰的職業規劃，建立起定期培訓和學習的制度，在用人上注重員工能力與態度，提升員工的工作積極性。
（二）績效管理體系的選用
民營醫院績效管理體系的選用能夠在一定程度上反映出醫院目前運行狀況的好壞。績效考核管理體系需要建立起長期的發展目標，然后將此目標劃分成多個階段。本文所研究的是具有戰略規劃的績效管理體系，這樣可以對民營醫院的具體工作進行衡量和檢查，也有利于醫院管理工作的長期開展。
三、優化設計的措施
（一）培養正確的價值觀和醫院文化
為醫護工作者培養正確的價值觀需要進行職位價值評估。職位價值評估是建立在醫護工作者的工作責任和工作態度基礎上發展起來的。如何確定職位的價值需要對職位工作成果進行評估，對醫護工作者職位的評估主要從以下因素進行，工作者的學歷、職稱、門診患者數量、手術的難易程度、手術患者的多少、手術費用的高低、病例的制作、加班值班情況以及對本專業的科學研究等等，這些都是對職位進行評估的因素，只有這些加以完善才能真正提升醫護工作者的工作態度。在醫院文化建設方面，要把醫院的文化進行廣泛的宣傳，定期的為員工開展文化活動，并且在醫院各個辦公室頒發一些文化粘貼和文化錦旗等，時刻提醒工作者遵循企業文化區工作。
（二）注重績效管理的輔導和培訓
績效管理的輔導和擬培訓需要管理者為員工召開會議或者定期的培訓，讓員工對績效管理的作用和目的等進行充分的認識，并且實行績效考試制度，經過輔導和培訓，考試成績不合格的員工才能繼續回到崗位上為患者服務，若不合格還要繼續參加培訓，學習績效管理知識，提升自己對績效管理的認識水平。
（三）完善績效激勵體系
醫院在業績的績效激勵方面主要采取的辦法是利用平衡計分卡，讓員工對平衡計分卡有足夠的認識，因為它可以將員工的業績記錄下來，醫院的整體戰略目標進行細化，分為財務方面、患者方面和內部的工作流程方面。利用平衡計分卡可以將員工的工作態度、工作責任和工作能力結合在一起，改變以往單一的考核標準和考核的短期效應。平衡計分卡是在醫院整體績效管理戰略上發展起來的，能夠促進醫院、醫療工作者和患者三者之間的平衡。平衡計分卡代表了醫院中的各個角色。從財務角度上看，平衡記分卡的作用是如何做好醫院預算工作，減少醫院成本；從患者角度來說，平衡計分卡是醫院如何看待患者；從醫院角度來說是如何做好管理和控制。所以利用平衡計分卡進行績效管理更有利于對出色員工進行獎勵，對不積極工作的員工進行激勵。
（四）完善基礎管理工作
首先，制定各個科室的績效指標。不同科室具有不同的指標制定方法。臨床是醫院的主體科室，也是患者可信賴的科室，對臨床而言，采用平衡記分卡和主要業績相統一的方法。對于后勤保障部門等服務型科室，更多的事傾向事務性業績指標。臨床的業績指標可以從平均住院日、患者病床的使用率和病床的周轉率等方面進行檢測。另外還要對不同的科室進行不同工作計劃的制定，對科室的績效考核進行管理，并落實到各個部門中，增強執行力度。其次，制定崗位績效指標考核體系。崗位績效指標就要落實到具體醫護工作者身上，考核指標體系中需要包含以下幾個方面的信息，其中有對工作者工作態度的考核、工作作風的考核、合作管理的考核。在這些考核中要進行指標的定量定性，把工作質量和工作效率提升上去，并且落實醫療工作者的服務態度。
四、總結
【關鍵詞】高校 財務預算 績效管理
高校通過進行一定的財務管理手段，對財務預算和績效管理進行一定的管理和控制，財務預算和績效管理工作對學校的經濟活動、社會效益以及經濟效益起到直接的影響和作用。現階段，高校預算與績效管理仍然存在著一定的問題，這就要求高校進行合理的財務預算和科學的績效管理，從而提高高校的社會效益和經濟效益。
一、高校財務預算與績效管理的概述
（一）財務預算和績效管理
1.財務預算。財務預算最為主要的作用就是對資源進行優化配置，一方面，通過對高校財務進行預算，講不通的資源進行優化和配置，從而使高校在進行資源利用時能夠充分保證資源的合理利用和有效率。另一方面，加強高校的財務控制，根據財務預算的目標進行相應的經濟活動，同時，財務預算也能夠協助高校管理人員進行科學有效的管理活動，考核高校各個部門的業績水平，從而實現高校的總體目標。
2.績效管理。績效管理就是指高校中的工作人員為了達到組織目標進行績效計劃的制定，績效輔導的溝通、績效考核評價、績效目標的提升的一個持續的過程，從而提升高校的總體績效水平。績效管理能夠有效的促進高校中各個部門和工作人員績效的提升，促進高校管理流程和業務流程的優化作用，也能夠有效保證高校目標的實現。
（二）高校財務預算與績效管理特點
首先高校財務預算和績效管理具有最明顯的特點就是綜合性，高校預算時將高校中的全部資金進行相應的收入和支出的計劃，同時，高校還要將國家的財政政策、法律法規和學校的各項政策進行互相融合，利用預算將其進行統一和實現。其次，高校財務預算與績效管理具有效益性特點，在進行預算和管理的同時必需要保證高校資金能夠得到充分的利用，提高資金的使用效率，提高績效管理水平。最后，高校財務預算具有相對獨立性，因為高校預算具有一定的自主性和獨立性，能夠充分保證高校在進行辦學中具有較大的自主性和自由，反過來講，高校在具有財務預算相對獨立性帶來的優點的同時，也需要承擔更大的經濟責任這一弊端。
二、高校財務預算與績效管理存在的問題
（一）財務預算與績效管理編制不合理
首先，編制方法不合理，現階段，大多數的高校采用增量預算法進行財務預算和績效管理，增量預算法就是以上一年的支出基數為基礎，進行不同程度的增減，但是預算的目標和實際仍然存在著較大的差距。其次，編制的程序不合理，財務預算和績效管理一般根據年度工作計劃的財務預算直接進行編制，高校財務部門直接進行預算，經常會導致財務預算和績效管理在執行的過程中遇到很多的困難。再次，編制的內容不合理，高校中財務相關的職能部門在進行申報的過程中，沒有科學、準確、真實的反應實際情況和數據，同時，在編制的過程中還存在著項目內容不全和過于籠統的現象，導致會計報表的無法真實反映高校的實際情況。最后，編制支出不合理，傳統的財務預算與績效管理經常忽略了高校中不同專業、不同部門經費差別的現象，導致部門之間的經費分布不公平，繼而影響了財務預算和績效管理的水平。
（二）財務預算與績效管理激勵機制不健全
高校財務預算與績效管理的重點就是對支出項目進行嚴格的審核，并不注重對結果的審核和評價，這就導致高校在進行財務預算與績效管理時缺乏一套相應的獎懲制度的激勵制度，使得高校在進行財務預算與績效管理時只是流于形式，各個部門的責任不明確，在進行財務預算和績效管理過程中無法進行更為有效的控制和管理。
（三）財務預算與績效管理執行過程缺乏控制力
一方面，在預算支出方面沒有進行有效的控制，高校在預算的過程中，經常面臨一些項目臨時被追加的現象，這就使得學校的財務方面承受較大的壓力。另一方面，對財務預算與績效管理的監督力度不強，高校相關部門由于長時間的流于形式就會導致高校在進行財務預算和績效管理的時候要求不嚴格，得多且過，最終導致結果和預算出現較大的出入。
三、解決高校財務預算與績效管理問題的措施
（一）實行高校財務預算與績效管理編制零基預算
所謂零基預算就是在每個年度開始之前，將所有的經濟和管理活動進行重新計算，重新規劃，從零開始，將預算費用和績效管理內容進行逐一預算和管理。高校財務預算與績效管理實行零基預算，能夠充分的提高高校中各個管理階層工作人員的積極性和主動性，從而促使各個部門能夠合理的利用資金，也能夠在頂一頂程度上促進高校資源合理配置，充分利用資源，將經費用在刀刃上，避免不合理的浪費現象的發生。要想充分實現零基預算，首先就要在預算編制過程中進行嚴格編制和預算，合理的進行統籌規劃，促使高校資金能夠充分使用，提高資金的使用效率。
（二）建立嚴格的考核和獎懲機制
建立嚴格的考核和獎懲機制使高效財務預算與績效管理最為有效的手段之一，高效根據每年的預算和實際情況，進行相應的考核標準和獎懲措施，實施月度考核、季度考核和年終考核及年終獎懲制度，通過考核和績效互相關聯的作用，充分調動工作人員的積極性，使之更好的進行對高校財務預算和績效管理，同時，高校財務預算和績效管理必須要堅持以最少的經費版辦最多的事情和按勞分配的基本原則，從而提高經費的使用效率，保證公平性和競爭性，有效的對高校中各個部門起到一定的激勵作用。
（三）建立科學的財務預算與績效管理考核指標
高校和企業存在的最大的不同就是，企業主要以營利為目的，追求利益最大化，而高校主要是以教學、科研為主要目標，追求的是社會效益，所以，建立科學的高校財務預算與績效管理考核標準顯得十分必要。首先，在高校財務預算與績效指標中要制定相應的原則，保證科學性、整體性、可比性和動態性等原則，其次，在高校財務預算與績效管理中，要對其指標進行一定的設計，最后，完善績效預算評價體系，制定統一標準，根據績效的指標進行績效考核，并將考核結果通過報告的形式表現出來。
四、總結
綜上所述，高校中實施財務預算與績效管理，是高校財務管理發展的一個必然趨勢和方向。通過對財務預算和管理進行有效的控制和管理，從而提高高校財務預算與績效管理的能力，真正意義上促進學校財務的發展和進步，適應市場經濟發展的需要，不斷提高高校財務管理的水平，建立一個新型的、適應高校管理規范和發展的一個新機制。
參考文獻
[1]張慧.高校經費預算績效管理控制系統構建研究[J].教育財會研究，2015，01：32-38.
一、基本崗位信息：
崗位名稱：人力資源總監：
所屬部門：人力資源部：
直接上級崗位：行政中心副總裁：
直接下級崗位：各模塊主管：
晉升崗位：行政中心副總裁：
調崗方向：其他模塊：
崗位職責：負責協助公司制定人力資源戰略規劃;負責統籌招聘配置、培訓開發、績效考核、薪酬管理、員工關系等具體管理工作;負責建立健全人力資源管理規章制度及工作流程;負責建立健全人才測評工具。
二、工作內容(目標與職責)
1、根據公司戰略目標，制訂和推行人力資源部年度工作計劃;
2、制訂、執行、監督和完善公司各項勞動人事制度;
3、制訂集團總部績效考核制度，組織實施績效考核，并對各部門及各子公司績效評價過程進行監 督控制，不斷完善績效管理體系;
4、制訂薪酬、福利以及相關的激勵保障制度;
5、根據公司發展的需要，制訂并執行人員招聘計劃，建立和完善公司的招聘流程和招聘體系;
6、做好員工職業生涯發展規劃，負責制定后備人才選拔方案和人才儲備機制。
7、制訂并實施集團年度培訓計劃，建立內部培訓師隊伍;組織各子公司的交流活動;并對培訓效 果進行調研和評估，督導各子公司開展培訓工作。
8、解決人力資源部與其他部門的協調工作。
9、負責協調勞資關系，與員工進行積極溝通;幫助各子公司建立積極的員工關系，處理勞資糾紛和員工投訴。
10、其他相關工作。
三、權責范圍
1、權力
⑴經總經理授權后，可獨立開展招聘、錄用及考核等各項工作的權力。
⑵根據公司有關規定，對員工進行日常考核并提出獎懲意見，經公司批準后執行獎懲決定的 權力。
⑶代表公司處理勞動爭議或參加勞動訴訟的權力。
⑷對下屬各職能部門負責人工作的指導權、監督權和考核權。
⑸人事任免建議權。
⑹根據企業需要，研究組織職責與權責劃分等人力資源制度改進方案的權力。
2、責任
⑴對公司人力資源的合理配置、人力資源管理制度的建立健全、以及全員勞動合同制的推行 負組織責任。
⑵發生勞動爭議時，負協商處理責任。
⑶由于勞動合同的簽訂與管理不善而產生勞動爭議并給公司造成損失，應負相應的經濟責任 和行政責任。
四、任職資格
1、教育背景：工商管理、企業管理人力資源管理等專業本科以上學歷。
2、培訓經歷：受過管理學、心理學、公共關系、人力資源管理、決策與領導科學、財務管
理等知識培訓。
3、經驗：有5年以上相關工作經驗，其中至少3年以上人力資源管理經驗，具備現代企業
管理相關實踐經驗，主持過大型企業經營管理或行政管理工作的規劃、建立、實施和管理工作，具有人力資源戰略開發經驗。
4、技能與素質：
⑴熟練使用microsoft office專業辦公軟件;
⑵熟練的英語讀、寫能力及流利的口語表達能力;
⑶熟悉先進的企業管理模式;
⑷具有較強溝通能力以及團隊協作精神;熟悉人力資源各個模塊的實際操作;良好的組織協調能力、判斷與決策能力、商務談判能力、人際溝通能力及文字處理能力。
⑸良好的公關能力、敬業務實，處事冷靜;具有良好的解決組織沖突藝術;具備高級人力資源管理師資格證。
5、個性特征：性格溫和，有耐心，工作態度積極、主動、樂觀，樂于助人，忠誠守信，工 作嚴謹，敬業，責任心強，有良好的團隊合作意識。
6、其它要求：具良好的職業道德，保守企業秘密，社會背景良好。
五、工作條件與環境
1、大部分工作時間在公司辦公樓，其余一部分時間在生產現場，另一部分時間與人事 勞動等政府部門打交道。
2、配備計算機一部，打印機、復印機、固定電話傳真各一部。
六、工作完成結果及衡量標準(kpi)：
1、人力資源規劃完善，在不遲于接到人力需求計劃的6天內向用人部門提供各類人才信息。 2、會同公司各部門編制崗位招聘測試題，并不斷進行完善修訂更新。
3、每月10號前對上月離退職人員進行原因分析，并口頭或書面提出解決方案。
4、每月同相關事業單位進行溝通按實際需要辦理公司人員保險、各類證件。
5、每月15號前督導完成全司人員的計勤計薪并交于財務部。
6、督導健全各類人事檔案(人事登記表、最近照片、身份證、畢業證、特殊證件、其它證 明文件復印件)。
7、 定期提供出上月的人力狀況表、人員動態表、人員省份分布表、人員學歷分布表等分析 報表。
8、每三個月對公司的各項管理制度及人事管理政策進行收集整理提報修訂一次。
9、每半年提請公司并與各部門配合對公司人力編制狀況進行檢討確定一次。
10、如遇勞資糾紛，須在第一時間進行處理。
11、必須嚴格依iso9000標準做好員工各類檔案管理工作，審查時不得有缺陷。
12、按iso9000標準做好各級人員的培訓工作。
13、每二個月對公司的各職能部門的績效考核結果上報總經理或總經理辦公會。
14、年底做好各項獎懲計劃與工作匯總報告。
七、工作關系
1、向誰報告工作：總經理
2、監督：各下屬部門、各職能部門。
3、指導：各下屬部門、各職能部門。
4、合作者：各位總監。
5、外部關系：人力資源、勞動相關各方面公共關系。
編制人員： 審核人員： 批準人員：
編制日期： 審核日期： 批準日期：
人力資源主管職位說明書
崗位信息
崗位名稱:人力資源主管
直接上級:人力資源經理
所屬部門:人力資源部
直接下級:人力資源專員
崗位類別:職能管理類
崗位編號:
職責概述
根據公司發展戰略目標，協助人力資源經理組織編制并實施人力資源戰略規劃，協調各部門人力資源管理工作，為公司年度經營管理有序開展提供全面的人力資源保障和支持。
工作職責
職責一
人力資源戰略與規劃管理，構建公司人力資源價值通道;
職責細化：
1、根據公司發展戰略目標，協助人資經理做好人力資源管理體系的構建，在實際工作當中不斷完善及修正.
2、結合人力資源管理六大模塊及公司實際情況，協助人資經理編制人力資源年度規劃，并進行宣貫實施，分配工作任務，組織落實，按時匯報進展。
職責二
人力資源各項管理體系的構建及制度建設
職責細化：
1、協助人資經理完善人力資源管理各項規章制度建設，并根據公司運營實際情況進行調整和完善，根據需要，并提出修改和完善建議;
2、組織落實人力資源各項規章制度的，并對執行過程中出現的問題及時監控，提出合理化建議。
職責二
人才招聘與配置
職責細化：
1、根據部門用人需求，擬定員工招聘計劃，報人資經理審批;
2、選擇最優招聘渠道，選拔招聘人才，及時填補崗位空缺及用人需求;
3、組織面試、復試、安排錄用新員工。
職責三培訓及開發
職責細化：
1、協助人力資源經理制定公司培訓建設體系;
2、根據企業成長需要及員工培訓需求，有針對性的擬定公司培訓計劃，并組織開展培訓;
3、培訓效果的評估及應用;
職責四績效考核管理
職責細化：
1、根據企業運營狀況，協助人資經理制定公司各類崗位人員績效考核方案，明確考核對象、考核目的、考核原則、考核周期、考核方法、及考核標準等，達到激勵員工，提升公司業績的最終目的;
2、績效考核的組織及開展，并根據企業實際需要不斷調整和完善，最終達到員工、企業共同發展
3、績效考核結果匯總及評估，組織績效面談，為提高員工業績提供指導及幫助。職責五
薪酬管理
職責細化：
1、根據公司薪酬指導方針，協助人資經理制定公平合理并具有激勵性的績效管理體系
2、組織落實各項社會保險的辦理及福利的發放及統計;
職責六
勞動關系管理
職責細化：
1、組織落實勞動合同的簽訂及續簽手續辦理;
2、對勞動合同及用工過程中所產生的勞動糾紛及爭議進行協助處理;
3、組織開展員工活動，促進員工感情及增強企業凝聚力;
職責七
員工職業生涯發展規劃工作
職責細化：
1、定期開展員工職業生涯發展溝通面談，了解員工職業規劃，并提供相關指導及建議，做到與企業發展相匹配，提高員工企業忠臣度，減低員工流失率;
2、辦理員工入職、晉升、調動、離職等手續及檔案管理工作;
職責八企業文化的建設及推進工作
職責細化：
1、協助人力資源經理制定企業文化建設方案，沉淀并提煉企業價值觀，明確公司遠景目標、員工口號、企業經營理念及人才指導方針政策，弘揚企業精神文化，完善公司企業文化可識別系統。
2、著重從行為文化、制度文化、精神文化、物質文化四大方向開展企業文化體系建設，同時兼顧企業形象及品牌文化建設及宣傳工作。
3、逐步將企業文化深入員工內部管理，增強企業員工榮譽感及內在凝聚力，并不斷加大企業在行業內知名度及誠信度，從而吸引更多客戶的青睞及支持，增強企業競爭力。
工作權限
1、有權參與公司人力資源規劃的制定及建議;
2、對本部門員工進行考核及業務指導、工作任務分配;
3、部門內部工作開展的建議及組織權;
4、對員工手冊、及人力資源規章制度的解釋權和修改建議權;
5、要求各部門配合工作的權利;
工作協作關系
簡要說明
①完成人資經理下達的工作任務，提出合理化建議;
②對部門內人員進行工作分配進行監督和考核;
③協調各部門執行相關人力資源管理工作，并做好信息反饋和制度改善工作;
④處理勞動保險，人才引進、與外部培訓機構溝通組織開展員工培訓等人力資源管理工作。
kpi指標
1、財務類招聘費用預算控制力、培訓費用預算達成率
2、客戶類勞動爭議處理及時率、員工滿意度、
3、內部運營類招聘工作完成率、績效考核完成率、員工流失率
4、學習與成長類培訓計劃完成率、核心員工流失率
崗位任職資格
教育背景
1、本科及以上學歷，或專業管理經驗突出者
工作經驗:5年以上人力資源管理工作經驗，3年以上人力資源主管工作經驗;
培訓經歷:受過人力資源管理、勞動法律法規、企業管理、心理學、財務知識、領導魅力等培訓
專業知識:人力資源管理、行政管理、企業管理、勞動法律法規
業務知識:
1、熟悉國家勞動法等相關人事政策;
2、了解國內外企業人力資源管理新趨勢;
3、具有現代人力資源管理技術及戰略管理思維;
管理技能
1、具有較強的溝通協調能力，組織管理、激勵及獎懲藝術能力;
2、具有較強的計劃及執行能力;
3、具有良好的人際交往、書面及口才表達能力、隨機應變能力及敏銳的洞察力; 4、熟悉各類辦公軟件的及網絡應用能力;
性格特征:責任心強，品質高尚，團隊協作能力強;樂觀向上，踏實勤勞，具有創新思維和開拓精神，和良好的抗壓能力。
人力資源經理職位說明書
職位名稱：人力資源部經理 主要職責：
1.負責主導公司競爭策略及長、中、短期經營目標的擬定，主導公司“目標管理”績效考核的推行;
2.建立和規范公司人力資源管理體系;
3.組建公司的職業化團隊及負責公司的各項管理變革;
4.深化公司的企業文化，建立積極向上、團結友愛、協作忠誠的企業文化氛圍，建立學習型企業;
5.規范公司的行政、后勤、總務管理運作系統，以最低成本為各部門及全體員工提供工作、學習、生活的優質服務。
主要工作內容：
1.主導公司各部門進行swot(公司優勢、劣勢、威脅、機會等)分析，協助總經理擬定公司的長、中、短期經營計劃及戰略方針，協助總經理制訂公司的年度經營目標及經營計劃;
2.依據公司的年度經營目標及經營計劃，擬定公司年度人力資源及行政后勤管理目標與年度工作規劃，編制并控制部門年度財務成本預算，配合公司的“目標管理責任制”，確保人力資源規劃目標及行政后勤管理目標的達成;
3.根據本部門的年度人力資源及行政后勤管理目標與年度工作規劃，擬定并實施部門的年度、月度、周工作計劃，每月準時提交本部門的工作計劃與工作總結給總經理;
4.主導全公司“目標管理”績效考核的推行，與財務部及各相關職能部門完成對各部門、各崗位、各員工的工作業績量化考核;督導人力資源專員及時收集各部門及各崗位與“目標管理”績效考核有關的年、季、月、周、日度報表，發現問題及時向總經理匯報;
5.參與公司重大決策事項的討論;
6.依據公司的經營目標及經營計劃，主導設置企業組織機構，進行全公司各崗位的定崗、定員、定編，進行職位分析與崗位描述，明確各崗位權、責、利及任職資格要求;
7.建立并執行公司的薪資、福利制度;
8.依公司經營發展戰略的人力需求，開發短、中、長期人力資源，合理調配公司的人力資源;
9.建立規范化的招聘系統，并實施各類管理、技術人員的招幕工作;
10.建立并實施培訓系統及編制、實施年度培訓計劃，外部培訓機構及培訓課程的評定與選擇;協助幫助員工建立職業生涯規劃;
11.人事政策制訂與修改、人事規章制度的規劃、制定、檢討與修訂，使員工的管理有章可循;
12.各類人事表單及人事工作流程制定，修訂及呈報;
13.深化與宣傳公司企業文化，將企業文化落實到企業管理制度與管理規范中;建立積極向上、團結友愛、協作忠誠的企業文化氛圍，建立學習型企業;
14.負責公司的各項管理變革與組建公司的團隊;
15.負責組織公司管理標準、規章制度的擬定、修改和編寫工作，主導專用管理標準及管理制度的擬定、討論、修改工作;呈報審批并監督實施;
16、協助、督促各部門制定與公司人力資源管理政策、制度匹配的各項相關管理規定;
17.組織商情資料，技術情報，文書檔案及匯總公司年度綜合性資料，掌握全公司主要活動情況;
18.草擬公司年度總結，工作計劃和其它綜合性文稿，及時撰寫總經理發言稿和其他以公司名義發言文稿審核工作; 19.《員工提案獎勵制度》的建立及督導實施;
20.培訓各部門各級主管掌握人力資源管理知識、技能，站在人力資源的角度管理下屬;
21.根據公司實際營運狀況，決定公司公休(星期天、法定節假日等)及加班時間之事宜;
22.負責撰寫公司性質各類會議的會議記錄，并檢查督促會議決議的貫徹實施;
23.協調各部門工作之間的沖突與矛盾。
重要績效評估指標：
1.年度、月度工作計劃實現率95%以上;
2.人力資源、行政管理費用控制在預算編控制在正 / 負5%以內;
3.員工對公司人力資源、行政后勤管理滿意度達到80%以上;
4.公司人員月流動率控制在2%以內，年流動率控制在20%以內;
5.公司員工招聘期限科長級(含)及重要技術人員到崗時間為60天以內;普通崗位到崗時間30天以內;
6.確保每個科長級(含)及重要技術人員以上人員接受培訓課時100小時以上;普通員工年接受培訓課時為40小時以上;培訓效果達到計劃效果80%以上;
7.確保公司人才隊伍的工作素質、工作技能滿足崗位說明書80%以上的要求;
8.確保員工的職業生涯規劃計劃實現率為80%;
9.12-15個月內培養1名合格的人力資源部經理。
主要權利：
1.對本部門根據年度工作計劃、財務預算進行工作安排及使用預算資金的權力;
2.對下屬人員招聘任用、辭退、晉升及調職、差假(3天以內)、考核、薪資調整、獎懲的人事權;
3.對公司全體員工的招聘任用、辭退、晉升及調職、薪資調整人事建議權;請假(3天以內)、員工獎懲、各類福利假期審批權;;
4.對違反公司人力資源及行政管理政策 / 制度的所有人員有直接處理權;
5.人力資源部預算外資金1000元以下資金審批權。
任職資格：
學歷要求：大專以上
專業要求：不限，人力資源類、理工類或商學類、教育類優先
語言要求：國語標準，英語四級以上
工作經驗：5年以上相關工作經驗，2年以上擔任大中型企業相關的部門經理
年齡及性別：30歲— 40歲，性別不限
計算機要求：熟練使用windos及ms office
其他要求：出色的學習能力，國語標準，五官端正
接受的培訓：人力資源管理系統培訓、財務管理培訓、管理心理學、組織行為學、企業文化建設、iso900質量管理系統
管理素質要求：
1.高度的整合能力，良好的策劃能力;
2.對人性的正確、全面的了解以及廣博的知識;
3.親和力和優秀的人際關系處理技巧;
4.優秀的組織能力、領導能力、表達能力、判斷能力、自信力，高度的行動力;
5.創新意識和創新能力;
6.堅定勇敢的意志力及良好的職業道德。
特殊才能要求：
1.構建規范化人力資源管理系統能力;
2.實現人力資源有效管理的專業能力(包括人力資源規劃管理和人力資源管理手冊設計、職位分析和績效考核管理、薪酬與福利管理、人力資源開發及培訓、人事制度管理能力、企業文化建設);
本文分析了行政事業單位財政支出績效評價的不足，從提高認識、完善評價制度、設置績效指標、加強績效管理等方面提出了改進措施，以期為財政支出績效的評價活動提供參考和建議。
關鍵詞:
行政事業單位；財政支出；績效評價
我國經濟體制由計劃經濟轉為市場經濟已多年，市場經濟日趨成熟，而我們仍沿用計劃時代以投入控制支出的預算模式。僅控制投入，強調財政資金使用的規范性，對財政資金的分配和使用還不夠全面；引入績效評價的概念，參考財政資金使用效果來配置預算資源，更符合當前發展形勢，也是建立陽光、高效政府的必然要求。行政事業單位作為財政資金的使用部門，應當加強績效評價工作，提高財政資金使用效率，將有限的預算資源在支出中實現效益最大化，滿足不斷增長的社會公共需求。我們作為行政事業單位的財務管理人員在加強財政資金合法合規管理的同時，應該更多地思考如何進行績效評價以及評價結果的運用。
一、當前行政事業單位財政支出績效評價工作的不足
(一)主觀認識和重視程度不夠
傳統的投入型控制預算已在我國實行多年，行政事業單位更加關注收入的預算而非績效的管理，掌控的資金越多越好，而對資金的使用效率和效果缺乏足夠的重視。“錢”花出去了，但是有沒有浪費，是否取得了預期的效果，單位沒有給予必要的考核評價與反饋運用。
(二)法律法規和管理制度不健全
我國財政支出績效評價工作起步晚，相關的法律法規和管理制度還不健全，雖然中央和一些地方相繼進行了績效評價的試點改革，陸續成立了績效評價的組織機構，但是由于處在摸索階段，制度還在完善，觀念還在更新，績效評價工作效果差強人意。2015年廣東省全面鋪開中期財政規劃工作，明確要求對所有入庫項目進行績效申報與審核，時間緊、任務重，且很多項目比如文學、藝術的社會效益難以用績效指標來考核，各個單位財務管理人員紛紛表示難度大、壓力大，業務部門也缺乏對績效工作的透徹理解，所以相關工作也是做得比較粗淺。
(三)評價內容不全面
目前我們所開展的績效評價工作絕大多數僅是針對項目支出開展，對部門整體支出的績效評價工作還沒有具體的、科學的方案和方法，導致評價內容不夠全面，且評價數據的采集也缺少充分的調查與分析，缺乏嚴密性。
(四)績效評價標準不統一
行政事業單位的工作是根據部門三定方案、年度工作計劃和中長期發展規劃開展，部門職能不同，分管的領域不同，工作涉及社會公共事業的方方面面，支出范圍涵蓋社會保障、環保氣象、城市交通、基礎設施建設、教育、科技、文化、衛生等各領域。每個領域的財政支出雖有共性，但更多的是行業特殊性，既有比較直觀的經濟效益，也有甚為抽象的社會效益，不同部門難以統一衡量標準。
(五)評價結果的反饋及運用不足
部分行政事業單位和部分專項資金雖然進行了績效評價工作，但是績效評價的結果沒有被充分的運用，對評價過程中發現的問題沒有落實整改措施，也沒有將績效評價的結果作為行政事業單位安排下一年度部門預算的參考依據，績效評價流于形式。
二、行政事業單位財政支出績效評價工作的改進措施
(一)提高認識，完善財政支出績效評價制度
行政事業單位財政支出績效評價工作是檢驗財政資金使用效益，衡量部門履行職責的執行情況和效率效果的重要手段。行政事業單位應該至上而下增強績效管理責任意識，把績效管理工作納入常態，建立和完善財政支出績效評價相關制度，包括績效目標審查制度、項目績效考核制度、績效獎懲制度。任何一項制度的實施，要取得較高的效果，都應該有相應的激勵與獎懲制度來保障。對于績效考評較好、財政支出高效的業務部門，應該擴大其資金分配及使用。對相關人員結合績效考評進行獎懲，不能干多干少一個樣，干好干壞一個樣，充分調動開展績效評價工作和參與績效評價指標體系制定的積極性和責任感。對于財政資金使用效率低下，績效考評差的業務部門，限制其項目申請數量和資金數額，以督促各業務部門自覺提高資金使用的高效性。
(二)確定評價層次
行政事業單位財政支出績效評價應該涵蓋一個完整財政支出年度的基本支出和項目支出。對部門整體支出進行評價時，要綜合部門預算的預期目標與投入后的目標完成程度進行比對，分析目標實現情況，從而確定財政支出績效。項目支出的評價不僅要重視合規性評價，也要重視效益性評價。具體考量項目資金的到位情況，有否按規定使用資金，是否存在移用、挪用等情況，以及項目資金在指定用途中取得的事業成效如何。
(三)設置績效指標
在設計績效評價指標的時候，一是要能準確體現價值，能抓住最關鍵和最重要的績效因素。二是要科學性與實用性相結合，指標設計簡明扼要，既能準確反映績效內容，又操作性強，便于數據收集與整理。三是定性與定量指標相結合，定量為主，定性為輔，盡量量化考核，利于比較、綜合、分析、評價。四是要綜合考慮指標設計的系統性和互補性，全面體現財政支出效果。對績效目標評價時，必須嚴格執行評判標準，充分收集評價數據，做好數據分析與比對。
(四)加強評價管理
績效評價管理應當貫穿始終。首先，在預算編制環節可以通過事前評價的方式，及時發現并去除評價不高的項目，避免財政資金的浪費。其次，在財政支出過程中，及時根據資金使用進度進行階段性分析和測評，考核階段性目標的完成進度和效果，找出差距，分析原因，為提高資金使用效率、改進管理流程提供支持。最后，規范財政支出績效評價工作事后環節的運用。評價只是手段，運用才是目的。行政事業單位應在每個財政年度或項目結束后進行嚴格檢查與自評，根據事前設定的績效目標科學評判支出的效率效果，并將評價結果合理運用于來年的預算編制中，逐漸實現以結果為導向控制預算投入。對財政資金支出方面的的浪費現象提出具有實效性的解決措施，提高履行職責的經濟性、效率性、效果性。
三、結束語
行政事業單位財政支出的績效評價工作是科學性、技術性要求較高的工作，是提高財政支出運行效率、增強政府公共服務效果的關鍵手段。行政事業單位要重視績效評價工作，研究績效評價方法，以期不斷提升績效評價工作的質量。
參考文獻：
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[2]梁爽.行政單位績效評價機制的研究與解析[J].現代經濟信息,2015
關鍵詞：年度預算；編制要領、績效、考核、管理
1年度預算管理是實現企業經營目標的保障：
2年度經營預算的編制要領
2．1編制邏輯與框架流程
集團公司首先必須制定相關的預算管理制度，由財務管理部門根據集團公司預算管理制度的要求在每年年末前一到兩個月下達年度預算編制的通知，并同時下發預算編制大綱以及上報指標的各項表格，各部門根據本部門的資源、活動、本年度已經實現的各項指標對下一年度的費用、合同、生產產量、銷售收入、毛利率等指標進行預測，根據財務提供的表格形式進行填列，經部門負責人審核后簽字上報。財務管理部結合各部門上報的各項指標匯總后根據下一年度公司初步經營目標測算形成主要經營指標上報集團財務審計部，集團財務審計部根據董事會確定的下一年度的經營目標平衡各公司的經營指標，財務總監審核董事長審批下發到公司執行。各公司財務管理部在接到集團下達的經營指標后分解調整各部門指標，形成目標指標下達各部門，并與各部門簽訂績效考核經濟政策來保障各項指標實現。財務管理部按月向各部門反饋各項指標完成情況并與實際完成情況進行對比分析，及時調整各部門后期的月度預算。
2．2預算編制大綱的準備
預算編制大綱必須包括年度預算的編制原則、年度預算的編制程序、年度預算編制的職責分工、年度預算上報方式。
2.2.1編制原則：
1、以公司經營目標為導向，以部門管理為歸口，實行全員、全過程、全方位的全面預算。
2、以年度預算為根本，以月份滾動預算為控制手段，及時地調整預算，反映實際，分析差異，提高公司的管理水平，以期年度總目標的實現。
3、各行政管理部門、各事業部、各制造部作為預算的歸口管理及責任部門，對本單元的預算負全面責任，要在各項經營目標的指導下進行預算的編制。各單元應明確自已的預算范圍，制訂相關費用管理辦法及開支標準，要求編制的預算精確程度不超過正負5%，如超出，則按實際情況結合相關制度予以考核。
4、預算過程要以現金流量為起點，根據預算制訂資金使用計劃，不列入預算的開支項目，原則上不予以開支，特殊情況報批后支付。
2.2.2年度預算編制程序：
1、確定年度的生產經營目標，包括銷售目標，生產目標、財務經濟指標，成本費用支出計劃等內容，各部門作出相應工作計劃。
2、各職能部門，按預算管理責任分工，采取零基預算及因素分析等方法，根據制度及大綱編制部門預算草案，報公司財務部匯總、審核平衡，結合預算的編制確定有關部門的經濟政策。
3、預算草案進行完善、整理后，提交公司經理辦公會議討論，并予以調整、修訂，形成最終預算。
2.2.3年度預算的職責分工
財務管理部門是預算綜合管理部門，負責對各單位各部門的預算進行匯總、審查、平衡，對編制及管理工作進行指導、檢查，具體負責編制公司總預算。包括年度預算組織申報工作、編制下發預算編制大綱、督促各部門及時申報年度預算、設計相應的預算編制體系、編制籌資預算、編制利潤表、資產負債表、現金流量表。根據經營目標分解各部門的各項業務指標，費用指標，形成經濟考核指標下發。
營銷體系結合市場情況，根據公司經營目標會同財務管理部、總監辦、事業部等部門匯編銷售預算（當年新簽合同額、當年可實現銷售收入、銷售毛利預算），收款預算。結合公司經營目標及本部門實際情況匯編本部門的費用預算（含人力成本）。
生產體系（包括計劃、采購、制造、設備保障等部門）根據公司銷售目標，結合公司實際制造、施工能力，編制公司2008年能力平衡計劃，外協計劃，運輸計劃。
結合銷售計劃，編制產品的生產計劃；編制主要物料消耗預算（包括主要產品主要原材料利用率預算，輔材等的消耗預算指標）；編制能源動力（電、風）平衡預算；設備中小修理計劃及預算；結合公司的經營目標，編制單位人工成本預算；編制年度工藝措施計劃；編制日常費用支出（含人力成本）的預算負責編制設備維修保養計劃、設備大修，包括修理類別、項目、內容、方式、費用等安排。負責編制公司設備采購計劃
2．3、具體預算的編制方法的應用
2.3.1固定預算
為了說明總預算各個組成部分之間的相互聯系，只按預算期內計劃的一種業務量水平來編制相應的預算，這種預算稱為固定或靜態預算。這種方法并不考慮預算期內業務水平可能發生的變動，是一種最基本的預算編制方法。一般而言，企業的生產經營活動及其所處的環境并非如此簡明穩定，作為控制手段的預算也就必須根據其特點而采取不同的形式。因此，管理人員在編制預算時，要考慮到預算控制的要求，針對不同企業的不同生產經營活動的特點進行有效控制的需要，使用比一般預算方法更先進的方法編制預算。
2.3.2彈性預算
彈性預算又稱動態預算，是指在變動成本法下，充分考慮到預算期各預定指標可能發生的變化，而編制出的能適應各預定指標不同變化情況的預算，從而使預算對企業在預算期的實際情況更加具有針對性。在實際工作中，可以根據企業當時的實際業務情況選擇執行相應的預算，并按此預算評價與考核各部門的預算執行情況。可見彈性預算比固定預算更便于區分和落實責任。現舉例說明這種預算的編制過程。
2.3.3零基預算
零基預算的全稱為“以零為基礎編制的計劃和預算”，主要用于對各項費用的預算，其主要特點是各項費用的預算數完全不受以往費用水平的影響，而是以零為起點，從根本上考慮各項費用項目的必要性及開支數目。零基預算的編制步驟是：
1、確定預算期的各項目標，如利潤目標、銷售目標、生產目標等，在充分溝通醞釀的基礎上提出必須安排的費用項目，并為每一個費用項目編寫一套開支方案，明確費用開支的目的和確切金額。
2、進行成本效益分析。即對每一個預算項目的所得與耗費進行比較，評價各預算項目的經濟效益，在權衡各個費用開支項目輕重緩急的基礎上決定對所有預算項目資金分配的先后順序。
3、分配資金，落實預算。要做到既保證優先預算項目的資金需要，又使預算內的各項生產經營活動得以協調均衡發展。
2.3.4概率預算
概率預算是為了反映企業在實際經營過程中各項預定指標可能發生變化的范圍及其概率而編制的預算。它不僅考慮了各因素可能發生變化的水平范圍，而且還考慮到在此范圍內的有關數據出現的概率是多少。用該方法編制出來的預算由于在編制過程中，將企業將來可能遇到的情況均包含在內，因此比較接近客觀實際，同時還能幫助企業管理當局對各種經營情況出現的可能性做到心中有數、有備無患。
2.3.5滾動預算
滾動預算又稱“永續預算”或“連續預算”，它與一般預算的重要區別在于其預算期不是固定在某一期間(一般預算的預算期通常是1年，并且保持與會計年度相一致)，但卻總要保持12個月的時間跨度。每執行完一個月，就要根據這個月的經營成果結合執行中發生的變化等新的情況修訂調整后幾個月的預算，同時自動增加一個月的預算，使新的預算期間仍是12個月。
3、幾項主要年度經營指標編制方法以及預算財務報表的生成
3．1銷售收入的預算編制方法
在編制銷售預算時，常用的方法主要有銷售額百分比法、銷售單位法、零基預算法。
1、銷售額百分比法。銷售額百分比法是企業以一定時期內產品銷售額的一定比例匡算出銷售預算總額的一種方法。這種方法是一種最常用的銷售預算編制方法。根據形式、內容的不同，又可以將它分為兩種。其一是，上年銷售額百分比法。根據企業上一年度銷售費用占產品銷售額的比例來確定本年度銷售預算的一種方法。這種方法的優點是銷售額確定的基礎實際、客觀，銷售預算的總額與分配情況都有據可依，不會出現大的失誤。其二是，下年銷售額百分比法。根據產品銷售的情況按一定比例來提取銷售費用總額。區別在于下年銷售百分比法有一定的預測性，是銷售經理在預測下一年度銷售額情況的基礎上來確定企業的銷售費用。它以上一年度產品銷售情況為基礎，按照發展趨勢預測出下一年度的銷售額，再以一定的比例計算出銷售費用總額。
2、銷售單位法。是以每單位產品的銷售費用來確定計劃期銷售預算的一種方法以產品銷售數量為基數來計算，操作起來非常簡便，它的計算公式為銷售費用總額＝（上半年銷售費用/上年度銷售數量數）*本年度計劃產品銷售數量。銷售單位法對于經營產品比較單一，或者對專業化程度比較高的企業來說，非常簡便易行。相反，對于經營多種產品的企業，這種方法比較煩瑣、不實用，并且靈活性較差，沒有考慮市場上的變化因素。
3、零基預算法。全稱為“以零為基礎的編制計劃和預算的方法”，最初是由美國得州儀器公司的彼得•派爾提出來的，目前已被西方國家普遍作為編制費用預算的一種方法。零基預算編制法的基本原理：對于任何一個預算期，任何一項費用項目的開支，根本不考慮基期的費用開支水平，而是完全以零為出發點，從實際需要與可能出發，逐項審議各項費用開支的必要性、合理性以及開支數額的大小，從而確定各項費用的預算數。
3．2制造成本預算的編制方法
制造成本領算，是上述生產預算、富接材料預算、直接人工預算”、制造費用預算的總和。它包括產品的單位成本和總成本兩部分。制造成本領算的編制方法較簡單，只需將單位產品的料、工、費王大項目的標準用雖與標準單價相乘，然后加總就是產品的單位成本。
3．3主營業務成本預算的編制方法
3.3.1經驗估算法。進行估算的人應有專門知識和豐富經驗，并根據這些知識和經驗提出一個近似的數字，這種方法是一種最原始的方法
3.3.2數學預測法。利用數學知識來預測未來。它的基本方法是利用規模一成本圖。
3.3.3參數模型法。就是指根據項目的特征計量參數，通過估算模型來估算費用的方法。參數模型可能是簡單模型，也可能是相對復雜的理論或經驗模型
3.3.4類比估算法。也稱自上而下估算法，就是利用以前己完成的類似項目的實際費用估算當前項目費用的方法。這種方法簡單易行，是經常使用的進行估算的方法之一。
3.3.5自下而上估算法。這種方法就是指根據項目的分解結構，先估算底層各基本工作單元的費用，然后逐層匯總，最后得到項目總費用估算值的方法。
為確保完成年度經營計劃任務，程控制，做到目標明確，有的放矢，不斷提高公司經濟效益效益并進、責任明確、便于考核原則編制年度財務預算。加強財務管理的過。按照業務發展與年度經營計劃緊緊圍繞財務報表，使公司所有的經營活動所產生的結果，都能反映落實在財務報表的具體項目上。反過來說，也就是作為企業年終經營成果的財務報表，其每一個項目所包含的量化數據，都能落實到實實在在的具體策略、行動計劃上，使經營計劃的內容落到實處，成為行動的綱領和指南，以及考核激勵的依據。年度經營計劃的財務預算主要體現與經營活動相關的成本費用，在具體制定過程中主要詳細測算各項營銷費用，根據歷史經營數據分析，通過計算指標之間的比率來分析指標之間的關系，結合下年度經營目標，首先按照營業費用占收入比確定可用營業費用最高額度，然后逐項分解各單項費用中，最終形成年度營業費用預算表。
3．4三項費用的預算編制方法
三項費用是指公司在會計年度內發生的期間費用，包括營業費用、管理費用、財務費用三項。營業費用是在整個經營環節中所發生的費用，包括公司銷售商品過程中發生的費用和商業性公司在進貨過程中發生羅的費用。管理費用公司在組織生產和進行管理過程中，由行政管理部門的管理行為而產生的各種費用稱為管理費用。財務費用是指公司為籌集生產經營所需資金等而發生的費用。財務費用包括公司在生產經營中的利息支出、匯兌損失以及相關的手續費等。
3．5利潤表、資產負債表、現金流量表的產生
利潤表從整體上反映企業在一定期間經營成果的信息，為報表使用者評價企業的獲利能力、考核管理人員的績效等提供的依據。資產負債表從整體上反映了企業特定日期財務狀況，為報表使用者評價企業的償債能力和資產運用效率等提供依據。現金流量表反映了企業一定期間經營活動、籌資活動和投資活動現金流轉量，可揭示企業當前的償債能力和支付能力和預測企業未來的現金流量。會計報表附注是財務報告中不可缺少的部分，是對會汁報表本身難以充分表達內容的補充說明。
把現金流量表、資產負債表和利潤表結合起來可以同時反映出交易結果模型的各種形式。這里的現金流量表是經過修改的，第一年的利潤中增加了非付現費用，沒有在利潤表中反映出來的現金需求——主要是對營運資本和資本文出的額外需求——被排除在外。由此得出的結果就是自由現金流量，它可以用于資產負債表中作為償還債務和回購股票的資金來源。在第二年的利潤表中，由于債務降低便利息費用減少，因此每股收益相應地增加；在外流通股票的減少也能達到增加每股收益的效果。這種方法進一步增加了構造結果模型的難度，但是利潤表、資產負債表和現金流量表之間相互重疊的反饋卻是一種基本的機制。和任何預測未來的模型一樣，它的前提必須得到驗證，對其結果也應該保留一定的懷疑態度。它在確定未來影響時使用了各種利率，預期增長率和資本需求等變量。對結果保持謹慎的態度是正確評價交易方案所必需的基本素質。
4、年度經營預算的有效保障
4．1績效考核制度是有效執行年度預算的保障
績效預算制度是經濟合作與發展組織(OECD)成員國家在新公共管理的理念和民主化的背景之下，所采用的一種追求效率的預算管理方式。它要求預算過程充分利用關于政府活動產出與成果的數量化信息，把財政資金分配和政府部門的績效更緊密地結合起來，是一種“結果導向”預算。它在一些國家的成功引起了公眾的注意，尤其是在20世紀90年代以后，美國總統克林頓用以作為“重塑政府”的新績效預算因其所取得的一系列顯著進展令不少國家更是對新績效預算產生了濃厚興趣。
新績效預算考核制度通過簽訂績效合同來改變支出機構的支出動機。著名的預算專家希克認為單純的外部控制無法從根本上提高支出機構的資金使用效率，因為不管預算部門是否有足夠強的權力監督與制約支出部門支出與使用財政資金的行為，它都無法對支出機構的支出動機實施任何監督與控制。而新績效預算通過簽訂績效合同實現了支出機構的支出動機的改變，它的分權手段與“利潤分享”不僅使支出機構具備了優化使用預算資源的較大的決斷自由，只要能夠實現預算的最終目的，便可以在一定的范圍內改變資金的用途;同時也不再有“使用資源或失去資源”的恐慌，第一年的預算節余可以留存至下一年使用，或者按照一定的比例與員工實行“利潤分享”，進一步增強了員工提高資金使用效率的動機。同時，簽訂的績效合同有利于保障支出機構的“權力”并且使支出機構明確其責任與義務。
在現代的公共預算中，新績效預算認為政府僅僅應用正確的預算程序是遠遠不夠的，它還必須提高效率實現預期的政策結果。新績效預算在實行目標和總額集中控制的過程中采取的一些改革措施，例如通過機構改革來整合政策與預算過程、發展和實施自動滾動的多年支出框架等做法，有利于改變傳統預算模式下政策過程與預算過程分離的狀況。
4.2根據年度經營目標分解各部門指標
編制預算并不困難，但是要把預算編寫得嚴謹、科學、合理也不是一件容易的事，應該要根據年度經營目標分解各部門的各項指標。容易超支的招待費、辦公費、電費、電話費、差旅費等，一定要結合上年決算數制定本年預算數比如電費。對專項存貨的采購，應列示明細表，在記入相關費用時，必須考慮上年結存金額和預算年度結存金額。.對于工程支出項目預算金額的確定。工程支出項目往往要占整個營運費用的50%以上，因此必須要通過專業部門的檢測和專家的論證，得出科學的維修計劃。為了考慮的盡量周全，可以設定總營運費用2%—3%的預備費列入年度預算，以預防突發事件的發生等等。
預算編制完成以后，更為關鍵的是如何保證預算在會計年度順利執行，要從管理的角度控制防范，應收盡收，勤儉節約，保證企業年度預算指標圓滿完成就顯得更加重要。
第一，嚴把費用開支關，建立完善的財務報賬審批手續；第二，建立健全內部控制制度；第三，加強預算資金管理，提高資金使用效率；第四，加強預算分析，開展預算管理“流動紅旗”評比活動。對預算執行情況好的部門和單位，發放流動紅旗并給與一定的物質獎勵。通過開展評比活動，使各單位內控制度進一步細化，杜絕了鋪張浪費和管理漏洞，使財務管理工作邁上了一個新臺階。
4.3針對各部門年度經營指標制定合理有效的績效考核體系
企業績效管理流程的重要性在于它幫助我們有計劃地實施我們的方案，使一切績效管理活動都在控制范圍，不會出現偏離。通常一個有效的績效管理流程應該包括以下五個部分：
4.3.1設計績效目標。目標是績效管理的標準，績效管理的活動都依賴于目標的落實。所以，在一開始，經理就應該和員工共同設定一個共識的績效目標，為績效管理做最充分的準備：
4.3.2績效輔導。績效管理中，企業往往更重視考核，而忽視績效輔導這一重要環節。主管應通過觀察下屬的行為，并對觀察結果進行反饋，通過表揚和批評來幫助他改善業績。值得注意的是，對十下屬行為好壞的評判標準事先需要與下屬溝通，否則，無論你的表揚還是批評都不會真正改變他的行為，一旦他們能自己隨行職責，就應該放手讓他們自己管理。
4.3.3信息的收集、做文檔記錄。績效目標最終要通過績效評伯進行衡量，因此有關員工績效的信息資料的收集就顯得特別重要。這個環節中，經理要注意觀察員工的行為表現，并做記錄、問時要注意保留與員工溝通的結果記錄，必要的時候，請員工簽字認可，避免在年終考評的時候出現意見分歧。做文檔最大的好處之一是防止績效評估時出現意外，使評估的結果有據可查，更加公平、公正。
4.3.4績效考評。就是我們通常所說的績效考核或評價環節c在績效管理過程中，評價是一個連續的過程，而績效評估是過程中依據設定的評估方法和標準進行的正式評價。
