時間：2023-07-11 17:37:07
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇一體化采購管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
據統計，集團所屬上百家企業年采購總額達300 多億元，是集團實現降本增效的一個重點。多年來，由于在管控模式和操作流程上形成了各自不同的架構，在管理水平上也各有差異，因而集團所屬企業的采購管理“各唱各的調”，有些企業明顯存在問題和不足。其中，在采購模式上主要存在五個方面問題：一是分散的采購模式無法形成采購規模優勢，造成采購成本增加；二是分散的物資不足以吸引核心供應商參與競爭；三是與關鍵供應商之間的溝通與合作尚停留在初級層面，未注重戰略合作關系的培育；四是采購部門設置重復，機構繁瑣，人員成本支出較大；五是缺少系統的供應商評估體系、激勵機制和淘汰機制。這些問題的存在，既導致了集團采購價值最大化難以體現，也直接影響到集團對外采購形象。
2010 年，集團著手對所屬企業普遍使用的物資實施集中管理，積極促進由企業分散采購向集團集中采購管控模式的轉變，并取得一定的進展和成效。
本文就集團創新采購模式、降低采購成本、提高采購綜合效率等方面、進行了探討。
1 “集中采購”是企業轉型的必然要求
隨著全球經濟“一體化”進程的不斷加快，企業原有采購模式的種種弊端逐一顯現，已無法適應集團快速發展的需要。集團采購管控體系的改革勢在必行。在市場競爭日趨激烈的新形勢下，集團只有促使企業向“集中采購管控模式”發展，做到“集中渠道采購、規模效應采購”，才能爭取到談判主動權，挖掘供應鏈內在潛力，凸顯采購效益最大化，提高市場競爭力。這既是市場經濟的客觀規律所使然，也是企業“創新驅動，轉型發展”的內在要求。
1.1 構建科學的集中采購管控模式
集中采購是指由集團總部主導實施，與評估確定的供應商簽訂年度框架采購協議，集團總部統一購買、結算或所屬企業分別購買、結算的采購方式，分“統談統購”和“統談分簽”兩種管控模式。
2010 年，集團為提升采購管理績效，在外部咨詢公司的協助下，在集團總部層面新增采購管理職能，在集團內推廣先進的采購管理方式，同時充分發揮集團協同效應，以實現采購成本節省和供應商庫優化，形成較為統一和規范的采購管理制度和采購流程。集團總部遵循“統一對外，集中決策”的原則，集中采購需求，整合所屬企業優秀供應商資源和技術力量，大力推進“策略采購”、“框架協議采購”，努力實現集團層面采購總成本最低的目標。
根據集團發展戰略、經營策略以及物資本身特性，集團的集中采購管控工作深入研究物資分類，對不同物資采用不同的采購策略和操作流程，并形成相應的供應商管理策略。在此基礎上，積極穩妥地推進采購方式創新，有效地形成全局性或區域性采購框架協議，所屬企業遵照框架協議，按照既定規則，直接派發訂單，避免重復談判，縮短采購周期，提高采購效率。
1.2 健全規范的采購管理制度和操作流程
采購管理制度是采購工作得以有效實施的基礎和準則。為了提高集團采購管理水平，降低采購成本和風險，集團先后制定了《采購管理規定》和《集中采購管理辦法》等8 個采購管理制度和采購管理流程，作為規范所屬企業采購工作的約束性文件，同時制定了《采購執行管理辦法》和《采購質量管理辦法》等4 個采購制度框架，并由所屬企業根據自身特點制定具體的實施細則。通過制定關鍵、通用的采購管理制度，整個集團初步形成一套比較完備的采購管理、運行和監督體系，使集中采購工作有章可循，減少工作的隨意性，堵塞管理漏洞。采購管理制度建設與集中采購管理工作互相促進，并根據管理需要不斷改進和完善，為集中采購提供制度保障。
在操作流程上，集團實行“集中管理、分級執行”的采購管理策略。對于所屬企業通用的生產性和非生產性物資，由集團總部通過目錄形式，進行集團集中采購；對于僅少數所屬企業采購的重要原料，由集團總部通過目錄形式，授權一家企業主導協商或企業間組成聯合體共同協商，各企業分別執行采購；對個別所屬企業采購的重要原料和重大裝備，由集團總部通過目錄形式，并牽頭成立品類采購策略決策委員會，建立以年度或季度采購策略研討為主的工作機制，對所屬企業制定的品類采購策略進行審核、分享集團內相似采購操作經驗，并最終決策品類采購策略，由各企業分別執行采購；對整個集團的戰略性供應商，由集團總部實施統一管理。
2 以“供應鏈管理一體化發展”為主導
強化供應鏈管理的一體化發展，必須以“價值創造者”為定位，以“集中管理、分級執行”的管控模式為導向，以采購運作能力的顯著提高為核心，以員工能力與信息技術發展為支撐，發揮集團整體優勢，打造國內領先的現代化采購管理體系。
集團在其總部完成采購部門組織定位的轉型后，建立總部集中采購平臺，全面負責集中采購工作，逐步實現集團生產所需的大宗、通用、重要物資的集中采購，最終實現采購部門為“價值創造者”的戰略定位。隨著集團總部物資采購供應管理體系的逐漸形成，集團的集中采購管控模式將得到進一步完善，并通過健全的制度流程和完善的績效考核體系，保證采購管控模式的有效落實。
2.1 實施戰略性采購，協同供應鏈運作
戰略性采購，是指對企業成本有重大影響以及供應風險比較大的戰略性物資進行集中采購。這種采購一般通過協議方式確定供應商，并在雙方之間構建互利共贏的戰略合作關系。
對戰略性采購，集團可以供應鏈管理為抓手，促進采購營銷體系規范化，與戰略供應商（大客戶）建立統一的工作平臺和互品“年度框架、季度定價、月度協商”的工作機制；把一批知名的石化設備制造商和化工產品生產商培育成集團的戰略供應商群體，全面提升集團與戰略供應商的合作層次；通過建立與戰略供應商之間生產計劃、需求計劃等信息共享機制，完善定期合作談判機制。現在，集團已經與中石化、寶鋼、神華集團等國內著名央企建立了戰略合作關系；“十二五”期間，集團將繼續加大這方面的工作力度。
從供應鏈管理角度看，企業為降低物料成本，控制優質資源，獲取更多利潤，必須延伸供應鏈，依靠自身優勢，大力開發和管理好上游供應商，充分發揮供應商的作用。落實和推行規范的供應商動態管理，形成科學的供應商分類機制，有助于提高集團的供應商管理水平，實現對戰略供應商的協同合作，為采購工作績效的提升確立基礎。集團協同供應鏈管理，一是有利于控制供應鏈上游資源，提高對資源的集中管理能力，使有限的資源得到優化配置、有序調撥和合理使用；二是有利于引進新技術、新工藝、新材料，推進循環經濟發展，提高資源的綜合利用效率；三是有利于優化采購渠道，獲得供應商在技術開發、貨款結算、售后服務等方面的支持與合作，縮短供貨周期、提高生產率、減少庫存、增強市場應變能力；四是有利于與供應商形成穩定的供需關系，確保物資持續、穩定供應，提高市場競爭能力。
2.2 完善采購平臺，打造信息系統
采購信息化管理（電子采購）是提高集中采購管理水平的基礎，是提供完整電子采購解決方案的系統平臺。電子采購平臺包括尋源和采購兩大功能，其中尋源包含尋源管理、合同管理、支出分析、供應商管理等功能；采購包含采購執行、主數據管理、電子審批、采購目錄管理等功能。采購信息化管理不是簡單意義上的網上電子競標平臺，從嚴格意義上來說，電子競價平臺只是一個提供供應商網上競價的采購管理平臺，它僅實現了電子尋源的一部分功能。采購信息化管理不僅要滿足采購訂單和審批，還要滿足采購尋購需求、招投標管理、網上電子尋價、供應商管理、合同模板規范等功能，通過IT 系統達到一系列戰略目標：即統一規范標準采購流程；削減物料、服務的采購成本；完善統一合同模板等。管理流程和標準制定工作與集團ERP 供應鏈管理信息系統優化工作有機融合，相互促進，確保集中采購管理工作高效運行。
通過采用現代化信息手段不僅可以幫助所屬企業提高日常經營管理效率、發揮集團管理的優勢、簡化采購流程、節約采購成本、縮短采購周期、提高采購效率，而且可以為管理者提供決策支持，使采購流程中的使用部門、供應商、采購部門、財務以及審計等部門，通過網絡平臺對采購項目的審批、文件的審核、信息的、供應商報價、監管部門的監督等實行全程電子化操作。通過采購流程的嚴格規范以及信息系統的完善，實現集團采購資源共享、成本控制、采購供應鏈管理的優化，提升采購執行的合規性和運作效率。
2.3 掌控資金流量，增強控制能力
資金流是采購供應鏈管理的重要內容。資金流順暢，是采購商務流、物資流、信息流有機整合和高效運作的關鍵。掌控資金流，實行集團統一財務結算，可增強集團的控制力，使采購資金得到最大限度利用，降低財務費用，并可形成經濟庫存，減少采購、倉儲過程中的費用支出，減少庫存積壓，縮減所屬企業供應部門相關人員，實現集團對物流的有效控制。目前，在采購資金方面，集團已實行“統一管理，統一（或分別）結算”；還將在物資儲備方面，實行“分類管理”，根據物資特點及供應渠道分類儲備。
2.4 加快人才培養，推進專業采購
優秀的采購人才是集中采購管理工作取得卓越成效的關鍵。加大對采購管理人員專業能力的培訓力度，不斷提高采購管理人員的業務水平，能有效保證集中采購各項管理工作落實到位。集團所屬企業涉及業務及生產產品覆蓋面廣，采購物資品類多，專業化采購管理難度大，對采購人員要求較高。實施及推進集團集中采購，必須有專業化團隊的有力支撐。
集團應把系統內的專業采購人員進行優化組合和高效使用，充分發揮專業人才的優勢，提高采購管理效率，實現采購的專業管理和科學決策，提高集中采購的專業化管理水平。
2.5 規范采購行為，加強有效監督
集中采購管控模式從制度上解決了計劃權、采購權、使用權三權分離問題，使采購、計劃、質量、財務和使用部門各司其職、相互監督，同時監審部集中加強對采購工作的定期或專項監審，從而形成多層次、多角度、多環節的集中采購監督體系。只有提高采購人員的職業素質，增強其反腐防變的自我保護意識，規范采購行為，加強采購管理工作的事前、事中和事后監督，才能有效防止采購領域腐敗的滋生。
集團采購部將建立起集中采購的“供應商和價格變化通告機制”，組織協調相關部門參與到采購相關環節，促使采購活動公開、公平、公正開展，提高采購過程的透明度。集團采購部對所屬企業提報的年度和季度需求計劃的及時性和準確性，需求規格的完整性，發出緊急尋購的次數進行記錄和考核，積極促進采購規格標準化和采購量向集中采購供應商集中；加強對資金計劃、支付憑證及支付過程規范性的管理，確保資金安全和合理使用；集團采購部在集中采購活動中，接受所屬企業對采購渠道、協議條款等方面的監督，使集中采購工作得以良性循環發展。
3 工作重心放在提高效率降低成本
集團以電腦等8 個品類集中采購為試點，在外部咨詢公司的協助下，通過對所屬7 家試點企業217 家供應商的綜合評估，最后入選集中采購供應商為37 家，涉及集中采購金額2 453 萬元，預計節約金額566 萬元，節約率19%。
集中采購規避了傳統的單個企業孤立采購的劣勢，大大降低了企業采購的直接成本，增強了采購方勢力，提升了企業的核心競爭能力；集中采購的間接成本的降低，則體現在企業采購人員的精簡等管理成本的降低，體現在生產、銷售、售后服務等各個環節中的效率提高。另外，集中采購縮小了一些不規范企業的生存空間，而給予一些優秀供應商企業更大的成長空間。
4 切實解決改革中出現的具體問題
集中采購是對現有分散采購模式的一次改革，在采購體系的構建、企業的認同等方面，必然會遇到新的困難和阻力。要切實解決問題，需抓好四個“關節點”。
4.1 高層管理者全力支持
集中采購工作本身就是集團中央集權的一個舉措，在推行過程中勢必會受到所屬企業出于某種利益考慮而進行的各種方式的“抵制”，這就要求集團采購部門要具備較高層級的管理職能，因此集團領導要給予集中采購部門充分的支持和信任，確保集中采購工作順利推進。
4.2 設計考核制度保證“采購時效”
“采購延誤”問題是集中采購推行過程中企業反應較為強烈的一個問題，但這并不是集中采購本身固有的問題，而是由多方面原因造成的，有的是集中采購影響力不夠，企業采購部門對集中采購的運作程序了解不夠，集團與所屬部門的采購接口不夠完善；有的是供應商接單和供貨等問題；有的是企業計劃性不強或一些項目前期準備時間過長、方案反復修改等原因造成，對此要具體分析，“對癥下藥”，并采取嚴厲的考核制度，努力杜絕時機延誤問題。
4.3 兼顧局部利益與整體利益
集中采購意味著對企業資金的管理從價值形態延伸到實物形態，這在一定程度上限制了企業資金使用的自由，必然觸動一些企業和部門的切身利益。
在推行集中采購過程中，個別企業往往強調自身的獨立性、特殊性和專業性，或以集中采購周期長、效率低、買不到自己需要的產品等借口規避集中采購。個別企業對局部利益的過分強調和放大，必然會導致集團整體利益受損和失衡。集團在推進集中采購過程中，需要企業樹立全局意識，強化一體化理念，著眼集團利益最大化，努力實現企業局部利益與集團整體利益的有機結合。
4.4 大力宣傳采購管理制度的改革
目前集中采購過程中較為突出的問題，是基層企業主管領導和業務人員對集中采購的認識理解問題。個別企業領導沒有深入學習和理解采購管理制度的實質內容，在一些問題上“人云亦云”，對集中采購工作進行不切實際的指責，一定程度上給集中采購的實施帶來了難度。要通過集團相關媒體報道、通過相關會議或舉辦學習班、培訓班，提高主管領導和業務人員的認識和執行制度的能力。
5 結語
關鍵詞：用友ERP―U8V10.1 固定資產采購 流程
用友ERP―U8V10.1系統的固定資產采購業務功能，完善了采購業務的處理方式，進一步加強了財務鏈和供應鏈的業務數據關聯，豐富了財務與I務一體化的業務處理模式。
一、固定資產采購業務概述
企業發生固定資產采購業務時有兩種處理方式，一種是在財務管理模塊中運用固定資產管理系統通過資產增加功能完成資產卡片的登記、制單等處理，再到總賬系統完成憑證的后續處理等會計核算工作。另一種是在財務業務一體化環境下，運用采購系統和庫存管理系統完成固定資產的采購流程，再以采購訂單為核心，在固定資產管理系統通過采購資產功能，實現采購流程中的固定資產在固定資產管理系統中的登記，然后通過應付款系統實現對固定資產采購過程中發生的應付款項的管理。
二、固定資產采購業務與普通采購業務的比較
（一）相同點
用友ERP―U8V10.1系統環境下的固定資產采購業務是以采購訂單為核心的資產采購業務，其業務處理流程同普通采購業務類似，即在采購管理系統進行填制訂貨單、到貨單、開具增值稅發票等環節的操作，在庫存管理系統進行采購貨物入庫的操作，在應付款管理系統進行應付款管理的操作。
（二）不同點
通過用友ERP―U8V10.1系統處理的固定資產采購業務，由于其具有固定資產的屬性，因此通常是根據發票和入庫憑證在固定資產管理系統登記資產賬，采購的資產不納入生產和銷售計劃，也無須在存貨核算系統進行資產的采購成本處理。在系統中相關操作的不同點具體包括：
1.單據流程。固定資產采購由于未納入生產和銷售計劃，因此在請購單環節不能參照MPS（主生產計劃）或MRP（物料需求計劃）關聯生成請購單，不能通過齊套采購方式下達請購單。在采購訂單環節，固定資產采購不能參照MPS（主生產計劃）或MRP（物料需求計劃）、銷售訂單等單據關聯生成請購單，不能通過齊套采購方式生成采購訂單，資產存貨不參與配額。結算后的采購入庫單不在存貨核算系統進行資產采購成本處理，而是進入固定資產管理系統參照生成固定資產卡片，完成采購資產賬的登記。
2.初始設置。
（1）在公共基礎設置部分，需要在基礎檔案的倉庫檔案設置中設置專門用來存放固定資產的資產庫。在進行采購資產入庫操作環節時必須選擇資產庫。在“業務類型”部分設置“固定資產”這一類型，并且在后續的所有固定資產采購單據操作中業務類型都必須設置為固定資產。在存貨檔案部分，屬于固定資產采購的存貨，其屬性必須設置為“資產”和“外購”這兩項，才可以在業務類型為“固定資產”的采購業務中錄入固定資產采購的存貨。
（2）在期初數據處理部分，針對固定資產系統啟用之前已經入庫的固定資產，直接在固定資產管理系統通過錄入原始卡片的方式進行入庫登記，不需要在采購管理系統錄入業務類型為“固定資產”的期初采購入庫單。針對票到貨未到的情況，在采購管理系統中錄入期初采購發票時，需要將業務類型選擇為“固定資產”。
3.日常采購業務處理。用友ERP―U8V10.1系統處理的固定資產采購業務以采購訂單為核心，將采購管理系統、庫存管理系統、固定資產管理系統等模塊進行業務關聯，實現資產采購業務的財務鏈與供應鏈實時同步處理。
三、用友ERP―U8V10.1環境下固定資產采購業務處理案例分析
[案例]燕華商貿有限公司2016年1月20日通過資產采購方式向西寧服裝公司采購貨架1套，無稅單價60 000元，收到貨物經驗收合格后入資產庫，開具采購增值稅專用發票（發票號0000000007），并立即支付貨款。該批資產以固定資產登記入賬。
案例分析：該筆業務屬于資產采購業務，首先需要建立資產采購業務環境，進行對應的倉庫和存貨信息設置。其次，進行該資產的采購流程處理，其中，采購業務流程的所有相關單據的“業務類型”均設置為“固定資產”。第三，在應付款管理系統對資產采購業務進行應付款項處理。第四，在固定資產管理系統導入業務類型為“固定資產”且已結算的采購入庫單，進行資產分配生成固定資產卡片，完成該筆固定資產的登記入賬。具體業務處理過程如下：
（一）初始設置
該部分主要進行資產采購業務關鍵要素的設置，包括倉庫的設置和存貨檔案的設置。操作步驟包括：
1.設置資產庫。在企業應用平臺進入基礎設置基礎檔案業務倉庫檔案，添加倉庫名稱為“資產庫”的倉庫檔案，其中必須勾選“資產倉”，不勾選“參與MRP運算”。
2.設置存貨檔案。在企業應用平臺進入基礎設置基礎檔案存貨存貨檔案點擊[增加]按鈕輸入以下信息：存貨編碼403，存貨名稱為貨架，計量單位為套，存貨屬性勾選“外購”“資產”點擊[保存]按鈕保存存貨信息。
注：設置該存貨檔案時，“資產”屬性是該存貨能夠參與資產采購業務處理的關鍵要素。
（二）采購管理系統業務處理
1.填制采購訂單。
步驟解析：采購訂單是資產采購業務的核心要素，在單據填制過程中必須將“業務類型”這一項設置為“固定資產”。訂單的其他信息錄入與普通采購業務訂單一致。
操作步驟：采購管理系統采購訂貨采購訂單點擊[增加]按鈕設置業務類型為“固定資產”，輸入訂單表頭其他信息后點擊[保存]按鈕點擊[審核]按鈕進行單據審核。
2.填制采購到貨單。
步驟解析：填制采購到貨單必須將業務類型設置為“固定資產”才能與同為固定資產業務類型的采購訂單通過“生單”方式進行單據數據關聯。
操作步驟：采購管理系統采購到貨到貨單點擊[增加]按鈕設置業務類型為“固定資產”點擊[生單]，在過濾條件中將業務類型設置為“固定資產”選擇資產采購的采購訂單完善到貨單表頭其他信息后點擊[保存]按鈕點擊[審核]按鈕進行單據審核。
3.填制采購發票。
步驟解析：采購發票參照采購訂單或入庫單生成，同時進行現付業務處理，并與采購入庫單進行采購結算，生成“固定資產”業務類型的結算單。
操作步驟：采購管理系統采購發票采購專用發票點擊[增加]按鈕設置業務類型為“固定資產”點擊[生單]在過濾條件中將業務類型設置為“固定資產”選擇資產采購的采購入庫單完善發票表頭其他信息后點擊[保存]按鈕點擊[現付]按鈕，輸入現付的金額、結算方式等信息點擊[確定]按鈕點擊[結算]按鈕，完成與采購入庫單的結算。
（三）庫存管理系統業務處理
填制采購入庫單。
步驟解析：采購的固定資產經驗收合格后須進入具有“資產倉”屬性且專門用來存放固定資產的“資產庫”。該業務導入資產采購的訂單或到貨單生成采購入庫單。采購入庫單在與該筆業務的采購專用發票結算后會傳遞到固定資產管理系統以生成固定資產卡片，進行采購固定資產入賬登記。
操作步驟：庫存管理系統采購入庫單設置業務類型為“固定資產”點擊[生單]在過濾條件中將業務類型設置為“固定資產”選擇資產采購的采購到貨單選擇“資產庫”，完善入庫單表頭其他信息后點擊[保存]按鈕點擊[審核]按鈕進行單據審核。
（四）應付款管理系統業務處理
1.審核采購專用發票。
步驟解析：對采購管理系統填制的采購專用發票進行正確性審查，并依據其進行固定資產采購應付賬款確認。本筆業務在固定資產到貨入庫后與采購發票已進行完全結算，因此在設置應付單據過濾條件時選擇“已整單報銷”。
操作步驟：應付款管理系統應付單據處理應付單據審核在應付單據過濾條件中選擇“未審核”“包含已現結發票”“未制單”“已整單報銷”選項，其他信息默認點擊[確定]按鈕在應付單據列表中選擇對應的采購專用發票，點擊[審核]按鈕，即完成該筆資產采購的發票審核。
2.制單處理。
步驟解析：對審核無誤后的采購專用發票進行制單處理，完成采購固定資產的記賬操作。需要注意的是，對現結采購發票制問保借方取[產品科目設置]中對應的采購科目，該科目一般是材料采購或在途物資，而針對固定資產采購業務則需要將該科目調整為固定資產。
操作步驟：應付款管理系統制單處理在制單類型中選擇“現結制單”，點擊[確認]按鈕在采購發票制單列表中選擇發票號為0000000007的采購專用發票，在“選擇標志”一欄雙擊點擊[制單]按鈕在憑證界面按照業務資料設置憑證類別和制單日期借方采購科目若是材料采購或在途物資則手動調整為固定資產點擊[保存]按鈕，完成制單處理。
（五）固定資產管理系統業務處理
生成采購資產卡片。
步驟解析：在財務業務一體化環境下，供應鏈模塊中生成的業務類型為“固定資產”的采購入庫單在與采購專用發票結算后傳遞到固定資產管理系統結轉生成采購資產卡片。對于采購資產業務，在固定資產管理系統中主要是進行以卡片形式的固定資產登記處理，由于在應付款管理系統中已經完成資產的會計核算和記賬，因此，在固定資產管理系統不需要進行制單處理。
操作步驟：（1）固定資產管理系統選擇[卡片]菜單單擊[采購資產]菜單在未轉采購資產訂單列表界面選擇該筆業務的采購訂單選擇資產采購訂單后，在訂單列表下方的未轉采購資產入庫單明細子表自動選中并顯示對應的入庫單；（2）點擊[增加]按鈕，進入“采購資產分配設置”設置該資產卡片的類別、開始使用日期、存貨數量等信息，點擊[保存]按鈕，進入卡片錄入界面；（3）在固定資產卡片錄入界面設置其他必要信息，點擊[保存]按鈕，系統會提示本次結轉生成卡片的情況。
四、小結
用友ERP―U8V10.1系統環境下要實現固定資產采購業務處理，在遵循常規的采購業務處理流程前提下，需要注意幾個關鍵的要素：在初始設置部分，倉庫和存貨須具有“資產”屬性，在業務處理部分，所有單據的“業務類型”均須是“固定資產”，由于資產采購不納入生產計劃和銷售計劃，因此，資產的采購成本不需要在存貨核算系統進行處理，使用采購資產功能生成的固定資產卡片不在固定資產管理系統制單，而是在應付款系統中制單。用友ERP―U8V10.1系統環境下的采購資產功能進一步完善了采購業務處理模式，加強了供應鏈和財務鏈業務數據關聯，有效促進了企業的精細化管理。
參考文獻：
[1]陳亞.用友ERP固定資產管理系統的業務操作研究[J].商業會計，2016，（9）.
[2]牛永芹，劉大斌，楊琴.ERP財務業務一體化實訓教程（用友U8V10.1版）[M].北京：高等教育出版社，2016.
[3]柏菊，呂魁，姚興山.基于業務流程的用友ERP-U8.72采購管理模塊實踐教學常見問題[J].財會月刊，2015，（12）.
作者簡介：
A公司是國內第一批在紐約和香港上市的電信公司，其網絡人口覆蓋率為99.24%，城區為99.71%，國道覆蓋率為99.80%，城區主要道路覆蓋率超過99.71%，高速公路實現100%無縫覆蓋。公司一直以力促改革、優化管理，不斷優化企業機制流程，積極推進企業從單一的通信服務向全面的信息服務，從移動通信運營商轉向移動信息服務商。以爭創世界一流通信企業為目標，不斷創新發展模式，提升客戶價值，促進企業從優秀到卓越的新跨越。
隨著市場環境不斷變化，A公司面臨著增長壓力、經營效率提升等重大挑戰，打造低成本高效的供應鏈運營模式迫在眉睫。與此同時，電信運營產業競爭環境也日趨激烈，傳統電信產業的生態系統發生著深刻變化，以移動互聯網、ICT融合、物聯網等為代表的新領域與新環境，對于電信運營商的供應鏈管理能力、產業鏈整合能力、一體化協作能力等提出了新要求。供應鏈管理的邊界不斷擴展，對管理能力的要求不斷提高，通過供應鏈管理來進行產業整合、打造產業鏈協同價值創造能力將變得更為關鍵。
A公司在實際工作中還主要是以價格為導向的采購管理策略，追求最低采購價格使得采購部門和供應商之間的合作缺乏信任基礎，增加了運營商業務運作的不穩定性。從2010年起連續5年，A公司攜手AMT，在“創新型增長”的戰略定位與目標指導下，規劃建立起以價值為導向的“長期框架合同+訂單”采購模式，并分階段組織實施。使公司采購由單一的“價格導向”向復合型的“價值導向”轉變，通過完善供應商評價和管理體系，實現供應鏈模式的轉型。
2010-2011年――建設以價值導向采購的供應鏈管理模式
2010年，A公司內部基于大供應鏈的管理戰略思路仍未形成體系，以客戶價值為導向的整體供應鏈意識不足，采購、物流各自為政的優化工作效果有限。供應鏈缺乏整體性全局性的規劃，管理職能分散，跨部門協作機制尚未建立，導致供應鏈的價值無法體現，采購的價值僅僅能夠體現在采購價格的下降，無法快速響應市場需求，更無法建立核心的合作伙伴聯盟來打造產業鏈的競爭力。
A公司的采購還是以項目跟隨型的采購模式為主，導致采購工作非常被動、員工負荷大、采購物資浪費嚴重、倉庫利用率低等問題。用采購人員的話說，“現在采購管理中心基本停留在執行層面，難以看到采購價值，別人也沒有認同。”、“物資不能跨項目調撥，總是重復購買。”、“由于每個子公司單獨管理庫存、項目之間物資不能互用，庫存周轉率很低。”、“2011年，全省倉儲面積已經24萬平方米，在庫物資26億，全省共21個子公司，存庫物資越來越多，倉庫面積不斷增加。”
對此，AMT利用價值分析模型，建立起A公司價值導向采購體系，完成了采購品分類，基于采購品的定位分析，制定不同類型采購品的采購策略，在完全競爭的采購方式上建立供應商選擇策略和操作方法，同時制定出各類管理落地模板工具，并將該項研究成果在21個子公司推廣。在此基礎上，對采購的核心流程，包括需求調查、請購、采購方案審批、采購決策、合同簽署、比選、訂單審批等進行了優化梳理。在新的采購模式下，實現了戰略采購與運營采購的分離，使人員職責分工更加專業化，建立起“協同一體、高效快捷、模式優化、決策科學”的采購管理體系。
2012-2013――建立供應商評價與認證管理體系
2012年前，A公司過度追求價格，采購質量無法保障。產品技術評分表口徑不一致，人為操作因素大；需求提交不規范，效率低；供應商管理缺乏一套閉環的管理體系，供應商引進與分類缺乏有效機制，供應商穩定性差；評價體系不健全，供應商實際表現難以有效體現；獎懲方面缺乏對供應商的獎懲和發展，優質供應商激勵嚴重不足。
[關鍵詞] 油公司 物資管理 第三方采購 成本 優勢
油公司是指在國內各油區進行油田內部部分區塊的承包開采的中小型石油開采公司。隨著我國原油、成品油市場的逐步開放，國外先進油公司不斷進入，隨之帶來的低成本挑戰，使我國油公司迅速轉變傳統模式，建立現代物資采購管理體系迫在眉睫。我國油公司必須在加快改革、改組的基礎上，有效地實施低成本發展戰略，從戰略高度強化對成本動因的認識與分析，努力提高國有企業的國際競爭力。近年來，我國相當部分油公司已把實現現代物資采購管理，提高原油價格競爭能力，作為增強企業核心競爭力的重要一環。
一、油公司物資采購管理存在的主要問題
近年來，雖然我國油公司的物資采購管理取得了一定得成效，但目前石化企業物資采購管理的運轉機制，與現代物流相比還存在較大的差距，只要表現在：
1.油公司物資采購管理缺乏高起點的統籌規劃。油公司因機構少、規模小，其物資采購往往采取各自為政的經營方式，造成物資采購統籌化、市場化程度低，有效的物資采購管理資源利用不足，運輸設備空駛率極大，使企業物資采購管理活動很難達到經營規模和預期的投資回報。另外，油公司的運行體制由于缺乏內部物資管理大市場的統籌運作、統一策劃、統一管理，產生了許多不規范操作，導致企業利潤流失、原油開采成本加大。
2.自身的物資采購管理服務尚不能滿足日益增長的物資采購管理需求。由于自身節點布局不合理，物資采購管理各環節銜接不緊密，致使經營效果、服務質量總是不盡如人意，主要體現在技術裝備和管理手段仍比較落后，信息系統和服務網絡不先進，大大影響了物資采購服務的準確性、及時性，大多數油公司的物流組織只是被動的遵照要求和指令，從事單一功能的采購、運輸和配送，很少能提供物資采購管理策劃、組織及深入到企業生產領域進行供應鏈的全過程管理。
3.缺乏專業的物資采購管理人員。物資采購管理發展的滯后性使油公司對物資采購管理的重要性認識不足。油公司從事物資采購管理管理的人員往往是從其他崗位轉崗過來，缺乏現代物資采購管理運作和物資采購管理管理知識，以致服務意識不足，缺少市場開拓的主動性。而現代物資采購管理講究的是綜合各方信息、實施最佳運轉組合，達到高質量、高準確性、高利潤的效果。兩者之間不協調發展，制約著油公司管理水平的提高和生產成本的降低。
二、第三方采購的概念及我國第三方采購的發展
第三方采購服務(TPP,Third Party Purchase)的基本概念,源于管理學的外包(outsourcing),是指企業將非核心資源外包,從而專注自身的競爭優勢。第三方采購指供方和需方為專注于其競爭優勢,將產品和服務的采購外包給第三方公司的采購方式。研究表明，歐洲目前使用第三方采購服務的比例約為76％，美國約為58％，且其需求仍在增長；一些行業觀察家已對市場的規模做出估計，整個美國第三方采購服務業有相當于4200億美元的市場規模，而歐洲最近的潛在第三方采購服務市場的規模估計約為9500億美元。由此可見，全世界的第三方采購服務市場具有潛力大、漸進性和高增長率的特征。
我國第三方采購服務管理的引入是近幾年的事情，第三方采購服務以其獨特的優勢吸引了越來越多企業的關注。隨著中國市場經濟體制的日趨完善和市場競爭的日益激烈，商家之間的價格戰也愈演愈烈，為了保持較高的利潤，如何降低成本成為當務之急。而第三方采購服務這種以合同制提供系統全套物資采購管理的方式，可以使商品減少庫存及運輸的費用，成為商品“第三利潤”的來源。我國的第三方采購服務還處于起步階段，但是發展迅速，市場潛力非常大。據有關部門統計，中國目前與物資采購管理相關的年總支出約有19000億人民幣。物資采購管理成本占GDP比重的20％左右。真正意義上的第三方采購服務2001年的市場規模在400億人民幣，70％的物資采購管理服務商在過去三年業務中平均增幅高于30％，而整個中國第三方采購服務的市場2000年～2005年，估計年增長率將達到25％。根據中國倉儲協會的調查，我國工業企業中，82％的原材料物資采購管理由企業自己和供應方承擔，商業企業比例更高，兩者相加達到94.1％。中國倉儲協會對全國450家大中型企業的調查則顯示，45％的企業將在未來一兩年內選擇新的物資采購管理商，其中75％的企業將選擇新型物資采購管理企業。而不是原來的倉儲運輸企業，并且60％的企業將把所有的綜合物資采購管理業務外包給新型的物資采購管理企業，以便獲得更低成本的倉儲、運輸、配送、包裝加工、、營銷策略、信息服務等全面物資采購管理服務。企業對新型物資采購管理服務的需求迅速擴大，使第三方采購服務市場成為新興的朝陽產業和豐厚利潤的源泉。
三、油公司實行第三方采購的優勢
油公司不同于其他油田二級單位全權委托石油管理局供應處進行采購的采購模式，它目前的采購方式是自行組織、各自為政，鑒于該種模式的上述弊端，油公司采取第三方采購的優勢在于：
1.幫公司省錢
第三方采購服務所挖掘的第三利潤基本上都體現在用戶身上，增加了用戶的利潤。用戶可以從下列幾方面獲得第三利潤：
――規模采購獲得優惠價格。油公司自辦物資采購管理時分別采購，由于批量小，因此價格沒有多少優惠。第三方采購服務采購由于集零為整批量大，因此價格上享受一定的優惠，使開采成本降低，增加市場競爭力，使油公司獲得可觀的利潤。同時，還降低了油公司管理費用，由于第三方采購服務集中采購后，避免了用戶采購人員滿天飛，以及回扣等不良問題的發生。而且由于第三方采購服務與供應商建立了穩定供應關系，能夠保證產品質量，杜絕假冒偽劣產品的發生。
――運輸實行混載化降低運雜費用。運雜費用占整個物資采購管理費用的50%至70%左右，節約運雜費用對節約物資采購管理費用具有十分重要意義。第三方采購服務由于為幾家油公司服務，因此運量大，而且輕重商品均有，無論何種運輸方式，均可按一個流向合裝，而且實行輕重配裝，提高利用率。通過上述一系列措施，加快了物資流通速度，節約了運雜費用，同時也避免了都市交叉和重復運輸。
――實行規模加工節約原材料消耗。油管、套管等重要石油物資由各油公司自行加工時，材料利用率低，且加工費用價格較貴，給企業造成極大的浪費，由第三方采購服務配送中心統一加工后，大大降低了材料成本，收到規模效益。
2.為成本減負
油公司考慮把物資采購管理業務運作外包給第三方采購服務的一大驅動力就是降低成本。因為油公司可以將物資采購管理業務外包給第三方采購服務公司，以支付服務費用的形式獲得服務，而不需要自己內部維持運輸設備、倉庫等物資采購管理基礎設施和人員來滿足這些需求，從而可以使得公司的固定成本轉化為可變成本。
由于擁有強大的購買力和貨物配載能力，一家第三方采購服務公司可以通過自身廣泛的結點網絡實施共同配送，或者可以從運輸公司或者其他物資采購管理服務商那里得到比他的客戶更為低廉的運輸報價，可以從運輸商那里大批量購買運輸能力，然后集中配載不同客戶的貨物，大幅度地降低單位運輸成本。
3.一體化利益
第三方采購服務是客戶的戰略投資人，也是風險承擔者。第三方采購服務公司追求的不是短期的經濟效益，更確切地說它是以一種投資人的身份為客戶服務的，這是它身為戰略同盟者的一個典型特點。比如，為了適應客戶的需要，第三方采購服務公司往往自行投資或合資為客戶建造現代化的專用倉庫、個性化的信息系統，以及特種運輸設備等。這種投資少則幾萬元，多則幾百萬元、上千萬元甚至上億元，直接為客戶節省了大量的建設費用，而這種投資的風險必然也由其自身承擔。所以，對于油公司來說，第三方采購服務服務本身最大限度的將物資采購管理公司利益與自身利益結合在一起，這就形成了雙方利益一體化的基礎。
四、油公司實行第三方采購的前景與建議
當前，油公司都面臨改制、改革的關鍵期，同時也是行業大發展的關鍵期，如能借助于當地油區各油公司的力量，打破原有的采購模式，以市場需求為目標，以提高資源利用率和效益率，采取第三方采購的模式，油公司節約成本、增油上產指日可待。在此情形下，打破我們原來的物資供應模式，通過對原有資源的有效整合，把物資采購管理業務重新調整，交給新設立的專業第三方采購服務公司是一件雙贏的事情。新建立的物資采購管理企業，完全按照市場經濟的模式，進行社會化、專業化協作。這樣的改革將為油公司大發展提供堅實基礎和廣闊空間。
在現代物資采購管理中，油公司如何做好與第三方采購服務公司的結合，筆者對油公司第三方采購設計提出幾點建議。
1.實現組織結構轉變與戰略轉變同步 。隨著企業物資管理觀念更新，物資采購戰略的形成和發展，企業的組織在結構和職能劃分上也經歷了不同的發展階段。同樣，油公司在進行現代化物資采購管理改革的同時，也要進行組織上的改革和創新。 目前，我國大多數油公司是按職能劃分的組織形式，庫存控制、物料需求、采購、配送等職能被分布在財務、計劃、采購等不同部門中，信息的傳遞和溝通是阻礙物資管理的一大障礙。油公司可以根據自身的不同特點，設計合理的組織結構與第三方采購服務公司相結合。這其中，要大膽地啟用專業化人才，委以適當的權限，便于物資采購管理參與到企業戰略決策中去。
2.要確立定性和定量的可測評目標，并通過最優化的物資采購管理方案保證目標的實現。確立定量和可測評的目標，便于讓專業化物資采購管理公司按照公司的要求以最高的效率和最低的成本組織物資采購實施。油公司可與第三方采購服務公司簽訂委托合同，詳細規定物資采購管理公司在物資采購供應過程中需達到的目標和狀態；同時，油公司可根據年度物資消耗規律制定年度物資消耗預算，按照一定額度劃撥給第三方采購服務公司，規定其物資供應過程中產生費用的最上限。這樣第三方采購服務公司便主動壓縮物資采購管理成本，實現油公司效益最大化。
3.建立自己信息管理與通訊管理的電子商務物資采購管理操作平臺 。現今，網絡化的商業行銷，即所謂的電子商務，是非常流行的營銷方式。而電子商務最重要的是實現信息流、商流、資金流、物資采購管理融合為一體。隨著商業化的不斷發展，油公司可以借助計算機網絡等數字化手段來完成信息的獲取和交流，有利于油公司在與第三方采購服務公司合作過程中做到信息和通訊暢通，建立及時高效的信息系統。
五、總結與展望
油公司實行第三方采購，降低采購成本，進而降低原油開采成本、達成真正意義上的戰略合作伙伴關系是實現企業物資采購管理改革的最終目標。但是，由于第三方采購是一種先進的管理模式，成功實施需要企業具備較高的能力和相應的條件。這就對油公司管理提出了新的挑戰，要求其變革傳統觀念，在充分發揮資源及信息技術優勢的同時，優化物資采購管理運作模式，提高采購供應鏈的柔性和市場響應能力，積極穩妥地開展第三方采購的探索與實踐。
參考文獻：
[1]姜大力 王 豐 張劍芳 王會云:行業物資采購管理管理 2004年3月第1版
一、傳統采購方法與供應鏈采購管理對比分析
傳統采購方法只是機械的滿足庫存，庫存不足時補貨，庫存積壓時也沒有合理的解決辦法，采購部門與其他部門之間的溝通較少，造成部門的閉塞，消息不流通，企業的需要進行采購，對企業的生產過程并不了解。目前，在我國一些企業中仍然采用傳統的采購模式，長時間的采用傳統采購模式，會使得業務分散，缺乏規范性與整體性，最終的效率較低。由于傳統的采購模式中采購部門與企業的其他部門聯系較少，這將導致采購的時間不合理，且獨立的部門不能完成多向性的工作，將出現流程多、庫存多、資金周轉慢等一系列的問題。一旦買賣雙方之間出現變更性的問題，供求關系不平衡時，這就表明企業需要再次付出同樣的時間與客戶溝通合作，因此，這種采購方式早已不能滿足現代采購管理的新發展。在供應鏈體系中，采購管理具有一定的主動性，它不同于其他的環節，由于采購與訂單之間的關系密切，例如，訂單反映了客戶的需求，而采購訂單又直接影響供應商，整個過程是一體化且附有主動性，完全顛覆了傳統采購方式中的被動，供應鏈體系對采購管理有了更加精細的要求，隨著要求的不斷精細和提高，真正的做到了響應客戶的需求，在這樣一體化的模式之下，庫存的成本變低，商品流通的速度變快，避免了庫存內的積壓情況。隨著經濟的不斷發展，現今市場競爭越來越激烈，企業要想在市場中占領一席之地并長久的發展下去就必須要樹立長遠的目光，正確地認識到供應鏈的作用，同時也要擁有合作意識以及長遠的戰略眼光。在供應鏈體系中合作伙伴有著很重要的地位，對整個采購管理起著促進作用。而在整個供應鏈過程中，各個制造商可以通過不同的采購渠道來獲得產品生產的信息。因此，在供應鏈環境的影響之下，企業中的采購管理模式不斷得到優化，集中采購、全球化采購模式的運用規模越來越大，企業的各個供應鏈之間也更加融合。由此可見，采購管理具有一定的降低運作成本的作用，這對于增強企業的市場競爭優勢十分有利。
二、采購管理在供應鏈體系中的重要意義
采購管理對降低企業的生產成本、提高運營效率等都起到很大的作用，因此，它在企業的供應鏈管理中非常重要。根據以上對傳統采購方式的分析，我們可以看出，舊的采購方式已經不能適應現代企業的新發展，而企業要想在激烈的環境中提高生產效率，就必須綜合運用供應鏈管理的新模式，才能更好地促進企業的發展。下面通過一組數據來觀察采購成本在企業生產成本中所占的比例情況，根據相關資料的統計顯示，作為生產制造類型的企業，企業每年原材料等物品的采購占銷售額的50%，眾所周知，我國是工業大國，更是制造業大國，很多企業的采購成本要占到銷售成本的70%以上。因此，做好企業的采購管理工作，這對增加企業效益具有重要的意義。一旦企業的成本降下來了，那么企業就會獲得一連串的銷售優勢，比如，企業的成本直接影響到企業的利潤、產品的價格、采購的效率、客戶服務水平等方面。(一)供應鏈管理中采購管理的特點。1.采購管理更加青睞于對外部資源的管理。在供應鏈采購管理系統中，采購管理不僅僅表現在對企業的內部資源管理方面，它更加注重對企業外部資源的管理，這種管理模式加強了企業與各個供應商之間的聯系，提高了企業在產品設計、產品質量等方面的生產效率，能夠實現供應商和企業之間的雙贏。2.采購管理轉變為訂單采購。通常，企業的采購部門是為了完成生產任務而進行的活動，但是在供應鏈管理中，采購活動是以訂單采購而展開的。現如今，越來越多的企業都推崇產品定制，產品生產任務是在客戶的要求下而進行，因此，生產訂單帶動采購訂單，而采購又能拉動供應商。這種采購模式能最大程度上滿足客戶的需求，提高物流運轉速度，降低產品庫存。3.買賣雙方發展成戰略合作關系。在供應鏈發展環境下，采購企業與供應商之間不再是一種短期的、暫時的買賣關系，而是逐漸發展成一種長期的戰略合作伙伴關系。買賣雙方為了長久的利益而共同努力，也因此降低了雙方交易的風險。(二)供應鏈體系下供求關系的轉變。傳統采購方式中，企業買賣兩方只存在著單一的關系，沒有其他的聯系，他們二者之間并沒有涉及到關于合作性與全局性的問題。當前的采購管理模式與以往傳統的模式不同，采購管理結合了戰略合作伙伴關系，在此模式之下最大的優勢就是可以非常快速的通過合作解決采購管理中所遇到的一些問題，比如庫存、風險、成本等方面。因此，在新形勢的市場競爭下，企業應該充分的對戰略合作伙伴關系引起重視。能夠發揮出其優勢，來完善供應鏈企業在信息和資源方面上的不足，最終使得雙方都能夠受益，在成本得到節約的同時，整個企業效益以及服務質量都能夠得到提高。
三、采購管理在供應鏈中的作用與影響
它的主要目標就是滿足消費者的需求，詳細來講是根據消費者所需要的正確商品，可以在合理的時間，以正確的數量，送達到正確的目的地。根據其需求的多少來完成采購的基礎工作。這樣采購管理才能夠在供應鏈環境下發揮出最大的優勢，增加企業的核心競爭力。1.促進企業經營方式的改變。在供應鏈環境的影響之下，采購管理的重要工作就是對供應商進行有效的管理。這種管理方式得到有效的運行，則會帶給企業經營方式一個很好的轉變，當前，許多企業的發展重心和發展目光都投放在企業的核心業務上，同時也包括企業的資源和整體的注意力。讓別的企業來負責不是核心業務的部分，這樣的分配方式能夠讓企業的成本得到有效的控制甚至降低，降低成本的同時也是提高產品質量的契機，并且減少了流動的時間，市場競爭力得到不斷加強。除此之外，企業想要得到更加完善的服務，與供應商之間的友好關系分不開，積極和供應商進行交流，是打開信任之門的鑰匙，只有與供應商建立了良好的合作關系，才能獲得更優質的產品，進一步地加強產品的質量問題，促進企業質量管理水平，最終增強企業的競爭能力。2.改變企業庫存采購方式。在傳統的采購管理中，采購供應部門往往是在等待生產部門的指令，當生產部門下達生產任務時，采購部門就會按照生產目標而進行相應的采購活動。因此，采購只是為了防止庫存缺貨，沒有從整體上考慮到企業的生產運行過程，這種做法很容易導致采購占用很大的流動周轉資金，從而積壓庫存，降低銷售量。而在供應鏈管理中，企業的采購是依靠相應的訂單來組織的，企業可以根據客戶的需求來進行生產，生產部門將客戶需求反饋給采購部門，采購部門再驅動供應商，這種采購訂單模式能夠最大程度上滿足客戶的需求，不僅降低了采購成本，靈活了資金周轉，更加提高了企業的銷售利潤。3.企業完成了由內部向外部采購管理的轉變。這種新的供應鏈管理模式當中，促使企業逐漸從內部采購轉向外部采購，打破了企業之間的競爭界限，逐步建立起一套多層次的、嶄新的、精細化的供應網絡系統。在這套系統中，企業可是隨時根據自身發展情況選擇合適的供應商，并在產品設計中采取供應商的意見和建議，將產品質量貫穿到整個生產過程，從而達到與供應商資源共享的目的。4.最大程度上減輕采購風險。采購風險存在于每個采購活動中，它是指采購中會出現的一些不可控或突況，比較常見的風險有以下幾種:物品價格增加、延期交貨、采購人員工作失誤、產品達不到訂單要求等等。企業傳統的采購方式中存在著很多的風險因素，造成這些風險的原因又有很多，例如，采購商和供應商之間的信息不對稱，他們相互之間缺少溝通，更不愿意將采購信息資源共享，這就很容易造成產品采購成本的增加，也會給雙方帶來很多的風險。而采購管理模式的建立，可以通過供應商的專業優勢來指導企業產品的設計，將供應商融入到企業發展戰略中，在供應鏈系統中，可以做到供應資源和信息的共享，而各個供應企業之間信息共享，這無疑大大增加了企業的競爭優勢，在最大程度上減輕了采購風險給企業帶來的損失。
四、結束語
由文章可見，企業積極開創供應鏈采購模式，這不管對企業來說，還是供應商來說都具有很大的好處。一方面，對采購商來講，供應鏈管理能夠最大程度上降低企業的采購成本，獲得穩定的市場價格，并能提高產品質量;另一方面，對供應商來講，企業可以根據市場需求現狀，改變供應方式，改善產品流程，才能獲得更加穩定的合作伙伴關系，最終達到“雙贏”的目的。
作者:趙曼青 單位:中鋼集團洛陽耐火材料研究院有限公司
參考文獻:
［1］楊夢，葛宏翔.現代采購管理對提升企業競爭力的探討［J］.東方企業文化.2013(21).
［2］劉曉博.淺談企業強化采購管理之途徑［J］.中國外資.2013.
[關鍵詞]：企業物資采購 管理
一、引言
采購是為滿足自身的一種需要，它是以經濟為主體，通過一定代價的支付方式，換取商品或勞務的經濟行為，其目的是以最少支出獲得最大收獲。物資采購是任何一個企業重要的經濟行為，不僅是企業發展的關鍵，也是企業重要業務過程。企業的物資采購管理是企業實現生產和銷售計劃的重要保障。在確保品質的前提下，采購過程中選擇適當的供應商、適當的價格、適當數量的物品或勞務，是增強企業競爭力的重要途徑。如何強物資采購管理，是企業降低成本、提高經營效率的首要環節。對企業而言，有效的監督和控制采購環節，才能減少企業在資金和物資的損失。企業真正認識到物資采購管理的重要性，并實施相應對策以加強企業的物資采購管理。隨著全球經濟一體化的進程，企業的物資采購管理面臨諸多問題，這些問題不但影響企業產品質量，也同樣影響企業的成本，因此加強企業物資采購管理是降低成本，提高效益的重要途徑。在我國市場經濟體制下，賣方市場日趨透明，給企業采購創造了有力的條件，企業采購以資金、成本管理為重點，將預算管理、采購計劃、采購質量、采購信息等方面，制度化、程序化、規范化，從而建立科學的企業的物資采購管理機制，是企業提高經營效率，升競爭力的有效辦法。
二、企業的物資采購存在的問題
企業的經營管理是企業物資采購的重要組成部分，物資采購在企業里有這嚴格制度，并已經形成了行之有效的操作過程。物資采購是保障企業生產重要組成部分，同時物資采購的好壞也制約著企業的其他經濟活動。因此如何降低采購成本、提高采購質量是企業采購管理的基本原則。企業物資采購存在的主要問題有以下幾點：
1、過度采購：因采購回來的新物資設備，功力強、風險小、維修強度低，生產部門都樂于采購新設備，以減少維護強度及維護風險。造成采購成本提高、浪費加大。實際采購質量和效率并沒有提高，導致企業資金流失嚴重。
2、缺乏規范的制度：在采購中不能嚴格按采購的程序，操作過程中執行，這樣就產生了暗箱操作，在加上當前市場法規不完善，運行不規范、監督管理不到位，對風險缺乏認知度，導致在物資采購過程中上當受騙，使企業遭受損失。
3、人員素養低下：在思想道德素質、業務能力、采購產品的專業知識等總體水平不高，在采購過程中采購運作不透明，導致采購人員暗箱操作，以次充好、抬高進價、偽造票據、暗吃回扣等。
4、缺乏周密的采購計劃：在采購上制定的計劃不完善，采購數量超過計劃的物資量，就形成庫存積壓，采購環節多，使企業成本加大，造成不必要的浪費。
三、加強企業的物資采購管理的對策
企業物資采購管理是在生產經營過程中，對企業所需各種物資進行有計劃、有組織購買的采購過程，是企業日常生產，和經營活動重要組成部分，企業的物資采購，是保證企業生產經營活動的正常進行，如何價廉物美、經濟合理、多渠道、少環節地采購企業的物資，就需要加強企業的物資采購管理，是企業加強競爭力、提高效益的有效途徑。
1、建立物資采購管理制度化
控制物資采購成本的基礎，就是要建立物資采購管理制度化，物資采購相關制度的完善，可以減少采購人員的暗箱操作。企業要制定完善采購制度和費用審批、報銷制度，來加強物資采購管理。制定價格比較的采購制度，采購中的成本主要來自采購價格，而降低采購價格的手段就是在采購過程中，對采購價格進行比較。價格比較制度，可以很好的以動態形式來監控采購的全過程，并在滿足需求的前提下保證質量，、實現降低成本。讓價格比較的采購制度，成為企業管理的一個組成部分，對其進行監督和管理，盡可能地減少企業物資采購管理中的漏洞，讓企業經濟效益實現最大化。制定費用審批、報銷制度，采購成本很重要的一部分來自采購經費和倉庫經費等，這些費用的多少直接影響采購成本，做好采購成本控制就是要建立完善的費用審批、報銷制度，建立嚴格審批、報銷核對程序，降低采購經費，使企業物資采購管理制度化。
2、加強人才管理，提高采購人員素質
采購不僅購買這樣簡單的行為，也是一門技術。采購人員應該熟悉業務知識，能滿足工作要求。其包括：掌握業務的談判、簽約能力；熟悉企業采購政策；了解企業和供應商的需求，熟練掌握信息技術；靈活的頭腦，了解整體的要求；有較強專業技術知識，包括特征、檢驗和判定質量好壞的標準和方法等。加強人才管理是企業發展的重點，提高采購人員素質，直接影響到企業的發展進程，也關系到企業的興亡。企業加強對現有采購人員的培訓，以提高采購人員的職業道德素質和業務素質。
3、建立良好的溝通體制降低成本
建立良好的溝通體制，可以提升企業精神、企業文化，是完善企業管理的主要方式。在企業經營管理中，使企業員工要認同企業價值觀和目標，以成為自己本身的使命。建立良好的溝通體制，企業管理創新的必要途徑。企業建立良好的溝通體制，可以提高企業管理效能和效率。在企業采購過程中更需要溝通，在采購過程中需要和許多部門和人員，建立良好人際關系、創造良好氛圍，進行行之有效的溝通，來樹立企業形象，提高企業的知名，為企業持續發展提供好的環境。
參考文獻：
[1]王鐿霏.關于現代企業物資采購管理的探討[J].現代商業，2011，02
關鍵詞：電子商務；酒店管理；應用
隨著信息化網絡化技術的發展，我國經濟發展速度越來越快，使得電子商務也成為了我國酒店管理中的一種重要營銷手段，客戶只需要在網絡上就可以直觀的了解酒店的產品和服務信息，并進行客房預訂。因此，在酒店管理中應用電子商務非常有必要，不僅可以為客戶提供更便捷的服務，而且也方便酒店進行管理和銷售，是酒店管理發展中的重要工具和手段。
一、我國酒店管理中應用電子商務的必要性
將電子商務應用在酒店管理中，必須要結合其市場空間大小來具體確定其可行性。隨著我國近幾年酒店業的迅速發展，酒店的網上銷售額占據旅游行業在線服務的三分之一，為酒店發展提供了非常大的推動力。
(一)豐富經營管理內容
在酒店管理中應用電子商務，不僅為的開展酒店經營增加了新的服務產品，也滿足了市場的變化需求。很多游客通過電子商務可以直接了解到酒店的服務內容，并可以在網上進行預定，只要根據自身的需求客戶就可以快速的進行酒店預定，這樣不僅可以為酒店增加營業額，而且也為客戶提供了更加便捷的服務，是市場經濟發展的要求。
(二)完善酒店管理
在酒店管理中應用電子商務可以通過互聯網直接進行設備采購，不僅可以根據性價比進行采購，還可以進行規模采購，享受更多優惠。而且在酒店需求的配置中，客房計劃制訂、價格查詢、預定、支付等所有環節都可以通過電子商務進行，實現了售前、售中和售后的全過程服務，方便了比價選購，并大量的節約了人力、財力和物力。在目前酒店管理中，必須要具備一定的采購管理經驗，并充分利用市場競爭規律，發揮比價原則的作用，提高酒店的經濟效益。如果有些采購項目數額較大，并可以保持3個以上的產品信息，就可以多中選優，實現酒店的管理控制。電子商務可以為酒店管理提供快捷可靠的信息源，這是酒店發展的基礎，還可以控制其采購成本，提高酒店經濟效益。
(三)拓寬銷售市場
通過應用電子商務，可以推動酒店業務的新發展，為其拓寬延伸銷售市場，并向任何有互聯網的地方傳遞酒店的產品信息，只要對酒店產品有需求，客人就可以快速與酒店聯系，這就使得酒店服務實現了空間上的迅速拓展，拓寬了酒店經營管理的銷售渠道，擴大了其消費群體。而且電子商務的應用實現了酒店產品的有形化，加強了客戶群體對酒店服務的信任度。通常酒店產品都是無形性的，如果不親自去查看，客戶難以在預定購買前了解產品的實際信息，但是電子商務的應用解決了這一問題，提供了虛擬酒店和酒店產品的真實信息。只要通過互聯網，客戶就可以直觀的了解酒店的產品和信息，并根據他人的體驗和評價進行判斷。這樣就大大拓寬了酒店的消費群體，使得酒店產品“有形化”，并加強了客戶對酒店產品的信賴。
二、電子商務在我國酒店管理中的應用
(一)完善酒店產品和服務
隨著信息網絡時代的發展，酒店業的發展面臨前所未有的機遇和挑戰，必須要順應時代進行變革，而作為新型的交易手段和商務模式，電子商務就開始應用在酒店管理中。目前互聯網大數據時代來臨，越來越多的人選擇運用網絡進行購物、吃飯、旅行等，將電子商務應用到酒店管理中不僅可以為人們提供便利，而且推動了酒店業的新發展，為其開拓了更廣闊的市場。通過電子商務的應用，人們可以足不出戶直接在互聯網上查看酒店的具體信息，而且酒店也可以推出更多的優惠服務，為人們提供更多的選擇，直接了解酒店的服務和產品信息，有利于更好的打造酒店形象。
(二)提供一體化服務
目前我國酒店管理中電子商務應用廣泛，不僅可以實現酒店和旅行社、旅行商、航空公司、銀行系統、交通運輸等各個部門的互聯網聯系，還可以網絡在線為客人提供酒店產品的預訂和宣傳，讓客戶更好的了解酒店的信息。目前很多旅游網站都成為了酒店業務增長的新渠道，在旅游網站上進行酒店的推廣，其網站會員就會為酒店提供宣傳，擴大酒店的影響力。而且基于旅游業和酒店業的緊密聯系，運用電子商務可以實現旅游業和酒店管理的更密切合作，并與航空公司和其他團購網站合作，為酒店電子商務帶來更多的可選擇性，提供一體化的服務，不斷完善其服務形式，為酒店業務發展提供更多新的增長點。
(三)完善采購管理
將電子商務應用到酒店管理中，就可以通過網絡對比查詢性價比更高更適合的貨源，并根據市場行情變化發展及時做出準確的預判，在合適的時機進行產品交易，完善酒店的采購管理。同時在酒店賬務管理上應用電子商務還可以起到完善的作用，通過系統進行自動統計和分析，更好的把握酒店的庫存管理和資金流，降低人力資源成本，提高采購過程的清晰透明度。而且電子商務的應用有利于完善酒店的內部管理，對于規模越大、員工數量越多、內部管理越復雜的酒店更有運用的必要，這樣可以通過內部局域網進行信息共享，完成員工的工資結算和財務累計，并進行核心數據存儲、客戶信息保存、員工評獎評優、打卡監督等等作用，推動酒店內部管理的高效便捷。
三、結語
摘 要 在生產型企業同質化產品的競爭格局下，企業降低生產成本成為了提高利潤的重要途徑；而原材料采購在企業生產成本中占據著重要的地位，對企業降低生產成本有著深遠的影響。本論文深入研究其原材料采購管理存在的問題，并側重分析了采購流程和供應商選擇兩方面的問題，并就這兩方面提出了具體的優化改進等建議。
關鍵詞 原材料 采購管理 供應鏈
世界經濟的發展已經逐漸步入了后工業時代，后工業時代背景下，企業最大的特點就是利潤隨著競爭的白熱化而慢慢被攤薄，為此，生產性企業要加強產品的競爭力只能從降低成本途徑入手，透過比競爭對手更低的成本以達到產品暢銷的目的。在企業眾多成本支出中，原材料采購鏈條所附帶的成本占據著40%左右的比重；而且在激烈的市場經濟體系下，如何提高企業原材料采購水平、優化原材料采購管理策略對企業產品競爭力的增強有著積極的作用。根據美國CFO雜志的報道：降低l%的采購成本等于增加了營業收入的2.3%；所以，降低采購成本進行采購程序的再造和創新，是企業追求持續競爭優勢的重要舉措。
一、生產型企業原材料采購管理存在的問題
目前，生產性企業在原材料采購管理過程中存在著以下幾方面的共性問題：
第一，流程分割較為籠統。生產型企業原材料的采購流程一般分成采購申請、下單、發貨、驗收以及入庫等五個環節，這在生產型企業當中是非常籠統的。一般而言，從各二級廠需求計劃的提出到落實采購的過程至少需要13個環節，而且是采取分權式管理方式，多數流程步驟均需多個部門共同參與完成。
第二，采購流程監督機制不完善。盡管一些生產型企業對原材料采購管理與采購流程設立一套相應的制度與策略，但是對原材料采購流程的監督卻并不完善。一方面對不同類型原材料、不同時間下的采購應采取何種策略、進行何種談判等都沒有做出相應的說明與規定，這往往容易導致采購人員在采購管理過程中依據自身的經驗判斷去進行，使得采購人員一些陳規陋習對原材料采購帶來負面的影響，另一方面導致制度監督缺位，制度執行往往有名無實，員工缺乏崗位競爭和危機意識，導致工作效率比較低下。此外，由于在采購管理制度執行方面沒有相應的監督機構，日常采購中或多或少也存在降質采購、超量采購等現象，降質采購容易得到品質太差的原料，不但無法達到使用目的，還會增加使用上的成本與損失；超量采購占用了寶貴的庫存資源，增加公司流動資金占用及倉庫占用等費用，造成管理成本的損失。
第三，對供應商的分類不夠合理。供應商的分類管理是體現企業原材料采購管理水平與策略的重要組成部分。健全與有效的供應商分類管理體系可以顯著降低企業在進行供應商選擇與優化過程中的工作時間與成本，起到顯著提升企業經營水平與績效的重要作用。目前，企業供應商分類的方法有許多種。大部分生產型企業對于供應商的管理主要是根據原材料類別對供應商進行管理，對每一家供應商進行定期考評，有問題發生時才會對有問題的供應商進行指導。但由于供應商的信譽及生產能力參差不齊的，公司本身資源的限制等因素影響，就不可能每個供應商進行考察和評審。但是，這就發生問題的隱患就會大大增加，不能在事發前就對供應商進行指導監督。
二、企業原材料采購管理策略的優化
目前，在供應鏈物流理念的熏陶下，供應鏈采購管理逐漸被各大企業所應用。簡單來說，供應鏈采購管理就是當處于供應鏈條內部的企業具有原材料采購需求時，向同樣處于供應鏈條內部的供應商企業下采購需求訂單，且供應商及時將貨物供應給需求企業的過程。根據供應鏈采購管理理念，企業原材料采購管理策略的優化要從以下方面入手。
（一）優化原材料的采購流程
在供應鏈采購管理環境下，企業原材料采購業務流程與傳統流程有著較大的區別。第一，制造商與供應商之間的業務流程變化。因為在供應鏈采購管理下，制造商與供應商、制造商與分銷商、供應商與供應商之間的業務聯系一般都是通過Internet來完成的，一些曾經須通過人工處理的業務環節，在Internet下變得不再重要，使得采購業務流程出現了變化。第二，企業內部分工流程的變化。在供應鏈環境下，有一定的信息技術作為支持平臺，數據可以實現共享，并且可以實現并發（實時）處理，使原有的工作方式發生變化。第三，技術手段的變化。供應鏈環境下“橫向一體化”管理思想改變了管理人員的思維方式，把企業的資源概念擴展了，更傾向于與企業外部的資源建立配置聯系，因此加強了對企業間業務流程的緊密性。
（二）完善與改進采購的內部控制機制
企業的采購管理工作涉及到大量資金和物資的流動，對企業生產的進行與產品質量、成本具有重要的影響。因此，可以說加強采購流程各環節的控制是確保企業生產順利進行和采購戰略順利實施的保障。就目前國內生產型企業原材料采購內部控制的情況來看，主要有采購計劃與合同控制、采購價格控制、庫存控制和質量控制等四方面。
首先，改進采購計劃與合同控制應由統一的部門進行管理，并按采購計劃的編制、采購合同的控制等程序予以規范。其次，要做好采購價格的控制工作。加強價格信息管理，主要是要做好市場信息的搜集和分析工作；應定期通過業務人員走訪、互聯網、電話等各種途徑和方法了解主要原材料的市場供求狀況及價格信息、各主要木材的采購價格信息及價格的變化，制作原材料供方出廠價格信息表和主要木材廠采購價格信息表。第三，加強原材料庫存控制，減少資金占壓、提高資金的使用效率，降低物資儲存保管費用、增加企業的利潤。最后，改進采購質量控制，做到事前規劃、事中執行、事后考核以及幫助供應商導入新的體系和方法等方面的工作。
三、小結
原材料采購管理是今后企業管理的研究方向與重點之一。本文主要是從生產型企業原材料采購管理存在的問題入手，引入供應鏈采購管理理念，提出解決對策與建議。
參考文獻：
[1]計國君.供應鏈管理方向與策略.電子工業出版社.2008.
隨著經濟體制改革的逐步深入和市場經濟的不斷發展，機電行業企業所面臨的內外經營環境的發生了巨大的變化，傳統的管理方式和管理手段已不能完全適應這一超常規發展變化，企業在管理上必須躍上一個更新的臺階，因此，建立企業管理信息系統，在企業內部實現電腦化管理，已成為當務之急。
現有的管理模式在物流過程設計方面，未能實現統一配置企業內部資源，靜態和動態庫存的掌握滯后，導致經營成本高昂；信息流的不暢阻礙了物流、資金流的流速，物流的周轉周期較長、周轉頻率較低；傳統的管理模式使得企業在實現資源共享、資金利用等方面存在障礙，造成企業資源的浪費。原有管理模式已明顯不能滿足企業的需求，主要突出地表現在以下幾個方面：
1、公司的物流管理未實現一體化，管理的系統化、信息化較差，不能達到進、銷、調、存、財務、運輸的線性延續管理，由于信息流的脫節和滯后延緩了物流和資金流的流速和流量。
2、現有系統對企業的變革缺乏足夠的適應能力和應變機制。對于企業組織機構的調整、人員職務的變化、業務流程的重新設計、業務操作細節的調整均沒有一個完善的手段和機制來適應。
3、原有管理模式和手段是不完善的。沒有建立對各部門生產經營狀況的監控、經營質量分析系統、支持高層管理的辦公自動化系統、決策支持系統、財務的管理分析職能和支持日常業務動作的數理分析功能。
4、業務數據的龐大和繁雜為手工錄入核對管理帶來極大的不便，安全性和一致性無法保證，使得大量的人力資源重復于事后核算工作，管理的計劃、監督、控制等作用無法有效實現。
二、管理總體需求
機電企業ERP系統包括銷售管理、單證管理、銷售應收、生產管理、采購管理、采購應付、成本管理、庫存管理、技術管理、質量管理、設備管理、人力資源管理、領導查詢等模塊。
ERP系統要求統一規劃，信息高度集成，能整合公司資源，規范管理。系統具有可擴充性、開放性、靈活性可以適應企業的個性化需求，支持管理者創新，支持企業的漸進式變革,要求系統支持這些改革。要求系統操作簡單，界面友好，功能強大要求系統融合先進的管理理念：包括全面質量管理（TQM），JIT/MRPII/ERP，約束理論（TOC），優化理論（OPT），供應鏈管理（SCM），客戶關系管理（CRM），業務流程重構（BPR）等，系統具有良好的安全性（操作系統、數據庫、應用系統、權限設置、日志跟蹤、流程控制等）。
1、銷售管理： 銷售報價管理、 銷售管制、客戶關系管理、 銷售業務帳與財務帳一體化、加強業務員考核、規范退貨流程管理、強化銷售分析統計，提供各種分析報表和預警機制。
2、采購管理：采購計劃編制、采購管制控制（價格、數量、質量、成本等）、分承包方評估、采購業務帳與財務帳一體化、采購應付款管理。
3、庫存管理：日常管理、原輔料、零配件、半成品、成品等的保管以及進出物料的管理、2庫存控制（ABC控制、安全庫存、呆廢品控制）、物料批號控制： 降低物料成本。
4、生產管理：生產調度管理、生產任務單、車間生產排期編制、生產作業控制、車間在制品管理、生產統計、生產日報。
5、財務管理：6、成本管理：7、質量管理： 8、設備、計量器具管理： 9、技術管理： 10、人力資源管理。
三、管理預期目標
根據機電行業的經營和管理的實際需求，從企業整體優化管理的角度出發，通過應用科學的ERP管理思想、方法和計算機技術，把整個企業生產經營的各種相關信息，按照客觀規律實行系統高度集成，為企業生產經營和科學決策提供大量有效的信息。同時，在此基礎上，通過對企業和制造資源和產、銷、財、物各個環節實現科學的規劃，組織控制個管理，使他們在生產經營過程中得以協調有序，合理配置，并充分發揮作用，達到既要連續均衡的進行生產，又要根據實際情況最大限度的降低各種物料的庫存量，減少資金的占用，縮短生產周期，降低生產成本，消除生產過程中的一切無效勞動和制造資源，增強企業的市場競爭能力和應變能力，從而達到提高企業的管理水平和經濟效益的目的。
關鍵詞 企業 核心競爭力 系統
建設具有突出競爭優勢的現代化臨海鋼鐵企業是青島鋼鐵集團有限公司的發展戰略，也是該公司持續成長的階段目標。建設突出的競爭優勢就是要凝聚青鋼的核心競爭力。青鋼核心競爭力的提升、突出競爭優勢的建設，就是各個業務系統競爭力的建設和提升。
一、人力資源管理系統的競爭力
重塑人力資源管理機制，提高人力資源開發效率。采用競聘或輪崗的手段進行人崗的重新匹配，解決人力資源的結構性失衡。構建青鋼內部人才流動市場，定期舉辦“集團內部招聘會”，形成內部人員的動態流動機制。
強化培訓機制的建設，以配合和支撐競聘或輪崗，以保障新上崗人員能盡快地承擔起崗位職責，完成崗位目標。科學設計崗位培訓課程，員工通過網上在線學習、面對面傳授、專家講座等途徑，進行在崗培訓、轉崗培訓、上崗培訓，建立起在崗認證、轉崗認證、上崗認證的培訓效果考評制度。
引進外部專家，組建項目團隊，通過外部專家和內部專家的引導，帶出N個青鋼業務能手。招聘生源多元化、專業多元化，形成海納百川、兼容并蓄的多元文化，讓外來文化與內部文化形成沖擊和碰撞，產生孕育出新的文化，為創新提供土壤、播撒種子。
二、營銷系統的競爭力
營銷業務重塑，搭建客戶關系管理體系，提高市場掌控力。對營銷業務進行重新設計，劃分為三大業務職能群體[1]：客戶開發和經營、鋼材成品銷售、新品開發和創造。客戶開發、經營屬于營銷的前端職能，鋼材成品銷售屬于營銷的過程實現，新品的開發和創造屬于營銷的增值項。客戶開發、經營和鋼材成品的銷售職責主體給予青鋼銷售總公司，新品開發和創造職責主體賦予青鋼技術中心。
根據客戶的需求和發展潛力，有針對性地制定營銷策略，建立CRM關系管理體系，在產能受限的情況下，優選選擇優質客戶，建立戰略合作聯盟。拓展多種銷售渠道的建設，開發與應用“電子商務系統”，建立網上銷售商城，提升交易量。建立售前、售中、售后全過程的銷售技術服務體系，根據用戶策略，制定售后服務計劃，提高用戶的忠誠度，拉動產品銷售。
三、研發技術系統的競爭力
研發要創新市場，創造市場、創造市場需求。研發要盯緊市場，有敏銳的市場洞察力、要具有高瞻遠矚性，在行業產品的萌芽階段就能準確的預見和感知。同時，創造用戶需求，在新產品開發之前或開發時，就要有明確的目標客戶群體，這樣新產品才有可能快速找到銷路，迅速地轉化為公司利潤。
四、采購系統的競爭力
整合采購資源，創新采購模式，提高業務績效。根據采購要素和要素之間的關聯度，對采購業務進行充分授權與有效監督，著眼于整個采購業務模式的搭建，為開展采購降成本業務創造條件和空間。對采購進行業務重新設計，劃分為供應商關系管理（SRM）、采購管理、訂單執行三大業務板塊，強化對采購業務前端的流程管控，細化物料類別，分類建立供應商優選庫，強化對供應商引進流程管理，進行第三方質量體系評審。根據供應商的合作表現，進行供應商績效管理，實行動態管理。采購管理采用“線上競拍”的定價新模式，分類制定物料的“零基定價”標準，提高議價能力，掌控市場價格。強化對供應商交貨周期的控制與管理，實行T-10供貨，部分物料實行“零庫存”，[2]實行T-1交貨。
五、生產調度管控系統的競爭力
鐵、鋼、軋一體化管理，做到前后工序計劃同步化、物流運行準時化，充分利用高溫坯的潛熱，取消或減少在制品庫存，增加企業效益和市場競爭力。
煉鋼、連鑄、熱軋三個工序之間不僅存在物流平衡和資源平衡問題，由于高溫作業還存在能量平衡和時間平衡問題。鋼水要保質保量按一定節奏送交連鑄，以實現更多爐次的連鑄，連鑄高溫坯的運送與熱軋的軋制計劃有機結合，爭取更高的裝爐溫度和熱裝比。煉鋼與連鑄銜接核心就是提高連鑄的爐數。連鑄對鋼水的成分、溫度和時間有嚴格要求，局部一體化管理。目標是，連鑄斷開損失的懲罰費用與爐次等待處理時間的懲罰費用之和為目標函數。
連鑄與熱軋除物流銜接之外，還有溫度的銜接。軋制單元，最優軋制計劃，編制最優的軋制批量和軋制順序。根據MES制造執行系統的管理思想，進一步理順從生產計劃的制定、制造執行、過程的跟蹤控制。根據各個生產工序產能制定科學合理的爐次計劃、澆次計劃、軋制計劃，強化關鍵技術指標的考核，提高排產的準確性。例如，鐵水要定時、定量滿足煉鋼要求，減少等待時間；煉鋼要提高鋼種的命中率，減少過渡品種；連鑄要做好“橫拉術”，提高鋼坯內部質量的穩定；軋材要提高成材率，減少制造浪費。
六、物流供應鏈管理系統的競爭力
著眼于整個物流運輸活動流程的組織和安排，打破現有“分割式”的物流流程，進行生產物流、供應物流、銷售物流的優化整合與重組，從用戶出發，加強訂單、配送、倉儲和采購等環節的一體化。流程優化必須以用戶為中心，按照為用戶創造價值的目的，設計和組合流程。因而物流流程要方便供應商對物流效果的認識和對過程的監控，以更好地滿足供應商的要求。具體要求就是反應快速，運作高效，物資損耗率低，服務收費低廉。要達到這些目標，還是要順應企業采購與訂單處理流程的特征，加強訂單、配送、倉儲和采購的一體化，從用戶出發，自末端到始端，順暢連接訂單接收、配送、運輸、倉儲、采購一系列作業，形成一體聯動的流程。其中一個環節發生細小變化，能夠很快地傳遞到其他環節，快速采取應變措施，加強集成化和柔性化管理。
整合總公司內所有車輛，建立網絡調度平臺，由運輸事業部統一管理調度，提高車輛的利用率，充分發揮現有車輛的效能，達到最合理配置。加快運輸市場化改革，實現同社會車輛一樣進行運費結算，運輸根據收支情況和利潤情況，來解決車輛的修理和更新。或將車輛大包給公司職工，實行優化重組。
七、構建全員參與的全面預算管理體系
構建以滾動預算為前提，以資本預算、經營預算和財務預算為內容的全面預算管理體系。以流程為視角，推進滾動預算（季度、年度），讓預算起到的資源優化配置的作用。各個業務部門進行業務財務成本預算和分析，生產制造部門，強調整體最優，將分段式的、局部工序的最優拓展為整個產線組合價值的最大化。職能管理部門，倡導工作籌劃和業務設計。
八、結束語
核心競爭力是企業長期獲得競爭優勢的能力，是企業所特有的、難以被競爭對手模仿或取代的能力，是企業多種能力的聚合，主要表現在科學健康的決策機制、代表企業精神的企業文化、高瞻遠矚的創新能力、高效率的流程制度管理機制、敏捷高效的供應鏈運營體系、科學的用人機制和人才梯隊建設等等。企業只有不斷加強自身核心競爭力的優勢，才能維持企業可持續發展，鑄就企業長青。
（作者單位為青島鋼鐵控股集團有限責任公司）
[作者簡介：張艷（1980―）女，山東萊西人，碩士，中級經濟師，研究方向：企業運營管理。]
參考文獻
關鍵詞：供應鏈；采購；庫存；協同管理
隨著經濟全球化的發展，企業若想提高自身競爭力，必須要對企業內部的供應鏈產業進行科學、高效的管理，保證供應鏈環境的質量。對于現代企業來說，采購管理及庫存管理是供應鏈體系的兩個方面，這兩部分的規范性嚴重影響和制約著企業產品價格浮動與公司的效益和利潤。因此，對基于供應鏈環境下的采購和庫存管理研究具備相當重要的理論研究意義和實踐價值，如何保證采購、庫存管理與供應鏈環境下的協作，提高企業利潤，是眾多學者亟待研究的新方向。本文基于現代貿易企業，對其供應鏈管理環境下的采購和庫存管理的現狀和問題進行研究，并提出相應的解決對策。
1供應鏈管理的概念
供應鏈管理SCM(SupplyChainManagement)的定義源于1982年，奧弗爾、韋伯兩位咨詢人員提出物流管理被供應鏈管理所提升，并強調了供應鏈管理的重要性，希望高層管理者能注意到該點并協調企業各節點的矛盾性。但對于獨立企業來說，供應鏈管理已經被實踐開展起來。后來許多學者對該問題加以關注和研究，在大量專著中都有涉及，其定義分別有以下幾類。供應鏈世界論壇認為：供應鏈管理是通過提品、服務和信息來為用戶和股東增添價值的，是從原材料供應商一直到最終用戶的關鍵業務過程的集成管理。美國供應鏈協會認為：供應鏈是目前國際上廣泛使用的一個術語，它囊括了涉及生產與交付最終產品和服務的一切努力，從供應商的供應商到客戶的客戶。供應鏈管理包括：管理供應與需求，原材料與備品備件的采購、制造與裝配，物件的存放與庫存查詢，訂單的錄入與管理，渠道的分銷及最終交付用戶。上述定義中的基本思想一致：供應鏈管理，即通過集成管理思想和方法，有機結合供應鏈上下游的各個環節，如供應環節、生產制造環節、批發環節、零售環節直到到達顧客手中，供應鏈管理能有效管理從原材料到顧客手中的全過程。供應鏈管理是對整個供應鏈系統進行計劃、協調、領導、執行、控制和優化。供應鏈管理的目的是在提高客戶滿意度的同時，降低整個系統的成本，提高各企業的效益。
2企業采購和庫存管理的背景
在供應鏈環境下的采購管理與傳統的采購管理存在很大差異，其中主要差異有以下三個方面：第一，供應鏈管理環境下的采購多為訂單采購模式，只有擁有客戶的訂單需求，才會驅動訂單的采購，因此也稱作“訂單驅動模式”，其主要特點為信息傳遞效率高、供應商應變力強、可不斷修正計劃保持供需的一致性、減少成本消耗等；第二，供應鏈環境的采購管理重視對外部資源的整合；第三，其將采購雙方的關系從一般買賣轉變成了戰略合作關系。對于現代企業來說，庫存管理則是企業正常運行的基礎，良好的庫存管理體系能給企業提供緩沖和應急功能，避免企業因特殊事件而出現問題，如21世紀初的李寧公司就曾因庫存管理的問題導致市值出現急劇下滑。采購和庫存管理是供應鏈中不可或缺的部分，兩者緊密相連，采購管理是庫存管理的成本管理方式，庫存管理則是采購管理的重要參考條件。統一來看，兩者的最終目的都是希望企業獲取更多效益，減少成本花費，如原材料、運輸和庫存消耗等成本對企業管理的制約。
3供應鏈管理環境下采購管理和庫存管理中存在的問題
3.1采購管理和庫存管理聯系不夠密切
采購管理與庫存管理本質上息息相關，兩者不可或缺。但對于很多企業來說，并未意識到兩者之間的緊密關系，將兩者進行了割裂和分離，最終導致生產管理出現了嚴峻問題，嚴重制約了采購和庫存管理的完善和發展。第一，庫存管理是采購管理的基礎，若無庫存管理提供支持，采購人員無法了解企業的庫存狀態，使得采購缺乏數據支撐和計劃依據，極易導致企業內部貨源出現重復、短缺、資金浪費等多種問題。第二，采購管理與庫存管理的分離使得企業管理效率大幅度下降。一般采購管理需要率先了解企業內庫存管理實際狀態并進行綜合分析，兩者分離會導致兩方都很難進行有效把握和控制，對企業整體運行極為不利。作為企業經營管理的兩個重要部分，兩者聯系不夠密切所導致的質量降低也會嚴重制約企業的正常運營。
3.2缺乏一體化管理和信息化管理
當前的供應鏈管理環境下，采購和庫存管理缺乏一體化管理和信息化管理，這使得企業內部兩者的合并相當困難，難以實現深度交流。對于現代企業來說，信息化水平的不足使得企業需求很難被滿足。目前信息化管理的不足主要在于以下三方面：首先，現代企業缺乏滿足信息化管理水平的設備和基礎設施建設，自身信息體系建立不夠完善，缺乏信息基礎；其次，企業缺乏完善的信息管理控制系統，信息普及和處理質量都相對較差；最后，企業內員工個人信息化素質水平不足，難以對企業的信息化發展提供有效支持，制約著企業內部采購和庫存管理的協同化發展。
3.3采購和庫存管理模式渙散
現代企業內部，采購和庫存管理模式渙散的問題極為普遍。企業內管理系統缺乏完整性，采購、庫存管理及兩者的協同管理都有一定程度的缺陷。這些問題主要體現在協同管理體系不明確、職務責任分配不明確及執行力差等，制約著現代企業的正常經營和發展。企業內管理人員也未起到監督職能，監督缺位，企業內管理的專業化不足。
3.4庫存控制策略針對性不強
庫存管理對于企業的供應鏈影響很大，企業一般會通過已知信息對庫存進行控制從而防止意外事件的發生。對供應商來說，必須要提供可靠的交貨數量和質量，但總有些供貨商的貨物質量堪憂。這種狀況使得市場中貨品存在不穩定性，很容易出現部分貨品需求可預測，另外一部分不可控的局面。這種供貨商差異帶來的影響，通過針對性的庫存控制策略便能統一和解決，但很多企業所采用的都是統一的庫存控制措施，無法應對這些狀況。
3.5供應鏈風險
供應鏈風險主要有內生風險和外生風險兩類，對其進行細化，則有道德風險、信息傳遞風險、生產組織與采購風險、分銷商選擇風險、物流運作風險和企業文化差異風險六種。其中道德風險及信息傳遞風險主要是因為信息的不對稱或者信息傳遞錯誤等原因所造成的，極容易導致供應商為尋求利益以次充好，或者生產和銷售理解存在分歧從而導致“牛鞭效應”的出現。生產組織和采購風險使得生產中缺乏柔性，極容易因某環節的疏漏使得整個生產過程停滯。分銷商選擇風險則有可能導致競爭失敗，甚至供應鏈分崩離析。物流運作風險則是供應鏈管理中難以實現高效物流運作造成的風險。企業文化差異風險則是因為上下游企業自身企業文化的不同，經營理念、文化制度、員工職業素養和核心價值觀等方面的差異而導致工作結論相悖的風險，很容易造成供應鏈崩潰。
4供應鏈管理環境下促進采購和庫存協同管理的對策
4.1改革管理體系，強調準時采購
若想基于供應鏈管理環境對企業的采購和庫存管理進行協同化發展，必須要從體制上將兩者整合起來，優化管理系統，改革管理體系。首先，必須要將采購和庫存管理當作一個有機的整體，并以其作為企業的關鍵部門，設置企業內的管理職位，從而使得兩者的管理能起到相同的效果；其次，改革管理體系最重要的就是對管理辦法的創新和完善，要改變傳統庫存管理方法的冗雜性和粗糙性的特點，簡化庫存管理的業務量，把握對少數物品的關鍵管理。保證管理方法趨向條理化、精細化發展，避免管理出現質量混亂。準時采購(JIT采購法)作為先進的采購管理模式，可以作為管理體系改革中的采購方法，該模式有助于集中應用和反映采購信息，并且在需求層面上按需提品和服務。采購過程既不提前，也不延遲，因此叫作準時采購。準時采購的應用對于整個供應鏈管理體系的要求都更高，取決于全社會的管理水平，在選擇中應慎重而全面考慮，從而做出決策。該方法的使用可以大幅減少庫存，提高材料與外購件質量，并減少成本花費
。
4.2創新優化信息化建設
現代企業要想實現采購和庫存管理的共同進步，必須要進行現代化信息化建設，創新優化企業內部的信息化程度，給兩者的管理奠定外在基礎。通過對信息化系統的建立，有助于加強兩者之間的信息頻率互動，確保企業內更體系化、精確化數據庫的建立和更新，能夠給信息處理系統進行反映。一旦出現采購或者庫存數據的變更，都能迅速反饋給系統，從而便于企業處理信息，有利于實現企業的自動化、智能化發展。現代企業也需要提升員工素質，最大限度通過信息化技術平臺的建立來豐富員工的專業知識。
4.3健全監督管理體系，加強聯合庫存管理
現代企業的采購和管理的協同發展，必須對其進行必要的監督。失去監督會導致管理工作懈怠，影響工作效率，嚴重制約管理效率和質量。企業必須要對分管采購和庫存管理的專業人員進行專業化培訓，細究各環節員工的素質水平高低。通過企業嚴格的監督體系，為企業自身的管理體系提供保駕護航的作用。同時，企業還必須要依據發展狀況對采購和庫存管理環節設定應急方案，一旦出現問題保證能即刻處理解決。同時，也應該加強聯合庫存管理，讓供應商和客戶對庫存計劃進行協同處理和制定，避免“牛鞭效應”的出現，提高供應鏈的效率。
4.4結合實施供應商管理庫存VMI
對于企業來說，VMI策略的實施是依托于訂單標準而處理的。企業必須要和供應商共同了解供應商訂單處理過程中涉及的參數及相關信息；需要建立EDI標準報文，強化企業的功能性，將訂貨、交貨、票據處理等環節都交予企業處理。對于企業來說，VMI的關鍵點在于企業庫存管理是否透明。一旦兩者之間的庫存信息系統是透明化的，企業就能及時了解供應商的庫存變化量，也能根據市場需求變化及時調整自身需求，從而促進采購和庫存的協同管理。
4.5加強供應商管理，建立長效合作關系
在供應商與制造商關系中，存在兩種典型的關系模式：傳統的競爭關系和合作性關系，或者叫雙贏關系(Win-Win)。兩種關系模式的采購特征有所不同。基于供應鏈管理環境下的采購和庫存管理，以貿易企業來說與供應商之間的關系是相輔相成的。供應商需為企業采購需求反應實時現狀，時間要求比較緊張，因此要求較高的工作效率。但是企業人員在采購和庫存管理過程中，還需要嚴格按照驗收步驟進行依次檢查審批，后續銷售出庫之前也需要評定貨物質量，因此，如果與供應商形成長期、高質量的合作，對企業供應鏈的優化有很重要的幫助。
5結語
隨著全球化的發展，現代企業管理中供應鏈管理的重要性逐漸凸顯出來，作為企業管理的重要內容，供應鏈管理體系的建立便于企業建立更完整、高質、高效的商業體系。對于企業來說，內部的采購和庫存管理都是貨物供應環節中非常重要的工作，而且該項管理關乎于企業的物流和資金流等諸多方面。想要保障企業的可持續發展，必須要充分保障企業的合理性，對供應鏈進行合理管理。在供應鏈管理環境下的采購和庫存管理需要對實踐應用進行優化。對企業內部咨詢、內部招標的合理規范，能減少企業的成本花費，促使企業的物資采購及庫存工作都能順利進行，有助于提高企業利潤。盡力將供應商、采購和庫存管理三者進行有機融合，協同管理，促進三者的信息化發展。本文從供應鏈角度對企業的采購和庫存管理戰略進行了討論，希望能為其他企業帶來一些借鑒。
參考文獻
[1]徐明亮.對基于供應鏈環境下的服裝企業庫存管理的幾點探討[J].經濟研究導刊,2017(22):167-168.
[2]張競予.基于供應鏈管理的庫存成本控制問題探討[J].智富時代,2017(2):205.
[3]姜慧華.供應鏈視角下企業社會責任管理研究——基于利益相關者和復雜網絡理論[J].中國物流與采購,2019(10):69-73.
[4]孫佩錦.基于供應鏈協同的物資采購績效考核體系建設初探[J].環球市場信息導報,2017(49):38.
關鍵詞：戰略采購；原則；實施要點；供應商管理
1.正確認識戰略采購
戰略性物資是指市場價格波動較大的原材料或者未來價格預期會有較大的增長、預期未來供應緊缺的物資。
“戰略采購”是“以降低采購物資的總擁有成本及提高供應鏈競爭能力為目的的一系列計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程，目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高企業競爭能力展開，以實現企業遠景計劃”。戰略采購是以最低總成本建立業務供給渠道的過程，以系統分析企業采購為基礎，通過持續培育供應商協作關系，建立起企業獲取競爭性采購優勢的一種采購模式從公司戰略的實施角度來說，戰略采購是支持企業戰略及采購戰略、供應鏈戰略實施的重要舉措，包含采購策略的計劃、制定、實施及控制的整個PDCA過程，它不僅僅涉及戰略性物資，而是涉及所有采購的物資。
2.戰略采購的原則
2.1供應鏈全過程總擁有成本最低
總擁有成本不僅僅是簡單的價格，還承擔著將采購的作用上升為全面成本管理的責任，它是企業購置原料和服務所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復或調整費用等，甚至包括生命周期內的維護成本。
2.2 通過商業協商建立外部供應鏈上雙贏的戰略合作伙伴關系
戰略采購要求企業與供應商建立合作的伙伴關系，戰略采購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰略采購的談判應該是一個商業協商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應商進行價格妥協，而應當是基于對原材料市場的充分了解和企業自身長遠規劃的雙贏溝通，唯如此方能從真正意義上建立供應鏈競爭基礎。現代經濟條件下市場必須講求“服務、合作、雙贏"的模式，互為支持，共同成長。
2.3 建立內部價值鏈上的協作關系
戰略采購的戰略性決策以供應鏈上的總擁有成本最低為目標，其決策必然涉及企業內部價值鏈上的各個部門的利益，同時要想實現總擁有成本最低，也需要涉及的各個部門共同協作實施方能執行有效。
2.4 持續實施原則
戰略采購是一個持續的、日常的企業職能。戰略采購是企業采購的發展方向和必然趨勢。在企業的初期，由于采購量和種類的限制，戰略采購的優勢并不明顯，但在企業向更高層次和更大規模發展的過程中優勢會日益明顯，有遠見的企業應該在發展之初就有組織地構建戰略采購框架，實施戰略采購。
3.戰略采購的實施要點
筆者認為應抓住采購策略確定和供應管理兩個重點。
3.1 物料細分及采購策略
根據物料本身重要性和供應市場復雜度把物料分為兩大類制定物料采購管理策略。按照這種分類方法，把各種物料基本分成四大類：
（1）戰略性物料：由于這種物料本身價值昂貴，庫存占用資金大，必須進行詳細的市場調查和需求預測，并盡可能地進行嚴格的庫存控制。
（2）重要物料：這種物料的基本管理策略應該是在庫存管理上多下工夫，盡量減少總庫存來降低采購成本。對于供應商管理來說，可以保持一般合作關系即可。
（3）瓶頸物料：對于瓶頸物料的供應商，要采取靈活的策略，根據實際情況進行區別處理。
（4）一般物料：對于企業的重要性不是很高、基本特點是小件物料，本身價值不高，市場上同時又容易獲得。企業可以參照上述所提出的方法，當需要采購的物料種類、供應商的數目很多也很大時，首先將物料分類，然后對不同類型的物料采取不同的供應商管理模式和采購與庫存策略，以節省管理成本。
3.2供應商管理
3.2.1采購商與供應商之間的關系
目前采購商與供應商之間的關系主要有三種：商業型供應商、協作型供應商以及介于兩者之間的合作伙伴型供應商。
3.2.2對不同合作伙伴的采購管理策略
對于發展長期合作伙伴關系來說，根據市場發展率和核心能力，將合作對象分為四類。合作伙伴在增值鏈中的作用高合作伙伴的核心能力高，對處于供應鏈上不同合作伙伴關系的供應商，應采用相應的采購管理實施策略，分述如下：
（1）戰略性合作伙伴
企業供應鏈采購管理要從制造資源信息集成與共享、提升企業核心業務能力和新產品開發等采購管理戰略層面出發，目標重地放在雙方供應鏈協調整合上，形成一體化戰略聯盟。通過雙方的共同努力，降低成本，提高產品質量，增強企業核心業務能力。
（2）競爭性/技術性合作伙伴
對這一合作伙伴企業供應鏈采購管理的目標是建立一種“良好”的合作伙伴關系，“良好”的概念集中體現在為礬公司核心業務能力提高和新產品開發提供應有的保障，并以簽訂長期合同的形式確保采購品價格的穩定、質量的保證和產品供應的穩定。
（3）有影響力的合作伙伴
這一類合作伙伴關系是采購管理的重點、難點。重點合作伙伴關系戰略性合作伙伴關系在采購管理上有許多相似之處，如強調供應鏈的整合、長期合作關系的維護、產品技術共同開發等。
（4）普通商業性合作伙伴
建立采購管理信息應用系統和實施電子商務采購，以程序化、規范化的作業方式提高采購管理工作的準確性和采購效率。
總之，正確認識并深刻理解戰略采購的理念，抓住戰略采購實施的要點，就會把戰略采購真正落實，就會取得明顯的經濟效益，助力企業發展。
參考文獻：
[1]馬克.迪貝斯.采購戰略管理如何提升國家與企業績效[J].中國流通經濟，2008.6
[2]袁旭.采購績效評價新思路[J].中國物流與采購，2009.22
