時間：2023-06-08 10:58:49
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇庫存管理的優化方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
供應鏈庫存管理是指在供應鏈的環境當中的庫存管理，為了減少庫存的成本以及提高企業對市場的敏銳力，采取的點、線、面的全面性庫存管理方法。對于庫存連管理來說，其中主要特點就是其管理的目標必須嚴格服從整個供應鏈的目標。其管理的主要手段即通過計劃、組織、控制和協調整個供應鏈上的庫存，盡量減少不同階段庫存量，以此來減少庫存管理所需的成本，避免資源不必要的閑置或是浪費，從而達到降低整個供應鏈庫存成本的目的。與傳統庫存管理不同的是供應鏈庫存管理是一種供應鏈的平衡機制，通過管理來減弱管理中的薄弱環節，使整個供應鏈機制達到平衡狀態，正常運轉。現代管理思想理論的發展與成熟衍生了供應鏈管理，以下是其的主要特點：
1．可利用資源外延。舊式的庫存管理模式是一種旨在充分利用本企業內部的資源，當引入供應鏈的管理模式之后，企業可使用的資料就自然擴大，不在拘泥于企業內部，整個供應鏈上的資源都能共管理者驅使，但是要值得注意的是全面的考慮各個節點上面資源分配問題，以達到資源的優化配置。
2．企業之間的平衡關系。供應鏈管理是以企業客戶為核心，將客戶滿意、客戶成功以及客戶的服務作為管理的出發點，并融會貫通了整個供應鏈管理的過程。因為企業客戶主動的去了解全程的供應鏈，使得各成員之間伙伴關系更加緊密，成員之間逐漸轉變成一種互利互惠的關系。這種管理的形成使得供應鏈的各成員形成一種合作模式，深入市場，從而共同致力于總體庫存的減少。因此，庫存管理早已不是保證成員正常生產的方法，而是使供應鏈產生平衡的關系。
二、供應鏈中庫存管理的幾種模式
1．傳統庫存管理模式。企業的各部門的庫存管理都是各自相對獨立的，物流渠道的每個部分都是各自為政的，它們之間有各自不同的庫存系統，并且相對閉塞，供應鏈中傳統的庫存管理模式是在交易層次的基礎上面以訂單的形式行進流通的靜態的庫存管理方式。
2．聯合庫存管理模式。聯合庫存管理模式是一種立足于協調之上的庫存管理模式，它比較側重于供應鏈每個部門之間的協調合作的關系，使得個部門之間同步化程度加深。聯合庫存管理模式講求的就是供應鏈每個部分全部加入制定庫存計劃的行列，這樣以來就可以讓供應鏈管理過程中的每個環節都有各部門之間相互協調合作，確保供應鏈兩兩之間的實際庫存與預測庫存之間是基本一樣的，從而減少供需不平衡的現象。相鄰之間的供求多少都是供需雙方相互協調的結果，因此，庫存管理不再是如前所說的各自為政，而是有了相互聯系，成了供需之間的協作核心。
3．供應商管理庫存模式。供應商管理庫存模式是一種決策型的模式，具體說來是一種處于戰略貿易伙伴的合作性手段，將庫存管理的系統加以集中，讓供應鏈系統更加同步的運行。這種模式的庫存管理是一種自上而下的管理方式，上面的部門可以對下面的部門的庫存策略、訂貨方案予以同意的安排和規劃，以雙方獲得最低成本為前提，讓供應商來管理庫存，然后批發商進行庫存的決策，并且相互監督，不斷地完善推進供應鏈庫存管理理論、實踐不斷成熟的進程。
4．協同式供應鏈庫存管理模式。協同式供應鏈庫存管理模式是是一種協作、同步式的管理模式，它是在上述兩種模式的基礎上加以優化的一種升級型的模式，減少了前兩者供應鏈不集中的缺點，減少了分銷商的存量，增加供銷商的貨量。運用專業的技術，檢測整個供應鏈運作過程，將一起管理的業務和信息共享平衡分銷商和供銷商之間的關系，并且增加了實際庫存和預測庫存之間的一致性，以達到提高工作效率的同時降低庫存以及同樣讓客戶滿意的目的。這種模式的優點就是對于供應鏈出現異常時，能夠迅速的察覺，及時采取措施，減少損失。它是從整體出發，規劃統一的管理模式和相應的方案，將庫存管理視作中心，發散式的經營其他方面，所以說，協同式供應鏈庫存管理模式能夠促進伙伴之間更好的合作，能夠定向，定量，消除供應鏈中的一些約束等等。
三、供應鏈庫存管理運行機制設計
供應鏈庫存管理講求的是各個企業的長效合作，所以需要有一種明確的規章來約束、平衡各個企業，以達到讓其長期有效的合作下去的目的，因此就必須建立有效的供應鏈庫存管理機制。
1．建立供需計劃協調管理機制。它涵蓋了各企業一起合作的目標、庫存優化規劃、協作方式、合理的利益分配以及風險分擔等機制，確保信息能都在供應鏈的各部分及時的傳達。
2．建立供應鏈庫存運行機制。它包括制定供應鏈過程中的各種規則，如合同規則，庫存信息共享規則，應收、應付賬款結算還有與供應鏈庫存管理相關聯的各種物流過程制定的規章制度等等，全面的確保各個企業能夠相互有效、和平的、順利的經營。
對于大多數的電網企業，傳統的倉儲運作模式仍然是現目前最常見的庫存管理模式，缺少完善的管理機制、先進的管理觀念，加重庫存壓力和庫存成本。我國電力事業正處于發展階段，各方面的改革也正在進行著，電網企業目前面臨的問題就是怎么有效降低庫存管理成本，進而實現企業的經濟效益的提高，然后實現企業自身競爭力的提高。與其他行業不同，供電公司在進行物資存儲管理的時候具有一定的特殊性。
二、電力物資的關鍵需求特性分析
在電力公司，物資主要消耗在大規模的維修項目、日常維護工作、內部訂單和各類搶修項目。在進行電力企業物資庫存管理方案的設計的時候，要充分認識到其需求的特殊性，主要有表現為：重要性、不確定性、流動性和緊急性。
首先是物資重要性。根據ABC分類的原則對物質的重要程度進行一定的區分。A類主要是指經濟價值高或者是具有廣泛需求的物資，一般來說此類物資的品種和數量都比較少。B類物資在各方面都保持比較均衡的狀態。C類主要價低而量多、種類多的物資。
其次是物資具有不確定性。物資的需求本身不具有規律性，進而在推測需求的時候就不好把握，這就表現出物資的不確定性。比如說搶修物資，依據歷史數據來判斷需求是不現實，還需要更多影響需求的線索。所以，就用途的角度來說，搶修物資具有較高的不確定性。因為具備一定的計劃性，因此相對于搶修物資，大修物資的不確定性相對較低。
然后是物資的流動性。流動性主要是根據一定需求，對物資進行流轉，在速率方面具有一定特性。在對物資的流動性進行評估的時候，對出庫數量進行直接的累加并不客觀，因為單位不一致，對單位從重量、長度和數量單方面進行分類。
最后是電力物資的緊急性和替代性。部分物資必須與客戶是時間需求相對應，這就表現出物資的緊急性，其判斷依據一般建立在搶修中物資的重要程度。通過對不同的用途需求的滿足程度，展現物資的替代性。
三、供電公司庫存管理優化方案
1.庫存管理優化目標
在進行庫存管理的時候，存在這樣的矛盾：增加庫存量對應資金成本的加大，同事是企業也會承擔更大的風險，減少庫存量雖然降低了風險，但是同時也將會影響企業的正常運營。所以供電公司在進行庫存管理改革優化的時候，應該明確目標：始終保持庫存量的合理性，避免過剩或者是不足的情況，既能夠滿足正常的運營需求，又能夠實現物資的靈活周轉，實現企業運營效益的穩定增長。
2.庫存物資分類方法改進
供電公司物資庫存存在種類多樣化、規格多樣化和價格多樣化的特點，根據實際情況，庫存量和客戶的需求也會有所不同。在供電公司的電力物資中，各類庫存物資存在各方面的差異，有的量少而價高，有的量多而價低。因為資源有限，所以相對于其他種類的物資庫存，企業可能會有針對性的對部分物資庫存予以高度的重視和管理。根據企業的業務范圍，按照庫存物資的重要程度，進行不同程度的管理，對重要庫存物資進行重點管理，實現對有限資源的最大化利用。
本文采用的方式是ABC庫存分類管理，通過分析庫存物資的技術價值和經濟效益，進行物資分類，對不同種類的庫存物資進行不同的管理。通過對供電公司庫存物資進行ABC分類分析，得到72類物資的具體分類情況。所以，對于A類物資，應該強化其庫存管理，具體的：對A類所有物資種類進行編號；在進行物資需求量的預測的時候，慎重；增加進貨次數，減少每次的進貨量，在滿足生產需求的基礎上盡可能的降低庫存成本，提高資金周轉率；加深與供應商之間的交流，盡可能的簡化訂貨流程；根據企業的實際情況設置一個庫存量安全點，一旦庫存量低于安全點，企業運營既有可能出現異常，應該及時調整改進；強化采購的審核制度。
3.庫存需求預測方法改進
題 報 告一、 論文題目：庫存管理信息系統的開發二、 題目研究內容：當今社會為信息社會，世界已進入在計算機信息管理領域中激烈競爭的時代。信息已成為繼勞動力、土地、資本之后的又一大資源，誰控制的信息越多，誰利用信息資源的效率越高，誰就會在各方面的競爭中，占有一席之地，誰就會更有優勢，這一點已得到舉世公認。隨著WTO的加入和我國工業的迅猛發展，為了抓住機遇，在競爭占得先機，作為生產企業的一個必不可少的重要環節—庫存管理的信息化、計算機化也就迫在眉捷了。開發庫存管理信息系統即有宏觀上的意義，那就是順應時代信息化、現代化潮流，提高效益，促進國民經濟結構優化；也有微觀上的意義，那就是可以提高管理的現代化程序，加強管理的信息化手段，提高工作效率，增加單位效益。庫存管理的對象是很多的，廣而言之，它可以包括：商業、企業庫存的商品，圖書館庫存的圖書，博物館庫存的展品等等。在這里僅涉及工業企業的產品庫存。它主要包括下列三部分： 沒有經過企業加工，而為企業生產或其他各方面所需要的原材料、燃料、半成品、部件等，如鋼材、軸承、發動機、電動機等。2、 已經過企業加工，但尚未加工完畢的在制品。3、 企業已加工完畢，儲而待銷的成品與備件等。 庫存管理系統按分類、分級的模式對倉庫進行全面的管理和監控，縮短了庫存信息流轉時間，使企業的物料管理層次分明、井然有序，為采購、銷售和生產提供依據；智能化的預警功能可自動提示存貨的短缺、超儲等異常狀況；系統還可進行材料庫存ABC分類匯總，減少資金積壓。完善的庫存管理功能，可對企業的存貨進行全面的控制和管理，降低庫存成本，增強企業的市場競爭力。庫存管理信息系統研究的內容涉及庫存管理的全過程，包括入庫、出庫、退貨、訂貨、庫存統計查詢等等。下面介紹庫存管理的工作流程：#入庫供貨單位發貨-運輸-貨物到達后測試檢驗-送貨單-庫管人員查收入庫-入庫單處理各種入庫業務，如：工業企業的生產入庫、委外加工入庫、其他入庫等入庫業務；按入庫類型可以分別在不同模塊錄入入庫單據信息。#出庫庫存統計表-各使用單位-領料單庫管人員出庫-出庫單處理各種出庫業務，如：工業企業的生產領料、委外領料、其他出庫等出庫業務；按出庫類型可以分別在不同模塊錄入出庫單據信息。#退貨產品不合格通知書-各使用單位領料單存根-庫管人員退貨-退貨單#訂貨庫存管理部門向采購部門發出采購單-采購部門向供應單位傳遞訂貨單-供應單位組織發貨-運輸貨物到達后測試檢驗-入庫#盤點備份庫存數據，打印盤點表，可按倉庫、批次進行盤點，并根據盤點表生成盤盈、盤虧表，調整庫存賬。盤點的功能是檢查倉庫現有庫存量與帳面數量是否一致。若盤點結果是倉庫現有庫存量大于帳面數量，則盤盈；若盤點結果是倉庫現有庫存量小于帳面數量，則盤虧。無論是盤盈還是盤虧，它們的差異量都記錄在盤點調整單。根據上述工作流程，庫存管理系統將包含以下內容：1． 能對企業內的各類貨物進行ABC分類管理，并提供最低庫存量、最高庫存量、安全庫存量的預警功能。2． 可以存儲各類信息檔案包括物資、產品基本信息、供貨單位信息、使用單位信息等。3． 可以方便快捷的進行物資入庫管理物資出庫管理等等，安全、高效；支持各種類型的出/入庫業務：生產入庫、委外加工入庫、采購入庫、其他入庫、生產領料出庫、委外領料出庫、銷售出庫和其他出庫等4． 提供退貨管理功能5． 通過查詢庫存，及時了解庫存余額信息，便于訂貨下單，以免由于缺貨，影響生產。另外，還提供經濟訂貨量計算功能和打印訂貨采購單功能。6． 支持庫存盤點功能，可按倉庫、物料進行盤點，自動匯總盤點數據，及時生成盤贏虧調整單7． 可及時打印庫存余額，方便領導決策或安排及時定貨.三、調研情況國內外現狀研究：計算機在管理中的應用開始于1954年，當時美國首先用計算機處理工資單。40多年來，計算機在處理管理信息方面發展迅速。例如，60年代美國計算機在管理中應用項目不到300項，到了1975年達到2670項。而現在，美國在財務會計上90%的工作由計算機完成；物資管理中80—100%的信息處理由計算機完成；計劃管理中是80—90%。據計算機應用方面發展較快的國家統計，計算機用于經濟管理的約占80%；用于科技運算的占8%；用于生產過程控制的占12%。因此，經濟管理是計算機應用的主要領域。當然，由于庫存管理在經濟管理中占重要地位，其計算機化在發達國家中也已經達到了相當高的水平。我國在全國范圍內推廣計算機在管理中的應用，是在70年代末開始的，雖然起步較晚，近幾年發展卻較快，特別是微型計算機的出現和普及為信息處理提供了物美價廉的手段，對于推動我國管理信息處理的現代化起了重要的作用。2、目前存在的問題：庫存管理對企業來說是一項繁瑣復雜的工作，每天要處理大量的單據數據。為及時結清每筆業務，盤點庫存和貨物流動情況，保證企業生產用料以及貨物安全，庫管人員要花費大量人力物力和時間來作數據記錄統計工作。 在世界發達國家，庫存管理的計算機化水平已經很高了，盡管我國的生產企業在這方面也有了很強的意識和長足的進步，但仍存在這樣、那樣的一些問題。表現之一：有的企業單位的庫存管理部分目前仍為手工、半手工操作。從供應單位辦理入庫登記開始，到使用單位輸領料出庫手續為止，所有操作基本上都是由倉庫管理人員筆寫，手理，加上算盤、計算器來完成。這不僅繁鎖，效率低，而且缺乏庫存管理的一些基本手段，如庫存狀況統計，查詢經濟訂貨量計算等，這給企業在一定程度上造成了管理上的落后，及經濟利益上的損失。表現之二為：有的單位的庫存管理部已上了微機，但對微機的利用效率極低，有的在用它打游戲，有的僅把它當計算器或打字機來用。表現之三為：有的企業單位既有了微機同時也有了庫存管理軟件，但硬件上去了，軟件上不去。因為他們用的庫存管理軟件，大多為自己的工作人員及其他一些非專業人員所開發的簡單的管理程序，很難稱得上是“庫存管理信息系統軟件”這些程序的弱點多表現為：1）系統開發時無科學的理論支持。2）開發過程中調研不全面。3）軟件編寫時模型不清晰完整。4）所用開發工具落后（如Foxbase等）。四、研究解決方法及思路根據我國國內庫存管理信息系統在企業中應用普及時出現的各種問題，我將用我所學知識，利用當前管理信息系統科學的、實用的理論，開發一套基于NET的庫存管理系統，以求能對我國庫存管理現代化水平的提高貢獻一份微薄的力量。具體的方法及計劃全論文將分為三個部分。第一部分為引論，闡明所開發項目（庫存管理信息系統）要滿足用戶哪些要求，并給出全文的摘要。第二部分為實際開發過程，這將是論文的核心內容分為理論支持，系統分析（實際調研），系統設計，軟件編寫，運行調試，系統安裝，系統維護七章。第三部分為結束語部分，分為經驗教訓和注意問題及建議，參考資料二章。作為自己的心得體會與讀者共享。這三個部分中，第二部分為庫存管理信息系統開發過程、方法及工具（VB.NET）使用的詳盡論述處于全論文的核心地位。而其中的理論支持，系統分析，系統設計，軟件編寫又是第二部分的核心，在此將這四章主要內容概述理論支持一章主要內容包括:(1)當前計算機管理界所流行且實用的系統建設三原則:整體性原則、分作—協調原則、目標優化原則。（2）系統開發的結構化生命周期法。（3）原型法。系統分析系統分析就是明確系統開發的目標和用戶的信息需求，提出系統的邏輯方案。系統分析在整個系統開發過程中，是要解決“做什么”的問題，把要解決哪些問題、要滿足用戶哪些具體的信息需求調查、分析清楚，從邏輯上或從功能需求上提出系統的方案。通過對系統的調查和可行性分析，畫出系統的實際操作流程供貨單位管理 使用單位管理 物資登記
基本信息錄入
基本信息管理
物資調配
出庫管理
入庫管理
訂貨管理 庫存盤點 退貨管理
當然各個環節操作仍需進一步細化以來滿足用戶對管理進行全面操作的要求。系統設計系統設計階段的主要目的是將系統分析階段所提出的反映了用戶信息需求的系統邏輯方案轉換成可以實施的基于計算機與通信系統的物理（技術）方案。包括數據庫設計（概念結構設計、邏輯結構設計、物理結構設計）和功能設計。其中，我擬開發的庫存管理系統功能模塊圖庫存管理系統 登 錄 基本管理 入庫管理 出庫管理 退貨管理 訂貨管理 庫存盤點 系統維護 退出 添加、查詢、修改 物資管理 供貨單位管理 使用單位管理 庫存查詢 經濟訂貨量計算 訂貨下單 打印訂貨采購單
軟件編寫該章包括兩部分:(1)開發環境:所選擇的操作系統平臺（WINDOWS98）、開發工具（VB.NET）及硬件環境。（2）功能模塊的編程實現。五、 進度計劃：階段 時間 完成內容 1 2．15—3．10 開題報告、文獻綜述 2 3．12—3．26 系統分析、系統設計 3 3．27—5．15 程序編寫、系統調試 4 5．16—6．01 論文撰寫 5 6月份 答辯
關鍵詞：庫存 管理 方法
前言：就當前的現狀來看，庫存管理工作的展開受機構設置不合理、物資需求預測不準確等眾多因素的影響，表現出庫存管理效率低下的問題。為此，為了更好的迎合當代企業的可持續發展，應做好庫存管理的創新工作。即引入ERP物資管理系統等，對企業庫存進行智能化管理，由此提升整體庫存管理效率，滿足企業物資使用需求。以下就是對企業運營中庫存管理難點等相關問題的詳細闡述，望其能為當前庫存管理方法的不斷革新提供有利參考。
一、庫存管理重要性
庫存管理，是指在保證施工和生產正常進行的前提下，對一定數量的工程物資、材料儲備、備品備件實施管理的工作事項。其工作的開展是建立在犧牲現金代價基礎上進行的，因而，若庫存結構不合理或者儲備量大，占用流動資金較多，那么將引起資金占用成本增加的問題，甚至會增加無效的倉儲面積[1]。為此，在企業運營期間，應深刻意識到庫存管理工作的重要性。
二、庫存管理中存在的問題
就當前的現狀來看，庫存管理工作存在的問題主要體現在以下幾個方面：
第一，生產計劃頻繁更換。例如，一些電子制造企業在庫存管理中，原本依據生產計劃制定了JIT、CRP、VMI等供貨內容，但因生產計劃變更，且未及時通知采購員計劃變更內容，造成采購員仍然按照原有計劃將送貨計劃發送給供應商，最終引起庫存多余、庫存缺失現象。即生產計劃與采購計劃是相互制約的，所以，若生產計劃頻繁變更，將在一定程度上影響庫存管理效果；
第二，機構設置不合理。即在部分企業庫存管理工作實施期間，受機構設置不合理因素的影響，促就生產部門和采購部門各自獨立存在，繼而在“各做各的”工作氛圍中，沒有辦法判斷是采購計劃未依據生產計劃，還是生產計劃未依據采購計劃，且一旦發生問題，生產部門和采購部門間會相互指責，最終影響供貨商出貨效率；
第三，物資需求預測不準確。即SMI和CRP訂貨流程中明確規定，制造企業在物資采購期間，必須提前給供應商發送物資需求預測信息，讓供應商備貨。但若市場環境發生變化，客戶訂單量減少，那么將造成物資需求預測錯誤，引起多余庫存管理問題[2]。
從以上的分析中即可看出，生產計劃頻繁變更、機構設置不合理、物資需求預測不準確是庫存管理存在的主要問題，而導致此問題發生的原因主要歸咎于傳統庫存管理方法滯后，所以，應創新庫存管理模式。
三、庫存管理模式創新
基于傳統庫存管理方法機構設置不合理等的基礎上，為了打造良好的庫存管理管理環境，高效性管理企業工程物資、材料儲備、備品備件等等，應創新企業庫存管理方法。
首先，在企業庫存管理工作中，可充分利用信息技術手段，創建企業資源計劃庫存管理模式。即ERP庫存管理。同時，在庫存管理期間，借助MRP和MRPⅡ，完善ERP系統，并以供應鏈管理思想為導向，將物流、資金流、信息流等融入到庫存管理系統中，且系統化整理企業生產和供應商的相關資料，最終實現對企業供應鏈上采購、庫存、生產制造、客戶服務等業務流程的科學管理。此外，基于ERP物資管理系統構建的基礎上，應注重結合企業發展需求，將ERP分為收貨、采購、質量檢驗、發貨、庫位管理、庫存盤點等若干個功能模塊。同時，建立所有物資庫存，就此實時反饋客戶需求信息、采購訂單信息，并自動生成物資采購計劃，讓采購員可將物資采購數據準確傳達給供應商，由供應商為企業生產提供所需物資，滿足企業正常生產需求[3]。即ERP環境下的庫存管理，具備資本占用少、物資計劃準確、信息共享實時性等特點，所以，可改善傳統庫存管理工作中呈現出的問題，達到最佳的庫存管理效果。
其次，在庫存管理創新過程中，也應注重采取供應鏈環境下的庫存管理方法。即實現供應鏈上企業的無縫連接，而后，展開庫存管理行為，避免供應鏈間高庫存問題的凸顯。但在供應鏈下庫存管理模式應用過程中，應科學選擇JIT、供應商管理庫存、聯合管理庫存等庫存管理方法。其中，JIT下的庫存管理模式，需借助集成化技術手段，整合SCM、ERP、CRM、供應鏈管理、企業資源計劃等等，并讓他們無縫對接，組成一個動態的供應鏈網絡，以信息共享形式，實現對企業庫存管理中各種資源的優化調整，避免多余庫存或者庫存缺失等問題的凸顯，且在一定程度上降低庫存管理成本，滿足企業庫存管理工作實施要求[4]。
即庫存管理方法的創新，有利于克服傳統庫存管理缺陷，加快庫存周轉，減少庫存采購成本，提高企業競爭力。因此，應強化對其的落實。
結論：綜上可知，在生產企業快速發展背景下，庫存管理問題逐漸引起了人們關注。而由于傳統的庫存管理方法逐漸呈現出不合理現象，因此，為了改善庫存管理中多余庫存或者庫存缺貨的問題，應創新當前庫存管理模式。即在ERPh境下進行庫存管理。同時，在庫存管理工作開展過程中，充分發揮MRP和MRPⅡ的作用，對物流、信息流、資金流等進行集中管理，就此達到最佳的庫存管理效果，且降低多余庫存和庫存缺貨發生概率。
參考文獻：
[1]李瑩.基于數據采集技術的優化庫存管理[J].科技展望，2015，40（35）：172.
[2]柴銳，黃鳳仙.ABC分類法在介入耗材庫存管理中的應用[J].中國當代醫藥，2015，30（24）：138-140.
在經濟全球化的背景下，產品特性及市場競爭需要企業進行縱向一體化管理。在新的市場形勢下，產品的生命周期越來越短，產品品種急劇增加，顧客對交貨期的要求越來越短、對產品和服務的期望越來越高。另一方面，消費者個性化需求的不斷增加，要求企業能高質量、低成本地快速響應客戶需求。而過去的那種靠保持大量原材料、成品的方式已經不能滿足這種需求。這就需要企業對其傳統的庫存管理進行變革和修正，這就是本文研究的環境背景。
二、新經濟環境下企業庫存管理現狀
就我國企業庫存管理而言，急需發生轉變。近年來雖然我國在經濟效益與規模上不斷增長，實力不斷增強，成為了世界上的制造大國，我國有140多種產品處在世界第一的位置上，在關系國計民生的主要傳統產品中，我國有75%左右的產品處在世界前五名的位置上。但我國不是經濟大國，同國外企業相比，仍然存在運營成本高、競爭力不足的問題，其中一個很重要的原因是企業經營管理水平不高，企業運作缺乏效率，在競爭上固步自封，各自為陣。因此，加強企業經營管理顯得非常迫切和必要。近年發生的金融危機再次證明了這一點。據廣東省經貿委的數據（課題組，2009），2008年1至9月份廣東省企業關閉數為7148家，據分析，主要原因是由于在產品銷售不暢的情況下，企業的庫存成本和資金占用成本增加了。因此必須加強企業的管理，降低庫存費用，不僅是企業挖掘利潤的重要模塊，更是提升企業競爭力的重要渠道。
庫存管理的目標主要是使庫存投資最少、物資儲備量最優、對用戶的服務水平最高和企業保障能力最強。傳統庫存管理方法雖然在企業運營實踐仍有重要意義，但是面對經濟全球化的沖擊，已經顯出諸多不足之處，下面進行逐項分析：
第一，ABC重點管理法，ABC庫存管理是根據庫存品種在技術經濟上的主要特征，對庫存進行分類排隊，分清重點和一般，從而有區別地進行庫存管理的技術，它是一種簡捷便利而又科學的技術方法。但是，由于經濟的全球化的發展，使得產品的生命周全大大縮短，很多存貨都需要秉著少量、優質、快速更新來管理，這就造成了存貨種類繁多但是類別價值偏低的狀況，而ABC管理法是不能適應這一變化的。
第二，經濟訂貨批量（EOQ）。EOQ模型是推動式存貨系統的一個例子，是把存貨維持與訂貨處理相結合并使庫存總成本最低的補給訂貨批量。它運用最優化的思想，說明了與儲存成本和訂貨成本有關的優選問題的重要性。經濟訂貨批量的確定的關鍵是建立在相關指標確定的基礎上的，但是在經濟全球化的背景下，特別是是隨著金融市場的發展，這些指標的波動幅度較為以前大大增加了，因此這種依靠歷史數據的剛性管理是不能適應這一變化的。
第三，訂貨點法和定量維持方式。它要求保持一定的存貨數量，并在存貨降至一定水平時啟動訂貨程序來進行庫存補充，進行批量訂貨以補充企業的存貨。而達到這一臨界點的庫存數量就是再訂貨點，再訂貨點作為存貨資源的一個重要的決定變量，是控制庫存水平的關鍵因素。現代經濟中，企業為了保證生產的穩定，往往會制定較高的再定貨點，這不僅會造成資金的浪費，同時增加也會因為市場的變化形成存貨的現值下跌的風險
第四，定期訂貨法。企業存貨的數量按固定的時間間隔進行檢查，并按照預先確定的訂貨周期進行的存貨補充。在定量維持方式中，前置期是變化的，而每次訂貨數量保持不變；在定期訂貨管理中，每次訂貨數量變化而訂貨期不變。這種方法的缺陷是顯而易見的，經濟的全球化極大增加了市場的波動性，定期檢查往往會造成庫存管理的滯后性。
第五，安全庫存。這是指當不確定因素已導致更高的預期需求或導致完成周期更長時的緩沖存貨。安全庫存用于滿足提前期需求。它是企業庫存的一部分，是指用于防止和減少因訂貨的顧客需求和不確定的物流運輸環境等非確定性因素，是一項以備不時之需的存貨。安全庫存的設立對任何企業而言都是意義重大的，這保證企業生產的穩定性和可持續性，但是在當前企業實踐中往往是用固定的公式計算來確定“最佳的”安全庫存，這顯然不符合變化性極強的全球化的經濟環境。
由此可見，在傳統的庫存管理中，人們采用了ABC重點管理法、經濟訂貨批量、訂貨點法、定量維持方式、定期訂貨法等對庫存進行控制和優化，但這些管理都是著重于企業本身，局限于個體，這在經濟全球化和一體化的背景下是不合時宜的。
三、供應鏈視角下的企業庫存管理的優化探索——聯合庫存管理
供應鏈管理（SupplyChainManagement，SCM）最早是在20世紀80年代末被提出來的，指的是對企業內部及外部發生緊密聯系的所有活動的統一管理，包括人力資源、財務、訂單、采購、計劃、生產、庫存、運輸、銷售及服務在內的企業業務活動，隨著市場競爭的加劇，供應鏈管理的發展由內部活動管理擴展到相關上下游企業之間相互聯系活動的管理。供應鏈管理以其敏捷性高、生產成本低、生產周期短等特點引起了制造企業的廣泛的重視，并得到了運用，供應鏈管理成為了企業的一種重要管理模式。在供應鏈管理模式下，庫存管理方法發生了的變化：傳統的庫存管理關注的是個體的企業，追求的是自身利益最大化；而在供應鏈管理模式下，企業就必須站在供應鏈的角度來考慮和優化庫存。
為了克服傳統庫存控制中的不足，需要實施聯合庫存管理。簡單地說，是一種上游企業和下游企業權利與責任平衡和風險共擔的庫存管理模式。這體現了戰略供應商聯盟的新型企業合作關系，強調了供應鏈企業之間雙方的互利合作。
聯合庫存管理的總體思想。在供應鏈管理模式下，聯合庫存管理更強調的是企業之間的協作與信息共享，通過對整個供應鏈進行庫存控制和優化來達到控制的目的——追求整個供應鏈成本最低。將庫存管理方法由過去關注單個企業的優化轉變為站在供應鏈角度來考慮庫存規模與水平的聯合庫存管理。
聯合庫存管理的具體策略。聯合庫存管理把供應鏈系統管理進一步集成為上游和下游兩個協調管理中心，庫存連接的供需雙方以供應鏈整體的觀念出發，同時參與，共同制定庫存計劃，實現供應鏈的同步化運作，從而部分消除了由于供應鏈環節之間的不確定性和需求信息扭曲現象導致的供應鏈的庫存波動。聯合庫存管理在供應鏈中實施合理的風險、成本與效益平衡機制，建立合理的庫存管理風險的預防和分擔機制、合理的庫存成本與運輸成本分擔機制與風險成本相對應的利益分配機制，在進行有效激勵的同時，避免供需雙方的短視行為及供應鏈局部最優現象的出現。通過協調管理中心，供需雙方共享需求信息，因而起到了提高供應鏈的運作穩定性作用。具體實施聯合庫存管理時需要從以下幾個方面入手：
其一，建立供應鏈協調管理機制。為了發揮聯合庫存管理的作用，供應鏈各方應從合作的精神出發，建立供應鏈協調管理的機制，建立合作溝通的渠道，明確各自的目標和責任，為聯合庫存管理提供有效的機制。沒有一個協調的管理機制，就不可能進行有效的聯合庫存管理。建立供應鏈協調管理機制，要從以下幾個方面著手。
（1）建立供應鏈共同愿景。要建立聯合庫存管理模式，首先供應鏈各方必須本著互惠互利的原則，建立共同的合作目標。為此，要理解供需雙方在市場目標中的共同之處和沖突點，通過協商形成共同的共贏的目標。
（2）建立聯合庫存的協調控制方法。聯合庫存管理中心擔負著協調供應鏈各方利益的角色，起協調整個供應鏈的作用。聯合庫存管理中心需要對庫存優化的方法進行明確確定，包括庫存如何在多個需求商之間調節與分配，庫存的最大量和最低庫存水平、安全庫存的確定，需求的預測等等。
（3）建立利益的分配、激勵機制。要有效運行基于協調中心的庫存管理，必須建立一種公平的利益分配制度，并對參與協調庫存管理中心的各個企業、各級供應部門進行有效的激勵，防止機會主義行為，增加協作性和協調性。
其二，建立信息溝通渠道。為了提高整個供應鏈的需求信息的一致性和穩定性，減少由于多重預測導致的需求信息扭曲，應增加供應鏈各方對需求信息獲得的及時性和透明性。整個供應鏈通過構建庫存管理網絡系統，使所有的供應鏈信息與供應處的管理信息同步，提高供應鏈各方的協作效率，降低成本，提高質量。為此應建立一種信息溝通的渠道或系統，以保證需求信息在供應鏈中的暢通和準確性。要將條碼技術、掃描技術、POS系統和EDI集成起來，并且要充分利用internet的優勢，在供應鏈中建立暢通的信息溝通橋梁和聯系紐帶。
其三，發揮第三方物流系統的作用。實現聯合庫存可借助第三方物流（ThirdpartyLogistics.TPL）具體實施。TPL也稱物流服務提供商，這是由供方和需方以外的物流企業提供物流服務的業務模式，把庫存管理部分功能給第三方物流公司，使企業更加集中于自己的核心業務，增加了供應鏈的敏捷性和協調性，提高了服務水平和運作效率。
其四，選擇合適的聯合庫存管理模式。供應鏈聯合庫存管理有兩種模式：
（1）各個供應商的零部件都直接存入核心企業的原材料庫中，就是變各個供應商的分散庫存為核心企業的集中庫存。集中庫存要求供應商的運作方式是：按核心企業的訂單或訂貨看板組織生產，產品完成時，立即實行小批量多頻次的配送方式直接送到核心企業的倉庫中補充庫存。在這種模式下，庫存管理的重點在于核心企業根據生產的需要，保持合理的庫存量，既能滿足需要，又要使庫存總成本最小。在我國目前，電信營運商多采用此模式。
當前狀況及需求
隨著電力市場用電規模的不斷擴大，客戶的用電需求更加個性化，這就要求電力公司能提供更優質的用電服務，縮短業務周期跨度。提高應急影響的水平。為此，電力公司先后制定并實施“十項承諾”、“優質服務工程”等相關策略，其中就計量工作而言，就是要保障計量資產的良好運轉。對電能計量中心來說，實現計量資產的全生命周期管理是其業務關鍵，但目前在實際工作中常面臨以下問題：計量資產由于分散庫存管理、招標周期長、需求不確定等多種原因，造成屬地公司計量資產庫存巨大，從而造成電力公司資金成本大、資產利用率低等多種弊端。
目前，電能計量器具管理正在由過去的粗放式管理向集約化精益管理模式轉變，對資產的管理要求已詳實到每個具體的電能計量資產單元，以保證電能計量的公平、公正，而加強計量器具資產的監控力度是必要的管理目標。當前，大多數電力企業已有成熟的電力營銷系統、關口計量系統等較獨立的運行系統，但均無法實現對計量情況的實時跟蹤、分析和管控，需要一個能全面跟蹤和監控計量資產情況的一體化解決方案。
庫存優化策略
對于計量資產存貨成本而言，“零庫存模式”是計量資產管理的最高標準，代表計量資產庫存管理的極限。結合電力計量的實際情況，計量資產庫存管理模式要經歷三個階段：計量庫存分散管理模式、計量庫存集中管理模式、計量零庫存管理模式。
目前，計量流轉業務的流程是：屬地公司上報需求，物資公司根據屬地公司要求統一采購，計量中心統一入庫、統一檢定、統一配送，屬地八二級庫后進入運行維護階段。由于這種簡單型供應鏈流程單一、跨度大、周期長，造成屬地公司整個到貨周期長達3～6個月，因此，屬地公司為正常開展計量業務，勢必儲備大量存貨，造成計量總體庫存偏大。
對上述狀況進行改變的優化思路是，把以上簡單供應鏈改造為復合型供應鏈，將供應鏈按屬地公司、計量中心、供應商進行分層，縮短各層供應鏈的長度，進行局部優化，屬地公司上報需求后，計量中心根據已檢定庫存情況分解成協議訂單直接配送，屬地到貨周期可以縮短1～2周，屬地存貨大幅度下降。
計量中心根據屬地整體需求情況，增強計量中心存貨容量、檢定能力、配送能力，設置待檢定庫和檢定庫的安全庫存，形成供應商一待檢定庫、待檢定庫一檢定庫的自動補貨，以庫房內的安全庫存驅動模式指導檢定作業。 在供應商層面，實現聯合計劃、聯合預測、聯合補貨的運作模式，屬地計量總體需求被層層分解成采購訂單，保障計量業務的開展。
實施方法探討
由計量資產庫存管理的當前階段發展到計量器具零庫存的管理階段不可能一蹴而就，基本上應經歷一個逐步提高的過渡過程。在提升階段，計量資產庫存管理可以借助計量業務一體化調控平臺，根據屬地公司計量需求設置中心庫房已檢定庫的安全庫存，并進行集中配送，屬地公司計量需求無需反饋給計量供應商，縮短屬地計量供應周期。減少屬地公司的計量庫存。當計量中心已檢定庫存低于安全庫存設置時，調控平臺根據監控結果自動調度采購作業、入庫作業和檢定作業，使中心庫存恢復到安全庫存水平，由此形成計量資產庫存的“蓄水池”式集中管理模式。這樣，雖然中心庫存增大，但各屬地公司存貨可以大幅度降低，計量資產總體庫存降低。
要實現計量資產零庫存管理模式，就需要有效加強計量供應能力、檢定能力和配送能力。加強計量供應能力的策略是，實行計量資產CPF只管理模式，要求屬地提供的計量需求真實、有效、及時，計量供應商要有及時可靠的生產能力和供應能力，提高供應能力的目的是實現計量中心待分揀庫的零庫存管理模式；加強計量檢定能力的策略是實行JIT計量檢定模式，即“需要一件、檢定一件”，這就需要提高計量檢定的自動化水平化和作業能力。加強計量檢定能力的目的是實現中心檢定庫房的零庫存管理模式；加強配送能力的主要策略是采用自動分揀設備和ITS智能交通系統，通過自動分揀設備實現計量資產的快速分揀，通過JTS智能交通調度實現在北京復雜擁堵交通環境下的送貨線路優化，從而提升計量通貨能力，提高計量配送能力的目的是實現屬地公司的零庫存管理模式。
在計量零庫存管理模式的實際操作過程中，建議按照從易到難的方式進行：提高配送能力一>提高檢定能力>提高供應能力。采取這種策略的依據是三者之間的關系。即提高計量配送能力的前提是計量已檢定庫存的保障能力，而計量已檢定庫存的保障能力則取決于計量供應能力。由此，在先保障計量中心安全庫存(包括待檢定庫、已檢定庫)的前提下提高配送能力。再在保障計量中心待檢定庫安全庫存的前提下提高檢定能力，最后優化整個計量供應鏈，提高屬地、計量中心、計量供應商的協作能力，不斷降低計量中心的待檢定庫的安全庫存，直至實現計量中心待檢定庫的零庫存或接近于零庫存，這樣才能實現電力計量資產的零庫存管理模式。
具體實現的關鍵方法
實現電力計量資產零庫存管理的具體方法包括：通過依據CRFR理念進行計量設備的統一招標、采購管理；通過采用條碼及RFID技術實施過程管理；通過三維立體倉庫技術實現倉庫的可視化管理；通過采用現代物流技術與設備進行集中倉儲、集中配送，實現最優化庫存，提高庫存的利用率，降低綜合成本；通過依據訂單情況、車輛情況、智能道路信息平臺進行送貨線路實時優化，實現提高送貨能力，降低送貨成本的目標；提升計量工作的整體管理水平。
其中，基于GIS平臺和無線射頻識別技術(RFID)，可對所有出入庫的電力計量設備(電表和互感器)進行自動識別計數，完成基礎數據的自動采集，并利用附設在電力計量設備上具有唯一ID號的RFID標簽伴隨該計量資產的整個生命周期，完成該產品生命周期中所有利用標識的管理活動。電力計量設備自采購入庫到交付用戶，基本上都是在倉庫、調度室和檢定室之間完成的。在這一作業流程中，需要對關鍵節點進行設備數據的自動采集。為全面實時地掌握計量器具的庫存情況，應用電子標簽輔助揀貨系統取替傳統人工卡片管理方式，讓庫管人員能快速準確地存取貨物和盤點庫存，同時也降低了管理人員的勞動強度。
在實際運行中，計量中心還可實現各狀態資產庫的動態盤點管理。通常情況下，計量資產始終處于動態流動過程，即各狀態資產庫中的計量器具數量時刻處于動態變化。通過系統實時統計各地區、各狀態資產庫中計量器具的數量，按照地區、廠家、類型等信息進行分類統計，可實現計量器具各狀態資產庫的動態盤點。此外，還可實現從計量器具進庫、出庫、預支、退庫、報廢等整個流程的監控，可以隨時統計當前檢定合格的“可備”數量，通知哪些計量器具檢定到期后還未安裝，杜絕超期表計的存放；詳細記錄跟蹤每批計量器具的調撥情況，方便計量管理人員跟蹤各分局表計安裝情況，嚴格控制各分局庫存周轉量等，這些方法方便了計量中心對計量器具日常進出庫的管理。
1.1采購和供應商關系的轉變
供應商跟采購之間的關系由原來的普通買賣變成長期的戰略合作伙伴。以外采購操作在跟供應商合作時,都是盡力去采用壓低采購價格的手段,費盡心機讓供應商妥協。而新型合作關系的建立,完善的解決這些問題,使得采購可以尋找到更多的供應商,并采用了分散單獨治理的方法。在采購和供應商建立戰略合作關系后,在供應關系鏈上,雙方可以共同分享庫存的數據信息,從而有效地降低了庫存積壓成本,很好地解決了產品質量和成本問題,最后達到控制采購成本的目標。還有很多的企業跟供應商建立了技術合作組織,也有效地縮減了新產品的開發成本。
1.2采購的運作必須結合生產的訂單需要
在以前的模式中,采購運作的目標都是為了能夠及時的補充庫存,以防止庫存出現空缺的情況。而在現在的供應鏈管理下的采購模式,就以生產的訂單需要方式進行的,所以企業的訂單需要在客戶的需求訂單后才產生的。而適合時期的生產訂單驅動方案,使得企業原材料的采購可以直接配送到制造部門,從而降低了采購部的庫存積壓和運作成本。
1.3采購管理的重點轉移
采購管理向外部資源管理重點轉移。傳統的采購活動最大的缺陷就是跟供應商沒有進行良好的合作溝通,更缺少對客戶需求做出及時積極反應的能力。因此,適時生產采購理念的提出和推廣,對企業的采購管理活動提出了新的要求。且企業必須大力改革,改變過去“為庫存而采購”的經營管理模式,同時也要提高采購工作人員的柔性管理和市場反應能力,大力加強和供應商的信息溝通和合作,努力建立一個共同雙贏的戰略發展合作模式。在跟供應商信息溝通過程中,通過供應商的信息反饋,及時地做出必要的調整,同時也加大對供應商的培訓力度,也要積極參與到供應商的新產品設計開發中,把握產品質量,在這些參與過程中,把事后把關轉變為實時把控。
1.4在供應鏈管理下采購管理有利于采購流程增值
過去的采購管理模式,采購的完成往往需要幾個不同部門協助才能完成,以達到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方,第一,采購的申報需要經過多個不同職能的部門的審核,工作效率低下;第二,由于各個部門之間本位主義的作用,使得信息不能夠順暢的流通,導致內耗的加大,最后也造成經營成本上升。而供應鏈管理的經營模式下,信息化技術日漸成熟,加快了管理審批流程的速度,從而有效地降低了企業的采購成本。
1.5庫存管理方式也發生改變
在過去的采購活動中,供求關系的作用使得采購跟供應商分離開來,企業采用單獨的保持一些庫存來解決需求變化帶來的波動,并以保證企業的正常運作。但隨著市場競爭的日益激烈,高庫存的管理模式已經使得企業負擔加劇,把企業推進被動的位置。而供應鏈管理下庫存管理,從各個細節上做出了相應的調整,以適應企業的發展需要。
2供應鏈管理下采購管理具體的實施策略
2.1采購管理策略制定的關鍵要素
采購方案考慮的關鍵因素就是價格,所以過去傳統采購模式,就是采購人員通過不斷地增加供應商數量,提供多方貨源,讓多個供應商之間相互形成競爭,從而降低采購材料的價格,最后贏得采購的價格優勢。而在現在的供應鏈管理模式下,采購部門人員所面對考慮的問題,相比于原來情況要復雜得多,需要考慮多個方面。比如質量、價格、能否及時交貨等因素。而且在目前的交易市場中,同一類產品材料的價格漲跌或質量的優劣,都會嚴重地影響到采購企業在市場上的競爭力。能否及時的交貨,同樣也對企業的采購方案的實施產生巨大沖擊力,面對日益激烈的市場競爭,企業對客戶能否及時的按時交付貨物和對客戶的要求變化做出相應的調整,都關系著企業的生存和發展。因此,總的來說,在新型供應鏈模式下,交貨及時性和交貨提前期是選擇和評價供應商的重要指標。
2.2采購要和供應商建立良好的合作關系
過去傳統的采購管理早已經不適合日益更新的經濟發展需要,所以企業采購必須跟供應商建立起戰略合作關系。企業采購管理和供應商之間的良好合作關系,具體的操作過程如下:
(1)在制定采購方案時要對各種關鍵因素進行綜合分析。
(2)對有意向供應商可以先發出招標文件,等供應商接標后再進行初步的審核。
(3)要詳細對供應商進行考核和評估,擇優選用。
(4)與選擇的供應商建立合作伙伴關系。
(5)和供應商共同提高經營利潤。
(6)實施供應商的風險防范方案。
供應商的考核對企業的重要性,不言而喻。因此,企業在對供應商的考核指標務必要公正、科學、合理。此外,對供應商的考核指標中,不僅僅要重點考察供應商的質量、交貨時期、價格等核心指標,同時也要注重其相互協調能力、開發能力等因素的評比。
2.3對庫存管理要精細化
庫存管理在一個企業的整個經營管理和采購管理中占據著重大的作用,是價值鏈實現增值的關鍵一步。因此,科學合理的建立和改進庫存管理模式,是企業實施采購策略必須考慮的重點問題之一。只有在供應鏈管理模式下實施科學有效庫存管理,才可以跟供應商建立和諧優勢的合作關系,然后通過計算機技術手段完成采購計劃的制訂,實現零庫存管理。所謂零庫存管理,就是在客戶訂單的作用下,從客戶到生產,再到采購,最后返回到供應商這樣一種逐級驅動的拉動式生產模式。零庫存管理,不僅可以降低庫存量,還可以提高庫存的運作周期。
3結論
總而言之,在采購中降低采購價格,從而獲得穩定有利的價格競爭力,同時也要密切跟進供應商之間的信息溝通,能較快速的針對新產品設計做出反應,進而提高產品的質量和降低庫存水平,大大提高了企業的效益能力。而對供應商而言,跟采購達成的戰略合作關系,能更好地掌握采購需求,改善生產的流程和質量,也獲得較高的利潤。所以采購管理策略的實施,可以讓采購方和供應方實現雙贏的目標。
參考文獻:
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關鍵詞：供應鏈管理；庫存協調；VMI
一、引言
倉庫是物流中心的重要一環，對經常性使用的物資，物資部門按照經濟的原則采購、倉儲，進行物資庫存管理。傳統的庫存管理主要將注意力放在企業內部的庫存控制上，它往往以優化單一企業的庫存總成本為目標確定經濟訂貨量和訂貨點，不注重供應鏈的協調與合作。這種局部優化的管理模式導致供應鏈物流不暢，成本增加，企業及其供應鏈缺乏競爭力。供應鏈管理理論為庫存管理賦予了新的內涵，它強調從供應鏈的整體，從系統的角度看待庫存問題，這使得供應鏈環境下的庫存管理與傳統的庫存管理有著許多不同之處。供應鏈中的各個商業組織在存貨和物料流轉方面進行緊密合作將會給各個組織帶來很多益處。不僅能夠提高計劃的準確性和資源的生產率，還能提高物料的流轉速度，提供更好的客戶服務。
二、供應鏈庫存管理概述
本節概述了供應鏈管理的基本概念、核心思想，并分析了庫存管理的概念及發展。
1.供應鏈管理概述。供應鏈管理（SupplyChainManagement，SCM）最早由Michael.Porter在1980年發表的《競爭的優勢》一書中提出。1986年物流管理委員會（CouncilofLogisticsManagement，CLM）對SCM作了定義：SCM是一種關于企業外部顧客和供應商的物流管理。經過多年的研究和實踐，供應鏈管理的定義雖然沒有得到統一，但是其基本作用和概念框架已經得到大家的認可。在市場營銷、經濟學、運籌學、管理科學、運作管理和物流等各個領域中，在不同的成面上對供應鏈管理進行了大量的相關研究。首先是組成供應鏈的主體即供應鏈的各成員：從功能上分，供應鏈中的所有成員可以是供應商、制造商、零售商、第三方物流公司和零售商等；在交易關系上，各個成員可以是買方、賣方和運輸承擔商；從在整個供應鏈中的勢力或地位上看，可分為領導者和追隨者，而勢力主要體現在以下各方面的控制權上，如庫存決策、定價、促銷活動容量分配、信息技術的使用和共享等。其次是渠道。渠道是產品、信息和資金的流動途徑，它連接著供應鏈中的所有成員。渠道的結構包括各個成員之間的連接形狀，如有幾個承包商、分銷中心以及他們的地理位置。最后是產品。在一個供應鏈管理研究模型中，可能涉及到多種產品，這些產品之間的關系可以是替代的、互補的，而同一品牌產品系列上下代之間的關系更加復雜，相互都會影響到彼此的生產、庫存、定價和促銷等決策，另外，如果將產品的生命周期分成幾個時期，在各個時期中的需求、價格庫存和促銷力度等因素都會影響其它時期的決策。
2.庫存管理概述。庫存管理作為物流和供應鏈管理領域的一個經典問題，對其研究最早可以追溯到19世紀末研究的銀行保持多少流通現金的問題。通過研究，人們發現了一個計算庫存現金的簡單公式。1915年，Harris將這種思想應用于一般的物資存儲問題，建立了經典的經濟訂貨量（EconomicOrderQuantity，EOQ）公式。進入20世紀90年代，全球市場競爭更加激烈，物流和倉儲成本增加，企業面臨降低成本、改進質量、提高生產效率和客戶服務水平的巨大挑戰，供應鏈中各個商業組織越來越認識到滿足最終客戶的需求能力取決于整個供應鏈的協調與合作。正如克里斯托夫在1996年所說的那樣，“當今的商業競爭實際上是各個供應鏈之間的競爭，而不是各個公司之間的競爭。”供應鏈中的任何不確定因素都會使得鏈上的各個商業組織持有更高水平的存貨，以保證它們應對需求的能力。提高存貨水平必然會導致成本的上升，還會使供應鏈應對變化反應的速度變慢，因此，科學的庫存控制成了進行庫存管理的主要手段。供應鏈管理理論為庫存管理賦予了新的內涵，它強調從供應鏈的整體，從系統的角度看待庫存問題，這使得供應鏈環境下的庫存管理與傳統的庫存管理有著許多不同之處。在供應鏈管理中，采購成本、運輸成本、庫存成本、制造成本以及其它成本費用都是相互聯系的，因此，為了實現有效的供應鏈物流管理，必須將供應鏈各個成員企業作為一個有機整體來考慮，并使實體供應物流、制造裝配物流與實體分銷物流之間達到高度均衡。在實現供應鏈物流管理目標的同時，使整個供應鏈的庫存控制在最低的程度，總庫存最小化目標的達成有賴于實現對整個供應鏈的庫存水平與庫存變化的最優控制，而不是單個成員企業庫存水平的最低。供應鏈中的各個商業組織在存貨和物料流轉方面進行緊密合作將會給各個組織帶來很多益處。首先，能夠以較低的庫存水平帶來更少的加急運作，提高計劃的準確性和資源的生產率，實現較好的規模收益；其次，在存貨和物料流轉方面開展合作將使得物料的流轉變得更快，更可靠，更短的準備周期和由于快速送貨提供的更好的客戶服務。各種商業組織都在不斷地尋求提高運作水平的方法，以此來贏得競爭優勢。
3.供應鏈庫存管理特點及意義。傳統的企業庫存管理側重于優化單一的庫存成本，從存儲成本和訂貨成本出發確定經濟訂貨量和訂貨點。而供應鏈中的庫存管理不僅涉及到企業內部的多個部門，還涉及到外部的其他多個企業，它是從企業內部部門的職能管理拓展到企業群間的庫存管理。供應鏈環境下的庫存管理與傳統的企業庫存管理有許多不同之處，主要體現在管理的績效評價指標、管理的出發點、管理的思想和方法等方面。概括來說，供應鏈管理環境下的庫存管理具有以下特點：
3.1供應鏈管理環境下的庫存管理目標是追求供應鏈全局庫存的最優化由供應鏈的整體性和系統性可知，供應鏈管理追求的是整個供應鏈的整體利益。因此，庫存管理不是只追求各節點企業單個庫存點的成本最低，而是應該協調各個節點企業的庫存活動，使整個供應鏈的庫存成本最小化。
3.2信息共享為供應鏈庫存控制提供了強有力的支持手段現代信息技術的發展使供應鏈庫存控制更為有效。要增加供應鏈的信息共享程度，建立在Internet和EDI技術基礎上的全球供應鏈信息系統，為企業間的快速信息傳遞提供了保證。供應鏈庫存協調機制決定著企業間的庫存協作效率，是供應鏈管理中的核心問題。良好的庫存協調機制既能調動合作企業的積極性又能實現供應鏈的整體利益，可以最大限度地提升供應鏈的綜合競爭力。隨著經濟的發展，市場由局部規模變為全球規模，由于信息成本高而被限定在狹窄區域內的地區經濟，將被統一到全球市場中。研究供應鏈管理對于我國企業轉變經營機制和管理模式，提高適應國際化經營戰略的能力，增強在國際市場上的生存與競爭本領，都有著十分重要的理論與實際意義。而作為供應鏈研究核心問題的庫存管理研究將顯得更加突出，這一領域將成為更有價值和更具實際意義的研究方向。
三、利用供應鏈協調庫存
協調的供應鏈關系能夠應對需求的不確定性變化、降低庫存成本、提高資產回報率等功能。然而，一個供應鏈系統包括多個商業組織，這些商業組織往往都是獨立的經濟實體，供應商和零售商在做生產和庫存決策時所采取的EOQ模型往往使自己的利益最大化，而忽略了整個供應鏈上的整體利益，供應鏈管理的關鍵就是建立協調機制來對供應鏈成員的目標進行綜合，協調他們的決策來優化系統的績效。供應鏈協調涉及不同的協調問題，如供應鏈中各成員在戰略方面的合作協調，在計劃及運營方面的生產協調、信息協調和庫存協調等問題。對各協調問題中不同的協調內容往往需要建立不同的協調模型，如生產協調問題主要研究面向供應鏈全局的生產計劃、物流計劃等內容，前者主要采用建立生產調度模型的方法，而后者主要采用建立配送模型的方法。信息協調問題則包括協調以下信息內容的共享：庫存共享、銷售數據共享、訂單狀態共享、銷售預測共享、生產／配送計劃共享。針對庫存協調問題建立的庫存協調模型主要有供應鏈管理中的供應商管理庫存、寄售庫存管理、聯合庫存模型和第三方庫存管理等，其目的是克服供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立庫存控制模式而導致的需求放大現象。
1.供應商管理庫存（VMI）。VMI管理系統就是指由供應廠商管理用戶庫存（VendorManagedInventory），是連續補貨的方式之一。所謂“連續補貨”是供應商與零售商建立伙伴關系，兩者共享零售商的庫存數據和銷售信息及目前的存貨水準，供應商根據這些數據和信息再依據預先制定的存貨水準對零售商進行補貨的過程。在連續補貨的環境下，供應商不再是被動地執行零售商的訂單，而是主動地為零售商補貨或提出建議性的訂單，以降低補貨成本，提高供貨速度和準確性，降低庫存水平。供應鏈環境下，用戶個性化產品需求增加，導致企業產品種類增加，產品多樣化、系列化導致庫存水平上升，庫存成本和管理難度增加。傳統庫存管理造成供應鏈上的庫存積壓，供應鏈整體利益削減。在這種情況下，要求新的庫存管理方法能科學管理庫存，協調供應鏈整體利益。供應商管理庫存客觀上要求各企業在相互信任的基礎上密切合作，在觀念上達到目標一致，并明確各自的責任和義務;要求各企業在合作上采取積極響應的態度，以快速的響應能力降低庫存費用，使各參與方合作時獲得的收益比不參與合作時獲得的收益大，這樣供應商管理庫存的產生具有必然性，供應鏈管理等相關理論的產生、發展和應用更加快了供應商管理庫存的發展。
2.寄售庫存管理。寄售庫存（ConsignmentStock，CS）是供應鏈環境下的一種庫存管理理論，它是指供應商將貨物存放在生產廠商或者零售商的倉庫里，在貨物沒有被廠商或零售商使用之前，貨物的所有權歸供應商所有，廠商或零售商只有在使用貨物時才支付費用。20世紀90年代以來，隨著計算機網絡、信息、通信等技術的發展，世界進入了以Internet為載體的網絡時代。網絡時代下企業內部、企業與企業之間的信息交流極為便利，這為以連續信息交換為前提的CS方式的應用及推廣創造了條件。另一方面，隨著全球進入買方市場后，市場的渠道力量逐漸向供應鏈下游轉移。供應鏈下游的廠商為了降低風險，完全可以憑借自身所掌握的渠道力量，讓供應商采用CS這種更有利于自己的庫存方式。在現實生活里，CS方式已非常常見并廣泛的運用于各行各業中。例如，許多生產商（IBM、Dell、Philip、海爾、長虹等）都要求供應商將生產用的零部件、原材料等存放在自己的倉庫里，用完后再同供應商結賬；很多賓館的房間里存放的各種飲料、食品和煙酒等實際上應用的也是一種CS方式；據調查，有90％的醫院或多或少地采用了某種形式的CS；甚至電子商務網站（如ebay、、AmericaOnline、阿里巴巴、淘寶、易趣等）所采用的也是一種寄售合同；另外在零售業中，雖然大型超市（如Wal-Mart等）還只是采用VMI方式，但有些人斷言CS代表著零售業的未來。
3.聯合庫存管理。雖然VMI被證明是一種有效的庫存管理方案，但在VMI中供應商和零售商的協作水平有限，且成功的VMI需要企業間有較高的信任度，下游企業只需要幫助上游企業制定計劃，從而下游企業實現零庫存，上游企業庫存大幅度減小，但這無疑增加了供應商的風險。不同于VMI集成化運作的決策模式，聯合庫存管理(JointlyManagedInventory，JMI)是一種風險分擔的庫存管理模式，簡單來說，聯合庫存管理就是基于協調中心的聯合庫存管理模式。聯合庫存管理是解決供應鏈系統中獨立庫存模式導致的需求放大現象，大大改善供應鏈的供應水平和運作效率，提高供應鏈同步化程度的一種有效方法，是一種通過供應鏈成員間聯合、協調機制來提高供應鏈同步化程度、風險分擔的庫存管理模式。聯合庫存管理強調各個節點企業同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈上的每個庫存管理者都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，消除了需求變異放大現象，從而充分利用了供應鏈資源。在供應鏈環境下，實施聯合庫存管理，首先要一個有效的協調管理機制。在協調管理機制中，建立供需雙方共同合作目標，在此基礎上建立聯合庫存的協調控制機制，由聯合庫存管理中心對需求、訂貨、供貨等做出決策，并協調供需雙方利益，同時需要設立一種公平的利益分配和激勵機制。其次，要以現代化的信息系統為依托，充分利用供應鏈節點企業EDI（電子數據互換ElectronicDataInterchange）平臺或電子商務系統，將條碼技術、POS系統、訂單自動處理系統等集成起來。在信息系統中，要做到信息共享以及信息獲得具有透明性和及時性。JMI能夠給企業庫存管理所帶來的優勢如下所述：
（1）信息優勢。信息是企業的一項重要資源，而缺乏信息溝通也是其他庫存管理中出現問題的主要原因。JMI通過在上下游企業之間建立起一種戰略性的合作伙伴關系，實現了企業間庫存管理上的信息共享。這樣既保證供應鏈上游企業可以通過下游企業及時準確地獲得市場需求信息，又可以使各個企業的一切活動都圍繞著顧客需求的變化而開展。
（2）成本優勢。JMI實現了從分銷商到制造商到供應商之間在庫存管理方面的一體化，可以讓三方都能夠實現準時采購（即在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量和質量采購恰當的物品）。準時采購不僅可以減少庫存，還可以加快庫存周轉，縮短定貨和交貨提前期，從而降低企業的采購成本。
（3）物流優勢。JMI打破了傳統的各自為政的庫存管理局面，體現了供應鏈的一體化管理思想。JMI強調各方的同時參與，共同制定庫存計劃，共同分擔風險，能夠有效的消除庫存過高以及“牛鞭效應”。
（4）戰略聯盟優勢。JMI的實施是以各方的充分信任與合作為基礎展開的，JMI要想順利有效運行，對于分銷商、制造商和供應商而言缺一不可，大家都是站在同一條船上。因此，JMI的有效實施，既加強了企業間的聯系與合作，又保證了這種獨特的由庫存管理而帶來的企業間的合作模式不會輕易地被競爭者模仿，為企業帶來競爭優勢。
總的來看，聯合庫存管理是解決供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。它強調雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者(供應商、制造商、分銷商)都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現象。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是變成供需連接的紐帶和協調。
四、模型
1.模型假定。（1）供應鏈中只存在單一的買方（她）和單一的賣方（他），且只生產一種產品。（2）買方的訂購是分批進行的，她每次訂購的批量為Q，每次訂購的成本為A，產品的年需求速度是確定的，為D。（3）賣方的生產速度有限并且也是分批進行的，他每次生產的批量為mQ，每次生產的啟動（set-up）成本為M，產品的生產速度也是確定的，為P。（4）買賣雙方的庫存持有成本都與庫存產品數量及時間成正比，令買賣雙方的單位產品在單位時間內的庫存持有成本分別為hb和hv。（5）單位運輸成本為常量，不予考慮。
2.存儲策略。（1）t-循環策略：每隔t時段補充一次，補充量為Q。（2）（s,Q）策略：連續盤點，一旦庫存水平小于s，立即發出定單，其定貨量為Q；若庫存水平大于等于s，則不定貨。s稱為定貨點庫存水平。（3）（s,S）策略：連續盤點，一旦庫存水平小于s，立即發出定單，其定貨量為S-s；即使得定貨時刻的庫存水平達到S否則就不予定貨。（4）（T,s,Q）策略：以周期T進行盤點，其余行為同（s,Q）策略。（5）（T,s,S）策略：以周期T進行盤點，其余行為同（s,S）策略。
3.傳統的庫存模型。傳統的庫存管理往往以優化單一企業的庫存總成本為目標確定經濟訂貨量和訂貨點，因而此處我們以買方為例給出經濟訂貨量（EOQ）公式。
4.再訂貨水平。在需求恒定的條件下，從一個存貨周期把存貨轉移到另外一個存貨周期是沒有任何意義的，每一個訂單項下的貨物都應該在現有的存貨剛好用完的時候到達，為了做到這一點，就應該在需要對貨物進行補充之前的一個訂貨至交貨周期實施定貨，否則就會發生缺貨。
5.集成化庫存模型。集成化庫存模型考慮了使供應鏈系統總成本最小的聯合經濟批量，打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理思想。以下給出一個使單買方和單賣方組成的供應鏈系統總成本最小化的聯合經濟批量求解模型（Hill(1999)）。
五、結語
現代物流的發展方向是現代化、系統化、合理化和效率化，任何企業都無法回避如何是其物流系統或物流子公司運行最優化的問題。為了實現有效的供應鏈物流管理，必須將供應鏈各個成員企業作為一個有機整體來考慮，集中管理庫存信息，通過ERP信息平臺建立物資臺帳，實現庫存高度透明化。逐步運用供應商管理庫存，供應商協議庫存等策略，有利于降低庫存成本，提高企業競爭力。眾所周知，供應鏈作為一種擴展型企業，庫存管理在其運作中更為重要，原因是庫存不僅影響著某一節點企業的成本，而且也制約著供應鏈的綜合成本、整體性能和競爭優勢。因此，企業應該更多地從供應鏈上企業間合作關系的角度考慮其庫存管理戰略，從而推動供應鏈庫存管理思想和方法的進化，最終提高整個供應鏈庫存管理的效益。雖然供應商管理庫存的相關理論和協調方法已經相對成熟，但是還存在諸多問題，如供應商管理庫存實施的信息技術平臺、信任機制、戰略等還有待進一步研究；不同情形下供應商管理庫存協調值得進一步研究；供應商管理庫存的協調機制有待進一步拓展，協調機制的實證研究有待進一步充實；供應商管理庫存與采購、生產、銷售和運輸的系統研究有待加強。本文討論了供應鏈庫存管理的基本概念和相關理論，并針對供應鏈協調庫存的問題，研究了供應鏈管理庫存、寄售庫存管理、聯合庫存管理和第三方物流管理庫存的相關內容，并在此基礎上，對傳統的庫存管理模型、再訂貨水平和集成化庫存管理模型，展開了討論。最后，對希捷的VMI庫存管理模式進行案例分析，將理論與實踐相結合，論證了供應鏈協調庫存的科學性和可行性。
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關鍵詞：CPFR 體系結構 供應鏈
庫存管理與控制是供應鏈管理的關鍵內容。只有做好庫存管理與控制，才能組織并保證供應鏈的正常運作，在快速響應多樣化客戶需求的同時，提高客戶的滿意度和忠誠度，改善各節點企業的成本結構和收益，并最終進一步加強其合作關系。傳統的庫存控制方法明顯不能滿足這一要求。作為供應鏈集成化運作的庫存決策模式——CPFR(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)有助于打破傳統的各自為政和條塊分割的傳統庫存管理狀況，它以雙方都獲得最低成本為目標，在一個共同的框架協議下由供應商用戶（分銷商或零售商）行使庫存控制的決策能力，并通過對該框架協議經常性的監督和修正使庫存管理得到持續的改進。
CPFR的涵義
1995年，Wal-mart、Wamer-Lamhert、SAP、Manugistics和Benchmarking Darters等5家公司聯合成立了零售供應和需求鏈工作組，進行CPFR研究和探索，其目的是開發一組業務過程，使供應鏈中的成員利用它能夠實現從零售商到制造企業之間的功能合作，顯著改善預測準確度，降低成本、庫存總量和現貨百分比，發揮出供應鏈的全部效率。由于CPFR巨大的潛在效益和市場前景，一些著名的企業軟件商如SAP、Maulogistics、Peoplesoft、I2 Technology等公司正在開發CPFR軟件系統和從事相關的服務。CPFR委員會在全球商業規劃協會（Global Commerce Initiative，GCI）的積極贊助下，召開了相關會議進行了多次交流，吸收了促銷計劃、例外處理、多層協作和同步化等經營理念，借鑒了100多個實施庫存決策模式（CPFR）項目的經驗，于2002年6月公布了2.0版的CPFR。國外雖有CPFR的實踐，但CPFR至今尚無明確的定義。
根據國內外大部分學者的研究，CPFR可以概括為：CPFR提供了一整套工作流程，該流程以提高消費者價值為共同目標，通過供應鏈中企業的相互協作，共享標準化的信息，制定有的放矢的計劃，開展精確的市場預測，有效的庫存管理，根據需求動態及時補貨，以提高整個供應鏈的業績和效率。通過整合供應鏈中需求和供應兩方面的信息，由生產商、零售商等彼此分享，為供應鏈中各個企業降低庫存成本、減少運營費用、創造更多的業務機會、提高銷售額、提升滿足消費者的需求、形成多方共贏的環境等提供了相關工作指南。
CPFR與其他庫存管理模式的關系
在近些年的供應鏈庫存管理相關的策略及模式各有其優缺點。CPFR是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，建立在JMI（聯合管理庫存）和VMI（供應商管理庫存）的最佳分級實踐基礎上，同時拋棄了VMI策略缺乏系統集成，JMI的建立和維護成本高，未實現供應鏈的集成等主要缺點，能同時降低分銷商的存貨量，增加供應商的銷售量。表1通過與其他庫存模式的對比來進一步概括了CPFR的特點。
與以往的庫存策略不同，庫存決策模式（CPFR）針對供應鏈中合作伙伴的戰略和投資能力不同、市場信息來源不同的特點，建成一個方案組。方案組通過確認合作伙伴從事關鍵業務的能力來決定哪家公司主持核心業務活動，合作伙伴可選用多種方案實現其業務過程。零售商和制造商從不同的角度收集不同層次的數據，通過反復交換數據和業務情報改善制定需求計劃的能力，最后得到基于POS(銷售點，Point of Sale)的消費者需求單一共享預測。這個單一共享需求計劃可以作為零售商和制造商與產品有關的所有內部計劃活動的基礎，換句話說，它能使價值鏈集成得以實現。以單一共享需求計劃為基礎能夠發現和利用許多商業機會，優化供應鏈庫存和改善客戶服務，最終為供應鏈伙伴帶來豐厚的收益。
面向供應鏈的CPFR的體系結構與運作流程
（一）面向供應鏈的CPFR的體系結構
CPFR在供應鏈中的運作是有前提的，它從某種意義上來說是一種理念，應用一系列的處理和技術模型，提供覆蓋整個供應鏈的合作過程，通過共同管理業務過程和共享信息來改善零售商和供應商的伙伴關系，提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率、減少庫存和提高消費者滿意程度的目的。作為基于供應鏈中CPFR策略的體系結構，如圖1所示。
如圖1所示，該體系結構圖可分為以下四個職責層：
決策層。主要負責管理合作企業領導層，包括企業聯盟的目標和戰略的制定、跨企業的業務過程的建立、企業聯盟的信息交換和共同決策。
運作層。主要負責合作業務的運作，包括制定聯合業務計劃、建立單一共享需求預測、共擔風險和平衡合作企業能力。
內部管理層。主要負責企業內部的運作和管理，主要包括商品或分類管理、庫存管理、商店運作、后勤、顧客服務、市場營銷、制造、銷售和分銷等。
系統管理層。主要負責供應鏈運作的支撐系統和環境管理及維護。
轉貼于
（二）面向供應鏈的CPFR的運作流程
CPFR的實際流程見圖2所示。
制定框架協議。框架協議的內容主要包括各方的期望值以及為保證成功所需的行動和資源、合作的目的、保密協議、資源使用的授權等，并明確規定了各方的職責、績效評價的方法，闡明各方為獲得最大的收益而愿意加強合作，以及為實現信息交換和風險共擔而承擔的義務等。
協同商務方案。在這一步中，銷售商和制造商應就他們各自的公司發展計劃交換信息，以便共同制定商務發展計劃。合作方首先要建立戰略合作關系，確定好部門責任、目標以及策略。項目管理方面則包括每份訂單的最少產品數及倍率、交貨提前時間等。此方案是進行以后各種預測的基石，方便了供應鏈上各部門/組織間的交流和合作。
銷售預測。銷售商或制造商根據實時銷售數據、預計的事務等信息來制定銷售預測報告，然后將此報告同另一方進行協商，雙方也可各提出一份報告進行協商。
鑒別預測異常。根據框架協議中規定的異常標準，對預測報告中的每一項目進行審核，最后得到異常項目表。
協商解決異常。通過查詢共享信息、電子郵件、電話交談記錄、會議記錄等來解決異常項目，并對預測報告作相應變更。這種解決辦法不但使預測報告更加準確，減少了風險，而且還加強了合作伙伴間的交流。
訂單預測。綜合實時及歷史銷售數據(POS)、庫存信息及其它信息來生成具體的訂單預測報告。訂單實際數量要隨時間而變，并反映庫存情況。報告的短期部分用來產生生產指令，長期部分則用來規劃。訂單預測報告能使制造商及時地安排生產能力，同時也讓銷售商感到制造商有能力及時發送產品。
鑒別預測異常。確定哪些項目的預測超出了框架協議中規定的預測極限。
協商解決預測異常。解決辦法和協商解決異常類似。
生產計劃生成。將預測的訂單轉化為具體的生產指令，對庫存進行補給。指令生成可由制造商完成，也可由分銷商完成，取決于他們的能力、資源等情況。
CPFR在供應鏈庫存管理中的模塊運作
基于CPFR 的供應鏈庫存管理模型，結合了CPFR 和供應鏈管理的優勢及共同目標。它分為五個模塊：
需求管理模塊。分析所有影響需求的因素，如歷史銷售資料、季節性因素、促銷活動、產品生命周期等，并使工作人員從不同角度協同合作來產生短期共識的需求預測計劃。另外，在需求管理中，可讓不同的角色獨立作出預測，系統則自動按照事先設定的規則將不同角色的預測數據進行即時整合，然后再對這些不同版本進行比較，如果在比較中發現不可容忍的差異，就發出警告通知相關人員及時進行溝通調整。
促銷管理模塊。幫助使用者分析、監測、追蹤歷史促銷效果，并提供未來促銷活動的假設模擬分析。首先在數據庫中找出相同類型促銷活動的記錄，根據推算出的需求基線和實際銷售情況分析出平均促銷效益；再根據平均促銷效益推算出需求預測，考核促銷成本產生的財務影響；然后，模擬進行需求預測來選取適當的促銷方式。
事件協作管理模塊。主要是讓供應鏈上的各企業能持續不斷地監控、警示和評估供應鏈活動，并提供單一的協作平臺，使各相關企業之間及時溝通和合作，對例外事件進行處理。系統設定一系列例外事件的參數標準，一旦出現例外事件，即時通知相關人員，通過協同合作，決策支持并尋找各種方案解決。在事件解決后，要對績效考核中相關的重要標準進行評估，以對未來計劃進行支持參考。
產品管理模塊。提供使用者分析并計劃產品長期需求趨勢，追蹤目前該產品所在的生命周期階段，例如：產品引入期、成長期、成熟期、衰退期，然后根據各個生命周期的不同情況，制定定價和促銷策略，為企業提供決策信息。這里最有價值的就是將產品生命周期曲線整合于需求預測程序中，以正確反應產品在引入期的需求激增、衰退期的急劇下滑等趨勢。
庫存管理模塊。提供使用者依據系統所產生的需求預測及目前在分銷網絡上的庫存水準，協同合作計劃補貨活動。具體的職能包括倉庫管理、出庫管理、入庫管理、調撥管理、盤點、報廢及各種庫存報表等，還可產生采購或調貨建議。系統提供所有庫存點各種物料的信息，以偵測未來存貨短缺情況并及時發出警示，進行連續快速補貨。
CPFR作為一種新型的庫存管理模式，其基本管理思想還不成熟，其各種模型仍處于不斷演變與發展中。如何具體實現CPFR與ERP（企業資源計劃）、CRM（客戶關系管理）等其他應用系統的合作還有待于進一步研究。隨著CPFR研究的越發深入及信息技術的進一步發展，許多阻止CPFR執行的障礙勢必將減少，優越性將得到更好的體現，并最終被廣大的生產銷售廠家所廣泛接受，為供應鏈庫存管理帶來一次新的革命。
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關鍵詞：供應鏈庫存管理 問題 對策
一、供應鏈庫存管理概述
(一)基本概念
庫存是指企業用于未來的生產、服務或銷售但暫時處于閑置狀態的儲存物品或商品。庫存的形態主要包括原材料、零部件以及半成品、產品等三大類。庫存管理是供應鏈管理的重要內容之一，它是以控制庫存為目的的方法、手段、技術和操作過程的集合，是對企業的庫存進行計劃、協調和控制的工作。
供應鏈庫存管理就是依據企業生產計劃的要求和庫存狀況制定采購計劃．并負責制定庫存控制策略及計劃的執行與反饋修改，以達到合理地確定庫存量以及合理地運用資金，提高資金利用率，提高勞動生產率或增加銷售額的目的。
(二)傳統庫存管理與供應鏈環境下的庫存管理的區別
1．主體不同
傳統庫存管理技術是以單個企業為對象，而供應鏈的管理方式不是孤立地、分割地研究庫存，而是從系統角度，使各經營者的之間形成“鏈”的關系。環環緊扣。以實現供應鏈整體效益的提高。
2．庫存管理的目的不同
傳統庫存管理主要目的是對企業的庫存進行分類及重點管理，同時確定訂貨的時間以及訂貨數量，使該企業庫存總成本最小。而供應鏈庫存管理的目的是。減輕或消除不確定性因素的影響，使庫存管理與顧客需求真實地一致起來，對經營過程中的庫存數量進行控制，從而降低庫存成本，提高物流系統的效率，提高客戶服務水平，以強化經營的競爭力。
3．庫存管理的方法不同
傳統庫存管理是謀求“保證供應而又是小的儲備量”。要求不缺貨。而供應鏈庫存管理的任務是通過適量的庫存來達到合理的供應，實現總成本最低的目標。供應鏈庫存管理關鍵
性的突破在于放棄了“保證供應”，允許缺貨，利用總成本最低來進行決策。
二、供應鏈庫存管理存在的問題
1．原有的庫存控制方法實時性太差。
庫存信息傳遞速度慢，且易失真，進而導致需求放大現象――“牛鞭效應”。已有的各種庫存控制方法，其訂貨點的確定都只局限于倉庫中庫存量的消耗情況，而沒有與生產聯系起來，或者雖然考察了企業的生產，但由于其模型固有的缺陷。不能實現實時定貨，這不能不說是原有庫存控制方法最大的遺憾。
2．由庫存擁有者管理庫存。
雖然供應鏈中每一個企業獨立地尋求保護其各自在供應鏈中的利益不受意外干擾是可以理解的，因為這樣做的結果影響了供應鏈優化運作，導致重復建立庫存，因而無法實現供應鏈全局的最低成本，使得供應鏈系統的庫存會隨著供應鏈長度的增加而發生需求扭曲。
3．庫存管理理念落后。
源頭供應商不能享有足夠的市場信息，無法做到快速回應用戶的需求。庫存分散、條塊分割，缺乏系統的庫存控制管理，傳統的庫存管理通常是企業自備庫存，這就很容易在上下游企業之間造成“牛鞭效應”，導致庫存難以實現最佳控制。
4．企業自身的庫存控制技術已被充分利用。
企業自身的庫存控制技術條件有限，但要改變這種狀況卻很難。企業沒有完善的分類管理，在沒有信息化系統的情況下，對重點物料的控制不會很完整。調研發現，我國許多制造型企業都處于這種狀況。并通常依靠某些獨享性技術、特殊的政策保護，從長遠看，這是危險的企業行為。
三、供應鏈環境下的庫存管理對策
庫存費用是構成供應鏈成本的主體，庫存是供應鏈驅動中的重要因素之一，為使供應鏈環境下庫存管理水平達到最優，特提出相應對策：
1．實施柔性化組織管理。
實施柔性管理是現代企業提高其競爭力的重要手段，處于供應鏈上的企業特別是核心企業必須提高其所在供應鏈的柔性以提高其競爭能力。廠商的柔性化組織通過快速調整生產達到高效運作以支持其企業和分銷網絡，避免企業陷入困境并加速產品上市。當廠商面向高效的供應鏈運作時，又可同時獲得內部和外部的效率。
2．建立渠道競爭優勢。
廠商想在行業中獲得并保持競爭優勢不是一件容易的事情，競爭壓力迫使企業必須時刻保持效率。許多廠商把供應鏈管理看作實現競爭優勢的一種手段，希望將生產成本推給供貨商以剔除部分勞動成本。這種削減成本的策略提高了整個供應鏈競爭效率。
3．外包非核心業務可以使企業獲得成本效率。
所謂“外包”，即企業將非核心的后臺業務如信息技術管理等對外承包給專業性的公司，如IBM等，后者以更專業性的標準和規模經濟獲得效益，實現企業與專業性公司的雙贏局面。外包非核心業務無疑可以更大限度地獲得依靠規模經濟帶來的效益，同時減輕本企業在這一領域的管理負擔，降低運營成本。
4．建立加強預警時間系統管理。
庫存控制對策之一是由庫存預警時間系統組成。它是指當企業發現自己該批“批量庫存”處于需要補充的時候，向物流公司發出“警告指示”，要求物流公司立即送下一批批量庫存來補充。在這一過程中，企業該于何時發出送貨指示便成為關鍵，我們把它稱為庫存預警時間點。
5．完善基礎管理，提高企業現代化管理水平。
首先，全面質量管理體現了系統論和為科學的現代化管理思想。采用了當代最科學、最合理、最有效的現代化管理方法和技術，既系統工程的組織管理方法和技術，必將提高企業整體素質和質量管理水平，實現質量管理現代化；其次，要求供應鏈管理人員具備多方面的知識、技能和素質。
6．加強信息系統建設。
庫存控制方法具有很強的實時性，其時間要求非常嚴格．物流公司與企業必須緊密合作才能保證貨物的及時送達。企業首先應做好自己的信息化建設，尤其是對自己的MIS(企業管理軟件)一定要重視。
企業與物流公司之間的信息傳遞應采用“電子化”，將信息以“電子流”的方式傳遞，這樣，不但可以提高信息流通的速度．還能降低雙方的交易成本。
7．協同式供應鏈庫存管理(CPFR)模式。
CPFR是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，建立在JMI和VMI的最佳分級實踐基礎上．同時彌補了二者缺乏供應鏈集成等主要缺點，能同時降低分銷商的存貨量，增加供應商的銷售量。CPFR的最大優勢是能及時準確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動，從而使分銷商和供應商都做好充分的準備，贏得主動。CPFR采取了多贏的原則．始終從全局的觀點出發，制定統一的管理目標以及實施方案，以庫存管理為核心，兼顧供應鏈上其他方面的管理。因此，CPFR更有利于實現伙伴間更深入的合作，幫助制定面向客戶的合作框架，進而消除供應鏈過程約束等。
綜上所述．庫存是供應鏈驅動中的重要因素之一．而庫存費用又是構成供應鏈成本的主體．它對支持企業競爭策略的供應鏈能力設計起著重要的作用。
為此，只有解決好以上幾個問題。即加快建立、健全中國的信用體系，完善基礎管理，提高企業現代化管理水平，建立戰略伙伴間的關系和信任。加強信息系統建設，實現信息共享，建立供需協調的管理機制，才能使新的庫存對策在實施的過程中達到最優化。
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【關鍵詞】 物資供應成本； 采購成本； 供應商成本； 庫存成本
物資供應的成本策劃的目標是確保供給、實現最低庫存、供應商的發展以及追求最低的所有權總成本。企業的物資供應可以劃分為采購策劃、供應商策劃和庫存策劃三個環節，物資供應的成本策劃也相應地分為采購成本策劃、供應商成本策劃和庫存成本策劃三個方面。本文試圖通過對采購成本、供應商成本和庫存成本的構成分析，估算與比較、流程的規范，為降低物資供應總成本提出合理化建議。
一、采購成本策劃
采購成本是指企業進行采購行為而發生的成本。按照采購環節，采購成本策劃主要包括采購成本構成分析、采購成本的估算與比較和采購流程的規范三個方面。
（一）采購成本構成分析
采購成本按照采購行為的先后順序可以劃分為采購前成本、采購中成本和采購后成本。
1.采購前成本。采購前成本是指為準備采購而發生的成本，主要包括確定需求、分析供應市場、評選供應商、獲取報價和談判等方面的成本。
2.采購中成本。采購中成本是指在采購過程中發生的全部成本，主要包括采購價格、采購物流費用、稅收費用、驗收費用等。
3.采購后成本。采購后成本是指在采購行為發生后與采購相關的所有成本，主要包括合同管理、供應商管理、采購物品庫存管理、缺貨及質量風險、環保、采購失敗和處理以及資金占用等方面的成本。
（二）采購成本的估算與比較
這里所說的采購成本主要是指企業處理物資采購行為而耗費的成本。歸其影響動因來看，采購行為對企業的采購前成本、采購中成本和采購后成本產生重大的影響。所以，采購成本的估算與比較分為以下三個步驟：第一，找出每項采購成本的主要動因；第二，采用一定的成本計算方法對在現行采購方案下每項物資采購成本項目進行預計和測算；第三，將每項物資采購項目預計和測算的采購成本與產品設計時對某種物資的目標采購成本進行比較，找出超過目標采購成本的環節與原因，以便加以改進。如表1所示。
（三）采購流程的規范
采購流程的規范就是在做好采購成本構成分析和采購成本的估算與比較兩項工作的基礎上，找出存在的問題，從解決問題入手來規范采購流程，以達到加強采購過程中成本控制的目的。主要包括高效的采購部門、完善的采購計劃、合理的采購渠道、合理的采購方法和安全的采購措施五個方面，其流程規范如圖1所示。
二、供應商成本策劃
供應商關系管理的目標是通過對與供應商伙伴關系的維護與加強，形成供需雙方戰略性合作伙伴關系，提升供應環節價值增值和降低供應環節成本。供應商成本策劃是指利用供應商關系管理和成本管理相融合的方法對供應商與物資供應成本之間關系的分析和策劃，以尋求供銷雙方成本降低和價值增值的過程。其內容可分為供應商成本構成分析、供應商成本估算與比較、供應商管理體系的規范三個方面。
（一）供應商成本構成分析
供應商交易主要從交易頻率、交易的不確定性以及資產的專用性三個方面影響著企業物資供應的購買成本、庫存成本和質量成本。
1.購買成本，是企業在物資采購過程中入庫前發生的成本，主要包括采購價格、訂貨成本和入庫前雜費等。
2.庫存成本，是企業在物資采購過程中物資入庫后到出庫前發生的成本，主要包括倉儲保管費用、缺貨成本和資金占用成本等。
3.質量成本，是企業在使用購買的物資而發生的預防成本、鑒定成本、內部損失和外部損失等。
（二）供應商成本估算與比較
這里所說的供應商成本主要是指由于供應商的原因導致企業物資供應增加的成本。歸其影響動因來看，供應商對企業的購買成本、庫存成本和質量成本會產生重大的影響。所以，供應商成本的估算與比較分為以下三個步驟：
第一，找出每項供應商成本的主要動因；第二，采用一定的成本計算方法對在現行采購方案下每項物資供應商成本項目進行預計和測算；第三，將每項物資采購項目預計和測算的供應商成本與產品設計時對某種物資的目標供應商成本進行比較，找出超過目標供應商成本的環節與原因，以便加以改進。如表2所示。
（三）供應商管理體系的規范
供應商管理體系的規范就是在做好供應商成本構成分析和供應商成本的估算與比較兩項工作的基礎上，找出存在的問題，從解決問題入手來規范采購流程，以達到加強對供應商成本控制的目的。其內容包括科學的供應商管理流程、健全的供應商審核、完備的供應商監督和嚴格的供應商質量控制四個方面，其流程規范如圖2所示。
三、庫存成本策劃
庫存成本是企業在物資入庫后到出庫前發生的成本，庫存成本產生的原因主要源自于應付各種各樣的不確定性，以及供求雙方的信息不對稱。庫存成本策劃是指利用庫存管理和成本管理相融合的方法對庫存成本與其成本動因之間關系的分析和策劃，以尋求最低庫存成本的過程。其內容可分為庫存成本構成分析、庫存成本估算與比較和庫存管理方法的優化三個方面。
（一）庫存成本構成分析
根據企業中庫存產生的原因，庫存成本主要由以下三部分組成：
1.庫存持有成本，是指為保持庫存而發生的成本，可以分為固定成本和可變成本。固定成本與庫存數量無關；可變成本包括資金占用成本、存儲空間成本、庫存服務成本和庫存風險成本四個部分。
2.庫存獲得成本，是指企業為了得到庫存而需承擔的費用。拋開庫存的本身價值，如果庫存是企業直接通過購買而獲得的，則獲得成本體現為訂貨成本，包括與供應商之間的通信聯系費用、貨物的運輸費用等，訂購或運輸次數越多，訂貨成本就越高；如果庫存是企業自己生產的，則獲得成本體現為生產準備成本，即企業為生產一批貨物而進行的生產線改線的費用。
3.庫存缺貨成本，是指由于庫存供應中斷而造成的損失。包括原材料供應中斷造成的停工損失、產成品庫存缺貨造成的延遲發貨損失和營銷機會喪失帶來的損失、企業采用緊急采購來解決庫存的中斷而承擔的緊急額外采購成本等。
（二）庫存成本估算與比較
這里所說的庫存成本主要是指由于物資庫存量變動的原因導致企業物資供應增加的成本，歸其影響動因來看，庫存對企業的物資持有成本、物資獲得成本和物資短缺成本會產生重大的影響。所以，庫存成本的估算與比較分為以下三個步驟：
第一，找出每項庫存成本的主要動因；第二，采用一定的成本計算方法對在現行采購方案下每項物資庫存成本項目進行預計和測算；第三，將每項物資采購項目預計和測算的庫存成本與產品設計時對某種物資的目標庫存成本進行比較，找出超過目標庫存成本的環節與原因，以便加以改進。如表3所示。
（三）庫存管理方法的優化
庫存管理方法的優化就是在做好庫存成本分析和庫存成本的估算與比較兩項工作的基礎上，找出存在的問題，從解決問題入手來優化庫存管理方法，以達到加強對庫存成本控制的目的。其優化方法主要包括供應商管理庫存、利用第三方物流管理庫存、聯合庫存管理和庫存優化四個方面，其優化流程如圖3所示。
綜上所述，通過以上采購成本策劃、供應商成本策劃和庫存成本策劃，最終達到降低物資供應成本的目的。
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[關鍵詞]醫院；中藥藥品；庫存管理；處理辦法
中藥不良反應使人們對中藥用藥安全心存顧慮，阻礙了中藥發展的國際化進程[1-2]，中藥安全問題得以保障庫存管理至關重要。如何針對藥品庫存進行科學管理，成為目前需要解決的一大難題。由于中藥的特性，其與一般西藥相比，庫存管理的問題更多，如處理不當，易引發藥物質量問題，輕則影響療效，重則危機患者健康。本研究作者總結多年來國內外中藥藥品庫存管理工作經驗，闡述目前我國中藥庫存管理現狀，提出合理的解決方案，旨在為廣大同仁提供參考借鑒。
1 我國醫院藥品庫存管理現狀
就目前情況而言，醫院占據了藥品銷售的最大份額。研究表明，我國每年醫院藥品銷售額約達到市場銷售總額的80%[3]。因此，醫院內藥品的庫存管理，就成為銷售過程中最為重要的一個環節。目前，醫院藥品管理工作主要分藥品采購、藥品庫存管理、藥品供應3個階段。其中，藥品庫存管理由于有大量的藥品進庫，需要大量的儲存空間進行堆放，還需大量的工作人員進行藥品核查、保存管理工作，消耗較多人力物力，同時管理費用增加，成為管理工作中最為復雜繁瑣的問題。研究顯示，醫院的庫存管理費用，占醫院過半流動資金，較大程度上影響了醫院的資金周轉[4]。因此，醫院營運成本的高低，直接受到藥品采購管理與藥品成本控制的影響。我國藥品流通與其他行業比較，有著明顯的不同。就當前情況而言，由于供過于求情況較為嚴重，市場上出現了較多不正規的供應模式以及不正當競爭。如很多醫藥銷售企業，采取非常規營銷手段，將自己的藥品免費儲存在醫院，同意醫院隨時取用，待藥品銷售完成后再根據藥品的實際銷售額進行結算。另外，一些醫藥代表，為達到銷售目的，與院內一些醫務人員進行交易，并給予其一定額度的藥品銷售額作為回扣。因此，藥品供應各個環節中的弊端已經嚴重阻礙了國家衛生部門推行醫療改革。
2 我國醫院中藥藥品庫存管理問題
隨著國家重視，我國大部分醫院目前均制定了相應的藥品管理制度，聘用專業會計人員，每月醫院進行藥劑科與財務處的對帳，定期進行藥品盤點。但由于我國疆土遼闊，東西部發展嚴重不平衡，以及一些醫院領導不重視等原因，目前，我國醫院中藥藥品庫存管理主要存在以下幾個方面的問題。
2.1 藥品采購計劃不周 有些醫院尚無條件進行計算機聯網工作，造成藥物采購前庫房對本院中藥的具體使用情況不甚了解。造成中藥采購時，憑借相關人員的經驗或猜測進行藥物訂購[5]。造成一些并不短缺的中藥出現較嚴重積壓，而一些臨床緊缺中藥，仍難滿足日常診療的開展。藥品積壓后，由于儲存成本增大，進一步造成訂購成本難以控制，進而影響中藥質量。
2.2 藥品倉庫管理工作人員相對不足 隨著醫院建設規模不斷擴大，致使醫院門診量與住院量上升，同時帶來藥品需求量的不斷增加。因此，醫院需要更大的倉庫進行中藥儲存。由于中藥的特殊性，保存條件各不相同，需要更多的管理人員進行日常保管工作，造成藥品庫存管理難度的增加[6]。
2.3 存在庫存賬、物不符等現象 一些醫院，在中藥的驗收過程中，為節約成本與時間，僅需中藥銷售公司的隨貨單即可進行驗收入庫。而藥品接收后，又不及時進行清點。易出現發票遺失、賬物不符等情況，由此導致財務與藥庫核賬不符[7]。
2.4 藥品有效期管理混亂 中藥由于其特殊性，保存過程需要嚴格的條件，與西藥相比，其使用有效期并不固定。一旦藥物受潮霉變等，該藥物即作廢棄處理。一般而言，庫管人員雖然會定期對所有中藥進行查看，并登記其情況。但由于目前醫院藥品存放量較大，加上庫管人員不足，很大程度上會出現登記遺漏等情況，造成藥品效期管理混亂。中藥存放、使用一般會按照先進先出的順序進行。但目前醫院發生效期管理混亂，造成后一批藥品先出的情況亦不少見。在一些地區，甚至出現過期、變質等中藥仍對外銷售的亂象。
以上幾個問題，均是目前我國中藥藥品庫存管理中較為多見的幾個問題。就此，很多醫院也進行了相關的規章制定，以避免上述問題的發生。
3 我國醫院中藥藥品的庫存管理處理辦法
3.1 嚴格執行國家相關法律、法規 依照《中華人民共和國藥品管理法》、《醫院中藥飲片管理規范》等庫存管理主要法律、法規，在中藥進庫處理前，需進行嚴格的驗收、記錄。對入庫藥品及藥材的數量、品名、規格、到貨日期、供貨單位、批號、劑型、有效期、生產廠商、質量、批準文號、驗收人員及驗收結論等均進行詳細填寫，入庫后，及時對藥品進行抽樣檢查。
3.2 完善中藥藥品庫存管理體系 目前，中藥藥品庫存管理工作，主要包含入出庫、退貨以及退庫3個方面[8]。一般而言，所有需要進庫的中藥，都要求庫管人員進行驗收，待驗收合格后依照藥品入庫單上的通用名逐個進庫。入庫后，庫管人員還需及時記錄中藥價格、有效期、批號及庫存上下限等，同時對中藥的效期、限量進行實時監控。當中藥出庫時，需要嚴格核對藥品請領單，查看填寫是否規范、正確，決定發藥與否。若進行發藥，則需要按照藥品請領單上填寫內容，將中藥的使用情況記錄到醫院每個藥房的庫存單上。由于中藥在制作、取藥等環節中具有較大的復雜性，因此，制定科學、合理的中藥藥品庫存管理方法，完全能夠減少目前較為混亂的庫存制度，提升中藥藥品庫存管理部門的工作效率。同時，也使醫院職工在工作中的差錯得到了有效的降低。
3.3 中藥藥品庫管人員素質要求 工作責任心是藥品庫管人員最為重要的品質，此外，豐富的中藥學理論知識與實際工作經驗也是庫管人員需要具備的基本素質。在中藥的保存過程中，需要根據藥物的不同特性，制定合適的保存條件。如我國南方地區，氣候大多潮熱，一些藥物如當歸，木香等，極易發生有效成份揮發等現象，這對藥物的療效產生較大的影響。因此，這些藥物均需要保存于陰涼、通風的地方。此外，還有一些蛇類藥材，在保存過程中容易引發蟲蛀等現象，因此要注意冷藏保管。這些藥品的日常保管與護理，均對庫管人員提出了一定的要求。
3.4 嚴格把關入庫[9] 中藥飲片管理人員：需要對相關人員進行嚴格的藥品質量與安全知識的相關培訓，使得管理人員對藥物的性能、正名、別名、俗名等均有一定認識和區分，另外中藥飲片管理人員還需掌握一定的藥物鑒別、識別能力與炮制規范。在藥物的采購過程中，需要在專業中藥師陪同進行購買。《中國藥典》以及國家藥品標準和地方中藥炮制規范均對中藥飲片質量進行了詳細的說明，這就需要檢測與管理人員熟悉相關藥典與規范中的內容，嚴格根據藥典或規范中的要求進行飲片的質量檢查，保證待銷售飲片的質量與安全。
采購管理：盡量不購買安全情況得不到保證的小廠商飲片。根據國家相關規定，購買前需要對廠商的中藥飲片生產許可證、GMP達標或持有藥品經營許可證、GSP達標等情況進行詢問及查看。根據質量規定簽訂合同，以保證飲片質量。
驗收管理：當藥品到達醫院后，相關檢測人員需要及時對藥品進行質量檢測，做到全面、逐批的檢查。本院無法開展的檢測項目，應及時送當地藥品檢驗部門進行檢驗。此外，在驗收飲片過程中，均需進行詳細記錄，對于實施批準文號管理的飲片，必須記錄批準文號等內容[10]。
3.5 中藥分類貯存 藥物進行分類貯存，不但利于快速查找，也利于倉庫的整齊美觀。分類貯存依據以防為主、防治結合的原則進行。主要根據藥物性質，避免藥物發霉變質、蟲蛀等，以保持中藥藥性。容易發生變質的主要原因如下：①該情況多出現于久放后的藥物，以及含水、含糖量較高的藥物。此類藥物如果保存不當，沒有及時通風干燥，極容易出現霉變等現象；②一些中藥的有效成分，易被空氣中的氧氧化，發生有效成分降低，質量下降的情況，影響療效；③一些中藥在一定的溫度和濕度下，霉菌蟲害容易滋生；④有些藥材長期受日光的照射，使藥材的顏色轉變，質量下降。所以，若要保管好中藥，保證藥物的質量與療效，就必須注意上述幾個方面的問題。其中，注意中藥的干燥、通風，能夠最大程度上降低有效成分的揮發，同時，也能夠減少蟲卵在藥物上的繁殖、生長。倉庫內配備常用的避光設備，對一些容易受光作用而造成藥效變化的藥材，可以放置于陶、瓷容器或有色玻璃瓶中[11]。
3.6 定期核查中藥藥品庫存 核查中藥藥品庫存，是查看一個醫院藥品效益管理工作、質量管理工作中一項非常重要的內容。無論倉庫情況如何，醫院每個月都應該對所有中藥進行一次全部核查工作，這樣才能有效控制與管理中藥效期。對于貴重難以保管、周轉速度緩慢的藥材應嚴格控制進貨數量，做到不堆積，要積極查找藥物堆積的原因及有效的整改方案，減少中藥的積壓情況。
3.7 庫存中藥藥品的養護工作 養護工作亦是庫管工作的一部分，由于某些原因，一些藥物的周轉較慢，需要進行長期的庫存。在醫院的中藥藥品養護中要依照藥品獨特的性能，根據不同藥品及藥材質量變化的客觀規律，選擇預防為主、防治結合的原理來對藥品進行科學的養護。每個月都要如實填寫倉庫的溫度、濕度及通風情況等數據，選擇自然或機械通風的形式保持藥庫的干燥及通風。定期清掃倉庫里的垃圾，保持干凈整潔，確保沒有蟑螂、老鼠等危害庫存藥品的害蟲。
4 討論
藥品庫存管理是醫院管理工作不可忽視的一個重要組成部分，其中中藥藥品由于特殊性，需要更多的人力、物力進行保管。目前很多醫院已經認識到進行藥品庫存管理工作改革，制定科學、合理的管理模式的重要性。此外，中藥是否得到有效的保管，也直接影響到臨床療效。目前，中藥質量相關影響因素，受到醫學領域重視。其中，醫院藥品庫管工作的好壞，是中藥質量優劣的決定性因素。因此，我國醫院還要強化中藥藥品庫管工作，加大相關監管力度，嚴格執行國家相關庫管法律、法規，提高庫管人員的素質等。只有進行綜合干預，才能保證中藥安全，同時提高醫院的庫管工作水平。
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Research on our hospital inventory management status quo of
traditional Chinese medicine drugs and treatment method
ZHANG Ying-nan， XU Wen*
（Shandong University of Traditional Chinese Medicine， Ji′nan 250355， China）
[Abstract] Under the background of the new medical reform， a large variety of traditional Chinese medicine from complicated sources， Chinese traditional medicine of actor of true and false of the quality directly affect the drug safety and clinical efficacy， but also relate to the social and economic benefits of hospital..Along with the development of the modern management of medical institutions and drug circulation circulation system reform in our country， the hospital drug inventory， supply and management work is an important topic for the pharmaceutical trading. However， there is always contradiction，dispensary need to supple pharmacy， in order to satisfy the demands of hospital patients with normal diagnosis and treatment work. However， if the drug inventory is too much， not only increases the drug monitoring problem， at the same time， but also causes storage costs rise. Therefore， completing scientific and reasonable storage and management becomes urgent problems at present. wherefore， our country administration of traditional Chinese medicine in 2007 promulgated the "Chinese traditional medicine yinpian management norms in hospital"， aims to standardize management of Chinese traditional medicine quality and improve the safety of drugs， The author through looking up information and visiting survey， to understand the currently existing problems， and summarizes the literature inland and abroad in recent years Chinese medicine drug inventory management work experience， in view of status quo of Chinese medicine inventory management in China， put forward the solution. To guarantee TCM pharmacy management more standardized， more standard， to adapt to the new reform of Chinese traditional medicine industry， improve the management level of hospital， defend the hospital′s reputation and the patient′s interests.
