時間：2023-06-02 09:19:45
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇庫存管理優化方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
成品油是由原油開采出來后經煉油企業加工完畢并符合一定的質量標準,可以市場供應的合格石油制品，其包含了我們生活中常見的汽油、柴油和煤油等等。而成品油庫存管理則是當前成品油供應鏈中最為關鍵的組成環節之一，它對于整個供應鏈的管理提升都將起到十分重要的影響和幫助。在當前的社會發展中，我國正處速發展的全新時期，如何開展對成品油庫存管理優化，進一步實現對企業經濟效益的提升將是一項十分必要的工作。下文就對這一問題展開更詳細的探索和研究。
1.當前供應鏈成品油庫存管理存在的問題
作為供應鏈管理系統一個重要環節，成品油相關企業在庫存管理上都或多或少的做了一些信息化技術改造的投入或推進，但是從目前整體形勢來看，仍存在對信息技術的應用不充分、不到位的現象。例如，我國眾多地區中的成品油庫存管理工作由于信息化技術的應用并未做到真正意義上引進和推廣而被擱置一邊，而仍然采用傳統工作模式，這種工作方式的管理效率相對比較低，很難準確的掌握企業需要的相關工作信息，這也將對我國成品油庫存工作效率造成較為嚴峻的影響[1]。甚至一些老舊、偏遠或區域內重合油庫在庫存管理上信息化程度低下甚至采用人工管理模式，和自動化的管理仍在明顯的差距。在實際工作中由于無法形成比較完善的庫存管理系統，因此在成品油的實際管理中如果一些環節的對接不夠準確，成品油的供應速度勢必受到較大的影響，甚至會對整個供應鏈的效率造成影響。
2.管理策略
為了將成品油的庫存管理工作進行完善，在實際工作中更應該建立起完善的庫存模型。這種模型的基本框架中主要包含了成品油庫存成本、相關費用和需求等環節。對于當前成品油的庫存管理過程中，主要的管理策略包含以下幾個環節：1、RQ策略。也就是在實際工作中加強對成品油庫存量的檢查，一旦庫存量達到了訂貨標準的時候，就應該及時發出訂單，并將每次的訂單量設置為Q。通常情況下，如果成品油的需求比較大，缺貨成本較高的過程中，采用此種方案也是最為恰當的方式。2、RS策略。在對成品油庫存進行檢查的過程中，如果出現庫存量小于訂貨水平就出現了訂貨行為，就需要訂貨的數量達到最大的庫存量，我們對這個環節中的庫存量用S表示[2]。這也說明在實際工作中，我們需要按照成品油的庫存情況進行管理策略的選擇。
3.對成品油庫存管理進行優化的策略
針對建立的庫存模型以及在實際工作中應用所反映出的問題，應根據成品油供應情況進行策略優化，筆者認為要從以下工作環節進行優化完善：
3.1充分引進信息技術
隨著近年來我國科技水平和信息技術的不斷發展，要想提升庫存管理工作的效率，就需要在成品油庫存管理過程中大幅度引進信息化技術手段，開展這項工作應著重以下幾點：(1)建立健全成品油庫存信息管理系統，通過此種方式對庫存管理的監測進行強化，加強庫存信息管理系統與銷售ERP系統、加油站零售管理系統、二次物流配送系統等系統端口的融合對接，實現各大系統的集成，實現數據交匯對接，從而實現對庫存信息進行準確的掌握，便于在工作中更好的實現準確管理。系統在實際應用的過程中還可以將信息自動的及時通知給相關工作負責人員，方便相關崗位人員對物流信息的動態掌握，實現對庫存的及時補充[3]。(2)完善對成品油收發存環節動態監控，從而更及時和準確的了解成品油的庫存變化，有效的保障將信息準確的提供給實際業務操作者或經營決策者。(3)強化對成品油庫存自動化控制，通過這種方式更好的控制或解決在管理過程中出現的不穩定因素，從而減少在庫存管理工作中所耗費的人力和財力，更有效實現對成本的節約與控制。
3.2強化對油庫的優化
強化對油庫的優化布局，是當前對成品油庫存管理優化管理工作中十分關鍵的工作環節[4]。企業應根據自身不同資源進貨渠道、銷售流向和油庫輻射范圍等綜合因素實施對油庫性能進行完善，對其功能進行提升。首先在實際工作中對油庫進行優化布局能在很大程度上提升成品油周轉的效率，隨之要形成系統的配套的物流優化運行方案。同時，要在實際工作中對成品油倉儲品種的結構進行調整，通過這種方式對各個區域內需求的品種進行滿足，在此種背景下實現對庫存的有效降低，進一步提高庫存管理利用效率節省庫存工作的管理成本。其次根據油庫的區位重新對油庫進行優化布局，對基礎設施老舊，安全風險較高的油庫或同一地區運輸半徑重合的油庫進行優化關停，以減少后期更新改造資金的投入，也減低現有庫存鋪底量的占用，盤活現有庫存資源，提高其利用效率。
4.結語
綜上所述，庫存管理是當前成品油管理供應環節中最為關鍵的環節，在某種程度上說庫存管理的好與壞會對成品油供應和物流優化產生重要影響，并且對成品油的經濟效益也有著直接聯系。在當前社會發展中，我國這一工作仍然存在一些問題，所以需要相關企業或是個人要在實際工作中加強對庫存量實際情況進行掌握，以便在今后工作中更好的采用解決對策，更好的帶動我國成品油庫存管理實現可持續發展。
參考文獻：
[1]辜勇,楊子清,高東旭等.基于供應鏈的成品油庫存管理優化研究[J].中國水運（理論版）,2015,4(12):87-88.
[2]尹微.基于供應鏈的成品油庫存管理優化措施分析[J].科技與創新,2015,32(9):58-58,62.
關鍵詞：采購成本；庫存管理；缺貨成本；成本控制
一、采購成本對企業的影響
采購作為企業從供應商手中獲取所需物資的過程，能夠保證企業的正常運行和經營活動。采購成本主要指采購原材料過程中發生的各種相關費用，其主要包括原材料的購買價款、相關稅費、運輸費和訂單費等。采購成本作為企業成本控制的核心內容，對于增加企業利潤和提高企業核心競爭力有著十分重要的作用。在企業成本核算體系中，采購成本與存貨成本存在正比例關系。當采購成本增加時，企業的存貨成本也隨之增加；當采購成本降低時，存貨成本也隨之降低。與此同時，存貨成本和銷售成本（或主營業務成本）之間也是正比例關系，因此過高的采購成本會間接導致企業的銷售成本增加。而銷售成本的變動直接影響著企業的利潤額，這種影響體現在銷售成本與利潤額的反比關系中。由此可見，通過這種層層傳遞的關系，采購成本與企業的利潤額存在反比關系，采購成本的下降使企業的利潤增加。大部分企業中，采購成本的數額占到銷售額的一半以上，降低采購成本能夠在很大程度上提高企業利潤，因此采購成本作為企業成本控制體系的核心組成部分值得企業管理者更多地關注。
采購成本的總額由采購數量和單位采購成本決定。控制采購成本的方法可以從控制采購數量和控制單位采購成本兩個方面考慮。從控制采購數量方面，企業的采購數量與產品的生命周期密切相關。產品生命周期經歷導入、成長、成熟和衰退四個階段。采購數量隨著產品周期由少逐漸增多并在產品成熟期達到最大值，直到衰退期的到來，采購數量也開始逐漸減少。企業可以根據產品生命周期，提前估算采購量，從而減少庫存和產品積壓的出現，降低采購成本，最終實現企業利潤增長的目的。與此同時，管理者還可以從內部價值鏈入手，對企業生產作業的流程進行分析，將產品生產環節緊密聯系，找出其內部關系從而獲取更加詳細、準確的原材料使用信息，制定采購預算并估計成本，提高采購數量的準確性，減少浪費，從而降低采購成本。從控制單位采購成本方面，企業可以從供應鏈角度出發，選擇最優的供應商并與其建立戰略伙伴關系。在選擇供應商時，企業可以預先了解原材料市場，對采購價格有大致了解，采取公開招標競價的方式，選擇最優供應商，在保證采購質量的同時降低單位采購單價。企業一旦與供應商建立長期合作關系，雙方則可以采取風險共承擔的原則進行交易。在這種長期戰略合作關系中，企業可以在采購市場得到穩定的高質量貨源，從而保證企業產品生產的有序進行。同時，企業還可以得到供應商提供的價格折扣，從而降低采購成本，提高企業利潤額。在供應鏈中，企業還可以對供應商行為進行績效管理，及時評價供應商行為，以激勵和獎懲建立更加完善的合作關系，保證優質低價的原材料輸入。
二、庫存管理對企業的影響
庫存管理指企業在物流過程中商品數量的管理，其目的是支持企業的生產運作和正常經營活動，在企業內部供、需之間建立緩沖區。具體來說，首先庫存可以防止企業所需物資出現斷檔現象，保證企業供應鏈完整有序。其次，庫存物資可以降低物流成本，適當時間大批量運輸同種材料可以節約企業成本。最后，庫存物資的儲備功能可以減少企業成本，在原材價格下降時大量采購，從而防止因原材料價格巨幅波動而引起企業生產成本的突然增加。然而，企業的庫存物資并不是越多越好，過多的庫存物資占用資金，使企業利息負擔過重，減低資金周轉速度。因此，尋找企業的合理庫存量、優化企業庫存管理對于保證企業高效運作具有重要作用。
目前比較流行的三種庫存方式是供應商管理庫存（VMI）、客戶管理庫存（CMI）、聯合庫存管理（JMI）。供應商管理庫存是基于供應鏈環境下而產生的一種管理模式。企業作為供應鏈中的上游角色根據其下游客戶的生產需要和銷售需要，決定下游客戶的庫存量并對其進行管理。在這種管理模式中，供應商作為庫存管理的中心對下游企業的庫存管理進行決策，而下游企業在庫存管理中作為輔助角色，提供市場信息并幫助供應商制訂相應計劃，實現合理庫存。這種管理方式簡化了供應鏈中多級供應關系的狀況，使庫存管理對于市場變化和消費需求具有更快的反應。客戶管理庫存相對于供應商管理庫存，是將客戶作為中心的一種庫存管理方式。客戶即零售商是在商品銷售環節中最接近消費者和市場的角色，它能夠以最快的速度得到商品銷售情況信息，同時在了解市場消費者的消費習慣方面也最具有發言權，因此零售商可以根據已掌握的有效信息進行庫存管理，實現零庫存。聯合庫存管理是將供應商和零售商都作為庫存管理的決策者來參與庫存管理的一種模式。在供應鏈系統管理中，庫存管理被分割成上游企業和下游企業兩個協調管理中心，平衡了兩者之間的權利和責任，并且可以使兩者共同承擔同等風險，從而實現供應鏈的同步化運作。作為優化的庫存管理方式，聯合庫存管理不但解決了供應鏈中由于各節點企業相互獨立導致的信息不流暢和需求放大的問題，進一步整合了多庫存點的陳舊庫存管理模式，又避免了因為供應商或者客戶獨立抉擇庫存管理而帶來的風險過大問題，強調了供應鏈企業之間雙方互利互惠的合作關系，最終實現了減少庫存成本的目標又保證了企業的正常經營。
三、缺貨成本及其控制方法
缺貨成本是指企業外部和內部中斷供應導致的延遲交付貨物或者失銷而產生的額外費用。當企業發生貨物短缺時，通常會導致以下三種缺貨成本的產生。一是延遲交貨情況下的缺貨成本。由于企業無法按時向客戶提供相應數量的商品，客戶需要延遲訂單等待供應。在此期間，企業需要承擔額外的訂單處理費和運輸費用。通常情況下，延遲交貨的訂單費用高于普通訂單費用，并且小批量的運輸貨品也使企業承擔了更加昂貴的運輸成本。二是喪失銷售情況下的缺貨成本。當企業無法及時提供商品時，客戶會出于各種原因取消本次訂單的購貨而尋求另外的供應商進行商品交易，這就導致了企業當次銷售機會的喪失。在這種情況下，企業的直接損失就是本次商品銷售的利潤并且也包括了由于本次銷售而產生的初始相關費用（如招待費等）。與此同時，失銷也會導致客戶滿意度的降低和企業市場競爭力的下降，對于企業的名譽造成損失。相比于延遲交貨的缺貨成本，失銷造成的缺貨成本對企業的利潤影響程度更大，造成的企業經濟損失更嚴重。三是喪失客戶情況下的缺貨成本。由于產生嚴重缺貨情況，使企業信譽下降，客戶對其失去信心，從而永遠地轉向市場上的其他供應商。值得注意的是，對于某一客戶，這種喪失是永久性的，不可逆轉，也就意味著企業失去了未來一系列的經濟收益。由此產生的缺貨成本是以上三種情況中數額最大的，也是企業最需要避免發生的一種缺貨成本。
通過以上分析可以看出，缺貨成本作為一個中間橋梁同時受到庫存管理和采購管理的雙向影響。為避免缺貨成本的產生，企業需要足夠的庫存量，然而過多的庫存量導致企業的資金運轉周期過長。如果庫存過低，企業需要及時采購物資來控制缺貨成本的產生，臨時性采購或者不規律采購都會使企業采購成本升高，從而降低利潤率。因此，管理者只有確定正確的庫存管理模式和采購方案，才能實現企業成本控制的目標，達到利潤最大化。具體來說，企業避免缺貨成本需要做到以下幾點。
首先，選擇合理的庫存管理方案。企業首先應該選擇一套最適合自己的庫存管理方案。企業管理者從市場及時獲取最終消費者信息，根據收集到的信息進行需求預測從而確定未來商品的銷售情況，根據預測銷售量企業可以設定最低庫存水平和安全庫存水平，從而確定準確的庫存管理方案。合理的庫存管理方案是企業施行采購活動的前提，因為只有設定準確的庫存量以后企業才能進行采購活動。合理的庫存量保證了企業供應鏈的穩定性，減少了臨時采購情況的發生。企業的臨時采購往往是隨機性的，在沒有充分了解市場的情況下，迅速采購大量物資會因為信息獲取不完全而導致采購價格和運輸成本過高的情況發生，從而增加采購成本。
其次，制訂完善的采購計劃。統籌安排采購活動，結合庫存和貨物在途情況制訂科學的采購計劃能夠有效控制物資采購單價的變動，減少了企業在物資單價過高的情況下出現大量采購的情況，從而避免采購成本增加的情況。與此同時，統籌安排有利于物資運輸和管理，減少了人力和物力的浪費。在庫存量低于安全庫存水平時，及時采購避免了缺貨成本的產生，實現了企業的成本控制目標。另外，采購計劃中應該設立采購監督人員，明確相關部門及工作人員的責任，提高工作效率，保證采購計劃的順利進行。
參考文獻：
[1]劉群.供應鏈管理環境下的庫存管理問題分析及控制策略[J].價值工程，2009（05）.
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[3]陳思.淺析采購價值與缺貨成本的關系[J].物流工程與管理，2010（05）.
關鍵詞：地鐵備件；庫存管理；優化措施；
中圖分類號：F253.4 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-08-00-02
備件庫存在生產和服務中發揮著比較重要的作用，不僅能保持生產和服務的連續性，更能穩定內外需求的變化。對生產計劃以及生產線都有一定的平衡作用。所以備件庫存的管理具有重要的現實意義和經濟意義。本文就從地鐵的維修過程出發，研究了備件庫存的相關理論，通過對備件的分類進行科學的分析達到對地鐵備件庫存管理策略的優化目的。
一、國內外備件庫存管理
據資料顯示，地鐵在全世界50多個國家中150多個城市建立通行。所以對地鐵備件的研究也就成為了國內外對備件庫存管理研究的主要內容。目前看來，國內外主要從備件的庫存分類、備件需求、庫存策略等方面進行研究。下面筆者分別對這幾點進行分析和論述。
（一）備件的分類。
備件分類的方法很多，常見的有ABC分類法、關鍵程度分類法、快慢速備件分類法和3A分類法等。其中，ABC分類法出現最早，其基本理念是將使用中的物資按儲備價值的高低進行分類，利用經典的“二八原理”，也就是利用80%的資金對重點20%的備件進行管理。關鍵程度分類法是將備件按重要程度分為三個等級，然后將分好的等級結合ABC法形成階梯式備件管理模式。快慢速備件分類法是利用備件的損耗速度進行分類。3A分類法則是從三個層次對設備、部件和零件進行逐層分類，然后每一層都又分為ABC三個等級，這種分類方法比較細致，對備件的重要性與損耗考慮較為周到，是目前國內外應用最廣的分類方法。
（二）備件的需求分析。
為了確保達到設備的可靠性，所以很多企業選擇將備件的需求量化，利用函數建模描繪出任意時刻的停機次數與穩態分布概率。這樣可以完成對維修績效的有效測量。對于維修時間肺部的系統績效測量一般采用兩種方法，分別是指數平滑法和貝葉斯概率法。指數平滑法更多的被用來預計短期內連續型備件的需求，貝葉斯概率法則是適用于備件不服從任何概率分別的情況。以這兩種方法為基礎還發展出了Croston’s method法、綜合預測法和計算機技術法等。
（三）備件庫存策略的分析。
影響備件庫存的因素很多，主要包括訂貨時間、訂貨批量、周期和訂貨提前期等。庫存控制策略需要圍繞著備件庫存的影響因素來制定，比如，從時間上考慮，庫存控制按訂貨的重復性可分為單周期和多周期兩種。而且庫存的控制策略直接決定了庫存的補貨制度。因此，對備件庫存策略的分析在一定程度上是對地鐵備件科學管理的必要前提。
二、地鐵備件庫存管理策略的優化與建模
（一）數學建模對地鐵備件重要性的應用
1、 計算方案層對準則層的權重。設方案中有n個零件，在不同指標下兩兩比較，最終得到五個矩陣，利用下述公式計算出方案層對準則層的權重。
3、對備份庫存分別分類。按上兩部所求的結果將備件總權重從大到小排列，按照權重的大小進行ABC分類。一般來說，將前15%作為A類，中間25%為B類，最后的60%為C類。
（二）按不同分類進行備件控制策略研究
上文從數學的角度出發將地鐵備件的權重加以計算，并利用權重比較的分類法將備件分為了三類，下面筆者就這三類備件進行分別研究和論述。
權重比較分類法說明了A類備件具有相當大的權重，在地鐵正常運行過程中占據了較重要的地位，所以，A類備件通常具有如下的特點，第一，A類備件一般情況下重要性很高，很多時候都是地鐵設備的核心組件，對服務水平和維修水平的要求比較高。第二，A類備件的成本較高，往往很難估計其經濟成本或后果。第三，A類備件的單價一般較高，對于整個企業來說，A類備件占用了大量的經營資金。第四，A類備件往往可以進行一定程度的修復，且修復成本遠遠低于重新購置的成本。根據這四個特點，對于A類備件的庫存控制策略應該主要以（R，Q）策略進行管理。也就是時刻檢查這類備件的庫存，一旦庫存量低于Q了就發出貨量為Q的訂單。
B類與C類備件共占總種類的80%左右，這也就是對二八原則的應用。但是B類和C類備件所占的資金卻較少，只占全部備件投入資金的20%左右。在年消耗和預算成本確定的情況下，對B類和C類備件的管理不需要花費大量的時間和精力。因為這兩種備件的單價一般較低，對設備的影響不大，可以及時通過外部補貨進行維修，一般B類和C類備件都是設備的消耗品，基本沒有修復的價值，所以對于B類和C類備件的管理更多的采用周期性的庫存控制策略方式。
由于地鐵企業的前期投資較大，資金流動相對較緊，所以備件庫存要盡力不占用大量的運營資金。否則，對地鐵企業的運營壓力進一步增大也會影響地鐵的安全運行。所以本文所提出的將備件通過權重的計算而分為A、B 、C三類，進而進行備件配比策略的制定是科學的備件庫存管理方法，為地鐵企業的有效運營與發展提供了支持和幫助，也成為了地鐵企業經濟發展的保障。
三、結語
隨著地鐵的發展，地鐵安全施工和安全運行的問題得到了廣泛的關注。為了縮短修理停歇時間或者對設備進行維護和檢修而儲備的配件就是備件，備件的引入對地鐵的連續安全的運行起到了重要的保證作用。根據筆者的調查和研究發現，將備件通過權重的計算而分為A、B 、C三類，進而進行備件配比策略的制定是科學的備件庫存管理方法，可以有效的進行地鐵備件庫存管理而且能收到較好的效果。
參考文獻：
[1] 王建力.基于ABC改進分類法的地鐵備件庫存管理研究[D].哈爾濱工業大學，2012.
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在超過24年的時間里，Demand Solutions幫助數以千計的客戶實現了庫存管理水平的優化。在此期間，DS接觸到大量因為遵循過時的實踐、目光短淺或缺乏經驗而導致的庫存規劃誤區，因此整理出了10大最常見者，并一一羅列出其“癥狀”，以便讓企業能更容易進行錯誤診斷，并給出了實用解決方案，以幫助公司解決這些問題，從而著手降低庫存相關成本，并減少這些問題對績效造成的損害。
誤區之一：績效考核面過窄
癥狀：過于偏重預測：在試圖提高供應鏈績效的時候，公司通常會從調整預測管理流程人手。但在不了解你的需求以及預測誤差的根源時，這是不明智的做法。如果過分強調預測的準確性，則即使預測準確性提高，補給率和庫存周轉率都不會獲得改善。
對客戶服務或庫存周轉率缺乏評估：只有持續給客戶提供令其滿意的服務，公司才能實現長期、可持續發展。不過，管理庫存的人通常并不了解客戶需求是否得到了很好的滿足。同樣的，如果不了解庫存在“價值創造和傳遞”的過程中周轉的速度，公司也無法管理庫存水平。
日常規劃常常是基于訂單缺貨量統計：這完全是一種被動行為模式。快速變化的今日市場要求企業積極進行庫存規劃，以滿足當前需求。如果客戶的需求總是無法在其指定的時段內滿足，他們就會轉投競爭對手的懷抱。
解決方案：追蹤所有產品線的補給率和庫存周轉率：產品經理應當始終掌握這些指標。補給率應當每天進行量度，庫存周轉率的量度則應根據銷售和產品周期而調整。重要的是，經理必須追蹤這些指標并加以改善。
制定符合實際的預測誤差指標：在不出現SKU缺貨的前提下，你需要就你所能接受的預測誤差制定切實的指標。通常各公司預測的結果誤差為±10%，相當于兩天左右的庫存。考慮到公司常常有數周或數月的庫存，這是個很小的數字。有效的預測管理和庫存規劃需要準確的數據，因此精確的預測誤差指標是必不可少的。
誤區之二：讓資質不足的員工管理庫存
癥狀：一種“我們公司不一樣，因為”的情緒：每家公司都面臨庫存規劃方面的挑戰（例如需求浮動）。不能從戰略庫存管理中受益的公司是不存在的。
分散庫存管理：如果讓未受過專門的倉庫管理培訓的倉庫管理者、辦公室職員和其他員工來做庫存管理方面的決策，那么可以肯定，庫存浪費將充斥于整個流程。采用這種模型的公司通常沒有明確的庫存規劃目標或戰略。
缺乏正式的培訓項目或與專業同行的互動：庫存管理是一項專業技能，需要從業人員事先接受相應培訓，并在實際操作中不斷進行學習。
強調“購買”過于規劃：買家進行采購，但規劃者進行戰略決策以達成目標。純粹從“購買”角度來考慮庫存規劃意味著每天都可能會喪失改進的機會和財務上的收益。
解決方案：認識到庫存管理需要專業技能，并進行相應的招聘和培訓：正如財務報表上有著相當可觀數量流動資金的公司會聘請專業投資顧問一樣，有著相當可觀數量庫存資產的公司也應當擁有專業的庫存經理。
為庫存管理理清責任：公司常常無法回答這樣一個問題：“誰負責使庫存水平支持戰略目標的實現？”如果沒人承擔這一職責，那么這些庫存規劃目標將永遠無法實現。
盡可能集中進行庫存規劃：這能提高流程標準化程度，并讓庫存更透明，便于進行一致的管理。
誤區之三：預測管理缺乏規范的流程
癥狀：沒人對預測管理流程負責，但每個人都對預測諸多詬病：說到庫存管理，如果沒有人對預測的準確度負責，組織將永遠無法獲得準確的預測。
太多的無效預測和/或不準確的預測：這通常反映出預測管理流程中缺乏協作以及（來自內外部的）反饋。如果無法獲得準確的信息反饋，就不會有準確的預測。
通過調整預測來管理庫存：庫存過多時人們的自然反應通常是調低預測，從而讓系統消耗掉多余庫存。與其他問題相比，這一做法將使得庫存規劃與客戶需求脫節，存在完不成訂單的風險，有可能影響客戶滿意度。
解決方案：將預測管理設為全職崗位：如果不希望指定某個人來做，那就把這項工作指派給一兩個知道預測需要借助協作來完成的員工。
在銷售和運營規劃（S&OP）會議之前舉行每月預測協作會議：在這一會議中，公司高管應當審核、調整（如需要）和批準每月銷售預測，最好是以產品系列為單位。
除非你知道一些信息是規劃人員所不知道的，你才能預測結果。各公司預測的理由經常都是錯誤的，例如“直覺”或“讓數字顯得更合理”。這是無視客戶實際需求進行規劃。
實施確保預測準確性的措施：讓維持預測準確性的員工或部門擔起責任，這也是持續不斷地改進預測管理和庫存規劃的前提之一。
誤區之四：不在內部進行溝通
癥狀：諸如促銷和新品上市這樣的突然性事件沒有傳達到所有相關部門：為了讓所有職能部門支持戰略庫存管理目標，這些部門的經理必須掌握關于預測管理和庫存規劃的最新信息。如果做不到這一點，那么公司內部可能沒有S&O P流程或該流程效率不高。
“一勞永逸”式銷售預測：公司有時會錯誤地給予其預測管理軟件系統完全的信任，以為他們不需要檢查數據或進行調整。你要小心這種想法。需求是會改變的，因此預測也應該進行調整。
沒有整合信息/存在多套不同的數字：這種情況的出現往往是由于公司各部門各自為政，部門經理并未一起做規劃。舉例來說，負責庫存補貨的部門與銷售部門使用的預測數字不一樣。與此同時，財務部門使用的預測數字又是另一套。
解決方案：使用“真正的”S&OP流程：召集會議，以就當月規劃達成共識，包括需求端（銷售和運營）和供應端（生產、采購）。
在公司的業務方案中明確責任：確保這些方案中的所有措施都符合公司的整體戰略目標。
誤區之五：不與客戶對話
癥狀：為大客戶服務時手忙腳亂：我們常在服務于大宗采購商的公司看到這種現象。每個人都等著這類大宗訂單來了之后才開始規劃。諷刺的是，整體的客戶滿意度卻因為這種隨意性的規劃而受到影響。
“要命”的意外采購訂單：這說的是那些無法預見、讓整個系統壓力大增的訂單。頻繁臨時調度資源（例如加班、加急）會降低這些意外訂單的利潤空間。
訂單周期不規律：盡管需求變動是必然的，但作為最佳客戶是不應該出現這種情況的。同樣地，供應商應當了解其最佳客戶的促銷日程安排，并根據其峰值進行規劃。
解決方案：定期與客戶交流和拜訪客戶：供應商庫存規劃人員應當定期拜訪客戶，以了解驅使客戶補貨的因素；然后創建內部流程以配合其補貨節奏。
與關鍵客戶共同開展協作預測和/或制定補貨計劃：例如消費者商品行業的協作規劃/預測/補貨（CPFR）就是基于合并庫存或預測的補貨技巧。另一個常見項目即為供應商管理庫存（VMI），讓供應商負責管理客戶庫存。
誤區之六：強推預算
癥狀：公司上下以“預算”為當務之急：投入大量資源（時間和精力）做規劃和更新年度預算；然后由預算推動決策。這種思想一般是由高層自上而下灌輸的。
不愿從事SKU層面瑣碎的預測工作：這一現象通常會伴隨公司對預算的極度重視出現。公司讓預算凌駕于各產品系列的銷售預測之上，卻自認為是進行了合理規劃。這種“假S&OP”流程往往會導致極端不準確的庫存規劃。
解決方案：衡量預算與滾動銷售預測之間的差異：差異的存在是不可避免的。最有利的做法是通過庫存管理技巧處理這一差異，而非強制通過預算來決定SKU層面的預測。如果差異太大，改變預算，而不是改變預測。與預算相比，預測可能更接近真實情況。
誤區之七：使用再訂貨點管理庫存
癥狀：使用spreadsheet軟件系統管理庫存和/或使用經濟訂貨點/經濟訂貨批量（EOP/EOQ）：這些方法不能讓你了解客戶需求，而客戶需求是做預測需要的關鍵信息；這種對客戶需求的不了解必然會導致過剩庫存和對客戶需求響應不及。
制作和配送部門使用不同的數字：這反映出配送庫存并未與生產日程安排相關聯。
未向供應商提供信息：這意味著你再一次錯過了利用戰略庫存規劃來降低成本、提高績效的機會。一般來說，供應商和客戶均能從協作庫存管理中受益。
解決方案：采用階段性庫存規劃：使用來自規劃和配送信息系統的信息開始進行長期規劃。公司不僅應當知道今天的庫存需求，還要提前知道數周以后的需求。有了這些信息，就可以管理送貨時間、整車載貨量和其他變量，以最低的成本獲得最佳的客戶響應度。
采用階段性產品生產日程規劃：這是同一個概念，但這種前瞻性的信息將提供給供應商。
誤區之八：分散于各處的SKU過多
癥狀：急于完成C類（小批量）產品的訂單；或不再適用二八定律：SKU泛濫的情況通常會隨著時間推移而逐漸顯現，企業需要對之進行精簡。SKU泛濫已造成嚴重問題的關鍵標志，就是完成較低批量產品的訂單總是會造成混亂；并且/或者不再由20%的產品產生80%的銷售業績。
無庫存政策：如果有庫存政策，企業就要根據流程控制原則來決定是否在某個特定的配送中心儲備某種產品。
采購與理性規劃對立：如果重視采購甚于規劃，就沒有人會追蹤SKU水平。理性規劃庫存意味著當你決定儲備某個產品，就必須提供理由。
大量的SLOB（轉運緩慢的廢棄庫存）和壓縮庫存活動：兩者均顯示庫存過剩。
解決方案：使用ABC分析法：這種分析法將按照產品的數量區分庫存。根據數量進行分類儲存會提高效率。
根據物品流動速度制定庫存計劃：這種做法將庫存決策只和庫存規劃掛鉤，杜絕了隨意儲備庫存。
SKU合理化方案：使用這些方案定期精簡SKU，包括SKU的數量和庫存地點的數量。
盡量將C類產品集中于同一個配送中心：將這類庫存合并于同一個地點使得企業可以按照數量分類管理庫存，從而提高客戶服務的效果和響應速度。
誤區之九：用單一方式管理所有產品
癥狀：C類產品與A類產品的缺貨同樣糟糕：這種理由會導致C類庫存過剩或A類庫存不足，因為區別處理不同類別的庫存產品才能滿足效率上的要求。
所有產品的庫存目標都相同：這種做法是假設所有庫存產品的消耗量和消耗速度都相同，這當然是不對的。制定這種目標的公司將耗費大量的時間消化C類庫存。
安全庫存量固定不變：同樣，這種做法也是假設所有庫存產品的消耗量和消耗速度都相同，從而導致低效的庫存規劃。
解決方案：使用ABC分析法，并將A類與B類和C類產品區分開來進行管理：如上文所述，只有這樣才能讓庫存決策與真正的消費者需求掛上鉤。
應用安全時間而非安全庫存：安全時間會根據預測需求自動增加安全庫存，而安全庫存只是固定不變的數值，必須人為進行設置，且不會考慮需求變化。
誤區之十：從未嘗試新事物
癥狀：仍然試圖使用EDI（電子數據交換系統）：新興科技讓我們能夠更好地在預測管理和庫存規劃領域進行持續不斷的協作改進。沒有采取新舉措，與消費者或供應商實現電子聯接：這種協作元素已經成為了企業保持競爭力的必備要素。客戶也要求這么做。沒有人參加專業團體會議，極少關注培訓：缺乏提升自我進步的動力，員工就不會愿意接受改變。
解決方案：培養不斷改進的心態，嘗試新事物：重視持續的改進，而不是太在意新的、不一樣的想法所帶來的投資回報。允許試行低成本、低風險的做法，這會讓員工明白你重視他們提出的意見和想法，不會在“試錯”階段因為失敗而懲罰他們。
與主要客戶協作：與前些年相比，新技術讓客戶更容易地參與銷售預測。這改善了預測管理和庫存規劃的準確度。
在一般的中小制造企業中，流動資產占據了企業總資產的大部分，而庫存則是流動資產的主要部分，企業的最終目標就是實現企業價值最大化，獲取更好的收益。庫存數量過多會影響企業的資金周轉率，而將庫存盡快的銷售出去也是企業獲取利潤的直接來源，因此庫存管理直接影響著企業的收益以及其他各項財務指標。企業的庫存情況在某種程度上也影響著企業的物流，庫存也是連接物流與其他各個環節的橋梁。在采購與生產、生產與銷售等環節之間需要運用不同的運輸方式，企業的儲存情況是溝通這些環節的重要依據。而企業生產經營活動中的最大目的就是實現資源的優化配置，合理的庫存影響著物流活動的進行。
二、中小制造企業庫存管理中存在的問題
1、落后和錯誤的庫存管理觀念
我國的很多中小制造企業都不夠重視庫存管理工作，很多管理者的庫存管理觀念不僅落后，在很多方面也是錯誤的。很多管理者甚至認為企業的庫存管理是固定資產，而沒有更多的從財務或者其他角度來認識庫存管理工作。管理者的這種管理理念不僅影響著企業的生產經營活動和企業未來的發展，企業的工作人員也沒有這方面的意識，中小制造企業的庫存管理工作沒有發揮其應有的作用。
2、各項管理制度不夠完善，管理方法不得當
很多企業在原材料和產成品等資源的管理上存在著很大的誤區，大多企業認為材料入庫就是庫存管理工作完成了，但這樣的結果往往會造成資源的損耗和損壞，在進行盤點的時候數據和實際數量不符，在管理上的不清不楚嚴重浪費了企業的資源，這在很大程度上是因為企業的沒有進行有效的庫存管理。而在另一方面，企業的倉庫管理人員的職責分工不明確，人員管理上沒有制定合理的獎懲機制，一旦出現問題難以找出主要負責人，沒有一定的獎勵制度也影響了工作人員的工作積極性。
3、管理技術水平較低
經濟的發展離不開技術的不斷創新，我國高新技術產業近些年來的發展有目共睹，也讓越來越多的人意識到技術在企業發展中的重要性，相對而言傳統工業的發展有些滯后。對于我國的一些中小制造企業來說，面臨著發展道路上更大的挑戰，這些企業的各項技術都比較落后，特別是在管理方面。在庫存管理上，很多企業仍舊還是人工管理，導致信息采集的不及時和生產銷售等環節上的錯誤，與供應商和客戶之間沒有良好的溝通，這些都影響了企業的發展。
三、中小制造企業有效進行庫存管理的有效措施
1、引進先進的技術，建立完善的庫存管理機制
中小自造企業的最大特點是規模小、發展資金相對不足，因此中小企業應該根據企業自身發展的特點，建立符合需求的庫存管理機制。企業可以選擇引進先進的庫存管理軟件，例如用友ERP供應鏈管理系統，這個系統將庫存管理與企業各個環節有效的聯系起來，同時在庫存管理系統內部之間能夠更加有效的完成管理工作，而且能夠及時的傳遞企業的各項信息，這是解決企業庫存管理中存在的問題的重要方法，也提高了企業的管理技術水平。
2、對存貨進行合理的分析和控制
存貨是維持企業生產經營活動的重要依據，也是企業適應不斷變化的市場的有力支撐，因此加強對存貨的分析和控制是加強企業庫存管理的重要環節。定期的對存貨進行調查，根據具體的儲存情況制定恰當的生產和銷售方案，避免一些不必要的損失。同時可以對存貨進行合理的分類，存貨的ABC分類控制法現在已經廣泛運用在企業的庫存管理中，針對不同產品的特點按照不同的比重進行合理的分類，分清主次實施有效的管理。
3、提高企業工作人員的庫存管理意識
為了全面的加強中小制造企業的庫存管理工作，首先管理者必須重視庫存管理工作，意識到庫存管理在企業管理中的重要性。其次作為庫存管理的工作人員，要不斷的提高庫存管理意識，企業應該對工作人員定期的進行專業性的培訓，提高工作人員的專業素養和綜合素質。同時要實行明確的分工，建立合理的獎懲機制，促進工作人員的工作效率以及工作積極性，全面的完善庫存管理工作。
四、結論
【關鍵詞】供應鏈；庫存管理；轉型升級；策略
1引言
隨著企業逐漸發展及管理理念的不斷優化，革新管理機制及模式是必然選擇，企業應結合目前在庫存管理方面所遭遇的發展瓶頸，積極引入先進的理念，重新審視本單位所制定物資供應方案的科學性和可行性，注重策略的落實效果，生成動態化的反饋機制，不斷優化供應鏈模式，進而為企業庫存管理探索一條可持續發展的道路。
2基于供應鏈的庫存管理轉型升級的必要性
2.1減少呆滯庫存及資金占用
對于企業來講，大量庫存積壓不僅占用既占用采購資金，所需的倉儲設施、設備、人員規模巨大，倉儲場地租賃、二次運輸等綜合運營成本高，對企業帶來極大的資金壓力。基于供應鏈轉型升級庫存管理能夠區別于過去的管控方式，突出了用戶的核心主導位置，通過各個專業聯合管控，有效解決了傳統管理機制中獨自為政的弊端，一定程度上減少了溝通和信息傳遞的成本，將用戶主體的積極性充分激發，整體成本輸出降低，自然使得企業自身和物流均獲得高額的利潤[1]。
2.2提升庫存管理水平
部分企業運用過去的庫存管理模式，其與現代化和集約化社會結構間的差距逐漸增大，說明已經很難跟得上時代行進的腳步，落后于經濟的發展進程。在此種不科學的理念的作用下，很容易帶來集中于短期利益、成本提高的問題，進而將導致供貨不及時的情況，例如，斷貨缺貨等，均隸屬于延遲交貨的范疇，對供應商自身形象和市場地位的影響明顯，并且不利于開展長期的合作活動，反作用于企業自身，致使出現管理水平低下的情況。而將供應鏈管理理念充分運用到企業庫存管理中，強化供需管理，引入JMI等模式，既能夠降低企業自身的庫存壓力，又能夠維持穩定的運行狀態，使得企業的庫存管理朝著良性的方向發展，保障了多方主體的利益，對于構建長期的合作機制也能夠起到促進作用。因此，在后續的管理模式轉型升級中，要細化JMI模式的應用流程，協調企業和供應商之間的利益關系，從而降低運營成本，實現整個供應鏈的優化。
2.3助力企業優選管理模式
基于供應鏈的管理模式可基本圈定為CPER、JMI、VMI，但并非以上模式均適用于我國的企業庫存管理工作中，在應用前可深度研究以上三種模式的基本特征，為企業匹配對應的模式。就CPER模式而言，其尚處于理論階段，對實際工作和方案的設定所起到的實際作用不大，仍需要在實踐中找出適用點和作用機制；就VMI模式而言，其所設定的核心是供應商，較為適合大型超市等運用，但與我國機械生產的近況不匹配；就JMI模式而言，其將企業作為核心，更為契合我國企業發展的情況，可有效提升主觀能動性和管理的積極性，進而達到科學管控、高效益產出的目標。
3基于供應鏈的庫存管理轉型升級的舉措
供需管理、采購、倉儲、配送等工作是供應鏈管理模型的組成環節，也是影響庫存管理的重要模塊，各環節間既獨立存在，又相互影響。圍繞供應鏈管理理念，企業應著力平衡各個環節的關系，圍繞影響庫存的主要因素，采用專業技術手段，通過專業細分、專業聯合，有效降低庫存管理成本，實現企業可持續發展[2]。
3.1整合用戶需求，實現精準供應，最大限度降低庫存
基于供應鏈的庫存管理要確定各主體的分類和定位，分別將供需雙方作為共同發出動作的責任人。企業應設置專門物資供應部門，將需方復雜、分散的需求集中進行整合、加工和處理，應用需求臺賬、供應臺賬、差異臺賬、處理臺賬四賬管理技術，提前明確需求內容、節點，及時將需方信息傳遞到供應方，提前安排生產、采購、物流、倉儲等節點工作，實現精準供應，進而降低企業的庫存。
3.2優化采購技術，有效管控庫存
第一，隨著企業的不斷發著，許多大型企業的采購職能逐漸從“保證供應”升級到“成本管控”。物資供應部門將物資供應管理延伸至計劃端、采購端、制造端、用戶端。用戶端提前提報年度需求計劃，預估次年物資年度用量；計劃端負責處理需求單位年度需求計劃，編制年度采購計劃；采購端結合通過集中采購形成年度戰略采購框架協議；制造端根據每月、每季的實際生產進度安排，指導廠家排產和催交催運。各環節相互配合，達到過程管控的目的。第二，利用先進的采購模式或技術，結合市場供應情況和物資的不同特性，達到降低庫存、儲物于商的目的。代儲代銷模式：通過“現場端安全儲備+供應商端（梯次滾動）供應”兩環節實現庫存控制。單點結算模式：與供貨方的結算以雙方簽訂的買賣合同作為結算依據，以物資使用后作為結算節點，減少庫存資金壓力。二八采購原則：與供應商簽訂年度框架合同后，供應商根據年度需求計劃總量的80%進行備貨或原材料備料，有效減少工程尾料和供應商的庫存占用。退換貨機制：擬定物資退換貨目錄，將部分一次性使用且尚未結算的物資納入退換貨范圍，與供方簽訂退換貨協議，對于項目完工后未出庫或已出庫但未使用的目錄物資實行退貨管理[3]。
3.3完善倉儲布局，運用倉儲管理技術，提升倉儲保障能力
在整個供應鏈管理中，倉儲不僅占用較大部分成本，而且管理水平直接影響著資金效率、總體決策和發展，建立最優的庫房布局和最小的庫存設計，以最優的庫存齊套率滿足生產建設最大的需求，從占有倉儲資源向控制倉儲資源轉變，提高庫房使用率和庫存周轉率，這是企業發展的必然選擇。第一，構建庫存管理體系，從庫點、庫容、管理等方面重點提升庫存管理水平。整合資源，完善倉庫布局：根據生產建設區域位置和大宗物資物流流向，按照“綜合物流成本最低、保供時效最高”的原則進行倉庫布點。統一集中儲備，共享庫存：根據區塊生產建設年度計劃和進度計劃，按照物資屬性分類分庫，統一集中儲備，共享庫存，減少重復儲備，實現區域整體利益最大化。優化庫容結構：在庫存滿足安全儲備條件的基礎上，充分利用制造廠和途中加工廠的庫存資源，形成“廠家庫+途中庫+現場庫+自有庫”的庫容結構保供，實現從占用資源向控制資源轉變的“零庫存”管理目標。第二，運用庫存控制技術，采取降存量、控增量的方式控制庫存。降存量：及時提供庫存信息，建立預警機制，配合設計和采購端平庫利庫。控增量：收料時對入庫物資嚴格把關，實行無動態物資報告和預警制度，防止積壓的產生。定期對各類庫存報表進行全面、科學分析，及時反饋庫存積壓、工程余料情況。
3.4完善物流布局，提升配送效率
整合運力資源，提升物流保障能力：根據貨源的分布區域和配送服務形式建立和完善運力資源庫，確定運力資源庫的規模、保障運力的質量、降低運輸成本，從而減少庫存當量。優化配送流程，確保及時高效配送：提前踏勘配送線路，擬定定點、定時、定線的配送工作模式開展服務工作，通過運行流程的優化、多種配送技術的運用與各專業的聯動形成共享區域內及時物流圈，提高物資配送效率。
4結語
關鍵詞：物資;庫存;管理
經濟全球化為企業發展提供了廣闊的舞臺，也帶來了全新的挑戰。對于火電企業而言，不僅面臨著產業過剩導致的競爭激烈，更有太陽能、風能等新能源快速發展帶來的沖擊。在不容樂觀的形勢面前，火電企業紛紛向管理要效益，在庫存管理上做文章。如果單從生產的角度考慮，庫存當然越充足越好，但是企業必須通盤考慮經濟效益，庫存積壓過多就會占用過多的資金，導致庫存管理成本和人工成本上升。還有，過高的庫存量會掩蓋了企業生產經營過程中存在的一些問題。因此，研究庫存管理具有十分重要的意義。
1S公司庫存管理中存在的問題
1.1物資計劃不夠準確
目前,S公司物資需求計劃實行統一管理，各基層單位根據基本建設、生產運營、技術改造項目的安排和物資消耗規律編制年度、季度、月度物資采購計劃和臨時性采購計劃。需求計劃統一通過物資管理信息系統上報采購中心，公司依據集采目錄實施計劃分交，其余委托各二級單位自行采購。雖然S公司已經建立了相對完善的工作流程，但是在執行的過程中依然存在不少問題。比如，部分單位物資管理經驗不足，及時處理物資計劃能力較弱。部分單位對設備運行及損耗情況掌握不準確，導致計劃提報的及時性較差，沒有預留合理的采購周期，給保障安全生產的物資供應帶來困難。部分單位對物料的規格、型號、圖號、材質等信息描述不清或不規范，導致計劃流轉周期長，延誤采購，影響生產。部分單位對上報計劃審核工作把關不嚴，沒有對所需更換的設備配件種類及數量作出準確判斷，沒有對設備檢修作出個性化分析，促使采購計劃量增大，形成庫存積壓。
1.2庫存管理不夠科學
S公司不設物資實物庫，由二級單位分別設實物庫并自行管理，導致整體管理水平參差不齊。(1)備品配件儲備定額沒有實施有效地管控，缺乏統一、準確的管理基礎數據。在電廠機組投產運行初期，對設備運行、檢修及備品消耗等信息掌握不全面，導致編報的備品配件儲備定額的準確性、實用性較差，備品配件按定額標準完全儲備后會造成大量的庫存積壓。(2)庫存資金增長較快，缺乏有效的管控措施。當前，公司的庫存管控工作側重于過程管控，沒有從源頭上控制庫存增長。由于缺乏相應的考核措施，導致部分單位需求計劃提報量遠遠高于實際物資領用量，尤其是等級檢修后容易造成部分物資積壓，給庫存管控造成困難。(3)倉儲信息化建設缺乏統一的管理標準和要求。由于公司各生產單位地域分布較廣、投產時間不同，而且沒有建立統一的管理標準和要求，導致各單位倉儲硬件設施及軟件管理差異較大，給公司倉儲管理標準化建設工作帶來困難。
1.3修舊利廢執行不力
(1)在廢舊物資回收處置、修復利用過程中，涉及到生產部門、財務部門、物資部門三方的業務銜接與配合。但由于部分單位在制度中沒有明確各部門在廢舊物資管理業務中的分工與職責，導致廢舊物資處置流程不明確，修舊利廢成果無法鑒定，修復物資折算估價無法統計等情況的發生。(2)在廢舊物資回收方面，由于部分單位物資管理部門在廢舊物資回收過程中重視程度不夠，沒有嚴格執行“交舊才能領新，領新必先交舊”的原則。各單位在生產現場緊急領用物資后，物資供應部門后續管控不到位，沒有及時催交回收廢舊物資，導致部分單位生產現場廢舊物資存放較多，且不能及時交回，廢舊物資回收率較低。(3)在廢舊物資存放方面，部分單位由于庫區面積有限，在廢舊物資存放過程中，沒有嚴格按照要求做到分類存放、堆垛合理。將所有鑒定報廢的物資堆放在一起，無法做到廢舊物資根據材質、類別不同進行分類處置，最終導致廢舊物資變賣時的經濟價值降低。(4)在廢舊物資修復利用方面，部分單位由于獎懲制度不明確，獎勵力度不大，導致員工積極性不高，修舊利廢工作開展不到位。由于各單位專業技術力量的限制，部分廢舊物資修復后的安全性、可靠性得不到保障，導致該部分物資再利用情況較差。
2S公司庫存管理優化方案
2.1提高物資計劃的準確性
(1)提高采購計劃編制要求，重點強調物資規格型號、計劃資金、需求時間等關鍵要素；對各用料單位報來的材料需求計劃進行認真匯總、審核、對庫；加強計劃考核管理，實行臨時計劃及計劃執行情況按月進行考核，從而提高物資需求計劃的準確率、合格率、及時率，提升物資需求計劃管理水平；按照材料供應的輕重緩急對需求計劃實行分類管理，尤其針對搶修、救災等急需物資開辟綠色通道，確保生產正常運轉。(2)進一步規范各單位物資計劃的提報工作。在計劃提報過程中，嚴格按照物資編碼要求準確描述物資的規格、型號等特征，按時提報年度、季度、月度物資計劃，盡量減少緊急、臨時計劃的提報次數。提報物資計劃時，要充分考慮采購設備的制造周期、物流情況等因素，預留足夠的采購周期，確保物資的安全供應。(3)根據年度檢修計劃及安排，提前對各單位等級檢修進行管理提示，及時提報相應的檢修計劃。及時開展等級檢修專項分析，對在檢修過程中未及時出庫造成積壓的物資，溯本求源，逐條逐項查找原因，落實責任，從而提高各單位對等級檢修計劃領用情況的重視程度，確保計劃領用率達90%以上。(4)持續開展現場物資識別培訓工作，提高計劃部的業務知識水平和專業服務能力。以強化服務意識提高服務效率為切入點，深入對標管理學習，提升業務素養，更好地服務于基層。充分利用業余時間或培訓機會加強物資屬性及機組設備、備件知識的學習，全面提升物資管理水平。
2.2提高庫存管理的科學性
(1)加強倉儲管理。圍繞倉儲管理申報達標和庫容比、月度計劃領用率等關鍵指標，大力深入開展采購計劃、倉儲案例分析工作。在庫存結存方面，更加注重日分析、周總結、月通報，充分利用電子寄售、實物寄售、框架協議等長約采購合同，進一步提高工作效率，有效規避庫存不斷上漲的風險。每月通過庫存曲線圖提示各單位的庫存走勢情況，分析庫存增加或減少的原因，指導各單位制定對應管控措施。對因庫存管理不善造成物料庫存超儲積壓的單位，由物資管理中心向公司財務部門提出計提存貨減值準備金的建議，進一步降低庫存物資的積壓。(2)平衡利庫及調劑調撥管理。加強對各單位平衡利庫工作的跟蹤，積極開展各單位庫存間的利庫和同等級機組庫存間的調劑調撥工作。按月分析各單位利庫情況，對同等級機組的同類型、同型號物資進行統計。借助ERP系統中調劑調撥功能，實現公司內部閑置物資共享功能，進一步加大公司內部閑置物資的調劑調撥，減少不必要的庫存占用。組織各單位對現有庫存儲備物資進行清查，對由于設備技改技措造成的積壓物資、儲備過量而形成的閑置物資、超過有效使用期限的廢舊物資，按照內部調劑、對外銷售、減值、報廢等四種方式進行處置，進一步優化庫存結構。(3)實施聯儲代儲管理。實施多元化儲備，實現制造廠代儲、第三方代儲、聯合代儲、外部聯儲、內部聯儲等先進的儲備方式，努力實現跨集團合作，檢修備件一體化服務。通過調研和比對形成公司備品配件聯合儲備目錄，利用物資管理系統搭建庫存共享平臺，幫助各單位實現公司范圍的“信息共享、資源共享”，從而提高庫存管理水平，降低庫存積壓的風險。通過供應商走訪等方式主動進行業務接洽，進一步擴大聯儲、代儲及長約采購范圍，增強聯、代儲物資的實用性，從而降低庫存儲備風險。
2.3提高修舊利廢的執行力
(1)完善廢舊物資管理體系。嚴格按照公司相關財務及物資管理制度，制定廢舊物資管理實施細則，統一廢舊物資回收、處理及利用工作的管理標準。進一步明確廢舊物資管理工作中相關業務部門的具體職責，加強部門之間的分工與協作，建立健全交舊領新、修舊利廢的獎懲辦法，進一步完善廢舊物資管理體系。(2)加強廢舊物資回收工作。各單位物資供應部門根據檢修及技改項目材料計劃，提前了解應該回收的廢舊物資具體情況，制訂廢舊物資回收計劃，在保證安全生產的前提下，嚴格執行交舊領新制度，嚴禁無計劃領料。不定期對各生產現場進行跟蹤、落實、檢查，進一步強化廢舊物資回收及現場管理，杜絕廢舊物資料丟失浪費現象。(3)規范廢舊物資的存放及處置工作。根據廢舊物資的種類和性質，分別建立廢品庫、可修復庫和成品庫，對所有回收的廢舊物資分類存放、妥善保管。廢舊物資管理過程中必須履行相應的出入庫手續，建立臺賬。對于無修復價值的廢舊物資，及時組織相關部門根據物資的新舊程度、市場行情評估價格，分類進行銷售或拍賣。(4)全面開展修舊利廢工作。進一步細化、科學化修舊利費管理工作，盡最大可能提高廢舊物資的重復利用數量和品種。對于轉入成品庫的修復利用物資，采用后進先出的辦法進行出入管理和核算。明確修舊利廢獎懲方案，物資修復后根據驗收情況給予修理單位或個人一定獎勵，提高職工修舊利廢工作積極性，緩解材料成本壓力，達到節支降耗的目的。從某種意義上來講，庫存管理也是企業管理的一個縮影，是一項龐大的系統工程，需要結合企業自身實際情況，有針對性地選擇管理模式，抓住重點、多點發力、全面推進，才能更好地找準庫存的平衡點，提高企業整體效益，提升企業核心競爭力。
參考文獻
[1]張曉光.如何管理庫存[J].中國機電工業,2009(6).
[2]張廣霞.聯合庫存管理法在供應鏈庫存控制中的應用[J].中國市場,2008(15).
關鍵詞：中小制造企業；庫存管理；現狀；解決措施
庫存管理作為企業管理的重要部分，在企業生產經營管理中的作用也是非常大的。企業根據外界對產品的需要制定相應的生產計劃以及控制企業的庫存管理。庫存管理主要包括原材料和產品兩大部分，原材料的管理是保證生產持續正常的進行的有力支撐，而產品的管理則是銷售的保證，是企業獲取利潤的重要源泉。由此可見庫存管理在企業發展中的重要性，對于中小型制造企業來說應該更加重視庫存管理，解決其中存在的問題。[1]
一、 中小制造企業庫存管理的重要性
庫存從簡單意義上來講就是企業儲存的各項資源的總和，企業的原材料、產成品、半成品以及其他的都屬于庫存的范圍。這些資源是維持企業生產經營活動正常進行的重要條件，能夠有效的維持企業的供應與需求之間的平衡，實現企業的經濟效益。而庫存管理的重要工作就是進行庫存的控制，花費最少的資源實現最大的利潤。
在市場經濟不斷發展的今天，中小制造企業應該重視庫存管理，充分發揮庫存管理在企業的重大作用。在一般的中小制造企業中，流動資產占據了企業總資產的大部分，而庫存則是流動資產的主要部分，企業的最終目標就是實現企業價值最大化，獲取更好的收益。庫存數量過多會影響企業的資金周轉率，而將庫存盡快的銷售出去也是企業獲取利潤的直接來源，因此庫存管理直接影響著企業的收益以及其他各項財務指標。
企業的庫存情況在某種程度上也影響著企業的物流，庫存也是連接物流與其他各個環節的橋梁。在采購與生產、生產與銷售等環節之間需要運用不同的運輸方式，企業的儲存情況是溝通這些環節的重要依據。而企業生產經營活動中的最大目的就是實現資源的優化配置，合理的庫存影響著物流活動的進行。
二、 中小制造企業庫存管理中存在的問題
1、 落后和錯誤的庫存管理觀念
我國的很多中小制造企業都不夠重視庫存管理工作，很多管理者的庫存管理觀念不僅落后，在很多方面也是錯誤的。很多管理者甚至認為企業的庫存管理是固定資產，而沒有更多的從財務或者其他角度來認識庫存管理工作。管理者的這種管理理念不僅影響著企業的生產經營活動和企業未來的發展，企業的工作人員也沒有這方面的意識，中小制造企業的庫存管理工作沒有發揮其應有的作用。[2]
2、 各項管理制度不夠完善，管理方法不得當
很多企業在原材料和產成品等資源的管理上存在著很大的誤區，大多企業認為材料入庫就是庫存管理工作完成了，但這樣的結果往往會造成資源的損耗和損壞，在進行盤點的時候數據和實際數量不符，在管理上的不清不楚嚴重浪費了企業的資源，這在很大程度上是因為企業的沒有進行有效的庫存管理。而在另一方面，企業的倉庫管理人員的職責分工不明確，人員管理上沒有制定合理的獎懲機制，一旦出現問題難以找出主要負責人，沒有一定的獎勵制度也影響了工作人員的工作積極性。
3、 管理技術水平較低
經濟的發展離不開技術的不斷創新，我國高新技術產業近些年來的發展有目共睹，也讓越來越多的人意識到技術在企業發展中的重要性，相對而言傳統工業的發展有些滯后。對于我國的一些中小制造企業來說，面臨著發展道路上更大的挑戰，這些企業的各項技術都比較落后，特別是在管理方面。在庫存管理上，很多企業仍舊還是人工管理，導致信息采集的不及時和生產銷售等環節上的錯誤，與供應商和客戶之間沒有良好的溝通，這些都影響了企業的發展。
三、 中小制造企業有效進行庫存管理的有效措施
1、引進先進的技術，建立完善的庫存管理機制
中小自造企業的最大特點是規模小、發展資金相對不足，因此中小企業應該根據企業自身發展的特點，建立符合需求的庫存管理機制。企業可以選擇引進先進的庫存管理軟件，例如用友ERP供應鏈管理系統，這個系統將庫存管理與企業各個環節有效的聯系起來，同時在庫存管理系統內部之間能夠更加有效的完成管理工作，而且能夠及時的傳遞企業的各項信息，這是解決企業庫存管理中存在的問題的重要方法，也提高了企業的管理技術水平。[3]
2、 對存貨進行合理的分析和控制
存貨是維持企業生產經營活動的重要依據，也是企業適應不斷變化的市場的有力支撐，因此加強對存貨的分析和控制是加強企業庫存管理的重要環節。定期的對存貨進行調查，根據具體的儲存情況制定恰當的生產和銷售方案，避免一些不必要的損失。同時可以對存貨進行合理的分類，存貨的ABC分類控制法現在已經廣泛運用在企業的庫存管理中，針對不同產品的特點按照不同的比重進行合理的分類，分清主次實施有效的管理。
3、 提高企業工作人員的庫存管理意識
為了全面的加強中小制造企業的庫存管理工作，首先管理者必須重視庫存管理工作，意識到庫存管理在企業管理中的重要性。其次作為庫存管理的工作人員，要不斷的提高庫存管理意識，企業應該對工作人員定期的進行專業性的培訓，提高工作人員的專業素養和綜合素質。同時要實行明確的分工，建立合理的獎懲機制，促進工作人員的工作效率以及工作積極性，全面的完善庫存管理工作。
四、 結論
近些年我國的中小制造企業在發展上面臨著極大的挑戰，作為企業管理者應該從源頭抓起逐步解決發展中的問題。庫存管理一直是中小制造企業不夠重視的問題，但是其在企業管理中的重要性不容忽視。針對企業庫存管理中存在的問題，企業應該實施有效的措施，提高庫存管理水平，促進企業經濟效益的提高，為企業未來的發展掃平一定的障礙。（作者單位：山西省大同煤礦集團宏盛成美工藝文化發展有限公司）
參考文獻：
[1]袁建群；基于ERP中庫存管理功能設計研究[J]；北方經貿；2010，5（07）：55-56
關鍵詞：現代物流管理 庫房管理 建議
一、現代物流系統與物流成本構成
1.現代企業物流系統。現代企業物業管理是指把所有的物流活動綜合起來進行集成式的管理。它主要是以降低成本，給客戶提供良好的服務為目的。而且現代企業物流包括的范圍比較廣，主要涉及到供應、生產、銷售等方面，這也在為現代企業物業管理指明了方向。
2.物流成本的基本構成。企業物流成本主要是由支付、運作和功能這三個部分組成的，這三個部分相互聯系。對支付形態而言，它是整個物流成本運作的基本條件，主要的包括了企業在運行中各種費用的預算和材料物資的消耗。而運作范圍，是指在企業物流中的所有應用系統，而這些系統在企業物流運行的主要動力來源；功能形式這個就很好理解，就是指的企業物流中，所采用的如包裝、搬運、保管等各種形式。
二、庫房物流管理及其存在的問題
1.存貨成本費用的構成。存貨成本費用主要由三個部分組成，它們分別是訂貨成本、庫存持有成本和缺貨成本，這三個都是庫貨成本費用中的核心部分。所謂的訂貨成本就是指的銷售方在向產品供應商訂單購買物資的時候發生的成本費用；而庫存持有成本就是指的所有存儲的有機成本和過時成本，這些有機成本的包括范圍很廣，主要有：稅、資金、保險等；而缺貨成本也是人們在生活中常遇到的一種情況，也是指當你向供應商訂貨時，由于供應商沒有客戶需要的物流貨物，就有很大的可能讓客戶失去銷售的機會，導致額外費用的增加。
2.庫存優化控制目標。時間上和數量上的優化，達到在最低庫存成本下的最優庫存保證生產銷售的順利進行。
3.傳統庫存控制存在的問題。企業傳統的庫存功能主要是對供，產，銷過程起著一種緩沖作用，庫存信息的需要大部分只是體現在財務系統上。一是缺乏供應鏈的系統觀念；二是對客戶服務水平理解上的偏差；三是缺乏準確的交貨狀態信息；四是低效率的信息傳遞系統；五是忽略不確定性對庫存的影響；六是缺乏合作與協調性；七是庫存控制策略簡單化；八是忽略產品設計流程的影響。
三、現代存貨成本控制方法
1.供應商管理庫存。供應商管理庫存是一種合作伙伴之間的管理策略，它以系統的庫存管理模式，對庫存進行同步優化，而且這種控制管理策略是由供貨商一致進行管理的。他們與客戶建立其一種合作關系，把現實貨物信息進交換或者共享，從而達到互惠互利的地步，使得信息代替庫存，也就是說客戶可以取得的貨物多少，要通過你得到了多少信息。這樣的管理方式，有效的降低了因缺貨而導致給客戶或者供應商帶來的損失，從而鞏固了客戶與供應商的合作關系。很好的改善了供應商和客戶之間潛在的矛盾，打破的傳統的管理手段，并且促進了社會經濟的流通。
供應商管理庫存的實施主要根據企業雙方簽訂的協議，供貨商被授權負責對零售商分銷網絡的庫存點進行監視，并制定計劃和直接補充庫存。供應商管理庫存的協議對供應商和零售商都是有利的，主要表現在：其一，零售商能夠減輕訂貨及監視采購的負擔；其二，供應商也能從以下方面收益。減少需求預測的次數及需求的不確定性；減少物流成本；縮短交貨時限；改善服務水平；降低運輸成本。
2.準時制存貨管理。“零庫存”理論，是應用在生產管理系統的一套理念形技術，一般稱為實時生產管理系統或實時供應系統等。準時制的理念最早來自于美國學術界研究的（實時存貨管理制度）。隨著網絡信息技術和物流管理體系的發展，企業在各個環節運用“準時制”存貨管理系統，實現存貨數量的降低和存貨成本的降低。一個有效的準時制存貨管理系統，可以在庫存的各個環節實現最優的存貨成本控制目標。如下：一是采購環節（準時制采購）。將原材料庫存降到最低甚至零，減少原材料庫存占用資金和優化應付賬款。當然還有庫存管理成本的降低泡括倉庫費用、人員費用、呆滯庫存等等）；二是生產環節（準時制生產）。將生產環節中的在制品和半成品降到最低減少在制品和半成品庫存占用資金；三是物流配送環節（準時制物流）。在物流和運輸中做到一體化協同運作，減少中間倉儲和搬運等環節，可以將物流成本控制在最低水平；四是銷售環節（準時制銷售）。按”真實的”訂單生產，”消滅”成品庫存；或者是銷售預測準確，將成品庫存降到最低甚至零，減少成品庫存占用資金和優化應收賬款回款，規避成品因市場變化和產品升級換代而產生的降價風險。同樣還有庫存管理成本的降低（包括倉庫費用、人員費用、呆滯庫存等等）。
3.在供應商管理庫存系統和準時制庫存管理理念基礎上發展出來的聯合庫存管理和協同式供應鏈庫存管理體系。一是聯合庫存管理。是一種基予協調中心的庫存管理辦法，通過供應鏈的上下游企業，即各層次的供貨商和銷售商共同制定庫存計劃，提高供應鏈的同步化程度。在合作中實現共同的成本最小化目標；二是協同供應鏈庫存管理體系。打破了僅僅在庫存管理上的合作而實現供應鏈的各個上下游企業在決策層。運作層。內部管理層和系統管理層四個層面上的協作，實現全面的雙贏局面，實現集團利益的最大化。
四、對加強我國企業存貨成本管理控制和物流成本控制的建議
從一些國內外成功的存貨成本管理和物流成本控制的經驗來看，我國的企業要進一步深化物流管理的改革。面對現在物流系統的電子信息化趨勢，企業要結合自身實際，運用先進的準時制，供應商管理庫存，協同供應鏈庫存管理，聯合庫存管理等庫存管理體系，運用ERP電子技術的企業資源和物流規劃管理體系，真正實現現代化的物流管理體系和存貨成本內部控制體系，以達到存貨成本最優控制目標的要求，增加企業全面的競爭力。
【摘要】目的：探討醫院實施藥品零庫存管理的措施。 方法：回顧零庫存的概念以及藥品零庫存管理的背景，結合工作經驗分析藥品零庫存管理的優勢和實施措施。 結果與結論：在一定條件下可以實現醫院藥品零庫存管理。藥品零庫存管理的實現可以使醫院產生最大的社會效益和經濟效益，藥品零庫存管理是醫院現代化管理的必然。
【關鍵詞】零庫存 ； 醫院藥品 ； 藥品零庫存管理
【中圖分類號】R954 【文獻標識碼】C 【文章編號】1008-6455（2011）06-0472-01
零庫存（ zero inventory） 的起源可以追溯到20 世紀60 ～70 年代, 由日本豐田汽車公司開創。零庫存是指通過實施特定庫存控制策略，實行庫存量的最小化［1］。零庫存應用于醫院藥品管理中即醫院藥品零庫存管理。1995 年, 國外已有醫院通過減少庫存、增加周轉率、應用計算機管理等措施使倉貯管理成本得以控制的報道［2］ 。2002 年廈門市第一醫院［3］ 、2005 年蘇州大學兒童醫院［4］ 、2007 年寧波市第一醫院［5］ 相繼進行了藥品零庫存管理的探索與實踐。我院經過藥品報廢，退貨、分流等一系列處理后于2002年5月正式撤銷藥庫開始實行藥品零庫存管理，經過這幾年實踐中不斷摸索改進，有幾點體會如下：
1 藥品零庫存管理的優勢
1.1 加速資金周轉率［6］，提高資金利用率：實施藥品零庫存管理，把醫院藥品庫存資金最大程度地轉移給醫藥公司，使藥品占用醫院資金影響達到最小程度。由于實行零庫存，備藥量大幅度下降，極大地減少了藥品積壓，加快了藥品流動速度，為醫院增加了流動資金。
1.2 減少資金投入：目前，國家藥品監督管理部門要求醫院藥庫也要達到GSP標準，而醫院藥庫的現有條件與GSP要求相差甚遠，那么醫院必須投入大量資金進行藥庫改進。實施零庫存管理后，醫院不需要設置藥庫，充分利用醫藥公司GSP標準的庫房，節省了醫院對藥庫改造的投入，從而減少了資金投入。
1.3 減少了藥庫管理人員成本，提高了醫療用房使用效率：實施藥品零庫存管理以后撤銷了藥庫， 醫院減少了庫房保管的環節，減少了藥庫管理人員, 降低了醫院人力成本；為醫院節約房屋資源作為醫療用房, 在改善就醫環境的同時, 也增加了醫院的收益。
1.4 減少藥品損耗 有利于效期管理:以前由于藥品庫存量大,受庫存條件、藥品效期、藥品調價,新藥應用、老藥淘汰、藥品不良反應及用藥的不確定等因素的影響,造成藥品損耗很大。實施藥品“零庫存”管理后,藥品庫存量少,周轉快,以上各種因素的影響大大減少 ,為醫院實施爭收節支作了貢獻；藥房備藥數量減少，藥品都是醫藥公司新配送的遠效期藥品，因此，需要監控的近效期藥品大大減少。
1.5 保障患者的用藥安全：實施藥品零庫存管理之后，醫院的庫存藥品轉移到了各醫藥公司經過GSP認證的標準庫房，藥品質量得到保證；減少了醫院藥庫儲存環節，藥品流速加快，生產后很快到達患者手中，避免因過久儲存或儲存不當造成的變質，保證了藥品質量，確保用藥的安全有效。
2 藥品零庫存管理的實施條件
醫院藥品零庫存不僅僅是庫存的管理,還延伸到藥品采購、配送和臨床用藥等環節。只有在每個環節的良好配合下,才能真正實現零庫存的管理:
2.1 藥品采購和配送：實施零庫存在藥品采購環節主要采用“準時制采購”［7］,根據臨床用藥需求,少量多次采購；藥品的配送至關重要,在這個環節主要是采用“準時制配送”［8］,醫院需要選擇實力雄厚物流水平較高的供應商進行合作。所以藥品買方市場的存在是實施藥品零庫存管理的首要條件，零庫存管理實施成功的關鍵是對藥品供應商的選擇。為保障臨床用藥，在實施零庫存之前，要對藥品供應商進行嚴格的篩選，供應商必須具備下列條件: ①取得國家藥品監督管理局的GSP 認證。②管理先進，信譽良好。③資金實力雄厚，供應能力強大。④普通藥品保證在48小時內送貨，急救藥品即時送貨。合作供應商一經確定，雙方簽訂合同: 《供藥協議》、《藥品質量保證協議》、《藥品購銷廉政協議》等，保證配送藥品的質量安全、價格合理。
2.2 庫存管理
2.2.1 充分利用醫院的數字化管理系統將藥品進行分類管理：根據醫院性質以及用藥的輕重緩急將藥品分類，再根據歷史消耗對各類藥品制訂合理的庫存上下限，制訂上下限時要充分考慮藥品的消耗隨季節、用藥習慣和患者病情等變化而不斷變化，因此藥品的上下限也需不斷修正。最后，就是根據上下限系統自動生成用藥需求計劃，再考慮藥品包裝稍做調整就可發送給藥劑科采購人員。另外為慎重起見，藥房人員要經常查看藥品庫存，及時報告低庫存藥品，及時采購，以免缺藥造成嚴重后果。
2.2.2精確數量管理是“零庫存”管理的前提，否則無從談起：利用醫院的數字化系統，通過藥品的出入庫查詢、破損報廢登記、日清月結、季度盤點等報表來實現對藥房藥品數量與金額的雙重管理，嚴格管理到每一種藥品，藥房實現實庫存管理。有了實庫存，才有可靠的上下限，才能制定出科學合理的用藥需求計劃。
2.3 臨床用藥:在臨床用藥的環節,為了確保零庫存管理的實施，必須經常深入臨床了解其用藥動態并及時反饋給藥品的采購部門，以便及時的調整采購計劃滿足臨床用藥。由于臨床用藥存在多樣性和不可預測性，需要臨床科室、采購和藥房等部門密切配合，再利用數字系統對信息進行標準化和規范化處理，形成周密的采購計劃，滿足臨床用藥。
2.4 人員要求:零庫存管理對藥房管理人員要求非常高,要求管理人員認真細致，責任心極強,業務熟悉,尤其對數字系統操作非常熟練。能及時發現用藥品種和藥品使用量的變化，及時調整采購計劃。
總之，“零庫存”是庫房管理的一種最優化管理方案，是醫院現代化管理的一個重要目標。零庫存管理的實現可以使醫院產生最大的社會效益和經濟效益。藥品是一種特殊商品，它的需求會因季節、用藥習慣以及不同時期內疾病流行的不同等因素帶有一定的波動性，部分藥品庫存不確定性，醫院要堅持綜合平衡的原則，找到適合本醫院的合理庫存量，還要根據外界情況的變化，及時調整。這樣既滿足了患者的用藥需求，又能增加醫院的社會效益和經濟效益。我們借用企業化物流管理的理念，利用醫院數字化系統，借助信息管理手段，輔助相應的管理措施，推行藥品“零庫存”管理是醫院現代化管理的必然。
參考文獻
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【論文摘要】連鎖超市的庫存既是資產，也是負債，有效的庫存管理可以使超市降低市場需求變化帶來的風險，保證連鎖超市的競爭力。本文從萬客樂的實際出發，通過分析萬客樂連鎖超市庫存管理中存在的諸多問題，進而提出了加強企業庫存管理工作的一些建議，以促進連鎖超市健康有序的發展。
一、萬客樂連鎖超市庫存管理現狀
1．萬客樂連鎖超市簡介。內蒙古萬客樂商貿有限責任公司是一家集批發、零售為一體的日用消費品流通企業。公司于1996年底在西大批發市場購置了500平米商業門點，用于營業活動，使資本積累上了一個新臺階。2005年3月，經自治區工商局核準，臨河興盛糖酒副食品有限公司更名為內蒙古萬客樂商貿有限責任公司，企業走向了正規化。目前，企業在臨河區內擁有5家連鎖超市，總營業面積5000多平米，擁有一個配送中心，配送車輛5輛，擁有400多名員工。經營范圍主要是煙酒、食品、飲料、副食、糧油、生鮮、日用雜貨、文化體育用品、日化。經過幾年的發展，萬客樂已成為臨河區及周邊地區比較具有競爭力的超市。
2．萬客樂連鎖超市的倉庫基礎設施方面。由于萬客樂連鎖超市主要處于臨河區郊區，顧客主要是鄉鎮大多數農村人員。萬客樂超市為了降低庫存成本，在超市附近租用社會其它單位閑置的普通平房倉庫，經過簡單的改造就直接使用，倉庫內部結構陳舊，擺放物品的有效空間不高，庫存設施設備比較簡陋。另外，萬客樂連鎖超市庫存管理中現代化信息技術手段應用比較少，雖然配備了電腦，但沒有較好的利用，使其成為一種“擺設”。
3．萬客樂連鎖超市的倉庫管理人員方面。目前萬客樂連鎖超市在庫存人員方面共有8名庫房管理人員，此外，還有14名裝卸搬運工人，負責出庫、入庫商品的裝卸搬運。由于企業中家族成員占很大的比例，而且他們的大多數年齡偏大，即使有部分年輕的人員，但也是從農村走出來，沒有較高的知識水平，缺乏、甚至就沒有現代庫存管理的意識，這也是造成庫存作業環節的效率底下，商品損壞率較高的原因。
二、萬客樂連鎖超市庫存管理存在的問題
（1）缺乏對科學庫存管理的認識。萬客樂連鎖超市認為倉庫就是一個簡單存貨的地方，只要把所需的商品存夠，它就完成了它的所有職能。其實，在日趨激烈的市場競爭當中一個企業要想生存，它的每一份資源都應該得到優化配置，所以庫房就不只是只有存貨的功能了。企業庫存管理人員文化程度低，擁有大專及大專以上學歷的人員只有很少一部分，因此缺乏對科學庫存管理的認知，有的人員甚至就沒有，嚴重影響庫存作業的效率。（2）倉庫管理人員的素質較低。萬客樂連鎖超市經營的商品種類繁多且很多商品都具有季節性、生產和消費的錯峰性，所以要求倉庫管理人員需要不僅僅了解在庫的各種商品，還需要了解在庫商品的特性，要求具有一定的管理知識水平。萬客樂連鎖超市的庫存管理人員知識水平較低，他們認為只要把多余的商品放置在一起就可以了，而忽視了商品存放對整個庫存管理效果的影響，除此之外，萬客樂連鎖超市的部分庫存職工屬于家族成員，沒有庫存管理經驗，缺少對庫存管理工作的積極性，但領導卻將其安置在庫存主管的位置上，影響到企業整體對庫存的管理。（3）倉庫基礎設施簡陋。目前，由于萬客樂連鎖超市倉庫使用的是普通平房倉庫，它的建筑面積利用率本身就不高，用于儲存商品的利用面積就更少了，造成單位商品的儲存成本較高。而且倉庫的建設還屬于傳統式結構，技術水平落后，現代化程度低，功能也比較單一，設備陳舊落后，很不適應庫存管理發展的要求。（4）庫存與采購、配送等環節不能有效協作。在商品配送方面，企業設立庫存一方面是為了保障銷售的正常進行和連續運轉，一方面也是為了更好地適應市場形勢變化。庫存的優勢不僅在于保證商品供應，同時也表現為可以向顧客提供更多的服務，滿足后者的多方面需要。 三、改善萬客樂連鎖超市庫存管理方案
1．改善倉庫的基礎設施和條件。在萬客樂連鎖超市現有的庫存條件下，企業應該對倉庫進行必要的修建，增加存儲商品的容量，增加和改善倉庫輔助設施的建設，安裝換氣扇，防止高溫、濕度的差異和不良氣體的影響對物品的損失。倉庫內還要注重防水、防火、防盜等設施的建設、維護，以保證商品安全。倉庫內部應該根據商品的不同特性，進行明確的分類、存放保管，區域的劃分要清楚合理這樣不僅便于取貨、發貨的作業，提高了倉庫對商品的吞吐量，減少商品在倉庫的停滯時間，可能實現部分商品的零庫存，同時還保證了庫存作業流程的暢通。
2．提高庫存管理人員素質。萬客樂連鎖超市中，人員素質普遍偏低，尤其是庫存管理人員匱乏。因此，加大對庫存管理員工培訓的投入，對萬客樂連鎖超市而言，或許比其他投入顯得更為重要。企業應該拋開家族這層關系，該獎則獎，該罰則罰，制度一定要明確，堅持規章制度面前人人平等，獎罰分明。組織庫存管理人員認真學習專業知識、庫存管理職業技能，除了提高員工素質和改善服務質量外，通過有針對性的培訓，可以強化庫存管理人員的現代庫存管理的意識和對庫存管理的認識。
3．引進科學庫存管理方法。對萬客樂連鎖超市來說，其所經營的產品種類繁多，在管理過程中必須根據倉庫的具體情況實施重點管理，因此實行ABC管理是比較適合目前超市庫存管理的一種方法。雖然很多時候庫存是必須存在的，但并不是所有的庫存都能隨時發揮其作用來滿足超市的需要，或者說這些庫存在一定時間內是不能用的，降低庫存成本的一個重要方面就是要盡可能地降低這些不可用庫存的量。在萬客樂連鎖超市管理中，庫存管理是企業生存發展的關鍵環節之一，做好庫存管理工作，是萬客樂連鎖超市降低庫存成本，提高管理水平，增加經濟效益的必由之路。
4．適當的引進先進的庫存信息技術。萬客樂連鎖超市應配備相應的電子設備，通過采用條形碼能大大提高倉庫作業的效率和準確度，可以及時準確的掌握企業的庫存及出入庫的情況。通過采用射頻標簽可有效地防止物品的丟失率，并可以改進企業的庫存管理，實現適時補貨有效的跟蹤運輸與庫存，提高效率，減少出錯。還能實現自動化的存貨、取貨等操作，增強作業的準確性和快捷性，同時減少整個庫存管理過程中由于物品誤置、偷竊、損害和庫存、出貨錯誤等造成的損耗。
5．優化庫存管理流程。入庫管理：商品進庫時，庫存管理人員必須憑送貨單、檢驗合格單辦理入庫手續；入庫時，庫存管理人員必須查點物資的數量、規格型號、合格證件等項目，如發現物資數量、質量、單據等不齊全時，不得辦理入庫手續。出庫管理：各類商品的發出，原則上采用先進先出法。庫存管理人員應開具領貨單，經領取商品人員簽字、入賬。商品發出須由各分店開發貨單據，倉庫管理人員憑蓋有各分店發貨印章和各分店負責人簽字的發貨單發貨，登記。加強倉庫盤點：倉庫主管組織庫存管理人員初盤存貨，以盤點表記錄初盤結果。參加盤點工作的人員必須認真負責，商品存儲單位必須規范統一；名稱、貨號、規格必須明確；數量一定是實物數量，真實準確；絕對不允許重盤和漏盤。倉庫管理人員在月末結賬前要與各分店做好商品進出的銜接工作，各相關部門的計算口徑應保持一致，以保障成本核算的正確性。
通過本文的分析，我們清楚地看到萬客樂連鎖超市在庫存管理上存在的不足。事物的發展是螺旋形上升的，目前萬客樂連鎖超市在庫存管理的建設中存在的不足與問題也屬于正常。關鍵在于，企業能否從不足中找出原因，采取有力措施，客觀有效地促進企業庫存管理的發展，能否立足自身現狀，尋求相應對策，形成合理有效的現代庫存管理。
參考文獻
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[2]胡世源．企業傳統庫存管理的缺陷及其發展趨勢[J]．經營管理者．2009（4）
1.1中藥材入庫前的驗收：
中藥材庫存管理工作，必須嚴格按照《中華人民共和國藥品管理法》及相關法規進行。驗收是保證中藥材質量最重要的一步，如果驗收時中藥材不合格，直接造成中藥材浪費。因此入庫前，應將中藥材中的雜質挑選出來，清洗干凈，并進行烘、烤、晾、曬。將依附在中藥材上的蟲卵、霉菌殺死去除。控制中藥材的水分含量。認真準確核對藥品的名稱、數量、等級、規格、到貨日期、供貨單位、批號、批準文號等。驗收做到保證中藥材無偽劣、無變質、無破損等要求外，還要對驗收的中藥材的加工與炮制進行檢查，看是否合格。填寫驗收記錄進行藥品檢驗抽樣。入庫時要保證先進先出，保證藥材的質量，減少損耗。
1.2中藥材庫存清潔與檢查：
中藥材庫房人員要有專業的藥材管理養護知識，對于藥材要定時定期進行檢查，做好防止發霉、蟲害等清潔工作。庫房由于季節、天氣的改變常常會使霉菌、蟲害大量迅速繁殖，導致中藥材發霉、蟲蛀。因此，要經常清潔庫房，把庫房周圍的雜草、舊包裝袋、垃圾等及時清理干凈，清除一切雜物。經常把中藥材拿出來曬干或者烘干。并根據中藥的科屬、特點、環境因素進行合理貯藏，做好中藥材清潔管理工作。每個月對中藥材庫房進行一次徹底、全面的核查，對周轉速度慢的藥材控制數量，做到不積壓，對貴重的藥品要進行嚴格的保管，防止藥物變質造成浪費，找出積壓與浪費的原因，并做出整改方案。減少藥品的浪費。
1.3中藥材的分類貯藏法：
采用不同方法分類貯藏，對中藥材的管理有重要意義。中藥材大部分是來源于植物的根、莖、葉等，因此在貯藏時，要防止藥材變霉、腐爛等，選擇通風、空氣流通、防潮的環境進行貯藏，當室溫升高時，應控制室內的溫度。如生地黃，可采用沙藏法，進行保存。有的藥材中的成分由于暴露于空氣中，與空氣中的氧發生氧化反應，降低藥效；有的藥材在一定的溫度、濕度下發生腐爛；有些藥材要避免受到日光的照射，要選擇通風、陰涼、低溫的環境分類貯藏。可選擇保鮮膜法、冰箱冷藏法、沙藏法等進行貯藏。對于需要避光的藥材可選擇放于陶制、有色玻璃制的容器里，進行儲存；還可用真空小包裝進行儲存，定時進行抽樣檢查，防止發霉。對于發霉和變質的藥材，應及時去除壞掉部分，或者全部丟棄，防止其他藥材受到污染。
1.4庫存中藥材的養護工作：
由于多種原因，某些中藥材的周轉較慢，需長時間庫存，在庫存時應做好這些中藥材的養護工作。根據藥品的獨特性能、質量變化的客觀規律，以預防為主，防治結合進行科學養護。如實記錄倉庫的溫度、濕度、通風等數據，選擇機械通風或自然通風保持藥庫的干燥。定期打掃倉庫里的垃圾，保持倉庫整潔干凈，消滅老鼠、蟑螂等危害庫存藥品的害蟲。
2中藥材庫存管理體系及意義
2.1中藥材庫存管理體系：
中藥材庫存的管理應該有完善、健全的體系，入庫藥材要有倉庫管理人員進行驗收，依據藥材清單，進行逐一核對。管理人員要記錄藥材的入庫時間、價格、批號、有效時間進行嚴格的控制。在藥品出庫時，要嚴格審核藥材領取單，確認發放后，應記錄到醫院庫存清單上，并存放好。對于被退庫、退貨的藥材應做好記錄，做到有據可依。完善每個環節，建立科學的中藥材庫存管理體系，提高中藥材庫存工作效率，降低出錯率。保證藥材合理發放，庫存工作有序進行。
2.2中藥材的管理意義：
中藥材的庫存及供應是中藥材管理工作極重要的組成部分，科學合理的中藥材庫存管理可節省不必要的費用開支，推進醫療資金的合理迅速流動，提高中藥材的合理應用率。因此，組建適宜、高效的中藥材庫存管理體系，使中藥材庫存管理工作滿足需要具有重大意義。通過不斷優化中藥材庫存管理體系，完善對細節的監督管理，方可使醫療機構發揮職能，保證中藥材的質量，從而帶來巨大的社會效益及經濟效益。
3結語
