時間：2022-11-02 19:52:02
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇淺談企業文化，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
企業廉潔文化與企業文化在企業發展過程中顯示了其各具特色的重要作用。作為為企業服務的兩把“思想利刃”，二者既相互依存，又相互滲透。在此，筆者就如何認識和處理企業廉潔文化與企業文化的辯證關系談幾點見解。
一、對企業廉潔文化的認識
廉潔文化主要有四個方面的特征：一是主體的大眾性，主要表現為全社會營造良好的廉潔氛圍，以健康向上的廉潔文化充實社會公眾的精神世界；二是指向的權力性，主要表現為掌握社會公共權力的管理者廉潔自律，恪守宗旨，執政為民；三是實施的職業性。主要表現為各職業階層的從業人員愛崗敬業，遵紀守法；四是組織的公共性，主要表現為機關、團體等社會公共組織處事公道正派，誠實守信、廉潔高效。如果從文化的角度來審視廉潔，以廉潔的尺度來評判社會，是廉潔文化最為根本的特征。煤礦企業廉潔文化的形成需要經過以下三個方面的過程。一是工作主體通過導向，使工作客體對主體傳播的廉潔文化內涵的理解，也就是結合企業各個時期的任務，采取多種形式大力進行廉政宣傳教育，使黨員干部對廉潔工作產生正確的認識，逐步樹立正確的人生觀、世界觀，不斷提高黨員干部認識世界和改造世界的能力。二是工作客體思想情緒得以理順。針對心理不平衡、有困惑的黨員干部采取以情感人，典型示范，日常教育，直接教育，間接教育，自我教育，現身說法，個別談心，報告會，座談討論等形式，使黨員干部的廉潔意識受到化解、理順，構筑新的心理平衡，產生對貫徹黨的廉政建設方針政策以及做好企業安全生產的積極性、主動性和創造性。三是在黨員干部對廉潔工作產生質的變化后，不但從思想上接受、認同，而且用于指導實踐，落實在行動上。
二、對企業文化的認識
企業文化作為一種管理思想，堅持以人為本的原則，以服務企業目標為目的，以大力塑造企業精神為核心，以企業全體成員共同遵守的價值觀念為行為準則。企業文化鼓動職工愛崗敬業的主人翁責任感，增強企業的凝聚力，使企業永遠立于不敗之地。因此在企業文化建設方面要抓住其主要環節。一是企業精神。企業精神是一種源于物質生產又能促進物質生產的群體意識，它不僅滲透到企業安全、生產、經營管理活動的各個方面，而且猶如一面旗幟，給人以理想、激勵、榮譽和約束，進一步激勵和規范職工的行為。二是企業形象。這是企業文化建設的主要內容，企業形象體現著企業的整體內涵，反映了社會對一個企業的承認程度。企業形象直接表現為產品質量和職工的文明素質。高質量的產品、優質的服務和較高的文明素質，不僅能夠提高企業的文明程度和良好的信譽感，而且能夠提高企業的競爭力。三是文化體系。文化體系包括文化目標、文化發展方向、文化建設制度、文化設施等諸多方面的內容。它是培育企業精神、傳播企業文化，塑造企業形象的重要手段和陣地。
三、企業廉潔文化與企業文化建設的辯證關系
企業廉潔文化與企業文化建設兩者既有聯系，又有區別，相同的是，兩者都屬于觀念形態，都服務于企業物質文明和精神文明建設這一中心。黨員干部的廉潔形象、共同價值取向、企業精神氛圍的形成，要靠廉潔文化去強化，企業文化的培育，要靠有力的廉潔文化去推動和促進。企業文化建設作為一種“以人為本”的管理思想，注重人的價值，發揮人的主體作用和集體功能，通過環境的熏陶和管理制度、規則、紀律等手段達到對集體目標的認同、形成共同的價值觀念和行為準則，使每個人都能為集體目標的實現而努力奮斗，這樣，廉潔文化和企業文化就會有機結合，共同作用，從而使企業在市場競爭中發揮更大的作用。不同之處具體表現在：廉潔文化主要是以營造清正廉潔、公道正派的氛圍為指向，樹立牢固的廉潔理念，構筑反腐倡廉的社會公眾的思想體系為根本任務。而企業文化則以研究企業管理演變規律，總結企業管理經驗，提高企業管理水平和增強企業市場競爭力為基本內容，著眼于增強企業群體意識，樹立企業良好形象，形成有利于企業發展的文化氛圍。第二，廉潔文化主要是通過各種載體的教育，使廉潔意識內化為黨員干部的思想準則和道德準繩，外化為黨員干部倡導廉潔的自覺實踐，讓廉潔文化深入人心，形成良好的精神風貌，促進廉潔企業的形成和發展。而企業文化建設是以企業精神為核心，融教育、環境、經營、管理制度、產品質量等諸文化為一體的文化，其實質是把以人為本作為企業發展最基本的動力。第三，從企業文化建設的內容來看，搞好企業文化建設，離不開廉潔文化的參與，而搞好廉潔文化又必須以企業文化為載體。廉潔文化的發展可以有力促進企業文化的發展。一種企業文化是否先進，應看這種企業文化是否包含廉潔文化，缺乏廉潔理念的企業文化是難以長久支撐的。為此，要建立健全廉潔文化建設的體制和機制，以制度和規范作保障，特別是建立起與廉潔文化相適應的政治規范和法律規范，使廉潔成為一種習慣，成為一種文化自覺，讓廉潔文化深入到企業文化與社會生活的每個方面，從而為企業飛躍發展注入新的活力。
關鍵詞：戰略管理；企業文化；企業發展
中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）24-0037-02
隨著全球經濟一體化步伐地不斷加快，現代企業的發展面臨著越來越多的挑戰和機遇。21世紀的今天，經濟全球化、信息——生物技術的高度融合以及競爭地不斷加劇，全球市場環境變得越來越復雜，其中既蘊藏著廣闊的發展前景，同時也給現代企業的發展帶來了全新的挑戰。現代企業想要在未來的世界里謀求自己的一席之地，就要不斷提高自身的核心競爭力，而要提高核心競爭力，就必然要大力抓好企業的戰略管理和企業文化建設，也唯有給企業制定切實可行的發展戰略、營造出了健康和諧的企業文化，才能真正促進企業不斷地健康向前發展。既然如此，我們又該怎樣去做呢？筆者認為，我們想要搞好企業的戰略管理和企業文化建設，首當其沖的應該是先要搞清楚什么是戰略管理、何謂企業文化這一基本問題，然后再去分析二者之間的關系所在，只有這樣，我們才能談得上去提高企業的核心競爭力，抓好企業的戰略管理和企業文化建設。鑒于此，本文將就戰略管理、企業文化的含義以及二者之間的關系做一簡單探討：
一、戰略管理、企業文化是什么
伴隨著市場競爭的不斷加劇和商業環境的進一步惡化，戰略競爭和戰略管理已經成為現代企業發揮自身競爭優勢、走向發展壯大的關鍵所在。我們要理解“戰略管理”這個概念，首先要搞清楚什么是戰略？根據著名管理學家納格里·約翰遜和凱萬·斯科爾斯的定義，戰略就是一個組織長期的發展方向和范圍，它通過在不斷變化的環境中調整資源配置來取得競爭優勢，從而實現利益相互關方的期望。很顯然，戰略管理就是指對戰略的一種規劃和管理，它是一系列決定公司長期績效的管理決策、措施與行動，包括環境監測、戰略制定、戰略實施以及評價和控制。而企業文化則是指企業在長期生產經營管理過程中形成的意識形態、價值觀念以及與之相適應的制度體系、行為規范、道德準則和組織機構的統稱，它通常分為三個層次：第一個層次是企業文化的精神層面，具體而言，就是指全體員工和領導都要共同信守的基本信念、價值標準、職業道德等；第二個層次是企業文化的制度體系層面，主要是指企業職工在生產經營活動中所應遵循的管理制度、行動準則和風俗習慣等；第三個層次是指企業文化的形象層，是企業文化的表層部分，也是企業精神的載體，它往往能折射出企業的經營思想、經營管理哲學。
二、戰略管理與企業文化的關系
戰略管理和企業文化構成了現代企業發展的重要組成部分，在引領企業發展過程度發揮著重要的作用，那么，二者之間到底是一種什么樣的關系呢？
（一）戰略管理與企業文化，何者第一性
筆者認為，戰略管理與企業文化之于企業而言，企業文化應該是第一性的，戰略管理處于從屬地位，從某種意義上講，有什么樣的企業文化，必然會引領著什么樣的企業戰略選擇。眾所周知，一個個體抑或是一個組織，它們的行為都是在一定的意識形態和價值觀念的指導下而作為的，而不是相反的行動指揮意識；每一個理性的組織或個體，都是在經過理性思考和考量之后，按照自己意識里的價值判斷做出選擇，進而通過行動這個載體表現出來。企業從誕生的那一天起，就必然具有自己的意識形態、價值觀念、行為準則和道德規范等文化因子，正是這些企業潛在的或是在某種程度上是顯性的老板文化通過不斷地碰撞，逐漸凝練企業獨有的文化氛圍，也正是在這種企業文化引領下，形成了企業自己的戰略選擇，與此同時，戰略選擇的形成，也在某種程度上能動地影響著企業的文化變革。
（二）企業文化是企業戰略管理的重要手段
一個企業制定了自己的戰略管理措施以后，就要求上至領導下至最底層的員工共同努力貫徹實施這一戰略目標，而企業文化正是一個企業凝聚人心、煥發員工激情和統一群體成員意志的重要手段。
1.企業文化對于參與企業戰略實施的員工具有獨特的激勵作用
大家都知道，一個企業戰略目標的順利實現，需要企業全體成員上下一心的共同努力，才會順利完成企業的發展愿景。優良的企業文化氛圍，暗含著整個企業的共同價值觀和行為準則，并且會形成一個優良的共同愿景，這個在企業文化氛圍中形成的共同愿景既能夠讓人們激情澎湃，調動大家的積極性，又能夠讓人們為了實現共同愿景而自覺努力奮斗，進而實現企業的戰略目標。
2.企業文化具有良好的約束功能
從新制度經濟學的角度來看，人都是傾向于機會主義的高級動物，在沒有任何監督的情況下，人們總是會期望實現自身利益的最大化，這就不可避免地有時會影響到企業的切身利益。因此，任何組織里的個人，都需要某種程度上的約束或限制。對于企業而言，只有通過企業良好文化氛圍的營造，形成人性化的制度體系和積極向上的價值規范，才能真正實現企業人的良好管理。一方面，我們要制定合理完善的人性化管理制度，用制度來管理人，達到硬約束的目的，但制度畢竟是人所制定的，人又是有限理性的動物，難以達到完備，因此，我們還需要另外一種軟約束，這就需要通過一種企業文化的教育，引領一種共同的輿論導向、共同的行為規范和形成全體成員自覺的行動來實現一種軟約束。
3.企業文化始終引領著企業戰略的實施
企業文化是解決企業面對外部生存和內部團結的一套哲學，是企業的使命、愿景、價值觀、行為準則、道德規范和沿襲的傳統與習慣的總和。企業文化通常都以概括、精粹、富于哲理性的語言明示著企業的發展方向和目標，并通過制度的形式把企業的精神和戰略目標內化在人們的行為舉動上。企業文化的價值目標是企業員工的共同目標，而企業的戰略選擇正是在這一共同價值目標的指導下做出的決策。因此，企業文化正是通過全體員工的共同價值目標引領著企業的戰略布局與實施，它對員工有著巨大的吸引力，是企業制定目標和企業作為的共同誘因。
（三）企業的戰略管理與企業文化必須要相互適應和協調
一個企業文化的形成，經歷了一個相對較長的歷史時期，具有相對的穩定性，一旦形成，就很難改變，具有一定的持續性，因此，企業的戰略管理就必須要適應已有的企業文化，不能毫不顧忌企業文化的現狀，盲目實施企業的戰略抉擇。
有人從企業戰略與文化相關性的角度出發，把企業文化劃分為三種不同的形態：一是戰略互助型企業文化，即企業文化導向與戰略目標相吻合，企業員工的價值觀、行為準則與企業戰略目標相和諧；二是戰略制約型企業文化，即企業文化與企業戰略目標相抵觸，成為企業戰略實施或戰略轉變的羈絆乃至發展的桎梏，尤其是當企業實行新的戰略時，傳統的企業文化往往會成為新戰略實施的制約因素；三是戰略非相關性企業文化，即企業文化對企業戰略無明顯影響。通過這種分類我們不難看出，在企業文化引領下制定的企業戰略選擇，能否順利實施，還需要實現二者之間的良性互動，一方面既要不斷去豐富完善企業文化，以期實現對企業戰略管理的支持，形成一種戰略互助型企業文化，另一方面也要根據企業文化的現實狀況，適時調整戰略抉擇，最終實現企業戰略管理和文化建設的雙贏局面，實現企業利益的最優化選擇。
綜上所述，對于一個企業而言，想要在當前的全球經濟一體化、競爭越來越殘酷的市場環境中謀取自己的位置，就必須既要抓好企業文化建設，同時也要做好戰略管理的實施，做到兩手都要抓，兩手都要硬，才能不斷提高企業的核心競爭力，真正實現企業的良好健康發展。
參考文獻：
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關鍵詞：內部控制 范疇 企業文化
中圖分類號:F270 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914（2011）11-267-01
目前，內部控制理論探討分為三大方面：一是微觀層面審計學視角關注業務循環與規范交易；二是中觀層面組織學視角關注組織內部權責配置及各部門流程及風險控制；三是宏觀層面經濟學視角關注市場及宏觀督導對公司控制的影響。從實踐來看，企業內部控制更關注其中觀層面內部經營活動管理控制，管理控制是企業整個控制系統的一環，精細而深入，內部控制比管理控制廣闊，客觀上需要通過強化員工的價值觀與倫理促使其采取盡可能合乎道德規范的行為從而減少業務不恰當、不正確及錯誤之處。各個企業自我愿景各不相同，企業發展階段不一致，內部控制的邊界和具體內容也各具特色，內部控制環境和企業文化息息相關。
一、內部控制范疇定義
21世紀，內部控制在會計研究領域成為熱門話題，其影響明顯沖擊了傳統的會計研究，對會計理論與實務工作者提出了知識與能力結構方面的要求，而且也大大提升了會計理論與實務的社會層次，但長期以來人們對內部控制的理解五花八門，COSO報告對內部控制概念有一個很具影響力的定義：“內部控制是由主體的各層次實施旨在為實現其主要目標提供合理保證的過程。”這個定義采取了廣義口徑，只圈定了內部控制涵蓋范圍，并沒有明確內部控制的邊界和具體內容，對理論研究和指導規范實務的現實意義非常有限，無法統一人們對內控的認識。隨著美國SOX法案對各國的影響，中國內部控制規范已納入社會化法制建設軌道，如何評估和評價一個企業內部控制有效性，如何要求審計師評估一個公司的內部控制出具什么樣的鑒證報告，首先明確內部控制的范疇尤其重要。
內部控制范疇與人類認識、適應及改造客觀的活動相關，企業是由社會化的人組成的，企業面臨著眾多復雜及不斷變化的客觀，又有認知能力、習俗慣例、倫理道德、生理偏好等不一致存在諸多差異的眾多主觀。如何使企業的意志更多影響客觀？企業如何使其成員自我約束其行為，自覺舉力盡責，關鍵是如何有效地把企業各層次實際活動的過程和結果，控制在其組織標準要求水平。企業文化是企業建立和完善內部控制的重要基礎。企業文化建設可以為內部控制有效性提供有力保證。內部控制系統包括組織職能架構、活動和業務、標準及差異，不同的人、組織、社會，由于其定位、能力結構、文化習俗、行為規范、社會關系等不同，內部控制在這三個方面所含具體內容也不同，不同企業應有不同的內部控制制度。內部控制是個人、組織、社會各層面，運用識別、評估、計量、轉化、抗御等專門技術，正確防范并遏制“非我與損我”，主動保護并促進“自我和益我”的系統化制度。防范遏制“非我與損我”，保護促進“自我與益我”是內部控制范疇的內涵；社會化的系統性制度是內部控制范疇的外延。
二、內部控制與企業文化
內部控制在每個企業管理形式方式及控制點各不相同，但萬源歸宗，都離不開企業文化。企業文化是企業在生產經營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經營理念和企業精神，以及在此基礎上形成的行為規劃的總稱。一個企業內部控制的優劣，制度執行的好壞都離不開企業文化，道德約束相比制度約束法律約束來說成本更低影響效果更深遠。隨著內部控制實踐的發展，對全過程和各環節指標的控制邊界（偏好）和控制彈性（容忍度）在不斷調整和完善，隨著計算機信息系統技術的廣泛應用，內部控制由關注過去控制現在變成預測未來調控現在，與風險管理相適應。內部控制信息化戰略架構中各職能無論整體或部分都需要更多地考慮人文等非技術性因素，所謂“思想筑基，文化鑄魂”。企業文化，這一太容易流于虛無的東西，其實是企業的真正的核心竟爭力，德魯克在《管理的實踐》中提出“作為一種資源，人力能為企業所使用，然而作為人，唯有這個人本身才能充分自我利用，發揮所長。”內部控制如果嵌入企業文化之中，注入人文精神，企業就有戰斗力。企業規模越大，管控時文化就更顯凸出。
比如萬科企業股份有限公司，其三級架構集團管控模式的建立，在打造和梳理業務平臺和管理平臺的背后是尊重人、透明的陽光文化，在功能定位上，集團總部掌控財務資金和人力，各區域機構是集團總部的派出機構，對一線分公司進行運營和專業指導，提供顧問式服務，將產品標準化；分公司是經營實體，下設項目部。如此長的鏈條內部控制得以順暢的保證是其透明的企業文化。
比如沙鋼集團，奉行“大道至簡，大制不割”，在管控體系上作細，通過經濟責任制和激勵機制促進個人和他人、個人和團隊之間的相融度，其倡導的“吃苦、奉獻、創新”的精神動力是企業價值提升的幾何函數。
比如五芳齋集團的“和商”文化，積極培育和改善所處的社會關系網絡，以和商之道作為核心原則和基礎機制，在處理主體間雙方矛盾時，竭力創造一定的條件達到統一，追求雙贏和永續發展，2008年五芳齋給同行業前五名企業提供生產原料和資源就是一例。
比如中興通訊建立的“戰略決策支持、核算共享服務與業務支持”的三足鼎立的財務管理格局體現的是和諧共生；環球天下教育科技集團的“牧羊犬”企業文化，其核心是仁愛下的協作、寬容下的奮進、樂活下的堅韌、細心下的實務；比如林同國際咨詢公司推行以專業為基礎，以美為理念的知識員工管理模式，建立的是以美為內涵的、以快樂為特征的知識性企業組織文化；比如中國地質工程集團公司的愛國主義、集體主義、開拓進取、無私奉獻、精益求精的五種精神涌現了一批長期扎根海外無私奉獻信念堅定的海外員工。
所有這些文化形成了企業的自我約束，內部管控的核心也就是自我管控的過程，自我診斷的過程，自我免疫的過程。
總之，內部控制實踐與企業文化相融合才是健全的和實事求是的，企業文化對降低內部控制成本、提高內控有效性至關重要，內部控制體系就是融于企業文化之中的自我調整、檢查和制約的內控體系，是一個完整、運行靈活的控制網絡系統，在這個系統中自我和非我在現實中處于可控、受控和在控狀態。這既是企業組織管理的客觀要求，也是企業生產經營順利運行的根本保障以及成為市場競爭主體的重要保證。
參考文獻：
內容摘要：企業文化是一種亞文化，一種特殊的組織文化，又被稱之為管理者文化。企業文化涵蓋了本企業的基本信念、價值觀念、道德規范、規章制度、行為準則、文化環境、和經營戰略等，從管理的角度來看：企業文化為管理制度與管理實施提供了一個強大的精神支持系統，并沉淀為一種企業發展的軟實力。
企業文化特有的功能
文化作為一種現象在我們生活中無時無處不在，一種正確的企業文化不是可有可無，因為企業文化具有影響人們思維和行動的四大功能。
一是導向功能。導向功能具體表現在兩個方面：即對企業個體成員的思想行為起導向作用，引導他們面向未來，以整體和社會利益為重，以企業發展為重；以及對企業整體的價值取向和行為起導向作用，引導企業樹立大局觀念，為國家多做貢獻。
二是約束功能。企業文化的約束功能，是企業文化對每個企業員工的思想、心理和行為具有約束和規范的作用。企業文化的約束，不是強制性的約束，而是一種軟約束，這種軟約束產生于企業中，彌漫在企業文化氛圍里，形成一個群體的行為準則和道德規范。
三是凝聚功能。企業文化的凝聚功能，是指當一種價值觀被該企業員工共同認可后，它就會成為一種粘合劑，把全體員工團結起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力。企業文化實際上是全體員工共同創造的群體意識。
四是激勵功能。企業文化的激勵功能，是指企業文化具有使企業成員從內心產生一種高昂向上的情緒和奮發進取的精神，它對人的激勵不是一種外在的推動，而是一種內在的引導，它不是被動消極地 滿足人們對實現自身價值的心理需求，而是通過企業文化的塑造，在企業群體中產生一種責 任感和使命感，使每個企業成員從內心深處，自覺地產生為企業走向成功而努力拼搏。
企業文化認識的偏差
然而在企業文化的實踐中，人們的認識和重視程度還有差距，即使有專門的機構，但企業經營者不介入、不重視，因而沒有把企業文化納入企業發展的整體戰略中，企業經營理念、宗旨和目標等內容體現在企業文化上還遠遠不夠，在深入人心、并成為人們自覺踐行的標準上還有很大的差距。
一是缺乏核心價值觀和經營理念。核心價值觀念和經營理念是企業的靈魂，決定了企業的發展戰略和發展方向，對整個企業的經營管理活動產生重大的影響。一些企業片面理解企業文化建設，認為企業文化就是追求降低成本和提高效益；對員工重義務而輕權利，抑制了員工的積極性和創造性。缺乏核心價值觀的企業在提品和服務時，不能很好地處理眼前利益和長遠利益的關系，容易為周圍的市場環境變化而變化，沒有企業制度的連續性和相對穩定性，無法壯大自己。
二是企業文化建設滯后于企業的發展。隨著市場經濟的進一步完善和發展以及現代企業制度的建立，大部分企業的機制已經轉換，已經成功地轉變為產權明晰、責任明確、管理科學的現代企業，成為自負盈虧、自我約束、自我發展的公司。但是，相應的文化建設遠遠沒有跟上來，仍然拘泥于原有的模式，致使不能發揮對企業推動力的作用。
三是重短期利益，輕長遠考慮，缺乏戰略意識。由于企業文化需要從上向下推動，因此受領導者個人意志的影響往往很大。過去由于缺乏長遠考慮。企業領導者任期有限，在職工對企業監督機制不完善的前提下，出于個人工作成績的需要，也會采用偏重于短期利益的企業文化，最終導致企業長遠發展前景有限，是不符合市場經濟發展規律的。
企業文化必須五個結合
培育企業文化首先必須確立建設的目標與內容。企業文化建設的目標是振興企業、培養人才、維護穩定。內容主要是要解決在企業內部如何對待管理者和員工，對生產工作環境、人文觀念以及對社會責任的考慮；對企業未來的發展 與定位的考慮；對企業思想建設、道德建設、制度建設的考慮等等。塑造企業文化要注重結合自身實際情況，“定位”準確，才能形成獨具特色的企業文化模式。塑造企業文化要考慮行業特征、企業特質，做到因地制宜。一是企業文化建設必須同企業改革發展相結合。建設面向社會市場的企業文化是一項意義深遠的系統工程，不能將企業文化建設僅僅看作企業的短期營銷策略，或者膚淺地理解為群眾性的文藝活動。在市場競爭加劇的大背景下，企業文化理念必須體現出企業改革發展實踐，既要有遠見性又要有現實可行性。脫離企業實際的文化建設，無疑于是緣木求魚或南轅北轍。
二是企業文化建設必須于社會主流文化相結合。建設面向市場的企業文化，必須以科學發展觀為指南，突破自我封閉的“體內循環”的文化局限，與社會主流文化大環境緊密結合共同發展。扎根于中華民族文化傳統和文化精神，既從優良的傳統文化中汲取營養，又善于在保留傳統精髓的前提下勇于創新，同時要善于借鑒國外優秀企業文化的成功經驗，創造出符合本企業特色的企業文化，為推動企業發展提供文化軟實力。
三是將員工的價值觀與企業的價值觀相結合合。企業文化建設應以培育企業價值觀為重點，特別是培育能把企業、員工、社會的利益聯系起來的企業價值觀，以提高員工的積極性，增強企業的向心力和凝聚力。企業的價值觀源于企業的經營理念、戰略目標和共同理想，樹立企業共同價值觀需要企業的領導者在經營管理的實踐中，結合自身企業發展的長遠戰略，借鑒和吸收國內外成功企業的優秀文化，有意識地培養和提煉最適合本企業發展的核心價值觀。而且企業要加強自身價值觀的宣傳力度，使之深入人心，成為全體員工為人處世和謀求發展的共同理念。 四是將企業文化建設與提高企業管理水平相結合。 管理水平的提高和企業文化建設是相互促進的，企業應選擇適合的管理模式，提倡柔性化管理，讓員工參與到企業的管理中來，激發員工的工作熱情，使企業的穩定和改革得到統一，提高員工的責任感和使命感。同時，企業也應完善基本制度和政策，明確企業的共同行為準則，規范企業員工行為，體現企業員工共同的行為方式和特征。企業決策者要認識到企業文化是企業核心競爭力的重要組成，要高度支持和積極參與，用自己的言行有意識地塑造企業文化，積極成為企業文化建設的溝通者、激勵者，以積極主動的態度去進行文化建設的各項活動。
關鍵詞 沃爾瑪 企業文化 核心競爭力
中圖分類號： F240
文獻標識碼：A
隨著知識經濟和經濟全球化的發展，企業之間的競爭越來越表現為企業文化的競爭。企業文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象豍。良好的企業文化為職工創造是良好的企業環境，有利于企業積極向上的發展，既包含傳統的企業模式moshiiye又要不斷創新。
企業文化已成為企業競爭力的基石和決定企業興衰的關鍵因素。在這種情況下，對新形勢下企業文化的研究、運用和實踐顯得尤為重要。營造以人為本、創新為本的企業文化，可以為戰略管理提供最有力、最長效的平臺。縱觀成功企業的發展史，無一例外地都有深厚的自身文化的沉淀。但企業文化又是企業管理中最模糊的領域，也是迄今為止對每個企業來說最具挑戰性的一環，它反映在企業的價值觀、士氣和溝通的方式中，也反映在全體員工的行為習慣中。構建企業文化，也是建立現代企業管理體制必不可少的重要因素。
縱觀全球，世界上最大的商業零售企業當屬沃爾瑪公司，本文通過對沃爾瑪中國公司的高層管理人員的密切接觸、員工座談以及顧客回訪等形式開展對其公司文化一定的探究。
1962年開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速發展之路。公司從一家不起眼的小店發展成為當今世界上最大的零售企業，雄居世界500強榜首的沃爾瑪公司成功的奧秘在哪里？其公司創始人山姆·沃爾頓回答，“是沃爾瑪的企業文化！它是其所有戰略得以成功實施的土壤，沒有這些，沃爾瑪的奇跡就不可能發生。”豎
經過對沃爾瑪公司的深入了解，我們發現沃爾瑪公司企業文化對公司整體和企業成員的價值及行為取向起著重要的引導作用。走進沃爾瑪公司，映入眼簾的是“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”的標語。山姆·沃爾頓曾有段名言：“對員工要像對待花園中的花草樹木，需要用精神上的鼓勵、職務晉升和優厚的待遇來澆灌他們，適時移植以保證最佳的搭配，必要時還細心除去園內的雜草以利于他們的成長。”這也成為其吸引、留住人才的關鍵所在。就是因為如此理念，使得該企業文化的產生的強大的凝聚功能被指當一種價值觀被企業員工共同認可后，它就會成為一種黏合力，從各個方面把其成員聚合起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力。使企業成員從內心產生一種高昂情緒和奮發進取精神的效應豏。
同時，他還將總結出的“事業成功的十大法則”與員工共勉。十大法則是: （1）忠誠你的事業; （2）與同仁建立合伙關系; （3）激勵你的同仁; （4）凡事與同仁溝通; （5）感激同仁對公司的貢獻; （6）成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀; （7）傾聽同仁的意見; （8）超越顧客的期望; （9）控制成本低于競爭對手; （10）逆流而上，放棄傳統觀念。這十大法則中有七條是講員工關系的，在沃爾瑪的整體規劃中，建立公司與員工的合伙關系被視為最重要的部分，處理員工關系常用“分享信息”和分擔責任，它使人產生責任感和參與感。沃爾瑪的企業文化把尊重人作為中心內容，以人的管理為中心。企業文化給員工多重需要的滿足，并能用它的“軟約束”來調節各種不合理的需要。所以，積極向上的理念及行為準則將會形成強烈的使命感、持久的驅動力，成為員工自我激勵的一把標尺。一旦員工真正接受了企業的核心理念，就會被這種理念所驅使，自覺自愿地發揮潛能，為公司努力、高效地工作。
企業文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在企業內部發揮作用，對本企業員工產生影響，而且也會通過各種渠道（宣傳、交往等）對社會產生影響。企業文化的傳播將幫助樹立企業的良好公眾形象，提升企業的社會知名度和美譽度。優秀的企業文化也將對社會文化的發展產生重要的影響。這也就是企業文化產生的輻射作用。
沃爾瑪把員工作為企業的合伙人來對待，管理者與員工的關系也是真正意義上的伙伴關系。沃爾瑪幾乎所有的經理人員都用上了刻有“我們關心我們的員工”字樣的包鈕扣，他們非常注意傾聽員工的意見。為真正把員工當作合伙人，沃爾瑪于1971年實行了“利潤共享”政策。山姆·沃爾頓認為，如果公司與員工共享利潤，不論是以工資、獎金還是以紅利、股票折讓等方式，那么流進公司的利潤也就會源源不斷。管理層對待員工的理念已潛移默化到每一位員工的日常行為和工作中，體現在其與員工相處和對待顧客的態度上。如果員工善待顧客，顧客們感到滿意，就會經常光顧本店，而這正是連鎖店行業良性循環獲得利潤的真正源泉。沃爾瑪雖然僅有幾十年的歷史，但一直非常重視企業文化的作用，充分發揮企業文化對形成企業良好機制的促進和保障作用，增強企業的凝聚力和戰斗力。
沃爾瑪獨特的企業文化還有以下幾點值得我們關注：
1、對企業文化建設的高度重視。
沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵。總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標志，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也是對老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優秀的管理人員，授予“山姆·沃爾頓企業家”的稱號。除此，還提出“員工是合伙人”的企業口號， “這些高科技的設備離開了我們合適的管理人員，以及為整個系統盡心盡力的員工都是完全沒有價值的。”——他一直致力于建立與員工的合伙關系，并使沃爾瑪的40萬名員工團結起來，將整體利益置于個人利益之上，共同推動沃爾瑪向前發展。
2、培訓，經常地培訓。不斷提升全員素質，塑造學習型企業。
沃爾瑪的經營者在不斷的探索中，領悟到人才對于企業成功的重要性。如果想要發展，就必須引進受過教育的人才并給予他們進一步培訓的機會。沃爾瑪公司把如何培養人才、引進人才以及對既有人才的培訓和安置看成一項首要任務。沃爾頓先生和妻子海倫在阿肯色大學專門成立了沃爾頓學院，使一些早年沒有機會受到高等教育的經理有一個進修充電的機會。沃爾瑪為員工制定培訓與發展計劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責，并鼓勵他們勇于迎接工作中的挑戰。
公司對合乎條件的員工進行橫向培訓和實習管理培訓。橫向培訓是一個持久的計劃，沃爾瑪十分重視在工作態度及辦事能力上有特殊表現的員工，他們會被挑選去參加橫向培訓。例如收銀員有機會參加收銀主管的培訓。為了讓有領導潛力的員工有機會加入領導崗位，沃爾瑪還設立了管理人員培訓課程，符合條件的員工被派往其他部門接受業務及管理上的培訓。
培訓不僅是員工提高的途徑，也是他們了解公司的一種方法。沃爾瑪公司設立培訓圖書館，讓員工有機會了解公司資料和其他部門的情況。所有員工進入沃爾瑪公司后，經過崗位培訓，員工對公司的背景、福利制度以及規章制度等都會有更多的了解和體會。沃爾頓這位出色的領導者始終堅信員工是推動企業發展的原動力，并把這個道理傳授給沃爾瑪現在和未來的經營者，推廣至世界各地的沃爾瑪。
“山姆可以稱得上是本世紀最偉大的企業家。他所建立起來的沃爾瑪企業文化是一切成功的關鍵，是無人可以比擬的。”--美國Kmart連鎖店創始人哈里·康寧漢這樣評論他的競爭對手山姆·沃爾頓。沃爾瑪的成功發展實踐再次證明，企業文化是企業生存和發展的精神支柱。眾所周知，我國零售企業與沃爾瑪的差距十分明顯，除了規模不大、競爭力不強，技術上的落后，員工整體素質不高等原因之外，企業文化建設的落后甚至缺乏恐怕是一個不可忽視的瓶頸。研究沃爾瑪的企業文化，總結沃爾瑪公司的成功經驗，吸收和借鑒其中優秀的精神，為進一步促進我國零售業的發展提供了有益的啟示。并把它自覺運用到企業管理和經營過程中，相信不久的未來，中國也會出現若干個具有強大競爭力的零售企業集團，同國際大零售集團并駕齊驅，占據國際市場一席之地！
（作者單位：湖北省武漢市城市排水發展有限公司黃家湖污水處理廠）
參考文獻：
[1]賈文紅.沃爾瑪文化對構建中國特色企業文化的啟示.上海經濟研究, 2008年第12期.
摘 要 一個企業沒有文化，就沒有靈魂。企業文化是指引企業、員工奮斗、前進的方向和目標。煤礦企業在長期的生產經營管理過程中，逐漸形成具有企業特色和反映企業形象的標識是文化建設的主要概念。只有加強企業文化建設，才能使企業的生命力更加持久，影響力更大，實現經濟效益的最大化。對煤礦來說，企業文化建設也同樣具有增加企業的競爭力和凝聚力，促進企業的良性發展，實現最大化的經濟效應的作用。加強企業文化建設，必須從企業的設施建設和環境條件出發，始終堅持以人為本，時時事事處處以創新為本，不斷探索企業文化建設的有效路徑。
關鍵詞 企業文化 煤礦企業 特點
一、企業文化簡述
企業文化主要指的就是企業在其自身長期發展的過程中逐漸形成的帶有自身特色的價值觀、道德理念、職工自身素|及與之相匹配的行為認知方式、人文環境的總稱。根據企業文化的自身結構，可以將其分為不同的層次。在企業文化中，物質文化為最表層部分，是指企業內部職工創造的各種產品及相應的物質設施文化等。物質文化可以集中反映企業的經營觀、價值觀等，也代表著企業的自身形象，是外界對企業認知的重要基礎。
二、煤礦企文化建設方面存在的普遍不足
重視程度不足。目前，很多煤炭企業在自身發展各個階段中都開始認識到了企業文化建設工作的必要性，但是對其重視程度仍然不夠，企業文化的內涵沒有能得到煤炭企業管理者的高度重視和普遍認同。絕大多數的煤炭企業仍然將煤炭資源的開采、經濟效益的提高等作為企業發展的第一要務，而企業文化建設工作則處于“說起來重要，做起來次要”的現象。這樣一來，煤炭企業從思想觀念上就沒有重視內部文化建設工作，就會導致企業文化建設失去應有的支撐，也得不到相應的資金輔助支持，這樣就會造成煤礦企業文化建設無法達到相應的預期目標。
沒有鮮明特色。部分煤炭企業雖然開展了企業文化建設工作，但沒有突顯出自身特色和特點。很多煤炭企業在選擇企業文化內容等的時候，單純照抄其它企業的企業文化，而未能與本企業的實際發展情況、職工的心理特點等相結合，造成企業文化的內容與自身發展的實際不配套、不相符。這樣一來，缺少自身特色的企業文化就不具備生命力，造成不同煤礦企業的內部文化出現明顯的相似之處，煤礦企業自身生命力也會出現明顯的削弱。
精神文化建設不到位。在煤炭企業的內部文化建設工作中，最深層部分的精神文化存在的問題也較為突出，主要體現在精神文化建設不具備明顯的系統性。從煤礦企業文化建設工作的整體來看，是需要將精神文化作為基礎的，各項企業文化內容之間存在明顯的整體性和一致性，且需要將責、權、利作為一項整體看待。但是，很多煤礦企業在具體的精神文化建設中缺少相應的解決策略，導致精神文化的建設與執行缺乏層次性，可操作性不夠明顯，最終造成精神文化建設流于形式。
三、如何做好煤炭行業企業文化工作
加強煤礦企業的設施建設和環境條件。加強企業的設施建設和環境條件，主要是指改善煤礦企業員工的工作環境和相關條件，使企業員工從企業文化建設中得到更多的實際收獲。員工是整個企業生產的主力軍，煤礦企業的發展主要依靠員工的共同努力來實現持續的生產經營，因為員工的生產積極性越大，才更有利于企業的發展和企業文化的推廣，才能更好地實現企業的經濟目標。加強煤礦企業設施建設和環境條件，就要從企業的自身實際出發，完善企業文化建設，提高企業員工的工作條件，開展各項文化活動。
始終堅持以人為本的企業文化建設。員工是企業生存和發展的基礎，在煤礦企業文化建設的過程中，必須始終堅持以人為主。堅持以人為本，其實質就是要堅持以員工為主，既要把煤礦企業員工作為企業文化建設的主體，也要把煤礦企業員工作為促進企業文化建設的服務對象。一方面，加強對煤礦企業員工的綜合專業知識培訓，不斷提高煤礦企業員工的各方面綜合素質；另一方面，在完善煤礦企業文化建設時，還應當提高員工的業務素質水平和思想道德素質。只有這樣，才能使優秀的企業文化成為企業發展的強勁動力。
創新煤礦企業文化建設。由于企業文化建設在煤礦企業發展中是一項比較復雜的系統工程，因此創新國有煤礦企業文化建設尤為必要。創新企業文化建設，就要使每一位員工都能自覺確立同發展、共命運的企業文化理念，真正把個人利益與集體利益相結合，共同面對彼此的榮譽與困難，在員工之間形成共同的生存和發展意識，從而發揮煤礦企業文化的巨大功效。
不斷創新企業文化服務載體。只有與時俱進，才不會被時代淘汰。網絡新媒體被稱為“第四媒體”，像微博、微信、博客、論壇等，與傳統媒體相比，具有速度快、覆蓋面廣等特點。只有科學地運用現代信息技術來豐富企業文化建設工作的載體、渠道和手段，才能不斷增強企業文化工作的科學性、時效性和針對性，才能使企業文化建設與時代合拍、與員工共振。
四、結語
伴隨時代的變遷及煤礦企業自身的轉型，企業的未來發展需要相應的戰略給予指引，煤礦企業若想實現所制定的戰略目標，除了需要有相應的資源、技術支持及工作環境等硬性條件。更為重要的是，煤礦企業還需要利用企業文化等對企業的發展給予強有力的支撐。煤礦企業不僅需要切實開展企業文化建設工作，還需要針對文化建設存在的問題予以分析，并且從多方面入手選擇更為科學的解決對策。煤礦企業需要選擇與企業未來發展適宜的內部企業文化，并且確保其得到切實的建設保障，這樣才能不斷激發煤礦企業內部職工的積極性，帶動煤礦企業的未來發展。
關鍵詞：企業；文化；執行力；探討
1.企業執行力
據研究表明，在眾多倒閉或消亡企業中，80%是執行的問題。豐城礦務局經過五十年的發展，特別是進入市場經濟后，探索出了一條符合企業特點的煤氣電化一體化發展之路。有良好的愿景，有以煤為本循環發展的清晰戰略，有做大做強成為全省煤炭企業的排頭兵的明確目標，有了一套比較完備的制度，技術也在飛速發展，造就了一支齊備的隊伍，企業正向現代公司邁進。但是，企業資源優勢、競爭優勢無法充分體現，成本過高，零星事故時有發生等阻礙了企業騰飛的腳步。原因何在？其中一個重要原因就是執行不力。安全上不遵守規章；管理上突破制度，成本上難以控制；人事上超標用人，遠沒有達到人與事的最佳結合。五十年的積累，制度不可謂不完善，五十年的發展，措施不可謂不對路，關鍵是執行不徹底或不執行。企業一方面制定制度，一方面又違反制度，制度多、會議多，強調多，過多耗費了高層管理人員的精力。
為什么執行不力呢，問題出自兩個方面：組織系統和執行者。我局組織結構近似事業部型，下屬企業獨立核算，自主經營。這種類型組織結構雖然發揮了下屬企業的積極性，卻也帶來難與控制各事業部的局限。人員的配備也是執行不力的原因，管理者執行力不高，重生產，輕經營，軟約束，尤其是企業發展過程中沒有形成良好的執行體系，欠缺執行文化，執行沒有成為員工的習慣。
2.企業執行力與企業文化密不可分
企業文化是指一個企業的組織成員所共享的價值觀念信念和行為規范的總和。一般來說，一家企業的文化體現在公司的核心價值、組織架構、管理制度、業務流程和管理者所奉行的價值觀、行事風格之中。成功的組織一定要踐行“步調一致才能得勝利”這一準則。由于人的行為是其觀念所決定的，要步調一致，觀念必須一致，觀念一致要求組織結構中的每一個人都認同同樣的價值觀、行為觀。于是只有當企業文化滲透到組織的各個層面時，執行力就會增強，最終產生良性循環。
企業“執行力”的基礎就是企業文化，一種“敬業、責任、高效”的企業文化！這種文化的形成不是喊幾句口號，貼幾條標語就能奏效的。如何形成一種高效執行力的文化呢？很多企業管理者僅僅將其簡單的理解成給員工洗腦，給員工發一些諸如《沒有任何借口》《敬業》《自動自發》的書籍，管理者將其曲解為一種服從的強迫文化，可能一時奏效。但人不是機器，嚴重扼殺員工的創造性和積極性，文化終究難以建立。執行力文化的塑造不是空洞的口號，而應將企業文化精神透到企業員工的行為中，將“執行”文化的內涵物化成企業每一個員工都能理解的行為準則！
首先，科學地確定企業文化內容。在確定企業文化內容的過程中，應考慮：（1）根據社會發展的趨勢和文化的漸進性，結合國家、企業的未來目標和任務。（2）根據企業的外部客觀環境和內部現實條件，形成企業的共性文化和個性文化，生產要求協作精神、嚴格的紀律和雷厲風行的作風，銷售要求與用戶搞好關系，這不以企業特點為轉移。而企業的獨特性，又要求有個性文化。如煤炭企業的高風險性，更要求執行規章的重要。（3）博采眾長，借鑒吸收其他企業的優秀文化。（4）重視個性發展。企業文化不能照搬，只有適合本企業生存發展的才是自己的文化。（5）著眼企業發展戰略，注重培育企業精神。有了企業文化的核心――企業精神。企業才有了不竭的精神支持。
其次，宣傳倡導，貫徹落實。廣泛宣傳，達成共識。大慶油田1205鉆井隊是“鐵人”王進喜生前領導的，換過不少屆領導班子，員工不斷更新，但艱苦創業傳統沒有丟失。做好宣傳、倡導、貫徹，領導是關鍵。“執行”首先就要從領導開始。日本有一家世界最好的拉鏈生產公司，董事長每天在廠門口恭迎歡送員工上下班，員工沒有遲到早退現象。企業領導者是企業文化的龍頭，領導者的模范遵守，對員工起著重要的示范作用。因此要塑造和維護企業的共同價值觀，領導要始終作為價值觀的化身，通過自己的行動向全體成員灌輸企業價值觀。其次要完善制度，夯實執行基礎。企業文化本身也包括制度文化，在培育企業職工整體價值觀同時，必須建立、健全、完善必要的規章制度。沒有規矩，不成方圓，制度是行動的指南，規范員工的行為。有了制度后就要建立嚴格的考核，督促員工認真履行崗位職責，做到準確、明確和正確（準確就是準確理解和行動，明確就是明確的權限，正確就是做正確的事和用正確的方法做事），培養員工良好的執行習慣。
再次，樹立榜樣，典型引導。發揮榜樣的作用是建設企業文化的一種重要而有效的載體。大張旗鼓地進行宣傳，表彰先進人物，建立激勵機制，有利于企業文化的形成。加強培訓，提高員工素質。執行表面是業績，實際是對人的管理。一個企業員工基本素質低或缺乏職業道德，企業持續發展是不可能的，企業文化也是紙上談兵。通過培訓，全方位改善和提高員工個人的執行力。
結語
積極強化，持之以恒。企業員工的價值觀，作風、習俗等文化要素，是不斷積累的過程。強化指的是人的某種行為因受到一定刺激而獲得繼續的過程。要將文化中的價值觀及行為貫穿企業的生產經營全過程，浸于員工的工作生活中，促使員工養成良好習慣。
企業文化是長期行為，靠短期突擊不能奏效。必須經過組織創造、倡導、傳播到組織每個團體、每一個人，才能在每個角落里生根、開花、結果。
參考文獻：
[1]郭曉泉.從企業文化視角談提高企業執行力[J].北京勞動保障職業學院學報，2005，13（3）：35-36.
同煤集團的“愛企敬業，創新發展”企業精神，既從企業發展的長遠目標出發，也從哲學的理性化目標出發，明晰了員工與企業發展相互支撐，相互促進的辯證關系，并融合于"勇于奉獻，爭創一流"企業精神演化的共性趨勢之中。在科學發展觀指導下的企業精神，具有十分堅實的理論基礎和豐富的哲學內涵及指導實踐的重要意義。筆者就企業精神是企業文化建設的靈魂淺談自己的幾個觀點。
一、企業精神體現了科學發展觀的思想精髓。
（1）體現科學發展觀“以人為本”的核心。“愛崗敬業”是社會主義職業道德的基礎和核心，是最基礎的為人之道，也是實現人生價值的重要條件。“愛企敬業”就是以員工為主體，強調員工在工作態度上的統一，培育和樹立與時展相適應的企業核心價值觀，盡心盡力、盡職盡責干好本職工作，把個人發展融入企業發展，實現自身的全面發展。（2）體現科學發展觀“發展”的第一要義。企業精神的創新和發展，突出了發展主題、發展第一要務。（3）體現“全面協調可持續發展”的基本要求和“統籌發展”的根本方法。“愛企敬業”著力于員工職業道德和企業人文精神的孕育，是企業“創新發展”的精神支撐。“創新發展”著眼于落實，指明了企業的發展方式。“愛企敬業，創新發展”的企業精神，既辯證地回答了員工是企業“創新發展”的根本動因，又強調了創新發展需要員工具備“愛企敬業”的工作態度，兩句話從宏觀的高度，統籌兼顧了員工與企業的全面協調可持續發展。
二、企業精神是提升企業執行力的客觀要求。
（1）反映在員工對企業的認可度上。員工愛企敬業程度直接反映著企業的執行力。一個企業如果員工沒有強烈的職業責任感和崇高的職業理想，就難以做到團結一致，上下一心，更保證企業戰略目標和各項管理制度得到始終如一的貫徹執行。（2）反映在員工的行為養成上。新形勢下員工必須樹立的一種行為意識，一種職業責任。員工對行為規范的執行程度直觀地反映了企業運作效率。企業“創新發展”必須繼承“勇于奉獻，爭創一流”的企業精神，將“愛企敬業”意識切實融入到員工的思想觀念中，養成一種忠于職守、克勤克儉的工作態度和行為習慣，形成一種廣大員工認可和恪守的共同價值觀和行為準則，保證各級政令、指令暢通傳達，提高執行力。（3）反映在員工參與企業管理的態度上。員工是企業創新發展的主體，是各項方針政策的最終的執行者，具有統貫一切的地位。必須充分尊重員工的知情權、參與權、監督權，維護好員工主人翁的地位，才能使員工產生認同感，自覺參與企業事務，自愿為企業“創新發展”貢獻聰明才智，增強企業凝聚力，提高執行力。
三、企業精神是凝聚和諧力量的現實要求。
（1）有助于奠定和諧的思想基礎。企業精神是經過體員工認同信守的職業理想、意志品質和行動準則，是通過企業員工的言行舉止、精神風貌表現出來的具有企業特色的共同理念與行為規范。（2）有助于構建和諧的企業環境。作為國有大型煤炭企業不僅是國民經濟中的一支重要力量，還必須承擔起應有的社會責任，為和諧社會的建設做出重大的貢獻。企業精神是廣大員工在實踐中迸發出的積極的精神狀態。“愛崗敬業，創新發展”的企業精神，有助于員工與員工之間和諧人際關系的形成，做到誠信友愛，安定有序。（3）有助于形成和諧的文化氛圍。企業文化建設對于企業內聚人心、外樹形象、打造品牌、創新發展至關重要，是現代企業非常重視的一個問題。企業精神是企業文化建設的靈魂，“愛崗敬業，創新發展”的企業精神是企業對現有觀念意識、傳統習慣、行為方式中積極因素的總結、提煉和倡導，是企業發展到一定階段的必然產物。企業精神是要通過員工在思想、價值觀、理念、行為的高度統一，形成一種團結協作、敬業愛崗、忠于職守的團隊文化，最廣泛地凝聚和諧力量，增強企業發展的內在動力。
四、企業精神順應了建設新同煤的時代要求
一是落實企業發展方略的指導思想。科學發展觀在同煤的具體實踐和生動體現。“愛崗敬業、創新發展”的企業精神，就是廣大干部員工在企業的新發展階段，面對新形勢、表現出的新的精神狀態。落實企業發展新戰略，必須恪守這一共同價值觀和最高目標，不斷培育和樹立與企業發展相適應的企業核心價值體系，并以此來統一思想，統一行動，統一意識，凝聚力量，為建設新同煤，提供思想保證和智力支持。二是實現企業目標的可靠保證。集團公司圍繞“建設新同煤，打造新生活”戰略遠景，確立了今后的奮斗目標，體現了企業與員工的共同意愿，這一奮斗目標的實現和完成，必須以企業與員工共同的價值觀為精神支撐。脫離了企業目標，員工自我價值的體現便成為空談。沒有員工在奮斗目標中，實現自我價值的追求，企業發展便會缺乏活力，企業精神，統籌員工與企業的共同發展，二者協調統一，相互依存，是實現企業目標的可靠保證。
總之，企業精神是企業文化建設的靈魂。是對“勇于奉獻，爭創一流”企業精神的提升和延續，是時代的要求，發展的要求，是對同煤人精神意志的高度概括。大力弘揚“愛企敬業，創新發展”的企業精神，激勵新時期同煤人再鼓干勁，再創佳績。
【關鍵詞】企業文化，企業重組，文化整合
1 資產重組與文化整合的并行是企業重組的成功之道
對于國內外企業重組案例的仔細分析后，我們不難發現這樣一?個規律：企業重組獲得成功的企業都是走了一條資產重組和文化整?合并行的道路，企業重組失敗的共同原因之一是重視資產重組而忽視文化整合。?
?企業是一個經濟實體，也是一個文化實體，企業重組不僅是一?種經濟行為，它更是一種文化行為。企業重組表面上看是有形資產的重新配置，而本質上它涉及人們的利益以及人們對利益變動?作出的各種價值取舍。這些利益取舍行為是深受以價值觀為核心的?企業文化所影響。資產重組的過程伴隨大量的文化碰撞和磨合，企?業重組就其本質而言，也是企業文化的重新整合。企業的領導者應?該充分重視重組中的文化整合，并有意識地塑造一種理想的企業文?化模式。?如果企業忽視重組中的文化整合，將會給企業帶來難以彌補的?損失甚至造成無可挽回的悲劇。在德國西門子公司尼克斯多夫電子?公司的合并中，由于雙方低估了它們的文化差異對合并的影響，西?門子公司每年為此虧損數十億馬克。后來西門子·尼克斯多夫公司?開始在公司里塑造一種“在工作中爭取協作效果”的企業文化，?以彌補它們忽視文化整合的過失。如果在企業重組的過程中進行有?效的文化整合，不僅可以促進資產重組，還能夠為企業發展創造有?利的環境。1995年，三九集團兼并雅安制藥廠后成立了三九雅安公?司，三九集團高度重視企業兼并中的文化整合，把“艱苦奮斗、吃?苦耐勞”的三九精神移植到三九雅安公司，員工的精神面貌煥然一?新，企業效益也迅速好轉。?
2 企業重組中的文化障礙
?在企業重組的過程中，文化障礙是潛在的，無法繞過且令人頭?痛。企業文化整合需要企業文化的變革，而文化的變革又談何容易。?正如《美國的企業精神》一書的作者勞化斯·米勒說的那樣“組織?文化是所有成員的習慣積累而成的。而習慣則是多年的觀察嘗試與?獎賞所形成的，它根深蒂固，任何嘗試改變習慣的人，都知道難如?登天”。企業重組中的文化障礙一般表現為以下5個方面。
2.1 企業之間文化傳統的差異?
所有的企業都有自己的企業文化。企業在自己的形成和發展過?程中，受到特定的經濟和文化環境影響，有著不同的發展歷史，形?成各不相同的企業文化傳統。企業之間的地域、民族、素質、行業?和所有制形式等方面的不同，鑄成了風格迥異的文化性格和文化模?式。企業文化傳統的差異造就了不同企業的員工的思維方式和行為?模式的差異，給企業重組帶來很大的文化阻力。文化差異是企業之?間的根本差異之一，也是企業文化整合的最大難題。
2.2 企業重組中“成功者”和“失敗者”的心態反差
?在強勢和弱勢企業重組時，強勢企業在資金、管理和文化等方面具?有弱勢企業無法比擬的優勢，強勢企業員工在心理上驕傲自滿的心?態，往往以“成功者”甚至“救世主”的身份自居。而弱勢企業員?工因自己企業處于劣勢而產生“亡廠奴”和“失敗者”的心態。這?兩種不良心態很容易滋生并在企業中埋下文化沖突的種子，對企業文化整合極為不利。管理者應引導雙方員工調整心態，樹立平等、?合作和競爭的觀念。
2.3 被重組員工對“沉入成本”的懷舊心理
企業文化是由企業員工付出的巨大努力而形成的，這其中凝聚著他們大量的心血和努力，這些心血和努力構成了這種文化?的“沉入成本”。當企業被重組時，職工意識到他們曾為之努力的?企業文化將被改變，誰也不愿自己的勞動成果被輕易地否定，因而?難免表現出一種對原有文化依戀難舍之情和懷舊心理。特別是當個?人在重組中受挫或企業在重組中出現的波折，這種懷舊心理很容易?演化為一種文化的反彈力，對文化的變革充當較大的抵銷力量。
2.4 被重組企業的員工對“利益減少”的危機意識
在企業重組之前，員工們處于一種相對的利益均衡狀態。企業重組意味著這種利益均衡將要被打破，員工們認為自己可能成為這?場變革的犧牲者，維護既得利益是每個員工的一般心理傾向。特別?是一些弱勢企業的管理層，他們的職位和其它利益很可能被取代，?表現出對重組的嚴重的憂慮。在這場不對等的重組中，被重組企業?員工的心理很容易失去平衡。除非能給員工以實際利益保證，這種?普遍的危機感很容易成為阻礙重組的內在潛流。
2.5 被重組企業員工對變革前景“不確定”的疑懼心理
企業重組的成功與否受到諸多因素和條件的制約，由于一些難?以預測不確定因素存在，人們對前景不能做精確的描述和肯定的判?斷，變革對于員工們生活和工作的影響是無法確定的，員工很容易?產生對企業文化變革的消極觀望的心理。?此外，企業文化具有生成的長期性、作用的潛在性、存在的延續性?和改變的遲緩性等特點，也會給企業文化的變革和整合增大難度。
3 企業文化整合的基本類型?
企業文化整合是指在企業重組過程中將相異或矛盾的文化特質?在相互適應后形成一種和諧的文化體系。企業重組中的企業文化整?合類型，主要由雙方企業文化的強弱程度、相適應性以及企業重組?的戰略目標共同決定。從國內外的企業重組的實踐來看，企業重組?中的文化整合有四種基本類型。
3.1 文化替代式
當強勢企業重組弱勢企業時，強勢企業向弱勢企業?輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢企業的文化發生根本轉?變，最終以自己的強文化取代對方的弱文化。1995年海爾公司在兼?并紅星電器廠的過程中，海爾僅派去了3名海爾文化中心的人，將?海爾文化全面地輸入到紅星廠。以“敬業報國、追求卓越”的海爾?精神為核心的海爾文化理念和“日事日畢、日清日高”的海爾管理?模式被員工們認同，員工的思想觀念和行為方式發生了根本轉變，?企業的經濟效益迅速好轉。海爾的成功在于堅持以自己積極進取的?創業文化取代對方的守業文化或敗業文化，以自己的無形資產盤活?對方的有形資產。
3.2 文化融合式
在強勢企業與強勢企業重組時，雙方都有令人自豪?而優秀的企業文化，彼此只能加強交流，相互學習和吸收對方文化?的優點，在文化上相互同化，使兩種不同的文化最終復合成為一種?更優秀的新型企業文化。上海貝爾公司是由中國郵電工業總公司、?比利時阿爾卡特公司和比利時王國政府基金會合資而成立的。在公?司成立之初雙方就本著相互尊重、互惠互利的原則，加強溝通，精?誠團結，逐步形成全新的“團結、奮進、為大家”的貝爾文化。貝?爾文化雖然還帶有原合資方的文化痕跡，但已今非昔比，它畢竟具?有了兼備中西文化優點的新特質。?
3.3 文化促進式
當一種強文化受到弱文化的沖擊時，強文化能保持?基本模式不變，其價值觀體系也相對穩定，只是在一些具體的文化?參數上作適應性的改變，使原有文化的功能更加完善，使之更適應雙方?合作和促進企業發展。90年代初，榮事達集團先后與美國和日本的?企業聯合成立7家合資公司，在合資公司里，榮事達集團保持自己特?有的“以義生利、以德興企”的“和商文化”和“零缺陷管理”。?同時又積極吸收和借鑒外資企業管理和文化的優點。這種以我為主，?兼容對方優點的文化整合方式，使榮事達集團新公司的經營業績穩?步提高。
3.4 文化隔離式
這種文化整合主要適用于某些跨國公司間的重組。?因為雙方文化背景和企業文化風格迥然不同，甚至相互排斥或對立。?在文化整合的難度和代價較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨?立，避免文化沖突，這樣會有利于企業的發展。如美國通用電器公?司控股日本五十鈴公司時，通用電器公司并沒有向五十鈴輸入自己?的文化模式，而是采用了文化隔離的整合方式。
4 企業文化整合的方法和步驟
?企業文化整合既是一個文化變遷的過程，也是文化再造和文化?創新的過程。企業文化整合需要運用一定的方法和按照一定的程序?進行。戴爾和肯尼迪在他們的著作《塑造公司文化》中指出：塑造?公司文化需要“建立共識，彼此信任，建立技巧，耐心和保持彈性?——是我們認為最終解決問題的辦法”。勞倫斯·米勒在《美國的?企業精神》一書中提出“為了發展新的文化，必須動員一切力量，?為了改變公司的文化，必須要有實例、訓練、指示、教導、強化以?及對新作風予以支持的制度。”企業文化整合可按下面的方法和步?驟進行。
4.1 企業文化診斷
這個階段工作的任務是對重組雙方的企業文化狀?況有個客觀的認識，以理清未來的文化變革和整合的大體思路。（1）?企業文化調查。對重組雙方企業的發展的歷史、文化傳統、企業經?營管理的現狀、企業的人際關系、員工對企業重組的態度、企業的?地域文化特征都要作系統的調查，為企業文化的變革提供詳實的資?料。（2）企業文化分析和評價。對企業文化進行全面梳理，分析企業?文化的形成原因，對雙方企業文化的優劣之處、差異程度和文化適?應程度都要有明確的認識。（3）提出企業文化整合的建議。對文化整?合提出基本思路，大致描述和預測未來的文化模式。
4.2 企業文化設計
立足雙方企業文化的實際狀況，根據企業重組的?戰略要求，對未來的文化模式的實施措施進行科學設計。（1）文化模?式設計。將若干不同的文化特質，經過適當的合并、分拆、增強和?減弱等主式進行重新聯結，形成理想的文化模式和文化網絡進行重?新設計。企業文化模式設計要從企業價值觀入手，形成一整套的企?業理念系統。（2）將理想的企業文化進行適當的細化和量化，對新文?化推廣進行詳細規劃，確定文化整合的階段性目標，制定文化整合?的評估體系，使企業文化整合的方案具有確定性和可操作性。（3）成立?企業文化整合的工作機構，將文化整合與資產重組實行接口，?促使兩者的協調運行，鼓勵雙方員工參于討論，形成文化整合的執?行文本。
4.3 企業文化整合的實施
按克特溫勒的看法，人的態度改變程序可?以分為“解凍期—改變期—凍結期”。企業文化整合的實施也應有?三個階段。（1）改變企業文化環境。通過系統的企業文化宣傳，營造?企業變革的輿論氛圍。向員工傳遞企業文化變革的信息和決心，使?員工感到變革的壓力，迫使員工反思和改變自己的不良習慣，鼓勵員?工接受新文化。加強溝通和交流，盡可能達成變革的共識。（2）全?面推進新文化。結合資產重組和機構變更，在較短時間內全面推行?新的規章制度，要求員工嚴格遵守新文化準則。通過系統的企業文?化培訓，使員工能夠完全理解和執行新的文化準則。（3）持續強化新?文化。文化變革是一個長期的過程，新文化的建立需要持續的強化。?領導者和管理者要帶頭執行，要不斷地清除舊文化中不良的成分，?反復地糾正員工的行為偏差，通過一定的獎懲措施來鞏固和維護新?文化，防止員工的舊文化反彈，直至員工能夠自覺地遵從新文化、養成好習慣。
參考文獻
摘 要：企業文化是做大做強企業的戰略問題，優秀的企業文化對于企業的健康、持續發展具有重要的作用。石油行業是整個工業的基礎，是傳統的工業之一，具有管理水平先進、生產規模大、產業經濟氛圍濃厚與生產作業標準等特點。隨著社會的發展，石油企業之間的競爭日益激烈，越來越多的石頭企業開始關注企業文化的建設。本文正是依據企業文化的特點以及企業文化建設的途徑，針對石油企業文化的特殊性，探討如何在石油企業中做“實”企業文化。希望對相關讀者有借鑒意義。關鍵詞：石油企業 企業文化 安全文化 激勵中圖分類號：F27
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3791（2013）07（b）-0163-011 企業文化的定義及建設的途徑1.1 企業文化企業在長期的生產經營過程中，通過理想信念、價值觀念、管理制度、行為準側以及道德規范等將企業內部全體員工結合在一起，而這些就是一個企業的企業文化。他利用宣傳、教育、培訓、文化娛樂以及較新聯誼等方法，最大限度的統一對象員工的意志，對員工行為進行規范，將員工力量凝聚在一起，服務于企業總目標。1.2 企業文化建設的途徑。企業文化實質上是一個系統，企業文化的建設是一個系統的工程。建立起來的企業文化要能使員工產生衷心的認同感和使命感，要能夠很好的促進企業的員工奮發向上，以促進企業不斷地朝又好又快的方向發展。[1]建立一種優秀的企業文化需要做到以下幾點。（1）企業各級的領導要為企業文化建設提供保障。企業文化某種程度上又是“企業家”文化。企業一般是處于上級的領導之下，企業文化的建設很大程度上和企業家的思維方式及決策有很大的關系。（2）要不斷的完善企業文化建設的體制和相應的組織機構。完善相應的企業文化制度和相應的組織機構，有利于保證企業文化建設規劃的順利進行。（3）宣傳灌輸。通過各種工具和媒介將企業文化灌輸給所有的員工，使得企業理念、模式等內容深入人心，促進所有的員工在日常行為中自覺遵守各種規范；將企業的理念在社會上廣泛傳播，促進企業理念被社會認同，能夠自覺承擔社會責任，并且能夠在社會上樹立良好的企業形象。這是企業文化傳播的最重要也是最基本的途徑。（4）要善于用典型來塑造企業的形象，促進企業文化理念的形象化 。企業文化理念比較抽象，抽象的理念，很難讓人理解把握，而不易使人記住。運用實例或故事等把抽象的企業文化具體化，以深入人心，增強企業文化對員工的教育引導效果。2 石油企業文化的特殊性石油企業的企業文化有其特殊性，不僅需要體現企業員工的思想形態，還需要兼顧節能、環保等基本國情和行業要求，另外，也不能夠缺少企業生產經營所必須的制度規則等內容。安全文化在石油企業占據著不可動搖的地位。牢固樹立“以人為本抓安全”的人本觀，著力培育安全文化是十分必要的。安全工作的核心是提高員工意識、能力和素質，關鍵是做好全員的HSE培訓。[2]安全文化的建設對于排除安全隱患、阻止違規操作、保障員工生命安全、維持企業正常運轉等都有著極大的幫助。這就要求在制定石油企業的企業文化的時候要考慮到這些實際情況，在提升企業文化的文化內涵的同時為企業的發展貢獻高水平的指引力。3 如何在石油企業中做“實”企業文化3.1 建立積極、帶頭作用強的領導機制有效的團隊管理能夠增強企業的凝聚力，對于企業的發展具有重要作用，團隊政策的制定與運作方向對于企業的生存發展意義重大。隨意，企業文化的建設與推廣必須得到領導隊伍的大力支持，才能夠得到廣泛的推廣。在采油廠的安全管理中，按照“管生產管安全，管工作管安全”的原則，嚴格落實領導責任。大力提倡團隊領導，從廠長到工區主任到專職安全員，人人制訂個人安全行動計劃，明確查違章、參與安全經驗分享的硬性指標和考核細則，要求各級干部把1/3的時間、精力和工作用在安全環保上，并把查不出違章作為本人違章來處理，增強了各級干部抓安全、查違章、堵漏洞的責任感和積極性，這種團隊領導的管理方式就引導了安全負責的價值觀念層層滲透。3.2 完善石油企業文化管理機制。創新的管理機制是石油企業文化體系建設的動力，完善的管理機制能夠為企業文化的建設創建良好的環境，促進石油企業戰略目標的實現。石油企業在需要對現有的制度進行創新，并且完善運作機制、評估機制以及領導機制，為企業文化營造出適宜的環境，促進企業文化體系的建設。領導機制主導石油企業文化的方向，運行機制串聯文化的各層面的實施，評估機制使文化體系不斷深入和完善。3.3 強化石油企業文化的宣傳與培訓石油企業應當將企業文化融入到企業的生產經營中去，充分發揮各種渠道與載體的作用，大力宣傳企業文化，使得企業的長期處在文化的包圍之中，對員工形成潛移默化的影響，使員工內心深處產生自覺認同并形成習慣。另外，還可以通過培訓促使全體員工在實踐中逐步主動將自身活動融人到石油企業整體文化中。[3]開展石油企業文化培訓的內容包括：一是要對全體員工進行文化教育培訓；二是要通過樹立典型人物及事跡，將石油企業文化進行示范體現；三是要以石油企業文化理念和核心價值為導向，制定相應的文化行為管理制度。3.4 營造良好的激勵氛圍激勵制度對于企業的長期發展具有重大的促進作用。石油企業不僅需要對員工進行物質上的獎勵，還需要在精神上給予他們鼓勵。在石油企業的企業文化建設中，認真負責和用于奉獻是最基本的內容，例如，注重提升員工的主人翁意識和崗位責任心，廣泛深入開展大慶精神、鐵人精神再學習再教育活動，用父輩們艱苦創業的精神激勵員工，用愛崗敬業的精神感召員工，用組織的關心關懷激發員工，使員工立足崗位，多作貢獻，回報企業。大張旗鼓地樹立員工中的先進典型給予表彰，以榜樣帶動員工。堅持把隊伍中涌現出來的模范人物及群體身上體現出來的精神品質提煉出來，作為市場化員工群體的積淀和升華，作為大家認同的價值觀念和道德準則，并大力進行宣傳，增強市場化用工的敬業奉獻意識、艱苦創業意識和自律自強意識。參考文獻[1] 劉顯穎.試論人力資源管理與企業文化的關系[J].科技資訊，2008（10）：256.[2] 張廣慧.以企業核心價值構建石油企業文化新體系[J].企業導報，2010（5）：200-201.[3] 王吉鵬.企業文化建設[m].中國發展出版社，2005.
摘要:隨著信息時代和知識時代的來臨,企業間的競爭日益表現為企業文化和企業核心競爭力的競爭。本文通過對企業文化概念和企業核心競爭力概念的闡述、企業文化是核心競爭力形成的根本途徑的探討,以及企業文化力如何向企業競爭力轉變,探討企業文化和企業核心競爭力之間的關系。
關鍵詞:企業文化力;企業競爭力;關系
中圖分類號:F270 文獻標識碼:B文章編號:1009-9166(2009)014(c)-0041-02
一、企業文化與核心競爭力的概念辨析
(一)企業文化。在組織理論中,很少有概念像企業文化一樣有眾多不同和競爭性的定義。在大量的文獻研究中,企業文化被定義為企業管理其經營行為的一個復雜的價值、信仰、假設和象征體系。通常我們認為,企業文化是企業在長期的經營過程中逐漸形成的,為全體成員共同遵守和奉行的價值觀念和行為準則,是企業的個性、素質、目標和氛圍,體現企業對價值的認知。(二)企業核心競爭力。企業“核心競爭力”,由美國經濟學家普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(GaryHamel)于1990年在《哈佛商業評論》上《公司的核心競爭力》一文中提出的。他們指出:“核心競爭力是在一個組織內部經過整合了的知識和技能,尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能”。核心競爭力理論認為,企業是由一系列生產要素有機組合而成的。當企業能比對手更好地使用這些要素完成某項工作時,企業就擁有了一定的競爭優勢,企業競爭力的實質就是企業有效使用生產要素的能力。
二、企業文化是核心競爭力形成的根本途徑
(一)企業文化有助于企業構建團隊合作,獲得人力資源競爭力。企業文化由以企業精神文化為內核的企業的物質文化層、制度文化層和精神文化層三個層次構成,其核心是價值觀,體現在企業的規章制度、經營管理活動和員工的具體行為中。杰出的企業文化能依托其價值觀吸引到企業所需的優秀員工,構建團隊合作精神,形成人才聚合效應。而員工的不同個性、觀念、態度與企業核心價值觀的良性互動,又能不斷錘煉和提升企業核心價值觀,并最終形成企業人力資源能力相對于競爭對手的差異和優勢。優秀的員工是企業生存和發展的基礎,其所擁有的知識、技能、專業素質、能動性和創新性是企業獲得競爭優勢的主要來源。企業要想獲得人力資源競爭力除了滿足員工對薪金、福利等物質需求外,具有積極的、能為員工所共同認同的價值觀是至關重要的。隨著信息時代的來臨,員工尤其是優秀的人才更注重企業價值觀與自身的價值觀念是否一致,企業的文化能否提供給其以發展的空間,能否通過實現企業價值而得到自我價值的實現。而一旦自我價值觀念與企業核心價值觀、企業文化相吻合,則更容易釋放自身的才能,幫助企業競爭優勢和價值的實現。(二)企業文化有助于企業品牌和形象的塑造。企業品牌和形象既是企業核心競爭力的來源,又是企業核心競爭優勢的體現。企業和企業產品在目標消費者中形成的良好品牌口碑和形象不僅能幫助企業保留老顧客、增加顧客讓渡價值、獲得持續購買忠誠,而且能幫助企業形成競爭壁壘,提高競爭對手獲取企業顧客的成本。能獲得顧客認同的企業品牌和形象,必定是吻合顧客價值認知和態度的。而企業文化就通過其物質層、制度層和精神文化層三個不同層次明確了其顧客的特征、價值構成,以及如何滿足其價值,亦即企業文化決定了企業服務于其顧客的思維、理念和態度,也決定了企業在市場競爭中的表現。(三)企業文化有助于企業知識和能力的獲得與積累。當前的企業競爭已不再局限于特定產品或技術的競爭,而表現為企業所擁有的整體知識和能力的構成、發展與整合應用的能力的競爭。這種競爭能力的獲得很大程度上取決于建立學習型的企業文化,把企業轉化為能持續學習、有效積累知識和能力、避免知識流失的學習型組織。組織學習是一個持續的過程,是組織通過各種途徑和方式,不斷地獲取知識、在組織內傳遞知識并創造出新知識,以增強組織自身能力,帶來行為或績效的改善的過程。(四)企業文化有助于形成企業創新能力。創新能力對于企業來說是一種綜合性的素質要求。管理大師熊彼特曾說過,企業創新能力表現在五個基本方面:開發新產品、研制新工藝、拓展新市場、提供原材料的新供給來源和實施新生產管理方式。可見,企業創新能力是指企業為了滿足顧客和消費者不斷變化的需求,提高企業競爭優勢而從事的以產品及其生產經營過程為中心的包括構思、開發、商業化等環節的一系列創新活動。要實施這些創新活動,需要在企業建立相應的創新機制和制度,也需要形成企業的創新價值觀念,以此來將創新形成為企業的一種理念和思維,并長期堅持和貫徹。能有效應對外部環境變化的積極的和柔性的企業文化則有助于企業創新能力的形成和持續發展。
三、企業文化力向企業競爭力轉變
企業應努力強化以下幾個環節,提升企業文化力,促進企業文化力向企業競爭力的轉變,從而提升企業的競爭力。
(一)理念引導,增強向心力。企業理念對于企業的運作、業績的發展、事業的成功起著十分重要的作用。企業理念能夠把廣大員工緊緊地粘合、團結在一起,增強企業的向心力。發揮理念的導向作用,需要注意以下幾個方面:一是加大企業理念的宣傳貫徹力度。企業理念確立后,要真正起到激勵、鼓舞員工的感召凝聚作用,并內化為員工的自覺行動,還要加大宣傳教育力度,使之在員工的頭腦中生根、開花。因此,應加大宣傳教育力度,充分利用一切輿論手段和宣傳工具,營造良好的輿論氛圍,增強企業理念的影響力。二是不斷推出踐行企業理念的先進典型。樹立典型,用典型引路是幫助廣大員工認同企業理念的有效方法。通過典型引路,增強廣大員工與企業同呼吸、共命運的意識,激發他們干事、創業的熱情,使企業理念在員工學習典型中深化,在相互競爭中升華。(二)制度規范,增強約束力。企業文化和企業制度相互促進。企業制度促進企業文化的不斷強化。體現企業核心理念的企業制度可以強化企業文化,經過長期反復的實踐與完善,最終使企業文化扎根于企業,成為員工共同認可的思想。相反,不適宜的管理制度則會使企業偏離其核心,與企業文化建設方向背道而馳。例如,惠普公司提倡員工人人平等與相互尊重,希望通過消除等級差別讓每位員工感到滿足。正是這些制度使惠普員工真正感覺到被尊重與信任,從而與公司同呼吸共命運,形成了極具凝聚力的惠普文化。企業文化促進企業制度的有效實施和不斷創新。企業文化形成之前,制度的執行只能靠外在的監督進行約束,一旦監督不力員工就極有可能不按要求去做,管理成本很高;企業文化一旦形成,員工的行動就會變成一種自愿的行為,無須加強監管。可見,企業文化可以激發員工的“自律意識”,從而降低管理成本。當一些有形的制度真正變成員工的自覺行動,那么它的使命也就完成了。然而企業所處的環境是不斷變化的,這樣或那樣的新問題會出現,接下來的工作就是要根據新環境創造出更好的保存企業核心理念的管理制度。通過制度規范,把文化內化為員工的行為是必不可少的手段。加強制度規范應做到:一是實現文化與制度的融合。二是注意制度本身的權威性。制度要做到經典、精簡、精確,一就是一,二就是二,其權威性不容置疑。三是任何人不得凌駕于制度之上,制度面前人人平等。(三)形象樹立,增強輻射力。良好的企業形象不但能使企業的產品和服務在更大的廣度和深度上吸引顧客,而且能使企業更有效、更圓滿地實現自己的綜合目標。良好的企業形象能給企業帶來豐厚的經濟效益和社會效益。形象力之所以成為企業競爭力的一個重要方面,成為企業之間進行較量的一個焦點,主要是基于消費者的選擇余地越來越大。在這種情況下,消費者購買哪家企業生產的產品,企業形象與品牌形象就至關重要。塑造良好的企業形象需要注意抓好三個方面的工作:一是塑好員工形象。二是塑好產品形象。三是塑好視覺形象。(四)激勵推動,增強內動力。清晰而明確的愿景可以產生強大的驅動力,驅動員工產生追求愿景、實現愿景的勇氣和信心。并使員工有著老板一樣的發展欲望、精神和激情,能更精干、更靈活,行動敏捷。企業文化比較注重的是人的因素,強調“以人為本”。尊重每一個人,相信每一位員工,任何事都以員工的共同價值觀為尺度,最大限度地激發員工的積極性和創造性。抓好激勵推動要注意二個問題:一是物質激勵和精神激勵的有效結合。二是把握正面激勵和負面激勵的適用層面。在群體激勵中,正面的激勵遠大于負面的激勵。企業在人力資源管理和制定激勵制度時,一定要根據企業員工隊伍的具體情況確定適合的方法。(五)素質提高,增強戰斗力。一個企業的文化有沒有競爭力,要看廣大員工是否能夠長期保持高效率。要想使廣大員工提高效率,必須要提高他們的素質。企業一定要在培養能力、提高素質上下功夫,增強在市場競爭中的戰斗力。提高員工素質,要抓好幾方面的工作:一是建立能上能下、平等競爭的用人機制。二是建立適合人才發揮其應有作用的使用平臺和薪酬機制。三是創建學習型企業的培訓機制和氛圍。學習型企業的機制是建立在一個崇尚知識、崇尚人才的企業文化的基礎上,使全體員工認識統一到素質提高的必要性和迫切性的廣泛認知上,引導員工樹立終身學習、全員學習、全程學習的新理念,鼓勵他們在崗位上成才,在工作中創新,使所有員工都在自己擅長的崗位上充分發揮聰明才智。
作者單位:青島四方車輛研究所有限公司
摘 要 市場文化作為一種新型文化，是企業文化的一個重要組成部分，在企業文化中占有及其重要的地位和作用。對于一個企業來說，如何培育和建設具有該企業特色的市場文化是企業發展的一項重要內容。培育和建設市場文化既是企業文化建設的客觀需要，也是企業經濟發展的內在要求。
關鍵詞 市場文化 企業文化 企業特色
一、認識市場文化，是培育市場文化的必要條件
培育和建設市場文化，首先要了解什么是市場，了解什么是市場文化，才能在工作中有針對性地、有的放矢地付諸實踐。
那么，什么是市場文化？它是怎樣產生的？什么樣的文化才能適應市場體制？
國內外不少學者對市場體制中的文化問題都進行過深入的研究。分析了市場文化產生的幾大動因：一是市場經濟的發展，越來越多地依靠“文化力”的注入；二是許多文化的發展，越來越多地依賴“經濟力”的支持；三是隨著經濟的發展，出現了新型的經濟主體，出現了新的經濟趨勢；四是知識經濟（也可稱為“文化經濟”）的出現和發展，經濟自身的結構和性質發生著變化。認為市場文化是市場經濟發展的必然產物，并將隨著市場經濟的發展而發展。歸納起來，可以給市場文化下這樣一個定義：所謂市場文化，就是適應市場經濟發展的需要，通過經濟和文化的結合而產生的一種既能夠推動經濟發展又能夠豐富文化生活的文化形態。我們這里所說的市場文化，是指既符合市場經濟的內存要求，又能體現中華民族精神的新型文化，是民族性和市場性的統一。
二、市場文化在企業文化中的地位和作用
企業文化作為一種潛在的生產力，是激勵企業求生存圖發展的精神源泉。企業文化具有多種功能，如導向功能、規范功能、凝聚功能、激勵功能及輻射功能等。市場文化作為一種新型文化，是企業文化的一個重要組成部分，在企業文化中占有及其重要的地位和作用。市場文化具有企業文化的諸多功能，是企業生存和發展的基礎和源泉。對于一個企業來說，如何培育和建設具有該企業特色的市場文化是企業發展的一項重要內容。測井公司致力于建設具有“遼河測井”特色的市場文化就是測井公司企業文化的一項重要內容。要建設具有“遼河測井”特色的市場文化，就必須要有優秀的人才、優秀的技術、優秀的管理和優質的服務。正如測井的企業宗旨：“用精湛的技術和優質的服務讓用戶100%滿意，讓100%用戶滿意”，而要實現這一目標，則需要公司全體職工的共同努力和艱苦奮斗。
三、培育和建設市場文化是企業經濟發展的內在要求
企業要發展經濟，必須要有市場意識和市場觀念。因此，培育和建設市場文化既是企業文化建設的客觀需要，也是企業經濟發展的內在要求。培育企業市場文化，就是要對企業傳統文化中排斥、壓制修改的內容進行改造和重塑。結合我國一些經濟發達地區的經驗及企業自身實際，我們可以從以下幾個方面來培育和建設我們企業的市場文化。
一是尊重個人權利。人是企業之本，古語有云：“人能載舟，亦能覆舟”說明了人的重要性。尊重人權就是要突出以人為本。測井公司在實施“以人為本”的經營管理理念方面已初具成效。公司職工在“人人受重視、個個受尊重”的企業文化氛圍中，更加士氣高昂、發奮進取，從而形成上下左右擰成一股繩的凝聚力，激發出身體里潛在的工作熱情、干勁、能力和智慧，創造出不平凡的業績。
二是突出市場競爭。在現代企業制度下，企業是自主經營、自負盈虧的獨立法人實體，按照市場需求組織生產經營，政府不得直接干預，企業直接面對市場。因此，企業的經營戰略實質上就是市場競爭戰略。企業要不斷發展，就必須積極捕捉機會，擴大生產規模或開展多樣化經營，在市場競爭中爭取主動，以促進企業的進一步發展。測井公司要想在殘酷的市場競爭中奪得一杯羹，就必須采取差異化發展型經營戰略，在守住原有市場的基礎上，開辟新的市場。
三是鼓勵變革創新。競爭的首要準則就是變化。中國人凡事總以“先王”“古法”“祖傳”最為可靠，而不問這些對于當前環境是否適用。在實踐中，人們往往不求有功，但求無過。這是欠發達地區，尤其是所謂“吃鐵飯碗”的國有企業比較突出的現象。市場經濟是一種以創新為主導的經濟制度。市場的生命力在于創新，在于多變。任何企業都不能僅靠一個產品立足市場，任何產品也不能僅靠一個造型、價格長期占領市場。
