時間：2023-09-03 14:58:21
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇分包一體化管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：平行承包模式，總包管理，施工設計一體化
中圖分類號：F721文獻標識碼：A
引言
在國內建筑市場上一直研究總承包管理模式，并大力推廣總承包管理。事實上真正理解并實現總包管理的工程項目并不多。建筑行業內多處于擬定承接項目的施工單位為總承包。1870年在倫敦出現第一個“設計—招標—施工”平行承包模式項目。這種模式的是符合社會生產力發展水平和專業化的要求。業主招標與承包單位的標準容易確定。但是隨著社會的不段發展。多數業主統一開發要求。對工程的進度管理及要求過于緊密。現行平行承包模式的管理扭曲，逐步將被淘汰。由甲指分包、甲供廠家介入，強行推入總包管理，并合同規定要求實行總包管理義務。實施功效不大。多數業主單位考慮雇傭大量由管理經驗的現場工程師進行協調管理，由于利益關系，部分建設單位將指定專業分包工程進度款項直接要求總包簽字確認或納入總包合同內容。名義上是和總包管理，實際上由當權者獲得利益關系。阻礙總包現場施工管理，施工策劃組織協調管理上存在弊端。這類似這種情況均由于設計與施工分離現象造成。
一）、某建設單位監理設計一體化分析案例
某建筑單位實施設計監理施工一體化。將甲子分包裝修工程納入總包合同管理范疇。杜絕總包單位在工程設計階段通過變更更改做法，偷工減料、降低建筑的使用性能等方式獲得大額利益。雖然從本質上得到成本控制。但對總包管理上增加難度，建設單位設計部審批流程緩慢，或沒有符合現場施工經驗編制的施工圖紙質量達不到設計要求，參考多套圖紙施工問題較多，邊施工邊設計邊解決圖審問題等現象發生。甚至刻意要求總包加強看圖。一邊追趕銷售工期，一邊推卸設計責任。原本設計本身問題較多，為降低設計施工成本，減少或刻意要求零變更的不平等要求。違反的合同平等互利的原則。增加后續設計糾紛，造成后期大額度設計變更等費用。現場工程師管理總包難度增加。多數時間用于內部設計溝通，由于成本管理制度嚴格矛盾激化，進度無法跟進。
二）、施工設計一體化
在施工設計一體化總承包模式中，承包商豐富的實踐經驗、較強的專業能力和雄厚的資金實力，最能夠通過設計和施工組成較強的生產力團隊。便于交流和溝通。可以達到主動控制項目風險的目的。實行設計施工一體化的總承包是符合現代風險管理要求的。在現在社會激烈的市場競爭中，業主把主要精力集中在戰略制訂、投資機會的尋找決策上，項目運營等重大問題上，而項目建設過程只是一個生產環節，因而許多業主單位不希望過多的把精力放在項目建設過程中的瑣碎事情上。花費大量的人力及精力負責協調設計、施工、采購等多家單位的招標協調。介入總包管理范疇，違背總包管理的定義。
施工設計一體化主要責任劃分為：建筑單位招聘政府監理單位對現場施工質量進行監控，通過建設單位設計部提供初步設計概況、商務部提供總價包干合同款項交由總承包設計部設計施工圖紙，上報圖審機構審查，設計部、商務部進行成本分析審核后交由總包單位施工。有效的杜絕了“邊設計邊施工”等問題現象發生，同時解決了設計變更流程緩慢造成的不便。由總包結核施工經驗豐富的思路開拓設計，大大提高了設計水平，提高了施工質量及施工功效。在圖紙設計中涉及到的專業分包、以及建設單位公司統一做法要求外的國家規定范圍的材料品牌，可在總包合同內進行指定品牌，指定廠家。由總包單位統一進行招標。降低了建設單位的市場部門的工作壓力，緩解因甲方招標原因造成工期延誤問題。能夠有效提高總包單位的管理力度。真正杜絕“第三方”插入施工造成的施工糾紛。更好可以體現總包單位“計劃組織施工”的協調管理水平。使工程有序的按計劃進行實施。
三）施工設計一體化承包模式發展的原因
1、業主希望發揮設計優化的作用
設計是項目經濟性和合理性的決定，傳統平行承包模式中，設計的酬薪根據投資的百分比計算，投資越高，可以收入費用越高，由于缺少設計優化的動力，設計單位往往只是針對業主單位的基本要求即可，較少考慮項目的整體功能目標和項目的經濟性的變化、設計方案施工可行性對比。即使設計主動優化，也經常出現因設計和后續采購、施工的不協調而導致設計修改變更問題。
2、業主希望減少責任盲區，減少爭端
在傳統平行承包模式中，業主需要負責各承包商和設計單位之間的協調，對他們之間互相干擾造成的問題承擔責任。設計、施工、管理、運營各階段人為的割裂造成整個項目的責任體系中會存在著盲區，而這些盲區中責任往往最終都是由業主承擔。而在施工設計一體化承包模式中，由承包商負責各個部位及階段之間的協調與管理，不僅減少了業主管理的成本，也為現場施工提供了便利，且各個部門及階段相互干擾引起的責任也是由承包單位承擔。由于業主單獨聘請設計單位進行設計，承包商根據工程量、設計圖紙等文件進行報價，但在工程執行中，對這些文件理解的差異極容易引起爭端，影響項目的順利執行。
3、業主希望加快工程進度
【關鍵詞】一體化數據共享；過程管理
【中圖分類號】F284【文獻標識碼】A【文章編號】1002-8544（2015）08-0100-01
本文是以建設單位角度分析項目管理一體化信息管理的控制。在項目的實施過程中，參與方有：建設單位、監理單位、施工單位、分包單位、供應商等。由于以下原因使得建設單位的項目管理存在需要解決問題：建設單位實施目標管理需要掌握和解決各參與方的管理進度；建設單位處理不同施工參與單位的交叉施工協調事宜；建設單位對現場管理信息的反饋需求。項目各參與方都有各自的管理體系，且根據各參與方的實力不同，其管理體系的復雜成度也不一樣，各有側重。其中最重要的是建設單位的管理體系和施工單位的管理體系。在這兩個管理體系中施工單位的管理體系主要側重于其內部的材料、技術、物資、資金的管理，一般不與他人共享，而建設單位主要側重于進度管理和質量管理，要求細致可控。實施進行以建設單位項目管理為主的一體化信息管理體系建設，其依據有：施工承包合同、監理實施細則、實施性施工組織設計、分包合同、項目清單、施工驗收規范等。思路如下：（1）在招標文件及承發包合同中約定項目實施信息管理的條款①包括信息管理實施細則；②包括信息管理實施的責任；③包括信息管理實施與工程款支付的聯系。（2）申請項目管理網站及設置項目信息管理軟件因項目管理可以采用租用服務器。（3）進行項目信息管理如何定義項目信息管理軟件的內容是最基本的環節，各參與方都需要登錄項目信息管理平臺進行管理和反饋。
一、軟件定義功能如下
（1）按類別設置用戶權限①用戶類別：建設單位、監理單位、施工單位、分包單位、供應商；②用戶權限類別：建設單位項目負責人權限、專業工程師權限、總監理工程師權限、專業監理工程師權限、施工（分包）單位項目經理權限、技術負責人權限、施工員（質檢員）權限、供應商權限、各單位資料員權限。（2）根據合同定義各單位施工內容（3）設置以單位工程為基礎的信息錄入反饋機制①設置單位工程為一級目錄；②設置分部工程為二級目錄（參照清單計價辦法）；③設置分項工程為三級目錄（參照合同清單）；④設置定額為四級目錄（參照合同清單、消耗量定額、施工規范。（4）設置目錄屬性①一級目錄屬性：單位工程名稱、建筑形式、建筑面積、層數、（戶號）、全部參與單位；②二級目錄屬性：分部工程名稱、參與單位；③三級目錄屬性：合同清單編號、合同清單名稱（含簽證增加項目）、合同清單特征、合同清單數量、合同清單單位、合同清單內容、參與單位（審批權限、申請權限）、協調要求、照片上傳功能；④四級目錄屬性：工序內容、工序做法、照片上傳功能、參與單位（審批權限、申請權限）。（5）設置以三、四級目錄為基礎的施工人數、質量、安全、進度、工程款支付的提交、審核權限（6）設置目錄管理項目①可以以部位設置：如地下室一區、地下室二區；②可以以樓層設置：如地上一層、地上二層、屋面層。（7）設置輔助工能①即時信息溝通功能（各參與方都可面對特定用戶及特定人員定向、全員）；②信息定時響應系統；③生成報表（含日報、周報、月報、季報、年報、重要節點報表）及打印功能。
二、軟件功能實施路徑
（1）建設單位單位工程的一~四級目錄，且三、四級目錄權限處于關閉狀態；（2）按建設單位和監理單位認可的工期節點由施工單位根據棄置的目錄管理項目經進行申請（提交申請），經監理和建設單位同意申請（打開關閉狀態的三、四級目錄）；（3）按天由施工單位施工員權限（分包單位、供應商）根據現場實際情況填寫施工記錄（同施工日記相），由施工單位按分部分項工程由施工單位項目經理權限或技術負責人權限審核；填寫時間分上午填寫、下午填寫、完成填寫（三、四級目錄）；（4）按天由監理單位根據現場按分部分項工程由總監理工程師或監理工程師對施工單位的填寫記錄進行復核、自行檢查結果（三、四級目錄）、及時復核；（5）按天由建設單位工程師和項目負責人權限進行復核；（6）打印報表保存。
三、通過軟件功能可以實現的目標
（1）一體化信息管理協作平臺：抽取項目參與各方數據需求的共同項目，簡潔明了；（2）及時化信息反饋收集平臺：按天收集項目實施工信息數據；（3）可視化信息管理統計平臺：可供項目各參與方現場管理人員和公司管理人員掌握施工實際情況；（4）精細化信息管理控制平臺：通過項目屬性的設置，達到建設單位項目管理所需要的深度和廣度，有效調動各參與方管理人員工作的積極性及責任心；（5）項目實施信息的協調作用：通過定向和全員可以及時通知相關人員進行協調處理各類問題，增加對重點問題的關注度和解決速度；（6）對項目質量、安全、進度的管理：質量和安全通過施工單位自檢填寫、監理單位復檢（文字和照片）填寫進行及時控制，避免了現場實際管理中責任單位忽視口頭通知的弊病。
四、項目各參與方通過軟件達到的目的
（1）施工單位：將質量、安全、進度管理廣播化，內部問題明確化，通過數據公開可以加強對班組的管理并提供詳細的依據，并隨時可查、可控。通過網絡平臺可隨時錄入數據，使得檢查工作內業潔化。可將平臺數據與本單位管理平臺進行數據共享，便于項目管理各管理層對項目情況明了化，自身職責明確。可將需要其他配套單位協助的工作進行廣播，便于相關責任主體、監理和建設單位進行主動跟進。（2）監理單位：通過軟件平臺，可以隨時掌握和控制施工單位的施工情況。可以以文字和照片的形式反映現場施工存在的問題，并通過軟件功能向施工單位的不同管理層級進行提示和要求。以平臺數據對施工作業面、交叉施工情況進行協調，確保對施工單位的管理力度。可以對現場施工詳細過程情況予以留存，為質量分析、安全檢查、進度管控提供真實數據，避免在項目管理過程中和不同責任單位打嘴吧仗，無依據可查。可對單個部位和施工過程及時提出整改要求、存在問題、質量后果，以數據說服責任方。（3）建設單位：通過軟件平臺，可以隨時掌握和控制項目施工情況，通過指令系統明確下達各種指令，使得各種口頭通知書面化，嚴謹化。
五、軟件實施基礎
（1）現場互聯網的設置：由建設單位架設現場網絡并維護；（2）軟件應用的培訓：由建設單位進行相關培訓及應用服務；（3）個人聯網設備的配置：建設單位在合同中約定由各參與單位自行配置符合軟件運行要求的手持終端（平板電腦、大屏智能手機等）。（4）必須與責任單位明確進行軟件數據申報的責任，與工程進度款掛鉤。
六、結語
Abstract： With the development of large-scale and complex industrial projects， to tidy and classify the contract of project construction early and compile a project contract network diagram， has become an important work in the construction project. Industrial projects not only have the characteristics of the general civil construction， but also have the process equipment， power energy corollary equipments and others， so the categories of contract becomes more complex. The article firstly introduced the function； compilation preparation and compilation methods of contract network diagram， and then compiled a proper network diagram of technical innovation with the actual situation of technical innovation in a cigarette factory.
關鍵詞： 工業項目；合同架構；合同網絡圖
Key words： industrial projects；frame of contract；network diagram of contract
中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）08-0108-02
0 引言
項目合同網絡圖反應的是項目業主方和項目參與方及參與方之間的合同管理及管理關系的文件。合同網絡圖是明確項目管理架構，理順項目各方管理協調關系，進行投資、進度控制的綱領性文件。隨著建設隨著經濟技術水平的提高，隨著經濟技術的發展，項目越來越向規模化、集成化、復雜化發展，工業項目除具備民用項目的一般特點外，還包含工藝設備、物流、動能配套設備等內容，合同種類和數量更為復雜多樣，合同網絡圖在工業項目建設中的作用凸顯重要，項目開展的順暢和各項目標的有效控制，很大程度取決于該項目的合同網絡圖是否清晰合理。
1 編制合同網絡圖的基礎資料
①完成項目的初步設計及概算批復。初步設計及概算批復前，項目的技術內容尚不能確定，相關專業工程、設備是否存在，規模大小都不能確定，難以編制出切實有效的合同網絡圖。②項目業主上級機關及項目所在地政府對于項目建設的相關規定。主要涉及相關分包工程、設備招標方式的規定，市政外線的地方性做法等。③項目已招標或簽訂的合同。
2 合同網絡圖中主要的合同類型和合同關系
合同類型主要包括：主要參與方合同、分包合同（包括設計-施工一體化分包合同和工程專項分包合同）、材料、設備供貨合同、設計合同等。
其中主要參與方合同：包括施工總承包合同和工程監理合同；
設計-施工一體化分包：即承包商負責分包工程的工程設計、采購加工與施工，如幕墻工程、鋼結構結構工程、室內裝修工程等，這些工程均需由承包商在投標階段進行專業初步設計、并在中標后完成施工圖設計并承擔采購與施工任務，一般在設計上要對設計總承包負責，接受其管理，在施工及現場管理上接受施工總承包管理；
工程專項分包：即承包商負責分包工程的供貨與施工，如防水工程、樁基工程等。
設計-施工一體化分包和工程專項分包的在合同網絡圖上區別在于是否需要設計總包進行管理協調。
根據業主、施工總承包、分包三方的關系，分包合同可在合同網絡圖上體現為平行發包合同和三方合同關系。
所謂平行合同關系，即處于合同網絡圖中同一層級的并列合同關系，在平行關系中，做為雇員的平行各方，大家都是同一級別的承包商，之間沒有命令/指令與服從關系，他們之間的協調要依靠共同的上一級雇主單位。
所謂三方合同，即在分包單位招標時，業主和施工總承包方為聯合招標人，簽訂合同時合同中的主體為以上的三方，目前合同法并未限制多方合同，但規定需在此情況下明確每一合同方的責任、權力、義務、利益。項目各方的財務稅收關系較為簡單，業主亦可按合同具體約定直接完成向各參與方的付款，但總包管理的權威性與嚴密性易被削弱。在采用三方合同方式的情況下，分包方的行為從合同安排上被納入總包管理，在規模較大、分包眾多的項目中，對于減輕業主管理壓力，實現施工總承包單位對于施工和現場管理的統一調度和統籌安排具有積極意義。
受行業和地方對招投標及合同管理規定的影響，有些項目不能采用聯合招標、簽訂三方合同，在此情況下，施工總承包方和各分包方在合同上為平行發包關系，從合同關系上對現場的統一調度和統籌安排不利，可通過在施工總承包、分包招標文件中明確，將分包納入施工總承包管理范疇，分包單位進場后簽訂總分包補充協議等方式，明確施工總承包對分包的統一協調與管理。
合同關系在合同網絡圖中具體表示，一般可由線條體現：即粗實線表示主要支付關系，粗實線表示管理協調的合同關系，虛線表示管理協調關系。
3 合同網絡圖的編制原則和方法
①專業技術上的可分割性，且分割后既不重疊又不遺漏，搭接合理。②要考慮采購規模，即分解后的專業工程必須仍具一定的經濟規模，否則可能得不償失。③從施工企業自身特長及資質管理角度講，凡施工總承包不能自行實施或不擅長實施的工程與供貨均應進行專業分割，否則如納入總承包自行承擔實施范圍，亦需向外采購，形成與業主的利益沖突。④充分理解和掌握國家或地方相關法律、法規和規章的規定，確保合約規劃的合法性、合規性。⑤合同網絡圖表明了施工總承包自行承擔范圍及只負責協調管理的工程范圍，作為確定總承包不同責任范圍的主要依據，須在施工總承包招標前由業主最終確定。
4 合同網絡圖必要補充：材料設備采購的分類
如前所述，工程分解時要考慮采購的規模，但因此也形成了一個新的問題：即有時從技術上講應對某項專業施工與供貨進行分解，按分包處理，但分解后的分包又達不到經濟規模。我們通過建立材料設備采購的分類供應法加以彌補，具體方法如下：
將項目所需材料設備按對產品質量與品牌的需求分為三類：A類 即由業主通過招投標自定品牌，即納入合同網絡圖的工程分包（含供貨與施工）與單獨的供貨分包。B類 即需由業主提出特別的質量與品牌要求，但因采購規模太小不宜納入合同網絡圖由業主與管理公司組織招標采購的材料設備，對這些設備材料則改由業主指定材料設備所需品牌的等級要求，即指定品牌范圍（一般3～5家）及等級要求，但納入總包或某專業分包的供貨責任。C類 即不限定品牌，只由承包商（總包或專業分包）按監理法規進行用材報驗的材料與設備。
分類供應法中按合同網絡圖需由總包提供的B類設備材料，其品牌名錄應在編制合同網絡圖的同時形成，一并納入總包的招標文件，而納入由分包供貨的B類設備材料，則應在分包招標文件編制時一并編出品牌名錄。
5 合同網絡圖在某工業項目中的具體應用
XX卷煙廠易地技術改造工程項目，規劃用地面積約680畝（其中建設用地面積530畝），國家局批復項目總建筑面積17.59萬平方米，項目總投資控制在19.75億元（不含專賣設備）以內，建設綜合生產能力300億支/年的卷煙生產基地，預留適當的發展空間。
項目擬建主要功能建筑包括：聯合工房建筑面積約13萬平方米（含制絲車間、干冰膨脹線、卷包車間、濾棒成型、生產自動化物流系統、輔料一級庫、生產輔助用房等）；動力中心建筑面積約1.1萬平方米（含110kV變電站）；生產管理與后勤服務用房建筑面積約1.2萬平方米；輔助的污水處理站、廢品站、香精香料庫設施建筑面積約2300平方米；配套廠區工程（含廠區大門、道路廣場、公用管線、景觀綠化等）。
該項目劃分為兩個施工標段，分別由兩個施工總包單位實施。A1標段，包括：聯合工房的配方高架庫、真空回潮間、CO2膨脹煙絲線間、制絲車間、梗處理線、貯葉間、葉絲梗絲暫存間、攙兌加香間、貯絲房、卷接包車間、濾棒成型車間、輔材搭配區、輔料平衡庫、成品高架庫、備件庫及空調機房、除塵機房、車間變電所和車間輔助用房等。A2標段，包括新建動力中心、生產管理及后勤服務用房等設施用房。包括：110kV變配電總站、配變電站、鍋爐房及熱力站、制冷站、空壓站、水處理間及水泵房和維修管理輔房；生產管理及后勤服務用房、職工地下車庫等生產管理及生活服務設施；廢品庫及垃圾站、香精香料庫、污廢水處理站環保設施用房；大門及門衛、地下油罐、天然氣調壓站等配套設施。
由于項目單體較多，為體現采購優勢、并利于各標段之間的施工銜接及投產后運行維護，在合同網絡圖中單列全廠集中采購、全廠集中分包合同，由業主直接跨標段進行招標采購并組織實施。僅在各標段內進行施工和安裝的分包、材料設備，列在各自標段區域內。對于分包，本項目均采用業主、施工總承包聯合發包，簽訂三方合同的形式實施。部分分包未簽訂三方合同、納入施工總承包管理，如樁基工程在施工總承包招標前先行實施，工藝設備因施工總包方一般不具備此專項經驗和能力，故未簽訂三方合同、未納入施工總承包管理。設計合同單列于合同網絡圖一列，由建安工程設計院作為設計總包，對各專項勘察、設計分包進行統一管理協調，設計總包亦對各設計—施工一體化分包工程進行管理協調，以上關系在合同網絡圖中均以虛線表示。廠區工程施工合同單列于合同網絡圖一列，監理可由業主單獨委托，或納入A1、A2標段監理合同范圍，本項目將廠區工程納入A2標段監理合同范圍。
根據上述關于合同網絡圖的編制原則、方法，結合本項目實際分析，該項目合同網絡編制如圖1。
6 結語
任何成功的項目管理，合同網絡圖編制或類似工作，都是極其重要的，尤其對于大型復雜的項目，通過合同網絡圖的建立，確立了整個項目的分解架構，明確了相關參與方的管理、配合、協調關系，有利于項目中各合同的執行效率，有利于各合同之間的銜接和協調，為招標、投資、進度等各項工作奠定了重要基礎，有效降低了項目管理的風險。
參考文獻：
[1]王建聲，丁玉賢.大型工程項目合同架構分析[J].工程建設，2011（01）：1-5.
關鍵詞：成本管理；價值鏈；價值鏈分析
一、建筑業價值鏈的內涵分析
（一）價值鏈的內涵
1985年哈佛大學教授邁克爾?波特教授在其著作《競爭優勢》中首次提出了價值鏈的概念，自此之后價值鏈理論在企業管理界的各個方面得到了廣泛應用。在他看來企業就是各種活動的集合體，這些活動包括設計、生產、營銷、交貨以及對企業生產起輔助作用的其他活動等，而所有這些活動都可以用一個價值鏈表示出來。但這一價值鏈并非這些獨立活動的集合，而是相互依存的活動構成的一個系統，這種聯系可以通過最優化和協調一致等方式帶來競爭優勢。
（二）建筑業價值鏈描述
與普通工業企業的生產模式不同，建筑生產是先有工程項目，后有工程施工。客戶在建筑行業價值鏈分析中有著雙重作用，他既是建筑產品的接受者也是產品的發起者。目前，對于我國建筑行業而言，其終端顧客主要包括政府、各企事業單位及個人用戶三類，其中政府和企事業單位作為業主可以直接c建筑承包商簽訂建造合同，而個人用戶一般需要通過中間顧客（房地產開發商）來最終獲得所需的建筑產品。建材設備商是各種建筑材料、設備及專業服務的提供者，一般屬于工業制造企業。建筑承包商在行業價值鏈中處于中心環節，在得到工程項目后，建筑商通過專業分包和自己的建筑服務，采購所需的各類建材，最終完成建筑產品并將它移交給顧客或房地產商。
二、價值鏈方法在成本管理中的作用
總體來說，價值鏈方法提供了企業進行成本分析管理的系統框架和基本工具，具體作用主要包括以下幾個方面：
（一）通過價值鏈分析，尋求一體化方式降低成本的途徑
企業一體化分為縱向一體化及橫向一體化，縱向一體化是指本企業的上下游企業的一體化，通過縱向一體化，企業可以實現從原材料生產、供應到產成品的生產銷售；通過橫向一體化，企業可以擴大生產經營規模，從而達到規模經濟的效應。通過價值鏈分析，企業就能對以縱向一體化方式降低成本的可行性提供決策依據。
（二）通過價值鏈分析，可以利用價值鏈來消除不增值作業
在企業或行業的價值鏈中，往往存在許多不增值的作業，比如在行業價值鏈中：建筑材料如水泥的包裝作業就屬于不增值作業，通過價值鏈分析可改進為用罐裝車直接向用戶運送散裝水泥，這樣不僅方便快捷，還有利于資源的節約。同樣在企業價值鏈分析中，也存在很多的不增值作業。因此通過價值鏈分析，可以消除不增值作業，達到降低成本的目的。
（三）通過對競爭對手的價值鏈分析，做到知己知彼，百戰百勝
通過了解競爭對手的銷售利潤及成本情況，可以使管理者評價本企業與競爭對手相比的成本態勢，客觀的評價自己在競爭中的優劣勢，從而能夠制定出有效的市場競爭戰略，實現本企業的市場目標。
三、基于價值鏈的建筑企業成本管理分析
針對建筑行業價值鏈，本文主要從行業價值鏈、內部價值鏈及競爭對手價值鏈等三個方面分析。
（一）行業價值鏈分析
建筑行業的價值鏈中，主要包括建筑材料供應商、建筑企業以及房地產商。對于建材設備供應商而言，由于各種建材及設備的價格差異較大，價值的增值情況較為復雜，但主要建材如鋼筋、水泥及木材等都己形成了全國的統一市場，價格相對比較穩定，利潤水平也居于全國正常水平。對于房地產開發商而言，其擁有這開發和購買的雙重地位，在價值鏈中具有優勢，一般能夠獲得較大的價值增值。而對于建筑企業而言，由于同質化競爭，在價值鏈中其利潤水平是較低的。這也是為什么建材供應商很少向建筑企業一體化，而建筑企業卻經常與房地產企業聯手經營。
對于建筑企業來說，改善與上游的建材供應商的關系，例如消除多余的分銷環節、加強對分包方采購的管理、建立完善的產品數據庫信息系統、建立與廠家的戰略合作關系等，可以使其穩定的獲得物美價廉的建筑材料及設備，而改善與下游的房地產商的關系則有利于其服務能力的加強。通過行業價值鏈分析，建筑企業可以清楚地認識到自身所處的競爭環境、判斷產業鏈的價值轉移情況，從而可以進行產業進退決策、縱向一體化及戰略聯盟等戰略成本決策，還可以通過對供應商和顧客的價值鏈分析，尋找成本降低的機會。
（二）內部價值鏈分析
對于建筑企業而言，其成本發生區域應施工項目的地點不同而不同，成本管理方法復雜及企業層次和項目層次的二元化成本管理的特點，通過企業內部價值鏈分析的方法，可以為建筑企業成本管理提供全面、系統的思路框架。通過內部價值鏈分析，企業可以清楚認識到企業內部的各項價值活動的內容以及它們的關系。例如，通過作業成本管理法，企業可以消除不增值的作業，從而達到降低企業成本的目的。作業分析使成本管理能深入到最基本的作業層面，包括作業認定、作業分析、作業整合優化等內容。通過作業鏈分析可以發現非增值作業、消除成本浪費；通過基于作業鏈分析的作業成本系統可以準確地計量產品成本，為定價等決策提供依據。
（三）競爭對手價值鏈分析
一、兵團建筑業企業結構調整目標
當前，兵團建筑業企業結構存在的主要問題是：兵團大型建筑企業主要是一級企業，沒有特級資質的集團企業，規模還不夠大，中型企業比例偏多，小型企業數量偏少。在未來幾年，兵團應打造3家至5家特級資質建筑企業集團，進一步規范建筑小企業和勞務公司管理，形成四個層次的建筑業企業結構，即特大型企業、大型企業、中型企業、小型企業的企業結構，分別從事工程總承包、施工總承包、專業承包、勞務分包業務；從管理方式上分別形成融資管理密集型、技術管理密集型、專業管理密集型和勞動力密集型四層次企業。
兵團建筑業承包模式戰略性轉變的目標是逐步實現四個轉變：從規模型向規模與效益并重型轉變；從項目管理型向項目管理與資本管理并重型轉變；從施工總承包模式向工程總承包模式轉變；從低端承包市場向高端承包市場轉變。
二、兵團建筑業不同類型企業承包模式轉變目標
(一)兵團大型建筑企業集團承包模式轉變目標。
加快培育“融資能力、設計能力、總承包能力”三種能力，使三種能力有機結合的綜合素質不斷提高。繼續推進施工總承包模式。強化完善集團企業工程總承包部管理模式。以兵團北新路橋公司上市為契機，逐步向特需經營、PPP等融資承包模式轉變。在海外市場積極采用EPC模式的基礎上，應重點關注并實踐競爭合作模式，推進兵團集團企業在海外建筑市場的承包模式從分包商向總承包商身份轉變。
(二)兵團大型建筑專業集團承包模式轉變目標。
兵團建筑業要逐步打造“水利板塊、路橋板塊、房建板塊、鐵路板塊”等若干個專業板塊企業集團，形成幾個具有特級資質的專業領域集團企業。這些專業集團的承包模式主要是：專業板塊設計、施工一體化總承包模式，專業板塊施工總承包模式，專業板塊融資承包BT等模式，專業板塊海外總承包商模式。
(三)兵團中型建筑企業承包模式轉變目標。
中型建筑企業的承包模式主要是各類建筑施工總承包、大型工程專業分包。
(四)兵團小型建筑企業承包模式轉變目標。
一般指二級資質以下的企業，或勞務分包企業。這些小企業專門從事小型專業分包，如裝飾、鋼結構、門窗安裝和勞務等分包業務。
三、兵團建筑業承包模式戰略性轉變的建議
(一)實施創新型大企業大集團戰略。
以國家和兵團創新體系建設為契機，推進兵團建筑業建立創新型企業集團，實施大企業大集團戰略。創新型企業集團建設應包括三個方面的內容。一是企業制度創新體系建設。制定符合兵團特殊體制的建筑業宏觀管理制度，為兵團實現城鎮化、新型工業化、農業現代化服務。二是企業管理創新體系建設。制定符合兵團實際的建筑企業管理制度，使兵團建筑企業實現跨越式發展。三是科技創新體系建設。建立創新型建筑企業試點，推進企業技術中心和研發中心的建設。激勵企業加大科學技術研究的經費投人，與大學和國家科研機構合作，在研究企業重大技術問題方面取得突破，獲得自主知識產權。鼓勵企業推廣應用新技術、新工藝，降低工程成本，提高施工生產效率，使科技創新對建筑企業發展的貢獻率不斷提高。
(二)轉變實施“走出去”戰略的方法和路徑。
2002年以來，在兵團領導的大力支持下，兵團建工集團率先走出國門，在海外市場開展工程承包和勞務合作業務。先后與中信國華公司、中國水利水電公司、中國交通集團等中央企業合作，以“借船出海”的方式在巴基斯坦、吉爾吉斯斯坦、蒙古國、阿爾及利亞等10多個國家承攬工程任務。幾年來，建工集團在海外總承包管理、技術管理、外語交流、外事管理等方面積累了一定的經驗，海外工程累計合同額14.78億美元，共完成對外工程承包額8.39億美元。
進入“十二五”時期，兵團建筑業應把轉變海外市場的經營承包模式作為主要任務，從與中央企業合作承包向在海外獨立總承包工程轉變。從海外項目經理培訓、技術人員儲備、信息化管理、總承包與分包管理等方面，加大對海外承包市場的研究和指導，推進海外工程的市場預測分析、風險管理、索賠、融資、總承包等方面的規范管理，逐步實現從“跟隨”中央企業，到“獨立”承包，再到“引領”海外市場的大轉變。
(三)調整兵團建筑業結構，形成四層次企業結構。
目前，兵團建筑企業共有250家，企業資質和管理層次差別比較大，在市場中承包工程的能力也參差不齊。
兵團建筑業應逐步打造3家至5家大型特級資質集團企業和專業板塊集團，發揮兵團集團企業的“龍頭”引領作用，逐步形成“工程總承包企業、施工總承包企業、專業承包企業、勞務分包企業”四層次建筑市場企業結構，實現兵團建筑業的有序分層競爭態勢。
(四)推動兵團建筑咨詢業改革，整合設計與施工資源。
兵團建筑業在未來幾年要實現跨越式發展，應按照建筑業的改革發展規律和工程總承包管理的內在規律要求對建筑咨詢業進行市場化改革或資源整合，改變集團企業設計與總承包功能分離的現狀。
一是從總體上考慮，兵團龍頭設計單位應與兵團龍頭建筑企業實現優勢互補強強聯合，強化兵團建筑業設計、施工一體化功能，進而增強工程總承包能力和兵團建筑業在國內、國際建筑市場的綜合競爭力。二是從增強兵團建筑業總承包能力考慮，按照住建部的有關規定，從兩種渠道培育工程總承包企業：優秀的施工總承包企業兼并好的設計企業，形成設計與施工一體化的工程總承包企業；優秀的設計企業與優秀的施工總承包企業整合，形成具備設計與施工一體化能力的工程總承包企業。
(五)扶持上市公司，擔當發展方式轉變的“引領者”。
北新路橋股份有限公司是兵團建筑業唯一一家上市公司。兵團有關部門應加大對北新路橋的扶持力度，充分發揮上市企業的融資優勢、技術優勢、管理優勢，使北新路橋成為兵團建筑業轉變承包模式和轉變經濟發展方式的開拓者和引領者。北新路橋應積極打造新的融資平臺，快速增強路橋板塊的經營規模與效益，用資本經營的方式，適度開展企業重組收購與兼并，實現低成本擴張，使專業板塊集團企業率先實現從項目管理向資本經營轉變。
(六)推動集團企業建立新的三級管理體制。
兵團建筑集團企業應從傳統的“管理中心、利潤中心、成本中心”向建立和完善“投資中心、利潤中心、成本中心”新的三級經營管理體制轉變，加強集團管控體系制度建設和體系運行的監督功能，變分散式管理為集中式管理，使三級管理責權利相統一。
建立投資中心、利潤中心、成本中心三級管理和核算體制，即集團企業是投資中心，子公司是利潤中心，項目部是成本中心，使分散的項目利潤變得相對集中起來，資金管理鏈條也相對變短。但是，由于加強了利潤資金管理力度，必將使子公司在資金使用權限上受到限制，因此在推進時，必須運用合理的薪酬管理和激勵方式，激發各個管理層和企業領導者的內在動力，調動他們經營管理的積極性。
(七)鼓勵各類業主支持工程總承包模式。
以市場化競爭方式選擇大企業實施工程總承包，既能保證工程質量，又能降低工程成本和管理風險，同時有利于培育工程總承包、施工總承包、專業承包、勞務分包四層次企業結構逐步形成，使不同企業在市場中實現合理有序分層次競爭。
(八)建立海外工程承包風險保障制度。
一、一體化項目管理團隊（IPMT）。一體化項目管理團隊（IPMT）指業主與項目管理承包商組織結構的一體化，項目程序體系的一體化，設計、采購、施工的一體化以及參與項目管理各方的目標及價值觀的一體化。“一體化”首先考慮各參與方包括業主及項目管理公司文化的兼容性并使得它們各自核心價值觀統一及兼容，形成“一體化”的項目管理組的核心價值觀及統一的項目目標。共同的核心價值觀及目標使每一個參與人員都發揮主人翁精神并把使項目成功所需要的知識、經驗及技能帶入項目。一體化充分體現了將業主及管理承包商的最優資源一體化集成，在一體化項目管理的統一協調下保證整個項目的整體運行，不再是一個獨立操作的單元，并使他們之間進行充分交流及互動。為了更好實現“一體化”，一體化項目組應通過團隊建設統一思想，總結糾偏活動不斷地強化參與各方的無縫結合。通過選定的PMC可以制定項目的合同分包策略并把整個項目劃分為若干個工作包并分別通過招標方式選定EPC或EP+C或E+PC承包商，由這些EPC或EP+C或E+PC承包商具體承擔各個工作包的設計、采購、施工、開車等階段的具體工作，而IPMT則對整個項目進行管理。業主對PMC公司的責任不免除，包括項目執行計劃、程序文件、標準規范、質量保證等；但授權有限，關鍵控制點的制定、重大問題的決策、分承包商隊伍的選擇、長周期設備材料和大宗材料的采購訂貨等都要由業主最終確定。
二、項目組織機構。由于本項目的規模巨大，管理技術含量高，比較適宜選擇一種縱橫兼顧的矩陣式組織機構，而且要突出業主、PMC和各承包商的不同管理層面。IPMT按典型的矩陣式結構設置，在定義階段，IPMT設總監一名、副總監一名。下設6個職能部門：計劃控制部、工程設計部、采購部、施工部、行政部、HSE與QA&QC部，各部門設部長一名，由業主或PMC出任。同時另設6個項目組直接分管項目，項目組同時接受其他部門的業務管理。轉入實施階段后，IPMT的機構設置將作相應的調整。
三、項目的分階段實施――定義階段和實施階段。根據國際上普遍流行項目階段劃分方式可把項目分為兩個階段，即前期階段和實施階段。定義階段指詳細設計開始前的階段，定義階段包含了詳細設計開始前所有的工程活動，該階段工作量雖僅占全部工程設計工作量的20%-25%，但該階段對整個項目投資的影響確高達70%-90%，因此該階段對整個項目十分重要。在項目定義階段，IPMT的任務是對項目的定義階段進行管理。主要負責以下工作：①項目建設方案的優化；②對項目風險進行優化管理，分散或減少項目風險；③審查專利商提供的工藝包設計文件、提出項目統一遵循的標準、規范，負責管理各承包商完成基礎設計、初步設計和總體設計。④提出設備、材料供貨廠商的名單，并據此制定本項目的“短名單”；⑤提出項目實施方案；⑥編制EPC招標文件，對EPC投標商進行資格預審，協助完成招標、評標。在項目實施階段，由中標的各承包商負責執行各裝置的詳細設計、采購和建設工作。IPMT在這個階段里，負責全部項目的管理協調作用，直到項目完成，主要負責以下工作：①編制并工程統一規定；②設計管理、協調技術條件；③采購管理；④工程建設管理。
四、高標準的HSE管理。在項目定義階段，業主的總監和PMC擔任的副總監都非常重視HSE問題，多次提出對HSE的管理要求，并且明確：HSE管理的目的是保護項目參建全體管理人員和施工人員的安全和身體健康，保護國家和人民財產不受損失，使施工現場達到“生產活動有序，工作環境整潔，人身設備安全的局面”，并制定了烯烴公司相關的管理程序。項目的HSE方針和承諾由項目總監簽署并公示于眾，放在集中辦公和建設現場的醒目之處，接受公眾監督。設置專門的HSE組織機構，建立專門的HSE管理機構，配備HSE專業人員。
五、質量管理。本項目的質量管理在定義階段時與HSE合成一個部門，在實施階段為了加強這兩個專業的功能，又分成兩部門即HSE部門和QA&QC部門。本項目的進度計劃管理，按照分層的原則來適應決策層、管理層和工作層的不同需要。本項目在定義階段建立和使用3級進度計劃體系，在實施階段將根據需要增加層次，以適應不同層次人員的需要。即：第一級：項目總體進度計劃。它反映各個主要工藝裝置和公用工程設施在設計、采購、施工等方面的匯總活動。它向決策層、管理層等較高層次提供整個定義階段及實施階段項目總體的進度狀態。第二級：項目組主進度計劃。此計劃反映每一個主要項目包或裝置/系統包的關鍵設計、采購、施工活動。各個項目包或裝置/系統包的承包商也要編制自己的類似進度計劃，主要用于管理層。第三級：裝置或系統控制進度計劃。是與第一級計劃相對應的時標網絡計劃，此級計劃將應用P3軟件編制和維護，主要反映裝置或系統之間的邏輯聯系。本級將在各個大專業分類的基礎上，實現進度費用中和檢測，各贏得值分析，以滿足項目管理的需要。各級進度計劃之間緊密的銜接，在計劃編制時保持了自上向下和自下向上的一致性；在計劃的更新及修改過程中，保持了自下而上的一致性，下層計劃的更新內容要反應到上層計劃中。
六、計算機網絡管理。因項目涉及的界面比較多，執行地分散，所以保證項目成功的一個關鍵因素在于有效的聯系和溝通，而這都要依靠一套強有力的IT支持。在項目運行中有一套強有力的IT隊伍的支持，以及amec專有的電子文檔管理系統Cimage和項目管理軟件Convero共同作為項目運行的電子平臺。
綜上，隨著杜會經濟和技術的發展，現代工程及建設項目規模越來越大，工程內容、功能越來越復雜，技術要求越來越高，越來越專。工程項目的組織實施方式即模式的要求也越來越高、越來越多樣，因此體現資源優化配置的一體化項目管理模式在這種情況下應運而生，并在大型工程建設中廣泛使用。一體化項目管理（IPMT）模式己成為國內外對大型復雜項目基本建設管理的一種先進模式。
作者單位：上海交通大學深圳研究生院
參考文獻：
【關鍵詞】建筑工程；合同管理；問題；建議
Problems and Suggestions on Contract Management of Construction Engineering
Xu Xu-qian，Yu Dong-ye
（Zhejiang Southeast Construction Management Co.， Ltd Huzhou Zhejiang 313000）
【Abstract】Contract management is the core of construction project management， contract management runs through the whole project management process， so do every aspect of the contract management work， can effectively promote the overall goal of project management. This paper analyzes the existing problems in the construction contract management and puts forward the corresponding countermeasures and suggestions for these problems.
【Key words】Construction engineering；Contract management；Problem；Suggestion
1. 建筑工程合同管理存在的問題
一個建筑工程項目能否順利實施與合同和合同管理有著極為密切的關系，因此必須重視建筑工程合同管理。但由于合同管理存在問題，不僅不能夠為工程正常施工提供依據，而且可能對工期、|量、安全等管理帶來影響。目前建筑工程合同管理主要存在以下幾方面的問題：
（1）招標監督機構和合同管理機構缺乏權威性。招標監督機構在審核、編制招標文件的過程中，明明知道有的條款是不平等的，甚至是不合法的，但實際上還是按照建設單位的意圖辦理。例如在招標時降低工程的取費類別、施工單位優惠條件的承諾、工程質量標準的提高、工期的縮短等不合理條款，他們都無意進行修改。當然也有受投資者、權力者和周圍環境的干擾而改變中標結果的。合同管理機構不僅應有監督職能、仲裁職能，而且對不合理的條款應有糾正職能。
（2）缺乏對合同履行階段的管理工作。在工程合同簽訂之后，為了確保合同條款能夠在實際施工中得以有效執行，并產生預期的效益，在履行階段同樣需要加強管理，以保證合同的有效性。但在實際管理的時候，很多建筑工程企業以降低管理成本和騰出利潤空間作為目的，將約束性的合同管理條款置之不理，忽視對合同在履行階段的管理。因此這個階段很容易出現施工不能按施工組織設計進行、工期延誤、工程質量不合格等情況。據筆者了解，該階段是合同管理的關鍵階段，在沒有有效的合同管理約束監督狀態下，合同違約情況屢見不鮮。除此之外，施工圖紙交底、技術交底只有在施工現場才有，但是未在合同中交底，一旦出現事故或質量問題，則責任、義務難以落實到具體的部門和人員。
（3）合同變更意識薄弱。合同變更屬于工程施工的正常現象，也是合同管理的重點所在。合同變更的原因，主要是因為建筑工程的周期比較長，施工復雜，為了適應工程實際施工要求，要對合同條款進行適當修改，合同的修改雖然不會免除供應商的責任，但是會對合同的實施產生影響。某些工程的合同根據設計方案設計，各個工程環節可以說是息息相關，而某個工序需要更改，則其他工序很有可能也要隨著變更。也就是說，包括設計單位、施工單位、監理單位等在內的工作計劃，都需要進行重新制定，但這個過程當中要求各個單位騰出時間和空間商榷合同變更事宜，而且可能產生程度不一變更成本，因此在更換工程內容之后，為了減少工作量，往往不青睞于合同變更，而僅僅在施工當中主觀調整工程內容。
（4）合同索賠糾紛問題。合同任何一方在沒有遵守合同條款，而造成另外一方效益損失時，損失一方可以按合同條款規定要求賠償，但就在這個環節中，經常出現索賠糾紛問題。通常情況下，被要求賠償的一方會堅持自己沒有違反合同規定，出現效益損失的一方只能通過法律的途徑尋求幫助，最終由法院和相關部門裁定。合同索賠糾紛，對建筑工程任務執行具有極大的影響，尤其是工期影響最大，需要加強控制管理。
2、建筑工程合同管理的建議措施
鑒于建筑工程項目合同管理存在的問題，在管理建筑工程合同的時候，需要在正確選擇承包商和分包商的基礎上，做好合同的簽訂、履行、變更、索賠等管理工作，筆者結合實際的合同管理經驗，提出以下幾方面的建議措施：
（1）合同的簽訂管理。在選定承包商和分包商之后，開始制定分包合同，其中總承包商、分包商的責任和權利必須明確。其次在工程施工之前，做好詳細的工程調查工作，分析合同條款履行的可行性，結合工程預期的工期、質量、功能、成本控制目標，除此之外，在施工過程中分包商對外交往和協調工作，需要通過總承包商進行，譬如與業主和監理單位的協調。最后是為了避免分包商的違約，分包合同的簽訂還需要列明分包商的懲罰措施，責令分包商服從工程的總體計劃，以便更好地完成工程任務。
（2）合同的履行管理。建筑工程合同管理涉及總承包合同和分包合同，具體的合同關系是業主與總承包商簽訂總承包合同，協商好工程分包的事宜，業主將工程分包的權力委托給總承包商，而總承包商通過與分包商簽訂分包合同。在這個過程中，業務管理主合同，與分包商沒有任何合同關系，僅僅負責分包合同的批準。分包合同履行管理的責任，需由工程師和總承包商承擔，前者是對工程施工現場分包商使用材料、工藝、質量等的監督管理，但工程師發出的分包工程指示，需要得到總承包商的同意，分包商方可執行：后者履行分包合同，包括分包商選擇、分包商合同履行監督，并負責將總工程師發出的指示，在審核之后列入合同管理的工作內容，以合同的書面形式轉發給分包商。在合同履行的過程當中，諸多合同條款的細節性內容經常被忽略，盡管在行業內被視為公開的問題，但并不利于行業的長久發展，而且會形成業內壞風氣，筆者認為需要加強合同細節條款的履行控制管理，消除所有不利于合同履行的不利因素。
（3）合同的變更管理。首先建立建設工程合同變更管理流程一體化。為了解決方案變更、設計變更和合同變更管理的流程缺乏整體性，通過促進設計、方案管理部門、合同管理部門之間的聯系，使其成為一個鏈接更為緊密的整體，從而達到變更流程一體化，以提高建設工程合同變更處理的效率和質量。其次為了解決承包商和業主對支持材料的要求標準不統一的問題，通過細化的建設工程合同變更支持材料要求，承包商在準備支持材料時更具有針對性，業主審核時應該有一個統一的標準作為審核的依據，促使工程建設合同變更審計更加透明化。減少審核人的自由裁量權，降低廉政的風險，提高合同變更管理的精細化水平。再次優化建設工程合同變更審核流程。合同變更集中審查的管理模式提高了審計質量。但它同時也帶來了審核效率不高的問題。通過研究現有的合同變更管理系統，在風險可以控制的情況下，優化部分流程，可以提高變更審核的效率。
（4）合同的索賠管理。在合同履行的過程中，當任何一方的合法權益受到p害，就會向另外一方提出索賠要求，在提出索賠要求之后，雙方就事件的起因和影響展開分析，并根據合同條款要求賠償。首先是由業主承擔責任的索賠事件，在承包商和分包商提出索賠要求之后，總承包商需要對事件的起因和影響進行分析，如果分包商提出的索賠要求合理，則可按照總包合同約定要求業主承擔風險的責任，并及時根據合同規定啟動索賠程序，常見的是施工中外界障礙、施工圖紙差錯、業主拖延支付工程款、建設監理單位失職等。其次是總承包商承擔責任的事件，總承包商和分包商簽訂分包合同，所發生的索賠糾紛由雙方協調解決，如果是總承包商對分包商發出錯誤指令，并導致分包商損失，分包商可以按照規定的程序提出索賠要求，而總承包商需要對事件的起因和實際損害進行客觀分析，然后根據合同劃分的索賠責任，確定索賠的內容。再次是分包商承擔責任的事件，分包商沒有嚴格按照施工合同施工，以致工程工期延誤、工程質量不過關，或者造成極大的工程事故和效益損失等，承包商可以根據分包合同的規定，要求分包單位返工重修，并賠償造成的相應損失。從上文的索賠管理方法中我們不難看出，索賠管理都需要明確一方責任和一方權益受損，這一點在很多工程管理當中并未完全落實到位，需要進一步完善。
3. 結語
建設工程合同管理是一個系統工程，只有熟練掌握現行建設工程合同領域的法律、法規和相關規范，遵循經濟規律，并不斷改進管理方法，才有利于建設施工合同的管理步入法制化、規范化的軌道。
參考文獻
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關鍵詞： 林業物流；第四方物流；林業綠色供應鏈
中圖分類號： F326.25文獻標識碼： A文章編號： 1671 1165(2011)02 0052 06
物流系統作為產業鏈中的“血液循環”系統，是實現經濟活動中物質和能量交換的基礎支撐，更是連接經濟系統和生態系統的橋梁。近年來，隨著我國林業產業鏈和供應鏈管理研究的不斷深入，物流管理也逐步成為研究熱點。由于林業物流活動涉及林業第一、第二、第三產業的眾多經濟實體和相關組織，包括從生物活性產品經過不斷深加工直至最終消費品的整個過程。因此，林業物流管理的業務流程長且關系復雜，各個物流環節的關鍵問題、運作特點和管理目標與一般產業物流也存在一定的差別。為了解決林業供應鏈中存在的物流管理問題和不斷提高林業物流管理水平，需要對林業物流管理領域現有的研究成果進行歸納、總結和提升，從而為進一步的研究明確目標和思路。
一、林業物流的研究現狀
（一）木材及非木質林產品物流的研究
我國林業物流的研究起源于對木材流通問題的探討，一般從木材流通渠道和環節存在的問題及對策入手，逐步深入到物流管理的領域。這是由于木材是最具典型代表意義的林產品，也是重要的國民經濟生產資料，因此，對木材物流的研究也相對受到更多的關注。
木材物流的研究主要以木材供應者――森林培育企業和木材需求者為主體，以木材生產和銷售中的物流活動為重點內容來開展。對于木材供應者而言，主要是通過分析木材生產物流管理狀況，討論影響木材生產物流管理的主要因素，進而提出木材生產物流管理對策[1]；對于木材需求者而言，則可以根據木材加工的主生產計劃和產品的層次結構關系，運用物料需求計劃法，對木材原料進行MRP庫存控制研究，在基本的經濟訂購批量模型的基礎上綜合庫存決策的約束因素，建立相應的庫存控制數學模型[2]，并可以應用GPS和GIS等技術方法對木材運輸管理進行優化[3]。而對于木材供應者和需求者之間形成的物流運作模式研究，則運用交易成本理論，基于木材市場不同的交易方式進行計算比較和實證研究，設計了木材物流運作的組織―自組織雙層模式。[4]
對于木材之外的其他非木質林產品的物流管理研究，則主要側重于通過物流系統優化和物流技術改進來降低物流成本，以更好地實現其經濟價值。如國外學者針對生物質能源林產品特殊的生長和供應特點進行的物流倉儲問題研究[5]，對蘑菇采集及物流系統的數量經濟學分析，對葵花子作物進行的物流網絡和作業分析[6]。國內學者在分析林業生物質資源集料處理物流系統要素的基礎上，提出了利用林業生物質資源直燃發電物流系統模式，以及為之服務的薪炭林、沙生灌木林和伐區剩余物集料處理物流系統模式。[7]對特定區域的非木質林產品資源進行實地調研和抽樣調查，分析其物流總量規模、經濟價值以及與產業發展的關系。[8-10]
（二）林業物流系統的研究
物流管理強調物流系統整體成本的降低和綜合效益的提升，而不僅僅是局部改善和個體優化。這種管理思想落實在林業物流管理中，體現為基于林業供應鏈的總體管理目標，對林業物流系統的邊界和層次進行界定，從系統論的角度闡明了林產品生產的地域性與消費的普遍性、林木生長的周期性和林產品消費的連續性之間的相互影響，并受其他多種因素（自然條件、國家政策等）的共同作用，從而造成了林產品供給與消費之間的基本矛盾。[11]并以此為基礎，分析林產品和林產品物流的特征，林產品在物流運作中存在的問題，提出我國林產品物流支撐體系建設的若干策略。[12-13]
為了彌補單純定性分析的不足，林業物流系統研究中引入了仿真和建模方法，對林業物流系統的結構功能和運行模式進行規劃設計。主要方法是出于林業物流系統的多功能性、不確定性和隨機性考慮，提出基于Multi-Agent的林產品物流系統仿真建模思路與框架[14]，以及將Multi-Agent模型應用于林產品配送子系統的設計、實現與仿真過程，并以實際的林產品配送中心為案例進行了分布式仿真，同時依據仿真評價指標分析該配送分揀子系統的性能。[15]
另外，還有研究者根據電子商務等新經濟環境的物流發展要求，對林業物流系統內部外環境及其約束條件進行分析，立足于網絡經濟發展潮流探討了我國林業企業網上經營林產品問題。[16]對利用發達的信息技術發展現代林產品物流和提高我國林產品物流管理水平也進行了思考。[17]
二、現代物流的研究動態
（一）綠色物流的研究
隨著可持續發展、循環經濟和生態經濟理論不斷完善和豐富，物流管理也開始向綠色物流更豐富的內涵和更廣闊的空間發展，綠色物流的研究多集中于對逆向物流和物流綠色化策略的研究。
James Cooper等人在1991年美國物流管理協會的專題研討會上，第一次使用了“綠色物流”的提法，指出綠色物流是傳統物流管理的巨大變革，這種變革體現在三個方面：對分散庫存進行集中，對無法保證及時性的配送服務進行加速，對貨運過程中的環境影響進行控制。并提出了一系列關于實施綠色物流的法規建議和管理方案。隨著經濟發展和環境保護的矛盾越來越尖銳，國內外學術界開展了一系列綠色物流的理論研究，政府和企業也進行了不懈的努力來推動綠色物流的實施，可以認為綠色物流是現代物流管理發展的重要方向。
正向物流和逆向物流在綠色物流管理中具有同等重要地位，綠色物流如要實現產品的回收和循環利用，必須具備一定的雙向物流特性和能力。逆向物流不僅是物流系統環境保護的要求，也是企業獲取潛在競爭優勢的可行途徑[18]，通過大量的企業調研和數據收集，可以建立定量描述逆向物流的數學模型，利用這一數學模型進行實證研究，進一步論證了逆向物流在綠色物流中的關鍵作用。[19]
綠色物流從減少物流過程中產生的環境污染物入手，通過運輸、倉儲等物流作業的相對集中，可以顯著減少物流廢棄物[20]，并制定相應的廢棄物管理模式和控制措施。綠色物流管理中需要特別注重對物流提前期的計劃和控制，依靠對整個物流過程中的時間壓縮管理[21]，實現供應鏈的敏捷化，從而提高物流系統的綠色化程度。
（二）物流一體化的研究
21世紀以來，產業的延伸和拓展已成為經濟發展的主要方式和直接驅動力，產業的縱向和橫向一體化趨勢對物流的專業分工和管理提升都提出了緊迫要求。物流一體化使企業原有的管理組織和資源配置方式發生了質的變化，將物流管理從企業的采購、生產和銷售出發，向前延伸到初始供應商，向后延伸到最終消費者，即供應物流、生產物流、銷售物流和回收及廢棄物物流整個供應鏈物流活動的一體化。
物流一體化的實質是企業內的不同職能部門之間或不同企業之間通過在物流上的合作，提高物流效率、降低物流成本，以達到實現整個物流系統最優化配置的目的。[22]它以物流系統為核心，從物流功能的一體化，再到物流管理和內外部環境的一體化。因此，物流一體化是物流業發展的成熟階段的體現，物流系統的不斷完善能夠為社會提供全方位的物流服務。
在發達國家中，企業物流已從內部一體化向外部一體化演變，企業物流一體化旨在消除部門間利益沖突，提高物流運作效率，挖掘第三利潤源泉和實現價值增值，增強企業的敏捷性和強化供應鏈的整體優勢。而中國的企業物流支離破碎，運作效率極其低下。中國企業要縮小同發達國家在物流管理上的差距，除了政府要為發展現代物流創造良好的宏觀環境外，企業也要提高物流信息化水平，實施業務流程再造，構筑一體化物流。[23]
目前物流一體化的理論研究主要基于供應鏈集成的角度開展，主要內容包括分析供應鏈一體化運行的基礎和目標，探討供應鏈一體化運行機制的運行前提、流程優化和現代信息技術對物流敏捷化的作用機理[24]，制定集成供應鏈物流的一體化解決方案，設計集成供應鏈的物流信息平臺和物流系統決策模型。[25]
而物流一體化的管理技術研究，主要是就一體化物流網絡布局中的定位――運輸路線安排問題[26]，通過應用遺傳算法給出求解模型的啟發式算法，并建立相應的線性整數規劃模型及其評價體系；基于價值鏈方法，利用作業成本法對企業實施物流一體化過程中的運營成本進行分析。[27]
物流一體化與綠色物流之間具有相互促進的關系。于成學等通過比較基于自營的物流一體化、基于TPL的企業物流一體化、綠色供應鏈和生態工業園生態產業鏈幾種運作模式，提出了企業綠色物流一體化運作比較完整的目標體系結構，并構建了企業綠色一體化運作的應用模型。[28-29]
（三）物流協調機制――第四方物流研究
第四方物流作為一個供應鏈集成商，為客戶提供一體化的供應鏈解決方案，這是關于第四方物流最早的系統化定義。埃森哲咨詢認為第四方物流經營者是基于整個供應鏈考慮，扮演著協調人的角色，一方面與客戶協調，與客戶共同管理資源，計劃和控制生產，設計全程物流方案；另一方面與各分包商協調，組織完成實際物流。歐洲第四方物流研究俱樂部（European Fourth Party Logistic Research Club）最初對第四方物流公司進行了案例研究。為了管理在歐洲的維修部件的物流業務，安盛公司和菲亞特的一個子公司合資成立了新的物流公司，并成功進行了第四方物流的運作。[30]
第四方物流由獨立于現有物流系統各個環節的、與原物流系統無直接利益關系的“第四方”提供，將所有物流服務提供者的資源、能力和技術集合起來，并對之進行管理，從而提供一體化的物流解決方案。[31]第四方物流通過先進科學的管理理論和技術，順應了供應鏈管理的發展趨勢。[32]第四方物流企業在經營理念、運作模式、服務內容、信息化程度、物流技術、企業制度等方面都有較高的要求，以反應快速化、服務系列化、作業規范化、目標系統化、手段現代化、組織網絡化的顯著特征區別于傳統物流企業。與第三方物流在產生的基礎、物流服務覆蓋的范圍、提供物流服務產品等方面存在區別，其核心管理思路就是構建一個供應鏈環境下的物流系統協調機制。
目前，對于第四方物流的研究正伴隨著第三方物流的發展處于起步后的穩定發展階段，且近年來對第四方物流的研究多聚焦于其運作機理。這些研究主要包括從管理運作的硬環境與軟環境兩個方面挖掘第四方物流對系統整合過程的重要影響因素[33]，根據委托或博弈理論分別進行信息對稱和信息不對稱條件下第四方物流的激勵選擇分析[34-35]，利用最優控制理論建立第四方物流公司能力類型和努力水平都是不可觀測條件下的最優激勵契約模型。[36]
另外，對第四方物流在目前社會技術條件下的經營模式和伙伴企業選擇進行分析，從政府產業政策、行業技術保障以及政府人才策略三個方面對保障其運行、發展的外部機制進行探討[37]，并構建支持第四方物流運作的業務流程[38]和信息管理系統。[39]
三、林業物流的研究趨勢
（一）林業物流一體化的研究
從林業產業的實際發展狀況來看，其在整個國民經濟中的地位仍有待提高，林業供應鏈上的各種經濟組織的規模、能力和效益與發達產業相比也存在較大的差距。而物流系統的建設和發展受到了經濟條件的嚴重制約，更受到國家生態保護法律、法規和政策的重大影響。因此，林業物流系統的完善和優化，與國民經濟支柱產業（如汽車、鋼鐵、能源產業）和高附加值產品產業（如電子、煙草、服裝產業）不同，不能簡單依靠單個或少數供應鏈核心（盟主）企業為主體實現物流系統的規劃、組織和運行，而應依靠物流一體化實現物流資源整合和業務互補，通過溝通協作來提升物流系統整體能力，這是一條林業物流管理優化的可行途徑。
為改善林業物流管理相對落后的現狀，加強林業物流一體化的動因機理、運行機制和技術支撐的深入研究，將是林業物流管理研究的重要方向。
（二）林業第四方物流的研究
第四方物流可以利用在林業供應鏈中的特殊背景和關系，一方面幫助第三方物流企業加強與林業供應鏈上下游企業的業務聯系，協調物流活動中存在的利益沖突和矛盾；另一方面可以通過加強與供應鏈上相關行業經濟和社會組織的聯系和溝通，促進林業第三方物流發展，降低物流資源的投入風險，創造良好的經濟效益。
第四方物流還可以通過促進政府出臺相關法律法規、制定行業規范和準入條件等方式，推動國家和地方政府出臺與物流相關的產業扶持和環境保護政策，從管理監督和利益驅動兩個方面引導企業從單純追求經濟效益轉入經濟效益和生態效益并重的軌道。
因此，林業第四方物流作為林業物流管理的重要協調機制，對其組織結構、功能定位和經營模式的研究有待加強。
（三）林業綠色供應鏈環境下的物流管理研究
林業綠色供應鏈是林業管理的新動態，它將生態與環境系統納入供應鏈系統，作為供應鏈內部的一個子系統，更注重產業系統和生態系統的良性互動，實現資源、環境、生態和產業系統“從苗圃到森林”的協同共生，并探究了林業生態與產業發展良性互動，追求資源鏈、價值鏈和生態鏈的“三鏈共生”[40]，從而實現林業產業的可持續發展。
一般供應鏈主要通過對經濟活動中的殘余物和廢棄物進行循環再利用和無害化處理，來實現減少資源消耗和防止環境污染的目的。而由于森林資源本身就是自然生態系統的重要組成部分，具有經濟效益和生態效益的雙重意義，因此林業供應鏈實現綠色化具備先天條件和獨特優勢。
目前已經有學者開始進行相關研究，提出了環境友好型的木材物流系統的相關概念，分析了環境友好型木材物流系統在物流基礎設施建設、物流工藝及集運材設備等方面的管理措施。[41]
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關鍵詞：建筑工程管理；分包
一、建筑工程中分包管理概述
從一般意義上來說，建筑工程中的發包人是直接從建設單位進行的工程任務承接的建筑企業，而分包人就是從發包人手中進行工程任務承接的勞務承包企業或者是專業承包企業，這兩者之間的市場地位是平等的。相關的工商行政管理機關以及建設行政主管部門不是分包市場的主體，而建設單位也不是，這些是都是市場管理中的主體，和市場主體之間是通過建設市場的管理活動而聯系在一起的。
建筑工程項目中對項目進行分工的主要原因首先在于技術上需求，由于在合同工程的總體范圍之內包含了的很多不同專業工上的施工能力，但是對于承包商而言很難做到所有的施工能力都具備，因此需要通過工程分包的方式來實現對總承包商在技術、設備、資金以及人力等方面上的不足，而利用這種分包方可以實現呈報商在經營范圍上的擴大，從而便于承包商承接一些無法獨立承擔的項目；其次屬于經濟上的目的。在很多情況下都是業主要求對工程進行分包，要包括兩個方面的原因：一方面是有些分項工程要求特殊技能和特殊專業，而業主往往只會對某些專業性較強的承包商有信心，因此往往會建議承包商將這些專業性的分項工程分包給自己信任的承包商，也就是說由業主來指定分包商；另一方面主要體現在某些國際大建筑工程中，一些國家出于對本國建筑企業的保護，規定當外國承包商實現工程承接之后必須要將其中一定數量的工程分包給本國的承包商，或者說總體承包商只能由本國的建筑商來承包，外國的承包商只能進行分包。而就以上兩種情況來說，都會對分包商的資質進行嚴格審查，同時也會提出較高要求，如果沒有得到業主的同意不能隨便進行分項工程上的分包。
二、建筑工程管理中加強分包管理的意義所在
隨著目前我國社會經濟的不斷發展，實現建筑工程中的分包完善是市場經濟增長的重要突破口。為了更好的實現對顧客需求上的滿足以及日益激烈市場競爭的適應，要求我國所有的建筑企業都能夠逐漸走向專業化的發展道路，同時建設企業實現分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業市場競爭力的重要表現。
企業在承包上如果想要實現施工承包向工程承包上的邁進，就必須注重對項目管理上的專注而拋棄相對而言較為低端的生產資源。由于建筑工程項目一般工期都較長，其工程規模也較大，在實際施工過程中可能出現的不確定因素非常多。施工企業為了避免這種不確定因素對工程建設造成不良影響，其中一個重要手段就是要加強對分包工程的管理，而管理上的專業化和系統化也會在很大程度上提高了施工企業的施工效率以及對影響因素的應變能力。
三、建筑工程管理的中分包管理體系的構建
1. 注重管理機制的完善以及管理體系的健全。
企業需要對工程項目分包管理機制進行完善，首先需要在企業內部建立起相關的管理機構，在企業的職權管理體系中實現對協作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協助分包管理思路。同時在分包協作隊伍管理中對各自的工作責任進行細分，以及對相關人員職責和部門管理職能進行確定。此外在對分包協作隊伍一體化的構建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員日常生活管理、權益保障以及教育培訓等方面，這樣才能形成分包工程管理和協作隊伍的制度體系和工作機制，從而為分包工程管理以及協作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現分包管理在運行上的規范化。
2. 注重人才隊伍引進和市場準入。
做好建筑企業法分包管理和協作隊伍管理的基礎就在于分包人才隊伍的引進，具體要求隊伍素質上實現資質達標、管理有素、經驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。
首先需要對審批程序進行嚴格執行，企業的分包管理機構需要根據具體生產進度要求來提出相應的分包立項申請，待企業審批通過之后，需要上交分包人資質、財務狀況、信用業績等方面的資料內容給監理和業主項目部來進行審核；其次需要對確定下來的招標程序實現嚴格執行。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內容明確規定：禁止轉包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構，配備有與企業資質相匹配的具有專業職稱的技術、質量、施工和有關管理人員，以及比例適當的技術工人。
3. 強化施工管理和過程管控。
關鍵詞：工程項目，管理，創新
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
引言
工程項目的管理是一個系統工程，它包括風險、投資、合同、進度、質量、人員等多方面的工作，涉及設計、監理、施工、設備、物資、運營等部門和單位。因此，只有各方通力合作，切實加強工程質量管理、成本管理、進度管理和安全管理，才能保證工程項目的順利實施，為企業創造良好的經濟效益。但是，由于歷史的原因，我國的大中型國有施工企業普遍經濟效益低下。推行項目法施工，在企業內部建立項目管理機制，把責、權、利落實到具體的個人和利益主體上，是提高施工企業的活力和經濟效益的有效途徑。
我國的工程項目管理經過二十多年的發展探索、實踐、提高和完善，無論是從理論體系的研究深度還是實踐應用的廣度看，已經逐步形成了具有現代管理意義的固有的中國式的工程項目管理模式。隨著全球經濟一體化進程的不斷深入推進，全球金融危機的發生，使得當前市場競爭日趨激烈，我國企業的生存和發展受到極大的挑戰。下面針對新形勢下的企業工程項目管理模式創新做一分析。
1 認清形勢，應對挑戰認識自我，創新思維觀念
全球經濟一體化的節奏已進入不斷深入和推進的階段，不同以往，原先我們主要依賴傳統企業和行業的優勢在我們市場還沒有完全形成多樣化競爭形勢的狀況下運行。而跨國公司特別是國際知名大承包商在高端市場占據絕對優勢。近幾年雖然依靠我們原有的技術優勢逐步走向市場，但比起跨國資本的管理優勢還有一段距離。跨國企業憑借資本、技術、人才、信息、裝備、客戶關系等方面的優勢，在工程項目市場上的競爭力得以增值。針對以上現實情況，我們只有認清自我，努力創新，加快引進和培養專業技術人才，積極拓寬市場信息渠道，做好市場的前期策劃和可行性分析，控制好市場風險，加強工程項目執行合同過程的控制，縮短與跨國公司在項目管理上的差距，加快與國際接軌，確保工程項目管理得以穩定的發展和快速的進步。
2 加快經營思路創新
在全球一體化的市場經濟情形下，需要我們的企業必須及時調整戰略，更新管理發展觀念，加大管理創新力度，適應當今的市場需要。企業的各級管理者必須牢固樹立做大做強主業的經營戰略理念，高度重視產品開發工作，不斷的對產品進行完善，把經營開發工作作為企業發展的第一要務，制定切實可行的經營戰略目標和措施，要積極關注國內外的政治、經濟形勢和市場趨勢，不斷調整和完善適應本企業的經營發展戰略。要通過工程項目建設管理，培育一批高素質拔尖人才和管理人才，提高企業的技術實力和形象，使企業經營發展走向健康持續發展的軌道。
3 實施企業再造，提升企業競爭力
當今企業的創新、發展、效率、競爭能力的提高都是通過工程項目來實現的。為了適應市場發展，將企業按企業經營產品劃分成獨立的分部，以項目部形式各自去適應、去開拓市場，使經營更為靈活有效，大大提高企業的市場競爭力。一個新的企業，特別是工業企業的建立過程必然是一個項目過程或其中包容許多項目的過程。隨著市場的進一步開放，企業將通過自身的完善，發揮其自我優勢，通過自我開發，引進、合資、合作項目等等，使得我們的企業拓寬項目范圍，提升企業競爭力，在世界經濟舞臺上各顯其能。
4 建設一支高素質的項目經理管理隊伍
作為項目經理，他上要對企業法人負責，下要對施工層負責。他是整個項目管理全過程的總負責人，他在工程項目管理中起到舉足輕重的作用，他的管理素質的好壞，直接影響整個工程項目。項目經理必須利用企業法人代表授予的權力，來實現企業法人代表委托的責任。他主導著整個項目的實施過程和發展過程。因此，我國企業急需解決的是培養一批懂法律、會經營、有技術、通外語的復合型工程項目管理人才，為工程項目管理工作的順利開展提供有效的基礎保障。
5 建立一支長期穩定的分包商隊伍
當今工程項目的現場實施，大都是由分包商來完成的，項目所有者對分包商是否信任，是否滿意，是否放心是工程項目能否順利實施的重要因素。工程項目的前期分包隊伍的選擇是工程建設中尤為關鍵的一個因素。因此建立一支長期穩定的分包商隊伍是當今企業對優質完成工程項目的保證。
6 加強工程項目經理與客戶的溝通
1) 工程項目經理首先必須要了解項目的構思、起因、目標，了解設計和決策的背景。否則將會對目標完成造成錯誤或不完整的理解，用戶會在項目的實施過程乃至目標完成后進行干預或從合同履行、資金等方面提出苛刻的要求，會給項目實施過程及項目完成造成很大的困難。所以項目經理必須花費相當大的時間和精力來了解用戶，研究項目目標。
2) 用戶代表項目的所有者，對項目享有權力，項目經理管理項目，必須服從項目所有者的決策和對項目的干預，保證業主滿意是項目經理最重要的職責。
3) 項目經理要取得項目的成功，必須獲得項目所有者的支持。尊重用戶提出的意見，并提供充分的信息，使其了解項目整個方案的利弊、實施狀況及對目標的影響。
4) 讓用戶全方位了解承包商，通過項目管理者建立用戶與分包商之間良好的信任關系，讓分包商同樣了解項目的構思、目標，使得項目所有者、分包商和項目經理三者互相信任，減少干擾因素，共同為實現項目的預期目標而努力。
7 嚴格合同實施控制管理
工程項目的實施過程實質上就是項目合同的執行過程。要保證工程項目按計劃、正常、高效完成，必須按照法律和工程慣例，嚴格遵守并執行合同。
1) 在合同實施前，必須對相關合同進行分析和交底，進行合同履行分析，并針對預知的問題、風險、違約責任考慮充分。將合同分析及文件精神落實到具體的責任人，落實合同責任人，使參加的各個實施者充分了解相關合同的內容。
2) 對合同實施過程進行控制監督，對照合同監督各承包商的施工，定期進行驗證，確保項目組、承包商、用戶都滿足合同要求。確保每個承包商都正確履行合同。保證工程進度和質量在可控的范圍內進行。
3) 在項目實施過程中，合同控制要充分地運用合同所賦予的權力和可能性。利用合同控制手段對合同履行實施過程進行嚴格管理，最大限度地利用合同賦予的權力，來控制工期、成本和質量。在對工程實施進行跟蹤診斷時，要利用合同分析原因，處理好工程實施中的差異問題，并落實責任。
8 加強工程項目風險控制，保障項目企業經濟效益
加強工程項目前期的可行性分析和風險預測，嚴格施工過程的風險控制是我們工程項目施工企業的關鍵環節。
1) 加強工程項目前期的可行性分析研究，綜合考慮項目實施過程中可預測和不可控的風險因素和風險種類以及可能造成的損失，在投標報價中要充分考慮其風險系數。
2) 工程項目管理人員要充分了解國內國外行業當前的市場動態和行情，了解預知市場中短期及該項目建設和完工期的市場情況，充分考慮投資、匯率、政策、經濟等等影響的綜合因素，為工程項目報價提供并做好前期必要的準備條件。
3) 科學地運用技術和經濟手段，分析預測各種風險回報，對前期已預測出現并承擔的風險在建設施工中后期的管理中能夠彌補回來，確保項目經濟效益。
4) 在整個工程項目的投標、施工管理、竣工決算等運行過程中，嚴格正確運用管理手段，盡最大可能減少風險出現的種類和概率，減少風險開支，降低風險系數，最大限度的減少風險造成的損失，確保項目效益。
關鍵字：浙江中煙；煙葉價值鏈管理；原煙采購；ERP系統；
The application depth of managing tobacco leaf value chain in China Tobacco Zhejiang Industrial Co., Ltd
Abstract: The flow is complex in the process of tobacco leaf procurement and outward processing. Due to lack of business operation on the remote real-time response to cigarette manufacturers, it has great difficulty in meticulous managing physical flaw and cash flow. According to the tobacco industry’s characteristics and the present condition of corporation management, this paper designs a kind of tobacco leaf’s value chain management which based on the ERP system, and the system implement by combining program development, VPN and other information technology with ERP system. After implementation, we mainly achieve the integration of tobacco leaf planning and procurement implementation, the integration of financial operations, and improve the business supply chain. Therefore, we explore a new way to information construction for cigarette manufacturers’ raw tobacco leaf procurement process.
Keywords: China Tobacco Zhejiang Industrial Co., Ltd; managing tobacco leaf value chain; procurement of raw tobacco; ERP system
一、引言
煙葉對于煙草企業而言屬于戰略性物資，其采購受到很多客觀因素制約，在國家局的大力推行下，原煙交接、就地委托加工逐漸成為煙葉購銷工作中的主流模式[1]。在外協加工過程中，流程復雜，煙葉的品種、數量、等級和質量都會發生變化，給物流和資金流管理帶來很大難度。特別是外協加工地發生在采購地，信息無法及時反饋，溝通不暢，造成管理上的盲區；另外原煙交貨周期長，大部分合同都是采購執行完成后才開始結算，缺乏信息系統支撐使得出現賬物不一致時調整難度大。
目前，國內煙草企業對原煙采購過程管理的信息化建設尚處于起步階段，不少企業在煙葉管理信息化建設方面進行了不懈的探索和實踐[2-6]。本文主要介紹浙江中煙ERP系統實施過程中煙葉價值鏈管理的應用，希望能夠給兄弟企業提供些許啟發。
二、煙葉價值鏈管理的目的與意義
價值鏈是指企業在業務活動中每一個環節形成的成本和利潤所構成的價值的傳遞，而價值鏈管理則是指在價傳遞過程中對各業務運作環節進行梳理與控制，使之價值最大化，基于業務運作特點的成本管理是價值鏈管理的核心[7,8]。具體到煙草行業，煙葉價值鏈是指從煙葉采購計劃制定開始到片煙入庫過程中每一個業務環節形成的成本和利潤所構成的價值的傳遞，而煙葉價值鏈管理則是指從煙葉采購計劃制定到片煙入庫過程中對各業務運作環節進行梳理與控制，使之價值最大化。
煙葉價值鏈管理，就是通過優化原煙采購的核心業務流程，實現財務業務一體化運作，降低企業生產成本，為企業生產提供優質片煙，從而提升卷煙產品的市場競爭力。它意在幫助企業建立一套與煙草行業特色相適應的、數字化的管理模式，彌補企業長期以來在煙葉采購業務流程和信息化管理方面存在的不足，從而加強企業戰略成本管控，提升核心競爭力。
三、實施煙葉價值鏈管理的主要設計思路
ERP系統作為財務業務一體化系統，要實現煙葉價值鏈管理，一方面需要滿足原煙采購的實物管理需要，另一方面要滿足財務結算的需要，支持“原煙交接、原煙結算”和“原煙交接、片煙結算”兩種結算類型。因此，在價值鏈管理體系中，要體現出物流、價值流與信息流的統一。
3.1計劃與執行一體化
由國家局分配的年度采購額度和供應商后，在網上與各供應商簽署煙葉年度采購協議，并按照采購協議執行原煙采購。同時，在采購完成后，通過對原煙采購計劃與實際采購執行情況進行匹配對照，跟蹤年度采購計劃與采購執行情況的關系，并為來年采購計劃申報做準備。
3.2財務業務一體化
財務業務一體化是公司原煙采購集中管控的基礎。依據煙葉實時調撥后的商務談判結果作為ERP系統起點；結算時，通過貨款發票、采購訂單、收貨信息三單合一，保證三單匹配，明晰過程信息；同時需滿足財務對于途耗處理、等級調整、原煙實際成本、片煙成本核算等管理要求。
3.3業務供應鏈
通過細分原煙物料編碼和設置虛擬庫位實現對庫存的細化管理。在原煙收貨、挑選和復烤加工等環節中，展示煙葉過程管理信息，完善信息查詢機制，改善傳統信息收集方式，提升工作效率；
四、基于ERP系統煙葉價值鏈管理的主要內容
4.1總體設計架構
根據煙葉價值鏈管理的設計思路，結合浙江中煙實際，總體設計架構分三層：計劃層、執行層和核算層。其中，計劃層是指從制定煙葉采購需求計劃到簽訂煙葉采購協議的過程；業務執行層是指從煙葉實時調撥合同開始到原煙收貨、挑選和打葉復烤等過程；財務核算層則是指業務執行過程中對應的財務核算處理過程。具體如下圖1所示：
圖1：煙葉價值鏈管理總體架構示意圖
4.2主要內容
在煙葉價值鏈管理中，主要包含原煙計劃、收貨、挑選、打葉復烤和財務結算等環節。其中，“原煙交接、原煙結算”和“原煙交接、片煙結算”，通過業務類型加以區分。為滿足采購管理需要，“原煙交接、片煙結算”在ERP系統中參照“原煙交接、原煙結算”進行實物管理，并將原煙物料不表示價值屬性，在原煙收貨、原煙挑選階段，不進行價值管理。具體內容如下：
4.2.1 原煙計劃
根據國家局分配的年度采購額度，在網上與各供應商簽署煙葉年度采購協議，并按照采購協議執行原煙采購。在系統中，根據年度采購協議來創建采購計劃，包括各原煙物料的等級和數量等；如果有計劃增補，則在系統中創建增補采購計劃；
4.2.2 原煙收貨
根據采購協議，在采購執行時和供應商簽署實時合同。由供應商送貨完成后，技術中心在2天內出具質檢信息（不含霉爛煙信息），然后根據收貨質檢信息和供應商進行商務談判。在系統中，以商務談判結果為起點，同時錄入談判后降級物料的原等級物料號和重量。依據溝通后實際接收數量創建采購訂單，并修改采購訂單來錄入需承擔的途耗數量和霉爛煙數量；然后基于審核的采購訂單進行收貨，原煙物料進入對應復烤廠的挑選前庫。結算時，以采購訂單作為依據，其中發票重量=調入重量-霉爛+途耗，從而保證系統中財務業務口徑一致。在系統中收貨完成后將發生等級變更的物料合還原為原等級，即合并為原等級，同時報廢途耗等，并自動生成對應的會計憑證，從而保證系統中庫存與實物庫存一致。
4.2.3 原煙挑選
在原煙挑選階段，為滿足管理需要，需記錄挑選前后物料等級、重量等因素的變化，并由此計算挑選前后價值變化。在系統中，創建挑選單，包括：挑選前物料號、投入件數、投入重量和實際過磅重量等挑選前投料的關鍵數據；以及挑選后物料號、重量、件數和選后廢棄、損耗等選后關鍵數據，并處理霉爛煙數量。挑選單創建完成后，自動生成對應的會計憑證，并計算如下指標：各物料的投入比率、挑選前后金額比、損耗量、上選率等，當上選率低于某一指定數值時系統為異常業務，需要領導審批后方可進入下一個環節。
4.2.4打葉復烤
原煙挑選后，根據浙江中煙與復烤廠簽訂的委外加工協議，由技術中心提供配打方案進行打葉復烤。在系統中，首先依據配打方案創建打葉復烤加工單，然后將投料轉入分包庫存，待片煙完工后進行片煙和副產品委外收貨，并消耗分包的原煙，同時自動生成對應的會計憑證。其中，打葉復烤加工單內容包括：加工單位、重量、有配方的成品片煙、回收長梗和短梗、廢棄物等，以及投料信息：投入原煙物料號、實際過磅重量、庫存重量等。在打葉復烤加工單創建完成后，自動計算出片率，并創建采購訂單。“原煙交接、原煙結算”類型中，根據復烤加工單生成委外加工采購訂單，作為委外加工費結算依據；“原煙交接、片煙結算”類型中，根據復烤加工單生成片煙采購訂單，作為片煙和委外加工費結算依據。
4.2.5財務結算
煙葉結算有兩種類型：“原煙交接、原煙結算”和“原煙交接、片煙結算”。“原煙交接、原煙結算”方式中，根據原煙采購訂單和收貨進行結算，其中原煙采購訂單在創建時采用原煙標準價格，在結算時根據原煙實際定價進行統一調整，打葉復烤委外加工費，則根據委外加工采購訂單和收貨結算；“原煙交接、片煙結算”方式中，根據片煙采購訂單和收貨進行結算，訂單中包含片煙價格和委外加工費等；在原煙收貨、挑選和打葉復烤過程中產生的財務差異，在月底按照一定的規則進行分攤，從而滿足財務業務一體化。
在ERP系統中，為便于核算采購成本，主要有三種結算處理方式：
（1）貨款：在系統中采用基于采購訂單收貨的發票校驗，通過貨款發票、采購訂單、收貨信息三單合一，保證三單匹配；
（2）片煙委外加工費用：利用ERP委外加工采購訂單，進行發票校驗；
（3）其它費用：采用采購發票校驗的后續借記方式，將費用記錄到差異科目，進而歸結到物料成本；
通過以上三種方式，將原煙采購發生的每一筆費用都納入到采購成本中；發票校驗后自動生成會計憑證，這樣使財務能監控到每一筆采購業務，并能進行正反向追溯。
五、實施過程中關鍵要素和效果分析
5.1關鍵要素
煙葉價值鏈管理作為煙草行業的特色業務，在設計和實施時需充分利用ERP系統中先進管理思想和先進技術手段，以適應浙江中煙原煙采購的實際情況，滿足精細化管理的需要。在實施過程中主要采用如下關鍵要素：
5.1.1 基于對業務的深刻理解
在ERP系統實施之前，浙江中煙順利完成了信息化總體規劃項目，其間對原煙采購流程進行了全面梳理和診斷；在ERP系統實施期間，通過和業務、財務部門就供應鏈運作、財務業務一體化等進行了廣泛而深入的溝通研討，并現場走訪了打葉復烤場，結合公司發展戰略、原煙業務運作特點以及業務與管理需求，并在對原煙采購各相關業務的理解的基礎上，經過多版本修改后最終確定了原煙價值鏈管理方案。
5.1.2關鍵技術
（1）主數據管理技術
主數據編碼遵循標準化規范化原則，在滿足國家局要求和公司標準的基礎上確定了ERP系統中主數據分類和原煙、片煙的編碼規則。其中，原煙物料編碼長度為15位，片煙物料編碼長度為9位。片煙物料主數據，在主數據平臺上一次性維護完成后下發到各相關業務系統，從源頭保證了各相關系統中物料主數據的一致性。
（2）ERP功能配置與開發
ERP代表著先進的管理思想、優秀的軟件設計。SAP R/3是一種按需配置的企業軟件解決方案，通過按需配置來提供SAP 的最佳優勢。同時，將操作界面中專業術語名稱進行行業特色適應性修改、將操作不相關字段進行隱藏，同時對異常的業務操作提供預警提示，這樣通過配置優化來規范用戶操作流程，提高管理效率。
對于標準的ERP系統功能無法滿足的煙草行業特色需求，使SAP R/3標準解決方案能適應煙草行業的特殊要求。
5.1.3 有效的實施方法保障
為保證項目順利進行，在實施過程中采用了有效的實施方法保障，主要做好項目管理、嚴格測試、培訓到位、文檔規范等項工作，推動項目進行。
5.2 效果分析
通過采用上述關鍵因素，在ERP系統中實現了煙葉價值鏈管理。浙江中煙ERP系統順利上線后，與實施前相比，主要達成效果如下：
5.2.1采購計劃與執行一體化
實現了采購計劃的信息系統管理，通過對原煙采購計劃與實際采購執行情況進行匹配對照，可隨時查看年度計劃的采購執行進度，跟蹤年度采購計劃與實際采購業務關系，并為來年采購計劃申報提供有效數據支撐；計劃與執行的一體化為煙葉采購管理提升、業務變革、評估等，做到有據可查，有據可依。
5.2.2財務業務一體化
以訂單為核心管控整個物流、結算過程。“原煙交接、原煙結算”和“原煙交接、片煙結算”兩種結算類型中，通過貨款發票、采購訂單、收貨信息三單合一，保證三單匹配，清晰過程信息；同時滿足了財務對等級變化、途耗處理、原煙實際成本，差異處理，片煙成本核算等管理要求，使得財務能監控到每一筆采購業務，并能進行正反向追溯。
5.2.3實現業務供應鏈運作提升
（1）提升采購管理，障各地煙葉采購流程統一、數據統一，提高了管理效率。
（2）實時反映原煙收貨階段、挑選階段、打葉復烤階段實時可控的可視化煙葉庫存查詢，滿足了業務操作對庫存信息的管理要求。
（3）完善打葉復烤消耗管理，支持了打葉復烤過程管理要求。
六、結論
浙江中煙煙葉價值鏈管理，基于“財務業務一體化”的原則，在功能上強調原煙采購過程管理的需要，緊緊圍繞企業“管理精細化”的宗旨，為提升企業生產戰略物資的采購管理服務；在具體實現上，通過借助企業ERP系統先進思想并結合程序開發、VPN等信息技術，進行了有機的協調設計，并通過與財務模塊的集成重點解決了原煙收貨、挑選和打葉復烤中業務口徑與財務口徑的統一，進一步細化了原煙采購成本的核算，為煙草企業原煙采購的信息化建設探索了一條新路。
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關鍵詞：質量管理；職業安全健康管理；環境管理；一體化管理
中圖分類號：F407.9 文獻標識碼：B 文章編號：1008－0422(2007)09－0066－03
1 前言
建筑是人類活動對資源影響的一個重要方面，建筑施工應該滿足安全健康、高質量和對環境友好的基本要求。國內很多建筑施工企業從上世紀九十年代中期開始，重視并積極推行質量管理體系的認證，隨后，部分企業又相繼通過了環境、職業健康安全管理體系的認證。但是，在實際推行中，這些企業普遍感到組織實施的工作量很大，不同認證體系的要求各不相同，甚至有相互矛盾的地方。
對于通過了上述三種管理體系認證的建筑施工企業，如何就質量(Quality)、環境(En―vironment)、職業健康安全(Healfh and Safety)進行一體化管理(即：QEs一體化管理)已迫在眉睫。如果能夠成功的實現QES一體化管理，將有利于工程質量、職業健康安全、環境協調發展；有利于調動企業員工的積極參與：具有明確的QES的目標及反饋系統；能夠提高企業的管理水平等。
2 QES一體化管理體系的基本含義
QES是指質量(Quality)、環境(Environment)、職業健康安全(Health and Safety)的一體化管理。它不是三項技術的簡單疊加，而是高層次的綜合管理，三者之間有著不可分割的聯系。
QES一體化管理體系由許多要素構成，這些要素通過先進的、科學的運行模式有機地融合在一起，相互關聯相互作用，形成一套結構化動態管理系統。從其功能上講，它是一種事前進行風險分析，確定其自身活動可能發生的危害和后果，從而采取有效的防范手段和控制措施防止其發生，以便減少可能引起的人員傷害、財產損失和環境污染的有效管理模式。它突出強調了事前預防和持續改進，具有高度自我約束、自我完善、自我激勵機制，因此是一種現代化的管理模式，是現代企業制度之一。
3 QES一體化管理體系的建立
3．1 QEs一體化管理體系目標的制定
QES管理體系對目標的要求如下：
(1)在內部每個相關職能部門和層次，建立并保持文件化的QES目標。制定目標時應考慮如下因素：①風險評價、環境影響評價的結果；②HSE法律和其它要求；③技術選擇；④財務、業務和經營要求；⑤相關方的觀點：⑥符合方針對持續改進的承諾。
即在制定QES目標時，應根據評價出來的重要環境因素清單和重大危險源清單。進一步考慮可選擇的技術方案、財務和經營要求、方針對持續改進的承諾以及相關方的觀點，確定需要優先解決的質量目標、環境目標和職業健康安全目標。要注意，凡是違反法律法規和其他要求的重要環境因素和重大危險源，都必須解決。在制定目標時必須首先考慮QEs法律和其它要求。
(2)組織制定的目標要盡可能量化，以便監測與測量，量化的要求視具體情況而定。制定目標時應考慮風險評價，環境影響評價的結果。
3．2 QEs一體化管理體系方案的制定
為確保質量、職業安全健康、環境目標的實現，QES一體化管理體系要求制定出相應的管理方案，各層次質量、職業安全健康、環境目標所對應的管理方案應針對具體的風險及環境影響狀況和現有資源配置的能力。管理方案應予以文件化，并包括下列內容：
(1)規定組織的每一個有關職能和層次實現職業安全健康環境目標和指標的職責。
(2)實現質量、職業安全健康、環境目標和指標的方法和時間表。也就是說對于確定的環境目標或職業健康安全目標，應有一個管理方案與之對應。一般情況下，完成了管理方案，目標就應該實現，否則應該及時進行評審，修改方案，以實現目標。
3．3 QES一體化管理模式的制定
在進行不同管理體系的整合時，就注意不同體系要求的有機結合，而不是將它們生硬地堆砌在一起。有機結合的基礎就是組織世紀存在的活動，我們應將標準的要求分拆、應用到組織的活動，而不是相反。基于此，建立的QES一體化管理模式如圖1所示。
該模式的建立是以PDCA為框架建立體系的大框架，以組織運作的流程為基礎，分析出組織管理體系的大過程，將這些大過程按照PDCA進行組合，將質量、環境、職業健康安全等體系的各自具有不同特點的要求獨立編排。這樣安排體系結果在整體上具有統一的結構，各管理體系又具有相對的獨立性，體系的層次清楚，體系文件之間也更容易建立起相互關系，不僅有利于內部運行，也很方便外部機構的審核。
從圖中可以看出，從體系的角度看，一方面，不同體系有相同或相近的要求，就是體系要求、管理職責要求、資源提供要求、測量分析和改進要求，這些相同或相近的要求實質就是不同體系對同一事物的要求；這些可整合在一起。另一方面，不同體系由于要控制的對象不同，對各自控制對象的要求是不同的，如圖中的產品實現、環境控制、安全衛生控制等，這部分不宜整合在一起。
4 QES一體化管理體系的實施
當前，QES一體化管理體系的建立、運作與認證已經成為工程建設行業貫標認證工作的一個趨勢。QES一體化管理體系對提升企業的管理水平起到了十分有益的作用。以下闡述幾點一體化管理體系實施的要點。
4．1 結合三個體系運作主線的特點進行系統策劃
建立整合型管理體系，主要的基礎工作是對三個體系的現狀進行分析與策劃。質量管理體系的特點是以過程控制為主線，環境管理體系是以環境因素的識別和控制為主線，職業健康安全管理體系則是以危險源辨識和風險評估、控制為主線。因此，策劃整合型管理體系的思路最好依據三個體系的特點逐一展開。
(1)把識別過程與識別過程中的環境因素及危險源結合運作。其步驟如下：①按照施工流程或管理流程將質量過程及活動識別到位；②根據質量過程和活動的內容確定職業健康安全的危險源；③從質量和職業健康安全的相關風險中識別其環境影響。
(2)注意識別并確定質量過程危險源及環境因素的接口關系，包括逐一分析施工、生產活動中的重要因素對職業健康安全風險和環境的影響。同時，關注質量、職業健康安全與環境之間的內在影響，從中辨識出相應的作用和關系，從而為風險或影響評價提供條件。
4．2 圍繞特殊過程、關鍵過程和重要過程進行質量過程、職業健康安全風險、環境影響的評估
以“關鍵的少數”為原則，從影響施工活動的過程人手分析職業健康安全風險和環境影響，可以達到事半功倍的效果。
同時，應注意，施工現場的準備工作和生產的支持性過程也會產生一些不可接受的風險或重大環境影響因素，在進行風險評估時應適當兼顧。
充分關注質量管理體系中的外包過程識別及控制要求，充分關注職業健康安全、環境管理體系中對分承包方的運行控制要求。在體系整合的策劃中關注這些要求，也是建筑行業“總一分包”體制的客觀需求。
4．3 合理界定一體化管理體系的責、權關系
管理職責的合理確定，是確保“三合一”管理體系正常運作的基礎。管理職責應包括兩個方面。
(1)最高管理層和一般管理層人員的職責(包括重要崗位員工的職責)。其中，最高管理者(總經理)的職責非常重要，其核心應體現為方針目標的制定和管理評審的實施。建筑企業最好從協調運作的角度建立一個總的管理方針，以此為基礎分別設立質量、職業健康安全、環境管理體系的方針，從而制定整合管理體系運作的目標。目標應有一定的可分解性，與質量、環境、職業健康安全管理體系之間協調一致，以統一的方式。這樣做，不僅便于實施，而且便于測量、分析、改進。
(2)結合建筑企業人員流動頻繁的特點，根據管理體系的運作要求確定各級管理層人員的職責。確定職責時，最好以質量職責為主線展開，與質量過程、風險控制、環境因素控制、體系策劃相結合，對應各項活動的要求逐一確定職責的內容。其中的關鍵問題是合理授權，科學地協調三個管理體系職責的接口。
4．4 QES一體化管理體系運行過程的協調性控制
QES一體化管理體系的運行從策劃到控制，都需要進行合理的協調。應妥善解決的關鍵問題包括以下幾點：
(1)處理好各類施工策劃文件的接口協調問題；
(2)處理好三個體系運行活動的控制內容，包括作業活動中的策劃內容和運作方式的協調。其關鍵問題是針對質量管理體系的特殊、關鍵或重要過程進行一體化控制；
(3)處理好企業活動中所需要的書面策劃與口頭策劃的關系；
(4)合理安排資源，協調基礎設施及人員素質的配置過程：
(5)建立一體化體系運作的響應與反應的協調運作關系。
(6)注意協調現場運行活動的標識管理。
(7)關注各施工工序轉序(過程轉換)的協調運作，包括各過程的質量結果，職業健康安全和環境管理績效分析，評審及改進的協調性。
4．5 QES一體化管理體系運作的測量分析與改進，應把握管理過程內在的有效性
QES一體化管理體系運作的測量、分析與改進的重點在于管理過程內在的有效性。在實施時，應注意關注以下幾個方面。
(1)從顧客和相關方滿意度的測量和分析人手，確定測量和分析的基本方式和時間頻率，包括測量的內容及分析的重點。其關鍵問題是尋找適宜的改進方向。
(2)有效地把握一體化體系內審的運作過程。應注意從審核員的培訓人手，選擇具備三個體系運作經驗的人員作為內審人員。一方面，內部審核方案的策劃應一體化，最好同時進行三個體系的內審或滾動內審。另一方面，審核人員對不符合項的產生原因應進行分析，針對其原因確定其不符合哪一個體系的標準條款，以便及時改進。
(3)將施工現場的產品驗收、工序檢驗與職業健康安全、環境管理的檢查測量有機結合起來實施。重點是關注產品生產過程中的質量驗收標準與施工活動中的工序活動及職業健康安全、環境管理體系運行準則之間的改進情況，包括一致性、協調性、適宜性和有效性。
(4)有機運用管理體系的數據分析。應盡量在分析各管理體系運行績效改進數據的基礎上，進行體系之間(包括目標、過程、因素之間的協調性)數據的協調性分析。
(5)關注施工現場中質量、環境、職業健康安全管理的日常檢查和測量對象確定的合理性。一方面，應注意對質量管理體系中的監測重點(如隱、預檢，交接檢等不可接受風險；重要環境因素控制重點)進行驗證，以確認是否有監測漏項，是否有多余的測量功能等。另一方面，重點關注可能對管理體系發生重大潛在影響的過程，對其進行安全風險及環境因素的監測。這種監測應是動態和協調同步的。
