時間：2023-09-01 16:55:55
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇分包隊伍管理存在的問題，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】建筑 勞務 分包 管理
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
一、前言
建筑業勞務分包管理的初步分析
1、建筑勞務的特點
目前，勞務分包的人員大多數為農民工，他們的勞務組織結構較為松散，作業隊伍規模普遍較小，而且人員流動性大，作業隊伍不穩定，勞動者技術水平參差不齊，勞動者權益難以得到保證，社會保險、意外傷害保險難以落實，現在已成為企業不穩定的一個因素。
2、現行勞務分包方式
(1)大包：將一個項目或一個單位工程的結構施工、裝修施工及安裝工程施工承包給一個承包人或兩個承包人；或者將結構施工、裝修施工及安裝工程分別承包給一個承包人。
(2)小包：即將一個項目或一個單位工程，按分項(工種)或按樓層(段)分包給一個或幾個承包人。這是目前市場上總承包商(專業承包商)大多數采用的形式，這樣做也適應了社會化大生產的要求。
(3)直接雇傭工人：即公司直接雇傭作業工人，由總承包單位的管理人員直接管理工人作業，目前市場上較少采用。
3、建筑業勞務企業的形式
(1)獨立法人型的勞務企業。這類企業是近年隨著國家推行勞務型企業發展政策的出臺而涌現的一類新型企業，這類企業存在的形式有三種：依附于較大規模總承包施工企業的勞務企業、以建筑勞務為特色的新型建筑勞務企業或勞務市場 地方性建筑業勞務市場。
(2)以“包工頭”面目出現的勞務型隊伍。此類勞務承包形式最廣，管理最散，絕大多數“包工頭”一般都是以純人工“清包”結算為主，借工程工期長，民工來源雜，監管力度差，侵害農民工的利益時常發生，給社會的穩定帶來隱患。
二、勞務分包管理存在的主要問題
1、以包代管現象突出
一些施工單位采取“以包代管”，疏于對其過程的控制。突出表現在以下幾個方面：
（1）項目部不編制或制定技術方案和技術交底。施工作業憑勞務隊伍的施工經驗組織進行。
（2）項目部沒有詳細的具有指導意義的施工進度計劃，對勞務隊伍的施工進度管理缺乏控制性。勞務隊伍按照自己的資源組織施工。
（3）項目部不編制分部分項工程材料計劃，對物資供應缺少預見性。完全按照勞務隊伍對材料的需求進行采購。物資部門現要現買，不詢價、不比價。
（4）安全質量標準不明確。勞務隊伍按照經驗、習慣進行施工。
施工項目管理是為使施工項目取得成功(實現要求的質量、工期、成本)所進行的全過程、全方位的規劃、組織、控制、協調。因此，勞務隊伍對工程的管理是不能取代施工企業的項目管理的。
2、選擇勞務分包隊伍較隨意
目前建筑企業選擇勞務分包隊伍比較隨意，分包隊伍素質參差不齊，選用的勞務分包隊伍有著各種各樣的社會背景，選用這樣的隊伍管理難度較大。他們在施工過程中會經常出現工作態度懶散，不服從統一安排與調度等問題，從而導致建筑企業施工現場勞務隊伍管理比較被動的局面。
3、簽訂勞務分包合同不規范、不細致
很多建筑企業僅與勞務分包隊伍達成口頭協議或只草率地簽訂了書面合同，且合同中對責任和義務約定比較含糊，措詞也不嚴謹，導致合同的法律約束效力較差。勞務分包隊伍通常會利用合同中的各種缺陷，在工程結算時有重復結算、多結算現象，從而導致建筑企業在工程結算審核過程中的難度增加，甚至引起合同糾紛。
4、施工企業現場作業管理體制不健全
由于施工項目專業化程度不斷提高及施工現場工種繁多，不同的工種會選擇不同的勞務分包隊伍，這就給建筑企業的施工現場管理工作帶來了難度。在工程項目的施工過程中，由于施工企業現場作業管理體制不健全，經常出現很多勞務分包隊伍傾向選擇工作量大、見效快的施工作業面，盡量躲避見效慢的施工作業面，有些勞務分包隊伍甚至不服從建筑企業的統一調度管理，不從整個工程的實際進度出發，不按施工工序嚴格施工，搶先占據有利施工作業面，嚴重影響了后序施工作業面的正常施工，從而影響了工程整體進度。
5、缺乏對現場作業過程實時監控
很多建筑企業在勞務分包隊伍進場之后，對其管理過于粗糙簡單，缺乏對其施工過程的跟蹤監控，施工前技術及安全交底流于形式，缺乏對其施工質量的過程控制，導致勞務分包隊伍施工過程中不但材料浪費嚴重，還未嚴格按設計圖紙和規范進行施工，從而極易造成工程施工質量問題，特別是隱蔽及關鍵部位等質量問題，導致施工企業后期返工，損失相當嚴重。
三、對建筑勞務分包單位管理的對策和措施
1、加強勞務作業人員的培訓教育
提升勞務作業人員專業素質是確保勞務分包企業長足發展的有效途徑。一是開展勞務分包企業技術負責人、管理員、施工作業隊長和勞務班組長等技術骨干的業務培訓，以實現培訓一人、帶動一批，加快建筑勞務培訓速度。二是抓好新招農民工三級安全教育和崗前技能培訓，未經培訓教育合格的，一律不得上崗作業。三是大力推進勞務作業職業技能培訓鑒定工作，建立技術等級管理機制，定期開展職業技能競賽，激勵農民工主動參與培訓，提高勞務作業人員的專業素質和操作技能。
2、公正、客觀、科學地評價和選擇勞務公司
制定本企業客觀、科學的擇優標準。將勞務分包單位的資質、實力、人員素質、資源保證、誠信、已建和在建工程情況、報價等指標量化并賦予合適的權重，以客觀、科學的統一標準來衡量各勞務分包企業的優劣。變領導個人決策為公開競標。將勞務分包商的擇優過程納入公司內部招投標的范圍。使評標定標過程公正、公開。
3、強化勞務分包合同管理
在國家勞務分包合同示范文本的基礎上擬定企業的標準合同文本。總結企業在勞務合同管理中的經驗，對其中的主要條款進行細化， 形成企業的標準化的、可操作的、客觀的、制度化的合同． 并根據實施反饋信息不斷改進完善。將勞務分包合同的評審和會簽形成企業的制度。合同簽定時應組織相關部門和人員對分包合同進行評審，并會簽， 以確保各相關部門對勞務合同的有效管理。勞務分包合同的執行后評審制度。勞務分包合同執行完成后． 公司應組織相關部門和人員對勞務合同的執行情況的后評審，根據后評審結果建立合格勞務分包庫。
4、有效對勞務分包單位的作業過程進行監控和糾偏過程監控
建設工程項目的實施過程就是勞務分包商的操作工人層操作的過程。總承包企業對勞務分包商的過程監控，就是檢查實施過程中存在的問題或不足：發現問題的過程就是項目相關人員在其職責范圍內對勞務分包商管理基礎上再檢查過程：沒有做好這個工作，就談不上后面的管理。糾偏。總承包企業在對勞務分包商的過程監控檢查中發現的問題或不足， 按“ 三定” 原則(定人、定措施、定時間)進行整改、落實、消項。
5、建議相關政府部門落實對勞務分包單位的監督
勞務公司作為獨立的法人企業， 作為總分包關系中的一方． 當出現主要因勞務分包單位原因導致事故發生或出現聚眾生事等不穩定情況時， 政府職能部門的處罰對象存在側重于施工總承包單位而輕勞務分包單位的現象， 無形中滋長了勞務分包單位及作業人員的違規行為， 壓制了勞務分包單位及作業人員提高綜合素質的動力。
結論
加強對建筑業的勞務分包管理，是適應市場發展，規范我國建筑市場的必然要求。我們應正視當前建筑施工勞務分包管理中存在的市場監管機制不健全，勞務分包有形市場建設滯后，勞務分包隊伍參差不齊等問題，通過采取加強制度建設、加強市場監管、扶持勞務分包企業發展以及加大人員培訓教育等措施，進一步加強我國建筑施工勞務分包企業管理，促進我國建筑行業可持續發展。
【參考文獻】
關鍵詞：建筑工程 技術管理 探討
我國建筑企業的工程項目管理已經走過了20余年的歷程,逐步形成了具有現代管理意義的工程項目施工管理模式。就我國項目管理的現狀來看,雖然取得了很大的成績,但也還存在著一些問題和不足。在我國市場經濟體制逐步走向完善的情況下,需要我們在實踐中不斷創新,努力探索具有中國特色的現代建筑工程項目施工管理模式,以適應生產力的發展,適應市場經濟的需要,適應企業文化及品牌效應的提升。
1、技術管理模式存在的問題
1.1 隊級建制的取消,使原有的施工作業層逐步瓦解,需要重新組織和配置新的施工作業層
在過去計劃經濟體制下,很多大的集團公司實行由集團公司統領,擔負施工的子公司各管一段,從而形成集團、子公司和施工隊的三級管理模式。這種管理模式存在著管理人員冗雜,機械設備等資源不能有效配置的缺陷,加大了施工企業的生產成本。
1.2 生產經營規模的迅速擴張,使現有的資源配置遠遠不能滿足生產的需求
隨著我國在交通、能源及城市建設領域建設步伐的加快,一大批國家重點工程不斷開工建設,給建筑企業帶來了良好的發展機遇。在這個時期,國有建筑企業一方面憑借自己的人才優勢和管理優勢,在市場競爭中占據了不錯的市場份額,經營規模得到了迅速擴張;但另一方面,由于自身機構設置復雜,歷史遺留問題較多,自身人力及資源配置的發展速度較慢等,遠不能滿足生產經營規模的發展需要,出現了市場份額逐步加大、資源配置嚴重不足的矛盾。
1.3 一些小型建筑企業、私人建筑企業亟待自我發展和完善
由于建筑企業市場準入門檻較低,技術含量不高,隨著國家經濟建設熱潮的興起,在促進國有建筑企業發展的同時,一大批小型建筑企業、私人建筑企業也如雨后春筍般地發展起來。這些小型建筑企業和私人企業,往往存在著很多制約發展的因素,如資質等級較低、管理人員和技術人員嚴重短缺等,使其發展受到了一定的限制。
2、建立雙贏的管理型模式
2.1 優勢互補、互利雙贏是技術管理型模式的靈魂
在技術管理型模式中,國有建筑企業有比較完善的管理體系,有大批經驗豐富的技術人才和管理人才,而分包單位擁有人力資源和設備資源,只有將二者的優勢結合起來,才能創造最大的效益。
2.2 合同管理是技術管理型模式的核心
市場經濟在某種意義上可以理解為法制經濟,或者是契約經濟、合同經濟。技術管理型模式實質上是一種合作模式,項目各項目標的實現都離不開合同的約束。在技術管理型模式中,分包合同是項目合同管理的主要組成部分,必須是全過程的、系統性的、動態性的。
2.3 加強監督、搞好服務是技術管理型模式的重要手段
分包隊伍追求效益的最大化無可厚非,但是,有些分包隊伍管理人員存在僥幸心理,在施工過程中淡化質量管理,偷工減料現象時有發生;有些包工頭無視安全操作規程,減少安全投入,施工中存在著嚴重的安全隱患;有些分包隊伍為了超結多結,拉攏腐蝕項目部工作人員,滋生了腐敗現象。因此,必須加強對分包隊伍的監管工作,從各個層次、各個環節堵塞漏洞,降低風險。
3、技術管理中的互補優勢
3.1 可以有效地減少投入
工程項目開工后,如果采用以前的管理模式,勢必要投入大量的人力、設備和檢測儀器等,但如果采用技術管理型模式,可以將社會的閑置資源進行有效的組合,減少工程項目的直接投入,降低工程成本。
3.2 可以利用分包隊伍的施工經驗來彌補不足
對于我們沒有施工過的項目,由于沒有施工和管理經驗,缺乏技術組織能力,一切都要從零開始,從何處人手、如何組織施工對我們來講都是問題。在這種情況下,正規的、有經驗的分包隊伍成為我們的良師益友,他們的施工技術策劃、施工技術方案、施工組織方法都很值得我們學習。
3.3 有利于增加工作面,加快工程進度
對一些點多、面廣、線長、工序多、工期緊、強度大的項目,可以充分利用技術管理型模式多開工作面,多增加分包隊伍,這樣可以做到“遍地開花”,有效地加快工程進度。
3.4 可實現部分風險的轉移
對于一些較大型的工程項目,通過選擇有資質、有能力的分包隊伍,他們有承擔資金、質量、工期等風險的能力,在業主無預付款或資金不到位的情況下,能克服困難甚至主動墊資生產,可以替我們承擔一部分風險。
3.5 有利于成本預測和控制
實施技術管理模式的工程,在確定分包單價時,首先要確定一個最低基準,一般是在合同價格基礎上扣除稅金、現場管理費和項目部應上繳的企業管理費之后的部分;合同價格比較好的項目,也可以根據以往的成本經驗確定分包單價最低基準,然后以此為基礎確定分包價格,有利于項目部預測和控制工程成本。
4、技術管理模式中的難點
(1)分包單位的加入,增加了我們在業主、監理及分包隊伍之間協調的工作量,同時也增加了管理難度。
(2)分包隊伍的選擇成為關鍵,例如對未接觸過的工程,無論是管理還是技術上主要依靠分包隊伍,因而選擇分包隊伍至關重要。分包隊伍的好壞直接決定著項目的成敗。
(3)增加了工期、質量和安全的控制風險。工程一旦分包,分包隊伍的施工組織水平直接決定著項目工期能否實現,其質量管理水平直接決定著項目質量目標能否實現,其安全管理水平直接決定著項目安全控制指標的實現。因此,技術管理模式在轉移部分風險的同時,也在一定程度上增加了新的風險。特別是質量和安全管理,其風險尤為突出。
5、技術管理模式中應注意的問題
在技術管理型模式的探索中,項目部的指令在分包隊伍中不能完全執行的情況時有發生,如何強化對分包隊伍的管理是我們面臨的難點。根據我們的體會,重點應做好以下幾項工作:一是在選擇分包隊伍時嚴格遵循分包商評價程序,嚴審各種證件和資信證明,嚴查設備、技術、資金、業績等綜合實力,并對資質過硬、履約能力強、守合同重信譽的分包隊伍進行培育,將其納入項目部的統一管理;二是提高項目部工作人員的業務素質和業務能力,使派出去的工作人員確實能幫助解決施工中的問題,樹立在分包隊伍中的威信;三是加大合同管理力度,依據合同全面約束分包隊伍的各類行為。
【關鍵字】工程勞務分包；勞務招標；合同簽訂；驗工計價；戰略合作伙伴
中圖分類號：TU723.1文獻標識碼： A 文章編號：
工程勞務分包管理是一項系統工程，需要項目與勞務隊伍之間上下聯動，使整個管理過程透明化、程序化，形成一套系統的、規范的操作程序，達到合作雙方的共贏。分析工程勞務分包管理中出現的各種問題，往往與未能規范合同簽訂和執行的合同管理程序有關。因為一項分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于工程勞務分包合同管理的水平。
一、工程勞務分包管理現狀
1、勞務供方選擇存在漏洞。目前對工程勞務分包隊伍的準入審查不嚴格，僅憑供方提供的相關資信材料，未對勞務方的資質材料真實情況、類似工程施工經驗及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊伍進場，結果由于施工能力不行導致中途更換隊伍，給工程進度、質量和安全帶來不利影響；“先進場后談合同”的現象仍然存在，進場后對方漫天要價，致使合同無法簽訂或給結算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項目部對已完或中途退場隊伍的考核評價未及時進行導致部分不合格隊伍又被引進到企業的其他項目部繼續使用。
2、勞務分包合同簽訂不規范。分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規范，缺乏嚴密性；一些項目的合同評審流于形式，不同程度的存在未按規定對分包合同進行逐級報批、備案的現象；一些項目分包合同在爭議的解決、履約保證金的交納及農民工工資監管的條款方面缺少說明，有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項目部勞務分包合同中沒有附帶勞務用工花名冊及勞務人員的有關資料；普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現象。
3、勞務分包單價及數量內容不明確。對勞務分包單價所含工作內容必須明確，最好附上詳細的單價分析表，這樣如果工作內容中的一項施工工藝變更，就有依據調整合同價格，單價分析表中至少要含工、料、機、稅費，對同工作內容項目存在不同單價時需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內倒運等，以免因合同中的工作內容和范圍不夠明確，驗工結算時引起雙方爭執和糾紛。
4、以包代管，失去掌控力。分包合同簽訂后，項目部認為已分包工程相關一切事宜應由勞務隊伍自行處理和承擔，項目部無需承擔管理職責，但就目前實際而言，不少勞務隊伍總體素質不高，人員流動性較大，管理水平相對較低，因此存在很大的隱患，項目部必須重視分包管理，以免項目監管及過程控制不到位，被勞務供方牽著鼻子走，受制于人，甚至造成項目整體履約能力弱化，從而給總包合同的工期、質量和安全等方面帶來很大的風險。
5、工程勞務分包合同結算不規范。合同結算不規范主要表現有：超結算工程款（合同外增加數量或零星用工）的現象；項目部建立對內對外結算對比臺賬或更新不及時；個別項目新增合同單價未經測算或未按程序進行審批等現象。合同中應明確按項目規定的程序辦理結算手續，使結算的過程透明化、規范化，使項目各部門及管理人員相互制約，最大限度地減少合同結算中出現的各種問題。
二、加強工程勞務分包管理的有效措施1、全面推行勞務分包招標制度，抓好勞務隊伍選擇。
①成立勞務分包招標管理機構，統一招標管理，由招標管理機構負責牽頭組織，包括但不限其他職能部門共同實施勞務分包招標工作。
②凡新開工的主體工程項目和重點非主體工程項目，一律經過招標或議標方式選定勞務隊伍和確定勞務分包價格；為達到勞務隊伍及時進場的要求，可在市場營銷部投標期間或項目籌備期間，同步開展勞務分包招標、議標工作。
③按分部分項工程劃分，勞務分包超過規定金額的獨立項目（如路基、站場、隧道、鋼結構）等，由招標管理機構統一組織招標，項目部相關負責人參與，并會同有關職能部門具體實施；勞務分包額低于規定金額的，可委托項目部自行實施勞務分包招標工作，招標管理機構及各職能部門參與、指導、監督招標工作。
④招標管理機構按規定進行開標、評標、定標，確保招標工作公開、公平、公正。在評標人員不能到位的情況下，為體現集體決策，可以采用視頻方式開展招標工作。
⑤無論招標單位是公司總部還是授權的項目部，均服從公司招標管理機構的監督。協力隊伍資格入圍、議標過程記錄書、評標審批表、下達中標通知書等必須由公司領導審核同意后實施。
2、履行合同評審制度，抓好合同簽訂。
工程勞務分包合同管理首先要規范合同簽訂和執行的程序，使整個管理過程透明化、程序化。合同文本一律以照國家有關機構或企業內部法務部門頒發的合同示范文本為基礎進行起草。項目經理作為企業授權人，全面負責分包工程的進度、質量、安全、文明施工以及材料設備管理，嚴禁對分包工程以包代管，在簽訂合同時以下幾個方面的細節需要特別注意：
①嚴格履行合同評審制度。勞務分包合同必須按程序上報各級部門會簽并落實會簽意見，并加大合同評審及評審意見執行情況的檢查力度。
②合同簽訂要及時。有些分包工程不能及時簽訂合同，只管干活搶進度，“先進場后談合同”，形成了合同事實，或將某些敏感的經濟條款放到工程干完再談，使項目的合同談判處于非常被動的狀態。
③合同簽訂要合法。在簽訂合同時，“項目部”只是施工企業臨時設立的內部機構，并不是法律意義上的獨立主體，既無相應的民事權利能力，也無承擔法律責任的資格，只有在取得施工企業的事先授權或事后追認，它所簽訂的合同才發生法律效力。⑤預付款問題。除非分包大型的工程，一般的小型分包工程，勞務隊伍都具有一定的資金籌措能力，因而不應支付工程預付款，即使是大型分包工程，如果勞務供方不能出具相應保函，也不能支付預付款。分包管理中很多問題就出現在各種表現形式的預付款上（包括借款），超支付現象就是其突出表現。
⑥工程轉包及層層分包。分包工程如果管理不到位，很容易出現轉包及層層分包現象，因此，為杜絕此類現象的發生，在合同中應注明“出現此類現象視為違約行為，應承擔違約責任。” ⑦工程進度控制。對于工程轉包及層層分包、進度控制的違約責任，在合同中應明確規定。 ⑧工程變更。這在工程施工中是不可避免的現象，容易出現管理漏洞，如果在合同中不明確給予規定，常常也會引起糾紛，因此，合同中應注明“所有的工程變更必須按照項目部規定的程序辦理變更審批手續，否則，不予確認”。 3、加強工程勞務分包過程管控
隨著工程進度展，企業與分包隊伍是處于利益競爭和博奕的態勢，要想實現利益可控、風險可控，就必須研究整個分包管理過程中的各階段的利益和風險，要求我們在前期進行清單核查，摸清整體分部分項工程的盈虧分布點和面，即找出“附加價值”的區域分布，有選擇性的安排生產、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調整分包單價，防止出現前期利潤高分包隊伍套現離場從而影響后期生產組織，要讓分包隊伍在經濟層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實現雙方共贏，做到項目全過程管控。
4、加強工程勞務分包驗工（竣工）結算管理
工程勞務分包驗工（竣工）結算是工程勞務分包合同履約過程中不可缺少的部分。勞務分包合同中也應明確規定辦理結算的程序，為規避勞務分包用工風險，項目部要制定詳細的結算管理辦法，規范結算簽證表格，嚴格以勞務分包合同、補充協議及現場相關負責人員簽證為結算依據。現說幾點注意事項：
①實行黨、政聯簽制度。
②點工費用及合同外簽證費用計價：仔細研讀合同條款，深刻理解雙方的權利及義務，知悉分包單價構成及范圍，屬于分包價格范圍內的應不予以派發點工和費用簽證，屬于分包價外簽證費用應根據現場實際發生費用予以合理補償，并簽訂補充協議，以免重復驗工計價。
③非正常退場的計價：對出現管理不良、進度滯后、有退場苗頭的勞務供方隊伍必須重點防范，要加強合同條款的約束，嚴控月度驗工計價、資金支付等工作，為防止合同糾紛，需強化非正常退場的集體決策管理，對勞務供方隊伍提出來的費用結算、索賠申請、資金支付等進行集體研究并制訂相關預案。
④涉及第三方的計價費用代扣代補：由于生產任務調整等原因而引起的勞務供方隊伍之間計價費用調整，調整金額由三方協商同意后，按同等金額代扣代補。
5、積極培育戰略合作伙伴，以合作共贏、共同發展
1.水泥的選擇大體積混凝土產生裂縫的主因是水泥水化過程中釋放了大量的水化熱。應優先使用低熱或者中熱的礦渣硅酸鹽水泥、火山灰水泥，減少混凝土中的水泥用量，以降低混凝土的溫升，提高混凝土硬化后的體積穩定性。
2.粗細骨料的選擇在選擇粗骨料時，盡量選用粒徑較大、質量優良、級配良好的礫石。在選擇細骨料時，采用平均粒徑較大的中粗砂，從而降低混凝土的干縮，減少水化熱。
3.外加劑的選擇摻加適量的減水劑，增加混凝土的流動性，提高水泥水化率，提高混凝土的強度，降低水化熱，放慢溫升、還可摻入適量合適的微膨脹劑或膨脹水泥，使混凝土得到補償收縮，減少混凝土的溫度應力。
4.適當配置構造筋，提高抗裂性能。配筋應采用小直徑、小間距。避免結構突變產生應力集中，在易產生應力集中的薄弱環節采取加強措施。
5.設置后澆縫，減小外應力和溫度應力并加快散熱，降低內部溫度。
二、施工控制方面
1.現場澆搗混凝土時，振搗或插入不當，漏振、過振或振搗棒抽撤過快，均會影響混凝土的密實性和均勻性，誘導裂縫的產生；因此在澆搗時，振搗捧要快插慢拔，根據不同的混凝土坍落度正確掌握振搗時間，避免過振或漏振，并采用二次振搗、二次抹面技術，以排除泌水、混凝土內部的水分和氣泡。
2.水化熱釋放計算不準、現場混凝土降溫及保溫工作不到位，易引起混凝土內部溫度過高或內外溫差過大，混凝土產生溫度裂縫。因此，施工時應充分考慮水泥水化熱的影響。采取必要的降溫措施(預埋循環冷水管，人工導熱)，澆搗成型后，應采取必要的保溫措施，表面覆蓋薄膜、濕麻袋等進行養護，防止混凝土內外溫差過大而引起的溫度裂縫。
3.混凝土施工完成后，嚴格按照圖紙設計說明進行養護，在有條件的基礎上，加快基礎土的回填速度。說完大體積混凝土，我們再來討論一下現場用工管理的問題。這個問題主要是總承包企業和勞務隊伍的管理矛盾。就目前的工程技術而言，普通民用住宅的施工過程中，施工本身的施工難度不是很高，施工質量的保證重點在于施工人本身的管理。作為施工現場管理的一份子，越發的感覺到這個矛盾是越來越突出。建筑工程分包包含了建筑施工企業之間的專業工程施工或勞務作業的承包發包關系。分包活動中，建筑施工企業是分發包人，建筑勞務企業是分承包人。在確定分包關系后，需要簽定分包合同，其工程施工交由項目經理部執行。這樣的方式，有利于項目部對工程分包隊伍的管理與控制。有利于項目部根據現場實際進行選取分包隊伍，優化工期。但不足的是在執行中，容易造成信息不明，從而形成“難管”的局面，公司對分包的管理流于形式，因此需要公司、項目部建立良好的管理組織架構是工作的重點。建筑市場完善的專業化分包體系逐步建立。這個問題也是經常聽到一些建筑行業的老同志經常提起，說以前的施工隊伍是多么多么的聽指揮，安排工作，推進工作都是非常的順利。建筑市場改革之前是施工企業自己有獨立的施工隊伍，固定的班組人員，現在在施工過程中安排個事情都是討價還價，以前是賣方市場，現在轉換成了賣方市場。對勞務隊伍管的嚴了吧，工人是說走就走，不管話，工程質量又是不能保證。從上面的分述中表明分包合同簽訂必須規范。現在市場中多數的項目分包合同評審流于形式，過于簡單，缺少相關人員的評審意見，并不同程度的存在未按規定對分包合同進行逐級報批、備案的現象，分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規范，缺少嚴密性。大部分就是項目經理或相關人員隨便看看，寫幾句話就形成了合同文件，反過來看看，這種合同連協議都不能算合格，于是在后期的分包合同在爭議的解決、工人工資監管的方面產生諸多問題。大部分項目部勞務分包合同中沒有附帶勞務花名冊及勞務人員的有關資料，現場的指紋打卡還是面部識別儀都是草草的走形式，于是亂象叢生。合同先干后簽，邊干邊簽，干了未簽合同的，這些給企業帶來了很大的風險。
三、從業人員數量較少，隊伍選擇管理不力，造成進度、質量、合同糾紛層出不窮，集體討薪事件時有發生，就我分析，這個原因主要體現在一下幾個方面：
1.隨著社會的進步，經濟發展多點開花，愿意參與到建筑市場中來的年輕人是越來越少。現在的建筑主力軍多為60、70后，80后的年輕人比例較低。年輕人在本地，就有大量的就業機會，工資待遇也相差不大，他們不愿背井離鄉，到這個有苦又累的行業中來，導致從業人員數量嚴重不足。
2.各地建筑市場生機盎然，全國各地搞開發建設，相關從業人員在本地或者是本區域就會有大量的選擇面，人員數量少，工程數量多，導致用工難度加大。
3.現在家庭多以獨生子女為主，父母對孩子比較寵愛，不愿讓孩子到這個行業中，他們更愿意讓下一代上大學進修，或者學習一門技術。
關鍵詞：建筑工程;技術管理;探討
施工技術管理在建筑企業中占有很重要的地位。因此，要注重技術管理，培養技術人才，合理運用管理的職能與科學的方法，才能在市場競爭中占有一席之地。我們必須堅定信心，應用先進的管理思想和方法，結合本企業的具體實際尋找一條技術管理與激勵的路子來。大膽實踐創新，必將在建筑市場中產生良好的效果。
1 技術管理模式存在的問題
1.1 隊級建制的取消，使原有的施工作業層逐步瓦解，需要重新組織和配置新的施工作業層。在過去計劃經濟體制下， 很多大的集團公司實行由集團公司統領，擔負施工的子公司各管一段，從而形成集團、子公司和施工隊的三級管理模式。這種管理模式存在著管理人員冗雜，機械設備等資源不能有效配置的缺陷，加大了施工企業的生產成本。隨著我國經濟體制改革的推進， 施工企業原有的隊級建制即施工作業層逐步被取消，而如何重新組織施工作業層以實現效益最大化，成為擺在我們面前的一個重要課題。
1.2 生產經營規模的迅速擴張， 使現有的資源配置遠遠不能滿足生產的需求。隨著我國在交通、能源及城市建設領域建設步伐的加快，一大批國家重點工程不斷開工建設，給建筑企業帶來了良好的發展機遇。在這個時期， 國有建筑企業一方面憑借自己的人才優勢和管理優勢，在市場競爭中占據了不錯的市場份額，經營規模得到了迅速擴張；但另一方面，由于自身機構設置復雜，歷史遺留問題較多，自身人力及資源配置的發展速度較慢等，遠不能滿足生產經營規模的發展需要，出現了市場份額逐步加大、資源配置嚴重不足的矛盾。
1.3 一些小型建筑企業、私人建筑企業亟待自我發展和完善。由于建筑企業市場準入門檻較低，技術含量不高，隨著國家經濟建設熱潮的興起，在促進國有建筑企業發展的同時，一大批小型建筑企業、私人建筑企業也如雨后春筍般地發展起來。這些小型建筑企業和私人企業，往往存在著很多制約發展的因素，如資質等級較低、管理人員和技術人員嚴重短缺等，使其發展受到了一定的限制。
2 建立雙贏的管理型模式
2.1 優勢互補、互利雙贏是技術管理型模式的靈魂。在技術管理型模式中，國有建筑企業有比較完善的管理體系，有大批經驗豐富的技術人才和管理人才，而分包單位擁有人力資源和設備資源，只有將二者的優勢結合起來，才能創造最大的效益。在利益分配問題上，必須樹立互利共贏的觀念，“雙贏”才是真正的贏，只有讓分包隊伍有錢賺，他們才有進行管理的動力，才能與我們進行長期合作，實現工程項目的各項目標。
2.2 合同管理是技術管理型模式的核心。市場經濟在某種意義上可以理解為法制經濟，或者是契約經濟、合同經濟。技術管理型模式實質上是一種合作模式，項目各項目標的實現都離不開合同的約束。在技術管理型模式中，分包合同是項目合同管理的主要組成部分，必須是全過程的、系統性的、動態性的。
2.3 加強監督、搞好服務是技術管理型模式的重要手段。分包隊伍追求效益的最大化無可厚非，但是，有些分包隊伍管理人員存在僥幸心理，在施工過程中淡化質量管理，偷工減料現象時有發生；有些包工頭無視安全操作規程，減少安全投入，施工中存在著嚴重的安全隱患；有些分包隊伍為了超結多結，拉攏腐蝕項目部工作人員，滋生了腐敗現象。因此，必須加強對分包隊伍的監管工作，從各個層次、各個環節堵塞漏洞，降低風險。
3 技術管理中的互補優勢
3.1 可以有效地減少投入。工程項目開工后，如果采用以前的管理模式，勢必要投入大量的人力、設備和檢測儀器等，但如果采用技術管理型模式，可以將社會的閑置資源進行有效的組合，減少工程項目的直接投入，降低工程成本。
3.2 可以利用分包隊伍的施工經驗來彌補不足。對于我們沒有施工過的項目，由于沒有施工和管理經驗，缺乏技術組織能力，一切都要從零開始，從何處人手、如何組織施工對我們來講都是問題。在這種情況下，正規的、有經驗的分包隊伍成為我們的良師益友，他們的施工技術策劃、施工技術方案、施工組織方法都很值得我們學習。在與分包方的合作中，經過總結和升華，這些經驗就變成了我們自己的能力，有效地彌補了我們在某些項目上施工經驗的不足。
3.3 有利于增加工作面，加快工程進度。對一些點多、面廣、線長、工序多、工期緊、強度大的項目，可以充分利用技術管理型模式多開工作面，多增加分包隊伍，這樣可以做到“遍地開花”，有效地加快工程進度。
3.4 可實現部分風險的轉移。對于一些較大型的工程項目，通過選擇有資質、有能力的分包隊伍，他們有承擔資金、質量、工期等風險的能力，在業主無預付款或資金不到位的情況下，能克服困難甚至主動墊資生產，可以替我們承擔一部分風險。
3.5 有利于成本預測和控制。實施技術管理模式的工程，在確定分包單價時，首先要確定一個最低基準，一般是在合同價格基礎上扣除稅金、現場管理費和項目部應上繳的企業管理費之后的部分；合同價格比較好的項目， 也可以根據以往的成本經驗確定分包單價最低基準，然后以此為基礎確定分包價格，有利于項目部預測和控制工程成本。
4 技術管理模式中的難點
4.1 分包單位的加入，增加了我們在業主、監理及分包隊伍之間協調的工作量，同時也增加了管理難度。
4.2 分包隊伍的選擇成為關鍵，例如對未接觸過的工程，無論是管理還是技術上主要依靠分包隊伍，因而選擇分包隊伍至關重要。分包隊伍的好壞直接決定著項目的成敗。
4.3 增加了工期、質量和安全的控制風險。工程一旦分包，分包隊伍的施工組織水平直接決定著項目工期能否實現，其質量管理水平直接決定著項目質量目標能否實現，其安全管理水平直接決定著項目安全控制指標的實現。因此，技術管理模式在轉移部分風險的同時，也在一定程度上增加了新的風險。特別是質量和安全管理，其風險尤為突出。
5 技術管理模式中應注意的問題
5.1 在技術管理型模式的探索中， 項目部的指令在分包隊伍中不能完全執行的情況時有發生，如何強化對分包隊伍的管理是我們面臨的難點。根據我們的體會，重點應做好以下幾項工作：一是在選擇分包隊伍時嚴格遵循分包商評價程序，嚴審各種證件和資信證明，嚴查設備、技術、資金、業績等綜合實力，并對資質過硬、履約能力強、守合同重信譽的分包隊伍進行培育， 將其納入項目部的統一管理； 二是提高項目部工作人員的業務素質和業務能力，使派出去的工作人員確實能幫助解決施工中的問題，樹立在分包隊伍中的威信；三是加大合同管理力度，依據合同全面約束分包隊伍的各類行為。
5.2 采用技術管理模式后，作業層將幾乎全部采用社會力量，企業員工將無事可做，這勢必對企業的穩定不利，需妥善解決員工的安置問題。
5.3 如果大型項目也采用技術管理模式，不再添置新的設備，而目前收取的設備折舊費也作為綜合管理費挪作他用，企業的優勢將不復存在，對今后更大的發展會帶來不利影響，所以，應重視固定資產的保值增值工作。
本辦法從分包隊伍的選擇、簽訂分包合同、進場準備、施工、完工結算、撤場及綜合評價七個階段提出了施工單位對勞務分包隊伍全過程有效管理的相關方法。重點解決分包隊伍選擇、施工階段控制及完工結算中遇到的實際問題；一定程度上規避了分包隊伍選擇主觀性、片面性；進一步劃清了項目部各部門各崗位責任；加強了各部門之間協調聯系，進而實現從下至上、從外到內整合統一、提高工作效率、降低分包成本之目的。
一、選擇勞務隊伍
1、準備階段
1.1工程開工前，項目部相關人員應充分熟悉施工圖紙，將圖紙中所有分部、分項工程、工序搞清楚，計算工程量，并列出明細表及各分項工程工程量，為合理選擇施工隊伍提供基礎性依據。
1.2工程實際中選擇勞務分包隊伍時常見模式：
1.2.1多種分項工程綜合分包模式，即以合法勞務公司分包；
1.2.2分項工程單獨分包模式，即勞務小承包；
根據我國相關法律法規等規定，禁止個人承包工程，所以施工單位應依法分包給有資質的合法勞務公司。
1.3其他注意事項：
1.3.1根據工程圖紙，將相近分項工程或前后影響較大的分項工程、工序盡量分包到一個勞務隊伍，減少扯皮、推諉現象發生；如：砌體工程和粉刷工程等；
1.3.2專業性較強、技術要求較高、難度大的分項工程或分部工程應分包給有相應資質的專業承包公司；如門窗、消防工程；
2、選擇階段
2.1勞務分包人主要采用勞務招標方式公開評選。
2.2對每個勞務投標人的承包價格、勞動力資源、技術力量、資金實力、信譽度、管理能力、民工或專業隊伍素質、以往施工工程等各方面做詳細調查后綜合評價。
2.3經項目部審核通過并報公司審批，簽訂勞務分包協議。
二、簽訂分包合同
簽訂勞務分包合同前，合同編制人員應認真熟悉圖紙，將由勞務分包隊伍施工的工程內容全部寫清楚，避免因漏項導致索賠、簽證增加施工成本。編制勞務分包合同主要應注意以下幾點：
1、分包范圍：工程承包范圍及內容應盡量詳盡明了，由整體到局部、由面到點、每個工序的細節問題都要注意；
2、付款方式及結算：將合同綜合單價按照每個分項工程、工序分別計算單價，作為階段性結算依據，付款比例保證在合理可控范圍內；
3、工期要求：建立工期保證金機制，對完成每個分項工程或完成每層合同內容分別列明完成時間，作業天數、作業人數，分階段控制工期。獎罰分明，加強工期的過程控制；
4、質量要求：建立質量保證金機制，對影響質量的重點工序、工藝分別羅列清楚，并注明獎罰金額，做到實際施工中遇到質量不符合要求的情況做到有章可循、有據可依；
5、安全要求：建立安全保證金機制，嚴格要求各施工隊伍人員嚴格遵守安全技術操作規程；
6、簽訂勞務（專業）分包合同的同時一并簽署安全施工協議，劃清責任。
三、進場準備
1、勞務（專業）分包隊伍進場前應將所有施工人員的姓名、性別、年齡、聯系電話等基本信息上報至項目部相關部門統一管理，并由承包人首先提交一份民工親筆簽名冊以及該民工的身份證復印件；無身份證的民工原則上不準許進場，特殊情況下需由勞務承包人寫擔保書擔保。施工期間有人員調動等情況應及時報項目部以作相應調整；
2、勞務承包人提供的民工相關資料作為發放民工生活費、工資、上級部門檢查及傷亡事故認定的基本依據；
3、項目部統一為進場施工人員拍照并制作進出證、胸卡等證件作為人員進出施工現場的憑據。每個進出現場的施工人員必須正確佩戴以上證件；
4、施工人員安全防護用品由項目部統一發放，相應費用在各班組工程款中扣除，施工人員進場必須統一著裝、統一正確佩戴安全帽；
5、組織勞務隊伍施工人員進場前安全教育，培訓合格后方可進場施工。
四、施工階段
施工階段主要有工程款支付、安全管理、物料領用及使用管理等問題。
1、工程款支付
1.1合同內工程款支付
工程款支付主要有按月支付生活費、按月支付工程形象進度款、按工程完成節點支付工程款等形式。工程款支付需按照項目部付款審批手續完成逐級簽認，付款前由班組長通知所有施工人員到項目部領取工資并簽字拍照存檔，并做好工資表。
1.2合同外（簽證、索賠）費用支付
當項目部要求勞務隊伍完成合同外的工程量或出現非勞務隊原因造成損失等其他情況時，項目部應根據合同相關規定予以簽認并支付該部分費用。
2、安全管理
項目部有權對所有進入工地的民工依法進行強制性的安全管理，所有關于安全生產的條款必須強制執行；拒不執行的，及時辦理罰款手續。
3、物料領用及使用管理
3.1根據施工圖預算及施工需要，項目部按材料領用計劃分期分批限額領料。
3.2其領用條上必須有領用人（班組長）簽字，必須有批準人（施工員）簽字。
3.3使用后剩余材料一律按程序退回倉庫。
五、完工結算階段
1、完工結算主要流程：
合同內工作內容完成情況及完成質量確認—勞務隊伍上報完工結算書—審核定案—扣除材料浪費、安全違章、質量返工等罰款費用—扣除質量保證金—付款。
2、注意事項
2.1勞務分包隊伍將分包合同內所有內容施工完畢后，填寫“工程完工申請報告”，報工程部相關人員對工程實體進行現場驗收并簽認審核意見，對合同內未完工作及存在的問題要求勞務分包人及時組織人員整改，整改完畢后工程部人員再次驗收合格后，簽認“合同內所以工作已完工，工程質量合格”；
2.2勞務分包人根據分包合同編制勞務結算書上報項目部計量部，計量人員按合同、政府相關政策規定及項目部施工期間簽認的點工單、索賠等，審核乙方提供資料的完整性、合法性、真實性，并計算出最終工程量分包結算價款；
2.3分包結算價款確定后，報材料部、財務部、后勤部、安全部、機械設備部等部門核實該施工班組施工期間是否存在相關質量、安全、進度、管理協調、材料節超、機械設備使用、工具電纜使用返還、水電費、其它等方面的罰款、扣款、代付款、獎勵等；各部門應予以簽認相關獎罰金額在結算價款中調整。
2.4計量部門匯總后得出最終結算價款，編制“勞務分包工程完工結算單”，由項目部各部門負責人、項目經理及勞務分包人會簽后生效，作為工程款支付依據。
六、撤場階段
1、乙方承包內容完成后，乙方準備撤場前，應報告甲方后勤部人員，在甲方人員的監督下撤場（分批或全部），并及時做好人員增減臺帳。
2、撤場時，乙方人員不得損害甲方財物，不得將甲方財物帶走，一經發現，予以重罰。
3、乙方撤場人員應將上崗證、胸卡統一上繳班組長，由班組長上交至項目部保存。
4、乙方人員撤場后，若仍存在相應修補工程，乙方應及時安排人員修補；否則，甲方可另外安排相關人員修補，按所需費用的2倍在乙方工程款或質保金中直接扣除。
七、綜合評價
關鍵詞:施工企業;成本控制;工程項目
Abstract: the cost management is the enterprise operator must pay close attention to a problem. Enterprise to survive in the competition for survival and development, we must attach importance to cost management, and actively update cost management idea, explore new methods of cost control and new ways. In this paper the author discusses the current construction enterprise cost control existing problems, and puts forward the countermeasures of cost management.
Keywords: construction enterprise; Cost control; project
中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：
一、前 言
施工企業建設項目施工管理主要包括：施工合同管理；施工進度控制；施工質量控制；施工安全管理、施工成本控制；材料、機械價格等信息管理和施工有關的組織與協調。其中施工企業最突出的問題就是施工成本控制。施工成本管理就是要在保證工期和質量滿足要求的情況下，采取措施把成本控制在計劃范圍內，并進一步尋求最大程度的成本節約；拓展企業經濟效益空間，實現企業利益最大化目標。施工成本管理的任務主要包括：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。其中，施工企業應加強施工成本計劃、施工成本控制、施工成本考核方面的管理。
二、當前施工企業成本控制存在的問題
1．一些施工企業忽視了投標階段的成本預測。投標的前期準備工作包含的要素很多，主要有項目性質、規模、所在地條件、管理、設計、監理方及參與投標方、資金來源等，一些施工企業投標時忽視了自己所擅長的和有利的項目，沒有結合企業自身和項目業主或所在地的發展戰略統籌決策、合理篩選。一些企業工程招標失誤給企業帶來很高的風險和損失，施工成本預測是成本控制和核算的基礎。一些施工企業沒有明確各級管理組織和各級人員的責任和權限，沒有做到責、權、利相結合，沒做好成本控制的基礎。
2．合同管理和施工隊伍建設不健全。一些單位對施工合同和勞務隊伍管理體制不健全，對合同簽訂、外部勞務隊伍管理不嚴，經常出現事件，嚴重影響了施工生產的有序進行，增加了不必要的成本支出。
3．成本管理工作流于形式。通常項目到手，僅忙于做開工前的物質準備，購材料、選隊伍、搭臨設、添資產，沒有把成本管理責任落實到人。成本管理工作唱不了主角，其結果是風風火火投標，高高興興中標，辛辛苦苦施工，成本管理工作落不到實處，使得項目成本得不到很好的控制。造成降低成本管理缺乏動力，項目成本管理工作難以擺在主要位置，嚴重影響了成本的真實性，管理工作流于形式。此外，一些施工企業還存在成本考核不到位的問題。
4．成本控制范圍狹窄與責任部門不銜接，各業務口管理需要進一步規范。成本控制的范圍主要集中在直接成本（即直接材料、直接人工、制造費用）等項目上，未能將與工程項目有直接關系且能夠按受益對象進行劃分的期間費用、風險成本、安全成本和質量成本納入項目成本控制的范圍。一些企業管理費用、財務費用等期間費用在工程項目上支出過大，歪曲了工程項目的實際盈虧狀況，不利于企業在宏觀上對工程項目的成本管理水平進行考核與控制。成本控制的職責主要集中在財務部門，未能充分發揮包括技術部門、安質部門、經營部門、物資機械部門等部門在成本控制中的作用。由于工程項目的成本控制是一個系統工程，涉及企業管理的方方面面，在生產過程中，會遇到各種各樣的問題，這些問題可能是技術上的，也可能是安全方面的或現場人動等，所有這些因素發生變化，都有可能影響到企業生產成本。
三、完善當前施工企業成本控制存在問題的對策
1．做好投標階段的成本管理和成本預測。投標是一種激烈的競爭，直接關系到效益的好壞。由于市場的不規范，施工企業為了能夠中標，往往把標價越壓越低。這樣對企業的管理提出了更高的要求，管理稍一放松則要發生虧損。因此，科學合理的計算投標價格，顯得尤為重要。標價的降低幅度，應當確定在不虧損的限度之內。提高中標率、節約投標費用開支，成為降低成本開支的一項重要內容。
投標階段還應當做好成本預測工作。成本預測是一項具體而系統的工作，它涉及到：根據施工現場勘察，結合工程的特點，確定工藝流程、選用合適的施工技術措施、制定合理的施工組織措施，進行機具的配置、公眾結構和人員的選配；根據招標文件要求確定材料到場的實際價格；根據工程所在地與現駐地的遠近，確定需要調遣人員和機械的規模，進而計算調遣和現場管理費用；根據項目工期成本管要求，平衡各項資源進退場計劃，進而調整各項方案計算工程總體施工費用；然后，確定各類稅金、計算投標費用、預計保修服務費，從而測算出工程的直接成本，并以此作為投標的最低底價。成本預測既是成本管理工作的起點，也是成本事前控制成敗的關鍵。所以對施工成本的預測不僅要依靠經驗估計，還需要有科學的預測方法，以使其在成本管理中發揮更大的作用。
關鍵詞：建筑工程；管理；分包管理體系；淺談
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
隨著社會的發展，建筑工程行業不斷發展進步，現代化的建筑工程功能經過長久的發展已經基本完善，建筑工程的規模不斷擴大，其結構逐漸復雜化。往往一個建筑工程中涉及多項工種和作業施工技術，因此當前建筑工程的承包人往往以發包的形式將部分工程分給第三方進行相關的施工。這種分包形式一方面大大減輕了建筑工程承包方的施工壓力，各個部分由專業性強的施工隊伍進行施工也提高了施工的效率和質量。此外，對于承包方來說這種分包方式可以大大的拓寬其建筑工程的承包范圍和領域，對于自己不擅長的建筑施工也可以進行承包之后通過分包形式將其分給專業的建筑施工隊伍完成。
1.建筑工程管理中分包管理
當前國內建筑行業大多會將建設項目進行分包之后進行發包方式的建設施工。建筑工程的分包顧名思義就是將工程建設方將建設工程的設計、勘查以及施工等部分的環節進行分包，而這些部分的工程項目又可以再進行細分再發包給具有相應施工資質的工程承包商，在簽訂分包合同（分包合同隸屬于承包合同項目之下）之后以建設方和承包方履行各自的合同義務責任為目的進行相關的建設施工。一項建設工程項目中的分包合同的發包人一般是指建筑工程的各項承包商，包括工程總承包商、設計承包商和施工承包商等。在建筑工程的分包活動中發包方的發包人指的是分發包人，而承包方的承包人是分承包人。勞務作業分包形式與專業工程分包形式是建筑工程分包的兩類主要形式。勞務作業分包即總承包商以及專業承包商把他們所承包建筑工程項目中的勞務作業部分分包給相關的勞務分包單位企業來完成。專業工程分包是建筑公司總承包商將自身承包的工程中的相關專業工程進行分包，把其發包給具有專業資質的相關建設單位。
2.建筑工程管理中分包管理的風險性分析
建筑工程管理中的分包管理具有一定的風險性，將其按照風險的來源可以分為分包人資質不合法的風險、分包合同不合法的風險以及非法分包的風險。這些風險的來源是我們進行分包管理風險性分析的關鍵，下面分別說明。
2.1建筑工程管理分包合同不合法的風險
我國的《建筑法》與《合同法》對建筑分包進行了嚴格的法律要求。國家相關法律明確規定對于建筑工程主體結構的施工需要有承包人進行完成，但是在實際中的工程項目中對于違背建筑業主的招標文件和總包合同中所明確禁止的分包條款置之不理，更有甚者將建筑工程的主體結構分包出去，這些行為的存在給分包管理帶來了不可估量的風險，對于建筑行業的健康發展帶來了很大的問題，一方面使得建筑總包單位損失嚴重，另一方也損害了我國的相關法律權威。在實際的工程中，一些建筑工程單位企業的項目相關負責人對風險意識較為薄弱，為了自己的私利而將所承包的工程非法轉包或者肢解后再轉包給其他單位或者個人。這樣的行為為后來的工程項目質量帶來了巨大的風險隱患，使得建筑工程的合同難以實現和落實，不僅使得建筑工期無法保證也使得建筑質量安全面臨著很大的隱患。
2.2建筑工程管理分包人資質的風險問題
我國建筑工程項目一般通過招投標的方式進行，在實際的工程中，存在對相關分包單位資質審查不清的狀況，或者是為了私利將分包工程分給資質不達標或者無法人營業執照和資質證書的相關工程單位或者個人。這些行為的存在不僅嚴重擾亂了建筑市場的正常運營也使得建筑工程的質量面臨著嚴重影響，給業主的生命財產安全帶來了及其嚴重的隱患。針對此種情況相關的總包單位將會面臨著行政處罰即工傷、民事責任等。建筑分包管理分包合同的訂立不等于分包工程的問題不再由總承包單位負責，對于分包單位在建筑工程施工中所出現的各種問題所造成的損失總承包單位都負有連帶責任。
3.建筑工程管理中分包管理體系的建立
3.1建立健全管理機制體系
對于當前國內的建筑行業急需建立健全建筑工程項目的分包管理機制，首先要對建筑企業的內部建立起相關的管理監督機構，需要實現單位職權管理中的協作隊伍的管理，確定相關的管理策劃，建立健全以人為本的分包管理思路。建筑工程單位對于分包管理隊伍要對每個人的職責進行細分，確定每個人的職責范圍以及所需付的責任。對于分包隊伍一體化構建上需要符合相關的管理手段程序化以及步驟流程的制度化，內容主要有分包施工過程的監管，分包隊伍地引進、相關施工人員的日常管理以及權益和教育培訓的保障。分包管理手段的程序化和流程的制度化可以有助于分包管理正常工作的順利實施，從而實現分包管理的規范化。此外還需要嚴格的執行相關的準入程序，在分包商選定之后簽訂相關的分包合同中需要明確規定禁止再分包或者轉包，需要滿足建設需要的各種技術個機具設備，有完善的監管組織機構并配有專業職稱的相關技術質量管理人員。
3.2對分包管理過程的監管
就現階段國內建筑市場來看，嚴重缺乏相關的建筑工程分包管理人才。對于一些技術含量高施工難度大的建筑工程項目需要一些專業文化較高的隊伍進行。單位分包管理機構需要采取較為專業的整體承包施工的方式進行相關的施工，此外也需要依靠建筑工程項目部的建立對分包執行統一的管理。對于一項工程來說如果還需要其他協作隊伍的引進需要嚴格執行相關的分包管理制度和國家或者地區行業的政策法規，嚴格按照程序進行從而實現對分包的嚴格管理。工程的分包管理從來都不是單一的行為而是一個相對整體的系統工程。規范分包管理的目的在于引進合格的分包隊伍，規范分包管理的關鍵性問題是對分包隊伍的資質審查進行嚴格審定，對施工過程進行科學管控，從而保證分包隊伍在施工實踐中從分履行合同中的義務和權力，保障施工質量，和控制施工工期。此外也需要建立健全科學嚴謹的內控體系制度，加強過程控制保證工程項目質量監管的持續改進。
結束語
社會的發展與變革推動了建筑行業的迅速發展，建筑行業在發展過程中不斷改革和進步，但是現階段建筑工程管理中的分包管理尚存在著些許問題，這些問題制約了國內建筑行業的可持續發展的腳步，如何對分包管理進行改革創新使之能推動建筑行業的不斷發展，提高建筑行業的競爭力和市場發展前景，我們需要對建筑工程管理中的分包管理體系進行研究和探討。
參考文獻
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1、現有的技術管理模式
1.1現有的技術管理模式存在的問題。現有的技術管理模式存或多或少都存在著一些問題：（1）隊級建制的取消，使原有的施工作業層逐步瓦解，需要重新組織和配置新的施工作業層；（2）生產經營規模的迅速擴張，使現有的資源配置遠遠不能滿足生產的需求；（3）一些小型建筑企業、私人建筑企業亟待自我發展和完善。
1.2建立雙贏的管理型模式。（1）優勢互補、互利雙贏是技術管理型模式的靈魂。在技術管理型模式中，國有建筑企業有比較完善的管理體系，有大批經驗豐富的技術人才和管理人才，而分包單位擁有人力資源和設備資源，只有將二者的優勢結合起來，才能創造最大的效益。在利益分配問題上，必須樹立互利共贏的觀念，“雙贏”才是真正的贏，只有讓分包隊伍有錢賺，他們才有進行管理的動力，才能與我們進行長期合作，實現工程項目的各項目標；（2）合同管理是技術管理型模式的核心。技術管理型模式實質上是一種合作模式，項目各項目標的實現都離不開合同的約束。在技術管理型模式中，分包合同是項目合同管理的主要組成部分，必須是全過程的、系統性的、動態性的；（3）加強監督、搞好服務是技術管理型模式的重要手段。
1.3技術管理中的互補優勢。（1）可以有效地減少，降低工程成本；（2）可以利用分包隊伍的施工經驗來彌補不足。在與分包方的合作中，他們的施工技術策劃、施工技術方案、施工組織方法都很值得我們學習。經過總結和升華，這些經驗可以有效地彌補了我們在某些項目上施工經驗的不足；（3）有利于增加工作面，加快工程進度。充分利用技術管理型模式多開工作面，多增加分包隊伍，有效地加快工程進度；（4）可實現部分風險的轉移；（5）有利于成本預測和控制。
1.4在技術管理的設計操作中，我們還應該注意以下這些問題：（1）在技術管理型模式的探索中，項目部的指令在分包隊伍中不能完全執行的情況時有發生，如何強化對分包隊伍的管理是我們面臨的難點。根據我們的體會，重點應做好以下幾項工作：1）在選擇分包隊伍時嚴格遵循分包商評價程序，嚴審各種證件和資信證明，嚴查設備、技術、資金、業績等綜合實力，并對資質過硬、履約能力強、守合同重信譽的分包隊伍進行培育，將其納入項目部的統一管理；2）提高項目部工作人員的業務素質和業務能力，使派出去的工作人員確實能幫助解決施工中的問題，樹立在分包隊伍中的威信；3）加大合同管理力度，依據合同全面約束分包隊伍的各類行為；（2）采用技術管理模式后，作業層將幾乎全部采用社會力量，企業員工將無事可做，這勢必對企業的穩定不利，需妥善解決員工的安置問題；（3）如果大型項目也采用技術管理模式，不再添置新的設備，而目前收取的設備折舊費也作為綜合管理費挪作他用，企業的優勢將不復存在，對今后更大的發展會帶來不利影響，所以應重視固定資產保值增值工作。另外，加強路橋施工的安全，是加強路橋施工技術管理必不可少的一部分。
2、加強路橋工程的技術管理
對路橋工程的技術管理主要是在施工方面進行控制管理。在施工現場，建立以項目經理為中心、安全負責人為主的安全領導機構。制定出各項安全技術措施，確保在施工中安全工作在受控情況下進行。把安全生產放在重要位置來抓，使全體人員都牢固樹立“安全第一”的思想。
2.1做好各工種和各工序安全規范的制定。（1）制定安全實施規范和實施細則，并做好安全技術交底，使施工者人人都懂得安全技術規范，確保安全生產；（2）做好對高空作業人員的崗前安全技術交底和培訓工作，對防護設施經常進行檢查，確保安全網、安全護欄規范有效；（3）滿堂支架必須經過安全計算，必須安全、經濟、合理；支架基礎必須牢固結實，并設有合理的排水系統，確保支架安全可靠；混凝土澆筑時必須均勻澆筑，并指定專人檢查支架的狀態；泵車輸送混凝土時，嚴禁將輸送管道與排架接觸；排架拆除前對作業者做好安全技術交底，并派專人在現場監護；
（4）現場安全用電嚴格按國家有關規定和安全技術規范執行，各種用電設備均要求接零和接地保護。電工每天必須對線路和用電設備進行定期檢查，發現問題馬上處理，并做好檢查和事故處理記錄。
2.2嚴格執行現行的施工安全規范施工現場應嚴格執行施工安全規范，施工人員在施工時要嚴格執行現行的施工安全規范，包括《筑施工安全標準檢查》、《施工現場臨時用電安全技術規范》、《建筑施工高處作業安全技術規范》、《建筑施工扣件式鋼管腳手架安全技術規范》等等。
3、施工技術方案的建立
在路橋工程中，除了一個良好的技術管理模式必不可少外，施工技術方案也尤為重要。路橋施工的施工技術方案是指導施工過程的重要依據，為施工過程提供技術指導和合理的管理安排，優秀的施工方案可以為企業、單位節省資金和人力，對路橋施工單位有著重要的作用。
3.1施工方案的建立，目的是提高質量、加快工期、降低成本、提高項目工程施工的經濟效益與社會效益。為了讓施工進程的順利開展，保證現場的合理布置，需要制定合理的施工程序、順序與工藝流程，采用兼顧工藝的先進性和經濟上的合理性的施工方法，既能滿足工程的需要，又能發揮施工機械的效能，并通過技術、組織、經濟、管理等方面進行全面分析，綜合考慮，科學、合理的編制，經過分析比較后選擇最佳的施工方案。
3.2施工方案可以保證工程施工質量。在工程施工過程中，施工方案是直接影響施工質量的關鍵。施工方案也是用來指導建設工程項目施工過程中的技術、經濟和組織的技術性文件。施工方案的確定，關系著施工過程的工程質量，以及整個工程的全面管理與項目的總評，及其經濟效益和社會效益。
關鍵詞： 勞務分包 合同管理監管 效益
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
引言：
隨著國家城鎮化建設步伐的加快，新一輪的工程投資熱潮給施工企業帶來了歷史性的發展機遇。施工企業在生產規模日漸擴大、建設領域不斷拓寬的同時必定要大量的吸納和利用社會勞動力資源，更多的具體施工任務要尋找勞務分包企業來完成。合同作為雙方權利與義務的協議、是約束雙方的行為的準則。如何有針對性地加強勞務合同管理，過程中對勞務分包隊伍的履約實施有效的監管將決定著施工企業能否在日漸激烈的建筑市場中站穩腳跟，能否長期良性循環的關鍵。然而，由于當前的勞務分包尚未形成規范化運作、勞務隊伍的能力千差萬別，項目的合同管理如履薄冰。此外施工企業缺乏合同管理人才，合同管理工作薄弱，合同管理意識不強,致使合同履行過程中的糾紛和違約不斷，由此造成的民工討薪事件還常有發生。這些不僅給企業帶來一定的經濟損失，對企業社會信譽更是造成極壞的影響。為此本文通過實踐總結，客觀地分析了勞務合同管理中存在的現象和深層次問題，并提出解決的思路和對策，探索行之有效合同管理方法和制度，力求使合同管理標準化、制度化和規范化，從而為企業的創造更多的經濟與社會效益。
1、目前施工企業勞務合同管理存在的主要問題
1.1 合同管理意識淡薄
勞務合同管理是保證企業與勞務雙方全面地、有秩序地完成合同規定的責任和義務,行使合法權利的一系列的管理活動。然而，目前很多施工企業對合同管理的重要性認識不夠，沒有建立完善的工程合同管理體系，企業對合同風險缺乏防范意識。企業在簽訂合同時只對“價”做具體要求，對合同相對方缺乏資質審查或審查不嚴，而只管施工，不及時簽訂合同的案例比比皆是，往往是企業在發現分包勞務履約能力達不到要求進行撤換時出現拍腦袋現象，造成不必要的勞務經濟糾紛。此外，企業合同管理人員素質不高、責任心丟失、能力有限。由于沒有接受過專業培訓，無法對合同涉及的各項問題作出正確判斷，無法對合同進行有效的管理。簽訂合同時未對工作內容、質量要求、施工及驗收標準等內容進行明確，合同文字不嚴謹， 往往讓對方鉆空子，使企業蒙受損失。
1.2 內外信息交流不暢
施工企業推行項目經理責任制，勞務隊伍的選用、合同單價的洽談也都基本采用項目詢價、公司審定的方式進行。然而，勞務隊伍能力的千差萬別、市場價格的瞬息萬變使得項目經理部在進行合同招議標時有高風險和高難度。交流不暢通，合同價格、勞務履約信息未共享，往往是造成一個裝備、資金不全且素質不高的勞務隊伍能順利參與企業多個工程的施工的根本原因。其次，項目內部合同管理與相關的管理相互脫節，部門各自為政、項目部對分包勞務得不到一個全面系統的評價，無法給項目決策層提供有效的決策依據，從而影響項目管理工作的正常開展。
1.3 監管不嚴留下隱患
合同監督管理是一個系統管理過程，它貫穿于合同訂立、履行直至終止全過程。一個環節出現紕漏就可能給日后的合同糾紛留下隱患。施工企業合同管理中普遍存在著過程監管不嚴，無預警機制的現象。如南寧市某施工企業與一勞務分包隊伍簽訂5萬元分包合同，而最終結算金額為266萬元。其合同在履行不久便已超出合同額、過程沒有及時分析原因，未建立有效的預警機制，隱患日益增大，發現時卻難以補救。項目實施過程中監管不嚴、以包代管，因質量缺陷返工造成大量的人工、材料浪費現象嚴重。不必要工作的增加，往往給項目的成本管理帶來了不可估量的損失。
1.4 合同交底流于形式
合同交底是規范項目部全體管理人員工作的需要，只有充分理解合同才能正確履行義務、維護自身的合法權益。企業一般比較重視合同簽訂，但在合同簽訂后對合同的分析和交底往往不夠重視，合同的簽訂與合同的執行脫節。現場管理人員只知自己的工作職責，對合同具體內容卻知之甚少，也就無法發現合同中隱藏著的各類風險。由于不清楚合同雙方的權利與義務，對工程質量、進度、現場文明施工及材料的浪費現象上就沒有依據去管理。沒有交底，內部成員也由于權利義務的界限不清引起內部職責爭議的發生，降低合同管理效益。
1.5 結算管理漏洞百出
勞務結算是履行合同義務、責任的具體體現，直接關系著項目的經濟效益能否實現。施工企業勞務結算普遍存在著依據不充分，簽字不完整，勞務合同覆蓋面與實際施工需要不符的現象。此外合同中的價格條款中沒有單價分析表，當施工工藝發生變化時，結算沒有計算規則，現場管理人員沒有經過審批隨意與勞務方協商定價，往往造成最終結算價遠遠高于市場價。施工企業推行的“計劃用工、日清月結”制度并沒有得到有效的執行，項目當前的盈虧情況不能得到真實反映，找不準原因，項目成本管理容易陷入混亂。而后期補充的結算資料勞務與項目在量上會有偏差，爭議、糾紛增加，甚至引發，給施工企業帶來極壞的負面影響。
2有效提高施工企業勞務合同管理的對策分析
2.1 完善合同管理體系、強化合同意識。
完善企業合同管理體系不僅是施工企業應對復雜的工程管理的需要，更是企業自身長遠發展的需要。完善合同管理具體方法一是要完善合同范本。必須細致周密的訂立嚴謹的合同條款，合同的內容和權責應該明確。二要建立一個全員管理合同的機構。勞務合同具有它自身的特殊性和復雜性，需要多個部門的相互配合，生產、物資、合約、勞務任何一個環節出現紕漏，都會給項目造成不必要的損失。實行全員管理可以對勞務合同中產生的一系列問題施行統一管理，在反饋合同管理中的問題等方面發揮了積極作用，有利于提高合同管理的規范性。三要結合企業自身發展狀況充分利用現有資源，并建立相應的監督和控制機制，保證合同管理制度的有效貫徹。由于合同條款繁多、條款之間聯系復雜，語言難以理解，因此施工企業還應提高合同管理人員的綜合素質。組織這些人員進行相關的培訓和繼續教育，全面提升企業合同管理人員的思想水平和專業素質。
2.2 嚴格實行勞務招議標、合同風險最低化
嚴格執行勞務隊伍招議標制度和工作流程。企業進行勞務分包前，先對勞務調查研究、看有無管理、質量、安全等問題，項目過程評價是否合格。制定勞務分包管理和履約保證金制度，最終達到預審條件的隊伍才能進入招議標程序進入項目施工。
及時掌握勞務行情，實現勞務信息共享。通過公司內部的信息平臺各項目間的勞務合同價格及過程考核信息、給項目勞務選用提供依據，以降低勞務分包成本。同時企業應適時在優勢項目培育自有施工隊伍，避免受制于人而束手無策，從而提升企業核心競爭力。
關鍵詞：工程項目經理工程項目承包合同施工任務書施工組織施工計劃
中圖分類號：TU723.1 文獻標識碼：A 文章編號：
建筑施工單位都是面對不同項目，不同的業主，不同的監理及其他協調單位，從簽訂施工合同進入施工現場到竣工驗收合格是施工現場管理的一個周期，不管什么項目施工管理都是有章可循的，每個公司都有自己的管理制度，每個人都有自己的管理思路和流程，下面從施工計劃和施工組織分析一下現場管理。
首先，工程計劃管理，工程形象進度計劃，就是合同工期，工期是業主考核的一項標準，工期拖期要罰款，合理的安排施工工期是施工成本控制的關鍵。
一般大型工程的整體計劃由項目經理組織相關人員參加，項目部的施工技術負責人負責編制，報工程部審核，中小型工程的整體計劃由工程項目經理組織相關人員參加，工程的施工技術負責人負責編制，報項目經理審核。審核后的整體計劃報監理、業主確認，專業計劃由項目部施工技術員負責編制，工程項目經理負責審批，依據專業計劃班組或分包隊伍承擔的工程范圍編制班組或分包隊伍是施工計劃。工程整體計劃由項目經理向工程項目經理下達；一般在工程開工前工程項目經理會與項目經理和工程部對施工資源進行確定，自有班組使用和分包施工的詳細情況，具體施工計劃由施工技術員向班組或分包隊伍下達。工程項目經理負責整體計劃的執行，對施工中所需要的施工資源和資金進行及時的調度安排和落實，在施工現場對工程形象進度計劃的執行情況進行檢查，督導施工技術員、班組、分包隊伍按施工計劃進行施工，解決存在的問題，定期召開內部會議安排工作并提出明確要求。
工程項目經理定期真實的匯報工程的進展情況和存在的問題。工程形象進度計劃在執行過程中因施工現場的條件發生變化，業主的資金不能及時撥付，設備、材料延期供應，施工圖提供不及時或進行大的修改等，工程項目經理、施工及時員必須及時與監理、業主進行協商對工程形象進度計劃的工期進行調整，以會議紀要或工作聯系單的方式對調整的工期進行確認或以其他方式間接的進行證明。
其次工程組織管理，工程項目經理在項目經理的領導下，對所承擔工程的施工負責，按公司的管理制度和《工程項目承包合同》的要求對工程進行全過程的施工組織管理，工程準備階段和項目經理一起對工程進行初始化，包括項目經理對工程經理的授權，管理人員的工作分工，施工預算的審批，材料驗收入庫的審批，單位工程、分部工程、分項工程的劃分等等，項目經理對工程項目經理執行《施工合同》和《工程項目承包合同》提出明確的要求，工程項目經理認真履行《施工合同》和《工程項目承包合同》的內容，按“工程項目經理工作程序圖”的程序和要求對所承擔的工程進行全過程的施工組織管理，使業主對工程的施工組織滿意。
做好施工準備工作是工程開好頭的關鍵，工程項目經理對進入工地的管理人員進行明確分工，對技術人員，分包隊伍進行工作安排，對工程進行初始化，使ERP信息化系統正常運行，組織及時完成施工預算、平面布置圖、施工方案、施工工藝等工作，與業主、監理確定工作聯系、經濟簽證、資料傳遞等方面的渠道和具體負責人，建立三方工作機制。工程項目經理負責組織施工技術員、安全員或安全監督員和其他相關人員參加，將施工計劃、《施工任務書》、技術安全交底、施工技術安全措施一并對班組下達和交底；將施工計劃、《分包工程施工交底記錄表》、技術安全交底、施工技術安全措施一并對分包隊伍下達和交底。
工程項目經理每天都到工地了解工程的進展情況，及時解決存在的問題，檢查各專業業務工作的辦理情況，協調內部和外部的關系主動與業主的負責人，專工、監理進行工作交流，并與他們建立良好的關系，主動與地方政府、監檢部門進行工作聯系。按時參加業主、監理組織的工程調度會，會前對上次調度會內容的落實情況進行核實，對本次調度會需要解決的問題進行準備；會議期間對業主、監理提出的問題進行答復或解釋，向業主或監理提出需要他們解決的問題，做好會議記錄，會后要切實落實會議內容。
工程項目經理對工程進行有效的管理，做好員工和分包的管理和文明施工，同時保證安全、質量、工期，做好三項直接費的管理和控制，把工程款回收作為一項非常重要的工作去做，使工程款的收取符合公司與業主簽訂的《施工合同》中工程款撥付的規定，千方百計的使業主撥付的工程款能滿足工程的需要，根據月度或形象進度的工程款檢查工程控制情況。在工程后期按試車方案組織調試檢測培訓中心，汽機安裝調試中心在工地的人員和工地參加試車的人員進行工程的試運行，試車前應明確誰負責下達指令、誰負責檢查確認、誰負責操作。對工程尾項和試運行發現的問題及時進行安排，誰來做，什么時間完成，組織每天對完成的情況進行檢查，以確保完成收尾試車工作，按期完成工程部下發的《竣工工程報告》的內容。保證工程順利交工。
簡單的計劃和組織是一個現場施工經理的工作核心，關鍵是根據自己的性格能力，掌握施工現場的管理程序和技巧，提前預測推動工程進展，發現問題及時想辦法解決不要回避和推辭，因為施工經理是現場的第一責任人。
參考文獻：
1、《機電工程管理與實務》全國一級建造師執業資格考試用書編寫委員會頂士昭中國建筑工業出版社 2012.
2、《工程項目管理的國際慣例》 何伯森北京中國建筑工業出版社 2009.
關鍵詞：高速鐵路勞動力勞務管理
Abstract: high speed railway infrastructure as Labour intensive engineering, enterprise how to make good use of their own and social labor resources construction schedule of project construction, and to ensure the progress, safety, quality and cost control and optimal, is worth studying. This article aims to explore high speed railway infrastructure construction process, the construction enterprise how to use, management good social labor resources some attempt and experience.
Keywords: high speed railway labor service management
中圖分類號： F241文獻標識碼：A 文章編號：
高速鐵路基礎設施建設屬勞動密集型工程，特別是高速鐵路建設目前大標段、長線路管理的運作模式，造成從業企業短期內面臨爆炸式的勞動力缺口。如此大的勞動力需求，緊依靠企業內部的人力資源調劑是遠不能滿足企業需要的。因此，有效吸納社會勞動力資源，布局外部協作力量，構建高速鐵路項目分包隊伍是目前鐵路建設跨越式發展時期建筑施工企業的需要和破解高速鐵路建設企業勞動力資源困境的有效途徑，也是當前國家對建筑施工企業經營管理模式的一種許可和政策支持。但隨著國家法律法規的健全，普法教育的深入，勞動者法律觀念的加強、依法維權意識的強化，尤其是2008年1月1日新《勞動合同法》的頒布和執行，以及鐵道部對鐵路信譽評價工作的全面推行，建筑施工企業越來越多的感受到協作隊伍在管理、監督、指揮上的困境。為合理規避勞務分包、勞務用工可能面臨的管理風險，爭取企業和勞務隊伍在施工生產經營過程中獲得雙贏，個人認為應從以下四個方面加強管理。
一、健全項目分包隊伍管理組織機構
高速鐵路施工現場操作人員數量多，各級管理人員橫向管理跨度大，縱向管理難度大。尤其是企業自有員工無法滿足項目用人需求時，需要配置社會勞動力資源，加入到項目的施工作業工作中來，面對大量“僅為所用，不為所有”的分包隊伍，企業如何管的住、用的好，首先要建立健全分包隊伍管理機構，成立勞務分包領導小組，明確成員構成和主要職責。
二、訂立分包合同把好“九道關”
勞務承包合同管理關系到公司和社會信譽，是依法確保企業生產經營和可持續發展的重要手段。各級管理人員應高度重視，要懂得學法用法是加強勞務承包合同管理的基礎。因此要認真學習《合同法》、《勞動合同法》、和公司制定的《工程項目管理標準》、《勞務合同管理辦法》等，并嚴格執行相關辦法和規定。
1.把好分包關。分包隊伍要選擇有實力、信譽良好的外協隊伍，規避施工中可能存在的勞務糾紛和勞務用工風險。根據施工生產的主控要素和現場施工管理經驗，施工中的主控工序、混凝土拌和站等勞務承包不得發包給分包隊伍，防止分包隊伍在施工關鍵時刻提出不合理要求，發生對項目施工卡脖子的現象。
勞務分包堅決杜絕大包模式，一律采用分工序勞務承包，并采用固定單價形式，工序劃分層次要清晰，必須避免工作內容出現交叉、重復情況，也就是避免工作內容在劃分時發生重復計量結算，以節約勞務成本的不合理支出，同時也可避免各家勞務隊伍在結算時出現扯皮現象。
2.把好資質關。要嚴格審查承包方有無工商行政管理部門頒發的營業執照，建筑企業資質證書（注意簽約前一年是否履行了年檢手續）、企業應設立《合格勞務分包名錄》，認真調查把承包方和資信情況核實，既要嚴防高科技假證迷惑人，又要嚴防其與地方不法之徒勾結設套詐騙。
3.把合同審核關。在嚴格執行勞務承包合同的同時，對勞務承包范圍、工作內容、合同單價的組成、甲乙雙方的權力義務約定，要認真起草嚴格審查，除條款嚴密，內容完整，手續完備外，還要認真校對文字，從法律依據到用詞用字，都要經過反復推敲，明知用詞不當也不作糾正，給企業造成了風險，有的還給企業造成了不必要的損失。
4.把好監督關。督促承包方和我方執行合同的單位要全面、徹底的履行合同，減少或避免糾紛，把好履約關。合同簽訂后，不能就萬事大吉了，要過程控制，定期或不定期過問，隨時發現問題解決問題，不要等時間到了才不得不過問。堅絕杜絕以包代管或包而不管的現象發生。
5.把好計價關。對分包隊伍完成的合格工程清算計量，必須由勞務分包領導小組審核，實地確認，不能只是看書面材料，不作實際調查了解。要防止超前計價和重復計價現象的發生。
6.把好現場關。檢查承包方施工是否符合標準，安全措施是否落實，施工進度是否達到限時要求。對包出去的工程，責任心更要加強，要防止對方搞短期行為，留下工程質量缺陷。因此，對承包隊伍的管理要選出具有較高綜合業務素質的業務干部，專職把好現場管理關。
7.把好主要材料限額發放關。分包隊伍的施工主材應全部施工企業限額供應，施工生產中產生的廢料產權歸施工企業所有。施工企業按照分包隊伍、施工部位限額發料，同時做好現場點收的兩個環節：一是現場卸貨后的點收，二是材料使用后實體點收，以計算各個勞務隊伍在各施工部位的領用材料剩余數量，并定期與現場實際盤點的剩余材料數量進行核對，發現問題及時糾正，防止監管不利材料丟失。現場產生的有回收價值的廢料，應根據廢料數量、分項工程完工情況及時組織回收交退料庫，料庫建立廢料回收臺帳，其回收量與發料量對比，以掌握各類材料的實際損耗情況。經核算實際損耗超出合同約定或物資消耗規定的，應按市場價格或加價后從勞務結算費用中扣除，節余的按相應單價和比例對勞務隊伍進行獎勵，以增強各個勞務承包隊伍的節約意識，激勵其厲行節約的行為。
8.把好勞務工工資發放關。分包隊伍負責人上報勞務作業人員工資表，由勞務分包領導小組根據勞務隊伍計量結算情況，會同工點負責人直接將工資發放至勞務工手中，既維護了勞務工權益，防止勞務負責人不按時發放勞務工工資而引起勞務用工糾紛，避免項目部勞務用工風險，同時也增進了勞務工對項目部的認同感，促進了項目施工、管理過程的團結和諧。
9.把好勞務隊伍退場關。每一個勞務隊伍在完成其承包內容退場時，應辦理末期計量結算單，勞務分包領導小組通知各有關部門要全面清理各部門的相關手續，并與退場的勞務隊伍簽訂退場協議。退場協議主要明確雙方的債權債務清理情況，對原合同工程量清單中未明確而實際施工中已發生、并已計入計量結算內的工程項目，在退場協議中也應明確相應的施工項目和雙方確認的勞務單價，避免事后產生異議。
三、加強分包業務管理培訓
公司應為勞務承包合同管理工作創造條件，搞好崗前管理人員的法律知識培訓。可以采取委培和指導自學等方式，經考核合格后方能從事勞務承包合同管理工作。這樣就可以使管理人員認識到勞務承包合同是承包人（具有合法證照的施工單位）為完成發包人指定施工項目而提供勞務，發包人按照約定支付報酬的協議；勞務承包合同的特點是在履約中發包方承擔技術工作、原材料供應和主要機械設備的提供，承包方主要是組織勞動力施工。還可以使管理人員做好四項工作。一是參照公司示范文本擬定合同，做到條款齊備、無漏項；約定明確，不模糊；文字嚴密，無歧義。二是堅持按照程序如實驗工計價，完善驗工手續。三是按合同編號建立檔案。把凡與勞務承包合同的訂立、履行、終止有關的一切活動資料裝入檔案。如信函、電傳、電報、電話記錄、會議紀要、商談事宜記錄、工程檢查記錄、驗工計價單等不得遺漏。四是建立合同臺帳。臺帳主要載明工程總量、工程總價款、履約中的計價項目和部位、分批付款金額、各種材料消耗扣款等。
四、定期開展監督檢查
