時間：2023-09-01 16:56:24
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇分包管理存在的問題及對策，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
近年來，化工工程項目管理出現(xiàn)了很大的改變，專業(yè)化分包取得了很大的發(fā)展。很多總承包方主要承擔整體的管理職責，然后由分包商來完成具體的施工任務，而且分包商也越來越朝著精細化、專業(yè)化的方向發(fā)展。但是化工廠工程項目分包管理中仍然存在很多問題，如果無法很好解決這些問題，會給總承包方帶來很多風險、也給業(yè)主將來投產埋下禍根，造成生產停車而造成損失。同時也不利于分包市場的發(fā)展。下面筆者主要針對化工廠工程項目分包管理中存在的一些問題進行探討分析，并且提出了相應的解決辦法及主要的發(fā)展趨勢。
1 當前化工廠工程項目分包管理中存在的主要問題
1.1 并沒有形成有效的專業(yè)化市場，分包管理機制有待進一步完善
當前很多化工廠的分包專業(yè)化市場并未完全建立，選擇分包單位的時候，由于專業(yè)分包的工程技術復雜，只重視資質滿足要求，往往工程工期緊張，而具體施工能力考察不細致。同時分包工程一些單位搞資質掛靠，導致總包管理比較混亂，這樣會大大增加經營風險，同時工程施工質量難以控制。
1.2 分包商采用的材料質量不過關，施工工期延遲
很多分包商為了盡可能減少施工成本，常常會在材料上動手腳，采用的材料質量不合格，想要以次充好，這樣會直接影響到整個項目工程的施工質量水平，使工程項目施工質量無法達到相應的規(guī)范標準，最終會使總承包方承擔巨大的經濟損失，在名譽上也會有很大的損失。同時，有的分包商因為資金、自身管理等諸多方面的原因。
1.3 分包合同條款內容存在諸多不合理之處，導致合同管理較為混亂
化工廠工程項目會涉及到很多方面的內容，特別是一些大規(guī)模的工程項目會有很多單位工程，這樣也就很難準確的劃分專業(yè)工程分包過程的范圍，導致分包合同工程內容和分包結算工程內容存在很大出入。同時，在簽訂分包合同的過程中，隨意定價，主要的經濟條款非常不準確，而且分包合同的計價標準和計價依據(jù)并沒有和總包合同保持一致。其次，化工廠既沒有安排專人負責分包工程合同，也沒有建立合同管理臺帳，常常會出現(xiàn)超撥款以及重復計價等問題。
2 進一步完善化工廠工程項目分包管理的對策
2.1 建立健全的分包管理機制
化工廠應該建立一套長效的分包管理機制，提高企業(yè)管理的規(guī)范性，這樣有利于降低化工廠的經營風險以及項目工程的分包成本。首先應該對化工廠工程項目的分包管理工作進行市場化處理，建立科學的公開招標運作機制。同時，應該制定規(guī)范、標準、科學的分包工程招標方法以及完善的操作流程，以防選擇分包單位的過程中會出現(xiàn)漏洞，也可以避免其他人為因素的干擾。其次，應該制定嚴格的分包工程管理辦法，并且制定科學、完善的分包工程項目管理系統(tǒng)。為了避免出現(xiàn)分包結算漏洞，有必要制定規(guī)范、科學、完善的工作效能考核機制，并且進一步完善對外分包結算審計制度。
2.2 把好材料質量關卡，做好工程項目的進度管理
分包合同中應該具體規(guī)定分包商采購的設備、材料等技術參數(shù)、規(guī)格、品牌及質量等要求，盡可能使分包商采購的材料、設備和相應的設計規(guī)定保持一致，如果設備、材料沒有達到相應的設計要求、質量要求，就嚴禁進場。實施工程項目的過程中，總承包方質檢人員一定要嚴格控制分包商的過程質量，如果施工工序沒有達到相應的質量要求拒絕簽收，并且督促分包商進行整改。如果分包商屢教不改，總承包商有權利將合同終止，而且可以在總承包方的備選名單中永遠剔除。為了有效解決分包商工期延遲的問題，總承包方應該根據(jù)具體的工程項目制定一套科學、合理的總進度計劃，并且對各分包商的計劃工期進行嚴格控制，而且應該在合同中提出明確的要求。各分包商應該合理預測可能會對工程項目工期有所影響的相關因素，并且提前制定好相應的解決方案，確保實際施工進度和事先預測的計劃進度保持一致。
2.3 完善分包合同條款內容，提高合同管理的規(guī)范化
首先應該規(guī)范化工廠工程項目分包合同的條款及格式，分包合同中不僅要統(tǒng)一制式，也應該明確雙方的權利、義務，還應該明確具體的承包方式，以及分包方的工程實施范圍、主要工作內容。其次，應該明確規(guī)定分包方文明施工、安全生產、施工工期、施工質量等各方面管理目標，制定具體的資金撥付以及材料驗收等要求。同時，應該統(tǒng)一分包項目的計價原則以及計量依據(jù)，使分包合同以及總包合同的計價標準以及計價依據(jù)保持相同，這樣也有利于項目計價控制以及成本控制。其次，應該制定嚴格的分包結算審核審批程序，根據(jù)每項分包項目完成情況進行審核，以防重復計價或者漏項。另外，應該嚴格根據(jù)分包合同中提出的工程結算辦法驗收、計價分包方完成的合格工程量。只有完成簽字審批手續(xù)后才可以撥款，不可以補辦手續(xù)。
3 化工廠工程項目分包管理的發(fā)展趨勢
未來化工廠工程項目分包管理應該朝著專業(yè)化更高的方向發(fā)展，具體而言總包方應該朝著管理方向發(fā)展，而分包商應該朝著專業(yè)施工方向發(fā)展。總承包方會將更多的施工任務交給分包商完成，分包商也會不斷提高自己的專業(yè)核心競爭力，而分包商會外包一些重要性不是很強的輔工作，讓專業(yè)性更高的分包商完成。同時，未來化工廠工程項目分包管理組織的靈活性會越來越高，組織界限也會越來越模糊，總分包更多的會根據(jù)具體的任務組建臨時性團隊小組完成具體的工作任務，分包商會越來越多的參與到總承包項目團隊中。其次，工程項目分包管理的規(guī)范化程度會越來越高，合同管理的地位也會越來越突出，分包商的授權度也會逐漸提高，相應的也會賦予分包商更大的權力，總承包商的服務也會越來越周到、細致。
4 結語
綜上所述，化工廠工程項目管理工作中應該高度重視分包管理工作，合理利用分包方式充分利用有效的資源，使總承包方以及分包方實現(xiàn)雙贏，促進分包市場的健康、穩(wěn)定發(fā)展。
關鍵詞： 施工分包管理問題對策
1、施工企業(yè)產生分包的原因
在市場競爭激烈的情況下，施工企業(yè)為了生存發(fā)展必然會大量參與市場投標，中標后時常會出現(xiàn)施工單位自有資源（人員、設備、資金、專業(yè)技術等）無法滿足工程施工的需要。如企業(yè)采取臨時增加人員，存在經驗、業(yè)務技能、安全意識等方面的缺陷；如增加機械設備，會企業(yè)面臨資金周轉的困難及機械設備的再次利用的問題。在施工企業(yè)資金周轉困難的時候，實力專業(yè)較強的分包隊伍還可緩解施工企業(yè)的資金壓力。因此具有專項施工資質的操作層的專業(yè)分包隊伍也自然應運而生，下游的施工分包隊伍已是水電企業(yè)不可缺少的資源補充方式。特別是工程量大、工期緊、有特殊施工工藝要求的項目，施工分包就更加不可缺少。選擇合適的專業(yè)隊伍分包，不僅可以解決技術缺乏問題，而且更能保證工程質量、工程進度等滿足工程施工要求。如水利水電工程的圍堰施工工程，往往要求工期短，見效快，而在圍堰填筑時往往也因為要求工期較緊，圍堰的補漏工作也較大，即使工程的投入較高，也不一定能取得很好的效果，最終影響工程施工。若將這類工程分包給具有“高效、快速防滲技術”的專業(yè)施工隊伍，不但能保障施工安全、保證工程質量、滿足工程進度還能最大可能的節(jié)約成本支出。
綜上所述，工程的施工分包是市場經濟發(fā)展和社會分工細化的必然產物，施工企業(yè)自有資源無法滿足工程施工需要，就使得施工企業(yè)不得不選擇具有相應資質和類似施工經驗的分包隊伍協(xié)助完成施工任務了。
2、水利工程分包管理應注意的問題
近年來，水利水電工程項目施工中，工程分包所占的比重正在不斷地增加，工程分包管理的好壞，也直接影響到企業(yè)的形象和利益。要如何將分包工作的管理工作做得更好，使分包施工中的風險最大可能地降低，將分包施工的優(yōu)勢最大限度地發(fā)揮，將是水利水電工程建設市場競爭的核心。目前，水利水電工程分包施工中就存在以下幾個方面的問題：
2.1分包隊伍的選擇，是分包管理的首要前提。實力較強的分包隊伍不但要具有相應資質和類似施工經驗，還應具有施工單位所需要引進的資源。選擇正確的分包隊伍，可以在今后的管理過程中較為容易，并能起到較好的經濟效益和社會效益，達到雙方利益的共贏。
2.2分包方案的選擇，將直接成為制約分包管理的決定性因素，它是工程分包環(huán)節(jié)最重要的內容之一。如果選擇不同的分包方案，管理的側重點就不同。比如基礎處理工程中的大壩帷幕灌漿工程，如果采取綜合延米單價計價方案進行分包，分包隊伍就會為了盡可能多的完成工程量，而忽視工程質量，這在一定程度上雖然減少了項目部的管理環(huán)節(jié)，工程進度能滿足要求，但是不利于工程質量控制，施工單位就會側重于工程質量方面的管理；如果選用注入灰量多少進行計價的方案進行分包，分包隊伍就會為了多注入灰量，而忽視了工程進度，施工單位就會側重于為完成工程進度方面的管理。
2.3分包合同的簽訂。在簽訂分包合同前，要做好前期預測工作。首先要做好成本測算，結合工程質量、工程進度要求，綜合分析分包隊伍情況，設想在履行中可能出現(xiàn)的問題，事先提出解決的措施；其次不能因準備不足或疏忽而使合同條款留下漏洞，給合同履行帶來困難，必須明確雙方的責任、義務。例如在合同中可以明確規(guī)定分包隊伍需要投入的人員數(shù)量，設備類型、數(shù)量，以及明確要在現(xiàn)場負責的管理人等等，以避免合同實施過程中因人員、設備等不到位而影響正常施工。
2.4有效的監(jiān)控。合同實施過程中，分包隊伍有可能為節(jié)約成本，往往會習慣使用舊的、成熟的施工方法，以致造成進度滯后的情況時時發(fā)生；質量上，在施工過程中，因為監(jiān)控不力或監(jiān)控脫節(jié)，以及缺乏強有效的監(jiān)控機構與體系，也往往會導致施工質量無法得到保證，造成安全隱患與質量隱患。
3、水利水電工程分包管理中應注意問題的對策
以上應注意的問題在分包管理過程中經常遇到的，為更好的進行分包工程的管理，應采取以下控制管理辦法。
3.1建立合格分包商數(shù)據(jù)庫。好的合作單位是非常重要的，施工單位可根據(jù)自身的施工范圍及工作要求，建立合格分包商庫，選擇有實力、信譽好、能長期合作的分包隊伍。首先要嚴格審查其營業(yè)執(zhí)照、資質等級證書、安全生產許可證、營業(yè)執(zhí)照等有效證件等；其次，根據(jù)以往類似完成工程情況考察其施工能力和信譽情況；最后可根據(jù)各分包隊伍在合作過程中的履約情況，定期進行評價，建立長期合作關系。
3.2建立分包成本管理控制制度。分包成本管理控制是分包管理的核心內容。
①要根據(jù)施工單位自身情況，結合市場情況測算出符合市場要求的內部施工定額。針對工程的施工條件，調查工程所在地的材料價格，測算好所要分包工程的實際成本，通過招投標或邀請招標等方式，尋求合理的分包隊伍施工。②要控制分包商的直接成本。重點在材料、機械方面進行管理控制，要在確保分包商的合理利潤基礎上，盡量的降低分包單價，使施工企業(yè)的利潤最大化。例如在材料方面，很多工程為了保證質量，業(yè)主會提供主要材料如水泥、鋼材、柴油等，而施工單位會通過收取一定比例管理費或其他方式提供給分包隊伍，即使這樣材料價格也會比市場價格低，如果施工單位不與現(xiàn)場施工情況結合，控制材料的領取，往往會出現(xiàn)材料超領的情況，一旦分包商施工退場后，就無法進行核實，施工單位的損失就大了。③要加強質量管理。制定合理的質量目標，盡最大的能力降低質量成本，確保工程的質量，向業(yè)主提供滿意的產品。分包隊伍為了追求最大利潤，最常用的手段就是偷工減料，在管理過程中，確保“三檢制”的落實，特別是對隱蔽工程，并且要在合同中明確質量標準。④加強分包過程中的進度監(jiān)控制。在保證工程質量的前提下，分包協(xié)議中應對分包商的總進度目標明文規(guī)定作詳細說明，明確保證總進度目標得以實現(xiàn)的人員、設備投入計劃及數(shù)量。鑒于工程的進度監(jiān)控一般按月為基本控制單元，每月必須對分包單位進行進度考核，考核情況和經濟效益掛鉤，明確改進措施及擬需增加的施工資源要求。⑤加強安全管理。分包隊伍為節(jié)約投資，安全措施的投入往往很少，而民工的安全意識也比較淡泊，時有安全事故發(fā)生。建立安全管理監(jiān)控制度可有效的避免安全事故發(fā)生。
3.3要選擇合理的方案。工程施工過程中，由于地質條件、工期要求等的不斷變化，有時會使施工方案、分包方案不斷進行變化，為提高勞動生產的效率，采用經濟和技術相結合的方法，選擇合理的技術方案，即保證工程的順利施工，又能很好的控制成本。
3.4規(guī)范分包合同管理，動態(tài)管理。分包合同內容要完善、合同簽字蓋章、委托等手續(xù)要真實合法。針對分包合同條款，盡量避免合同風險。重點要對分包合同生效后的執(zhí)行、更改、違約賠償、爭端的處理、終止等活動實施有力的監(jiān)控。除了要督促分包商的工程進度、審查質量與安全外，最關鍵的是要留有足夠的保證金和風險抵押金，嚴格的簽證與支付，絕不可超支或超結。要對工程每個節(jié)點進行考核，進度、質量、安全和考核都要與經濟效益掛鉤，制定獎罰機制，及時合理進行調控。
3.5建立分包管理臺帳，實行動態(tài)管理。建立完善的分包管理臺帳，它包含分包前期測劃臺帳、分包結算臺帳、分包新增變更臺帳和分包對上對下對比臺帳等。通過上述臺帳，能及時分析分包商在投資執(zhí)行過程中存在的問題，能有效地控制分包成本、工程新增變更、工程的計量與結算款的支付情況等。在很大程度上，分包管理臺帳制度能有效的避免分包重復計量，使施工單位及時了解分包工程結算支付情況，并且方便了工程完工后的竣工結算工作。
4、小結
在水利水電工程的分包管理上，企業(yè)還需不斷合理的規(guī)范公司的相關制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的過程中，企業(yè)應監(jiān)督分包商的材料質量及材料的規(guī)格和性能。考慮各個部分及各個不同的領域的各種因素給整個工程帶來的影響?？偠灾?，水利工程人員都應該做好分包工作的管理工作，以最大的限度來發(fā)揮分包施工的優(yōu)勢，盡最大的能力避免分包施工中的風險，這將是未來水利工程建設市場競爭的核心。
參考文獻:
[1]石小強.水利水電工程設計項目管理的實踐與探索[J].水利水電技術,2000.
【關鍵詞】現(xiàn)階段；工程項目；分包管理
廣東省湛江市建筑工程集團公司是一家施工總承包企業(yè)，總結近年來工程項目分包管理的經驗和教訓，筆者對現(xiàn)階段的工程項目分包管理作了如下研究，供同行參考。
一、分包管理常見問題和建議
（1）分包商施工質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符合技術規(guī)程、規(guī)范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業(yè)務能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務水平，動態(tài)檢查，研究質量缺陷，分析原因，制定改進計劃，實施和督促分包商改進。
（2）分包商現(xiàn)場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包商采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。
（3）分包商工期拖延。對策：總包方加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
（4）分包商只顧自身施工管理，處處節(jié)約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔協(xié)調配合義務，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為。
（5）建設單位直接進行專業(yè)分包的工程，總包單位與專業(yè)分包單位處于平行關系，相當予平行發(fā)包，這樣關系的項目建設單位應設置項目管理機構，委托監(jiān)理配合協(xié)調管理，有利于工程項目順利開展。監(jiān)理機構在項目管理中能夠起到公正的協(xié)調作用，化解矛盾，使總包企業(yè)、分包企業(yè)和業(yè)主之間的利益得到最大的保護，科學合理地審批各施工單位的施工進度計劃。督促施工單位按計劃完成建設任務。但在工程質量方面一般總包和分包不存在連帶責任，總包對直接分包商的施工質量不參與檢查驗收和質量管理工作。工程質量主要由監(jiān)理進行控制，加大了監(jiān)理的質量管理職責和項目技術經濟管理協(xié)調工作。
二、分包管理主要措施
（1）項目組織機構的管理。項目分包工程經理進場后，首先要建立分包項目管理機構，成立分包項目經理部，組建項目管理班子，建立健全質量保證體系和安全生產文明施工保證體系。向項目監(jiān)理機構申報企業(yè)資質和項目管理人員崗位資質證書以及特種作業(yè)人員上崗證書進行審查。接受總承包企業(yè)的現(xiàn)場安全生產和文明施工的管理。
（2）技術質量的管理。分包商應對本專業(yè)施工圖進行仔細審核，對發(fā)現(xiàn)的設計缺陷、質量問題及矛盾部位應及時報監(jiān)理單位，由監(jiān)理單位會同業(yè)主、設計單位重新修改，避免因設計引起的質量問題。組織技術人員熟悉專業(yè)施工圖紙編制施工組織設計或施工方案。
（3）材料設備質量管理。分包商采購的材料、設備等的品脾、產地、規(guī)格、技術參數(shù)必須與設計及合同中規(guī)定的要求一致，不符合要求的材料、設備必須退場。
（4）進場材料的報檢程序。分包商進場的材料、設備，必須在第一時間（24h內）填報《材料／構配件報驗單》及《工程設備報驗單》，報監(jiān)理單位進行核實，無誤后，方可入庫或使用。
（5）施工過程的質量管理。首先，各分包商應配備足夠的現(xiàn)場質量管理人員，并將人員名單書面上報監(jiān)理單位。同時分包商對產品質量進行“三檢制”（自檢、互檢、交接檢）檢查，并做好檢查記錄，凡達不到質量標準的，監(jiān)理工程師不予以簽證付款并促其整改，對一些成品與半成品的加工制作，監(jiān)理機構抽派人員趕赴加工現(xiàn)場進行檢查驗證。
（6）成品、半成品保護。分包商在施工過程中及工程完工后，對產品的保護進行系統(tǒng)管理，并指派專人看護直至交付業(yè)主使用為止。
（7）對分包單位的工期管理。總承包對該承包工程工期目標的最終依據(jù)是合同工期，即在約定的時間內必須向業(yè)主交付最終產品，為此總承包技術、工程部門必須對總進度計劃進行周密策劃和嚴格管理，各分包商的計劃工期必須實現(xiàn)投標書承諾的合同工期要求。
（8）對分包單位的安全及文明施工的管理。如果工程建筑面積較大，專業(yè)分包單位較多，為確保施工正常有序的進行，各分包商應做到以下幾點：
從思想上和組織上把安全生產管理納入到項目統(tǒng)一的安全管理體系之中，進場的管理人員與員工都要接受總包方的安全教育，并由總包方質安部門制定統(tǒng)一完整的安全、保衛(wèi)管理制度，如：人員登記制度、人員進出場制度、區(qū)域通行證制度、生活區(qū)管理制度、門衛(wèi)制度等，分包商必須遵守，以確保施工現(xiàn)場安全、文明施工。
（9）對分包單位的技術資料管理。各分包單位必須配齊本專業(yè)的施工規(guī)范、驗收規(guī)范和標準圖集，以便在施工過程中有據(jù)可查；負責具體施工的管理人員每日填寫施工日記，記錄當天施工的詳細情況及存在問題；分包商根據(jù)本行業(yè)的現(xiàn)行標準或驗收規(guī)范獨立做好資料，在工程竣工時將竣工資料（包括質量保證資料、質量檢驗資料、質量評定資料）一式六份原件（用本行業(yè)的標準表格，黑色單面復寫紙，黑色水芯檔案筆填寫）移交總包方或建設單位。所有資料必須與施工日記及現(xiàn)場施工情況交圈對口，及時準確不得作假，并滿足竣工驗收的要求。
（10）參加工地協(xié)調例會。各分包商負責人及具體施工負責人必須按時參加每周的協(xié)調會，以便于解決施工中存在的問題。
（11）配合問題?，F(xiàn)場施工總布置由總承包統(tǒng)一管理，在合同中明確各分包商在不同施工階段中的使用場地，各分包商不得擅自隨意亂用材料堆場或堵塞道路。
三、工程案例
1、案例背景介紹
某工程（以下簡稱A工程）于2006年11月1日開工，計劃2008年8月17日竣工，實際2008年12月25日竣工。建筑面積29490㎡，地下1層，地上17層，總高度62m。
A工程由主樓和群樓組成，1層設有大堂，2～3層為餐飲，4～17層為賓館。A工程由業(yè)主將專業(yè)性較強的分部分項工程，主要為預應力管樁、鋼結構網架、石材玻璃幕墻、空調系統(tǒng)、消防系統(tǒng)、電梯、斷隔熱鋁塑窗、智能化設施、高級裝飾工程等直接分包給相應的分包企業(yè)。
A工程是業(yè)主在一級市場上采用招投標的方式選定的施工總承包企業(yè)，合同簽訂時對專業(yè)分包單位進行約束，由總承包企業(yè)負責項目的管理工作，分包單位向總承包企業(yè)交納配合費和項目管理費的模式。在勞務市場上總承包企業(yè)直接向勞務分包商進行分包，構成了本項目承包方式。
業(yè)主在項目管理上設有項目管理部并委托監(jiān)理單位對工程實施監(jiān)理。
（二）事件過程描述
A工程于2006年11月1日開工，業(yè)主首先將基礎土方和靜壓管樁工程直接發(fā)包給土方施工公司和樁基礎施工公司。土方和樁基礎施工期間由分包企業(yè)管理施工現(xiàn)場，監(jiān)理單位監(jiān)督施工質量，督促施工單位做好安全文明施工和現(xiàn)場管理。樁基礎于2007年1月5日施工完成，并做好越冬保溫工作，然后項目停工。由于手續(xù)不全沒有按建設程序辦理施工許可證，設計圖紙也只有樁基礎施工圖紙，沒有進行招投標選擇工程總承包企業(yè)。但經過招投標選擇了監(jiān)理企業(yè)，并進場實施監(jiān)理工作。隨后業(yè)主積極辦理相關手續(xù)，落實施工招投標工作，在當年年底委托招投標機構組織了項目施工招標工作，選定施工總承包企業(yè)。
冬停期間總承包企業(yè)與業(yè)主洽商合同，確定總承包企業(yè)于2007年3月15日進場。總承包合同范圍是A工程主體、永電和普通裝飾工程的施工任務。專業(yè)性較強的分部工程要進行專項發(fā)包（幕墻、空調、消防、電梯、智能、鋼結構、鋁塑窗和高級裝飾）等工程。同時辦理專業(yè)分包（土方和樁基礎工程）資料的移交工作，申請開工?？偝邪髽I(yè)項目經理部進場后，組織搭建臨時設施，編制施工組織設計，安排人員熟悉圖紙，進行圖紙會審。2007年3月25日總承包企業(yè)開始施工。
業(yè)主項目管理部在總承包項目部進場施工后，進一步落實專項工程的承發(fā)包工作。由于二次設計進展緩慢，導致專項發(fā)包工作進展緩慢。并且主體施工幕墻埋件沒有埋設，影響后期幕墻的施工，增加了后植埋件工作和腳手架的使用問題。空調、消防、智能管線預埋和預留空洞工作事先委托總包企業(yè)代做，使工程得以順利進行。主體結構施工到16層時，業(yè)主項目管理部征得總包企業(yè)同意后直接選定幕墻專業(yè)分包單位，并與其簽訂分包合同。隨后幕墻施工隊伍進場，幕墻專業(yè)施工隊對施工現(xiàn)場經過熟悉了解后提出要求，要利用總包企業(yè)的雙排外腳手架安裝幕墻結點鋼板和骨架及石材?？偝邪髽I(yè)提出有償使用問題并與幕墻專業(yè)施工隊產生矛盾?？偝邪髽I(yè)認為，幕墻專業(yè)施工隊是同業(yè)主簽訂的分包合同，分包企業(yè)和總包企業(yè)之間沒有合同，與總包企業(yè)沒有友生關系，相互之間是平行承包關系，涉及的一些費用問題沒有人承擔。導致相互之間無法配合，影響了整個工程的施工進度。
（三）關鍵措施
因總包單位要求幕墻專業(yè)施工隊承擔腳手架使用費用，幕墻專業(yè)施工隊進場后未能正常施工。同時，由于幕墻專業(yè)施工隊進場較晚，主體施工已將完成，且由于設計工作滯后，沒有做幕墻預埋件。導致工期緊，任務量增加，處于冬期施工幕墻龍骨，工效低成本高，利潤微薄難以接受?？偘髽I(yè)強調本單位只承包工程的主體，不是總包，實質是部分承包，沒有義務為其他分包企業(yè)提供各項服務。因此要求各專業(yè)分包要上繳現(xiàn)場管理費和配合費，如果使用總包企業(yè)的機械設備和腳手架等要繳納租借費。 問題解決過程，以項目監(jiān)理部為主，業(yè)主項目管理部與總包企業(yè)和各分包企業(yè)進行多次協(xié)商，最終達成一致意見，即幕墻分包商向總包企業(yè)繳納部分項目管理費和機具使用費，按照A工程的實際幕墻施工需要，總包企業(yè)提供腳手架及部分設備給幕墻分包商使用?？紤]到總包企業(yè)利潤受到影響方面，將裝飾工程發(fā)包給總承包。
該工程分包管理過程中，關鍵在于業(yè)主在該項目中承擔著主要管理工作，且在總包合同及分包合同中對實際工程中可能出現(xiàn)的矛盾和問題沒有預見。項目實施過程中，監(jiān)理單位實施監(jiān)督管理協(xié)調各項工作，分包商直接對業(yè)主，工作中又同總包企業(yè)密切聯(lián)系，依托總承包企業(yè)設備機具的配合來完成自己的任務。該項目實施過程中，監(jiān)理單位起到很大的溝通、協(xié)調作用。項目監(jiān)理工程師通過與幕墻分包單位、總包單位的溝通，與業(yè)主的協(xié)商促進了總包與分包商的合作。項目監(jiān)理部協(xié)助業(yè)主項目管理部做好項目管理工作，實現(xiàn)分包商配合總包企業(yè)的工作，推進工程能夠順利進行。
（四）結果狀態(tài)
由于業(yè)主項目管理部在分包管理過程中，沒有預見單獨分包帶來的總包商和分包商的配合與費用承擔問題，造成總包企業(yè)和幕墻分包企業(yè)之間由于設備和腳手架使用費用問題發(fā)生矛盾，最終雖然經過協(xié)商達成了一致崽見，但是對A工程也帶來一定的影響，主要為：
1.各專業(yè)分包企業(yè)按合同總造價的2%向總包企業(yè)交納現(xiàn)場管理費，其他配合費雙方協(xié)商，監(jiān)理協(xié)調解決；
2.經過多家分包和總包商反復協(xié)商與監(jiān)理的協(xié)調最終達成一致意見，形成會議紀要，保證了A工程按調整后的計劃工期完成項目的建設任務；
3.A工程進度拖后4個多月；
4.A工程管理費用升高，協(xié)調工作量增加；
5.A工程未能按照計劃實施，由于工期延后，造成冬期施工費用增加。
（五）問題分析和建議
由于項目管理過程中，業(yè)主過多地參與項目管理活動或者不按照合同約定開展項目管理行為，造成總承包商與分包商之間出現(xiàn)大量的管理協(xié)調問題和責任承擔問題，項目各方的精力被牽制，管理效果不能達到預期。A項目采用業(yè)主直接分包給專業(yè)分包商，通過向總承包商繳納一定的配合費和管理費的形式建立起施工合作關系；這樣的承發(fā)包方式是現(xiàn)階段建筑市場較多采用的一種項目組織形式。業(yè)主的利益最大，總承包商沒有獲得總承包的權利和義務。分包商通過向總承包商繳納一定的配合費和部分管理費，使得總承包商能夠認可形成了以施工總承包為龍頭，專業(yè)施工企業(yè)為骨干，共同完成項目的建設任務。但是，同時帶來的矛盾和問題也較多，經常造成工期拖延，費用上升，部分不能達成協(xié)議的，將嚴重影響項目的實施計劃和預期效益。
A項目在分包過程中對總承包商的利益考慮不夠，而分包企業(yè)較多（鋼結構網架、石材玻璃幕墻、空調系統(tǒng)、消防系統(tǒng)、電梯、斷隔熱鋁塑窗、智能化設施、高級裝飾工程），沒有承擔起施工現(xiàn)場的各項管理職責，造成總包與分包之間不可調和的結果。
參考文獻
[1]國際咨詢工程師聯(lián)合會，中國工程咨詢協(xié)會，施工合同條件1999年第一版。
【關鍵詞】建筑工程 分包 施工管理
建筑工程分包是我國現(xiàn)階段工程總承包施工單位對一些特別是規(guī)模大、投資大、施工難、技術要求高的建造工程，大多數(shù)被采用的分承包最主要的方式。建設工程施工管理過程中涉及到的風險因素較多而至關重要的環(huán)節(jié)，工程管理是企業(yè)的重中之重，所以，為了進一步約束、完善、管理和規(guī)范建筑業(yè)專業(yè)的分包管理體系，須按照國家法律、法規(guī)及建設行政管理部門的相關規(guī)定和行業(yè)規(guī)范，嚴格按照分包的要求、種類、范圍、權限等進行工程分包，認真簽訂合同、嚴格履行合同條款，預防違法分包情況的發(fā)生，扎扎實實地落實、踐行建筑工程分包管理工作，為工程項目施工順利展開作堅實的鋪墊。
要做好建筑工程分包施工的管理工作，主要涉及以下三個方面：一是清楚當今建筑工程分包施工的管理工作狀況；二是結合實際做好管理及相應的對策和建議；三是持續(xù)改善管理工作。根據(jù)實際工作經驗提出加強設備檢修安全管理的一些建議，下面將會提到如何執(zhí)行這些工作步驟。
一、當今建筑工程分包施工的管理工作狀況
建筑工程分承包合同的建立和簽訂。建筑工程分包合同的民事責任主要涉及到工程的工期、質量、造價、安全等方面，這里不去討論民事責任的具體內容，而討論民事責任關系問題。之所以談這個問題，是因為我國《合同法》和《建筑法》較之傳統(tǒng)民法理論有較大的突破，也是為了規(guī)避一些風險和對雙方的約束。工程承包合同，承包商簽訂合同的目的是為了獲得經濟利益，而要實現(xiàn)這一目的就必須按照合同的約定（主要是質量、工期等方面）向業(yè)主交付工程，即履行承包商的主要義務。
采用守舊的工程管理理論與方法，導致安全隱患；由于工程管理制度不規(guī)范、不完善、缺乏系統(tǒng)性管理體系，僅限于工程的局部或片面的管理，對工程安全管理也不重視，如工程機械、設備陳舊、異常、老化的現(xiàn)象日益急劇，工程機械、設備存在著極大的隱患，埋藏著引發(fā)安全事故的禍根。
分包商施工質量問題多而復雜；分包商材料方面質量問題，偷工減料、以次充好、魚目混珠；施工質量不符技術規(guī)程、規(guī)范、設計文件要求。分包商現(xiàn)場管理人員、技術人員功底不硬和技術工人素質不高，管理混亂，分包商只顧自身施工管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。
二、結合實際做好管理及相應的對策和建議
在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業(yè)務能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務水平，動態(tài)檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。如承包商的工程保修義務，保護工程周圍建筑物、古樹名木、文物古跡，控制施工所帶來的環(huán)境污染等；工程承包合同文件的范圍主要包括：中標通知書、合同書（通常包括協(xié)議條款、通用條款和專用條款）、投標文件、圖紙、技術規(guī)范以及承、發(fā)包雙方達成的有關工程承包的補充協(xié)議、會議紀要、備忘錄和施工現(xiàn)場簽證等。？
除合同書外，還有以下文件須高度重視，投標文件是建筑施工企業(yè)在中標前完成的，其法律性質屬于要約，只要招標人判定投標人中標，投標文件就成為工程承包合同的組成部分，對承、發(fā)包雙方即產生法律約束力。因此建筑施工企業(yè)必須重視投標文件的編制，要對投標文件進行全面細致的評審，避免因投標文件中存在疏漏、錯誤而給企業(yè)帶來損失。
合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。
補充協(xié)議、會議紀要、備忘錄和施工現(xiàn)場簽證是承、發(fā)包雙方在合同履行過程中為了對合同文件中的內容進行補充、修改而達成的補充性合同文件。在合同中要求分包商承擔協(xié)調配合義務，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。
三、持續(xù)改善管理工作和展望
牢固樹立質量第一的思想，堅持樣板引路，重點突出"精"和"細"，一是點點處處按規(guī)范、標準要求，多方消除質量通?。?/p>
"粗糧細做"，"細糧精做"，以高于國家標準為標準。既強調內部質量，更突出感觀效果，最終實現(xiàn)高檔次的質量等級。確保每道工序受控，建造業(yè)主滿意工程。
專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業(yè)施工分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協(xié)議。
管理需更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴格。
四、結語
通過以往的工程項目管理的經驗分析，可以看出，在熟悉和深入工程項目管理的有效實施后，我們也可以幫助建筑工程項目管理初入者熟悉和改善工作，但還需和各部門一起努力，維護穩(wěn)定的筑工程項目管理狀況。不僅可以杜絕重大質量和安全事故的發(fā)生，而且使我們的工程技術管理更規(guī)范、更專業(yè)，從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的自身價值。
參考文獻：
【關鍵詞】工程施工；總承包；分包；管理
中圖分類號：TU7 文獻標識碼：A
前言
文章對工程施工總承包模式下分包管理存在的問題進行了闡述，通過分析，并結合自身實踐經驗和相關理論知識，對提高工程施工總承包模式下的分包管理措施進行探討。
二、工程施工總承包模式下分包管理存在的問題
建筑施工分包商是施工總承包工程的參與者之一，是一種分散決策的經濟實體，其目標是為了追求利益的最大化，這樣就很容易導致總承包企業(yè)和分包商為了各自的利益而做出違背市場交易原則的事情。當下，我國分包商在建筑工程的施工管理中存在著三個方面的問題：
1.分包管理體系不完善。一些分包商沒有完善的管理體系，或者管理體系運行漏洞較大，沒有重視或者建立企業(yè)管理文化，服務宗旨不明確。
2.一些分包商的施工現(xiàn)場管理員素質不高、文化水平較低，無法達到施工總承包企業(yè)的管理要求。一些分包商只是為了自身的利益而進行施工管理，沒有完全考慮到和總承包企業(yè)之間的管理銜接，這樣一來就造成工程項目沒有整體性和連貫性。
3.一些分包商對待工程質量缺乏工期意識，在工程施工中不能做到自我有效管理，這很容易造成總承包企業(yè)大量投入的各方面資源都沒有被充分利用起來，資源浪費使得總承包企業(yè)要花很多精力來管理分包商。
三、提高工程施工總承包模式下分包管理的措施
1.理清與各分包商的關系
受EPC總承包商自身業(yè)務的限制,一個總承包公司不可能把所有設計、施工、采購的工作都由本公司自己單獨來完成,或多或少的要把其中的一部分承包給多家外單位來完成。對總承包商來說,不能因為這部分工作外包給分包商而把它們從總承包范圍內劃出去,因為它們和工程的業(yè)主不存在任何合同關系,而分包工作是否順利完成將直接影響整個EPC工程是否能順利完成。因此,要把對分包商的管理納入到自己的矩陣組織結構中來,把分包商當作在項目執(zhí)行期間公司的一個特殊的臨時部門進行管理。一方面要讓分包商按雙方合同要求給項目提供合格的產品或服務,另一方面在項目業(yè)主提出高于總承包合同的不合理要求時,總包商應當去拒絕這些條件,而不是讓分包商去面對他的業(yè)主,否則容易造成項目的額外支出,或者造成分包商不積極配合總承包商工作,影響項目質量和進度。矩陣式組織機構在公司職能部門橫向組織的基礎上,沿項目的實施方向搭建了一個臨時機構,它使得EPC項目原本漫長的信息溝通途徑變得盡可能的短,使項目解決問題的反應能力變得快速和高效,但同時又給項目帶來了更多的信息溝通路線和沖突。EPC總承包公司在建立總承包工程管理模式時應根據(jù)公司實際情況,建立一套真正適合本公司的管理模式,摒棄原先管理模式中不適合矩陣管理的因素,明確各崗位的責、權、利,減少因信息溝通不暢、多頭指揮給項目帶來的不必要沖突,揚長避短,充分發(fā)揮矩陣式項目管理給項目實施帶來的好處。
2.分包工程實施階段的管理
（1）成立專門分包商管理部門和制度
建立項目部時要成立專門的分包商管理部門和制度，并應該由項目經理或副經理直接管理。所有的管理活動都必須要有管理體系和制度，否則管理則無從談起。具體的分包商管理部門要有明確的任務細化和職責，有專門的人員對分包商的所有施工活動進行管理控制，使項目經理的職責，直接對口分包商的管理層，加大管理的力度。
（2）嚴格執(zhí)行分包工程進度計劃監(jiān)督和考核
工期、質量和安全是工程施工中重要的因素，而工期更是直接關系到建設單位和施工承包單位的切身利益。在制定工期的時候要合理，根據(jù)現(xiàn)場施工工程特點以及人員素質，制定符合實際的合理工期，切不可因為外部因素盲目制定不切實際的工期及工程進度計劃，否則將會給工程管理帶來很大的問題。分包工程要和分包商共同制定，并且合同中對分包商進行約束。工期和計劃的制定并不僅僅是一張文字性的白紙，要嚴格執(zhí)行，這就需要進行嚴格的進度計劃監(jiān)督和考核。
（3）嚴抓質量和安全文明施工
質量和安全控制是施工企業(yè)工程管理中一道非常重要的環(huán)節(jié)，如果沒有質量及安全的保證，企業(yè)的管理是站不住腳的，如果在控制中經常發(fā)生問題，企業(yè)的信譽將會大大受損，企業(yè)的生存和發(fā)展將面臨嚴峻的考驗。質量的控制要貫穿在工程施工的全過程當中。在確定分包商的時候也要把分包商的資質和業(yè)績作為重要的參考依據(jù)，在簽訂施工合同的時候也要把質量控制明確寫進合同。施工過程中的質量控制主要分為開工前的驗收，施工工序交接的驗收，隱蔽工程的驗收，各分項工程的簽證驗收，竣工資料校驗以及質保等工作。安全管理更是工程施工中老生常談的問題，其重要程度自然是不言而喻，對于分包商的安全管理也必須有專門部門和人員直接管理，加強重視。
結算驗收時的資金控制
結算和付款是工程分包中最直接的目的，也是總承包商對分包商最有效的管控手段。在對分包商進行結算驗收時要嚴格把關，包括進度、質量、安全、材料保管等，直接與付款掛鉤，發(fā)放過程要不同部門共同審核，共同檢查分包商存在的問題。此外要時刻關注分包商的財務狀況問題，做到合理控制，以免因分包商財務問題影響工程的進度。
分包方的合同管理
合同管理在質量管理體系中是一個重要環(huán)節(jié)，不僅僅是經濟效益的代名詞。特別是一些大型分包工程，工程規(guī)模大，時間跨度長，合同管理若不及時跟上，容易出現(xiàn)管理漏洞引起糾紛；有些分包方只管干活搶進度，不及時簽定合同，一旦遇到經濟敏感問題和市場行情的波動，雙方極易引起扯皮和經濟糾紛。因此分包合同簽訂必須合法、按體系規(guī)定程序進行審核，避免分包合同與中標文件、總包合同相違背的情況出現(xiàn)。根據(jù)合同性質約定關鍵條款，如數(shù)量、價款、質量、安全、驗收標準、變更、獎罰、履約擔保、材料供應、結算支付、違約賠償、爭議管轄等條款。
分包方的風險管理
分包風險識別的內容包括分包方的組織管理機構、技術能力、管理人員和配套技術工種、配套的施工機具、適當?shù)膶I(yè)施工經驗、所施工項目所需的其它要求，是否能滿足施工項目要求，一旦在施工過程中出現(xiàn)偏差，不能達到預期的目標時，應及時匯報項目經理和有關主管部門，對其進行風險評估，采取預防措施，防止不能履約情況的發(fā)生。需要注意的是財務部門和人力資源部門也應加入到質量管理工作中，防范資金和用工風險。
財務和資金風險。財務部門聯(lián)合預算部門監(jiān)控業(yè)主資金到位情況，依合同約定支付分包工程款。分包方的工程款必須支付至其公司賬戶，防止個人攜款而逃；民工工資支付優(yōu)先于備料款和其他生產款項；避免預付款大于最終結算款等超撥超付現(xiàn)象。加強發(fā)票管理、稅務管理的力度，有效降低財務危機和風險。
用工管理風險：分包用工管理不合法，總包負有連帶責任?？偘谟霉す芾砩弦龑?、督促、約束分包隊伍走合法道路。民工進場必須簽訂勞動合同，及時登記用工信息，并對其進行崗前培訓、安全教育等工作。按國家規(guī)定為從業(yè)人員辦理社會保險或人身意外險等商業(yè)保險。采取必要的勞動保護措施和防護，按時、足額支付工人工資報酬，不得違規(guī)強令工人違章作業(yè)。一旦有用工矛盾的預警信號，需及時制定預防措施，處理好民工的用工矛盾。
結束語
工程分包是建筑市場發(fā)展到一定階段的必然產物，并且在很長一段時間內它都會持續(xù)存在的，因此，加強工程施工總承包模式下的分包管理，及時解決相關問題是非常必要的。
參考文獻
關鍵詞：建筑工程；質量檢測；問題；對策
中圖分類號：TU201.2 文獻標識碼：A文章編號：
引言
工程質量檢測是人們對工程質量判定的一個重要依據(jù)。工程質量的優(yōu)劣主要是靠具體的檢測方法和檢測數(shù)據(jù)來評定的,這些質量檢測方法和檢測數(shù)據(jù)是否科學、真實、有效,越來越成為工程建設者關注的焦點。但是,目前工程質量檢測行業(yè)還存在很多問題。如何加強對該行業(yè)的監(jiān)管,確保其能向社會提供準確、科學、公正的檢測數(shù)據(jù),已成為當前迫切需要解決的問題。
1.質量檢測行業(yè)特點
1.1 政策性強
檢測機構的資格認可和行業(yè)資質管理本身就是政府政策調節(jié)的手段，檢測市場的大小同樣也是政府質量管理政策直接決定。因此，檢測市場是不完全開放的市場，檢測行業(yè)是一個政策導向性很強的行業(yè)。
1.2 地域性強
由于建筑工程質量檢測工作是政策性很強的行業(yè)，因此各級地方行政主管部門都會根據(jù)自己地方實際制定有地方特色的管理要求，特別是行業(yè)主管部門設立的資質審查注冊制度直接決定了檢測機構的服務范圍以所在地為主，外地機構打入本地市場受到嚴格限制。另外工程質量檢測本身需要大型的檢測設備，并且樣品的檢測具有明確的實效性，因此從交通、成本、運作方便性考慮，檢測工作跨地區(qū)開展具有難度，從而決定了各行政區(qū)域內市場的獨立性。
1.3 工作體制單一
檢測行業(yè)由于強烈的政府色彩，使其體制往往鎖定在國有事業(yè)或企業(yè)單位，民營資本和外資一直注視著這一領域，但是由于政策所限一直無法進入。因此目前的檢測行業(yè)體制單一。但是隨著國有事業(yè)機構改革，使檢測機構股份制改造成為可能，伴隨著我國加入世界貿易組織的深入，開放建筑市場成為必然，可見目前的格局十分不穩(wěn)，政策的變化立即打破現(xiàn)有的平衡。
2.存在的問題
2.1 檢測市場十分混亂
雖然建筑工程質量檢測行業(yè)有法可依，但是由于國家對建筑工程質量檢測行業(yè)的全面開放，以及建筑工程質量檢測的市場化，導致建筑工程質量檢測市場更加混亂。當前建筑工程質量檢測的委托方雖然已明確為建設單位，但還是有相當一部分仍然是施工單位為委托方，在共同利益的驅動下，施工方和檢測方之間難免有著更多的“貓膩”，為工程質量留下了諸多隱患。
2.2 檢測標準執(zhí)行問題
企業(yè)標準檢測: 新材料、新產品尚無國標、行標、地方標準的情況下,可依據(jù)企業(yè)標準檢測及質量驗收,委托單位辦理委托或抽檢手續(xù)必須提供企業(yè)標準,而且是經技術監(jiān)督行政主管部門審核備案的有效標準,否則不能檢測,也不能驗收和使用。
委托單位選擇標準檢測: 在沒有行業(yè)強制性標準情況下,委托單位可以選擇有效的檢測標準檢測。
2.3 檢測人員技術素質較低
如現(xiàn)在實行的是見證取樣，施工現(xiàn)場的見證人員不僅沒有相應的資格，甚至有一些人員連最簡單的常識都不懂，樣品的真實性得不到保證，所得到的數(shù)據(jù)與實際嚴重不符。
2.4 各種材料產品進場復檢的內容不規(guī)范
檢測單位應按規(guī)范、標準規(guī)定的進場或出廠檢驗內容填寫委托單，使檢測既及時又滿足質量控制的需要。有的材料產品規(guī)范規(guī)定了進場復檢內容，規(guī)范沒有規(guī)定的，按材料產品標準中規(guī)定的出廠檢驗內容復檢。
3. 對策
3.1市場行為監(jiān)管力度要加強
對于嚴重擾亂市場秩序，且自身技術水平較低的質量檢測機構，在查實的情況下吊銷其已有的經營資質，并查處利用不正當方式實施惡性競爭的單位。和當?shù)匚飪r局聯(lián)手對質量檢測的收費標準實施適當調整，以此來確保質量檢測單位的責任與利益相互關聯(lián)，并且在進行質量檢測業(yè)務的時候還可以積累資金、加大投入、更新設備和引進人才，使得質量檢測的技術水平得以有效的發(fā)展和提高。深層次打破壟斷經營模式，建立一個公平、公正、公開的經營市場，以保障質量檢測行業(yè)有序競爭、健康發(fā)展。
3.2運行檢測質量體系。以建立一流實驗室
為目標，以《校準和檢驗實驗室能力的通用要求》等為依據(jù)，對構成質量體系的各個要素進行認真嚴格的有效控制，抓好組織機構職能建設和人力資源配置，擴大檢測項目數(shù)據(jù)自動采集比率，建立試驗室網絡監(jiān)控系統(tǒng)，規(guī)范檢測工作流程，減少檢測工作的主觀因素影響，不斷完善并有效運行檢測質量體系，確保檢測工作質量，推動建筑工程質量檢測水平不斷提高。
3.3從業(yè)人員的整體職業(yè)素養(yǎng)要提高
做好建筑企業(yè)法分包管理和協(xié)作隊伍管理的基礎就在于分包人才隊伍的引進，具體要求隊伍素質上實現(xiàn)資質達標、管理有素、經驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。面對目前建筑分包商市場上的良莠不齊、魚龍混雜，對于一些需要施工專業(yè)化程度較高的工程項目，分包管理機構應該采取專業(yè)整體承包施工的方式，依靠項目部的建立對分包進行整體管理。如果需要對其他協(xié)作分包隊伍進行引進，必須要嚴格按照企業(yè)分包管理制度以及國家相關的政策法規(guī)來對工作程序進行規(guī)，從而實現(xiàn)對隊伍引進上的嚴格管理。
首先需要對審批程序進行嚴格執(zhí)行，企業(yè)的分包管理機構需要根據(jù)具體生產進度要求來提出相應的分包立項申請，待企業(yè)審批通過之后，需要上交分包人資質、財務狀況、信用業(yè)績等方面的資料內容給監(jiān)理和業(yè)主項目部來進行審核；其次需要對確定下來的招標程序實現(xiàn)嚴格執(zhí)行。分包管理機構需要依據(jù)所立項的分包向合格的分包商進行招標，并組織成立招標評審委員會對分包商的技術方案以及報價進行評價，將各個分包商的報價作為重要但并不是是唯一的參考標準，同時還要對其人員狀況、設備配置情況，近三年施工質量安全情況、類似工程的施工經驗及資信程度等做出全面綜合的考核評價，報企業(yè)領導審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場準入方面實現(xiàn)建筑工程管理中分包管理的系統(tǒng)性和科學性；三是嚴格執(zhí)行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內容明確規(guī)定：禁止轉包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構，配備有與企業(yè)資質相匹配的具有專業(yè)職稱的技術、質量、施工和有關管理人員，以及比例適當?shù)募夹g工人。
3.4加強檢測機構對于施工現(xiàn)場的監(jiān)管
工程質量檢測屬于工程施工中最為重要的部分，因此必須承擔理應承擔的重要責任，并對施工單位使用的材料質量負責。對進入施工現(xiàn)場的材料進行取樣以及隨時檢驗檢測，而對于無法進行現(xiàn)場檢測的材料負責抽樣，并轉至具有相關資質檢測機構進行檢驗。能夠協(xié)助其他責任主體共同施工，以保證施工工程長期有效實施。如果施工期間有質量問題發(fā)生，最后經調查為不合格材料所引發(fā)，那就應該由檢測機構所負責，避免相互推卸責任。
3.5強化施工管理和過程管控
分包管理工作是一項系統(tǒng)工程，引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規(guī)范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質量、安全受控，維護民工正常的生產、生活秩序。同時需要建立起科學嚴謹?shù)膬瓤伢w系，加強過程控制，保證質量管理的持續(xù)改進。此外，分包建筑企業(yè)還需要成立質量管理部門，對整個項目分包工程的施工質量實行全面監(jiān)控，從而加強對協(xié)作隊伍和民工的質量技術控制管理力度。
4.結語
為確保工程質量,政府首先應該明確工程檢測單位在工程建設中所必須承擔的責任,使其協(xié)助其他責任主體共同施工,為工程材料的質量負全部責任,保證工程長期有效使用;其次,要使工程檢測人員建立責任意識,以飽滿的熱情和嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L,科學對待工作中每道環(huán)節(jié)中的每個細節(jié),真正做到“標準在我心中,質量在我手中”。隨著工程檢測責任的明確,很多問題將在市場良性競爭中得到不斷合理解決,檢測水平也將得到不斷提高。
參考文獻：
[1]黃定軒，張浩.建筑核心能力的構建.建筑經濟，2009.
【關鍵詞】指定分包；施工管理；控制與優(yōu)化
1.引言
隨著建筑業(yè)的高速發(fā)展，建筑施工管理從粗放型逐漸向集約型遞進，分工也越來越明細。在一些技術比較復雜的項目中或者總承包商不具備某些特殊工作能力時，出于對工程的質量及自身利益的考慮，為達到降低成本等目的，業(yè)主通常會選擇指定分包。指定分包一詞源起于英國，在施工合同條件（紅皮書）中通常指在大型國際工程中，承包商都要在監(jiān)理工程師的同意下雇用分包商，分包出去某些工作，對于工程中的相關特別專業(yè)的關鍵部位或永久設備，業(yè)主通常希望令有經驗有專長，并且較為熟悉和信賴的專業(yè)公司進行承攬，以確保質量及業(yè)主其他特殊要求同時，業(yè)主可（自行決定）不通過總承包商，而直接向指定分包商支付相應工程款項。[1]
目前國內法律、法規(guī)對指定分包的概念沒有嚴格的界定，指定分包一般是指在大型項目中，業(yè)主（工程師）把部分工程項目（尤其是一些專業(yè)性較強的項目）直接發(fā)包給分包商，同時，分包商與（總）承包商簽訂分包合同，由承包商對他們進行統(tǒng)一協(xié)調和管理（具體關系如圖1）。在這個過程中，分包商的選擇和定價主要是由業(yè)主完成的，指定分包商與業(yè)主往往有實際的權利義務關系；承包商雖然名義上與分包商簽訂分包合同，但承包商實際上更接近項目管理公司的角色。
由于指定分包商是與總承包商簽訂分包合同，因而在合同關系和管理關系方面與一般分包商處于同等地位，對其施工過程中的監(jiān)督、協(xié)調工作應該納入主承包商的管理之中。在施工管理中需要注意的是：無論指定分包還是一般分包，工程分包不能解除主承包商任何責任與義務。主承包商應在分包場地派駐相應監(jiān)督管理人員，保證本合同的履行，分包單位的任何違約行為、安全事故或疏忽導致工程損害或給業(yè)主造成其他損失，主承包商承擔連帶責任。然而在指定分包的情況下，由于總承包商對于指定分包商的權利和義務的不對等常常會給施工帶來一些問題。
2.指定分包情況下施工管理中存在的問題
就指定分包工程而言，業(yè)主與總承包商之間是一種委托管理關系，而不再是一般意義上的發(fā)承包關系。相應的，總承包商與指定分包商之間，也不再是一般意義上的總分包關系和名義上的支付關系，而是前者在委托范圍內，對后者實施的監(jiān)督管理和配合關系。業(yè)主和指定分包商之間，則不僅僅是一種事實上（但無合同依據(jù)）的權利義務關系[2]，業(yè)主對指定分包商有著一些特殊的保護性措施。由于業(yè)主的直接干預， 總承包方對指定分包的管理矛盾突出， 主要表現(xiàn)在以下幾方面：
2.1總承包管理失效
從理論上講，施工總承包對指定分包的管理范圍有限， 如僅負責指定分包現(xiàn)場施工的進度配合工作，按照業(yè)主要求轉移支付等責任，甚至無需對指定分包商的施工工藝及質量承擔責任，然而，實際情況卻并非如此。施工總承包方是整個項目施工的管理主體，負責協(xié)調各專業(yè)、各分包商之間及其與業(yè)主之間的關系， 對整個項目的實施、進展及交付成果全面負責。而業(yè)主介入總包對指定分包的管理，往往造成總包權威缺失、管理難度增大，經常出現(xiàn)“管卻不聽”的現(xiàn)象； 在有些問題上常常出現(xiàn)業(yè)主繞過總包， 直接與指定分包溝通現(xiàn)象。這種承擔管理義務卻無法實施有效管理的尷尬局面，導致了總承包方對指定分包管理的失效。這種現(xiàn)象在對總承包方的管理權威造成影響的同時，也嚴重影響了總承包合同的履行質量。
2.2 安全事故和質量缺陷
目前建筑安全事故頻發(fā)，絕大部分是表現(xiàn)在分包商身上，不少分包單位認為安全工作是總包單位的事，他們最多跟安全監(jiān)督部門搞搞關系，安全投入嚴重不足。有些項目中的業(yè)主與一些指定分包之間存在不正當關系，指定分包單位缺少正式資質及經驗豐富的相關施工人員，在技術、資源、管理等方面不具備相應的能力， 而這類指定分包通常因關系復雜而使管理難度增大，其工程質量更難保證。
2.3 成本費用的增加
在指定分包商數(shù)量相對較多的情況下，相關工序間施工協(xié)作隊伍的頻繁更替無形中加大了管理難度，根據(jù)相關合同條款規(guī)定，業(yè)主有權不經過總承包方直接支付指定分包商工程款，所以，一旦發(fā)生大額虧損便會直接導致指定分包商中途退場，而為避免因指定分包商退場對工程造成影響，業(yè)主需重新選擇指定分包商進行施工，無形中又加劇了相互協(xié)作間的指定分包商更替
3.對指定分包有效管理途徑的探討
3.1 承包商層面的對策
雖然在現(xiàn)階段的指定分包中存在著許多問題，但總承包方需要認真對待，本著為項目負責的態(tài)度，發(fā)揮自身的專業(yè)優(yōu)勢，積極、主動地尋求有效的管理方法，加強以下幾方面的工作：
（1）建立與業(yè)主的良好溝通
業(yè)主是建設項目的發(fā)起人和受益人，在我國建設項目法人負責制模式下，對項目建設負有最終責任[3]。雖然大多數(shù)業(yè)主存在著專業(yè)局限性，但做好項目建設工作的愿望應比總承包方更為強烈。因此，總承包方應充分發(fā)揮自身的專業(yè)優(yōu)勢，從有利于項目建設大局的角度出發(fā)，給業(yè)主做好參謀，在贏得業(yè)主認同和信任的同時，爭取參與指定分包商的選擇決策，提前了解分包隊伍的狀況，加深對分包隊伍的認識，減少總分包的磨合時間， 避免出現(xiàn)被晾在一邊的尷尬狀況。
（2）細化總承包合同中涉及指定分包的相關條款
合同管理是工程項目管理的核心，規(guī)定了合同雙方的責任、權利與義務?？偝邪皆诤贤勁兄袘獱幦≡黾酉鄳獥l款，對總承包、分包、指定分包單位的協(xié)調管理范圍和內容進行詳細約定，明確各自的職責，避免可能出現(xiàn)的糾紛，維護自身的合法權益。這樣可使后續(xù)工作有法可依、有據(jù)可查，既為工作的順利開展奠定基礎，也能為總包方今后的管理工作提供依據(jù)和保障。
（3）做好自己的本職工作
積極承擔對施工及現(xiàn)場的管理責任，真正履行對總管理、總協(xié)調、總監(jiān)督、總配合及總進度控制的作用，以對業(yè)主高度負責的態(tài)度，取得業(yè)主對自己的信任。作為整個工程施工的組織者和現(xiàn)場資源的調配者， 總承包方應對指定分包提供支持與幫助，及時提供施工場地、施工資源（ 如水電、運輸工具） 等條件，及時解決技術界面問題，做到既有利于分包項目和整個項目的順利進行，也有利于提高本企業(yè)的信譽度。
3.2 業(yè)主層面的對策
業(yè)主在指定分包商的選擇上應該認真審核其公司資質，不應礙于情面隨意制定分包商，在三方關系處理上，業(yè)主應在合同中對承包商承擔的對指定分包的協(xié)調管理責任做詳細約定。另外，業(yè)主應該制定詳細的獎懲規(guī)則，充分調動承包商的積極性，使其加強對指定分包合同的評審和管理，積極主動與業(yè)主、指定分包商溝通，力求將合同風險降低至最低。對于交叉配合界面以及易 混淆的工作內容，業(yè)主應要求承包商盡量列出詳細的工作量清單，以明確施工界面和雙方的責任，清楚地界定雙方在對指定分包管理過程中的責任和義務。[4]這樣，才能有法可依、有據(jù)可查，有效防止或減少三方之間互相推卸責任、相互扯皮。
4.總結
在指定分包商的情況下，如何恰當處理同業(yè)主指定分包商間的相互關系，是決定工程成敗的重要因素。從工程整體考慮，實現(xiàn)溝通合作共榮，是工程得以順利進行的主旋律，當業(yè)主指定分包商后，對實際過程中發(fā)生的問題，及時同業(yè)主進行溝通，在實際施工中，同指定分包商通力合作，最終實現(xiàn)業(yè)主、總承包商、指定分包商三者的共榮，即業(yè)主獲得優(yōu)質的成品工程，總承包商指定分包商獲得行業(yè)信譽與利潤的雙贏，此模式應是三方共同努力的方向。（馬愛國（1979—），男，浙江省杭州市人，浙江科技學院本科畢業(yè)，浙江馳成建設有限公司一級建造師，工程師。研究方向：建筑施工技術與管理。）
參考文獻：
[1]王曼.論我國指定分包之法律規(guī)制一一以FIDIC合同條件為視角「J].法律經緯，2012，3：60-62.
[2]馮志祥，唐蘭.指定分包和指定供應在招標投標實踐中的應用[J].建筑經濟，2003，9（23）：78-80.
【關鍵詞】建設工程，專業(yè)分包，風險，控制
隨著改革開放的深入，建筑市場不斷發(fā)展，建設工程的規(guī)模越來越大，建筑市場的專業(yè)化程度越來越高，建筑企業(yè)的管理層與作業(yè)層逐漸分離，建筑工程施工專業(yè)分包越來越多地被應用于建筑施工管理。建設工程施工專業(yè)分包通過多年的發(fā)展，取得了較好的的管理成效，使建設工程項目更加專業(yè)化、精細化，從而達到降低成本、提高利潤的目的。但是，在建設工程施工專業(yè)分包管理過程中的一些現(xiàn)象和做法，導致建設工程施工專業(yè)分包存在一定的管理的險，阻礙了建筑市場專業(yè)分包管理的正常發(fā)展。
一、建設工程施工專業(yè)分包存在的風險
（一）肢解建設項目違法分包
施工總承包企業(yè)對于其承包的工程項目進行專業(yè)分包，是我國建筑市場常見的施工管理模式。但在實際操作中，有些總承包單位將應由一個施工單位施工的“單位工程”分包給幾個所謂的專業(yè)施工單位來施工，即將工程肢解分包。將工程項目肢解分包，通常是由于對專業(yè)承包的劃分過于細化，并在招標文件中事先確定，使得設計與施工階段性進程混淆被合法化，其實質是無效的分包合同。
《中華人民共和國建筑法》第二十四條規(guī)定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。”根據(jù)《中華人民共和國合同》的相關規(guī)定，因肢解發(fā)包所簽訂的建設工程施工合同無效。如肢解分包屬于肢解發(fā)包的一種，則因肢解分包所簽訂的專業(yè)分包合同亦屬無效合同。
（二）專業(yè)分包隊伍技術水平差
建筑市場上的分包商的技術水平和專業(yè)素質參差不齊，再加上掛靠資質現(xiàn)象嚴重，許多不具備專業(yè)分包主體資格的施工單位通過各種渠道拿到分包工程，導致工程質量不符合技術規(guī)范。個別分包隊伍的技術水平較差、整體素質偏低，忽視對工程項目的系統(tǒng)性管理，不認真對待工程，甚至為了追求更高利潤，在材料使用中以次充好，嚴重危害了施工質量。另外，由于分包人主體資格不合法，導致所簽的專業(yè)分包合同無效，進一步增加了民事訴訟風險。
（三）專業(yè)分包合同不規(guī)范
專業(yè)分包合同是建設工程施工專業(yè)分包管理的依據(jù)和工作基礎，是規(guī)范和約束合同雙方當事人權利義務的法律依據(jù)。在現(xiàn)實中，總承包單位常常對專業(yè)分包合同內容、形式、條款的審核具有較大的隨意性，經常出現(xiàn)合同內容不全面、合同條款不嚴密，文字使用模糊等問題，造成專業(yè)分包合同履行過程中出現(xiàn)糾紛、推諉、扯皮等現(xiàn)象，嚴重影響了總進度、總質量、總成本等總承包合同條款的正常履行。
（四）專業(yè)分包質量監(jiān)管不到位
有些總承包單位的分包管理體系不健全，在簽訂專業(yè)分包合同之后，疏于對專業(yè)分包工程的施工管理。尤其對于一些專業(yè)性強的特殊工程項目，總承包單位缺乏相關的專業(yè)技術管理人才，忽視了專業(yè)分包施工過程管理，給工程建設帶來巨大的隱患。另外，工程監(jiān)理在專業(yè)分包施工過程中，對分包單位的技術審核不嚴格，或者為了均衡各方利益而采取消極管理的態(tài)度，同樣會給分包工程質量管理帶來很大困難。由于專業(yè)分包工程質量監(jiān)管不到位，導致分包工程的質量、工期、安全等一系列潛在問題，總承包單位都必須向業(yè)主承擔違約及賠償?shù)倪B帶責任，加劇企業(yè)風險。
二、建設工程施工專業(yè)分包風險控制策略
（一）規(guī)范專業(yè)分包行為
施工企業(yè)的管理人員應加強《合同法》、《建筑法》、《招投標法》等相關法律法規(guī)的學習，不斷強化企業(yè)領導層、項目經理、合同審核人員的法律意識和風險意識，從思想上筑牢預防專業(yè)分包法律風險的有效防線。建立健全管理機構和各項規(guī)章制度，對不符合專業(yè)分包規(guī)定的項目，堅決不允許分包；對符合專業(yè)分包規(guī)定的項目，杜絕隨意指定專業(yè)分包單位，要嚴格審核專業(yè)分包單位的資質、施工人員技術水平等資料，審慎簽訂專業(yè)分包合同。加強專業(yè)分包工程管理，將建設工程項目專業(yè)分包的管理風險從源頭上降到最低。只有通過有效的招投標程序確定的專業(yè)分包單位，才能夠選到技術進步、管理先進、人員穩(wěn)定的合格分包隊伍，才能使總承包單位與專業(yè)分包單位通過緊密合作降低施工成本、互惠互利，有利于施工企業(yè)的長遠發(fā)展。
（二）嚴格專業(yè)分包承包商的確定程序
要選擇資質及信譽良好的分包隊伍，必須嚴專業(yè)格分包承包商的確定程序。面對紛繁復雜的專業(yè)分包商市場，一定要依法規(guī)范專業(yè)分包承包商隊伍的準入機制，通過招投標方式選擇資質過硬、實力雄厚、管理有素、經驗豐富的專業(yè)分包商隊伍。首先，在資質業(yè)績審查方面，要注重審核專業(yè)分包商提供的“五證一照”的真實性、合法性，是否有資質掛靠嫌疑；對于分包單位提供的施工業(yè)績資料，尤其注重特殊專業(yè)分包項目的工程質量、工程類別、施工安全、自有設備等業(yè)績情況的審核。其次，在分包隊伍人員素質方面，除了關注技術負責人的專業(yè)技術水平和職稱情況外，還應該關注管理層的組織管理能力和施工工人的熟練程度。
（三）規(guī)范專業(yè)分包合同管理
專業(yè)分包合同是處理糾紛的法律基礎，通過規(guī)范專業(yè)分包合同管理，避免和減少因合同管理不當造成的不必要損失。首先，制訂專業(yè)分包合同管理制度，設立專職管理人員，包括專職法律人員和技術人員，建立合同執(zhí)行責任制。其次，廣泛使用專業(yè)分包合同示范文本，規(guī)范合同內容，嚴密合同條款，合同中除了應具備工程范圍、工程質量、工期、撥款和結算、竣工驗收等一般性條款外，還必須明確禁止分包方轉包和再分包，明確約定履約保證金、質保金的交納和扣留，違約責任及合同爭議的解決等條款。最后，規(guī)范合同審批程序，明確合同責任，分包項目必須嚴格按照合同條款執(zhí)行，保證合同目標的實現(xiàn)。
（四）強化專業(yè)分包質量監(jiān)管
專業(yè)分包工程項目質量監(jiān)管，需要通過加強施工現(xiàn)場管理來實現(xiàn)。專業(yè)分包是一項系統(tǒng)的管理工作，分包項目的質量關系到總承包項目的總體施工進度、總體施工成本、總體工程質量，因此在專業(yè)分包施工過程中要嚴把“工期、進度、質量、成本、安全、環(huán)保”六關，決不能以包代管，放任自流。專業(yè)分包施工要服從總體施工進度要求，若總承包單位缺乏相關專業(yè)技術管理人員，可以通過聘請協(xié)作的方式，聘請行業(yè)內相關專業(yè)人員進行質量把關，決不能以總承包單位項目技術人員不懂為由推卸責任。同時，加強監(jiān)理人員對分包項目施工的過程控制，明確質量責任，發(fā)現(xiàn)問題及時整改，化解項目風險。
總之，在建筑市場競爭激烈的環(huán)境下，部分施工單位為了提高單位的核心競爭力，將主要競爭優(yōu)勢集中在專業(yè)工程項目的技術水平上，建設工程施工專業(yè)分包管理模式越來越被建筑市場所接受。施工總承包單位只有具備較高的建設工程施工專業(yè)分包管理協(xié)調能力，并不斷總結經驗、吸取教訓、逐步完善，才能實現(xiàn)雙贏，將企業(yè)做大做強。
參考文獻：
[1]刁萬洲、王金龍.國際工程分包淺議[J].施工企業(yè)管理，2010（3）
關鍵詞 工程項目管理 工程項目總承包
我國的建筑業(yè)由最初的單純勞務承包發(fā)展到今天的工程總承包，毋庸諱言，我國已成為建筑大國，同時由于我國的建筑市場也實行了“門戶開放”，從而加劇了國內建筑市場競爭。從我國的實際情況看，在工程項目管理上與國際慣例尚有較大的差距，為此，改革傳統(tǒng)項目管理模式，加速與國際接軌，是建筑企業(yè)的重要課題。
一、我國工程項目總承包管理的現(xiàn)狀及存在的問題
我國現(xiàn)階段的管理方式中總承包模式是我國工程建設提倡并且需要發(fā)展、完善的模式。經過近幾年的發(fā)展，我國開展工程項目管理和工程項目總承包的行業(yè)面進一步擴大，工程管理的水平也有較大提高。
盡管我國工程項目管理和工程總承包模式有了可喜可觀的發(fā)展，建筑施工企業(yè)在向總承包企業(yè)發(fā)展上依然存在一些問題：①我國的建筑行業(yè)管理體制的改革并未到位，建筑市場運行的不規(guī)范以及建筑企業(yè)自身的素質和能力的限制，真正意義上的總承包模式并不多見。②我國的建筑市場缺少像國外一樣的中介服務機構，我國的咨詢公司主要業(yè)務是編制項目建議書和可行性研究報告，設計院也不負責采購和施工管理，監(jiān)理公司實際只是在施工階段的現(xiàn)場進行施工質量監(jiān)督。③我國相應的法律，法規(guī)也不是很完善，工程總承包項目市場準入相關的標準和手續(xù)不完善使工程總承包存在嚴重的市場準入障礙。
二、如何加強工程項目總承包管理的對策
總的來看，我國的工程總承包行業(yè)發(fā)展處于起步階段，其中也面臨一些亟待解決的問題，如何加快解決當前建筑行業(yè)在工程總承包中所面臨的障礙，是推進工程總承包模式發(fā)展的重中之重。①建立和健全法律、法規(guī)，規(guī)范業(yè)主的行為，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程施工到竣工驗收等全部活動都納入法律軌道，通過對現(xiàn)行法律、法規(guī)的修改和改進，把工程總承包模式以法律的形式固定下來，比如規(guī)定符合工程總承包的項目，不得平行發(fā)包或者肢解化整為零，否則即是違法行為，使工程總承包的形式進入法制程序。②發(fā)揮整體優(yōu)勢，實踐項目總承包，在一些工程的施工總承包中，施工企業(yè)積極主動的為業(yè)主開展工程建設全過程服務。在簽訂總承包合同后加強對工程的全面管理，把總承包的責任落實分解到各個分包商的工作計劃和實施環(huán)節(jié)中。③明確總分包管理責任，以合同為依據(jù)明確總分包的責、權、利。總包對分包實行統(tǒng)一指揮、協(xié)調、計劃、管理和監(jiān)督。④學習國際先進經驗，培養(yǎng)復合型人才，國家應制定相應的政策和制度，培養(yǎng)具備很強的專業(yè)知識水平及豐富實踐經驗的復合型管理人才。
三、建立企業(yè)研究模型，完善總承包模式
目前建筑行業(yè)競爭激烈，自加入WTO以后，一些國際承包商也相繼進入我國，在更高端的市場展開競爭，在面臨機遇和挑戰(zhàn)的情況下，我國的建筑企業(yè)必須加快自身體制的改革，不僅要立足于建筑市場更要走出去。對具體的建筑企業(yè)來看，應各自建立企業(yè)研究模型分析企業(yè)在工程總承包中面臨的問題，如可采用SWOT分析法對企業(yè)面對的內外部的環(huán)境進行整體的分析，制定建筑企業(yè)更加完善工程總承包模式發(fā)展的策略及對策，提升企業(yè)競爭力和實力。
以國有大型建筑企業(yè)中建八局為例，該企業(yè)的優(yōu)勢是資本實力雄厚，技術設備精良，設計和施工的能力都很強，并且營銷網絡龐大，信譽良好。但是企業(yè)內部缺乏良好的激勵機制，對現(xiàn)代的管理技術接受有限，“機關”色彩比較濃烈，管理的效率水平也不高，沒有民主的經營決策機制。目前很多企業(yè)已經普遍推廣的施工技術和管理技術在本公司卻是空白，除此之外，更重要的是企業(yè)缺乏一些熟悉國際建筑市場和擁有豐富施工管理經驗的復合型人才，這些都是該企業(yè)的劣勢。在未來的幾年里，中建八局將面臨一些有利的機會，國民經濟的快速增長、基礎設施的建設以及房地產業(yè)快速發(fā)展將直接影響到建筑行業(yè)的發(fā)展，加入WTO也為企業(yè)進入國際市場創(chuàng)造了更好的條件，我們國家的市場經濟體制不斷完善，建筑行業(yè)的競爭秩序日益規(guī)范化法制化，這些都意味著該集團有更多的競爭機會和發(fā)展空間。企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中還會遇到風險和威脅，如國內一些大型企業(yè)的競爭威脅，來自市場的不正當競爭的威脅和國外的潛在競爭威脅等。
四、結束語
可以看出，今后建筑業(yè)的總體發(fā)展趨勢是建筑與資本一體化與設計一體化，為業(yè)主提供的服務方式將更多的向BOT、EPC等方式實現(xiàn)，項目管理的重要性被認識，項目管理服務也被業(yè)主越來越廣泛的接受，近年來工程項目管理方面的改革步伐明顯加快，社會各個方面也都在為建設我國的現(xiàn)代工程管理體系而努力，專家們致力于引進介紹國際上先進的項目管理理念、組織模式和項目管理技術與方法，政府相繼頒布了系列政策和規(guī)范，施工企業(yè)正在把項目管理理論引入實踐中，有些業(yè)主單位引入了國際上通行的項目管理承包和項目管理服務模式等。而正如前面所述，不管是從體制規(guī)范上還是與其它發(fā)達國家比較上，都有不足的地方。如果我國的工程項目管理和工程總承包仍然維持現(xiàn)狀，則我們不僅不能進入國際市場，而且我國龐大的建筑市場可能拱手讓給發(fā)達國家的工程公司，在未來的幾年里，我國的建筑企業(yè)要加快體制改革和管理創(chuàng)新，對具體的企業(yè)針對性的制定戰(zhàn)略方案和策略，培養(yǎng)發(fā)展成專業(yè)化的工程總承包和工程項目管理企業(yè)，推動工程總承包和工程項目管理的發(fā)展。
參考文獻：
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關鍵詞：建設施工，勞務分包，管理機制，發(fā)展
Abstract: Construction industry, a national economic pillar industry, is a labor-intensive industry with the largr capacity of employment absorbing more migrant workers. This article will focus on the analysis on the current problems in the construction labor subcontract management, as well as the impact on society, and finally will propose the suggestions for improving the management mechanism of construction labor subcontracting.
Key words: construction; labor subcontracting; management mechanism; development
中圖分類號：TU991.05文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）
一 在利益機制的直接驅動下，建筑施工勞務分包管理當中存在的問題：
（一）社會立法不健全
建立健全的社會保障制度是建立社會主義市場經濟體制的重要支柱之一。然而針對建設施工勞務分包企業(yè)管理機制并不健全。盡管，我國在1998年就建立了城鎮(zhèn)職工養(yǎng)老、醫(yī)療保險的相關法律，但是這些并不能跟上社會經濟發(fā)展的腳步。我國社會保障立法嚴重滯后,對社會保障制度的創(chuàng)新與發(fā)展的影響也是毋庸置疑的。同時，這些法律中關于農民工的社會保障問題沒有相應的立法或者是社會保障制度。農民工法律意識淡薄，而且又缺乏相應的法律保障，這就使得他們的社會保障工作難以實現(xiàn)，不僅影響了農民工工作的積極性，也給建筑施工勞務分包企業(yè)管理帶來不便。
（二）社保資金困難
社保基金跟每個人息息相關，它的設立為農民工看病難、看病貴帶來了一定的好處。然而在利益機制的直接驅動下，也有人使用醫(yī)?？ɑ蛘呱绫？ㄌ赚F(xiàn)或者重新就業(yè)后繼續(xù)領取失業(yè)保險……這些混亂的行為為社保工作的發(fā)展帶來極為惡劣的影響。甚至一些因經營不善、瀕于倒閉的企業(yè)也要求免繳社保，這就更加重了社保資金的困難程度。
（三）民工的流動性容易使參保中斷
到目前為止，到城市打工的農民約有2億左右，但是這些數(shù)量龐大的農民工卻并沒有享受到城市的種種保障制度，他們在城市建起一座座高樓大廈，卻從來沒有一間是屬于他們的，更不要說那些福利保障了。由于外來民工是跨地域工作，有很多閑時打工、忙時回家種田，他們的工作存在很大的變動性，這樣的情況下他們一般都會選擇退保，往往導致參保中斷。
（四）農村社會保障制度的缺失
改革開放以后,我國農村經濟得到了較大的發(fā)展越來越多的人意識到社會保障是生活中不可或缺的重要部分。但由于市場競爭激烈等方面條件的局限,我國目前的社會保障體系還不能照顧到農村，只有個別的村鎮(zhèn)實行了農村社會保障制度，但是廣大農村還處于沒有社會保障制度的時期。
（五）目前包工頭帶隊仍是建筑勞務主流。
從個人長期角度來看，包工頭轉變成勞務分包企業(yè)經理也將從專業(yè)化中得到更大的利益，未來的利益將能彌補現(xiàn)在損失。但在短期內包工頭們尚未看到長期利益的存在，要他們接受建設施工勞務分包制度還需要一些時日。在以農民工為主流的勞務建筑市場上存在一些亟待解決的問題：一是農民工隊伍職業(yè)技能培訓嚴重不足，他們的技術以及素質較低，給工程質量帶來極大地安全隱患；二是建設領域存在拖欠農民工工資問題。許多包工頭為了自己多賺一點錢，克扣民工工資，或者有的直接不給，致使拖欠農民工工資的案例時有發(fā)生；三是農民工與“包工頭”簽訂勞務合同，一些“包工頭”利用農民工合同意識不強的缺陷隨意用工，損害農民工的合法權益；四是農民工隊伍龐大松散，大量農民工隨包工頭無序流動，他們留在城市的一些街道上等待活計，給城市管理帶來困難。
總之，目前我國的建筑施工勞務分包管理當中還存在著很多急需我們去解決的問題。
二．建設施工勞務分包企業(yè)管理機制帶來的影響
（一）制約成本,贏取更大的市場競爭優(yōu)勢
在日益激烈的市場競爭形勢下，建設施工實施務分包企業(yè)管理機制已經是大勢所趨。農民工是建設施工第一線的生產者，他們的工資水平比較低，這就為企業(yè)節(jié)省了很大一筆成本，企業(yè)在其他方面的投資就比較有充足的空間，為企業(yè)贏取更大的市場競爭優(yōu)勢。
（二）有利于大型企業(yè)形成高效、有序的建筑業(yè)企業(yè)結構
對于大型的建筑企業(yè)來說，他們的機構非常臃腫，項目管理層次也多，不利于企業(yè)內部的管理，而且項目越大，運轉越困難。在這種情況下，要想形成高效、有序的建筑業(yè)企業(yè)結構，就必須打破原有的組織結構，精簡企業(yè)部門，考慮建設施工勞務分包企業(yè)管理機制。
（三）提升產值利潤率和勞動生產率
過去的總承包企業(yè)的特點之一就是人員密集，管理層的富余人員和作業(yè)層人員并沒有十分明確的區(qū)分，這就導致企業(yè)無法實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型。實施建設施工勞務分包企業(yè)管理機制將富余人員和作業(yè)層人員有組織的分開，實現(xiàn)人員分流，在增長方式的轉變的同時，提升企業(yè)產值利潤率和勞動生產率。
（四）有利于提高建設施工企業(yè)員工的能力和管理
過去一些大型建設的施工都是承包給一些施工隊，這些施工隊的施工能力、技術水平都不高，而且對這些施工隊的依賴性也很大，企業(yè)在關鍵時刻不能自己把握建設施工進度等，陷入尷尬境地。這些主觀因素使一些企業(yè)認識到必須有自己的施工與管理隊伍，以掌握對施工的主動權。
三 完善建筑施工勞務分包企業(yè)管理機制的對策建議
（一）規(guī)范化發(fā)展，企業(yè)建立完善的管理及運營機制。
目前，大部分勞務分包企業(yè)存在管理制度不規(guī)范、運營機制不順暢的問題，在實際操作過程中常常采用“人治”的管理模式，這種模式無法適應企業(yè)的良性發(fā)展需求，也容易造成一系列的弊端。所以一個企業(yè)要想做大做強，建立一套完備的管理機制和運營體系是勞務分包企業(yè)做強做大的首要條件。
（二）企業(yè)以勞務流、信息流、資金流為平臺。
實行勞務分包機制的企業(yè)管理層應該運用經濟學和博弈論方法，在對勞務分包企業(yè)與非勞務分包企業(yè)的成本與效益進行比較分析的基礎上，構建建筑市場運行機制及勞務用工管理體系，同時要依據(jù)我國勞務分包企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，學會分析勞務分包企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及環(huán)境與政策，提出適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。目前很多實施勞務分包機制的建筑企業(yè)采用的勞務分包模式是：建筑企業(yè)勞模職工＋注冊資金＋施工機械設備＋所擁有的技術人員。
（三）走品牌化戰(zhàn)略，誠信經營。勞務分包企業(yè)的發(fā)展不能只關注目前的經濟效益，還應當制定適合自身發(fā)揮的戰(zhàn)略目標，立足企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。勞務分包企業(yè)一方面要對總承包企業(yè)講求誠信，按時按質按量地完成合同規(guī)定的工程任務；另一方面也要對自身的員工負責，不拖欠他們的工資，對員工誠信，不斷壯大隊伍。建設施工勞務分包企業(yè)是以工程質量來打造自身品牌的，所以企業(yè)應在長期的生產經營中實施質量管理戰(zhàn)略，以利于自身品牌的樹立，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
（四）積極培訓員工
建設的主流力量是農民工，他們的技術以及施工能力不足，為了保證勞務人員在企業(yè)的長期性、穩(wěn)定性，也為了企業(yè)能夠長足發(fā)展，積極培訓員工，提高他們的能力也是企業(yè)義不容辭的責任。
（五）給員工一定的福利
勞務人員的社會統(tǒng)籌保險本來就低，要是企業(yè)可以承擔一部分，不僅減輕了勞務人員的負擔，提高他們的積極性，也是企業(yè)人性化的表現(xiàn)。相信一個以人為本的企業(yè)一定會獲得長足的發(fā)展的。
中國的建筑與房地產業(yè)已成為國民經濟的重要支柱，這一切與建設施工勞務分包企業(yè)管理機制息息相關，同時也關乎未來城市農民工的問題，實際上也是涉及到未來國家發(fā)展社會能否長治久安，經濟能否持續(xù)增長的基本問題之一。所以如何搞好建設工程勞務分包體制，如何做好農民工的社會保障工作，保護這一越來越龐大的社會的弱勢群體，已是政府和社會面臨的需要迫切要解決的重大問題。希望更多的人一起來呼吁全社會共同努力，盡快把建設工程中農民工納入到社會保障的安全網中去，同時也促進我國建筑和房地產業(yè)的健康快速發(fā)展，構建更加和諧的社會主義社會。
參考文獻：
【1】百度：
隨著軟件技術的迅猛發(fā)展，施工企業(yè)慢慢意識到只有迅速提升施工企業(yè)的信息化水平，并通過信息化推動施工企業(yè)向管理型企業(yè)轉變，才能解決上述問題，使企業(yè)在激烈的市場競爭中取勝。
雖然目前市場有相關的項目管理軟件出售，同時國內的一些大型建筑施工企業(yè)也有較為成熟的信息化系統(tǒng)，但各個企業(yè)實際情況不同，如照搬套用則不能適應本企業(yè)的需求。所以本文依托某企業(yè)現(xiàn)狀，以“管隊伍、管合同、管結算、管價格、管人員”和“圍繞分包合同，實現(xiàn)對分包的全過程管理。圍繞作業(yè)人員，實現(xiàn)對人員基本信息．動態(tài)信息的管控”的“五管兩圍繞”為建設基本思路，進行企業(yè)信息化應用的探索與開發(fā)。
1 目標設定
結合企業(yè)現(xiàn)狀，經過分析探討后，認為本次研發(fā)活動的最終目地是能夠開發(fā)出適用的網絡管理軟件，實現(xiàn)以下目標：(1)統(tǒng)一基礎數(shù)據(jù)、規(guī)范項目日常工作、實現(xiàn)功能替代，優(yōu)化勞動力，(2)實現(xiàn)對工程進度、合同、分包，技術質量、安全，考核、質量保修、財務、設備、材料管理和勞務分包等的有效控制和監(jiān)管，(3)及時反映項目經營情況，具備一定項目預警功能，提高項目抗風險能力。
綜合討論后認為利用軟件公司技術，合作開發(fā)是本次活動的最佳方案。
在實施過程中主要有以下幾個因素會影響信息化管理效果。
(1)制定合理的網絡構架和系統(tǒng)構件。
(2)如何實現(xiàn)對項目施工各方面(工程進度、合同管理、勞務分包及質量安全)的有效控制和監(jiān)管。
(3)如何保證合作開發(fā)的有序進行。
(4)項目實施前的人員培訓。
2 實施對策
2.1制定合理的網絡構架和系統(tǒng)構件
(1)根據(jù)公司實際情況設置和確立系統(tǒng)組成以及集團公司、分公司及項目部在三級管理體系中的職能管理關系和數(shù)據(jù)傳遞關系。(數(shù)據(jù)傳遞由項目部傳分公司再由分公司傳給總公司，查看功能：上級可以查看下級單位，而下級不可以查看上級單位)。
(2)進行必要的硬件設置和網絡改造。在集團公司和分公司分別購置服務器，將分公司原服務器作為備份服務器。在服務器與外網之間設置防火墻。在分公司的幾個試點項目部安裝10M以上的寬帶網絡，保證數(shù)據(jù)傳輸?shù)男枰?/p>
2.2如何實現(xiàn)對項目施工各方面的有效控制和監(jiān)管
(1)合理劃分業(yè)務模塊。
以數(shù)據(jù)為主的一期業(yè)務模塊：合同管理模塊、生產管理模塊、物資管理模塊，機械設備模塊、分包管理模塊。
以資料為主的二期業(yè)務模塊：技術質量模塊、安全管理模塊．竣工管理模塊、工程保修模塊。
(2)增加了合同管理的透明度，提高管理監(jiān)督能力。實現(xiàn)了對工程進度的有效控制。按照“管隊伍、管合同、管結算、管價格、管人員”的基本思路，圍繞分包合同，圍繞作業(yè)人員，實現(xiàn)對工程項目的全過程管理．實現(xiàn)了對分包隊伍的多維度分析與評價。
(3)打通信息溝通渠道，實現(xiàn)資源共享，多部門有效監(jiān)管，及時、全面了解各項目的成本經營情況，達到及時檢查及督促。便于考核。
2.3如何保證合作開發(fā)的有序進行
(1)根據(jù)工程各業(yè)務口的需求報告，優(yōu)化各模塊功能的設置。
(2)根據(jù)合作開發(fā)協(xié)議，軟件公司安排開發(fā)團隊深入公司、分公司和項目基層，了解實際情況，掌握基礎數(shù)據(jù)。
(3)根據(jù)項目組成及項目業(yè)務類型劃分
3 大板塊12個軟件模塊，分批建立和實施。
項目基礎信息(包含基礎數(shù)據(jù)庫、知識庫、項目基本、供方及價格平臺)。
項目組織機構(包含合同分包管理、材料物資管理、機械設備管理、項目成本管理)。
項目責任目標(包含技術質量管理、項目安全管理、項目竣工管理、項目考核審計)。
(4)公司和分公司與項目模塊一樣，不同的是公司和分公司權限是是查看、審核、審批及修改意見。
2.4項目實施前的人員培訓
(1)分批、分業(yè)務關系操作人員在項目調研階段進行集中培訓，了解網絡結構和組成．掌握程序流程。
(2)項目啟動前的操作人員崗位培訓．了解各自操作界面和功能模塊，掌握各自模塊應用和數(shù)據(jù)資料流向。
(3)項目試運行階段的專業(yè)培訓，測試和發(fā)現(xiàn)各模塊存在的問題，及時解決和優(yōu)化。
實施效果：經過集中培訓和崗位專業(yè)培訓，以及項目試運行階段的問題解決，保證了系統(tǒng)安全和運行可靠。
3 效果檢查
3.1效果檢查
(1)統(tǒng)一了公司的基礎數(shù)據(jù)，規(guī)范了日常工作．實現(xiàn)了功能替代，報表的替代和系統(tǒng)提供的查詢統(tǒng)計功能使管理人員從繁重的手工記賬方式中解放出來。
(2)提高了合同審查審批的節(jié)奏與效率，增加合同管理的透明度，提高管理監(jiān)督能力。
(3)實現(xiàn)了資料的有效、安全存儲。將手工的安全資料、工程相關資料轉換為電子版資料備份存儲與系統(tǒng)中，使得數(shù)據(jù)保存更加安全、規(guī)范，有序。
(4)技術質量管理規(guī)范梳理了項目部目前包含的工作內容，打通了信息溝通渠道，加強了“三級”交流。
3.2經濟效益
(1)實現(xiàn)網上合同會簽和文件管理，真正實現(xiàn)網上無紙化辦公。能大大減少項目部、分公司、總公司之間因合同業(yè)務的人員異地往來，大大降低差旅費用。節(jié)約管理成本，創(chuàng)造經濟效益。
(2)及時、全面了解各項目的成本經營情況，實時掌握項目贏利或虧損的情況，降低經營風險。
4 結語
關鍵詞：建筑；施工管理；問題；策略
近些年來我國建筑工程企業(yè)得到了很大的發(fā)展，但是隨著市場競爭壓力的增大以及我國人民觀念意識的提高，對建筑工程施工質量的要求在逐漸提高，同時，建筑工程企業(yè)在我國國民經濟發(fā)展中的重要性在逐漸突出，這就要求建筑工程企業(yè)要積極提高自身的施工質量，以推動我國經濟的快速發(fā)展。但是，就目前形勢來看，建筑工程施工管理問題是影響施工質量提高的重要因素。
一、建筑施工管理存在問題的原因分析
建筑施工管理是指“建筑行業(yè)結合自身發(fā)展所需要的內外條件以及工程項目的施工特點，合理化配置使用物資、資源、條件、環(huán)境要素等的管理流程，從而根據(jù)項目約束條款實現(xiàn)合同的有關要約、完成質量施工。”高質量的建筑施工管理能夠很好的實現(xiàn)經濟效益同社會效益的有機結合。就目前形勢來看，由于企業(yè)之間競爭的加劇，競爭意識在逐漸提高，很多企業(yè)都在積極開展施工管理工作，
主要目的是為了輔助企業(yè)的健康發(fā)展。但是從企業(yè)實際管理行為和效果上來說，很多施工管理工作開展的模式都不夠正確，管理的功能并沒有得到充分發(fā)揮，總是會出現(xiàn)管理工作權責不分、獎懲不明、缺少約束等現(xiàn)象。同時，不正當?shù)氖袌龈偁幮袨橐矔е潞芏嗥髽I(yè)為了維護自身的發(fā)展而從事某些不正規(guī)的管理方式，違背行業(yè)市場發(fā)展的規(guī)律而進行企業(yè)發(fā)展。以上兩種原因就是導致建筑工程企業(yè)施工管理存在問題的主要因素，但是無論如何，在市場經濟環(huán)境中發(fā)展的企業(yè)都應該適應市場發(fā)展規(guī)律進行管理工作，這樣才能夠在不斷改進中實現(xiàn)自身的發(fā)展和完善，建筑工程企業(yè)也應該積極改善自身發(fā)展中所存在的問題以實現(xiàn)我國經濟實事求是、與時俱進的發(fā)展道路。
二、建筑施工管理存在的問題論述
在建筑工程施工管理中包括很多的管理內容，主要有技術管理、分包管理、安全管理、進度管理等內容，而不同管理內容的管理職責各不相同，所表現(xiàn)出來的問題也是不同的。
1.技術管理存在的問題
現(xiàn)代科學技術的發(fā)展也帶動了我國建筑施工工藝和技術的發(fā)展，在現(xiàn)代工程施工中所涉及到的技術領域也在逐漸的擴大，對技術的要求也在提高，但是，在實際施工管理中其管理內容相對較多，相互之間總是會存在著一定的矛盾，這就影響了施工管理工作的實際效果。具體而言問題分為以下幾種，第一，缺少施工前的詳細考察。相關管理部門在施工之前總是忽視工程實際的管理內容，并沒有充分的了解到所需要管理的專業(yè)有哪些，也就導致了在問題出現(xiàn)時不能夠及時有效的進行溝通，會嚴重影響施工質量。第二，施工工藝和材料的管理存在問題。由于現(xiàn)代人對建筑物的創(chuàng)新性要求較高，因此，在建筑過程中對相關系統(tǒng)和管道施工工藝要求較高，管理難度也就相對增加。施工工藝和技術的提高自然也就帶來了建筑施工材料的增加，但是在實際施工中所使用的材料往往沒有根據(jù)實際施工需要而使用，出現(xiàn)了材料使用混亂現(xiàn)象。
2.分包管理存在的問題
分包是我國建筑工程施工中常見的一種工程任務分配形式，在分包中存在的問題主要表現(xiàn)為分包管理系統(tǒng)不夠完善，行為秩序不夠規(guī)范。有很多工程發(fā)包單位在發(fā)包工程過程中并沒有在合同中將工程的責任明確化、細致化，這就給工程承包單位留下了投機取巧的機會。同時，還有一些工程承包單位并沒有承包資格，也就導致了工程施工管理存在著問題，在施工單位中有很多施工人員的業(yè)務素質不齊，這也給施工管理工作帶來了很大的難度，最終導致工程施工質量受到不良影響。
3.安全管理存在的問題
隨著我國人民觀念意識的提高對安全的重視度越來越高，但是，還是存在著很多施工單位忽視安全管理的現(xiàn)象。在建筑工程施工中總是難免會有高空作業(yè)，這就需要具有完善的安全防護措施和安全意識，但是，很多施工單位為了節(jié)省投資，心存僥幸心理，在工程開展中并沒有真正落實安全管理政策中的實際內容。
4.進度管理存在的問題
雖然對于建筑企業(yè)來說，進度問題直接關系到了建筑成本投資，建筑企業(yè)需要對工程進度進行管理和控制，但是，建筑工程進度同樣也關系到了工程的施工質量。在一部分工程施工過程中，為了追趕進度，施工單位總是忽視工程的施工質量，一味的提高施工速度，這樣不但不會節(jié)省投資，如果返工還會造成更大的經濟損失。
三、提高建筑施工管理的有效策略探析
在市場經濟發(fā)展新形勢下，企業(yè)要想實現(xiàn)強化發(fā)展就要提高建筑施工管理的有效性，那么具體策略如下所述。
1.合理設計施工方案
施工管理工作的綜合性相對比較強，因此，在工程施工之前一定要對工程所涉及到的各個專業(yè)進行深入的了解，明確掌握各個專業(yè)工程施工的工序以及相互之間的較差和聯(lián)系，這樣在工程的施工方案中就可以綜合的對各個專業(yè)工程進行管理。在工程施工之前，各個專業(yè)的技術人員要對圖紙進行審核，對不理解的問題要及時進行溝通和交流，如果是圖紙出現(xiàn)問題要及時要求設計單位進行改正。施工方案制定完成之后要報請相關部門進行審核，而實際的管理工作也以工程的實際施工狀況為準靈活掌握。
2.強化施工質量管理
施工質量的提高是施工管理工作開展的最終目標，而施工質量管理就是施工管理工作中的重要部分，施工質量管理可以從以下幾個方面著手，第一，施工工藝技術管理。雖然施工工藝和技術相對較多，但是具體選擇何種施工技術是需要根據(jù)工程的實際情況而確定的，因此，施工人員在工藝選擇時一定要對工程的技術要求進行細致的分析。第二，施工材料管理。施工材料質量直接關系到了工程的施工質量，因此，建筑施工管理工作要重點把握施工材料的管理，主要的管理方式是對施工材料進行抽樣檢驗，對于施工設備和器材要加強日常的使用管理和養(yǎng)護工作，以延長其使用壽命。
3.切實落實安全管理工作
對于建筑施工來說，安全管理工作的落實主要可以從兩個方面來進行，第一，進行安全意識教育。在工程施工中的很多實際操作者都是農民工，他們的安全意識相對較薄弱，施工中總是不根據(jù)要求的工程工序而進行造成安全危險的出現(xiàn)，因此要提高安全意識。第二，加大投入，完善安全防護措施。
4.提升進度管理力度
建筑施工進度管理工作的開展應該把工程經濟效益同施工質量結合起來，也就是說要科學合理的安排建筑施工的進度，要在保證工程施工質量的基礎上來提高施工速度。在施工之前，要對工程總量和各個部分的工程量進行了解，并通過科學的方式預測工程進度，同時，根據(jù)這一預測結果制定施工進度計劃，實際施工就可以根據(jù)該計劃開展。
結束語：
本文主要從四個大的方向對建筑施工管理存在的問題與應對策略這一命題進行了論述，其中簡要的提出了幾點管理工作中的問題，并相應的提出了解決策略，但是工程特點不同，管理中可能存在的問題也就會不同，對應的解決策略也會不同，這就需要在實際工作中不斷進行歸納和總結。
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