時間：2023-08-31 16:08:04
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇分包管理存在的問題，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A
引言
隨著我國建筑市場的全面開放，建筑行業(yè)逐漸走向現(xiàn)代企業(yè)制度，建筑企業(yè)要達到合同所規(guī)定的質(zhì)量和目標，就必須改變工程的質(zhì)量和管理水平。因此，建筑工程項目的管理地位和重要性越來越突出。目前，很多大型的企業(yè)都在實行勞務(wù)分包，加強工程項目勞務(wù)分包管理，不僅能提高施工企業(yè)工程項目的整體運營水平，還能對企業(yè)的盈利能力產(chǎn)生重要的現(xiàn)實意義。
一、加強建筑工程項目分包管理的必要性
激烈的競爭和市場的多變， 企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度也將越來越高；以顧客為中心的市場需要，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。 專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化道路；國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善了新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分,高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展,低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。
為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將更多專注于項目管理。 對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員， 使用機械設(shè)備， 提高專業(yè)化施工能力是必由之路。 當大型建筑企業(yè)拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)。
1、對分包合同的管理不合理
分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是項目建設(shè)和進行的保證，是處理各種問題的依據(jù)。 但是，工程分包的管理中存在著一些問題。 首先是對合同的重要性認識不足，一些管理人員對合同缺乏必要的風(fēng)險意識，沒有認識到合同也是分包管理中的重要組成部分， 往往容易導(dǎo)致合同原本的丟失或者破損，而合同管理人員的素質(zhì)和水平也不夠高，對合同的管理審查也不夠嚴格， 合同管理與其他部門之間也缺乏必要的溝通。
2、安全管理不規(guī)范，出現(xiàn)諸多安全隱患
根據(jù)建筑工程事故統(tǒng)計分析， 有一半以上的事故原因是“三違 ”（違章指揮 ，違章操作 ，違反勞動紀律 ）造成的 ，尤其是違章作業(yè)、冒險蠻干在其中比重最大。 盡管大部分職工在長期的建筑施工操作中，安全經(jīng)驗已經(jīng)較豐富，企業(yè)各類崗位安全操作規(guī)范也日趨完善，但隨著新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備和新材料的應(yīng)用， 一些舊的安全操作規(guī)范已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代施工的需要，存在生產(chǎn)與安全脫節(jié)現(xiàn)象。
3、資源管理薄弱
建筑承包單位人力資源管理還相當薄弱， 有的沒有專業(yè)的人力資源管理人才，有的沒有制定相應(yīng)的制度、措施及辦法等。 項目經(jīng)理普遍缺乏項目管理的系統(tǒng)知識，法制意識、技術(shù)意識、質(zhì)量意識，安全意識淡薄。 有的項目經(jīng)理團隊意識淡薄，個人英雄主義嚴重，從而挫傷員工的積極性、創(chuàng)造性。 對于機械設(shè)備、材料等方面的管理，也存在突出的問題，許多承包單位建立了內(nèi)部租賃公司或租賃站，對機械設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料，實行內(nèi)部資源市場運作， 總體情況是好的， 但突出的問題是機械、設(shè)備的安全管理比較薄弱，隱患較多，超負荷使用設(shè)備的現(xiàn)象比較突出。
4、責(zé)任人分配不明確，管理者經(jīng)驗不足
目前我國項目法人制的落實還有較大的死角， 項目的建設(shè)投資和運行主體呈現(xiàn)多樣化，表現(xiàn)為有的是項目籌資、建設(shè)管理、運營、還貸一體化的項目法人制運作；有的則是籌資建設(shè)一個單位一幫人，運營還貸又是另一個單位的一幫人。在分包工程的管理中，相關(guān)管理人員的經(jīng)驗和水平不足是分包管理的重要問題。 對分包工程中出現(xiàn)瑣碎事件的管理，管理人員很多的時候必須根據(jù)自身經(jīng)驗做出迅速的判斷來解決相關(guān)的問題。
三、建筑工程項目分包管理的對策
在提高分包工程的管理中，可以從以下幾個方面來提高分包工程的管理，確保工程質(zhì)量和進度。
1、構(gòu)建健全的管理制度
對于涉及面廣、持續(xù)時間長并且伸縮性比較大的分包工程管理工作而言，需要制定嚴密的規(guī)章制度和管理程序，用來規(guī)范分包工程管理工作的操作。 在分包工程的管理工作中，無論是分包隊伍的選擇，還是分包合同的簽訂和對工程進行驗工，都需要有一定的規(guī)范和標準來執(zhí)行和參考。 因此， 在分包工程的管理中，需要制定全方位全過程的管理規(guī)章制度，做到分包工程的管理有章可循。
2、優(yōu)化資源配置
優(yōu)化資源配置，提高資源的利用效率，降低成本，是建筑工程項目管理的重要環(huán)節(jié)。 根據(jù)施工項目的特點，對其認真研究，精心編制生產(chǎn)要素計劃，使其能夠滿足項目在施工過程中的需要，并能保證及時到位。完善人才考核體系，制定骨干員工培養(yǎng)計劃，建立人才選拔機制，組建一個精干、高效、懂技術(shù)、善管理、會經(jīng)營的項目管理團隊。實行材料采購、專業(yè)分包、勞務(wù)招標，選擇具有相應(yīng)資質(zhì)、誠實守信、實力強、價格低、服務(wù)好、易協(xié)調(diào)的供應(yīng)商和分包商，加強過程控制和跟蹤管理；應(yīng)本著“誠信”、“多贏”的原則在設(shè)計、施工企業(yè)、材料供應(yīng)商、專業(yè)分包商、專業(yè)勞務(wù)隊伍中結(jié)成動態(tài)聯(lián)盟，促使企業(yè)間資金、設(shè)備、技術(shù)、人才等要素合理運作，實現(xiàn)資源的有效配置。
3、選擇有資質(zhì)、信譽好的分包隊伍
分包隊伍是實現(xiàn)工程設(shè)計與完工的直接橋梁。 在工程分包中，分包隊伍的選擇是順利完成工程施工的前提條件。 分包隊伍的素質(zhì)和水平直接影響到工程進度和質(zhì)量保證。 所以在進行分包工程管理的時候，必須選擇有資質(zhì)、信譽好的分包隊伍，所選擇的隊伍以往業(yè)績和信譽比較好，才能提高分包工程的管理。 目前采取的建筑市場準入制度必須認真堅持。
4、管理好工程分包合同
分包合同是工程分包管理的工作基礎(chǔ)和依據(jù)，分包合同法的簽訂必須要符合和遵照國家的相關(guān)法律規(guī)定， 避免無效合同的產(chǎn)生。 工程分包的合同必須要對工程的相關(guān)內(nèi)容進行詳細的說明和指定， 避免承包商在施工中出現(xiàn)以次充好或者不認真對待工程的情況。 在合同的管理中，需要保管好相關(guān)的合同，避免合同出現(xiàn)損壞或者是丟失等事件的發(fā)生。
5、加強安全教育
應(yīng)嚴格執(zhí)行“入場三級安全教育”制度，新工人入場必須經(jīng)公司、項目部、班組三級安全教育，考試合格后方可上崗作業(yè)。 對于轉(zhuǎn)崗、變換工種的作業(yè)人員，應(yīng)進行操作技能、安全操作知識教育，并經(jīng)考試合格后方可上崗作業(yè)，管理人員必須按規(guī)定每年參加安全教育培訓(xùn)學(xué)習(xí)。 加強職工經(jīng)常性、專業(yè)性，尤其是季節(jié)性、階段性安全教育。 加強新技術(shù)、新工藝、新結(jié)構(gòu)、新設(shè)備、新材料安全知識的安全教育培訓(xùn)學(xué)習(xí)，加強重要安全設(shè)施（設(shè)備）、特殊安全技術(shù)措施、安全生產(chǎn)重難點部位安全技術(shù)措施等的安全教育培訓(xùn)學(xué)習(xí)。
6、加強施工現(xiàn)場管理
在分包工程的管理工作中， 施工的管理可以說是其中重要的一環(huán)，需要做大量的具體工作。加強施工現(xiàn)場的管理，需要選擇有管理經(jīng)驗和高水準高素質(zhì)的管理人員， 高水準的管理人員，才能對工程的合同條款、工程技術(shù)、物資、質(zhì)量等進行全面管理，并針對分包工程中的相關(guān)事項進行及時處理， 制定相應(yīng)的對策，并對有可能發(fā)生的內(nèi)部分包、扯皮等跡象進行及時的處理和解決。
三、結(jié)束語
總而言之，建筑工程項目管理具有很強的整合能力，它對于完成具有外包參與的任務(wù)有著較強的管理能力。在項目管理中做好分包形式的管理工作，能夠應(yīng)對項目管理方式轉(zhuǎn)變過程中分承包管理所面臨的實際問題，對于提高工程的分包管理工作具有重要的意義，還能促進分包工程的質(zhì)量和水平。
參考文獻:
[1]傅玉環(huán).建筑工程項目分包管理中面臨的問題與對策[J].交通與建筑科學(xué)，2014（1）.
關(guān)鍵詞：電力工程；項目管理；分包管理
中圖分類號：F426.61 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）17-0044-02
對于電力工程項目的分包管理，是降低工程成本，提高工程效益，保證工程質(zhì)量，維護企業(yè)形象，提升企業(yè)競爭實力的重要保障。因此，認識到分包管理的重要意義，采取措施，解決分包管理中存在的問題，提高管理的質(zhì)量和效益，對于工程和企業(yè)來說，都具有非常重要的意義。
1 電力工程項目分包管理的意義
1.1 分包管理的意義
電力工程分包管理是指工程的業(yè)主或總承包商，將一部分工程項目分包給具有一定條件的承包單位的一種項目管理方式。一般來說，分包的形式可分為以下幾種。第一種，由業(yè)主直接分包，合同由業(yè)主和分包商直接簽訂。第二種是在業(yè)主的認可之下，總承包商找到分包商，并簽訂分包合同。第三種，總承包商與分包商簽訂合同，但具體的分包商由業(yè)主指定；還有一種，由總承包商將一些項目直接分包給分包商。由此可見，指定型的承包管理工作由業(yè)主控制，但大多數(shù)情況下，一般的分包管理是由總承包商來負責(zé)的。這可以極大地方便總承包商控制和管理分包商，同時，業(yè)主對于工程的質(zhì)量要求也更能得到極大的滿足。
1.2 工程項目分包管理的必要性
對電力工程項目進行分包管理具有很大的必要性。對于工程來說，通過分包，可以激發(fā)分包商的競爭意識，提高勞動效率和施工的質(zhì)量，從而保證了電力工程的效率和質(zhì)量。而對于分包商來說，可以降低工程負擔，減小經(jīng)濟、技術(shù)等方面的壓力，提高施工速度，降低成本。而對于業(yè)主來說，通過選擇合適的分包商，將工程分包出去，可以保證工程的質(zhì)量，滿足質(zhì)量的要求。同時，分包商為了獲得更多的承包機會，會主動提高其工程承包的實力，不斷提升人才、技術(shù)等方面的實力，以低消耗，創(chuàng)造高效率，極大地提高工程施工的能力和質(zhì)量。
但是，要實現(xiàn)電力工程項目分包的作用，就要加強分包管理，通過制定規(guī)章制度，控制分包商在人員、技術(shù)以及具體的施工過程中存在的問題，加強管理，減小因分包商的獨立性過大而導(dǎo)致的控制不善，效率低下，工程質(zhì)量監(jiān)管不力等問題，從而對總承包商的名聲和信譽造成損毀。
2 電力工程項目分包管理中存在的問題
分包商的施工能力有限，人員的素質(zhì)和技術(shù)水平不高。如果在選擇分包商及簽訂合同時，沒有對承包商進行嚴格的考核或存在私人交易問題，所選擇分包商的施工能力達不到電力工程項目的具體要求。那么，這種人員和技術(shù)方面的不足，會對工程的質(zhì)量和效益產(chǎn)生極大地影響。因此，對于分包商資歷的考察，是分包管理的首要內(nèi)容。
此外，分包商所使用的材料質(zhì)量不達標，這是對電力工程項目質(zhì)量影響最大的一個因素。有些分包商為了節(jié)省資金，降低成本，在工程材料的選擇方面，以次充好，使用不合格的材料，若總承包商不能進行有效地管理，會對電力工程項目產(chǎn)生很大的影響。另外，一些分包商沒有嚴格的規(guī)章制度，對施工過程的管理不嚴格，導(dǎo)致一些操作技術(shù)不規(guī)范，甚至違章操作，不僅對電力工程的質(zhì)量產(chǎn)生影響，甚至?xí)a(chǎn)生施工安全問題。一些分包商在管理中，往往忽視工程的整體性，進行獨立管理，導(dǎo)致整體與部分的分離。由于分包商本身具有極大的獨立性，在具體的施工管理中，可能會忽視工程的其他部分，不主動配合總承包商的總體規(guī)劃，對電力工程的總體項目產(chǎn)生影響。
3 提高電力工程項目分包管理質(zhì)量的有效措施
3.1 增強分包合同管理
電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對于勞務(wù)分包和專業(yè)分包的工程范圍以及施工中的安全管理責(zé)任進行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關(guān)規(guī)定，對分包單位進行擇優(yōu)選擇，然后簽訂安全協(xié)議與分包合同。其中，分包合同必須對工程的分包性質(zhì)、施工范圍與分包單位的作業(yè)人員進行明確，合同的金額要根據(jù)相關(guān)造價管理的規(guī)定確定。另外，在簽訂了安全協(xié)議與分包合同以后，分包單位才可以進場施工，同時，分包單位要與進場分包人員簽訂勞務(wù)合同，施工單位要根據(jù)簽訂的分包合同對分包單位進行嚴格審查。
3.2 加大對二次分包的管理力度
①對于二次分包管理責(zé)任的落實。電力工程的施工單位對于二次分包工作的長期性、復(fù)雜性與艱巨性要有充分認識，統(tǒng)一思想，強化管理，對于分包管理的責(zé)任進行全面落實，建立起二次分包的安全管理機制，促進電力工程的安全建設(shè)。同時，各單位對于勞務(wù)分包與專業(yè)分包要做好監(jiān)督與管理工作，禁止單位以專業(yè)分包的方式進行對勞務(wù)分包的管理，堅決杜絕違規(guī)分包與轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象。另外，施工單位要嚴格執(zhí)行工程項目和作業(yè)范圍的要求，強化對于二次分包的資格審查與現(xiàn)場監(jiān)督與管理，更好地完善二次分包的管理機制。
②對于分包單位的資質(zhì)要求進行明確。按照相關(guān)規(guī)定，對于專業(yè)分包單位的資質(zhì)要求，要與業(yè)主單位進行招標時對于施工單位的資質(zhì)要求相近。對于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級、專業(yè)承包一級或者更高的資質(zhì)。對于勞務(wù)分包單位的資質(zhì)要求，必須要具有國家相關(guān)主管部門所頒發(fā)的建筑業(yè)的企業(yè)資質(zhì)，或具有送變電工程的專業(yè)承包二級、電力工程施工的總承包二級或者更高資質(zhì)。
③對于二次分包加強現(xiàn)場管理。施工單位要加強對于二次分包現(xiàn)場的管理，對于分包現(xiàn)場人員的基本情況、進出現(xiàn)場時間以及出勤情況進行全面掌控，在開始分包作業(yè)之前，要對分包人員進行安全技術(shù)交底，對于變電工程的施工現(xiàn)場進行封閉式管理。另外，施工單位要提高對人員的配置管理，對二次分包現(xiàn)場作業(yè)的全過程進行有效監(jiān)控與管理。
3.3 協(xié)管分包
施工單位要對檢查、工程、人資、經(jīng)營、質(zhì)量以及安全等相關(guān)職能部門進行合理科學(xué)地分工，使各部門能夠有效地對分包作業(yè)進行協(xié)調(diào)管理，在確保電力工程實施項目的安全建設(shè)的前提下，建立完善的單位層面，加強分包管理的安全工作機制，對于工程本部和施工項目部門之間分包管理界面與流程進行進一步地明確，使各部門能夠真正對于分包管理進行協(xié)調(diào)、完善。
4 結(jié) 語
根據(jù)電力工程項目的具體要求，進行分包管理，實現(xiàn)工程項目的有效管理，具有重要意義。因此，總承包商在分包商的選擇、監(jiān)督、管理上要有嚴格的規(guī)劃，保證管理的有效性。而分包商面對激烈的競爭，也應(yīng)完善自身制度，提高工程管理的能力，主動接受總承包商的管理，配合工程的總體發(fā)展，按時保量地完成電力工程項目。
參考文獻：
Abstract： More and more power construction companies have joined the field of distribution network construction， engineering subcontract is a common phenomenon in the construction process of the distribution network. This paper analyzes the existing problems in the distribution network subcontract， and proposes management strategies aiming at problems， from the point of view of the management of the construction unit， so as to minimize the risk of construction units in engineering subcontract management， make the normative engineering subcontract management truly become a powerful boost in development of power construction.
關(guān)鍵詞： 配網(wǎng)工程；工程施工；分包管理
Key words： distribution network engineering；engineering construction；subcontract management
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）36-0039-02
0 引言
近年來，隨著國家不斷加大城網(wǎng)、農(nóng)網(wǎng)建設(shè)資金的投入力度，配網(wǎng)工程在電力建設(shè)市場的份額逐年提高，越來越多的電力施工企業(yè)加入配網(wǎng)工程施工領(lǐng)域。由于配網(wǎng)工程點多面廣，建設(shè)周期短，工程分包現(xiàn)象普遍存在是不爭的事實。如何規(guī)范工程分包，科學(xué)實施分包管理，實現(xiàn)工程安全、優(yōu)質(zhì)、文明、按期完成的管理目標，是一個需要認真對待的問題。
1 網(wǎng)工程分包現(xiàn)狀分析
當前，參與配網(wǎng)工程建設(shè)的大部分中標施工單位在工程分包管理方面還是比較規(guī)范的，同時，也有一部分中標施工單位的分包管理比較差，存在不少問題，主要如下：
1.1 工程分包內(nèi)容方面 部分中標施工單位存在如下分包內(nèi)容不規(guī)范的行為：一些中標施工單位將其所承包的批次配網(wǎng)工程按單項工程分包出去；一些中標施工單位將設(shè)備調(diào)試等工程內(nèi)容分包出去等等。
以上做法違返《中華人民共和國建筑法》第二十九條規(guī)定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設(shè)單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由總承包單位自行完成”。
1.2 工程分包性質(zhì)方面 工程分包分為專業(yè)分包和勞務(wù)分包兩種類型，廣東電網(wǎng)公司也專門發(fā)文明確規(guī)定了專業(yè)分包和勞務(wù)分包的范圍，但一些中標施工單位卻將桿塔組立等只允許勞務(wù)分包的內(nèi)容進行專業(yè)分包。
1.3 分包商資質(zhì)方面 部分中標施工單位將工程分包給沒有相應(yīng)資質(zhì)的分包商；部分分包商以掛靠資質(zhì)的方式承包工程；甚至存在部分中標施工單位將工程分包給根本沒有資質(zhì)的施工隊。
1.4 分包商素質(zhì)方面 部分分包商片面追求跟前經(jīng)濟利益，缺少必要的工程管理人員，通常是只有一個工程管理人員；部分分包商施工人員流動性大，缺乏對新員工的業(yè)務(wù)、技術(shù)培訓(xùn)，人員整體素質(zhì)低下；部分分包商安全教育不力，安全學(xué)習(xí)可有可無，施工人員安全意識淡薄，新員工的的三級安全教育培訓(xùn)（項目部、施工隊、班組三級安全教育）流于形式，有些施工人員沒有經(jīng)過經(jīng)考試合格后持證上崗，施工人員自我防護的意識和能力很低；部分分包商忽視安全生產(chǎn)，投入安全技術(shù)措施經(jīng)費不足，配備安全防護用品不符合《電力建設(shè)安全健康與環(huán)境管理工作規(guī)定》要求；部分分包商現(xiàn)場施工工器具、安全用具陳舊破損，甚至沒有按《電力建設(shè)安全工作規(guī)程》要求進行檢驗試驗。
1.5 對分包商管理方面 部分中標施工單位將工程分包后，與分包商簽訂分包合同就了事，沒有對工程進行管理、跟蹤：沒有對分包商進行安全技術(shù)交底；沒有對分包商的作業(yè)工機具進場進行審核；沒有對分包商的作業(yè)人員進場進行審核；沒有對分包商的施工現(xiàn)場進行檢查、指導(dǎo)；沒有定期召集分包商召開工程協(xié)調(diào)會議，解決施工過程中遇到的問題。
2 配網(wǎng)工程分包管理的對策
配網(wǎng)工程施工屬于高危性行業(yè)，安全事故時有發(fā)生。據(jù)統(tǒng)計，由于分包商的違章施工，冒險蠻干原因發(fā)生的安全事故占配網(wǎng)工程事故的90％以上。要減少和杜絕安全事故，特別是人身、設(shè)備事故的發(fā)生，加強分包管理就顯得非常重要。
2.1 建立嚴格的分包商準入制度
①建設(shè)單位要在招標文件中明確工程的可分包內(nèi)容和范圍，并要求投標單位應(yīng)在投標文件中詳細列明工程分包管理計劃，包括擬分包內(nèi)容和性質(zhì)，施工項目部的人員組成等。中標施工單位必須嚴格遵守投標文件的承諾，按照分包管理計劃開展分包管理。
②在工程項目開工之前，中標施工單位要按照投標文件的承諾以書面形式向監(jiān)理單位提出包括擬分包內(nèi)容和性質(zhì)的分包計劃，經(jīng)監(jiān)理單位審核同意后，報業(yè)主項目部審批備案。如分包內(nèi)容有變更或調(diào)整須報建設(shè)單位審批。
③中標施工單位擬選用的分包商必須在南方電網(wǎng)公司備案，中標施工單位必須嚴格審查分包商的資質(zhì)，重點檢查分包商的施工技術(shù)能力和安全、質(zhì)量保障能力；中標施工單位將擬選用分包商資質(zhì)文件報監(jiān)理單位審查，業(yè)主項目部批準，施工承包商對其所報送分包商的資質(zhì)文件的真實性負責(zé)；分包商必須持有各級政府核發(fā)的有效資質(zhì)，且符合建設(shè)部《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》和南方電網(wǎng)公司《基建工程分包管理規(guī)定》的有關(guān)要求。
④施工承包商在分包項目開工前，要及時與經(jīng)過建設(shè)單位批準的分包商簽訂分包合同。分包合同中必須明確分包性質(zhì)。在簽訂合同的同時，必須根據(jù)分包性質(zhì)，結(jié)合現(xiàn)場實際簽訂分包安全協(xié)議、廉政協(xié)議。分包合同要明確意外傷害保險費用支付和辦理的責(zé)任方，勞務(wù)分包合同中約定的勞務(wù)分包商承包范圍不能包括材料、機具供應(yīng)等非勞務(wù)作業(yè)內(nèi)容。
2.2 加強對分包商的管理
2.2.1 認真審核施工方案，切實開展安全技術(shù)交底工作 加強分包商施工方案管理，督促落實安全技術(shù)交底工作。開工前，應(yīng)要求分包商就所承擔的工作編寫相應(yīng)的施工方案，制定相應(yīng)的安全技術(shù)措施。監(jiān)理單位要督促中標施工單位將其施工現(xiàn)場識別的危險源和環(huán)境因素下發(fā)給分包商，并指導(dǎo)其修訂和完善各類施工方案的安全措施。施工方案和安全措施應(yīng)經(jīng)中標施工單位批準并交底后方可執(zhí)行。中標施工單位在工程項目開工前組織分包商的項目經(jīng)理、安全管理人員等進行工程總體安全技術(shù)交底。對于安全風(fēng)險較高的（如有可能引發(fā)火災(zāi)、爆炸、觸電、高處墜落和電網(wǎng)事故等）施工作業(yè)以及對施工質(zhì)量影響較大的（如隱蔽工程施工）施工作業(yè)，中標施工單位應(yīng)事先對分包商進行安全技術(shù)交底，嚴格審查分包商的施工組織措施、技術(shù)措施、安全保證措施和質(zhì)量保證措施并備案，監(jiān)督其嚴格實施。各類安全技術(shù)交底必須記錄齊全并保存完整。
2.2.2 嚴格審核分包商的施工機具 開工分包商必須建立覆蓋所有進場機具的作業(yè)工機具臺帳，報監(jiān)理單位審批合格后方能進場。施工機具必須是專業(yè)分包商（或承包商）自有或租賃的，同時經(jīng)過有相應(yīng)資質(zhì)機構(gòu)檢驗合格并在有效期內(nèi)（相關(guān)證明資料必須保存在現(xiàn)場備查）。在施工過程中如需增加施工機具，必須經(jīng)監(jiān)理單位審批合格后方能進場。業(yè)主項目部和監(jiān)理單位應(yīng)定期對現(xiàn)場的檢查，對未進行報審的機具禁止入場，如未經(jīng)審批即進場施工，將按照安全合同對施工單位進行處罰。
2.2.3 嚴格審核分包商的作業(yè)人員資質(zhì) 分包項目開工前，中標施工單位督促分包單位建立施工人員清冊，中標施工單位審核后上報監(jiān)理單位審批。對重要崗位和特殊工種的人員，例如：施工負責(zé)人、安全員必須經(jīng)建設(shè)行政主管部門或者其他有關(guān)部門安全生產(chǎn)考核，考核合格取得安全生產(chǎn)考核合格證書后，方可擔任相應(yīng)職務(wù)；高空作業(yè)人員，機械、電氣、電焊操作人員等，必須持有關(guān)部門頒發(fā)的特種作業(yè)證。分包商必須依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定，為其從事危險作業(yè)的所有人員辦理意外傷害保險。進場人員必須持有有效的電網(wǎng)建設(shè)作業(yè)人員資格認定證書和相應(yīng)的專業(yè)資格證書。在施工過程中如需增加施工人員，必須經(jīng)監(jiān)理單位審批后方能進場。業(yè)主項目部和監(jiān)理單位應(yīng)定期對現(xiàn)場的檢查，對未進行報審的人員禁止入場，如未經(jīng)審批即進場施工，將按照安全合同對施工單位進行處罰。
2.2.4 要加強日常檢查管理 建設(shè)單位要按審查批準的施工承包商的分包計劃和資質(zhì)報審文件，動態(tài)核查分包管理情況，定期組織開展分包管理工作檢查，檢查、督促分包商落實工程管理人員（項目負責(zé)人、技術(shù)負責(zé)人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員等）到位，及時糾正違反本規(guī)定的行為。對管理水平差、人員素質(zhì)低、不服從管理的分包商和中標施工單位，依據(jù)有關(guān)招投標文件和合同，責(zé)令其改進或停工整頓，直至解除合同，并追究其違約責(zé)任。監(jiān)理單位必須按照依據(jù)合同，通過文件審查、檢查簽證、旁站和巡視等監(jiān)理手段對工程項目分包情況實施全過程監(jiān)督和管理。定期或不定期核查分包商人員、機械、工器具等資源配備是否與入場驗證相符，督促分包商做好工程安全、質(zhì)量管理，并保留好相關(guān)記錄。中標施工單位必須派遣足夠管理人員組成施工項目部，開展對分包工程的全過程進行有效管理，定期組織、督促分包商開展各類安全、質(zhì)量活動，做好活動記錄。確保工程建設(shè)的安全、質(zhì)量、工期、造價等滿足施工承包合同要求，工程施工處于受控狀態(tài)。
3 結(jié)束語
工程分包貫穿于配網(wǎng)工程施工的全過程，工程分包管理工作的好壞直接影響到整個配網(wǎng)工程的管理工作。因此，要對配網(wǎng)工程分包的情況進行深入分析，并積極進行監(jiān)督管理，決不能以包代管。不但要在規(guī)章制度中不斷完善，更重要的是在執(zhí)行上下功夫，要全面、全過程開展分包管理工作，督促中標施工單位、分包商切實執(zhí)行各種規(guī)章制度。同時，要以求真務(wù)實的態(tài)度，不斷探索和研究分包管理過程中出現(xiàn)的新問題、新情況，最大限度地降低建設(shè)單位在工程分包管理中的風(fēng)險，使規(guī)范的工程分包管理真正成為電力建設(shè)發(fā)展道路上的強大助力。
參考文獻：
[1]中華人民共和國建筑法.
[2]梁志均.電力工程項目施工安全管理初探[J]．民營科技，2009，（5）．
關(guān)鍵詞：建筑工程；施工分包；現(xiàn)狀問題；管理措施
Abstract: This project subcontracting enterprises make up for the lack of resources as a means, it is the product of the deepening of China's construction project management system reform. The positive development of the construction project subcontracting market is the objective requirements of the construction enterprises with international standards. At this stage, China's use of subcontractors to manage projects has increased every year, but there are still many problems in engineering subcontract management. This paper analyzes the status quo subcontract management of construction projects in China, as well as the main problems, and proposed several measures and recommendations for colleagues to provide references.Keywords: construction work; construction subcontractors; Present Situation, Problems; management measures
中圖分類號： [J59]文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）
引言：隨著我國《建筑法》、《招投標法》、《合同法》等相關(guān)法律法規(guī)的日趨完善，對規(guī)范企業(yè)工程分包工作起到了積極作用。但是，現(xiàn)階段仍有部分企業(yè)缺乏對工程施工分包的有效管理，導(dǎo)致違法分包現(xiàn)象時有發(fā)生，給企業(yè)造成不同程度的經(jīng)濟損失。加強工程施工的分包管理，積極推進合法分包，不斷提高企業(yè)的管理水平和綜合實力已經(jīng)成為擺在施工企業(yè)面前的一個亟待解決的重要問題。
概述
所謂建筑工程施工分包就是指施工企業(yè)在承包某項工程以后，將部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的施工企業(yè)來進行施工，或者將勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的其他企業(yè)或合法組織完成的活動。
有部分人錯誤地認為《合同法》等相關(guān)法律規(guī)定企業(yè)不能再對外分包工程。但實際上法律所禁止的是濫包、亂包、以包代管等違法分包行為，對合法的分包行為則是支持的。建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢。
實施建筑工程施工分包能夠有效的彌補企業(yè)資源不足的問題，有利于提高建筑的施工技術(shù)水平。
建筑工程施工分包現(xiàn)狀及問題
自改革開放以來，我國采用施工分包的工程項目越來越多。尤其是規(guī)模較大、投資成本較高、施工難度大且技術(shù)復(fù)雜的工程項目大多采用施工分包方式。從整體上看，我國現(xiàn)已基本形成了以施工總承包企業(yè)為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。但與此同時，我們也要充分認識到目前這種相對理想的組織結(jié)構(gòu)形式尚未達到理想效果。由于市場機制、管理體制等因素的限制，國內(nèi)的許多建筑分包活動仍舊存在諸多問題。
首先，違法分包和非法轉(zhuǎn)包現(xiàn)象普遍
我國頒布的《建筑法》及《合同法》等相關(guān)法律法規(guī)明確禁止違法分包和非法轉(zhuǎn)包現(xiàn)象。但是，在現(xiàn)階段的工程分包活動中，整體轉(zhuǎn)包、分包給無相應(yīng)資質(zhì)或無資質(zhì)的單位或個人及分包再分包等現(xiàn)象普遍存在。這些違法行為隱藏著巨大的法律風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，是誘發(fā)工程施工事故的一個重要源頭。
其次，分包單位的選擇欠規(guī)范
目前，國內(nèi)的大部分施工單位還沒有建立起規(guī)范的內(nèi)部資源市場，通常情況下是項目部各自為政，分包方跟著項目經(jīng)理走，在施工企業(yè)內(nèi)部尚未實現(xiàn)資源的合理共享。這就導(dǎo)致新的工程項目可選分包方的范圍極其有限，市場化程度不高。
另外，還有一部分項目部對分包方的資質(zhì)及信譽等缺乏嚴格的審核，對所選擇的分包方缺乏有效的資信再評價。總之，正是由于選擇上的不規(guī)范，導(dǎo)致了分包隊伍素質(zhì)的良莠不齊，影響著部分項目的正常履約。
再次，以包代管，項目部喪失掌控力
這一問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：在實際工程分包活動中，有的分項目部管理人員匱乏，關(guān)鍵崗位人員不到位；有的工程分包施工所占比重較大且多數(shù)設(shè)備由分包方提供，這就在一定程度上弱化了項目部的主導(dǎo)地位；項目部對分包工程的管理不到位等等。這些問題通常會導(dǎo)致項目履約不力，甚至?xí)鬼椖坎勘环职綘恐亲幼撸瑔适д瓶亓Γy以切實發(fā)揮管理的作用。
再其次，分包合同管理不到位
現(xiàn)階段，多數(shù)分項目部的分包合同評審過于簡單，甚至流于形式，缺乏相關(guān)人員的評審意見及會簽記錄，有的甚至沒有嚴格按照相關(guān)規(guī)定對分包合同進行逐級報批、備案。
另外，分包合同范本推行不廣，分包合同的條款不夠規(guī)范和嚴密，而且，部分分包合同缺乏合同爭議的解決，甚至有些合同條款前后不一致、相互矛盾，且普遍存在不附帶勞務(wù)花名冊及勞務(wù)人員資料的問題。分包合同管理的不規(guī)范給企業(yè)帶來了潛在的經(jīng)營風(fēng)險，容易引起經(jīng)濟糾紛，影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。
最后，分包結(jié)算問題較多
在部分工程分包過程中，還廣泛存在著超結(jié)超付工程款、分包單價未經(jīng)測算且未按程序進行審批等分包結(jié)算不規(guī)范問題。
除此之外，還普遍存在著分包商分包現(xiàn)場管理人員及施工人員素質(zhì)較低、施工質(zhì)量不理想及工期拖延等問題。
加強建筑工程施工分包管理的措施與建議
針對上述問題，筆者建議從以下幾點入手加以改善：
其一，設(shè)立專門的分包管理機構(gòu)
建筑工程施工分包涉及面較廣且綜合性較強，往往需要掌握經(jīng)濟、法律、技術(shù)等各個方面的知識，因此，為了有效的實施分包管理必須要設(shè)立專門的管理機構(gòu)，對分包施工進行有效的管理，促使企業(yè)的分包工作朝著預(yù)期的目標發(fā)展。
關(guān)鍵詞：火力發(fā)電廠，工程項目，項目管理，分包管理。
中圖分類號：TM6文獻標識碼： A 文章編號：
一、工程項目分包管理的優(yōu)勢
1整合社會資源為我所用, 促進項目管理增值
（1）通過整合社會資源進行分包管理, 解決了施工人力的不足。
目前,電力基建項目較多, 短期內(nèi)還會繼續(xù)增加, 這勢必需要大量的工程管理人員和施工安裝人員。對短期的工程高峰階段, 采取引進社會上人員或擴招畢業(yè)生的辦法, 是解決不了問題的。那么, 勢必要引進社會上的分包合作隊伍, 整合社會上的勞動力資源, 培養(yǎng)長期與總承包方合作的分包隊伍, 并建立戰(zhàn)略施工合作關(guān)系, 這樣可以彌補施工總承包方人力不足的問題。
（2）彌補了施工機械資源的不足。
隨著電力建設(shè)任務(wù)的增多, 對一些大中型機械如吊車、塔吊、運輸車、鋼筋機械、木工機械等的需求還要大量增加。而作為一個電力基建企業(yè), 面對短期內(nèi)“ 點多、面廣、戰(zhàn)線長” 的局面, 前期往往又是在料想不及的情況下疲于開工的。企業(yè)不可能購置許多大中型機械, 為解燃眉之急, 就不得不采取分包工程的管理方法, 這樣分包方的機械資源便自然而然地派上了用場, 可以彌補總承包方施工機械的不足。
（3）減少了施工總承包方資本金的投人。
最大限度地對項目進行分包管理, 可以減少施工總承包方工程管理和施工人員的資金開支, 更重要的是可以減輕項目工程前階段資金的投人, 如員工、機械調(diào)動費用, 機械、辦公設(shè)備采購費用, 大量臨建工程費用, 初期材料采購費用, 前階段施工費用等, 這些費用對一個“ 自行完成” 的工程項目是必不可少的。但是通過分包管理進行發(fā)包, 總承包方基本上可以省掉這些費用, 減少了前期墊資, 還可利用業(yè)主的工程款支付分包方的工程進度款, 資金投人的風(fēng)險相對小了。
2增強核心競爭力, 提高專業(yè)施工能力
（1）建筑市場競爭日益激烈, 利潤空間越來越小, 分工更趨專業(yè)化, 提高競爭力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的, 專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變, 要求企業(yè)更專注于核心競爭力, 市場的專業(yè)化程度將越來越高。以顧客為中心的市場需要, 促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成, 在激烈競爭的環(huán)境下, 基本值已相近, 產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上, 專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一, 必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。
（2）為增強核心競爭力, 火電施工企業(yè)向管理型施工總承包模式發(fā)展, 勢必要甩掉低端的生產(chǎn)資源, 更專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊伍來說, 提高管理能力, 培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員,使用先進的機械設(shè)備, 提高專業(yè)化施工能力是必由之路。合作隊伍將發(fā)生分化, 其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來, 成為固定的職業(yè)人員 合作隊伍將由自身技術(shù)管理能力的差異, 分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)。
（3）降低成本, 提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。火電施工企業(yè)一旦拋棄低端資源, 必然更多地依賴于分包隊伍來完成施工任務(wù), 分包管理能力要增強。而專業(yè)的分包隊伍必須提高管理能力、技術(shù)水平, 使用新型機械設(shè)備, 提高生產(chǎn)率, 降低成本, 從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。
（4）提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化, 總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力,更多地依賴外部資源。為提高效率, 對分包的管理將越來越重要, 專業(yè)的項目管理, 最終使項目變得更有效率。專業(yè)施工隊伍在提高管理水平和技術(shù)能力的同時, 增強了自身的競爭力, 可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機會, 這樣其人力、機械設(shè)備等資源也能得到更多的利用, 生產(chǎn)效率提高, 利潤增加,從而增加其抗風(fēng)險的能力。對社會來說, 專業(yè)化分工使資源的利用更有效, 消耗減少, 基礎(chǔ)的施工能力提高, 社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。
二、分包管理存在的問題及管理思路
1 分包管理存在的問題
（1）分包管理加大了企業(yè)的利潤分流。分包管理一般僅僅派一些相關(guān)專業(yè)和主要部門的主管即可, 也就是實行管理型的經(jīng)營, 并對安全、質(zhì)量、進度等進行監(jiān)督和考核, 其它所有工程作業(yè)項目全部分包出去, 由分包合作隊伍完成。這樣分包方就要承擔很多的相關(guān)經(jīng)費, 總承包方企業(yè)勢必要分流一部分利潤。
（2）加大了企業(yè)的管理負擔。如果在分包招標和過程管理中, 把握不好“ 度” , 擺不正關(guān)系, 不僅得不到理想的經(jīng)濟效益, 企業(yè)還要肩負起分包合作隊伍的安全、質(zhì)量、進度、文明施工方面的管理職能, 甚至?xí)霈F(xiàn)“ 以包代管” 的做法, 稍有疏忽, 就會造成不可收拾的局面。
（3）分包體制和利益的沖突決定了分包合作隊伍只顧自身施工管理, 并且總是內(nèi)斂的, 忽略項目整體系統(tǒng)性。這就要求在合同中明確分包方應(yīng)承擔協(xié)調(diào)配合的義務(wù), 現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施,強化分包隊伍主動配合總包管理的行為, 弱化分包商內(nèi)斂行為, 教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。
2幾點分包管理思路
（1）實行公開招標、優(yōu)選綜合實力較強的分包合作隊伍。合同報價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)。施工前, 采用樣板工程引路的辦法, 實地考察, 防止低劣素質(zhì)隊伍進人。比如, 分包方的品牌、信譽度如何, 施工資質(zhì)是否符合條件,項目管理能力如何, 機械、設(shè)備能力, 特殊工種作業(yè)能力, 合同執(zhí)行能力如何等。這些條件的好與壞,對以后合作隊伍的施工水準和成品效果起到非常重要的作用。合作隊伍確定后, 要及時制訂出安全、質(zhì)量、進度等硬指標, 并進行跟蹤監(jiān)控。
（2）重視制度建設(shè)、完善管理體系。
在分包工程中,要圍繞進度、成本、質(zhì)量、安全等總承包管理的目標, 制訂一系列制度和管理體系, 包括“貫標” 體系。如施工技術(shù)協(xié)調(diào)會制度、圖紙協(xié)調(diào)會制度、分包施工協(xié)調(diào)會制度、安全生產(chǎn)制度、施工周報月報制度、交底制度、分包付款審核制度、總包內(nèi)部例會制度等一系列加強總承包管理的制度。在土建與安裝、安裝與裝飾立體交叉施工的情況下, 加強組織協(xié)調(diào), 相互創(chuàng)造條件, 以體現(xiàn)總承包體系管理的應(yīng)有作用。
（3）提高技術(shù)管理水平。在總承包技術(shù)管理中,針對工程具有設(shè)計標準高和大量應(yīng)用新材料、新工藝等技術(shù)特點, 如煙囪電動翻模施工方案等, 應(yīng)立足于公司長遠發(fā)展, 從提升高技術(shù)竟爭力出發(fā), 組織科學(xué)管理和攻關(guān), 把外包合作隊伍的優(yōu)秀技術(shù)管理經(jīng)驗?zāi)脕頌槲宜? 提高公司的分包能力和工程建設(shè)品牌。
（4）提高合同管理水平和履約能力。堅持以合同管理為龍頭, 對促進項目的全面管理起到很重要的作用。分包工程合同中必須明確進度、安全、質(zhì)量的風(fēng)險控制硬指標, 通過加強合同管理、項目索賠等手段加強風(fēng)險控制。分包商要與總包方建立利益共同體的觀念, 切實履行合同, 承擔各自義務(wù), 同時建立同期記錄, 完善書面憑證, 規(guī)避分包方逃避自身義務(wù)。
（5）信息基礎(chǔ)管理工作不得松懈。要始終強調(diào)做好包括文件資料等在內(nèi)的信息管理工作, 做好管理過程中各種往來文件資料的傳遞, 杜絕出現(xiàn)分包工程資料管理與總承包方不統(tǒng)一的現(xiàn)象, 確保總承包工程資料與工程交付同步。
三、分包管理的發(fā)展趨勢
1專業(yè)化程度更高, 總包向管理型發(fā)展, 分包向?qū)I(yè)施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加, 更多具體施工任務(wù)要尋找分包隊伍來完成, 總包將專注于其核心競爭力。所以管理型施工總承包和專業(yè)化分包管理相結(jié)合將是我國火電施工企業(yè)市場發(fā)展的必然趨勢。
2組織更靈活, 總包和分包組織界限將模糊,項目組織將會更趨靈活地組建, 分包合作隊伍會更多地參與總包的項目團隊工作, 合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系, 項目會有更多的補充協(xié)議。
3合同管理的地位將更重要, 管理將更規(guī)范化, 信息溝通和工作程序會更加規(guī)范和嚴格。
4分包合作隊伍授權(quán)度更高, 權(quán)力會增大, 總包方將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。分包合作隊伍將趨于更多的自我管理, 善于自我管理的分包合作隊伍更受歡迎。
四、結(jié)束語
由于市場競爭的加劇, 火電工程項目業(yè)主變得越來越專業(yè)化, 對質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高。現(xiàn)代項目管理有著很強的整合能力, 對完成有分包商參與的任務(wù)有著很強的管理能力。因此, 如何在項目管理中更好地做好分包形式的管理工作, 是火電施工市場競爭的核心。
參考文獻：
[1] 劉治映 余燕君《建筑工程項目管理》北京中國水利水電出版社
關(guān)鍵詞：勞務(wù)分包 農(nóng)民工 問題 措施
根據(jù)我國《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》，我國的工程建筑企業(yè)劃分為施工總承包、專業(yè)承包和勞務(wù)分包三個序列。由于我國農(nóng)業(yè)人口仍占大部分，隨著改革開放的實施，農(nóng)民改變了依附土地生存的傳統(tǒng)習(xí)慣，逐漸走出農(nóng)村，到外面尋找各種工作機會“打工”。因此，在世界上出現(xiàn)了中國所特有的一種勞動者稱謂——農(nóng)民工。在建筑施工領(lǐng)域，農(nóng)民工已占建筑業(yè)實際從業(yè)總?cè)藬?shù)的很大比例，絕大部分建筑施工的一線操作人員都是農(nóng)民工。農(nóng)民工進入建筑施工領(lǐng)域，大部分都是以勞務(wù)分包的形式進入。在實際的建筑施工領(lǐng)域，勞務(wù)分包管理混亂，導(dǎo)致安全質(zhì)量事故頻發(fā)。最近的有2011年“靖宇-松江河”鐵路“騙子承包、廚子施工”，導(dǎo)致出現(xiàn)嚴重質(zhì)量安全隱患；2012年5月湖南炎汝高速公路隧道人和炸藥雷管混裝爆炸，導(dǎo)致20人遇難的悲劇。為改變目前建筑市場中勞務(wù)分包的現(xiàn)狀，需要切實規(guī)范勞務(wù)分包的管理，以減少安全質(zhì)量事故和隱患，提高建筑施工市場的運行效率。
1. 我國建筑施工領(lǐng)域體力勞動工作者的用工變遷
20世紀80年代中期以前，我國的建筑企業(yè)大部分屬于國有性質(zhì)，民營建筑企業(yè)很少。當時的建筑施工領(lǐng)域，企業(yè)外部用工較少，大部分工作均由企業(yè)的正式員工完成。企業(yè)的人員構(gòu)成方面，管理人員的比例較低，工人的比例較高。
20世紀80年代后期至2007年，中國的農(nóng)民大量離開自己的土地外出打工。由于使用農(nóng)民工的成本遠低于施工企業(yè)使用自己正式職工的成本，在此期間，建筑施工領(lǐng)域的體力勞動由農(nóng)民工開始承擔發(fā)展到以農(nóng)民工為主體，大量的民工隊跟隨工程施工企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)全國各地。同時，民工隊實現(xiàn)一定積累以后，開始注冊成立自己的建筑公司。
2007年以后，勞務(wù)分包是使用農(nóng)民工的主要形式。2001年，建設(shè)部頒布《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》，提出了勞務(wù)分包企業(yè)的概念。但由于未強制要求，農(nóng)民工大多還是以民工隊的形式存在。2007年，《中華人民共和國勞動合同法》頒布，對企業(yè)用工勞動合同的簽訂進行了規(guī)范。為規(guī)避用工風(fēng)險和降低用工成本，施工總承包企業(yè)和專業(yè)分包企業(yè)開始大量通過勞務(wù)分包形式使用農(nóng)民工。原來的民工隊大多變身為勞務(wù)分包公司或者掛靠到勞務(wù)分包公司名下。
2. 建筑施工領(lǐng)域勞務(wù)分包管理存在的問題分析
由于勞務(wù)分包公司大都是由原來的民工隊演化而來，其員工絕大部分為農(nóng)民工，接受的正規(guī)教育和培訓(xùn)少，且人員流動頻繁，導(dǎo)致建筑施工領(lǐng)域安全質(zhì)量事故頻發(fā)。勞務(wù)分包管理中存在的問題主要有以下幾個方面：
2.1勞務(wù)分包資質(zhì)管理不嚴，導(dǎo)致勞務(wù)分包市場良莠難辨。在勞務(wù)分包市場，首先是資質(zhì)審核時，主管部門存在把關(guān)和監(jiān)管不嚴，導(dǎo)致一些不具備條件的企業(yè)取得和保有勞務(wù)分包資質(zhì)；其次，存在勞務(wù)分包資質(zhì)隨意出借和掛靠的情況，使不具備相應(yīng)能力的民工隊以勞務(wù)分包企業(yè)名義進入建筑施工領(lǐng)域。第三，施工總承包企業(yè)和專業(yè)分包企業(yè)在選擇勞務(wù)分包公司時，也存在自己把關(guān)不嚴，甚至相關(guān)人員從私利出發(fā)，有意引進借用和掛靠勞務(wù)分包資質(zhì)的民工隊。
2.2勞務(wù)分包公司的農(nóng)民工素質(zhì)低、技能不強、安全質(zhì)量意識差。勞務(wù)分包公司的操作工人絕大部分為農(nóng)民工，由于農(nóng)民工的流動性大，勞務(wù)分包公司較少對農(nóng)民工進行職業(yè)技能培訓(xùn)，崗前培訓(xùn)缺乏；從而，導(dǎo)致勞務(wù)分包公司的操作工人普遍安全質(zhì)量意識缺乏，技能不強，難以適應(yīng)崗位的需要。
2.3施工企業(yè)管控能力弱，存在以包代管現(xiàn)象。由于近些年國家基礎(chǔ)設(shè)施投資的加大，施工總承包企業(yè)和專業(yè)分包企業(yè)的規(guī)模擴張迅速，但這些工程企業(yè)的人員和管理能力并沒有隨著企業(yè)規(guī)模的擴張而同步增長，造成管理失控，對勞務(wù)分包企業(yè)有時只能采取以包代管策略。
3.加強勞務(wù)分包市場管理的措施
為使建筑市場有序發(fā)展，降低安全質(zhì)量事故和隱患的出現(xiàn)頻率，必須采取措施對目前的勞務(wù)分包市場亂象進行規(guī)范和治理。
3.1加強對勞務(wù)分包企業(yè)的資質(zhì)管理。首先，政府主管部門在資質(zhì)審核時，要嚴把關(guān)，防止不具備能力的企業(yè)取得相應(yīng)資質(zhì)。其次，政府主管部門要動態(tài)監(jiān)控勞務(wù)分包企業(yè)的情況變化，對其資質(zhì)實行動態(tài)管理；對于條件和能力不再具備的企業(yè)，暫停或取消其資質(zhì)。第三，要加強對勞務(wù)分包企業(yè)資質(zhì)使用的監(jiān)管，嚴禁資質(zhì)出借和掛靠，一旦發(fā)現(xiàn)，從重處罰。
3.2把好勞務(wù)分包關(guān)，防止不合格勞務(wù)隊伍進入。施工總承包企業(yè)和專業(yè)分包企業(yè)在實行勞務(wù)分包時，要加強對勞務(wù)分包企業(yè)的考察和審核，對其真實能力和業(yè)績進行仔細審查，防止不合格勞務(wù)隊伍進入建筑市場。
3.3改善農(nóng)民工的待遇，降低農(nóng)民工的無序流動性。農(nóng)民工流動頻繁，很大程度上是由于其認為所在勞務(wù)公司的待遇和工作條件差。為此，應(yīng)改善農(nóng)民工的工作條件，提高待遇；這方面，可以從養(yǎng)老保險和工傷保險方面著手，強制所在單位購買。以此來減少農(nóng)民工的無序流動，使其能長期在一個企業(yè)工作，有利于崗位工作技能的提升。
3.4勞務(wù)分包公司和用工企業(yè)應(yīng)加強對農(nóng)民工的培訓(xùn)。安全質(zhì)量意識淡薄、操作技能差是當前大部分農(nóng)民工存在的問題。勞務(wù)公司有義務(wù)和責(zé)任對農(nóng)民工進行崗位技能培訓(xùn)，用工企業(yè)上崗前，尤其是特殊作業(yè)，有必要對農(nóng)民工進行崗前培訓(xùn)。
3.5施工單位配齊管理力量，加強對勞務(wù)分包的管理。施工單位在企業(yè)規(guī)模擴張的同時，應(yīng)注重管理能力的同步提升，對于實行勞務(wù)分包的工程，必須配齊管理人員，做到對勞務(wù)分包隊伍管控有力，嚴防管理失控，“架子隊”管理是發(fā)展的一個方向。
4.結(jié)束語
目前，在我國的建筑市場，勞務(wù)分包非常普遍，農(nóng)民工是我國建筑市場中體力勞動的主要承擔者。但是，我國目前的建筑市場中勞務(wù)分包管理混亂，導(dǎo)致安全質(zhì)量事故頻發(fā)，嚴重影響了建筑市場的正常運行。引起這些問題的主要原因是勞務(wù)分包資質(zhì)管理不嚴，農(nóng)民工素質(zhì)不高、技能不強，用工企業(yè)管理不到位等。只要針對這些原因，采取有力措施對勞務(wù)分包市場進行治理，就能夠改變目前的亂象，使勞務(wù)分包市場趨于規(guī)范、有序運行。
參考文獻：
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【關(guān)鍵詞】公路施工；安全管理；問題分析討論
安全工作在任何工程中應(yīng)放在首要地位，公路施工而言更是如此，只有在安全的環(huán)境下，才能保證工程的穩(wěn)定進行，一旦安全方面出現(xiàn)問題，其它工作都失去了意義。人是工程的主體，所以說人的安全更是工程的中心，公路施工屬于安全事故多發(fā)的行業(yè)，做好安全管理工作是基礎(chǔ)，管理人員要吸收教訓(xùn)，在安全工作中采取完善的措施，切實保證施工安全，下面進行問題的具體分析。
1、公路施工安全管理概述
公路施工工程一般比較復(fù)雜，施工周期長，施工范圍比較廣，在不同地區(qū)環(huán)境不同，易受周圍環(huán)境的影響，環(huán)境因素的多變性又為整個施工的安全問題帶來了隱患。同時施工過程中用到的施工機械類型多且復(fù)雜，機械的操作難度大，具有一定的危險性。公路施工的這些特點決定著安全管理工作的難度很大。在公路施工安全管理方面，我國的研究處于初級階段，一方面是我國的國情決定的，另一方面也和我國的科技發(fā)展水平相關(guān)，這也就意味著安全施工管理上會出現(xiàn)一定問題，需要不斷完善。公路施工安全管理主要包括事故預(yù)防與事故處理兩方面，其中事故預(yù)防是主要內(nèi)容，事故預(yù)防工作包含的內(nèi)容范圍很廣，從施工計劃安排到施工進行以及施工完成后的質(zhì)量檢測，都需要進行事故預(yù)防的安全管理，可見安全管理工作的復(fù)雜性和困難性。
2、公路施工安全管理工作中存在的問題
隨著我國對公路施工安全問題重視程度不斷提升，我國在安全管理中的研究力度不斷加大，取得了一定成績，但是卻仍存在一些問題。
2.1安全管理體系不完善
根據(jù)我國的各種法律制度制定的安全標準體系仍處于建設(shè)時期，各項功能沒有完善，安全管理方面的具體內(nèi)容得不到細化，體系的操作性以及安全管理措施得不到提升，起到的效果不明顯，這種管理體系在工程中缺乏實際應(yīng)用。同時在安全技術(shù)上沒有實行規(guī)范化管理，各個施工單位按照本單位的安全標準進行，導(dǎo)致安全管理工作的監(jiān)督檢查難度大，相關(guān)的監(jiān)管部門在工作中缺乏一個標準進行管理，效率低，很難正常發(fā)揮出應(yīng)有的效果。
2.2安全管理工作的重視程度不夠
缺乏對安全管理工作的重視主要表現(xiàn)在兩方面，一方面是企業(yè)員工的安全意識上，安全管理工作的核心是安全，工作人員正確理解工作的核心才能將工作做好，目前的情況分析，安全管理工作人員對安全工作的理解停留在表面上，形式化現(xiàn)象嚴重，造成工作態(tài)度不積極，沒有將安全放在首位。同時現(xiàn)場施工人員的自身素質(zhì)較低，往往沒有經(jīng)過專業(yè)的安全方面的培訓(xùn)，在施工過程中缺乏安全意識，不懂得去保護自己，導(dǎo)致其在工作過程中存在著嚴重的安全隱患。另一方面則是在經(jīng)費的投入上，包括設(shè)備投入和技術(shù)投入，安全管理設(shè)備是安全管理的有效保障，設(shè)備的缺乏和落后很難滿足目前施工中的安全管理要求，同時安全技術(shù)研究方面資金緊張，導(dǎo)致新技術(shù)很難應(yīng)用到實際安全管理中去，阻礙安全管理工作的發(fā)展。
2.3安全管理形式有待改進
在公路施工中，安全管理的形式仍以分包管理為主，不同的團隊負責(zé)一段趨于的安全管理工作，這種管理存在很大的問題，首先是團隊之間的協(xié)調(diào)性差，要知道公路施工是一個整體性工程，各個區(qū)域之間聯(lián)系緊密，這種分割性的管理，很難做到整體性，導(dǎo)致配合中出現(xiàn)問題，從而互相推卸責(zé)任，導(dǎo)致安全隱患嚴重。其次在安全管理能力上存在差異，不同管理單位有不同的思想和技術(shù)，在標準上很難做到統(tǒng)一，同時分包單位的專業(yè)能力參差不齊，很多單位缺乏專業(yè)的安全管理人員進行技術(shù)上的指導(dǎo)。
3、有效促進公路施工安全管理的措施
3.1完善安全管理工作體系
一個完善的管理體系是提升的基礎(chǔ)，要明確安全管理體系的核心思想，制定相應(yīng)的管理制度，在制度上進行約束，進行標準化的同意管理，善于借鑒其它行業(yè)以及國外安全管理中的經(jīng)驗，結(jié)合公路施工的具體情況進行創(chuàng)新，要知道創(chuàng)新的重要性，勇于并善于創(chuàng)新，同時在監(jiān)管上，要形成一個科學(xué)有效的監(jiān)管體系，切實保證安全管理體系的落實，不斷完善安全管理體系。
3.2加大安全管理的重視力度
施工單位對安全管理的重視程度是提升安全管理的關(guān)鍵，要保證員工思想上重視，不僅包括安全管理人員，還要包括施工人員，定期對其進行思想教育和宣傳，對施工員工要加強培訓(xùn)，使其具備在工作中保護自我的能力。改變安全形式化的現(xiàn)象，加強監(jiān)督檢查力度，定期對施工現(xiàn)場、設(shè)備進行安全維修，切實保證其安全性。加大對設(shè)備和技術(shù)的資金投入，不斷引進先進的設(shè)備和工藝，降低施工危險系數(shù)，從根本上保證施工安全。
3.3轉(zhuǎn)變安全管理模式
隨著對安全的要求不同，安全管理的形式也需要進行不斷調(diào)整，傳統(tǒng)的分包管理形式已經(jīng)滿足不了現(xiàn)代工程對施工的安全要求，應(yīng)該予以淘汰，我們要學(xué)會創(chuàng)新，在新理念的指導(dǎo)下，找到新的管理方式，例如采取分級分包形式，在傳統(tǒng)分包管理的基礎(chǔ)上進行改進，和傳統(tǒng)分包管理不同的是，分級分包管理的單位是一個，單位分成不同的小組進行區(qū)域劃分，這樣就能改變傳統(tǒng)分包管理的一些弊病。
4、總結(jié)
施工安全管理是任何一個工程的重要內(nèi)容，公路施工也不例外，我們要明確安全管理的要義，緊抓安全管理的核心思想，把握目前安全管理工作中存在的問題，在具體的施工中加大對安全管理的重視，采取一定的措施避免，同時要善于創(chuàng)新，不斷吸收總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，從而完善安全管理中的漏洞，促進公路施工安全管理水平的提升。
參考文獻
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西氣東輸三線工程西起新疆霍爾果斯首站，東達廣東省韶關(guān)末站，管道途徑新疆、甘肅、寧夏、陜西、河南、湖北、湖南、江西、福建、廣東總共10個省、自治區(qū)。全線包括1干8支3庫1LNG應(yīng)急調(diào)峰站，干、支線工程總長度為7378km。西氣東輸三線工程進口毗鄰中亞三國氣源，對于保證國內(nèi)天然氣供應(yīng)，調(diào)整中國能源結(jié)構(gòu)以及保證中國能源安全、優(yōu)化能源消費結(jié)構(gòu)等具有非常重大的意義。西氣東輸三線站場是油氣管道輸送的控制節(jié)點以及動力節(jié)點，在西氣東輸三線工程中發(fā)揮著非常重要的作用。對西氣東輸三線站場施工管理模式的研究與總結(jié)，對于站場的后續(xù)施工建設(shè)具有非常重要的作用。
2西氣東輸三線站場施工管理模式分析
2.1西氣東輸站場施工管理模式的現(xiàn)狀分析
西氣東輸三線站場施工管理整體采用的管理模式為EPC總承包管理模式，各個閥室、站場的施工管理都采用分包管理模式。EPC總承包管理模式的特點在于西氣東輸三線站場的采購工作由總承包商承擔，正是由于EPCEPC總承包管理模式的這種特點，其在西氣東輸三線站場這種總價固定、風(fēng)險高、涉及面積廣、施工周期長、規(guī)模大的工程建設(shè)項目中的應(yīng)用，能夠?qū)⑼顿Y風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險以及工期風(fēng)險等轉(zhuǎn)移給EPC總承包商，同時還能夠降低業(yè)主的人力資源投入。同時，對于施工管理層采用“項目法施工”管理模式，即工程項目管理采用項目經(jīng)理責(zé)任制，通常狀況下，項目組織管理采用直線職能管理模式，組織機構(gòu)包括以下幾個方面：綜合辦公室、技術(shù)質(zhì)量部、經(jīng)營管理部、采辦部、HSE管理部以及施工管理部等。站場為了能夠適應(yīng)EPC總承包管理模式下業(yè)主不同要求、不同類型以及不同工程量的要求，分包商應(yīng)該根據(jù)根據(jù)站場的具體狀況制定相應(yīng)的措施進行管理模式的調(diào)整。
2.2西氣東輸三線站場施工管理模式存在的問題分析
（1）現(xiàn)場施工作業(yè)安全問題。安全是保證站場施工有序進行的前提保障，雖然西氣東輸三線站場創(chuàng)建了安全管理機構(gòu)，并且制定了安全預(yù)案和定期檢查制度，但是分包施工單位在實踐施工作業(yè)的過程中，一方面受到施工成本的限制，導(dǎo)致施工現(xiàn)場采用的安全防護設(shè)施并不能夠有效的滿足安全施工的要求；另一方面受到施工人員素質(zhì)的影響，現(xiàn)場施工作業(yè)人員并不能夠及時、準確的識別站場施工現(xiàn)場存在的安全隱患，上述兩個方面的原因，導(dǎo)致站場施工作業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)安全作業(yè)失控的現(xiàn)象，亟需采取有效的措施進行處理。（2）施工機組管理問題。總承包商由于自身機組配置存在問題，同時缺乏對分包商資源配置的管理，導(dǎo)致施工項目管理的主體轉(zhuǎn)移到施工機組管理方面。總承包商在選派施工機組時，分別和分包單位簽訂了項目合同，要求分包單位自行配置所承攬分包項目的施工機具，但是在正式施工的過程中，分包單位為了自身的利益，并不能夠兌現(xiàn)諾言，導(dǎo)致施工機組管理存在嚴重的問題。（3）資源配置問題。由于站場采用以勞務(wù)分包為基礎(chǔ)、以專業(yè)承包為支撐、以總承包為主題的主題格局，但是該種主題格局下導(dǎo)致站場的資源配置出現(xiàn)以下問題：隨著規(guī)模的不斷擴大，站場施工人力資源不足，需要采用外部勞務(wù)補充的方式來解決，但是站場分包單位的數(shù)量以及管理、施工人員的綜合素質(zhì)不能夠滿足站場施工管理的實際要求；施工作業(yè)機組配置不科學(xué)。
3優(yōu)化西氣東輸三線站場施工管理模式的有效措施
3.1優(yōu)化站場安全管理的有效措施
想要實現(xiàn)站場安全管理工作的優(yōu)化，應(yīng)該從以下幾個方面入手：（1）加強安全風(fēng)險識別，西氣東輸三線站場施工之前，應(yīng)該組織有經(jīng)驗的技術(shù)人員對站場施工可能存在的安全風(fēng)險進行識別，逐漸的完善與豐富“安全風(fēng)險識別單”，同時還應(yīng)該定期的召開安全風(fēng)險識別研討會，實現(xiàn)對站場施工安全風(fēng)險的全程管理；（2）風(fēng)險評估，當識別風(fēng)險之后，還應(yīng)該采用逐級評審法、LEC法等，根據(jù)相關(guān)的評判標準對已經(jīng)識別的安全風(fēng)險進行影響程度、概率的兩維度評估；（3）制定安全風(fēng)險預(yù)防與消除措施，為了防治甚至是杜絕安全風(fēng)險，EPC總承包項目部應(yīng)該根據(jù)站場施工作業(yè)標準以及質(zhì)量要求，在施工之前對作業(yè)人員進行安全培訓(xùn)和技術(shù)交底，同時配備相應(yīng)的安全防護設(shè)備，保證站場施工安全和施工人員安全；（4）維護與更新風(fēng)險記錄，當施工活動、施工方法以及施工環(huán)境等發(fā)生變化時，會形成新的安全風(fēng)險，因此應(yīng)該及時的維護和更新風(fēng)險記錄，實現(xiàn)對安全風(fēng)險的動態(tài)識別；（5）創(chuàng)建安全風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，通過創(chuàng)建完善的安全風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，同時為用戶提供方便、高效、多維度的風(fēng)險查詢功能，即使站場管理和施工新手也能夠通過安全風(fēng)險數(shù)據(jù)庫全面的了解站場施工存在的安全風(fēng)險，這對于保證站場施工安全具有非常重要的作用。
3.2優(yōu)化站場機組管理的有效措施
為了有效的降低施工機組管理的風(fēng)險與難度，應(yīng)該實現(xiàn)機組管理模式的統(tǒng)一，要求所有的機組管理人員嚴格的按照既定的管理程序、規(guī)范等進行管理。由于機組管理模式通常是由傳統(tǒng)的中隊組織管理模式演變形成的，許多機組成員并不能夠完全的適應(yīng)全新的管理模式，特別是不同單位、不同專業(yè)之間的重組，不同單位、專業(yè)的機組人員在施工的過程中很難做到統(tǒng)一工作，同時也增加了站場機組管理的難度。因此，針對該種現(xiàn)象，應(yīng)該從源頭抓起，創(chuàng)建完善的機組管理模式、制定科學(xué)的施工管理目標以及加強文化理念宣傳工作，通過多方面的努力實現(xiàn)站場施工機組的統(tǒng)一化和標準化管理。
3.3優(yōu)化資源配置的有效措施
站場資源優(yōu)化配置主要包括以下幾個方面：（1）機具設(shè)備的優(yōu)化配置，站場采用的所有機械設(shè)備應(yīng)該嚴格的按照相關(guān)的質(zhì)量管理體系進行檢測，并由各個項目的質(zhì)量工程師進行統(tǒng)一的驗收與領(lǐng)取，同時嚴格的按照工程施工方案為各施工專業(yè)配備相應(yīng)的機械器具，對于運輸周期長、運輸成本過高的機械器具，應(yīng)該上報公司，通過審批之后才能夠進行采購，在采購的過程中應(yīng)該堅持就近采購的原則，這樣能夠有效的縮短運輸距離以及采購成本；（2）人員的優(yōu)化配置，站場的安全人員、質(zhì)檢人員、技術(shù)人員、管理人員的數(shù)量以及素質(zhì)水平都必須滿足相關(guān)的規(guī)范與要求，同時保證人員配置的可靠性與穩(wěn)定性，實現(xiàn)對人員配置的規(guī)范化與標準化管理，以此保證站場施工能夠保質(zhì)、保量、按時完工。
4結(jié)語
1、工程總承包管理模式
(1)總承包公司對所有工程項目管理的全過程進行策劃和指導(dǎo)，為項目經(jīng)理部的正常運轉(zhuǎn)配置人員、設(shè)備、物資、資金等生產(chǎn)要素資源，對項目計劃的執(zhí)行以及合同履約等進行監(jiān)控和調(diào)節(jié)，形成對工程項目運行過程的完善的服務(wù)和有效的控制。總承包公司總部應(yīng)要求高素質(zhì)的方案工程師、專業(yè)估價師、質(zhì)量工程師、管理會計師等技術(shù)和管理專家，行成智力技術(shù)密集型的管理決策機構(gòu)，項目授權(quán)管理方式。在工程施工中，總承包公司將組建具有綜合管理和協(xié)調(diào)功能的總承包管理型項目經(jīng)理部，總公司對于項目經(jīng)理部采取授權(quán)管理的方式，項目經(jīng)理作為公司法人代表在項目上的委托人，在授權(quán)范圍內(nèi)充分行使職權(quán)，實施對工程項目的計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)管理、完成管理、工期、成本、安全、現(xiàn)場管理等綜合目標，實現(xiàn)總公司的決策意圖和公司對于業(yè)主方的承諾。
(2)專業(yè)施工保障體系。總承包公司按照工程建設(shè)需要，加強內(nèi)部專業(yè)施工力量的保障能力，確保總承包管理的有效運行，重點強化了一批技術(shù)含量大、有技術(shù)優(yōu)勢和市場發(fā)展前景的專業(yè)公司。同時對于一些專業(yè)難度大，技術(shù)要求復(fù)雜而又有市場前景的專業(yè)化施工領(lǐng)域，密切與國內(nèi)外有實力的大公司合作，形成較高的技術(shù)和管理水平。在施工，我們將充分發(fā)揮我單位的綜合技術(shù)實力，內(nèi)部專業(yè)化公司為項目施工和總承包管理提供專業(yè)化保障。
(3)優(yōu)勢互補的社會協(xié)力集團。總承包公司充分利用社會化專業(yè)分工與協(xié)作的效應(yīng)，以社會生產(chǎn)要素資源為依托，把一些一二級資質(zhì)的專業(yè)施工單位、設(shè)計單位、科研單位、物資采購供應(yīng)單位組建成社會協(xié)力合作體，共同為工程總承包服務(wù)。在工程項目建設(shè)過程中，通過嚴格的合同約束和有效管理，使各企業(yè)的工期、質(zhì)量、成本、安全等始終處于總包控制之中并符合公司整體要求，達到工程建設(shè)的最優(yōu)化目標。
2、管理原則
施工總承包商在總承包管理中，無論在選擇材料、選擇分包商，還是在施工管理過程中面對的各種問題，我們都將以業(yè)主方的利益，工程的利益為重，公正對待自身分包及業(yè)主方指定分包，抓主要矛盾，避輕就重，以確保整個工程在施工過程中能順利進行。對于任何一項工程，總承包管理中我們都將堅持科學(xué)的原則。在總承包管理中，所涉及的環(huán)節(jié)多、方面廣，相當一部分管理工作不能夠直接的預(yù)期結(jié)果。因此，只有以嚴謹?shù)膽B(tài)度，借助科學(xué)、先進的方法、手段來進行管理協(xié)調(diào)，才能很好的實現(xiàn)管理目標，體現(xiàn)出管理的質(zhì)量與水平。科學(xué)的方法可以充分發(fā)揮各方面的優(yōu)勢，通過合理的調(diào)配組合避開與彌補各方不足，充分調(diào)動各方積極性、發(fā)揮各方的長處。對于整個工程的施工過程而言，總承包商將所有分包商納人其統(tǒng)一管理體系，整個工程，只有統(tǒng)一于總承包商的管理，才能更好地運轉(zhuǎn)，為工程優(yōu)質(zhì)、高速、安全、文明地完成創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。在總承包協(xié)調(diào)管理過程中，我們將發(fā)揮總包的權(quán)威性，采取各種措施有效地控制各分包商的施工進度、質(zhì)量、安全，對分包商進行嚴格的控制以達到良好的效果。總承包商將配備有各種專業(yè)監(jiān)督協(xié)調(diào)管理工程師，對分包商進行監(jiān)督，深人現(xiàn)場進行施工過程的控制，結(jié)合合同條款的控制方式，最終確保控制原則得到深入的落實和執(zhí)行。通過協(xié)調(diào)將各個分包單位之間的交叉影響減至最小，將影響施工總承包管理目標實現(xiàn)的不利因素減至最小。在總承包管理中，協(xié)調(diào)能力是總承包商管理水平、經(jīng)驗的具體體現(xiàn)。協(xié)調(diào)包羅萬象，從施工中各要素的協(xié)調(diào)到外部環(huán)境的協(xié)調(diào)都是在總承包商的職責(zé)范圍內(nèi)，故只有把協(xié)調(diào)工作做好，整個工程才能非常順利地完成。
3、管理方式
總承包商提出的目標將是切實可行的，并經(jīng)過分包商確認能達到的目標。目標管理中將強調(diào)目標確定與完成的嚴肅性，并以合同的方式加以明確、予以約束。總承包商在進行目標管理的同時，還將采用跟蹤管理手段，以保證目標在完成過程中要達到相應(yīng)要求。總承包商在分包商施工過程中將對質(zhì)量、進度、安全、文明施工等進行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題立即通知分包商進行整改，并及時進行復(fù)檢，建立完整的資料以使所有問題解決在施工過程中。而不是事后發(fā)現(xiàn)問題，以免給業(yè)主方造成損失。作為工程施工總承包管理方，最重要的就是要正確合理的授權(quán)，把一部分職權(quán)授出去，留下一部分自己掌握。多年來，在國內(nèi)外大量的總承包實踐中，我們積累了豐富的授權(quán)管理運作經(jīng)驗。對于如何分配權(quán)限、如何授權(quán)及授權(quán)管理具有豐富的實踐經(jīng)驗。我們將根據(jù)該工程的具體情況，對各分包單位加以考察，全面掌握各種情況，科學(xué)的加以分析，從而合理科學(xué)的界定權(quán)限，充分的調(diào)動各分包單位、各分項經(jīng)理的積極性，提高員工士氣，保證總承包管理目標的實現(xiàn)。
4、配合措施
加強與業(yè)主方的溝通和了解，根據(jù)業(yè)主方的建設(shè)意圖，征求業(yè)主方對工程總承包施工的意見，對業(yè)主方提出的問題將及時予以答復(fù)和處理，建立與設(shè)計院的緊密聯(lián)系，充分理解設(shè)計意圖。做好設(shè)計與施工的銜接工作，協(xié)調(diào)、解決施工與設(shè)計的矛盾；設(shè)專人負責(zé)審圖工作，施工前認真做好結(jié)構(gòu)、建筑、機電圖紙的會審交圈工作，對存在的設(shè)計問題將及時辦理“工程洽商”，經(jīng)業(yè)主方、設(shè)計、監(jiān)理確認后作為施工依據(jù)，建立與甲方、監(jiān)理參加的工程例會制度，加強溝通，及時解決工程質(zhì)量、進度等問題。
成立現(xiàn)場管理小組，加強與當?shù)亟值馈h(huán)衛(wèi)環(huán)保、派出所、市政等部門的聯(lián)系，及時解決可能出現(xiàn)的擾民、民擾等問題，確保工程順利進行。合理使用工程資金，實行專款專用。根據(jù)施工進度計劃，制定資金使用計劃，保持資金處于最佳使用狀態(tài)。如果本工程施工中某階段甲方發(fā)生困難，我們保證工程連續(xù)施工，工期不受影響。
【關(guān)鍵詞】建筑工程；分包管理；問題；體系完善
從未來行業(yè)發(fā)展趨勢判斷，大型建筑工程將成為城市改造的重點項目，其具有范圍廣、施工難、工期長、耗資大等諸多特點。若依舊單一地依靠某個承包單位完成項目，則工程建設(shè)期間會存在較大的風(fēng)險，不利于發(fā)包方、承包方利益的增收。“分包制度”的推廣應(yīng)用，顯著控制了大型工程建設(shè)的難度，以分包制為中心建立針對性的管理體系，這些是總承包單位需要深入分析的問題。
1 工程分包管理的兩種形式
隨著建筑行業(yè)的快速發(fā)展，國內(nèi)工程項目的數(shù)量也日趨增多，施工單位在工程承包及管理期間的任務(wù)更加繁重。分包制度是大型建筑工程管理的常用策略，必將成為工程管理活動的重要內(nèi)容。分包是指從事工程總承包的單位將所承包的建設(shè)工程的一部分依法發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的承包單位的行為，該總承包人并不退出承包關(guān)系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發(fā)包人承擔連帶責(zé)任。
1、一般分包
建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的分包單位。但是，除總承包合同中已約定的分包外，必須經(jīng)建設(shè)單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由總承包單位自行完成[1]。建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設(shè)單位負責(zé)；分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負責(zé)。總承包單位和分包單位就分包工程對建設(shè)單位承擔連帶責(zé)任。
2、指定分包
指定分包是一項重要的發(fā)包方式，在國際上被廣泛采用。在國內(nèi)房地產(chǎn)工程中也很常見，但國家建筑法體系內(nèi)仍然主張業(yè)主指定分包商是不被允許的。因業(yè)主在招標階段劃分合同包時，考慮到某部分施工的工作內(nèi)容有較強的專業(yè)技術(shù)要求，一般承包單位不具備相應(yīng)的能力[2]。但如果以一個單獨的合同對待又限于現(xiàn)場的施工條件或合同管理的復(fù)雜性，工程師無法合理地進行協(xié)調(diào)管理，為避免各獨立合同之間的干擾，則只能將這部分工作發(fā)包給指定分包商實施的合同。指定分包商是由業(yè)主指定、選定，完成某項特定工作內(nèi)容并與承包商簽訂分包合同的特殊分包商。
2 建筑工程管理采取分包制度的意義
面對日趨增長的建筑產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟，政府部門采取了宏觀調(diào)控措施協(xié)調(diào)發(fā)展，以維持建筑市場良好的經(jīng)營秩序，避免經(jīng)濟過度增長造成的不利影響。以住房建筑為例，各種層次的商品房價格均受到國家頒布的“限購”政策約束，對行業(yè)經(jīng)濟造成了巨大的沖擊。面對這種特殊的經(jīng)濟局勢，工程單位在發(fā)包或承包等操作環(huán)節(jié)更應(yīng)加強細節(jié)控制，分包制度的運用有著多方面的價值意義。
1、降低風(fēng)險。調(diào)查顯示，一些中小型承包單位常因無法承擔投資風(fēng)險而直接破產(chǎn)倒閉，阻礙了建筑產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的持續(xù)運營。推廣分包制度可降低承包單位的風(fēng)險系數(shù)，其本質(zhì)上是“風(fēng)險分擔”的一種承包模式，總承包單位把建筑工程發(fā)包給分包單位，各自完成所負責(zé)的分包工程，出現(xiàn)風(fēng)險問題后由總承包單位、分包單位等雙方自行負責(zé)，從而降低了總承包單位應(yīng)承擔的風(fēng)險。
2、協(xié)調(diào)施工。從工程投資金額大小來說，建筑工程耗資百萬至千萬不等，一旦投資失敗將給承包單位造成巨大的經(jīng)濟損失。施工是工程建設(shè)的核心環(huán)節(jié)，該階段成本耗資占總投資的大部分不利[3]。施工單位若依舊堅持傳統(tǒng)的作業(yè)模式，現(xiàn)場施工的難度及潛在問題也會逐漸增多。執(zhí)行分包制度能夠?qū)偣こ淘敿毜貏澐郑?guī)劃好每一項步驟的操作流程，協(xié)調(diào)不同項目的現(xiàn)場作業(yè)。
3、優(yōu)化管理。優(yōu)越的工程管理模式關(guān)系著項目建設(shè)的有序性，缺乏綜合性的管理體制往往降低了承包單位的管理效率。分包制度根據(jù)建筑建造活動的實際需要，進一步編制出科學(xué)的工程管理方案，從多個方面控制的潛在問題的出現(xiàn)，引導(dǎo)現(xiàn)場人員嚴格執(zhí)行圖紙規(guī)劃的要求操作。如：分包單位承接總承包單位任務(wù)之后，可設(shè)計針對性的項目管理流程，避免工程作業(yè)期間產(chǎn)生沖突。
4、保證質(zhì)量。分包制度并非適用于所有的承包單位，招投標活動階段由建設(shè)單位全面審核參與競爭的承包單位。只有符合行業(yè)標準規(guī)定的承包單位才能獲得工程承包權(quán)，分包單位獲得工程承包權(quán)也需要經(jīng)過專業(yè)審核。因而，建筑工程采取分包制度能夠確保建筑工程的質(zhì)量，先將建筑工程細分為幾個小項目，再由分包單位逐一完成施工作業(yè)，從局部上把握的工程建設(shè)的質(zhì)量。
3 積極完善分包管理體系的綜合措施
為了進一步擴大建筑工程的經(jīng)濟收益，建設(shè)單位對于各種類型的工程項目均增大了管理力度，開始建立一批新型的工程管理體系。分包制度作為行業(yè)先進的工程規(guī)劃措施，在分包、發(fā)包等操作流程里發(fā)揮了重要的作用。鑒于推廣分包管理模式的積極作用，未來總承包單位必須參照建設(shè)單位提供的資料信息，設(shè)計出科學(xué)、合法、完善的分包制度。實踐證明，分包管理體系完善的綜合策略如下：
1、工程分析。考慮到建筑工程承包及分包的復(fù)雜性，做好工程分析工作是完善分包制度的前提。總承包單位與建設(shè)單位商談工程合作方案之后，需參照具體的項目文件資料制定分包方案，全面性分析承包及分包工作的重點。如：招投標階段由建設(shè)單位提供工程量清單，總承包單位投標時需具體分析工程的潛在風(fēng)險、項目收益、作業(yè)難點等，將情況告知分包單位以加強防范。
2、單位考察。考察的目的是了解工程單位的具體情況，確定其有足夠的條件完成工程建設(shè)活動。分包管理體系中的單位考察重點包括：一方面，建設(shè)單位要深入考察總承包單位的工程資歷，保證其具備足夠的承包實力才能授予承包權(quán)；另一方面，總承包單位在選擇分包單位時，應(yīng)從物資、技術(shù)、人員、設(shè)備等多個條件審核，盡量與條件優(yōu)越的承包單位共同承擔工程任務(wù)[4]。
3、編制合同。合同是具有法律效力的工程文件，通過此文件的規(guī)定能夠協(xié)調(diào)建設(shè)單位、總承包單位、分包單位之間的利益關(guān)系，對其中產(chǎn)生的經(jīng)濟糾紛問題進行有效地處理。分包管理體系編制的合同應(yīng)注意：一是弄清債務(wù)關(guān)系，尤其是發(fā)生工程風(fēng)險后各自需要承擔的債務(wù)；二是明確收益分配，總承包單位與分包單位的利益分配要均衡，由合作雙方共同協(xié)商規(guī)定具體的標準。
4、管理施工。無論是總承包單位或者分包單位，務(wù)必要對施工階段的現(xiàn)場操作嚴格管理，這是分包關(guān)系體系的關(guān)鍵要求。施工質(zhì)量不僅決定了建筑工程分包體系的管理成效，也關(guān)系著項目建設(shè)的經(jīng)濟收益。總承包單位把工程項目發(fā)包給承包單位，需要求其制定綜合性的質(zhì)量管理方案，以免工程質(zhì)量問題影響了后期的竣工收益。如：建立作業(yè)監(jiān)督體系，完善分包工程的質(zhì)量管理效果。
4 結(jié)論
總之，建筑工程管理關(guān)系著項目建設(shè)的整體質(zhì)量及經(jīng)濟收益，推廣分包制度不僅降低了總承包單位的經(jīng)營風(fēng)險，也從局部上控制了項目施工的質(zhì)量。作為一項新型的工程管理制度，總承包單位在制定發(fā)包方案時需多方考慮工程風(fēng)險，提前防范一些潛在的風(fēng)險問題，為分包管理體系的運行創(chuàng)造良好的工程環(huán)境。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：施工單位；勞務(wù)分包；臨時性組建
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）03-0013-02
隨著建筑市場的發(fā)展，建筑工程的管理模式也在不斷地發(fā)展，科學(xué)的項目管理模式是保障工程投資效果，取得經(jīng)濟效益的重要手段。其中施工管理對于整個項目管理過程尤為重要，分包單位作為施工單位的組成部分，其組織組成模式及管理模式影響著建筑工程的施工的整個過程。
1 國內(nèi)勞務(wù)分包制度存在的問題
1.1 管理人員素質(zhì)低
目前，國內(nèi)勞務(wù)分包制度不夠完善，施工現(xiàn)場勞務(wù)分包的管理人員平均文化停留在高中文憑。其管理人員有建筑的工作經(jīng)驗，施工主要靠經(jīng)驗進行，缺乏理論知識，對一些重點工程和難點工程，分包的管理人員就不能滿足現(xiàn)場要求。此外，由于分包管理人員大多沒有經(jīng)過培訓(xùn)，團隊意識比較淡薄，工作的積極性不高，大多純粹為了賺錢，缺乏質(zhì)量、進度和成本的“三控”
意識。
1.2 組織結(jié)構(gòu)的臨時性組建
現(xiàn)階段，國內(nèi)的勞務(wù)分包管理人員大多都是臨時組建的，管理人員之間沒有相互合作的經(jīng)驗。當工程施工完畢后，這個臨時性的管理團隊就被解散，各自又被分到其他項目進行工作。并且在這個管理團隊中，一個人可能擔任兩個或多個職務(wù)，分包經(jīng)理為了節(jié)省管理費，可能任命鋼筋帶班長同時擔任現(xiàn)場安全管理員，勞務(wù)分包制度下的這種模糊管理在國內(nèi)工程中比較普遍。
1.3 具體勞動力的臨時性組建
施工中的勞務(wù)工種主要有混凝土工種、鋼筋工種、模板工種和力工工種等，每個工種都有各自的帶班長。在國內(nèi)，這些勞務(wù)工種大多是“自由體”，他們可能不屬于某一個具體勞務(wù)分包單位。當那個勞務(wù)分包單位需要的時候，他們可能進入到這個勞務(wù)分包單位，但工程完畢后，他們就可能和這個勞務(wù)分包單位沒有關(guān)系，這就是現(xiàn)階段國內(nèi)勞務(wù)分包單位勞動力組建的臨時性，這不利于工程項目的科學(xué)化管理。
2 目前國內(nèi)勞務(wù)分包制度對工程管理的影響
2.1 對工程質(zhì)量的影響
勞務(wù)分包單位作為施工現(xiàn)場的具體操作單位，其理論層次、管理層次的高低，對于工程的質(zhì)量特別重要。然而分包管理人員的素質(zhì)不合格，將給工程質(zhì)量帶來重大挑戰(zhàn)。現(xiàn)階段，國內(nèi)勞務(wù)分包管理人員工程質(zhì)量意識不夠強烈，這將可能導(dǎo)致工程質(zhì)量存在很大隱患。此外，由于勞務(wù)分包組織結(jié)構(gòu)的臨時性，給工程的整個過程的質(zhì)量控制帶來麻煩，特別對于工程的使用階段不利。正是由于組織結(jié)構(gòu)的臨時性，管理人員缺乏質(zhì)量意識，缺乏工程的責(zé)任感，長期的這種工作觀念，加劇了勞務(wù)分包管理人員的質(zhì)量意識淡薄，使得工程質(zhì)量更加沒有安全保障。
同樣，勞動力的臨時性組建，對工程質(zhì)量也非常不利。由于臨時性的工種進場，勞務(wù)經(jīng)理及勞務(wù)分包管理人員對工人的操作水平不夠了解，這有可能直接導(dǎo)致工程質(zhì)量的不合格。現(xiàn)階段，新組建的工種很多，這些新工種中有很多新手，他們?nèi)狈κ┕そ?jīng)驗及能力，沒有經(jīng)過培訓(xùn)就直接上崗。然而正是由于分包勞動力組建的臨時性，導(dǎo)致這種工程“殺手”在滋生，這將給整個工程帶來很大的威脅。
2.2 對工程進度的影響
分包管理人員的素質(zhì)低，可能使得總包管理人員無法進行正常管理，在總包管理正常管理的過程中，可能辱罵總包管理人員，不聽從總包管理人員的管理，這將嚴重影響施工工期。此外，由于勞務(wù)分包單位管理人員和勞動力組建的臨時性，管理人員之間以及管理人員與勞動力之間需要磨合，他們在適應(yīng)這個新工程的過程中將需要花費很長時間，這也將影響施工工期。如果在施工過程出現(xiàn)某個工種，不能完全勝任這個施工項目時，將會嚴重影響施工工期，其主要表現(xiàn)在：如果要重新?lián)Q這個工種的勞動力，總包管理人員首先需要通知分包經(jīng)理，分包經(jīng)理再想辦法選擇一批同樣工種的勞動力，新進場的勞動力還需要對工程進行適應(yīng)，如果在適應(yīng)中，還是不能勝任這個項目，這就嚴重影響施工工期。其實這種現(xiàn)象在我們工程中已經(jīng)很常見了，其主要原因還是在于勞務(wù)分包單位勞動力組建的臨時性。
2.3 對工程成本的影響
現(xiàn)在建設(shè)總承包單位主要以國企為主，勞務(wù)分包單位通過合同與國企施工管理單位建立臨時性關(guān)系。在施工過程中，材料主要由國企單位提供，如果勞務(wù)分包單位管理人員素質(zhì)低，將直接導(dǎo)致材料的浪費。如果勞務(wù)分包單位管理人員管理不合理，將導(dǎo)致勞動力的浪費。施工中，工人是材料的直接操作者，如果工人的材料節(jié)約意識不夠強，將會直接導(dǎo)致材料的浪費，然而，由于勞務(wù)分包的勞動力臨時性，使工人缺乏質(zhì)量節(jié)約意識。例如：新進場的模板工，他們由于剛接觸這個工程，可能會出現(xiàn)很多地方的浪費，如果現(xiàn)場勞務(wù)分包的管理制度不夠嚴格，那么這種浪費將會慢慢加劇，將直接損害總承包的利益。
3 國內(nèi)勞務(wù)分包制度的展望
3.1 政府提高勞務(wù)分包單位成立的標準
3.1.1 提高勞務(wù)分包單位管理人員的素質(zhì)。政府部門應(yīng)該實行勞務(wù)分包單位管理人員執(zhí)業(yè)資格制度，對于參加勞務(wù)分包管理的活動人員，必須經(jīng)過專業(yè)的培訓(xùn)，并且通過考試取得執(zhí)業(yè)資格，方能擔任施工管理中勞務(wù)分包的管理工作。此外，政府必須重視建筑活動中以人為本的理論原則，注重提高分包管理人員的素質(zhì)，這樣才可以實現(xiàn)建筑市場的市場化、規(guī)范化和全程化。
3.1.2 禁止勞務(wù)分包組織結(jié)構(gòu)的臨時性組建。政府應(yīng)該要求作為勞務(wù)分包的管理人員必須是勞務(wù)單位的正式員工，并且雙方具有合同關(guān)系，禁止臨時性地為工程項目組建管理人員。勞務(wù)分包的管理人員必須在勞務(wù)單位有固定的工作崗位，禁止一個管理人員擔任多個工作崗位。勞務(wù)分包的組織結(jié)構(gòu)必須明確，并且要對每個工程項目的最少管理人數(shù)做出要求，實現(xiàn)管理的現(xiàn)代化和規(guī)范化。
3.1.3 禁止勞動力的臨時性組建。各個工種的工人作為施工現(xiàn)場的實際操作者，其施工水平的高低直接影響著施工的各個環(huán)節(jié)。為了提高各工種的施工質(zhì)量及便于管理，政府應(yīng)該要求禁止勞務(wù)分包單位使用自由化的工種班組，各個工種班組必須有自己的合法勞務(wù)分包單位，對于自由化的工種班組政府應(yīng)該要求歸并在合法的勞務(wù)分包單位中，由勞務(wù)分包單位對其進行長期的管理。同樣，作為勞務(wù)分包單位，必須有自己施工的主要工種。
3.2 施工總承包單位建立勞務(wù)施工管理部門
為了便于施工的質(zhì)量控制、進度控制以及成本控制，施工總承包單位可以成立單獨的勞務(wù)施工部門。勞務(wù)施工部門具體對勞務(wù)工種進行分配對和勞務(wù)管理人員管理，這樣勞務(wù)管理工作人員以及各個工種都受總承包單位的制約，將有助于施工現(xiàn)場的具體施工管理，具體的組織結(jié)構(gòu)圖見圖1：
4 結(jié)語
隨著國內(nèi)建筑市場的發(fā)展，總承包的管理模式日益完善，然而作為施工的直接操作單位—勞務(wù)分包單位，還有許多需要完善之處。本文從目前國內(nèi)勞務(wù)分包單位的不足之處出發(fā)，分析其對施工的不利影響，并且提出現(xiàn)階段國內(nèi)亟需的勞務(wù)施工分包形式，便于國內(nèi)建筑市場走向國際化。
參考文獻
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Abstract： This article focuses on the enhancement of EPC general contracting project management. The application of domestic electric power engineering EPC general contracting and the existing problems are analyzed thoroughly. The factors restricting the power engineering EPC general contracting management are analyzed， and some meaningful suggestions on strengthening the EPC general contracting project management are put forward， hoping to provide help and reference for the relevant research and workers.
關(guān)鍵詞： 電力工程；施工分包；管理措施；管理力度；強化方式
Key words： power engineering；construction subcontracting；management measures；management efforts；reinforcement methods
中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）36-0079-03
0 引言
隨著我國社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展，電力工程也加快了自身的發(fā)展速度，現(xiàn)今我國電力工程EPC項目在施工過程中會面臨諸多的施工內(nèi)容，在施工過程中也會應(yīng)用諸多復(fù)雜的施工技術(shù)，本文為了加強EPC總承包項目管理的力度，針對電力工程EPC總承包的合同在簽訂后應(yīng)該立即對該項目的施工分包招標進行大體的策劃。加強分包招標管理的可以從編制分包招標方案、資格審查以及編制招標文件、定標等多個環(huán)節(jié)來做。以此達到加強EPC總承包項目管理的力度加強的目的，本文針對現(xiàn)今電力工程EPC總承包項目施工分包招標管理研究文獻中遺漏的重要部分進行了概括性的論述，希望能夠作為今后的深入研究的奠基石。
1 電力工程EPC總承包項目管理現(xiàn)狀淺析
EPC是一種管理模式，這種管理模式包含了設(shè)計到采購全過程的內(nèi)容的管理，并且在這種管理模式中還能夠體現(xiàn)出三位一體的管理特點。這種管理模式從某一方面來看也是一種總體的承包模式，總體中包括了工程的設(shè)計，采購設(shè)備和工程施工以及設(shè)備的安裝和后續(xù)的調(diào)試。一般承包商在承包工體工程的過程中都會將EPC合同作為承包的基本模式，在采購和施工過程中會因為EPC出現(xiàn)的各種影響是在工程設(shè)計階段就應(yīng)該進行充分考慮的，避免矛盾因為考慮不完善而出現(xiàn)，在設(shè)計階段進行充分的考慮還能夠?qū)⑹┕み^程中變更情況的出現(xiàn)幾率顯著降低。項目成本也能夠以此得到很大程度的節(jié)省，整個工程的施工周期也能夠得到很大程度的縮短，在節(jié)省了工程成本的前提下還能夠?qū)⑼顿Y風(fēng)險降低到最小，使工程的建設(shè)收益的時間能夠提前，還能夠使工程的施工進度顯著提高，現(xiàn)今項目工程的管理大都采用總承包模式，這種管理模式將建筑管理模式和設(shè)計完美的結(jié)合成了一個整體。
西方發(fā)達國家在上世紀末就開始對EPC總承包體系進行研究，經(jīng)過多年的經(jīng)驗積累，EPC總承包已經(jīng)能夠充分利用在大型工程項目管理建設(shè)方面，項目的初期規(guī)劃、物資采購以及工程建設(shè)規(guī)劃的一系列活動之中，當前已經(jīng)能夠形成較好的管理效果。二十多年以來，我國改革開放的同時建設(shè)領(lǐng)域工程總承包不斷迅速的向前發(fā)展，電力系統(tǒng)部分工程公司以及真正具有工程總承包這一能力的電力設(shè)計院，他們根據(jù)建設(shè)市場的不同需要，以不同的總承包方式運行，不斷的開展工程項目管理以及工程承包工作，由原來50MW、100MW機組逐步發(fā)展到目前機組EPC總承包較大的發(fā)電工程，如西南電力設(shè)計院EPC總承包神華神東萬州港電1000MW機組發(fā)電廠等等。從以前的高電壓逐步發(fā)展為超高電壓的EPC總承包輸變電工程，迅速在工程數(shù)量和資金這雙方面來發(fā)展，可見電力工程EPC總承包在目前為止已經(jīng)比較成熟且前景很好。
2 標段劃分應(yīng)該有合理的保證
如下幾個特點是現(xiàn)今電力工程EPC的幾個最為突出的特點：①項目自身就擁有較大的規(guī)模；②項目施工過程中所運用的技術(shù)非常復(fù)雜；③整個施工工期會持續(xù)很長時間，一般在兩年至三年。就招標競爭力而言，若將EPC招標方式運用的較為良好，必然會將招標過程中的進整理盡可能的降低，因此應(yīng)將電力工程EPC總承包項目劃分成多個標段來進行施工分包招標，同時注意不能太小的標段劃分，對于實力較雄厚的潛在投標人的吸引力不太會注意到過小的標段，在標段劃分的同時應(yīng)該充分考慮到幾個以下因素：
2.1 首先項目總承包方需要負責(zé)施工現(xiàn)場的管理，并協(xié)調(diào)好施工現(xiàn)場的施工管理工作。分包單位需要盡可能明確自己在項目施工中的作用和地位，協(xié)調(diào)好共同施工區(qū)間的分工合作制度，減少項目之間產(chǎn)生干擾的情況，在項目總承包方統(tǒng)一管理下按照項目施工的各個分項進行，并協(xié)調(diào)完成相應(yīng)的施工指標。否則就應(yīng)該讓承包商來對于該項目做一個全面的管理。
2.2 對工程總體效益的影響，工程總體的效益取決于標段劃分是否合理，若標段劃分能夠合理，則工程終極也會取得良好的效益，反之亦然，現(xiàn)今在施工分包招標過程中普遍都是將EPC項目作為整體。分包方能夠因為整體分包使管理會變得更加簡便輕松，并且最大限度的減少了總承包方在現(xiàn)場管理工作中的工作量，在管理過程中能還能夠統(tǒng)一使用分包單位的各種施工的機械設(shè)備以及設(shè)施， 能夠使施工單位在施工過程中的施工成本得到很大程度的節(jié)約，但仍然會存在發(fā)包價格很高的情況，可以在項目劃分標段的過程中按照不同的專業(yè)進行劃分，而后再分發(fā)給承包單位，能夠使個單位之間的競爭力明顯提升，現(xiàn)今存在的主要問題便是發(fā)包費用過低，經(jīng)常出現(xiàn)發(fā)報廢比單位接收到的發(fā)包費用都低的情況，還包括各個單位不能夠統(tǒng)一使用人工和機械設(shè)備以及一些臨時的設(shè)備設(shè)施的現(xiàn)象，因此根據(jù)工程自身的條件對標段進行仔細的分析和對標段進行數(shù)量上的劃分就顯得非常必要。
3 招標文件的編制工作加強
根據(jù)當前階段我國現(xiàn)行的項目招投標管理規(guī)定，項目在招投標期間需要對參與項目的投標人項目資質(zhì)和報價預(yù)算情況就能行審核，項目方對投標者的相應(yīng)條件都應(yīng)當包含在法律框架之內(nèi)，因此一般項目的招標過程往往伴隨著強制編制工作的集中進行。
3.1 選擇合適合同文本 盡可能應(yīng)該運用成熟的示范文本在招標文件中的合同文本中，而后根據(jù)該項目的特點對于合同的條款在某些比較重要的地方進行一些必要的修改，當合同的范本沒有一定的規(guī)定則是應(yīng)該由總承包做一個大體的規(guī)定。
3.2 合同各條款盡量的完善 投標者投標過程中必須充分履行招標合同中的相應(yīng)條款，在項目合作雙方簽訂的合同中有明確的記錄。招標合同對項目合作雙方都有較強的約束力，因此招標文件在編制過程中，應(yīng)當盡可能詳細，其中包含了項目建設(shè)過程中所涉及到的工期、質(zhì)量、價格等相關(guān)條件。
3.3 結(jié)算方面要明確 工程結(jié)算的基本原則是工程招標文件中必須要有清楚詳細記錄，保證在階段和付款的過程中不會因為結(jié)算原則的漏洞二導(dǎo)致各種矛盾和糾紛的出現(xiàn)，招標的各個項目也應(yīng)該在工程量清單中有明確的體現(xiàn)，非常明了的采用定額及取費系數(shù)，清單工程量發(fā)生變化的時候是否應(yīng)該調(diào)整單價。
3.4 加強工程量清單的編制水平 工程量清單報價模式是現(xiàn)今工程招標使用的主要模式。投標者在報價過程中也會以工程量清單為主要的投標報價依據(jù)，工程量清單對工程的結(jié)算和質(zhì)量有重要的影響。項目清單應(yīng)當簡明扼要，將工程項目合同中包含的內(nèi)容清晰記錄。而投標文件的報價需要結(jié)合項目清單進行定位，避免項目結(jié)算中產(chǎn)生資金差異。同時，項目工程造價管理人員還需要對項目清單進行核查，避免歧義條款的出現(xiàn)，確保所有項目條款的清晰。
4 加強評標過程中的管理工作
評標作為招投標環(huán)節(jié)中最為核心的工作，投標人在投標的過程中必須要采用一系列的措施來應(yīng)對投標過程中出現(xiàn)的問題，以此使得評標的過程能夠盡可能的保密和嚴格，在評標進行的過程中任何單位任何人都不得進行任何情況的干預(yù)，就評標過程中的工作管理加強可以從下面幾個管理方面加強：①評標的依據(jù)是編制標低，標底的編制應(yīng)充分對于人工價格、材料的市場價、施工難度、工期、收益多方面因素的考慮，標低應(yīng)該進行嚴格的保密。②要對于規(guī)模、安全文明施工費用、甲供設(shè)備材料卸車保險費分析、取費下浮系數(shù)分析、措施費用分析、單位分析、人工單機等不可競爭費用的分析等等。③在對于報價中存在的問題及不合理的單價在進行各家投標標低進行詳細的對比并給出書面意見。
5 現(xiàn)今電力工程EPC總承包的管理中存在的主要問題
5.1 受到外部因素的影響
5.1.1 現(xiàn)在工程EPC總承包的概念是很多店里業(yè)主都沒有進行清楚認識的，對EPC總承包的概念還存在很對的錯誤理解，而究其根本原因是因為計劃經(jīng)濟體制的影響，屬于電網(wǎng)自身的基建隊伍都得到迅速的建立，發(fā)電和電網(wǎng)公司自身卻反壟斷意識和承包意識，加之在設(shè)計上已經(jīng)習(xí)慣了傳統(tǒng)的設(shè)計方案。招標的過程中分別進行，并沒有認識到EPC總承包能夠為電力工程的建設(shè)提供巨大的幫助。而其中也存在多方面的原因：因為受到傳統(tǒng)觀念的深刻影響，對工程管理的細致化和具體化是現(xiàn)今業(yè)主都比較認可的，但是因為在投資過程中會有很多的問題影響，使多項化趨勢逐漸形成，國內(nèi)在運用EPC的總承包承包工程的過程中會缺少足夠的動力，承包商在承包的過程中大都顯示出自信不足的現(xiàn)象，他們眼中的EPC總承包管理便是施工的費用和管理費用之和，這種形式下的EPC總承包管理知識為了一味的增加管理費用，“皮包公司”就是承包管理型公司，這些都很大方面的制約了EPC總承包的發(fā)展。
5.1.2 實行總承包目前為止法律法規(guī)以及相關(guān)的政策依然不是很完善，雖然二十世紀八十年代開始，有關(guān)部門從很多文件都提倡和鼓勵總承包在各工程企業(yè)的運用，但到今天為止仍然有著不健全的總承包法律法規(guī)，仍然是今天我國推廣工程總承包這一方案的障礙。目前開展總承包的可操作性并不強，難以實施，雖然在《建筑法》中比較提倡，但是如何開展總承包并沒有相關(guān)配套的文件。同時，是因為存在法律效力和實際推進力度的不夠，影響范圍不大等問題，雖然制定了工程總承包規(guī)范，但缺少總承包招標范本以及合同范本。通過上文的闡述，各種存在情況較為復(fù)雜的因素，而導(dǎo)致了工程總承包的法律推動力和保證力度的不足，使其從很大程度上來講無法成為我國工程承包的主流方式。
5.1.3 政府的扶持力度有待增強。總承包工程的發(fā)展在政府政策的扶持下能起到突破性進展，主要是極強的增加市場對于工程總承包的認可，有效的促進工程EPC總承包企業(yè)的逐步發(fā)育，且能夠推動工程EPC總承包相關(guān)法律法規(guī)的健全。
5.2 內(nèi)部因素的影響
5.2.1 缺失復(fù)合型人才，如此迎來并不利于EPC總承包的發(fā)展需要。相關(guān)人才匱乏嚴重的影響我國工程EPC總承包推廣和開展，對于大量高素質(zhì)的能夠阻止大型工程項目投標工作、合理確定報價以及承包商簽合同的商業(yè)人才，還缺乏能夠按國際通行進行項目管理的人才。
5.2.2 對于項目法施工的重視，對于大型工程總承包管理的忽視。總承包管理模式學(xué)習(xí)由于沒有讓一些大型企業(yè)足夠的實踐，對于總承包管理的研究忽視。對于國際承包商的管理還不夠了解，總包、分包責(zé)權(quán)觀念以及概念不清楚，在國際市場屢屢導(dǎo)致競爭失利。
5.2.3 項目的管理水平比較低，嚴格實施項目管理體系有待完善。我國的大多數(shù)的項目管理體系沒有在施工企業(yè)建立，項目管理的組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、程序文件以及工作手冊等方面的使用性不強。更多的還是運用老套傳統(tǒng)的方式來進行管理，缺乏先進而全面的管理流程體系，以及先進企業(yè)比較后發(fā)現(xiàn)仍然存在較大的差距。
5.2.4 對于國際總承包管理模式以及管理和法規(guī)的研究并不明確。我國大多數(shù)建筑企業(yè)對于VMCM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式的了解比較欠缺，在國際上競爭上非常不利。
5.2.5 因為計劃經(jīng)濟對EPC總承包管理的嚴重影響，EPC總承包管理在采購材料和設(shè)備的過程中會受到很大程度的限制，導(dǎo)致采購過程中浪費大量的時間，最終延緩工期。在現(xiàn)今的電力工程EPC總承包管理當中，分包招標管理已經(jīng)在項目中擁有了較高的地位。整個總承包項目的是否具有良好的經(jīng)濟效益直接取決于分包招標落實的力度，所以要大力加強總承包項目分包招標的管理力度。通過對于電力工程管理的現(xiàn)狀分析不難看出，要充分發(fā)揮電力工管理中工程EPC的運用，應(yīng)該建立完善健全的法律法規(guī)促進總承包管理體系的發(fā)展，并且從內(nèi)部和外部雙方面提高總包方管理水平，并迅速和國際項目接軌。
6 結(jié)束語
現(xiàn)今我國電力工程EPC項目在施工過程中會面臨諸多的施工內(nèi)容，在施工過程中也會應(yīng)用諸多復(fù)雜的施工技術(shù)，而對中工程的工期要求卻非常緊。因此施工分包工作在合同擬定好之后就應(yīng)該及時開展，整個工程的建設(shè)質(zhì)量和施工進度都和分包招標工作有重要的關(guān)聯(lián)，本文針對EPC總承包項目管理的加強進行了重點討論。通過對EPC總承包項目管理進行仔細的分析，以如何加強EPC總承包項目管理為基礎(chǔ)提出了一系列加強措施，保證我國電力工程在今后建設(shè)的招標、施工能夠更加順利，促進我國電力工程的發(fā)展。
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