時間：2023-08-31 16:08:47
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇市場化商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
近些年，在蘋果公司通過商業模式創新取得巨大成功之后，全球掀起了創新商業模式的浪潮。本文結合對商業模式的理解，對商業模式創新的路徑進行了一點思考。
商業模式的核心構成是客戶和價值流體系
商業模式是系統化經營企業的一種思路，是企業將各種內外部要素整合起來，為了實現客戶價值最大化和持續贏利目標，形成的具有高效率和核心競爭力的整體的運行系統。其核心構成是客戶和價值流體系。
商業模式的設計要先于管理模式的設計，好的商業模式需要好的管理模式支撐才能發揮作用；商業模式是企業的運行機制，與人沒有直接關系；管理模式是企業的執行機制，與人有直接的關系。管理模式再好，如果商業模式不適合發展需要，企業也不可能獲得巨大發展。如果將企業比作一艘艦艇，那么商業模式是艦艇的構造，不同的結構和配置產生不同的艦艇；管理模式是艦艇上人員的管理控制流程，確保最大限度地發揮艦和人的作用。艦艇的功能構造再強大，如果人員管理混亂，艦艇不可能發揮巨大作用；人員管控再好，如果艦艇本身功能構造不完備，艦艇也不可能發揮巨大作用。
創新商業模式的路徑
創新商業模式就是從企業定位、業務系統、贏利模式、關鍵資源能力、現金流結構著手，圍繞客戶不斷進行優化或改變，最終實現企業利潤最大化。對于市場化程度高的企業，其管理模式能對商業變革給予有力的支撐，企業的職能部門能夠快速響應其商業模式的優化和調整，并發揮最大的效能。對于傳統國有企業，我們認為推動商業模式創新首先要使企業具有響應市場變化的能力和對客戶的感知能力，應更加注重提高企業的商業化、市場化程度，盡可能把注意力、精力、資源調配到市場中去，調配到在商戰中拼殺的手段中去，如產品、價格、渠道和推廣等方面。要更加注重提高對客戶的關注度，以客戶為中心調整企業的經營，走“輕資產”路線，提高企業的資本效益，從而推動企業建立適應市場競爭的商業架構，獲得競爭優勢。在此基礎上，有步驟有計劃地通過職能部門協調統一來推動商業模式創新。
提升企業的商業化、市場化程度，可以通過以下兩種方式。
一是營銷管理推動。營銷就是創造客戶。現代企業管理之父彼得·德魯克認為：企業的兩大職能，一項是營銷，另一項是創新。可見，營銷工作在企業經營管理中的重要地位。在營銷工作中，最重要、最需要關注的是客戶。客戶是企業最重要的戰略資源，企業的市場地位就是企業在客戶中的地位。企業在市場中獲取到的客戶價值才是企業真正的價值。營銷推動就是從企業管理的核心出發，企業精準定位，準確把握競爭和價值體系，獲得強大的創新推動力。
在行業產能普遍過剩、買方市場日趨成熟的環境下，掌握市場先機成為企業在競爭中獲勝的關鍵。營銷推動就是讓企業從以產品為中心變為以客戶為中心，要圍繞客戶的需求來調整企業的贏利模式、組織結構和現金流結構，圍繞市場客戶需求來進行產品開發，提升企業快速滿足客戶需求的能力，適應市場變化，確保企業的可持續發展。
具體可以從企業對營銷工作的重視程度向全員營銷轉變，以及營銷制度組織體系建設、營銷管理、價格管理、渠道管理、品質管理、營銷隊伍、產品服務、風險防控等方面對企業進行評價，提升認識，逐步轉變，持續改善，提升企業的營銷管理能力。
二是品牌管理推動。品牌意味著客戶對公司或產品的認知和認同，擁有好的品牌就等于擁有了市場。成功的品牌就是產品賣得快、賣得多、賣得久的品牌。
品牌管理是創建、維系、提升品牌過程中所遵循的理念和思路，它的實質是以客戶為中心的“生意管理”。品牌管理可以幫助企業統一營銷戰略，獲得更好的利潤，有助于保障產品的排他性，幫助企業推廣新產品，降低經營風險。為了提升市場競爭力，許多先進的企業采用品牌（產品）經理的組織方式，高效地滿足客戶需求，保證企業的市場競爭力。
[關鍵詞]新創企業商業模式轉型環境
一、引言
隨著中國轉型經濟的不斷深化。市場機制的不斷完善，新創企業(new venture)面臨的更加激烈的競爭環境。新創企業的生存面臨著更大的威脅和挑戰。在這情形下，新創企業如何進行商業模式創新，并探索一條適合自己發展的商業之路。成為決定新創企業生存發展和競爭優勢的重要問題。
現有的理論研究，一方面強調了新創企業通過資源整合、獲取和利用等手段實現競爭優勢的提升；另一方面強調了如何通過技術創新來開辟新的商業模式，快速占領市場。而在技術波動性較強的轉型經濟環境中。這兩種途徑并沒有對新創企業帶來明顯的效果。事實上，新創企業盡管資源稀缺、規模較小，但是仍然可以根據其自身的現有社會網絡和資源，優化現有經營范圍，整合現有商業模式，從而完成原始資本的積累，穩定其生存地位。然而，很少地研究探索和分析了新創企業如何通過整合集成現有商業模式來完成競爭優勢的建立和財務收益的積累。本文以LH公司為例，將分析研究該新創企業的集成整合商業模式轉型過程以及思路。通過新創企業商業模式創新的設計分析，為更多的新創企業管理者提供新的市場競爭思路，并彌補現有理論研究的不足。
二、LH公司的戰略概述
1.公司簡介
LH公司成立于2005年，是一家由國企、外資、民營三方出資_的保潔公司。該公司現有員7_53人，目前，公司業務范圍主要包括樓宇保潔、環境綠化、場區環衛、綠化工程實施。公司資產總額131.6萬元，資產負債率6.84％，財務狀況良好。LH公司正處于業務發展的增長階段，但是由于市場競爭的激烈性，該公司在綠色保潔技術方面已經不存在優勢，同時客戶資源也逐漸平穩，發展新客戶難度逐漸增大。公司高層管理者意識到必須開辟新的經營管理思路。提升企業績效和競爭優勢。
2.LH的SWOT分析
企業的發展戰略必須結合自身的內外部經營環境以及競爭優勢制定而成。這樣才能夠客觀、現實、科學地根據自身現狀完成戰略目標，并有效指導企業管理實踐。我們使用SWOT分析方法，從優勢(strength)、劣勢(Weakness)、機會(0pportunity)和威脅(Threat)四個方面分析本公司的經營環境和競爭優勢。
(1)內部經營環境及優勢分析
隨著業務的不斷發展，我公司在不斷構建公司資源組合及培育公司核心能力的過程中形成了公司賴以生存和發展的競爭優勢。主要表現在以下幾個方面：①LH公司依托了一些實力雄厚，資源豐富，品牌影響力高的客戶，為自身贏得更多的競爭實力和項目機會，同時可以借助于客戶獲取更有價值的其他稀缺資源等。②財務狀況良好，成長趨勢明顯。公司雖然業務收入的利潤率并不高，但總收入呈現快速增長曲線，這表現出公司具備非常好的成長價值或成長性，具有相當的發展潛力，具備長期發展所需的基本生存保障。③具有相當的綠化工程業務經驗和基礎。公司自成立至今，先后承攬了多個大中型綠化項目，積累了豐富的業務管理經驗并提升了業務技能水平。這對公司未來的業務擴張提供了重要的實踐保障。④業務呈現多元化趨勢。公司已經從單一機樓宇保潔業務擴展到多方面環境工程業務，例如環境綠化管護、場區環衛、綠化工程實施、物業管理等。公司業務已經呈現多元化，價值鏈得到延伸。⑤經營業務及區域特征明顯，當前業務區域主要在西北地區開展。公司業務領域擴展明顯。覆蓋率增加，業務跨度適宜，都屬于環保工程范疇。這使得公司可以充分發揮以往的技術、服務、工程實施等經驗。
(2)內部經營環境及劣勢分析
盡管公司具備一定的競爭優勢，具有良好的成長性和發展基礎，但在經營管理過程中仍然存在許多劣勢，阻礙了公司的全面擴張和發展。主要劣勢有：①戰略規劃不明晰，公司管理者始終未能就公司的戰略定位形成共識，導致中長期發展規劃缺失。各業務模塊發展受到阻礙。現有利潤率較低的問題仍然在未來很難得到改善，很可能使得公司喪失歷史性的發展機遇。②公司經營業務的投資回報率不高。公司當前大部分資源和投入都是針對以陜西內部市場項目為主，而且大多數是保潔業務。這些業務所涉及的內部市場資源獲利能力差，且屬于勞動密集型，因而項目收入較高但利潤率較低。③內部管理效率較低。由于公司逐漸走出去，開展多元化業務，發展水平呈現上升趨勢，此時管理效率較低。無法適應快速的企業發展需要。公司的激勵系統不完善、組織結構不清晰、管理制度不健全，使得人才流動性大，人才質量不高，這就進一步阻礙新的業務模塊順暢開展甚至新的戰略規劃有序執行。④承接綠化工程資質不夠。盡管公司已經具備相當的綠化工程業務經驗。但是由于公司自身注冊資本不足1000萬，年度承接工程量不足申請資質要求，導致公司目前仍無法加大承接外部市場綠化工程項目。
(3)外部經營環境及機會分析
公司的發展過程中面臨著動態多變的復雜外部環境影響。但是這些外部環境也為公司發展提供了諸多的潛在商機。首先，國家宏觀政策對“環境保護”活動具有相當的扶持和稅收優惠，這為公司提供了宏觀產業政策方面的契機。其次，
“城市綠化”已經被許多城市政府所重視，并成為城市“政績”的衡量指標。這為公司擴展綠化工程項目提供了很多的機遇。最后，隨著人們生活水平和質量的提高，社區和寫字樓的物業管理已經成為人們對生活環境質量的一大需求。公司目前具備樓宇保潔、一般物業管理、綠化等項目經驗，這為公司大力拓展高質量物業管理奠定了技能和經驗基礎。也是公司開展“物業管理”這一新業務模塊或者說綜合性業務模塊提供了契機。
(4)外部經營環境及威脅分析
“市場化運作”模式對公司來說意味著巨大的來自外部市場競爭對手的激烈競爭。一方面，公司在擴展外部市場業務時，將面臨規模大、實力強、外部關系網絡豐富的企業的競爭威脅，尤其在承接大型物業管理項目和綠化工程項目時受到成本、品牌、經驗、管理效率等方面的制約；另一方面，高度的“市場化運作”可能導致外部競爭對手攝入現有的集團內部市場競爭。很可能使公司喪失原有的內部市場項目的資源獲取優勢，從而影響了基于內部市場的財務績效的穩定性。
3.LH公司的戰略目標與定位
通過SWOT分析，可以看出。公司目前的業務多元化較為明顯，主要是由于自身的社會資源和網絡而形成的格局。同時，t公司是一家新創企業，以利潤增長為目標，并可能輕易剝離某類業務。因而，在這種情況下，如何設計新的戰略模式和管理創新成為決定LH公司生存和發展的重要問題。鑒于此，公司管理者提出了新的
戰略目標和定位，以跨層面綜合集成的模式形成了新的戰略規劃框架(見圖1)。
三、LH公司的集成整合商業模式分析
在新的戰略目標和定位框架下，LH公司將從上面圖中的幾部分入手，加強管理和商業模式創新，進一步提升企業的競爭優勢。具體地講，包括以下幾個方面：
1.強化本地市場優勢，深度開發外部市場
LH公司的本地市場一直是我公司財務收益的基本保障，對公司的生存和發展提供了重要的資金保障。隨著公司市場化的深入，將迎來外部市場激烈的資源和項目競爭，為了保證公司利益和降低經營成本，公司應當大力強化本地市場的業務能力，穩固內部市場，積累更多的技能技術、項目經驗，提升服務管理質量，從而提升和確保深度開發外部市場的核心能力。
2.以樓宇保潔為切八點，推動外部市場物業管理業務發展
綜合來看，LH公司面臨的環境機遇蘊藏，優勢凸顯，有能力通過樓宇保潔獲取外部市場資源和關系網絡，具備了向物業管理公司過渡轉型的基本條件。物業管理公司未來將利用物業管理業務專攻建立一定的品牌影響力，并通過此平臺集成現有業務能力(如保潔、綠化、物業管理等)發揮集成優勢，拓展各大公寓樓物業管理業務，為股東帶來較大的利潤回報。
3.加大綠化工程項目業務開發力度，延長相關價值鏈
綠化工程項目將成為LH公司非常具有利潤潛力的主要業務之一，它將整合公司業務能力，延長公司價值鏈。綠化工程項目具有高附加值，可以為公司獲取更高的投資回報率。但是目前由于注冊資本的不足，影響公司年度工程量總額，使得公司綠化資質一直難以獲取，無法大量承接外部市場的工程項目。這就需要相關的支持活動來輔助開拓外部市場，并通過對“綠化資質”的獲取投入，獲得不同價值環節的利潤回報。
4.提升經營管理能力，建立財務管理策略，增加公司收益利潤盥
除了公司商業模式或外部業務規劃外，公司內部經營管理能力也需要進行規劃和模式創新。當前公司管理者隊伍的綜合管理水平與發展形勢的要求不相適應，公司職員整體素質不高，這制約了公司的管理服務水平和質量。公司要在人力資源開發工作上，樹立戰略眼光，不要斤斤計較眼前得失，而要從企業長遠發展考慮，舍得投入必要的人力、物力、財力。首先，堅持以人為本原則，使用人制度公平透明開放，工作報酬合理，物質環境平等公開，企業文化公正；其次，建立學習和培訓機制(包括知識、技能、思維、觀念、心理等)，調動管理者以及各業務部門員工接受培訓和開發的積極性，促使其主動參與，極大地激發人力資本的潛能并使之成為組織發展的內在動力；最后，建立績效評估體系，制定適合公司以及不同業務員工的激勵性、競爭性的薪酬體系。
通過上述的戰略規劃描述，LH逐漸形成了較為清晰的商業模式創新思路，形成了支撐新的戰略目標和定位的集成整合商業模式創新體系。LH公司力爭在未來3-5年內實施新的戰略規劃方案。確保公司的資產得到重組和優化，并形成良性循環的集成商業模式，整合公司自身的價值鏈，增強了公司經營獲利能力。最終在以企業基礎(品牌、社會關系等)、人力資源管理(招聘、考核、激勵)、財務資產管理(重組、融資、預算等)、工程業務(設計、施工、開發)為輔，設計調整組織結構，延長提升價值鏈為主的集成整合商業模式上得到全新的效果體現，具體如圖2所示。
四、集成整合商業模式的保障措施與策略
基于集成整合商業模式戰略的形成，我們可以看出新的戰略規劃實施有助于創造高附加值的利潤，更能以最大效率給股東高額利益回報。但是新的戰略方案具體操作實施的過程中仍然將受到許多因素制約，以至于無法順利實施戰略方案所提出的各種建議及措施。因而，為了確保上述思路得到貫徹落實，使得公司能夠持續健康發展，LH必須設計相應的保障措施和策略。
首先，公司針對本地市場可以完全由“保潔公司”進行業務模塊整包，既幫助公司節省成本，提高管理效率，又可以加快業務水平提升。另一方面。公司內部應當減少職能交叉，明晰業務流程，優化組織結構，實施扁平化管理，分離市場拓展與保障服務職能，提升自身經營管理能力和效率。
其次。建議LH公司許可成立物業管理公司，建立新的物業管理業務模塊，將樓宇保潔劃歸為物業管理公司，統一到物業管理業務模塊中進行市場化管理。物業管理公司可以通過增資擴股，進行融資再投資管理。成立后的物業管理公司將主要負責物業管理業務的市場開發和經營，主要通過樓宇保潔業務逐步深入到各樓字、社區的物業管理業務。另一方面，新的物業管理公司可以與綠化工程業務進行合作，幫助保潔公司或者相關綠化工程公司承接綠化工程項目，共贏獲利，增加投資回報率。
再次，LH公司可以采用融資方式，增資擴股。加大綠化工程項目的設計、拖工資質獲取的投入。具體地講，LH公司擬通過融資資金全資成立綠化工程公司，或吸引新的股東持股投資共同合資建立專業化綠化工程公司。新成立的綠化工程公司將主要承接外部市場中的“城市綠化工程項目”，這些項目產品附加值高，投資回報率高。通過增資擴股，使得注冊資本得到增加，綠化資質將容易獲取到，這將大大提升保潔公司控股下的綠化工程公司承接綠化工程項目的能力和總量。
最后，建立完善的人力資源系統(如招聘、培訓、薪酬考核等體系)，優化人才結構，提升業務技能水平。對公司經營管理者提供更大的能力發揮空間，使業務拓展和公司運作更加靈活有效，并能夠及時調整運作策略，提高決策效率。除此之外，由于新創企業資金一直是公司發展的受限因素，因而LH公司必須投入資金搭建財務計劃管理平臺，使財務更加透明化、科學化地進行管理，有效地分配公司各類財務和非財務資源，提升資金利用率和收益率。
幾種新聞客戶端比較
說起并讀新聞，筆者眼前浮現出幾個具有類似屬性的產品，浙江新聞、澎湃、網易新聞、今日頭條，筆者嘗試用圖將這兒個產品的運作邏輯展示如下：
對這些產品進行區分的標準大致有兩個維度，其一是產品的基本屬性，其二是技術實現的基本方法。基本屬性層面，主要看其內容選擇上，是媒體新聞內容更重還是生活資汛內容更重，更傾向于媒體產品還是資訊類信息產品，或者說是媒介屬性更重，還是平臺屬性更強；基本方法層面，主要看其以堅持傳統的媒體生產方法為主還是更多使用互聯網技術，來實現新聞信息的生產和傳播。通過比較，我們能夠清楚看到這幾個產品在定位上的細分差異，媒體屬性最強的是浙江新聞，最弱的是今口頭條；浙江新聞更多繼承原有媒體產品的生產流程和方法，包括內容生產模式以及推廣方式等，而今日頭條則完全是互聯網手法，通過技術手段實現內容的聚合。澎湃從自身媒體屬性出發，將自己的內容生產能力通過一個新的渠道傳播出去，建立傳統傳播介質和渠道之外的一個出口；而并讀新聞則是根據市場上泛用戶的資訊消費需求，通過技術手段聚合整理并推送信息。
并讀新聞是什么
透過并讀新聞主管方領導、南方報業傳媒集團副總編輯曹軻接受記者采訪時的談話，我們可以總結出并讀新聞的基本定位邏輯是：以泛用戶為中心，提供滿足用戶資訊信息消費需求的平臺級產品。其核心的內容出發點是以用戶需要的內容為首選，通過技術手段進行新聞資訊的聚合。
雖然并讀新聞的投資方有傳統媒體背景的南方都市報（以下簡稱“南都”），但南都只作為投資方，作為其內容供應的一部分而非全部，其定位絕非一個成熟媒體的官方客戶端產品。并讀新聞與南都內部的南都APP也存在巨大的差異：前者是基于用戶中心資訊需求的平臺級產品，后者是基于傳統媒體內容的新介質和新渠道。
如果說南都APP是一個航行在內河的運砂船，那么，并讀新聞更像是航行在公海上的遠洋貨輪。
這種定位是清晰可見的，我們從產品的外部表現就能夠清晰感知到，然而在表象對位之外，并讀新聞還需要承載另外一個重任，一個與本源定位沒有沖突卻更加艱巨的任務，那就是成為南都作為傳統媒體在全新媒體生態卜融合轉型的承載平臺。
在全新的媒體生態中，雖然媒體功能需求依然存在，但是以紙作為核心介質進行信息傳播的需求在迅速減少。曹軻先生也曾坦言，他很多時候都在思考一個問題，如果有一天南部不冉印刷報紙，那么曾經優秀的媒體內容生產人員、媒體運營人員將如何繼續實現其自身的價值。
報紙沒有了，人還在，人去向何方，這是傳統媒體主政者需要思考的問題。微博、微信這種較輕的產品無法承載如此厚重的傳統媒體運營團隊的生產能力，傳統PC互聯網已經不再是用戶消費和時間留存的主要平臺，基于這兩點事實，一條全新的路徑選擇逐漸浮出水面。于是，新聞客戶端兒乎成為所有傳統媒體融合轉型首選的承載平臺。
并讀新聞如何創新運作模式
多數人都清楚一個移動端的客戶端產品是目前承載傳統媒體原有生產能力和商業模式存量的最好載體，然而如何實現這樣一個產品的研發和建設，如何將這樣一個平臺級產品打造出來并與原有的體系有效銜接是一個難題。
經歷了之前以PC互聯網為核心平臺的傳統媒體轉型和融合的1.0時代，多少內部的變革阻力以及離心力，特別是體制機制的限制以及技術運營能力的匱乏等，都導致了融合轉型嘗試的失敗。
如今，如何通過一種新型的運作模式，包括在體制機制上的創新，來實現融合轉型新平臺的建設，成為媒體人必須面對的問題。并讀新聞雖然保持了傳統媒體主導的一些特性，但在實際運作過程中擁有諸多創新性。
首先，并讀新聞的運作主體與南都是資本合作關系，雙方身份是合資公司的股東，雖然辦公場所在報社大院，但并讀新聞所在公司南華智聞公司是獨立法人，特別是擁有獨立的運營團隊、完整的技術團隊和獨立的董事會。
其次，并讀新聞的運營完全按照市場化方式進行，在人才招聘以及薪酬體系設計方面也區別于傳統媒體的技術部門和業務部門，完全去除了行政化的色彩。特別是在并讀新聞上線推廣過程中，選擇了直接用錢來換裝機量的市場化手法，而非通過傳統報紙版面印二維碼推廣的方式，在推廣渠道選擇上也完全選擇主流的應用推廣渠道，包括百度應用、騰訊應用寶、360應用商店等渠道。
再次，戰略布局層面、產品層面的核心決策權完全在南華智聞公司自身，其與南都之間的業務溝通通過行政手段的協調，最終落實到市場化的操作方式。南都只在內容方向上嚴格把關，該管的管起來，該放手的都放手。
最后，在具體業務層面，采取對等的業務互助方式，而非絕對的從屬關系。南都的內容團隊保持優質內容向并讀新聞的輸出，并讀新聞會將用戶的反饋信息，包括閱讀行為數據等互聯網化信息反饋給南都采編團隊，增強了傳統媒體內容生產與市場需求的接軌，從根本上提升了傳統媒體的內容生產效率。
此外，并讀新聞作為承載南都媒體融合轉型的核心平臺產品，其工作機制效仿了國內一些公司成功的模式，通過與市場化機構合資合作，建立起與內部團隊擁有一定業務合作關系的獨立法人實體，并進行獨立產品開發和業務運營，再通過傳統媒體資源和業務的合作和導人方式，實現漸進式的媒體融合，而非完全從傳統媒體體系內部進行所謂的創新。
先異地新建新規則、新生態模式下的新業務產品，再將老業務的人和資源漸進式地注入到新業務中，這才是當下靠譜的媒體融合路徑。
并讀新聞的核心競爭力和想象空間
并讀新聞的核心競爭力還在于其平臺級產品屬性以及社交平臺的特征，在營銷模式上采用了顛覆式的讀賺天下模式，打破傳統廣告商業模式的利益分配格局，通過南都的媒體背景進行增值背書，最終商業模式的實現完全基于并友社群的爆發。其想象空間和商業模式的設計源自傳統媒體的廣告商業模式，卻又高于一般意義上的廣告商業模式，最終回歸到社群經濟商業模式的體系之中。
讀賺天下
“讀賺天下”是并讀新聞一個賣點，通過分享產品廣告收入的方式，吸引用戶的參與互動，最終顛覆式地改變傳統媒體廣告商業模式中的利益分配機制，改變支撐這一商業模式根基的普通用戶無法直接獲益的痛點，通過廣告收入二次分配、利益共享模式，最終實現普通用戶權利的提升，使用戶的主人翁意識更加強烈。
互聯網改變我們生活的根源，在于互聯網技術進步對于社會個體的賦權。傳統媒體的廣告商業模式中，普通用戶貢獻點擊，卻不能直接受益，免費為媒體打工的局面在互聯網賦權的大背景下是無法繼續維持的。因此，順應這種形勢變化的“讀賺天下”模式具有顛覆性的創新價值。
目前，“讀賺天下”模式雖然也受到了諸多批評，包括能否持續下去，能否提高現金分成的額度以及兌換商城產品種類太少等，但這種充滿了互聯網精神的營銷手法，具有明顯顛覆式創新的營銷模式，已經被更為廣泛的用戶所接納，兩個月不到，近500萬的下載量和近乎于40%的日活率已經說明了這一點。
南都背書
南都的背書，雖然在內容供應量、技術實現支撐等方面對于并讀新聞的直接貢獻看起來還微不足道，但是媒體背景的存在，完成了并讀新聞技術驅動、UGC為主、PGC背書的資訊信息生產和服務提供的能力，也為其在資本市場上的溢價提供了強有力的保障。未來，南都傳統采編力量轉型完成之后的支撐力量，是并讀新聞開拓區域市場，進行信息和服務落地的重要實踐主體。
并友“發并”
廣告商業模式只是一個切人口，而真正的商業價值實現需要的是并讀新聞完成平臺級產品打造，實現資訊服務平臺的產品定位之后，讓社交屬性明顯的用戶――并友在并友圈進行全新的商業模式嘗試，讓并友“發并”才是真正意義上的互聯網玩法。
在曹軻先生看來，真正能夠實現并讀新聞未來商業價值的，除了目前能支撐其大部分運營成本開支的廣告收入之外，平臺級產品之上的并友社群的建立，基于并友社群之上商業模式的開發和挖掘，成為潛力無限的發展方向。
綜觀并讀新聞的整體戰略布局，基于用戶（而非傳統媒體的存量讀者）資訊消費需求的滿足是產品的入口，讀賺模式利益共享機制是重要的營銷手段和核心競爭力之一，基于用戶資訊提供和營銷而建立起來的平臺級產品是重要的支撐，最終并友“發并”網聚人的力量才是核心商業模式實現的終點。
在曹軻先生眼中，當并友真正“發并”那天，并讀新聞可以很快實現眾籌等模式，可以讓并友在短時間內眾籌建立一所希望小學，眾籌一件大型家電，并在并友圈進行二次分配，基于并友圈細分用戶需求的挖掘和運營又帶來無限的想象空間。
傳統媒體廣告商業模式的承載平臺只是一個起點，基于并友社群“發并”的社群經濟基礎上的商業模式創新，才是并讀新聞發展的最終歸宿。
展望并讀
“讀賺天下”火了一把之后，后續并讀新聞1.2版本將全面接入南都的原創內容，這種以并讀平臺為核心內容輸出渠道的模式，改變微博、微信簡訊搶先、報紙在后的工作機制，而是所有南都的內容生產和輸出都以并讀為第一平臺，再基于對用戶反饋數據信息的加工，形成微博、微信以及報紙版面符合其目標用戶定位的內容輸出。此舉也將真正改變傳統媒體內容采編生產的固有流程。基于南都媒體背書以及并友圈的再次升級，并讀新聞在1.2版本中將真正開始其商業模式的探索之路，并讀新聞的真正面目也會逐步浮出水面。
眾多CMMB產品制造商和內容運營商也很委屈。作為一個市場商業化的產物，要想推動CMMB產品的快速普及和長期發展，必須要建立一套完善的盈利體系。天下永遠沒有免費的午餐，如何通過收費后進一步完善產品內容和商業模式，吸引更多的企業和商家參與進來，讓消費者享受到更多CMMB帶來的樂趣，“從長遠來看，從免費向收費是CMMB產品快速做大必經的一道檻。”一位企業負責人說。
另有消息稱，CMMB移動廣播衛星發射計劃將再度推后，發射時間表尚無明確。這無疑給原本就不被人們看好的CMMB手持電視雪上加霜。肩負中國“自主知識產權標準”市場化運營重任的CMMB，如何在當前商業環境下找到成熟的商業模式，已成為CMMB當前發展的當務之急。
行業觀察家指出，在今后3—5年內，如果CMMB手持電視還無法形成大規模的市場化銷售，找不到明確的商業模式，極有可能被市場淘汰，成為像小靈通一樣的類短命產品。
盈利模式之痛
CMMB，又稱中國移動多媒體廣播，是由我國自主研發的面向手機、MP4、數碼相機、筆記本電腦、PDA等移動終端的技術標準系統。2006年，國家廣電總局正式頒布了中國移動多媒體廣播(又稱手持電視)行業標準，確定采用我國自主研發的移動多媒體廣播標準。
去年，北京奧運會的成功召開無疑為CMMB手持電視的發展打開了一扇市場化推廣的窗口。在國家廣電總局的大力推動下，坐擁眾多電視節目資源的CMMB手持電視開始進入市場化推廣階段。
記者獲悉，為了集中各項資源在短期內快速推動這一新產品的市場銷售，國家廣電總局還專門成立了中廣衛星移動廣播有限公司，負責圍繞CMMB手持電視的各項運營工作。在市場層面上，中廣傳播統一了CMMB的產品標識、技術授權和商業化推廣等多項業務。
頗為尷尬的是，由于長期以來我國廣電系統內部因利益分割問題，在中央廣電、省級廣電、市級廣電體系下均建立獨立運營的公司，負責當地電視節目的運營和網絡維護。在公司架構上，國家、省市廣電網絡公司之間并不存在直接的上下級關系，各地廣電公司均以商業化模式為前提，參與和推動一些新產品，自負盈虧。
據了解，在CMMB手持電視的推廣中，中廣傳播及相關產品制造商在很大程度上受制于各地開通CMMB信號和電視節目內容的速度。同時，一些地區性的廣電公司在前期完成基戰建設等投入后，必然會展開收費等盈利項目。
行業觀察家馮洪江指出，在手持電視上，國內企業還沒有找到一條好的盈利模式。內容收費后，直接將各地廣電公司與產品制造商置于對立面上。一方面，各地廣電公司雖然可通過內容收費來盈利，但如果這一產品的市場化規模小，那收費就會變成雞肋；另一方面，免費且隨時隨時收看電視節目，是眾多手持電視制造商推廣產品的最大賣點。一旦收費，這一賣點的吸引力就大減。如何推動這一產品面向更多人群的普及，還需要尋找新賣點。
跳出困境找機會
記者注意到，當前CMMB手持電視最大的市場化應用，主要集中在與手機企業的合作、在手機中嵌入CMMB的功能模塊、巧妙地切入到在中國消費人群占據最多的領域。同時，還有一些MP4數碼企業，也在推動CMMB手持電視的發展。
不過，現階段CMMB手持電視的市場化仍處在初級階段，特別是在手機電視融合上，目前的合作企業只有海信、聯想等國內企業，占據中國手機市場半壁江山的諾基亞、三星、摩托羅拉等企業，并沒有參與。此外，戴爾、惠普、佳能、索尼等外資電腦巨頭，現階段也沒有針對CMMB標準推出相應的功能和產品。
業內人士透露，由于CMMB是中國自主研發的技術標準，短期內還沒有得到這些外資手機通訊、電腦數碼等企業的參與和響應。如果外資企業不參與CMMB產品的推廣與應用，將極大制約這一市場快速普及。
除了產品制造商和推廣者隊伍少，來自于上游的節目內容也不完善。目前，全國主要城市的CMMB基站建設以及相關電視節目內容的開放和推廣，都處在發展初期。由于網絡不完全，許多地區的消費者根本不會購買這一產品。而一部分已經可以收看移動廣播電視的城市，由于節目內容源少，也無法吸引更多的人群。
關鍵詞：零售業 商業模式 創新 驅動力
引言
商業模式及創新日益受到業界與學術界的重視。2011年12月《哈弗商業評論》研究報告指出，在20世紀后四分之一時間跨度內，新入圍世界財富500強的27家企業中，有11家是通過商業模式的創新來實現的（Mark W，2008）。現代管理學之父彼得·德魯克認為，當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭（Deruker.P.E，1998）。
在對商業模式的研究中，有關商業模式創新驅動力的研究是該領域的熱點。目前，關于商業模式創新驅動力的研究，國外學者主要可以分為四大學派：一是技術推動學派，代表人物有Christensen與McGahan；二是競爭壓力學派，代表人物有Maihota和Sosna；三是市場與需求機會學派，代表人物有lindgardt；四是企業高管學派，代表人物有Linder、Govindarajan和Cantrell。這四大學派的研究初步形成了有關商業模式創新驅動力的研究架構。但這些研究普遍存在的不足有：一是僅指出了商業模式創新過程中的驅動因素，并沒有說明這些驅動因素對商業模式創新的影響程度；二是這些研究多是從宏觀角度對商業模式創新驅動因素進行分析，忽略了不同行業的商業模式各不相同而致使驅動因素可能存在差異這一現實；三是這些國外研究缺少實證分析，故其研究結論在我國的適應性值得商榷。
本研究以國內零售業為研究背景，以上述商業模式研究領域四大學派的研究成果為基礎，通過結構方程模型構建有關我國零售業商業模式創新驅動因素的理論架構，運用AMOS對調研數據進行假設檢驗和模型擬合度分析。從實證角度分析國內零售企業商業模式創新的驅動因素，以推動我國零售企業的競爭力的提高及零售業的產業升級。
研究假設
（一）市場機會與商業模式創新
商業模式創新有時是為了抓住特定的市場機會而進行的。Lindgardt等（2009）認為，那些在經濟倒退時期表現出色的公司都是利用危機提供的機會重新煥發生機。Matthew（2011）通過長期分析一些跨國公司在新興國家的子公司的不同發展結果，發現那些在新興國家能夠扎下根來、發展良好的子公司，往往是那些善于發現市場機會并對母公司的商業模式進行本土化創新的公司。隨后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）等學者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領域，產業模塊化和產業融合等技術變化推動了包括大量美國、歐洲國家和日本相關企業在內的商業模式創新；而且，商業模式創新反過來又強化了企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。這些國外研究表明，市場機會與商業模式創新之間確實存在某種關系。基于此，本研究提出假設H1：市場機會驅動零售業商業模式的創新。
（二）新技術與商業模式創新
技術推動學派認為，新技術是商業模式創新的重要動力之一。Gambardella 和McGahan（2009）以生物制藥企業為例對此進行了佐證。Timmers（1998）、Amit等（2001）早期研究者認為，以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。隨后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）學者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領域，產業模塊化和產業融合等技術變化推動了包括大量美國、歐洲國家和日本相關企業在內的商業模式創新；而且，商業模式創新反過來又強化了企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。此外，Willemstein等（2007）的研究也證實了企業內部技術的提升是推動生物制藥企業商業模式創新的動力之一的觀點。作為全球零售業的標桿，沃爾瑪卓越商業模式的背后，新技術尤其是信息通訊技術的應用對其商業模式的進化和創新確實功不可沒。可見，新技術驅動商業模式的創新在多個領域可以得到證實。基于此，本研究提出假設H2：新技術推動零售業商業模式的創新。
（三）競爭與商業模式創新
競爭加劇會攤薄原有模式下的利潤率，從而迫使企業不得不對原有商業模式進行創新。2006年IBM對世界范圍內765個公司高管進行了調查，發現約40%的高管擔心競爭對手的商業模式創新可能從根本上改變行業前景。因此，他們希望自己的公司能夠參與并掌控這種創新（George Pohle et al.，2006）。Venkatraman和Henderson（2008）深入研究了競爭對商業模式創新的作用方式，發現競爭會給企業帶來壓力，當這種壓力累積到一定程度時，企業就會產生商業模式創新的需要；后續研究者Sosna等（2010）的研究也得到了上述類似結論。基于此，本研究提出假設H3：競爭驅動零售業商業模式的創新。
（四）企業高管與商業模式創新
商業模式的創新離不開企業高管的支持和參與。通過對70名企業高管的訪談和對二手資料的整理，Linder和Cantrell（2000）的研究表明，企業高管是推動企業商業模式創新的重要動力，接受調查的70名高管把他們30%左右的創新努力放在了商業模式創新上，有些甚至把商業模式創新放在傳統創新之前。2005年經濟學人EIU的研究報告指出，超過50%的CEO認為商業模式創新要比產品和服務創新重要。2006年，IBM對全球765家公司主要部門領導的調研發現，65%的受訪者認為未來1-2年內他們會對目前的商業模式進行創新；他們還認為，由于產品和服務的易復制性，只有商業模式才是競爭優勢的根源（Edlward Giesen et al.，2007）。2008年，IBM針對CEO的調查再次證明了上述觀點，幾乎所有受訪的CEO都認為應該調整他們所在公司的商業模式，甚至有超過三分之二的受訪者認為目前的商業模式需要更深層次優化。2009年，這一比例更高達70%和98%。Vijay Govindarajan et al.（2011）的研究表明，公司CEO的參與和支持是商業模式創新成功的必要條件之一。這些研究表明，企業高管對商業模式的創新具有一定的影響作用。基于此，本研究提出假設H4：企業高管推動零售業商業模式的創新。
根據上述四個假設，構建零售業商業模式創新與驅動力關系的理論框架（見圖1）。圖1所示的零售業商業模式創新與驅動力關系的理論框架中，包含四個外潛變量—市場機會、新技術、競爭和企業高管和一個內潛變量—商業模式創新。這五個潛變量是不能被直接觀測的變量，需要進一步通過其觀測變量進行量化處理。
為檢驗模型的合理性與有效性，需要對模型的適配程度進行評估，即檢核模型的擬合優度。適配度指標是評價假設的路徑分析模型圖與搜集的數據是否相互適配。由于判斷假設模型與觀測數據是否適配的指標很多，不同指標對模型的評估可能對模型支持與否不盡一致。研究者應根據多元準則，對模型適配度做出整體判斷。
研究樣本與模型擬合
（一）研究樣本
為獲得上述觀測變量的數據，本研究設計了里克特5點量表問卷，從2012年10至2012年11月對上海的聯華與農工商、鄭州大商與丹尼斯及鄭州百貨、濰坊三聯家電與濰坊百貨共計3市7家大型零售企業的中高層管理人員就上述問題進行了電子郵件/紙質問卷的調研。本次調研共發出問卷103份，回收問卷78份，去除填寫不全的無效問卷13份，共回收有效問卷65份，有效問卷回收率為63.1%。量表信度的克隆巴赫α系數檢驗結果顯示量表的總體α系數大于0.75，各觀測變量的α系數也都大于0.75，量表的信度可以接受。
（二）模型擬合
初始模型的參數估計中，沒有出現負的誤差，且四個外潛變量對內潛變量的路徑系數均為正數，這說明外潛變量對內潛變量均有正向作用，這與前文構建的四個理論假設的符號相同。通過AMOS標準化估計的處理，得到初始模型的標準化路徑系數（見圖2）。
研究結果分析
根據模型擬合結果對假設進行驗證，標準化路徑系數如表1所示。標準化路徑系數最小的為2.73，說明標準化路徑系數都達到顯著性水平，上述四個假設全部獲得通過。從驅動效應來看，對零售業商業模式創新的四個基本因素中，市場機會對商業模式創新的驅動效應（MOBMI）最大，影響系數為0.53；其次是市場競爭（MCBMI）為0.36，再次是技術進步（TECHBMI）為0.15；而企業高管對商業模式創新（SEBMI）的驅動作用最小，系數僅為0.07。
（一）新技術對零售業商業模式創新具有一定的驅動作用
新技術對商業模式創新路徑系數為0.15，說明新技術對國內零售業商業模式的創新具有一定的驅動效應，但驅動效應較小，表明新技術并不是零售業商業模式創新的必要條件。這與國外商業模式創新技術推動論有較大出入。可見，新技術在我國零售業商業模式的創新過程中并沒有那么重要。這也驗證了IBM的首席信息官邁克兒·鄧恩和Bob Higgins關于商業模式創新的非技術主張論。
（二）市場機會對零售業商業模式創新具有很強的驅動作用
市場機會對商業模式創新的路徑系數為0.53，說明國內零售業在商業模式的創新過程中最重視對市場機會的把握。零售企業更傾向于通過市場細分和對客戶價值主張的識別，深度開發和挖掘市場機會以實現商業模式的創新。
市場機會往往就是隱藏在現有商業模式下未被發現或滿足的客戶需求。當市場份額足夠大、市場競爭不夠激烈時，這種市場機會往往被忽視或不值得深度挖掘；隨著競爭的加劇，市場份額會逐漸減少，這時市場機會就會被識別和挖掘出來，從而推動企業開發新的商業模式以滿足市場需求。蘋果“iPod+iTune”就是很好的例證。它通過將設計時尚的視聽設備與在線下載的完美組合很好地滿足了視聽娛樂這一市場空白。印度TaTa也是通過捕捉市場機會實現了商業模式的創新，從而在印度獲得了極大成功。類似的例子還有很多，如建筑設備供應商Hilti，通過提供建筑設備服務而不是銷售建筑設備來滿足了客戶需求，從而成為行業的領頭羊；Ryanair航空通過僅提供必要服務來降低顧客成本，極大地滿足了那些對票價非常敏感的低端市場空白點，從而在航空業創造了奇跡；Facebook、Dell、Caterpillar、Dow Corning及Netflix等也是通過對市場機會的深度挖掘和識別，成為商業模式創新的成功典范。
（三）競爭對零售業商業模式創新具有較強的驅動作用
競爭對零售業商業模式創新的路徑系數為0.36，在四個驅動因素中位列第二，僅次于市場機會。這說明，競爭有利于零售企業商業模式創新的推進。世界上大部分的新商業模式通常源于美國，因為美國是一個高度市場化和競爭最激烈國家。相比之下，很少有哪種優秀的商業模式發端于那些市場不發達、行政色彩強烈、競爭不激烈的國家。
（四）企業高管對零售業商業模式的創新作用不明顯
企業高管對商業模式創新的路徑系數最小，僅為0.07。可見企業高管在零售業商業模式創新這個問題上是比較慎重的。商業模式創新雖然伴隨著誘人的前景，但同時也面臨預期收益的不確定性、高風險，以及由此需要付出的時間、精力等成本。對于身處高位的管理人員，尤其是那些厭惡風險、惰性成疾、能力平平、即將離任的企業高管，在面臨確定的既得利益與不確定的未來收益的選擇時，他們因為對商業模式創新并無多大動機和能力而可能更傾向于選擇前者；甚至，他們會為了維護既得利益而阻礙商業模式的變革與創新。這一研究發現與國外學者如Linder、Govindarajan和Cantrell等關于企業高管是商業模式創新重要驅動力的研究結論有較大出入。
研究結論、建議及展望
在國外商業模式創新驅動力研究成果的基礎上，本文就國內零售業商業模式創新的驅動因素進行了實證分析。研究發現，國外關于商業模式創新驅動因素的研究結論，并非全部適應于我國零售業商業模式創新的情形。其中，市場機會及競爭對商業模式創新的驅動作用的國內外研究結論比較一致；但技術在我國零售業商業模式中的作用較小，尤其是高管對我國零售業商業模式創新的作用不明顯。
針對上述研究結論，從實踐角度對我國零售業的商業模式創新提出以下幾點建議：一是企業應正確看待技術進步與商業模式創新之間的關系，在進行商業模式創新時一定要結合企業自身的性質，切勿盲目相信“技術推動論”；二是商業模式的創新重點應該放在基于市場或客戶需求的角度，通過識別和深度挖掘未被滿足的市場需求空白點，以“顧客價值主張”為核心，通過對關鍵業務、流通渠道、客戶細分、客戶關系、核心資源、關鍵流程、收入與成本結構等優化組合或重新設計，以實現商業模式的創新；三是鑒于競爭對商業模式創新的較大推動作用，國家、行業、企業應該聯手共同創造一個開放度更高、競爭更激烈的市場機制或環境，以促進商業模式的創新；四是鑒于高管與商業模式創新之間的微弱關系，企業在進行商業模式創新時，要充分考慮管理人員的特質如教育背景、風險態度、個人經歷等，審慎選擇商業模式創新過程中的相關管理人員，盡量避免那些厭惡風險、惰性成疾、能力平平、即將離任的企業高管。
“商業模式創新驅動力”是一個非常具有現實意義的研究命題。后續研究應拓寬對商業模式創新的驅動因素與行業之間關系的實證分析，以促進對商業模式創新路徑或規律的歸納與總結；此外，除了從競爭、市場機會、技術及高管四因素對商業模式創新的研究之外，還應從更多視角諸如市場結構、組織形式等對商業模式創新的驅動作用進行研究。這些多角度的拓寬分析，將有利于推動商業模式創新驅動因素領域的深化研究。
參考文獻：
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自國內光伏電站開建以來，融資難題便如影隨形，并逐漸成為光伏電站開發的主要限制因素之一。目前，光伏企業建設光伏電站，主要通過銀行貸款的方式來進行融資。
“光伏電站資金占用比較大，且回收期長，目前中國只有少數幾個銀行能夠提供十年甚至十五年以上長期貸款，民間資本不愿進入。”中國可再生能源學會副理事長孟憲淦告訴《能源》記者，“貸款利率比較高，增加了企業的融資成本。再加上銀行貸款門檻高，需要對貸款額提供等額擔保，加大了融資的困難程度。”
而且，中國整體的融資環境不佳，融資結構也不合理。中國能源經濟研究院光伏研究中心主任紅煒分析道：“在目前的產業環境以及現行的金融監管政策下，在銀行貸款之外，多種融資形式如股權融資和債券融資，都已不具備可操作的前提。”
相較于國有企業來說，民營企業融資的難度更大。“經過這幾年的產業整合，民營企業可用于抵押的資產包括一些擔保都已經用完了。”紅煒解釋說。
針對融資難題，今年3月以來，國家陸續出臺了一系列支持政策，尤其是8月出臺的《關于支持分布式光伏發電融資服務的意見》，在貸款年限和利率上都給予了優惠措施。融資情況正在好轉，但困境猶存。
新模式
據《能源》雜志記者了解，通常情況下，融資都是在電站建設完成之后才進行的，目前正在探索中的新融資模式也大多如此，如資產證券化和融資租賃模式。
紅煒介紹道：“國內光伏電站的資產證券化融資就是把已建成的光伏電站作為基礎資產（既有資產），把光伏電站的未來收益做成資產包，在融資市場上進行出售來獲取資金，再進行下一個光伏電站的投資建設。這是一種滾動式發展方式。”紅煒還補充說，做資產證券化的前提是必須有基礎資產，即光伏電站，而且該光伏電站必須是沒抵押的。目前這種模式正在探討之中。
與資產證券化融資模式相似的還有融資租賃模式。這種模式將已建成電站的未來收益作為抵押，從銀行或者投資公司獲取電站建設所需的貸款。
國電光伏市場與規劃發展中心項目經理朱亞楠說，國內的融資租賃模式是通過借鑒國外經驗而產生的，但實際上它與國外融資租賃的方法、模式還不是完全統一，或者可以稱之為中國式的融資租賃模式。
這種融資模式以前往往是針對金太陽工程項目來說的，在金太陽項目里用得比較多。當前階段國內分布式發電項目還沒有大面積展開，分布式電站將采用何種融資方式尚在摸索中。
目前，國電光伏正在嘗試另外一種融資模式。“首先，光伏電站要具備建設施工條件，即拿到了路條，并且經過詳細測算電站能夠擁有的收益率，等待開工建設，企業就可以邀請第三方進行融資，或者第三方參與建設，等于是BT（建設-轉讓）或BOT（建設-運營-轉讓）模式的延續。”這種融資模式被稱為第三方融資模式。
朱亞楠說，“如果投資方投資額度達到一定程度，將來電站可以直接由投資方持有，也可以建設企業代為運營。如果建設企業投資一部分，第三方投資一部分的話，就可以采取這種形式。例如，電站前幾年的運營期歸建設方所有，建設企業收回預期收益資金，再把電站轉給第三方投資商。”這里需要強調的是，第三方融資模式并非僅限于中小型分布式光伏發電項目，大型光伏地面電站也可以采用，只不過后者會要求投資商的背景實力雄厚一些。
有相關業內人士認為，其實光伏融資模式與商業模式之間并沒有一條很清晰的界限，有些模式是商業模式，但細究里面資金融通情況的話，它又可以算是融資模式。
據本刊記者最新了解到的消息，目前已出現一種新型融資（合作）模式，它不需要去尋找融資渠道，而是通過光伏合作組織或聯盟內部多家企業的合作，直接利用企業各自擁有的產品、技術，共同參與電站建設。
實際上，這種融資（合作）模式并沒有真正進行資金融通，相當于光伏電站建設所需資金是由多家企業墊付的，各企業有產品的出產品，有技術的出技術，聯合起來建設光伏電站。比如，有企業負責地勘及施工建設，有企業負責組件和EPC建設，也有企業負責逆變器、監控設備等電站的輔助耗材。幾家企業聯合把電站建設起來之后，由投資企業收購電站，把電站拿到交易平臺上賣掉。這種模式充分發揮了企業各自的優勢，可以縮短電站建設及銷售的周期，也減少了企業投資光伏電站的資金壓力和風險成本。
規模化障礙
據《能源》雜志記者多方了解得知，盡管有多種新融資模式逐漸進入人們視線，但是，在國內創新發展新型融資模式面臨的風險很多，難度較大。
目前光伏企業、投資者對光伏產業本身的認識便有所偏差。孟憲淦認為，國內光伏發電要先規模化，再市場化，最后達到商品化。“現在政府做光伏發電，第一考慮的是先規模化，只有規模化了才能讓大家看到希望，覺得它還是有發展前景的。只有到了規模化，我們下一步才能做政策推動的市場化，在市場化過程中逐漸擴大應用范圍，由現在集中的工業園區、開發區發展到機關、事業、單位、學校、醫院、農村、家庭等等，然后在市場化的過程中不斷依靠科技進步來降低成本，直到平價了不要補貼了，這個時候才進入到第三個階段，就是商品化了。”
按照孟憲淦的三個階段理論，國內光伏業剛剛起步，正處于初級規模化階段，市場尚未成熟，規模小，價格高；且目前國內對光伏的定位還是戰略性的新興產業，處于培育發展的階段，還要靠政策來推動，所以，“各方是否看好光伏業的發展還存在著很大的分歧和爭議。在投資融資方面存在的問題，應該再深入加強調查研究，找到比較好的、適合中國國情的融資模式。”孟憲淦說。
而且，此前國內光伏業的負面報道較多，比如說惡性競爭、產品質量不好、龍頭企業資金鏈斷裂等等，尤其歐盟“雙反”后關于光伏企業的負面新聞很多，致使一些沒有涉足新能源行業、不了解新能源的投資方對光伏產業沒有一個清晰的認識，產生了觀望態度，對新能源的信心不是很足，投資熱情不是很高漲，一定程度上限制了融資模式的創新。
另外，金融機構與投資方對國企與民企的態度區別，也是新融資模式難以推廣的原因之一。以第三方融資模式為例，它對國企、央企十分友好，而民企則基本上不大可行。因為中國光伏企業的壽命大概在十年左右，投資方會對企業是否會倒閉，或者項目能否建成等問題存有顧慮。而國營性的企業即使倒閉，還有上家公司可以追究，投資方的顧慮會少很多。
那么什么是商業模式？商業模式是一種包含了一系列經營要素及其關系的概念性工具，用以闡明企業在經營管理上的商業邏輯，或者說為客戶創造價值的商業邏輯。從這一概念可以看出，商業模式具有以下四個特點：
一是整體性。即一種商業模式需要產品、價格、渠道、促銷、服務等諸多要素來支撐，而并非某一要素單獨構成；二是系統性。商業模式是一個商業體系，這個體系既體現企業經營管理戰略，又體現企業運營特色，還體現利潤實現途徑；三是主題性。商業模式應該具有一定特色與主題，并且簡單可提煉，諸如IT行業零售商宏圖三胞的“WDM模式”借鑒和融合了沃爾瑪的規模采購與平價銷售形式、 Dell電腦的專業定制生產和直銷模式以及麥當勞的標準化服務，初步形成了自身的特點和優勢；四是關聯性。商業模式的各組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環，并確保實現企業的價值主張。
為什么一些強勢品牌或者頗具規模的企業也會失敗？拋開非經營性因素，就是因為在企業發展到一定階段后，不知道去尋找、創新商業模式，還在延續老的商業模式。有專家在談到企業創新時說了這樣一句話：“在競爭對手毀滅你之前，先自行毀滅”，實際上這也是筆者所要強調的觀點，即企業要善于進攻自己，如果不被自己打敗，就一定為會為競爭對手打敗。不斷地進行商業模式創新，是一個品牌持續成長的必要條件。
我們都知道惠普，這家公司提出了針對企業發展的“動成長理論”，即“動成長所反映的是一個企業如何在不斷變化的生態環境中主動適應并做出改變的機制”。無疑這對于一個挑戰品牌具有重要意義，當強勢品牌的一種商業模式老化之時，就是挑戰品牌以一種新模式進攻的最佳時機。
商業模式就是生產力，是企業發展的驅動力。商業模式的競爭力在于其創造了一種差異于競爭對手的生活方式或生產方式，并且這種方式更具挑戰性與先進性，對于消費品來說是生活方式，對于工業品來說則是一種生產方式。其實這很好理解，如今賣品牌就是賣生活方式或生產方式已為業界所認可，但是要知道一種品牌產品或服務只有在特定的商業模式下才能把這種生活方式或生產方式的魅力發揮到極致。諸如在百貨商場與超級市場賣相同的商品帶給消費者的生活方式是不同的，為客戶創造的價值也有所差異，盡管賣的可能是相同的產品。
商業模式競爭是一場“系統戰”
在此筆者強調過一個觀點：商業模式的客戶價值是其成功的關鍵。為了實現為客戶提供預期的生活方式或生產方式，必須通過商業模式把各種經營管理要素整合到特定的“環境“之中，這個“環境”就是“客戶價值”，即各種經營要素要向客戶價值回歸（如圖1）。
商業模式競爭離不開產品創新
商業模式創新的基礎是產品或服務創新，因為對任何一種新的生活方式或生產方式而言，其物質功能都要由產品或服務來實現。說到這兒讀者可能要問，盡管傳統百貨業態做不過超級市場、購物中心，但他們賣的不都是一樣的東西嗎？其實他們賣的已經不是一樣的東西了，諸如在銷售環境、銷售方式、銷售價格、延伸服務等方面已經存在著很大的差異。實際上產品或服務創新往往能為商業模式創新創造很大便利，也能為顛覆競爭對手增加砝碼，諸如超級市場中的量販店以“大量批發、低價銷售、自助消費”為特征，這就需要從商品上進行配合，即采取大包裝產品，放棄小包裝產品或者單包包裝產品。
在過去，許許多多的企業吃虧之處就在于謀求在營銷上的快速成功，但卻立足于產品或服務差異化不足甚至同質化的基礎之上去謀求通過短期刺激或過度投入資源的方法來獲得市場的成功，結果成功往往是短暫的，并沒有得到企業所預期的長期利益，實際上這是“殺雞取卵”式的自殺式營銷。企業為獲得長久的競爭利益，應該謀求在產品或服務創新前提下的商業模式化創新，這才是長久之計。我們知道，戴爾的成功就是能夠提供差異化產品的定制模式，再與其高效的直銷模式結合起來，做到了客戶價值（好品質、低成本、優服務、高效率）最大化，結果才長期在PC市場獨領。
圖1
客戶價值是商業模式成功的關鍵
一種優秀的商業模式，首先考慮的不應是能給企業帶來什么，而是能給客戶帶來什么。很多企業在經營上張口閉口必言“市場導向”，可“市場導向”是一個很模糊的概念，準確地講應該是“客戶需求導向”。實際上，一種商業模式所提供的生活方式或生產方式能否得到客戶響應，關鍵在于其是否符合客戶價值。
那么什么是客戶價值？可以理解為客戶在你提供的商業模式下為獲得這種生活方式或生產方式所產生的投入產出比。還有一個更為確切的概念即客戶讓渡價值，就是客戶所獲得的“價值產出”與“成本投入”的差值。對于挑戰品牌來說，如果能夠比其他品牌創造更大的客戶讓渡價值，實際上就擁有了成功的資本。
在IBM與惠普的分銷模式下，計算機為客戶提供的是功能價值，即計算機能夠提供運算、文字處理、辦公自動化等強大的功能；而在戴爾一對一的直銷模式下，計算機為用戶提供的卻是用戶價值本身：不同的用戶有著不同的需求，戴爾的銷售人員所做的無非就是對用戶個性化價值的理解與把握，從而能夠把這些不同的需求挖掘出來，這就是其商業模式最獨到的地方。對于移動通信行業，由于基本服務的差距越來越小，中國聯通與中國移動之間的比拼已經集中于兩點：增值服務與細分服務。對于增值服務，實際上就是在比拼客戶價值；對于細分服務，則是在比拼價值，通過更為個性化的服務，讓客戶得到最大化滿足。
可見，一個品牌只有在設計、生產和提品時以顧客為導向，為客戶提供超越競爭對手的價值，把客戶從競爭對手及領導品牌那里“解放”出來，才能夠獲取持久的競爭優勢，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。所以，客戶價值是企業競爭優勢的新來源。最后請大家記住“一點點”，在為客戶的價值創造上一定要比競爭對手多那么“一點點”！
商業模式要能克服競爭對手的弱點
挑戰品牌如果與領導品牌的商業模式一致就很難顛覆領導品牌，除非領導品牌在經營上犯了大錯誤，實際上競爭對手的最大弱點就在于其與客戶相脫節之處或者客戶需求沒有被滿足之處。那些成功的企業總是善于尋找挑戰、打擊競爭對手的角度，諸如競爭對手的產品線“短缺”（即產品線深度、寬度都不夠）、競爭對手高價營銷束縛了消費潛力、競爭對手的渠道便利程度不高、競爭對手的客戶服務效率低下……
在設計商業模式時就應該把競爭對手的問題都考慮在里面，正如前時代華納CEO邁克爾?鄧恩所說：“在經營企業過程當中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件。”一個成功的商業模式不一定是在技術上的突破，而是在某一個環節的改進或是對原有模式的重組、創新，甚至是對整個原有的經營規則的顛覆。商業模式的創新形式貫穿于企業經營的整個過程，貫穿于企業資源開發、研發模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環節，也就是說在企業經營的每一個環節上的創新都可能變成一種成功的商業模式。
我們都知道攜程網，正是因為它的存在讓很多旅行社失去了價值！攜程旅行網現已發展成為中國最大的集賓館預訂、機票預訂、度假產品預訂、旅游信息查詢及特約商戶服務為一體的綜合性旅行服務網絡公司，現為目前中國最大的賓館分銷商，提供可供預訂的國內外星級酒店多達2100多家，遍布國內外二百余個城市。攜程還建成了目前中國最大的機票預訂服務網絡，覆蓋中國的35個大中城市。此外，攜程推出的以“機票加酒店”為主的度假游業務為中國旅游行業的發展開辟了新的思路。
然而攜程不是做經銷，而是提供信息服務，它所提供的信息服務一方面使全國的旅行者能及時找到所需要的酒店，能獲得最低的客房價格；另一方面又能使遍布全國各地的賓館、酒店能得到應有的消費者，而攜程公司也獲得了巨大的經濟效益。攜程未來商業模式是提供旅游、機票和酒店的一站式服務，其業務是最傳統的旅游服務業，靠收費作為經濟增長點。
偉大的科學家牛頓曾經說過這樣一句話：“如果說我能看的更遠一些，那是因為我站在巨人的肩膀上。”如果一個企業能夠站在競爭對手的肩膀上去設計商業模式，那就能比競爭對手看得更遠，走得也會更遠。既然有領導品牌這個標桿與參照物，為何不充分利用呢？
商業模式市場化需要戰略保駕護航
商學大師邁克爾?波特指出：“戰略的主要目標應該是從投資中獲得回報。”利潤是公司戰略的基石，以利潤為前提才能保證公司戰略的有效。商業模式也可以理解為企業的賺錢方式，包括企業獨特的戰略定位、獨特的市場營銷方式和獨特的競爭策略等，商業模式所要解決的是企業贏利問題，簡單地說就是賺錢，所以其戰略主要通過商業模式來實現，而商業模式需要戰略來保駕護航，需要在核心上的堅持。
隨著中國白酒整體性進入到結構調整期，貴州茅臺集團千億商業藍圖很快成為一樁“懸案”！茅臺集團能夠如期實現千億戰略目標嗎？茅臺如何調整股份公司與集團公司發展戰略，以重構千億商業版圖？本文試圖通過解密茅臺集團千億新版圖，勾勒中國白酒未來發展新方向。
1. 股份公司：以內生改革激活股份公司持久發展動力
最新貴州茅臺股份公司季度報顯示，深層次結構調整下貴州茅臺股份進入到了低速甚至于微降通道，其未來的成長性十分令人擔心。貴州茅臺1-9月實現銷售收入217億元，同比下降0.99%；實現凈利106.93億元，同比下降3.4%，實現EPS9.36元；三季度末預收賬款8.6億，較中期增加3.2億。其中，第三季度收入74億，同比下降5%；凈利潤34.6億，同比下降9%。從報表看，第三季度收入降幅較前兩季度擴大（Q1收入+4%，Q2收入降1%），考慮到2013年Q4公司計劃外招商導致單季收入90億為歷史最高單季收入，且2014年Q4截至目前無明顯可匹配力度的銷售政策和預收賬款保護，預計2014年收入將會較2013年出現小幅度下滑。
對于大茅臺集團來說，股份公司無疑是最重要戰略龍頭，股份公司業績一旦出現波動，集團公司千億戰略目標只能是“水中月”，“鏡中花”，激活股份公司活力，培養具備完全市場競爭能力股份公司治理結構，對于大茅臺集團千億市場版圖至關重要作用。
首先，重構股份公司內部組織結構體系，確保股份公司市場活力與競爭動力。隨著白酒結構調整進入到深層次戰略重構期，白酒企業需要意識到組織結構與管理模式再造對于企業發展重要意義。目前來看，股份公司在組織結構與管理模式再造上仍然有巨大提升空間，股份公司以市場化為導向，構建面向未來新型組織架構體系，是激活股份公司內部活力與動力重要方向，股份公司需要研究新形勢下中國白酒發展方向以及自身產業發展邏輯，以壯士斷腕決心開啟組織結構與管理模式改革，其改革主要方向應該包括專業性市場研究組織，消費者專業研究機構，競爭性區域分銷組織以及平臺性深度服務組織等；以制度性改革與流程再造為基點，創造更加專業與深度服務市場管理平臺，通過組織與流程再造大幅度提升組織效率，為股份公司發展創新動力，真正滿足市場競爭需求，開創股份公司市場化競爭新局面。
其次，重構股份公司戰略業務單元是激活股份公司經營活力與發展動力重要基礎。從2013年下半年以來，股份公司已經在經營模式創新上邁出了堅實步伐，包括成立合資貴州茅臺個性化定制酒有限公司，重組電商系統，將平臺型電商與貴州茅臺自身網上商城高度融合在一起，通過電商創造新增長點等。但是，股份公司組織變革與戰略業務單元裂解仍然有較大提升空間。其一，現有戰略業務單元如何激活？客觀地說，貴州茅臺個性化定制酒有限公司在戰略定位與品牌方向上均十分準確，但在實際操作中仍然需要增加積極性與主動性，改變定制酒公司坐商模式，通過不斷“走出去，引進來”，真正創造高端酒定制模式新版圖。同時，茅臺股份在電商板塊上更多強調銷售功能，而真正的互聯網思維需要是溝通、交流、配送、營銷等綜合性職能，單一銷售功能互聯網平臺遠遠不能滿足競爭性市場需要，股份公司需要在個性化定制與電商系統運營上凸顯市場化導向與專業化思維，為股份公司創造新的戰略增長點；其二，獨立品牌存在業務單元重組可能，通過獨立品牌戰略業務單元重組開創新增長點。其實，股份公司有很多底蘊深厚的獨立品牌，諸如漢醬、仁酒、名門、王子酒、迎賓酒等系列酒，股份公司現有營銷組織結構很難滿足這些獨立品牌成長性需要，從創造獨立品牌市場活動與模式動力角度看，獨立品牌戰略業務單元重構應該成為未來股份公司重要方向。目前來看，漢醬、仁酒等在現有平臺上之所以很難出現大的增長，最重要原因是營銷模式不兼容，沒有獨立的戰略業務單元模式，漢醬、仁酒很難激活市場發展動力，因此，我們認為對獨立品牌獨立運營將會給這些品牌發展帶來新空間，股份公司完全可以通過戰略業務單元裂解創造高速增長新未來；其三，飛天茅臺、茅臺年份酒、五星茅臺等股份公司高端、超高端產品營銷模式變革迫在眉睫。以飛天茅臺為代表的高端、超高端產品在營銷模式上也面臨創新升級壓力，政商團購向百姓消費邁進，渠道驅動向品牌驅動轉型等等都是飛天為代表高端茅臺酒變革方向。實際上，最近兩年時間里，茅臺股份通過渠道刺激形成的市場放量很難持續維持，并且這種渠道為導向的刺激放量有可能給茅臺股份核心產品價格體系帶來一定傷害，股份公司需要意識到現有營銷模式變革是未來一段時間必須關注的方向。其四，圍繞專賣店、網上商城、電商公共平臺、物流配送以及O2O主導電商新業態，股份公司具備創新與聯動升級戰略空間。為防止條塊分割帶來的系統運營效率低下，股份公司需要充分利用互聯網資源實現“互聯互通”，確保傳統運營模式相對獨立性與線上交易高度統一性，通過互聯網與物流平臺打造富有粘性商業新形態。實際上，作為中國唯一高端白酒品牌，茅臺股份具備運用互聯網實現跨區域整合能力，我們可以清晰地看到，無論是雙11還是傳統消費季，茅臺在互聯網平臺上都起到了龍頭與標桿的作用，茅臺股份在電商與物流平臺上創新將給企業帶來新的業績增長點。目前，茅臺股份實質性擁有全國最大的專賣店資源平臺，其品牌影響力、產品系統性與高端體驗性都居行業領先地位，茅臺股份只需要在傳統專賣店系統導入互聯網思維，就可以完成傳統企業向互聯網企業華麗轉身，再次實現茅臺股份戰略性再造。
第三，以商業模式創新整合傳統商業資源，實現再造一個股份公司戰略目標。最近兩年時間里，股份公司對于白酒商業資源整合卓有成效，包括地級市場（2013年渠道政策）商業資源整合，縣級市場（2014年渠道政策）商業資源整合，零售商（永輝超市、中石化易捷）商業資源整合以及獨立大商商業資源整合等，但茅臺股份商業資源整合別需要重視對于商業模式植入，以創造持久輝煌。目前，股份公司對于現有商業資源整合仍然表現出比較原始形態，手段與方法大部分與五糧液時代擴張模式相類似，茅臺股份需要更加謹慎應對商業資源變革可能帶來的商業風險。其一，股份公司選擇授權品牌運營商必須要有高值、互補意識，不能單純為短期業績透支性發展品牌運營商。品牌運營商是一把雙刃劍，會給內部核心價格帶產品成長帶來巨大擠壓功能，川酒板塊在本輪結構調整中深陷大商、區域、縣級以及品牌運營商之間蠶食與競爭，導致核心企業營銷策略調整很難奏效，茅臺股份公司需要防止品牌運營過度擴張帶來的嚴重后遺癥；其二，股份公司地縣級經銷商布局需高度重視科學性與合理性。在整個行業景氣度較低背景下，股份公司地縣級經銷商布局質量、速度、密度對公司未來發展影響巨大，股份公司需要審慎地思考地縣級市場與專賣店布局科學合理，防止由于銷售半徑問題導致其市場相互傾軋，影響茅臺酒價格與市場穩定性。其三，重視商業模式穩定性與合理性。2004年度，面對五糧液等川酒品牌大規模商業模式擴張，茅臺股份沒有采取放水方式進行“搶商”，而是以“商業模式創新”進行南北穩商，其于2004年分別于北京與貴陽成立的貴州神舟茅臺商貿有限公司與貴州茅臺名將酒有限公司起到了重要穩定器功能，為公司超高端與次高端產品布局全國市場起到了重要杠桿作用。目前，股份公司面臨著重大重組商業資源機遇，茅臺需要十分清晰地構建更加具前瞻性商業模式，為股份公司發力全國市場創新商業版圖。
2013年度貴州茅臺股份公司上市年報顯示，股份公司實現營業收入309億元，是中國白酒行業首個年營收過300億元白酒上市公司；凈利潤151億元，其超高利潤也成為A股市場驕傲；2013年茅臺集團銷售收入(含稅)突破402億元，同比增長13.77%，實現利稅311億，同比增長10.62%；利潤總額222億元，同比增長12.75%；上交稅金140億元，同比增長21.59%；企業總資產達716億元。從銷售占比情況看，股份公司對于集團公司營收貢獻率達76.8%，利潤貢獻率達70%，充分說明在整個大茅臺戰略中，激活股份公司最為重要，未來3—5年時間里大茅臺能否實現千億戰略目標，關鍵在股份公司變革與成長，沒有股份公司高速成長，就不可能有茅臺集團千億目標。
（未完，待續）
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創新決定品牌發展
“在今后的發展道路上，千萬別讓經驗成為包袱，企業要做到與時俱進，迎接新的挑戰。”
當下世界正在經歷前所未有的變化，創新力成為未來發展的決定性力量。同時，在移動互聯網時代，數字革命加速了企業創新，驅動了生產效率的提升，改變了人們生產生活的方式。
今天的中國已經不存在可以突然賺到快錢的行業，但選對商業模式卻可以讓你在任何一個領域成功。“現代管理學之父”彼得?德魯克提出忠告：“當今企業之間的競爭是商業模式和商業模式的競爭。”
面對多樣化、個性化的市場需求，企業如何實施組織變革、整合內外部資源、建立良好的商業生態成為全球性的重要議題。
中國服裝協會顧問蔣蘅杰表示，今后，企業在發展中千萬別讓經驗成為包袱，企業要做到與時俱進，迎接新的挑戰。時代在變化，人們的生活在變化，而服裝就是為消費者服務的。服裝品牌要隨著人們的生活方式、環境等變化而變化，這才是服裝品牌最終所追求的。當然，這也是成為所謂百年企業、百年品牌的真諦所在。
江蘇省紡織工業協會會長謝明表示，阿仕頓作為創新模式典型代表，積極啟動實施品牌戰略，倡導快時尚等商業模式，契合了本次論壇“創新模式”主題，在實踐中借鑒加快品牌創新的各種真知灼見以及品牌企業的成功運作經驗，展開關于品牌創新模式的探索。
挖掘滿足消費者需求
“零售業的本質是消費者，零售的本質是商品，本質即價值，對消費者而言，提供最好的商品就是最好的服務。”
阿仕頓一直把創新模式作為企業的發展方向，江蘇阿仕頓服飾有限公司董事長龔政對“中國快時尚品牌的未來之路”進行了分析。首先，充分挖掘消費者未來的需求，推動消費需求升級。在商品經濟時代，服裝行業需要通過調研和數據分析來了解消費者需要什么，研究消費者的年齡、風格、款型等，生產出他們需要的商品。
“當然，在信息時代如果不能時刻動態地利用采集好數據，不能把握消費者最新的需求，我們就無法實現消費者的需求升級以及超預期的滿意。”龔政介紹說，還要讓消費者參與進來，讓所有員工、消費者都參與進來，讓團隊成員分享榮譽感和成就感，整個體系就逐步營造起來了。
龔政認為，當找準消費者需求后，下一步就是提煉服裝零售本質，建立以商品為中心的運營管理體系。零售業的本質是消費者，零售的本質是商品，本質即價值，零售業的本質其實就是零售業的終極價值所在，對消費者而言，提供最好的商品就是最好的服務。
“塑造服裝品牌的文化與藝術，讓它成為企業持續創新的靈魂。”龔政同時指出，在品牌傳播過程中，要在消費者心中形成獨特的品位和個性，這種品牌文化使消費者借助品牌表達自己的社會角色，從而得到心理上的滿足。品牌文化的目的是使消費者在消費企業的產品和服務時，可以獲得心理和情感上的歸屬感，并且形成品牌的忠誠度。
最后，龔政表示，超級旗艦店作為新興的零售模式，其經營使品牌更加面向大眾化時尚，滿足了不同消費群體的需求，還擴大了消費群。阿仕頓以“讓每一位男士都擁有物超所值的時尚服飾”為企業使命，聚焦商業模式創新，以性價比和精準的品牌定位贏得市場。
模式創新未來之路
“商業模式創新的5個核心戰略，即以價值創新為靈魂，以占領客戶為中心，以經濟聯盟為載體，以應變能力為關鍵，以信息網絡為平臺。”
南京大學教授博士生導師錢志新從傳統商業模式的新挑戰、創新商業模式的核心理念、商業模式的價值創新以及商業模式的創新路徑等方面闡述了“商業模式創新的5個核心戰略”：以價值創新為靈魂，以占領客戶為中心，以經濟聯盟為載體，以應變能力為關鍵，以信息網絡為平臺。“企業要創新，必須面對‘傳統商業模式的新挑戰’。”錢志新介紹說，進入新世紀以后，市場化程度加深，信息化全面滲透，全球化加速進程，傳統商業模式遇到嚴峻挑戰，企業商業模式的變革勢在必行。另外，非技術創新成為主流。企業技術創新只占三分之一，而商業模式創新占到三分之二，成為范圍更廣作用更大的企業創新。技術創新創造了一個產品的價值，而商業模式創新創造了市場價值。
錢志新介紹說，企業在創新中還要掌握好“商業模式的核心理念”，包括客戶本位與價值至上。所謂客戶本位就是從企業的本位轉向客戶本位，一切以客戶為中心，圍繞客戶來經營企業，為客戶服務無止境。價值至上是從利潤至上轉向價值至上，實現客戶價值的最大化。
京東商城北京時間4月15日向美國證券交易委員會（SEC）提交了招股書，京東將在納斯達克掛牌交易，最多融資15億美元。
招股書顯示，2011、2012和2013年，京東凈營收分別為人民幣211.3億元、413.8億元和693億元人民幣，凈虧損分別為人民幣12.84億元、17.29億元和4990萬元人民幣。
這樣一份看似很不完美的財報卻受到美國資本市場的青睞，說明美國資本市場和中國資本市場的差異。
中國資本市場首先看重的是過去業績，企業在國內上市基本條件是主板上市連續3年盈利，創業板上市要求連續2年盈利。按照這樣的一個基本要求，京東要在中國上市至少還要3～4年的時間，更不用說京東現在還是一家虧損企業。
而美國資本市場看的是未來。即便一家具有盈利能力的公司，也未必能受到美國資本市場的追捧，甚至都不一定可以上市。當年盛大網絡是一家盈利能力很強的互聯網公司，而在盛大路演時，我們受到了來自于所有投資者的質疑，美國投資者不看好盛大。因為盛大是第一家準備在美國上市的游戲公司，他們認為游戲和電影一樣，是不可復制和延續的商業模式。
我們告訴投資者，中國年輕人多，喜歡在虛擬世界中滿足自己現實中的愿望，網游是符合中國消費水平不高現狀的便宜價值娛樂方式。但同時承認，復制一款《傳奇》這樣的火爆游戲有難度，我們有20款類似的游戲在開發中，但讓開發中的20款游戲每一款游戲都成功很難，讓20款游戲中的每一款游戲都失敗就更難了。最后美國投資者被我們說服了，盛大成功地成為納斯達克網絡游戲第一股，也為其他網絡游戲公司成功進入美國資本市場打開了先河。
美國資本市場更看重未來的想象空間，如果一家公司可以證明未來可以盈利，并且給投資者帶來巨大盈利的想象空間，就可以上市，京東上市就符合了這個心態。京東是一家年收入超過100億美元、銷售收入增長連續3年超過50%的電商，這幾年，虧損大幅降低，幾乎接近盈虧平衡，憑借這樣的收入增長，未來就有足夠的利潤想象空間。再加上京東是“中國的亞馬遜”，亞馬遜的商業模式已經受到美國投資者的完全認可，所以京東的上市路演會變得非常輕松。
中國證監會已經在修訂《證券發行上市保薦制度暫行辦法》，這將有利于推動核準制向注冊制的轉變，雖然證監會目前沒有時間表，這個轉變的路徑仍舊在摸索的過程中。
中國資本市場需要市場化機制，現行的核準制讓一些可以為投資者帶來投資回報的企業無法進入中國資本市場，同樣，一些沒有經營業績也沒有商業模式和未來發展空間的上市公司卻享有虛高市值，最終是投資者的利益受到損害。
期待注冊制早日到來，能把類似騰訊、百度、京東等這樣的企業留在中國資本市場。
杭州永瑩光電有限公司自2003年成立以來，一直致力于光學非球面壓型技術的理論研究和試驗，在該領域上已經掌握了一定的領先工藝。根據對現有熱壓成型光學非球面產品的生產和銷售，公司已經擁有完善的原、輔材料，成品質量驗收管理制度，建立了集企業管理、生產、經營的大量數據和信息。為了能夠獲得更先進的技術和提高技術裝配水平，推進質量技術管理標準化、現代化、國際化，公司斥資從美國引進三臺精確度達微米級的加工設備和相應高精確度的測試設備：1）哈斯數控臥式車床；2）哈斯立式鏜銑加工中心；3）三坐標測量儀。公司還自行研制開發精密熱壓成型非球面太陽能聚能透鏡生產線三條，以滿足大批量生產的要求，開拓國內外市場。為滿足市場不斷變化的需求，公司以企業為主體、市場為導向、加強前沿技術研發，運用新技術、新工藝、深入開展有關太陽能節能的關鍵光學器件和技術研究，開發符合市場需要的新產品，提高產品在市場上的競爭力。熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡是市場需求很大的新產品，根據客戶提供的技術信息,利用企業現有資源，通過企業研究開發機構進行新產品自主開發，提高產品競爭力的綜合研究開發與管理，建立完善的質量管理和質量保證體系，并且如何更好的做到既自行研制開發，又自行生產銷售商業模式。
一、商業模式概念和發展背景
1.商業模式概念。商業模式是企業市場價值的實現模式，是一個完整的產品、服務和信息流體系，其中就有每一個參與者與其在其中起到的作用，而且每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。在2006年公司專門成立一個“太陽能節能新產品委員會”，根本任務就是接受各類人員關于太陽能節能產品的建議，組織具體建議的收集、完善和實行新產品的開發。太陽能節能新產品委員會由五個人組成，生產部工程師、財務人員、采購人員、銷售人員、市場調查專員各一名。根據委員會對各項提案的評價，對新產品開發項目提出正式建議。組織商業可行性研究，生產部門工程技術人員進行材料加工可行性討論。采購和銷售人員分別提供有關原材料價格、產地、性能品種和市場銷售價格、市場適應性等情況，由財務人員負責對該項產品開發所需費用進行估算，同時就新產品的綜合成本提出咨詢。根據可行性研究結果，委員會起草報告，提出正式建議：對熱成型光學非球面太陽能聚能透鏡產品研制開發立項。目前企業經營環境發生了激烈的變化。主要包括：信息化、市場化、全球化，傳統的商業模式受到嚴重挑戰，這就要求企業商業模式的不斷創新，達到適應經營環境的深刻變化。其中包含很多個要素的參考模型：價值主張、分銷渠道、消費者目標群體、客戶關系、核心能力、合作伙伴網絡等方面的要素。
2.商業模式的發展背景。公司設有營銷部，由筆者帶隊，董事長兼總經理姚祖義先生以其豐富的人脈資源全力支持。目前在國外設立了美國、德國二個辦事處。自公司成立以來，已到國外參展十余次。在國內積極參加相關產品展會，引來法國、美國、以色列、德國等近十個國家和地區的客戶，同時也正與一批潛在的客戶進行產品試樣和溝通談判，其中包括卡塞格林系統研發機構，市場勢頭十分迅猛。如今隨著科技的發展，互聯網技術逐漸的平民化。一是信息化，越來越多的企業不斷的在關注于企業的網絡環境生存和發展。而且如今很多現實中的經營活動已經到虛擬世界中，如網絡購物、網絡銀行、網絡教育、網絡拍賣等等方面的活動。形成于無店鋪經營、而且能夠與客戶直接雙向溝通的商業模式，從而大幅度地降低企業的流通費用與經營成本，并且大大提高運作效率。二是企業經營的全球化。隨著各種技術的發展，人與人、國與國的交流日益頻繁，地球已經逐漸變成地球村，使得世界經濟體制發生了巨大變化，全球經濟一體化加快，如企業的生產經營全球化、金融自由化和貿易自由化，使得技術、資金、勞務、專利等當面以前所未有的速度在全球范圍內流動與轉讓。三是市場化。當人們的生活水平得到大幅提高時，使得如今的市場已成全方位的買方市場，消費者在追求個性的張揚和標新立異的愿望得以實現，并成為新的趨勢。如今做價格優惠和單純的質量優勢已不夠，消費者往往注意產品的設計、造型的創新，使得對商品的要求越來越高。
二、企業的商業模式策略
1.企業項目產品的市場營銷策略。一是根據項目產品的特殊性能，采用高位定價策略，開拓高端市場。做到以市場為先導，適當改變產品性能，以適應市場需求為目的。二是利用公司在熱壓玻璃成型非球面透鏡國內領先的優勢，自行設計加工高質量產品，為國外的太陽能設備公司研制熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡。在小批量研制時，可訂一個高價，通過高價小批量逐步推進的戰略，使公司隨時了解國內外市場反映，采取對策，避免該產品大批量生產帶來的風險。取得一部分高額利潤，然后擴大生產降低成本，把價格降下來，以求擴大市場，采用以高質量、大批量生產降低成本的營銷策略。三是由于熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡是一種技術性強的產品，要求生產企業在第一時間為客戶提供服務，為客戶開發和研制系列熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡產品，且產品初期的研制定價相對較高，另外由于產品處于投入期，公司需要收集大量的信息，以進一步改進產品的質量和性能，所以公司選擇采取短渠道流通，即公司直接為太陽能設備生產者開發和研制系列熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡產品，沒有中間商的參與。四是營銷手段采用告知性的廣告和以政府公眾、新聞媒體為對象的公共關系營銷。通過在國內外光電、太陽能節能專業的雜志和會議上進行告知性的廣告，可以讓國內外太陽能設備生產者了解熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡已投放市場，解釋產品的使用和保養方法，以及樹立公司的形象和提高公司的知名度。通過建立與政府和新聞媒介等有關組織的聯系，努力搞好關系，以求得其對熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡的了解，并大力協助公司提倡公眾使用成本低但高效率的太陽能。五是擴大生產規模。在原有2條生產流水線，年生產能力60萬套的基礎上，增加3條生產線，實現年產熱壓成型光學非球面太陽能聚能透鏡150萬套。
2.項目獲利方式和企業的發展計劃。一是公司生產的項目產品具有明顯的性能、價格優勢，使其在市場銷量猛增，而且由于技術的先進性，使得公司生產成本降低，公司通過項目產品的銷售，實現公司的盈利和資金的不斷周轉。公司可以通過創新基金等有國家資助的項目的操作，來使得公司獲得政府的資金上的支持。同時公司還可以通過專利知識產權的轉讓、許可實施，獲得實施使用費，同時將部分專利進行轉讓，獲得直接的經濟效益。從而達到各種的項目獲利方式。二是企業的發展計劃。項目轉變了企業的發展思路，同時及時的調整了企業未來的發展戰略，給企業注入了新的發展元素，實現了企業的盈利，而且項目的實施調整了整個企業管理體制，為企業以后企業的快速發展打下了堅實的基礎。截止2010年4月30日，科技型中小企業技術創新基金項目期內累計實現銷售收入總額886.8萬元（不含稅收入），累計應計繳稅金的總額為103.22萬元，實現利潤總額140.61萬元，創匯14.64萬美元。
【關鍵詞】需求因素 市場競爭 制度變革
近幾年我國國民經濟呈現增長較快、效益較好、價格平穩、活力增強的良好發展態勢。這為保險業的快速發展提供了重要基礎，為機動車輛保險產品創新提供了良好的條件和充足的動力。據報道，全國性商業車險市場化改革大幕即將開啟，車險費率改革最近又獲得實質性進展。中國保險行業協會已經對商業車險產品費率市場化改革展開調研。此次車險費率改革允許部分保險公司自行制定費率，按計劃將在2011年9月底前拿出相關細則，于2012年1月開始實施。筆者下面就淺談推動我國機動車輛保險產品創新的各大動力因素。
一、保險產品創新的需求因素
隨著我國經濟社會的不斷進步，結構不斷調整轉型，對各種保險產品的需求也在不斷增加。過去的幾年，推動保險需求增長和朝多樣化方向發展的動力主要來自于以下幾個方面：一是中國居民消費結構不斷升級。中等收入階層追求的是經濟安全、享樂和發展。而金融保險正悄悄成為中等收入階層的消費熱點。至2011年2月底，我國機動車保有量達到2.11億輛，去年全國新增機動車2048萬輛、駕駛人1317萬，有20個城市的機動車保有量超過100萬輛。二是中國城市化進程加快。這為我國金融保險市場的發展注入了新的動力。三是老齡化趨勢明顯。截至2010年11月1日，中國60歲以上的老年人達1．78億，占總人口的13．26％，其中65歲以上老年人為1．19億，占總人口的8．87％。中國成為世界上唯一老年人口超過1億的國家。這些從一定程度也誘發了年輕一代對物質生活的超前消費。四是巨災風險和新型風險發生頻率加大。20世紀90年代以來，由于全球氣候規律變化、經濟發展和科技進步，各種天災人禍發生頻率加大，給人類帶來了嚴重的聲明財產損失，包括南亞大海嘯、美國颶風、中國東南沿海臺風、空難、冰凍雪災天氣、地震、云南旱災、南方五省暴雨在內的最近幾次巨災給國內外保險業帶來了巨額賠款。
二、競爭(供給)因素
隨著我國保險市場化改革的深入推進，市場主體迅速增加，以及保險業的對外完全開放，我國保險業成為中國金融業中市場競爭最為激烈的領域之一。激烈的市場競爭成為保險供給方面不斷推陳出新的重要驅動力。目前我國保險市場的競爭水平提升主要表現在以下幾個方面：一是市場主體不斷增加。僅在2005年有22家新公司開業，給市場增添了新的活力。目前全國保險主體超過一百多家；二是市場集中度穩步下降，原來的市場份額不斷被打破；三是大型跨國金融保險集團大舉進入我國保險市場；四是銀行資本強勢進入保險業；五是產業資本深度融入保險業；六是民營資本快速進入保險業，成為新興力量。
三、制度因素
制度變革對保險產品創新的作用，主要表現在保險監管制度的改進，支持保險業逐步開展綜合性經營，以及大量規章制度的出臺，對保險產品的創新取得了規范、引導和激勵的作用。一方面，保險監管制度逐步完善，不斷加強保險法制建設。《保險法》兩度修改，出臺了《財產保險公司保險條款和保險費率管理辦法》、《再保險業務管理規定》和《人身保險保單標準化工作指引》等一系列部門規章和規范性文件；二是加強精算制度建設；三是健全信息與統計制度，完善監管信息系統，推進以數據集中和運營系統平臺整合為中心的保險信息化建設；四是建立風險責任追究制度；五是完善保險保障基金制度。另一方面，政策上鼓勵綜合經營，推動保險產品創新。
四、技術因素
信息技術突飛猛進是這個時代引起商業模式變革最重要的技術推動因素。互聯網的普及、網上支付的興起、以及電子商務的跨越式發展，都促使中國保險企業重新思考市場營銷和產品推廣模式，如何利用網絡這一重要渠道擴展利潤空間，成為當前各家保險企業著力思考的課題，開發和創新適合網絡銷售的保險產品成為一種新的機遇和挑戰。一是互聯網運用更加廣泛。 國家統計局公布《新發展 新跨越 新篇章 “十一五”經濟社會發展成就系列報告之一》報告顯示，2010年互聯網上網人數4.57億人，其中寬帶上網人數4.50億人，互聯網普及率達到34.3%。隨著互聯網的普遍運用，現代信息技術在金融保險領域得到快速發展，不僅改進了金融保險企業的內部管理，提升了金融保險企業的運營效率，壓縮了金融保險企業的經營成本，也促進了金融創新和金融保險產品多樣化。二是網上支付進入快速發展階段。三是電子商務發展進入新的階段。在2005年4月1日正式實施的《電子簽名法》，標志著我國電子商務法律建設發展進入到一個新的階段。我國目前各大保險公司都開辦了網上車險平臺，客戶可以在網上投保。
以上因素推動著保險產品創新，進而推動了機動車輛保險產品的創新。
參考文獻
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