時間：2023-08-31 16:07:05
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇價值鏈成本管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1價值鏈分析的概述及步驟
1985年，哈佛商學(xué)院邁克爾·波特教授提出了價值鏈的思想。他認(rèn)為，可以將各種原始資源增值轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品，并使顧客認(rèn)知其價值的企業(yè)活動視為價值活動，包括了從研發(fā)、采購、生產(chǎn)以及售后服務(wù)等所有能實現(xiàn)資源增值的業(yè)務(wù)過程。企業(yè)各種價值活動的有機聚合便構(gòu)成了企業(yè)價值鏈。而后，?？嗽诓ㄌ氐母偁巸?yōu)勢理論的基礎(chǔ)上，利用價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析這三大分析工具，為企業(yè)的成本管理提供了戰(zhàn)略上的分析。Norman認(rèn)為，可以用價值鏈分析方法重新定位管理會計系統(tǒng)，將企業(yè)的成本控制重點放在長期的、戰(zhàn)略性的因素和效率上。Ghamdi在一項研究戰(zhàn)略分析工具和技術(shù)的重要性的調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)有將近1/4的被調(diào)查者經(jīng)常使用價值鏈分析方法對企業(yè)的成本進行分析和管理?？梢?，價值鏈分析作為一種戰(zhàn)略性的分析工具，已被廣泛地應(yīng)用于企業(yè)的成本管理中。
價值鏈分析強調(diào)整體與全局，運用系統(tǒng)整合的方法來考察企業(yè)各項活動和相互關(guān)系。首先，價值鏈分析把注意力集中在產(chǎn)品市場，分析相關(guān)生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢，以及產(chǎn)品的設(shè)計和成本等；其次，價值鏈分析比較關(guān)注一些外部成本，如采購成本、顧客成本、營銷成本和服務(wù)成本；第三，通過對競爭對手的價值鏈的模擬和分析，可大致測算出競爭對手的成本，幫助管理當(dāng)局客觀地評價自己在競爭中的優(yōu)勢與劣勢；最后，通過行業(yè)價值鏈分析，可以使企業(yè)明確自身在行業(yè)價值鏈中的位置，尋求以前向和后向整合方式降低成本的途徑。
一般來說，運用價值鏈分析可以根據(jù)以下幾個基本步驟（圖1所示）進行。
2價值鏈分析的內(nèi)容
2.1企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析
企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析旨在找出企業(yè)在內(nèi)部價值鏈各個環(huán)節(jié)上的不增值的作業(yè)和成本與價值不適配的作業(yè)予以消除和改進，從而降低成本。內(nèi)部價值鏈分析是對企業(yè)內(nèi)部設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)等互相影響的價值活動進行分析，尋找企業(yè)成本發(fā)生動因和價值增值的分布情況。在具體的分析過程中，引入作業(yè)成本法，將內(nèi)部作業(yè)鏈作為內(nèi)部價值鏈的物質(zhì)載體，對作業(yè)鏈上的每項作業(yè)進行分析，根據(jù)作業(yè)變動與價值變動的關(guān)系，將作業(yè)區(qū)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，剔除非增值作業(yè)，從而實現(xiàn)內(nèi)部價值鏈的最大增值。通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，還可以考慮以內(nèi)部價值鏈為基礎(chǔ)，在橫向和縱向價值鏈上尋求降低成本的新途徑。
2.2企業(yè)橫向價值鏈分析
企業(yè)橫向價值鏈分析主要是對同行業(yè)競爭對手的價值鏈進行分析。由于競爭對手生產(chǎn)過程中的內(nèi)部成本、收入和資產(chǎn)等信息一般很難得到，因此，定量分析通常是不可行的。然而，競爭對手在價值生成過程中的定性信息以及其戰(zhàn)略通常是可以獲得的。企業(yè)通過了解競爭對手在生產(chǎn)價值鏈的每一環(huán)節(jié)上是如何完成任務(wù)以及其成本情況，將結(jié)果同本企業(yè)的價值鏈分析結(jié)果進行比較，就可以利用定性分析的方法明確企業(yè)的相對成本地位，即同競爭對手相比是處于成本競爭優(yōu)勢還是劣勢，從而采取一定的戰(zhàn)略行動，消除成本劣勢、創(chuàng)造成本優(yōu)勢。企業(yè)在分析競爭對手價值鏈的同時，也會發(fā)現(xiàn)同一指標(biāo)的更先進的水平，那么可以以此來建立標(biāo)桿，衡量和改進自身的經(jīng)營生產(chǎn)活動，降低成本，提高成本競爭力。
2.3企業(yè)縱向價值鏈分析
企業(yè)縱向價值鏈分析旨在通過將企業(yè)價值生產(chǎn)作業(yè)活動和那些企業(yè)的供應(yīng)商和購買商聯(lián)系起來，明確企業(yè)在整個行業(yè)的價值鏈中的地位，通過前向和后向整合，以達(dá)到擴大企業(yè)競爭優(yōu)勢的目的。
通過對供應(yīng)商和購買商的價值鏈分析，可以幫助企業(yè)與其上下游企業(yè)建立起戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，形成穩(wěn)定的供應(yīng)和銷售渠道；可以將價值鏈的分析延伸到供應(yīng)商的供應(yīng)商及購買商的購買商的價值鏈，幫助企業(yè)的上下游企業(yè)進行價值鏈的再造，以節(jié)約企業(yè)的采購成本和銷售成本；可以考慮采用最經(jīng)濟的聯(lián)系方式，達(dá)成與上下游企業(yè)價值鏈的合理對接；可以通過價值鏈的前向和后向整合，對供應(yīng)商或購買商實施兼并，以增強企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢。對企業(yè)縱向價值鏈的分析，還可以使企業(yè)在所處的行業(yè)中進行合理定位，基于自身所具備的優(yōu)勢選擇適合自己的領(lǐng)域。
3價值鏈分析的實例——基于邯鄲鋼鐵的資料
鋼鐵行業(yè)是工業(yè)的支柱，它的整個價值鏈?zhǔn)菑牟傻V、煉鋼一直到銷售。因此，鋼鐵企業(yè)不僅應(yīng)該分析自身內(nèi)部價值鏈，從企業(yè)內(nèi)部降低成本；更應(yīng)該將注意力集中于對上下游企業(yè)價值鏈的分析，明確自己在行業(yè)價值鏈中的位置，尋求上下整合機會,從而達(dá)到降低成本的目的。
邯鄲鋼鐵廠(簡稱邯鋼)通過實施了“模擬市場核算、實行成本否決”的成本管理模式，保持其低成本競爭的優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中處于不敗的地位。下面從價值鏈的角度對邯鋼的成本管理進行簡要的分析。
邯鋼是一個鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，其價值鏈的構(gòu)成是內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場銷售和售后服務(wù)。圖2是鋼鐵行業(yè)的價值鏈和邯鋼的價值鏈構(gòu)成，下面具體分析一下邯鋼在價值鏈的各個環(huán)節(jié)是如何進行成本管理的。
（1）在內(nèi)部后勤這個環(huán)節(jié)中原材料價值是關(guān)鍵，邯鋼抓住這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在采購上嚴(yán)把原材料、燃料進貨關(guān)，為了降低產(chǎn)品的成本，采購供應(yīng)部門將經(jīng)預(yù)測的市場價格作為最高采購限價，只準(zhǔn)低買不允許高進；同時對質(zhì)量和數(shù)量進行檢驗，堵住管理上的漏洞，與獎懲緊密掛鉤，降低采購成本給予嘉獎，超支則罰，把進貨成本壓到最低。
（2）在生產(chǎn)作業(yè)這個環(huán)節(jié)上，邯鋼通過全員、全過程的全面成本管理，把降低成本的重點首先放在充分挖掘現(xiàn)有的設(shè)備潛力上；其次放在技術(shù)改造上，如對生產(chǎn)線進行了改造，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品的質(zhì)量；第三放在工序環(huán)節(jié)的投入上，以全國同行業(yè)、同爐、同機的主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)的前三名作為目標(biāo)；同時，在生產(chǎn)過程中，人們?nèi)娴毓?jié)約，杜絕浪費，在生產(chǎn)工藝上保證低成本。
（3）在外部后勤這個環(huán)節(jié)上，邯鋼人通過加強庫存管理，及時調(diào)度、發(fā)運，降低產(chǎn)品庫存成本。
（4）在市場銷售環(huán)節(jié)上，邯鋼嚴(yán)把產(chǎn)品銷售關(guān)，建立集體定價制度，確定最低銷售價格，任何人沒有權(quán)力降價，鼓勵在不降低市場占有率的前提下盡可能以較高的價格出售，從而使低成本的價格溢出轉(zhuǎn)化為企業(yè)純收入。
通過上述對邯鋼內(nèi)部價值鏈的分析，可以看出，對內(nèi)部價值鏈上的每一環(huán)節(jié)的作業(yè)進行分析，優(yōu)化增值作業(yè)，消除不增值作業(yè)，從而達(dá)到從企業(yè)內(nèi)部降低成本的目的。然而，一個企業(yè)要在競爭激勵的市場中立足，還應(yīng)注重對企業(yè)外部價值鏈的分析。通過對企業(yè)縱向價值鏈的分析，邯鋼應(yīng)該處理好與上下游的關(guān)系，建立穩(wěn)定的銷售和供應(yīng)渠道。供應(yīng)商與客戶的活動進行方式如何，影響著企業(yè)活動的成本或效益。首先，邯鋼可以通過與上游煤炭、鐵礦石等供應(yīng)商共同協(xié)商降低供應(yīng)商產(chǎn)品成本的途徑并付諸實施、通過供應(yīng)商的及時供貨來降低企業(yè)的存貨及采購成本；其次，下游的汽車、家電和裝備工業(yè)等客戶也有其價值鏈，通過對這些客戶價值鏈與本企業(yè)價值鏈之間聯(lián)系的分析，邯鋼可以嘗試與他們建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，共同尋找降低成本的雙贏機會；第三，邯鋼可以通過價值鏈體系的前向和后向整合，對購買商和供應(yīng)商實施兼并，以增強企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢。同時，邯鋼還可以通過分析競爭對手的價值鏈，比較其與本企業(yè)價值鏈的分析結(jié)果，明確企業(yè)的相對成本地位，通過成本標(biāo)桿學(xué)習(xí)，消除成本劣勢，創(chuàng)造成本優(yōu)勢，使企業(yè)在激烈的競爭中得到更好的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
1邁克爾·波特·陳小銳.競爭優(yōu)勢[M].北京：華夏出版社，1997
2陳軻.企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2001
【關(guān)鍵詞】EVA;全價值鏈;成本管理;研究
一、EVA與全價值鏈成本管理理論
(一)EVA的含義與特點
EVA即Economic Value Added的簡稱,經(jīng)濟增加值之意。在經(jīng)濟學(xué)中又定義為經(jīng)濟利潤,指的是企業(yè)的稅后凈利潤在扣減了為產(chǎn)生利潤而投資的資本成本(機會成本)后剩下的利潤(即經(jīng)濟增加值)。是由美國斯特恩?司徒爾特(Stern Stewart)管理咨詢公司于1989年首創(chuàng)的。它是基于股東價值創(chuàng)造的企業(yè)管理和投資評價學(xué)說,基本理念是:資本獲得收益至少要能補償投資者承擔(dān)的風(fēng)險,也就是說,股東至少要賺取等于資本市場上類似風(fēng)險投資回報的收益率。其計算公式如下:
經(jīng)濟增加值EVA=企業(yè)的稅后凈利潤-資本成本
=企業(yè)的稅后凈利潤-總資本×加權(quán)平均資本成本率
上述公式的計算結(jié)果若是正數(shù),說明企業(yè)創(chuàng)造了價值,創(chuàng)造了財富,數(shù)額越大,創(chuàng)造的價值(財富)越多;反之,則表示企業(yè)發(fā)生價值損失。若結(jié)果為零,說明企業(yè)的利潤僅能滿足債權(quán)人和投資者預(yù)期獲得的最低收益。EVA具有以下幾個突出特點:
1.EVA度量的是“資本利潤”,而不是通常的“企業(yè)利潤”。EVA從出資人角度出發(fā),度量資本在一段時期內(nèi)的凈收益。只有凈收益高于資本的社會平均收益,資本才能“增值”,因而符合價值管理的財務(wù)目標(biāo)。而傳統(tǒng)的企業(yè)利潤所衡量的是企業(yè)一段時間內(nèi)產(chǎn)出和消耗的差異,而不關(guān)注資本的投入規(guī)模、投入時間、投入成本和投資風(fēng)險等重要因素。
2.EVA度量的是資本的“社會利潤”,而不是“個別利潤”。不同的投資者在不同的環(huán)境下,對資本有著不同的獲利要求。EVA剔除掉資本的“個性”特征,對同一風(fēng)險水平的資本,對其最低收益要求并不因持有人和具體環(huán)境而異。因此,EVA度量的是資本“社會利潤”,而不是具體資本在具體環(huán)境中的“個別利潤”,這使EVA度量有了統(tǒng)一的標(biāo)尺,并體現(xiàn)了企業(yè)對所有投資的平等性。
3.EVA度量的是資本的“超額收益”,而不是“利潤總額”。為了留住“逐利”的資本,企業(yè)的盈利率不應(yīng)低于相同風(fēng)險的其它企業(yè)一般能夠達(dá)到的水平,這個“最低限度的可以接受的利潤”就是資本的“正常利潤”。EVA度量的正是高出“正常利潤”的那部分利潤,而不是通常的“利潤總額”。這反映了資本追逐“超額收益”的天性。
(二)全價值鏈成本管理的含義與內(nèi)容
價值鏈就是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的內(nèi)在邏輯關(guān)系進行合理的串聯(lián)而形成的作業(yè)鏈。用戰(zhàn)略的眼光將價值鏈延伸,不僅包括企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、營銷等內(nèi)部價值鏈,還包括企業(yè)與供應(yīng)商、購買商、競爭者、政府等外部價值鏈。全價值鏈成本管理是貫穿于企業(yè)內(nèi)、外部價值鏈系統(tǒng)中價值創(chuàng)造和價值轉(zhuǎn)移的全方位、全過程、全員參與的成本優(yōu)化活動。
全價值鏈成本管理主要是指以價值鏈管理和戰(zhàn)略成本管理等理念為指導(dǎo),以作業(yè)成本管理為基礎(chǔ),運用先進的ERP系統(tǒng)工具,進行全面收集、分析和利用價值鏈上各個環(huán)節(jié)的成本信息以支持價值鏈的構(gòu)建和優(yōu)化。該理念融合了價值鏈和成本控制,可以降低價值鏈各環(huán)節(jié)成本,提高核心企業(yè)及整個價值鏈聯(lián)盟的長期競爭優(yōu)勢。
全價值鏈成本管理的主要內(nèi)容包括:
1.戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理將成本動因與競爭戰(zhàn)略有機聯(lián)系,是企業(yè)在經(jīng)營環(huán)境變化中獲得持久競爭優(yōu)勢的重要手段,涵蓋籌融資、投資、并購、重組、業(yè)務(wù)延伸、項目建設(shè)和組織結(jié)構(gòu)等方面的成本優(yōu)化活動。
2.準(zhǔn)備階段成本管理。包括產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品生產(chǎn)工藝過程的成本優(yōu)化活動。
3.制造過程成本管理。包括產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的材料成本投入、人工成本投入、制造費用等的投入及產(chǎn)品生產(chǎn)過程中質(zhì)量管理等方面的成本優(yōu)化活動。
4.流通環(huán)節(jié)成本管理。包括產(chǎn)品銷售價格的制定、產(chǎn)品售后服務(wù)、客戶與供應(yīng)連管理等方面的成本優(yōu)化活動。
5.經(jīng)營風(fēng)險成本管理。包括風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險控制和應(yīng)急預(yù)案等方面的成本優(yōu)化活動。
二、以EVA為導(dǎo)向的全價值鏈成本管理應(yīng)堅持的原則
(一)集成性優(yōu)化原則
以EVA為導(dǎo)向的全價值鏈管理的目的是通過對價值鏈各個環(huán)節(jié)進行協(xié)調(diào),實現(xiàn)最佳業(yè)務(wù)績效,最終實現(xiàn)股東價值最大化。價值鏈各個環(huán)節(jié)(特別是企業(yè)所在的價值鏈系統(tǒng)內(nèi)的供應(yīng)商、營銷渠道)如果只是完善自身,而不將其目標(biāo)和活動與其他環(huán)節(jié)整合在一起,整個價值鏈就不會得到優(yōu)化。因此,企業(yè)進行成本管理要從價值鏈整體出發(fā),不能只關(guān)注價值鏈的生產(chǎn)、采購、銷售中的某一環(huán)節(jié),而要對整個價值鏈的各環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)地分析。
(二)顧客需求導(dǎo)向原則
企業(yè)成本管理要針對顧客價值的提高而展開,這是由價值鏈的內(nèi)在特性決定的,顧客需求拉動了整個價值鏈的運行和發(fā)展。在各環(huán)節(jié),企業(yè)生產(chǎn)什么、如何生產(chǎn),以及物流和售后服務(wù)都要由下游客戶的需求拉動,而企業(yè)對上游供應(yīng)商的需求又拉動了上游企業(yè)的運行。因此,價值鏈成本管理應(yīng)是以發(fā)現(xiàn)和探索顧客需求點、確定最佳買方效用為邏輯起點開展的成本管理活動。
(三)重要性原則
由于企業(yè)整個價值鏈的資源和實力有限,全價值鏈成本管理也應(yīng)該有重點性,遵循重要性原則。根據(jù)成本管理中80/20的原則,企業(yè)80%的成本是由20%的作業(yè)引起的。因此,價值鏈成本管理應(yīng)具有一定的針對性,應(yīng)將成本管理的重點放在對價值鏈整體成本和競爭優(yōu)勢起關(guān)鍵作用的環(huán)節(jié)上,對關(guān)鍵點投入更多的生產(chǎn)資料以保證產(chǎn)品特色和優(yōu)勢;而對于一般性甚至可以省去的環(huán)節(jié)則要嚴(yán)格控制成本,以期獲得股東價值的最大化。
三、以EVA為導(dǎo)向的全價值鏈成本管理的程序
(一)對成本管理現(xiàn)狀進行分析
以EVA指標(biāo)為導(dǎo)向,分析企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀。包括企業(yè)成本管理現(xiàn)狀、員工素質(zhì)現(xiàn)狀、企業(yè)管理管理水平現(xiàn)狀等等, 此階段要運用相應(yīng)的調(diào)研技術(shù)。
(二)確立全價值鏈成本觀念
以EVA指標(biāo)為導(dǎo)向,推行全價值鏈成本管理模式,就必須要實現(xiàn)成本觀念的轉(zhuǎn)變。作為企業(yè)管理系統(tǒng)之子系統(tǒng)的成本管理,也應(yīng)運用全價值鏈管理理念進行革新,使成本管理的視角得到拓寬,由過去過于專注生產(chǎn)過程中的成本拓寬為企業(yè)整個經(jīng)營過程中價值鏈上的成本,并涵蓋機會成本、資本成本等新的成本管理觀念。
(三)識別和確定企業(yè)價值鏈
企業(yè)價值鏈的識別需要建立在對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、職能分工以及內(nèi)部物流轉(zhuǎn)換過程了解清楚的基礎(chǔ)上。在將企業(yè)繁多的具體生產(chǎn)經(jīng)營活動歸類分析,劃分出有代表性的各個環(huán)節(jié)后,才能清楚價值鏈的結(jié)構(gòu)。一般而言,如果有關(guān)價值活動有以下特征之一就應(yīng)將其作為一項單獨的價值活動:在成本中所占比重較大或迅速增長;在價值創(chuàng)造中具有重要作用或潛力;成本驅(qū)動因素顯著不同;競爭對手以不同的方式進行該項價值活動。
(四)將成本分配到價值鏈各個環(huán)節(jié)
要對價值鏈上各環(huán)節(jié)的效率進行分析就需要量化各項活動所發(fā)生的成本。在具體執(zhí)行該步驟時,應(yīng)當(dāng)先確定成本分配的目標(biāo),然后明確分配的成本對象,最后以制定的分配標(biāo)準(zhǔn)為尺度將成本分配到各價值鏈環(huán)節(jié)。
(五)成本動因分析
成本動因是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因,是構(gòu)成成本結(jié)構(gòu)的決定性因素。企業(yè)在進行各項價值鏈活動時會產(chǎn)生各種成本,成本與活動之間的關(guān)系可用成本習(xí)性來描述,而影響成本習(xí)性的因素即為成本動因。傳統(tǒng)的成本管理往往將產(chǎn)量假定為唯一重要的成本動因,人為地認(rèn)為它推動著成本。隨著企業(yè)成本管理實踐的發(fā)展,這種方法已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足現(xiàn)實的需要。于是,產(chǎn)生了全價值鏈理論的戰(zhàn)略成本動因分析方法。
(六)價值流分析
價值流是指企業(yè)運轉(zhuǎn)從開始到結(jié)束的多組連續(xù)活動, 這些活動共同為顧客創(chuàng)造價值, 在確定了企業(yè)的價值鏈后, 通過價值鏈分析,可以找出各價值活動所占總成本的比例和增長趨勢,以及創(chuàng)造利潤的新增長點, 識別成本的主要成分和那些占有較小比例而增長速度較快、最終可能改變成本結(jié)構(gòu)的價值活動。同時, 通過價值鏈的分析, 確定各價值活動間的相互關(guān)系, 在價值鏈系統(tǒng)中尋找降低價值活動成本的信息、機會和方法。
(七)確定競爭戰(zhàn)略
在EVA指標(biāo)下,識別價值鏈、分配成本、了解成本動因和企業(yè)在行業(yè)中所處地位后,企業(yè)管理者需要對企業(yè)競爭策略進行定位,以更好地控制企業(yè)成本。管理者可以選擇比競爭對手更好的控制成本動因,也可以專注于通過重新配置資源實現(xiàn)價值鏈的重構(gòu)。根據(jù)不同企業(yè)面臨的不同情況,創(chuàng)造可持續(xù)競爭優(yōu)勢,最終達(dá)到企業(yè)成本管理的預(yù)期目標(biāo)。
四、以EVA為導(dǎo)向的全價值鏈成本管理的實施
(一)提高認(rèn)識,明確EVA管理指導(dǎo)思想
EVA為導(dǎo)向的全價值鏈成本管理的宗旨就是加速價值鏈上的價值流動,降低各價值鏈上的資源消耗。加速價值鏈上的價值流動是控制企業(yè)整體成本的重要因素。加速價值流動要求企業(yè)首先弄清楚價值鏈?zhǔn)怯赡男﹥r值流組成,各價值流之間銜接是否順暢,是否有多余的價值流需要消除。然后,尋找各價值流之間的聯(lián)系,提高價值流循環(huán)速度。這樣,一定時間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)量越高,分配到各產(chǎn)品上的固定生產(chǎn)成本就越低。
降低各價值流上的資源消耗也是控制企業(yè)整體成本的一個重要手段,在企業(yè)內(nèi)部,每項活動都或多或少地為企業(yè)創(chuàng)造價值,對企業(yè)降低成本的貢獻(xiàn)也不同。這就要求企業(yè)分析價值鏈上每個價值流的成本驅(qū)動因素,將成本與所獲得的收益相配比,尋找合理的利潤增長點,優(yōu)化每一個高成本低收益的價值流。
(二)進行全價值鏈分析,為實施EVA管理打好基礎(chǔ)
分析企業(yè)所處行業(yè)的市場競爭格局、分析上下游產(chǎn)業(yè)鏈價值及價值鏈結(jié)構(gòu),明確成本價值管理的重點,科學(xué)選擇競爭策略,創(chuàng)新商業(yè)模式;分析企業(yè)內(nèi)部價值活動規(guī)律,確定增值活動與非增值活動;應(yīng)用作業(yè)成本法,分析成本結(jié)構(gòu)和成本耗費的可控形態(tài),找出成本費用控制的重點環(huán)節(jié)。
(三)制訂正確的發(fā)展戰(zhàn)略,優(yōu)化戰(zhàn)略成本配置
在全價值鏈分析的基礎(chǔ)上,規(guī)范經(jīng)營,科學(xué)決策,控制風(fēng)險,加強資本性支出管控,合理籌劃,建立資源共享平臺,并積極開展資本運作,不斷改善資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)狀況,合理降低綜合資金成本,提高資產(chǎn)使用效率,不斷增強核心競爭力,持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品成本,確保收入增長效益增加。
(四)源泉控制,加強準(zhǔn)備階段成本管理
產(chǎn)品設(shè)計前應(yīng)做好市場調(diào)查分析,設(shè)計適銷對路的產(chǎn)品,加強研制過程目標(biāo)成本的管理,把好產(chǎn)品目標(biāo)成本控制關(guān);按照價值工程原理,降低產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)成本;完善技術(shù)工藝和制造成本的標(biāo)準(zhǔn)制訂,降低生產(chǎn)成本。
(五)管控結(jié)合,加強制造過程成本管理
嚴(yán)把質(zhì)量關(guān),提高產(chǎn)品合格率和產(chǎn)品毛利率,提高設(shè)備的利用率和可用率,減少因質(zhì)量問題而增加的售后服務(wù)費用,建立生產(chǎn)質(zhì)量責(zé)任制,最大程度降低質(zhì)量成本;加快存貨周轉(zhuǎn),科學(xué)管理庫存,維持經(jīng)濟庫存水平,及時清理積壓庫存,以加速資金周轉(zhuǎn),強化資金集中統(tǒng)一管理。
(六)創(chuàng)新商業(yè)模式,加強流通環(huán)節(jié)成本管理
根據(jù)當(dāng)前市場狀況,集成與企業(yè)發(fā)展相關(guān)的各類社會資源和產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò),科學(xué)制訂銷售策略,合理選擇營銷手段,盡可能地用最少的資本占用,去從事最賺錢的業(yè)務(wù),其余業(yè)務(wù)盡可能外包,最大限度地把產(chǎn)業(yè)做大做強,獲取最大利益。同時要盡可能地賦予物化商品以精神內(nèi)涵,提高其虛擬價值,使商品的“賣點”發(fā)生 “蝶變” ,增加商品的附加值,以實現(xiàn)EVA的大幅提升。
(七)控制風(fēng)險,加強風(fēng)險成本管理
企業(yè)應(yīng)當(dāng)在不同的發(fā)展階段,根據(jù)業(yè)務(wù)拓展的不同情況,準(zhǔn)確識別與實現(xiàn)控制目標(biāo)相關(guān)的內(nèi)、外部風(fēng)險,做好風(fēng)險評估工作,綜合運用風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險降低、風(fēng)險分擔(dān)和風(fēng)險承受等手段,及時調(diào)整應(yīng)對策略,預(yù)防損失。
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關(guān)鍵詞：價值活動；價值鏈；成本管理；途徑
中圖分類號：F53 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-7712 (2012) 14-0101-02
一、價值鏈成本的概念
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，既表現(xiàn)為成本的耗費與形成過程，又表現(xiàn)為價值創(chuàng)造過程，因此，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動就是一種價值活動，成本管理活動是基于價值的管理活動。企業(yè)的各項經(jīng)營活動是相互聯(lián)系、有序進行的，各項活動的次序進行過程就是價值的累積過程，各項活動的鏈接就形成企業(yè)的價值鏈。價值鏈在創(chuàng)造價值的過程中所發(fā)生的各種資源耗費就構(gòu)成價值鏈成本，具體包括產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)等價值活動中發(fā)生的成本。
基于價值鏈的成本管理，以增值活動為驅(qū)動，以業(yè)務(wù)邏輯為脈絡(luò)，通過對價值鏈的優(yōu)化，消除非增值的作業(yè)，簡化不必要的作業(yè)流程，合理配置資源，充分考慮各項價值活動的協(xié)同性，有效降低了價值鏈的成本，為獲得競爭優(yōu)勢奠定了基礎(chǔ)。
二、傳統(tǒng)成本管理方法的缺陷
（一）只注重內(nèi)部價值鏈的管理
傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值耗費，而對企業(yè)外部環(huán)境的分析則很少考慮，有些企業(yè)對外部價值鏈更是視而不見。對于處于開放、競爭的市場環(huán)境中的企業(yè)來說，通過了解整個行業(yè)的價值鏈來進行成本管理，既要關(guān)注自己，又要去了解別人，既要重視與上游供應(yīng)商的聯(lián)系，也要重視與下游客戶和經(jīng)銷商的聯(lián)絡(luò)，這樣才更有助于企業(yè)成本目標(biāo)的實現(xiàn)。
（二）只重視有形的成本動因，而忽視了無形的成本動因
傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)只重視有形的、明顯的成本動因，如材料費、人工費、財務(wù)費用和管理費用等，而忽視了隱含的、無形的成本動因，如市場開拓、內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)規(guī)模、地理位置、企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)的管理制度和成本管理文化等。因此，傳統(tǒng)成本管理不能夠全面地揭示企業(yè)成本的真正結(jié)構(gòu)，不利于管理者正確地進行成本決策。
（三）不重視對競爭對手的價值活動進行分析與研究
對于處于激烈競爭中的企業(yè)來說，要發(fā)展和保持競爭優(yōu)勢和取得在競爭中的有利地位，必須通過分析自己與競爭對手相比較的競爭態(tài)勢來確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。這就要求企業(yè)要了解競爭對手的價值活動，模擬計算競爭對手的成本，對競爭對手的價值活動和成本狀況進行動態(tài)的跟蹤和分析，為企業(yè)的競爭戰(zhàn)略提供成本信息。
（四）成本考核指標(biāo)單一
傳統(tǒng)成本管理所采用是以日常的經(jīng)營管理活動為基礎(chǔ)而進行的約束性管理，所產(chǎn)生的成本信息也是為日常的經(jīng)營決策服務(wù)的，過分注重和依賴于數(shù)學(xué)模型，卻往往缺乏實際的應(yīng)用價值。許多非數(shù)量化的因素以及非財務(wù)的信息如及時交貨次數(shù)、顧客投訴次數(shù)等，在成本管理和考核中極少采用，不能準(zhǔn)確評價經(jīng)營活動績效，不利于改進價值活動。
三、基于價值鏈的成本管理應(yīng)用途徑
（一）進行價值鏈分析
通過對價值鏈的分析，有利于企業(yè)識別其價值活動，為企業(yè)增加顧客價值和降低成本提供機會，有利于企業(yè)重新審視其現(xiàn)行發(fā)展戰(zhàn)略和成本戰(zhàn)略，再造或重構(gòu)價值鏈，以實現(xiàn)對價值活動進行正確的管理和多方位的整合，從而獲得成本競爭優(yōu)勢。
1.企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析
企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析要以作業(yè)為核心，以資源流動為線索，以產(chǎn)品設(shè)計、適時生產(chǎn)系統(tǒng)和全面質(zhì)量管理等為重點，目的在于優(yōu)化企業(yè)的“作業(yè)鏈——價值鏈”，培植和提升企業(yè)的核心競爭力，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
2.供應(yīng)商價值鏈及其與企業(yè)價值鏈之間的聯(lián)系的分析
企業(yè)與供應(yīng)商保持良好的合作關(guān)系，有助于企業(yè)降低成本，實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，有助于企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，實施差異化戰(zhàn)略。對供應(yīng)商價值鏈及其與企業(yè)價值鏈之間的聯(lián)系的分析，主要目的在于同供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，確定競爭的戰(zhàn)略優(yōu)勢地位，尋求成本持續(xù)降低的機會。
3.購買商價值鏈及其與企業(yè)價值鏈之間的聯(lián)系的分析
分析購買商價值鏈及其與企業(yè)價值鏈之間的聯(lián)系，有助于同購買商建立起戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，形成穩(wěn)定的銷售渠道，拓展企業(yè)產(chǎn)品的市場份額，增強產(chǎn)品的市場競爭力，促使企業(yè)重視提高產(chǎn)品的價值和減少顧客的成本，增強企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值的意識和能力。
4.競爭對手的價值鏈分析
企業(yè)通過競爭對手的價值鏈分析，將其同本企業(yè)價值鏈分析結(jié)果進行比較，就可以明確企業(yè)的相對成本地位，即同競爭對手相比是處于成本優(yōu)勢還是成本劣勢，從而采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動，消除成本劣勢，創(chuàng)造成本優(yōu)勢。
5.行業(yè)價值鏈的分析
任何一個企業(yè)都是處于行業(yè)價值鏈中的一個或多個鏈結(jié)。行業(yè)價值鏈中企業(yè)一般分為上游企業(yè)（供應(yīng)商）、經(jīng)營企業(yè)以及主要競爭對手、下游企業(yè)（購買商）三個主要鏈結(jié)。行業(yè)價值鏈分析就是將某一經(jīng)營企業(yè)的上游企業(yè)、下游企業(yè)和競爭對手列出來，對主要供應(yīng)商、購買商和競爭對手的價值鏈進行分析，充分利用上游與下游的價值鏈活動，從建立成本競爭優(yōu)勢出發(fā)，確定企業(yè)的整合戰(zhàn)略，調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置與范圍，把握成本優(yōu)勢。
（二）優(yōu)化或重構(gòu)企業(yè)價值鏈，優(yōu)化價值活動
優(yōu)化或重構(gòu)價值鏈?zhǔn)且豁椵^為復(fù)雜的工作，在對價值鏈進行充分分析的基礎(chǔ)上，可以采取以下辦法。
1.價值鏈的整合
企業(yè)根據(jù)需要可以進行后向整合與前向整合，以尋求降低成本。企業(yè)通過后向整合，能獲得對購入商品的成本控制優(yōu)勢，企業(yè)通過前向整合，能夠獲得成本更低的銷售服務(wù)。
2.改善和優(yōu)化價值活動流程
流程的改善，應(yīng)使整個價值活動過程的時間縮短，并降低相應(yīng)的作業(yè)成本。
3.價值活動整合
對于那些劃分過細(xì)，卻又關(guān)系密切、屬性基本相同的活動應(yīng)予以整合，優(yōu)化作業(yè)活動，以提高作業(yè)活動的總體效率。不同價值活動是否需要進行整合，應(yīng)視擬合并的價值活動及作業(yè)的復(fù)雜程度、關(guān)聯(lián)程度及管理需要而定。
4.盡量消除非增值價值活動
消除非增值價值活動是改善價值鏈的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)盡量消除不必要的價值活動，對于那些確認(rèn)無法消除的非增值活動，應(yīng)盡量降低其成本及消耗的時間。
（三）拓展價值鏈的范圍
1.虛擬價值鏈管理
虛擬價值鏈就是由虛擬的價值活動信息構(gòu)成的價值鏈。當(dāng)前，結(jié)合信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的推廣和應(yīng)用，發(fā)展和改進傳統(tǒng)的價值鏈，并構(gòu)造虛擬的企業(yè)價值鏈，已經(jīng)成為成本管理研究的重要課題。
虛擬價值鏈由所有的成員企業(yè)和合作伙伴構(gòu)成。例如一種產(chǎn)品按組成部分由世界上幾個國家的商家共同開發(fā)，并由其中一家作為開發(fā)中心，研究完成后通過網(wǎng)絡(luò)計算成本，所有的交易也通過網(wǎng)絡(luò)進行。虛擬價值鏈促進了全球經(jīng)濟的融合與發(fā)展，大大縮短了產(chǎn)品交易時間，并且交易空間也擺脫了地域限制，增強了企業(yè)群的競爭地位。
虛擬價值鏈讓人們認(rèn)識到實物價值鏈難以推動相關(guān)成員的發(fā)展，不利于企業(yè)快速地創(chuàng)造價值，而虛擬價值鏈提供了快速創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)，促進了所有成員在完全統(tǒng)一基礎(chǔ)上的聯(lián)系，這種通過網(wǎng)絡(luò)方式的聯(lián)系使各成員按日程表合作，共享資源，利用相互間的優(yōu)勢互補，一起開發(fā)、實施和完成業(yè)務(wù)活動，大大降低由單個企業(yè)完成所發(fā)生的成本，共同構(gòu)造虛擬企業(yè)的核心競爭力
2.實現(xiàn)從價值鏈向市場鏈的拓展
“市場鏈”是指把市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部，將企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機制轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊馁I賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系的一種價值活動鏈。形成了把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場訂單，以“訂單”為中心，上下工序和崗位之間相互融合、協(xié)調(diào)運行的業(yè)務(wù)鏈。
建立在內(nèi)部市場化基礎(chǔ)上的市場鏈管理方法，將企業(yè)內(nèi)部的各個生產(chǎn)工序、每個員工都納入市場的全方位控制中，以用戶的要求制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以用戶潛在的需求確定產(chǎn)品競爭力，以市場效益來檢驗員工的工作質(zhì)量，極大地激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，從而保證和提高了整個企業(yè)的經(jīng)營活力、工作效率和經(jīng)濟效益。
市場鏈觀念是對價值鏈的拓展，使我們在分析價值鏈及其聯(lián)系的時候，更加關(guān)注市場對價值鏈的影響，使企業(yè)樹立以市場為中心的價值鏈管理觀念，從市場出發(fā)，優(yōu)化企業(yè)的價值鏈和價值活動，更有利于企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢。
（四）基于價值鏈成本管理的風(fēng)險防范
風(fēng)險無處不在，但是風(fēng)險是可以防范的。風(fēng)險是指在一定條件下和一定時期內(nèi)由于不確定性因素導(dǎo)致的可能發(fā)生的各種結(jié)果和損失程度?；趦r值鏈的成本管理，是對傳統(tǒng)成本管理的改進和拓展，相比于傳統(tǒng)成本管理方法更加科學(xué)。但是，任何方法都不是十全十美的，其應(yīng)用都可能存在不確定風(fēng)險，企業(yè)必須提高風(fēng)險防范意識。在價值鏈分析、價值鏈整合或重構(gòu)活動中，充分了解各項價值活動及聯(lián)系，對影響價值活動的各種內(nèi)外因素及其變化趨勢進行深入分析，對可能的各種風(fēng)險因素進行識別和評估，制定各種預(yù)防方案和應(yīng)急措施，建立健全成本風(fēng)險預(yù)警機制，規(guī)避或降低成本控制風(fēng)險。
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關(guān)鍵詞：成本管理 內(nèi)部價值鏈 縱向價值鏈 行向價值鏈 問題及對策
一、前言
隨著時代的迅速發(fā)展，企業(yè)的壞境管理模式也隨之發(fā)生了重變化，企業(yè)之間的競越來越激烈。企業(yè)想提高自身的競爭力，市場中立于不敗之地，必須拋開傳統(tǒng)的成本管理理念，用現(xiàn)代化的價值鏈理論做為企業(yè)的改進成本管理的新導(dǎo)向。
二、全價值鏈的定義
內(nèi)部價值鏈縱、向價值鏈和橫向價值鏈構(gòu)成價值鏈。價值鏈向上延伸到供應(yīng)商，向下延伸到銷售商與顧客，把核心企業(yè)、供應(yīng)商、銷售商看成一個整體，就是企業(yè)縱向價值鏈。企業(yè)的競爭對手形成了橫向價值鏈。企業(yè)的基本活動及輔助活動形成了企業(yè)的內(nèi)部價值鏈?；净顒影a(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場、銷售、服務(wù)、內(nèi)部后勤等。輔助活動包含技術(shù)開發(fā)、采購、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施與人力資源管理等。而價值鏈成本管理是貫穿于企業(yè)內(nèi)部和外部價值鏈系統(tǒng)中價值創(chuàng)造及價值轉(zhuǎn)移的全過程、全方位、全員參與的成本優(yōu)化活動。
三、企業(yè)內(nèi)部價值鏈控制成本的分析
企業(yè)成本動因的目的和分析作業(yè)是為了更好的控制內(nèi)部價值鏈的成本。企業(yè)要做到降低變動成本和單位成本的產(chǎn)出率，就要把重心放在成本動因和營性作業(yè)上，解決內(nèi)部價值鏈分析中出現(xiàn)的問題。另一方面，加強企業(yè)的內(nèi)部管理需要重新組合企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，要特別重視在實行戰(zhàn)略決策時要考慮到結(jié)構(gòu)性成本動因?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部價值鏈的影響。而企業(yè)在日常生活中執(zhí)行成本動因和作業(yè)進行本城控制時就可以對成本動因和善組織性的作業(yè)。因而想提高企業(yè)成本管理的有效性，就要分析成本動因和作業(yè)成本，找出影響企業(yè)活動成本的動因，對影響成本的成本動因因素進行有效的控制，從而提高作業(yè)的產(chǎn)出效率，盡可能的避免作業(yè)不增值的現(xiàn)象。
四、對企業(yè)縱向價值鏈成本進行分析
核心企對供應(yīng)商進去分類管理要考慮到供應(yīng)商在價值鏈重的競爭力和增值作用，從而將那供應(yīng)分成四中類型，其普通型供應(yīng)商、有影響力供應(yīng)商、有戰(zhàn)略性供應(yīng)商、有競爭性供應(yīng)商。分類后，想選到適合核心企業(yè)不同的戰(zhàn)術(shù)或戰(zhàn)略的發(fā)展需要的供應(yīng)商。企業(yè)可根據(jù)不同時期的實際發(fā)展需要找到符合要求的供應(yīng)商，如：選擇競爭力和增值率都高的供應(yīng)商可以有利于企業(yè)的長期發(fā)展；選擇有競爭性和影響力的供應(yīng)商有利于企業(yè)中期階段的發(fā)展；選擇普通的供應(yīng)商，需有效的降低成本，確保成本的最小化，才能有利于企業(yè)的短期發(fā)展。
制造性核心企業(yè)價值創(chuàng)造的來源為顧客。制造性核心企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動應(yīng)根據(jù)顧客的需求展開，和顧客建立長期穩(wěn)步的合作關(guān)系，從而現(xiàn)實顧客和企業(yè)的價值增值最大化。一是建立顧客檔案，定期進行客商跟蹤調(diào)查和訪問，為客商提供互動式的服務(wù)，達(dá)到降低核心企業(yè)的長期成本的目的。二是及時收集客商對產(chǎn)品和服務(wù)評價信息反饋，并依據(jù)顧客的動態(tài)需求及時對產(chǎn)品和服務(wù)進行改進，以降低企業(yè)的售后成本。三是核心企業(yè)利用完善的服務(wù)體系將服務(wù)提升到品牌附加值的核心地位，提高顧客的滿意度，減少挖掘新顧客和維持老顧客的成本。
五、對企業(yè)橫向價值鏈成本進行分析
（一）對企業(yè)橫向價值鏈本分析的目的
動因有兩個：一是了解競爭對手的價值鏈，將競爭對手的價值和核心價值進行對比，從而找出競爭對手和核心企業(yè)雙方存在的優(yōu)勢和劣勢還有其形成的因素。全面比較、觀察和分析確定結(jié)合適合企業(yè)成本管理模式和有效的競爭戰(zhàn)術(shù)；二是經(jīng)過對比之后，找出造成企業(yè)劣勢的因素，加以改善。優(yōu)化核心企業(yè)的價值鏈，縮小成本，提高企業(yè)的核心競爭力。尋找引起企業(yè)劣勢的原因，并進行改善，優(yōu)化企業(yè)自己的價值鏈，進而降低成本，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
（二）優(yōu)化橫向價值鏈成本
一是標(biāo)桿管理。企業(yè)將自己的服務(wù)、產(chǎn)品等情況和競爭對手或最好的組織進行分析比較。經(jīng)過分析之后，尋找競爭對手或者最好組織之間存在的優(yōu)勢，對他們的成功做法加以分析，從中找出技巧和方法，對本企業(yè)的流程或者組織進行改進和創(chuàng)新。標(biāo)桿管理可讓企業(yè)清楚的知道自身存在的不足，對企業(yè)自己有全面的認(rèn)識，從而企業(yè)能不斷完善自身存在的劣勢，同時時企業(yè)的管理水平和技術(shù)水平不斷完善和發(fā)展。提高自身的競爭力。二是和競爭對手結(jié)成戰(zhàn)略伙伴，從競爭發(fā)展到合作，共同創(chuàng)造價值，實現(xiàn)共贏，從另一方面來說提高了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
六、企業(yè)價值鏈成本管理存在問題的分析
（一）很難掌握企業(yè)作業(yè)和作業(yè)增值
對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的管理企業(yè)實施作業(yè)成本法，但是企業(yè)作業(yè)難以確定，且作業(yè)重復(fù)合遺漏等問題都會在企業(yè)生產(chǎn)管理的過程中發(fā)生。再者，對定量研究的措施很少，大多時候只是只衡量之涉及定性這方面的，從而影響效率分析和作業(yè)分析的不確定性，導(dǎo)致企業(yè)在實施作業(yè)成本時效果并不明顯。
（二）在實行標(biāo)桿管理中難以獲取同行的信息
企業(yè)在標(biāo)桿管理過程中，內(nèi)部資料為企業(yè)競爭對手的相關(guān)信息。但是競爭對手的內(nèi)部管理和成本信息都屬于他們的企業(yè)商業(yè)機密，所以想獲取同行信息很難，即使獲取了信息，競爭對手所運用的戰(zhàn)略不一定適合本企業(yè)的發(fā)展，就不能就對方的信息進行有效利用，為此，標(biāo)桿管理的實施效果就受到了影響。
（三）數(shù)據(jù)收集存在困難
企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)收集普遍存在困難，為價值鏈成本普遍存在的問題，當(dāng)前的會計機制并不能達(dá)到以和價值鏈為基礎(chǔ)及流程思想的完整的會計機制這個要求，這也是造成成本管理實行中數(shù)據(jù)受到阻礙的因素。
七、企業(yè)價值鏈成本管理對策
（一）價值細(xì)分
價值細(xì)分主要是用合適的方法對企業(yè)內(nèi)、外部價值鏈上各價值環(huán)節(jié)進行細(xì)化，消除多余的非增值作業(yè)及整合增值作業(yè)，從而使企業(yè)整體成本最優(yōu)、價值最大化的全過程。價值鏈用全新的成本優(yōu)化理念與方法以實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化為目的。
（二）實施有效獲取同行信息的方法
為了獲取同行的信息，可以利用間接估算分析法獲取同行的信息，確保標(biāo)桿管理的有效實施，例如：從客戶的往來和供應(yīng)商那里獲取競爭對手有價值的信息等間接獲取信息的方法，通過這種辦法把獲取的信息進行篩選、分析進行有效的運用，這種辦法能確保同行信息的可比性和準(zhǔn)確性。
（三）實施價值鏈的成本管理需結(jié)合企業(yè)的實際情況
不同企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)濟實力也盡不相同，企業(yè)可以根據(jù)實際情況，實施不同的價值鏈成本方案，想擁有完善的價值鏈成本管理機制需要投入大量的物力、財力和人力，有條件的企業(yè)想有降低與控制成本可以從內(nèi)部到外部建立一套完整的價值鏈成本管路機制，例如：企業(yè)價值鏈管理戰(zhàn)略、員工素質(zhì)、價值鏈文化、和信息獲取渠道等方面入手。假如企業(yè)目前的經(jīng)營現(xiàn)狀和經(jīng)濟能力不能做到全面實施，可依據(jù)企業(yè)急于等待解決問題的輕重情況來逐步實行價值鏈的成本管理，提高價值鏈成本管理機制的有效實施。
（四）與供應(yīng)商的建立戰(zhàn)略的合作伙伴
供應(yīng)商和企業(yè)之間的價值鏈聯(lián)系是影響企業(yè)成本升降的主要原因之一。如：供應(yīng)商的運輸數(shù)次多可降低企業(yè)庫存成本等。所以，企業(yè)應(yīng)加強和供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作，從源頭上減少采購成本。
八、結(jié)束語
價值鏈的成本管理企業(yè)管理者提供優(yōu)化價值鏈流程、價值鏈聯(lián)盟所需要的成本信息，有助于提高實現(xiàn)核心企業(yè)和價值聯(lián)盟的效率，我建議相關(guān)企業(yè)的管理人員應(yīng)加強對價值鏈成本管理方法的研究和掌握。不斷改善成本管理模式，利用現(xiàn)代價值鏈管理辦法優(yōu)化企業(yè)各方面的價值鏈，對成本管理進行有效、合理的控制，促進企業(yè)蓬勃發(fā)展。
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【關(guān)鍵詞】價值鏈會計；成本管理
一、價值鏈會計概念
隨著價值鏈理論研究的深入，我國會計界泰斗閻達(dá)五找到了價值鏈理論與會計管理活動論的融合點，首次提出了“價值鏈會計”的概念。
他指出：所謂價值鏈會計就是對企業(yè)價值信息及其背后深層次關(guān)系的研究，具體可表述為：是收集、加工、存儲、提供并利用價值信息，實施對企業(yè)價值鏈的控制和管理，保證企業(yè)的價值鏈能夠合規(guī)、高效、有序運轉(zhuǎn)，從而為企業(yè)創(chuàng)造最大化的價值增值和分配的一種管理活動。由此可見，西方的價值鏈理論與我國的“本土的”會計管理理論相互融合產(chǎn)生了價值鏈會計，“是研究會計管理的一種新思路，是在原來價值管理含義基礎(chǔ)上的進一步發(fā)展，是適應(yīng)新環(huán)境要求下的會計理論再造?！?/p>
二、價值鏈會計在成本管理中的應(yīng)用及改進
基于價值鏈會計的成本管理應(yīng)該從戰(zhàn)略層面對價值鏈整體成本進行宏觀分析，同時從戰(zhàn)術(shù)層面對具體的成本活動進行管理。根據(jù)價值鏈管理理論，在企業(yè)價值鏈上存在著一條“成本鏈”。價值鏈分析是基于戰(zhàn)略管理理念進行的，是戰(zhàn)略性的分析工具。
價值鏈會計成本管理就是在這條成本鏈上進行管理，剔除不合理的不增值的部分，使企業(yè)相對地位優(yōu)于競爭對手，以獲得持久的競爭力。
價值鏈會計在成本管理中的改進是借鑒了作業(yè)成本法核算方法，但做出了相應(yīng)的拓展。其原理是：通過作業(yè)成本法核算原理確定投入成本和產(chǎn)出價值，然后計算出作業(yè)增值部分，再將作業(yè)增值部分匯總計算出流程增值部分，最后匯總得到企業(yè)總體的價值增值。
（1）憑證和賬戶設(shè)置
會計憑證是記錄經(jīng)濟業(yè)務(wù)、明確經(jīng)濟責(zé)任、按一定格式編制的據(jù)以登記會計賬簿的書面證明。價值鏈會計的憑證除要反映資源耗費，還應(yīng)增設(shè)作業(yè)產(chǎn)出憑證、作業(yè)產(chǎn)出分配計算表、作業(yè)成本計算匯總表等。作業(yè)產(chǎn)出憑證和作業(yè)產(chǎn)出分配計算表是記錄作業(yè)對內(nèi)或?qū)ν猱a(chǎn)出情況計算的憑證，作業(yè)成本計算表是記錄作業(yè)對內(nèi)或?qū)ν馔度肭闆r計算的憑證。
價值鏈會計的賬戶設(shè)置并不是打破原有財務(wù)會計的賬戶設(shè)置體系，而是在此基礎(chǔ)上增設(shè)或替換一些科目。其中，增設(shè)的有：商譽、人力資源價值、聯(lián)系價值和協(xié)同價值，用以核算相應(yīng)的無形資產(chǎn)。商譽用于核算企業(yè)獲得超額收益的能力，它是由于企業(yè)品牌的價值、信譽的提升、地理位置的優(yōu)越或者掌握了先進的生產(chǎn)力而形成的無形資產(chǎn)。人力資源價值是企業(yè)擁有的人力資本所能夠創(chuàng)造的價值，人力資源資本不會像實物資產(chǎn)那樣在創(chuàng)造價值中消耗，相反，隨著企業(yè)不斷地成熟，如果企業(yè)內(nèi)的人力資源相對穩(wěn)定，企業(yè)中整體的人力資源價值會相應(yīng)提升。聯(lián)系價值是企業(yè)與客戶、供應(yīng)商甚至競爭對手發(fā)生的聯(lián)系所體現(xiàn)的價值。企業(yè)能夠較好的處理與客戶、供應(yīng)商的關(guān)系，客戶對企業(yè)有依賴或者企業(yè)對供應(yīng)商有一定的掌控能力，都可以使價值在整個價值鏈中順暢地流轉(zhuǎn)。協(xié)同價值是企業(yè)協(xié)同價值源于協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)在戰(zhàn)略管理的支配下，企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)整體性協(xié)調(diào)后，由企業(yè)內(nèi)部各活動的功能結(jié)合而成的企業(yè)整體，它遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了企業(yè)各戰(zhàn)略活動的功能之和。企業(yè)整體協(xié)調(diào)后所產(chǎn)生的整體功能的增強，稱之為協(xié)同效應(yīng)，可以簡單地表示為“1+1>2”，即企業(yè)的整體價值大于各部分的價值之和。這種隱性的，不易被識別的價值增值就是協(xié)同價值。
同時，替換原有的收入和成本賬戶，增設(shè)投入、產(chǎn)出和增值賬戶，并按作業(yè)和流程類別進一步增設(shè)二級賬和三級賬。其中，“投入”賬戶是用來核算各項作業(yè)的投入成本，借方登記作業(yè)耗用的資源投入以及作業(yè)投入，期末將該余額從貸方轉(zhuǎn)入“增值”賬戶?！爱a(chǎn)出”賬戶用來核算流程中各項作業(yè)的產(chǎn)出價值，貸方登記該作業(yè)向企業(yè)外和下游企業(yè)提供服務(wù)或產(chǎn)品的價值流入，期末將賬戶余額從借方轉(zhuǎn)入“增值”賬戶?！霸鲋怠辟~戶用來核算作業(yè)、流程在一定期間內(nèi)實現(xiàn)的增值或減值。期末，“投入”賬戶余額轉(zhuǎn)入該賬戶的借方，“產(chǎn)出”賬戶余額轉(zhuǎn)入該賬戶的貸方，差額為本期該作業(yè)的增值或減值的情況。通過“增值”賬戶，可以分別識別各作業(yè)項目、各流程的增值（減值）以及企業(yè)的總體價值增值（減值）。
（2）賬務(wù)處理
傳統(tǒng)財務(wù)會計是通過收入、成本計算利潤，而價值鏈會計是通過投入和產(chǎn)出等計算最終得出價值增值。
價值鏈核算流程可以分成三個步驟：第一，在作業(yè)層面，核算每個作業(yè)的增值，并進行相應(yīng)的成本歸集；第二，在流程層面，計算流程增值，并確認(rèn)評估增值或其他增值；第三，在企業(yè)層面，將所有的流程增值和其他形式的增值匯總得出企業(yè)的增值，最后對增值額進行分配。
（3）報告設(shè)計
價值鏈會計財務(wù)報告擴大了會計主表、附表、附注的信息容量，更加全面地反映企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。在資產(chǎn)負(fù)債表中資產(chǎn)部分增加商譽、人力資源價值、聯(lián)系價值、協(xié)同價值等其他無形資產(chǎn)項目；權(quán)益部分通過未分配增值來體現(xiàn)企業(yè)留存的增值價值。價值增值報表中反映企業(yè)當(dāng)年未分配增值的情況。在報表的附表和附注方面，擴大披露的范圍，著重增加反映未來財務(wù)狀況前瞻性的非財務(wù)業(yè)績衡量指標(biāo)，比如客戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源的組成結(jié)構(gòu)、核心人員的管理能力及技術(shù)背景、創(chuàng)新能力和創(chuàng)新成果、人力資源的投入及其利用情況和貢獻(xiàn)等信息。可見，價值鏈會計財務(wù)報告具有完整性，可提供信息使用者想了解的、并且企業(yè)也愿意提供的一切信息。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：作業(yè)成本管理；價值鏈管理；企業(yè)管理
中圖分類號：F
文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1672-3309(2009106-0000-00
一、作業(yè)成本管理與價值鏈管理的概念與特點
作業(yè)成本管理是20世紀(jì)后期適應(yīng)當(dāng)代技術(shù)經(jīng)濟條件的新發(fā)展而形成的管理會計領(lǐng)域，對它的研究是我國會計學(xué)界的熱門課題之一，也是當(dāng)前國際管理會計研究的熱點問題。作業(yè)成本計算從根本上改變了傳統(tǒng)成本會計理論和責(zé)任會計系統(tǒng)，所提供的成本信息在原來的基礎(chǔ)上表現(xiàn)得更全面、更客觀、更準(zhǔn)確。這主要體現(xiàn)在：①改進了對成本概念的認(rèn)識。ABC通過作業(yè)這一中介，將費用發(fā)生與產(chǎn)品成本形成聯(lián)系起來，形象地揭示了成本形成的動態(tài)過程，使成本的概念更為完整、具體。②拓寬了成本計算對象的范圍。ABC不僅把最終產(chǎn)成品作為成本計算的對象，而且把資源、作業(yè)或作業(yè)中心、制造中心都作為成本計算的對象。③不僅使成本中心的涵義發(fā)生變化，也使業(yè)績評價與考核標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績評價指標(biāo)呈現(xiàn)出多樣化。資源成本庫和作業(yè)成本庫成為新的責(zé)任中心，不僅保留了原有責(zé)任會計系統(tǒng)中有用的財務(wù)指標(biāo)，而且更多地結(jié)合了非財務(wù)指標(biāo)作為作業(yè)中心業(yè)績評價與考核的指標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作業(yè)成本管理的產(chǎn)生，在規(guī)劃和決策方面，擴展了成本概念的外延，大大豐富了其成本內(nèi)涵，促進了完全成本法在更高層次上的螺旋式發(fā)展，修正了現(xiàn)行本量利模型。改進了企業(yè)經(jīng)營決策能力和模式，優(yōu)化了產(chǎn)品組合，提高了企業(yè)戰(zhàn)略決策水平，使企業(yè)產(chǎn)品成本計算更精確、定價策略更靈活。在控制與業(yè)績評價方面，改進了預(yù)算控制、成本控制和責(zé)任中心的業(yè)績評價，將作業(yè)管理、過程管理和顧客、市場、盈利能力分析在戰(zhàn)略意義上綜合、統(tǒng)一起來。
價值鏈這個概念是波特教授首先提出的。波特認(rèn)為：每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品生產(chǎn)的過程中進行種種活動的集合體，所有這些作業(yè)都可以用下圖的基本價值鏈形態(tài)加以表示。
價值鏈有3個含義：第一，企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應(yīng)的計劃性、及時性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系：第二，每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如售后服務(wù)這項活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù)，就可以提高企業(yè)的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒?，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系。
二、作業(yè)成本管理與價值鏈管理的關(guān)系
作業(yè)觀念下的成本觀認(rèn)為，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程是為最終滿足顧客需要而設(shè)計的一系列作業(yè)的集合體，它表現(xiàn)為一個由此及彼、由內(nèi)而外的“作業(yè)鏈”，每完成一項作業(yè)要消耗一定的資源，而作業(yè)的產(chǎn)出又形成一定的價值，轉(zhuǎn)移到下一個作業(yè)，按此逐步推移，直到最終把產(chǎn)品提供給企業(yè)外部的顧客以滿足他們的需要。最終產(chǎn)品作為企業(yè)內(nèi)部的一系列作業(yè)的總產(chǎn)出，凝聚了各個作業(yè)上形成的最終轉(zhuǎn)移給顧客的價值，因此“作業(yè)鏈”最終表現(xiàn)為“價值鏈”。作業(yè)鏈的推移同時也表現(xiàn)為價值在企業(yè)內(nèi)部的積累與轉(zhuǎn)移，最終形成轉(zhuǎn)移給外部顧客的價值，即最終產(chǎn)品的成本，從顧客那里收回轉(zhuǎn)移給他們的價值，形成企業(yè)的收入。
企業(yè)的價值鏈及其所從事的單一作業(yè)反映了其歷史、戰(zhàn)略、推行戰(zhàn)略的途徑以及這些作業(yè)的根本經(jīng)濟效益。雖然從價值形成過程來看，作業(yè)鏈表現(xiàn)為價值鏈，但是，在企業(yè)的作業(yè)鏈中，并非所有的作業(yè)都能夠創(chuàng)造價值，這就要求企業(yè)必須溯本求源，對作業(yè)鏈和價值鏈進行管理。
價值鏈列示的是總價值，也包括價值作業(yè)和利潤。價值作業(yè)指企業(yè)進行的各種物理上、技術(shù)上分工明確的作業(yè)，它們是企業(yè)創(chuàng)造有市場價值的產(chǎn)品的基石。利潤則指總價值與進行各種價值作業(yè)的總成本之差。波特把價值作業(yè)分解為取得競爭優(yōu)勢的“建筑磚塊”形態(tài)，不僅考察這些“磚塊”各自的性能，而且分析磚塊與磚塊間在空間上的相互結(jié)合方式。換句話說，作業(yè)分析的重點是價值鏈間的連接關(guān)系。價值鏈連接關(guān)系按是否超出企業(yè)自身活動的空間分為兩類：“內(nèi)部連接關(guān)系”與“垂直連接關(guān)系”。內(nèi)部連接關(guān)系主要是針對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)過程，以消除無效、浪費達(dá)到降低產(chǎn)品成本的目的。垂直連接關(guān)系則是發(fā)展進化了的過程思想，它把一種超越自身的、全面的作業(yè)鏈導(dǎo)入業(yè)務(wù)過程，以利于更徹底的本源分析。這種拓展了的分析可視為高級的、戰(zhàn)略性的過程思想。
作業(yè)成本管理模式借鑒的就是這種價值鏈思想，并以業(yè)務(wù)的“空間過程”形態(tài)為實施對象展開的。這里的“空間過程”包括上游供應(yīng)商群和下游客戶群。對這種廣域價值鏈作業(yè)活動的成本和價值分析，有助于確認(rèn)企業(yè)及其所屬產(chǎn)業(yè)的競爭地位和戰(zhàn)略格局，識別上游和下游客戶與企業(yè)的戰(zhàn)略關(guān)系和協(xié)同效應(yīng)，了解各利益群在整個產(chǎn)業(yè)上所占的利潤貢獻(xiàn)百分比，而彼此結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同達(dá)成降低成本、增加效益的目的。
作業(yè)成本計算和作業(yè)成本管理對作業(yè)鏈和價值鏈管理起著基礎(chǔ)性作用。但是，對于作業(yè)鏈――價值鏈優(yōu)化而言，無論是作業(yè)成本計算還是作業(yè)成本管理都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因為作業(yè)鏈――價值鏈的優(yōu)化涉及面較廣，包括生產(chǎn)周期、質(zhì)量、顧客服務(wù)等各個方面。
企業(yè)價值鏈分析和管理是一種戰(zhàn)略性的工具，用來找出哪些活動可以增加對顧客的價值或降低企業(yè)的成本，主要分析從原料供應(yīng)商至最終消費者相關(guān)作業(yè)活動的整合，包括外部供應(yīng)商及顧客的整合，并識別兼并上游或下游相關(guān)企業(yè)的可能性。此外，企業(yè)還可以借助價值鏈這一工具估計競爭對手的成本信息。確定競爭對手成本的第一步是辨別競爭對手的價值鏈以及它們是怎樣進行價值活動的，然后確定競爭對手各項活動上的成本。了解了競爭對手的成本，與企業(yè)自身成本相比較，便可獲得企業(yè)的相對成本。根據(jù)相對成本的地位，企業(yè)可以確定其可采取的戰(zhàn)略。
價值鏈分析及管理可按以下步驟進行：首先，確定行業(yè)及企業(yè)的價值鏈并將成本、收入與資產(chǎn)分?jǐn)偟絻r值鏈各種作業(yè)中。價值作業(yè)是企業(yè)創(chuàng)造有價值產(chǎn)品的基礎(chǔ)，就應(yīng)把經(jīng)營成本和收入分?jǐn)偟绞褂?、控制它們或?qū)ζ涫褂糜绊懽畲蟮淖鳂I(yè)中?？梢詥为殔^(qū)分的作業(yè)應(yīng)具有如下特點之一：(1)代表相當(dāng)比例的業(yè)務(wù)成本：(2)作業(yè)的成本形態(tài)或成本動因具有明顯的特點：(3)
競爭對手完成作業(yè)的手段不同；(4)有革新產(chǎn)品的潛力。分?jǐn)偼戤?，即可計算各活動的資產(chǎn)報酬率，確定哪些作業(yè)應(yīng)該改進。為了便于計算每項價值作業(yè)的資產(chǎn)報酬，在分配中間性的價值作業(yè)的收入時，需要根據(jù)外部競爭性的市場價格調(diào)整內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。其次，確認(rèn)各活動的成本動因。由于數(shù)量不是成本的惟一驅(qū)動因素，不同的活動，其成本動因也不同，查明每種活動的成本動因，企業(yè)才能對其相對成本地位的形成有深刻的了解，分析各成本之間的相互關(guān)系，通過價值鏈，找到降低成本的有效方法。第三，通過控制成本動因或重新設(shè)計價值鏈取得競爭優(yōu)勢。一旦企業(yè)確定了價值鏈并判斷出其活動的成本動因，成本優(yōu)勢就產(chǎn)生于企業(yè)能比競爭對手更好地控制這些成本動因。控制在總成本中占有重大比重或所占比重正在增長的活動，將為改善企業(yè)的相對成本地位提供最大的潛力。而重新設(shè)計價值鏈，去掉一些不必要的非增值活動或重新對有聯(lián)系的活動排序和組合等，往往能從根本上改變企業(yè)的成本構(gòu)成或改變企業(yè)重要的成本驅(qū)動因素，使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。
就內(nèi)部價值鏈各環(huán)節(jié)而言，各鏈節(jié)在價值鏈中的地位和作用也各不相同。從產(chǎn)品相關(guān)業(yè)務(wù)過程的時序來看，大而言之，一個產(chǎn)品應(yīng)區(qū)分為生產(chǎn)階段與消費階段。細(xì)分的話，生產(chǎn)階段包括開發(fā)設(shè)計、制造、物流、銷售這些分階段，消費階段則包括使用、維護乃至廢棄。這實際上是以時間為軸心展開的“全生命周期過程”的表現(xiàn)?！皶r間過程”的每個階段都有其獨特的成本特性。不但各階段成本發(fā)生額不盡相同，而且各階段“能確定成本額”更是有極大的差距。在產(chǎn)品的策劃、構(gòu)想設(shè)計階段，成本的66％左右已經(jīng)被決定無法在后續(xù)階段更改了，因此，這一階段的成本管理較之后續(xù)階段就顯得更為重要。一般而言，愈是處于全生命周期過程的前階段，能確定的成本額愈大，且功能、構(gòu)件變更的容易程度也愈高。這兩種因素的結(jié)合，使得前階段降低成本的潛力大增。因而，價值鏈管理與“全生命周期成本”、“目標(biāo)成本法”等先進成本管理方法關(guān)系密切，它們都是價值鏈管理在具體階段和不同視角的引申和應(yīng)用。
三、結(jié)論
摘要：作為戰(zhàn)略成本管理框架中基本的成本分析工具——價值鏈分析方法，是取得競爭優(yōu)勢的基本分析方法。然而價值鏈分析側(cè)重從戰(zhàn)略的高度對企業(yè)成本進行管理，對于實際執(zhí)行階段即戰(zhàn)術(shù)實施階段的成本管理缺乏有效的作用，所以，既從戰(zhàn)略又從戰(zhàn)術(shù)角度對企業(yè)成本進行管理，才是最完善的成本管理系統(tǒng)，基于此筆者想探討一下兩者之間的關(guān)系。從而為構(gòu)建完善的成本管理系統(tǒng)提供一點思路。
價值鏈分析是一種戰(zhàn)略分析工具，它站在戰(zhàn)略高度對企業(yè)進行成本管理，作業(yè)成本法側(cè)重站在戰(zhàn)略既定的框架下發(fā)揮自己的作用，將在執(zhí)行層面上使企業(yè)真正獲得成本優(yōu)勢。成本企劃雖站在戰(zhàn)略的高度對企業(yè)成本進行事前的控制。它們?nèi)卟⒉皇仟毩⒌膫€體，它們之間存在的十分重要的聯(lián)系，分析它們之間的聯(lián)系必將對成本管理提供新的思路。
1價值鏈分析的評價
限于篇幅的限制以及文章的目的所考慮，本文不再對價值鏈理論、價值鏈分析的內(nèi)容及其方法進行介紹，本文將著重對它的作用以及缺陷展開分析。
2價值鏈分析的優(yōu)點
傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，以確定企業(yè)成本消耗的合理性，其分析的范圍開始于材料的采購，結(jié)束于產(chǎn)品的銷售，而且重點放在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)。它實質(zhì)上采用了“增加價值”這一觀念，而不是競爭優(yōu)勢觀念。如果從戰(zhàn)略成本管理的角度看“增加價值”這一觀念至少存在四個方面的缺陷：一是開始的太晚，它沒有考慮與其上游供應(yīng)商開展戰(zhàn)略合作的機會，而這對于企業(yè)的低成本供應(yīng)商優(yōu)勢的形成至關(guān)重要；二是結(jié)束的太早，它以產(chǎn)品售出作為成本管理的終端，失去了同下游購買商進行戰(zhàn)略合作的機會，這無疑會影響購買商的價值鏈，增加最終消費者的購買成本，進而影響本企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力；三是不考慮競爭對手的成本情況，沒有能夠揭示出本企業(yè)同競爭對手相比的成本地位；四是沒有從行業(yè)價值鏈的角度出發(fā)，分析供應(yīng)商、本企業(yè)、購買商和消費者之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，尋求降低成本的途徑，以滿足顧客的要求，增強整個行業(yè)的產(chǎn)品競爭力。
價值鏈分析可以從多方面揭示有關(guān)企業(yè)競爭力的成本信息。價值鏈分析使企業(yè)發(fā)現(xiàn)了企業(yè)競爭力產(chǎn)生的源泉，是哪些價值活動和成本因素導(dǎo)致了競爭力的產(chǎn)生，其得出的信息對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著非常重要的作用。通過價值鏈分析可以使企業(yè)至少在以下方面起到戰(zhàn)略性的作用：
通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，可以使企業(yè)發(fā)現(xiàn)哪些作業(yè)是增值的哪些是不增值的，哪些應(yīng)予消除，哪些應(yīng)予優(yōu)化，從而降低成本；通過對競爭對手價值鏈的分析，了解競爭對手的成本情況、市場份額、使管理當(dāng)局能借此評價其與競爭對手相比的成本態(tài)勢，客觀評價自己在競爭中的優(yōu)勢和劣勢，從而制定取得競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略；通過對供應(yīng)商價值鏈的分析可以幫助企業(yè)通過談判，從供應(yīng)商那里獲得更有利的價格，降低采購成本；或者通過管理供應(yīng)商與企業(yè)價值鏈之間的聯(lián)系，消除不增值的作業(yè)，使雙方達(dá)到“雙贏”；如供貨的及時，使雙方都獲得成本降低；通過管理企業(yè)價值鏈與購買商價值鏈之間的聯(lián)系，來消除不增值作業(yè)，以尋找降低成本的“雙贏”機會；通過行業(yè)價值鏈的分析，可以確定如何將價值鏈向前向后整合，尋求降低成本的有效途徑。
總之，價值鏈分析拓寬了企業(yè)成本管理的對象，它通過分析價值活動，分析內(nèi)部活動間的聯(lián)系，分析內(nèi)部活動同供應(yīng)商、銷售渠道、用戶的活動間的聯(lián)系，分析所有的聯(lián)系與競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系，從而分析相對成本狀況、分析差異性及差異的程度、分析獲取競爭優(yōu)勢的競爭范圍。從而將成本管理的視野拓寬并且站在戰(zhàn)略高度進行成本管理。
3價值鏈分析的局限性
價值鏈分析法對企業(yè)活動的分法是否合理以及實施的困難性等筆者不想太多討論，它不是文章真正的目的所在。價值鏈分析的主要局限性表現(xiàn)在：價值鏈分析側(cè)重從定性的角度對企業(yè)成本進行管理，企業(yè)產(chǎn)品多樣化導(dǎo)致其服務(wù)的目標(biāo)市場的多樣化，而目標(biāo)市場的多樣化導(dǎo)致企業(yè)價值鏈中成本行為發(fā)生差異，如果企業(yè)無法認(rèn)識這些市場成本行為之間的差異，對這些市場共同發(fā)生的成本的分配上就會產(chǎn)生平均趨向，從而導(dǎo)致對產(chǎn)品定價的平均化趨向，這對戰(zhàn)略的制定會產(chǎn)生錯誤引導(dǎo)，要解決這一矛盾，定性分析顯得缺乏說服力，而定量分析顯的至關(guān)重要，所以價值鏈分析法必須有其他成本管理工具的支持。
4作業(yè)成本法與價值鏈分析法的結(jié)合
鑒于以上的分析，我們發(fā)現(xiàn)作業(yè)成本法為彌補以上的局限性提供了強有力的支持，作業(yè)成本法的主要優(yōu)點在于它通過采用多種成本庫，然后選擇不同的成本動因?qū)﹂g接費用進行分配，克服了傳統(tǒng)成本計算采用單一分配標(biāo)準(zhǔn)對產(chǎn)品成本的扭曲。而通過對作業(yè)這一中介的分析，可以發(fā)現(xiàn)什么引起作業(yè)，作業(yè)實施的效果怎樣，這樣可以從過程角度來加強對成本的管理，有利于企業(yè)全面的分析在特定產(chǎn)品、顧客或服務(wù)上的成本，從而更好的用于決策。然而該成本管理思想雖然深入到企業(yè)的作業(yè)層次，但它仍屬于內(nèi)向型管理，未能將成本管理擴大到企業(yè)的外部領(lǐng)域，這種內(nèi)向性特征在競爭環(huán)境下難以維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢及長期獲利能力。通過以上的分析我們可以看出作業(yè)成本法能提供多層次市場（包括產(chǎn)品和顧客）的較準(zhǔn)確的成本信息，從而為價值鏈分析在這方面的不足起到了補充作用，為戰(zhàn)略決策提供了信息支持；而價值鏈分析法由于考慮企業(yè)與外部的聯(lián)系，從而彌補了作業(yè)成本法的內(nèi)向型管理的不足，使企業(yè)的成本管理站在了戰(zhàn)略的高度。
在進行成本管理時，首先站在戰(zhàn)略的高度，從價值鏈內(nèi)容的分析出發(fā)，確定行業(yè)價值鏈、企業(yè)內(nèi)部價值鏈以及關(guān)鍵作業(yè)，分析成本動因，建立可持續(xù)的競爭戰(zhàn)略；然后在價值鏈分析的基礎(chǔ)上運用作業(yè)成本法，輔助價值鏈分析進行各個市場一級的戰(zhàn)略分析。兩者之間信息相互反饋，從而實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的形成。
5成本企畫與作業(yè)成本法的結(jié)合
關(guān)鍵詞：價值鏈 企業(yè)財務(wù)成本管理與控制
一、企業(yè)價值鏈管理概述
伴隨著世界經(jīng)濟一體化的推進以及我國社會主義市場經(jīng)濟體制改革的不斷深化，企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境越來越復(fù)雜，所面臨的不確定因素與各種經(jīng)營風(fēng)險越來越多，同時企業(yè)之間的競爭也越來越激烈，競爭模式也發(fā)生了重大變化，企業(yè)之間的競爭已不僅僅局限于原先的產(chǎn)品、服務(wù)的質(zhì)量或者價格方面，而是體現(xiàn)在企業(yè)整體優(yōu)勢之間的競爭。企業(yè)要向積極運用并擴大競爭優(yōu)勢，需要合理科學(xué)地實施企業(yè)戰(zhàn)略管理，重視企業(yè)的長遠(yuǎn)經(jīng)濟利益和發(fā)展目標(biāo)，協(xié)調(diào)好企業(yè)的內(nèi)部資源以及企業(yè)的外部資源之間的關(guān)系，以此來有效提升企業(yè)的整體競爭能力。
正是基于此，企業(yè)價值鏈管理理論產(chǎn)生并在企業(yè)中推廣開來。價值鏈理論是為了解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的競爭優(yōu)勢問題而產(chǎn)生的，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是由于企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售等各個環(huán)節(jié)以及相關(guān)輔助環(huán)節(jié)所進行的經(jīng)濟活動過程中產(chǎn)生的。這些經(jīng)濟活動的集合就是企業(yè)的價值鏈，并可以將企業(yè)的經(jīng)濟活動分解為基本經(jīng)濟活動與輔助經(jīng)濟活動這兩大類，這里面既包含了企業(yè)的生產(chǎn)、銷售，又包括人力資源管理、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、原材料采購以及產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)等各個環(huán)節(jié)。
二、企業(yè)價值鏈財務(wù)成本管理應(yīng)用分析
從整個企業(yè)戰(zhàn)略管理來講，企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理是其中的重要組成子系統(tǒng)，而且由于它們在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)上的一致性使得企業(yè)成本管理與控制能夠有效建立在企業(yè)價值鏈管理基礎(chǔ)之上，有效提升企業(yè)成本管理與成本控制的效率和效益。一般情況下，基于價值鏈管理的企業(yè)成本控制體系包含了基礎(chǔ)子系統(tǒng)、支持子系統(tǒng)以及直性子系統(tǒng)這三個方面的要素。直性子系統(tǒng)是其中最為關(guān)鍵的信息和要素，對于企業(yè)完成成本管理目標(biāo)具有決定意義。
一般來講，企業(yè)的價值鏈起始于企業(yè)的采購活動，在企業(yè)產(chǎn)品的銷售環(huán)節(jié)終止，貫穿于企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營活動之中。而企業(yè)正是在以上的各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)中產(chǎn)生自身價值，這些活動既相互聯(lián)系同時又相互區(qū)別。企業(yè)在價值鏈各個環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的價值是不同的，這也使得企業(yè)在不同的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)存在不用的競爭優(yōu)勢，產(chǎn)生不同的經(jīng)濟效果，這些經(jīng)濟效果的不同也就形成了企業(yè)在成本管理方面的競爭優(yōu)勢，企業(yè)在價值鏈基礎(chǔ)上實施財務(wù)成本管理就是依據(jù)這一條件產(chǎn)生的。
相比較于傳統(tǒng)的企業(yè)成本管理模式，基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)成本管理模式具有許多優(yōu)勢，能夠有效解決之前存在的不少問題。在之前的成本管理模式下，管理者往往只會分析企業(yè)的自身狀況，不能夠關(guān)注到企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境以及競爭對手的相關(guān)信息，這就使得企業(yè)在進行成本管理時難以真正與市場相結(jié)合，成本控制中的信息相關(guān)性不強。如果企業(yè)管理者僅僅在較小的視野之內(nèi)審視企業(yè)的財務(wù)成本控制工作，往往會忽略掉企業(yè)的預(yù)定發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略定位以及企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃等，這極易造成企業(yè)在成本管理時產(chǎn)生短視行為，對于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展產(chǎn)生不利影響。
同時，由于傳統(tǒng)的成本控制僅僅是出于會計理論設(shè)計的，沒有按照管理的邏輯和思維進行流程設(shè)計，相關(guān)成本控制會計信息的服務(wù)對象也只是會計賬務(wù)系統(tǒng)，不能夠與企業(yè)的管理有效銜接，使得企業(yè)的成本控制會計信息難以發(fā)揮切實的作用。
三、企業(yè)強化基于價值鏈的財務(wù)成本控制的展望
企業(yè)積極實施基于價值鏈的財務(wù)成本管理與控制，對于提升企業(yè)自身的成本管理科學(xué)化水平，增強企業(yè)成本管理的效率和效益，完善企業(yè)成本管理體系具有重要的現(xiàn)實意義。基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)成本管理體系能夠更好地與企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，對于企業(yè)發(fā)展的長期驅(qū)動性更強，成本管理思路和成本管理方法更為合理科學(xué)，也有助于企業(yè)實現(xiàn)與國際財務(wù)成本管理方式方法上的接軌。
目前，我國在實施基于價值鏈的財務(wù)成本管理方面，仍有許多地方需要進一步完善提高，進一步借鑒國外先進經(jīng)驗，優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展環(huán)境，實施企業(yè)財務(wù)成本的合理規(guī)劃與控制。企業(yè)要增強自身的戰(zhàn)略分析能力，良好的戰(zhàn)略分析能力是實現(xiàn)價值鏈財務(wù)成本管理的重要一環(huán)，企業(yè)的戰(zhàn)略分析應(yīng)當(dāng)積極結(jié)合企業(yè)的自身實際，分析所處的經(jīng)營環(huán)境，明確自身的競爭優(yōu)勢和劣勢，并就相關(guān)戰(zhàn)略機遇等因素進行綜合分析研究，優(yōu)化企業(yè)的戰(zhàn)略部署，從戰(zhàn)略角度來審視企業(yè)的財務(wù)成本管理，通過進一步完善成本控制評價體系，將價值鏈管理的優(yōu)勢與企業(yè)的成本控制實際相結(jié)合，實現(xiàn)成本管理與控制的科學(xué)化。
同時，積極進行企業(yè)的成本動因分析，要實現(xiàn)成本管理需要做好成本動因分析工作，在全面財務(wù)成本控制的前提之下深入分析企業(yè)的成本構(gòu)成，從源頭上研究企業(yè)成本投入，充分提高企業(yè)成本資金的使用效率和使用效益，對于其中的不合理因素及時發(fā)現(xiàn)并有效改進，充分發(fā)揮成本控制分析的價值和功能。
總之，基于價值鏈的企業(yè)財務(wù)成本管理與控制是對傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)成本控制的創(chuàng)新，這一新的成本管理模式能夠進一步提升企業(yè)成本管理的科學(xué)化水平，有助于企業(yè)進一步降低運營成本，實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身實際，挖掘成本動因，為企業(yè)健康發(fā)展提供支持和保障。
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關(guān)鍵詞：價值鏈；戰(zhàn)略成本管理；系統(tǒng)
中圖分類號：F213.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3198（2009）03-0020-02
1 價值鏈戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的內(nèi)涵
價值鏈戰(zhàn)略成本管理是在價值鏈管理、戰(zhàn)略成本管理等理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來的全面性和前瞻性相結(jié)合的新型成本管理體系。它將價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的核心， 拓展了企業(yè)成本管理的空間范疇和時間觀念，運用環(huán)境分析和戰(zhàn)略定位、成本動因分析、作業(yè)成本分析、產(chǎn)品壽命周期分析等新的管理方法和手段， 對價值鏈上各個環(huán)節(jié)的成本信息進行全面收集和分析，進而對價值鏈進行優(yōu)化和重構(gòu)，降低價值鏈各環(huán)節(jié)的成本，以提高企業(yè)及其所處的價值鏈聯(lián)盟的競爭優(yōu)勢。
2 戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的特點
2.1 外向性和全面性
外向性是指戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)重視外部環(huán)境的影響，注重行業(yè)的價值鏈、競爭對手的價值鏈分析，把企業(yè)成本管理問題放在整個市場環(huán)境中予以全面考慮，以求使企業(yè)獲得的外部資源成本最低。全面性是指戰(zhàn)略管理要求從多方面提供戰(zhàn)略性成本信息。
2.2 競爭性和長期性
競爭性是指戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)將成本管理的重點放在發(fā)展企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢上，幫助決策者選擇最佳的戰(zhàn)略方案及以對應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略，來促進戰(zhàn)略管理目標(biāo)的盡快實現(xiàn)。長期性是指戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)把企業(yè)經(jīng)營管理中的短期目標(biāo)轉(zhuǎn)向長期目標(biāo)，爭取較長時期的競爭地位，立足于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
2.3 動態(tài)性和靈敏性
由于不同的戰(zhàn)略選擇需要不同的成本分析觀和成本管理方法，這就決定了戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)應(yīng)該具有動態(tài)性以及對信息傳遞和響應(yīng)的靈敏性。
2.4 事前控制性和支持決策性
事前控制性是指戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)更多的集中于價值鏈上的成本計劃、預(yù)算和控制。支持決策性是指戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)具有輔助決策的功能，為決策提供有用的戰(zhàn)略成本信息。
3 企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的設(shè)計原則
3.1 競爭戰(zhàn)略指導(dǎo)原則
在競爭性經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)的生存與發(fā)展完全決定于競爭戰(zhàn)略的正確性及其執(zhí)行的有效性。所以企業(yè)設(shè)計成本管理系統(tǒng)的指導(dǎo)思想也就是有效地實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略，設(shè)計出的成本管理系統(tǒng)的各個方面都應(yīng)體現(xiàn)出競爭戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用。
3.2 成本效益原則
在設(shè)計成本管理系統(tǒng)的過程中，選擇成本的計算及控制方法應(yīng)遵循成本效益的原則。為實現(xiàn)同一種競爭戰(zhàn)略，通常可以使用多種成本管理方法，每種方法所需要的成本卻是不同的，其給企業(yè)帶來的效益也不同。
3.3 協(xié)調(diào)原則
成本管理系統(tǒng)是一個完整的系統(tǒng)，各個部分之間是相互聯(lián)系和相互制約的。
3.4 彈性原則
當(dāng)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略或其他重要因素發(fā)生變化時，成本管理系統(tǒng)也就要進行相應(yīng)的調(diào)整，而成本管理系統(tǒng)的調(diào)整同時也會使企業(yè)發(fā)生成本。
4 戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)框架的構(gòu)建
本文以價值鏈理論為基礎(chǔ)，借鑒、吸收國內(nèi)外戰(zhàn)略成本管理的先進思想，結(jié)合我國企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，對現(xiàn)有戰(zhàn)略成本管理模型進行比較和總結(jié)，構(gòu)建了戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)。（如圖1所示）
圖中的最大的矩形框表示企業(yè)組織，戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)以組織職能劃分為基本前提。戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的構(gòu)建和實施立足于企業(yè)的戰(zhàn)略，并為戰(zhàn)略的制定提供決策有用的信息。圖中雙向箭頭表明了戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。箭頭⑤表示戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)是以價值鏈和戰(zhàn)略管理思想為理論基礎(chǔ)而設(shè)計的。戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)由成本計量系統(tǒng)、成本管理分析系統(tǒng)、成本管理改進系統(tǒng)、成本管理評價系統(tǒng)四個子系統(tǒng)構(gòu)成。
（1）成本計量系統(tǒng)是戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)和前提，它為系統(tǒng)的設(shè)計、實施提供保障，成本管理分析、改進和成本管理評價的過程都離不開對成本的計量，箭頭①體現(xiàn)出成本計量系統(tǒng)的基礎(chǔ)性地位。戰(zhàn)略成本管理思想把企業(yè)價值鏈分解為一系列具有特定目的的工作和任務(wù)――作業(yè)，這些相互聯(lián)系的作業(yè)活動構(gòu)成了作業(yè)鏈，多個不同的作業(yè)鏈聯(lián)結(jié)起來就組成了流程。價值鏈被看作是為滿足顧客價值而進行的所有作業(yè)活動的集合。一般來說，價值鏈包括三個層面，一強調(diào)價值鏈上下游的不同企業(yè)，也就是行業(yè)價值鏈，二是企業(yè)內(nèi)部價值鏈，反映企業(yè)的流程，三是作業(yè)及作業(yè)鏈。價值鏈的三個層次互相聯(lián)系，形成了企業(yè)組織及管理體系的有機整體。戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)將作業(yè)成本作為成本計量基礎(chǔ)，對企業(yè)價值鏈――作業(yè)鏈成本進行確認(rèn)和計量。
（2）成本管理分析動因分析構(gòu)成，為戰(zhàn)略成本管理提供了思路及方法，是企業(yè)未來成本活動的基本系統(tǒng)是戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié)，由價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析、戰(zhàn)略成本方向和衡量成本管理業(yè)績的主要標(biāo)準(zhǔn)。
一、價值鏈成本管理概述
（一）價值鏈成本管理的定義
價值鏈?zhǔn)降某杀竟芾硎且勒w目標(biāo)實現(xiàn)為目的的綜合平衡成本管理，具有全局性、長期性、動態(tài)性、競爭性、外延性等特點?？朔藢徦阈统杀竟芾?，只以結(jié)算、審計為管理重點和控制型，強調(diào)控制成本上限的缺陷。而傳統(tǒng)的會計流程和資料并沒有提供足夠的信息去對成本進行有效的管理，基于企業(yè)價值鏈的成本管理思想則能有效的避免這些缺陷。為了能夠幫助企業(yè)有效降低成本，增強企業(yè)的核心競爭力，通常可以借助企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，進而對生產(chǎn)經(jīng)營活動中的關(guān)鍵部分作出改進；為了保證企業(yè)在整個行業(yè)的價值鏈中處于比較優(yōu)勢的位置，優(yōu)化與價值鏈上其他企業(yè)的關(guān)系，通過還會進行行業(yè)內(nèi)部價值鏈分析；為了能夠和競爭對手相比有更有效的成本管理措施和競爭策略，通常還會進行對競爭對手的價值鏈分析。
（二）價值鏈成本管理的作用
首先，壓縮無效價值，尋找適合自己的核心價值。每個企業(yè)里總存在著幾個不符合價值鏈增值要求東西存在，如：工程費用、拆遷費用、銷售費用。通過價值鏈的分析，我們還能夠判斷一樣?xùn)|西對企業(yè)而言是否具有真正的價值，比如對于固定資產(chǎn)，能夠?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生關(guān)鍵性影響的還是一部分固定資產(chǎn)，而不是整體的固定資產(chǎn)；類似于這樣的價值，我們需要根據(jù)企業(yè)的實際情況進行壓縮，挖掘潛在的核心價值。各個行業(yè)都具有不同的特點，行業(yè)中的企業(yè)又各自不同，其經(jīng)營范圍，盈利模式往往差距很大，在供應(yīng)鏈、技術(shù)、渠道、產(chǎn)品、品牌以及組織管理等等方面都存在各自的特點，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分利用自身資源，壓縮無效價值，尋找核心價值。
其次，更好的將企業(yè)優(yōu)勢財務(wù)資源用于企業(yè)核心價值鏈，并進行整體性的成本管理。縱觀成功企業(yè)的經(jīng)營，并不完全都是事無巨細(xì)的將每一件事情都做好，但卻都有自己的核心增值業(yè)務(wù)，將企業(yè)的一些優(yōu)勢資源，比如財務(wù)上、人力上都最大限度的應(yīng)用到核心增值業(yè)務(wù)上，讓核心增值業(yè)務(wù)最大化的為企業(yè)創(chuàng)造價值，從而取得事半功倍的效果。另外，雖然我們進行的是價值鏈成本管理，但是對于一些基礎(chǔ)性工作仍然不能忽視，雖然核心業(yè)務(wù)處于價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但是對于價值鏈上的其他環(huán)節(jié)也應(yīng)該給予重視，因為價值鏈?zhǔn)且粋€整體，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都有可能導(dǎo)致價值鏈的鍛煉。
二、價值鏈成本管理在房地產(chǎn)項目中的應(yīng)用
（一）房地產(chǎn)項目成本構(gòu)成及分析
對于房地產(chǎn)項目的成本構(gòu)成主要分為四個部分——目標(biāo)成本的制定、崗位職責(zé)的確定、成本的有效控制以及績效評估。其中，成本的有效控制是指由于動態(tài)成本是由合同性成本和無合同成本兩部分構(gòu)成，為了實現(xiàn)目標(biāo)成本，就需要通過估算這兩項成本來確定當(dāng)前的動態(tài)成本，進而與目標(biāo)成本進行比較，從而實現(xiàn)有效成本控制的目標(biāo)。通過上面的分析可以看出，在項目的整個過程的動態(tài)控制中，招標(biāo)、變更、結(jié)算都是控制的重要環(huán)節(jié)。實時性是動態(tài)成本最大的特征，所謂動態(tài)，是要求在項目的整個生命周期中，無論是在哪一個時點，我們都能對項目的實時狀態(tài)有所把握和估算。我們之所以強調(diào)這種實時性測算就是為了控制成本，進行有效的經(jīng)營決策。反之，如果成本的相關(guān)數(shù)據(jù)在整個項目完工時才能取得，那么我們只是完成了簡單的核算工作，并沒有進行項目進行中的控制。此時項目已經(jīng)結(jié)束，再想改變什么已經(jīng)為時已晚。那么怎么才能實現(xiàn)對動態(tài)成本的核算呢？在下面的結(jié)構(gòu)圖中已經(jīng)表明，動態(tài)成本事實上是由合同成本，非合同成本以及待發(fā)生成本三項構(gòu)成的。其中合同性成本變動性比較大，也成為了成本控制的關(guān)鍵，二非合同性成本，例如政府的報批報建費用，則比較容易控制。也正是因為合同性成本充滿不確定性，才讓動態(tài)成本的測算具有復(fù)雜性。
（二）基于價值鏈的成本管理
通過前文的分析可以看到，由于動態(tài)成本的控制中合同性成本是關(guān)鍵部分，所以必須建立以合同為中心的價值鏈成本管理體系，同時還要兼顧實際發(fā)生成本以及實付成本兩條線路。動態(tài)成本主要指在項目生命周期任何時間點項目的綜合成本構(gòu)成，實際成本主要是指至項目整個生命周期結(jié)束所產(chǎn)生的各項費用的綜合，它與動態(tài)成本之間的對比可以看出項目的進行程度。實付成本是指在項目進行過程中，已經(jīng)實際支付的款項，此項與實際發(fā)生成本的比較可以看出項目相關(guān)款項的支付進度。這三項是基于價值鏈的成本管理的關(guān)鍵部分，也是控制工程成本最有效的方法。市場是變化的，工程成本也在時刻的變化過程中，所以，坐在辦公室研究定額是控制不了成本的，應(yīng)加強社會工程資源的考察、選用、評估與管理。
（三）建立成本數(shù)據(jù)庫
我們將項目的最終動態(tài)成本與目標(biāo)成本對比，我們可以評價整個項目的成本控制水平。已經(jīng)成本控制的結(jié)果，按照重要性、可比性、一貫性以及實際發(fā)生原則建立成本資料數(shù)據(jù)庫。在掌握市場信息前提下，為合理確定后續(xù)項目的目標(biāo)成本做數(shù)據(jù)支持，實現(xiàn)公司的成本控制標(biāo)準(zhǔn)穩(wěn)定性。對于項目整個生命周期中的成本控制還要進行分析和總結(jié)，讓成本數(shù)據(jù)庫的建立與績效評估兩項工作同時開展，此時的分析總結(jié)要注意與項目最初提出的目標(biāo)成本、動態(tài)成本數(shù)據(jù)進行對比。
三、結(jié)束語
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本管理 價值鏈分析 供應(yīng)鏈成本管理
戰(zhàn)略成本管理是指管理人員將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，運用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)及其關(guān)聯(lián)方的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進行分析，為決策者進行戰(zhàn)略管理提供信息服務(wù)的管理活動。戰(zhàn)略成本管理解決的問題是如何利用成本信息進行戰(zhàn)略選擇以及“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。戰(zhàn)略成本管理就是基于“正確地做正確的事”的成本管理，即企業(yè)將正確的產(chǎn)品或服務(wù)在正確的時間按照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和合適的狀態(tài)與包裝，以正確的價格送到正確的地點的成本管理。戰(zhàn)略成本管理的實質(zhì)是消除企業(yè)不正確地做正確的事、正確地做不正確的事和不正確地做不正確的事所發(fā)生的費用。戰(zhàn)略成本管理一般包括價值鏈分析、生命周期成本管理、戰(zhàn)略成本定位分析、成本動因分析和供應(yīng)鏈成本管理等五個方面的內(nèi)容。本文以“價值鏈分析及供應(yīng)鏈成本管理”兩點進行解讀，以期更進一步對戰(zhàn)略成本管理進行運用。
一、關(guān)于價值鏈相關(guān)的分析工作
“價值鏈分析法”是由美國著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特提出的，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。價值鏈分析是指企業(yè)通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈、企業(yè)外部價值鏈和行業(yè)價值鏈的分析，分析并且將單位自身的以及外在的不增值的內(nèi)容去除，增加增值內(nèi)容 。
1.單位自身的價值鏈
該項分析活動的重點是單位自身，也就是說從買入材料，制作成品一直到賣出產(chǎn)品的一個整體的步驟。在這個時期，單位的所有的活動都要將為客戶帶來便利當(dāng)成是關(guān)鍵的追求。單位自身的該項分析工作可以得知鏈條中干擾單位競爭活動的沒有實際意義的一些事項，而且從如下的一些層次中不斷的完善。
（1）精簡那些成本較高的活動。
（2）第二，經(jīng)由革新該鏈條來將那些雖說生成成本不過使得客戶的價值變多的事項。
（3）精簡設(shè)計步驟，確保生產(chǎn)活動更加的具有意義。
（4）對于花費資金較多的活動開展更新設(shè)置，而且把它規(guī)劃在活動所需的費用更少的區(qū)域之中。
（5）向著能夠節(jié)省費用的技術(shù)方面發(fā)展，比如機器人等等的要素。
（6）分析具體的事項是不是可以通過外在尋源的措施，或是此類事項的進行由合約商來開展較之于自身來開展花費的資金更少。第七，不斷的將活動步驟等提升，進而提升活動的功效，提升重要事項的效率，或是完善單位對價值事項的管控。最后，結(jié)合困難的成本事項開展革新處理。
2.關(guān)于供應(yīng)者
站在創(chuàng)造客戶的價值的層次上來看，單位對于供應(yīng)者的該項鏈條開展的探索活動的關(guān)鍵意義是和供應(yīng)者生成以競爭模式為前提的一種合作聯(lián)系，不斷的找尋減少費用的機遇。在開展該項分析工作的時候，單位要積極的論述該鏈條以及它和單位鏈條間的關(guān)聯(lián)等。第一，輔助供應(yīng)者積極的開展鏈條再造活動，以此來節(jié)省費用，減少采購費用。其次，和供應(yīng)者協(xié)商，經(jīng)由下調(diào)價位，減少費用。第三，通過最為優(yōu)秀的聯(lián)系措施，實現(xiàn)鏈條的有序?qū)印Ｗ詈?，?jīng)由體系的完善，開展兼并等活動，進而強化優(yōu)勢。
3.關(guān)于購買者
單位開展該項分析活動的意義是和購買人形成有序的聯(lián)系，不斷的提升市場占有率。在分析的前提下，單位為了提升該鏈條的意義，可以使用如下的方法。第一，輔助其改善自身的鏈條，進而節(jié)省運作費用，減少其購買的分I用。其次，站在維護使用人的利益的層次不但的調(diào)節(jié)其獲利能力。第三，經(jīng)由最為優(yōu)秀的聯(lián)系措施，確保鏈條的有序?qū)印Ｗ詈?，?jīng)由整合活動，開展兼并等，進而提升優(yōu)勢 。
4.關(guān)于競爭者
單位經(jīng)由該項活動能夠，可以確定其自身的地位，也就是說和對手比對來看是處在那種層次中，此時能夠取長補短。該項活動的具體程序是，分析對手的成本組成內(nèi)容，分析其鏈條是不是合理，積極的進行學(xué)習(xí)，將劣勢內(nèi)容去除。
5.關(guān)于產(chǎn)業(yè)鏈
它是說把一個單位的上下游單位以對手分析出，而且對重要的供應(yīng)者和購買人以及對手等開展分析，進而站在競爭優(yōu)勢的層次上來分析，經(jīng)由兼并之類的措施，明確整合方法。在開展該項分析工作的時候，單位形成自身的優(yōu)勢。
（1）單位在切實的優(yōu)化該鏈條的前提下獲取競爭力。
（2）經(jīng)由戰(zhàn)略聯(lián)盟之類的方法深化和鏈條中的單位的關(guān)聯(lián)，進而提升獲利能力。
（3）單位要不斷的發(fā)展鏈條中的弱勢內(nèi)容，經(jīng)由優(yōu)秀的單位兼并較差的單位，或是形成合作關(guān)系等整合措施，提升總的運作效益。
（4）單位要分析并且論述關(guān)鍵內(nèi)容，也就是獲利較多的要素。
（5）身為行業(yè)的現(xiàn)金單位，要積極的分析鏈條的發(fā)展方向等，指引行業(yè)積極發(fā)展。
二、供應(yīng)鏈成本管理
該項管控是供應(yīng)鏈管控工作中非常關(guān)鍵的構(gòu)成要素。它是上世紀(jì)中后期開始使用的，到本世紀(jì)的后期之后，才開始受到人們的關(guān)注。該項管控活動室將提升競爭水平當(dāng)成是關(guān)鍵要素的，其通過細(xì)致的管控措施分析相關(guān)的成本，以此來分析鏈條中的全部的參加人在鏈條中的活動。該項管控活動關(guān)鍵涵蓋如下的事項：
1.關(guān)于成本組成
其涵蓋三個要素，接下來具體的論述：
（1）直接成本。該項內(nèi)容是通過制作一個具體的物品而生成的，其涵蓋工作者的工資以及材料費用等等。此類內(nèi)容是由當(dāng)時的人工以及物料價位來明確的。
（2）作業(yè)成本。它是和那種和物品不存在緊密關(guān)系，不過和它的制作等的管控活動有關(guān)聯(lián)的一種成本。
（3）交易成本。其涵蓋處理供應(yīng)者和顧客信息以及交流的時候生成的所有的費用。所以，此類費用是來自于和供應(yīng)鏈上的別的單位的互相聯(lián)系來獲取的。
2.關(guān)于成本的核算工作
將作為供應(yīng)鏈管理概念的生產(chǎn)——關(guān)系矩陣和供應(yīng)鏈的三個成本層次綜合到一起就產(chǎn)生了一種供應(yīng)鏈成本核算的概念框架。
（1）生產(chǎn)和網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)。首個決策區(qū)是生產(chǎn)以及網(wǎng)絡(luò)體系，其決定著供應(yīng)何種產(chǎn)品以及活動等的基礎(chǔ)決定事項。一般在這個區(qū)域之中僅僅的會出現(xiàn)較少的成本。
（2）關(guān)于設(shè)計工作。不一樣的產(chǎn)品以及活動都有著不一樣的規(guī)定，一些產(chǎn)品和服務(wù)規(guī)定相關(guān)單位在設(shè)計的時候就要積極的協(xié)調(diào)。在開始設(shè)置關(guān)聯(lián)時的交易費用在總的費用中占有非常大的比例。供應(yīng)者的水平低的話，交易的費用就高，由于要不但的和此類供應(yīng)者訂立合約。不過，該項設(shè)計的關(guān)鍵點是活動成本，很多的成本均通過此類決策來實現(xiàn)。
（3）關(guān)于網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)成。產(chǎn)品以及供應(yīng)鏈的管控活動應(yīng)該是能夠有效的兼容的，要切實的按照此類決定出示的成本規(guī)定。信息層次的投資可以減少單位間的信息交換的運行費用，此時才可以作用于交易費用。要想獲取優(yōu)秀的鏈條，就要在單位自身或是鏈條區(qū)域中的活動中生成交易費用。
（4）關(guān)于步驟的優(yōu)化發(fā)展。該項優(yōu)化關(guān)鍵是重視成本減少方法，一般是減少直接的費用。通過論述鏈條的活動步驟等來明確其弱勢內(nèi)容，進而導(dǎo)致一些物料使用不合理，基恩人使得廢品率增加。假如通過電子信息體系來設(shè)置的話，此時費用就能夠明顯的減少。
（5）整合供應(yīng)鏈成本核算的四個決策區(qū)域。由于鏈條的活動性不斷的提升，此時的成本開始從交易內(nèi)容變?yōu)榛顒映杀?。三個成本層次的相對重要性在很大程度上取決于企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)。比如，階段較久的產(chǎn)品在選取供應(yīng)單位以及設(shè)置關(guān)聯(lián)的時候需要的費用不高。技術(shù)時間不是很長的產(chǎn)品在最初的決定的時候需要的費用比較多。因為此類產(chǎn)品在行業(yè)中的流通用時一般要較之于產(chǎn)品的研發(fā)用時短，所以投資或許不能夠盡快的回籠。此時就使得交易成本等變得非常的關(guān)鍵，要開展有序的管控工作。
3.前瞻式成本管理
在當(dāng)前的背景中，合理的管控要具有如下的特點：
（1）市場導(dǎo)向型：成本管理要考慮客戶需求和競爭活動。
（2）整體性：該項管控活動應(yīng)該放眼未來，要分析總的鏈條和階段。
（3）預(yù)見性：成本管理開始于產(chǎn)品設(shè)計階段，目標(biāo)是影響未來的成本定位。
（4）連續(xù)性：該項活動是一個持續(xù)性的，要不斷的發(fā)展。
（5）共享：該項管控活動要靠著所有的工作者參加。
（6）跨職能：需要多項功效的總額和。在該定義中，這個體系一般是論述為經(jīng)由作用于成本而提升單位的功效的成本管控體系的綜合構(gòu)成成本管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)和要素包括活動、對象（目標(biāo)）和方法。
①成本管理系統(tǒng)的主要活動。成本規(guī)劃、行動規(guī)劃（基于成本定位和成本驅(qū)動因素分析）、行動實施和成本監(jiān)控是成本管理的主要活動。②成本管理系統(tǒng)的目標(biāo)。作為一切增值流程投入的資源、流程本身和作為產(chǎn)出的產(chǎn)品是成本管理系統(tǒng)的三個目標(biāo)，相應(yīng)的成本管理劃分為資源導(dǎo)向型、流程導(dǎo)向型和產(chǎn)品導(dǎo)向型。③成本管理系統(tǒng)的工具和方法。能夠組織成本管理活動并提供成本數(shù)據(jù)來支持決策的目標(biāo)成本法、價值工程、作業(yè)成本法和標(biāo)桿管理等工具和方法。在實施成本管理系統(tǒng)之前，必須首先制定組織設(shè)計決策。關(guān)鍵涵蓋責(zé)任的明確以及協(xié)調(diào)體系的選取，所以，該結(jié)構(gòu)涵蓋兩項內(nèi)容，即特殊化以及協(xié)調(diào) 。
4.精益管理會計
該項內(nèi)容是說在精細(xì)管控體系的前提下，將價值流當(dāng)成是關(guān)鍵的核算要素，對生產(chǎn)資金直接的算到價值流費用中，經(jīng)由設(shè)置單獨的利潤表為獲取更多盈利和更大增長的決策提供信息的系統(tǒng)。所謂的精細(xì)管控體系是說結(jié)合理解客戶意義，分析增值意義，創(chuàng)新產(chǎn)品等的原則，將浪費減少到最小，帶來最多的價值，為客戶提供優(yōu)秀的管控體系 。
（1）在價值流成本法中，價值流是核算的客體。該項計算時間通常是一星期。其分析的要素是價值流力的全部費用，同時這些費用均是直接的費用。在其以外的成本的意義是為管控人員帶來精準(zhǔn)的成本要素，以此來完善價值流事項。
（2）利潤報告因為不需要對成本內(nèi)容細(xì)致的花費，此時價值流措施減少了核算活動的總數(shù)，這時候?qū)⑺械膬r值流當(dāng)成是成本的最終中心，獲取的利潤就更為精準(zhǔn)了。每個價值流的當(dāng)期利潤等于本周（半月或月）實際發(fā)生的產(chǎn)品收入（按照價值流計算）減去同樣按照價值流計算的材料成本、人工成本和其他成本后的余額。價值流利潤表的內(nèi)容一般包括收入、成本、價值流利潤、銷售利潤率（價值流利潤與收入之比）、存貨等五個項目。一個部門或企業(yè)的利潤表就是由部門和企業(yè)內(nèi)所有的價值流利潤表構(gòu)成的組合，將各個價值流的利潤相加后再減去管理費用就是本部門或企業(yè)的稅前利潤。
（3）運用成本信息管理價值流可以通過編制成本信息計分卡實現(xiàn)。成本信息計分卡的內(nèi)容分為行和列兩個方面。行的內(nèi)容一般包括三個部分：上半部分為價值流情況，包括人均產(chǎn)量、準(zhǔn)時交貨率、實物周轉(zhuǎn)天數(shù)、一次合格率、產(chǎn)品平均成本等指標(biāo)；中間部分為流動能力情況，包括資金平均周轉(zhuǎn)天數(shù)、有效生產(chǎn)率、無效生產(chǎn)率、生產(chǎn)能力利用程度等指標(biāo)；下半部分為簡化的價值流利潤情況，包括收入、材料成本、其他相關(guān)成本、價值流利潤等指標(biāo)。列的內(nèi)容也分為三個部分：第一列為上期成本；第二列為本期成本；第三列為未來目標(biāo)計劃。
5.跨組織成本管理
跨組織成本管理是通過提高供應(yīng)商與采購商相互交流的效率、協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)流程和生產(chǎn)流程等供應(yīng)鏈中各企業(yè)合作來管理供應(yīng)鏈整體成本的一種方式。供應(yīng)商與采購商相互交流效率的提高主要通過降低不確定性、改變自身行為等實現(xiàn)；企業(yè)在開發(fā)設(shè)計階段共同降低成本所采用的根據(jù)主要是目標(biāo)成本法、功能—價格—質(zhì)量悖反、跨組織成本調(diào)查和并行成本管理（Slagmulder，R.，1999）。
（1）目標(biāo)成本法。企業(yè)在確定了產(chǎn)品層次上的新產(chǎn)品目標(biāo)成本后，跨職能的產(chǎn)品設(shè)計團隊就會分解新產(chǎn)品，確定零部件的目標(biāo)成本，所有組件和部件的目標(biāo)成本加總得到產(chǎn)品的目標(biāo)成本。通過為產(chǎn)品及其包含的零部件設(shè)定成本縮減目標(biāo)，目際成本法就成為跨組織成本管理的約束機制。
（2）功能 - 價格 - 質(zhì)量悖反。上述措施的一個結(jié)局是單位能夠明確供應(yīng)者的售價。因為此類價位體現(xiàn)了單位在行業(yè)中面對的壓力，因此單位會把壓力傳遞給本單位的供應(yīng)者。在其得知自色不能夠?qū)崿F(xiàn)設(shè)定的成本的時候，就會開展該項內(nèi)容了。在活動的時候，采購人員和供應(yīng)人經(jīng)由分析來變化其中的一些品質(zhì)規(guī)定等，進而確保供應(yīng)者可以獲取一些利潤。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)價值鏈 采購成本 成本控制
一 引言
當(dāng)前，企業(yè)間的競爭越來越激烈，競爭也滲透到了企業(yè)管理的各個層面，作為企業(yè)采購成本管理也擺到了企業(yè)管理的核心位置，企業(yè)成本控制的成效直接決定了企業(yè)在市場上的競爭優(yōu)勢。全球采購和供應(yīng)專家湯曉華曾經(jīng)講過：中國企業(yè)不可能等待原材料價格回歸平衡，更不可能期望金融退出投機，更務(wù)實的做法就是想辦法削減成本。因此要提高企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力，就必須加強企業(yè)的成本管理，企業(yè)成本控制的重點和源頭也必須從采購成本開始。據(jù)相關(guān)報道，飛利浦和德力電器的財務(wù)數(shù)據(jù)顯示：1%的采購成本下降，使兩家公司的利潤分別增加了7.5%和16.5%。采購成本占總成本的比率越大，降低采購成本對利潤的貢獻(xiàn)就越大。因此采購部門不僅僅是發(fā)生成本的部們，更是企業(yè)利潤來源的中心，做好采購成本控制對企業(yè)意義重大。
二 企業(yè)采購成本的構(gòu)成
采購成本是指企業(yè)經(jīng)營管理過程中因采購物品所發(fā)生的費用，包括物品成本、采購管理成本、儲存成本三大組成部分，其計算方式為：
采購成本=物品成本+采購管理成本+儲存成本
物品成本=物品單價×數(shù)量+運輸費+相關(guān)關(guān)稅及手續(xù)費
采購管理成本=人力成本+辦公費+信息傳遞費
儲存成本=倉庫保管費用+存貨損壞費用+其他費用
但采購成本是一個綜合性指標(biāo)，除了這些可以量化的數(shù)據(jù)指標(biāo)外，還包括與供應(yīng)商的合作關(guān)系、訂貨合同是否合適、物資采購的人員配置是否合理等非量化因素。因此從企業(yè)價值鏈管理角度合理確定企業(yè)物資采購的相關(guān)成本就顯得尤為重要。
三 從企業(yè)價值鏈角度看企業(yè)采購成本
價值鏈?zhǔn)怯晒鸫髮W(xué)商學(xué)院教授邁克爾?波特1985首先提出的。價值鏈管理是對企業(yè)價值鏈的計劃、協(xié)調(diào)、分析和控制，使企業(yè)各個環(huán)節(jié)的工作形成相互關(guān)聯(lián)的整體，真正按照“鏈”的特征實施企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使其相互關(guān)聯(lián)，同時又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應(yīng)能力。
將價值鏈應(yīng)用到企業(yè)的采購成本控制，主要包括以下幾部分：
1．正確樹立企業(yè)采購成本管理的整體效益理念
長期以來，一些企業(yè)采購成本管理的指導(dǎo)思想就是最大限度地減少支出，片面追求采購成本降低而忽略提高物資質(zhì)量、保證供貨時間，雖然節(jié)省了采購成本開支，但因采購物資質(zhì)量缺陷或者缺貨而造成待料停工損失甚至商譽損失，反而得不償失。因此要求我們在進行企業(yè)采購成本控制時不僅要注重降低企業(yè)整體支出，更要樹立企業(yè)成本管理的整體效益理念，同時在企業(yè)采購生產(chǎn)過程中執(zhí)行質(zhì)量成本管理。質(zhì)量成本指的是企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及未達(dá)到既定質(zhì)量水平而造成的一切損失之和。堅持質(zhì)量成本理念，可以使我們在進行企業(yè)采購成本控制是不局限于降低企業(yè)采購成本支出，而是從全局戰(zhàn)略角度出發(fā)從整體上提升企業(yè)核心競爭力。
2．重視企業(yè)成本管理的早期策劃
我們總認(rèn)為成本靠的是控制，事實上成本更多的靠的是早期的策劃，不管是新產(chǎn)品還是現(xiàn)有產(chǎn)品，在設(shè)計之前就事先制定出目標(biāo)成本，而這一目標(biāo)成本將成為產(chǎn)品從設(shè)計到推向市場的各階段所有成本確定的基礎(chǔ)。采購成本作為企業(yè)成本管理的核心部分，事前的策劃同樣重要。
早期成本策劃人員在編制構(gòu)成企業(yè)成本的每一項支出時，不僅要顧全企業(yè)整體成本支出狀況，更需要遵循企業(yè)的整體價值鏈管理，即把指定成本的項目范圍拓展開來，追溯到上游可以包括供應(yīng)商的選擇和合作關(guān)系的建立，以及各種采購合同的簽訂等都需要納入企業(yè)事前的策劃管理之中，下游也需要涵蓋采購之后的生產(chǎn)、加工、銷售各道工序，使企業(yè)的采購成本控制延伸至最終消費者。而建立這樣一種動態(tài)成本管理體系，不斷推動包括產(chǎn)品設(shè)計人員、物資采購人員、產(chǎn)品內(nèi)外部供應(yīng)商之間、負(fù)責(zé)產(chǎn)品不同方面的不同部門之間的談判和相互協(xié)作之后，企業(yè)的整體成本包括物資采購成本才會降低，企業(yè)的成本管理才會取得經(jīng)濟效果。
3．加強供應(yīng)商管理
供應(yīng)商管理就是通過對伙伴關(guān)系的維護與加強，使供需雙方進一步發(fā)展成戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，產(chǎn)生新的生產(chǎn)能力，提升供應(yīng)環(huán)節(jié)價值增值的過程。供應(yīng)商管理是采購工作中一項非常重要的環(huán)節(jié)，在進行企業(yè)采購成本控制與管理時，必須根據(jù)不同供應(yīng)商的具體特征和在企業(yè)采購中的地位對供應(yīng)商進行合理分類，以制定不同類型的供應(yīng)商評估策略。從供應(yīng)商提品的特點以及企業(yè)對特定產(chǎn)品的采購需要，可以把供應(yīng)商分為不同類型，如長期戰(zhàn)略合作型和交易型供應(yīng)型兩類。也可以根據(jù)企業(yè)采購產(chǎn)品的差別，區(qū)分原材料類供應(yīng)商、設(shè)備備件和輔助材料類供應(yīng)商等。進而通過對不同供應(yīng)商采取的差別政策，不斷改善和優(yōu)化供購關(guān)系，降低企業(yè)全面采購成本。
在確定企業(yè)供應(yīng)商管理政策時，首先必須考慮供應(yīng)商的數(shù)量問題。是尋求獨家采購進而形成長期合作關(guān)系，還是實行多家采購策略。這不僅取決于企業(yè)所采購產(chǎn)品的類型，更與企業(yè)長期生產(chǎn)規(guī)劃相關(guān)。獨家采購產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，訂購費用較低，并易于獲得其他優(yōu)惠條件；但同時由于無法與其他企業(yè)和供應(yīng)商進行比較，易于失去產(chǎn)品質(zhì)量、價格更有利的供應(yīng)來源，而且采購的機動性小，容易養(yǎng)成對供應(yīng)商的長期依賴關(guān)系。而當(dāng)企業(yè)采購數(shù)量較大、但一時又難以確定最合適的供應(yīng)商時，可先采取多家采購方式，通過實踐經(jīng)驗的比較，選擇最優(yōu)供應(yīng)商。這里有一點注意，獨家采購和多家采購的策略并不是一成不變的，供應(yīng)商的開發(fā)與管理應(yīng)該是動態(tài)的，在企業(yè)采購過程中必須根據(jù)企業(yè)需要和市場以及經(jīng)歷環(huán)境的變化適時改變采購策略，從而達(dá)到企業(yè)采購成本的最低化。
其次，在企業(yè)已經(jīng)建立的固定的采購關(guān)系之后，必須不斷加強與供應(yīng)商的溝通與交流。通過加強與供應(yīng)商的溝通與交流，采用恰當(dāng)?shù)膮f(xié)同管理方式，不斷維護、改進、發(fā)展與供應(yīng)商的關(guān)系，實現(xiàn)信息共享、資源共管、風(fēng)險共擔(dān)和利益共享的合作交流機制，以降低企業(yè)采購活動的總成本。同時實施有效的產(chǎn)品質(zhì)量控制管理，不斷優(yōu)化整體供應(yīng)商的結(jié)構(gòu)和供應(yīng)配套體系。實現(xiàn)采購部門與供應(yīng)商的雙贏局面。
4．采購合同管理
企業(yè)合同管理是市場經(jīng)濟條件下管理的一種重要方法，是經(jīng)濟手段法律化的形式之一。合同管理不僅關(guān)系到企業(yè)的質(zhì)量和效益，而且關(guān)系到企業(yè)的信譽。加強企業(yè)合同管理，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，已經(jīng)成為當(dāng)前市場經(jīng)濟條件下提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑之一。研究調(diào)查表明，企業(yè)對合同管理并沒有給予充分重視，尤其是企業(yè)的采購階段。首先，原材料結(jié)算是采購合同執(zhí)行中的一個重要環(huán)節(jié)，也是供需雙方履行合同規(guī)定的要約和承諾的最終體現(xiàn)。采購結(jié)算價格是構(gòu)成企業(yè)采購成本的重要因素，采購結(jié)算對于合同的履行起著審查和監(jiān)督的作用，而企業(yè)利潤最終在結(jié)算中完成。其次，合同條款與企業(yè)采購成本更是直接相關(guān)，如合同價格、運輸方式、結(jié)算方式、違約責(zé)任及合同爭議的解決方式等，這些都直接或間接構(gòu)成企業(yè)的采購成本。
為了有效降低企業(yè)采購成本，必須對企業(yè)的合同管理給予高度重視，通過高效的合同管理提高企業(yè)經(jīng)營效率。大型集團公司可以發(fā)揮企業(yè)整合優(yōu)勢，統(tǒng)一合同文本以規(guī)范合同流程。同時在原有合同的基礎(chǔ)上根據(jù)各子公司的具體情況規(guī)范地方合同文本，統(tǒng)一合同條款、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一指標(biāo)要求，統(tǒng)一考核條款；規(guī)范票據(jù)傳遞和結(jié)算管理辦法以及合同傳遞管理辦法。其次，密切關(guān)注產(chǎn)品市場信息和公司采購信息，對于采購過程中雙方爭議較大的發(fā)出、流入數(shù)量和質(zhì)量進行定期檢測并及時與市場上其他相似產(chǎn)品進行比較，建立與供應(yīng)廠商的定期交流溝通機制，以及時解決問題并協(xié)商更改合同條款，降低企業(yè)因以供方檢驗標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)而引起的潛在損失，降低企業(yè)采購成本，維護企業(yè)權(quán)益。
5．采購人員的配置以及生產(chǎn)、銷售的反饋
