時間：2022-03-15 23:36:21
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇價值鏈理論，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘要：20世紀80年代以來，伴隨經濟全球化的發展，以前完全由一家企業單獨生產的產品，現在可能被切割成許多不同的價值環節，由遍布全球、成千上萬家企業同時協作生產。基于價值環節在企業之間分割、組合及其在全球布局的現象，理論研究者提出了全球價值鏈的概念和相關理論，涌現了大量相關文獻，本文試圖對這些研究的演化及發展進行歸納、比較和總結，對其主要結論進行評述。
關鍵詞：經濟全球化；全球價值鏈；治理模式
一、全球價值鏈概念的演化
哈佛商學院的邁克爾·波特教授于1985年在其所著的《競爭優勢》一書中首次提出了“價值鏈”概念，認為企業創造價值的過程可以分解為一系列互不相同但又相互關聯的“增值活動”，每一項增值活動就是價值鏈上的一個環節，其總和即構成企業的“價值鏈”(波特，1985)。早期的價值鏈理論偏重于從單個企業的角度分析企業的價值活動與競爭優勢，價值鏈研究的重心在企業內部。20世紀90年代開始，波特把價值鏈研究的重心從企業內部轉向企業外部，價值鏈的范圍開始從單個企業層面向產業層面擴展，并開始研究價值鏈的空間分布。
寇伽特(Kogut，1985)在分析國際戰略優勢中使用了價值增值鏈(valueaddedchain)，認為價值增值鏈是由技術與原料和勞動力的融合而形成的各種投入環節，結合起來形成最終商品，并通過市場交易、消費等最終完成價值循環的過程。寇伽特認為，一個國家的比較優勢或一家企業的競爭能力，不可能體現在商品生產的每一個環節上，國家或地區之間資源稟賦差異最終決定了國家比較優勢所在的價值環節。與波特相比，寇伽特將價值鏈的概念從企業層次擴展到了區域和國家，更加強調了價值鏈的垂直分離和全球空間再配置之間的關系。
全球價值鏈概念是在早期的價值鏈、價值體系、全球商品鏈的基礎上提出的。20世紀90年代，格雷菲(Gereffi)和其他研究者將價值鏈概念與產業的全球組織聯系起來，提出了全球商品鏈概念，即圍繞某種商品的生產所形成的一種跨國生產組織體系，把分布在世界各地不同規模的企業、機構組織成一體化的生產網絡，形成全球商品鏈。由于商品(commodity)在西方語境中經常代表著服裝、食品等最終消費品，而將服務、機器設備等排除在外，因此格雷菲等人后來逐漸用全球價值鏈代替了最初的全球商品鏈概念。
無論是早期的企業價值鏈理論，還是后來的全球價值鏈理論，其核心觀點是一個最終產品的生產過程，可以劃分成多個增值環節，真正創造價值、決定企業(區域)經營成敗和效益的活動，只是價值鏈上的某些特定環節，這些環節被稱為“戰略環節”，可以是產品開發、工藝設計，也可以是市場營銷、信息技術，或者物流管理等等。
二、全球價值鏈研究的主要內容
20世紀80年代以來，國際分工中出現了一個令人矚目的新現象，即產品生產過程中的不同工序和環節被分散到不同國家進行，從而形成了以工序、環節為對象的產品內國際分工(Intra—productSpecializa—tion)。以全球外包(GlobalSourcing)、海外外包(OffshoreSourcing)、轉包(Sub—contracting)等產品內分工的不同形態陸續出現并得到飛速發展，無疑對傳統的國際貿易和分工理論提出了新挑戰。
為了解釋和研究這種新的國際分工現象，格雷菲等人提出了全球價值鏈理論，并吸引了眾多研究者，出現了大量研究文獻。縱觀全球價值鏈的有關文獻，現有的全球價值鏈研究主要集中于三個方面：
1、全球價值鏈的控制結構。對全球價值鏈的研究發現，跨國公司在全球價值鏈中處于核心控制地位，是形成全球價值鏈的重要推動力量。Gereffi等人認為，可以將全球價值鏈中處于核心地位的跨國公司劃分為從事生產制造的跨國公司和不從事生產制造而專門從事品牌營銷的跨國公司，并將由這兩類跨國公司控制的價值鏈分為生產者驅動(producer—driven)和購買者驅動(buyer—driven)價值鏈(Gereffietal，1994)。Gereffi等人認為生產者驅動型價值鏈主要由跨國公司在海外的直接投資所形成，這些跨國公司大多自己掌握核心技術，并在全球進行直接投資，只有一些非核心制造環節外包，最終形成生產者主導的全球生產網絡體系。購買者驅動價值鏈由擁有強大品牌優勢和國內銷售渠道的發達國家企業所控制，這些跨國公司通過全球采購和外包的方式，在全球尋找最合理的供應商。
上述二元論的劃分不可能是絕對的，格雷菲本人后來也承認購買者驅動和生產者驅動的二分法并不能很好地與實際經濟情況相吻合(Gereffi，2001a，2001b)。二元動力論之所以與現實不符，原因在于這種劃分主要基于最終產品的差異(Dickenetal，2001)，如果能從價值增值序列過程中具體環節的進入門檻差異來劃分，而不是按照部門劃分，就可以理解同一產業中為什么會存在不同類型驅動的價值鏈。在同一價值鏈中，關鍵零部件制造及品牌營銷很可能都屬于該產業的戰略環節，那么兩種類型的企業都可以成為全球價值鏈中的核心驅動力，從而形成兩種不同類型的全球價值鏈。基于同一產業存在兩種不同類型價值鏈的事實，張輝最近提出了混合型全球價值鏈的觀點，對上述二元論劃分進行了修正(張輝，2006)。
2、全球價值鏈的治理模式。全球價值鏈中的企業分散在世界各地、承擔不同的環節，要保證整個價值鏈的有效運轉，自然產生了治理的問題。所謂全球價值鏈治理，就是在價值鏈內部各企業之間建立相關制度安排，以保障價值鏈內部不同經濟活動和不同環節間的協調運轉。Humphrey與Schmitz根據處于核心地位的跨國公司對價值鏈控制的程度，將全球價值鏈的治理模式分成四種類型(HumphreyandSchmitz，2001，2002)；(1)網絡型(networks)，即具有互補能力的企業之間對價值鏈的環節進行分工，各方共同定義產品。在此種類型的治理模式中，企業之間是一種平等合作關系，分享各自的核心能力。(2)準等級型(quasi—hierarchy)，即核心企業對其他企業實施高度控制，對產品的各種特征以及要遵循的流程都有嚴格的規定。(3)等級型(hierarchy)，即核心企業對全球價值鏈上的某些運行環節采取直接的股權控制，跨國公司及其分支機構之間的關系就屬于這一類。(4)市場型關系(market—typerelationship)，處于價值鏈上的企業不存在任何的隸屬、控制等關系，純粹是一種貿易關系。
Gereffi等按照市場交易的復雜程度，交易轉換程度及供應商的能力，將全球價值鏈的治理模式進一步細分為五種(Gereffieta1，，2003)，即市場型(mar-ket)、模塊型(modularvaluechains)、關系型(rela-tionalvaluechains)、領導型(captivevaluechains)和等級制(hierarchy)。五種治理模式中，市場型的行為主體之間的控制和協調能力最低，而等級型則正好相反。市場是組織經濟活動最為簡單的模式，其運行的核心機制是價格機制；等級制則以垂直一體化為典型，其運行的核心是管理控制。模塊型、關系型、領導型同屬于網絡治理模式，是網絡模式的進一步細分。模塊型治理模式中，核心企業只須提供可編碼化的概念或標準，供應商有足夠的能力完成模塊設計和制造，因此雙方的地位比較對等。在關系型治理中，供應商與核心企業之間存在大量而頻繁的隱性信息交流，這些信息很難通過編碼化手段傳遞，要保證交易的正常運轉，只能依靠頻繁的溝通與交流，在這種治理關系中，二者的地位也相對比較對等。在領導型治理模式中，核心企業向專業供應商轉移大量的隱性知識或經驗，專業供應商的能力也可在此過程中得到提升，核心企業及專業供應商都很難尋找到替代者，雖然二者存在相互依存的關系。但是，與專業供應商相比，核心企業在資金和技術等方面一般更具實力，因此專業供應商在一定程度上依附于核心企業。從等級制到網絡再到市場，顯性協調和權力不對稱的程度逐漸減弱。
Gereffi等指出全球價值鏈治理模式并不是靜態，而是處于不斷的變動之中。在不同的時間或不同的地點，全球價值鏈可能會由一種模式轉變成另外一種模式(Gereffieta1，2003)。原有的治理模式之所以發生變化，主要是因為：(1)原有生產商的供應能力可能提升，或者出現新的供應商；(2)核心企業調整發展戰略，直接投資對創建和維持嚴格的等級型治理模式代價巨大；(3)出現新的技術等等。
3、全球價值鏈中的學習與升級機會。發展中國家的企業加入全球價值鏈，能否獲得學習機會，提升技術能力和管理能力，逐步進入高附加值環節，最終實現產業升級，是國內外全球價值鏈研究文獻關注的焦點。Humphrey和Schmitz在對發展中國家在全球價值鏈中升級的案例研究基礎上，總結了四種升級方式：工藝流程升級(ProcessUpgrading)、產品升級(ProductUpgrading)、功能升級(FunctionalUpgra—ding)和鏈條升級(inter—sectorUpgrading)(Hum，phreyandSchmitz，2003)。有關全球價值鏈中升級的研究文獻中，不同的研究者經常采用不同的尺度(scale)。考察某個特定產品的全球價值鏈時，升級研究所考察的對象是發展中國家的供應商或制造企業，對于區域研究者或集群研究者，升級所考察的對象是集群或地方網絡，對國家層面的產業研究者，升級所考察的對象是整個產業層面。
格雷菲等人對發展中國家的企業或區域在全球價值鏈中的升級前景持樂觀態度，認為發展中國家的企業或地方產業集群在加入全球價值鏈之后，通過與價值鏈中的領先公司互動，可以接受領先公司的技術、資金、知識和信息的擴散；同時，領先公司為了保證產品差異性、實現及時供貨、確保集群內企業的產品和服務滿足國際市場的要求，會監督和協助發展中國家集群內企業不斷地投資于人力資源培養、技術的改進、組織結構調整和引進先進設備。因此，格雷菲等人認為領先公司對價值鏈的治理，能幫助發展中國家的企業或區域順利地在價值鏈中實現階梯式的升級。在研究臺灣、香港等地區產業升級的基礎上，格雷菲等人總結出了升級的一般軌跡，從接單產品組裝(OEA)開始，到接單加工生產(OEM)，然后到設計生產加工(ODM)，最后轉向自有品牌生產加工(OBM)。伴隨著這種階梯式的升級過程，發展中國家的企業或區域所創造和留住的價值量逐漸增多(Gereffi，1999；KapIinsky，2002；HumphreyandSchmitz，2003)。
JohnA，Mathews和Dong—SungCho還歸納了兩種不同的升級軌跡(JohnMathewsandDong—SungCho，2000)，兩種途徑的起點和終點是一樣的，都是從OEM開始最終實現自主品牌制造(OBM)，但實現的路徑卻不相同。由于OBM需要更強大的市場開拓能力和技術能力。對于市場開拓能力較強的發展中國家和地區，可能會開始于貼牌加工，再發展到全球物流契約(globallogisticscontracting，GLC)模式，從而使發展中國家的生產納入全球物流體系，以實現市場擴張，最后發展到自有品牌生產。對于技術能力相對較強的發展中國家和地區而言，可能會沿著另一種軌跡發展：首先從發展技術能力開始，從貼牌加工逐漸發展到自行設計制造，等自行設計能力達到一定水平以后再提高市場開拓能力，最終實現自主品牌制造。
Humphrey和Schmitz等人對巴西鞋業集群研究后發現，發展中國家在全球價值鏈中的升級并不是那么順利，發展中國家加入全球價值鏈，雖然能夠成功地實現“產品升級”、“過程升級”，但是“功能升級”、“鏈的升級”卻很難發生(HumphreyandSchmitz，2003)。文娃等人以中國上海的Ic業為對象，對發展中國家的企業升級進行了案例研究，研究發現，上海的Ic企業雖然從全球價值鏈中的主導企業獲得了一些學習機會，在某些方面成功實現了過程升級和產品升級，但是，另外一些“過程升級”卻被壓制，他們在結論中指出價值鏈治理者——全球的領先公司，對地方企業升級的推動或阻擋，決定于地方企業的升級行為是否侵犯了其核心競爭力，而不是決定于升級的“類型”。領先公司為了自身的利益，會推動地方產業或企業實現不侵犯其核心權益的非關鍵性升級。而一旦地方企業或產業升級行為，侵犯領先公司核心權益，不管是“產品升級”、“過程升級”、“功能升級”，還是“鏈的升級”，都會被領先公司所阻擋和壓制(文娉、曾剛，2005)。
三、評論與展望
當今世界的生產體系已經進入一個以價值環節分工為基礎的全球化生產階段，發展中國家的企業或區域都不同程度的加入到這種新的分工體系之中。全球價值鏈研究為分析全球化中的區域發展和地方產業升級提供了一種新的方法，賦予了產業競爭力和改善之路新的內涵。
在基于價值環節分工的現實條件下，一國或者一個區域的競爭優勢已經不再體現為某個特定產業或者特定產品，而是體現在全球價值鏈中所占據的環節或工序。全球價值鏈理論發現，在同一行業或者產品的整個價值鏈中，每個環節的進入門檻和市場結構都不一樣，那些進入門檻最高的環節通常都集中于“非制造環節”(如研究開發、品牌營銷等)，這些環節是整個價值鏈的核心環節或者戰略環節，占據這些環節獲得附加值自然最高，相反，那些進入門檻最低，競爭者最多的環節，通常是一些勞動密集型環節，獲得的附加值自然最低，處于這些環節的企業或區域也最容易被更低成本的企業或區域所替代。
另外，全球價值鏈的分析表明，傳統的所謂低技術、高技術行業的劃分對地方產業發展其實沒有什么現實意義。即使是所謂的傳統勞動密集型產業，也存在高附加值環節(如服裝產業的設計環節、服裝品牌營銷環節等)，而所謂的技術密集型的高科技產業，也有它的勞動密集型環節(如Pc產業中的配件、裝配等環節)。全球價值鏈的分析再次應證了波特教授的觀點——沒有低技術的行業，只有低技術的企業。
在生產全球化的背景下，發達國家的跨國公司，必然會專注于技術密集型的環節和工序，或者長期積累起來的品牌營銷等戰略環節，而勞動密集型環節轉移至發展中國家，從而為發展中國家進入高新技術產業提供機會和條件。進入高新技術產業勞動密集型環節的企業，可以利用這個機會，通過“干中學”逐漸提高自身的技術水平，逐漸進入高端環節，實現產業升級。但是，正如上述一些研究文獻所示，發展中國家的企業或區域加入全球價值鏈，并不能一定保證這些企業或區域不斷實現升級，不僅進入戰略環節會危及核心企業的利益，核心企業會設置種種障礙，阻擾發展中國家的企業或產業升級。隨著后發達區域不斷進入全球價值鏈的低附加值環節，發達國家的企業現有的地位還會受到威脅。因此，發展中國家的企業進入全球價值鏈后就必須依靠主動的努力，加強技術學習，不斷提高自身的能力，才能使自己不斷地在全球價值鏈中攀升，否則只能遭受被價值鏈中的主導企業所拋棄的命運。
與傳統的國際貿易理論相比，全球價值鏈理論為我們考察當今的國際分工提供了更加有效的分析工具，有關治理模式與升級的研究結論，使發展中國家的區域政策決策者對全球價值鏈中的升級前景有更加清醒的認識。但是，現有的全球價值鏈研究，還主要集中于治理模式與升級方面的討論，對不同價值鏈的地理區位、價值鏈中的利益分配等問題，還需要從理論上進行分析和解釋。
關鍵詞：價值鏈 價值鏈會計 傳統會計方法
價值鏈概念是邁克爾·波特(Michael Porter)首先提出的。他將價值鏈描述為一個公司用以設計、生產、推銷、交貨以及維護其產品的內部過程和作業，并從企業內部角度描述了價值鏈，把企業內部的作業看成是一個價值創造過程的組成要素。
價值鏈管理站在戰略高度，從價值鏈角度研究運用現代管理理論和方法，識別和重構企業價值鏈，通過價值鏈的分解與整合，形成企業的核心競爭力，以贏得競爭的優勢。我國著名會計前輩閻達五先生2003年提出價值鏈會計概念，得到了廣泛的響應。本文從價值鏈會計信息需求、傳統會計理論與方法的局限來探討價值鏈會計的必要性，并綜合提出價值鏈會計的基本理論框架。
一、構建價值鏈會計的必要性
1、會計信息需求的變化。
首先，內部價值鏈管理對會計信息有新的要求。內部價值鏈管理依賴作業成本和價值增值信息。從內部價值鏈角度觀察，企業由一系列不同作業構成，一般包括研究與開發、設計、生產、銷售和服務等作業，它們共同創造了產品的價值。內部價值鏈管理的關鍵是找出企業內部的哪些作業產生了企業的競爭優勢，是真正的增值作業，然后對這些作業進行更有效的管理。因此，需要依賴作業成本信息進行內部價值鏈分析，并在此基礎上區分價值鏈作業，確定戰略性價值鏈作業，追蹤其作業成本，對戰略性價值鏈作業進行更有效地管理，實現企業競爭優勢。
其次，外部價值鏈管理對會計信息的需求有新的特點。外部價值鏈管理的主體是價值鏈核心企業和其他成員企業，他們都是價值鏈聯盟的參與者，都有對價值鏈會計信息的需要，但其需求又各有特點:價值鏈核心企業是價值鏈聯盟的發起者和主導者。從整個價值鏈聯盟的建立、運行和日常管理，以及價值鏈的評價和調整，都必須依賴價值鏈聯盟體的必要會計信息。第一，在價值鏈合作伙伴評價指標中，財務指標是重要的組成部分;第二，在價值鏈績效評價指標體系中，財務指標也占了重要份量。價值鏈其他成員企業，他們是價值鏈的加盟者和核心企業的追隨者。他們在加人前的評估、加人過程的整合和加人后的日常運行管理中，都需要進行跨企業的信息交換，并在此基礎上進行經營管理決策。
另外，價值鏈聯盟之外的其他利益相關者也將提出對價值鏈會計信息的需求。其他利益相關者的成分復雜，關心并需要價值鏈會計信息的主要是價值鏈各實體企業的投資者、主要債權人、政府管理部門等。他們的決策行為或行政行為，也將由原來基于單個企業分析，而轉向基于其直接關聯企業所在的整個價值鏈的分析。
2、傳統會計方法的局限性。
價值鏈管理模式下，會計環境發生了很大變化。傳統的財務會計與管理會計遭到垢病。財務會計方面，焦點在于財務會計無法反映企業價值的信息。傳統的管理會計忽視了新的制造環境和新的管理理念。如在信息時代的競爭環境下，產品壽命周期逐步縮短，許多先進企業已經實行準時制制造方式，實現了零存貨。在這種情況下，管理會計傳統方法中的“經濟訂貨量”、“最佳生產批量”等方法已經沒有意義。變革現行的會計模式已是大勢所趨。價值鏈會計是適應這一變革趨勢的一種選擇。
3、傳統會計理論的存在條件發生變化。
第一，關于會計主體假設。價值鏈會計所管理的范圍已不僅僅是單一的企業，價值鏈會計將會計管理的范圍由單一企業擴大到價值鏈的部分或整體，變成了由多個企業所組成的價值鏈虛擬企業。這種會計主體可以根據需要擴大或縮小，“價值鏈虛擬企業”使會計主體的范圍具有“可變性”，從而把握會計主體變得十分困難。
第二，關于持續經營假定。在價值鏈中，會計主體存在時間長短有很大的不確定性。“虛擬企業”可以隨業務活動結束，或者需要調整該項業務時，“虛擬企業”可以隨時終止。持續經營假定將不再適用。在傳統財務會計中，非持續經營條件下應適用清算會計;在價值鏈虛擬企業會計中，是適用清算會計還是創造新的財務會計方法值得研究。
第三，關于會計期間假設。會計期間假設是指為了定期總結企業經營成果，人為地將企業經營時間劃分為一段段相對獨立又相互連接的期間，并將其作為編制財務報告的時間范圍。顯然，這一假設的提出與會計信息的加工和傳遞技術受到限制有關。價值鏈會計是在信息化條件下出現的新的會計模式，實時報告成為現實，信息使用者則可從網絡上隨時獲得最新的會計報告，而不必等到某個會計期間結束再獲得，從而大大提高了會計信息的及時性。
二、價值鏈會計基本理論框架的構建
1、價值鏈會計的概念與本質。
價值鏈會計，是以客戶需求為導向，以價值鏈核心企業為龍頭，以價值鏈的整體價值最大化為根本目標，以提高價值鏈競爭力、市場占有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為具體目標，以商務和會計協同為運作模式，通過運用現代信息技術和通訊技術，實現對價值鏈物流、信息流和資金流有效規劃和控制的一種管理活動。
2、價值鏈會計的目標定位。
會計目標是指會計工作期望達到的目的或境界，它的內容既是人們主觀愿望的體現，又要受到客觀環境條件的制約和影響。價值鏈會計的目標也就是價值鏈會計系統運行所期望達到的目的或結果。因此，價值鏈會計的目標可以表述為:為信息使用人提供動態的價值信息，借以優化價值鏈流程和價值鏈聯盟，并同時以實時控制為核心協調和優化價值鏈，最終實現價值鏈聯盟和核心企業價值最大化的目標。動態地看，價值鏈管理實際上是一個圍繞價值增值，不斷協調和優化價值鏈的過程。價值鏈會計既是價值鏈管理的重要工具，也是價值鏈管理的重要組成部分。因此，價值鏈會計必須服務和服從于價值鏈管理的目標和要求。
關鍵詞：經濟全球化；全球價值鏈；治理模式
一、全球價值鏈概念的演化
哈佛商學院的邁克爾·波特教授于1985年在其所著的《競爭優勢》一書中首次提出了“價值鏈”概念，認為企業創造價值的過程可以分解為一系列互不相同但又相互關聯的“增值活動”，每一項增值活動就是價值鏈上的一個環節，其總和即構成企業的“價值鏈”(波特，1985)。早期的價值鏈理論偏重于從單個企業的角度分析企業的價值活動與競爭優勢，價值鏈研究的重心在企業內部。20世紀90年代開始，波特把價值鏈研究的重心從企業內部轉向企業外部，價值鏈的范圍開始從單個企業層面向產業層面擴展，并開始研究價值鏈的空間分布。
寇伽特(Kogut，1985)在分析國際戰略優勢中使用了價值增值鏈(value added chain)，認為價值增值鏈是由技術與原料和勞動力的融合而形成的各種投入環節，結合起來形成最終商品，并通過市場交易、消費等最終完成價值循環的過程。寇伽特認為，一個國家的比較優勢或一家企業的競爭能力，不可能體現在商品生產的每一個環節上，國家或地區之間資源稟賦差異最終決定了國家比較優勢所在的價值環節。與波特相比，寇伽特將價值鏈的概念從企業層次擴展到了區域和國家，更加強調了價值鏈的垂直分離和全球空間再配置之間的關系。
全球價值鏈概念是在早期的價值鏈、價值體系、全球商品鏈的基礎上提出的。20世紀90年代，格雷菲(Gereffi)和其他研究者將價值鏈概念與產業的全球組織聯系起來，提出了全球商品鏈概念，即圍繞某種商品的生產所形成的一種跨國生產組織體系，把分布在世界各地不同規模的企業、機構組織成一體化的生產網絡，形成全球商品鏈。由于商品(commodity)在西方語境中經常代表著服裝、食品等最終消費品，而將服務、機器設備等排除在外，因此格雷菲等人后來逐漸用全球價值鏈代替了最初的全球商品鏈概念。
無論是早期的企業價值鏈理論，還是后來的全球價值鏈理論，其核心觀點是一個最終產品的生產過程，可以劃分成多個增值環節，真正創造價值、決定企業(區域)經營成敗和效益的活動，只是價值鏈上的某些特定環節，這些環節被稱為“戰略環節”，可以是產品開發、工藝設計，也可以是市場營銷、信息技術，或者物流管理等等。
二、全球價值鏈研究的主要內容
20世紀80年代以來，國際分工中出現了一個令人矚目的新現象，即產品生產過程中的不同工序和環節被分散到不同國家進行，從而形成了以工序、環節為對象的產品內國際分工(Intra—product Specializa—tion)。以全球外包(Global Sourcing)、海外外包(Offshore Sourcing)、轉包(Sub—contracting)等產品內分工的不同形態陸續出現并得到飛速發展，無疑對傳統的國際貿易和分工理論提出了新挑戰。
為了解釋和研究這種新的國際分工現象，格雷菲等人提出了全球價值鏈理論，并吸引了眾多研究者，出現了大量研究文獻。縱觀全球價值鏈的有關文獻，現有的全球價值鏈研究主要集中于三個方面：
1、全球價值鏈的控制結構。對全球價值鏈的研究發現，跨國公司在全球價值鏈中處于核心控制地位，是形成全球價值鏈的重要推動力量。Gereffi等人認為，可以將全球價值鏈中處于核心地位的跨國公司劃分為從事生產制造的跨國公司和不從事生產制造而專門從事品牌營銷的跨國公司，并將由這兩類跨國公司控制的價值鏈分為生產者驅動(producer—driven)和購買者驅動(buyer—driven)價值鏈(Gereffi et al，1994)。Gereffi等人認為生產者驅動型價值鏈主要由跨國公司在海外的直接投資所形成，這些跨國公司大多自己掌握核心技術，并在全球進行直接投資，只有一些非核心制造環節外包，最終形成生產者主導的全球生產網絡體系。購買者驅動價值鏈由擁有強大品牌優勢和國內銷售渠道的發達國家企業所控制，這些跨國公司通過全球采購和外包的方式，在全球尋找最合理的供應商。
上述二元論的劃分不可能是絕對的，格雷菲本人后來也承認購買者驅動和生產者驅動的二分法并不能很好地與實際經濟情況相吻合(Gereffi，2001a，2001b)。二元動力論之所以與現實不符，原因在于這種劃分主要基于最終產品的差異(Dicken et al，2001)，如果能從價值增值序列過程中具體環節的進入門檻差異來劃分，而不是按照部門劃分，就可以理解同一產業中為什么會存在不同類型驅動的價值鏈。在同一價值鏈中，關鍵零部件制造及品牌營銷很可能都屬于該產業的戰略環節，那么兩種類型的企業都可以成為全球價值鏈中的核心驅動力，從而形成兩種不同類型的全球價值鏈。基于同一產業存在兩種不同類型價值鏈的事實，張輝最近提出了混合型全球價值鏈的觀點，對上述二元論劃分進行了修正(張輝，2006)。
2、全球價值鏈的治理模式。全球價值鏈中的企業分散在世界各地、承擔不同的環節，要保證整個價值鏈的有效運轉，自然產生了治理的問題。所謂全球價值鏈治理，就是在價值鏈內部各企業之間建立相關制度安排，以保障價值鏈內部不同經濟活動和不同環節間的協調運轉。Humphrey與Schmitz根據處于核心地位的跨國公司對價值鏈控制的程度，將全球價值鏈的治理模式分成四種類型(Humphrey and Schmitz，2001，2002)；(1)網絡型(networks)，即具有互補能力的企業之間對價值鏈的環節進行分工，各方共同定義產品。在此種類型的治理模式中，企業之間是一種平等合作關系，分享各自的核心能力。(2)準等級型(quasi—hierarchy)，即核心企業對其他企業實施高度控制，對產品的各種特征以及要遵循的流程都有嚴格的規定。(3)等級型(hierarchy)，即核心企業對全球價值鏈上的某些運行環節采取直接的股權控制，跨國公司及其分支機構之間的關系就屬于這一類。(4)市場型關系(market—type relationship)，處于價值鏈上的企業不存在任何的隸屬、控制等關系，純粹是一種貿易關系。
Gereffi等按照市場交易的復雜程度，交易轉換程度及供應商的能力，將全球價值鏈的治理模式進一步細分為五種(Gereffi et a1，，2003)，即市場型(mar- ket)、模塊型(modular value chains)、關系型(rela-tional value chains)、領導型(captive value chains)和等級制(hierarchy)。五種治理模式中，市場型的行為主體之間的控制和協調能力最低，而等級型則正好相反。市場是組織經濟活動最為簡單的模式，其運行的核心機制是價格機制；等級制則以垂直一體化為典型，其運行的核心是管理控制。模塊型、關系型、領導型同屬于網絡治理模式，是網絡模式的進一步細分。模塊型治理模式中，核心企業只須提供可編碼化的概念或標準，供應商有足夠的能力完成模塊設計和制造，因此雙方的地位比較對等。在關系型治理中，供應商與核心企業之間存在大量而頻繁的隱性信息交流，這些信息很難通過編碼化手段傳遞，要保證交易的正常運轉，只能依靠頻繁的溝通與交流，在這種治理關系中，二者的地位也相對比較對等。在領導型治理模式中，核心企業向專業供應商轉移大量的隱性知識或經驗，專業供應商的能力也可在此過程中得到提升，核心企業及專業供應商都很難尋找到替代者，雖然二者存在相互依存的關系。但是，與專業供應商相比，核心企業在資金和技術等方面一般更具實力，因此專業供應商在一定程度上依附于核心企業。從等級制到網絡再到市場，顯性協調和權力不對稱的程度逐漸減弱。
Gereffi等指出全球價值鏈治理模式并不是靜態，而是處于不斷的變動之中。在不同的時間或不同的地點，全球價值鏈可能會由一種模式轉變成另外一種模式(Gereffi et a1，2003)。原有的治理模式之所以發生變化，主要是因為：(1)原有生產商的供應能力可能提升，或者出現新的供應商；(2)核心企業調整發展戰略，直接投資對創建和維持嚴格的等級型治理模式代價巨大；(3)出現新的技術等等。
3、全球價值鏈中的學習與升級機會。發展中國家的企業加入全球價值鏈，能否獲得學習機會，提升技術能力和管理能力，逐步進入高附加值環節，最終實現產業升級，是國內外全球價值鏈研究文獻關注的焦點。Humphrey和Schmitz在對發展中國家在全球價值鏈中升級的案例研究基礎上，總結了四種升級方式：工藝流程升級(Process Upgrading)、產品升級(Product Upgrading)、功能升級(Functional Upgra—ding)和鏈條升級(inter—sector Upgrading)(Hum，phrey and Schmitz，2003)。有關全球價值鏈中升級的研究文獻中，不同的研究者經常采用不同的尺度(scale)。考察某個特定產品的全球價值鏈時，升級研究所考察的對象是發展中國家的供應商或制造企業，對于區域研究者或集群研究者，升級所考察的對象是集群或地方網絡，對國家層面的產業研究者，升級所考察的對象是整個產業層面。
格雷菲等人對發展中國家的企業或區域在全球價值鏈中的升級前景持樂觀態度，認為發展中國家的企業或地方產業集群在加入全球價值鏈之后，通過與價值鏈中的領先公司互動，可以接受領先公司的技術、資金、知識和信息的擴散；同時，領先公司為了保證產品差異性、實現及時供貨、確保集群內企業的產品和服務滿足國際市場的要求，會監督和協助發展中國家集群內企業不斷地投資于人力資源培養、技術的改進、組織結構調整和引進先進設備。因此，格雷菲等人認為領先公司對價值鏈的治理，能幫助發展中國家的企業或區域順利地在價值鏈中實現階梯式的升級。在研究臺灣、香港等地區產業升級的基礎上，格雷菲等人總結出了升級的一般軌跡，從接單產品組裝(OEA)開始，到接單加工生產(OEM)，然后到設計生產加工(ODM)，最后轉向自有品牌生產加工(OBM)。伴隨著這種階梯式的升級過程，發展中國家的企業或區域所創造和留住的價值量逐漸增多(Gereffi，1999；KapIinsky，2002；Humphrey andSchmitz，2003)。
John A，Mathews和Dong—Sung Cho還歸納了兩種不同的升級軌跡(John Mathews and Dong—SungCho，2000)，兩種途徑的起點和終點是一樣的，都是從OEM開始最終實現自主品牌制造(OBM)，但實現的路徑卻不相同。由于OBM需要更強大的市場開拓能力和技術能力。對于市場開拓能力較強的發展中國家和地區，可能會開始于貼牌加工，再發展到全球物流契約(global logistics contracting，GLC)模式，從而使發展中國家的生產納入全球物流體系，以實現市場擴張，最后發展到自有品牌生產。對于技術能力相對較強的發展中國家和地區而言，可能會沿著另一種軌跡發展：首先從發展技術能力開始，從貼牌加工逐漸發展到自行設計制造，等自行設計能力達到一定水平以后再提高市場開拓能力，最終實現自主品牌制造。
Humphrey和Schmitz等人對巴西鞋業集群研究后發現，發展中國家在全球價值鏈中的升級并不是那么順利，發展中國家加入全球價值鏈，雖然能夠成功地實現“產品升級”、“過程升級”，但是“功能升級”、“鏈的升級”卻很難發生(Humphrey and Schmitz，2003)。文娃等人以中國上海的Ic業為對象，對發展中國家的企業升級進行了案例研究，研究發現，上海的Ic企業雖然從全球價值鏈中的主導企業獲得了一些學習機會，在某些方面成功實現了過程升級和產品升級，但是，另外一些“過程升級”卻被壓制，他們在結論中指出價值鏈治理者——全球的領先公司，對地方企業升級的推動或阻擋，決定于地方企業的升級行為是否侵犯了其核心競爭力，而不是決定于升級的“類型”。領先公司為了自身的利益，會推動地方產業或企業實現不侵犯其核心權益的非關鍵性升級。而一旦地方企業或產業升級行為，侵犯領先公司核心權益，不管是“產品升級”、“過程升級”、“功能升級”，還是“鏈的升級”，都會被領先公司所阻擋和壓制(文娉、曾剛，2005)。
三、評論與展望
當今世界的生產體系已經進入一個以價值環節分工為基礎的全球化生產階段，發展中國家的企業或區域都不同程度的加入到這種新的分工體系之中。全球價值鏈研究為分析全球化中的區域發展和地方產業升級提供了一種新的方法，賦予了產業競爭力和改善之路新的內涵。
在基于價值環節分工的現實條件下，一國或者一個區域的競爭優勢已經不再體現為某個特定產業或者特定產品，而是體現在全球價值鏈中所占據的環節或工序。全球價值鏈理論發現，在同一行業或者產品的整個價值鏈中，每個環節的進入門檻和市場結構都不一樣，那些進入門檻最高的環節通常都集中于“非制造環節”(如研究開發、品牌營銷等)，這些環節是整個價值鏈的核心環節或者戰略環節，占據這些環節獲得附加值自然最高，相反，那些進入門檻最低，競爭者最多的環節，通常是一些勞動密集型環節，獲得的附加值自然最低，處于這些環節的企業或區域也最容易被更低成本的企業或區域所替代。
另外，全球價值鏈的分析表明，傳統的所謂低技術、高技術行業的劃分對地方產業發展其實沒有什么現實意義。即使是所謂的傳統勞動密集型產業，也存在高附加值環節(如服裝產業的設計環節、服裝品牌營銷環節等)，而所謂的技術密集型的高科技產業，也有它的勞動密集型環節(如Pc產業中的配件、裝配等環節)。全球價值鏈的分析再次應證了波特教授的觀點——沒有低技術的行業，只有低技術的企業。
在生產全球化的背景下，發達國家的跨國公司，必然會專注于技術密集型的環節和工序，或者長期積累起來的品牌營銷等戰略環節，而勞動密集型環節轉移至發展中國家，從而為發展中國家進入高新技術產業提供機會和條件。進入高新技術產業勞動密集型環節的企業，可以利用這個機會，通過“干中學”逐漸提高自身的技術水平，逐漸進入高端環節，實現產業升級。但是，正如上述一些研究文獻所示，發展中國家的企業或區域加入全球價值鏈，并不能一定保證這些企業或區域不斷實現升級，不僅進入戰略環節會危及核心企業的利益，核心企業會設置種種障礙，阻擾發展中國家的企業或產業升級。隨著后發達區域不斷進入全球價值鏈的低附加值環節，發達國家的企業現有的地位還會受到威脅。因此，發展中國家的企業進入全球價值鏈后就必須依靠主動的努力，加強技術學習，不斷提高自身的能力，才能使自己不斷地在全球價值鏈中攀升，否則只能遭受被價值鏈中的主導企業所拋棄的命運。
與傳統的國際貿易理論相比，全球價值鏈理論為我們考察當今的國際分工提供了更加有效的分析工具，有關治理模式與升級的研究結論，使發展中國家的區域政策決策者對全球價值鏈中的升級前景有更加清醒的認識。但是，現有的全球價值鏈研究，還主要集中于治理模式與升級方面的討論，對不同價值鏈的地理區位、價值鏈中的利益分配等問題，還需要從理論上進行分析和解釋。
盡管現有的全球價值鏈研究涉及了產品內分工的收益分配問題，但其研究重點仍舊是全球價值鏈治理結構及其影響，而對全球價值鏈中的收益分配只是從現象上進行了描述和歸納，進一步對價值鏈中收益分配的決定因素、內在機理等進行實證分析，應該成為全球價值鏈研究的一個重要方向。
全球價值鏈研究雖然總結了價值環節在全球的空間分布現狀，但到目前為止，還沒有對對這種空間分布進行理論解釋。另外，雖然全球價值鏈的研究者已經認識到各個環節的競爭結構，會影響價值鏈中的利益分配和空間分布，但卻很少從理論上去探討這種聯系，更沒有建立一個合理的理論模型。因此，理論模型，增強現有研究的理論解釋力，是今后全球鏈研究的一個重要方向。
一、價值鏈的含義
價值鏈理論是在1985年哈佛商學院的Michael Porter教授在其《競爭優勢》一書中首次提出的。并對其進行了比較詳細的闡述。其含義是：從價值形成過程來看，企業從創建到投產經營所經歷的一系列環節連接成一條活動成本鏈。價值鏈理論認為，企業的發展不只是增加價值，而是要重新創造價值。在價值鏈系統中，不同的經濟活動單元通過協作共同創造價值，價值的定義也由傳統的產品本身的物質轉換擴展為產品與服務的動態轉換。經過二十年的發展之后，價值鏈理論更趨完善。美國作業成本科技公司及美國供應鏈局曾聯合對價值鏈進行了界定：價值鏈是一種高層次的物流模式，由原材料作為投入資產開始，直至原材料通過不同過程售予顧客為止，當中做出的所有增值活動都可作為價值鏈的組成部分。
二、我國企業運用價值鏈管理存在的問題
1、不發掘自身優勢，盲目建大建全。在一個企業眾多的業務活動中，并非每一個環節都能創造價值，實事上只有某些特定的經營活動才真正創造價值。這些真正創造價值的經營活動就是企業價值鏈上的“戰略環節”。誰抓住了整個價值鏈上的戰略環節誰就控制了該行業。可是我國一些企業沒有對自身企業的價值鏈進行全面的分析，不知道自己的優勢在哪方面，找不到在市場上的定位。盲目追求大規模，“大而全，小而全”，對所有環節大包大攬，抓不住企業價值鏈上的“戰略環節”，造成了資源的浪費、成本的普遍升高。
2、企業缺乏整體戰略目光。企業只考慮價值鏈中生產過程而沒有考慮生產以外的因素對企業降低成本的影響，更沒有全面考慮價值鏈的供、產、銷等其他環節。各個系統各自為政，相互脫節。存在著“鐵路警察，各管一段”的弊端。
目前，我國汽車廠商的物流成本占銷售額的比例普遍在13％～14％，有的甚至更高，這就意味著每輛車的出廠價格中包括這部分成本。而目前歐美汽車廠商的物流成本只占銷售額的8％～9％，日本豐田汽車這樣的廠商甚至比這個比例還低。這樣的差距是由于在整個價值鏈處于主導地位的汽車廠商沒有控制好整個系統，沒有很好的實現與供應商的利益分割。如果企業能從整體戰略出發，培養與供應商之間深層次的合作關系，把他們納入制造的陣營中，使之成為名副其實的合作伙伴，物流成本將會大大的降低。
3、管理者素質低。企業管理者素質低，管理知識缺乏，沒有預見能力，不重視最基本的管理工作，如成本控制、產品質量，只注重產品開發、市場營銷，使產品往往由于成本高質量差而沒有競爭優勢。管理者缺乏協作精神，造成企業內部各個部門在工作中不是從企業全局的角度考慮問題，而是片面追求本部門利益，造成企業物流、信息流的扭曲變形及各種資源的浪費，使企業無法形成具有競爭力的價值鏈。一些員工成本意識低，認為成本控制只是成本控制部門的事情。
三、運用價值鏈對成本進行控制
1、發掘企業競爭優勢。隨著社會分工的細化，價值鏈的增值環節變得越來越多。企業首先應描述自己的價值鏈，確定價值鏈由哪些具體的價值活動組成，通過對價值鏈分析找出自身競爭力強、創造價值高的環節，強調突出核心業務，從而控制價值鏈上的“戰略環節”，發揮優勢，而將附加值低的環節轉移給其他企業，以形成和鞏固在行業內的競爭優勢。
2、實施整體戰略，實現價值鏈各方同力協作。價值鏈是由多個企業所組成的企業聯盟，合作伙伴成為價值鏈上不可或缺的部分。鏈上的任何一個企業的決策都會影響其他企業的決策。一個企業的采購計劃、生產計劃和銷售計劃等，不但要考慮自身的業務流程和所擁有的資源，更要從價值鏈整體出發對成本進行全面的優化和控制。這就需要企業要有全局思想，將自身與供應商、分銷商、服務商、客戶連成一個完整的網鏈結構，形成一個極具競爭力的戰略聯盟，通過價值鏈的創建實現整個價值鏈的低成本，真正實現“多贏”。例如，福特公司與戴姆勒克萊斯勒公司管理的相同的交貨卡車將零部件運用給經銷商。這種計劃的試點開始于1998年1月，有11家美國商參與。這種相關協作獲得了有效的規模與成本節約，兩個公司正將它擴展到其他合適的商。
3、提高管理者素質，樹立成本意識。成本控制的主體應該包括對企業成本的形成和發生負有責任的影響者與參與者。企業的決策階層決定和影響著企業成本形成基礎條件；企業的各種技術人員和生產工人影響著產品設計和生產成本的耗費水平；企業的供應、銷售部門人員的業務活動影響著材料物資的采購及產品銷售費用水平；企業財務部門的融資方式影響著資金使用成本。因此，企業應該提高管理者素質和員工的成本意識與降低成本的主動性。讓員工意識到成本是可以控制的，成本控制不只是成本控制部門的事情，更需要大家的參與，并在工作中時刻注意節約成本和深入挖掘降低成本的各種潛能。
價值鏈會計是指企業在設計、生產、發送、銷售和輔助其產品從生產到銷售整個過程的中所進行的各項輔的整體活動,統稱為價值鏈,每一個企業在其產品的推出過程中都有一套屬于自己的產業價值鏈會計。價值鏈主要分為三個部分,每一個部分都會給企業帶來有形或無形的影響,第一部分是企業各項生產活動之間都有著密切的聯系,產品原料的調動,配貨的計劃性、合理性和有效性等等,都對企業的產品生產和銷售有著不可忽視的聯系。第二部分是每一項生產銷售活動都會給企業帶來各種價值,不管是有形的還是無形的價值,例如產品在銷售的過程中做好了售后服務,在充分保障了消費者合法權益的同時,還為本公司本企業贏得了無形的資產,獲得了顧客和消費者的好評與信賴,提高了企業的信譽。第三部分是價值鏈的范圍有所擴大[1],價值鏈不僅僅包括企業生產活動之間的內部聯系,還包括企業外部之間的聯系,企業與供應商或者供應商與消費者之間的關系,這種關系也被囊括在企業價值鏈會計成本管理之中。
一、價值鏈會計成本管理的作用
首先,運用價值鏈會計理論分析成本管理,來找尋整體或統一化的方法,企業的整合就是指企業在生產和銷售自己的產品時兼并其為它提供原料的一方,或者是兼并對自己產品進行出售的一方,整合戰略有向前整合和向后整合兩方面。特別是當企業處于競爭劣勢的情況下,企業整合可以為它提供原材料或者是生產產品所需要的其他投入物的企業,這樣就能夠節省開支,有利于企業與其他同產品企業之間的競爭,通過價值鏈的分析,企業就能夠對自己企業的情況有一個全面的了解和認識,通過整合的方式,可以降低企業成本,有利于形成競爭優勢。
其次,通過價值鏈會計理論的分析,可以利用企業價值鏈之間的聯系來減少不必要的浪費,企業當中隨處可見的不必要的不增值作業[2],大大增加了企業的成本,不利于企業的最大經濟效益的形成,企業在對產品的銷售時,可以利用價值鏈的優越性,對消費者直接銷售,省去供應商的中間環節,節省開支。例如在對成品水泥的銷售中,一般水泥都是用紙袋包裝然后賣給消費者,在紙袋包裝的問題上就會存在嚴重的浪費行為,通過價值鏈的成本分析,企業就可以直接用罐裝車直接將水泥送給消費者,免去了中間包裝的環節。這樣既大大節省了成本的費用,使雙方都得到便利,又節約了國家的資源,為建設節約型社會做出貢獻。通過價值鏈的會計理論分析,可以找出企業內的不增值作業,達到降低企業成本的目的。
最后,通過對競爭對手的產業價值鏈分析,找出自己的不足。企業可以在自身發展的過程中,了解其他競爭對手的成本運轉情況、所占市場份額的數量等,客觀的評價自身企業在整個企業競爭中的地位和作用,直面自身的優點和不足,從而能夠更加客觀公正的評價自身,制定出更利于企業發展的戰略計劃。
二、價值鏈會計在成本管理中具體的運用和運行措施
第一,企業價值鏈會計在成本管理中的分析,可以增加企業各合作者之間的溝通和信任,從而達到降低企業生產總成本的目的,實現企業利益的最大化。眾所周知,企業價值鏈會計的最大目的就是實現企業核心競爭力的整合,加強企業價值鏈之間的合作,成為企業能否成功的關鍵。企業價值鏈之間的相互合作是建立在彼此的相互了解和信任的基礎之上的,企業內部之間,各項生產活動都離不開各工作部門之間的相互信任,在相互了解的基礎上實現對企業生產材料、成本分析、企業管理和產品銷售的分析,通過對實施的企業成本管理價值鏈分析,各合作伙伴就可以公平公正的對自身的價值鏈做出評價,得知成本管理在企業管理中的復雜程度,進而形成更加科學有效的企業價值鏈會計理論,促進企業的成本管理。
第二,價值鏈會計理論的正確運用,可以促進企業的管理者對企業的運行情況做出正確的評價,制定出合理科學的運行決策[3]。價值鏈會計理論的運用,使企業的管理者在對企業的運行進行分析的過程中,不僅注重企業內部的相互合作,還注重企業外部消費者或者客戶的總體需求,對價值鏈中的成本因素、資源因素、作業因素進行分析,靈活高效的運用價值鏈會計理論為企業謀求經濟利潤,針對不同的客戶所出的價格來提供相應材料的產品,一方面在保證消費者滿意的情況下,另一方面還要為企業盈利,準確的成本管理分析,能夠有利于企業價值鏈會計理論的完善,正確的企業成本管理信息有利于企業做出正確的管理決策。
第三,企業價值鏈會計理論的高效運用,還要求不斷提高企業內部員工的自身素質,不斷加強企業各部門工作人員的職業道德和素質建設,對價值鏈會計理論的加強與完善有重要的作用。
三、結束語
總之,企業價值鏈會計理論在成本管理中的運用,不僅能夠科學的確定企業的競爭優勢,尋找出企業競爭獲勝的法寶和合理方法,還能夠有助于企業獲得最大的經濟效益,實現最大的市場份額。尤其是在當今市場經濟迅速發展的時代,運用價值鏈會計理論對企業的成本管理進行分析,有助于企業的科學、健康和長足發展。
[關鍵詞]價值鏈；成本管理
價值鏈會計是通過收集、處理和利用價值信息，對經濟活動進行組織控制、調節和指導，促使人們權衡利弊，比較得失，講求效益的一種管理活動；它是對企業價值信息及其背后深層次關系的研究，通過收集、加工、存貯、提供以及利用價值信息，對企業的價值鏈或價值流進行規劃、控制和評價，以保證其合規、高效、有序運轉，從而為企業實現最大化價值增值。也就是說，價值鏈會計是將核心企業與供應商、分銷商、服務商、顧客等連成一個完整的網鏈結構，形成一個極具競爭力的聯盟，以市場和顧客需求為導向，以核心企業為龍頭，以價值鏈的整體價值增值為根本目標，以提高價值鏈競爭力、市場占有率、顧客滿意度和獲取最大利潤為具體目標，以協同商務、競爭和多贏原則為運作模式，通過運用現代信息技術和網絡技術，實現對價值鏈上的物流、資金流、信息流的有效規劃和控制的一種管理活動，從而實現整個價值鏈的低成本和差異化的競爭優勢，真正實現“雙贏”乃至“多贏”。從動態上看，價值鏈管理是一個圍繞價值增值，不斷協調和優化價值鏈的過程。價值鏈會計既是價值鏈管理的重要工具，也是價值鏈管理的重要組成部分，價值鏈會計管理的目標就在于實現價值鏈的價值增值。在價值鏈上傳遞的除物流、資金流、信息流之外，更根本的是增值流，價值鏈上每一環節增值與否，增值多少都會成為影響價值鏈競爭力的關鍵，所以要增加價值鏈的競爭力，就要求消除一切無效勞動，在價值鏈上每一環節作到價值增值。
一、企業價值鏈的構成
大部分企業的價值鏈可以分為兩大部分，外層部分(企業基礎結構，信息，人力資源，財務管理)是支持作業，內層部分(材料采購，設計開發，生產加工，安裝運輸，售后服務等)是基本作業，支持作業是基本作業的前提和基礎，而同時支持作業必須以基本作業為內涵，只有基本作業活動才賦予整個企業真正存在的價值。基本作業在作業各個環節上的活動之間都是緊密聯系，相互影響的。前后作業間存在著需求和供給的關系，產品價值伴隨著作業活動的發生和轉移而在企業內部流動。
價值鏈把某項商品到達最終消費者之前所經歷的總流程描述為一個環環相扣的作業鏈。這些作業之所以能夠實現對接，原因在于物流、信息流與資金流的有效集成，物流是因，從上游流向下游；資金流是果，從下游流向上游；信息流則是二者的載體，它向上游提供需求信息，向下游提供供給信息，因而是一個雙向過程。但歸總，應該是一個INTERNET驅動的企業價值鏈。
同時我們知道，價值鏈中各成員具有不同的地位，有核心企業和非核心企業之分。在每一個價值鏈內，各成員企業由于規模、討價還價的力量及競爭能力不同，其所處地位也不相同，規模較大、力量較強的企業往往處于相對優勢的地位，在價值鏈中起著核心企業的作用，其他企業則是圍繞核心企業共同創造價值。核心企業或最貼近顧客的企業應根據顧客需求和市場環境，提出戰略目標及預算。本文研究是基于大部分企業是以制造商企業為核心而組成企業價值鏈的。
二、企業價值鏈成本管理的內容
關于企業價值鏈成本管理的內容，其可以根據管理過程的時間序列，分別以事前管理的計劃分析，事中管理的核算控制以及事后管理的考核評價為內容，廣泛開展全方位、全過程的會計管理。其中事前管理屬于靜態管理，它是一種面向未來的前瞻性管理，對成本的預算是其主要技術手段；事中管理是一種動態管理，實時性是其主要特征，它既是對經營主體的運作過程所做的一種量化性描述，又是對各種經營活動的合規性、有效性進行的一種實質性干預，它既是事前管理的延伸和拓展，又是事后管理的基礎和依據，在整個會計管理過程中起著承前啟后的關鍵作用；會計的事后管理既為實現事前管理所確定的目標服務，又為以后的事前管理提供反饋信息，因此我們可以把這種管理視為靜態與動態相結合的管理，也可以說它是一種混合型管理。
1 企業價值鏈事前成本管理――計劃分析
通過企業價值鏈的分析，描述企業價值鏈所包含的作業、作業之間的關系、作業的執行情況(成本、時間、質量)，區分增值作業與非增值作業、高效作業與低效作業，進行價值鏈規劃；通過對成本的預算進行預測分析，幫助企業確定價值鏈管理的各項長期、短期目標；參與擬訂價值鏈，包括作業、流程的改善、創新方案，并對設計方案在技術可行的前提下進行經濟、財務方面的可行性評價；在價值鏈最佳方案確定后編制作業基礎成本、費用預算以及其他作業方面的計劃、標準，用以控制、評價作業流程以及整個價值鏈的運行效率和效益。
2 企業價值鏈事中成本管理――核算控制
從企業內部來看，要優化業務與財務部門之間的流程，協調供應商，需求商和核心企業價值鏈之間各環節的關系，要以價值鏈理論為基礎，借助信息技術構建財務業務一體化核算模式，實時、高效地生成會計信息，是提高會計信息質量的有效策略，能夠使財務人員從繁雜勞動中解脫，有更多的時間和精力從事管理、控制和決策工作。控制是企業價值鏈成本管理所要實現的核心職能，要做到會計控制的實時性、動態性，計算機和網絡是主要的支撐技術，也可以說對企業價值鏈的控制是實現了信息化的會計控制。
3 企業價值鏈事后成本管理－考核評價
對企業業績的考核評價屬于企業價值鏈的事后管理過程，是指定期對企業及其內部各責任單位的財務狀況、經營成果、價值創造的貢獻程度進行考核、分析和評估，并為各種生產要素按其貢獻參與分配提供科學依據。產品的生命周期，是指從產品的產生直至消亡整個過程所經歷的期間，從社會角度看，任何產品都要經過研發、制造、營銷、顧客使用和產品廢棄等幾個階段。在價值鏈成本管理中，我們不僅要注重事中的生產過程的成本管理，更要注重事前、事后的供應商、銷售過程的成本管理。企業要獲得競爭優勢應樹立價值鏈成本管理的思想，不僅要降低成本，而且要提高企業戰略地位，獲取超過平均水平的報酬。進行成本管理之時，不僅要事后研究產品成本構成，挖掘降低產品成本的潛力，更重要的是進行實時的成本控制，以達到不發生多余的成本，節約成本的目的。
總之，企業價值鏈成本管理要求價值鏈企業以時間管理為中心，通過對關鍵資源的有效管理，不斷提高系統整體的產出速度和物流流轉速度，從而使核心企業和上下游之間所組成整體價值鏈成本得到優化，而各環節之間保持信息共享、運作同步、響應敏捷、交貨及時、合作互利，實現價值鏈的整體性、協作性和一致性，獲得整體優勢。
參考文獻
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[2]歐陽清，楊雄勝，成本會計學[M]，首都經濟貿易大學出版社，2003
一、價值鏈理論簡述
價值鏈的概念是由美國學者、哈佛大學商學院教授萬克爾?波特在其出版的《競爭優勢》一書中首先提出的。他認為企業的競爭優勢來自于企業在設計、生產、銷售、供應和輔助于產品的過程中諸多活動，并稱之為價值系統，只有通過對價值鏈的影響，取得持之以久的成本優勢，才能形成企業的競爭優勢。這一觀點曾經對企業競爭產生過很大影響，但現代供應價值鏈、產業價值鏈理論研究表明，波特教授從企業內部優化價值鏈去尋找競爭優勢的觀點有明顯的局限性，而企業要獲得持久的成本優勢，必須通過企業之間價值鏈的延伸、分裂、轉移，實現產業價值鏈的優化配置。現代跨國公司為了尋求國際競爭優勢，只掌握其核心價值鏈，而把其他的價值鏈環節的業務轉移出去，就充分說明了價值鏈運用的新趨勢。
事實上，企業的價值鏈不是一個封閉的體系。我們也可以分為企業的內部價值鏈和外部價值鏈。外部價值鏈又包括縱向和橫向價值鏈。縱向價值鏈是指企業將要進入的產業上、中、下游領域；橫向價值鏈則是指本企業在同行業企業中所“扮演的角色”或定位。因此，外部價值鏈主要從戰略層面上解決企業進入什么行業、以什么方式進入相關行業以及采取什么戰略的問題；內部價值鏈，是指企業組織生產經營活動中所有業務活動的組成方式和結構。內部價值鏈主要從戰術上決定企業的競爭優勢，它是企業價值鏈中的核心，也是縱橫向價值鏈的落腳點。其內容主要包括：企業基本職能活動（戰略的形成、建立政策及從事法律、行政、財務等企業職能）；人力資源管理；技術開發；采購；貨源管理（是指與原材料的驗收、儲存、整理與存貨控制相關的作業）；生產經營（指將原材料轉換成最終產品的各種作業，如機械加工、包裝、裝配、設備檢測與維修和生產安排等作業）；產品供應（發出產品到抵達用戶的各種作業）；市場營銷（如何使消費者獲知產品的特征并賦予其價值，進而購買其產品）；售后服務（提供服務以加強或維護產品價值的活動）等9項活動。
從現實經濟生活中看來，由于受各個企業戰略、文化、歷史等多因素的影響，企業價值鏈，尤其是內部價值鏈組合方式千差萬別，也正因為此，使各個企業具有了強烈的、明顯的特色，從而形成了不易被競爭對手模仿、更容易持久保持的比較競爭優勢。如：戴爾公司、沃爾瑪等，其低價優勢，主要源于獨特的價值鏈構架方式。
從上述價值鏈的描述中，我們同時發現：
價值鏈的配置過程，其實在某種程度上也是企業成本控制的過程。無論企業選擇怎樣的價值鏈構成方式，最終都要落實到企業的生產經營活動中，并通過對生產經營活動的投資，最終產生經濟效益，實現企業價值的增值目標。因此，價值鏈的選擇與管理，成為企業戰略與戰術管理的核心問題。
經營型出口企業是專門從事進出口業務的經營性、流通性企業。其業務經營的特點是：貨源的采購依賴于生產企業；貨源的銷售依賴于國外的銷售商；貨源的運輸依賴于物流等企業，因此，其成本控制的范圍不僅在企業內部，而且應該延伸到企業外部。惟有此，在外貿事業蓬勃發展的今天，在擁有數億家中小外貿企業同臺競爭的市場中，更需要在價值鏈的構造上形成自己的“獨門暗器”，才能保持持久的競爭優勢，成為市場競爭的勝者。
二、出口企業內部價值鏈與成本控制的思考
企業價值鏈有內部、外部之分，如何構架企業特有的價值鏈，形成比較優勢？這里筆者首先結合出口企業的經營特點，就企業內部如何有效控制成本，從采購、生產、管理、銷售四個方面進行探討：
1.出口企業采購環節
采購成本占進出口商品成本的60~70%左右。過去，制造企業只能依賴專營進出口公司組織商品的進出口，因此，在某種程度上，決定了專業外貿公司的主導市場地位，因此在價格制定上有絕對的決定權，而現在則不同了，一方面，“專營”權利取消了，參與進出口業務的企業越來越多；另一方面，制造企業本身也有直接從事進出口業務的權利了。因此，外貿公司要想有效控制采購成本，必須充分認識自己所處的內外部環境的變化，制定有效的措施，鞏固已有的采購市場，穩定好“后方”。應該采取的措施有：（1）通過長期與多家供應商的合作的過程，選擇幾家雙方比較滿意的企業，作為主要的貨源來源基地，并在“雙贏”思想的指導下，結成戰略同盟；（2）利用外貿企業直接與銷售商和消費者聯系的信息資源優勢，及時向供應商提供市場信息，并參與生產過程，進而參與企業產品的設計過程，變不斷向供應商壓價為站在供應商的角度通過改進設計與工藝，達到降低貨物成本的目的，從根本上實現利益的一致。（3）充分認識外貿企業的優勢，即專業性和資源、信息優勢，在供應商管理上還要運用“鯰魚效應”理論，通過有效地選擇與淘汰制度，使供應商始終保持高度地市場與競爭意識，保持采購環節的主動權與控制權。（4）積極推行制度，走產供銷、技工貿一體化的道路，對發展前景比較好的企業，可以采取參股的方式，形成更密切的聯營。
2、出口企業生產環節
對于工業和工貿一體化的出口企業而言，生產環節的管理非常重要。生產環節包括：產品設計與生產過程，它既是產品價值的創造過程，也是產品成本的形成過程。過去，人們對生產環節的管理，重點是控制原材料的采購與領用、加強對生產過程的組織與管理等等。的確，這些都是管理控制生產成本的有效方法與途徑，但同時，必須清醒與深刻地認識到：生產成本控制的最關鍵點應該是設計環節。所有的產品，均是根據設計部門的設計進行生產的，如何對產品進行科學的設計，直接關系到產品的生產過程的組織。所謂科學的設計，應該是適應顧客需要的、合理的設計。即設計的產品正好滿足顧客的需要，最終的產品，對顧客而言，沒有多余的功能、沒有多余的成本、沒有多余的代價。因此，科學的設計，并不是指“豪華”的設計，而是合適的設計。只有這樣，產品的生產才是合適的，成本才是合理的，才能在眾多同業競爭中形成自己的優勢。
3．出口企業貨源管理環節
有效地內部管理，不僅可以達到有效控制成本的目的，還可以激發員工的激情，產生無法用價值衡量的效果。目前絕大多數經營型出口企業的業務流程是：業務人員包攬了從選擇客戶、簽定合同、組織生產、驗貨報關、貨款支付的全部環節，這種經營方式適應分人（小組）經營、核算、考核、分配的管理體制，在打破“平均主義”“大鍋飯”體制弊端方面起到了積極而有效的作用。但隨著外部環境的變化，這種經營方式的局限性日漸顯現并已經成為進一步生存和發展的主要障礙。因為，它一方面造成經營資源的分散和浪費，使每個業務部門，成為一個小型業務公司，每個業務人員成為“全能選手”，必須完成諸如：銷售商品的采購、驗收、出運等所有業務活動環節，不能形成整體競爭優勢；另一方面，不利于整個公司的資源共享和有效管理。因此，出口企業必須適應新環境的要求，重新構架企業內部的價值鏈，進行業務流程的重組與再造。包括利用現代信息技術，建立網絡信息管理平臺，對貨源采購的批次，貨物庫存接轉的地點、時間、運輸工具和線路的安排等等，使貨源的采購價格和流轉費用控制在最低水平。同時，建立供應商、銷售商信息資源庫，防止客戶流失，防范經營風險，實現經營活動的事前與事后控制，抓住“兩頭”，確保高效率地控制好采購和收帳成本。
4．出口企業銷售環節
出口銷售，是出口企業的“驚險一跳”。如何實現，關系企業的生死存亡。在此環節主要控制兩個方面：控制銷售價格，確保合理利益的實現；確保貨款的及時回籠與安全。為此，（1）外貿企業主要通過出口銷售的形式，實現相關的利益。由于國際競爭的不斷加劇，以及各國經濟政策的不斷變化，給外貿出口企業增加了更多地出口風險，因此，為了確保出口與效益，必須與主要出口國的供應商結成進出口戰略聯盟，以降低出口風險，提高出口效益。進出口戰略同盟，是跨國經營企業的重要競爭戰略，是上世紀80年代以來國際上流行的一種跨國經營企業的重要競爭戰略，是企業間為了戰略目標而達成的長期合作安排。到90年代則成為跨國經營企業從事進出口貿易時所采取的一種重要方式。這種聯盟，可以有效地促進進出口業務的開展，同時可以適當規避國際市場的經營風險，更重要的是，它提高了應收外匯帳款的收匯率與安全系數，因而被稱為能產生“1+1＞2的作用”的一種經營模式。
三、出口企業構建外部價值鏈若干思考
一個企業要想獲得核心競爭力，要在優化內部價值鏈的同時，不斷整合其外部價值鏈，這不僅僅可以獲得持之已久的成本優勢，而且還可以利用眾多企業之長、幫助企業實現由產品經營向品牌經營的跨越，轉變出口貿易增長方式。
21世紀的經濟，是一個競合經濟，從某種意義上講，市場競爭優勢地位的確立不是由單一企業的價值鏈優化可以完成的，必須整合企業外部的價值鏈，明確價值創造的核心，與相關企業建立戰略性的伙伴關系，形成以我為中心的供應價值鏈；或通過戰略聯盟，加入相關企業的供應鏈；或通過產業價值鏈聚集，拉長價值鏈條，以形成企業之間的優勢互補。
外包業的出現，既是世界范圍內產業調整的一種新潮流，也是企業之間價值鏈整合的一種新趨勢。面對日益激烈的市場競爭，企業成功的關鍵是牢牢抓住自己的核心競爭力部分，集中精力于自己做得最好或者能夠形成技術壟斷的部分，而把涉及非關鍵技術要素的內容委托給其他有專業能力的合作伙伴。就我國國際經營實踐來看，很多出口企業重視“接受外包”，樂意為國外企業“打工”，價值得不到充分體現。整合企業外部價值鏈，我們撇開資產重組、業務重組不談，僅就出口企業在原有產業經營過程中，通過“外包”，實現在國際范圍內的資源優化配置，也可獲取成本優勢，提升競爭力。
1．設計外包
設計外包不僅可以利用外腦，還可以降低成本，獲得比較優勢。設計外包目前在國際上比較通行的有兩種，一是技術中介設計，即委托技術中介按照你的委托要求進行設計。二是運用ODM模式，即在技術中介工作基礎上，還必須協助我出口企業完成產品的樣機（手板）乃至批量制品，將該成果孵化成產品，同時幫助我出口企業解決批量生產中的質量 、工藝、材料、成本、規模、外協廠家選擇、專利申請等各方面問題，提供完備的文檔輸出和技術支持。
2. 生產外包
目前我國出口加工貿易占有相當大的比例，很多企業為國外企業做OEM。根據“微笑曲線”原理，我出口企業不僅得不到應有的價值，還容易遭遇國外的反傾銷。從產業鏈、價值鏈的角度思考，我出口企業，特別是有實力的知名企業，應集中精力發展品牌經營，不妨把生產環節，或部分生產環節外包出去，讓別的企業為你做OEM,這不僅可以增加價值，還具有轉變出口貿易增長方式的功效。
3．服務外包
關鍵詞：校企合作；價值鏈；內涵；模型
中圖分類號：F2
文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.08.014
《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010-2020）》明確提出要建立健全“政府主導、行業指導、企業參與的辦學機制，創立高校與科研院所、行業企業聯合培養人才的新機制”。校企合作不再是高等教育的一個選項，而是高等教育不可或缺的有機組成部分，是現代大學發展的重要規律，是高等教育發展的必然趨勢，也是培養高素質、應用型人才的必然選擇（趙智敏，朱躍釗，汪霄，2010：63-66）。自1990年以來，我國的校企合作進入一個新的發展階段，經歷了20多年的實踐和探索，校企合作逐漸成為高校的人才培養共識，形成了多種行之有效的校企合作模式，取得了較為豐富的理論和實踐成果。但是，由于在合作理念、運行機制、組織保障、政策支持等方面還存在缺陷（沈云慈，2010：42），我國的校企合作還存在諸多問題。如校企合作目標短視、合作內容單一、合作形式初級、合作主體松散、合作管理粗放，基于戰術的局部、短期、松散的應景式合作十分普遍，基于戰略的系統、深入、穩定的長期合作少之又少，離“優勢互補、資源共享、互惠互利、共同發展”校企合作愿景還有較大距離。如何克服這些問題，切實推進校企合作向深層次、全方位和可持續的方向發展？深入分析校企深度合作內涵，借鑒價值鏈理論，構建以合作利益為產出目標的校企合作價值鏈模型，再輔之以政府調控、利益分配、文化融合、組織保障等機制串聯和驅動，是解決問題的有效途徑。
1 校企深度合作內涵
1.1 概念界定
學界對“校企合作”概念有不同的界定，較有代表性的有兩種。一是“校企合作教育是以市場和社會需求為導向的運行機制，利用學校和企業兩種不同的教育環境和資源，采用課堂教學與學生參加實際工作結合，培養適合不同用人單位需要的應用型人才的教學模式”（孫偉宏，2006）；二是“校企合作主要是應企業人才實際需求狀況而產生的，并按照企業部門和學校的安排實施的、交替進行課堂教學和企業實際操作培訓的教育模式”（黃亞妮，2006）。這兩種表述都涉及到了合作主體、合作方式、過程、條件等要素，表述較為完備。
關于校企深度合作，張義平（2011）等將校企深度合作定義為“校企合作面廣，合作層次深，合作時間長，校企雙方的積極性和主動性得到充分發揮，雙方在資源、設備、管理、人才、資金等方面的互利互惠機制形成”；洪貞銀（2010）提出“校企深度合作主要是指學校與企業之間的合作不僅是結果的合作，更是過程的合作，校企之間形成積極互利的關系”；陳志強（2011）則主張校企深度合作是一種“政府主導、高校主體、行業指導、企業參與、財稅杠桿和法規保障”的模式。我國政府文件首次出現類似概念是2010年，教育部、財政部出臺《關于進一步推進“國家示范性高等職業院校建設計劃”實施工作的通知》，文件正式提及“緊密型校企合作”，并賦予“緊密型校企合作”“人才共育、過程共管、成果共享、責任共擔”的四個特征。
綜合上述觀點，結合相關高校的校企合作實踐，本研究將校企深度合作定義為：校企深度合作是一種在政府政策推動和保障下，校企合作各主體以市場為導向，以合作利益最大化為目標，按照優勢互補、資源共享、互惠互利的原則，在合作理念高度統一、合作資源高度融合、合作利益高度一致的基礎上開展的人才培養、科學研究和社會服務等合作。
1.2 內涵分析
校企深度合作是校企合作深入發展的產物，是校企合作的高級形式，與普通的校企合作有著本質不同。從合作目的上來看，校企深度合作各方追求的是合作利益。校企合作是經濟活動也是教育活動，在市場經濟體制下，校企合作是更具有經濟性的互利共贏。合作方是獨立的市場主體，具有較強的自主性和目的性，任何長期合作必須建立在關系平等、利益平衡的基礎上，只顧及一方利益或突出一方主體地位，合作關系就很難維系。同時，校企合作還是一種博弈，博弈的最終結果是形成具有契約性質的合作關系，表現的是集體利益的最大化和多方共贏局面。過去的校企合作實踐，大多表現為學校主導，學校獲得學生實習和就業利益，企業很少獲得利益或利益不平衡，導致校企合作“一頭冷、一頭熱”。從合作內容上看，校企深度合作內容涵蓋了高校三大職能，更加強調科研和社會服務對企業的支持，在人才合作培養上注重企業的全程合作。而傳統校企合作大多局限在人才培養方面，且大多局限在“實習基地、頂崗實習、訂單培養”等幾個“點”上，沒有形成“線”和“面”上的合作，終難成“燎原”之勢。從合作資源上看，校企深度合作重視合作各方資源的對等投入，更加注重資源要素的高度融合。在合作利益的驅動下，校企合作各方要實現人員、理念、資本的融合。人是最活躍的資源，要通過人員互兼互聘互任，達到你中有我、我中有你的“人和”狀態；理念是觀念、思想意識，是行動的導向，學校的育人理念與企業的用人理念要相容；資本是血液、是保障，有資本的投入和融合，合作才有生機，沒有資本的合作是干合作，是精神合作。過去大多數合作投入是不對等的，企業投入多、學校投入少，且各方資源各自掌控，處于游離狀態。
校企深度合作是在校企利益一致基礎上的全面和深入合作，全面和深入是相輔相成、相互借勢的，沒有“全面”就沒有“勢”，沒有“深入”就沒有“根”，是走不遠的。“全面”和“深入”的結合也增加了合作各方的“退出成本”，因此，校企深度合作是長期的、穩定的合作（圖1：校企深度合作框架圖）。
1.3 校企深度合作特征
1.3.1 戰略性
校企深度合作框架下，學校和企業在其組織發展戰略中均視對方為重要戰略合作伙伴。企業視學校為重要的人才資源庫、技術開發和管理咨詢的重要智力支撐，甚至將學校的發展作為企業投資與增長的重要戰略支點，學校視企業為人才培養質量提高、辦學方式與發展模式變革、綜合辦學實力提升的重要途徑。各方在人才培養與員工培訓、實習實訓基地建設與企業技術孵化，乃至在利用各方優勢資源開展的具有收益性的投資項目等方面精誠合作。校企各方在發展目標、資源配置、利益分配上呈現深度卷入狀態。
1.3.2 動態性
校企深度合作是在政府政策引導、市場驅動環境下，各利益主體優勢資源高效配置、實現利益共享、協同發展的有效形式。校企深度合作更多表現出“一種包含了一系列要素及關系的概念性工具，用以闡明每個行為主體的戰略邏輯”（姜大源，2009：32-35）。因此，在合作主體交互影響的基礎上，校企合作關系升級、結構優化，從而實現更大范圍內的利益創造和分享。除了系統內部各合作主體關系按一定規律演繹外，系統外部因素如地方經濟、政治、文化和科技等因素也會對系統施加影響。外部因素之間、以及外部因素與各主體之間復雜的生態關系，決定了合作系統的內在結構和功能，任何生態關系的微小改變都會帶動校企深度合作的形態和功能的改變。
1.3.3 利益多元化
相較于松散、淺層合作，校企深度合作的利益更加多元化。實踐證明，利益越多元，合作越穩定。利益越突出主體的未來需求，合作越長久。姜大源（2009）將校企合作利益分為五種類型：經濟利益、政策利益、社會利益、人才利益和文化利益。經濟利益主要指合作帶來的資金、技術、物資等物質利益。政策利益是指因開展校企合作而得到政策的獎勵，如合作各方在貸款、土地、稅收等方面享受的一些優惠。社會利益是指校企深度合作提高了人才培養質量，進而既提升了高校辦學聲譽，也提高了企業社會責任形象。人才利益是指校企深度合作有助于高校培養出企業需要的高素質、應用型人才，學生和企業雙方受益。文化利益是指校企深度合作有助于高校學術文化和企業商業文化融合滲透，增強文化的適應性和生命力。上述五方面的利益不斷互動、融合，構成了合作的利益基礎，是校企深度合作持續發展的不竭動力。
2 校企深度合作價值鏈構建及分析
任何一種合作的內在動力都源自于共同利益，沒有共同利益的驅動，合作不可能深入，也不可能長久。學校和企業的合作，如果不是源自共同利益、而是因為內外部的某種因素，那么，這種合作就會呈現出依附的、畸形的或者失衡的關系狀態。因此，校企合作的重要基礎是合作創造利益、共同分享利益。那么，這些利益來自于何方呢？按照價值鏈理論，利益來源于“價值鏈”上的有價值的創造活動。
2.1 價值鏈理論
“價值鏈”一詞來自于哈佛大學商學院邁克爾?波特的《競爭優勢》一書。該著作認為，任何一項營運活動，都是企業創造價值的經濟性活動，都是價值形成的過程。那些互不相同但又相互聯系的從原料投入到產成品的輸出等一系列生產運作活動，構成了一個價值創造的動態過程，即價值鏈。“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明”。但任何一個企業的價值體現都不是價值的簡單疊加，而是價值的再創造。在價值鏈體系中，不同活動單元都是通過協作來共同實現價值創造的。
波特將企業的價值活動分為“基本活動”和“輔助活動”兩大類。基本活動是指直接創造價值并傳遞價值于顧客的活動，如原料投入、生產作業、產成品物流、營銷和售后服務等，這類活動與產品實體的加工和流轉有直接關系，是基本增值活動。輔助活動是指內部之間相互支持、為基本活動創造條件、支持基本活動提高績效水平的活動。這些活動不直接創造價值，如原材料采購、新產品開發、人力資源和基礎設施等。其中，原材料采購、新產品開發和人力資源管理等活動均與具體的基本活動相關聯并支持整個價值鏈。而基礎設施并不與某個特定的基本活動相對應但也支持著整個價值鏈。價值鏈無處不在，上下游企業之間存在行業價值鏈，企業內部各業務單元之間也構成了價值鏈。價值鏈條中的任何一項價值活動都會對最終的價值實現產生影響。
2.2 校企深度合作價值鏈構建及分析
2.2.1 校企深度合作價值鏈構建
價值鏈無處不在。按照價值鏈理論，高校和企業內部各業務單元間存在內部價值鏈，高校和企業間形成關聯、構成了行業價值鏈。因此，價值鏈理論完全適用于校企深度合作研究。
根據校企深度合作內涵，結合高校與企業合作的實踐及發展趨勢，創造性地應用價值鏈理論，構建校企深度合作價值鏈模型（圖2）。在校企深度合作模型中，人才培養、就業、科學研究和社會服務是基本活動，人力資源管理、評價管理、軟環境（政策、制度）、硬環境（財務、設施）是輔助活動，各項活動既相對獨立又密切聯系，構成校企深度合作的完整價值鏈。
2.2.2 校企深度合作價值鏈分析
（1）人才培養。
人才培養是高校和企業的戰略環節，該環節的實施關系到校企合作整條價值鏈的價值。校企雙方應緊扣戰略核心環節，發揮比較優勢，創新培養方式。可嘗試如共建實習實訓基地、聯合培養、訂單培養、工學交替、繼續教育、員工培訓等具體培養方式。基于高校視角，校企深度合作體現在雙方在學科專業設置、人才規格定位、課程體系、師資隊伍、教學組織、考核評價等面的參與和配合，真正實現了在人才培養上的校企深度融合。基于企業視角，校企深度合作在一定程度上規制了高校按照企業生產運營現狀、員工職業規劃和人才儲備需求開展繼續教育和職業技能培訓，有助于企業建立一支質量上乘、結構合理的人力資源隊伍。該活動是校企雙方獲取人才利益和社會利益的有效途徑。
（2）就業。
在高等教育大眾化時代，就業率成為政府、社會和學生關注的熱點，也是高校辦學方向、辦學能力和水平的重要體現。當前，大學生就業難成為公眾話題，給大多數高校帶來巨大壓力。在產業領域，知識經濟對產業的影響日益加深，新業務、新崗位層出不窮，工作高度細化和個性化，企業很難招到與崗位職責要求相匹配的大學生，常常抱怨“招工難”。在這種背景下，就業應該成為校企合作的邏輯起點和目標。
要實現合作就業目標，校企雙方需打破傳統就業思維，積極探索為大學生精準就業、企業精準招工的合作就業新模式。如“訂單班”模式。“訂單班”是根據企業人才需求、崗位特征、學生特征和意愿，校企共同選拔組成的以定向就業為目標的建制班。“訂單班”模式按照職業技能要求開發課程，按照生產過程實施教學過程，按照員工績效標準考核學生學習成績，實現了以企業人才需求為導向、以學生職業能力培養為核心、以勝任職位要求為目標的人才培養定位。又如“頂崗實習+就業”模式。該模式將“就業”活動前置，把“崗前培訓”“頂崗實習”“就業”融為一體。前三年，學生在校完成專業理論知識的學習和基本技能的訓練后，第四年被安排到合作企業頂崗實習。通過頂崗實習，學生認知企業和崗位，企業了解學生的能力和素養，雙方雙向選擇，從而實現部分和全部實習學生就業。這種模式實現的就業學生較為穩定、企業滿意度較高。
（3）科學研究。
高校是科學技術生產、傳播的生力軍，企業是科學技術運用、完善的主戰場，校企科研合作是科學技術發展規律的內在要求。校企科研合作是指以科技研發為紐帶，以科技應用為宗旨，以科技促進企業發展和高校教學為目標的合作。科研合作要求合作高校了解合作企業的技術現狀及發展方向，具有結構合理的研發隊伍、科學的研究手段和較強的研發能力；同時也要求企業了解高校的研究領域和研究特長，具有基礎的技術開發人員、基礎的研發設備和基礎應用條件。科研合作的形式主要有三種。一是外包式合作。企業將技術研究和開發任務外包給高校，高校按照企業科技開發目標任務要求提出解決方案，企業支付高校一定的報酬。這是一種淺層次合作。二是項目式合作。這種合作通常由企業設立技術研發項目并投入一定研究經費，高校專家、教授與企業技術人員共同組成研究小組，開展研發活動，研究成果歸企業所有，企業給予高校一定報酬。這種合作，項目設立即啟動，項目結束即解散，是一種中等層次的合作。三是實體型合作。校企雙方以資本為紐帶共同設立研發機構，如技術實驗室、產品研發中心等。研發機構取得的科技成果或成果轉讓收益由雙方按出資比例分享。這是一種成果共享、風險共擔的緊密合作模式，合作持續性、穩定性高，是校企深度合作推崇模式。
（4）社會服務。
社會服務是高校三大職能之一，是現代企業擔負社會責任、塑造社會形象的途徑之一，校企都有社會服務的內在驅動力。校企社會服務合作是校企業針對有關區域社會或行業企業提供的技術開發與推廣、員工培訓與繼續教育、管理診斷與咨詢等方面服務，是人才培養合作、就業合作和科研合作的延伸，是校企合作邊界擴大化的體現。這類合作不僅呼應了相關區域社會、行業、高校、企業的利益訴求，同時也反過來促進了校企合作的深度和廣度，為校企合作進一步提供物質支撐。校企深度合作開展社會服務需要依托公司實體，即雙方共同出資成立服務型公司，如管理咨詢、技術服務、教育培訓公司等。管理咨詢可開展行業調研、行業規劃、企業營銷策劃、財務籌劃、生產管理、薪酬設計、績效考核等方面的服務；技術服務可依托高校技術和人才優勢為區域相關行業企業提供技術指導和技術服務，解決企業技術難題；教育培訓服務可從為員工提供高級研修服務或提供職業技能培訓和技能鑒定服務等方面入手。
（5）輔助活動。
根據價值鏈理論，輔助活動對基本活動起到輔助和支撐的作用，輔助活動價值鏈活動的順利進行必要條件。人力資源管理、校企合作評價、軟環境和硬環境是高校開展校企合作的基本保障。德魯克曾經說過，所謂企業管理，最終就是人事管理。對人的管理，就是企業管理的代名詞。可見人力資源管理的重要性，沒有科學、高效的薪酬和績效管理，就無法調動校企雙方員工參與校企合作的積極性，就不能發揮各自人力資源的優勢，就會影響校企合作的質量和水平；正確評價校企合作成果是校企合作管理非常重要的基礎和前提，是管理校企合作事務的重要工具。對校企合作過程和結果進行正確的評估有助于保證價值創造活動的正確方向和價值最大化。校企合作績效評價要注意制定合理的評價指標、科學的評價方法、嚴格的評價實施和及時的評價反饋，對照關鍵績效指標，秉持客觀、公正原則，做出客觀、公正評價，達到鼓舞人、激勵人的目的；一般性的校企合作，靠人脈尚可維系，但校企深度合作，涉及到目標融合、資源分配、利益調整與平衡，千頭萬緒、紛繁復雜，靠“人治”是解決不了問題的，須從機制和制度的角度來規范和協調校企合作大量事務。校企合作本質上是在市場經濟環境的市場行為，不是一方對另一方的施舍，而是通過履行各自的責任、義務實現的雙贏。因此，完善的規章制度是保障校企合作可持續發展的必要條件（魏寒柏，盧致俊，張海峰，2010：78-80）；校企深度合作，基礎設施建設和資金投入是重點和難點。無論是校內外實習、實訓基地建設，實體的研發中心、培訓中心，還是對外技術拓展和服務，均需投入大量資金。硬環境是校企深度合作的物質保障。
參考文獻
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一、傳統價值鏈理論的分析
波特(MichaelPorter，1986)在20世紀80年代中期最早提出價值鏈這一概念，他在分析公司行為和競爭優勢的時候，認為公司的價值創造過程主要由基本活動(含生產、營銷、運輸和售后服務等)和支持性活動(含原材料供應、技術、人力資源和財務等)兩部分完成，這些活動在公司價值創造過程中是相互聯系的，由此構成公司價值創造的行為鏈條，這一鏈條就稱之為價值鏈[1]。價值鏈指的是將一項產品或服務從提出概念與設計，經過不同階段的加工，加工出制成品送到消費者手中，直到消費者使用后的最終處置。生產環節只是所有價值增值環節中的一環，每一環節中又包含一系列的經濟活動，比如，生產環節就涉及原材料的加工、內部物流控制以及成品包裝等活動。雖然，價值鏈常常被視為縱向的聯系，其實鏈內的各環節之間是一種雙向互動的關系。不僅公司內部存在價值鏈，一個公司價值鏈與其他經濟單位的價值鏈也是相連的，任何公司的價值鏈都存在于一個由許多價值鏈組成的價值體系(ValueSystem)中，而且該體系中各價值行為之間的聯系對公司競爭優勢的大小有著至關重要的影響[2]。
價值鏈主要是相對于一個企業而言的，是針對企業經營狀況開展的價值分析，其目的是弄清楚企業的價值生成機制，剖析企業的價值鏈條的構成并盡可能加以優化，從而促進企業競爭優勢的形成。企業不同，其價值生成機制也不同，在這些企業的價值鏈條構成中各有其價值生成的重要節點，有的在生產，有的在研發，有的則在營銷或管理上。如果企業某一節點上的價值創造能力在同行中遙遙領先，可以說這個企業在這方面具有了核心競爭能力。
隨著經濟發展的深入與合作共生企業發展模式的提出，企業不僅注重競爭的優勢產生而且開始廣泛開展合作，獲取合作共贏。于是，學者開始探討價值鏈的外部延伸，主要包括價值鏈的分解與整合、價值網的形成等。在價值鏈條的片斷化和空間重組方面，克魯格曼(Krugman，1995)曾經探討過企業將內部各個價值環節在不同地理空間進行配置的能力問題。由此，使得價值鏈中治理模式與產業空間轉移之間的關系成為全球價值鏈理論中一個重要研究領域。此后，阿爾恩特和凱爾科斯(ArndtandKierzkowski，2001)使用“片斷化”(Fragment)來描述過生產過程的分割現象。他們認為這種生產過程在全球的分離是一種全新的現象。這就使得同一價值鏈條的生產過程的各個環節通過跨界生產網絡被組織了起來，這一跨界網絡可以由一個企業內部完成，也可以由許多企業分工合作完成[3]。來源于/
綜上，可以發現，雖然價值鏈的內涵從產生至今已經發生了巨大的變化，但在價值鏈的整合與價值網的形成方面，仍舊沒有很好的理論進行支撐，價值鏈的外部整合往往停留在理論上的戰略聯盟、產業集群等方面，這些只能是一種契約上的關系完善，而不能實現價值上的連接，不能完全支撐一個巨大的價值網的內在連接關系，因此，需要有一種更穩定、更強大的連接機制改善企業、產業的價值體系。
二、循環經濟發展原則對價值鏈的啟示
(一)循環經濟發展原則
循環經濟是以物質、能量梯次和閉路循環使用為特征的，在環境方面表現為污染低排放，甚至污染零排放。循環經濟把清潔生產、資源綜合利用、生態設計和可持續消費等融為一體，運用生態學規律來指導人類社會的經濟活動，因此本質上是一種生態經濟[4]。循環經濟的根本任務就是保護日益稀缺的環境資源，提高環境資源的配置效率。循環經濟的基本內涵是“減量化、再利用、資源化”的原則(3R原則)[5]。
1.“減量化”原則。“減量化”(Reduce)原則是指在生產和服務過程中，盡可能減少資源消耗和廢棄物產生，核心是提高資源利用效率；在生產中，減量化原則常常表現為要求產品體積小型化和產品重量輕型化。此外，要求產品包裝追求簡單樸實而不是豪華浪費，從而達到減少廢棄物排放的目的。減量化原則屬于輸入端方法，旨在減少進入生產和消費過程的物質量，從源頭節約資源使用和減少廢棄物的排放。
2.“再利用”原則。“再利用”(Reuse)原則是指產品多次使用或修復、翻新或再制造后繼續使用，盡量延長產品的使用周期，防止過早地成為垃圾；再利用原則屬于過程性方法，目的是提高產品和服務的利用效率，要求產品和包裝容器以初始形式多次使用，減少一次用品的污染。來源于/
3.“資源化”原則。“資源化”(Recycle)原則是指將廢棄物最大限度地轉化為資源，變廢為寶、化害為利，既減少自然資源的消耗，又減少污染物的排放。資源化原則屬于輸出端方法，要求在物品完成使用功能后重新變成再生資源。
“減量化、再利用、資源化”原則在循環經濟中的重要性并不是并列的。循環經濟不是簡單地通過循環利用實現廢棄物資源化，而是強調在優先減少資源消耗和減少廢物產生的基礎上綜合運用3R原則，3R原則的優先順序是：減量化——再利用——資源化。
(二)對價值鏈的啟示
1.價值鏈延長。循環經濟條件下的生產方式本質特征就是延長了產品價值鏈的環節，通過對行業價值鏈過程中副產品的減量與處理，以及對產品使用后殘余物的回收處理再利用，延長了該行業的價值鏈，使得有限的資源能創造出更大的利用價值。此特征的典型案例就是著名的“杜邦模式”。這種模式可稱之為企業內部的循環經濟運行模式，其要義是組織企業內部各工藝路線之間的物料循環利用。通過組織廠內各工藝之間的物料循環，延長生產鏈條，減少生產過程中物料和能源的使用量，盡量減少廢棄物和有毒物質的排放，最大限度地利用可再生資源；提高產品的耐用性。20世紀80年代末，杜邦公司的研究人員把工廠當作實踐循環經濟新理念的實驗室，創造性地把循環經濟三原則(即3R原則)發展成為與化學工業相結合的“3R制造法”，以達到少排放甚至零排放的環境保護目標。他們通過放棄使用某些對環境有害的化學物質、減少一些化學物質的使用量以及發明回收本公司產品的新工藝，到1994年已經使該公司生產造成的廢棄塑料物減少了25%，空氣污染物排放量減少了70%。同時，他們在廢塑料如廢棄的牛奶盒和一次性塑料容器中回收化學物質，開發出了耐用的乙烯材料等新產品。現在的杜邦公司已發展成一家以科研為基礎、提供提高人類在食物與營養、保健、服裝、家居及建筑、電子和交通等生活領域的全球性企業。在全球70個國家經營業務，共有員工79000多人，2001年總收入為247億美元，在財富500家美國最大的工業/服務公司排行榜上名列第70位。
2.價值鏈網狀或環狀化。由于循環經濟條件下，企業對生產或銷售過程中產生的副產品必須進行處理，而不能當作廢棄物直接排放或丟棄。這就使企業必須盡量地對副產品進行處理，并使處理后的副產品產生再利用的價值，以平衡處理成本。這樣就可以把處理后的副產品作為新的原材料供應給其他企業使用，這樣就使得該行業的價值鏈與其他相關行業的價值鏈形成了交叉，從而變為網狀化或環狀化[6]。
三、循環經濟下的價值鏈重塑機理
(一)企業價值鏈的內外延伸機理
循環經濟下，企業價值鏈也能通過內部重組和外部延伸實現價值鏈業務流程和生產活動價值增值能力的增強，提高企業價值鏈的效率。通過內部和外部兩個方向的延伸，能大大增強價值鏈的鏈長和鏈強，實現企業價值的縱向和橫向循環，提高企業價值鏈創造價值的能力。
1.內部重組。企業價值鏈上的活動分為基本活動和輔助活動，通過企業內部循環經濟價值鏈的重組，實現基本活動的循環，并使部分輔助活動在重組過程中直接參與價值創造，轉變為基本活動。如一些化工企業在處理廢棄物時按照傳統價值鏈理論它將歸屬于內勤活動，但經過循環經濟的重組整合，該活動變為生產運營活動的主要環節之一。企業價值鏈內部重組的實質是依據循環經濟的發展原則，改造價值鏈，使價值鏈的載體——物流鏈實現“減量化、再利用、資源化”，從而完善價值鏈的運營機制。
2.外部延伸。外部延伸是企業保持系統開放性的必要條件。如果企業價值鏈是一個封閉體系，在循環經濟價值鏈的運轉過程中，隨著資源、能量、信息的消耗，價值鏈將進入“死循環”狀態，企業系統將面臨“滅寂”的危機。只有將企業價值鏈的“觸角”延伸到外部環境中，才能為企業系統引入負熵流，實現企業系統的自組織，使企業價值鏈的循環保持生生不息。
(二)產業價值鏈的強鏈整合機理
產業價值鏈是企業價值鏈在產業鏈上的價值體現，是以產業鏈運行為載體的價值循環鏈條。產業價值鏈是企業價值鏈的延伸，是多個企業價值鏈相互銜接的整體。產業價值鏈不能僅僅通過聯盟、契約和簡單的利益關系維系，而是價值運行的內在需求的結果。只有產業價值鏈存在強鏈關系，產業價值鏈才能穩定，才能形成一個價值整體，才能通過加速價值流轉創造更多的價值。產業價值鏈的強鏈整合表現為：
1.循環。產業價值鏈是指以某項核心技術或工藝為基礎，以提供能滿足消費者某種需要的效用系統為目標的、具有相互銜接關系的企業集合。這就決定了價值鏈上的企業之間相互聯系、相互依存的關系，他們的這種關系決定了價值鏈的循環特征。
2.增值和扶持。產業價值鏈的增值表現為通過投入將其轉化為價值增值的過程。在波特價值鏈模型的上游，首先供應商提供投入，然后企業在價值鏈上增加價值，再交給價值鏈的下游，即其他企業或最終消費者。這種依次、連續穩定的價值增值和傳遞過程一部分需要借助某種實物形式來表現，另一部分則存在于服務的過程中。扶持表現為企業價值的實現必須要通過投入來實現和強化。
3.系統整合。處于價值鏈中的單個經濟個體不是獨立存在的，其經營行為表現出它與價值鏈上其它企業的緊密關聯性。正是由于這種緊密關聯性，才使得價值鏈上的企業構成了一個協調有序的系統，表現出系統特征。經濟系統的主要特征是系統中的個體不能脫離系統而孤立存在，系統中個體的行為是以系統的利益最大化為目標，而不是以個體的利益最大化為目標。因此，應該用統一的、聯系的而不是片面的、孤立的觀點看待價值系統中的企業[7]。
(三)區域價值網的勾連共生機理
區域價值網是一個區域的各個產業通過循環經濟的作用實現的價值連通網絡體系，是區域經濟價值流轉的大循環。在一個區域內，存在著各種產業，如果產業之間不能存在價值連通和價值交換，那么區域經濟將陷入“各自為政，自生自滅”的困境，區域價值體系終究要覆滅。但如果區域價值鏈能互相勾連、互相促進，形成一個共生的生態網絡，組成一個生態位重嵐疊嶂的系統，將實現區域經濟的欣欣向榮。
1.勾連。勾連是指通過循環經濟實現不同產業間的實物流發生交叉匯合，而最終導致產業價值鏈也互相連通的現象。勾連并不是要實現所有產業所有價值節點的互相連通，而是在循環經濟引導下的必要環節上實現點與點的對接，使不同產業之間通過微小的接觸點交換價值，實現價值的大循環流轉。在一個區域的循環經濟價值網中，這種點與點的勾連是無處不在的，但又不是無處都在的。無處不在是指勾連的數量大，且是動態的，只有價值動態流轉才能實現價值增值；不是無處都在是指區域價值鏈的勾連不是以面的形式發生的，產業間的價值交流往往發生在產業內某一個企業和另一個產業的企業的價值交換環節。
2.共生。共生是循環經濟的特征與目標之一，只有在區域內形成一個多種經濟實體共生的多樣性生態網絡，區域經濟才能和諧發展。共生并不是一種消極的共同存在狀態，而是一種積極的相互作用關系。通過循環經濟實現的共生，企業與企業、產業與產業之間就能相互推動，加速價值流轉，實現價值增值。
3.生態位彌合。在區域價值網絡中，存在著許多未曾開發的生態領域，即空白小生位。循環經濟的發展促使一些利用廢棄物進行生產的企業誕生，很好地填補了一些空白小生位。而小生位的填補不僅實現了小生位的價值創造，其意義更在于實現了價值鏈網的更大范圍連通，為區域價值網的價值交換提供了更多機會，提升區域價值網價值實現能力。
(一)價值鏈理論
1985年美國哈佛大學商學院邁克爾?波特教授提出價值鏈理論““每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。”這就表明企業的價值創造是通過一系列活動構成的。同時此理論也揭示了企業與企業之間的競爭，不單單是具體某個環節的競爭，而是各環節的融合即整個價值鏈的競爭,并且價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。當然企業在參與的價值活動中，并不是價值鏈上的每個環節都創造價值，只有某些特定的環節才真正創造價值，尋找這些真正能創造價值的活動--“戰略環節”，才是企業運用價值鏈理論分析的真正目的。
(二)目標成本管理理論
國際先進制造聯盟認為：目標成本管理是一個價格驅動、以顧客為導向、設計為中心，運用跨職能團隊的利潤規劃的成本管理系統。這就點明了目標成本管理的包含了六個特征：價格驅動、顧客導向、設計為中心、跨職能團隊的應用、供應鏈管理、生命周
期成本管理。|
我國學者對目標成本管理也有很多的認識，持有不同的觀點，其中具有普遍代表性的是葛家澍和歐陽清?等學者所認同的：目標成本是企業為了保證實施目標利潤規定的成本控制目標。這是在比較了目標成本的產品設計進行分析。
二、大都混凝土公司的價值鏈及與同行業的比較
(一)大都混凝土公司的價值鏈
1.大都混凝土公司的典型活動
大都混凝土公司從2002成立以來，其主要的業務范疇為預拌商品混凝土,依據價值鏈理論將公司活動為基本活動和支持性活動，其基本活動有銷售、進料、生產混凝土拌合物、按合同運輸到指定項目地、指導施工、檢驗、報告。支持性活動有人事、財務、計劃、研究、開發、采購等。
2.內部價值鏈結構
從價值鏈理論來看企業價值活動分析有兩種途徑，一是以整個產業價值鏈為對象進行分析；二是單以企業內部價值鏈為對象進行分析。根據混凝土行業的特性，行業的業務活動相對單純，故選擇從企業內部價值鏈來進行分析。從上文大都混凝土公司的兩大類的業務活動分析可得出其價值鏈結構。
(二)與行業對比
1.在行業價值鏈中的戰略活動分析
從混凝土行業特征分析得出：產品無差異化和運輸半徑是本行業最主要的兩個特點，因此本行業的價值鏈結構與大都混凝土公司的價值鏈結構基本保持一致,只有通過內部價值鏈中各活動帶來的邊際利潤進行分析才能找出增值行為的戰略活動。根據三個連續報表期的各項活動發生的費用與預期收益進行測算得出①，能進行成本控制與成本轉嫁的活動是:生產技術,通過配方的改良與優化使產品在無差異化的大格局下有差異;運輸半徑,在運輸半徑一定的情況下,保持運輸半徑或延長運輸半徑;附加值行為，通過產品銷售帶給客戶享受附加值影響，并且是獨有的而不可缺失的附加值，保證客戶的回頭率與客戶份額。
2.優勢與不足
分析了價值鏈，找到了戰略活動，并著手對戰略活動進行改善后，大都混凝土公司在同行業中取得了明顯競爭優勢：一是在產品的生產技術上成功地研發了26項“實用新型”與“發明專利”（有9項已受理，17項已授權）并用于產品的生產過程，是廣西區內唯一“高新產品認定企業”并享受所得稅的優惠政策，成功破冰“產品無差異化格局”；二是原材料的替代品--“人工砂”的使用及“廢水”、“廢渣”的循環使用，降低了生產成本，同時也降低了環境成本；三是能對泵送狀態的混凝土進行實時監控，并根據實際情況對不同標號的混凝土及時調整配方；四是原材料的配方技術與添加劑技術使混凝土產品質量把控更加直接、配合比的調整更加靈活、成本控制更加容易，同時還可逆向制約供應商，提高公司的議價能力；五是資源配置優勢，為了把控“運輸半徑”采用了GPS實時定位與“3G”即時傳遞技術，保證產品能及時到達項目現場及運輸途中產品質量。
同時因混凝土行業下游需求的整體減弱，公司由此也暴露出很多不足之處,主要體現在：一是制造業、房地產行業投資增速持續下滑,房地產行業及建筑業施工面積的大幅下滑使得預拌混凝土、部分混凝土與水泥制品用量增速大幅下降，為此大都混凝土公司必須打破現有“紅海戰役”格局；二是因行業特色受制于“運輸半徑”，公司受地理位置制約,運輸模式有待增加小型拆遷型的攪拌站及大型越野能力強的運輸車;三是上下游產業鏈的整合力度、轉嫁成本的能力還有待提高。
三、基于價值鏈上的目標成本分析
從上文的論述得知大都混凝土公司戰略活動是生產技術、運輸半徑、附加值,要對公司進行目標成本管理，重要的是管理好增值活動的目標成本，并進行有效控制才能取得事半功倍成效。
(一）目標成本制定
根據葛家澍和歐陽清等學者所認同的目標成本觀點，大都混凝土公司的目標成本應是影響公司目標利潤且可控制的成本部分，結合價值鏈上的戰略活動分析出來的企業優勢來確定企業的目標成本關鍵在于兩點：其一是要確定目標成本制定路徑，首先根據行業水平或競爭者獲利水平確定目標利潤，其次根據市場價格匡出商品的總制造成本，再次將總體成本分解出單項成本,最后對各單項成本進行控制；其二是解決形形的單項成本中必要控制成本,從戰略活動出發，需要控制的單項成本是水泥、砂石成本、質量保證與廢品成本、運輸成本。
(二）目標成本的控制與成效
將目標成本分解成必要控制單項成本后，針對各單項成本的控制空間進行有效控制。
1.水泥、砂石成本控制與成效
目標成本的制定受制于市場價格，而市場價格隨市場波動且不好把控，天然砂石又是一種不可再生的礦產資源,基于此,大都混凝土公司研制并投入使用“人工砂”替代天然砂,降低原料中的砂石成本,同時減少水泥的耗用以及生產水泥時耗用的煤、電、水及其他礦產資源,也減少大量二氧化碳、粉塵、噪聲的排放，進而降低混凝土生產成本。
2.質量保證與廢品成本控制與成效
質量是企業的生命線，混凝土質量更是牽涉到下游房產、建筑等行業的質量,企業一定要保證其質量并力爭提高質量。大都混凝土公司采用了四種先進工藝，一定程度上提高了質量，并有效降低了成本：一是產品生產配方上設置合理的混凝土配合比并實時調整，保證施工正常進行,達到設計與驗收標準，大大降低了重復施工概率，降低了成本；二是原料存放保管時“統一標準，分標存放”,如原料出現品質標準參差不齊時，采用“劣質淘汰優質”原則，按“劣”標準進行生產確保產品的質量，減少廢品率，降低了生產成本；三是優異的添加劑工藝，公司下設一個生產減水劑子公司，向公司直接供應減水劑，增加混凝土流動性的緩凝時間，使混整更靈活、成本控制更容易，同時反向制約供應商降低成本。四是廢水、廢渣的循環使用，公司研發的混凝土廢水廢渣的分離設備，可以對商品混凝土攪拌站的廢水、廢渣全部回收再利用，基本實現公司生產的零排放，大大降低了損耗和環境成本。
3.運輸成本控制與成效
混凝土行業受“運輸半徑”的限制，為突破這一瓶頸，大都混凝土公司在資源配置上想出了新招：運輸設備進行“GPS”實時定位，采用“3G”即時圖片傳遞技術，實時跟蹤移動設備位置，優化資源配置，極大限度地提高設備利用率,保證產品按時到達現場，一可以加快設備周轉速度，二是保證產品在保質時效內到達現場，有效地控制了運輸成本。
(三）目標成本考核與量化調整
大都混凝土公司對目標成本的管理有兩種途徑，因為目標成本的制定是由目標利潤倒逼出來，為此公司的兩種方法均是可行的：一是直接控制成本，公司制定目標總成本后，將其按總成本的構成分解出各項明細成本項目，再對其戰略活動中的明細項目加以重點實時跟蹤,并根據這一管理需要設計了相應的成本管理分析報表②，隨時跟蹤戰略活動中的各項明細成本數據,并實時分析其對目標利潤的影響,保證其在公司決策層預定的浮動范圍內(或更好）；二是控制商品價格，通過產品的價格來調控目標利潤。當然這是很多公司做不到的,可大都混凝土公司有很多的優勢，從上文的戰略活動及公司的優勢分析可看出來:客戶群穩定、產品質量保證、議價能力、高新技術的應用、附加值優勢等,能讓公司通過調整商品的價格的來保證目標利潤的實現。如表1所示，原料中的水泥單價從288.55元/B屯上漲至1J326.06元/噸,上漲了13%，其對利潤的影響值是-4.32%，低于公司決策層允許的范圍，模型報警(當然各項目的單個影響及綜合影響均可直觀反映），此時目標成本管理鏈動機制啟動，通過上述兩條途徑改善目標成本,達到預期目的。
四、行業啟示
以大都混凝土公司為背景,依托“價值鏈”理論與“目標成本”管理理論對大都混凝土公司的目標成本管理進行了分析,從分析結果可以看出，大都混凝土公司目前的這一目標成本管理體系是行之有效的：公司近年來的資產利潤率在6%~8%(行業水準在5%左右）,銷售利潤率在11%以上。總結如下幾點供行業借鑒：一是對企業的各項活動進行分析,找出增值活動并進行控制。二是在行業特征的限制下突破瓶頸，如公司運用了高新技術、配方技術，打破市場價格與原料限制；采用“3G”技術突破“運輸半徑”限制;環境保護、附加值影響、產品質量保證等一系列綜合優勢能反制供應商報價,并調節商品價格來保證目標利潤。三是管理會計人才的培養，沒有能力過硬的管理會計人才，內部管理數據的分析、超強的成本動態跟蹤分析、目標利潤的影響分析等是無法完成的。四是企業財務部門的思路應拓開,不要固步自封，單純從會計看會計，要從業務的全局來分析財務，要將財務的觸角伸進業務的前端,抓住第一手的業務數據進行分析，挖掘企業的競爭優勢。五是重視技術革新，結合新型經濟模式，明確戰略目標。六是公司存在的一些不足，應引以為戒。
關鍵詞：價值鏈理論 新能源汽車 產業融合 發展模式 路徑
中圖分類號：Tk- 29 文獻標識碼：A
隨著全球經濟調整，新一代信息技術、節能環保、新能源、生物、高端裝備制造、新材料等戰略性新興產業的發展正逐步成為我國優化經濟結構，加快轉變經濟發展方式的重要環節。專業化的生產服務業能夠降低戰略性新興產業的成本，提供創新技術服務。產業融合發展對于加快戰略性新興產業的價值鏈轉型意義重大，其發展模式成為了社會各界關注的焦點。
一、價值鏈理論內涵分析
（一）價值鏈理論的發展進程
在經濟學中，價值鏈結構是一個企業在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行不同活動的集合體。企業在創造價值的過程中，不同經濟活動被連接在一起，也就是說，企業的價值創造是通過一系列活動構成的。
企業利用價值鏈能有效提升自身競爭優勢和戰略地位，并能保證企業獲得有序發展效果[1]。也就是說，在價值鏈體系中，企業的技術結構、管理框架、資本結構、勞動力成本以及自然資源等都是經濟系統中的組成元素，也是企業發展的必要環節，只有保證這些元素之間形成有效的互動，才能充分發揮價值鏈條的實際作用，提升企業的市場競爭力和戰略優勢。
（二）新能源汽車行業的價值鏈理論
將價值鏈理論引入新能源汽車產業發展，是順應時展的必然趨勢。新能源汽車產業運行過程中，是新能源汽車生產廠家對價值鏈進行綜合驅動。也就是說，在新能源汽車行業價值鏈理論體系中，生產企業是核心元素，并且要保證生產結構和經銷商單位之間建立有效的互動關系[2]。另外，在新能源汽車行業發展基礎進程中，價值鏈完整程度的主要判斷依據就是行業研發以及設計項目的發展情況。要想真正發揮價值鏈理論的實際功效，就要提升新能源汽車行業的產品創新能力以及綜合服務能力，也就表示在新能源汽車行業價值鏈理論中，消費者的實際需求和市場的競爭壓力等參數都會對其市場營銷產生影響。
二、新能源汽車產業融合發展模式
（一）基于價值鏈理論分析新能源汽車產業融合發展模式之合資發展
在建立融合發展模式的過程中，合資發展是近幾年較為有效的措施。第一，對價值鏈基礎上合資模式的動力機制進行綜合分析。由于新能源汽車產業自身的發展特點，最基本的影響參數就是新能源汽車生產企業，因此，其價值結構是生產者驅動型價值鏈。但是，隨著科學技術的不斷進步，要保證價值鏈結構完整，就要提升市場營銷有效性和品牌建設力度，這種結構已經逐漸向消費者驅動偏移。第二，對價值結構中合資發展的模式進行分析，能利用合資手段提升整體運營鏈條的全面性和綜合性，但同時也會導致自主研發項目出現嚴重的滯后。
（二）基于價值鏈理論分析新能源汽車產業融合發展模式之自主創新發展
在對自主創新發展結構進行綜合分析時，主要經歷了四個比較關鍵的階段，從模仿創新到技術外包創新，逐漸轉變為技術引進創新，最后實現開放式創新。這個過程也就是自主創新發展模式融合的基本路徑，將自我構建結構融合在r值鏈結構中，為企業品牌的發展奠定堅實的基礎，并且在提升產品質量和研發能力方面也能得到有效的優化。特別要注意的是，在價值鏈結構基礎上借助自主創新發展模式，能有效地構建完整的資源項目，從而順應經濟全球化的發展結構。并且自主創新發展模式的治理要求上游經銷商和下游供應商之間建立更加有效的平衡態關系。
（三）基于價值鏈理論分析新能源汽車產業融合發展模式之升級性發展
在對融合發展機制進行綜合分析的過程中，要想提升新能源汽車行業和價值鏈結構的整體水平，就要針對發展模式進行升級性發展。其一，我國新能源汽車產業集中度較低，且整體運行結構中出現了產能過剩的問題。政府為了大規模發展新能源汽車工業，在發展基礎進程中，導致產業出現了嚴重的盲目性和重復性建設，并且整體產能出現過剩問題。例如，針對新能源汽車行業，國際認定200萬輛新能源汽車是新能源汽車規模大小的標準，而在2013年，我國只有4家新能源汽車企業的銷售量在200萬輛以上。其二，我國新能源汽車零部件的整體發展水平較低，在新能源汽車行業剛剛進入發展時期時，新能源汽車企業多數都是合資結構，合資方將零部件帶入國內，這在一定程度上對我國零部件企業的發展產生了嚴重的制約作用。
三、價值鏈理論基礎上產業融合發展路徑分析
[關鍵詞] 價值鏈 流程再造 化工企業 核心競爭力
隨著知識經濟、網絡經濟時代的到來，全球企業的經營環境逐漸呈現三大特點：顧客主導、市場競爭加劇以及市場變化迅速。在這樣的時代背景下，傳統的業務操作模式和企業經營管理模式己經越來越不適應這個巨變的時代。
企業現行經營管理模式源于18世紀亞當?史密斯的“勞動分工原理”和19世紀弗雷德里克?泰勒的“制度化管理理論”，即強調按專業化分割，把企業的經營過程分解為最簡單、最基本的工序，這樣工人只需重復一種簡單工作，熟練程度大大提高，有效地提高了企業的勞動生產率。
這兩種理論在20世紀被兩大汽車巨人發展。亨利?福特將其用于福特公司的汽車生產，形成了汽車流水作業線，使生產效率倍增；阿爾弗雷德?斯隆將其用于通用汽車公司的組織經營管理，形成了金字塔式組織結構，加強了部門管理。進入20世紀80年代，基于這兩種理論的經營管理模式日益顯露出以下幾個問題:
1.分工過細，管理成本日益增加，管理效率嚴重降低；
2.無人負責整個經營過程，缺乏全心全意為顧客服務的意識；
3.產品或服務涉及眾多活動和人員, 出錯機率大；
4.員工技能單一，適應性差；
5.資源閑置和重復勞動，癥結是內部資訊縱向和橫向溝通不夠。
因此，企業必須進行流程改造(Business Process Reengineering)，建立即時的資訊架構和自動化的作業流程，將原本分散在各部門的工作，按照最有利于企業營運的作業流程，重新組裝，使企業能有效因應變動市場的要求，建構一個以顧客為導向而具備高度競爭力的流程式組織。
價值鏈理論是哈佛大學商學院教授邁克爾?波特于1985年提出的。波特認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。” 價值鏈在經濟活動中是無處不在的，上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈，企業內部各業務單元的聯系構成了企業的價值鏈。波特的“價值鏈”理論揭示，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。
以顧客價值為導向，以企業價值增值為目標，在價值鏈分析和業務流程優化整合的基礎上，以產品線為單位確定作業價值鏈和資源動因，合理分配企業資源，實現企業流程再造成為企業獲得持續核心競爭力的關鍵。
國內A化工集團是我國影像信息記錄產業中規模最大、技術力量最強的企業，產品涉及印刷材料、膜材料及涂層材料、精細化工等四大產品系列100多個品種，不僅暢銷全國，而且出口歐、美、亞、非等80多個國家和地區。
由于A集團由傳統的國有企業改制而成，市場經濟意識尚不充分；而且目前面臨著發展戰略轉型升級的歷史重任，因此如何提高企業的競爭力成為集團面臨的不可避免的問題。目前A集團在管理方面存在的主要問題有：
1.由于生產周期較長，生產過程控制不過關，產品質量穩定性較差；
2.原材料以及動力利用效率不高，浪費嚴重；
3.不重視市場分析與市場營銷；
4.原材料的供應及其價格受市場影響過大，企業無法把握。
5.各部門之間的信息流轉不暢，責任不明晰。
A集團圍繞提高核心競爭力，以價值鏈理論為導向進行業務流程再造需重點關注以下幾個方面。
1．流程再造要以顧客為中心。企業原來的分工是將完整的流程分解為若干任務，并把每個任務交給專門的人員去完成，在這種思想的影響下，工作的重點往往會落在任務上，從而忽視了最終的目標――滿足顧客的需要。以顧客價值增值為導向設計流程，帶來的直接好處就是使每位負責流程的人員充分意識到，流程的出口就是向顧客提供較高的價值。由于A集團生產的產品目標客戶類型多、銷售地區廣，因此如何滿足類型眾多的顧客需要，實現顧客價值最大化成為A集團目前面臨的關鍵問題。
2．發揮員工的主觀能動性。A集團改造前的企業組織架構是傳統的金字塔式結構，員工的積極性不高。企業再造將直接導致組織結構發生變化，扁平化成為替代傳統的金字塔型結構的新模式，再造后的集團中主要以流程小組為主，小組中的成員需要具備全面知識、綜合觀念和敬業精神，這一客觀要求推動員工不斷學習，實現挑戰性的目標。
3.企業文化再造是流程再造的保障。企業再造理論認為，企業再造活動絕不是一次改良運動，而是重大的突變式改革。企業在經營過程中會遵循一些事先假定式的基本信念，這些信念往往會深深植根于企業內部，影響企業各種經營活動的展開，也影響企業業務流程的設計和執行，有長期歷史的企業尤其如此。A集團系計劃經濟下的國有企業改制而成，傳統觀念對企業員工影響很深。能否對企業文化實施成功的再造是A集團的流程再造能否實現期望效果的關鍵。
參考文獻:
