時間：2023-06-01 08:51:10
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇競爭戰(zhàn)略，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
1．競爭戰(zhàn)略的含義
競爭戰(zhàn)略就是在某一產(chǎn)業(yè)里尋求一個有利的競爭地位，即針對決定產(chǎn)業(yè)競爭的各種競爭力而建立一個有利可圖的、持續(xù)穩(wěn)定的地位。對競爭戰(zhàn)略的含義的理解是選擇競爭戰(zhàn)略的前提，因此就必須了解競爭定位問題。
2．競爭戰(zhàn)略的特點
企業(yè)是現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞，企業(yè)競爭戰(zhàn)略應(yīng)該符合本公司的目標(biāo)和長期經(jīng)營戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略一般有以下幾大特征：
(1)針對性。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定的目的就是為了獲取競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)勝競爭對手，因而，它制定的目的針對性很強(qiáng)。
(2)動態(tài)性。企業(yè)的經(jīng)營過程是一個動態(tài)的過程，因而競爭戰(zhàn)略也不可避免的具有動態(tài)性。
(3)可操作性。由于競爭戰(zhàn)略是直接針對某一目標(biāo)戰(zhàn)略，所以它必須要能夠指導(dǎo)實踐，要具備實施的計劃和具體方案，便于管理者的操作。
3．競爭戰(zhàn)略理論
市場經(jīng)濟(jì)在本質(zhì)上是一種競爭經(jīng)濟(jì)。企業(yè)在市場競爭中總是力求加強(qiáng)自己在本行業(yè)的領(lǐng)先地位和支配地位，通過有效的競爭，求得企業(yè)的壯大和發(fā)展。
(1)關(guān)于競爭戰(zhàn)略的基本類型的論述。競爭戰(zhàn)略基本類型的論述最具代表性的就是霍爾和波特的論點。
一是霍爾論點：美國學(xué)者霍爾，分析了美國行業(yè)64個大型企業(yè)的競爭戰(zhàn)略及各自在行業(yè)中競爭地位的變化，通過深入的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)必須繼續(xù)努力在“價格與質(zhì)量”兩者之間，取得某一方面或兩個方面的競爭優(yōu)勢地位。并提出了低成本戰(zhàn)略和產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略兩種基本戰(zhàn)略類型。
二是波特論點：波特認(rèn)為，從最廣義上來講，企業(yè)為了在長期中形成與五種競爭力量相抗衡的防御地位，而且能在行業(yè)中超過所有競爭者，有三種互相有內(nèi)在聯(lián)系的一般競爭戰(zhàn)略，即低成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異戰(zhàn)略和重點戰(zhàn)略。
(2)競爭戰(zhàn)略的基本類型
一是低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。其內(nèi)容是：通過降低成本的努力，使成本低于競爭對手，獲得高于行業(yè)平均水平的收益
二是產(chǎn)品差異戰(zhàn)略。其內(nèi)容是：通過企業(yè)形象、產(chǎn)品特色、客戶服務(wù)、技術(shù)特點等形式，努力形成一些在全行業(yè)范圍內(nèi)具有特色的東西，使用戶建立起品牌偏好和忠誠。
三是重點戰(zhàn)略。其內(nèi)容是：企業(yè)將全部資源集中使用于最能代表自身優(yōu)勢的某一技術(shù)、某一市場或某一品牌的服務(wù)產(chǎn)品上，滿意的為某一特定目標(biāo)服務(wù)，并取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢。
4．競爭戰(zhàn)略選擇的原則
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的本質(zhì)內(nèi)涵是構(gòu)建和維持持久的競爭優(yōu)勢，能夠贏得和留住顧客，并超過競爭對手。怎樣才能成功的贏得并留住顧客，從而使企業(yè)組織實現(xiàn)其提供社會功能的目標(biāo)，還必須遵循競爭戰(zhàn)略的一些基本原則。
(1)從企業(yè)具體情況出發(fā)原則。
企業(yè)的具體情況是競爭戰(zhàn)略選擇時必須首先考慮的情況，它包括企業(yè)內(nèi)部的具體情況和企業(yè)外部的具體情況。
(2)優(yōu)選原則。
即在低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點戰(zhàn)略中只能選其一。因為同時追求兩個以上的戰(zhàn)略目標(biāo)是有困難的。
5.競爭戰(zhàn)略的支持體系
(1)有效的團(tuán)隊管理。
團(tuán)隊的管理是近十幾年來流行的一個新概念，日本的企業(yè)之所以能夠成功的一個重要的原因便是實施了有效的團(tuán)隊管理，向世界充分展示了團(tuán)隊力量放大的效應(yīng)。
(2)明確的企業(yè)社會責(zé)任。
關(guān)于企業(yè)社會責(zé)任的定義，至今尚無廣為接受的定論。較為正式的定義是：企業(yè)社會責(zé)任是企業(yè)承諾持續(xù)遵守道德規(guī)范，為經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)，并且改善員工及其家庭、當(dāng)?shù)卣w社區(qū)、社會的生活品質(zhì)。企業(yè)家最重要的責(zé)任，不但要讓社會看到財富，還要看到發(fā)揮社會職能，特別是在社會目標(biāo)和企業(yè)的利潤發(fā)生沖突的時候如何處理矛盾。這項策略有助于結(jié)合企業(yè)和社會的價值，并能因此發(fā)掘新的商機(jī)。
6.結(jié)束語
論文通過對企業(yè)競爭的戰(zhàn)略的分析與研究，結(jié)合企業(yè)實際情況和理論界涌現(xiàn)的一些新思想提出了相應(yīng)的對策，得出了企業(yè)通過建立合理的競爭戰(zhàn)略體系以及其制定、執(zhí)行、監(jiān)控體系和支持體系可以贏得長期競爭優(yōu)勢的結(jié)論。旨在讓企業(yè)管理者在重視企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整以及先進(jìn)的組織方式理論的同時，為企業(yè)達(dá)到可持續(xù)發(fā)展的目的。
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當(dāng)企業(yè)用管理信息系統(tǒng)提供難以復(fù)制的產(chǎn)品或服務(wù)，或提供面向高度專業(yè)化市場的產(chǎn)品或服務(wù)時，它們就能夠提高競爭者的入市成本。這些戰(zhàn)略管理信息系統(tǒng)可以防止出現(xiàn)以牙還牙的競爭，而使具有差別性產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)不必靠成本競爭。
金融機(jī)構(gòu)在利用管理信息系統(tǒng)創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)方面做出了典范。1977年，花期銀行（Citibank）開發(fā)了自動柜員機(jī)（ATM）和銀行信用卡。為了開拓美國個人存款市場，花旗銀行把自動柜員機(jī)裝遍了紐約市區(qū)，存款人在任何地方都有機(jī)會用自動柜員機(jī)存款或取款。作為該領(lǐng)域的先驅(qū)，花旗銀行曾一度成為美國最大的銀行。花旗銀行的自動柜員機(jī)如此成功，導(dǎo)致了它的競爭者們——大大小小的銀行用其叫做紐約現(xiàn)金交換系統(tǒng)（NYCE）的技術(shù)成果奮起反擊。
建立新穎的基于管理信息系統(tǒng)的產(chǎn)品和服務(wù)不一定需要最先進(jìn)的或復(fù)雜的管理信息系統(tǒng)技術(shù)。例如，以色列貼現(xiàn)銀行（IsraeliDiscountBank）在原由技術(shù)基礎(chǔ)上設(shè)計出新的銀行服務(wù)，從而形成了競爭優(yōu)勢。
1978年，美國最大的證券經(jīng)紀(jì)公司——美林集團(tuán)開發(fā)出名為“現(xiàn)金管理帳戶”的金融產(chǎn)品，該帳戶允許客戶的資金在股票市場和債券市場基金及貨幣市場基金之間自由流動，并且還允許客戶從這些基金中取支票而無手續(xù)費。一個具有如此靈活性的金融產(chǎn)品把美林集團(tuán)帶進(jìn)了銀行業(yè)，且拓展了它的大眾市場。這一創(chuàng)造迫使其他重要經(jīng)紀(jì)公司紛紛提出類似的服務(wù)，也迫使像花旗銀行這樣的大銀行機(jī)構(gòu)用它們自己靈活的現(xiàn)金管理系統(tǒng)進(jìn)行對抗。
在零售業(yè)，制造商們開始用信息系統(tǒng)制造顧客訂做的產(chǎn)品以滿足顧客的細(xì)微的要求。利維公司（LeviStrauss）在它的零售店里裝備個性化服務(wù)系統(tǒng)（PersonalPair），該服務(wù)系統(tǒng)允許顧客按自己的規(guī)格設(shè)計牛仔褲。無獨有偶，美國安德森制窗公司（AndersonWindows）創(chuàng)造了“智慧門窗”系統(tǒng)，該系統(tǒng)允許五金商店和零售門市的顧客自行設(shè)計門窗。微型計算機(jī)把顧客的窗戶規(guī)格傳輸?shù)矫髂崽K達(dá)州港灣市的安德森公司制造廠。該系統(tǒng)使安德森公司的生意猛增，以至于其競爭者們紛紛試圖仿制這個系統(tǒng)。
2.對市場細(xì)分戰(zhàn)略的支持
管理信息系統(tǒng)通過加工數(shù)據(jù)、提供數(shù)據(jù)來提高公司的銷售與日常經(jīng)營水平，從而為公司帶來競爭優(yōu)勢。這種系統(tǒng)將組織已有的信息作為資料，組織可在信息中“淘金”以增強(qiáng)贏利能力和市場滲入。經(jīng)典的例子是美國通用汽車公司以及其他公司所研制的數(shù)據(jù)資源發(fā)掘系統(tǒng)。
美國零售業(yè)主要公司之一Sears公司一直在開發(fā)其計算機(jī)化的4000萬零售顧客（美國最大的零售顧客群）的資料，以區(qū)分和瞄準(zhǔn)各種消費群體，如家用電器購買者、工具購買者、園藝愛好者和懷孕的母親們。例如，當(dāng)顧客用信用卡或現(xiàn)金從該商場買下一臺洗衣機(jī)，Sears就向此消費者寄出一份介紹年度維護(hù)合同的明信片。如果顧客沒有購買維護(hù)合同，Sears利用顧客在商品質(zhì)量保證書上登記的信息，仍能掌握是誰購買計算機(jī)的記錄。每年Sears都向顧客寄出年度維護(hù)合同的延續(xù)表格，或是給顧客打電話以保持公司的維護(hù)服務(wù)的生意興隆。Sears同時還向購機(jī)顧客例行地寄出有關(guān)洗衣機(jī)的特價銷售品和商品（如肥皂或備用零件）的通知信函。類似地，手持電動工具的購買者也總是收到Sears發(fā)出的降價及商品宣傳單。
Sears還利用其客戶信息數(shù)據(jù)庫用信用卡消費的顧客購物記錄。這一信息則被用于填寫附在信用卡收費賬單上的郵寄標(biāo)簽。此外，來源于最初信用卡申請和信用卡購物歷史的信息可以被Sears的市場部用來定位具體細(xì)分的消費群體，比如居住在富人區(qū)的、成家的和年齡在40~50歲之間的男性顧客。
據(jù)估計，爭取一個新顧客的成本是保持一個現(xiàn)有顧客的成本的5倍。面對競爭者的爭奪，公司通過仔細(xì)地分析顧客購買過程和行為，便能識別出對利潤貢獻(xiàn)大的顧客們，能贏得他們更多的消費，還能制定一套靈活的定價，通過靈活地提供商品和服務(wù)以捍衛(wèi)公司的顧客基礎(chǔ)。同樣，公司還可以利用這些資料識別無利可圖的顧客群。
在開始步入市場經(jīng)濟(jì)的中國經(jīng)濟(jì)中，信息也開始逐漸被企業(yè)視為盈利和競爭所依賴的資源。很多中國企業(yè)把信息系統(tǒng)應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部的綜合管理支持方面，以提高組織效率為目標(biāo)。然而，由于市場競爭的日益激烈，有些企業(yè)已使其信息系統(tǒng)帶有戰(zhàn)略的色彩。例如，大連圣亞海洋世界用計算機(jī)信息系統(tǒng)儲存和處理市區(qū)內(nèi)小學(xué)生的信息。每當(dāng)臨近小學(xué)生的生日，公司便寄給這些小學(xué)生生日免費票，條件是需由一名家長陪同且家長享受優(yōu)惠票價。圣亞海洋世界把市場細(xì)化和定位的策略與信息技術(shù)手段結(jié)合起來，試圖達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)?？梢哉J(rèn)為，這個系統(tǒng)是戰(zhàn)略系統(tǒng)的雛形。
3.加強(qiáng)與客戶和供應(yīng)商的緊密聯(lián)系
通過“套牢”顧客和供應(yīng)商，管理信息系統(tǒng)能對抗外部競爭威脅。例如，美國聯(lián)邦快遞公司為其兩萬名最佳客戶免費提供連接位于孟菲斯公司總部的個人電腦。發(fā)件人利用FEDEX系統(tǒng)，通過電腦查詢他們每日發(fā)出的包裹狀態(tài)。那些由于業(yè)務(wù)規(guī)模小而不能得到免費電腦的客戶也能收到免費的FEDEXSHIP軟件，在他們自己的電腦上使用該軟件來查詢包裹狀態(tài)。該軟件把客戶的電腦與FEDEX公司接通，產(chǎn)生發(fā)運標(biāo)簽，并在客戶的激光打印機(jī)上打出。該軟件還能做車輛調(diào)度計劃，追蹤和確認(rèn)包裹的運送。使用FEDEX公司的包裹跟蹤系統(tǒng)所帶來的方便打消了客戶另選其他公司（如轉(zhuǎn)向聯(lián)合包裹服務(wù)公司UPS）的打算。
國際巴克斯特醫(yī)療保健有限公司（BaxterHealthcareInternationalInc.）的“零庫存”和訂貨系統(tǒng)是建立穩(wěn)定客戶關(guān)系的另一個信息系統(tǒng)。巴克斯特公司系統(tǒng)下的醫(yī)院不愿意另擇供應(yīng)商是因為該系統(tǒng)給他們帶來了方便和低成本。巴克斯特公司供應(yīng)全美醫(yī)院所用產(chǎn)品的三分之二。巴克斯特公司利用由原美國醫(yī)院供應(yīng)公司（AmericanHosiptalSuppleCorp.,1985年被巴克斯特公司兼并）開發(fā)的信息系統(tǒng)而成為有關(guān)醫(yī)院全線產(chǎn)品的供應(yīng)商，成為滿足全美醫(yī)院需求的商品總匯。做到這一點需要有120000種以上的庫存量。維持海量庫存的費用是十分昂貴的。但是，缺少某些種類產(chǎn)品的庫存費用也是昂貴的，因為醫(yī)院會轉(zhuǎn)向競爭者供貨。
連接到巴克斯特公司的計算機(jī)終端就安裝在醫(yī)院里。醫(yī)院下達(dá)訂貨單時不需要給銷售人員打電話或寄送訂單，只需使用醫(yī)院里的巴克斯特公司的計算機(jī)終端，從巴克斯特的全線供貨目錄中訂貨，該訂貨系統(tǒng)生成運單、收款單、發(fā)票和庫存信息。另外，醫(yī)院里的終端還為客戶提供預(yù)計的到貨日期。在美國，有多個分銷中心的巴克斯特公司經(jīng)常在收到訂單的幾小時內(nèi)，將貨物當(dāng)天發(fā)給客戶。
這個系統(tǒng)類似于日本發(fā)明的、現(xiàn)在正在被美國汽車工業(yè)采用的及時供貨（JIT）系統(tǒng)。在及時供貨系統(tǒng)中，汽車制造商，如通用汽車公司和克萊斯勒公司，把具體的汽車部件數(shù)量和部件發(fā)貨計劃輸入到公司的管理信息系統(tǒng)中，這些要求被自動地輸入到某個部件供應(yīng)商的訂單輸入系統(tǒng)中，該供應(yīng)商必須同意按規(guī)定的時間供貨。因此，汽車公司能降低其庫存成本，減少存放部件和原料的場所。
巴克斯特公司甚至邁出了更遠(yuǎn)的一步。送貨人員不再把應(yīng)放入醫(yī)院庫房的貨箱卸在卸貨場。他們把醫(yī)院訂購的物品直接送進(jìn)醫(yī)院的走廊、護(hù)理室、手術(shù)室和備品供應(yīng)柜中。這種方式實際上創(chuàng)造了“零庫存”，把巴克斯特公司當(dāng)作了醫(yī)院的倉庫。零庫存極大的削減了醫(yī)院對倉儲場地和人員的需要，降低了存儲成本和管理成本。
4.對低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的支持
前面論述的戰(zhàn)略系統(tǒng)改變了組織與其市場、客戶、供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略關(guān)系。其他戰(zhàn)略性管理信息系統(tǒng)有助于內(nèi)部作業(yè)、管理控制、計劃和人事工作。說這類系統(tǒng)是戰(zhàn)略性的，是因為系統(tǒng)幫助公司顯著性地降低其內(nèi)部成本，使公司以低于競爭者的價格（有時以更好的質(zhì)量）提品和服務(wù)。通過降低生產(chǎn)成本，提高利潤，并使公司的效率更高，這類系統(tǒng)有助于公司的生產(chǎn)和繁榮。
Avis轎車租賃公司開發(fā)的Wizard系統(tǒng)是一個內(nèi)部戰(zhàn)略性管理信息系統(tǒng)的例子，系統(tǒng)的設(shè)計目的是全面提高公司的生產(chǎn)效率。該系統(tǒng)能跟蹤公司車隊的方向、成本和業(yè)績。Avis公司具有這種能力便可有效地同Helz汽車租賃公司、National汽車租賃公司和其他的汽車租賃公司競爭，Avis公司能對它的租賃車隊的分布進(jìn)行優(yōu)化，以保證客戶隨租隨到，且成本最低。
通過保持商品的低價位和貨價上不缺貨，沃爾瑪公司（WalMart）已成為全球零售業(yè)巨頭。沃爾瑪公司采用由顧客購物過程驅(qū)動的、實時的庫存補(bǔ)充系統(tǒng)，該系統(tǒng)被認(rèn)為是業(yè)內(nèi)最佳的。當(dāng)顧客在為其購買的商品在收銀機(jī)上付款時，“連續(xù)補(bǔ)充系統(tǒng)”就將新產(chǎn)品訂單直接下給供應(yīng)商。售貨終端記錄了通過收銀柜臺的每一件產(chǎn)品的條碼，并把購物交易記錄直接發(fā)送到沃爾瑪總部的計算機(jī)中。總部的計算機(jī)收集來自所有沃爾瑪連鎖超市的訂單，并把訂單發(fā)送給供應(yīng)商，因為該系統(tǒng)能以閃電般的速度補(bǔ)充庫存，沃爾瑪公司不需要花費大量資金在自己的倉庫里保持大量庫存的商品。該系統(tǒng)還讓沃爾瑪公司能及時調(diào)整庫存商品的采購品種以滿足顧客的需要。沃爾瑪?shù)母偁帉κ种?，Sears花費每一美元銷售額的30%于管理費（用于工資、廣告、倉儲、物業(yè)管理），Kmart花費銷售額的21%于管理費。然而，通過采用降低營運成本的系統(tǒng)，沃爾瑪僅支付銷售額的15%于管理費。
上述例子都表明了信息系統(tǒng)對組織內(nèi)部運作具有戰(zhàn)略意義，而且信息系統(tǒng)能改變組織同外部環(huán)境因素（新產(chǎn)品和服務(wù)客戶、供應(yīng)廠商）之間的重要均衡局面。這些內(nèi)部和外部的戰(zhàn)略性變化共同地改變了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。通過迅速地改變競爭基礎(chǔ)，戰(zhàn)略性系統(tǒng)抵消了外部競爭壓力。
5.綜合作用
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略要有效地指導(dǎo)實際行動，不僅要指明什么是企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而且還要指明它們表現(xiàn)在什么地方，并從戰(zhàn)略角度將戰(zhàn)略優(yōu)勢和企業(yè)的日?；顒勇?lián)系起來，通過更有效地進(jìn)行這些活動以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。價值鏈模型把企業(yè)視為許多基本活動序列或“鏈條”，根據(jù)企業(yè)從事的生產(chǎn)經(jīng)營活動分析競爭優(yōu)勢所在是制定競爭戰(zhàn)略的有效方法之一，這一方法稱為價值鏈分析法。企業(yè)創(chuàng)造的價值產(chǎn)生于自身一系列基本活動中，如采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和產(chǎn)品開發(fā)等。企業(yè)組織的基本活動為其產(chǎn)品和服務(wù)增添附加值，這些活動可分為主要活動和支持活動兩類。
主要活動直接同公司的產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)及分銷有關(guān)，產(chǎn)品和服務(wù)為客戶創(chuàng)造了價值，從而能為公司創(chuàng)造利潤。主要活動包括內(nèi)部物流管理、生產(chǎn)/外部物流管理、銷售和市場開拓以及服務(wù)。內(nèi)部物流管理包括接收和儲存用于生產(chǎn)的原材料。生產(chǎn)制造把輸入的原材料轉(zhuǎn)化為成品。外部物流管理承擔(dān)產(chǎn)品的儲存和調(diào)撥。市場開發(fā)和銷售包括宣傳、促銷和產(chǎn)品的出售。服務(wù)活動包括對公司產(chǎn)品的維護(hù)和修理。
支持活動使主要活動的進(jìn)行成為可能，支持活動的構(gòu)成是組織的基礎(chǔ)架構(gòu)（行政設(shè)置和管理）、人力資源（雇傭、解雇和培訓(xùn)）、技術(shù)（改進(jìn)產(chǎn)品和工藝）和采購（購買原材料）。
價值鏈分析法使企業(yè)清楚地知道哪里是它的競爭優(yōu)勢，形成競爭優(yōu)勢的原因是什么。價值鏈分析法強(qiáng)調(diào)價值活動之間相互關(guān)系的重要性。價值活動之間應(yīng)該是互相促進(jìn)和配合的關(guān)系，共同產(chǎn)生的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于各價值活動自身價值之和，這是成功經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵——杠桿作用。價值鏈模型突出了最適合應(yīng)用競爭策略的企業(yè)組織的活動，突出了信息系統(tǒng)最有可能產(chǎn)生戰(zhàn)略影響活動。通過辨識公司里能有效利用信息技術(shù)增強(qiáng)其競爭能力的具體關(guān)鍵點，價值鏈模型能對競爭壓力模型予以補(bǔ)充。對企業(yè)究竟在哪里能從戰(zhàn)略性信息系統(tǒng)獲得最大利益這一問題，可以理解為：用什么具體活動創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)、增強(qiáng)市場滲透力、與客戶和供應(yīng)商建立穩(wěn)定關(guān)系、降低運營成本？通過比較價值活動之間的關(guān)系，公司可以認(rèn)識自身的生產(chǎn)經(jīng)營過程中的價值活動之間的關(guān)系、各下屬單位之間的價值關(guān)系以及公司同有關(guān)利益團(tuán)體（如供應(yīng)商、客戶、競爭者）的價值關(guān)系，更加全面地確定自己的競爭優(yōu)勢并進(jìn)行戰(zhàn)略性信息系統(tǒng)方案的選擇。
當(dāng)組織能為顧客提供更多價值或當(dāng)組織以更低的成本提供比競爭者更低的成本提品和服務(wù)時，組織便具有競爭優(yōu)勢。如果信息系統(tǒng)幫助企業(yè)以比競爭者更低的成本提品和服務(wù)，或幫助企業(yè)以同競爭者相同的成本提供比競爭者更好的產(chǎn)品和服務(wù)，這樣的信息系統(tǒng)就具有戰(zhàn)略作用。吉列公司的系統(tǒng)通過降低成本和提高吉列剃須刀和刀片的質(zhì)量而創(chuàng)造價值。能為產(chǎn)品和服務(wù)增值最大的價值活動因每一個特定的公司將有所不同。企業(yè)組織應(yīng)當(dāng)盡力為對公司增值最多的價值活動開發(fā)戰(zhàn)略信息系統(tǒng)。例如，沃爾瑪公司發(fā)現(xiàn)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵活動是物流管理。
【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略管理；邁克爾·波特；競爭戰(zhàn)略
管理科學(xué)有三個層次：管理基礎(chǔ)、職能管理、戰(zhàn)略管理?？v覽三個層次，戰(zhàn)略管理無疑是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高層次與首要任務(wù)，在企業(yè)的經(jīng)營過程中起著指針的重要作用，尤其是在當(dāng)今市場環(huán)境變幻莫測，競爭日益激烈的情況下，如何制定正確的戰(zhàn)略并有效地實施和控制，以便獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，是擺在每一個企業(yè)面前的重要議題。有關(guān)戰(zhàn)略研究的論著十分豐富，同時也會給人紛繁蕪雜莫衷一是的感覺，尤其是當(dāng)前戰(zhàn)略管理研究的現(xiàn)狀及今后的發(fā)展方向，更是人們所關(guān)注的重點。對其準(zhǔn)確的理解和把握，首先在于對戰(zhàn)略理論的演進(jìn)過程與現(xiàn)狀有一個比較系統(tǒng)而全面的了解，對其發(fā)展的方向有一個較為清晰的認(rèn)識。
一、戰(zhàn)略管理理論研究演進(jìn)過程的簡要回顧
現(xiàn)代意義上的戰(zhàn)略管理思想，最早出現(xiàn)在美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴納德的代表作《經(jīng)理的職能》一書中（1938年），巴納德運用戰(zhàn)略的思想對企業(yè)諸因素以及它們之間的相互影響進(jìn)行了分析，首開企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略研究之先河。1962年，美國經(jīng)營史學(xué)家錢德勒發(fā)表了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證》，盡管他沒有對企業(yè)戰(zhàn)略本身進(jìn)行具體分析，但卻為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究開辟了道路，奠定了基礎(chǔ)。據(jù)此，我們可以認(rèn)為二十世紀(jì)30年代末期至60年代初期是企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的萌芽期。從60年代中期到70年代初期，是戰(zhàn)略理論研究的奠基期。在這一時期，戰(zhàn)略研究主要集中在戰(zhàn)略的概念與構(gòu)成要素等理論問題上。1965年，安索夫發(fā)表《企業(yè)戰(zhàn)略論》，對企業(yè)成長的基本原理、理論和程序進(jìn)行了研究，初步形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的理論框架。70年代初期至80年代初期，是戰(zhàn)略理論研究的探索期，這一時期研究的核心問題是戰(zhàn)略管理。安索夫的《從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》（1976年）和《戰(zhàn)略管理論》（1979年）突出地反映了戰(zhàn)略管理理論研究的發(fā)展，霍弗的《戰(zhàn)略制定》（1978年）和W.R.金與克里蘭的《戰(zhàn)略規(guī)劃與政策》（1978年）則代表著戰(zhàn)略管理由理論研究向?qū)嶋H應(yīng)用研究的新發(fā)展。80年代是戰(zhàn)略管理研究的爭鳴與反思期。隨著80年代世界經(jīng)濟(jì)格局的深刻變化，戰(zhàn)略研究學(xué)者認(rèn)識到必須更新70年代形成的戰(zhàn)略管理模式，從過分重視企業(yè)中物的因素和過分理性化的研究方法轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾暺髽I(yè)中人的因素、文化因素和非理性因素，重視研究方法的方向性和有效性，進(jìn)而導(dǎo)致非主流學(xué)派的迅速崛起。自80年代中期到目前為止，是戰(zhàn)略管理研究的轉(zhuǎn)折期，戰(zhàn)略研究圍繞企業(yè)競爭優(yōu)勢展開，提出了基于資源、基于能力、基于知識等嶄新的觀點，并對戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行了深入的研究。
二、戰(zhàn)略管理的主要流派
在國外有關(guān)企業(yè)經(jīng)驗戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的理論研究中，由于觀點不同而形成不同的學(xué)術(shù)派別。從總體來看，戰(zhàn)略管理學(xué)派一般可歸納為60至70年展起來的主流學(xué)派和由于受80年代西方管理中的非理性化思潮沖擊而產(chǎn)生的非主流學(xué)派。主流學(xué)派包括以安索夫為代表的資源配置學(xué)派，以安德魯斯為代表目標(biāo)戰(zhàn)略學(xué)派和以波特為代表的產(chǎn)業(yè)組織戰(zhàn)略學(xué)派。非主流學(xué)派則包括多種派別和觀點。
產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派的主要代表人物是波特和泰勒爾。波特認(rèn)為經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵是確定企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢，其最主要貢獻(xiàn)是提出了分析產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度的“五力”模型，即決定產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度的五種競爭力量。在此基礎(chǔ)上，波特提出了企業(yè)競爭戰(zhàn)略的三種基本類型：總成本領(lǐng)先、差異化與集中戰(zhàn)略。以泰勒爾為代表的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)組織理論認(rèn)為，企業(yè)間的差別是企業(yè)一經(jīng)建立就存在，并且保持不變，也就是說，企業(yè)異質(zhì)是給定的和確定不移的。根據(jù)這個論點，戰(zhàn)略主要是利用給定的資源滿足產(chǎn)品市場的需求和利用資源參與錯綜復(fù)雜的博弈，并主要是通過高明的手段參與博弈，從固定的投入中獲取超額的壟斷租。
邁克爾·波特是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授。他出生于1947年，1969年獲普林斯頓大學(xué)航空機(jī)械工程學(xué)士，1971年獲哈佛商學(xué)院工商管理碩士，1973年獲哈佛商學(xué)院企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位。1975年開始在哈佛商學(xué)院講授“經(jīng)營政策”（Business Poli
cy）課程，1990年完成具有廣泛影響的“三部曲”——《競爭戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)與競爭者分析技巧》、《競爭優(yōu)勢：創(chuàng)造與保持優(yōu)異業(yè)績》、《國家競爭優(yōu)勢》，前后共15年時間，其中1980年出版的《競爭戰(zhàn)略》已58次重印，被譯成17種文字，1985年出版的《競爭優(yōu)勢》也已35次重印。三部著作的出版奠定了波特教授在世界戰(zhàn)略研究領(lǐng)域的大師地位。
波特教授對競爭戰(zhàn)略理論的發(fā)展做出了十分重要的貢獻(xiàn)，“五種競爭力量”——分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)化方法就是他的突出成就，他更具影響的貢獻(xiàn)是在《競爭戰(zhàn)略》一書中明確提出了三種通用戰(zhàn)略。五力模型：決定企業(yè)獲利能力的首要因素是“產(chǎn)業(yè)吸引力”。企業(yè)在擬定競爭戰(zhàn)略時，必須要深入了解決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，如圖所示，這五種競爭力包括：新加入者的威脅，客戶的議價能力，替代品或服務(wù)的威脅，供貨商的議價能力，既有競爭者。這五種競爭力能夠決定產(chǎn)業(yè)的獲利能力，它們會影響產(chǎn)品的價格、成本和必要的投資，同時決定了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。企業(yè)如果謀求擁有長期的獲利能力，就必須首先了解所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，并鍛造對企業(yè)有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。
波特教授認(rèn)為在與五種競爭力量的抗?fàn)幹?，蘊(yùn)含著三類成功的戰(zhàn)略思想，這三種思想是：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，專一化戰(zhàn)略。
“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”要求企業(yè)必須建立起高效、規(guī)?；纳a(chǎn)設(shè)施，全力以赴的降低成本，嚴(yán)格控制成本、管理費用及研發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達(dá)到這些目標(biāo)，企業(yè)需要在管理方面對成本給予高度的重視，保證總成本低于競爭對手?！安町惢瘧?zhàn)略”是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，樹立起在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)的獨特產(chǎn)品或服務(wù)等。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式，如設(shè)計名牌形象，保持技術(shù)性能優(yōu)勢和特點，保持顧客服務(wù)和商業(yè)網(wǎng)絡(luò)等其他方面的獨特性。最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點，但這一戰(zhàn)略與提高市場份額的目標(biāo)不可兼顧，在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即使全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)的顧客都了解到公司的獨特性，也不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格?！皩Ｒ换瘧?zhàn)略”是針對某個特殊的顧客群，某產(chǎn)品線的一個細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場。低成本與差異化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)其目標(biāo)，專一化戰(zhàn)略的前提思想則是公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以較高的效率和更好的效果為某一特定對象服務(wù)，從而超過廣闊范圍內(nèi)的競爭對手。公司或者在為這一對象服務(wù)時實現(xiàn)了低成本，或者通過滿足特殊對象的需要實現(xiàn)了差異化，抑或二者兼得，如此公司可以使其贏利超過產(chǎn)業(yè)的平均水平。
波特教授在《競爭戰(zhàn)略》中還對三種通用戰(zhàn)略實施的要求進(jìn)行了詳細(xì)的分析，并一一列舉。波特認(rèn)為三種戰(zhàn)略是每一個公司必須明確的，因為搖擺于其間的公司處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。這樣的公司缺少市場占有率，缺少資本投資，削弱了其“打低成本牌”的資本。全產(chǎn)業(yè)范圍差別化的必要條件是放棄對低成本的努力，而采用專一化戰(zhàn)略在更加有限的范圍內(nèi)建立起差別或低成本優(yōu)勢，更可能出現(xiàn)同樣的問題。搖擺其間的公司幾乎注定是低利潤水平的，它必須做出一種根本的戰(zhàn)略決策向三種通用戰(zhàn)略靠攏。一旦公司處于搖擺不定之中，擺脫這種令人不快的狀態(tài)往往要花費時間并經(jīng)過一段持續(xù)的努力，而如果相繼采用三個戰(zhàn)略，也注定會失敗，因為它們要求的條件是不一致的。
波特教授的競爭戰(zhàn)略開辟了戰(zhàn)略研究的全新領(lǐng)域，對企業(yè)發(fā)展和管理理論研究的進(jìn)步做出了杰出的貢獻(xiàn)。
也有學(xué)者指出三種基本戰(zhàn)略有點絕對?！半y道只有總成本領(lǐng)先才提供成功機(jī)會嗎？質(zhì)量領(lǐng)先不能嗎？功能領(lǐng)先不能嗎？品牌領(lǐng)先不能嗎？服務(wù)領(lǐng)先不能嗎？要是質(zhì)量領(lǐng)先不能提供成功機(jī)會，為什么那么多企業(yè)爭先恐后地搞國際質(zhì)量體系認(rèn)證？要是功能領(lǐng)先不能提供成功機(jī)會，為什么那么多企業(yè)不斷進(jìn)行功能開發(fā)？要是品牌領(lǐng)先不能提供成功機(jī)會，為什么那么多企業(yè)實施品牌戰(zhàn)略？要是服務(wù)領(lǐng)先不能提供成功機(jī)會，為什么那么多企業(yè)紛紛打出了服務(wù)牌？爭取總成本領(lǐng)先無非是為了爭取價格優(yōu)勢，是為了打價格戰(zhàn)。價格戰(zhàn)雖然是必要的，但不是唯一的，因為客戶關(guān)心的不僅有產(chǎn)品價格，還有產(chǎn)品價值。”三種基本戰(zhàn)略是否有點局限。“總成本領(lǐng)先、標(biāo)新立異、目標(biāo)集聚只是成功的必要條件，不是成功的充足條件。企業(yè)為了成功，除了要重視這三個基本方面，還要重視其它基本方面，其中包括聯(lián)合、信息、擴(kuò)張、宣傳、誠信、公關(guān)等等。要是聯(lián)合不提供成功機(jī)會，為什么那么多企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟？要是信息不提供成功機(jī)會，為什么那么多企業(yè)實施信息化戰(zhàn)略？要是擴(kuò)張不提供成功機(jī)會，為什么那么多企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略？要是宣傳不提供成功機(jī)會，為什么那么多企業(yè)做廣告？要是誠信不提供成功機(jī)會，為什么那么多企業(yè)紛紛打出誠信牌？要是公關(guān)不提供成功機(jī)會，為什么那么多企業(yè)重視公關(guān)工作？”“世界上的事物是復(fù)雜的，是由多種因素決定的。競爭也是由多種因素決定的，而不是由總成本等三種因素決定的。世界上的事物是不斷變化的，競爭格局也是不斷變化的。因此，企業(yè)為在競爭中取勝，需要多方面的基本戰(zhàn)略，也需要不斷創(chuàng)新基本戰(zhàn)略。如果只把總成本領(lǐng)先、標(biāo)新立異、目標(biāo)集聚視為基本戰(zhàn)略，就容易束縛企業(yè)對基本戰(zhàn)略的廣泛研究，也容易束縛企業(yè)對基本戰(zhàn)略的不斷創(chuàng)新?！?/p>
盡管有這些不足，邁克爾·波特和他的競爭戰(zhàn)略還是值得肯定、并有巨大的理論價值和實踐意義的。正確的態(tài)度應(yīng)該是，既要研習(xí)波特的競爭戰(zhàn)略，也要研習(xí)其他學(xué)者的競爭戰(zhàn)略；既要從書本中學(xué)習(xí)競爭戰(zhàn)略，也要從實踐中探求競爭戰(zhàn)略；既要借鑒國外的競爭戰(zhàn)略，也要總結(jié)中國自己的競爭戰(zhàn)略；既要掌握已有的競爭戰(zhàn)略，也要創(chuàng)造嶄新的競爭戰(zhàn)略。借用在香港科技大學(xué)任教的波特嫡傳弟子馬修·柯里普的話說，波特的戰(zhàn)略思想很必要但不是全部。馬修·柯里普認(rèn)為，波特競爭戰(zhàn)略理論非常有價值，對于每一位企業(yè)家和經(jīng)理人他都會推薦他們掌握波特教授戰(zhàn)略理論的方法和工具。馬修也同時指出，波特的觀點和工具在做戰(zhàn)略分析和選擇上是非常有用的，但這并不意味著波特理論是戰(zhàn)略管理的全部，例如當(dāng)要進(jìn)行戰(zhàn)略實施時就需要選擇波特教授理論以外的理論和工具來指導(dǎo)你的工作。
參 考 文 獻(xiàn)
[1][美]邁克爾·波特著，劉寧等譯.競爭論[M].中信出版社，2009（7）
[2][美]邁克爾·波特著，陳小悅譯.競爭戰(zhàn)略[M].華夏出版社，2005（10）
在如今的任何行業(yè)，競爭已經(jīng)不僅是競爭對手之間的戰(zhàn)斗，而更多地被看作是顧客獲取所需價值的各種可行的途徑之間的競爭。Porter提出的五種力量競爭結(jié)構(gòu)模型是分析推動競爭力量的一種實用模型。Porter認(rèn)為，推動行業(yè)競爭的因素是潛在的新加入者的威脅、替代品或服務(wù)的威脅、現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭、供應(yīng)商討價還價的實力以及購買者討價還價的實力。本文著重談及影響便利業(yè)競爭態(tài)勢的三種競爭力量：新加入者的威脅、替代者的威脅和現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭。
1.1新加入者的威脅
威脅取決于該行業(yè)的進(jìn)入障礙，包括資本要求、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、發(fā)展客戶的渠道、供貨渠道或分銷渠道、差異化程度、品牌認(rèn)知度和商店忠誠度以及預(yù)期的報復(fù)措施。跨國便利企業(yè)，作為強(qiáng)有力的新加入者，將加劇現(xiàn)階段行業(yè)內(nèi)競爭的激烈程度。
1.2替代者的威脅
此競爭屬于異質(zhì)競爭，即銷售同一類商品的不同零售業(yè)態(tài)之間的競爭。對便利店業(yè)態(tài)而言，其他現(xiàn)存的零售業(yè)態(tài)都是其替代者，現(xiàn)階段最強(qiáng)的替代者則是超市業(yè)態(tài)。
1.3行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有便利店企業(yè)之間的競爭
此競爭屬于同質(zhì)競爭，即同一類別的零售業(yè)態(tài)或交易風(fēng)格之間的直接競爭。以上海為例，據(jù)上海連鎖經(jīng)營協(xié)會統(tǒng)計分析，城市200米的圈內(nèi)就有8家便利店，分布密度很大，競爭十分激烈，某些路段已形成“便利一條街”的情況，隨著新加入者的進(jìn)入進(jìn)一步加劇了現(xiàn)有便利店企業(yè)之間的競爭，使得上海便利店的平均毛利率(不到20%)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于日本“7-11”(47%)和臺灣省的“7-11”(30%)。
2我國便利店企業(yè)競爭劣勢的原因分析
現(xiàn)階段便利業(yè)最發(fā)達(dá)的美國、日本已有多家便利店企業(yè)進(jìn)入中國，如美國的OK便利店已進(jìn)入我國南部，日本三大便利店企業(yè)“(7—11”、全家familymart、羅森)都已進(jìn)入中國，目前雖未形成大規(guī)模進(jìn)入的態(tài)勢，以其實力只是時間問題。面對新加入者的威脅，國內(nèi)便利店企業(yè)并沒有形成競爭優(yōu)勢。作為強(qiáng)大的新加入者，跨國便利企業(yè)可通過對國內(nèi)現(xiàn)有便利品牌的直接“翻牌”，即通過購并、合資等方式直接換上外資品牌來解決主要的進(jìn)入障礙問題。也就是說，國內(nèi)便利店企業(yè)在面臨新加入者強(qiáng)大威脅的情況下并未完全形成自己的競爭優(yōu)勢，處于競爭劣勢地位。原因分析如下：
2.1面對異質(zhì)競爭，便利店企業(yè)定位不明確，沒有突出業(yè)態(tài)的差異化據(jù)報道，上海沃爾瑪首店開業(yè)一個月以來，周圍便利店的營業(yè)額隨即下降了近40%，許多消費者表示，能去超市、大賣場不去周圍便利店。造成這種現(xiàn)象的主要原因是國內(nèi)許多便利店企業(yè)目標(biāo)顧客定位不明確，未真正突出便利店的特色，以自身的弱勢去對付超市低價的強(qiáng)勢，而本身的經(jīng)營又未強(qiáng)調(diào)“便利”的特征，面對異質(zhì)競爭難免顯得競爭乏力。當(dāng)然，諸如門店布局選址不合理等等也是原因。定位不明確表現(xiàn)為，采購模式、贏利模式、擴(kuò)張模式、發(fā)展模式都沒有突出業(yè)態(tài)差異化，盲目仿照超市業(yè)態(tài)的模式，尤其在擴(kuò)張模式上，進(jìn)行大規(guī)模“肩并肩”“、門對門”式的“跑馬圈地”，單店贏利不管，認(rèn)為只要店鋪規(guī)模達(dá)到一定數(shù)量就肯定贏利，這樣就造成例如較發(fā)達(dá)地區(qū)上海，最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，自1993年3月出現(xiàn)第一家便利店，如今上海便利店規(guī)模已達(dá)到4100家，而整個行業(yè)一直處于十多年全線虧損的窘境，其中三家規(guī)模性便利店企業(yè)的近八百家便利店倒閉或被購并。直到2006年，擁有上海便利門店總數(shù)51%的“快客”和“可的便利”兩家上海便利公司首次實現(xiàn)盈利，占有近22%門店數(shù)量的便利公司則實現(xiàn)經(jīng)營性盈利(不包含管理費用)，其余占據(jù)28%門店數(shù)量的便利公司仍然虧損。無明顯的差異化特征、單純依賴外延式增長是現(xiàn)階段中國便利店競爭的主要問題。
2.2面對同質(zhì)競爭，經(jīng)營商品、服務(wù)無特色，沒有發(fā)揮出通過“特許經(jīng)營”實現(xiàn)低成本擴(kuò)張的優(yōu)勢許多國內(nèi)便利店中主賣的商品大多雷同且長期不更新，沒有仔細(xì)考察過周邊消費者的需求和偏好，針對性差，使得各品牌便利店在服務(wù)上缺乏“區(qū)域個性化”，難以培養(yǎng)顧客的品牌忠誠，而且各品牌便利店經(jīng)營無差異化，相互之間模仿痕跡嚴(yán)重，一家推出新的服務(wù)項目，許多家便利店一哄而上去模仿，沒有形成各自的品牌特色。另一方面，我國很多便利店沒有通過“特許經(jīng)營”實現(xiàn)低成本擴(kuò)張，直營店比例很大，特許加盟店比例大概只占30%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于跨國便利店90%的水平。據(jù)國家統(tǒng)計局2006年中國統(tǒng)計年鑒中連鎖商業(yè)企業(yè)數(shù)據(jù)顯示，2005年全國限額以上(注冊人員60人以上，注冊資金500萬元以上)的便利店11218個中，直營店的個數(shù)是7658個，加盟店的個數(shù)是3560個，加盟比例只占31.7%。這樣就與業(yè)內(nèi)較大連鎖便利企業(yè)相比呈現(xiàn)成本劣勢，直接影響便利店企業(yè)的盈利水平及在行業(yè)中的競爭地位。
3我國便利店企業(yè)應(yīng)采用混合競爭戰(zhàn)略
便利店企業(yè)為了長期的生存，需要在市場上建立持久競爭優(yōu)勢(SCA，sustainedcompetitiveadvantages)，這可通過多種方法獲得，但是，基本的競爭戰(zhàn)略可以分為兩類即差異化和低成本。如果將這兩種戰(zhàn)略與企業(yè)的競爭范圍(目標(biāo)市場的寬度)結(jié)合在一起，將得到三種一般的戰(zhàn)略——成本領(lǐng)先、差異化和集中。集中戰(zhàn)略可進(jìn)一步分成差異化集中和成本集中戰(zhàn)略。為解決以上問題，本文提出便利店企業(yè)應(yīng)在集中戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，采用差異化和成本領(lǐng)先相結(jié)合的混合競爭戰(zhàn)略，最終形成自身的競爭優(yōu)勢以應(yīng)對來自新加入者、替代者、現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。作為便利店企業(yè)，其便利店的業(yè)態(tài)功能(服務(wù))與特點(便利)以及經(jīng)營方式(連鎖經(jīng)營)決定了企業(yè)必須實行集中戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略相結(jié)合的混合戰(zhàn)略。Porter(1980)認(rèn)為一家企業(yè)必須實施差異化或低成本戰(zhàn)略；它不能同時實施這兩種戰(zhàn)略，否則會發(fā)現(xiàn)自己“處在夾縫中”，利潤率將低于平均水平。但是，從長遠(yuǎn)的角度看，遵循混合戰(zhàn)略的企業(yè)可能比那些遵循純粹的差異化或低成本戰(zhàn)略的企業(yè)取得更高的利潤率，因為他們適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境變化的能力更強(qiáng)，而且以差異化聞名的零售企業(yè)也承擔(dān)不起無視經(jīng)營成本的代價。
3.1便利店企業(yè)的集中戰(zhàn)略
過去十幾年中，國內(nèi)的便利店企業(yè)盲目地進(jìn)行外延型擴(kuò)張，即不顧單店贏利能力，進(jìn)行大規(guī)模的“圈地運動”，這樣就造成了門店數(shù)越多越虧損的結(jié)果。而集中戰(zhàn)略則強(qiáng)調(diào)在細(xì)分的目標(biāo)市場中徹底地滿足需求，做足做細(xì)特定目標(biāo)市場。日本“7-11”則是運用這種戰(zhàn)略擴(kuò)張的優(yōu)秀典范，采用在某個重點區(qū)域以密集開店的方式，迅速達(dá)到規(guī)模效益的目的，在一個地區(qū)取得市場支配地位之后，再進(jìn)入下一個地區(qū)，而不是追求全面開花，從而能夠降低經(jīng)營成本，迅速實現(xiàn)單店贏利，吸引更多加盟店，實現(xiàn)整個連鎖體系的全面贏利。我國便利店企業(yè)應(yīng)放棄一味爭搶門店的規(guī)模擴(kuò)張，在進(jìn)行市場擴(kuò)張之前應(yīng)有集中戰(zhàn)略思想，充分滿足一個社區(qū)內(nèi)居民的便利需求后再考慮擴(kuò)張問題，將精力放在提高單店的贏利能力上。
3.2便利店的差異化戰(zhàn)略
便利店企業(yè)在面對異質(zhì)競爭(主要針對大型超市)時，應(yīng)強(qiáng)調(diào)便利店業(yè)態(tài)的獨有特色，為走出“迷你超市”的陰影，更多地應(yīng)該采用差異化戰(zhàn)略，主要體現(xiàn)在以下幾方面：
3.2.1便利店的主要特色——便利程度的差異化
著名連鎖專家顧國建先生用三句話概括未來零售業(yè)態(tài)的變化“：大的便宜了，小得方便了，中的只有專業(yè)化了”，指出了超市與便利店業(yè)態(tài)的基本區(qū)別，即便利店的主要特色是便利。首先，既表現(xiàn)在時間的便利(一般服務(wù)的時間是16-24小時)，也表現(xiàn)在空間的便利(店址應(yīng)選在消費者出門5-10分鐘的范圍內(nèi)，以及店鋪面積小型化的便利，一般在50-150平方米，顧客購物所需時間只有超市購物的1/5)，這與超市截然不同。其次，既表現(xiàn)在商品的便利也表現(xiàn)在服務(wù)的便利。超市以日用生活用品為主，品類較多，滿足顧客一次購足的需要；便利店則以即刻消費品為主，品項精細(xì)時尚，更能滿足目標(biāo)顧客的便利消費需求。依據(jù)國外的經(jīng)驗，以即食食品為主的特色商品毛利潤最高可達(dá)40%，尤其是2005年，即刻需求與即食品越來越受到便利公司的重視，上海便利行業(yè)中普遍出現(xiàn)了“18度鮮食柜”，盒飯、三明治、漢堡等即食品已經(jīng)十分普遍。如上?？傻谋憷暄兄仆瞥龅闹惺健⑽魇?、韓式等自有商品將近200多個，涵蓋了點心類、便當(dāng)盒飯類、糕點類、面包類等鮮食品類。超市主要滿足顧客的物質(zhì)需要，提供的是商品服務(wù)；便利店不僅滿足顧客的物質(zhì)需求，更強(qiáng)調(diào)精神需求的滿足，提供便利的服務(wù)。如現(xiàn)階段我國便利店有代客洗衣、訂報紙，代行動不便的顧客免費交水電費，提供簡單的醫(yī)藥包、針線包、打氣筒等服務(wù)。日本的“7-11”還有沖洗照片、代售音樂會票、代辦旅游事務(wù)、代訂書籍報紙等等。這些都是超市所無法比的無形便利特色。
3.2.2贏利模式和價格策略的差異化
超市贏利模式是“銷售差價+各種收費+場地出租+銷售提成返點+其他收入”，而便利店總部的收入由“特許經(jīng)營權(quán)使用費+直營店的銷售收入+連鎖網(wǎng)絡(luò)通道費收入”等組成，不再是“進(jìn)銷差價”型。至于在價格策略上，便利店由于較超級市場向顧客提供了更便利、更快捷的附加服務(wù)，其商品銷售價格要高于超級市場10%—20%，利潤率要高于2%—3%，所以，便利店并非低檔店或平價超市，不應(yīng)把競爭戰(zhàn)略重點放在低價上，應(yīng)在提供更多特色便利服務(wù)上下功夫。
3.2.3目標(biāo)顧客的差異化
超市是面對尋求低價的人，便利店則主要針對的是愿意花錢買時間的人。超市經(jīng)營的是家庭用品，供應(yīng)廚房材料，不是針對個人消費；而便利店是為個人服務(wù)的，滿足個人沒有計劃的、臨時性的消費，面對個人消費需要特色商品。面對同一業(yè)態(tài)企業(yè)之間的同質(zhì)競爭時，也要強(qiáng)調(diào)各便利店品牌的差異化戰(zhàn)略，突出各自特色，培養(yǎng)忠實顧客，畢竟競爭優(yōu)勢歸根到底取決于企業(yè)相對于競爭對手為顧客創(chuàng)造價值的大小。另外，應(yīng)根據(jù)便利店所輻射社區(qū)的消費者的特點，采購相應(yīng)種類的商品、提供配套的服務(wù)，還可聯(lián)合供應(yīng)商共同開發(fā)自有品牌的商品，尤其是即食商品，以此來突出不同品牌便利店企業(yè)的差異化特色，加大顧客的轉(zhuǎn)換成本，增加顧客的忠誠度。上?？傻谋憷臧哑煜?6%-18%的位于商務(wù)區(qū)、醫(yī)院、大學(xué)城的門店改造成為全新的特色門店，并對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，大約有30%的產(chǎn)品由“特色產(chǎn)品采購部”專門采購配送。商務(wù)門店引進(jìn)高檔文教用品，并推出團(tuán)購業(yè)務(wù)；大學(xué)城門店在品牌文化用品和時尚新產(chǎn)品上體現(xiàn)特色；醫(yī)院門店則推出保質(zhì)期要求更高的便當(dāng)類產(chǎn)品“。從某種意義上說，使顧客感到滿意的企業(yè)是具有競爭優(yōu)勢的，而使顧客忠誠于自己的企業(yè)則是不可戰(zhàn)勝的，同時，只有不斷順應(yīng)顧客需求的企業(yè)才是能夠真正做到持續(xù)發(fā)展的”。
關(guān)鍵詞：薪酬戰(zhàn)略；作用機(jī)制；分析與思考
中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0-02
引言
薪酬管理是企業(yè)人力資源管理中的一項重要職能。在激烈變化的市場環(huán)境中，如何獲得與保持企業(yè)競爭優(yōu)勢，構(gòu)建與競爭戰(zhàn)略相匹配的薪酬戰(zhàn)略，是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)、提升企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。建立具有有效激勵作用的薪酬制度是人力資本管理的核心內(nèi)容，也是企業(yè)能否吸收到更多的優(yōu)秀人才，鞏固核心職工隊伍，穩(wěn)定企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。構(gòu)建基于競爭戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬戰(zhàn)略管理體系，研究企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的相互作用機(jī)制及科學(xué)匹配，使企業(yè)人力資源合理配置，正常流動，最大限度地提高企業(yè)人力資本的利用率和有效控制人力資源成本，對更好發(fā)揮人力資本的作用具有重要意義。
一、薪酬戰(zhàn)略的界定
薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)管理者在經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下制定的一系列薪酬選擇，是幫助企業(yè)運用薪酬工具來應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境變化，并協(xié)助企業(yè)戰(zhàn)略的確定與實施。它對企業(yè)的績效和有效使用人力資源產(chǎn)生很大影響，衡量薪酬戰(zhàn)略一般有三個因素：薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬管理制度。薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)是指決定薪酬高低的依據(jù)，崗位、技能、資歷、績效和市場狀況等都可能是決定薪酬的依據(jù)。薪酬結(jié)構(gòu)是指各個構(gòu)成部分及其比重，通常指固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長期薪酬、經(jīng)濟(jì)薪酬和非經(jīng)濟(jì)薪酬之間的比重。薪酬制度管理是指制訂和調(diào)整薪酬制度的行為方式和決策標(biāo)準(zhǔn)，包括授權(quán)程度、員工參與方式、薪酬內(nèi)外導(dǎo)向性、薪酬等級狀況、薪酬支付方式以及薪酬制度的調(diào)整頻率。選擇什么樣的薪酬戰(zhàn)略取決于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和企業(yè)的戰(zhàn)略愿景。
競爭戰(zhàn)略是企業(yè)和對手進(jìn)行競爭的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，分為防御型、前瞻型和分析型戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略確定企業(yè)薪酬體系的激勵方向和重點，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的差異性會導(dǎo)致薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系設(shè)計的差異。隨著企業(yè)競爭戰(zhàn)略的變化，薪酬戰(zhàn)略也會隨著作相應(yīng)的動態(tài)調(diào)整。不同的競爭戰(zhàn)略決定的企業(yè)核心競爭力和核心人力資源會直接影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的設(shè)計。
二、薪酬戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略相互作用機(jī)制
較早把“匹配”這一概念引入薪酬戰(zhàn)略研究領(lǐng)域的是美國人力資源管理專家Gomez Mejia（1987），他認(rèn)為薪酬戰(zhàn)略理論基礎(chǔ)是權(quán)變理論，即薪酬戰(zhàn)略是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略變化來而變化的。薪酬作為企業(yè)激勵員工的最直接、最有效的方式和重要手段，它可通過企業(yè)制訂的高效薪酬決策體系，幫助企業(yè)提高勞動成本利用率，保持成本競爭優(yōu)勢，還可以促進(jìn)勞動力與生產(chǎn)資料的有效結(jié)合，創(chuàng)造出良好的經(jīng)濟(jì)效益，形成企業(yè)特有的競爭優(yōu)勢。企業(yè)在競爭戰(zhàn)略的要求下制訂相應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略，依據(jù)薪酬戰(zhàn)略的規(guī)劃，通過構(gòu)建科學(xué)合理的薪酬體系來引導(dǎo)員工的行為，使其行為與企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)相契合。通過員工行為的合理化，使員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致，最終實現(xiàn)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。三者之間關(guān)系如圖1所示：
圖1
企業(yè)要想在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢，需要有正確的競爭戰(zhàn)略來指引企業(yè)的前進(jìn)方向。但是，企業(yè)的成功不僅僅取決于企業(yè)競爭戰(zhàn)略方向的正確與否，更取決于企業(yè)競爭戰(zhàn)略能否得到有效執(zhí)行。員工作為企業(yè)執(zhí)行力的載體，其行為直接影響企業(yè)執(zhí)行力的效果，此外薪酬戰(zhàn)略通過與人力資源管理戰(zhàn)略中的其他戰(zhàn)略，如招聘、培訓(xùn)、績效考核等戰(zhàn)略協(xié)調(diào)配合，也為企業(yè)順利實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略提供有力的人才保障，進(jìn)而決定著企業(yè)競爭戰(zhàn)略實施的效果。企業(yè)競爭戰(zhàn)略通過驅(qū)動薪酬戰(zhàn)略來決定薪酬激勵的具體內(nèi)容，同時，薪酬戰(zhàn)略可以幫助和引導(dǎo)企業(yè)通過有效的利用內(nèi)外資源，加強(qiáng)和規(guī)范員工的行為，構(gòu)成對競爭戰(zhàn)略的有效支撐，企業(yè)不斷的調(diào)整薪酬戰(zhàn)略，使其與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相適應(yīng)從而獲得高水平的組織績效，促進(jìn)企業(yè)競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
三、基于競爭戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬戰(zhàn)略管理分析與思考
企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境決定著企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇，因此，環(huán)境變化必然導(dǎo)致競爭戰(zhàn)略的變化，薪酬戰(zhàn)略也必須做出相應(yīng)的調(diào)整，形成薪酬戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的動態(tài)匹配。企業(yè)實施有效的薪酬戰(zhàn)略管理，通過設(shè)計有競爭力的薪酬體系，才能吸納和留住企業(yè)所需要的核心人才，確保企業(yè)競爭戰(zhàn)略順利實現(xiàn)。通過設(shè)計出公平的分層分類薪酬戰(zhàn)略方案，有效地激勵員工，促進(jìn)員工行為與企業(yè)目標(biāo)保持協(xié)調(diào)一致，為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供有效支撐。
企業(yè)要充分發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略對其競爭優(yōu)勢的提升作用，取決于薪酬戰(zhàn)略的設(shè)計和與企業(yè)競爭戰(zhàn)略匹配的薪酬體系。企業(yè)實行不同的競爭戰(zhàn)略就應(yīng)采用不同的薪酬體系。防御型戰(zhàn)略與機(jī)械式薪酬體系匹配，前瞻型戰(zhàn)略與有機(jī)式薪酬體系匹配，分析型戰(zhàn)略與過渡性薪酬體系匹配。圖2針對不同競爭戰(zhàn)略設(shè)計的不同薪酬體系做了歸納和比較。
競爭戰(zhàn)略導(dǎo)向下的薪酬體系的對比
競爭戰(zhàn)略 防御型戰(zhàn)略 前瞻型戰(zhàn)略 分析型戰(zhàn)略
薪酬戰(zhàn)略目標(biāo) 控制成本、提高效率 激勵員工創(chuàng)新精神 控制成本、激勵創(chuàng)新
支付基礎(chǔ) 傾向于職位 傾向于知識和能力 職位能力
激勵重點 多為生產(chǎn)和財務(wù)部門 多為研發(fā)和營銷部門 生產(chǎn)和財務(wù)部門、研發(fā)和營銷部門
薪酬水平 滯后或?qū)?yīng) 領(lǐng)先或?qū)?yīng) 滯后領(lǐng)先
薪酬組合 激勵低的穩(wěn)定性組合 激勵高的高彈性組合 穩(wěn)定性與高彈性組合
薪酬管理 多為集權(quán)管理、員工參與程度低 多為開發(fā)管理、員工參與程度高 集權(quán)管理、研發(fā)管理
圖2
1.防御型競爭戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略。采用防御型競爭戰(zhàn)略的企業(yè)其經(jīng)營戰(zhàn)略通常是偏于謹(jǐn)慎的，一般具有以下特征：（1）企業(yè)發(fā)展已進(jìn)入成熟期，發(fā)展空間有限；（2）不愿承擔(dān)高風(fēng)險，希望通過降低成本來保持企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展；（3）崗位比較明確，變動性不大；（4）擁有較多的現(xiàn)金流。與其相適應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)具有以下特點：（1）工資決定標(biāo)準(zhǔn)傾向于崗位、資歷，薪酬水平與市場相對持平或滯后，激勵作用??；（2）薪酬結(jié)構(gòu)中固定的、短期的和經(jīng)濟(jì)薪酬占較高比例，有助于降低員工的流動；（3）薪酬制度的管理偏重于集權(quán)、員工參與度低。這種薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)集權(quán)，重視內(nèi)部公平，較少調(diào)整薪酬制度，是一種機(jī)械式，它有助于為企業(yè)營造穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境，達(dá)到控制成本，提高效率的目標(biāo)。
2.前瞻型競爭戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略。采用防御型競爭戰(zhàn)略的企業(yè)其經(jīng)營戰(zhàn)略通常是偏于激進(jìn)的，一般具有以下特征：（1）企業(yè)發(fā)展偏向外部擴(kuò)張，通過并購或戰(zhàn)略聯(lián)盟拓展發(fā)展空間；（2）投資項目多，資金和人才需求大；（3）注重個性和品牌，關(guān)注企業(yè)績效；（4）重視員工個人能力和貢獻(xiàn)，激勵員工創(chuàng)新精神。與其相適應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)具有以下特點：（1）工資決定標(biāo)準(zhǔn)傾向于個人技能、績效，以定量指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，水平薪酬水平領(lǐng)先于市場，激勵作用大；（2）薪酬結(jié)構(gòu)中高變動的、長期的和非經(jīng)濟(jì)薪酬占比例較高，有助于吸引優(yōu)秀人才；（3）薪酬制度管理上偏重于分權(quán)、員工參與度高。這種薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是分權(quán)，重視外部公平，薪酬制度要適應(yīng)不斷變化的業(yè)務(wù)進(jìn)行彈性調(diào)整，是有機(jī)式，它有助于企業(yè)激勵員工的創(chuàng)新精神，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，使企業(yè)充滿活力，開拓更大的發(fā)展空間，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
3.分析型競爭戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略。采用分析型競爭戰(zhàn)略的企業(yè)其經(jīng)營戰(zhàn)略是介于謹(jǐn)慎與激進(jìn)之間的，其特征是：（1）企業(yè)發(fā)展基本成熟，有一定的市場份額；（2）既要保持成本優(yōu)勢，又要激勵創(chuàng)新，拓展新的發(fā)展空間；（3）管理比較規(guī)范，資本充足。與其相適應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略有以下特點：（1）工資標(biāo)準(zhǔn)傾向于崗位、資歷與技能、績效相交叉的定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，對于從事傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的員工薪酬水平滯后于市場水平，而對于具有高技能、高績效創(chuàng)新人才則薪酬水平領(lǐng)先于市場水平；（2）工資結(jié)構(gòu)各占比基本持平，但對于從事研發(fā)和創(chuàng)新人才增加高變動的、非經(jīng)濟(jì)的比重，以激勵這部分人員的創(chuàng)新精神；（3）工資制度管理上還是偏重于集權(quán)管理和研發(fā)管理。這種薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是集權(quán)與研發(fā)，重視內(nèi)外部公平，薪酬制度是根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要不斷在穩(wěn)定性和彈性中進(jìn)行調(diào)整，是其既能保持企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展又激勵員工創(chuàng)新精神，保持企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。
四、總結(jié)
薪酬戰(zhàn)略的確定和實施是為了支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，因而必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向。薪酬戰(zhàn)略必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展模式和趨勢，貫穿并凝聚企業(yè)文化和經(jīng)營理念，反映企業(yè)不同發(fā)展階段的特征。
因此，在薪酬設(shè)計時要考慮企業(yè)競爭戰(zhàn)略需要，設(shè)計相應(yīng)的薪酬管理體系。本文通過對企業(yè)競爭戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略管理的分析，希望對從事薪酬管理工作者有所啟示，雖然這種分類與匹配方法還缺少實例支持，但是在實踐中怎樣設(shè)計薪酬體系，使企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略管理與競爭戰(zhàn)略緊密契合，提高企業(yè)的效率和效益，提升組織績效，支持企業(yè)競爭戰(zhàn)略的有效實現(xiàn)，這需要我們認(rèn)真思考，也是筆者下一步要進(jìn)行的工作。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞:管理軟件;ERP;ROIC
用友公司成立于1988年,致力于把基于先進(jìn)信息技術(shù)(包括通信技術(shù))的最佳管理與業(yè)務(wù)實踐普及到客戶的管理與業(yè)務(wù)創(chuàng)新活動中,全面提供具有自主知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè)管理/ERP軟件、服務(wù)與解決方案。
浪潮集團(tuán),中國領(lǐng)先的計算平臺與IT應(yīng)用解決方案供應(yīng)商,中國最大的服務(wù)器制造商和服務(wù)器解決方案提供商。浪潮集團(tuán)擁有“浪潮信息”和“浪潮軟件”(本文分析的即為浪潮軟件)兩家國內(nèi)A股上市公司和在香港聯(lián)交所創(chuàng)業(yè)板上市的浪潮國際有限公司。
1 市場競爭現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢
(1)競爭現(xiàn)狀。
①行業(yè)所處的形勢。
中國已經(jīng)成為全球最大的管理軟件新興市場,市場需求繼續(xù)增長。中國經(jīng)濟(jì)和企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展,中國制造在成本和匯率壓力下從低成本競爭到通過加強(qiáng)創(chuàng)新與管理、提高信息化水平來提升企業(yè)核心競爭力,“十七大”后,中國政府將進(jìn)一步推動信息化發(fā)展,都對管理信息化軟件和服務(wù)產(chǎn)生越來越大的需求。
根據(jù)“十一五”的規(guī)劃,全社會將在科學(xué)發(fā)展觀的統(tǒng)領(lǐng)和指引下,強(qiáng)化創(chuàng)新激勵機(jī)制,加強(qiáng)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù),建立健全面向企業(yè)的創(chuàng)新社會化服務(wù)體系,發(fā)展創(chuàng)業(yè)風(fēng)險投資,研究建立科技資源共享機(jī)制,實行支持企業(yè)創(chuàng)新的財稅、金融和政府采購等政策,加快形成鼓勵創(chuàng)新的市場環(huán)境和政策體系。
同時,隨著國務(wù)院18號文件、47號文件的各種促進(jìn)軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策進(jìn)一步得到落實,必將極大地調(diào)動各部門、各地方政府和企業(yè)的積極性,這些將為中國軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)I造良好的政策與社會環(huán)境。
2006年起,信息產(chǎn)業(yè)部及相關(guān)部委陸續(xù)出臺了《加快推進(jìn)大公司戰(zhàn)略》、《國家規(guī)劃布局內(nèi)重點軟件企業(yè)認(rèn)定管理辦法》等有關(guān)政策,從稅收和研發(fā)經(jīng)費等方面都加大了對大型軟件企業(yè)的支持力度,更加注重扶植優(yōu)秀企業(yè)和鼓勵本土企業(yè)的自主創(chuàng)新及國際化發(fā)展,這為中國軟件企業(yè)做大做強(qiáng)創(chuàng)造了良好的政策環(huán)境。
國家發(fā)展和改革委員會牽頭組織編制了《關(guān)于進(jìn)一步鼓勵軟件與集成電路產(chǎn)業(yè)發(fā)展的若干政策》(“新18號文件”),目前,“新18號文件”也已形成送審稿,正在征求各方面的意見?！靶?8號文件”主要從七個方面對軟件產(chǎn)業(yè)的發(fā)展制訂了鼓勵政策:稅收、投融資、產(chǎn)業(yè)技術(shù)、軟件出口、人才、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)、市場導(dǎo)向與監(jiān)管。
稅收政策包括對企業(yè)所得稅、增值稅、營業(yè)稅、個人所得稅、進(jìn)口關(guān)稅等稅種的具體減免規(guī)定。投融資政策包含國家開發(fā)銀行信貸支持、鼓勵社會資金投入、支持企業(yè)上市、落實風(fēng)險投資機(jī)制、實施靈活外匯管理政策方面的內(nèi)容。產(chǎn)業(yè)技術(shù)政策明確國家通過加大財政支持力度、設(shè)立專項資金和研發(fā)中心、支持企業(yè)技術(shù)進(jìn)步與產(chǎn)業(yè)升級等手段支持技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)。軟件出口政策運用根據(jù)軟件出口合同提供貸款、設(shè)立軟件出口促進(jìn)中心、促進(jìn)國際交流與合作等方式推動軟件等關(guān)鍵信息產(chǎn)品出口。人才政策進(jìn)一步鼓勵了學(xué)歷和非學(xué)歷人才培養(yǎng)、規(guī)范了人才市場服務(wù)、加大了人才引進(jìn)和培養(yǎng)力度。知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)政策通過鼓勵和資助國外知識產(chǎn)權(quán)申請、完善知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)機(jī)制、加大軟件著作權(quán)保護(hù)力度和打擊盜版力度、推進(jìn)軟件正版化工作等政策推動知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的實施。市場導(dǎo)向與監(jiān)管政策規(guī)定了重要領(lǐng)域軟件的本土生產(chǎn)原則、強(qiáng)調(diào)要充分發(fā)揮軟件行業(yè)協(xié)會的積極作用、明確通過政府首購方式鼓勵軟件產(chǎn)品創(chuàng)新和應(yīng)用。
據(jù) CCID(賽迪顧問)市場研究報告,中國管理軟件市場 2007 年達(dá)到 85 億的規(guī)模,未來 5 年的年均復(fù)合增長率為 16%。 客戶應(yīng)用向企業(yè)級和集團(tuán)一體化應(yīng)用、行業(yè)深化應(yīng)用、供應(yīng)鏈級應(yīng)用、IT 規(guī)劃和信息化管理流程咨詢發(fā)展?？蛻舾⒅毓?yīng)商的行業(yè)解決方案、持續(xù)服務(wù)和長期伙伴能力。 廠商不僅加快產(chǎn)品技術(shù)如平臺化、SOA、移動應(yīng)用等方面的創(chuàng)新,同時也在不斷加強(qiáng)商業(yè)模式如 SAAS 模式等方面的創(chuàng)新。 中國資本市場持續(xù)創(chuàng)新和不斷發(fā)展,為公司業(yè)務(wù)購并和產(chǎn)業(yè)整合創(chuàng)造有利時機(jī)和平臺。
②行業(yè)排名情況(前四位)。
每家廠商都有自己的優(yōu)劣勢:
汽車行業(yè):QAD、神州數(shù)碼、四班、MAPICS;
項目管理要求較高的應(yīng)用中:IFS有其獨到之處;
集團(tuán)財務(wù)中:用友、金蝶、浪潮通軟;
流程型行業(yè)中: 浪潮通軟、和佳不錯;
離散型行業(yè)中(尤其是機(jī)械制造): 利瑪、并捷;
電子、五金方面: 有臺灣背景的ERP廠商都不錯,如天思、天心、神州數(shù)碼等;
食品、飲料方面:易科;
高端ERP應(yīng)用市場中:SAP、ORACLE、浪潮通軟、用友;
中端市場中:QAD、神州數(shù)碼、MAPICS、易科;
低端市場中:用友、金蝶;
③行業(yè)龍頭。
用友公司是亞太本土第一大企業(yè)管理軟件供應(yīng)商。
公司在中國 ERP軟件領(lǐng)域的市場占有率為 25.0%,連續(xù)六年摘得 ERP 市場第一桂冠;公司在中國財務(wù)管理軟件市場的占有率為 28.9%,連續(xù) 17 年保持中國市場占有率最高;公司在中國管理軟件市場的占有率為 20.6%,連續(xù)六年成為中國市場占有率最高的管理軟件廠商。在中國管理軟件、ERP 軟件和財務(wù)軟件領(lǐng)域,2007 年用友軟件市場份額均超過市場第二、第三位的總和。公司控股子公司北京用友艾福斯軟件系統(tǒng)有限公司在 EAM(資產(chǎn)管理)軟件市場占有率為 19.1%,連續(xù) 3 年獲得 EAM 軟件市場占有率第一。如下圖:
④行業(yè)競爭規(guī)則。
截止至2008年4月,中國ERP市場仍屬于依靠客戶數(shù)量增長的初級階段。
(2)行業(yè)發(fā)展趨勢。
軟件企業(yè)競爭更加殘酷,差距拉大、軟件行業(yè)國際化、軟硬結(jié)合更加緊密、專業(yè)人才需求增大和移動技術(shù)。
2 運用ROIC及其細(xì)化指標(biāo),分析兩家公司的績效差異及其具體來源
用友軟件(600588)公布的2007年報顯示,2007年公司實現(xiàn)營業(yè)收入13.56億元;實現(xiàn)凈利潤3.6億元; 總資本為30.30億元;銷貨成本(COGS)為1.5億元;銷售、一般和管理費用(SG&A)8.84億元;研發(fā)費用(R&D)1.68億元;營運資本6.98億元;PPE6.93億元。
浪潮軟件(600756)公布的2007年報現(xiàn)實,2007年,公司實現(xiàn)營業(yè)收入6.02億元;凈利潤0.18億元;總資產(chǎn)為9.37億元);銷貨成本(COGS)為4.76億元;銷售、一般和管理費用(SG&A)1.35億元;研發(fā)費用(R&D)0;營運資本3.69億元;PPE1.33億元。
在截止于2007年12月31日的財務(wù)年度,用友的ROIC為15.54%,浪潮的這一數(shù)值為2.01%。用友的盈利能力十分卓越。
(1)銷售回報率: 用友的銷售回報率遠(yuǎn)高于浪潮的銷售回報率。主要是因為用友的銷貨成本(COGS)占銷售額的比率低于浪潮。但用友的銷貨成本 2007 年為人民幣 150,801,178 元,較 2006 年增長36%,主要是由于為擴(kuò)大市場份額,公司鼓勵實施項目外包,導(dǎo)致支付給外包單位的成本費用增長所致。
另一方面,用友在銷售、營銷、一般費用和管理費用方面開支(SG&A)占銷售額的比例遠(yuǎn)高于浪潮。從年報中可以看到,用友的銷售費用 2007 年為人民幣 606,683,042 元,較 2006 年增長 14%,主要是由于經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大,以及銷售人員工資獎金總額的增長所致。 管理費用 2007 年為人民幣 440,797,275 元,較 2006 年增長 15%,主要是由于公司遷至用友軟件園,相關(guān)折舊、物業(yè)及管理開支增加,以及管理人員工資獎金總額的增長所致。浪潮方面,根據(jù)《企業(yè)會計準(zhǔn)則第38號-首次執(zhí)行企業(yè)會計準(zhǔn)則》的規(guī)定,公司將首次執(zhí)行日的應(yīng)付福利費的余額轉(zhuǎn)入應(yīng)付職工薪酬核算,并根據(jù)公司職工的福利計劃確認(rèn) 2007年度應(yīng)付職工薪酬的金額 10,554,283.83 元。與上述轉(zhuǎn)入金額的差額 10,554,283.83 沖減了管理費用。
(2)資本周轉(zhuǎn)率:
浪潮的資本周轉(zhuǎn)率要高于用友的資本周轉(zhuǎn)率,在資本的使用上,浪潮公司的效率要高于用友。
一個原因是用友公司營運資本/銷售收入低于浪潮。營運資本=流動資產(chǎn)-流動負(fù)債;用友的流動資產(chǎn) 2007 年 12 月 31 日余額為人民幣 1,575,942 元,較 2006 年 12月 31 日余額減少 43%,主要是由于本公司本年度遷至用友軟件園,位于北京的分子公司搬遷至軟件園內(nèi),無需向第三方支付房屋租金,因此待攤的房屋租金費用相應(yīng)減少所致。用友的流動負(fù)債 2007 年 12 月 31 日余額為人民幣 7,868,137 元,較 2006 年 12月 31 日余額增加 159%,主要是由于本公司 2007 年末預(yù)提已發(fā)生但應(yīng)于2008 年度支付給合作方的咨詢費4,236,145 元所致。
關(guān)鍵詞：企業(yè)；人力資源；管理；研究
一、人力資源管理的特點
現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約。其中，最根本的因素就是人力資源。在我國傳統(tǒng)的人事管理當(dāng)中，企業(yè)是以事為中心，始終強(qiáng)調(diào)個人服從組織需要，很少考慮個人的需要，而以人為本是把人當(dāng)成組織中最具活力、能動性和創(chuàng)造性的主要要素。但在用人方面要注意能力性質(zhì)、特點的差異和能力水平的差異。要“用人之長，避人之短”，這是一個基本原則。要承認(rèn)人與人之間能力水平上的差異，目的是讓我們懂得在人力資源利用上要堅持能級層次原則。在人力資源管理中，差異原理指的是：具有能力層次的人，應(yīng)安排在要求相應(yīng)能力層次的職位上，并賦予該職位應(yīng)有的權(quán)力和責(zé)任，使我們個人的能力水平與崗位要求相適應(yīng)。
且人力資源問題往往牽涉文化、制度與人三個層面。
人力資源觀強(qiáng)調(diào)職業(yè)管理者應(yīng)成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責(zé)如招聘、績效管理、員工保留、培訓(xùn)規(guī)劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。
二、發(fā)揮人力資源要把握的重點環(huán)節(jié)
為了使人力資源得以充分發(fā)揮必須做到以下幾點：
（一）把人力資源戰(zhàn)略同企業(yè)競爭戰(zhàn)略做到一致
企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時，首先必須清楚企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著很大的推動作用。
（二）把員工培訓(xùn)作為解決人才需求不足的方法
良好的培訓(xùn)機(jī)制離不開科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃以及合理的控制制度。企業(yè)可以充分利用國家義務(wù)教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓(xùn)工作，既要注重培訓(xùn)的內(nèi)容，又要注重培訓(xùn)的層次。同時企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓(xùn)，以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神。
（三）創(chuàng)造新型的人力資源管理模式
人力資源管理的新模式在一定程度上降低企業(yè)運作成本從而增加了企業(yè)收益；二是管理部門可以通過在企業(yè)內(nèi)外提供有償服務(wù)，逐步演化為利潤中心。（四）提高福利
給予員工的福利與待遇、為員工提供優(yōu)良的工作環(huán)境、為員工提供充分的發(fā)展空間和表現(xiàn)機(jī)會。
（五）制定真正有效的激勵機(jī)制
激勵機(jī)制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，它的順利進(jìn)行離不開公司人力資源管理系統(tǒng)框架的建立以及機(jī)制的完善。企業(yè)實行激勵機(jī)制的最根本的目的是正確誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。如何運用好激勵機(jī)制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。激勵雇員工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿足其成就感，營造雇員和企業(yè)共同的企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化。旨在使雇員更有效地進(jìn)行工作，幫助企業(yè)成功地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
（六）熱愛、理解、關(guān)心員工
熱愛自己的員工是經(jīng)營者之本。一個優(yōu)秀的企業(yè)家，只有做到了讓職工們認(rèn)識到自己存在的價值，讓他們具備了充足的自信之后，才可能與職工們產(chǎn)生內(nèi)心的共鳴，事業(yè)才能發(fā)展；理解是人天生就具有的一種欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價；人最大的愿望是自己能得到真誠的關(guān)心和重視。關(guān)心員工要從兩方面：一是關(guān)心員工的家庭；二是關(guān)心員工本身。
三、如何實現(xiàn)人力資源的可持續(xù)發(fā)展
我國人力資源非常豐富，但我國的人力資源管理狀況，尤其是企業(yè)的人力資源管理與西方發(fā)達(dá)國家還存在著較大的差距。如何改善人力資源管理，充分發(fā)揮人力資源的使用效益，從而實現(xiàn)人力資源的可持續(xù)性發(fā)展，已成為每一個企業(yè)所要面臨的問題。本文就此提出了幾點建議：
1、首先我們企業(yè)應(yīng)該要樹立人力資源管理的觀念，將人力資源管理納入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之中。
2、企業(yè)通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地?fù)P棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。
3、人力資源管理要與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，建立多種形式的系統(tǒng)化的激勵機(jī)制，重視精神激勵。1、目標(biāo)設(shè)定方面不僅要體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的要求，還必須要滿足職工個人發(fā)展的需求2、物質(zhì)鼓勵是基礎(chǔ)，精神鼓勵是根本，二者的完美結(jié)合才能使企業(yè)真正留住人才。
文章以滬深兩市汽車制造業(yè)上市公司為研究對象，首先建立競爭戰(zhàn)略識別指標(biāo)，采用驗證性因子分析對兩種競爭戰(zhàn)略進(jìn)行區(qū)分;其次，利用DEA模型測算其績效水平，判斷競爭戰(zhàn)略與企業(yè)績效的匹配程度;最后運用多元回歸進(jìn)行研究，分析探究不匹配的原因。結(jié)果顯示:高達(dá)90%企業(yè)的競爭戰(zhàn)略與其績效水平不匹配;戰(zhàn)略目標(biāo)未實現(xiàn)是實施低成本戰(zhàn)略公司未達(dá)到DEA有效的原因;實施差異化戰(zhàn)略公司的績效水平不高的原因在于戰(zhàn)略選擇不合適。
【關(guān)鍵詞】
競爭戰(zhàn)略;企業(yè)績效;驗證性因子分析;DEA;多元線性回歸
1文獻(xiàn)回顧
著名管理學(xué)家邁克爾•波特在《競爭戰(zhàn)略》中提出了三種競爭戰(zhàn)略:低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。其中，低成本戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)較低的成本費用，包括成產(chǎn)成本、期間費用等;差異化戰(zhàn)略要求實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)差別化，體現(xiàn)其獨特性;集中化戰(zhàn)略旨在集定的客戶群、產(chǎn)品線或地理市場，為某一特殊目標(biāo)服務(wù)。但是關(guān)于何種競爭戰(zhàn)略最優(yōu)，波特并沒有具體說明。因此，國內(nèi)外學(xué)者紛紛探究哪種競爭戰(zhàn)略的績效表現(xiàn)最優(yōu)。競爭戰(zhàn)略與企業(yè)績效的關(guān)系問題成了學(xué)術(shù)界的研究熱點。
1．1采用低成本戰(zhàn)略績效較好Dess和Davis(1984)通過對19家制造業(yè)CEO進(jìn)行問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)實施低成本戰(zhàn)略企業(yè)績效明顯優(yōu)于實施產(chǎn)異化戰(zhàn)略的企業(yè)，并且兩種戰(zhàn)略存在較大差異，甚至排斥。Kumar，Subramanian和Yauger(1997)研究認(rèn)為采用低成本戰(zhàn)略醫(yī)院的盈利能力最強(qiáng)，而同時實施兩種戰(zhàn)略醫(yī)院的績效最差。Allenetal(2006)通過因子分析和回歸分析識別競爭策略，并且發(fā)現(xiàn)低成本戰(zhàn)略與組織績效顯著相關(guān)，認(rèn)為實施低成本戰(zhàn)略企業(yè)的績效水平更高。王鐵男(2000)研究認(rèn)為沃爾•馬特與邯鋼的競爭優(yōu)勢取決于低成本，實施低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)更容易在競爭中取勝。鄭兵云，陳圻，李邃(2011)認(rèn)為采用低成本戰(zhàn)略企業(yè)，不僅短期績效更好，而且其競爭優(yōu)勢更持久。
1．2采用差異化戰(zhàn)略績效表現(xiàn)最優(yōu)KooC．M．(2004)采用因子分析與回歸分析對123家韓國電子商務(wù)公司的研究表明:電子商務(wù)公司普遍偏好差異化戰(zhàn)略。劉睿智，胥朝陽(2008)采用驗證性因子分析與多元線性回歸分析，研究了我國上市公司的競爭戰(zhàn)略與績效，結(jié)論顯示，差異化戰(zhàn)略比低成本戰(zhàn)略具有更強(qiáng)的短期獲利能力，競爭優(yōu)勢更持續(xù)。雷輝，歐陽麗萍(2013)指出實施差異化戰(zhàn)略企業(yè)績效顯著優(yōu)于低成本戰(zhàn)略企業(yè)，低成本戰(zhàn)略又優(yōu)于無競爭戰(zhàn)略，并且差異化戰(zhàn)略具有較強(qiáng)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。
1．3同時實施低成本與差異化戰(zhàn)略會帶來更好的績效Wright(1991)利用PIMS數(shù)據(jù)庫，研究結(jié)果顯示，同時實施低成本與差異化戰(zhàn)略，23%的企業(yè)投資報酬率最高。Parker、Helms(1992)對美國零售行業(yè)的40家上市公司進(jìn)行了聚類分析與方差檢驗，發(fā)現(xiàn)組合戰(zhàn)略企業(yè)的銷售利潤率優(yōu)于采用純戰(zhàn)略的企業(yè)。Spanoset．a(chǎn)l(2004)在波特戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，將競爭戰(zhàn)略分為單一戰(zhàn)略與混合戰(zhàn)略。通過對希臘的制造業(yè)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)采用混合戰(zhàn)略相比單一戰(zhàn)略能夠帶來更好的績效表現(xiàn)。韻江(2003)認(rèn)為低成本與差異化戰(zhàn)略具有內(nèi)在一致性，并提出了SOD戰(zhàn)略分析模式，依據(jù)這一模式得出:融合低成本與差異化戰(zhàn)略可以形成持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。曾凡琴，霍國慶(2006)指出在大規(guī)模生產(chǎn)不斷降低成本的基礎(chǔ)上，不斷滿足消費者對產(chǎn)品或服務(wù)異質(zhì)化需求的整合競爭戰(zhàn)略能夠獲得更大的競爭優(yōu)勢。徐萬里(2013)建立了整合低成本與差異化戰(zhàn)略的理論模型，認(rèn)為在當(dāng)前新環(huán)境下，成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略實現(xiàn)有效整合的途徑為業(yè)務(wù)外包和電子商務(wù)營銷。綜上所述，國內(nèi)外學(xué)者側(cè)重于對競爭戰(zhàn)略績效的評價，關(guān)于何種戰(zhàn)略績效最優(yōu)并沒有達(dá)成共識。其實，三種基本戰(zhàn)略中的任何一種都可以給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于是否與企業(yè)績效相匹配。隨著Griffith等人提出戰(zhàn)略匹配概念，許多學(xué)者開始研究競爭戰(zhàn)略與企業(yè)績效的匹配關(guān)系。但對于匹配的標(biāo)準(zhǔn)以及不匹配的原因等問題，鮮少有文獻(xiàn)進(jìn)行研究，因此，筆者認(rèn)為有進(jìn)一步分析的必要性?；诖?，本文首先通過驗證性因子分析對我國汽車制造行業(yè)的競爭戰(zhàn)略進(jìn)行識別;再采用DEA方法對其績效進(jìn)行評價，初步判斷競爭戰(zhàn)略與績效是否匹配;最后進(jìn)行多元線性回歸，研究分析不匹配的原因，為汽車制造行業(yè)選擇最佳的競爭戰(zhàn)略，獲得競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)績效提出建議對策。
2研究設(shè)計
2．1樣本選取及數(shù)據(jù)來源我國上市公司大多從2011年開始在其年報中披露研發(fā)支出情況，因此，本文選取2011－2013間的汽車制造業(yè)上市公司作為初始研究樣本，并按照如下標(biāo)準(zhǔn)對初始樣本進(jìn)行篩選:(1)剔除ST和*ST類公司;(2)剔除數(shù)據(jù)不全、缺失和異常的上市公司;(3)剔除2011年以后上市的公司。最終選取在深滬上市的38家汽車制造行業(yè)的上市公司為研究對象，以2011－2013年間的財務(wù)數(shù)據(jù)為研究樣本。本文的財務(wù)數(shù)據(jù)來源于國泰安數(shù)據(jù)庫，部分缺失數(shù)據(jù)由新浪財經(jīng)公布的上市公司年報進(jìn)行補(bǔ)充。
2．2指標(biāo)設(shè)定
2．2．1競爭戰(zhàn)略識別指標(biāo)設(shè)定考慮研究數(shù)據(jù)的可獲得性以及研究方法的可行性與可靠性的基礎(chǔ)上，本文將研究差異化戰(zhàn)略與低成本戰(zhàn)略兩種基本戰(zhàn)略。實施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)通常具有較高的資產(chǎn)利用率和勞動者利用率(StevenBalsamet．a(chǎn)l，2011)，因此本文衡量低成本戰(zhàn)略的指標(biāo)設(shè)定為:(1)勞動效率(銷售額/員工人數(shù))。勞動效率反映的是單位勞動投入的產(chǎn)出水平，勞動效率的提高意味著勞動成本的降低，體現(xiàn)了低成本戰(zhàn)略的目標(biāo)。(2)固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(銷售額/固定資產(chǎn)賬面價值)。固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率衡量了固定資產(chǎn)的利用效率，固定資產(chǎn)的投入產(chǎn)出比越大，企業(yè)利用固定資產(chǎn)的效率就越高，越有可能實施低成本戰(zhàn)略。這些指標(biāo)越高，說明企業(yè)采用低成本戰(zhàn)略的可能性越大。追求產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè)會在各種市場活動中投資較高的銷售費用、研發(fā)費用，同時保持高溢價能力(StevenBalsamet．a(chǎn)l，2011)。本文選取的差異化戰(zhàn)略識別指標(biāo)包括:(1)研發(fā)支出率(研發(fā)支出/營業(yè)收入)。差異化戰(zhàn)略要求提供差別化的產(chǎn)品或服務(wù)，研發(fā)環(huán)節(jié)必不可少，研發(fā)支出的高低成為實施差異化戰(zhàn)略的重要特征。(2)期間費用率(期間費用/營業(yè)收入)。實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)為了保持獨特性，嚴(yán)格控制生產(chǎn)活動，積極擴(kuò)大營銷活動，期間費用自然相對較高。(3)銷售毛利率(銷售毛利潤/銷售收入)。差異化戰(zhàn)略容易建立顧客對品牌的忠誠，使得替代品無法與之競爭。從而獲得較高的毛利率。(4)市價賬面價比(股票市場價值/賬面價值)。采取差異化戰(zhàn)略企業(yè)的潛在成長性更好，更容易受到投資者青睞，造成市場價值與賬面價值的比值越大。上述四個指標(biāo)值越大，表示企業(yè)實施差異化程度越高。
2．2．2企業(yè)績效評價指標(biāo)設(shè)定企業(yè)要贏得和保持長久的競爭優(yōu)勢，不僅要制定戰(zhàn)略，更重要的是保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)?？冃гu價就是衡量戰(zhàn)略是否有效實施的有力保證?？冃гu價的目的是判斷競爭戰(zhàn)略的選擇是否合適。因此，對企業(yè)競爭戰(zhàn)略的績效能否進(jìn)行準(zhǔn)確而有效的評價，直接影響到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?？冃гu價要從宏觀視角審視企業(yè)人、財、物等資源匹配程度。本文在充分考慮上市公司營運管理及制造行業(yè)特點外，依據(jù)數(shù)據(jù)可得性原則及實證研究要求，本文選取總資產(chǎn)(資本投入)和員工人數(shù)(勞動投入)為投入指標(biāo)，產(chǎn)出指標(biāo)為主營業(yè)務(wù)收入與凈利潤。
3實證分析
3．1競爭戰(zhàn)略識別驗證性因子分析是結(jié)構(gòu)方程模型的一種特殊形式，主要用于驗證因子模型與數(shù)據(jù)的相吻合程度，指標(biāo)與維度之間的合理性以及確定變量與因子之間的從屬關(guān)系，估計整個模型的擬和程度。本文采用A-MOS17．0，通過KMO和Bartlett檢驗進(jìn)行驗證性因子分析，驗證因子載荷的顯著性以及模型的擬合度。檢驗結(jié)果表明，KMO檢驗值為0．704＞0．5，并且Bartlett球形度檢驗的Sig值為0．00＜0．05，適合做因子分析。根據(jù)特征值大于1原則提取戰(zhàn)略因子，發(fā)現(xiàn)提取前兩個因子后累計方差貢獻(xiàn)率為75．547%，解釋了原有變量75%以上的信息。因此，因子分析效果較理想。通過對驗證結(jié)果進(jìn)行分析，我們發(fā)現(xiàn)市價賬面價比在差異化因子上的載荷為0．34＜0．4(臨界值)，因此，刪除該指標(biāo)后的驗證性因子分析結(jié)果如表1所示。本文采用勞動效率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率解釋低成本因子，期間費用率、研發(fā)支出率、銷售毛利率解釋差異化因子。根據(jù)表1分析結(jié)果可知:模型的組合信度大于0．7，平均萃取方差高于0．5，χ2/df為4．717＜5，RMSEA(近似誤差均方根)小于0．1，GFI、NFI、CFI也都在正常水平，說明模型的擬合度較好。綜上所述，在準(zhǔn)確定位低成本戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，本文將38家汽車制造上市公司進(jìn)行競爭戰(zhàn)略分類，最終確定實施低成本戰(zhàn)略有12家，約占總樣本的32%，26家實施差異化戰(zhàn)略。約占總樣本的68%，說明我國絕大部分汽車制造業(yè)上市公司選擇產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。
3．2戰(zhàn)略績效評價本文根據(jù)確定的投入產(chǎn)出指標(biāo)，采用DEA評價方法，運用DEAP軟件對汽車制造行上市公司的經(jīng)營績效進(jìn)行測算，結(jié)果如表2所示。根據(jù)表2的分析結(jié)果，整體來看，2011年－2013年，汽車制造行業(yè)的平均績效水平不斷下降，從2011年的0．896下降到2013年的0．805。2011年效率值為1的公司有6家，而2012、2013年DEA有效的公司只有3家，占樣本總數(shù)的7．89%，而其余35家公司為DEA非有效，說明競爭戰(zhàn)略與其績效不匹配的企業(yè)占到90%以上。我們還發(fā)現(xiàn)，DEA有效的公司都是實施低成本戰(zhàn)略，這些公司注重成本控制，加強(qiáng)營運管理，以低成本優(yōu)勢取勝。
3．3回歸分析競爭戰(zhàn)略選擇恰當(dāng)與否，會在企業(yè)經(jīng)營績效中表現(xiàn)出來，通過上節(jié)分析，發(fā)現(xiàn)汽車制造業(yè)上施工的經(jīng)營績效在持續(xù)下降，原因之一可能因為制造業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇不當(dāng)有關(guān)。接下來本文采用SPSS19．0進(jìn)行回歸分析，研究我國汽車制造行業(yè)競爭戰(zhàn)略與績效是否匹配以及探究不匹配的原因。
3．3．1變量選取本文以DEA模型測算出的效率值衡量企業(yè)績效水平，作為因變量;選取低成本戰(zhàn)略(LOW)、差異化戰(zhàn)略(DIFF)為自變量，分別用低成本因子得分與差異化因子得分來代替;同時考慮的控制變量有:公司規(guī)模(SIZE)、杠桿系數(shù)(MOL)、成長能力(GROW)。各個變量指標(biāo)及計算方法見表3。3．3．2模型建立為了研究競爭戰(zhàn)略與企業(yè)績效之間的關(guān)系，本文建立的回歸模型如下。其中，i表示第i家上市公司，t表示第t年。PERFit表示i公司t年的績效水平，LOWit表示i公司t年實施低成本戰(zhàn)略程度，DIFFit表示i公司t年實施差異化戰(zhàn)略程度，εit表示隨機(jī)誤差。
3．3．3多元線性回歸分析(1)相關(guān)性分析各變量間的相關(guān)性程度如表4所示。所有變量VIF(方差膨脹因子)均小于5，遠(yuǎn)低于臨界值10，Tolerance(容忍度)都大于0．2，說明各變量不會存在多重共線性，確保了回歸分析的可行性。企業(yè)績效PERF與低成本戰(zhàn)略(LOW)的相關(guān)系數(shù)為0．672，并通過了0．01水平的顯著性檢驗，說明二者顯著正相關(guān)。企業(yè)績效PERF與差異化戰(zhàn)略(LOW)的相關(guān)系數(shù)為－0．588，在0．01水平下通過顯著性檢驗，因此二者顯著負(fù)相關(guān)。(2)回歸分析為了進(jìn)一步證實汽車制造企業(yè)競爭戰(zhàn)略與績效的關(guān)系，本文根據(jù)回歸模型，分別以低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略為自變量進(jìn)行多元線性回歸分析。結(jié)果見表5和表6。
通過分析表5，模型1和模型2的F值都在0．01水平下顯著，說明回歸方程通過了F檢驗。模型2在模型1基礎(chǔ)上多加入了低成本戰(zhàn)略(LOW)，結(jié)果表明低成本戰(zhàn)略的系數(shù)為0．58＞0．5，并在0．01水平下通過顯著性檢驗。進(jìn)一步說明，低成本戰(zhàn)略與企業(yè)績效顯著正相關(guān)。模型2的R2以及Adj．R2的值為0．394和0．317，分別大于模型1中0．285和0．208，說明加入低成本戰(zhàn)略(LOW)，使得模型的擬合度更高。因此，實施低成本戰(zhàn)略公司的效率值未達(dá)到有效的原因在于:戰(zhàn)略目標(biāo)未實現(xiàn)。企業(yè)需要加大低成本戰(zhàn)略的實施，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低運營成本，加強(qiáng)內(nèi)部整合，集中有限的資源專注于核心業(yè)務(wù)，實現(xiàn)高水平的績效目標(biāo)。從表6中可以看出，模型1和模型3的F值分別為10．855、11．587，顯著性水平Sig．都為0．000，說明回歸方程是顯著的。模型3與模型1相比，多加入了差異化戰(zhàn)略(DIFF)，結(jié)果顯示差異化戰(zhàn)略的系數(shù)為－0．55，并通過了0．01水平的顯著性檢驗。更加說明，差異化戰(zhàn)略與企業(yè)績效顯著負(fù)相關(guān)。所以，實施差異化戰(zhàn)略公司的績效水平不高的原因在于:戰(zhàn)略選擇不合適。企業(yè)不能完全依賴差異化戰(zhàn)略，追求過度差異化，在滿足顧客差異化需求的情況下，需要對企業(yè)資源與差異化戰(zhàn)略的匹配程度進(jìn)行分析研究，注重成本控制。
4研究結(jié)論與建議
4．1研究結(jié)論本文以38家汽車制造行業(yè)的上市公司為研究對象，以2011－2013年間的財務(wù)數(shù)據(jù)為研究樣本，采用驗證性因子分析區(qū)分兩種基本戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，利用DEA模型和多元回歸分析測算其績效水平，判斷競爭戰(zhàn)略與績效是否匹配以及不匹配的原因。結(jié)果顯示:(1)32%的汽車制造業(yè)上市公司選擇低成本競爭戰(zhàn)略，68%汽車制造業(yè)上市公司選擇產(chǎn)品差異化競爭戰(zhàn)略。(2)高達(dá)90%企業(yè)的競爭戰(zhàn)略與其績效水平不匹配。(3)低成本戰(zhàn)略與企業(yè)績效顯著正相關(guān)。說明戰(zhàn)略目標(biāo)未實現(xiàn)是實施低成本戰(zhàn)略公司未達(dá)到DEA有效的原因。(4)差異化戰(zhàn)略與企業(yè)績效顯著負(fù)相關(guān)。表明實施差異化戰(zhàn)略公司的績效水平不高的原因在于戰(zhàn)略選擇不合適。
4．2建議我國汽車制造業(yè)公司應(yīng)及時調(diào)整戰(zhàn)略，制定有效的戰(zhàn)略規(guī)劃。差異化戰(zhàn)略企業(yè)在追求異質(zhì)化戰(zhàn)略優(yōu)勢的同時，應(yīng)當(dāng)充分了解自有資源的承載力，注重成本控制，還應(yīng)該避免無意義差異化和過度差異化;現(xiàn)有采用低成本戰(zhàn)略企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，在合理的規(guī)模水平下發(fā)揮報酬遞增效應(yīng)，控制成本、提高生產(chǎn)效率，保證戰(zhàn)略有效實施，提升其經(jīng)營績效。
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一、企業(yè)文化
1.企業(yè)文化的內(nèi)涵
關(guān)于企業(yè)文化的概念眾說紛紜，每種對企業(yè)文化的定義，都體現(xiàn)了企業(yè)文化不同方面的特征。筆者借鑒霍華德·施瓦茨與斯坦·戴維提供的一個實用的文化概念，即“一種機(jī)構(gòu)內(nèi)成員共有的信念與期望的形式。這些信念與期望所產(chǎn)生的準(zhǔn)則有力地引導(dǎo)著個人和團(tuán)體的行為?！?/p>
2.企業(yè)文化的功能
企業(yè)文化理論認(rèn)為，真正能夠調(diào)節(jié)和控制企業(yè)組織行為的是企業(yè)的文化。當(dāng)企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)文化能調(diào)節(jié)企業(yè)成員的行為以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。也就是說，當(dāng)企業(yè)在達(dá)到其組織的共同目標(biāo)的過程中，企業(yè)文化使所有的員工都感到這種狀態(tài)是稱心如意的，并且因而都使自己的行為朝著這個方向去努力。
二、企業(yè)文化與競爭戰(zhàn)略的關(guān)系
1.企業(yè)文化影響競爭戰(zhàn)略的選擇
企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇和制定受到企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的影響。外部環(huán)境指行業(yè)環(huán)境、競爭對手狀況、社會文化和人口因素等。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境則包括企業(yè)的規(guī)模、歷史、先前的績效、先前的戰(zhàn)略、高層管理者的特征以及治理結(jié)構(gòu)等。從文化功能主義的角度去分析，這些企業(yè)內(nèi)部要素都與企業(yè)文化有著密切的聯(lián)系，或者說它們自身便構(gòu)成了企業(yè)的獨特文化。所以企業(yè)文化是影響企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的主要因素之一。
2.企業(yè)文化影響競爭戰(zhàn)略的實施
從企業(yè)文化的內(nèi)涵和功能中不難發(fā)現(xiàn)文化其實就是一個機(jī)構(gòu)特征的核心準(zhǔn)則。如果這些準(zhǔn)則得到廣泛的共享，并得到機(jī)構(gòu)成員的有力支持，它們就會積極促進(jìn)新觀點的產(chǎn)生，并會幫助新做法能夠得以實施。相反，當(dāng)公司改變戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)（公司經(jīng)常會對結(jié)構(gòu)進(jìn)行改變）時，他們有時候會失敗，因為所共有的基本價值和準(zhǔn)則并不支持這種新做法。
3.企業(yè)文化要與競爭戰(zhàn)略相匹配
查爾斯·奧雷利在《公司、文化與承諾：組織中的激勵與社會控制》中指出公司的戰(zhàn)略一旦制定下來，就會規(guī)定通過人員、結(jié)構(gòu)和文化各要素之間協(xié)調(diào)一致來完成的一組關(guān)鍵任務(wù)或目標(biāo)。在上一部分已經(jīng)提到企業(yè)文化影響競爭戰(zhàn)略的實施，所以對一個要成功實施的戰(zhàn)略來說，它需要一種與之相匹配的企業(yè)文化。
三、基本競爭戰(zhàn)略的企業(yè)文化
各基本競爭戰(zhàn)略需要不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并可以體現(xiàn)為不同的公司文化和公司氛圍。所以三種基本競爭戰(zhàn)略的企業(yè)文化是不同的。
1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)文化——鼓勵和實施“降低成本”的文化準(zhǔn)則
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求積極的建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力以赴將成本領(lǐng)先，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度的減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用。所以一般來說，追求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)該在企業(yè)中貫穿成本最小化的新理念，使“降低成本”成為企業(yè)文化的核心。
鼓勵和實施“降低成本”的文化準(zhǔn)則主要包括促進(jìn)“降低成本”的準(zhǔn)則和促進(jìn)實施兩個方面。促進(jìn)“降低成本”準(zhǔn)則是指在全體員工中培養(yǎng)成本管理的意識和降低成本的主動性的準(zhǔn)則。在企業(yè)內(nèi)部苦練內(nèi)功，塑造一種注重細(xì)節(jié)，精打細(xì)算，講究節(jié)儉，以成本為中心的企業(yè)文化。同時建立目標(biāo)成本管理方式，將成本與薪酬掛鉤，只有員工樹立起降低成本的主動性，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求順利地得到貫徹執(zhí)行和應(yīng)用。
促進(jìn)實施的準(zhǔn)則主要包括共同目標(biāo)和嚴(yán)格管理。共同目標(biāo)即降低成本，使企業(yè)每一個職工都知道：成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同參與，并在工作中時刻注意節(jié)約成本。嚴(yán)格管理是指明確目標(biāo)成本的各項指標(biāo)是剛性的，執(zhí)行起來不遷就、不照顧、不講客觀原因。2.標(biāo)歧立異戰(zhàn)略的企業(yè)文化——鼓勵和實施創(chuàng)新的文化準(zhǔn)則
標(biāo)歧立異戰(zhàn)略是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。為了實現(xiàn)標(biāo)歧立異戰(zhàn)略的實施，與之相應(yīng)的文化就應(yīng)該鼓勵創(chuàng)新、發(fā)揮個性及承擔(dān)風(fēng)險。所以，標(biāo)歧立異戰(zhàn)略的企業(yè)文化也可以說是鼓勵和實施創(chuàng)新的文化準(zhǔn)則。
鼓勵和實施創(chuàng)新的文化準(zhǔn)則也包括兩個方面：促進(jìn)創(chuàng)造性的準(zhǔn)則和促進(jìn)實施的準(zhǔn)則。促進(jìn)創(chuàng)造性的準(zhǔn)則指促進(jìn)員工進(jìn)行創(chuàng)新的準(zhǔn)則。在企業(yè)內(nèi)部有嘗試及失敗的自由，可以接受錯誤，鼓勵企業(yè)員工勇于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，對變革采取積極的態(tài)度，對員工提出的建議進(jìn)行鼓勵并得到實施，員工的觀點得到重視，公開交流并分享信息，希望出現(xiàn)并接受沖突，鼓勵橫向思考，接受批評，不要過于敏感。
在促進(jìn)實施的準(zhǔn)則中，員工需要擁有自，有行動的自由，在較低層次有決策責(zé)任，并將降至最低，采用迅速、靈活的決策方式；員工在行動中的信念不要過于追求精確性，強(qiáng)調(diào)結(jié)果，注重完成任務(wù)，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，渴望完成任務(wù)。
3.目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的企業(yè)文化
目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是指圍繞某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段或某一個地區(qū)市場而采用成本領(lǐng)先或者標(biāo)歧立異戰(zhàn)略，或者二者兼得。所以目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的企業(yè)文化可以針對具體戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述兩項成本領(lǐng)先和標(biāo)歧立異戰(zhàn)略的文化準(zhǔn)則要求組合而成。如果在其特定細(xì)分市場采用標(biāo)歧立異戰(zhàn)略，則在其特定細(xì)分市場內(nèi)建立鼓勵和實施創(chuàng)新的文化準(zhǔn)則，如采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，則建立鼓勵和實施“降低成本”的文化準(zhǔn)則。
四、戰(zhàn)略匹配型企業(yè)文化的建設(shè)
因為企業(yè)文化要與競爭戰(zhàn)略相匹配，所以如果企業(yè)所處的外部競爭環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)不得不做出這種戰(zhàn)略選擇時，那么企業(yè)就要在適應(yīng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上建設(shè)戰(zhàn)略匹配型的企業(yè)文化。
1.從企業(yè)文化的三個層次建設(shè)戰(zhàn)略匹配型企業(yè)文化
即建設(shè)戰(zhàn)略匹配型的精神文化,將企業(yè)戰(zhàn)略的理念融入企業(yè)精神文化之中；建設(shè)戰(zhàn)略匹配型的行為文化,將企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)與企業(yè)行為文化建設(shè)相結(jié)合,企業(yè)行為文化系統(tǒng)建設(shè)包括行為規(guī)范建設(shè)和規(guī)章制度兩部分,比如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以在其規(guī)章制度中獎勵那些對降低成本有突出貢獻(xiàn)的員工，使企業(yè)的競爭戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)員工的工作績效聯(lián)系起來，明確了員工的努力方向；建設(shè)戰(zhàn)略匹配型的物質(zhì)文化,將企業(yè)戰(zhàn)略對員工的要求體現(xiàn)在企業(yè)物質(zhì)文化中。比如標(biāo)歧立異戰(zhàn)略要求企業(yè)內(nèi)部公開交流，辦公室的門要打開，與屬下談話是在沙發(fā)、茶幾加茶的氣氛下進(jìn)行的，銜職在必要時可以免掉。
2.建立學(xué)習(xí)型組織支持戰(zhàn)略匹配型企業(yè)文化建設(shè)
[關(guān)鍵詞]祁連玉；玉石市場；差異化競爭戰(zhàn)略
一、祁連玉發(fā)展現(xiàn)狀
肅南裕固族自治縣境內(nèi)玉石資源豐富、品種多樣。境內(nèi)特殊的地質(zhì)地貌孕育了豐富的祁連玉石資源，已發(fā)現(xiàn)祁連彩玉、墨玉、蛇紋巖等礦化點32處。肅南縣在2011年被中國觀賞石協(xié)會確定為“中國觀賞石之鄉(xiāng)”和“祁連玉石之鄉(xiāng)”。2010年，張掖市市委、市政府與肅南縣縣委、縣政府共同謀劃、共同籌建了祁連玉文化產(chǎn)業(yè)園。祁連玉文化產(chǎn)業(yè)園計劃總投資22.4億元，總規(guī)劃面積3000畝，是集祁連玉石加工、交易和觀賞為一體，融合祁連玉石文化傳播、旅游觀光與休閑娛樂等多功能的現(xiàn)代文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)。
經(jīng)過幾年的發(fā)展，祁連玉文化產(chǎn)業(yè)園被國家文化部命名為國家文化產(chǎn)業(yè)示范基地，也被甘肅省國土資源廳評為“甘肅祁連玉研究開發(fā)中心”和“甘肅祁連玉鑒定評估中心”，與此同時，祁連玉文化產(chǎn)業(yè)園被列入甘肅省華夏文明傳承創(chuàng)新區(qū)20個重點建設(shè)項目之一。目前，園區(qū)已經(jīng)建成祁連玉玉雕廠4座，入駐商戶103戶，引進(jìn)玉石經(jīng)營企業(yè)13戶。計劃在未來五年內(nèi)通過建立玉石研發(fā)中心，引進(jìn)銷售企業(yè)和高級雕刻工藝人才等規(guī)劃，最終實現(xiàn)玉石產(chǎn)業(yè)年產(chǎn)值達(dá)到5億元以上，實現(xiàn)利稅8000萬元以上。
祁連玉文化產(chǎn)業(yè)園對于祁連玉這個新興品牌的起步起到了很大的推動作用，而且祁連玉的發(fā)展得到了政府的大力支持。但祁連玉在近幾年的玉石市場發(fā)展中凸顯了品牌歷史積累不足，產(chǎn)品保值力較低，品牌定位不清晰等問題。筆者在調(diào)研肅南裕固族自治縣期間，通過實地考察祁連玉文化產(chǎn)業(yè)園，認(rèn)為祁連玉在目前的發(fā)展只有中依靠差異化競爭戰(zhàn)略才能得到消費者的認(rèn)可，才能在玉石市場中占有一席之地。
二、差異化競爭戰(zhàn)略概述
差異化競爭戰(zhàn)略是“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾?波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中提出的，他認(rèn)為企業(yè)成功的實施差異化競爭戰(zhàn)略，企業(yè)就會在同行業(yè)中獲得高于其他企業(yè)的收益。差異化競爭戰(zhàn)略是指企業(yè)向市場提供與眾不同的產(chǎn)品、營銷和服務(wù)等，以此建立一些具有的獨特性企業(yè)標(biāo)志，來滿足顧客多元化的市場需求，從而使企業(yè)形成競爭優(yōu)勢。
差異化競爭戰(zhàn)略是為了讓產(chǎn)品快速的在市場中站穩(wěn)腳跟，并迅速的得到消費者的關(guān)注。企業(yè)為了實現(xiàn)差異化競爭戰(zhàn)略就必須在產(chǎn)品、品牌和營銷等方面進(jìn)行創(chuàng)新，全新包裝企業(yè)的產(chǎn)品。差異化戰(zhàn)略中的“差異”并不是讓企業(yè)盲目的標(biāo)新立異，不關(guān)注消費者需求，浪費企業(yè)資金，加大企業(yè)成本；而是要發(fā)揮企業(yè)產(chǎn)品的個性化優(yōu)勢，在滿足消費者需求的前提下，突顯產(chǎn)品與品牌的特性。簡而言之，差異化競爭戰(zhàn)略就是企業(yè)為了獲得更高的利潤，在市場競爭中發(fā)揮產(chǎn)品優(yōu)勢，創(chuàng)新品牌特質(zhì)，并更有針對性的滿足目標(biāo)顧客的需求。
三、祁連玉差異化競爭戰(zhàn)略
1、樹立產(chǎn)品差異化
產(chǎn)品差異化主要是指企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，在產(chǎn)品外觀、產(chǎn)品性能或產(chǎn)品質(zhì)量等方面和同類其他企業(yè)的產(chǎn)品相比有明顯的不同，以此獲得消費者的青睞，達(dá)到樹立產(chǎn)品差異化的效果。企業(yè)的產(chǎn)品是企業(yè)的核心，對于祁連玉來說，應(yīng)該首先在產(chǎn)品方面進(jìn)行創(chuàng)新。祁連玉石原料重量較大，重量從數(shù)十公斤至數(shù)噸，重量大的玉石原料有十幾噸重；而且祁連玉石的細(xì)膩程度不如翡翠、和田玉等非常成熟的玉石。因此，根據(jù)祁連玉石的特性，祁連玉產(chǎn)業(yè)園可專門生產(chǎn)大型的玉雕產(chǎn)品，還可以專門生產(chǎn)精美的觀賞石和庭院石等大型的玉石產(chǎn)品。國內(nèi)目前還沒有專門以生產(chǎn)大型玉石產(chǎn)品的玉石品種，祁連玉一是原料儲量豐富，而是玉石原料以大型玉料為主，所以適合大型玉石產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)，從而樹立祁連玉的產(chǎn)品差異化。
2、構(gòu)建品牌差異化
品牌差異化是指企業(yè)品牌比行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)品牌在消費者心中具有鮮明的認(rèn)知度。品牌差異化形象包括兩方面：一是視覺形象差異化；二是社會形象差異化。祁連玉主要產(chǎn)自肅南裕固族自治縣境內(nèi)，構(gòu)建祁連玉的品牌差異化，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)祁連玉品牌與裕固族文化的融合。在視覺形象上，將祁連玉的品牌標(biāo)示上加入裕固族特有的文化因素；在社會形象上，將祁連玉與裕固族文化二者緊密結(jié)合起來。在玉石市場中，讓消費者形成祁連玉的品牌認(rèn)知，即祁連玉是有悠久的歷史，它與裕固族文化密不可分，使祁連玉具有歷史價值、保值價值。
3、實施營銷差異化
營銷差異化是指企業(yè)面對目標(biāo)市場，進(jìn)行再細(xì)分，從而選出自己的最優(yōu)目標(biāo)市場，并對最優(yōu)目標(biāo)市場實施針對性銷售策略。祁連玉在樹立產(chǎn)品差異化時，確定以生產(chǎn)大型玉石產(chǎn)品為主，所以在營銷時的目標(biāo)市場也確定為有消費能力，且有大型玉石需求的市場。例如大型廣場、大型地標(biāo)建筑或大型博物館等。隨著國家“互聯(lián)網(wǎng)+”政策的大力倡導(dǎo)，祁連玉在實施營銷差異化時，應(yīng)加強(qiáng)與互聯(lián)網(wǎng)的合作，利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行現(xiàn)代化銷售，建立祁連玉文化產(chǎn)業(yè)園互聯(lián)網(wǎng)體驗店，從而實施營銷差異化。
參考文獻(xiàn)
[1]肅南裕固族自治縣人民政府工業(yè)和信息化局.肅南縣工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展概況，2014（12）.
[2]肅南裕固族自治縣人民政府工業(yè)和信息化局.肅南縣工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況匯報，2015（3）.
[關(guān)鍵詞] 弱勢 弱勢企業(yè) 競爭戰(zhàn)略
一、弱勢企業(yè)的產(chǎn)生
弱勢企業(yè)的界定，并無定量化標(biāo)志。它是相對于強(qiáng)勢企業(yè)而言，市場競爭優(yōu)勢不太明晰，企業(yè)經(jīng)濟(jì)實力和抗御市場風(fēng)險能力稍弱，發(fā)展基礎(chǔ)欠佳，市場競爭中處于弱勢地位。根據(jù)其產(chǎn)生與形成原因，大概分為兩種，一種是自企業(yè)產(chǎn)生伊始就是弱勢企業(yè)，因為已有的企業(yè)在規(guī)模、技術(shù)、管理等方面非常突出，有強(qiáng)大的規(guī)模和資金優(yōu)勢；第二種是當(dāng)企業(yè)生存發(fā)展到一定階段，由于市場競爭激烈，而自身的技術(shù)被逐漸淘汰，企業(yè)缺乏創(chuàng)新，對顧客需求響應(yīng)度不夠等原因被對手給趕下來，成為競爭的暫時失敗者。弱勢企業(yè)有這樣一些表現(xiàn)：市場份額較低，人才資源不夠強(qiáng)大，技術(shù)較為落后，生產(chǎn)效率低下，缺乏核心競爭力，管理不夠科學(xué)等。
二、弱勢企業(yè)對于自身弱勢的戰(zhàn)略思考
弱勢企業(yè)并非是不可救藥，也并非最終一定走向衰敗。只要進(jìn)行周密的戰(zhàn)略分析與思考，善于時刻發(fā)現(xiàn)、建造、組織、創(chuàng)造性運用企業(yè)的資源與能力，適當(dāng)培養(yǎng)與整合，制定適應(yīng)企業(yè)目前狀況的戰(zhàn)略，形成企業(yè)的核心競爭力，逐步發(fā)展成為強(qiáng)勢企業(yè)是完全有可能的。弱勢企業(yè)的戰(zhàn)略思考過程及問題主要包括有：
1.企業(yè)當(dāng)前所面臨的環(huán)境：在分析企業(yè)外部環(huán)境時，要檢查企業(yè)具體的、特定的和一般的環(huán)境，以發(fā)現(xiàn)正在發(fā)生的趨勢和變化，看企業(yè)外部環(huán)境中哪些關(guān)鍵的因素導(dǎo)致企業(yè)弱勢化，尤其是邁克爾?波特模型中產(chǎn)業(yè)的五種力量（包括新加入者、替代者、購買者、供應(yīng)商以及現(xiàn)有競爭者）。這就需要回答：企業(yè)當(dāng)前的行業(yè)是屬于生命周期中哪個階段？企業(yè)目前面對的顧客發(fā)生了哪些變化？跟強(qiáng)勢企業(yè)及其他同類替代產(chǎn)品的重合有多大？顧客對自己的產(chǎn)品認(rèn)同度有多大？認(rèn)同的原因是自己的產(chǎn)品有高質(zhì)量，吸引人的外觀設(shè)計，周到而上乘的服務(wù)還是“低人一等”的價格？如果是逐步喪失了忠誠顧客，他們轉(zhuǎn)移的原因何在？
2.機(jī)會和威脅：即當(dāng)前市場環(huán)境中對企業(yè)有利的積極趨勢和不利的消極趨勢，包括在強(qiáng)勢企業(yè)引領(lǐng)下，企業(yè)是否還有發(fā)展的可能性及所面臨的挑戰(zhàn)。該分析是基于企業(yè)面臨的環(huán)境的基礎(chǔ)，即對環(huán)境給予的機(jī)會和面臨的威脅進(jìn)行評估。同樣的環(huán)境對處于同一行業(yè)的不同企業(yè)的機(jī)會與威脅是不一樣的，處于弱勢地位的企業(yè)尤其需要重視，因為他們資源實力不夠堅實，駕馭風(fēng)險的能力弱，需要進(jìn)行的思考有：強(qiáng)勢企業(yè)已經(jīng)侵占了顧客的絕大部分，是否還有部分是尚未開發(fā)的？顧客的需求是否在深度上有挖掘的潛力？能否在當(dāng)前已有的產(chǎn)品中增加附加值？市場中是否還有潛在顧客？需求是否具備多樣性？能否在當(dāng)前已有產(chǎn)品中于廣度上再增加產(chǎn)品滿足差異化需求？
3.企業(yè)的資源和能力：要看企業(yè)究竟能不能在當(dāng)前處于市場弱勢地位的情況下，自身仍然具備那些能成為核心競爭力的資源與能力。從本質(zhì)上來說，弱勢企業(yè)的資源和能力比較有限，包括技術(shù)、效率、人力資源、管理等可能都不是與強(qiáng)勢企業(yè)能媲美的。但是，弱勢企業(yè)如何通過內(nèi)外部的資源整合，形成資源能力與市場機(jī)會的良好匹配，形成企業(yè)成長的戰(zhàn)略規(guī)劃，是決定企業(yè)能否走出弱勢的關(guān)鍵。因此在這一階段，企業(yè)需要進(jìn)行已有資源的評估，看看你當(dāng)前已有的資源是必須而有用的嗎？它們與競爭對手的資源相比較，能發(fā)揮的作用有什么突出與特別的嗎？目前尚有哪些方面是不足的？缺少的資源可以通過什么途徑獲得？企業(yè)目前的地位能夠獲得這些優(yōu)勢資源嗎？如果可以，應(yīng)該如何整合與利用？如果不行，那可以用什么辦法來彌補(bǔ)？
4.企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢分析：在做完大量的市場環(huán)境調(diào)查與研究之后，對于企業(yè)所面臨的市場機(jī)會與威脅有了一定的深入；對企業(yè)自身進(jìn)行審視后，對自己的資源與能力也有了一定的把握。企業(yè)有了能合理利用市場機(jī)會、與市場環(huán)境相匹配的資源，還要進(jìn)行企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢分析。即有了資源和能力，能夠為企業(yè)做什么，在市場中贏得什么？企業(yè)還有哪些活動或?qū)Ｓ械馁Y源是不夠擅長的？應(yīng)該如何去加強(qiáng)與改進(jìn)？
值得注意的是，回答以上問題的時候不是簡單的進(jìn)行“是”與“否”的界定，而是要仔細(xì)的分析，看企業(yè)的已有的資源與能力和市場環(huán)境二者的匹配程度，評估出企業(yè)的資源、能力與環(huán)境的機(jī)會的重疊部分，這部分就是企業(yè)可以利用的機(jī)會所在，把握好機(jī)會才有可能成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。這些都稱為制定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略的思考與分析。
三、弱勢企業(yè)的競爭發(fā)展戰(zhàn)略制定
弱勢企業(yè)戰(zhàn)略的形成、構(gòu)造與實施往往具有較大的挑戰(zhàn)性。這不僅由于企業(yè)的市場弱勢地位而使得企業(yè)戰(zhàn)略成敗具有較大風(fēng)險有關(guān)，而且在面臨競爭激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)要同所有的員工一起進(jìn)行全面分析與評估后共同構(gòu)造良好的共同愿景，這對已經(jīng)處于弱勢地位的企業(yè)來說具有較大難度，于管理人員而言，提出較大的挑戰(zhàn)。此外，戰(zhàn)略實施要注意選擇適當(dāng)?shù)膱龊吓c有利的時機(jī)，這時不同的產(chǎn)生原因、所處的不同市場環(huán)境、處于不同階段的弱勢企業(yè)需要采用不同的競爭戰(zhàn)略。
1.生存戰(zhàn)略――專業(yè)化：專業(yè)化戰(zhàn)略是針對多元化戰(zhàn)略而言的，它是指企業(yè)集中所有資源和能力于自己所擅長的核心業(yè)務(wù)，通過專注于某一點帶動企業(yè)的成長。其核心業(yè)務(wù)指的是在企業(yè)從事的所有經(jīng)營領(lǐng)域中占據(jù)主導(dǎo)地位的業(yè)務(wù)，核心業(yè)務(wù)構(gòu)成了企業(yè)的基本骨架。專業(yè)化包括兩方面的意思：一是行業(yè)專業(yè)化，即企業(yè)專注于某一個行業(yè)內(nèi)經(jīng)營；二是業(yè)務(wù)專業(yè)化，即企業(yè)專注于行業(yè)價值鏈中某一環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)。對于處于弱勢地位的企業(yè)而言，由于資源的有限性，這時如果采用多元化戰(zhàn)略，將資源分散到各個領(lǐng)域，必將鋪開大攤子，造成每個面都有涉及但每個面都不強(qiáng)大最后“全軍潰退”的局面。而采用專業(yè)化，會使企業(yè)的資源集中于核心產(chǎn)品上，從而使核心競爭力得以加強(qiáng)；可以使企業(yè)的特色更加突出，給消費者更加清晰的印象。此外，形成核心競爭力的能力也不足以伸展至太多業(yè)務(wù)，因此，我個人主張采用業(yè)務(wù)專業(yè)化較為穩(wěn)妥。采用業(yè)務(wù)專業(yè)化戰(zhàn)略的弱勢企業(yè)應(yīng)當(dāng)集中優(yōu)勢資源，將核心資源投入到較少的核心產(chǎn)品中，依靠核心競爭力產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，單點突破。
2.發(fā)展戰(zhàn)略――差異化：差異化的來源可以是與眾不同的質(zhì)量、獨樹一幟的服務(wù)、吸引人的設(shè)計、技術(shù)的潛在能力以及杰出的品牌形象。該戰(zhàn)略對于弱勢企業(yè)來說非常重要。在當(dāng)今競爭如此激烈，而產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢越來越明顯的情況下，處于弱勢地位的企業(yè)不具有強(qiáng)勢企業(yè)的資金和規(guī)模等優(yōu)勢，如果與之硬碰硬，無異于雞蛋碰石頭。應(yīng)該說，學(xué)會采用差異化戰(zhàn)略，就是要避免與強(qiáng)勢企業(yè)的正面沖突，而找到一個強(qiáng)勢企業(yè)尚未進(jìn)入的或者尚未發(fā)現(xiàn)的，同時又能創(chuàng)造市場價值的領(lǐng)域適時進(jìn)入，造差異化品牌定位，在夾縫中成長，走一條靈活發(fā)展的道路。差異化戰(zhàn)略同時還包括有聚焦差異化，即向特定的市場區(qū)域或顧客群，推銷企業(yè)具有特色的產(chǎn)品。具有針對性的特色產(chǎn)品往往能獲得顧客群的品牌忠誠，形成較為持久的競爭力。采用差異化戰(zhàn)略的弱勢企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會、開發(fā)潛在市場需求的敏銳觀察力，具有開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品與完善服務(wù)的資源和能力，良好的營銷系統(tǒng)，以期贏得顧客的認(rèn)同。
3.擴(kuò)大戰(zhàn)略――合作聯(lián)盟：如果企業(yè)自身沒有能贏得核心競爭力形成競爭優(yōu)勢的資源和能力，通過培養(yǎng)來獲得的可能性也非常小的話，那么不妨放開眼界，尋求適當(dāng)?shù)暮献骰锇樾纬蓱?zhàn)略聯(lián)盟。即在兩個有著互補(bǔ)資源的企業(yè)之間，通過各種協(xié)議而結(jié)成的優(yōu)勢相長、風(fēng)險共擔(dān)的合作競爭組織。通過合作，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以達(dá)到共贏，使競爭力得到提高，也有利于開拓市場。合作的模式可以是“強(qiáng)―弱”合作，也可以是“弱―弱”合作，前提是雙方必須是資源的融合、技術(shù)的互補(bǔ)、企業(yè)文化的相互適應(yīng)，要能提高雙方的核心競爭力，帶來競爭優(yōu)勢。對于弱勢企業(yè)來說，通過合作來共同打入市場，共同承擔(dān)風(fēng)險，同時又能從合作方獲得自己所沒有的技術(shù)、資源或管理方式，產(chǎn)生學(xué)習(xí)效應(yīng)，這無疑是能擺脫弱勢地位的良好途徑。
四、創(chuàng)新是永恒的主題
無論對于強(qiáng)勢企業(yè)還是弱勢企業(yè)，要想能長期生存，“永葆青春”的惟一法寶就是要創(chuàng)新。產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新??????無論哪方面，對于企業(yè)來說都是提升企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)，對于弱勢企業(yè)來說尤其如此。對于中小型的弱勢企業(yè)而言，這要求企業(yè)具有寬松而開放自由的企業(yè)文化氛圍，讓所有企業(yè)員工共同參與決策的制定與實施，共同加入到創(chuàng)新為主題的活動中來，時刻把握市場動向與機(jī)會，獨辟蹊徑，才能逐漸走出弱勢的市場地位。
參考文獻(xiàn):
[1]（美）斯蒂芬?P?羅賓斯、瑪麗?庫爾特:管理學(xué).第八版[M].清華大學(xué)出版社.2005
論文摘要：市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，賦予了企業(yè)目標(biāo)市場的競爭戰(zhàn)略以新的內(nèi)涵，新的特征和新的模式，并由此產(chǎn)生了新的競爭原則。一系列的競爭觀念的創(chuàng)新必然導(dǎo)致傳統(tǒng)企業(yè)競爭戰(zhàn)略的調(diào)整，這就要求我們對傳統(tǒng)企業(yè)目標(biāo)市場的競爭行為有一個科學(xué)的認(rèn)識，從而適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，促進(jìn)企業(yè)競爭能力的提高。
競爭是推動社會發(fā)展的原動力，企業(yè)作為生產(chǎn)商品或提供服務(wù)的經(jīng)濟(jì)組織，為了爭奪、提高、實現(xiàn)自身的經(jīng)濟(jì)利益，并創(chuàng)造有利于自身的競爭條件，而與自己的競爭對手之間進(jìn)行激烈的競爭。企業(yè)競爭力就是在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中相對于其競爭對手所表現(xiàn)出來的生存能力和持續(xù)發(fā)展能力的總和。市場競爭是多形式和多層次的，其中決定命運的戰(zhàn)略性競爭首推目標(biāo)市場競爭，本文擬就企業(yè)目標(biāo)市場競爭戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略作些探討。
一、目標(biāo)市場競爭的內(nèi)涵、類型
所謂目標(biāo)市場，就是企業(yè)在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上，從滿足顯在的或潛在的目標(biāo)顧客的需求出發(fā)，并依據(jù)企業(yè)自身經(jīng)營條件而為自己選定的一個或為數(shù)很少的特定市場。一言蔽之，目標(biāo)市場，就是指企業(yè)產(chǎn)品和勞務(wù)的消費對象。
在目標(biāo)市場競爭中，視目標(biāo)市場的容量、層次和企業(yè)的條件而不同，其目標(biāo)市場競爭的類型大致可分為四類：第一、排擠型。即在目標(biāo)市場競爭中，一個企業(yè)的進(jìn)展必使另一個企業(yè)衰退，優(yōu)勝劣汰。這通常發(fā)生在不少企業(yè)同時以同一產(chǎn)品進(jìn)入容量不大的目標(biāo)市場爭奪中。第二、分占型。即在目標(biāo)市場競爭中，各企業(yè)的產(chǎn)品各占一定的市場份額。當(dāng)目標(biāo)市場容量大而各企業(yè)產(chǎn)品尚不能滿足需求時，可常見到這種分占現(xiàn)象。這種分占，有的發(fā)生在異質(zhì)區(qū)域市場之間，有的發(fā)生在異質(zhì)層次市場之間，有的則發(fā)生在同質(zhì)市場中。第三、獨占型。即某企業(yè)以其獨特的技藝獨占別的企業(yè)所難以滲透的某一目標(biāo)市場。第四、聯(lián)合型。即某些企業(yè)為增強(qiáng)競爭實力，相互聯(lián)合起來，以各自的長處協(xié)作生產(chǎn)同一產(chǎn)品進(jìn)入目標(biāo)市場，這種競爭，有的是以強(qiáng)手為龍頭，聯(lián)結(jié)弱家而增強(qiáng)優(yōu)勢。
二、企業(yè)目標(biāo)市場競爭的基本戰(zhàn)術(shù)
（一）攻擊型
攻擊型戰(zhàn)術(shù)，是對競爭者采取主動出擊的戰(zhàn)術(shù)。企業(yè)通過市場調(diào)查研究，吸取競爭對手的長處，結(jié)合本企業(yè)的特點，發(fā)揮差別優(yōu)勢，采取適當(dāng)?shù)母偁幉呗?，攻擊競爭對手的短處，以爭奪更多的目標(biāo)顧客，提高市場占有率。
（二）防御型
當(dāng)企業(yè)面對競爭對手的攻擊而構(gòu)成較小的威脅時，為保護(hù)本企業(yè)利益而采取的限制和抵制競爭者威脅的戰(zhàn)術(shù)。防御型戰(zhàn)術(shù)有：壁壘防御，即企業(yè)為鞏固目標(biāo)市場領(lǐng)導(dǎo)地位而對攻擊者采取針鋒相對的防御措施；側(cè)翼防御，指企業(yè)除保護(hù)其自己占領(lǐng)的核心地帶以外，重點改進(jìn)薄弱環(huán)節(jié)，變其弱項為強(qiáng)項，以防止被進(jìn)攻者打開缺口；先發(fā)制人，這是以攻為守的防御，是企業(yè)在發(fā)現(xiàn)同行攻擊而尚未形成聲勢時，利用自身的優(yōu)勢先聲奪人，攻擊對手弱點以鞏固自己在目標(biāo)市場的地位而采取的一種戰(zhàn)術(shù)；后發(fā)制人，這是以守為攻的防御戰(zhàn)術(shù)，在博采眾家之長的基礎(chǔ)上推出比競爭對手產(chǎn)品更勝一籌的新產(chǎn)品，在時機(jī)成熟時投放市場，與攻擊者相抗衡，此戰(zhàn)術(shù)因往往能使被攻擊者由被動變主動，變劣勢為優(yōu)勢而不失為一種高明的防御戰(zhàn)術(shù)；反擊防御，指企業(yè)對競爭對手的攻擊，采取“以其人之道還治其人之身”的反擊式的防御戰(zhàn)術(shù)；機(jī)動防御，其特點是通過加快產(chǎn)品更新?lián)Q代速度，以盡快適應(yīng)消費需求的變化，來靈活地避開競爭對手的攻擊，達(dá)到鞏固其目標(biāo)市場領(lǐng)導(dǎo)地位的目的；撤退防御，即企業(yè)在喪失優(yōu)勢的情況下所采取的戰(zhàn)略性撤退的防御戰(zhàn)術(shù)。
（三）心理型
這是指企業(yè)為力圖在目標(biāo)顧客心理上最終樹立對本企業(yè)及其產(chǎn)品的良好形象而采取的旨在攻心的戰(zhàn)術(shù)，其著力處是注意向目標(biāo)顧客提供質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品和良好的售前、售中、售后服務(wù)，為社會公益事業(yè)作貢獻(xiàn)，搞好公共關(guān)系，以其誠信取信于民。心理戰(zhàn)術(shù)運用得好，其所產(chǎn)生的心理效應(yīng)，能給企業(yè)贏得最佳的效益。
三、目標(biāo)市場競爭戰(zhàn)略的選擇
企業(yè)目標(biāo)市場競爭戰(zhàn)略其基本形式有兩種：一是正位競爭；二是錯位競爭。 所謂正位競爭，就是企業(yè)在經(jīng)過調(diào)查并已達(dá)到知己知彼的條件下，同自己實力地位相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)進(jìn)行正面爭奪目標(biāo)市場的競爭。所謂錯位競爭，是企業(yè)錯開對手的鋒芒，以己之長擊彼之短而確立相對優(yōu)勢競爭地位的一種戰(zhàn)略。
（一）靜態(tài)的“錯位”戰(zhàn)略，有兩種形式
第一、順“錯位”定位：企業(yè)以自己的實力地位， 選擇競爭對手不如自己的目標(biāo)市場，進(jìn)行滲透和擴(kuò)展的戰(zhàn)略，稱為“順’錯位’定位”。任何一個企業(yè)都有其優(yōu)勢與劣勢、強(qiáng)項與弱項，其優(yōu)與劣、強(qiáng)與弱都是相對的。順“錯位”定位的特點，就是以己之長攻彼之短。第二、逆“錯位”定位：與順“錯位相反， 逆”錯位“定位的特點是以弱選強(qiáng)之薄弱點而攻之。即一個實力不強(qiáng)的地區(qū)或企業(yè)，采用選擇實力較強(qiáng)的地區(qū)或企業(yè)的某個薄弱環(huán)節(jié)而攻之，變總體劣勢為個體優(yōu)勢而占領(lǐng)市場的戰(zhàn)略。
（二）動態(tài)的“錯位”戰(zhàn)略，有以下三種動向
第一、順降式“錯位”轉(zhuǎn)移：即企業(yè)在先進(jìn)入高層次市場以后，按照產(chǎn)品的生命周期和競爭對手參與市場競爭的狀況，適時地從高層次市場降向中低層次市場的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。第二、逆升式“錯位”轉(zhuǎn)移：即指實力不強(qiáng)的企業(yè)，將占不到優(yōu)勢的產(chǎn)品，先打入低層次市場，然后在增強(qiáng)實力過程中，提高產(chǎn)品的優(yōu)勢地位，逐步向中高層次市場轉(zhuǎn)移的一種戰(zhàn)略。第三、開叉式“錯位”轉(zhuǎn)移：這是指實力中等的企業(yè)，將具有中等偏上水平的產(chǎn)品先打入中層次目標(biāo)市場，進(jìn)而再像“開叉”那樣，從中間同時向高層次市場和低層次市場擴(kuò)展的一種轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略。
參考文獻(xiàn)
[1]胡大立，《企業(yè)競爭力決定因素及其形成機(jī)理分析》[M]．北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2005．
