時間：2022-05-23 06:44:54
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇競爭對手調查報告，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
市場需求調查報告
主要內容包括產品銷售對象的數量與構成，消費者家庭收入水平，實際購買力，潛在需求量及其購買意向，如消費者收入增加額度、需求層次變化情況，消費者對商品需求程度的變化、消費心理等。
市場供給調查報告
主要內容包括商品資源總量及構成，商品生產廠家有關情況，產品更新換代情況，不同商品市場生命周期的階段，商品供給前景等。
商品銷售渠道調查報告
主要內容包括渠道種類與各渠道銷售商品的數量、潛力，商品流轉環節、路線、倉儲情況等。
商品價格調查報告
主要內容包括商品成本、稅金、市場價格變動情況，消費者對價格變動情況的反映等。
市場競爭情況調查報告
主要內容包括競爭對手情況，競爭手段，競爭產品質量、性能、價格等。
寫法和要求
1。標題。一般來說，市場調查報告的標題沒有嚴格的格式。它要求與文章的內容溶為一體．是文章內容的高度概括，用精練簡潔的文字去表現文章的中心思想。市場調查的標題有：在標題里直接寫明市場調查的地區、調查的項目和“市場調查”這一文種；在標題里直接提出某一種商品在市場上的問題，點明文章的中心，如《×牌冰箱被冷落》；用主標題點明文章的中心，再用副標題說明市場調查的項目、地區和文種；用大標題點明市場調查的項目、范圍、內容和情況，用小標題說明全文的主要內容。
2。前言。前言部分用簡明扼要的文字寫出調查報告撰寫的依據，報告的研究目的或主旨，調查的范圍、時間、地點及所采用的調查方法、方式。
1企業自身
通過對企業自身進行詳細的調查和分析，可為企業運作提供豐富的情報。在一個企業中技術中心(研究院)、市場部(銷售部)、財務部、人力資源部、生產、采購、設備部、計劃部等部門掌握著企業研究開發、市場營銷、財務、人事、生產運營、人財務、產供銷等信息。以從企業內部建立的信息網絡中獲取這些信息。企業允許每位員工把自己搜集到的情報上傳到企業競爭情報系統。2企業競爭對手的情況競爭對手是競爭用戶最為關注的對象，競爭對手相關信息數量龐大，內容繁雜，這其中包括需要確定誰是自己現實和潛在的競爭對手，競爭對手的背景和基本信息、產品/服務、財務、技術、營銷、人員、組織結構、生產運營等方面的信息。
2.1公司名錄
確定誰是自己的競爭對手，了解對手的背景和基本信息，最基本的需求是獲得公司名錄信息。工商、稅務、黃頁、競爭對手網站、企業名錄出版物和數據庫是最常用的名錄信息源。如托馬斯美國制造商名錄、康帕斯全球企業名錄、盈科黃頁服務等。競爭對手的基本信息包括名稱、地址、電話、成立時間、性質、法人代表、行業類型、經營范圍、雇員人數、企業規模、機構設置、進出口權等。這些信息一般可通過企業注冊表獲得。
2.2經營狀況
競爭對手的經營狀況包括地理位置、設備辦公條件、工作或生產是否活躍、員工的知識水平、領導者的風格、主要“客戶”情況、所處競爭環境、對新產品的開發計劃、生產的秩序效率、原材料采購地域及支付方式、主要原料供應商名稱及聯絡方式、主要產品及品牌、產品銷售地域、銷售方法及收款方式、開戶銀行、經營場所、人員情況等。競爭對手的這些經營狀況可以通過實地參觀考察、訪問等多種途徑獲取。
2.3產品/服務
有關產品/服務的競爭情報需求又可進一步細分為對產品/服務種類、特征、新產品開發和產品項目情報四種類型[2]。種類情報主要通過查閱公司名錄、產品名錄、公司主頁、產品樣本和手冊；檢索數據庫；詢問經銷商；參加展覽會；聯系相關行業協會等途徑獲得。特征情報主要通過訪談企業內部各職能部門的員工；開展反求工程；查閱產品樣本和手冊；訂閱剪報；檢索數據庫和詢問經銷商等途徑獲得。新產品開報主要通過訂閱專業報刊雜志、產業研究報告；參加行業會議和展覽會；走訪行業主管部門和行業專家以及直接聯系競爭對手等途徑。產品項目情報主要通過訂閱行業協會出版、產品樣本和手冊；檢索數據庫；詢問經銷商和直接聯系對手等途徑獲得。
2.4財務和資信
如競爭對手為上市公司，其年度報告是極為有用的競爭情報信息源，幾乎包括了所用作為商業秘密的工業普查資料上的企業財務信息。其財務信息可通過查閱其向社會公布的財務報告；訂閱各類機構和證劵分析師的分析報告；聯系競爭對手的前雇員和退休員工獲得。非上市公司的競爭對手可以通過訂閱綜合性商業出版物、行業出版物；檢索資信數據庫；聯系政府機構和行業協會；委托信用調查機構開展調查等途徑獲得。
2.5市場營銷
有關競爭對手市場營銷方面的情報需求，占據著競爭情報需求的優勢地位。如能有效獲取，將是贏得市場競爭優勢的關鍵。競爭對手的市場營銷情報包括對手的營銷組織、營銷策略、營銷渠道、市場占有率、銷售價格、廣告預算、廣告效果、售后服務、客戶忠誠度等諸多種類。
（1）營銷組織情報：通過訂閱產業研究報告、報刊和專業雜志、產品樣本和手冊；互聯網搜索；訪談企業內部各職能部門員工、經銷商和競爭對手等途徑獲得。
（2）營銷策略情報：包括銷售制度、廣告宣傳、人員推銷、營業推廣、公共關系和網絡營銷案等系一系列方法。主要通過監測并分析銷售活動；閱產品樣本和手冊；互聯網搜索；訪談企業內部各職能部門員工、經銷商和競爭對手；委托行業或市場調查機構代為搜集等途徑獲得。
（3）營銷渠道情報：包括銷售渠道的形成、銷售渠道的實力及國際銷售策略。主要通過競爭對手的產品展覽會、發放的宣傳材料、廣告的投放情況、連鎖店或者分銷商等獲得。
（4）市場占有率情報：通過查閱行業協會出版物、產業研究報告、多外公開的檔案、政府出版物；委托行業或商業調查機構代為搜集等途徑獲得。
（5）銷售價格情報：通過訪談一線銷售人員、競爭對手、經銷商、客戶；訪問主管價格的政府部門的網站；訂閱行業協會出版物；檢索數據庫和電子商務網站；委托專業調查咨詢機構代為搜集等途徑獲得。
（6）廣告預算情報：通過訂閱報刊和專業雜志、競爭對手的財務報告；訪談競爭對手、廣告商、媒體廣告部員工；委托專業調查咨詢機構代為搜集等途徑獲得。
（7）廣告效果情報：通過訪談客戶、經銷商和一線銷售人員；訂閱報刊和專業雜志、產業研究報告；委托專業調查咨詢機構代為搜集等途徑獲得。
（8）售后服務情報：通過訪談企業內部各職能部門員工、客戶、經銷商、競爭對手等途徑獲得。
（9）客戶忠誠度情報：通過訪談經銷商、客戶；委托專業調查咨詢機構代為搜集等途徑獲得。
2.6公司人員
競爭對手的管理人員和人力資源狀況對于了解對手公司的管理風格，人才優勢有著重要的意義。競爭對手管理人員的信息主要通過閱讀公開出版社或公司網站上的傳記資料；觀看對管理人員的訪談；聆聽管理人員的講話；訪談競爭對手和企業內部各職能部門員工等途徑獲得。競爭對手的人力資源狀況可通過閱讀企業招聘企業，信用調查報告、與競爭對手有關的庭審記錄；訪談行業主管部門、勞動和社會保障部門、企業內部人力資源部門等途徑獲得。
2.7組織結構
了解競爭對手的組織結構，可以判斷出各個業務部門在對手公司中的地位、某一決策問題的決策點和關鍵決策者。組織結構的變化也可能預示著公司的戰略調整。競爭對手的組織結構信息主要通過訂閱公司網站上的組織結構圖、企業名錄和資信類數據庫；訪談競爭對手的員工和資深業內人士等途徑獲得。
2.8生產運營
競爭對手的生產運營情報：包括對手的生產、產能以及工程和研發狀況，涉及公司內部的核心經營數據、直接競爭對手處獲取有一定難度，但可以通過與公司的生產運營活動相聯系的第三方接洽獲得一部分信息。
（1）生產情報：主要通過訂閱行業協會出版物、產業研究報告。訪談企業內部各職能部門員工、供應商、設計施工單位；查閱規劃委、建委、質監局、法院、衛生防疫站等政府主管部門公開的檔案文件并從中推斷；委托專業調查咨詢機構代為搜集等途徑獲得。
（2）產能情報：主要通過訂閱行業研究報告、行業協會出版物。訪談企業內部各職能部門員工、供應商、運輸部門、客戶；查閱環保局、消防局等政府主管部門公開的檔案文件并從中推斷；委托專業調查咨詢機構代為搜集等途徑獲得。
（3）工程和研報：主要通過查閱專業期刊、會議論文、科技報告、專利；檢索科技類數據庫；訪談行業協會、科技主管機構、技術專家和企業內部各職能部門員工等途徑獲得。
3競爭環境
從社會環境獲取競爭情報是指在企業內部和企業對手之外搜集相關情報，獲取的情報主要有行業情報、市場情報、消費者情報、客戶信息情報、宏觀環境情報。
（1）行業情報：行業情報內容包括行業類別、行業基本信息、行業生命周期、行業技術水平、行業政策、行業競爭格局等。主要通過查閱國民經濟行業分類標準、政府行業主管部門的統計數據或市場調查報告、閱讀財經類報刊和專業雜志等途徑獲得。
（2）市場情報：市場情報內容廣泛，類型多樣，可分為市場結構、市場規模、商業網點分布、市場發展前景等幾類。可通過查閱統計年鑒等工具書、調查問卷、模型分析、閱讀財經類報刊和專業雜志、政府出版物；親自調查獲取一手信息；委托專業調查咨詢機構代為搜集等途徑獲得。
（3）消費者情報：消費者情報是企業正確制定產品開發策略和市場銷售策略的基本前提，其內容包括消費需求、消費動機、消費行為、品牌知名度和消費滿意度等。可通過調查問卷、座談會、回訪、專業的媒體調查機構提供的數據等途徑獲取。
（4）客戶信息情報：客戶信息情報是企業的利潤來源，也是企業經營風險的根源。其內容包括客戶基本信息、客戶組織信息、客戶經營效益、客戶信用評價等。主要通過實地訪問等途徑獲取。
（5）宏觀環境情報：所有行業都會受到宏觀環境的影響，企業能做的是監測這些宏觀環境因素的變化和根據這些變化調整自己的經營方式和戰略定位。企業的宏觀經營環境包括政治環境、技術環境、經濟環境、社會文化環境等。①政治環境信息。政治環境的變化包括國內政治環境的變化、發生重大國際事件、政府變革、權利轉移以及一些具體的立法和規章制度的變化。政治環境信息主要可通過閱讀時政類報刊和專業雜志、政府出版物、訂閱網絡新聞、加入論壇、博客等、聽廣播、看電視、檢索新聞和法律法規數據庫、通過駐外使館、新聞記者等進行搜集；與政府主管部門建立良好的關系網絡等途徑獲得；②經濟環境信息。經濟環境的變化包括經濟周期的影響、世界貿易方式的變化、匯率和商品價格變化、資本市場、勞動力市場的變化以及經濟對供應商和特定用戶群的影響等。經濟環境信息主要通過閱讀財經類報刊和專業雜志、政府出版物、訪問國內外的財經類網站、瀏覽知名經濟學家的博客、搜索財經類數據庫、與主管經濟的政府部門建立良好的關系網絡、親自調查獲得一手信息、委托專業調查咨詢機構代為搜集等途徑獲得；③社會環境信息。社會環境信息的變化包括社會地理環境、氣候環境、交通環境、通信變化、人口構成、人們的品味、習慣的變化以及對環境和可持續發展的關注等。社會環境信息主要通過閱讀報刊和專業雜志、檢索人口統計數據庫、親自調查獲取一手信息、委托專業調查咨詢機構代為搜集等途徑獲得；④技術環境信息。技術環境上的變化包括技術變革對產品、工藝、分銷渠道的影響等。技術環境信息主要可通過檢索技術類出版物，如期刊、會議論文、專利、技術標準、技術報告等、檢索科技類數據庫、訂購行業協會出版物、咨詢專家、學者和工程技術人員等途徑獲得。
發展地位
競爭情報20世紀80年代中期出現于美國，很快被許多國家認可接受。我國于20世紀80年代末引進了競爭情報概念，但直到網絡普及的近期才被企業所廣泛接受。目前許多大型企業如寶鋼、海爾集團、一汽集團、網通公司等都將競爭情報納入企業決策支持系統。國外著名制藥企業對競爭情報非常重視，世界許多著名的醫藥企業都設有競爭情報系統，如默克公司、葛蘭素衛康公司、阿斯特拉公司等都設有專職部門，其競爭情報部門也都是競爭情報從業者協會SCIP的積極促進實施者，有多人還擔任過SCIP的主席。企業內部設有專門的醫藥情報機構，負責對藥品從研制、生產到銷售等諸多方面進行全面、系統的調研和信息資源的開發利用工作，以保證企業在新產品研制、市場開發中能夠借鑒他人經驗，把握國內外同類藥物研制的進展狀況，使自己的研究盡可能走在同類研究的前列，避免重復投資或者發生專利侵權行為。同時，對競爭對手的科研、生產、經營、管理狀況進行估量與分析，并據此制定出本企業的競爭策略。除了研究競爭對手外，同時還要對企業外部的競爭環境如產業政策、產業上下游資源進行分析。外部的競爭情報工作與內部知識管理結合起來，充分整合自身的信息資源，為制訂企業戰略服務（見圖1）。
競爭情報方法和相關工具是企業應對競爭的強有力的武器，競爭情報可以幫助企業進行正確決策，降低投資風險，所以有人把競爭情報系統（competitive intelligence CI）比喻為企業反應的神經。在財富500強企業中，據統計有72％的企業在產品研發和市場競爭中都采用競爭情報的分析方法來應對競爭對手，監測競爭環境，對風險做出預警分析，幫助企業制定正確的戰略決策。據《競爭戰略》與《競爭優勢》一書的作者邁克爾.波特教授統計，美國企業經營利潤中約有35％是由競爭情報工作創造的。
醫藥企業競爭情報部門一般設置在企業贏得核心優勢的部門，如研發部門或者營銷部門。從技術競爭情報而言，除基礎性研究外，一般藥品的研發信息不會以文獻的形式公布，而是以其他所謂的灰色文獻形式。因此除了醫藥基礎文獻和某些研發藥物進度的商業數據庫，專利研究對于醫藥競爭至關重要，專利藥的保護代表著重磅炸彈的誕生，而到了保護期則意味著特權的消失，因此醫藥企業對于競爭產品進行專利的跟蹤，從研發期的新藥篩選、臨床試驗直到通過審批，對新藥的成分、劑型、給藥方式進行分析。該系列專利研究將能夠幫助了解競爭對手的核心技術，從而制定自己的研發策略，最大限度減低資金投入的風險，提高研發的成功機率，或者采取與相關公司進行研發聯合，避免兩虎相爭俱傷的局面發生。
獲取渠道
市場競爭情報的獲取渠道則比較廣泛，在對公開和半公開報道進行系統收集和動態監測的同時，利用廣泛的人際網絡獲取信息，有時能起到事半功倍的效果。經常使用的競爭情報資源(見表1)。
表1：競爭情報源
A.公開的信息源
B、非公開的信息源
（1）醫藥報刊和專業雜志；
（2）醫藥行業協會出版物；
（3）醫藥行業研究報告；
（4）各政府部門對外公開的檔案；
（5）政府出版物；
（6）專利或文獻數據庫與互聯網；
（7）企業名錄；
（8）產品宣傳資料；
（9）公開的各種調查報告；
（10）各種招聘廣告；
（11）企業內部員工；
（12）經銷商；
（13）供貨商；
（14）行業會議；
（15）行業主管部門；
（16）展覽展銷會；
（17）企業客戶；
（18）競爭對手；
（19）反求工程；
（20）調查咨詢公司；
定期對競爭情報進行分析,制定競爭情報簡報（見表2）檔案，能夠更好地了解競爭對手,盡早識別市場機會和威脅，洞察競爭態勢,從而有利于企業的競爭戰略制定,在競爭中獲得和保持優勢地位。另外，在獲取競爭情報的同時，也要注意不能違反競爭情報者的道德。同時也要制定本公司的反競爭情報策略，減輕競爭風險。
在SCIP2001年營銷競爭情報年會上，默克公司戰略部副主席克利福德先生，（前SCIP的主席，同時負責CI部的管理。）介紹了默克公司的一個案例。默克公司曾經花30個月的時間收集競爭對手的新產品相關情報，制定公司的應對策略，在這次產品競爭中有預見的處于領先地位。他們采取的方法有：
通過參與會議與公開信息收集競爭對手產品信息與臨床實驗數據
建立競爭對手預期產品檔案的假設標記
確定對于競爭對手監測最有價值的資源
設想競爭對手最可能使用的銷售策略
將上述策略轉換為銷售目標
將上述銷售目標在消費者中進行市場調查
根據《中國高科技領域壟斷狀況調查報告》報告顯示，包括互聯網、中國電信、網通、移動通訊、軟件、IT等在內的中國高科技領域正在緩緩調整。尤其是在以后的戰略發展上更是處于對反壟斷法的威懾而顯的小心翼翼。
壟斷程度與危害并非成正比
“我們花費兩年時間，對包括互聯網、計算機及外設、通信、傳媒、數碼電子、半導體、軟件、IT等主要涵蓋高科技領域中十六個細分市場和156家著名企業進行調查后，發現中國壟斷企業的壟斷形勢不容樂觀”。互聯網實驗室執行總裁劉興亮說道。
經過互聯網實驗室，從市場份額、市場控制力、企業實力、行業穩定性四個方面對中國及在中國的外資企業劃分的五個級別（這五個級別依次為絕對壟斷、高度壟斷、中度壟斷、輕度壟斷和初步壟斷，對應的星級依次為五星、四星、三星、兩星、和一星）來看，中國移動、中國電信、央視、高通以及外資的微軟、英特爾、索尼等在中國都處于絕對的壟斷地位，當然也是處于壟斷的危險區。而騰訊、淘寶、分眾、甲骨文以及Adobe也獲得了市場的高度壟斷，屬于高危害區。值得注意的是一些剛剛露出壟斷端倪的網易、盛大、巨人、以及外資的愛普生、佳能、三星對中國市場的壟斷危害也開始顯現，并處于壟斷危害的警惕區。
當然，對這些壟斷企業對于產業、消費者、國家和競爭對手的損害程度也從初步壟斷到絕對壟斷依次遞增。這其中根據不同評價階段呈現出的經營者壟斷程度的增減趨勢，可以判定該經營者的壟斷發展趨勢。劉興亮分析說。
互聯網實驗室認為，由于壟斷程度高，并不一定造成較強的壟斷危害。同理，壟斷程度低，壟斷危害程度不一定低。這在百度、阿里巴巴、支付寶、攜程、思科方面表現明顯。劉興亮說他們的壟斷程度都是處于中度壟斷，而對市場的壟斷危害程度又各不相同。
不管怎么說，像央視、中國電信等這樣的高科技行業壟斷的形成是行政性的壟斷，而對于市場形成的壟斷則有著巨大的調節空間。
壟斷企業“回調”
“中國反壟斷法8月1日正式生效，標志著中國市場經濟發展步入新的階段。”網絡實驗室執行總裁劉興亮說道。
“反壟斷法出臺，使中國的企業尤其是涉嫌壟斷的高新企業必須做到有法可依。而反觀中國的高科技領域，壟斷的行為很多。但壟斷到什么級別沒有一個量的分析，這次《中國高科技領域壟斷狀況調查報告》就是為了在學術上給市場一個參考。
劉興亮說：“長期以來，中國老百姓生活在種種戴著高技術光環的壟斷之下，處于市場支配地位的企業由于年深日久缺少壟斷監管，自覺或不自覺的形成了一些壟斷行為，對產業和社會利益形成了極大的侵害。”
以最近吵的沸沸揚揚的“質檢總局強制推廣成被告”為例。本來只是屬于中信國檢信息技術有限公司的一個網站，在質檢總局介入并擁有股權后就發生了變化。
根據相關信息顯示，在電子監管網成立后，質檢總局就要求生產企業對所生產的產品要賦碼交費加入電子監管網，由該網站向消費者提供查詢服務并收費。2007年12月，質檢總局又發出通知，要求家用電器、人造板、農資、食品、化妝品等9類69種重點產品生產企業必須加入電子監管網，在產品包裝上使用統一標識的電子監管碼后，方可出廠銷售。
對此，恒信數碼科技有限公司經理郭勝說，這個“強行措施”損害了中國防偽企業的利益。在郭勝看來，企業業務出現大幅下滑，是從2005年4月開始，當時，國家質檢總局不斷推廣“中國產品質量電子監管網”經營業務、強制要求企業對產品賦碼交費加入電子監管網。
因此，提訟的4家防偽企業認為，該公司同國家質檢總局存在利益關系，涉嫌壟斷行為。根據該案件的律師周澤稱，質檢總局是在利用行政力量強制客戶購買一家公司的業務，不違反《反不正當競爭法》和《反壟斷法》的規定。目前，上海、深圳也各有兩家企業委托他以同樣理由狀告國家質檢總局。
對此質檢總局信息中心很快做出回應：在今年4月份宣布將退出其在中信國檢的股權。
關鍵詞 市場調研：產品策劃；重要性
中圖分類號 F045.5 文獻標識碼 A 文章編號 1004-8421(2012)01-110-01
市場調研是運用科學的方法，有目的、有計劃地收集、整理和分析有關供求和資源的各種情報，信息和資料。把握供求現狀和發展趨勢，為營銷策略制定和企業決策提供正確依據的信息管理活動。是市場調查與市場研究的統稱，它是個人或組織根據特定的決策問題而系統地設計、搜集、記錄、整理、分析及研究市場各類信息資料、報告調研結果的工作過程.市場調研是市場預測和經營決策過程中必不可少的組成部分。在分類中，包括定量研究、定性研究、零售研究、媒介和廣告研究、商業和工業研究、對少數民族和特殊群體的研究、民意調查以及桌面研究等。近年來，伴隨著互聯網的發展和新技術的應用市場研究往往借助專業在線調查、我要調查網收集信息，處理數據。
一個醫藥保健品的成功，不僅是一個概念的成功、一個策劃的成功，更重要的是前期市場調研的成功。有很多的企業或者個人在策劃新產品上市之前，大都委托專業的市場調研公司進行調查。當然，這種做法并無不妥。產品的上市要以市場調研為基礎，只有調研的結果出來之后才能給你的產品更加準確的定位和切實可行的操作方式。市場調研是重中之重，但出現問題最多的地方也是這里，最后導致整個策劃案的失敗，所以市場調研這一著棋走錯，產品的策劃、推廣就會滿盤皆輸。市場調研是策劃的基礎，只有真正的了解、掌握了對手的情況，才能制定出能夠打敗對手的妙計。策劃一個產品首先要了解消費者，這就要做好前期的市場調研。筆者將前期的市場調研需要注意的問題進行了闡述。
1 不要輕信市場調研公司
不止一家企業吃過這方面的虧，資金花出去了，換回來的卻是一堆垃圾，最后卻是啞巴吃黃連有苦說不出。看似詳實的數據實則偽造的有之；走馬觀花、敷衍了事的有之；調查表由自己人胡亂填寫的有之；更有甚者，有的市調公司連調查都不調查僅憑主觀想象、閉門造車就能拿出一份調查報告來.依托于這樣的調查報告做出的策劃案必定是失敗。所以，不要過分依賴市場調研公司，應盡量用自己人做市場調研。
2 市場調研要針對目標消費群體
有的市場調研公司非常賣力的去做調研，但最終的數據分析、最終所得出的結論卻不盡人意。其實最主要的問題就是調查的方法、方向有誤：不能鎖定目標消費群體。如調查了100人，而實際上其中只有20人是可能消費該產品的人，而這20人當中，能夠產生購買的只有5個人，這樣算下來，真正的目標消費群體只有20％，而實際消費者則只有5％，但是市調公司在最后進行統計分析的時候卻要把另外的80％非目標消費群算在里面，這就導致結論中的“水分”加大。產品的銷路與前期成功的市場調研密不可分。曾親自守候在各大藥店門口，向已購買過同類保健品的人詢問其為什么會購買該產品，是價格、產品本身、廣告還是別的原因，進而從中發現問題，找到競爭對手的弱點，針對對手的弱點制定出最適合消費者需求的策略。也就是靠這前期準確的市場調查，才有了后期的策劃方案能夠直擊對手的軟肋。
3 “腦白金”的市場調研
有人說腦白金沒有做過市場調研就上市了。這種說法是極不負責的。其實在腦白金上市前期做了非常詳細的市場調研，史玉柱先生曾親自去無錫的公園與晨練的老人們閑聊，詢問困擾老人們最多的問題是什么，經過2個月的調查，最終得出的結論是大多數的老年人腸道和睡眠不好，基于這個市場調查的結果才有了后期的腦白金的功能主訴及策劃方案。從腦白金的成功也可以看出其市場調研的成功，直接針對目標消費群體去進行調查，得出的結論才真實有效。所以，要想策劃成功一個產品，必須要了解目標消費者的需求是什么，最想要的是什么；當你比消費者還了解消費者，你的產品能滿足他們的需要，能夠讓他們滿意，那么說明你的策劃方案已經成功了，你的產品推廣也就成功了。
4 市場調研的方法
（一）眾籌與股權眾籌
眾籌是指創新項目發起人基于網絡平臺項目并設置融資目標金額，利用社交網絡面向社會大眾籌集資金的融資模式。眾籌最早起源于美國，2009 年金融危機后，Perry Chen創辦了kickstarter 以幫助創業者為他們的活動目標籌集資金，隨后眾籌市場迅速發展，2014年全球眾籌融資總額已達162億美元。眾籌在發展過程中誕生了四種模式：捐贈型眾籌，預售型、獎勵型眾籌（支持者預先把資金支付給融資者，來獲得優先得到產品的權利），債務型眾籌（P2P 網絡借貸）以及股權型眾籌。股權型眾籌是指募資者通過互聯網眾籌平臺其創業企業或項目信息以吸引投資者進行投資, 并以企業或項目股權作為投資者回報的融資模式。這種模式起步較晚，直到2011 年第一家股權眾籌平臺Crowdcube 才宣告上線，但由于其能夠在一定程度上解決經濟危機背景下企業融資難的困境，2014 年股權眾籌融資總額已迅速增長至38 億美元，約占當年眾籌融資總額的1/4。
（二）股權眾籌的主要模式
個人直接股東模式：出資者通過瀏覽平臺提供的融資項目自行判斷并進行投資，眾籌成功后通過一系列法律程序后直接成為融資企業的股東，并對公司決策具有投票權。個人直接股東模式的代表是英國股權眾籌平臺Crowdcube。
基金間接股東模式：股權眾籌平臺通過一系列審查后將符合條件的項目，合格投資者投資的資金不經過平臺而是直接進入一家風投基金，再由風投基金將資金注入初創公司，投資者是項目公司的間接股東。美國的Foundersclub 是基金間接股東模式的創立者。
“領投﹢跟投”模式：又稱集合直接股東模式。這種模式下由眾籌平臺認定的具有行業經驗和資源的人作為領投人，其他投資者跟隨投資項目，領投人并不必須是項目的第一個投資人。領投人通常需要負責項目分析、盡職調查、項目估值議價、投后管理等事宜，而跟投人雖然也是被投企業的直接股東，但一般不參與項目方的直接交涉和運營管理。
二、中國股權眾籌發展概況
（一）行業發展
自2011 年第一家股權眾籌平臺天使匯上線以后，我國的股權眾籌行業發展十分迅速。根據盈燦咨詢數據顯示，2015年由于政策鼓勵等因素，行業規模增長明顯，全年成功融資額約為50 億～ 55 億元，2016年上半年成功融資額已達35億～ 40 億元， 平臺數達144家，約占所有眾籌平臺數量的40%。從模式上來說，“領投－跟投” 模式是我國采用最為廣泛的股權眾籌模式，這種模式在一定程度上可以規避法律風險，在我國投資者教育水平普遍不高的情況下降低投資風險。
（二）“領投－跟投”模式的操作機制
大部分眾籌平臺采取的審核方式為線上材料審核，審核內容集中于審核項目商業計劃書，只有少數幾家平臺會在線上初審后安排平臺投資團隊人員與項目方約談并進行實地考察。（見圖1）
對于合格投資者認定方面，跟投人通常認定要求較低，具有一定個人資產和風險投資意識的成年投資者均可以參與成為跟投人。而領投人承擔的責任和義務較大，因此認定相對嚴格。目前股權眾籌平臺對于領投人資格認定的條件包括：有較為豐富的行業經驗，資產或年收入達到一定金額，有成功投資經驗等。
領投人在確定領投意向后，需要進行項目分析、盡職調查、項目估值議價，協助項目方落實跟投、完成融資，領投人在項目中的投資額度依照各平臺的不同有5% ～ 30% 的最低額度限制，領投人在項目成功后能夠優先收到占總體投資收益一定比例的額外管理收益。
在項目是否融資成功的認定方面主要存在兩種模式：一是截至籌資最終時間，認籌額達到融資額的一定百分比后由領投人決定是否追加籌資以補足籌資目標完成項目籌資。二是當認籌額未達到最低額度時，項目方和領投方進行協商選擇延長募集時間直到募集滿額后下線或者直接宣告失敗。
當項目融資成功后，“領投－跟投”模式下股東對于項目的管理形式對于領投人投后管理是否盡責的依賴度很高。最為常見的模式是成立有限合伙企業對項目進行投資，其中領投人擔任普通合伙人（GP），跟投人作為有限合伙人（LP）參與有限合伙企業。領投人作為代表人進行投后管理，跟投人定期通過領投人披露的信息了解項目運營的情況，較少參與具體的運營管理環節。
三、“領投——跟投”模式下的盡職調查
（一）盡職調查必要性的理論基礎
根據信息經濟學理論，投資者掌握的初始信息是有限且不完全的，信息的不對稱性使得其決策和行為面臨對巨大不確定性。根據逆向選擇理論，交易雙方信息不對稱和價格扭曲會導致劣質品驅逐優質品，使得市場交易品總體質量下降； 從委托－ 的角度出發，道德風險產生于信息不對稱：擁有信息優勢的一方（人）出于機會主義采取另一方（委托人）所無法觀測和監督的隱藏性行動或不行動而損害另一方的利益。信息不對稱引致的逆向選擇和道德風險的存在會對市場發展造成巨大的危害，甚至最終導致市場的萎縮和消亡，因此投資者必須進行信息搜尋以消除信息不確定性，從而做出最優決策，而盡職調查的本質就是信息搜尋，通過實施恰當有效的盡職調查有助于消除股權投資的信息差異問題。
（二）當前“領投——跟投”模式下盡職調查的實施
由于投資者自主從股權眾籌平臺獲取信息能力的有限性，“領投－跟投”模式下對于前期信息獲取的補充主要來源于盡職調查報告。盡職調查報告的撰寫者在“領投－跟投”模式下通常為領投人，在對籌資企業一切與本次投資有關的事項進行現場調查、資料分析后出具盡職調查報告上傳至項目頁面供跟投人查閱，部分眾籌平臺提供盡職調查報告模版供領投人填寫。跟投人通常不參與到具體調查中，所有相關信息均來源于領投人的盡職調查報告，盡職調查報告需要受到平臺方和項目方的審核。
領投人盡職調查報告通常包括的內容主要有：項目公司基本情況（包括公司名稱、注冊地址、注冊資本、最新股權結構以及其他重大事項），創業團隊成員背景調查（學習經歷、職業經歷、信用狀況），項目財務數據（包括原有股東投資款實際到賬、各項開支），項目運營數據（以運營指標體現）和各方承諾及保證。其中，股權結構信息來源于工商注冊數據，實際出資來源于公司基本賬戶銀行流水數據，創始人學歷由教育部學歷認證網站核實，創業經歷的調查方式包括通過原單位人力資源部門確認、通過行業人脈資源確認和通過查看本人提供的書面合同或文件確認， 信用記錄由人民銀行征信系統確認，公司開支數據由相關合同及發票核實。
（三）“領投——跟投”模式下盡職調查存在的問題
1. 盡職調查報告粗放，欠缺有效信息
目前股權眾籌中投資者在參與眾籌前期所能接觸到的信息來源十分有限，領投人提交的盡職調查報告趨于流程化、簡單化。缺乏對投資項目所在行業的分析；部分財務指標缺乏相關憑證；運營指標的確定缺乏依據、同類項目之間不統一，確認實現的指標項目沒有在報告中提供相關證明；人事調查過于簡略。
盡職調查報告粗放出現的原因主要來源于兩方面：
項目方經驗不足，提供信息有限。傳統線下融資中，被投資項目通常已經度過前期天使投資、風險投資階段且已經運營相當一段時間并有所盈利，創業者也已具備一定的運營管理經驗，而目前一些線上股權眾籌項目仍處于尋求天使投資的階段，營業額較低、沒有或僅有較少盈利，創業者缺乏足夠的經驗，沒有具有專業資質的財務人員管理收支、編制報表，致使相關材料缺失嚴重。
領投人能力的局限性。與傳統融資方式中創司成立項目小組并廣泛借助第三方機構進行盡職調查不同，線上股權眾籌由于籌資規模較小，盡職調查主要由領投人獨立完成。盡管有成功投資的經驗，領投人也很難具有對項目從法律、財務、技術層面深入判斷的能力。出于成本－收益考慮，在沒有強制規定的情況下領投人也沒有動機主動尋求第三方機構或專家幫助以完善盡職調查報告。
2. 委托關系復雜，缺乏對領投人的有效監督
領投人與項目方、跟投人和眾籌平臺之間均存在一定程度的委托關系。由于領投人與項目方及平臺之間存在潛在的利益關系、領投人相對于跟投人的信息優勢，使得領投人在股權眾籌中權力巨大，實施對領投人是否切實履行盡職調查義務的監督也較為困難。
具體表現為：
領投人與項目方之間：在股權眾籌中，相當于GP 的領投人在投資項目中出資比例巨大，對項目方能否融資成功有巨大的影響力，因此項目方具有向領投人提供經濟利益以使領投人在盡職調查報告中隱瞞或編造項目信息的動機。
領投人與跟投人之間：線上股權眾籌普遍融資額度較小，每個跟投人出資的金額通常在幾萬元以內，各跟投人的搭便車心理使得其很難對領投人和項目方實行有效的監督，進一步加劇了信息不對稱問題帶來的風險，也為獲取真實可靠的盡職調查報告帶來挑戰。
領投人與眾籌平臺之間：由于領投人的參與程度與眾籌項目的成功息息相關，由此間接承擔了部分眾籌平臺運營的責任，眾籌平臺為提高項目成功率存在動機減弱對領投人是否履行盡職調查義務的監督。因此目前一些股權眾籌盡職調查中由領投人和平臺經理共同保證也并不能有效地提高盡職調查報告的質量。
四、“領投——跟投”模式下盡職調查建議
（一）擴大盡職調查范圍，細化盡職調查內容
為解決線上股權眾籌“領投－跟投”模式下盡職調查報告粗放的問題，主要從以下三點入手：
1. 完善盡職調查框架
盡管由于領投人和項目方自身的局限性無法對網絡股權眾籌采取與傳統融資中盡職調查相同的標準，但建立更為完善的盡職調查框架對于股權眾籌行業的發展是不可或缺的。
從范圍上來說，盡職調查報告應當包括對項目所屬行業狀況的分析。作為資金提供者的投資者往往缺乏特定領域的專業知識，而每個投資者自行搜尋信息的成本較高，因此由領投人在盡職調查報告中闡述項目公司所處的行業環境、所處生命周期、主要競爭對手等背景情況能夠大大降低投資者的交易成本。
目前企業管理理論中已經有較為成熟的評估方法， 如PEST 分析、SWOT 分析等都能夠較為系統且明了地向投資者展示項目公司所面臨的內外部環境。此外，眾籌項目的盡職調查報告中還應當拓寬法律盡職調查的范圍，在確保項目公司依法成立并擁有經營業務的營業執照以外，對于創新型眾籌項目還應當著重調查知識產權相關領域。
從調查深度來說，一是盡職調查報告中創業團隊的信息披露程度應當更加詳細：對于處于成長初期的創業項目來說，創業者的個人水平對項目未來能否順利開展有重大影響。因此領投人還應當調查創業者曾經任職公司的情況、離職原因、外界評價等。在了解每個團隊成員個人情況之后，還應當考察創業團隊的凝聚力，包括曾經合作的經驗、是否有過失敗經歷等。二是項目運營數據方面，領投人應當在考察項目方提供選取特定運營指標合理性的說明報告的基礎上，準確地在盡職調查報告中反映項目目前發展的情況。對于重要合同和財務開支數據，領投人應留存書面證明材料，在投資人要求時提供。
2. 提高項目準入門檻，降低盡職調查難度
股權眾籌平臺對于項目準入要求較低、最小化自身調查責任的操作方式使得進入平臺的項目良莠不齊，領投人往往在已經確認領投并實施了部分盡職調查過程后才發現發票、合同缺失，為后續盡職調查造成很多不便。要求股權眾籌平臺對每個項目的各項證明的真實性一一考察缺乏可行性，但平臺在項目上線前應當對盡職調查中可能涉及的主要材料的存在性做出要求， 而非僅僅對商業策劃書進行審查。通過提高項目準入要求能夠促使經驗不足的創業者完善項目，提高行業整體項目水平，消除由項目方材料缺失導致領投人客觀上無法詳細盡職調查的問題。
3. 引入項目分級制度，分擔領投人盡職調查壓力
對于籌資額度較小、處于傳統行業、投資風險較小的股權眾籌項目，要求領投人咨詢專家以及第三方調查機構進行詳盡分析以出具全面盡職調查報告是不經濟的；而對于籌資額度大、領域新的高風險項目，投資人以實施調查存在困難而減少必要的調查程序也會導致巨大的投資風險。
因此按照一定標準對所有上線項目進行分級，對高風險級別的項目要求具有專業機構調查報告并增加領投人數要求以分擔盡職調查壓力。如果采取領投人和項目方共同承擔相關費用的方式，還可以在一定程度上遏制項目方籌資額度遠大于必要金額以獲取額外收益的行為。
2012 年美國出臺的JOBS法案中有關股權眾籌的法規就體現了這種分級思想：籌資額超過50 萬美元的項目需要提供經審計的財務報表，籌資額在10 萬至50 萬美元之間的項目需要由符合SEC 要求的獨立專家調查核實財務數據，籌資額在10 萬美元以下的項目僅需提供以前年度的財務報表和納稅申報單即可。
（二） 強化領投人信息披露，建立領投人聲譽機制
關鍵詞：高職教育；項目課程；課程重構；仿真重現
中圖分類號：G712 文獻標識碼：A 文章編號：1672-5727（2012）10-0080-03
問題的提出
高等職業教育作為高等教育發展中的一個類型，肩負著培養面向生產、建設、管理和服務第一線需要的高技能人才的使命，在我國加快推進社會主義現代化建設進程中具有不可替代的作用。
不同的能力不僅來自不同知識，而且來自不同知識結構，要培養職業能力，就必須把職業教育課程結構與工作結構對應起來，從工作結構中獲得職業教育課程結構。工作知識與學科知識的存在形式完全不同，工作知識是在工作實踐中“生產”出來的，它們的產生完全出于工作任務達成的需要，附著于工作過程是其存在的基本形態。因此，要進行職業能力的培養，就要構建工作結構的職業課程。
職業教育課程內容的選擇，不再片面強調建立在靜態學科體系之上的顯性理論知識的復制與再現，而是著眼于隱含在動態行動體系之中的、整合了實踐知識與理論知識的工作過程知識的生成與構建。職業教育的目的是將學生導向工作體系，而不是學術體系。職業教育的課程體系，應以職業實踐中實際應用的經驗和策略的習得為主，以適度夠用的概念和原理的理解為輔，即以過程性知識為主，陳述性知識為輔。
高職院校在課程結構上應摒棄學科結構系統化的原則，以整體的職業分析為基礎，以工作任務為導向，以促進學生職業生涯發展為目標，確立“工作過程系統化” 項目課程模式，對傳統的課程模式進行改革。
因此，本研究以國際貿易市場營銷課程為例，對這門課程進行項目教學改革，徹底地分解原來的知識體系，打破思維定勢，把國際貿易市場營銷的知識重新構建成四個項目，使學生在項目學習過程中掌握相應的知識和技能，此外，本研究對項目教學的任務設置、有效實施和考核也進行了探討。
國際貿易市場營銷課程項目的構建
國際貿易市場營銷課程項目的構建，首先應明確課程實現的崗位能力目標，同時突出本門課程的實踐延伸性。本門課程是對以前所學的國際貿易理論知識的應用和實踐，也是對學生以前所學的知識的一個大檢閱和全面應用。實踐最好的方法還是到企業頂崗實訓，但對于大專學生，由于學生的綜合素質相對較弱，尤其是英語水平存在明顯不足，大規模地到企業中實訓，操作起來有很大難度，于是我們就思考如何在課堂模擬和重現企業國際貿易市場營銷的實際操作。
隨著電子商務的不斷發展和成熟，越來越多的國際貿易通過電子商務的方式成交，而且其成交成本也較低，因此，電子商務在國際貿易中的應用越來越廣泛，成交的比重也越來越大，例如，專門為中小企業提供交易平臺的阿里巴巴等網站。我們把本門課程實訓的平臺從校外的企業移植到電子商務上，通過互聯網這個平臺，在課堂上重現企業的工作過程，讓學生完全處于一個實操狀態。
我們對本課程進行了大膽的重新構建，根據“工作過程系統化”原則，突出本專業在這門課程要實現的崗位能力任務目標，將國際貿易市場營銷的知識大膽地重新構建為四個教學項目，并且充分利用電子商務這個平臺將實際的國際貿易市場營銷工作過程進行重現。通過這四個項目的學習，讓學生掌握國際貿易市場營銷的操作，實現本門課程的崗位能力任務（如圖1所示）。
明確產品 從最基本的元素開始，即產品，國際貿易市場營銷所有活動都從產品開始。既然是國際營銷，那么，面對的就是國際市場，研究產品就要從國際市場的角度來研究。對于產品應該研究什么內容，我們進行了全新的界定（如表1所示）。
國際市場調查 明確了產品知識后，就要明確產品的國際市場情況，需要進行國際市場調查，如何通過網絡實現呢？很多有用的市場調查報告是由一些專門的市場報告公司來提供，價格很貴。為了實踐這一環節，我們主要采用查詢全球貿易數據庫（http：///db/dqBasicQuery.aspx）的方法來實現。通過海關編碼，利用全球貿易數據庫進行查詢，可以知道這個產品在世界每個國家進出口的容量和流向，并且通過對數據庫的設置和數據的分析，可以知道該產品世界市場分布情況和主要競爭國家。此外，通過國貿資訊網可以了解國內主要的出口商和制造商，讓學生對國內的市場情況有一個初步的了解（如表2所示）。
創新是當今全球CEO們思考的頭等大事，在中國從政府機構、公共事業部門到跨國、國有、民營各類企業，都在大談特談創新。在這種創新的大環境下，IBM商業價值研究院展開了一場聲勢浩大的全球CEO調研，并針對國內市場情況，走訪了來自15個行業，多種體制企業的100位中國的CEO。并于近日正式了名為《創新無國界――中國企業的創新之旅》的中國CEO調查報告。其目的是通過問卷調查和深度訪談，了解中國CEO們對創新的最新見解，走向創新道路的具體議程，支持創新的戰略措施，比較中外CEO在創新理念和創新策略方面的異同，以及中國CEO在創新方面所面臨的特殊挑戰和解決之道。
中外CEO的“道”與“策”
調查顯示，創新是通向價值與增長的路徑，這一觀點已經得到了中國CEO的普遍認同，中國CEO們對創新之“道”的理解與國際同仁相當一致，他們對產品、服務、業務模式和企業運營的創新都很重視。中國企業正試圖通過創新舉措，提升自己在價值鏈中的地位，而適當的創新組合可以使中國企業獲得真正的競爭優勢。由于所處市場環境的差異，國內外企業的創新之“策”有所不同。
中國企業的CEO們更重視通過產品、服務創新來尋求增長機會；中國企業更注重組織結構變革，而較少對主要戰略合作伙伴采取創新措施；技術系統與業務戰略、業務模式之間缺乏聯系，成為中國企業普遍存在的問題；在由內而外的協作創新中，中國企業更傾向于從業務伙伴和競爭對手處獲得創新靈感；人才短缺和不利于創新的企業文化成為中國CEO面對的兩個最大的內部挑戰。分析有助于清晰地認識中國企業在創新路途上的特殊位置，在走向國際，實現全球化的道路上制訂切實可行的中國企業創新戰略。
創新突破尋找“密鑰”
調查顯示，中國CEO有著極強的創新意識，但從總體上看，創新依然是一個重大而嚴峻的課題。當“中國制造”漸漸與低廉的價格、微薄的利潤劃上等號時，中國企業必須考慮走創新之路，提供附加值更高的、自有品牌的產品和服務，逐步向全球產業價值鏈的高端升級，獲得更大的利潤空間和生存空間。從這個意義上說，中國CEO的創新之路依舊漫長而曲折。中國企業不能等到萬事俱備時，才開始創新。
中國CEO們所面臨的許多創新挑戰和問題與全球CEO們是相似的，不同之處在于中國CEO們開展創新的途徑。六條創新路徑，可用來幫助中國企業在不斷自我突破的過程中，尋找出創新的“密鑰”：一是拓展創新思路，把注意力從產品、服務創新延伸到運營和業務模式創新上來，設計并實施一種區別于競爭對手的獨有的創新組合；二是設計與眾不同的業務模式，探尋能夠創造最大價值的方式和領域，以創造戰略性價值；三是融合業務和技術，激發創新，確定技術投入與相關業務運營和產品/服務的對應關系，并調整業務戰略，使之適應技術對市場的影響；四是充分利用外部資源，協同創新，不僅從企業內部推動價值創造，而且推動眾多的業務合作伙伴一起創造價值；五是積極培養創新的團隊文化，創新文化的關鍵要素包括以開放的心態面對異議并糾正錯誤的意愿、探索新想法的自由以及與他人協作的愿望等；六是建立創新的績效管理機制，明確并持續對團隊及個人的創新實踐予以評估和獎勵。
創新途徑是相互關聯、互為因果的，它們從整體上為中國企業在全球化道路上如何獲得創新動力，提供了具有突破性的解決之道。幫助企業拓展創新思路，找到適合自身創新發展的始點和路徑，讓人們從整體上看到中國企業競爭力的提升。
一、投標方須知
1、AA公司XX項目的開發單位為XX有限公司，XX有限公司進行本項服務的合作招標，將與中標方簽署銷售策劃合作合同。
2、投標單位應認真研究全部的招標文件。如果投標單位的投標文件不能符合招標的要求，責任由投標單位自負。
注明：實質上不響應招標文件的投標文件將被XX有限公司拒絕。
3、此招標文件是投標單位編制投標書的重要依據，投標書及投標說明會議紀要是日后簽訂合同的重要依據。與中標單位的中標通知書同為合同附件，與合同具有同等法律效力，望投標單位予以重視。
4、投標單位在參加本服務招標活動中，必須由本企業的法人代表或法人代表委托人參加，不得委派其他人員參加，若有發現均按中途退標處理。
5、投標單位應按招標文件規定的日程安排，準時參加本項目的招標各項活動，并在投標時遞交應驗的法人代表或法人代表委托人的證明書、企業法人營業執照。如證件不符、不全者即取消投標資格，如缺席按中途退標處理。
6、投標單位對所獲資料、信息的正確性負全部責任。一旦中標，投標單位不得以任何藉口提出額外補償和服務內容減少等要求，若提出要求，招標單位不做任何考慮。
7、投標單位同意招標單位不一定要接受最低投標價的投標文件或收到的任何投標文件，也不會解釋選擇或否決任何投標的原因與理由。
二、項目概況
1.項目名稱：XX公司XX項目
2.項目概況：
包括項目位置、項目簡介、項目用地情況等資料
三、應標書要求：
可根據實際情況調整
1.請在熟悉理解所提供項目背景資料基礎上，結合市場的宏觀、微觀情況與深入的市場調查，并根據項目特點，為項目制定行之有效的市場策略及相對應執行方案，包括如下內容：
1.1對項目的區域總體情況、區域市場特點、競爭市場作詳細分析，建議以下內容：
1.1.1 項目區域總體分析
1.1.2 區域市場分析
1.1.3 競爭市場分析
1.2根據市場現時的供需狀況分析、未來的市場預測、本項目開發進度等因素，建議以下內容：
1.2.1 整體均價及整體銷售周期及支持條件
1.2.2 整體銷售分期方案及相應各期價格方案
1.2.3 最佳入市時機、最佳入市價格、最佳入市銷售形式
1.3項目細分市場發動方案，整體市場推廣方案，該方案應對各個銷售階段作策略性劃分，并能對市場鋪墊階段及入市階段之推廣方案進行深化。
1.4根據所擬定之市場策略，在對項目現在的設計方案、工程進度等內容了解的基礎上，提出進一步的工作配合建議。
1.5就項目商業配套策劃、銷售計劃經營（商圈及消費群分析、市場定位及業態規劃、招商及銷售方案、銷售價格及目標商家、啟動時間等），以及會所經營方式提出相應建議。
2 撰寫相應之市場調查報告，根據項目特點制定行之有效的市場調查方案，包括：
2.1支持在“第1點”所提出觀點的調查報告。
2.2對項目現在及未來競爭對手進行劃分，并制定相應之跟蹤調查工作制度。
2.3根據項目特點及分期銷售要求，制定有針對性的調查工作計劃（廣告效果評估、已購房業主置業動機調查等專題性調查）。
3 根據本項目特點，制定完善的銷售組織及管理方案，包括：
3.1介紹市場上相似規模項目或曾過類似的樓盤的銷售現場組織管理經驗。
3.2根據項目市場定位、目標客戶群定位制定（或選擇）銷售現場日常管理方案，包括：銷售隊伍的建議、銷售現場人事架構及相應崗位職責、工作制度、各項現場工作記錄、銷售流程組織等。
3.3制定與發展商的溝通方式，包括：日常工作匯報制度、資料管理及交接制度、銷售效果監測及評測制度。
3.4結合建議之項目開售方案，制定項目開售當日的銷售現場組織管理方案。
4 請把貴司近期和將要服務之房地產項目按區域在地圖上進行標注。
5 請介紹貴司負責項目主要工作人之工作經歷。
6 請介紹貴司就本項目所考慮的合作方式及相應收費標準。
7 其他貴司認為需要在本份應標書中說明的事項。
四、應標書形式：
可根據實際情況調整
1.請提供回標方案（A4圖冊）4冊及電子文檔一份；
2.請提供POWER POINT電子文檔一份。
五、時間安排及要求：
本次招標時間定為 個日歷日，具體安排如下：
1．發標時間： 年月日
2．情況熟悉： 年月日
3．發標會： 年月日
3.1“發標會”將邀請所有的競標單位同時出席。
3.2“發標會”將由發展商介紹項目背景、建設理念、開發構思等項目基本情況。
3.3請各競標單位自行安排時間到各項目現場進行參觀。
4．工作： 年月日－ 年月日
5．回標： 年月日
所有回標文件須按上述“第四條”要求于 年月日17：00前送抵廣州市AA公司房地產有限公司二沙島辦公室，逾期按棄權處理。
6、 競標提案會： 年月日
我司將應各競標單位要求分別組織各競標單位親臨我司進行專題提案。
7、 評標： 年月日－ 年月日
8、 開標： 年月日
9、 所有投標資料不論中標與否概不退回，各競標單位須對我司所提供的一切資料保密。
六、招標文件：
1、《邀請函》
2、《確認書》
3、《項目銷售策劃招標文件》
4、《項目簡介》
七、聯系方法：
本招標文件未提及或不詳之處請直接與我司聯系。
聯系人：辦公電話：
手機： email：
有限公司
年月 日
附：參考范例：
A、B、C、D項目
銷售策劃招標文件
A項目是由“AB公司”（AA公司地產與BB地產聯合組建）開發的住宅項目，B、C、D、是由“AA公司房地產有限公司”（AA公司地產集團下屬公司）獨立開發的住宅項目，為配合該4個項目的發展及銷售，特此邀請貴公司參與該項目的市場策劃和銷售競標。
現將有關具體要求說明如下：
一、項目名稱：
1．A
2．B
3．C
4．D
二、項目概況：
項目
AB公司•A
項目位置
項目簡介
項目用地情況
項目
AA公司•B
項目位置
項目簡介
項目用地情況
項目
AA公司•C
項目位置
項目簡介
項目用地情況
項目
AA公司•D
項目位置
項目簡介
項目用地情況
三、應標書要求：
1．A項目為必選項目，其他三項目貴司可根據自身情況選擇（B與C捆綁銷售統一考慮，D可以獨立考慮）投標，也可以統一綜合投標。
2．請在熟悉理解我司所提供項目背景資料基礎上，結合市場的宏觀、微觀情況與深入的市場調查，并根據項目特點，為項目首期制定行之有效的市場策略及相對應執行方案，包括如下內容（帶“*”內容為可選內容）：
2.1 對項目的區域總體情況、區域市場特點、競爭市場作詳細分析，建議以下內容：
2.1.1項目區域總體分析
2.1.2區域市場分析
2.1.3競爭市場分析
2.2根據市場現時的供需狀況分析、未來的市場預測、本項目開發進度等因素，建議以下內容：
2.2.1整體均價及整體銷售周期，并提出可支撐此售價及速度的各項條件；
2.2.2整體銷售分期方案及相應各分期價格方案；
2.2.3最佳入市時機、最佳入市價格、最佳入市銷售形式。
2.3在項目既定目標市場基礎上進行細致分析，并提出相應之細分市場發動方案，同時請制定整體市場推廣方案，該方案應對各個銷售階段作策略性劃分，并能對市場鋪墊階段及入市階段之推廣方案進行深化。
2.4請根據貴司所擬定之市場策略，在對項目現在的設計方案、工程進度等內容了解的基礎上，提出進一步的工作配合建議。
*3．撰寫相應之市場調查報告，根據項目特點制定行之有效的市場調查方案，包括：
3.1支持貴司在“第2點”所提出觀點的調查報告。
3.2對項目現在及未來的競爭對手進行劃分，并制定相應之跟蹤調查工作制度。
3.3根據項目特點及分期銷售要求，制定有針對性的調查工作計劃（廣告效果評估、已購房業主置業動機調查等專題性調查）。
*4．根據本項目特點，制定完善的銷售組織及管理方案，包括：
4.1介紹市場上相似規模項目或曾過類似的樓盤的銷售現場組織管理經驗。
4.2根據項目市場定位、目標客戶群定位制定（或選擇）銷售現場日常管理方案，包括：銷售隊伍的建議、銷售現場人事架構及相應崗位職責、工作制度、各項現場工作記錄、銷售流程組織等。
*4.3制定與發展商的溝通方式，包括：日常工作匯報制度、資料管理及交接制度、銷售效果監測及評測制度。
*4.4結合貴司建議之項目開售方案，制定項目開售當日的銷售現場組織管理方案。
5．請把貴司近期和將要服務之房地產項目按區域在地圖上進行標注。
6．請介紹貴司負責項目主要工作人之工作經歷。
7．請介紹貴司就本項目所考慮的合作方式及相應收費標準。
8．其他貴司認為需要在本份應標書中說明的事項。
9．應標書形式：
9.1請提供回標方案（A4圖冊）4冊及電子文檔一份；
9.2請提供POWER POINT電子文檔一份。
四、時間安排及要求：
本次招標時間定為10個日歷日，具體安排如下：
1．發標時間：2007年4月10日
2．情況熟悉：4月10日
3．發標會：4月10日14：30-17：00
3.1“發標會”將邀請所有的競標單位同時出席。
3.2“發標會”將由發展商介紹項目背景、建設理念、開發構思等項目基本情況。
3.3請各競標單位自行安排時間到各項目現場進行參觀。
4．工作：4月10日-4月19日
5．回標：4月19日
所有回標文件須按上述“第10點”要求于2007年4月19日17：00前送抵AA房地產有限公司XX辦公室，逾期按棄權處理。
10、競標提案會：4月20日
我司將應各競標單位要求分別組織各競標單位親臨我司進行專題提案。
11、評標：4月20日至4月24日
12、開標：4月24日
13、所有投標資料不論中標與否概不退回，各競標單位須對我司所提供的一切資料保密。
五、招標文件：
1、《A、B、C、D項目銷售策劃招標文件》
2、《A項目簡介》
3、《B項目簡介》
4、《C、D項目簡介》
六、聯系方法：
本招標文件未提及或不詳之處請直接與我司聯系。
聯系人：營銷客服部 公司電話：
手機： email：
隨著中國經濟的持續增長，企業國際化程度的日益加深，中國企業以主體身份參與國際化運營，到海外開展投資、兼并、收購境外企業已經成為一個潮流。2008年全球金融危機以來，國內外投資界、研究機構、媒體呼吁中國企業應大膽走出國門，到海外購買去泡沫化資產，實現抄底的呼聲更是一波高過一波。但在此種熱潮面前，作為海外并購主角的中國企業們卻顯得格外慎重，其中一個重要的原因就是中國企業的海外并購在實操中并不順利。從早年首鋼在秘魯的鐵礦山投資遭遇“罷工門”坎坷不斷，到前幾年上汽并購韓國雙龍最終宣布失敗，再到2009年中鋁并購力拓折翼，中國企業在海外并購中可謂是阻礙重重。
之所以導致這種局面，一則由于中國企業在國際化經營管理上經驗不足；更重要的是并購活動，特別是跨國并購本就是一個風險重重的領域。按照投資界業內人士的觀點――跨國并購活動是一項相當復雜的活動，并購方面臨著政治、法律、市場、技術、管理層道德風險在內的多重風險，在一些熱點敏感地區，并購方的設施與人員還面臨著安全方面的風險。
對于希望參與國際化運營的中國企業而言，在這諸多風險之中，對項目本身影響最直接的就是并購雙方的信息不對稱――并購方對被并購企業的實際運營狀況、管理層人員背景與風格、利益關聯方可能作出的反應等情況缺乏必要的了解，它包括但不限于：對并購對象的實際運營狀況缺乏全面深入了解；對并購對象的各類經營、合規風險缺乏了解；對并購對象股東與高管層的職業操守、行事風格；對并購企業員工針對并購的抵觸心理及其可能反應；對并購所在地法律化的政治風險；對并購方競爭對手、行業協會等利益關聯方的反應；對并購所在地環保、勞工等NGO組織可能的抵觸等。
對于企業而言，要完全依靠自身的力量對這些現實或潛在的風險作出全面深入的研判，難度是非常之大的。從國際的經驗看，通過委托專業機構開展“并購盡職調查”是對并購過程開展風險管理的主要方式之一。
盡職調查：國際通行的并購風險管理手段
所謂盡職調查，就是在企業股票上市和企業收購過程中，基于監管方或并購方的委托，第三方專業機構運用專業手段與分析方法，對企業的歷史數據和文檔、管理人員的背景、市場風險、管理風險、技術風險和資金風險做全面深入的調查與審核活動。
在一個正式大型并購活動中，盡職調查的范圍主要包括以下項目：被并購公司的組織和產權結構、被并購公司的資產情況、被并購公司的債務和義務、最近三年的經營情況、最近三年的財務數據、稅務狀況、管理層和雇員情況、相關的法律糾紛情況、保險情況、知識產權相關問題以及環境保護相關問題。
傳統上，并購盡職調查作為一種由“法律審查”與“財務估值”為主派生出的調研框架工具，主要由投資團隊、會計師、律師三方組成，其操作方法主要有以下幾種：
第一，收集研究備類檔案文獻數據，包括但不限于各種政府公報、公司章程、公司注冊登記檔案、信用報告和財務報表等等；
第二，在被并購方的許可下對被并購企業財務、營運部門工作人員進行詢問；
第三，在被并購方的許可下，對被并購企業的辦公場所、生產工廠進行實地考查；
第四，訪問行業專家、同業協會，以對被并購企業的歷史沿革、現狀與發展前景進行專業的分析與評述。
對于一項大型的涉及多家潛在買方的并購活動來說，公開的盡職調查通常需經歷以下程序：首先，由潛在買方指定一個由專家組成的盡職調查小組(通常包括律師、會計師和并購方的投資項目團隊)。接著，由潛在買方和其聘請的專家顧問與賣方簽署“保密協議”，并由潛在買方準備一份盡職調查清單。與此同時，目標公司在賣方(通常是母公司)的指導下，按照盡職調查清單把所有相關資料收集在一起并準備資料索引，并指定一間用來放置相關資料的房間(又稱為“數據室”或“盡職調查室”)，潛在買方按照一定程序可以閱讀復印數據室中可以披露之文件。
另外，在并購信息披露協議的框架下，潛在買方還將針對并購對象的管理人員、市場人員、財務人員和技術人員進行訪問座談。最后，由潛在買方聘請的顧問(包括律師、會計師)作出盡職調查報告，盡職調查報告的核心是根據調查中獲得的信息對并購對象的價值與風險進行分析和針對_生的建議。最終，在盡職調查報告的基礎上，由買方提供并購合同的草稿以供談判和修改。
應該說，國內企業現有的絕大多數并購盡職調查的范圍、內容與流程方法基本是按照以上模式開展的。國內投資機構與企業在并購活動中，受到國際投資界操作慣例的影響，也較多地借助盡職調查這一工具。但由于國內大型并購經驗意識上的欠缺，并購關聯咨詢服務產業的落后，在盡職調查的實際運用中仍然存在很明顯的問題，在復雜多變、博弈性極強的跨國并購中，效果更是遠非理想。
國內傳統盡職調查存在許多問題與局限
由于種種原因，我國企業與投資機構在并購中，雖然也使用了盡職調查的流程和方法，但實際效果經常大打折扣。究其原因，首先部分并購企業自身對盡職調查的重要性認識不足，依靠專業機構開展盡職調查的習慣尚未真正形成。這方面最明顯的例子就是TCL收購阿爾卡特手機業務的案例。
2005年，在國內通訊行業處于領先地位且擁有強大生產能力的TCL公司，為了進一步提升自身研發能力和渠道優勢，經過一番考察后選擇了以研發和銷售體系見長的阿爾卡特手機業務事業部作為并購對象。由于對并購后整合的難度與風險估計不足，同時也是為了節省成本，TCL在并購啟動前既沒有聘請專業的咨詢機構為整個并購活動進行規劃，而且連常規盡職調查都未委托專業機構操作，而是依賴企業內部組建的一個小組，對阿爾卡特手機業務只作了很基本的了解，導致TCL對于并購完成后的雙方管理整合、業務流程重組、企業文化的差異等領域的問題缺乏起碼的了解與規劃，整個并購項目以阿爾卡特手機業務核心人才全部流失、全面虧損而告慘敗。
另一個嚴重問題是國內傳統并購盡職調查主要依賴律師事務所和會計師事務所(特別是所謂的“四大”)，而律師事務所和會計師事務所的并購盡職調查獲取資料、數據主要依賴于被并購方提供的公開披露信息和能通過公開手段收集的數據庫、檔案信息，對于被并購方實態性的信息缺乏更深入的了解渠道，這對于全面客觀評估被并購方的真實價值和風險顯然是不利的。
而且考慮到律師事務所和會計師事務所的人員特點與專業能力，它們的盡職調查主要局限于法律與財務領域，單單依靠并購方本身的項目團隊要對被并購企業的行業與市場風險、高管道德風
險作出專業的評估顯然是遠遠不夠的。
除此之外，由于市場環境、法律體系的差異，中國企業的海外并購受到政治因素影響、環保、勞工等NG0團體干擾的幾率更大，單單從法律權屬、財務分析等范疇開展的傳統盡職調查主要局限于被并購企業本身，側重于法律權屬、財務分析等范疇，針對競爭對手和其他利益關聯方意圖與可能干擾的評估基本是空白。
目前多數中國企業理解的盡職調查，或者說有能力開展的盡職調查都受限于被并購方的正式允許，啟動于并購活動正式開始前或操作過程中。這使得并購方很難在并購真正開始前，就對潛在被并購對象的實際運營狀況與風險因素有一個初步的了解，從而在多個候選目標中篩選出更符合己方戰略構想和風險管理要求的并購對象。一旦并購活動正式啟動后再發現重大風險因素或受到利益關聯方的干擾，并購方不但會浪費寶貴的時間，而且在投行、律所、會計師事務所這塊也將承擔高昂的前期費用成本。
最后，中國商業環境的某些階段性特點使得常規盡職調查難以有效開展。以國內創投市場為例，隨著大量民間資金涌向私募股權投資機構，一時間出現了天量的本土創投機構，這些投資機構大多對尚處在早期孵化或發展期的企業不感興趣，而直接把投資目標鎖定在已經接近上市的企業，這樣一來創投機構之間的競爭自然極度激烈，侃價實力大減，要獲得被投資方認可的所謂全面盡職調查也就無從談起；另一方面，中國很多民營企業在創業早期都有迅速把握機遇、孤注一擲地全力一博從而完成原始積累的經歷，在這種思維定勢下，當企業做到一定規模后有時仍會延續“博的就是機會”，而忽視風險、忽視系統化風險評估與風險管理的慣性。跨國并購應引入第三方調研機構
基于國內目前并購盡職調查服務存在的缺失，結合國際并購業界的經驗，我們認為通過引入專業調研機構并以獨立第三方的身份，提供基于并購項目層面的綜合風險評估是提升國內并購盡職調查效能、加強中國企業海外并購活動風險管理的關鍵一環。
首先，就調研范圍而言，目前國內傳統并購盡職調查主要局限在法律和財務兩個領域，而第三方調研的調研項目則更加廣泛，一般可以設定為目標公司運營層面、目標公司決策管理層、所在地政治、投資與安全環境、競爭對手和利益關聯方的可能干擾四個層面。這四大層面的調研項目基本覆蓋了被并購企業的實態運營狀況、高管可能的道德風險、競爭對手及其他利益關聯方的可能反應乃至宏觀的政治與安全風險。這就大大彌補了目前國內并購盡職調查的不足，對于影響國內企業海外并購成敗更直接的一些風險因素，如被并購企業實際資信狀況、環保問題、勞資糾紛、利益關聯方可能的抵制等將會起到前瞻性的預測，從而提前預見和化解可能的風險。
其次，就調研方法而言，第三方調研更具有深度、多向度的印證與現場感。目前國內傳統并購盡職調查擅長的方法一般只是對公開文獻進行研究、以當地語言檢索互聯網信息、查詢數據庫等。第三方調研機構的主要優勢在于其實地調查能力、長期建立的情報網絡以及專業的分析框架。在這些領域，第三方調研機構通過對目標企業工廠、辦公場所、所在社區的實地調查，以及對上下游供應商、客戶的深入而審慎訪問(提供給政府的財務數據有可能造假，但來自被并購對象三家最主要的供應商、三家最主要客戶的評價一般是準確的，也無從造假)，挖掘被并購企業公開數據與文件后邊的“行為邏輯”，勾勒出一個個更直觀立體的“商業故事”，從而有助于并購方對被收購方運營歷史脈絡、現實處境、對并購的真實態度有更真切的認識。
就調研活動的合法性而言，不同國家的法律體系與商業慣例對信息披露規定的程度不一，理解不同，使用以上調研手段獲得信息的難度與深度會有差異。但總的說來，以上這些調研手段在市場經濟法律體系健全的國家都是可以合法使用的。對于法律體系不透明、排外情緒比較明顯的特定國家，如果對于某些調研手段不確定，也可以通過尋找在當地的市場調研機構、咨詢公司甚至私人偵探，以調研需求整體分解、分塊外包的方式予以解決。
第三，從調查啟動時間與啟動方式的靈活性上看，傳統盡職調查一般啟動于并購活動正式開始前或操作過程中。第三方盡職調查則完全由并購方指定，既可以在并購活動正式啟動前操作，也可以啟動于并購對象的篩選過程中，方式也更加靈活。通過對特定行業符合初步并購要求的企業進行全面篩選，可以讓潛在的買家對并購對象的價值與風險有一個初步的認識，并且不會驚動被并購對象和其他利益關聯方。由此，既可以起到前期保密、隱蔽意圖的作用，又有更多的時間與回旋余地，從而制訂更符合實際、更節約的并購計劃。
第四，第三方機構提供的專項分析工具將給并購活動的成功提供關鍵性的支持。在重大談判過程中，如能對談判對手的現實處境與談判方案有切實地事先了解，無疑能在談判過程中獲得針對對手的信息單向透明，主導談判的主動權。專業的第三方調研機構一方面可以深入收集被并購企業當前的運營實際狀況、現金流水平與各種風險點(與公開資料相印證)，另一方面也可以預先收集被并購方主要高管、談判組成員的個人背景、性格特點、之前談判記錄(風格)方面的資料，建立關鍵目標人員檔案，在談判前結合對談判對手現實處境的分析，就可以預測出對方談判組的幾個可能談判方案及其底線。如能引入行為科學模式分析，甚至有可能對談判組成員的具體談判策略與戰術也作出較精確的推斷。
國內企業現有的絕大多數并購盡職調查的范圍、內容與流程方法基本是按照以上模式開展的。但由于國內大型并購經驗意識上的欠缺，并購關聯咨詢服務產業的落后，在盡職調查的實際運用中仍然存在很明顯的問題，在復雜多變、博弈性極強的跨國并購中，效果更是遠非理想。
除此之外，第三方機構還可以監測被并購方企業員工、競爭對手和其他利益關聯方的態度變化，對可能的危機提供預警。在并購活動開始、進行以及收購協議剛剛簽訂一段時間內，被并購方企業員工、競爭對手、所在國政治團體、國際和所在國主流媒體、環保、勞工NG0組織等任何一方的敵意都有可能對并購本身乃至并購后的有效整合帶來程度不同的風險，甚至有可能直接攪黃整個并購。第三方調研一方面在事先就將被并購方本身、競爭對手及其利益關聯方針對并購活動的態度、動向納入調研范圍，通過專業分析預測判斷其可能的反應，幫助并購項目組預先準備相應的應對措施；另一方面，各種利益關聯方的態度、行為醞釀變化在所在國的各類媒體、網絡論壇、交流群組中或多或少地會有所體現，建立在綜合風險控制框架下第三方機構可以通過輿情監測軟件和專業的分析人員，對正在醞釀的各種敵意、抵制行為作出恰如其分的分析并劃分威脅級別。對于真實可信的抵制
威脅，將結合線下調查力量深度了解其發起人與主要成員的背景、決心與能力、當地過往類似事件的處置經過，為并購方采取適當的措施提供一手的參考依據。
最后，第三方盡職調查就其調查的側重點與分析角度而言，既關注風險，也關注機遇，因此更加符合現階段中國企業家的決策思維習慣。
民族風險控制產業面臨發展機遇
后金融危機時代，全球政治與經濟形勢復雜而嚴峻。從整體趨勢而言，對于中國的大中型企業來說，是危，更是機。海外大量去泡沫化的優質實體資產、礦產資源和擁有大批先進專利技術的科技公司，對于擁有良好外匯儲備支持，制造加工能力強大，但缺乏高端研發能力和資源儲備的國內大型國有民營企業而言，這是極為難得的抄底機會。
但是中國企業要走向世界，要進行跨國并購，首先面臨的就是風險控制的問題――這里的風險既包括宏觀的國家政治風險，也包括微觀的法律風險、市場風險、當地合作伙伴的道德風險，甚至是海外員工與設施的安全風險。在坐到談判桌之前，中國的企業家們所面臨的首要問題就是“信息不對稱”，所謂“只有錯買的，沒有錯賣的”。解決“信息不對稱”的方法只有一個，就是要“實事求是地做調查研究”，但在巨大的社會文化，法律體系、商業環境、語言的差異背景下，單單由企業自己去做調查，其難度、成本和效率可想而知，中國的企業家們需要專業的團隊來提供幫助，因此這也就為包括中國的律師事務所、會計師事務所和第三方調研公司在內的專業機構們提供了廣闊的市場需求。
這些工作主要包括：
1、深入銷售第一線，在銷售現場了解客戶的特點和需求，掌握客戶的心理動態，找出客戶最關心的問題。
xx園xx庭，xx閣開盤期間的現場跟進。
xx村2、6底層商鋪銷售期間的現場跟進。
xxx花園ii-9,iv-3,iv-4開盤的現場跟進。
2、收集其他樓盤的宣傳資料和報紙廣告，掌握競爭樓盤的動向，了解其他樓盤的促銷手段和銷售措施。
收集了七月份至今各樓盤的報紙廣告并整理分類。
3、學習和觀摩其他樓盤的促銷活動，吸取別人成功的經驗，以便為將來搞好公司的促銷策劃活動多做貢獻。
參觀了xx廣場，xx花城，xx新城的開盤促銷以及房展會的各樓盤促銷。
4、與策劃公司對接，對其提交的策劃方案根據實際情況提出修改意見供領導參考，同時把銷售部的意見與策劃公司溝通，力圖將宣傳推廣工作做得更加切合公司的銷售部署，更加實際，更加有效。
5、參加公司的各種促銷活動，組織銷售人員在促銷現場開展宣傳工作，協調和溝通銷售部和策劃公司的分工合作。
參加了九月份的“房展會”，“xx園國慶看房專線車”，xx節期間的“投資貿易洽談會”的展覽等促銷活動。
6、根據實際情況，對重要問題多想辦法，多出主意，盡最大能力提出相應的建議和方案給領導參考，做好營銷人員的參謀策劃工作。
7、參加每周銷售部主管例會，將周銷售情況整理好，發送給領導，讓領導及時了解銷售現場的動態。
從七月份進入公司開始，每周匯總各點周銷售情況上報領導
8、指導各銷售點做好每個月的互訪報告和每季度的市場調查報告，讓各點人員都熟悉公司其他各點的相關情況，了解市場上競爭對手的情況和動向。收集整理各點交來的互訪報告和市調報告，以備領導查閱。
9、學習銷售部綜合點人員應該了解的基本的房地產銷售知識和工作程序，工作方法。
協助其他同事接待辦理產權證的客戶等。
參考薪酬報告構建合理薪酬體系
據任仕達（中國）華南區分公司高級經理李曉燕女士介紹，薪酬調查報告核心內容包括行業整體薪酬分析、部門薪酬分析和崗位薪酬分析，薪酬調查報告一般分為底薪、獎金、福利、員工保留計劃、股權計劃等等。企業需要從不同的方面去看對企業的作用，比如從激勵來說，企業看重的就是獎金和福利。薪酬水平會對員工吸引和保留產生相當大的作用，薪酬結構的合理也會對員工的流動率和工作的積極性產生大的影響。李曉燕女士介紹，薪酬報告的作用主要體現在幾個方面：
企業根據行業的薪酬報告進行必要的調薪，以達到與市場薪酬水平相平衡；
通過參考薪酬報告中的行業市場薪酬整體定位改善建立薪酬架構，做好職能匹配與市場定位；
為企業薪酬結構設計和調整提供依據，運用更好的薪酬體系去招聘及保留員工；
了解行業競爭對手的薪酬水平，估算對手的勞動力成本等，對于企業發展也很重要。
快消行業薪酬水平分布明顯
一般意義上來講，快速消費品包括食品、飲料、化妝品、日化、煙草等等，有別于家電等耐用消費品，快速消費品行業是目前競爭激烈市場中相對利潤率豐厚、銷售規模大、發展速度快的一個行業。為了更高的搶奪市場，吸引人才，快消行業的薪酬水平也在不斷上升。人才的競爭很激烈，企業如何做好人力資源管理，吸引保留人才至關重要，快消行業的薪酬也是人才爭奪戰的關鍵因素。從任仕達的2012快消行業薪酬報告顯示，在快消行業里面，個人護理化妝品行業多為外資企業為主，他們的薪酬水平相對較高；煙草行業屬于高利潤行業，企業員工的薪酬水平也很高；而增長最快的是酒類行業，高端白酒行業薪酬水平競爭優勢大，啤酒和葡萄酒相對要比白酒行業低；飲料和食品行業薪酬水平相對于其他快消行業來說有一定的差距。快消行業的薪酬報告跟當前的經濟情況有一定的關系，特別是一些業績比較好的企業，比如說奶粉企業薪酬就呈現上升趨勢。快消行業薪酬水平的高低要看經濟環境和經濟發展的結合。
因為快消行業存在很強的消費導向特點，所以銷售以及與銷售相干的人員素質和業務水平至關重要，企業在此方面的人才競爭非常劇烈，在薪酬上面，銷售人員的收入顯著高于其他部門。快消行業對于銷售人才的需求也大于其他崗位，李曉燕女士稱，根據任仕達2011薪酬調查報告顯示，在2012年內，中國大陸對銷售人才的招聘活動會持續活躍，這種持續性將在未來兩年繼續升溫。盡管展望全球市場仍具有不穩定性，但中國大多數公司在經過強勢的增長后，仍舊保持樂觀的心態并計劃增加銷售人員。隨著銷售工作機會不斷增加，如何保留住出色員工成了許多公司擔心的問題。除了薪資，許多公司會給員工提供激勵方案，如旅游機會和更明確的職業發展道路來挽留住這些人才。
快消行業關鍵性職能序列對比分析
伴隨著快速消費品行業市場與銷售的日益成熟、完善，各大公司的市場營銷部門和品牌部門需要大量營銷專業人才；另一方面，由于其他行業對市場和品牌日益重視，快速消費品行業成了品牌和市場類人才的“培養基地”，近年來其他行業紛紛從快速消費品企業挖人才，大量快速消費品業的市場銷售人員，特別是品牌建設人員流向其他行業，而從其他行業流入快速消費品行業的卻并不多，進一步加大了營銷市場類專業人才的缺口，因此市場銷售部門的薪酬數據體現了強有力的競爭力，同樣是市場、營銷類人員，不同行業的消費品企業如食品、日化、服裝等，因營銷模式不同，需求有所側重。目前三大職位是快消品企業重點需求對象。
某行業領先快消領域食品集團招聘：
職位一：全國大客戶（KA）高級經理
崗位職責：
1.制定KA發展策略及目標；2.參與全國性市場策略、銷售政策、銷售計劃、年度目標等指標的決策；3.根據集團年度戰略目標制定區域KA年度分戰略及銷售目標；4.客戶管理：制定KA客戶銷售目標，進行年度合同談判，新品買入，價格維護，負責區域大客戶；5.客戶的信用制度的評估和管理，應收賬款的回收與管理，規避資金風險；6.促銷管理：協同各事業部市場部針對全國KA終端促銷活動方案進行設計與談判，對促銷費用實施管控。7.市場信息管理：競爭品市場動態分析，提出合理、可行的行動方案；8.團隊管理：提高區域組織的運轉效率，優化工作流程和營運模式，制定公平合理的績效考核制度，組織實施系統專業的技能培訓，提升銷售人員整體素質和KA客戶專業運作能力。
任職資格：
1.本科學歷以上，市場營銷相關經驗；2.八年以上銷售經驗，五年以上FMCG（快速消費品）銷售管理經驗；3.接受過專業系統的國際KA營銷技能訓練，對KA銷售系統的各階段建設具有一定的經驗；4.性格積極樂觀向上，具備開拓精神，樂于接受挑戰，具有較強的壓力下進取的精神；5.語言表達能力強，熟練操作電腦；具備較強的責任使命感，領導力和溝通協調能力，較好的談判說服能力。
薪酬范圍：
30～40萬人民幣（如經驗出色者可面議）
職位二：銷售總監
崗位職責：
1.全面制定，統籌并執行全省及區域/渠道，產品總體市場業務發展戰略以及市場業務發展目標；2.負責通過各種有效手段對市場，客戶狀況進行客觀，實際，深入的了解及分析；對市場上的產品進行研究和對新產品市場進行預測，為公司新產品開發提供有效的市場分析及結論以及相關市場資料；3.負責全省銷售團隊領導及管理職能，制定營銷、產品、促銷、形象等線上，線下整合行銷方案并執行，達到公司的業務策略及目標；4.就產品，區域，渠道進行細分，建立行之有效的公司業務拓展的業務行銷策略，把握公司在行業中的發展方向，完成公司在行業中的市場定位，并及時提供市場反饋；5.建立，領導，管理各級銷售及市場團隊，替各個團隊設立有效的KPI重要指標及目標，作為整個大團隊的領導，領導整個大團隊完成各項目標； 6.有效制定，管理及監控公司市場費用使用、控制工作，確保資源使用的效果及效率。
任職資格：
1.6年以上消費品行業工作經驗，4年以上中大型公司華南區域營銷經理崗位的工作經驗，熟悉廣東市場，有豐富的網絡銷售渠道資源；2.具備市場管理，計劃及執行經驗。除有以上銷售管理經驗外，有擔任2年以上中大型快速消費品公司區域市場經理崗位的優先。具備通路市場行銷及消費者行銷尤佳；3.有新品牌業務運作，成功運作的經驗優先考慮；4.有較強的市場感知，分析及統籌能力、擁有敏銳地把握市場動態、市場方向的能力；5.具備很強的產品，渠道開拓和管理經驗；具備大型活動策劃和現場管理能力；6.具備很好的溝通，適應能力，應變能力強，邏輯思維能力強；7.強烈的責任強，非常好的專業的工作態度及精神。有事業心，有使命感，富有激情；8.優秀的團隊建設能力、組織開拓能力、培訓能力。善于激勵團隊有效達到個人及團隊目標。
薪酬范圍：
年薪50～150萬人民幣（如經驗出色者可面議）
職位三：TPM經理
崗位職責：
1.主導工廠TPM活動，培訓及訓練員工進行TPM培訓；2.對各生產線TPM執行情況定期考核；3.編制每月設備保養計劃及備品計劃并作及時更新；4.負責培訓員工進行生產設備的日常點檢及操作；5.負責TPM看板的有效利用，收集鑒定設備方面的合理化建議，并推動實施；6.持續改善生產治具、工具，優化生產現場布局，以提高生產效率同時確保作業人員及機臺的安全。
任職資格：
1.本科以上學歷，男性；2.5年以上TPM主導推行經驗；3.熟悉掌握TPM/5S理論體系，并具有豐富的實戰經驗；4.熟悉IE七大改善方法，了解精益生產相關知識；5.良好的組織協調及溝通能力能熟練運用OFFICE辦公軟件；6.能熟練運用OFFICE辦公軟件；7.機械專業，工業工程專業優先、具有大型外資企業工廠推行經驗者優先、第三方TPM培訓咨詢公司顧問講師優先，英文良好者優先。
薪酬范圍：
