時間：2023-05-29 17:39:36
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇競爭對手分析，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】競爭者 戰略假設 競爭的反應
通常情況下，企業看好的顧客，競爭者也會看好。當某一部分顧客對某種產品和服務產生需求的時候，市場就產生了。與此相對應，欲以生產經營類似產品和服務來滿足這個市場需要的競爭者所組成的行業也就應運而生。企業在確定業
務領域時還必須對行業進行深入的分析，正所謂“知己知彼，百戰不殆”。
一、 競爭者的界定
理解行業的影響力量非常重要，但還不夠。“同行是怨家”，這只是泛泛之談，任何一個企業都難以有足夠的資源和能力，也沒有必要與行業內企業全面為敵、四面出擊，它必須處理好主要的競爭關系，即與直接競爭對手的關系。直接競爭對手是指那些向相同的顧客銷售基本相同的產品或提供基本相同的服務的競爭者。競爭的激烈程度是指：為了謀求競爭優勢各方采取的競爭手段的激烈程度。
與市場細分相類似，行業也可以細分為不同的戰略群組。戰略群組(亦稱戰略集團)就是一個行業中沿著相同的戰略方向，采用相同或相似的戰略的企業群。只有處于同一戰略群組的企業才是真正的競爭對手。因為他們通常采用相同或相似的技術、生產相同或相似的產品，提供相同或相似的服務，采用相互競爭性的定價方法，因而其間的競爭要比與戰略群組外的企業的競爭更直接、更激烈。
二、分析競爭對手
在確立了重要的競爭對手以后，就需要對每一個競爭對手做出盡可能深入、詳細的分析，揭示出每個競爭對手的長遠目標、基本假設、現行戰略和能力，并判斷其行動的基本輪廓，特別是競爭對手對行業變化，以及當受到競爭對手威脅時可能做出的反應。
1、競爭對手的長遠目標。對競爭對手長遠目標的分析可以預測競爭對手對目前的位置是否滿意，由此判斷競爭對手會如何改變戰略，以及他對外部事件會采取什么樣的反應。日本摩托車企業在20世紀70一80年代的戰略目標很明顯，就是要全面占領美國這塊世界上最大最好的市場。因此，像本田公司，在遇到關稅壁壘時就可能采取到美國直接建廠的辦法繞過美國關稅壁壘的限制。
2、競爭對手的戰略假設。每個企業所確立的戰略目標，其根本是基于他們的假設之上的。這些假設可以分為三類：
其一，競爭對手所信奉的理論假設。例如許多美國公司所奉行的理論是短期利潤，因為只有利潤，才能支持發展。而日本企業信奉的是市場占有率和規模經濟理論，他們認為，只要能占領市場，擴大生產銷售規模，單位成本就會下降，利潤自然滾滾而來，然后才有秋天的黃金收獲。
其二，競爭對手對自己企業的假設。有些企業認為自己在功能和質量上高人一籌，有些企業則認為自己在成本和價格上具有優勢。名牌產品企業對低檔產品的滲透可能不屑一顧，而以價格取勝的企業對其他企業的削價則會迎頭痛擊。
其三，競爭對手對行業及行業內其他企業的假設。哈雷公司在20世紀60年代不僅對摩托車行業充滿信心，而且對日本企業過于掉以輕心，認為他們不過是在起步學習階段，對自己構不成威脅。然而，日本人一邊低頭哈腰地表示：“我們是小學生?！币贿厖s對美國人小覷自己刻骨銘心：看誰笑到最后。經過20年的修煉，日本摩托車終于在美國修成正果。
實際上，對戰略假設，無論是對競爭對手，還是對自己，都要仔細檢驗，這可以幫助管理者識別對所處環境的偏見和盲點。可怕的是，許多假設是尚未清楚意識到或根本沒有意識到的，甚至是錯誤的；也有的假設過去正確，但由于經營環境的變化而變得不那么正確了，但企業仍在沿循著過去的假設。
3、競爭對手的戰略途徑與方法。戰略途徑與方法是具體的多方面的，應從企業的各個方面去分析。從營銷戰略的角度看，本田的營銷戰略途徑與方法至少包括這樣一些內容：：在產品策略上，以小型車切人美國市場，提供盡可能多的小型車產品型號，提高產品吸引力；在小型車市場站穩腳跟后再向大型車市場滲透；在價格上，通過規模優勢和管理改進降低產品成本，低價銷售；在促銷上，建立摩托車新形象，使其與哈雷的粗獷風格相區別。事實證明，這些戰略途徑行之有效，大獲成功。相對而言，哈雷公司卻沒有明確的戰略途徑與方法。哈雷公司的母公司AMF公司雖然也為哈雷公司注入資本提高產量，也曾一度進行小型車的生產，結果由于多方面因素的不協同而以失敗告終。
4、競爭對手的戰略能力。目標也好，途徑也好，都要以能力為基礎。在分析研究了競爭對手的目標與途徑之后，還要深入研究競爭對手是否具有能力采用其他途徑實現其目標。這就涉及到企業如何規劃自己的戰略以應對競爭。如果較之競爭對手本企業具有全面的競爭優勢，那么則不必擔心在何時何地發生沖突。如果競爭對手具有全面的競爭優勢，那么只有兩種辦法：或是不要觸怒競爭對手，甘心做一個跟隨者，或是避而遠之。如果不具有全面的競爭優勢，而是在某些方面、某些領域具有差別優勢，則可以在自己具有的差別優勢的方面或領域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之長。
三、競爭對手對競爭的反應
從上面的分析中可知戰略管理是一個“博弈”的過程。一是要選擇我們的對手，二是要判斷對手的棋路，并根據“對手會對我們這一著怎樣反應”來決定我們的策略。
概括起來，競爭對手對競爭的反應無非有三種情況：不采取反擊行動、防御性反擊和進攻性反擊。這取決于競爭對手對目前位置是否滿意，它是否處在戰略轉變之中，以及競爭對手對他的刺激程度。具體說來，可以分為6種反擊模式。
1、坐觀者，不立即采取反擊行動。其原因可能是深信顧客的忠誠度，也可能是沒有反擊所必需的資源，還可能是并未達到應予反擊的程度。所以，對于這類競爭對手就要格外慎重。
2、全面防御者，會對外在的威脅和挑戰做出全面反應，以確保其地位不被侵犯。但是全面防御也會把戰線拉長，對付一個競爭者還可以，若是同時要對付幾個競爭者的攻擊，則會力不從心。
3、死守陣地型反擊。因為其反擊范圍集中，而且又有背水一戰拼死一搏的信念，所以反應強度相當高。這類反擊行動是比較有效的。又因為是集中在較小范圍內的反擊，所以其持久力也較強。
4、兇暴型反擊者。這一類型的企業對其所有領域發動的進攻都會做出迅速而強烈的反擊。例如：寶潔公司決不會聽任競爭者的一種洗滌劑輕易投放市場。兇暴型反擊者向競爭對手表明，最好不要碰他，老虎的屁股摸不得。
5、選擇型反擊者?？赡苤粚δ承╊愋偷墓糇龀龇磻鴮ζ渌愋偷墓魟t不然。因此，必須了解這種類型反擊者的敏感部位，避免不必要的沖突。
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一、競爭對手分析的一般方法
從總體上講，企業做競爭對手分析，大體包括以下幾個方面：(1)確認公司的競爭對手。廣義而言，公司可將制造相同產品或同級產品的公司都視為競爭對手。(2)確認競爭對手的目標。競爭對手在市場里找尋什么？競爭對手行為的驅動力是什么？此外還必須考慮競爭對手在利潤目標以外的目標，以及競爭對手的目標組合，并注意競爭對手用于攻擊不同產品/市場細分區域的目標。(3)確定競爭對手的戰略。公司戰略與其他公司的戰略越相似，公司之間的競爭越激烈。在多數行業里，競爭對手可以分成幾個追求不同戰略的群體。戰略性群體即在某一行業里采取相同或類似戰略的一群公司。確認競爭對手所屬的戰略群體將影響公司某些重要認識和決策。(4)確認競爭對手的優勢和弱勢。這就需要收集競爭者幾年內的資料，一般而言，公司可以通過二手資料、個人經歷、傳聞來弄清楚競爭對手的強弱。也可以進行顧客價值分析來了解這方面的信息。(5)確定競爭對手的反應模式。了解競爭對手的目標、戰略、強弱，都是為了解釋其可能的競爭行動，及其對公司的產品營銷、市場定位及兼并收購等戰略的反應，也就是確定競爭對手的反應模式。此外，競爭對手特殊的經營哲學、內部文化、指導信念也會影響其反應模式。(6)最后確定公司的競爭戰略。
二、確定競爭對手分析的四個維度
然而，根據我們的實際經驗，在當今企業規模越來越大、國際化程度越來越高的市場環境下，籠統地說企業進行競爭對手分析，在沒有確定在哪個層級上、什么類型、哪些顧客和市場范圍、什么時間跨度內進行競爭對手分析之前作對手分析，就可能出現前文所說的那種“盲人摸象”現象，其實際效用將會大打折扣。因此，我們首先應確定實施競爭對手分析的維度，從而確定從哪里入手進行競爭對手分析最為有效并對公司的決策更有幫助。
1.決策層級維度
進行競爭對手分析前應該確定的第一個維度是：決策層級維度，即由企業的哪個經營決策層確定實施競爭對手分析任務。不同層級的經營管理者所作的競爭對手分析涉及的內容應該有所區別。例如，企業產品銷售的競爭對手分析的主要目的是為了在競標中取勝；而銷售部經理的競爭對手分析主要會涉及到對手產品的價格并預測和評估其新的價格策略；公司的CEO可能是為了企業的兼并收購或擴張等戰略目的。因此，只有確定了是哪個決策層級進行競爭對手分析之后，才能確保競爭對手分析的針對性和實用性。
2.決策類型維度
在確定競爭對手分析的決策層級維度的同時，我們還可以將其以決策類型進行區分，如操作類型、戰術類型、和戰略類型等三種，即決策類型維度。請見以下――管理層級與決策類型關系圖。
由此可以看出，高層管理者關注的是戰略類型的競爭對手分析，中層職能部門經理更關心戰術類型的競爭對手分析，而一線管理者則最關注操作類型的競爭對手分析。
3.市場/顧客范圍維度
做競爭對手分析時需要考慮的第三個維度是顧客和市場范圍維度，即對顧客和市場作詳細的定義和描述。顧客和市場范圍的確定對于分析成果的使用價值至關重要。例如，一個跨國汽車制造企業對北京的顧客群及市場范圍內的競爭對手進行分析與對整個中國的顧客群體及市場范圍內的競爭對手作分析是不同的，在亞洲范圍內乃至全球范圍內的競爭對手分析更會迥然有別。下面是一家國內大型（跨國）電器安裝器材生產企業的地域范圍、相關行業企業和戰略發展措施的關系圖解。
由此可以看出，該企業的競爭對手分析，在不同的地域范圍內進行，其涵蓋內容和涉及行業范圍的差別非常大，因此分析的復雜程度差別也會相去甚遠。
4.時間跨度維度
競爭對手分析的時間跨度范圍的確定也是該項工作的內容。對競爭對手及其行業的歷史分析追溯多么久遠，對其未來發展的分析達到多么長遠程度都是需要考慮的問題。例如對海爾電器在歐洲市場競爭對手的分析，是否從20世紀初開始追溯？一家月餅生產企業是對競爭對手近幾年的銷售價格動態進行分析呢，還是僅對今年中秋節期間的價格走向作分析，以確定明年或今后幾年的競爭策略。這些都是競爭對手分析中要首先定義的內容。、
三、競爭對手分析方法
在上述方面確定之后，做競爭對手分析，我們通常應該做些什么呢？我們的經驗是，首先要對已經確定的競爭對手進行持續的跟蹤了解，搜集對手的信息，盡可能掌握對手的經營動向，及其可能對本公司產生的影響。此外，也可以進行反向思考，即本公司的經營策略可能對競爭對手產生哪些影響。這就需要企業建立一套有序地能夠采集和記錄競爭對手信息并能隨時調用的體系――競爭對手信息搜集系統。在資料搜集的基礎上，企業應當對資料進行經常性的專門研究。例如，企業擬將某個競爭對手作為收購對象或作為戰略合作伙伴對象時，需要對相關資料進行分析研究。再如，從持續的資料采集中發現，競爭對手在某個區域進行大量投資或在短期內招募了大批科學家。其目的何在？通過專項研究可以幫助企業分析和回答這些問題。競爭對手信息搜集的另一個作用是，與競爭對手的經營管理業績和能力進行分析比較，以促使自己改善企業的管理和業績。
1.建立競爭對手信息采集分析系統競爭對手信息采集分析系統包括企業經營管理的方方面面信息的采集。目的是提供一個建立該系統的方法和思路，以便根據企業自身的實際情況進行設計和操作。
在資料搜集過程中，對手資料范圍也可以根據實際情況給予增加或減少，每一個方面的資料和數據內容可以進行細化并加以初步分析。分析的結果可以是從資料中直接獲得的數據或證據，也可以是根據基本資料做出的判斷。
財務指標
產品分析
競爭優勢來源
對公司影響重大的活動
國際化經營的規模和范圍
關鍵因素
明顯的戰略
優勢和劣勢
企業經營哲學
人力資源政策
關鍵成功因素
2.分析方法介紹
信息資料具備之后，進行競爭對手分析成為該系統應用的重要環節。競爭對手分析與一般企業分析基本一樣，只是分析的主體是競爭對手，所用的分析工具也沒什么區別，例如大家熟悉的波特的五力分析、波士頓矩陣分析等。下面簡單介紹幾種用于競爭對手分析的方法。
(1)組合矩陣分析法
(2)價值鏈分析法
(3)標桿法（Benchmarking）
一、價值鏈視角下企業競爭對手成本分析
隨著市場競爭的加劇和管理手段的豐富，傳統成本管理方法已難以為企業帶來可持續的競爭優勢。傳統成本管理框架的局限性主要包括三個方面：第一，偏重于消耗資源的生產活動，缺乏對業務的全面分析，無法為企業提供戰略指引；第二，缺乏對產品上下游的成本控制，未跟蹤分析整個產品鏈條，導致成本控制活動不完整；第三，缺少對行業上下游的分析，通常只局限于企業內部?；谥贫冉洕鷮W理論，企業作為社會經濟的重要組成部分，企業之間的交易成本也是成本管理活動的重要內容，這要求企業成本管理活動站在更高的視角，對行業價值鏈的全過程進行考察，分析從原材料到最終產品這一過程上的所有成本活動，尋求降低企業成本的戰略和方法，最終實現競爭優勢。
企業的目標是價值最大化，其經營活動必然圍繞價值創造而展開。價值鏈是指從原材料供應，到產品的生產、加工、裝配等制造過程，再到批發、分銷的流通環節，最后通過銷售到達消費者手中的全過程的價值創造鏈條。實際生活中，企業往往只是價值鏈上的一環或一部分，這使得價值鏈上的各項活動不單單存在于企業內部活動，還存在于企業的上下游。企業價值鏈是企業各項創造價值的業務活動按照合適的邏輯關系有效組合在一起，價值鏈上的每項業務活動都會占用一定的資源，耗費一定的成本，通過將企業所占用的資源和經營成本合理地分配到價值鏈上，可以估算出價值鏈上每項活動的平均成本。價值鏈管理要求企業對生產、人力、財務、營銷等重要業務活動進行有機整合，理順各業務流程，提高企業運轉的效率。這就要求企業在有效識別核心業務成本的基礎上，通過對業務流程的重新梳理和流程再造來提高企業運轉效率，降低經營成本，從而提升企業的核心競爭力。成本領先戰略要求企業對各項成本消耗活動進行監督和控制，其與價值鏈管理的思路是一致的。企業通過價值鏈管理可以實現企業成本領先戰略。
基于戰略成本管理的角度，企業價值鏈分析能夠更全面地反映企業的成本管理水平。價值鏈不僅包括企業內部運營流程，還涉及競爭對手的價值鏈和行業一般價值鏈，因此，企業價值鏈分析活動也可以分為內部價值鏈分析模式、競爭對手價值分析模式與行業整體價值鏈分析模式。不同分析模式的側重點有所不同，其所關注的內容和得出的結論也存在較大差異。企業內部價值鏈分析模式是基于企業自身業務活動，通過梳理分析自身業務流程的效率，幫助企業管理層識別創造價值的業務流程，并定量判斷各個業務流程對企業利潤的貢獻程度，為優化現有業務流程提供基礎?；诟偁帉κ值膬r值鏈分析模式是企業戰略管理的重要工具，可以為管理層提供競爭對手的重要信息，使其了解所處行業的發展水平和競爭狀態，為公司發展指明方向。行業價值鏈分析能夠幫助管理者了解整個行業價值創造的過程，明確企業在行業中的地位與競爭優勢，為企業下一步發展戰略提供方向。競爭對手價值鏈分析作為這三種模式的連接點，不僅涵蓋了企業內部價值鏈分析活動，也是行業價值鏈分析的基礎，是企業全面了解自身成本管理水平，獲得持久競爭優勢的重要分析工具。企業通過競爭對手成本分析，突破內部“絕對信息”的約束，更有利于企業成本管理水平的提高。
二、價值鏈視角下企業競爭對手成本分析信息平臺構建
價值鏈分析是反映企業競爭能力的重要工具，也能使企業更全面地了解自身成本控制水平。企業競爭優勢體現在公司業務流程的運轉效率比競爭對手更為有效，通過與主要競爭者的對比分析，能夠發現企業在哪些方面具有明顯的競爭優勢，而在某些方面處于劣勢。構建企業競爭對手成本信息平臺是價值鏈分析的基礎，而搭建這一平臺應從以下四個方面入手。
（一）基于五力模型確定主要競爭對手 確定企業競爭對手是競爭對手成本戰略研究的第一步。五力模型作為市場競爭程度分析的重要工具，可以幫助企業快速確定主要競爭對手。企業競爭對手來自于五個方面，包括：供應商、客戶、替代品、互補品以及行業內已有的競爭者。企業應當通過科學的方法來確定競爭對手，避免感性判斷，以免因競爭對手的選擇失誤而做出錯誤的決策。企業可以根據自身市場細分的情況，從產品、行業、品牌等角度對市場上現存的競爭力量進行分類對比分析，在每個細分市場中確認最重要的競爭對手，這些競爭者往往是細分市場的領軍者。這種方法有利有弊，優勢是能夠快速有效地確定直接競爭對手，但是卻無法識別潛在的競爭力量。確定企業潛在競爭者通常需要考慮替代品、互補品、供應商、中間商和顧客的力量，只有在全面了解整個行業鏈上的所有利益相關者，才能準確定位企業的主要競爭對手。因此，基于五力模型盡可能全面地梳理出主要競爭對手為競爭對手成本信息分析平臺打下了堅實基礎。
（二）識別并描述主要競爭對手的價值鏈 通過五力模型可以確定企業的主要競爭對手，在明確競爭對手后，接下來要比較分析企業與競爭對手的競爭優勢?；趹鹇猿杀竟芾砝碚摚瑑r值鏈分析工具可以全面反映企業成本形態，識別并描述主要競爭對手的價值鏈對企業成本分析活動具有重要意義。根據波特競爭理論，企業價值鏈活動可以分為基本活動和輔助活動兩大類，其中基本活動主要為進料后勤、生產活動、發貨后傾、營銷和售后服務，輔助活動則主要包括采購、研發、人力以及基礎設施的建設。因此，在信息充足的前提下，競爭對手的價值鏈是可以被識別和描述的。由于不同企業具有不同的優勢資源，體現在價值鏈上各項活動的優勢也不一樣，通過收集這些優勢資源的分布情況，可以識別和描述競爭對手的價值鏈。
（三）根據價值鏈收集競爭對手的成本信息 企業分析競爭對手價值鏈的重要前提是獲取充分有用的信息。而一般企業的價值鏈信息都涉及商業秘密，企業很難直接取得競爭對手的一手資料。但是，企業可以通過公開的新聞信息、市場調研、統計數據庫或實地考察等途徑來間接獲取競爭對手的相關信息。僅僅簡單地收集競爭對手的產品種類、服務質量、價格信息或品牌忠誠度等單一情報并不能起到太大作用，企業應將這些單個信息與企業的管理者才能、生產經營狀況、新產品研發能力和財務資金水平等關鍵信息聯系起來，只有構建了全面系統完整的信息數據，才能夠全面了解競爭對手的價值創造過程?；谶@一邏輯，企業在收集競爭對手成本信息時可以參照價值鏈上的各個環節來收集整理。首先建立重要競爭對手的價值鏈，然后有針對性地開展信息的收集整理活動，再將收集整理的信息分門別類地組織整理，從而完善價值鏈分析的各個環節。通過這個過程，可以大致看出企業在哪些環節做的不好，哪些活動是企業的優勢所在。
（四）對收集整理的成本情報進行比較分析 對成本情報進行比較分析是確定信息加工整理的重要步驟。通常，所能獲取的資料大都比較零散和簡單，無法全面反映競爭對手的成本管理水平，這需要管理者對所獲取數據進行有效的比較分析。通過價值鏈分析活動，企業可以明確行業價值鏈上的重要活動，基于這些重要活動來評估供應商、客戶在關鍵活動方面的管理水平。例如：企業可以通過獲取員工數量推算競爭企業的人力成本，通過人員分布比例推算企業的研發能力，通過管理者學歷水平推算企業的管理水平等等。對于無法直接獲取的成本信息，可以將自身與競爭對手進行比較，比較價值驅動因素的管理水平，運用成本驅動知識來間接判斷競爭對手的管理水平。為避免單個企業所帶來的信息偏差，可以同時比較多個重要競爭對手，平均分析以提高數據測算的準確性。在實踐過程中，反復比較分析企業的各方面情況，綜合不同角度比較的結果，才能夠全方位地了解企業自身與競爭對手的全貌。
三、企業與競爭對手價值鏈比較分析
價值鏈管理的關鍵在于企業對各個業務環節的鏈接整合，使各項業務的信息能夠實現共享集成。競爭對手價值鏈的研究分析能夠突破自己絕對信息的局限，改變與外部企業之間的關系，建立有利于企業發展的戰略伙伴關系，提供更多適應客戶需求的產品或服務，從而優化企業的價值鏈。在這過程中，將競爭對手的價值鏈與企業進行充分的比較分析具有非常重要的現實意義，通過比較企業與競爭對手之間的業務活動，發現成本差異，指導企業未來發展戰略。
（一）企業與競爭對手價值鏈定性比較 各項業務活動均會伴隨資源的消耗與成本的產生，包括：研發、設計、制造、營銷、物流以及售后服務等。所有這些單一業務組合起來就構成了企業的成本結構。公司發展戰略、業務流程以及文化氛圍都對企業成本結構具有重要影響。企業之間的價值鏈通常存在較大差異，這增加了評價企業與競爭對手之間相對成本地位的難度。在這種情況下，可以通過定性比較描述的方法來分析企業與競爭對手價值鏈之間的差異，比較描述企業與主要競爭對手在關鍵價值創造活動方面的差異，了解創造競爭優勢的核心業務，確定哪些是企業的競爭劣勢。通過與競爭對手價值鏈的比較分析，一方面分析企業自身內部成本活動，對自身成本結構和狀況有更詳細的了解；另一方面，可以依據競爭對手的成本情況確定自身成本管理的相對水平。競爭對手價值鏈定性比較使企業更清楚地明確價值形成的過程，有利于進行業務歷程的重組與再造，對不利于企業長遠發展的作業進行消除，對增值作業盡可能地保持，減少資源的浪費，從而獲取可持續競爭優勢。
（二）企業與競爭對手價值鏈定量分析 定性比較雖然能夠使企業對成本結構有大致的了解，但僅僅通過定性比較還遠遠不夠。作業成本法是企業成本管理的重要手段，作業動因貫穿從投入到產品產出的全過程，也構成了企業的整體價值鏈。各項作業對成本的消耗是可以定量計算的。作業的流轉帶動資源的流轉與成本的消耗，企業所有作業鏈整合起來可以間接反映企業價值鏈。將作業鏈用貨幣形式予以表現，可以為企業與競爭對手之間價值鏈比較提供定量比較的數據基礎。通過作業成本法，運用成本動因的分析手段，將企業間接費用落實到具體作用活動，使企業成本信息更加準確，更能夠反映企業的真實成本水平。除了對具體作業項目的定量比較外，還可以對作業動因進行比較，評估有關成本行為動因的差異，確定企業管理的相對水平。
（三）價值活動成本驅動因素及相互作用診斷分析 成本水平是企業作業成本動因驅動的結果，控制成本驅動動因能夠對企業成本進行有效監控。價值鏈上不同環節的成本驅動動因具有較大差異，具有相互交叉的復雜特征。從影響的層面與領域，可以將成本驅動動因分為戰略成本動因和戰術成本動因兩大類。戰略成本動因主要是基于企業發展戰略的角度而言，研究影響企業整體成本結構和長期成本形態的驅動因素，主要包括：規模效應、學習曲線、政治因素、地理環境等外部重大因素。戰術成本動因是基于企業自身而言，是企業日常經營作業所產生的自發需求，如：采購訂單、產品檢驗、產品產量、設備檢修等。企業成本優勢體現在創造價值活動的業務成本總體低于競爭對手。采取不同的價值鏈能夠促進企業形成不同的產品成本形態。但這需要企業對競爭對手的成本構成有足夠的認識，基于競爭對手成本結構構成成本更低的價值鏈。通過采取更高效率的方式來設計產品、生產產品、營銷與服務，對企業成本結構進行根本性改變，顯著改善企業的成本結構，從而取得成本優勢。除了企業內部價值鏈的梳理，與外部力量的合作效率也是影響企業整體水平的重要因素，尤其是行業上下游對企業具有較大影響的時候，更是如此。如果企業上下游對企業有較大的影響，可以通過橫向一體化來改變這一格局。重構價值鏈可以通過改變產品組合、業務流程及營銷活動，重新構造企業上下游關系，從根本上改變成本結構，提高核心競爭力。
四、基于價值鏈分析基本原理的反思
企業通過對競爭對手價值鏈的分析來確定建立可持續競爭優勢的方向。這種分析模式不僅包括對企業自身內部價值鏈的分析，還應當突破企業自身絕對信息的約束，通過收集整理重要競爭對手的成本信息，基于價值鏈分析工具對企業與競爭對手價值活動進行定量或定性的比較，基于對比分析的結果為企業成本結構重塑提供數據支撐，最終實現成本領先戰略。在運用價值鏈進行競爭對手成本分析時，應當注意以下幾個問題。
（一）堅持成本效益原則 全面的成本信息固然能夠為企業分析競爭對手的價值鏈與成本結構提供更充足的數據依據，但是競爭對手成本信息分析的最終目的是為了降低企業自身成本。因此，成本信息平臺的搭建必須滿足成本效益原則，因實施此項活動的成本增加必須小于所能產生的利益?；谶@一邏輯，企業在進行競爭對手成本信息戰略分析時應當權衡收益與成本，只有當收集信息的成本小于所獲取的利益時，企業競爭對手成本分析活動才有意義。
（二）在收集競爭對手成本信息過程中運用重要性與程序性原則 與企業競爭對手有關的成本信息有很多，但是只有與其成本信息有關的信息才對企業有所幫助，才有利于企業管理層決策。因此，不需要也不可能收集到競爭對手的所有信息，這就要求企業遵循重要性原則的要求，盡可能關注與企業決策有關的成本信息，避免不必要的數據成本。在收集信息的過程中，還應當遵循信息平臺搭建的一般過程，不能隨意收集，否則不僅浪費成本，而且事倍功半。在收集信息的過程中，應當首先確定競爭對手，初步了解競爭對手的價值鏈，在價值鏈基礎上收集成本信息，這樣才能形成有針對性的成本比較分析。
（三）確保用于比較分析的成本信息的完備性 競爭對手的成本管理能力是其綜合競爭能力的體現，具體表現在企業在競爭環境中可以有效利用資源，在產品設計、制造、銷售等各個環節均具有競爭優勢。價值鏈分析實際上是對企業與競爭對手的綜合能力進行全面比較，并不是單一能力的比較，這就需要對競爭對手的信息進行全面分析，要對競爭對手的各個方面進行全面審視和比較，從戰略角度來對企業與競爭對手的成本進行定性和定量評價。
（四）時刻注重價值鏈中的顧客價值 企業只有滿足客戶需求才能夠創造競爭優勢，獲得經營收益。換句話說，基于價值鏈分析模式的企業競爭對手成本分析框架就是要分析如何更加有效地滿足顧客需求，創造競爭優勢，這種優勢體現在以更低的成本來實現價值創造的目標。企業業務流程重組應當緊緊圍繞滿足客戶需求的目標，以節約客戶成本，提高顧客滿意度為競爭優勢源泉，通過價值鏈分析工具對業務流程成本進行有效控制，從而為企業贏得可持續的競爭優勢。
五、結論
競爭對手價值鏈分析的關鍵在于成本信息的收集比較，這需要花費較高的分析成本和時間周期。但是，由于其打破了企業內部自身絕對信息的約束，相比較于傳統成本分析框架，競爭對手價值鏈分析能夠為企業提供更全面的成本管理信息，為企業實施戰略成本管理提供更為有效的手段。本文以價值鏈為視角，搭建競爭對手成本信息分析平臺，通過對比企業與主要競爭對手價值鏈的差別，為企業成本戰略管理提供指引，有助于提高我國企業成本管理的水平。
參考文獻：
市場環境分析的必要性
隨著經濟的全球一體化，中國企業擁有了一個更大的市場發展空間，同時也將面對擁有高度信息化及較高管理水平的國際企業的挑戰。為了在競爭日益加劇的市場環境中生存下去，加強企業對市場環境的分析成為企業的當務之急。
隨著市場開放程度的進一步加大，市場變得更加復雜多變。面對千變萬化的市場需求，企業必須保持高度的應變性，要始終與市場環境的變化保持動態平衡，這就要求企業對市場環境變化情報的收集必須做到及時、準確、全面，為企業選擇正確的決策方案提供可靠的情報。
企業要對自身所處的行業發展情況有一個全面的了解，了解目前行業所處的行業周期，對行業的走勢和規律要有一個明確的判斷，同時，加強對不同行業的橫向比較分析，為企業的投資行為提供決策依據。
無論是國內市場，還是海外市場，中國企業都將面對國際企業強有力的競爭，要在競爭中求得生存與發展，企業就必須做到“知己知彼”，時刻掌握競爭對手的動態，并制定出有利于充分發揮自己優勢的發展戰略和競爭策略，揚長避短，快捷地抓住商機。
科技進步使產品的生命周期縮短，新產品不斷推陳出新，產品的科技含量也越來越高。企業要占領產品開發和技術的制高點，產品要迎合最終消費者的需求，就必須加強對當今科學技術發展趨勢的跟蹤和分析工作。
企業的經營活動不僅受國內宏觀環境變動的影響，同時也受國際宏觀環境變動的影響。政治、法律、經濟、科技、社會等外部環境的變化，都會影響企業的生存與發展，企業必須及時掌握國內國際環境的變化，以便及時調整自己的經營戰略和發展規劃，有效地規避風險。
市場環境分析的主要內容
目前，國內的一些企業已經建立了企業的競爭情報系統（CIS），其已經成為現代企業經營管理的重要依據。具體來說，企業競爭情報系統的基本功能可以歸納為以下幾個方面：
環境監視。現代市場日益走向多元化、全球化，市場影響因素變得越來越多，越來越復雜。企業要想在如此復雜與動蕩的環境中立穩腳跟，就必須全面地了解與本企業、本行業有關的環境信息。只有適應競爭環境的變化并及時做出正確的反應，企業才能求得發展和生存。
競爭對手分析。企業為了生存，不得不了解其競爭對手，以便制定更有效、更有針對性的競爭戰略。因此，對競爭對手的分析，是企業經營者們必須考慮的重要課題，也是企業制定競爭戰略中必不可少的組成部分。
企業分析競爭對手的目的，是了解每個競爭對手的戰略和目標，評估其優勢與劣勢，從而制定出自己的競爭戰略。
對競爭對手的分析可采用波特的競爭對手分析模型，從企業的現行戰略、未來目標、競爭實力和自我假設四個方面分析競爭對手的行為和反應模式(見圖一)。
市場預警。任何企業都應該對市場環境進行監視，同時企業要對千變萬化的市場具備一定的預測能力。企業根據市場環境變化做出的反應僅僅是防守，反應再靈敏、再精確，也不過是被動的防守。企業想獲取進一步的競爭優勢，還必須能夠預測環境動向，以便未雨綢繆，為未來變化早點做準備。
技術跟蹤。企業競爭歸根到底還是產品的競爭。產品要不斷的更新，以適應市場需求的變化，特別是在知識經濟的時代，技術領先可以為企業提供源源不斷的發展動力。
企業戰略的制定。企業競爭戰略制定工作是一個連續的情報分析過程，它將來自企業自身、市場需求、戰略聯盟、競爭對手和競爭環境的大量原始數據和信息轉化為相關的、準確的、實用的戰略支撐信息，以滿足企業決策者了解經營管理環境的需求，從而制定出本企業的競爭戰略規劃。
市場信息的主要來源
信息收集的渠道
搜集競爭者的信息情報是當今企業走向成功的金鑰匙。每家公司都需要從生產、服務和各種能夠實際操作的信息中去跟競爭對手進行比較分析, 才能知道自己的優勢和劣勢。主要的競爭情報能從各種公開的渠道獲得(見表一)。
競爭情報的主要分析方法
信息資料具備之后，就要對這些信息進行必要的分析。分析的方法很多，例如大家熟悉的波特的五力模型分析(SWOT)、競爭對手的財務情況分析等。下面簡單介紹幾種分析方法。
競爭對手跟蹤。首先要確定誰是競爭對手，然后分析競爭對手現行的戰略，評估競爭對手的相關實力，識別競爭對手的目的，同時要預測到競爭對手將要做什么？要成功地實施競爭對手跟蹤，關鍵的一條，是能夠將對競爭對手的跟蹤工作長期地堅持下去，而不會隨著個人或組織的文化變化而發生斷斷續續的情況。
財務報告分析。競爭對手財務狀況的分析主要包括盈利能力分析、成長性分析和負債情況分析、成本分析等。對競爭對手關鍵財務數據的分析，能夠反映出競爭對手最近的經營狀況。
SWOT分析。美國哈佛商學院邁克爾?波特教授提出的行業五種基本競爭力模型,是分析行業競爭結構的經典模型(見圖二)。
SWOT分析包括對項目“優勢”、“缺點”、“機會”及“威脅”的專業及細致分析。用來確定企業本身的競爭優勢（strength）、競爭劣勢（weakness）、機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚地確定公司項目的資源優勢和缺陷，了解公司項目所面臨的機會和挑戰，對于制定銷售策略有著至關重要的意義。
市場環境分析是實施戰略管理的基礎
當今社會，企業的戰略決策是否正確關系到一個企業的生死存亡。研究表明，企業的戰略管理由戰略制定、戰略選擇、戰略實施和戰略評估構成。整個戰略的管理過程是一個通過多次信息反饋的循環過程，而每一個過程都是建立在對信息的采集和分析之上的。戰略的研究過程實際上也是企業競爭環境情報的研究過程，通過對競爭環境、競爭對手、競爭態勢和競爭策略的分析，有時候是開展以競爭對手和企業自身為參照系的SOWT優勢、劣勢、機遇、威脅分析，預估企業在競爭中的發展前景，從而形成戰略思路和對策。
目前很多企業沒有建立自己的競爭情報分析系統，甚至還有一些企業尚沒有建立自己的信息管理系統。中國企業要充分運用現代信息技術的手段，建立高效的商業情報收集、分析系統，為企業的戰略決策提供依據。
1、meta優化
有時候，走自己的思路是一個非常困惑的事，因為感覺是不是很完美，如果壞的定位，而且還根據搜索引擎的性能，以及統計數據進行修改的網站。但是，隨著競爭對手，兼職可以保存。我們要做的就是選擇自己的網頁與相關的關鍵字然后根據競爭問題上投入的話元的一體化。
2、頁面布局
使用HTML標記，關鍵字的密度和位置，網址名稱，如頁面布局西區一個大重量，尤其是百度，競爭對手的研究，以便根據自己的頁面布局，然后修改的特點，網頁，您可以保存了大量的時間，但它們的重量網頁各不相同，因此要研究不僅領先競爭對手，還可以查看落后比競爭對手，取其精華，刪除了浮渣。
3、內部鏈接
構建模型的內部鏈接是一個不小的項目，這樣當您優化整個站時你會發現這個真理。如果您沒有足夠的外部鏈接證明你哪些頁面是非常重要的，那么你就可以證明，他們的內部聯系。當您有聯系的每個網頁的首頁，當然，搜索引擎認為重要的家庭，給予高度重視。研究競爭對手，讓您的部署內部鏈接和相關網頁的搜索引擎的性能，然后進行了按照自己的網站類似的部署。當你有大量的網頁，你會發現內部聯系和外部聯系同樣重要。
4、友情鏈接
當你感覺不到的線索誰談談友情鏈接時，競爭對手像燈塔一樣照亮了未來的你。雖然您可能沒有足夠的資源和競爭對手的品牌有時，但另一些給你一個明確的方向，和剩下的人則對自己的路線。當您達到一定程度的網頁，鏈接到其他自然你幸福，但是當您的網站看起來非常善于在別人，別人會自動找到您的聯系。
5、外部鏈接
分析競爭對手的外部鏈接，但如果競爭對手是黑帽手法留言板，博客，質量，你不研究。可能是因為他的體重是不是高K，用K你，所以你必須分析自然聯系的競爭對手，高品質的鏈接，鏈接預覽文字，鏈接誘餌等。在積累的長期分析，您選擇的語言的目的，不同層次的競爭需要的關鍵詞數量大約有什么聯系，將有大約基地。
6、搜索波動
如果競爭對手在搜索引擎上的波動，而不是幸災樂禍。另一方面，因為最有可能您使用的搜索引擎優化策略搜索引擎正在測試中，你應該及時調整了自己的網站上。當然，一個不起眼的競爭對手突然在搜索引擎上的強勁表現，你應該分析原因相同。其他倒退，我反思，其他的進展，我的學習。
7、新技術
而在中國類似的例子是騰訊，它以QQ為基礎不斷發展網絡游戲、新聞門戶、電子商務、電子郵件、影音等領域，均搶下較大的市場優勢，讓人不得不感嘆騰訊的擴張力之大。
有著豐富資源優勢的大企業深入到各個細分領域，是不是小企業就沒有活路了呢？在國際管理學會主席、美國弗吉尼亞大學達頓商學院講座教授陳明哲看來，就高科技領域的競爭而言，已經不是公司與公司的競爭，而是平臺與平臺的競爭，小企業重要的是從趨勢上找準適合自己的平臺，并且找到屬于自己的關鍵性角色。
辨識潛在競爭對手
“世界變化很快，人們得到優勢和失去優勢的時間一樣，都非常短暫。”弗里德曼的《世界是平的》中的表述，與陳明哲的動態競爭理論所見略同。在復旦大學管理學院舉辦的“第三屆動態競爭國際論壇”上，他對《第一財經日報》表示，“動態競爭”并非止于通常意義上的隨著時間的推移競爭關系有所變化，而更加強調競爭各方在“攻擊—反擊”的配對中相互對抗與制衡。
首先要識別你的競爭對手。傳統觀點認為，競爭對手指的是兩個以上在相同的行業運營、提供相似的產品、瞄準相近的顧客的公司。如果問聯邦快遞的競爭對手是誰，人們的答案一般會是UPS、DHL，實際上還有沃爾瑪。
聯邦快遞的核心資源之一是擁有眾多全球供應鏈和全球信息化的高層管理人才。由于沃爾瑪在全球信息化的建設上與聯邦快遞采取相似的策略，因此，挖走聯邦快遞的信息化高管人才乃是沃爾瑪競爭策略的重要手段，從而使它成了聯邦快遞潛在的跨行業競爭對手。
然而，為什么企業往往看不到自己潛在的競爭對手，陳明哲引用他的EMBA學生、某上海大型國企副總的一句話說，往往是因為“看不到、看不懂、看不起”。
當一個新廠商初進入某個市場時，該市場現有廠商很容易輕視這個新廠商的潛在影響力，未把握第一時間加以防堵或痛擊，導致該新廠商有機會四處攻城略地。等到現有廠商感受到威脅時，新廠商已擁有難以取代的市場地位與經營實力，屆時即使強力反擊，卻已錯失良機。不過這也是很多小公司生存并成長壯大的機會所在。
“低調”打造每一次優勢
分析競爭者的主要目的，在于了解與預測企業為尋求在產業中的競爭地位，和對手彼此間對抗與互動的市場行為。動態競爭一個很重要的觀點認為，市場中的每一個競爭者都有其自身最薄弱的環節。臂如，增長強勁的新興企業與老牌企業相比，它們的弱勢可能在于沒有更成熟、優良的管理團隊和更健全的組織架構；多元化企業與專業性企業相比，它們的弱勢可能是市場敏感度比較差，但專業化企業在整體資源調配環節，可能會比不上多元化企業。
在辨識出企業的競爭對手并初步了解競爭對手后，企業需要分析和預測競爭對手會如何回擊由己方發起的競爭?！盀榱朔从掣偁庩P系的本質，競爭對手的回應分析以焦點公司和競爭對手的對偶關系作為分析基礎，并且以公司層面而非某個業務部門層面的競爭為研究分析基礎。”陳明哲說，這里最關鍵的，是要站在對方的角度來考慮問題。
在影響競爭對手對競爭做出回應的諸多因素中，最重要的因素有三個：對其他廠商行動的察覺力、采取行動或響應的動機以及采取行動或響應的能力。
也就是說，除非競爭對手已經覺察到你的行為或意圖，而且確實有反擊的動機和能力，否則競爭對手是不會采取競爭回應的。當防衛公司對于對手所發動的競爭行為感受越強烈，其進行回應的可能性也越大，比如降價行為，通常會引起對手立即的反應。隱蔽性較強的行為，如服務品質和產品品質的提升，或秘密與供應商和批發商結盟等，對手則不易察覺到。
很多企業利用這種“反擊障礙”，降低了對手的敵意，為自己爭取建立競爭優勢的時間。
不戰而勝人之兵
不過在陳明哲看來，最理想的狀況是，企業能夠利用破壞性的技術或新產品或新的商業模式，略過直接競爭對手，從本質上改變競爭規則。對手回應的時間越晚越好，最好是不回應。“如果我們預見到最終的結果是失敗收場或兩敗俱傷，就不要采取任何行動，避免無謂的戰爭?！?/p>
正如最近王老吉和加多寶的紛爭和口水仗，在一些業內人士看來，他們的比賽不是短跑而是馬拉松，短暫的領先并沒有實質意義，共同遵守規則才是王道。他們的競爭更多應該是在戰術層面；在戰略上，對手是碳酸飲料和咖啡等世界級飲料；而在本質上，真正的對手是自己。
所以，陳明哲認為，識別真正的競爭者、深刻了解競爭者；努力降低競爭者對抗性；打造每一次競爭的短暫優勢，以謀求企業的長久、可持續發展，是企業建立相對競爭優勢、決定競爭成敗的關鍵。
關鍵詞：價值鏈理論；成本控制；實際應用
一、從價值鏈角度看當前企業成本控制存在的問題
（一）成本驅動因素單一，成本信息不全面
傳統的成本控制觀念認為成本項目是由料工費構成，只將產量作為計算成本的唯一驅動因素。實際上，成本動因是多樣的、多層次的，如企業的規模、整合程度、地理位置、產品的復雜性、企業的管理制度以及與供應商和顧客的關系等等都是影響企業成本的關鍵因素，這些卻是傳統成本控制未能考慮的因素。同時，傳統的成本控制提供的信息主要是財務信息，忽視了隱含的成本信息，如市場開拓、內部結構的調整、生產的彈性、顧客的滿意程度等，所以沒有能夠全面地揭示出企業成本的真正構成，這樣的成本信息有形無形地阻礙了管理者的視野，影響了其戰略決策的正確性。
（二）偏重于企業內部生產經營活動的價值消耗
傳統成本控制只注重企業內部的生產過程中發生的成本，其著眼點在于購買與銷售之間生產制造的增值最大化。這種模式使成本管理局限于企業內部，而對企業供應和銷售環節中發生的成本不予重視，對于企業外部環境更是視而不見，這就使得成本控制與戰略管理極不適應。戰略管理強調的是知己知彼，即在開放型、競爭型的市場環境中要關注自己，又要去了解別人。企業展開這些管理活動的過程中需要大量的成本信息，僅靠傳統的成本控制系統是不能滿足要求的。
（三）缺乏對競爭對手的成本進行分析和研究
傳統的成本控制未能對競爭對手的成本狀況進行分析與研究，而對處在激烈競爭環境中的企業來說，要發展持續的競爭優勢和取得競爭中的有利地位，必須通過分析自己與競爭對手相比的競爭態勢來確定競爭戰略，來明了自己在整個行業中的優勢和劣勢，這將有助于企業進行戰略調整和戰略目標的實現。這就要求企業在了解國內外市場的情況下，模擬計算競爭對手的成本，確定在市場競爭中，自身所處的相對成本地位，為制定成本控制方案提供依據。
二、成本控制新視角——價值鏈成本控制理論研究
（一）價值鏈成本控制的概念及內容
所謂價值鏈成本控制是基于現代價值鏈理論的成本控制研究的基礎。它主要指近些年來流行的價值鏈分析法降低成本的成本控制，它通過價值鏈分析、優化企業價值鏈以達到控制企業成本，提高企業競爭優勢的目的。價值鏈成本控制的內容不同于其他成本控制，主要包括以下幾點：
1．以企業價值鏈來歸集和分攤成本，制定價值鏈成本計劃
基于價值鏈理論的成本控制中成本的歸集和分配的對象是價值鏈，以企業現有成本水平為基礎，以價值鏈分析為依據，對每項價值活動的成本按照價值鏈進行歸集，然后再按照不同方法分攤至各項價值活動。確定通過價值鏈優化后價值鏈的總成本水平和構成價值鏈的各類作業以至構成各類作業的各項具體作業的成本水平。
2．價值鏈成本核算
基于價值鏈理論的成本控制要求價值鏈成本核算必須反映每類、每項作業的成本，以便對每類、每項作業的成本進行控制考核，并為價值鏈優化方案的設計提供財務評價數據。價值鏈成本核算可以通過按作業類別（基礎設施、人力資源管理、研究與開發、采購等四類輔作業和內部后勤、生產、外部后勤、營銷、服務等五類基本作業）設置一級賬戶以及在一級賬戶下按每項具體作業設置二級賬戶或明細賬戶的方法進行，傳統的成本信息可以在價值鏈成本核算的基礎上通過二次歸集提供，如產品成本可以在作業成本核算的基礎上，采用“作業基礎成本法”取得，而且這樣得到的產品成本信息更加準確。
3．識別影響企業成本的結構性因素，將企業自身價值鏈擴展為產業價值鏈
企業外部和內部環境中的諸多因素對企業的價值行為發生著影響，并進而影響著企業的成本。但也應看到沒有哪一種因素能成為影響企業成本水平的唯一因素，即企業成本是一個多元函數。分析企業價值的影響因素，有助于企業從來源上判斷其成本行為，并對如何改變其成本行為有一個深層次的認識。因而，結合各學科的基本理論和眾多企業成本管理實踐，分析影響成本的結構性因素顯得非常的必要。
（二）價值鏈成本控制的基本方法——價值鏈分析
1．價值鏈分析的概念
價值鏈分析是基于價值鏈成本管理的主要方法。價值鏈分析不僅要研究企業本身的價值鏈，還要分析研究競爭對手的價值鏈以及行業價值鏈。分析研究競爭對手價值鏈的目的就是通過對競爭對手價值鏈的深入調查，摸清競爭對手產品的差別化優勢或成本優勢的來源，從而借鑒競爭對手的經驗、方法，采取措施，優化本企業的作業和價值鏈，使企業趕上或超越競爭對手，而對行業價值鏈進行分析研究則是從戰略上明確企業在行業價值鏈中的位置，分析和優化本企業價值鏈與上游（供應商）和下游（銷售渠道）價值鏈的關系，促進成本的降低或差別化，調整企業在行業價值鏈中的位置與范圍，把握成本優勢或差別化優勢。
2．價值鏈分析的思想內涵
傳統成本分析主要是針對企業內部的價值鏈進行，分析范圍從采購開始，到產品銷售為止，而且將重點放在制造環節上，對行業內各環節的聯結了解不夠，很少考慮競爭對手的成本情況，這些都限制了傳統成本分析方法發揮作用。在戰略成本研究中，主要是利用價值鏈分析方法分析企業的成本行為，通過它來挖掘成本和差異化及潛在來源。價值鏈分析方法為成本優勢分析提供了一種基本工具和框架，將企業的經營過程分解為既分離又相關的活動，并對這些活動及影響活動的動因進行深入分析，根據分析結果，從顧客價值出發，盡量消除不增值作業，加強能增強差異化的作業，從而達到降低成本，提高企業競爭力的目的。正因為價值鏈分析方法極大地克服了傳統成本分析存在的種種弊端，使得企業在明確了自身及競爭對手的優勢及劣勢基礎上，通過比競爭對手更節約或更好地開展這些戰略上重要的價值活動來贏得競爭優勢。
三、價值鏈成本控制在企業中的具體應用
（一）企業內部價值鏈分析——解決成本控制問題。
企業內部存在許多價值鏈，既有各業務單元（如各分廠和車間）之間的價值鏈，也有各業務單元內部的價值鏈。企業內部的價值鏈是相互依存的活動構成的一個系統，在這個系統中各個價值活動之間存在著內部聯系，這種聯系通?？梢杂靡环N活動和成本的改變來影響另外一種活動和成本的改變。企業內部價值鏈分析的目的在于通過企業內部價值鏈分析識別企業自身價值鏈及其優勢和劣勢，從而構建或重構支持企業價值鏈定位的企業內部價值鏈。企業內部價值鏈分析的步驟：第一，確定企業每一種價值鏈的范圍。單一產品經營的企業，主要從生產經營流程和相關的輔助活動來確定其價值鏈的范圍多元化經營的企業，除了確定每一經營領域的價值鏈范圍外，還應找出每一價值鏈各種價值活動的協同關系。第二，將各項價值活動分配相應的成本。企業在分解價值鏈之后，根據不同的成本動因，將成本分攤到價值鏈的各項價值活動中去，分攤的目的是產生一個反映成本分布的價值鏈，比較各價值活動的成本的分布，從而找出可以改善成本的突破口。第三，識別并評估內部價值鏈環節間的聯系。識別價值鏈環節間的聯系對于認清競爭形勢非常重要，各種聯系的確認就是探索每種價值活動影響或被其他活動影響的一個過程。只有認清了這些潛在聯系，才能更好地利用這些聯系，在進行優化和協調時不至于顧此失彼。
（二）行業價值鏈分析——確定企業的產業定位
任何一個企業都是處于行業價值鏈中的一個或多個鏈接，僅僅考慮企業自身的價值鏈是不夠的，各價值活動主體間的相互聯系也是獲取競爭優勢的重要來源。價值鏈中包括多方面的相互聯系，例如，原材料供應過程中與供應商之間的關系；企業經營過程中內部各單位或部門之間的關系；產品銷售過程中與顧客的關系等等。行業價值鏈將企業作為一個整體考慮，它是從最初原材料投入到最終用戶產品形成之間的所有價值形成和轉移環節所構成的全部的價值活動。行業價值鏈中企業一般可以分為上游企業（供應商）、經營企業以及主要競爭者、下游企業（購買商）三個主要鏈結。行業價值鏈分析就是將某一經營企業的上游企業、下游企業和同業競爭者列出，并對主要供應商、購買商和競爭對手的價值鏈進行分析，從建立成本競爭優勢的角度出發，確定企業的整合戰略。通過行業價值鏈分析，可以確定在行業價值鏈中哪一部分的耗費較大，了解自己在行業中所處的位置，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在行業價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。
（三）競爭對手價值鏈分析——發現與保持自身的競爭優勢
競爭對手價值鏈分析的就是為了揭示企業與競爭對手相比的相對成本地位。競爭對手價值鏈分析需要測算出競爭對手的成本水平、成本構成與成本支出情況，與企業的產品成本進行比較，揭示出決定競爭優勢的差異所在，以明確企業的相對成本地位，即同競爭對手相比是處于成本競爭優勢還是劣勢，從而采取一定的戰略行動，消除成本劣勢，創造成本優勢。競爭對手價值鏈分析的基本步驟是：（1）了解競爭對手的成本情況；（2）評估競爭對手價值鏈的合理性和科學性；（3）將競爭對手的成本優勢準確地定位于價值鏈之中；（4）采取消除成本劣勢，創造成本優勢的戰略行動。競爭對手價值鏈分析的關鍵在于確定競爭對手在價值鏈活動中的有關成本動因及其相對地位，然后運用成本動因的性態估測競爭對手的成本差異。
參考文獻：
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〔關鍵詞〕企業；招投標；競爭情報；情報保障
DOI：10.3969/j.issn.1008-0821.2016.10.003
〔中圖分類號〕G25025〔文獻標識碼〕A〔文章編號〕1008-0821（2016）10-0017-05〔Key words〕enterprise；tendering and
招投標是企業在進行工程建設、設備采購、項目合作經營等業務之前，按照有關的法律規定相關公告，吸引有興趣和有能力的企業前來應投，從中選擇條件最佳的企業的行為。招投標通過引入公開的競爭機制，擇優選擇合作伙伴及其方案，縮短了建設時間，確保工程、產品、設備和服務的質量，降低了造價及成本，優化資源配置。隨著市場經濟的深入發展，我國對招投標越來越重視，2000年開始實施了“中華人民共和國招投標法”，有效地推動了招投標市場的規范發展。競爭情報是競爭主體為取得和保持競爭優勢所進行的一切有關競爭對手、競爭環境和競爭策略的活動。競爭情報逐漸成為企業管理的重要手段，有助于提高企業的競爭力[1]。招投標活動是由許多競爭對手構成的激烈競爭行為，情報的作用價值尤其明顯。然而，目前有關競爭情報在招投標中應用的研究還較少。為此，本文擬對企業投標過程中競爭情報的價值與作用、需求和特點、競爭情報模型和工作流程、保障體系等問題進行一些探討。
1企業招投標中競爭情報的價值
企業為了生存和發展，必須要承接一定數量的項目，而投標是承接項目的第一步，是企業獲得經營業務的主要途徑，只有參與招標項目才能實現經濟效益和有利于提高行業形象。競爭情報是項目投標的基礎，投標策略的制定，需要對招標方、競爭對手和自身條件進行信息的搜集和分析，根據用戶的宗旨和目標，在對企業的內部資源優勢和薄弱環節、競爭對手的優劣勢進行系統化分析基礎上做出投標策略[2]。
1競爭情報有利于整合投標中的信息資源
企業投標應當了解和熟悉招標相關信息，根據項目的規模、技術難度、商業要求、招標時間等制定投標計劃。企業投標信息比較分散，在綜合招標方信息、本企業實力、競爭對手以及環境和評委信息等后，對信息進行整合、系統加工處理，采用有效的分析方法，提煉出具有利用價值情報。競爭情報對企業投標結果有著至關重要的作用，信息的虛假、不完全都會給投標決策帶來不良后果，甚至直接導致敗北。因此企業招投標競爭情報要充分集成各種信息，進行綜合分析與判斷。
競爭情報是選擇投標項目依據
由于招標項目很多，投標方不可能參與所有的招標活動，這就要對項目進行選擇，決定是否參與投標，投哪個標，如何在投標策略中體現較高的競爭力等。為了提高競標成功的概率，獲得較優的經濟效益，應充分掌握項目有關信息，進行合理的篩選。其中競爭情報起到支持的作用。尤其是工程招標項目通常項目較多，企業更應對項目進行篩選，選擇適合企業經營發展方向的項目進行投標，并進行可行性分析，慎重取舍[3]。
3競爭情報是制定投標策略的主要手段
投標是圍繞著招標方的要求及目標，根據本企業的內部資源和條件，將自身優勢、劣勢與競爭對手的優勢、劣勢進行全面的對比分析后制定合理投標策略。企業在投標全過程都需要依靠各類型的情報來協助決策，對決定投標成功的各項關鍵因素的競爭情報進行科學的分析，使企業合理運用自身的競爭實力，充分發揮自身優勢，規避自身的弱點及劣勢，從而贏取競標成功。競爭情報是企業投標的基礎，不但體現出信息的重要價值，也體現了競爭情報的謀略性等特征，了解和預測潛在競爭對手以及競爭對手的產品、技術水平及發展方向，充分了解到招標方的實際需求及其偏好，從而挖掘本企業的人員潛力、產品服務水平及相關技術支持，制定出既符合招標需求又略勝對手一籌的競爭策略。
在招投標環境不斷變化的情況下，企業必須做出靈活及時的響應，才能使得投標決策得以順利實施[4]。這不但要求企業對情報信息及時掌握，更要求企業對于趨勢動態類的信息能夠快速獲取，掌握競爭對手的動態。競爭情報具有較強的時效性，在投標過程中把握招標方及競爭對手的信息及時與否嚴重影響競標結果。通過預測競爭對手投標發展動向，對新的競爭對手的動態進行跟蹤，對可能產生的問題提前評估并做出反應，為投標方案和策略的實時調整提供持續的決策依據。
5競爭情報有助于應對投標過程中的風險
投標的企業之間有較強的對抗性，參與競爭的雙方或多方一般是不會為競爭對手提供自身信息的，這就要求投標企業要在競爭對手在反競爭的防御狀態下，搜集競爭對手的信息并進行分析研究，從而找增加機會戰勝競爭對手企業。在企業投標的競爭情報研究過程中，通過招標方及投標競爭對手信息的分析，使企業充分且準確的預測自身競爭實力以及競爭對手的實力，從而減少投標過程中的不確定性風險，制定和實施合理的競爭策略，獲取并保持投標過程中的競爭優勢。
6競爭情報有助于提高項目中標的概率
隨著招標項目的種類及數量的日益增多，參與投標的企業競爭也日益激烈。投標競爭的勝負與否不僅僅是投標企業的實力所決定，同時也受到企業在投標過程中的情報分析及投標策略制定。競爭情報能夠為企業投標提供必要的信息收集和加工處理的能力，降低信息的不確定性，幫助企業制定并執行投標方案、報價及投標策略。在投標過程中對各種競爭情報進行系統的搜集分析，服務于投標活動，能夠有效為企業投標決策提供情報支持，提高投標項目的中標概率。
2企業招投標中的競爭情報需求與特點
企業投標過程中的競爭情報研究內容主要是在項目信息、企業自身信息、競爭對手信息以及競爭環境信息等方面。投標的競爭情報既具有情報的一般性，也具有其特殊性。
招標項目信息
掌握招標項目信息是進行投標的前提，若未能及時了解有關招標信息而進行投標，可能會造成痛失良機。如果能夠及時并全面地掌握相關招標信息，根據主客觀等多方影響因素進行選擇，做好充分的準備，才能夠使企業在整個投標過程中處于主動地位。目前企業招標信息多數是在網絡上，不同領域的招標信息均可在招投標網站、采購網站等獲取。當企業確定參與該項目的投標后，應積極報名參加投標，并提供所需資質文件證明本企業符合投標資格且具有相應的履約能力。同時獲得招標書及相關文件。通常包含有招標邀請函、商務和技術要求及附件等資料，這是編寫投標項目標書的基礎。應認真解讀招標書對相關的投標須知、技術標準、工程量清單、合同條款、圖紙、格式等各項標準及要求，對有關的條款要有相應的解決措施及應對方案。
2招標方的信息
加強招標方信息收集與分析，能幫助提高對本投標企業在投標過程中更準確的抓住核心需求，在投標中有的放矢，增加投標競爭優勢和命中率。在投標前應盡量對招標方信息能夠及時獲取，了解招標方在此招標項目上的真實需求，在投標中對其側重要求及偏好“投其所好”。及時判斷本企業在該招標項目所涉及的業務、技術領域的熟悉程度。密切留意招標方對招標項目的關注重點及興趣點，并有針對性地反映在企業投標文件中。
競爭對手信息
投標企業需要充分了解競爭對手的情況，而招標方一般不會公布投標者的相關信息。因此，需根據招標的要求與該行業領域符合招標要求且有機會參與投標的企業進行交叉分析，通過多種途徑獲得潛在競爭對手的情報信息，并根據競爭情報分析優劣勢，在一定程度上調整自身投標策略。投標企業主要通過招標機構平臺及項目招標方來確定競爭對手，通過研究分析競爭對手以往的投標策略等情報進行深入了解。投標企業在其經營涉及領域信息是可以獲取的通過跟蹤和了解潛在招標項目競爭對手是一個長期過程，競爭對手以往投標策略的特點，其慣用的投標策略，對其價格區間、產品特點、服務技術的優劣勢等都應該清楚的了解。比較分析提出更合理的方案，或提出更有吸引力的策略特點。
4競爭環境信息
競爭環境包括該招標項目的環境與行業市場競爭環境兩個方面。招標文件是投標企業投標與報價的主要依據，一般包含該招標項目的各項投標要求，如投標企業資質要求、技術要求與規范標準、投標文件格式規范、圖紙圖表制作等要求、報價表格式規范及說明、投標保證金數額限定、項目實施時間等。市場競爭環境信息主要通過實時了解和掌握國內外市場動態獲得，主要有國外市場技術跟新水平、供應商數量及價格變動、材料及設備價格變動、國內外經濟環境及稅率、匯率的變化、國家的政策變化、交通運輸費用標準、物價波動水平甚至國際政治經濟形勢等信息。
5評委相關的信息
通常參與評標的評委信息都是保密的，有些單位甚至是在評標的前一天才在其評標評委庫中隨機抽取名單。一般而言，評標小組的評委構成需要至少高層領導、技術專家、商務業務專家、監督人員等角色構成，綜合招標項目規格估算評委數量及評標側重等因素，可以通過以往的招標方選取評標評委的方式推斷其成員，對評標小組評委組成能夠做出一定的合理的推測[5]。在投標過程中加強與招標方的聯系，當涉及到較為專深的技術或者較詳細的技術參數、產品規格時，能夠解釋需求的招標方人員一般是直接負責人員，有可能參與到評標過程中。
6本企業的信息
投標企業應該充分收集自身的信息，包括是否滿足招標文件所要求的資歷及相關條件，如企業主營業務、財務狀況、盈利能力、市場占有率、競爭地位、產品類型、產品功能、設備狀態、人員素質、技術支持、營銷能力、科研實力等。其中競爭地位包括產品、技術及服務的核心優勢、價格區間、企業形象、企業環境等；人員素質包括員工人數、管理能力、技術能力、勞資關系等；科研實力包括研究開發能力、新產品數量及更新速率、研究與開發的經濟效益等。通過全面了解本企業各方面信息，確定本企業的投標實力水平。企業內部蘊藏著豐富的信息資源，各級管理人員、市場銷售人員、工程技術人員、采購生產人員以及普通員工等涉及面廣泛，從而形成了一個龐大的信息的網絡，拓展投標競爭情報中的信息收集渠道。
3企業招投標過程的競爭情報系統模型與工作流程
競爭情報工作在招投標中主要是收集、處理、分析及利用投標過程中相關信息，掌握投標各階段的狀態，描述出一個全面而動態的競爭環境，為投標制定競爭性的策略提供依據。結合投標過程的不同階段的主要內容，統籌多方面的影響因素協同完成，有必要建立起相應的競爭情報系統，保障競爭情報作用得到充分發揮。企業投標中的主要內容決定了情報系統的構成要素，主要由情報過程、企業投標過程、情報主管、投標決策者、投標項目、企業自身、競爭企業及行業市場環境因素、信息技術等共同組成的一個有機整體[6]，見圖
其中核心是競爭情報主管和投標決策者，他們在整個系統中起著決定作用，兩者之間的及時充分溝通能夠在最大程度上推動競爭情報系統的正常運行。由于投標過程中各個環節之間有相互聯系、相互制約的關系，因此在眾多影響因素的動態變化中，須不斷調整與之相適應，從而使企業投標過程從無序逐漸向有序狀態演變。競爭情報系統能夠靈敏感知外部環境持續變化，有一定的自適應特征，能夠根據對外界做出各種反應以適應環境的變化。信息技術及網絡環境如互聯網、大數據、云計算等同樣也是重要的構成要素，是決定整個企業投標競爭情報活動是否能夠正常順利開展的必要條件。
企業投標競爭情報工作的流程主要是由規劃、搜集、分析以及服務利用等不同的階段所構成。其中規劃是基本前提，搜集是核心要求，分析是關鍵環節，服務是目的，它們之間有互相聯系、互相制約。在這個過程中需要企業投標部門及企業內、外部的影響因素之間的及時、有效的合作與配合。
競爭情報的規劃
規劃是競爭情報工作的起點，也是決定競爭情報工作成敗的關鍵。合理的規劃可以幫助企業在投標過程中明確每個階段需要情報的種類、重點。根據投標計劃搜集哪些必要信息，如招標方的需求及項目信息、自身資源及創造力、競爭對手數量及水平、行業環境競爭態勢、國家政策求、行業要求、市場需求及份額、項目性質是否符合并利于企業發展戰略、能否能為企業帶來較大利潤或市場等。制定投標策略的階段需要規劃項目的實施方案，如該企業是否能提供實施該項目所需的技術水平及產品規格、企業在該項目上的競爭優勢及劣勢、是否需要外包或外聘等合作、主要競爭對手的優勢及劣勢、招標方的需求偏好及評價標準等。確定投標報價階段需要規劃項目的利潤區間及效果，如企業在該項目上可接受的投資與收益比例、參與該項目的主要目的是利潤還是品牌市場、若競爭對手取得項目本企業的損失預估、如何有效壓低成本、招標方歷史招標項目的中標報價水平、競爭對手的實力及報價水平等。在投標實施階段需要規劃項目效果評價及反饋渠道，項目實施后可能產生的效果及行業影響、是否增加了品牌價值、招標方滿意程度及行業評價、對項目的跟蹤方式、競爭者對該項目的反應及評價、企業獲得的實際效益等情報信息。
競爭情報的搜集
競爭情報的搜集主要是針對規劃確定的內容，進行有針對性、及時有效地搜集競爭情報。從搜集源頭及渠道不同可將競爭情報分為公開的情報信息和非公開情報信息。公開的情報信息主要來自企業財務報表、審計報告、行業研究評估報告、行業年鑒、行業協會出版物及研討會、招投標數據庫、招標項目專家、媒體、展銷會、互聯網如微博、微信等社交化網絡媒體、公司網站及宣傳出版物、招聘信息等。非公開信息主要來自企業的內部資料，如規劃、計劃、總結、企業刊物等[7]。投標過程中的競爭情報搜集的主要方法有：數據庫檢索、文獻查詢、智能監測、訪談、現場觀察、社會網絡法等。將競爭情報搜集與企業投標的過程相互融合的關鍵主要是根據不同階段的競爭需求，按照相應規劃運用適合的競爭情報搜集方法，將招標方、競爭對手、競爭環境、自身實力、行業水平等信息，從而協助投標方案的制定和選擇。在招標方、競爭對手、行業環境等動態變化的情況下，企業投標要求競爭情報的搜集具有較強的時效性和更高的可靠性。
3競爭情報的分析
分析是競爭情報工作的核心，是把信息轉化為情報的關鍵，也是提供投標決策支持的依據。在投標過程中的每個階段，應使用不同的方法對招標方、競爭對手、競爭環境及競爭方案及策略進行深度分析，從而及時調整和改變本企業投標的競爭方案及策略。在決定是否參與投標的階段，競爭情報的任務是通過分析自身各方面條件與招標項目的要求匹配度，同時分析市場類似項目的規模、招標方的性質及實力、行業內競爭對手的資質水平及目標，從而判斷這個項目可能的競爭激烈程度等?？梢赃\用情景分析法、利益相關者分析及波特五力分析等對競爭環境的分析，預測該項目行業的發展。在制定投標策略的階段，競爭情報的主要任務是分析投標企業所處環境的競爭形勢、行業市場變化、招標方實際需求偏好、自身產品及服務技術水平、競爭對手的戰略及目標等信息?？衫肧WOT、PEST、內容分析法、相關分析、交叉影響分析等方法。通過對競爭對手的投標方案及策略和招標方的需求偏好，有針對性地調整自身產品結構或服務范圍，將報價在接近招標方的預算區間同時，提出比競爭對手更有利的報價方案。
競爭策略的制定
企業決定是否參與投標、投哪種類型的標，如何利用投標策略與技巧做出有明顯競爭優勢的投標文件等，決定了能否在激烈的競爭中獲勝的關鍵。投標策略的制定是企業經營管理能力的體現，也是企業實現整體經營戰略目標的重要手段。在可行性分析中，應著重分析本企業的資質與技術力量的可行性，是否有足夠的人力、設備等技術力量的投入；其次分析該招標項目的價值大小，中標后投資與利潤的產出效益；再次是投標所需支付的押金金額等。投標策略中報價占有重要的地位，應針對招標文件的各項要求，核實工程量清單及指標，估算投標報價的各個組成部分的總和，依照費用標準及報價模式最后確定初步的標價及對應的投標策略。競爭性分析要求不但要考慮自身利益，還需綜合招標方的偏好、競爭對手的情況。將本企業的整體戰略要求、經營狀況以及預期利潤等納入決策影響因素之中，加上無法預測的實施風險，這些變化都會對成本造價項目產生一定的影響，甚至招標方對同類型項目的偏好及評標側重角度等都會產生較大的影響。因此，應對標價及投標策略進行全面的、動態的模擬分析。
5競爭情報的服務與利用
競爭情報所提供的服務具有較強的目的性、時效性，同時其內容準確與否關乎到投標的成敗。投標決策者利用競爭情報產品能夠了解并預測招標項目與本企業的契合度，對市場及競爭者水平有初步的判斷，在決定是否參加投標時，應避免夜郎自大，也不要妄自菲薄。通過制定總體的戰略框架，為投標競爭奠定堅實基礎。競爭情報服務產品以簡報、研究報告、數據庫等形式提供給決策者，為其投標決策提供服務。應利用信息技術不斷創新服務形式，如針對招投的動態性，提供監控跟蹤和定題的推送服務；在移動互聯網環境下，提供各種APP的應用服務、基于不同情景的位置服務等。
4企業招投標的競爭情報保障措施
保障機制是為了使競爭情報在投標過程中能夠順利實施和發揮效用而采取的手段措施體系[8]。企業要考慮影響投標的制度規范、組織機構、情報人員以及技術支持的程度，為招投標提供堅實的競爭情報保障后盾。
1制度規范的保障
目前我國暫時還沒有專門具體的法規對招投標情報管理進行約束，從而導致競爭情報活動存在較多的不規范。法規的缺失使得企業在投標過程中的情報活動沒有可循的依據，合法與違法行為界限較模糊，導致競爭情報的效果不夠理想。因此，應進一步加強和完善相關的法規建設，為競爭情報活動提供法律保障。企業應收集國家及行業相關的制度規范，積極參與行業規范的制定，盡量規避投標中競爭情報活動中面臨的法律及政策風險。
2組織機構的保障
目前許多企業的競爭情報意識較為淡薄，也沒有職能健全的情報機構。在投標活動過程中，只有有目的、有計劃系統且全面的競爭情報工作，才能夠更好地保障企業在投標過程中情報優勢的發揮。對項目信息的獲取及選擇需要情報部門充分發揮其耳目和尖兵作用。投標活動開啟后會先成立招標小組，由于情報人員針對情報信息的掌握與預判分析，使其具有較大的話語權。因此，要增強情報機構部門與其他部門工作的協調。
3人員素質的保障
人員是構成競爭情報系統及建立情報保障機制的重要因素。競爭情報的收集、分析及服務等環節都是由情報工作人員進行。因此，對競爭情報工作人員進行知識培養及實踐訓練，是保障競爭情報充分發揮其價值的重要因素。應該不斷提高分析人員的素質和水平。在目前招投標工作中，分析工作太多是一種事后的思考與反思，沒能夠充分發揮情報的預測功能。因此，應加強分析人員的預判能力，為投標決策提供對策。
4技術保障
企業投標面臨海量的數據和信息，如何利用現代信息技術和方法進行全面的分析是比較突出問題。由于投標時往往面臨著時間緊迫、競爭環境復雜、競爭對手復雜等多變等多重挑戰，這就要求競爭情報工作必須選擇和利用更為快捷的方式，使用更加有效靈活的處理工具，而信息技術的支持是必不可少的。競爭情報系統是一個復雜的人機互動系統，要實現在投標過程中的情報功能的保障作用，信息技術的支撐不可或缺。企業信息化水平的不斷提高和發展才能保障該競爭情報功能的充分發揮。
5結語
企業投標是圍繞著招標方的要求，對本企業內部的資源進行整合和優化，將自身優劣勢與競爭對手的優劣勢進行系統全面的對比分析，逐步制定出合理的投標策略。企業競爭情報工作對招投標相關信息進行收集分析，以此來減少因信息不對稱造成的競爭不確定性，更好地掌握競爭的態勢，建立及時的預警系統，降低投標的風險。競爭情報具有謀略性等特征，構建投標競爭情報系統、完善競爭情報保障機制對企業投標結果具有直接影響。
參考文獻
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[關鍵詞]四角模型 競爭情報 分析框架 情報收集
[分類號]G203
戰爭游戲法是一種結構化的、有特定規則和易于實施的競爭情報方法，主要是通過參與人扮演己方、競爭對手、消費者等企業競爭環境中的主要要素進行模擬競爭，從而幫助企業更透徹地理解所處的環境狀況，使企業的競爭戰略更具有可執行性。戰爭游戲法在企業競爭情報分析領域中具有廣闊的應用前景，然而其在實施過程中普遍面臨一個難題，即如何能夠在虛擬環境中盡可能真實地模擬競爭要素，該模擬程度決定戰爭游戲法分析結果的正確程度。解決模擬問題的關鍵在于正確地分析框架?？捎糜趹馉幱螒蚍ǖ姆治隹蚣鼙姸?，諸如SWOT模型，五力模型，VRIO模型和四角模型等。這些模型從不同角度對企業的競爭情況加以比較分析。相對而言，企業利用戰爭游戲分析競爭對手的情況較多，因此分析競爭對手的四角模型在戰爭游戲中的應用更為廣泛。
1 戰爭游戲法分析框架
1.1戰爭游戲法分析框架概念
在競爭情報研究領域，分析框架可被理解為在特定市場競爭環境中，根據所獲得的情報信息，企業用以建立觀察與分析競爭環境的基礎構架。將分析框架概念融入戰爭游戲法的實踐中，戰爭游戲法分析框架可被定義為：戰爭游戲過程中游戲參與人在所獲得的情報信息基礎上，用以分析被模擬企業的現狀及發展趨勢的架構。
1.2戰爭游戲法分析框架特性
首先，戰爭游戲法分析框架必須易于操作。戰爭游戲法的實施并不復雜，其成功的關鍵依賴于游戲參與者模擬各競爭要素，尤其是模擬競爭對手的程度。理想的狀況是參與者完全模擬出競爭對手的行動。然而，現實中此種情況很難出現。缺乏經驗的游戲參與者往往對被模擬方的分析不得要領，甚至出現無從下手的局面。因此，戰爭游戲法分析框架必須易于掌握和操作。
其次，戰爭游戲法分析框架必須具有分析快捷、結果了然的特性。由于時間所限，通常情況下游戲參與人無法進行復雜的數據統計分析，因此，戰爭游戲法分析框架在確保分析質量的前提下還必須具有分析結果清晰的特性，使游戲參與人可以清楚地掌握分析結果，從而更有效地理解被模擬方的現狀和可能采取的市場行動。
分析企業競爭環境的方法眾多，然而對于戰爭游戲的參與者，尤其是那些不具備相關分析理論知識的參與者來說，戰爭游戲法實施中所運用的分析框架必須滿足分析準確，并且易于操作、見效快這一條件。
2 四角模型
四角模型由競爭戰略大師邁克爾?波特提出，其主旨在于揭示競爭對手采取戰略行動的實質以及競爭對手對市場環境變化所可能做出的反應。該模型從目標、假設、戰略和能力四個要素對競爭對手加以分析。對此四要素的分析主要建立于競爭對手的現實活動之上，而非繁雜的數字分析，因此，戰爭游戲的參與者可短時間內掌握其要領。
2.1目標
目標是指驅使企業經營的原動力，因此，目標也可稱為驅動力。對于目標的考察可以揭示競爭對手對其目前地位和財務狀況的滿意程度，從而判斷競爭對手改變現有戰略以及對外部事件作出反應的可能性。戰爭游戲參與者主要可通過回答下面的相關問題發掘所模擬企業的經營目標：
企業公開或未公開表示的財務目標是什么?企業如何平衡利潤率、市場占有率、增長率和風險期望水平等因素?
企業是否曾擁有驕人的業績?
該企業母公司的總目標是什么?以此為基礎，母公司可能對其下屬公司有何要求?
企業是否企圖在市場中成為主導者?是否有信奉某一特定戰略的傳統?
企業組織結構中哪一部門占據主要地位?企業的領導階層由哪些人組成?其背景如何?
2.2假設
假設的內容包括兩方面：一是競爭對手對自身的假設；二是競爭對手對產業及產業中其他企業的假設。每個企業對自身經營狀況都有所假設，假設將指導企業的行為方式。例如，如果某企業自認為其產品擁有最高的顧客忠誠度，其競爭行動很可能表現為拒絕產品降價。因此，反向思維，如果某一企業的產品在同類產品降價時仍拒絕調整價格，其原因很可能是企業假設其產品擁有很高的顧客忠誠度。競爭對手對自身及產業環境的假設可能會有偏差，而不正確的假設往往導致戰略行動的失利。以上述企業為例，如果假設不正確，其在競爭環境中的表現很可能造成市場份額的大量流失。揭示被模擬企業的假設通常可從以下問題中獲得：
從企業的宣傳言論上看，該企業對其在成本、產品質量、技術的尖端性等方面有何種認識?
企業在產品設計方法、質量、推銷方法等方面強烈堅持什么?
是否存在影響企業對事物認識的文化等方面的影響?如受重質量的文化影響，德國企業常不惜以單位成本和市場營銷為代價，提高產品質量。
2.3戰略
四角模型中的戰略主要是考察競爭對手如何在當前環境中參與競爭。戰略影響和決定企業的長期目標，是企業選擇達到既定目標所遵循的路線途徑。企業的戰略和其目標及假設是相輔相成的，因此，考察競爭對手的戰略必須建立在對其經營目標和自身的假設之上。此外，波特認為企業在戰略制定上必須選擇差異化、低成本和集中化三大戰略之一，因此，通常情況下，對競爭對手戰略的分析可先確定其執行三種戰略中的哪一種。此三種戰略將構成競爭對手的經營戰略核心。對于這一核心的掌握將使對競爭對手的戰略分析更加清晰。然而，雖然波特認為試圖實現其中兩個或三個戰略方向的企業往往會在市場競爭中失利，但現實中挑戰和違背這一原則的企業卻大有人在。因此，在分析競爭對手戰略時，還要考察其他因素，諸如：
從企業的產品種類、價格上看，企業選擇的是三種戰略的哪一種?
企業各職能部門的關鍵性經營方針是什么?各職能部門如何相互聯系?
企業的經營歷史如何?通常情況下，一個企業如在某一領域有過失敗的經歷，短時間內該企業不太可能重新涉足這一領域。如果企業某一戰略曾取得成功，在面臨類似情境下，企業很可能采取相同戰略。
2.4能力
四角模型中的能力分析主要是考察競爭對手所擁有的資源優勢。通常情況下，競爭對手資源上的優勢或劣勢決定其應對某一競爭事件的能力。因此，對競爭對手能力的分析建構于對其資源優劣勢的分析之上。競爭對手的資源優劣勢主要可從以下幾方面進行考祭：
核心能力。企業在各職能領域中的優劣勢如何?產品的地位、產品鏈的寬度和深度、新產品開發能力、銷售渠道的廣泛度等方面的優劣勢如何?
成長能力。企業在人員培訓、技術開發、生產等方面發展壯大的優勢如何?財務方面有無持續增長能力等。
反應能力。企業是否具有快速應對市場變化的優勢?體現在如現金儲備、借貸能力、生產設備的余力等方面。
持久力。企業在現金儲備、管理人員的協調、其他財務等方面的是否存在優勢?
3 基于四角模型的戰爭游戲法分析框架案例
2005年4月，美國麻省理工學院和哈佛大學之間進行了一場谷歌、微軟、美國在線、雅虎四家互聯網公司之間的戰爭游戲。此次戰爭游戲正是建立在四角模型的分析框架基礎之上，為我們成功地演示了四角模型在戰爭游戲中的實施過程。
3.1情報匯總
成功的四角模型分析離不開詳實準確的情報信息。此次戰爭游戲的組織者進行了大量的前期情報收集工作。所收集的情報主要內容簡介如表1所示：
3.2四角模型分析
基于所獲得的情報信息，分別扮演四家企業的四個團隊利用四角模型對各自企業進行分析。由于四角模型內涵清晰，參與者很快掌握其基本要領。以美國在線隊為例，情報顯示美國在線曾輝煌一時，而目前卻流火大最客戶。波特的四角模型在分析企業目標時即指出重新擁有以往輝煌的業績往往成為企業的奮斗目標。因此，游戲參與者認定美國在線的目標是重新奪回消失的客戶。從美國在線的網頁上看，其網頁既不同于谷歌和雅虎的以搜索為主的網頁，也不同于微軟的以產品介紹為主的網頁，美國在線的網頁充斥著大量的信息。以此為基礎，美國在線的扮演者得出“網頁內容是吸引客戶的主要因素”的假設。四角模型認為企業在產品設計、生產等方面強烈堅持的理念往往構成其對自身和產業的假設。在分析企業戰略時，四角模型指出當企業某一戰略曾取得成功，在面臨類似情境下，企業很可能采取相同戰略?；谶@一理論，游戲參與者將為美國在線帶來收益的家庭導向經營方式和即時通信作為企業的現行戰略。從能力上看，根據已有信息，不難得出美國在線的核心能力是擁有最多的付費用戶。
對四角模型內涵的掌握是戰爭游戲參與者成功扮演各自角色的基礎。由于四角模型清晰的結構和詳盡的信息描述，通常情況下游戲參與者都可在較短時間內建立模型，此次戰爭游戲也不例外，然而，由于對市場的認識、理解以及關注點的不同，不同游戲參與者對所代表企業的四角模型的解釋通常也不盡相同。事實上，即使企業的經營者對自身企業進行四角模型解釋時，也會出現不同的聲音。不同的觀點正是戰爭游戲各方交戰的焦點。戰爭游戲通過交戰各方的進攻(批評對手的觀點或疏漏)與防守(駁斥對手的指責)，使符合市場需求的戰略浮現出水面。此案例中各團隊的四角模型簡介如表2所示：
4 四角模型在戰爭游戲實施中的注意事項
從實踐中看，戰爭游戲參與者通常能夠較容易地掌握四角模型的含義，但在針對所代表企業建模時經常會出現一些問題，為此，游戲組織者和參與者應注意以下四個問題：
4.1“假設”問題
四角模型中，“假設”是最難判定和最容易引發爭論的一個要素。對于“假設”定位的偏差將導致游戲參與者在錯誤的舞臺上表演。以上述案例中的微軟隊為例，微軟隊假設“視窗計算機仍將是IT世界的中心”。從這一假設出發，微軟隊認為微軟可以將網站建設和搜索直接整合到微軟售出的個人計算機上，人們可以利用所購買的微軟的計算機建立自己的網站和搜索信息。然而事實是目前很多應用軟件都可以用來建設網站和搜索信息。錯誤的假設必將誤導企業的經營理念和行為。當戰爭游戲中出現此類問題時，一方面依靠相關領域的專家及時糾正；另一方面游戲中他方的攻擊通常也會使問題浮出水面。此外，“假設”也是最容易引發爭論的一個要素。以案例中的谷歌隊和美國在線隊為例，谷歌隊對行業的假設是“網上內容已足夠豐富”，這與美國在線隊提出的假設“網頁內容是吸引客戶的主要因素”直接對立。此類現象的出現多源于觀察問題的視角不同，不會影響整個戰爭游戲的進程和質量。游戲各方一方面可按照自己的視角制定相應的戰略；另一方面也可在辯論中汲取他人觀點完善自己的戰略。
4.2“戰略”問題
戰爭游戲過程中游戲參與者在闡述四角模型的戰略時經常出現陳述籠統、缺乏證據、定位性陳述過多、實質性內容過少的現象，此現象將直接影響戰略的可執行性。以上述案例中的雅虎隊為例，雅虎隊宣布將“向用戶提供足夠好的內容”。“足夠好”這種定位性的陳述缺乏衡量標準，同時，雅虎隊的戰略中又缺乏達到“足夠好”的途徑。邁克爾?波特的四角模型要求企業在戰略制定上必須選擇差異化、低成本和集中化三大戰略之一。顯然，雅虎隊試圖選擇差異化作為自己的戰略，然而，“足夠好”無法在企業差異化競爭中說明任何問題。此類行為的直接后果是：戰略無法切實執行。
4.3角色問題
戰爭游戲法得以成功實施的關鍵在于參與者對所代表企業的模擬程度。模擬程度一方面有賴于嚴謹的分析模式；另一方面也依托于參與者進入角色的程度。只有將自己充分融入所扮演企業，才能真正發掘出該企業的經營思路、理解其經營行為。然而，現實中由于整個戰爭游戲通常在企業內部進行，導致參與者，尤其是扮演企業直接競爭對手的參與者較難進入角色。解決角色問題的途徑一方面依賴于游戲組織者或專家的及時指導；另一方面則依靠明確的游戲規則。游戲規則中應明確規定各參戰方無論是闡述方案還是批評對手時，對所代表企業都必須以第一人稱相稱。稱呼的轉變是促進游戲參與者進入角色的最有效工具。
4.4協調問題
所有基于四角模型的戰爭游戲的實施步驟大體一致，然而，游戲過程中出現的問題卻不盡相同。我們無法羅列所有問題，尤其是那些突發性問題，因此，游戲中有必要安排一個熟識戰爭游戲法和四角模型的專業人員負責協調工作。協調工作的目標是引導、推動游戲參與者沿著戰略思想向成功的結論前進，即確保整個游戲不偏離軌道。協調者應保持中立的態度，其職責主要包括及時指正參與團隊的邏輯錯誤和疏漏、干預過分情緒化導致的爭執等。
[關鍵詞]戰略；市場信號；辨識
戰略管理是企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。一個規范性的、全面的戰略管理過程可大體上分解為3個階段，分別是戰略分析階段、戰略選擇及評價階段、戰略實施及控制階段。在戰略分析階段，一項重要的內容就是市場信號辨識。
1市場信號辨識的重要性
古典經濟學認為交易是一個自然發展的過程，自然秩序是這種交易過程的結果，而這種交易過程的運作原理就是“看不見的手”原理?！翱床灰姷氖帧痹碇饕獜娬{兩點：
1.1人的自利心和人的交易的天性使有效率的經濟運作體系成為可能。如果每人均按照比較利益原則充分應用他的資源，并且如果這個明顯簡單且自然存在的自由權未受到干擾的話，那么整體來說，就可以達到財富最大化。但是古典經濟學并沒有說明個人是如何精確地利用他擁有之物，以達到財富最大化的效果。
1.2“看不見的手”之所以能有效運行，并非出自某種價值判斷或道德的說教，而是具有自利心的交易者自由交易的結果。古典經濟學認為自由競爭是最有效的交易方式，而自然價格則是有效交易的實質。
新古典經濟學理論對交易的分析一反古典經濟學從整體和宏觀角度出發的框架，將研究的焦點放在滿易者個體的欲望、需求和效用計算，效用計算支配著個人的理性決策及這些決策對交易價格的影響上，而交易價格則包含了所有的市場信息。
無論是古典還是新古典經濟學，其理論體系均是建立在完全信息的假設之上，而現實與假設并不相符。正因此，后續的大量研究都關注完全信息假設放寬后，交易有效性受到的影響，由于研究發現此時的交易已經脫離了財富最大化的結果，很多學者便試圖找出有效的方法，使現實的交易回到有效的途徑上去。這就是信息經濟學的研究。
就企業個體來看，古典和新古典理論均認為，其決策只是在自身的限制條件下求極值的過程；但博弈論的研究表明，其決策不僅僅要考慮自身，還要考慮利益相關者。當決策考慮的因素涉及自身以外的利益相關者時，信息問題便突顯出來。博弈論中動態博弈、重復博弈和非完全完美博弈的研究，以及激勵理論、契約理論研究的內容，都涉及甚至主要是為了解決這一問題。
以上描述的理論研究變遷正是反映了實務的需求變化，及人們對市場信號辨識重要性的認識過程。
2市場信號辨識的分析框架
嚴格意義上，企業戰略管理是辨識各種信號，進而進行決策的動態過程。在企業戰略管理理論中，市場信號則是指競爭對手的任何行動。市場信號是市場中信息傳遞的間接方式，即使全部競爭者的行為不是全部都表達了某種信息，但這些行為至少有助于分析競爭的情況和制訂戰略。國內外企業常用的市場信號有提前預告、事后宣告、同一產業競爭者的公開討論、競爭者討論和解釋自身的行動、將競爭者的戰略與其可能采取的戰略相比較、戰略變更的最初執行方式、偏離過去的目標、偏離產業慣例、交叉回避、格斗商標、秘密反不正當競爭行為訴訟11種。從信號博弈的角度，以是否有成本來分，其中前4種為聲明信號，后7種為行為信號。
就信號機制而言，一種行為因為其存在成本，只要不同類型競爭對手的行為成本有差異，就可以以一定的標準來辨識其類型，進而制訂相應的戰略。而聲明信號因為沒有成本，其真實性較難認定，這就增加了辨識的難度。
在聲明信號辨識中，競爭對手只是作一個聲明，記為“聲明方”，企業則采取一個實質性的行動，記為“行動方”。雙方存在四種偏好相關類型：
在類型1中，U類型的競爭對手偏好企業的L行為，D類型的競爭對手偏好企業R行為；企業在競爭對手是U類型和D類型時也分別偏好L行為和R行為。因此，雙方的偏好具有一致性，這使得競爭對手愿意企業了解自己的真實信息，因此聲明是可信的。在類型2中，兩種類型的競爭對手都偏好企業的L行為，而企業只在競爭對手是U類型時才偏好L行為，此時競爭對手總會聲明自己是U類型，聲明不完全可信。類型3中，企業的行為不受聲明影響。類型4中，競爭對手和企業的偏好完全相背，競爭對手的聲明即使是真實，企業也不敢相信，聲明不能作為戰略制訂的依據。
3市場信號辨識的應用
企業在戰略管理過程中，可能為“聲明方”，也可能為“行為方”。根據上述分析，企業無論處于怎樣的地位，在應用市場信號，尤其是聲明信號時，首要的是分析與競爭對手的偏好相關類型。當企業為“行為方”時，可信的聲明信號存在于競爭對手與自己偏好一致時。對稱的，當企業為“聲明方”時，與競爭對手偏好一致時，鑒于聲明的零成本，使用聲明信號會有較好的效果。當雙方的偏好不一致時，企業作為“行為方”，應將競爭對手的行為信號作為戰略制訂的依據，而不是聲明信號；作為“聲明方”，使用行為信號向競爭對手傳遞信息會有較好效果。
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競爭情報產品，是按照客戶的需求，進行信息收集、整理、分析之后輸出的成果，通常以調研報告的形式呈現。
競爭情報產品按照其服務時間特點，可以分為兩類，競爭對手監測與競爭對手調研。競爭對手監測，即針對特定的競爭對手，按照一定的時間周期來提供情報產品。競爭對手調研，即在某個時間段內，按照需要，對競爭對手進行全面或特定的研究。這兩類產品，按照客戶需求的全面深入程度，可以在以下坐標圖中找到對應的位置：
筆者從事競爭情報工作以來，發現項目的全面、深入情況與客戶價值感知并不成正比，即泛泛而全面的調研，帶給客戶的價值感知并不高。全面到某個程度后，價值感知不再提升，即，過多的信息反而成了“累贅”；深入但指向某個點的調研結果，卻可以帶來較高的價值感知，例如各類產品的銷量收入數據。
競爭情報產品過于“全面”并非好事，首先，資源是有限的，如果產品涵蓋范圍過廣，不利于專心解決客戶最關注的問題。二八法則同樣試用在這里，20%的成果可以取得客戶80%的滿意，只要對客戶最關注的20%問題有深入的解答，即可以取得較高的價值感知，我們的客戶服務人員，在產品推廣過程中，最重要的是要抓住這20%的問題。
深入程度可以帶來較高的價值感知，當資源有限，目標廣泛的情況下，如果確知某些問題無法得到較好的解決，可以部分內容做更深入的調研，借此來提升客戶的價值感知。例如：競爭對手的產品為什么銷售情況比較好？是價格便宜？還是渠道廣泛？如果原因是渠道廣泛，那如何來打造廣泛的渠道，如何推動渠道積極性？如果原因是價格便宜，那么競爭對手為什么可以做到如此低廉的價格？競爭對手是如何降低成本的？
因此，我們的項目方案，不能呈現出“全面而泛泛”的形象。也許我們可以用疑問句來設計項目方案，這樣可以更明確客戶到底想知道什么問題，而且我們的調研也可以找到聚焦的方向，深入挖掘工作也有目標。例如：競爭對手近兩年為什么高速增長？是因為營銷體系產能提升？那么是如何提升營銷體系產能？還是因為政府的扶持？獲得了哪些政府扶持？還是因為推出了更物美價廉的產品？怎樣的產品？賣點是什么？如何做到價廉物美？……如果明確客戶要了解的問題，我們可以根據這個問題進行深入的研究，不斷挖掘，這樣調研給客戶帶來的價值感知將更高。如果單純就是調研競爭對手的產品體系、價格體系、生產概況、銷售情況、營銷體系……這樣全面而泛泛的方案與報告，不僅看起來索然無味，而且調研沒有更多深入挖掘發揮的動力和空間，對客戶經營策略的調整也幫助不大。
綜上所述，競爭情報產品提升客戶價值感知需要做到以下三個方面：
1、 客戶服務人員找到客戶最為關注的問題。
2、 調研人員對特定問題進行深入的調查與分析。
3、 給到客戶的信息不求多而求精，追求的是信息的深入具體且與客戶關注問題有關聯。
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