開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業(yè)地產(chǎn)策劃書，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

第1篇

但9月13日他一定會回來，因為這一天是萬通投資控股股份有限公司（以下簡稱萬通）一年一度的反省日。自1992年萬通成立一周年時即把（注冊）成立日確立為反省日，20年來，作為創(chuàng)始人的馮侖從未缺席這個特殊的日子。

記者在馮侖敞亮而遍布書籍的辦公室里，見到了萬通董事總經(jīng)理楊建新。

楊建新從1991年就跟隨馮侖在海南創(chuàng)業(yè)，萬通的營業(yè)執(zhí)照就是楊建新去辦理的。他也是萬通最年輕的“老人”。

可恰恰就是這個親歷了萬通21年成長的“老人”，卻錯過了萬通早期的反省會。

他坦陳自己是有意“錯過”的。最早確立萬通反省日的時候，年少輕狂的他持懷疑態(tài)度，“狡猾”地找借口“開溜”了。

但后來楊建新對反省日的認識發(fā)生了翻天覆地的變化，他越來越認真、嚴肅地對待這一年一度的反省日。正是基于這20年如一日的反省，堅持“知在行前”的馮侖做到了“守正出奇”，萬通更是通過一系列前瞻式的反省，奠定了今天的凱德置地模式，并把“豐滿”的理想開往了遙遠的美國紐約世貿(mào)中心。

如今，萬通的反省日由書生式的修身自省過渡為制度性的理性反思，企業(yè)本身也由“野蠻生長”進入基業(yè)長青的探索。萬通深入骨髓的反省歷程檢視了民營企業(yè)自改革開放以來的劇烈變遷之痛，以及從痛苦中磨練出來的成長之路。只不過，有的企業(yè)已悄然消逝，有的企業(yè)雖生猶死，只有少數(shù)企業(yè)成為大浪淘沙后的幸存者并志存高遠。

時過境遷。隨著中國商業(yè)環(huán)境和政策法律法規(guī)的逐漸寬松和規(guī)范，民企需要重新審視和調(diào)整自己的生存法則。今年萬通反省日的主題是“敬畏規(guī)則”。

反省日最討厭拍馬屁功夫在詩外

楊建新在反省日遇到過的最荒唐的問題是：楊總，我們今年的業(yè)績?yōu)槭裁催@么好呢？

這讓他覺得又可氣又可笑。“這樣的花絮幾年有一次也就夠了。多了，別說我，馮董首先就得崩潰。”在楊建新看來，這就是拍馬屁，他討厭反省流于形式。

頭幾年，在反省日上大家的批評與自我批評都很過火，氣氛沉重。楊建新說，“用相互譴責已經(jīng)無法形容了，甚至有一些互罵和互相傷害，起到了負作用。”萬通最初的反省是粗糙的。

從一開始，馮侖就規(guī)定反省從高管做起，還特別要求大家主要批評包括自己在內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者。

高管們起初的反應(yīng)都還不錯，但后來發(fā)現(xiàn)批評也有很多過火的地方，第三、四、五屆反省日之后，萬通的反省日開始正式擴展到全公司范圍的反省。楊建新偶然發(fā)現(xiàn)，反省日過后很多員工臉上都掛著會心的微笑。一問才知道，因為員工在會上提出的意見被采納并開始改進了。

再后來，在他留學歸來之后，員工們的燦爛笑容又沒了，因為“說了也白說”和“不想說了”。“那時我不是特別地理解，要我當著那么多人的面去指責，用一些很尖銳的詞說出問題，我感覺不太厚道。采取私下溝通的方式不是更好？而且，在反省日上提出的問題能真正行之有效地得到解決么？”

伴隨著萬通業(yè)務(wù)的發(fā)展，反省日也在曲折中不斷調(diào)整、演進。“就像拉皮筋一樣，繃的時間長了，彈性就會不一樣。早期萬通的發(fā)展就像馮董講的，‘在不規(guī)則的空間里，做一些驚險的跳躍’。”楊建新分析，最初市場和商業(yè)環(huán)境很不規(guī)范，人們的商業(yè)舉止和商業(yè)思維方式也不規(guī)范，所以需要用一些跳躍性的思維做事情。

時代在變，萬通也要在規(guī)則面前擺正心態(tài)，按照商業(yè)規(guī)則去布局，讓企業(yè)不再“野蠻生長”。

萬通反省日的初衷一直沒變，但楊建新坦言，圍繞反省日的問題仍然存在，比如怎樣正確引導(dǎo)大家提問、反省。他最怕新來的同事被個別老同事負面導(dǎo)向，“反省日你不用怎么準備，低頭聽著，該鼓掌就鼓掌，就行了。”

楊建新覺得這樣就嚴重了，所以管理層的功夫不止是表現(xiàn)在反省日上，更在平日里，要讓員工感知到在反省日上提出的問題是真正能得到公司重視并愿意去解決的。

楊建新愛和同事們聊天。“楊總，我去年提的問題好像還沒有解決”，他喜歡聽這樣的反映，“這說明員工很關(guān)心自己提的問題，關(guān)心自己在企業(yè)里的定位，關(guān)心企業(yè)的認真和不認真，關(guān)心他對這個企業(yè)所能起到的一些作用能不能展示出來。”楊建新說。

三億損失“反求諸己”高管“被質(zhì)詢”心懷忐忑

反省精神已經(jīng)深入到萬通的日常企業(yè)行為中。迄今為止，萬通是鮮有的敢以自己的錯誤公開示人的民企。

在被稱為“萬通祠堂”的萬通歷史陳列館，有一隅“鏡鑒篇”，展示了馮侖以及整個管理團隊在創(chuàng)業(yè)的第一個十年中所犯錯誤的14個案例。每一個案例的失敗、每一次錯誤的決策都是一筆沉重的“學費”，這些代價，少則100多萬元，多則9000多萬元。“鏡鑒篇”里詳細記載了這些案例虧損的數(shù)字——總共至少3.28億元人民幣。

青春期的萬通曾有著膨脹的欲望，呈現(xiàn)出機會型企業(yè)的各種特點，盲目自大、跟風，多領(lǐng)域、跨區(qū)域的投資四處開花，讓萬通走上了快速擴張之路。

1993～1994年，萬通進軍東北，先是與吉林聯(lián)泰集團等六家發(fā)起單位簽訂《發(fā)起設(shè)立北方海神汽車股份有限公司協(xié)議書》，投資了長春北方海神汽車股份有限公司。接著，萬通又成為上市公司東北華聯(lián)的第一大股東。

東北兩役，前一役涉足高投入、長周期的制造業(yè)，萬通完全不熟悉，一直持續(xù)到1997年終于不得不以1372萬元的代價止損；后一役也同樣艱難，進入東北華聯(lián)后，萬通才發(fā)現(xiàn)對方管理混亂，業(yè)務(wù)也不值一提，這個叫好不叫座的項目最后也只得被迫退出，投資損失高達5000多萬元。

1996年萬通的總資產(chǎn)達到了60億的規(guī)模，可負債也高達40多億。1997年，“短債長投”的萬通已大舉擴張至7個行業(yè)數(shù)十個公司，結(jié)果卻是“砸”了不少坑。

今日萬通中心和新城國際的前身叫“理想世界”，當年建立之時，幾個美國人僅憑一份策劃書就輕松拿走了萬通200萬美元，這本堪稱業(yè)內(nèi)最昂貴的策劃書之一，如今只能靜靜地待在陳列館二樓的玻璃柜里。

馮侖坦承，萬通犯了民營企業(yè)所有能犯的錯誤。

他同時也說，萬通能活到今天，是因為沒有犯大錯，也沒有犯罪。

如今看來，萬通這么多年來之所以沒有栽一個跟頭就倒地不起，一個重要原因就在于“自省”。這些虧損作為萬通歷史上曾經(jīng)“落后”、“紊亂”的教訓(xùn)，恰恰成為其后來構(gòu)造“先進”、“標準”化公司管理系統(tǒng)和技術(shù)系統(tǒng)的一個參照系。

正如“鏡鑒篇”的開篇語所寫：萬通的真正價值，在于它所秉持的理性的批判精神。這種批判精神，首先是對自我的內(nèi)省和解剖，是一種“反求諸己”的功夫。

馮侖也希望把萬通的價值觀深入并傳承下去，萬通要在不斷自省的過程中，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，“守正出奇”。因此，除了歷史陳列館，這些年來，萬通的感恩日、長城日等各種活動及各種內(nèi)刊也都在塑造著向上的企業(yè)文化。

每年9月13日前后的一段時間，更是萬通由上至下的緊張時期。高管們其實在反省日上也略顯緊張。“既不能過于嚴肅，也不能過于散淡，還不能過于沉重。”楊建新說，要拿捏有度以鼓勵員工提出更多“實”問題。

反省會上，高管們很顧忌卻也很期待最后的提問環(huán)節(jié)。他們在臺上一排排坐好，“恭候”被“質(zhì)詢”。會提問誰呢？高管們豎著耳朵在聽是不是自己的名字，不是則松口氣，是則要立即抖擻精神來應(yīng)對。

敢于“露點”從痛定思痛到前瞻式反省

馮侖曾自比湯唯，“我特別希望像湯唯一樣很好地把人性、人的本能，以及矛盾、困惑、誤解、躊躇、搖擺、沮喪甚至亢奮，淋漓盡致地展露出來，即使露點也義無反顧。心地清白，所以脫得干凈。”

敢于“露點”正是一個成熟企業(yè)的居安思危，這樣的警醒才會避免真正的錯誤發(fā)生。

1995年的反省會正是萬通歷史上最嚴峻的危機的化解。

在海南度過短暫的蜜月之后，新生的萬通也跟很多年輕企業(yè)一樣，沒有控制住自我膨脹的欲望：多元化，短債長投，盲目擴張，管理不善，這些民營企業(yè)常犯的錯誤，萬通一個沒落下。

在多元化擴張的過程中，因為企業(yè)經(jīng)營思路的不一致，六個合伙人中的三個人相繼分家離開，萬通陷入了一場空前絕后的組織危機。

就在這次反省會上，萬通提出了“原罪”問題，并要自覺地“根治原罪”，尤其是要規(guī)范資本的問題。萬通提出了根治原罪的“四化”方針，即資本社會化、公司專業(yè)化、經(jīng)理職業(yè)化、發(fā)展本土化。與此同時，萬通進行了戰(zhàn)線收縮和結(jié)構(gòu)調(diào)整。

痛定思痛后的馮侖，開始更加強化職業(yè)經(jīng)理人的理念。為了建立起現(xiàn)代企業(yè)制度的組織架構(gòu)，萬通的創(chuàng)業(yè)者主動退出管理層，認真選聘職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè)，使企業(yè)組織逐步規(guī)范化，從江湖規(guī)則轉(zhuǎn)變到商業(yè)規(guī)則。

由江湖式進入，以商人的方式退出，萬通從江湖式的“野蠻生長”慢慢過渡為理性的生存。

萬通的整體布局在“瘦身”之后繼續(xù)探索。對于萬通的老本行房地產(chǎn)，馮侖開始探索新路子。

2000年，馮侖提出萬通的反省要過渡為前瞻式的反省，要站在明天反省今天，站在未來安排現(xiàn)在，以檢視公司的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、價值和管理。這是反省會本身一次質(zhì)的飛躍。

2003年到2004年，房地產(chǎn)快速發(fā)展的潮頭洶涌而至，在不斷進行戰(zhàn)略梳理后，馮侖在反省日上提出，萬通的地產(chǎn)業(yè)務(wù)要從單一的住宅開發(fā)以及“香港模式”，向住宅+商業(yè)地產(chǎn)、“導(dǎo)演加制片”的“美國模式”轉(zhuǎn)變。

2007年，萬通更是提出以新加坡凱德置地集團為榜樣標桿，力爭用5～10年的努力，發(fā)展成為中國最具競爭力的專業(yè)房地產(chǎn)投資公司。

2008年，與TCL合作開啟了工業(yè)地產(chǎn)的第一步后，萬通在國內(nèi)工業(yè)地產(chǎn)行業(yè)逐漸占據(jù)了領(lǐng)先地位。但與豐樹、普洛斯等在工業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域已先行多年的國際大牌相比，尚有差距。楊建新坦陳，有一次坐飛機看到普洛斯的廣告，他拍了下來，“因為我們也需要學習別人的理念”。

今天，在不斷的前瞻式反省與學習中，萬通除了在房地產(chǎn)開發(fā)、工業(yè)地產(chǎn)上發(fā)力外，還在基金管理、資產(chǎn)管理等眾多領(lǐng)域齊頭并進，萬通復(fù)制的凱德置地模式已經(jīng)有聲有色地開展起來了。

盡管如此，萬通的反省之路還很漫長。今年的反省會，馮侖提出要把萬通的一些海外員工也吸納進來。比如在美國萬通、中國臺灣萬通，有很多員工并不一定完全理解或認同萬通的經(jīng)營理念和企業(yè)文化，這需要一個磨合的過程。

此外，萬通還打算把反省日的主會場搬到美國紐約的世貿(mào)中心去。