時間：2023-08-31 16:08:28
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇分包管理中存在的問題，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
【關(guān)鍵詞】化工廠 工程項目 分包管理 發(fā)展趨勢
近年來，化工工程項目管理出現(xiàn)了很大的改變，專業(yè)化分包取得了很大的發(fā)展。很多總承包方主要承擔(dān)整體的管理職責(zé)，然后由分包商來完成具體的施工任務(wù)，而且分包商也越來越朝著精細(xì)化、專業(yè)化的方向發(fā)展。但是化工廠工程項目分包管理中仍然存在很多問題，如果無法很好解決這些問題，會給總承包方帶來很多風(fēng)險、也給業(yè)主將來投產(chǎn)埋下禍根，造成生產(chǎn)停車而造成損失。同時也不利于分包市場的發(fā)展。下面筆者主要針對化工廠工程項目分包管理中存在的一些問題進(jìn)行探討分析，并且提出了相應(yīng)的解決辦法及主要的發(fā)展趨勢。
1 當(dāng)前化工廠工程項目分包管理中存在的主要問題
1.1 并沒有形成有效的專業(yè)化市場，分包管理機(jī)制有待進(jìn)一步完善
當(dāng)前很多化工廠的分包專業(yè)化市場并未完全建立，選擇分包單位的時候，由于專業(yè)分包的工程技術(shù)復(fù)雜，只重視資質(zhì)滿足要求，往往工程工期緊張，而具體施工能力考察不細(xì)致。同時分包工程一些單位搞資質(zhì)掛靠，導(dǎo)致總包管理比較混亂，這樣會大大增加經(jīng)營風(fēng)險，同時工程施工質(zhì)量難以控制。
1.2 分包商采用的材料質(zhì)量不過關(guān)，施工工期延遲
很多分包商為了盡可能減少施工成本，常常會在材料上動手腳，采用的材料質(zhì)量不合格，想要以次充好，這樣會直接影響到整個項目工程的施工質(zhì)量水平，使工程項目施工質(zhì)量無法達(dá)到相應(yīng)的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，最終會使總承包方承擔(dān)巨大的經(jīng)濟(jì)損失，在名譽(yù)上也會有很大的損失。同時，有的分包商因為資金、自身管理等諸多方面的原因。
1.3 分包合同條款內(nèi)容存在諸多不合理之處，導(dǎo)致合同管理較為混亂
化工廠工程項目會涉及到很多方面的內(nèi)容，特別是一些大規(guī)模的工程項目會有很多單位工程，這樣也就很難準(zhǔn)確的劃分專業(yè)工程分包過程的范圍，導(dǎo)致分包合同工程內(nèi)容和分包結(jié)算工程內(nèi)容存在很大出入。同時，在簽訂分包合同的過程中，隨意定價，主要的經(jīng)濟(jì)條款非常不準(zhǔn)確，而且分包合同的計價標(biāo)準(zhǔn)和計價依據(jù)并沒有和總包合同保持一致。其次，化工廠既沒有安排專人負(fù)責(zé)分包工程合同，也沒有建立合同管理臺帳，常常會出現(xiàn)超撥款以及重復(fù)計價等問題。
2 進(jìn)一步完善化工廠工程項目分包管理的對策
2.1 建立健全的分包管理機(jī)制
化工廠應(yīng)該建立一套長效的分包管理機(jī)制，提高企業(yè)管理的規(guī)范性，這樣有利于降低化工廠的經(jīng)營風(fēng)險以及項目工程的分包成本。首先應(yīng)該對化工廠工程項目的分包管理工作進(jìn)行市場化處理，建立科學(xué)的公開招標(biāo)運(yùn)作機(jī)制。同時，應(yīng)該制定規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、科學(xué)的分包工程招標(biāo)方法以及完善的操作流程，以防選擇分包單位的過程中會出現(xiàn)漏洞，也可以避免其他人為因素的干擾。其次，應(yīng)該制定嚴(yán)格的分包工程管理辦法，并且制定科學(xué)、完善的分包工程項目管理系統(tǒng)。為了避免出現(xiàn)分包結(jié)算漏洞，有必要制定規(guī)范、科學(xué)、完善的工作效能考核機(jī)制，并且進(jìn)一步完善對外分包結(jié)算審計制度。
2.2 把好材料質(zhì)量關(guān)卡，做好工程項目的進(jìn)度管理
分包合同中應(yīng)該具體規(guī)定分包商采購的設(shè)備、材料等技術(shù)參數(shù)、規(guī)格、品牌及質(zhì)量等要求，盡可能使分包商采購的材料、設(shè)備和相應(yīng)的設(shè)計規(guī)定保持一致，如果設(shè)備、材料沒有達(dá)到相應(yīng)的設(shè)計要求、質(zhì)量要求，就嚴(yán)禁進(jìn)場。實施工程項目的過程中，總承包方質(zhì)檢人員一定要嚴(yán)格控制分包商的過程質(zhì)量，如果施工工序沒有達(dá)到相應(yīng)的質(zhì)量要求拒絕簽收，并且督促分包商進(jìn)行整改。如果分包商屢教不改，總承包商有權(quán)利將合同終止，而且可以在總承包方的備選名單中永遠(yuǎn)剔除。為了有效解決分包商工期延遲的問題，總承包方應(yīng)該根據(jù)具體的工程項目制定一套科學(xué)、合理的總進(jìn)度計劃，并且對各分包商的計劃工期進(jìn)行嚴(yán)格控制，而且應(yīng)該在合同中提出明確的要求。各分包商應(yīng)該合理預(yù)測可能會對工程項目工期有所影響的相關(guān)因素，并且提前制定好相應(yīng)的解決方案，確保實際施工進(jìn)度和事先預(yù)測的計劃進(jìn)度保持一致。
2.3 完善分包合同條款內(nèi)容，提高合同管理的規(guī)范化
首先應(yīng)該規(guī)范化工廠工程項目分包合同的條款及格式，分包合同中不僅要統(tǒng)一制式，也應(yīng)該明確雙方的權(quán)利、義務(wù)，還應(yīng)該明確具體的承包方式，以及分包方的工程實施范圍、主要工作內(nèi)容。其次，應(yīng)該明確規(guī)定分包方文明施工、安全生產(chǎn)、施工工期、施工質(zhì)量等各方面管理目標(biāo)，制定具體的資金撥付以及材料驗收等要求。同時，應(yīng)該統(tǒng)一分包項目的計價原則以及計量依據(jù)，使分包合同以及總包合同的計價標(biāo)準(zhǔn)以及計價依據(jù)保持相同，這樣也有利于項目計價控制以及成本控制。其次，應(yīng)該制定嚴(yán)格的分包結(jié)算審核審批程序，根據(jù)每項分包項目完成情況進(jìn)行審核，以防重復(fù)計價或者漏項。另外，應(yīng)該嚴(yán)格根據(jù)分包合同中提出的工程結(jié)算辦法驗收、計價分包方完成的合格工程量。只有完成簽字審批手續(xù)后才可以撥款，不可以補(bǔ)辦手續(xù)。
3 化工廠工程項目分包管理的發(fā)展趨勢
未來化工廠工程項目分包管理應(yīng)該朝著專業(yè)化更高的方向發(fā)展，具體而言總包方應(yīng)該朝著管理方向發(fā)展，而分包商應(yīng)該朝著專業(yè)施工方向發(fā)展。總承包方會將更多的施工任務(wù)交給分包商完成，分包商也會不斷提高自己的專業(yè)核心競爭力，而分包商會外包一些重要性不是很強(qiáng)的輔工作，讓專業(yè)性更高的分包商完成。同時，未來化工廠工程項目分包管理組織的靈活性會越來越高，組織界限也會越來越模糊，總分包更多的會根據(jù)具體的任務(wù)組建臨時性團(tuán)隊小組完成具體的工作任務(wù)，分包商會越來越多的參與到總承包項目團(tuán)隊中。其次，工程項目分包管理的規(guī)范化程度會越來越高，合同管理的地位也會越來越突出，分包商的授權(quán)度也會逐漸提高，相應(yīng)的也會賦予分包商更大的權(quán)力，總承包商的服務(wù)也會越來越周到、細(xì)致。
4 結(jié)語
綜上所述，化工廠工程項目管理工作中應(yīng)該高度重視分包管理工作，合理利用分包方式充分利用有效的資源，使總承包方以及分包方實現(xiàn)雙贏，促進(jìn)分包市場的健康、穩(wěn)定發(fā)展。
關(guān)鍵詞：分包管理問題 改進(jìn)措施
工程項目分包是施工企業(yè)彌補(bǔ)資源不足的一種手段，分包工程的管理在現(xiàn)代工程的建設(shè)中具有非常重要的作用，一旦分包工程的質(zhì)量和進(jìn)度得不到有效的控制和管理，勢必就會給工程的建設(shè)帶來損失，給總承包單位的信譽(yù)也會帶來很大的負(fù)面影響。下面就工程項目分包管理過程中可能出現(xiàn)的一些矛盾和問題進(jìn)行分析。
目前，好多施工企業(yè)的分包管理仍較粗放，合同意識還很淡薄，存在有與分包商的合同簽訂不及時的現(xiàn)象，造成了合同管理風(fēng)險，也影響了雙方的和諧。
針對出現(xiàn)的此類問題，應(yīng)該加強(qiáng)招標(biāo)、簽約、分包項目實施過程、結(jié)算等全方位的管理。開工前必須簽訂分包合同，保證分包商的合法權(quán)益，施工中嚴(yán)格按照合同履行，竣工后按照合同及時關(guān)閉，在確保企業(yè)利益的前提下，實現(xiàn)共贏。
在分包管理過程中，還會出現(xiàn)現(xiàn)場協(xié)調(diào)方面的問題。施工中分包商不以項目總體大局為重，不按照主體工程的施工需要進(jìn)行工序安排；為節(jié)約成本，在施工中減少設(shè)備和人員的投入，推卸進(jìn)度滯后的責(zé)任、逃避質(zhì)量管理責(zé)任；同一標(biāo)段土石方工程與勞務(wù)工程由兩家分包商施工時，各自為戰(zhàn)，按照自己的計劃施工，相互之間不進(jìn)行溝通，施工點不一，施工工序雜亂，管溝開挖早于焊接，出現(xiàn)塌方現(xiàn)象影響下溝，對于施工中出現(xiàn)的各種問題，雙方基于各自利益都極力推卸責(zé)任，嚴(yán)重影響了工程進(jìn)度。
而如果同一標(biāo)段標(biāo)段土石方、勞務(wù)均為同一家分包商負(fù)責(zé)，工序銜接緊密，施工組織有序，就不會發(fā)生類似問題。因此要探索推廣分包模式，將同一段落土石方工程與勞務(wù)工程分包給同一家分包商，有助于現(xiàn)場施工工序間的相互協(xié)調(diào)，使得工序間相互推諉、互不配合的狀況消失。
針對以上出現(xiàn)的現(xiàn)場協(xié)調(diào)問題，應(yīng)該從以下幾個方面加以改進(jìn)和防范。
應(yīng)該在分包合同中要明確要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)，分包商的施工要以主體工程的需要和施工規(guī)范的要求為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工序安排。
現(xiàn)場管理中，發(fā)包方要通過日常或定期的協(xié)調(diào)會，幫助解決現(xiàn)場施工中存在的問題，有利于加深分包商與發(fā)包方之間的溝通和了解，加快整個工程項目的推進(jìn)。
發(fā)包方要隨時掌控分包商的施工組織安排、設(shè)備投入狀況、人員調(diào)整情況等，并加強(qiáng)對分包商內(nèi)、外關(guān)系的協(xié)調(diào)和存在問題的解決等。
對分包商的管理，應(yīng)牢牢把握工程的主導(dǎo)權(quán)，并事先準(zhǔn)備好替代和應(yīng)對方案，形成合理、有效的制衡機(jī)制。
分包商存在以包代管，失去掌控力。主要表現(xiàn)在：在長輸管線施工中，隨著在建工程規(guī)模的迅速擴(kuò)張，作業(yè)機(jī)組及作業(yè)點大量增加，導(dǎo)致項目部管理人員嚴(yán)重不足，在工程分包比重較大的情況下，大部分設(shè)備由分包商提供，弱化了項目部在項目上的主導(dǎo)地位；對分包工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本管理等缺乏必要的指導(dǎo)和監(jiān)管手段；對履約能力差的分包方予以清退的成本過高，也難于清退，項目部制定的風(fēng)險防范措施不能發(fā)揮作用。這類不規(guī)范現(xiàn)象往往造成項目履約不力。
針對這種情況，應(yīng)該從以下幾個方面加強(qiáng)對分包商施工過程的控制，嚴(yán)禁以包代管：
強(qiáng)化分包工程過程管理，對分包商的工程進(jìn)度、質(zhì)量保障、合同履行、安全環(huán)保、管理服務(wù)、施工記錄、資料管理、工程結(jié)算等環(huán)節(jié)進(jìn)行全過程的管控、監(jiān)督。
安全環(huán)保管理方面，繼續(xù)貫徹落實《安全生產(chǎn)金規(guī)鐵律》和《加強(qiáng)質(zhì)量與安全環(huán)保管理的十項措施》，要求分包商必須配備專職的安全人員，完善各項規(guī)章制度，操作手嚴(yán)格按照操作規(guī)程操作，施工人員勞保佩戴齊全，杜絕出現(xiàn)安全隱患。加強(qiáng)分包商的安全培訓(xùn)，灌輸我們的企業(yè)安全管理理念。
質(zhì)量管理方面，重點加大管道連頭死口焊接、防腐補(bǔ)口、管線與光纜埋深、管內(nèi)清潔、水工保護(hù)、地基處理、隧道砌襯等質(zhì)量環(huán)節(jié)上的管控力度，嚴(yán)格按照施工規(guī)范和設(shè)計要求對各施工工序進(jìn)行質(zhì)量檢查，發(fā)現(xiàn)不符合項立即要求分包商限期整改，嚴(yán)格檢查特種操作人員證件，無證和無效證件上崗人員一律不準(zhǔn)進(jìn)場，杜絕出現(xiàn)質(zhì)量隱患。
在施工中，分包商的安全管理方面也存在著不少問題：例如：安全管理人員配置不足或者變動頻繁、管理機(jī)構(gòu)不健全、現(xiàn)場HSE管理力量不足、在施工中，分包商對HSE管理工作重視程度不夠、投入少，這些都會為現(xiàn)場HSE管理留下諸多安全隱患。
針對出現(xiàn)的此種HSE管理中的問題，應(yīng)著重從以下幾個方面加以改進(jìn)和防范：
項目開工前要求分包商確定HSE專職管理人員，由項目部統(tǒng)一進(jìn)行培訓(xùn)后考核上崗，在工程建設(shè)過程中不得隨意更換HSE管理員，如有變動必須經(jīng)項目部同意。
分包商HSE管理人員應(yīng)對施工人員進(jìn)行詳細(xì)的HSE交底，并把班前講話作為每天的安全教育講堂，使每個施工人員時刻明白所施工項目可能存在的安全隱患和風(fēng)險，掌握為保證施工安全而采取的措施；施工過程中，HSE監(jiān)督員應(yīng)緊盯現(xiàn)場，及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場存在的安全風(fēng)險并制訂消減措施。
分包合同簽訂時，項目部和分包商應(yīng)同時簽訂HSE管理責(zé)任書，以此引起分包商對現(xiàn)場HSE管理的重視，并有效轉(zhuǎn)移項目部的HSE管理風(fēng)險。
工程開工前，承包商HSE負(fù)責(zé)人應(yīng)對分包商的HSE現(xiàn)場監(jiān)督員進(jìn)行崗前培訓(xùn)，并對施工人員進(jìn)行詳細(xì)的HSE交底；項目部HSE管理人員應(yīng)定期巡視施工現(xiàn)場，及時指出施工過程中發(fā)生的違章操作等HSE隱患并予以糾正，必要時責(zé)令停工整改，確保安全生產(chǎn)。
針對分包商安全意識嚴(yán)重缺乏的問題，項目部要加大培訓(xùn)力度，針對分包商的特點制定培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)內(nèi)容，同時培訓(xùn)的時間和方式要靈活，使培訓(xùn)變?yōu)橐环N常態(tài)化的管理手段。
本文通過對工程項目分包管理中出現(xiàn)的問題進(jìn)行深刻的分析，并結(jié)合這些問題提出了解決辦法或防范措施，希望能夠有效的解決工程建設(shè)項目分包管理工作中存在的問題，從而推動工程建設(shè)企業(yè)的發(fā)展。
水利水電工程中標(biāo)后分包現(xiàn)象普遍存在，中國對水利水電工程分包以法律形式作出了相應(yīng)規(guī)定，在合法的情況下進(jìn)行工程分包要注重分包工程的管理，好的分包管理政策在一定程度上提升企業(yè)的企業(yè)形象和經(jīng)濟(jì)利益。文章從水利水電分包管理的基本原則出發(fā)，分析了水利水電工程設(shè)計分包產(chǎn)生的原因和其主要的影響因素，指出了目前水利水電工程設(shè)計分包管理中存在的問題，并針對問題提出相應(yīng)的對策。
關(guān)鍵詞:
水利水電工程;基本原則;設(shè)計外包;市場競爭;質(zhì)量管理;進(jìn)度監(jiān)控
《中國人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法實施條例》中規(guī)定:“中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項目，也不得將中標(biāo)項目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項目承擔(dān)連帶責(zé)任。”合法的項目分包在水利水電工程建設(shè)中是被允許的，但企業(yè)必須對分包項目進(jìn)行監(jiān)督和管理，并負(fù)有連帶責(zé)任［1－2］。
1工程設(shè)計分包產(chǎn)生的原因
分包是企業(yè)在資源有限的條件下，為爭取市場競爭優(yōu)勢而采取的一種經(jīng)營管理方式［3］。在現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)普及的大數(shù)據(jù)時代，各個企業(yè)的技術(shù)都在飛快進(jìn)步，企業(yè)為了保持競爭優(yōu)勢，必須集中精力在核心技術(shù)上，必須精簡管理層，不然復(fù)雜的管理層將成為企業(yè)發(fā)展的累贅，所以企業(yè)為了保證自己的核心競爭力，不得不將部分非主體工程分包出去，采取合作管理的模式，獲得更好的發(fā)展。工程設(shè)計分包具有自己獨(dú)特的優(yōu)勢，首先工程設(shè)計分包可以改善對核心項目的支持作用，使企業(yè)盈利變得整體化［5］。其次可以打破傳統(tǒng)的行業(yè)界限，形成跨行業(yè)戰(zhàn)略合作，有效增強(qiáng)彼此的競爭力，達(dá)到合作共贏的效果。最后還有助于企業(yè)項目整體成本的降低，使資源得到最優(yōu)的分配。根據(jù)2009－2015年勘測設(shè)計業(yè)務(wù)板塊成本情況(如表1)可看出勘測設(shè)計成本呈現(xiàn)的趨勢是先增長后降低，承包企業(yè)為了保證核心競爭力與成本的整體性，會將非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行分包。現(xiàn)代市場競爭環(huán)境與工程設(shè)計分包獨(dú)特的優(yōu)勢是工程設(shè)計分包產(chǎn)生的主要因素。
2工程分包的基本原則
在目前的市場競爭環(huán)境中，工程分包是每個水利水電工程企業(yè)必須具備的，工程實施的復(fù)雜性，也決定了工程分包管理的難度，分包管理的完成度和效果，影響著企業(yè)的企業(yè)形象和企業(yè)利益，所以企業(yè)一定要重視水利水電工程的分包管理，要培養(yǎng)高效率、高素質(zhì)的管理團(tuán)隊，完善管理制度［4］。企業(yè)不能回避工程分包管理，要克服水利水電分包管理中存在的問題，要嚴(yán)格遵守水利水電分包管理的原則，使企業(yè)健康有序的發(fā)展。水利水電工程分包原則如下:1)工程分包的承包人必須依法開展分包工程，杜絕再次分包。2)工程分包商必須持有營業(yè)執(zhí)照，具有法人資格及相應(yīng)的施工質(zhì)資。3)工程分包項目的價格不能超出工程項目總價值的30%。4)承包商與分包商之間必須簽訂嚴(yán)格的法律合同，分包出去的工程必須嚴(yán)格按照合同規(guī)定進(jìn)行施工。
3目前中國水利水電設(shè)計分包存在的問題
3.1資源分配不合理
目前國內(nèi)的水利水電工程勘測設(shè)計企業(yè)之中尚未在內(nèi)部成立專門的資源市場部門的情況仍普遍存在，因而使得在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)資源共享的情況較難實現(xiàn)，從而使得企業(yè)在進(jìn)行新項目的分包時，不能及時了解到自身企業(yè)的可用資源，影響到企業(yè)進(jìn)行分包項目時的競爭［6］。由于對自身企業(yè)資質(zhì)了解的不完全也會導(dǎo)致企業(yè)自身在進(jìn)行項目分包時，對分包商的資質(zhì)以及信譽(yù)等評審不夠全面和規(guī)范，在影響到企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)效益的同時，還對整個市場的健康穩(wěn)健發(fā)展產(chǎn)生一定的影響。
3.2分包合同的簽訂規(guī)范度不夠
由于水利水電工程勘測設(shè)計企業(yè)內(nèi)部資源分配缺陷的存在，也影響到企業(yè)內(nèi)部對于合同訂立規(guī)范制定以及審核，比如分包合同更多的停留在形式上、沒有制定或者是制定之后并未推行規(guī)范化的分包合同范本，導(dǎo)致分包合同中諸多條款不明確甚至存在分包合同內(nèi)容不全面的情況，從而導(dǎo)致先干活而后再訂立合同又或者是邊干活邊訂立合同的情況較為普遍的存在，除了容易導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)糾紛摩擦發(fā)生之外，還對工程的建設(shè)質(zhì)量造成不可估量的影響。
3.3專業(yè)人才的缺失
很多分包過程中，第三方一般都在工程建設(shè)上，對于設(shè)計第三方管理人才甚是缺乏，對于設(shè)計方管理，基本都采取設(shè)計公司內(nèi)部人員進(jìn)行，這對工程來說會存在著一定的偏移，設(shè)計公司的管理人員會傾向于自身公司的利益觀，而不注重質(zhì)量關(guān)。而由工程方進(jìn)行管理則會出現(xiàn)，對設(shè)計方所涉及的圖紙產(chǎn)生異議或者不明確設(shè)計理念的狀況出現(xiàn)，因此在第三方管理上就應(yīng)該有這方面的人才，及對水利水電工程具有扎實的功底，同時對設(shè)計圖紙與管理又具備一定的專業(yè)知識，這樣不但可以保證雙方的工程實施進(jìn)度，更能夠?qū)⒃O(shè)計發(fā)揮的更好。確保工程順利進(jìn)行［7］。
4提高水利水電勘測設(shè)計企業(yè)的分包管理效率的措施
4.1合理分配資源
根據(jù)企業(yè)自身優(yōu)勢以及所具備的資源，對于企業(yè)內(nèi)部資源以及部門進(jìn)行科學(xué)、合理的劃分，以實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化和辦事效率的高速化。面對強(qiáng)烈的市場競爭，企業(yè)需要對自身資源進(jìn)行靈活的安排和最大化的利用，引進(jìn)先進(jìn)的管理理念，在不斷實踐的基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以適應(yīng)水利水電勘測設(shè)計企業(yè)分包合同訂立為目的。如此不僅可以實現(xiàn)企業(yè)利潤的增長，還可以促進(jìn)該行業(yè)健康穩(wěn)健發(fā)展。
4.2規(guī)范分包合同
有關(guān)管理部門積極出臺相關(guān)的管理政策，并嚴(yán)格執(zhí)行，對水利水電勘測設(shè)計企業(yè)的合同進(jìn)行定期以及不定期的檢查或是抽查，督促企業(yè)積極做好合同的規(guī)范化。水利水電勘測設(shè)計企業(yè)內(nèi)部積極建立健全完善的合同訂立制度，并成立專門部門，對公司簽訂合同進(jìn)行監(jiān)察，確保企業(yè)自身合同訂立符合企業(yè)自身流程，如此不僅可以大大減少經(jīng)濟(jì)糾紛的發(fā)生，還可以保障建設(shè)工程的質(zhì)量。
4.3培養(yǎng)和引進(jìn)專業(yè)人才
人才的引進(jìn)和培養(yǎng)需要企業(yè)自身管理部門的培養(yǎng)和提拔。就企業(yè)而言，可以建立公平、公正、公開、合理的晉升制度以及人才培養(yǎng)計劃，注重在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行人才的培養(yǎng)以及提升，企業(yè)內(nèi)部人員最了解公司的實際情況以及行業(yè)動態(tài)，從企業(yè)內(nèi)部途徑晉升上的人才能夠最大化的滿足企業(yè)自身發(fā)展的需求。與此同時，也需要管理部門的積極培養(yǎng)［8］。
5結(jié)語
綜上所述，本文闡釋水利水電勘測設(shè)計企業(yè)分包管理產(chǎn)生的原因，分包原則，管理方法，并分析了水利水電勘測設(shè)計企業(yè)分包管理之中存在的問題，在此基礎(chǔ)之上進(jìn)行應(yīng)對策略的分析，以期促進(jìn)國內(nèi)水利水電勘測設(shè)計分包管理的穩(wěn)健發(fā)展。與此同時，本文由于篇幅有限，相關(guān)問題的闡述尚不全面，還需要在今后的理論研究以及實踐之中進(jìn)行不斷的總結(jié)及研究。
參考文獻(xiàn):
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【關(guān)鍵詞】水電工程 分包管理 監(jiān)管
一、當(dāng)前我國水電工程分包管理面臨的困境
工程成本、質(zhì)量、進(jìn)度監(jiān)管乏力。當(dāng)前，我國水電工程在簽訂分包合同后，成本、質(zhì)量、進(jìn)度監(jiān)管乏力。集中體現(xiàn)在以下幾點：成本上，不少項目部在簽訂分包合同后，不愿采取相關(guān)監(jiān)管措施，對工程關(guān)注不夠；不少分包商在分包合同談判時，為了盡量縮減成本投入，提出按舊工藝擬定分包單價，因而造成了施工成本增加。該部分被分包商均攤到分包單價中；不少水電工程對管理重視不夠，讓分包商有機(jī)可乘，進(jìn)而造成了工程成本不斷增加。質(zhì)量上，不少水電工程施工對施工監(jiān)管重視程度不夠，采取的監(jiān)管措施與施工實際情況脫節(jié)，甚至把質(zhì)量監(jiān)管責(zé)任推給質(zhì)量部門，這就使得分包商有機(jī)會偷工減料，如促進(jìn)鋼筋間距增大、促使噴混凝土厚度降低等，進(jìn)而促使施工質(zhì)量不斷降低，甚至可能帶來安全隱患。進(jìn)度上，很多分包商僅僅關(guān)注利潤，對施工進(jìn)入缺乏應(yīng)有的重視，需要督促才能跟上進(jìn)度。總之，盡管項目部采取了不少措施以消除水電工程分包管理中面臨的問題，但是，工程成本、質(zhì)量、進(jìn)度監(jiān)管依然是制約分包管理的重要因素。
工程分包合同尚不完善。當(dāng)前，不少水電工程分包合同存在一定的漏洞，而且存在“霸王條款”。這損害了合同雙方的利益，一定程度上也給國家造成損失。在擬定施工雙方分包合同過程中，管理粗放，關(guān)于稅費(fèi)、材料、設(shè)備、水電、施工人員保險額繳納等的規(guī)定不明確，從而容易帶來相應(yīng)的資金流失。在實際工作中，不少工程是先干然后補(bǔ)全合同，這就造成了工程竣工需要結(jié)算，但合同依然尚未訂立。同時，較為復(fù)雜的人際關(guān)系使得分包商憑關(guān)系接工程，其資質(zhì)難以得到保證。而且由于是關(guān)系戶，在合同訂立上重視不夠，這就造成了部分分包商利用合同漏洞控告項目部。總起來說，上述問題體現(xiàn)了水電工程分包合同不完善，存在著不少漏洞。
二、著力強(qiáng)化水電工程分包管理的基本思路
著力強(qiáng)化水電工程成本監(jiān)管力度。加大水電工程成本監(jiān)管力度，是著力強(qiáng)化水電工程分包管理的保證。要擬定合理的定額，促進(jìn)定額管理機(jī)制不斷健全，為分包單價提供相關(guān)信息。作為施工企業(yè)，要摸清企業(yè)的真正實力，不斷對內(nèi)部定額進(jìn)行適當(dāng)修正，切實增強(qiáng)其市場競爭力和影響力；眾所周知，成本監(jiān)管的重點，就是要控制好材料費(fèi)用。因此，要促進(jìn)材料管理不斷完善，重點抓好材料的收發(fā)、領(lǐng)退，尤其是在各個核算主體間的轉(zhuǎn)移，必須要嚴(yán)格清點程序，合理規(guī)范填制憑證，簡化和嚴(yán)格審批程序，堅決取締亂領(lǐng)、用現(xiàn)象。要組織相關(guān)人員定時清查施工現(xiàn)場材料，徹底消除浪費(fèi)、盜竊等現(xiàn)象。要狠抓施工流程，有效減少施工不當(dāng)引發(fā)的材料損壞。要嚴(yán)把入口關(guān)，加大對進(jìn)入工地材料的核查，杜絕不合格材料進(jìn)入工地而造成相關(guān)的補(bǔ)救費(fèi)用；要促進(jìn)原始記錄機(jī)制不斷健全，構(gòu)建記錄人員與技術(shù)、設(shè)備、施工機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)機(jī)制，重點抓好原始記錄的錄入、保存、審查工作，為成本監(jiān)管、施工賠償提供相關(guān)有用信息。
加快健全水電工程質(zhì)量監(jiān)管機(jī)制。加快健全水電工程質(zhì)量監(jiān)管機(jī)制，是著力強(qiáng)化水電工程分包管理的關(guān)鍵。要想促進(jìn)工程質(zhì)量顯著提升，必須要從以下幾點抓好質(zhì)量監(jiān)控。要嚴(yán)格按照施工合同，選拔高素質(zhì)、實踐經(jīng)驗豐富的人員組成質(zhì)量監(jiān)管部門，狠抓原材料的質(zhì)量，重點抓好施工過程中的質(zhì)量和計量支付環(huán)節(jié)，實現(xiàn)質(zhì)量、進(jìn)度、效益三者協(xié)調(diào)統(tǒng)一，做好工程驗收工作；要嚴(yán)格按照相關(guān)要求，比如關(guān)鍵技術(shù)和管理骨干具備豐富的工作經(jīng)驗；具備良好的企業(yè)信譽(yù)和業(yè)績；在與本單位和其他單位合作過程中無不良記錄，等等，選拔資質(zhì)優(yōu)秀的分包隊企業(yè)；要組織相關(guān)人員成立工程質(zhì)量監(jiān)察小組，定期或不定期對施工現(xiàn)場進(jìn)行檢查，不斷強(qiáng)化與總包單位相關(guān)人員的技術(shù)溝通，進(jìn)一步強(qiáng)化對分包工程的質(zhì)量安全核查，抓好對材料、設(shè)備的安全檢查，重點做好施工工序和安全文明施工的清查；要切實做好分包工程竣工驗收工作，重點核查施工是否符合設(shè)計圖、施工方案等要求，對于其中存在的問題應(yīng)要求分包隊進(jìn)行整改。要抓好竣工相關(guān)文字材料審查工作，將所有資料上交到總包單位，在總包單位核對之后，如遇到資料不完整的應(yīng)責(zé)令分包單位補(bǔ)全材料。
不斷完善水電工程進(jìn)度監(jiān)管制度。不斷完善水電工程進(jìn)度監(jiān)管制度，是著力強(qiáng)化水電工程分包管理的重點。要不斷完善工程進(jìn)度管理制度，督促項目部設(shè)置專門的計劃員，科學(xué)預(yù)測工程進(jìn)度。建立周會制度，在會上認(rèn)真解決好施工中遇到的困難和問題，切實提升工程進(jìn)度專題會的頻次。妥善處理好進(jìn)度計劃、實際施工情況的關(guān)系，倘若二者不一致，應(yīng)及時組織相關(guān)人員核查原因，深入摸清工程進(jìn)度狀況，督促有關(guān)單位加快進(jìn)度，以確保按時按質(zhì)完工。
著力促進(jìn)分包合同更加精細(xì)化。促進(jìn)分包合同更加精細(xì)化，是著力強(qiáng)化水電工程分包管理的基礎(chǔ)。進(jìn)一步強(qiáng)化分包合同管理，明確分包方案、合同形式，制定科學(xué)合理的分包計劃，對合同范圍、詢價等進(jìn)行明確規(guī)定，重點要對合同履行、變更、索賠等給出詳細(xì)的規(guī)定。逐步規(guī)范項目分包程序，重點做好前期分包工作，比如組織人員制定分包計劃；明確工作范圍、開工和竣工期限等；在中標(biāo)后進(jìn)一步細(xì)化分包計劃。要采取窮舉法，把組成合同價格的因素羅列，結(jié)合工程實際對其進(jìn)行排列，更加科學(xué)合理的確定分包合同范圍，從而形成工程項目招標(biāo)書，為理清和詢價提供強(qiáng)有力的依據(jù)。
參考文獻(xiàn)：
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[2]周文彬，耿成.淺談水利水電工程分包管理的控制對策[J]. 科技創(chuàng)新與應(yīng)用，2012，（23）.
關(guān)鍵詞： 水利工程，分包管理
For water conservancy project construction management to explore the subcontract
ZhouWu
Guizhou liuzhi two feet the bouyei nationality township ShuiLiZhan
Abstract: water conservancy project is to optimize the construction industry organization structure, lower costs, and higher efficiency needs. Engineering subcontract management in relation to construction enterprise's performance, credit and economic benefit. However, some problems exist in the subcontract management. How to do well the subcontract management is the main work of this paper.
Keywords: water conservancy project, the subcontract management
中圖分類號： TV 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
一、水利工程分包管理存在的問題
我國具體實踐和宏觀調(diào)整的非常不相配套，從各個角度來考慮，國內(nèi)水利工程分包施工存在三個方面的大問題：
1、分包方案適合于實際工程科學(xué)的選擇工程分包方案，是決定工程建設(shè)實施成功的重要因素。這成為制約分包管理的決定性因素，也是工程分包環(huán)節(jié)最重要的內(nèi)容之一。如果選擇不對的分包方案，就肯定會增加項目部的管理環(huán)節(jié)，增加管理費(fèi)用。
2、缺乏最有效的進(jìn)度監(jiān)控手段、成本以及質(zhì)量分包合同簽訂后，缺乏監(jiān)控手段。然而成本上不想增加投入，分包商就會使用舊方法施工而不選擇使用新方法，以致造成成本的增加；質(zhì)量上，在施工過程中，因為監(jiān)控不力或監(jiān)控脫節(jié)，主要的還是缺乏強(qiáng)有效的監(jiān)控機(jī)構(gòu)與體系，從而使施工質(zhì)量無法得到保證，就會造成安全隱患與質(zhì)量隱患；絕大部分的分包商很少關(guān)心進(jìn)度更關(guān)心利潤。
3、對分包合同管理比較粗糙，分包合同的條款不完善。目前的許多水利施工分包合同存在著相當(dāng)多的霸王條款，以至于存在很多合同漏洞，有時候還成了一種形式，造成合同雙方均不利，更甚至就會給國家?guī)韲?yán)重的損失；管理上也是屬于粗放型的，嚴(yán)重的影響項目部的規(guī)范管理以及實現(xiàn)總體效益目標(biāo)。
二、加強(qiáng)水利工程施工分包管理的措施和對存在問題的解決
以上所提到的問題普通存在的，所以給項目部的管理帶來了很大難度。為了解決以上問題，我們可以探討和總結(jié)一些適合的工程項目分包管理的方法。
(一)運(yùn)用層次分析法
運(yùn)用層次分析法首選分包方案層次分析法（AHP）是一種將定量和定性分析相結(jié)合的多個目標(biāo)決策分析法。逐層分解是采取在對具有層次結(jié)構(gòu)的整體問題綜合評價，進(jìn)一步變?yōu)槎鄠€單準(zhǔn)則的評價問題，然后進(jìn)行綜合多個單準(zhǔn)則評價。可以調(diào)整和檢驗比較鏈上的傳遞性，也就是可接受程度一致性的檢驗。對于匯集全部比較的信息矩陣集，然后使用線性代數(shù)理論方法進(jìn)行處理。找出實質(zhì)性的、深層次的綜合信息作為決策。這種分析法主要運(yùn)用在環(huán)境科學(xué)領(lǐng)域與安全科學(xué)。
(二)分包成本監(jiān)控制度進(jìn)行細(xì)化
項目管理的核心是成本監(jiān)控，在水利工程施工承包合同中，施工成本占總價的70%以上，成本監(jiān)控的主要內(nèi)容是施工成本。（1）建立起完善的成本監(jiān)控體系并且需要制定好一套符合實際市場的內(nèi)部施工定額，做好成本計劃與下達(dá)成本監(jiān)控指標(biāo)給分包商，與此同時其用來作為分包商業(yè)績考核的依據(jù)之一。成本監(jiān)控的過程中，成本責(zé)任是項目經(jīng)理以及各專業(yè)管理人員的，當(dāng)然相應(yīng)地享有一定的權(quán)力，如財權(quán)和用人權(quán)等。（2）實行全過程控制施工項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個期間。所以要從投標(biāo)開始到中標(biāo)后的實施以及竣工驗交必須實行全過程的成本監(jiān)控。投標(biāo)階段要做好成本的預(yù)測，并且簽好合同；中標(biāo)后施工的過程中，施工方案及分包方案與施工組織設(shè)計需要進(jìn)行優(yōu)化，提高勞動生產(chǎn)的效率，成本目標(biāo)和成本計劃必須制定好，采用經(jīng)濟(jì)和技術(shù)相結(jié)合的方法，控制好成本；竣工驗收階段更要及時辦理好追加的合同價款以及工程結(jié)算，并且做好成本的分析與核算。除此之外，還需加強(qiáng)合同的管理，弄好工程的索賠，重要的還是提高項目成本的管理水平。（3）控制直接成本，降低分包單價工程直接成本是指在施工項目過程中的措施費(fèi)、人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)及其他直接費(fèi)用。分包主要就是控制分包單價，在確保分包商的最低利潤基礎(chǔ)上，盡量的降低分包單價。（4）加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本確保工程的質(zhì)量，向業(yè)主提供滿意的產(chǎn)品，是每個施工單位應(yīng)盡的基本義務(wù)與責(zé)任，優(yōu)良的質(zhì)量是能夠樹立良好的企業(yè)形象，并且為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。所以，應(yīng)該重視提高工程質(zhì)量水平，需要制定合理的質(zhì)量目標(biāo)，明白施工成本目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)的關(guān)系，盡最大的能力去降低質(zhì)量成本。
(三)嚴(yán)肅分包過程中的進(jìn)度監(jiān)控制度
進(jìn)度監(jiān)控一般都是體現(xiàn)在計劃，包括工程項目總進(jìn)度計劃、進(jìn)度計劃及單項工程進(jìn)度。投資效益的發(fā)揮關(guān)系到水利工程建設(shè)項目能夠在預(yù)定的時間內(nèi)建設(shè)完成并且能夠投入使用。所以，進(jìn)行有效的控制水利工程項目進(jìn)度，使其能夠順利的達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，這是在項目實施過程中與進(jìn)行水利工程建設(shè)項目管理中心任務(wù)的一項重要環(huán)節(jié)。但是，水利工程建設(shè)項目移民難、技術(shù)復(fù)雜、投資大、工期長、環(huán)境條件差等影響工期因素多，從而造成進(jìn)度監(jiān)控風(fēng)險大，至一些工程工期一拖再拖，在工程建設(shè)整體效益中最敏感的因素就是建設(shè)工期。在保證工程質(zhì)量的前提下，工程建設(shè)的各方都是千方百計使工程按期建成。所以，擺在工程師而前的重要任務(wù)是怎樣有效地進(jìn)行進(jìn)度監(jiān)控。
(四)細(xì)化合同文件，實施動態(tài)管理
改進(jìn)分包合同條款，盡量避免合同風(fēng)險：分包工程的合同管理，在研究確定合適的分包方案和合同方式的同時還要制定相應(yīng)分包計劃、確定合同范圍、咨詢價格、進(jìn)行合同洽談直至形成完整的合同文件。其重點是對分包合同生效后的執(zhí)行、更改、違約賠償、爭端的處理、終止等全部活動實施有力的監(jiān)控。對專業(yè)的工程分包合同，除了要督促分包商的工程進(jìn)度、審查質(zhì)量與安全外，更關(guān)鍵是要留有足夠的保證金和風(fēng)險抵押金，嚴(yán)格的簽證與支付，絕不可超支或超結(jié)。要對工程每個節(jié)點進(jìn)行考核，進(jìn)度、質(zhì)量、安全和考核都要與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，制定獎罰機(jī)制，及時合理進(jìn)行調(diào)控。
(五)創(chuàng)建分包管理臺帳，實行動態(tài)管理
建立管理臺帳包括項目預(yù)算臺帳、分包合同清單臺帳、項目施工圖臺帳、分包計量支付臺帳、分包變更臺帳和對比臺帳等的建立。通過上述臺帳，建立起項目工程臺帳管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋的手段，用于強(qiáng)化項目投資的動態(tài)管理，及時分析分包及投資執(zhí)行情況及存在的問題，使項目在建設(shè)過程中能有效地控制成本、控制工程更新變化及工程的計量與支付，利于工程完工時進(jìn)行各項分包工程的財算工作。整個工程分包管理臺帳建立起來后，怎樣運(yùn)用好各臺帳就顯得尤為重要，它應(yīng)方便計量與支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程計劃，反映工程進(jìn)度，管理工程變更，避免分包重復(fù)計量，還應(yīng)利于分包工程的決算工作。
三、結(jié)語
總之，在水利工程的分包管理上，企業(yè)還需合理的規(guī)范公司的相關(guān)制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的過程中，企業(yè)應(yīng)監(jiān)督分包商的材料質(zhì)量及材料的規(guī)格和性能。考慮各個部分及各個不同的領(lǐng)域的各種因素給整個工程帶來的影響。總而言之，水利工程人員都應(yīng)該做好分包工作的管理工作，以最大的限度來發(fā)揮分包施工的優(yōu)勢，盡最大的能力避免分包施工中的風(fēng)險，這將是未來水利工程建設(shè)市場競爭的核心。
參考文獻(xiàn):
【關(guān)鍵詞】建筑工程 分包管理 風(fēng)險控制
中圖分類號：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
隨著建筑業(yè)的高速發(fā)展，建筑項目的要求越來越高，要求企業(yè)在項目上更加的專業(yè)化、質(zhì)量和服務(wù)更加的成本化，不少建筑企業(yè)開始轉(zhuǎn)變以往的大而全的管理理念，向精而強(qiáng)努力，降低成本、提高利潤、向?qū)I(yè)化的方向發(fā)展。
1.建筑工程分包管理產(chǎn)生的原因
1.1工程技術(shù)的要求
總承包商不可能具備承包合同的工程范圍內(nèi)的所有的專業(yè)的施工能力，在技術(shù)、人員、設(shè)備、資金、管理等各個方面一應(yīng)俱全，為了彌補(bǔ)這些不足，只能采取工程分包的形式。通過工程的專業(yè)分包，更為有效率的利用社會資源，承擔(dān)原來自己無法獨(dú)立承擔(dān)的工程項目，擴(kuò)大自己的經(jīng)營范圍，增加收入。
1.2實現(xiàn)最大經(jīng)濟(jì)效益
有些項目工程的專業(yè)性要求非常強(qiáng)，但是有很高的經(jīng)濟(jì)效益，受專業(yè)性的限制，總承包商自己承擔(dān)下來有時會力不從心，所以將它分包出去，分給那些報價低而又有能力的分包商承擔(dān)，這樣不僅可以避免損失還可以取得最大化的經(jīng)濟(jì)效益。
1.3轉(zhuǎn)移或減少風(fēng)險
工作量可以通過分包有所減少，同樣的，風(fēng)險也可以通過分包進(jìn)行部分轉(zhuǎn)移或者減少，這樣大家共享盈利共擔(dān)風(fēng)險，能夠提高工程經(jīng)濟(jì)效益。
1.4業(yè)主的要求
在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，業(yè)主對建筑工程的施工存在一定的話語權(quán)，為了達(dá)到自己對工程施工效率的要求，部分業(yè)主會明確要求總承包商將一些工程中的項目分包出去，以便快速高質(zhì)的完成項目工程。
2.建筑工程分包管理存在的風(fēng)險
2.1違法分包的風(fēng)險
有些項目工程的分包不能滿足法律的相關(guān)規(guī)定或者是不能夠達(dá)到法律的相應(yīng)的要求，主要表現(xiàn)在以下幾個要件的缺陷上：
（1）主體要件缺陷
項目承包過程涉及的法律條文規(guī)定了主體要求，主體要件的缺陷是最基本和最主要的不足。一方面建筑工程項目承包后，總承包商把工程項目分包給相應(yīng)的分承包商，作為分包管理的主體，有的分承包商是不具備相應(yīng)的主體資格單位或者個人；另一方面工程項目的承包單位承包建筑工程后，不遵守和履行合同約定的責(zé)任和義務(wù)，將承包的全部工程轉(zhuǎn)包給他人，或者是以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給其他承包單位。
（2）意思表示要件缺陷
在建筑工程項目的分包過程中既沒有主合同的相關(guān)約定，也沒有取得建設(shè)單位的認(rèn)可，即意思表示不完備，意思表示要件存在缺陷；另一種情況就是違反法律的規(guī)定建筑單位私自轉(zhuǎn)讓、出借資質(zhì)證書或者以其他方式允許他人冒充本企業(yè)的名義來承攬工程項目。這些都屬于意思表示要件的缺陷。
2.2分包管理上的風(fēng)險
（1）合同訂立的不規(guī)范
建筑工程項目在進(jìn)行分包時要依法訂立相應(yīng)的分包合同，但是在分包合同的訂立過程中常常存在著訂立不規(guī)范，條款不嚴(yán)密的風(fēng)險。分包合同的簽訂不僅關(guān)系到分包合同的履行和總合同的履行，還涉及到發(fā)生糾紛以后如何依據(jù)法律進(jìn)行解決的重大問題。分包合同的不規(guī)范隱藏著發(fā)生相關(guān)問題責(zé)任無法正常劃分的風(fēng)險。
（2）管理制度的缺陷，造成工程質(zhì)量和安全的風(fēng)險
目前有些建筑企業(yè)內(nèi)部的分包管理體系不夠健全，缺少相應(yīng)的分包管理制度，導(dǎo)致一些信譽(yù)較差的分包單位在沒有經(jīng)過正常的招標(biāo)程序就承包到了項目，并且在以后的施工中為了追求經(jīng)濟(jì)利益而偷工減料，造成工程項目的質(zhì)量不合格，存在安全風(fēng)險。
3.如何規(guī)避建筑工程項目分包管理中存在的風(fēng)險
3.1加強(qiáng)法律學(xué)習(xí)，強(qiáng)化風(fēng)險意識
我國實現(xiàn)依法治國的戰(zhàn)略決策，在建筑工程項目分包管理過程中也不例外，把法治理念運(yùn)用到企業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)營管理中去，不斷強(qiáng)化廣大的職工，尤其是管理階層的領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理等相關(guān)管理人員的法律意識，風(fēng)險防范意識，廣泛的開展與工程分包管理有關(guān)的《合同法》、《建筑法》、《招投標(biāo)法》等法律的學(xué)習(xí)，把項目分包管理的風(fēng)險從源頭上降到最低。
《建筑法》第29條第1款及《合同法》第270條均規(guī)定：“主體結(jié)構(gòu)的施工必須由承包人完成”。然而在不少工程項目中，違背業(yè)主招標(biāo)文件及總包合同中均明確規(guī)定不許分包的條款、置之不理，有的甚至將工程主體結(jié)構(gòu)也分包出去。如此嚴(yán)重的違法行為給施工質(zhì)量帶來了巨大的隱患，導(dǎo)致總包單位付出慘重代價，不僅擾亂了市場秩序，而且也損害了我國法律權(quán)威，其負(fù)面影響不可小視。由此，總包單位將面臨與分包合同主體違法情形基本相同的法律風(fēng)險及后果。目前，大部分施工企業(yè)對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時常出現(xiàn)分包合同中的工期、質(zhì)量、安全、驗收結(jié)算、違約責(zé)任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行。如遇分包方違約發(fā)生糾紛后，總包單位也無合同約定追究其民事違約責(zé)任。
3.2完善企業(yè)的管理制度，依法規(guī)范分包管理的環(huán)節(jié)
為了減少相關(guān)管理人員的隨意性和降低工程分包管理中的法律風(fēng)險責(zé)任，要進(jìn)行企業(yè)管理制度上的完善，并堅持依法進(jìn)行分包活動的原則進(jìn)行項目工程的分包管理。在分包前進(jìn)行分包策劃，在分包工程競標(biāo)時，嚴(yán)把分包單位的資格，在分包單位入場后要嚴(yán)格的履行合約的要求，依法依規(guī)格進(jìn)行工程款的結(jié)算、合同變更、竣工結(jié)算等程序，使風(fēng)險管理制度化、規(guī)范化。
3.3嚴(yán)格依法經(jīng)營，規(guī)避施工分包合同管理的風(fēng)險
施工單位要嚴(yán)格依法經(jīng)營，健全管理機(jī)制，嚴(yán)格監(jiān)管分包合同的資格預(yù)審、合同評審、簽約等管理程序，從源頭上解除合同上的法律漏洞。要做到在管理合同時，分包合同有關(guān)工程量變更及單價調(diào)整；不可抗力事件的損失承擔(dān)；工期、竣工驗收條件、方法、標(biāo)準(zhǔn)；違約責(zé)任等與總包合同約定的內(nèi)容必須一致，規(guī)避合同管理上的風(fēng)險。
4、以包代管的風(fēng)險
在分包管理中，往往總包單位的少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)，誤以為分包合同訂立后分包工程出的任何事均應(yīng)由分包方自行處理和承擔(dān)，與總包單位無關(guān)。就實際而言，不少分包單位總體實力較弱、隊伍參差不齊、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜、流動性大，如果總包單位忽視分包管理，不僅隱患巨大，而且給建設(shè)工程的順利進(jìn)行產(chǎn)生巨大影響。在此情況下，總包單位難以擺脫由此發(fā)生的重大法律責(zé)任及風(fēng)險后果。不僅如此，還將嚴(yán)重?fù)p害總包單位良好的市場形象、信譽(yù)等無形資產(chǎn)。
5、工程分包管理的對策與措施：
5.1、創(chuàng)建分包管理臺賬，列清楚明細(xì)。
管理臺賬的建立包含項目預(yù)算臺賬、項目施工圖臺賬、分包合同清單臺賬、分包變更臺賬及對比臺賬等的建立。以上述臺賬為基礎(chǔ)建立起來的項目工程臺賬管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋手段，以加強(qiáng)對項目的投資動態(tài)管理。使項目在建設(shè)過程中能有效的控制成本、控制工程變更等，以利于工程結(jié)束時進(jìn)行分包工程的結(jié)算工作。
5.2、細(xì)化合同文件，實行動態(tài)管理。
完善分包合同條款，規(guī)避合同風(fēng)險。分包合同管理，不僅要研究確定合適的分包方案，還要制定分包計劃、確定合同范圍、詢價直至形成合同文件，重點是對分包合同生效后的履行、變更、違約索賠、收尾結(jié)束等全部活動實施有效的監(jiān)督控制。關(guān)鍵是要留有足夠的履約保證金和風(fēng)險抵押金，嚴(yán)格簽證與支付，對每一個節(jié)點進(jìn)行考核，進(jìn)度、質(zhì)量、安全考核都要與經(jīng)濟(jì)掛鉤，制定獎懲辦法，及時進(jìn)行調(diào)控。
5.3、嚴(yán)肅分包過程中的進(jìn)度監(jiān)控制度。
工程建設(shè)項目一般都是投資大、工期長，影響工期的因素多，進(jìn)度監(jiān)控風(fēng)險大，以至于一些工程工期一拖再拖，建設(shè)工期成為了工程建設(shè)整體效益中最敏感的因素。在確保工程質(zhì)量的前提下，工程建設(shè)各方都要是千方百計地促使工程按期建成。
【關(guān)鍵詞】工程施工；分包管理；風(fēng)險；解決措施；提高管理
一、建筑工程分包管理的基本概念
建筑工程分包一般是指遵照工程承包的合同，將承包的工程或是部分工程交給第三方完成，前提是征得第一承包人與工程的發(fā)包方的同意。該項關(guān)系中承包人負(fù)責(zé)工程的發(fā)包，分包人負(fù)責(zé)承包工程，第三方承包人對于工程的最終成果需對前兩方擔(dān)當(dāng)一部分責(zé)任。除此以外，工程分包的種類有兩種，這兩種充性質(zhì)上分為專業(yè)分包和勞務(wù)分包。前一種又叫專業(yè)工程分包，一般是總承包人將自己所承包的相關(guān)工程發(fā)給具有一定專業(yè)水平的施工企業(yè)來完成。后一種也被稱為勞務(wù)作業(yè)分包，指的是總承包人或是相關(guān)的專業(yè)承包人將其承包的勞務(wù)作業(yè)分給勞務(wù)分包企業(yè)來完成。為了區(qū)分這兩種種類的分包行為，2007年，建設(shè)部出臺了相關(guān)的法律條款，來對其進(jìn)行了進(jìn)一步的專業(yè)定義，來規(guī)范指導(dǎo)其工程的分包管理，使其實際操作過程變得清晰明了。
二、建筑工程分包的風(fēng)險
眾所周知，任何行業(yè)都具有一定的風(fēng)險，建筑工程分包也不例外，一般而言其風(fēng)險有以下幾種原因：（1）法律上的風(fēng)險。目前，我國法律對于工程分包的行為做了相關(guān)的規(guī)范與約束，規(guī)定了任何違反法律或是行政法規(guī)而簽訂的合同都屬無效合同，該合同不受法律的保護(hù)。而現(xiàn)今有不少的施工企業(yè)簽訂的合同中，有一部分是利用合同的形式來隱藏其非法目的，該合同事實上也屬無效合同。（2）管理上的風(fēng)險。建筑企業(yè)內(nèi)部對于分包管理沒有一套健全、全面的管理制度，這使得一部分工程沒有按照必要的程序就被分包給一些不合要求、信譽(yù)不佳的分包單位。同時由于分包合同簽訂的不規(guī)范合理，相關(guān)條款沒有明確嚴(yán)整，在工程完成的過程中就很容易出現(xiàn)工程的工期、質(zhì)量、安全、驗收結(jié)算、違約責(zé)任等條項的約定模糊不清或是遺漏，導(dǎo)致分包合同很難順利履行，造成工程的延期。（3）分包市場上的風(fēng)險。由于分包市場的不規(guī)范，不良競爭或是缺乏競爭機(jī)制就導(dǎo)致了分包市場上的風(fēng)險，一般而言造成這種風(fēng)險的原因有兩種，其一是施工單位在工程完成的過程中，為了減少不必要的干擾而順利完成工程就得得到相關(guān)部門的配合，但是這些部門的配合往往因為個人利益而要求施工單位將一部分工程分包，從而在成分包單位的良莠不齊，魚龍混雜，各種關(guān)系、利益互相作用，有些分包單位根本不能完成工程卻又不能不分，這就造成了工程進(jìn)度的延期與質(zhì)量的降低。其二是一些承包工程的價格偏低，一些分包單位因為無利可圖，就將其分包后又轉(zhuǎn)包，造成層層分包的現(xiàn)象，而最后完成工程的是一些能力不合要求的城鄉(xiāng)包工頭，使得工程的質(zhì)量大打折扣。（4）偷工減料現(xiàn)象普遍。因為層層分包現(xiàn)象的出現(xiàn)，在分包的過程中存在著地位的不平等，這樣就使得分包的協(xié)議中責(zé)、權(quán)、利的不合理性，有些分包單價低而分包條件比較嚴(yán)苛，使得分包人的利益被壓縮的很低或是根本沒有利益，這就使得工程完成的過程中，分包人為了自身的利益而出現(xiàn)偷工減料、工期延遲等后果，影響工程的順利完成。（5）監(jiān)理人員對分包單位審核不嚴(yán)格。根據(jù)合同相關(guān)的規(guī)定來說，監(jiān)理人員對于分包單位資質(zhì)的鑒定具有一定的責(zé)任與權(quán)利，但由于各方關(guān)系復(fù)雜，監(jiān)管人員往往為了平衡各方利益而采取睜一只眼閉一只眼的態(tài)度，這使得其監(jiān)督的職責(zé)在很大程度上不能發(fā)揮作用，對于施工過程中合同、質(zhì)量等等的管理造成不便，影響工程的實施。
三、企業(yè)提高管理減少風(fēng)險的管理措施
（1）建立健全管理機(jī)構(gòu)。分包工作的管理需要很多方面諸如經(jīng)濟(jì)、法律等等的綜合應(yīng)用，其本身具有廣泛的涉及面與綜合性使得管理的難度很大，由此，建立專門的相關(guān)機(jī)構(gòu)對其進(jìn)行管理控制就顯得相當(dāng)重要。通過有效的管理手段使得分包工作的順利進(jìn)行是提高企業(yè)管理以及降低分包風(fēng)險的措施之一。一般來說，企業(yè)可以成立專門的項目組，以經(jīng)理為組長，各相關(guān)部門協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)管理的合同管理小組，負(fù)責(zé)管理日常的分包工作的進(jìn)行，小組內(nèi)部可以更具項目的不同再分為各自的項目合同小組，來對分包進(jìn)行管理，同時協(xié)調(diào)各方關(guān)系，平衡企業(yè)內(nèi)部分包管理，同時設(shè)立專門的合同管理人員來對項目分包工作進(jìn)行監(jiān)督負(fù)責(zé)，保證其日常工作正常運(yùn)行。（2）健全各項規(guī)章制度，明確可分包工程范圍。由于分包工作本身具有一定的復(fù)雜性，單是建立相關(guān)機(jī)制是很難對其規(guī)范管理的。由此，在不違反國家制定的法律法規(guī)的條件下，企業(yè)可以根據(jù)自身內(nèi)部實際環(huán)境制定健全的規(guī)章制度來對分包工作進(jìn)行管理。一般而言，需包括以下幾點：確定可分包的工程范圍、明確工程分包時所需的報告以及審批程序、明確分包方資格審查與選用的有關(guān)規(guī)定、 明確分包合同的簽訂及審批程序，以保證所簽合同的質(zhì)量，履約有關(guān)規(guī)定。其中可分包工程范圍需得根據(jù)我國的《建筑法》、《合同法》等法律的相關(guān)條款進(jìn)行明確，企業(yè)根據(jù)自身承包的工程的情況來進(jìn)行分包，分清哪些可分哪些不可分，合理規(guī)范的進(jìn)行分包工作，這樣在實際的分包工作中就能避免出現(xiàn)誤包導(dǎo)致的違法行為，順利進(jìn)展分包工作。除此以外，分包時也要進(jìn)過正常的報告、審批，以保證所分包的工程是合法分包，其中分包對的原因是企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)設(shè)備無法滿足工程完成的要求與高新技術(shù)。通過這些規(guī)章制度，能夠有效的避免違法分包行為而造成的企業(yè)部分項目分包，部分項目卻存在著資源閑置浪費(fèi)，效率低下等問題的后果，提高企業(yè)的工程分包管理。同時也要對分包方資格等進(jìn)行挑選，以避免無能力或是無設(shè)備的分包隊分包工程，這在保證合同履行和分包管理等方面都將起到極其重要積極的作用。（3）嚴(yán)格審核分包方的資格，為分包方建立檔案。分包方實力的好壞在很大程度上可以影響分包工程的質(zhì)量和施工過程中的工程管理，企業(yè)在遵守相關(guān)法律條款的同時也要做好以下幾點工作。其一是分包的工程須由該企業(yè)的相關(guān)管理部門對于分包隊伍進(jìn)行統(tǒng)一管理，對其進(jìn)行檔案記錄，尤其是首次分包的工程隊伍，要嚴(yán)格做好資格的審查工作。其二是企業(yè)在確定分包項目后，采取模擬招標(biāo)的方式選擇施工隊伍，即考核施工隊伍的相關(guān)對價款、施工組織、投入的人員、設(shè)備等等方面的能力，再選擇其中符合條件的隊伍。其三是加強(qiáng)對于分包的隊伍的能力的管理，實時對相關(guān)隊伍的合同履行能力進(jìn)行考核并將結(jié)果記錄在案，對于考核結(jié)果表現(xiàn)好的可放心使用，結(jié)果差的不再使用。其四是加強(qiáng)分包過程的控制，分包工作的正常運(yùn)行，離不開分包合同的合法簽訂與履行，對其過程的控制能夠確保分包合同的切實履行。（4）加強(qiáng)分包管理的隱性風(fēng)險控制。分包管理的隱形風(fēng)險一般表現(xiàn)在是包代管的風(fēng)險上，對包代管風(fēng)險進(jìn)行控制能夠有效控制分包管理中的風(fēng)險。在分包管理的過程中，總包單位以及其下屬二級單位的少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)常常以為分包的合同簽訂以后出現(xiàn)的一切問題都由分包方自行解決與承擔(dān)，由此，在工程實施的過程中，只派很少人進(jìn)行監(jiān)管，在發(fā)生重大問題無法解決時才會急忙組織人員進(jìn)行彌補(bǔ)挽救。在這種情況下，總包單位很難推卸其重大法律責(zé)任與風(fēng)險后果，不但要依法承擔(dān)分包工程所發(fā)生的關(guān)于質(zhì)量、工期等等方面問題的賠償，還要承擔(dān)相關(guān)的行政處罰。
總而言之，隨著我國社會的不斷進(jìn)步，建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，工程的管理關(guān)系越發(fā)重大。建立健全的管理制度對于施工企業(yè)工程分包具有積極的作用，相關(guān)措施的實施能大大減低分包工作中存在的風(fēng)險，對于其中包含的復(fù)雜的利益關(guān)系也能起到一定的平衡作用，促進(jìn)管理水平的提高。施工單位工程施工管理需在合法的情況下，減小或是避免分包風(fēng)險的出現(xiàn)。
參 考 文 獻(xiàn)
[1]刁萬洲，王金龍．國際工程分包淺議[J]．施工企業(yè)管理．2010
[2]馬所燕．淺析高速公路工程分包[J]．民營科技．2008
[3]鄒偉，鐘毅．淺談水電工程分包合同的管理[J]．四川水力發(fā)電．2009
[4]陳銘．建筑分包工程管理[J]．企業(yè)導(dǎo)報．2009（8）：60
關(guān)鍵詞：建筑工程；分包工程；工程管理
中圖分類號： TS958.1+7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
一．引言
隨著建筑工程項目的發(fā)展，項目規(guī)模越來越大，結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，涉及的工種越來越多，而項目的總承包單位則可以將部分工程分包給有相應(yīng)資質(zhì)的分包單位。建筑工程的主體結(jié)構(gòu)必須由總承包單位完成。分包活動的表現(xiàn)形式是多種多樣的，因此，為了有效保證建筑工程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全，必須做好分包管理。
二. 建筑工程管理中分包管理存在的問題
1.安全問題
建筑工程安全事故的頻發(fā)造成了不良社會影響，而在分包管理中，許多分包單位認(rèn)為安全工作應(yīng)是總承包單位的工作，于是在工作中不注重安全管理，對安全工作的技術(shù)投入和資金投入都較少，給工程施工埋下了安全隱患。
2.質(zhì)量問題
由于總承包商往往是將自己無法做好的項目分包給各個分包單位，而這些分包單位在這些項目中有自己的專業(yè)優(yōu)勢，他們了解市場行情，了解各種施工材料的性能、品質(zhì)等。在施工中為了獲得高利潤，往往會利用自己的信息優(yōu)勢而采用劣質(zhì)材料，這些材料與優(yōu)質(zhì)材料的性能差不多，但是其品質(zhì)和價格卻相差甚遠(yuǎn)，而材料的問題就直接帶來了工程質(zhì)量問題。甚至有的分包單位沒有按照相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行施工，工程質(zhì)量不達(dá)標(biāo)。
3.進(jìn)度問題
建筑工程項目一旦無法如期完工，就會帶來賠償?shù)膯栴}。而總承包單位如果沒有與分包單位協(xié)調(diào)好各個環(huán)節(jié)的施工，那么就極有可能帶來進(jìn)度的延誤問題。總承包單位制定的施工計劃存在缺陷、分包單位管理不善、總承包單位沒有協(xié)調(diào)好各個工種之間的關(guān)系等，都會對進(jìn)度造成一定的影響。
4.協(xié)調(diào)問題
分包管理是一個非常系統(tǒng)的工作，需要總承包商與各個分包商之間的協(xié)調(diào)，大家站在統(tǒng)一的立場上做好建筑工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度和造價。但是，在實際的管理中，總承包單位很難協(xié)調(diào)自己與分包單位、分包單位與分包單位之間的關(guān)系，分包單位往往是站在自己的立場上考慮問題，忽略了項目的整體系統(tǒng)性，只做好自身的施工管理，占用工作面、材料、機(jī)械設(shè)備等，甚至為了自己工作的便利而造成料場或道路的堵塞問題。當(dāng)無法順利解決問題時，往往就會造成項目施工效率降低、項目成本增加。
三.提高建筑分包工程管理的策略
1.健全管理體系，完善管理機(jī)制，提高內(nèi)部管理水平
我國民營企業(yè)的常見通病之一就是管理的松散和隨意。良好的施工項目需要良好的執(zhí)行團(tuán)隊才能保證確保其貫徹執(zhí)行，而良好的執(zhí)行團(tuán)隊要靠有效的管理制度和具備執(zhí)行能力的人才能保障。工程公司要想完成良好的施工項目，就要采用工作責(zé)任細(xì)分制度，明確各個部門在項目施工責(zé)任重的職責(zé)，按照制度和流程對工程進(jìn)行要求和管理，形成一體化的管理隊伍和分包工程管理的工作機(jī)制和制度體系，促進(jìn)企業(yè)分包管理部門協(xié)作隊伍和分包工程管理的規(guī)范化運(yùn)作。建立健全管理體系，工程公司要充分重視管理層的責(zé)任，牢牢把握為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的原則；管理人員要牽頭系統(tǒng)分析和設(shè)計制度流程，減少流程設(shè)計的不合理和矛盾，關(guān)注不同部門之間的流程接口和利益分配，有效確保所有制度和流程能相互協(xié)調(diào)、互不矛盾、互為補(bǔ)充。
2. 加強(qiáng)合同管理
簽訂分包合同時，為了確保工程質(zhì)量、施工進(jìn)度、安全，降低總承包商的施工風(fēng)險，應(yīng)在合同中明確規(guī)定不得將此項目轉(zhuǎn)包或是再次分包。同時，還需要明確規(guī)定施工中所要用到的機(jī)械設(shè)備、材料，要求分包單位派遣有一定專業(yè)技能水平的施工隊伍來施工，確保施工質(zhì)量。簽訂合同之后，總承包單位要按照合同的內(nèi)容嚴(yán)格控制分包單位的行為。確保分包單位選擇合適的材料、機(jī)械設(shè)備，派遣具有一定職稱和管理水平的技術(shù)、管理人員，以確保施工質(zhì)量。當(dāng)施工中發(fā)生矛盾時，總承包商要學(xué)會用合同說話，用合同來維護(hù)自己的利益，盡量避免出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。
3. 加強(qiáng)過程管控，強(qiáng)化施工管理
分包管理工作是一項系統(tǒng)工程，在施工過程中存在著很多不確定性因素，因此，在施工成長中一定要加強(qiáng)管控，強(qiáng)化施工管理，保證分包隊伍在施工過程中履行合同承諾，保障質(zhì)量、安全受控。并且要重視安全教育與培訓(xùn)，同時要具有計劃性與系統(tǒng)性，不可隨便應(yīng)付與敷衍，安全教育應(yīng)由企業(yè)的人力資源部門納入職工育、培訓(xùn)計劃，并且有企業(yè)的安全職能部門管理實施，建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系，保證質(zhì)量管理的持續(xù)改進(jìn)。企業(yè)要建立質(zhì)量管理部門，對整個項目分包工程的施工質(zhì)量實行全面監(jiān)控。
4.加強(qiáng)對分包單位的監(jiān)理。在總包管理不到位的情況下,監(jiān)理應(yīng)本著對項目負(fù)責(zé)、對人民負(fù)責(zé)的精神、敢抓敢管,督促總包單位履行其管理職責(zé);對于專業(yè)性強(qiáng)的特殊工程項目,應(yīng)根據(jù)工程進(jìn)度選派專業(yè)監(jiān)理人員進(jìn)場,若本單位確實缺少某一類專業(yè)人才的,可在行業(yè)中開展技術(shù)合作;對合同規(guī)定的不允許分包的部分,堅決不允許分包;對允許分包的部分,必須嚴(yán)格審查分包單位的資質(zhì),杜絕不合格的分包隊伍進(jìn)場;必須牢牢抓住總包,杜絕以包代管,包而不管的行為;要規(guī)范業(yè)主行為,業(yè)主可以指定分包單位,應(yīng)按指定分包的規(guī)定辦理相應(yīng)手續(xù),除此以外不應(yīng)隨意指定分包單位。
5. 解決好工程施工中的指定分包問題。
(1)選擇分包商的權(quán)利。對于一般分包商的選定,業(yè)主只要同意工程進(jìn)行分包,則完全由總承包商自行選定,只要不違反法律強(qiáng)制性規(guī)定。
(2)分包商的工作內(nèi)容。指定分包商所承擔(dān)的工作大多是總承包商無力或不擅長完成的工作,一般也不在總承包合同完成范圍之內(nèi),分包商承擔(dān)的工作屬于承包商工作內(nèi)容的一部分。
(3)工程款的支付開支項目。指定分包商的工程款雖然也是由業(yè)主先行支付給總承包商,但業(yè)主是在“暫定金額”項下進(jìn)行開支,盡管指定分包商與總承包商簽訂分包合同后,其直接對總包商負(fù)責(zé),在業(yè)主與總承包商的合同中一般約定有保障分包商的條款。
6. 全面推行勞務(wù)分包招標(biāo)制度，抓好勞務(wù)隊伍選擇。
（1）成立勞務(wù)分包招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一招標(biāo)管理，由招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)牽頭組織，包括但不限其他職能部門共同實施勞務(wù)分包招標(biāo)工作。
（2）凡新開工的主體工程項目和重點非主體工程項目，一律經(jīng)過招標(biāo)或議標(biāo)方式選定勞務(wù)隊伍和確定勞務(wù)分包價格；為達(dá)到勞務(wù)隊伍及時進(jìn)場的要求，可在市場營銷部投標(biāo)期間或項目籌備期間，同步開展勞務(wù)分包招標(biāo)、議標(biāo)工作。
（3）按分部分項工程劃分，勞務(wù)分包超過規(guī)定金額的獨(dú)立項目（如路基、站場、隧道、鋼結(jié)構(gòu)）等，由招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)一組織招標(biāo)，項目部相關(guān)負(fù)責(zé)人參與，并會同有關(guān)職能部門具體實施；勞務(wù)分包額低于規(guī)定金額的，可委托項目部自行實施勞務(wù)分包招標(biāo)工作，招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)及各職能部門參與、指導(dǎo)、監(jiān)督招標(biāo)工作。
（4）招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)按規(guī)定進(jìn)行開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)，確保招標(biāo)工作公開、公平、公正。在評標(biāo)人員不能到位的情況下，為體現(xiàn)集體決策，可以采用視頻方式開展招標(biāo)工作。
四.結(jié)束語
做好分包管理工作，必須不斷完善分包管理制度、方法和體系，在管理工作中始終貫徹“質(zhì)量第一、安全第一、預(yù)防為主”的方針，不斷提高建筑工程的質(zhì)量，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。
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關(guān)鍵詞 線性項目 分包管理 思考 總結(jié)
一、前言
公司原來主要做傳統(tǒng)的水工項目，近些年因業(yè)務(wù)擴(kuò)展需要承接了一些公路、鐵路等線性項目。因為線性項目一些突出的特點、項目管理團(tuán)隊經(jīng)驗局限、分包資源局限等多種原因，我們發(fā)現(xiàn)線性項目履行過程中分包管理問題較傳統(tǒng)水工項目大幅增加，影響工程的順利開展，增加了很多額外成本和費(fèi)用，影響項目的整體效益。
二、線性項目的特點
公司承接的線性項目主要有鐵路、公路。這些項目共同的特點如下：結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜繁瑣、線路長、與外界接觸面廣、施工區(qū)域敞開、交叉干擾大、施工隊伍多、不確定性因素多等。
三、公司線性項目分包的現(xiàn)狀
筆者總結(jié)了這些年線性項目出現(xiàn)的一些問題，主要有如下幾類：
（一）熟悉的分包資源有限、新隊伍多
公司以前主要做傳統(tǒng)的水工項目，公司長期合作的隊伍也是做水工的，基本沒有線性項目施工經(jīng)驗。據(jù)統(tǒng)計，最近幾年實施的幾條高速公路項目中，新隊伍的比例最高的達(dá)到90%，最低的也有60%左右。舊隊伍資源奇缺的現(xiàn)象在一些勞動密集的分項上尤為突出，如橋梁上部結(jié)構(gòu)、邊坡附屬物等。
（二）施工過程中糾紛增多
公司在鐵路、公路項目的施工過程中，都發(fā)生過多起分包隊伍中途鬧事、法律糾紛、借民工工資為由提費(fèi)用增加訴求，甚至有中途被迫將隊伍清退出場的情況。
（三）完工結(jié)算時分歧大、耗時長
項目完工后，與分包隊伍的結(jié)算分歧大、周期長。
（四）線性項目的效益不可控
好幾合同價格是評估認(rèn)為還不錯的項目，但最終實施下來并沒有得到預(yù)期的效益，有些甚至從盈利倒轉(zhuǎn)虧本。
四、原因分析
結(jié)合這些年分包采購和管理的經(jīng)驗，筆者認(rèn)為公司目前的分包管理現(xiàn)狀主要原因有如下幾點：
（一）選用的隊伍本身存在問題
實際情況中，有時會碰到前期報價、商務(wù)階段是一個人，到后期老板就變成另外一個人。有些是沒一點工程經(jīng)驗的人來管項目，比如在某個項目上，我們通過后來的深入溝通了解發(fā)現(xiàn)接項目的老板對工程項目沒有一點概念，以前從來沒有接觸過這個行業(yè)。有些是接到項目后收取管理費(fèi)直接轉(zhuǎn)手，以轉(zhuǎn)包代管理。這其中包括拿到項目后整體抽點轉(zhuǎn)包和抽管理費(fèi)后拆小轉(zhuǎn)包，還有一些甚至轉(zhuǎn)包幾手。
（二）公司現(xiàn)場管理團(tuán)隊不固定、經(jīng)驗有限
公司的線性項目非主流業(yè)務(wù)，近些年公司施工的線性項目，雖然管理人員有過類似的經(jīng)驗，但只是部分，導(dǎo)致錯誤在不同的項目重復(fù)出現(xiàn)，重復(fù)交學(xué)費(fèi)。而且沒有一個線性項目是項目經(jīng)理從頭跟到尾的，有些項目甚至換了三四任項目經(jīng)理。這會導(dǎo)致前任項目經(jīng)理與隊伍之間的約定沒有形成書面資料，到后任時沒有交代清楚或者后任不認(rèn)同，而引發(fā)分包隊伍矛盾。
（三）對線性項目的商務(wù)經(jīng)驗不足
線性項目的商務(wù)經(jīng)驗不足主要體現(xiàn)在如下幾個方面：
一是個別項目定價與實際相差較大或不平衡。工程前期，因為準(zhǔn)備的時間不夠或者因為對設(shè)計及施工要求、市場情況了解不夠，個別項目的單價水平定得與實際市場上的真實價格相差較大。價格的不平衡會在發(fā)生與這些項目相關(guān)的變更時，引發(fā)管理或者協(xié)調(diào)方面的問題。
二是合同文本的可操作性不強(qiáng)。公司與隊伍之間最有效的文件就是分包合同，而按公司的合同編制導(dǎo)向和習(xí)慣，合同主要約定的是大方向的原則問題。由于線性項目的特點，要求合同有更多的細(xì)節(jié)規(guī)定，但雙方發(fā)生意見分歧時，如果在合同中找不到具體的約定，又沒有對一些具體的細(xì)節(jié)問題商談好，問題越積越多，到一定程度就會爆發(fā)。
（四）太注重隊伍采購過程
這些年，因為企業(yè)規(guī)范發(fā)展推行集中采購，同時也迫于上游價格的壓力，公司在選擇隊伍上，似乎太過注重所謂的低價，而忽略對低價可能會隱藏的風(fēng)險進(jìn)行評估。
（五）發(fā)生詢價條件變更、工藝變更，沒有及時處理
發(fā)生詢價條件變更、工藝變更，沒有及時處理。例如，公司某個項目路基分包中，因為近民房很多協(xié)調(diào)問題無法解決改為松動爆破+炮機(jī)鑿除工藝的施工，變更的內(nèi)容快做完了價格還沒談好，分包隊伍擔(dān)心做完后談判更被動，剩最后一點工程量時就采取停工的方式來給項目部壓力。
（六）工期拖延、工效低
項目的計劃工效與實際能達(dá)到的工效偏差巨大，表現(xiàn)在計劃工期和實際工期上。2014年，我們抽了部分在施工過程中與隊伍有分歧或履約問題的分包項目進(jìn)行了統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)這些項目普遍都是實際工期比計劃工期或詢價時假定的工期長，而且大部分超期嚴(yán)重，最少的超39%，最多的超期2倍。工期拖長有很多原因，如外天氣問題、分包隊伍的問題、管理問題等。不管什么原因，一般分包工程量固定不變，工期拖長或者達(dá)不到正常的工效，勢必造成分包隊伍的預(yù)期利潤降低或者虧損，分包隊伍就常常以鬧事為手段來索賠。
（七）新隊伍偏多、雙方?jīng)]有信任基礎(chǔ)、管理難度大
新隊伍對我們公司不熟悉，雙方都不信任，施工過程的任何小問題，如果沒有及時處理，勢必會導(dǎo)致大問題發(fā)生。
五、對后期線性項目的管理建議
（一）盡量保持項目管理團(tuán)隊是固定的、有經(jīng)驗的
前文有陳述，因為管理團(tuán)隊不固定現(xiàn)實情況中發(fā)生了一些問題。建議公司如果考慮將線性項目作為一種持續(xù)延續(xù)的業(yè)務(wù)，那就盡可能保證一個相對固定有經(jīng)驗的管理團(tuán)隊。
（二）做好總體分包總體策劃
分包總體策劃包括分包標(biāo)段范圍的劃分、分包邊界制定、分包方式的選擇等等。一個項目實施得是否順利，分包總體策劃起著關(guān)鍵的決定因素。線性項目因為存在很多外部干擾的不確定因素，建議盡量選擇風(fēng)險小的分包模式，并且在定分包邊界時盡量不要讓分包隊伍背負(fù)太多他們無法承擔(dān)的風(fēng)險。很多時候前期的合同簽得很好，風(fēng)險都規(guī)避掉了，但到最后分包隊伍無法承擔(dān)風(fēng)險時，還是會爆出問題。
線性項目路基及涵洞施工協(xié)調(diào)及干擾較大，盡量不要拆開分包，由分包隊伍統(tǒng)一平衡處理。邊坡綠色防護(hù)、主動及被動防護(hù)網(wǎng)之類的，有些專業(yè)性的項目建議不要跟路基放在一起分包。涵洞的計費(fèi)模式不能與業(yè)主背靠背以延米長度計費(fèi)，而應(yīng)該以具體工序工程量計費(fèi)。
（三）把好分包隊伍準(zhǔn)入及選擇關(guān)
分包隊伍選擇的好壞，對整個項目分包管理至關(guān)重要，新隊伍準(zhǔn)入及舊隊伍的選擇都必須嚴(yán)肅慎重。
對首次使用的新隊伍，應(yīng)嚴(yán)格做好準(zhǔn)入審查，嚴(yán)格審查分包方以前施工的工程類別、施工經(jīng)驗業(yè)績、工程完成情況、履約信譽(yù)、管理人員素質(zhì)、機(jī)械設(shè)備、單位情況、資產(chǎn)負(fù)債狀況，以及所用的單位是否掛靠、對隊伍的管控方式、是否有類似工程的施工經(jīng)驗、在以往與其他單位的合作中是否有不良習(xí)慣等。通過這些審查，了解分包企業(yè)的施工實力，判斷分包方是否具有履約能力以判斷分包方是否可以在本企業(yè)分包工程，以及能夠分包哪些工程。
對老隊伍，也要詳細(xì)核實其在建項目的情況，如在建項目超過隊伍的承受能力，就算以往的履約情況再好，也有管理無法兼顧現(xiàn)場失控的風(fēng)險。
（四）把握好定價及定隊伍的大原則
不能一味追求低價單位，其實分包價格只是項目成本組成的一小部分，分包價格低不代表其他方面的費(fèi)用低。相應(yīng)地，其他管理成本或者風(fēng)險費(fèi)用可能會高，應(yīng)該整體考慮，以總體效益最優(yōu)的方案來定隊伍。有時候單從采購階段看，似乎壓到了很好的價格，但有些隊伍是抱著先進(jìn)來再扯皮的想法，
這就要求定價時要考慮線性項目的特點，采購時對采購項目的成本作出比較準(zhǔn)確的測算及評估，以便于對分包單位的報價水平作出合理的評判，確定合理的分包價格，盡量以雙贏為目的。
（五）提高商務(wù)合同水平
建議有一個線性項目針對性強(qiáng)一點的合同范本或者商務(wù)操作指南，特別要注意到雙方責(zé)任范圍的界定、綜合價格的平衡、計量原則的合理及與實際匹配等問題。
（六）過程中注意溝通協(xié)調(diào)
有些項目部對分包隊伍期望值太高，普遍認(rèn)為分包合同一旦簽訂，所有的工作就都是分包隊伍的，以包代管。其實，合同一旦達(dá)成，我們和隊伍的立場和目標(biāo)是一樣的，不要以防備或敵對的態(tài)度互相對立，雙方應(yīng)互相尊重，加強(qiáng)溝通和交流，遇事多協(xié)調(diào)體諒，以大局為重。
合同履行過程中項目部應(yīng)在合同大框架內(nèi)做好服務(wù)工作，建立暢通的溝通機(jī)制，盡可能地創(chuàng)造或者爭取條件，讓分包隊伍盡連續(xù)的正常施工，而不是給分包隊伍設(shè)坎，所有的事情都推給分包隊伍去協(xié)調(diào)解決。如果不能讓現(xiàn)有的資源發(fā)揮正常的效率，隊伍虧本或者沒有實現(xiàn)預(yù)期的收益，他們總會想各種理由或辦法找回來，最終還是繞回到項目部這里。
（七）加強(qiáng)對過程中一些關(guān)鍵問題的管控
一是把好農(nóng)民工工資發(fā)放的監(jiān)管關(guān)。這些年，基本所有隊伍鬧事都是打著拖欠農(nóng)民工資為由頭，發(fā)生民工工資拖欠問題，作為總包單位怎么都脫不了關(guān)系。建議線性項目上設(shè)一個民工工資監(jiān)督崗位，對分包過程管理及預(yù)警，監(jiān)督民工工資真實發(fā)放情況，收集一些證據(jù)資料，調(diào)查收集分包隊伍的管理及運(yùn)作信息，對分包隊伍過程中的一些問題提前預(yù)警。
二是加強(qiáng)分包進(jìn)度計劃管理，對實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的偏差情況實時監(jiān)控，進(jìn)度拖延，必然會造成成本增加。
三是加強(qiáng)對突發(fā)事件協(xié)調(diào)管理，往往在這些事情最能體現(xiàn)管理方和分包隊伍的信任、尊重及理解協(xié)調(diào)。
總之，好的項目管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)是引導(dǎo)分包隊伍向良性發(fā)展，及時幫忙糾偏。
（八）加強(qiáng)總部的管控能力
在建項目實施前期，應(yīng)把好隊伍準(zhǔn)入的審核關(guān)。對分包采購的策劃和采購應(yīng)設(shè)置有負(fù)責(zé)部門和人員，項目部應(yīng)按照公司的管理制度要求進(jìn)一步貫徹落實，監(jiān)督并指導(dǎo)分包商在過程中有效執(zhí)行，不能流于形式。嚴(yán)格按照管理程序進(jìn)行，禁止分包商逾越合同所規(guī)定的管理權(quán)限，分包管理制度的執(zhí)行要符合項目的實際要求并具有可操作性。
在項目實施過程中，應(yīng)加強(qiáng)分包管理監(jiān)控和巡查。不定期地組織分包管理檢查工作，按照四航局三標(biāo)合一管理體系、標(biāo)準(zhǔn)化實施要求開展重點項目專項檢查等活動，公司職能部門加大對在建工程項目的指導(dǎo)力度，有效發(fā)揮職能部門糾偏堵漏的作用。
（九）加強(qiáng)分包事后評價及獎罰機(jī)制
工程完工后，項目部應(yīng)對分包方的施工能力、施工進(jìn)度、工程質(zhì)量以及信譽(yù)等情況作出評價，并上報公司總部，作為下次是否使用該分包方的依據(jù)。同時，還應(yīng)針對分包管理方面的情況進(jìn)行總結(jié)，對管理中的得失以及分包隊伍的索賠處理情況做出全面檢討，這樣不僅可為以后的分包工作提供借鑒，而且可以及時發(fā)現(xiàn)遺留問題，并預(yù)測其法律后果，為解決問題贏得時間。同時，應(yīng)設(shè)置獎罰機(jī)制，并落實到實處。
六、結(jié)語
關(guān)鍵詞：水利水電工程管理控制
中圖分類號：TV7文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：
工程項目的總承包人在承包了工程項目之后，將工程的一部分分包給其他的承包人并 簽訂分包合同，這種形式是建筑業(yè)發(fā)展的必然產(chǎn)物，可以提高建筑市場的效率，實現(xiàn)有序化競爭，促進(jìn)建筑業(yè)更好的發(fā)展，我們應(yīng)當(dāng)正確對待。
1 工程項目分包的形成
工程項目分包是市場競爭的必須產(chǎn)物，一般情況下施工企業(yè)為了自身的發(fā)展會積極的參加各種市場投標(biāo)活動，等一旦中標(biāo)以后自己可能不能滿足工程的施工要求。如企業(yè)采取臨時增加人員，存在經(jīng)驗、業(yè)務(wù)技能、安全意識等方面的缺陷；如增加機(jī)械設(shè)備，會企業(yè)面臨資金周轉(zhuǎn)的困難及機(jī)械設(shè)備的再次利用的問題。在施工企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難的時候，實力專業(yè)較強(qiáng)的分包隊伍還可緩解施工企業(yè)的資金壓力。因此具有專項施工資質(zhì)的操作層的專業(yè)分包隊伍也自然應(yīng)運(yùn)而生，下游的施工分包隊伍已是水電企業(yè)不可缺少的資源補(bǔ)充方式。特別是工程量大、工期緊、有特殊施工工藝要求的項目，施工分包就更加不可缺少。選擇合適的專業(yè)隊伍分包，不僅可以解決技術(shù)缺乏問題，而且更能保證工程質(zhì)量、工程進(jìn)度等滿足工程施工要求。如水利水電工程的圍堰施工工程，往往要求工期短，見效快，而在圍堰填筑時往往也因為要求工期較緊，圍堰的補(bǔ)漏工作也較大，即使工程的投入較高，也不一定能取得很好的效果，最終影響工程施工。若將這類工程分包給具有“高效、快速防滲技術(shù)”的專業(yè)施工隊伍，不但能保障施工安全、保證工程質(zhì)量、滿足工程進(jìn)度還能最大可能的節(jié)約成本支出。
綜上所述，工程的施工分包是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會分工細(xì)化的必然產(chǎn)物，施工企業(yè)自有資源無法滿足工程施工需要，就使得施工企業(yè)不得不選擇具有相應(yīng)資質(zhì)和類似施工經(jīng)驗的分包隊伍協(xié)助完成施工任務(wù)了。
2 水利工程分包管理應(yīng)注意的問題
2.1 分包隊伍的選擇，是分包管理的首要前提。
實力較強(qiáng)的分包隊伍不但要具有相應(yīng)資質(zhì)和類似施工經(jīng)驗，還應(yīng)具有施工單位所需要引進(jìn)的資源。選擇正確的分包隊伍，可以在今后的管理過程中較為容易，并能起到較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，達(dá)到雙方利益的共贏。
2.2 分包方案的選擇，將直接成為制約分包管理的決定性因素，它是工程分包環(huán)節(jié)最重要的內(nèi)容之一。如果選擇不同的分包方案，管理的側(cè)重點就不同。比如基礎(chǔ)處理工程中的大壩帷幕灌漿工程，如果采取綜合延米單價計價方案進(jìn)行分包，分包隊伍就會為了盡可能多的完成工程量，而忽視工程質(zhì)量，這在一定程度上雖然減少了項目部的管理環(huán)節(jié)，工程進(jìn)度能滿足要求，但是不利于工程質(zhì)量控制，施工單位就會側(cè)重于工程質(zhì)量方面的管理；如果選用注入灰量多少進(jìn)行計價的方案進(jìn)行分包，分包隊伍就會為了多注入灰量，而忽視了工程進(jìn)度，施工單位就會側(cè)重于為完成工程進(jìn)度方面的管理。
2.3 分包合同的簽訂。在簽訂分包合同前，要做好前期預(yù)測工作。首先要做好成本測算，結(jié)合工程質(zhì)量、工程進(jìn)度要求，綜合分析分包隊伍情況，設(shè)想在履行中可能出現(xiàn)的問題，事先提出解決的措施；其次不能因準(zhǔn)備不足或疏忽而使合同條款留下漏洞，給合同履行帶來困難，必須明確雙方的責(zé)任、義務(wù)；還要制定相應(yīng)分包計劃、確定合同范圍、咨詢價格、進(jìn)行合同洽談直至形成完整的合同文件。
2.4 有效的監(jiān)控。合同實施過程中，分包隊伍有可能為節(jié)約成本，往往會習(xí)慣使用舊的、成熟的施工方法，以致造成進(jìn)度滯后的情況時時發(fā)生；質(zhì)量上，在施工過程中，因為監(jiān)控不力或監(jiān)控脫節(jié)，以及缺乏強(qiáng)有效的監(jiān)控機(jī)構(gòu)與體系，也往往會導(dǎo)致施工質(zhì)量無法得到保證，造成安全隱患與質(zhì)量隱患。
3 水利水電工程分包管理的控制對策
3.1 建立合格分包商數(shù)據(jù)庫。好的合作單位是非常重要的，施工單位可根據(jù)自身的施工范圍及工作要求，建立合格分包商庫，選擇有實力、信譽(yù)好、能長期合作的分包隊伍。首先要嚴(yán)格審查其營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)等級證書、安全生產(chǎn)許可證、營業(yè)執(zhí)照等有效證件等；其次，根據(jù)以往類似完成工程情況考察其施工能力和信譽(yù)情況；最后可根據(jù)各分包隊伍在合作過程中的履約情況，定期進(jìn)行評價，建立長期合作關(guān)系。
3.2 建立分包成本管理控制制度。分包成本管理控制是分包管理的核心內(nèi)容
3.2.1要根據(jù)施工單位自身情況，結(jié)合市場情況測算出符合市場要求的內(nèi)部施工定額。針對工程的施工條件，調(diào)查工程所在地的材料價格，測算好所要分包工程的實際成本，通過招投標(biāo)或邀請招標(biāo)等方式，尋求合理的分包隊伍施工。
3.2.2要控制分包商的直接成本。重點在材料、機(jī)械方面進(jìn)行管理控制，要在確保分包商的合理利潤基礎(chǔ)上，盡量的降低分包單價，使施工企業(yè)的利潤最大化。例如在材料方面，很多工程為了保證質(zhì)量，業(yè)主會提供主要材料如水泥、鋼材、柴油等，而施工單位會通過收取一定比例管理費(fèi)或其他方式提供給分包隊伍，即使這樣材料價格也會比市場價格低，如果施工單位不與現(xiàn)場施工情況結(jié)合，控制材料的領(lǐng)取，往往會出現(xiàn)材料超領(lǐng)的情況，一旦分包商施工退場后，就無法進(jìn)行核實，施工單位的損失就大了。
3.2.3要加強(qiáng)質(zhì)量管理。制定合理的質(zhì)量目標(biāo)，盡最大的能力降低質(zhì)量成本，確保工程的質(zhì)量，向業(yè)主提供滿意的產(chǎn)品。分包隊伍為了追求最大利潤，最常用的手段就是偷工減料，在管理過程中，確保“三檢制”的落實，特別是對隱蔽工程，并且要在合同中明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。
3.2.4 加強(qiáng)分包過程中的進(jìn)度監(jiān)控制。在保證工程質(zhì)量的前提下，分包協(xié)議中應(yīng)對分包商的總進(jìn)度目標(biāo)明文規(guī)定作詳細(xì)說明，明確保證總進(jìn)度目標(biāo)得以實現(xiàn)的人員、設(shè)備投入計劃及數(shù)量。鑒于工程的進(jìn)度監(jiān)控一般按月為基本控制單元，每月必須對分包單位進(jìn)行進(jìn)度考核，考核情況和經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，明確改進(jìn)措施及擬需增加的施工資源要求。
3.2.5 加強(qiáng)安全管理。分包隊伍為節(jié)約投資，安全措施的投入往往很少，而民工的安全意識也比較淡泊，時有安全事故發(fā)生。建立安全管理監(jiān)控制度可有效的避免安全事故發(fā)生。
3.3 嚴(yán)肅分包過程中的進(jìn)度監(jiān)控制度進(jìn)度監(jiān)控一般都是體現(xiàn)在計劃，包括工程項目總進(jìn)度計劃、進(jìn)度計劃及單項工程進(jìn)度。投資效益的發(fā)揮關(guān)系到水利水電工程建設(shè)項目能夠在預(yù)定的時間內(nèi)建設(shè)完成并且能夠投入使用。所以，進(jìn)行有效的控制水利水電工程項目進(jìn)度，使其能夠順利的達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，這是在項目實施過程中與進(jìn)行水利水電工程建設(shè)項目管理中心任務(wù)的一項重要環(huán)節(jié)。
3.4 要選擇合理的方案。工程施工過程中，由于地質(zhì)條件、工期要求等的不斷變化，有時會使施工方案、分包方案不斷進(jìn)行變化，為提高勞動生產(chǎn)的效率，采用經(jīng)濟(jì)和技術(shù)相結(jié)合的方法，選擇合理的技術(shù)方案，即保證工程的順利施工，又能很好的控制成本。
3.5 規(guī)范分包合同管理，動態(tài)管理。分包合同內(nèi)容要完善、合同簽字蓋章、委托等手續(xù)要真實合法。針對分包合同條款，盡量避免合同風(fēng)險。重點要對分包合同生效后的執(zhí)行、更改、違約賠償、爭端的處理、終止等活動實施有力的監(jiān)控。除了要督促分包商的工程進(jìn)度、審查質(zhì)量與安全外，最關(guān)鍵的是要留有足夠的保證金和風(fēng)險抵押金，嚴(yán)格的簽證與支付，絕不可超支或超結(jié)。要對工程每個節(jié)點進(jìn)行考核，進(jìn)度、質(zhì)量、安全和考核都要與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，制定獎罰機(jī)制，及時合理進(jìn)行調(diào)控。
3.6 創(chuàng)建分包管理臺帳，實行動態(tài)管理建立管理臺帳包括項目預(yù)算臺帳、分包合同清單臺帳、項目施工圖臺帳、分包計量支付臺帳、分包變更臺帳和對比臺帳等的建立。通過上述臺帳，建立起項目工程臺帳管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋的手段，用于強(qiáng)化項目投資的動態(tài)管理，及時分析分包及投資執(zhí)行情況及存在的問題，使項目在建設(shè)過程中能有效地控制成本、控制工程更新變化及工程的計量與支付，利于工程完工時進(jìn)行各項分包工程的財算工作。整個工程分包管理臺帳建立起來后，怎樣運(yùn)用好各臺帳就顯得尤為重要，它應(yīng)方便計量與支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程計劃，反映工程進(jìn)度，管理工程變更，避免分包重復(fù)計量，還應(yīng)利于分包工程的決算工作。
4 小結(jié)
在水利水電工程的分包管理上，企業(yè)還需不斷合理的規(guī)范公司的相關(guān)制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的過程中，企業(yè)應(yīng)監(jiān)督分包商的材料質(zhì)量及材料的規(guī)格和性能。考慮各個部分及各個不同的領(lǐng)域的各種因素給整個工程帶來的影響。總而言之，水利工程人員都應(yīng)該做好分包工作的管理工作，以最大的限度來發(fā)揮分包施工的優(yōu)勢，盡最大的能力避免分包施工中的風(fēng)險，這將是未來水利工程建設(shè)市場競爭的核心。
參考文獻(xiàn)
[1]石小強(qiáng).水利水電工程設(shè)計項目管理的實踐與探索[J].水利水電技術(shù),2000.
【關(guān)鍵詞】總承包配合服務(wù)管理 專業(yè)分包單位
一、工程概況
廣晟國際大廈（珠江新城B1-6地塊項目工程）位于廣州市珠江新城B1-6地塊，為1棟地下6層、地上60層，集商業(yè)、餐飲、辦公為一體的多功能建筑。總建筑面積為154053m2，塔樓總高度為312m。該工程總承包單位為廣州市建筑集團(tuán)有限公司，總承包單位負(fù)責(zé)基坑支護(hù)工程、土石方工程、土建工程、裝飾/裝修工程等。分包工程包括幕墻、消防、人防、電梯、智能化工程、環(huán)保工程等。
二、施工總承包管理和配合服務(wù)內(nèi)容
本工程施工總承包管理和配合服務(wù)主要內(nèi)容為：1、根據(jù)工期要求及設(shè)計出圖進(jìn)度，提供各項招標(biāo)、采購計劃及進(jìn)場計劃，合理安排穿插施工，對各專項、專業(yè)設(shè)計的深化、施工組織設(shè)計實施技術(shù)管理，對機(jī)電專業(yè)各個系統(tǒng)的穿叉施工進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)和管理，并對各系統(tǒng)調(diào)試及竣工驗收實施組織與管理。2、負(fù)責(zé)除本合同另有約定外，所有為完成本項目的工程的承包單位所需的一切臨時水、電、倉庫、住宿、垂直運(yùn)輸?shù)龋约芭浜溪?dú)立承包人的一切土建，包括但不限于留洞、填補(bǔ)洞口、塞縫、修平、抹灰等，并必須負(fù)責(zé)獨(dú)立承包人完工退場清理場地，回復(fù)原狀等。
三、施工總承包管理和配合服務(wù)措施
我司根據(jù)本工程總承包配合服務(wù)管理的內(nèi)容，項目部制定了實施方案及具體措施，主要從分包工程的招投標(biāo)等前期階段、分包單位進(jìn)場施工階段、工程調(diào)試階段、工程驗收階段等方面制定。由于本工程專業(yè)分包單位較多，為加強(qiáng)本工程的總承包配合服務(wù)管理，我司采用了以下的總承包配合服務(wù)管理措施： （一） 分包工程的招投標(biāo)等前期階段
1、通過公開招標(biāo)的形式，選擇有實力的專業(yè)分包單位。為了選擇有實力、有經(jīng)驗的專業(yè)分包單位，我司采用公開招標(biāo)的形式，聘請專家進(jìn)行評標(biāo)，通過綜合評分，確定中標(biāo)單位。例如幕墻工程，本工程幕墻工程包括玻璃幕墻和石材幕墻，由于是超高層建筑，幕墻施工具有工程造價高（約1.8億元）、工程量大（包括裙樓、塔樓玻璃幕墻、石材幕墻）、施工技術(shù)難度大（建筑物主體高度為312m）、質(zhì)量要求高（確保廣東省優(yōu)良樣板工程，爭創(chuàng)魯班獎）等特點。因此我司采用了公開招標(biāo)的形式，邀請了幾家有超高層幕墻施工經(jīng)驗的施工單位參加投標(biāo)。投標(biāo)前我司與甲方工程技術(shù)人員一起考察了這幾家單位的總部、加工廠和在建項目，對其施工資質(zhì)進(jìn)行了審查。我司針對本工程幕墻的特點，編制了招標(biāo)文件，采用技術(shù)標(biāo)和經(jīng)濟(jì)標(biāo)綜合評分的形式，經(jīng)專家評審后，最終選擇了深圳金粵幕墻裝飾工程有限公司作為本工程幕墻施工單位。深圳金粵幕墻裝飾工程有限公司在國內(nèi)許多超高層幕墻施工具有相關(guān)的施工經(jīng)驗，為確保本工程幕墻施工的質(zhì)量奠定了基礎(chǔ)。
2、簽訂專業(yè)分包合同，約定施工工期、質(zhì)量、文明施工的要求。在專業(yè)分包單位進(jìn)場前，我司與其簽訂專業(yè)分包施工合同，根據(jù)總承包合同的具體條款，在施工合同內(nèi)約定了專業(yè)分包工程的工期、質(zhì)量、安全文明目標(biāo)，并制定了相關(guān)對質(zhì)量、安全管理的細(xì)則。為了加強(qiáng)對專業(yè)分包單位安全管理，我司還要求專業(yè)分包單位遞交現(xiàn)場安全生產(chǎn)責(zé)任人任命書并附相關(guān)身份證明，且要求專業(yè)分包單位繳交安全生產(chǎn)保證金。對在施工過程中發(fā)生安全事故或經(jīng)常違規(guī)操作的行為，我司對專業(yè)分包單位的安全生產(chǎn)保證金進(jìn)行扣罰，從而約束專業(yè)分包單位的安全生產(chǎn)管理工作，保證了本工程沒有發(fā)生任何安全生產(chǎn)事故。
（二）分包單位進(jìn)場施工階段
1、完善總承包管理架構(gòu)，加強(qiáng)對專業(yè)分包單位的管理。我司在本工程設(shè)置了總承包管理架構(gòu)，以項目經(jīng)理為首，由各專業(yè)工程師組成。對于每一個專業(yè)分包工程，我司均有專業(yè)工程師對口跟進(jìn)。專業(yè)分包工程師負(fù)責(zé)跟進(jìn)分包工程的工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工管理，日常事務(wù)的往來。每天專業(yè)工程師都會對所跟進(jìn)的分包工程進(jìn)行巡查，及時對所存在的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工問題，發(fā)出整改通知單。專業(yè)工程師每天加強(qiáng)與分包單位管理人員的溝通，并向項目經(jīng)理進(jìn)行匯報，及時解決影響工程施工存在的各項問題，保障了各專業(yè)分包工程有序地進(jìn)行。
2、通過發(fā)函的形式，督促專業(yè)分包單位加強(qiáng)質(zhì)量、施工進(jìn)度管理。例如：本工程幕墻單位在2011年3月幕墻的生產(chǎn)加工量無法滿足安裝需要，造成幕墻施工多次因缺少板塊而延誤施工，進(jìn)度出現(xiàn)滯后，且在沒經(jīng)我司、監(jiān)理、甲方的同意下，擅自更換結(jié)構(gòu)膠供應(yīng)商。我司馬上發(fā)函幕墻單位要求提升板塊的產(chǎn)量，確保幕墻板塊生產(chǎn)加工量，并就擅自更換供應(yīng)商事宜以書面形式提出合理的解釋，并出具更換結(jié)構(gòu)膠產(chǎn)品擔(dān)保書。又如：2011年5月板塊加工數(shù)量依然不滿足要求，工地現(xiàn)場日平均收到板塊不足40塊，無法滿足施工安裝需要;板塊未按安裝順序供應(yīng)，導(dǎo)致現(xiàn)場施工無法進(jìn)行;提供板塊石材的供應(yīng)不及時，導(dǎo)致因石材不足引起的停工待料。我司馬上發(fā)文督請幕墻單位盡快采取相應(yīng)的保障措施，按照我司進(jìn)度節(jié)點要求合理安排施工，按時完成本項目的幕墻施工。通過及時地發(fā)文給專業(yè)分包單位的總部，引起專業(yè)分包單位的總部對工程質(zhì)量、進(jìn)度的關(guān)注，可使專業(yè)分包單位加強(qiáng)現(xiàn)場的管理工作，令本工程施工進(jìn)度、工程質(zhì)量得到保障。
3、編制可行的施工總進(jìn)度，控制各專業(yè)施工節(jié)點，以避免相互工期延誤，造成總工期延誤。根據(jù)本工程總承包合同總工期和節(jié)點的要求，我司編制了詳細(xì)的施工進(jìn)度計劃，并重點排出各專業(yè)分包隊伍的施工工期，另外列出專業(yè)分包單位的最早進(jìn)場時間和最遲完成時間。在施工過程中，由各專業(yè)分包管理工程師每天對各專業(yè)單位的施工進(jìn)度進(jìn)行檢查督促，向項目經(jīng)理進(jìn)行匯報，由項目經(jīng)理與專業(yè)工程師共同根據(jù)現(xiàn)場的實際，調(diào)整施工進(jìn)度計劃。對施工進(jìn)度滯后的專業(yè)分包單位，由專業(yè)工程師下達(dá)指令，要求其說明工期延遲原因，并要求其增加勞動力、材料、機(jī)械設(shè)備等的投入，確保分包專業(yè)單位的工期滿足工期目標(biāo)要求。
4、編制預(yù)留孔洞平面布置圖，避免各專業(yè)分包單位重復(fù)進(jìn)行孔洞開鑿，保證施工進(jìn)度和工程質(zhì)量。由于本工程專業(yè)專業(yè)單位較多，土建工程施工前，專業(yè)技術(shù)人員應(yīng)根據(jù)土建、機(jī)電、幕墻等工程的預(yù)留洞口，將其統(tǒng)一編制在預(yù)留孔洞平面布置圖上，并由項目技術(shù)負(fù)責(zé)人審查后發(fā)給各專業(yè)分包單位。對于現(xiàn)場的預(yù)留洞口，各專業(yè)單位應(yīng)嚴(yán)格按預(yù)留孔洞平面布置圖進(jìn)行施工，如遇預(yù)留洞口開孔與圖紙出現(xiàn)矛盾時，應(yīng)由總承包單位進(jìn)行協(xié)調(diào)解決，避免重復(fù)進(jìn)行孔洞開鑿，造成工程質(zhì)量出現(xiàn)問題。
5、本工程施工總承包管理和配合服務(wù)重點和難點為幕墻、機(jī)電工程、精裝修工程各個系統(tǒng)的穿叉施工進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)和管理。我司為做好這幾個專業(yè)的總承包管理工作，派駐了具有豐富施工經(jīng)驗的專業(yè)工程師跟進(jìn)每一個專業(yè)的質(zhì)量、安全、文明施工管理工作;根據(jù)各專業(yè)穿插施工，制定完善的施工進(jìn)度計劃，并密切跟進(jìn)各專業(yè)工程進(jìn)度的推進(jìn)工作;為解決各專業(yè)平面、立面作業(yè)施工不受影響，要求各專業(yè)單位每天報送施工計劃和施工作業(yè)人員安排，合理安排各專業(yè)施工人員的作業(yè)面，保證各專業(yè)工程有效的推進(jìn)。
（三）工程調(diào)試階段
在工程調(diào)試階段開展前，我司要求各專業(yè)單位提交工程調(diào)試計劃，由專業(yè)工程師根據(jù)調(diào)試計劃與總體施工進(jìn)度計劃，編制總體調(diào)試計劃，并發(fā)放各專業(yè)單位，要求其嚴(yán)格按調(diào)試計劃進(jìn)行調(diào)試。調(diào)試過程中，派專業(yè)工程師跟進(jìn)調(diào)試的過程，對于存在的問題給予及時解決，保證調(diào)試順利進(jìn)行。
（四）工程驗收階段
1、工程驗收階段，由我司統(tǒng)一組織竣工驗收，各專業(yè)單位報送竣工驗收計劃，由我司專業(yè)工程師根據(jù)竣工驗收計劃做好相應(yīng)的統(tǒng)籌工作，及時解決影響竣工驗收的各項工作，保證按各專業(yè)計劃進(jìn)行竣工驗收。
2、我司按政府有關(guān)的要求，羅列各專業(yè)辦理竣工驗收手續(xù)的清單及完成時間，發(fā)放各專業(yè)單位，要求其按清單及完成時間落實各項工作，并派專人定期對資料進(jìn)行檢查，保證竣工驗收手續(xù)工作的有效推進(jìn)。
[關(guān)鍵詞]合法的工程分包 總包 風(fēng)險管理
工程分包普遍存在于大中型建筑工程項目施工中。總包單位成功地進(jìn)行分包管理，不僅能使企業(yè)降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益，還能提高總包單位的市場競爭力。根據(jù)分包方式的不同，分包形式主要是：1、合作分包；2、切塊分包；3、專業(yè)分包；4、勞務(wù)分包。就我國目前的現(xiàn)狀，在分包管理上大致是具有專業(yè)施工資質(zhì)的工程隊是專業(yè)承包的主力軍，而大量農(nóng)民工則是給勞務(wù)分包隊充數(shù)，在工程施工的實際操作中占有絕對主導(dǎo)的地位。這樣，事實上導(dǎo)致了我國目前與法規(guī)不相對稱的分包現(xiàn)狀，與國外先進(jìn)的管理比較，我國的合法的分包管理還存在很大的問題。
一、工程分包管理存在的風(fēng)險：
1、分包人主體資格不合法的風(fēng)險。
在工程實踐中，往往會出現(xiàn)總包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，有意或無意將部分工程分包給資質(zhì)條件不符合規(guī)定的單位甚至是無法人營業(yè)執(zhí)照、無資質(zhì)證書的個人承包，為分包合同的履行埋下了巨大的潛在危機(jī)。由于分包方不具備建設(shè)工程分包的民事權(quán)利能力和民事行為能力，由此總包單位將面臨的風(fēng)險有：行政處罰、工傷責(zé)任、民事責(zé)任、收繳管理費(fèi)等。
2、分包合同內(nèi)容、形式不合法的風(fēng)險。
《建筑法》第29條第1款及《合同法》第270條均規(guī)定：“主體結(jié)構(gòu)的施工必須由承包人完成”。然而在不少工程項目中，違背業(yè)主招標(biāo)文件及總包合同中均明確規(guī)定不許分包的條款、置之不理，有的甚至將工程主體結(jié)構(gòu)也分包出去。如此嚴(yán)重的違法行為給施工質(zhì)量帶來了巨大的隱患，導(dǎo)致總包單位付出慘重代價，不僅擾亂了市場秩序，而且也損害了我國法律權(quán)威，其負(fù)面影響不可小視。由此，總包單位將面臨與分包合同主體違法情形基本相同的法律風(fēng)險及后果。目前，大部分施工企業(yè)對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時常出現(xiàn)分包合同中的工期、質(zhì)量、安全、驗收結(jié)算、違約責(zé)任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行。如遇分包方違約發(fā)生糾紛后，總包單位也無合同約定追究其民事違約責(zé)任。
3、非法轉(zhuǎn)包及肢解后分包的風(fēng)險。
在工程實踐中，少數(shù)施工企業(yè)，包括項目經(jīng)理部風(fēng)險意識較為淡薄，只為賺取幾個點的管理費(fèi)而將所承包的工程非法轉(zhuǎn)包或肢解后再轉(zhuǎn)包給他人，就是所謂的“一腳踢”。給以后埋下了巨大的風(fēng)險和隱患。一是難以保證總包合同工期、質(zhì)量、安全。二是往往造成總包單位的損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于收取的幾個點的管理費(fèi)。
4、以包代管的風(fēng)險。
在分包管理中，往往總包單位的少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)，誤以為分包合同訂立后分包工程出的任何事均應(yīng)由分包方自行處理和承擔(dān)，與總包單位無關(guān)。就實際而言，不少分包單位總體實力較弱、隊伍參差不齊、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜、流動性大，如果總包單位忽視分包管理，不僅隱患巨大，而且給建設(shè)工程的順利進(jìn)行產(chǎn)生巨大影響。在此情況下，總包單位難以擺脫由此發(fā)生的重大法律責(zé)任及風(fēng)險后果。不僅如此，還將嚴(yán)重?fù)p害總包單位良好的市場形象、信譽(yù)等無形資產(chǎn)。
二、工程分包管理的對策與措施：
1、創(chuàng)建分包管理臺賬，列清楚明細(xì)。
管理臺賬的建立包含項目預(yù)算臺賬、項目施工圖臺賬、分包合同清單臺賬、分包變更臺賬及對比臺賬等的建立。以上述臺賬為基礎(chǔ)建立起來的項目工程臺賬管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋手段，以加強(qiáng)對項目的投資動態(tài)管理。使項目在建設(shè)過程中能有效的控制成本、控制工程變更等，以利于工程結(jié)束時進(jìn)行分包工程的結(jié)算工作。
2、細(xì)化合同文件，實行動態(tài)管理。
完善分包合同條款，規(guī)避合同風(fēng)險。分包合同管理，不僅要研究確定合適的分包方案，還要制定分包計劃、確定合同范圍、詢價直至形成合同文件，重點是對分包合同生效后的履行、變更、違約索賠、收尾結(jié)束等全部活動實施有效的監(jiān)督控制。關(guān)鍵是要留有足夠的履約保證金和風(fēng)險抵押金，嚴(yán)格簽證與支付，對每一個節(jié)點進(jìn)行考核，進(jìn)度、質(zhì)量、安全考核都要與經(jīng)濟(jì)掛鉤，制定獎懲辦法，及時進(jìn)行調(diào)控。
3、嚴(yán)肅分包過程中的進(jìn)度監(jiān)控制度。
工程建設(shè)項目一般都是投資大、工期長，影響工期的因素多，進(jìn)度監(jiān)控風(fēng)險大，以至于一些工程工期一拖再拖，建設(shè)工期成為了工程建設(shè)整體效益中最敏感的因素。在確保工程質(zhì)量的前提下，工程建設(shè)各方都要是千方百計地促使工程按期建成。
