時間：2023-07-04 17:09:32
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核制定流程，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：績效管理；績效考核；指標體系
近年來，國內企業逐步重視企業的績效文化，并將績效管理看作是增強企業戰略執行力的重要方法，利用績效管理提升企業管理水平、提高員工績效水平，為企業人力資源管理與開發提供科學依據。那么，系統研究績效管理的作用以及如何科學構建績效考核體系，對于新常態新形式下的企業發展，提別是提升企業經營管理效率非常必要。
一、績效管理與績效考核的內涵
績效管理主要指的是管理者與被管理者基于組織目標的實現，而共同參與的制定績效計劃、開展績效溝通、實施績效考核、運用績效結果、提升績效目標等一整套循環流程，其主要的目的就是在于提升組織以及個人的績效。其中：制定績效計劃屬于績效管理的基礎性環節，如果不能夠確保制定一個科學的績效計劃，就不可能實現一個較好的績效管理。開展績效溝通屬于績效管理的一個重要工作，一旦這個工作做得不理想或者是缺失，就很難切實保障績效管理的實施。實施績效考核是績效管理所有的環節當中最為核心的一環，一旦相關考核以及評價環節出現不科學、不規范的地方出現，績效管理就有可能遭遇到非常致命的影響，導致績效管理失去方向和支撐依據。運用績效結果屬于績效管理各個環節當中至為關鍵的一步，屬于“最后一公里”的咽喉部位，同時也是確保一整套績效管理體系能夠取得理想成果的關鍵所在，將前面一系列的績效管理過程與成果充分運用在組織內部各個機體部分的完善提升上，最終促進組織及個人整體績效目標的提升。總之，績效管理還是一個組織績效目標不斷提升的循環體。
很明顯，績效考核僅是績效管理當中的一個環節。主要的任務就是針對相關個人和部門的績效實施考核評價，該環節的主要任務就是實施科學客觀的評價，具體工作任務包括確定績效考核對象、制定績效考核實施計劃、構建相關考核指標體系及評價規則、收集考核所需的相關數據信息、實施績效的考核評價、接受來自于考核評價對象的信息反饋、完善考核評價結果。總之，在這個過程當中，重之又重的就是要保證考核評價過程的科學、客觀、公正，確保能夠為績效管理運用，乃至最終提升組織績效提供科學依據。
二、績效管理的作用
總體而言，績效管理處于有關組織或部門的人力資源管理核心地位，績效計劃的制定以及績效目標的明確，能夠突出體現企業公司的戰略發展方向；績效考核與評價的實施對于企業戰略目說氖迪志哂邢嗟畢災的激勵效應；績效考核的相關結果運用又將會極力促進組織的人力資源配置、人力資源開發、福利薪酬管理。相當一部分的企業都已經在企業的經營管理過程當中，投入較多精力實施績效管理，充分利用績效管理，客觀公正地評估識別部門以及員工的貢獻，為有針對性地做出激勵約束提供科學依據，從而也確保實現人力資源管理與開發的核心目的。具體而言，績效管理具有如下作用體現：
1.促進提升個人及組織績效水平
管理者基于績效溝通環節，能夠及時發現一些影響正常管理運營的問題存在，同時通過綜合性地、有針對性地問題分析，能夠針對全局性的、個性化的問題給出解決方案，將影響全局績效的問題矛盾控制在一定范圍內，對于個人的成長也是大有幫助的，能夠促進修正工作態度和方法。基于績效考核與評價的環節，針對個人以及部門實施科學的績效考核與評價，明確部分部門與個人對于組織整體績效的提升具有的貢獻度，同時也會基于多種方式對具有較高績效的個人與部門的進一步激勵，還會對具有較低績效的個人與部門給予一定的督促。另外，在績效的結果運用階段，管理者可以有針對性地對存在績效問題者給于相關指導和幫助，并針對下一個階段的績效目標進行明確，幫助前一階段的績效較低者輸入提升績效的共識與方向。無論企業的發展處于哪一個階段，績效管理在提升企業市場競爭力的每一個環節都能夠起到巨大的推動作用，企業實施績效管理特別重要和必要。尤其是針對成熟期的企業而言，如果不能夠實施有效的績效管理，組織以及個人的績效水平就不能夠實現穩定持續地提升，這也就導致組織以及個人不能夠充分滿足市場競爭以及多元化需求的需要，很有可能直接引導企業進入衰落期。
2.推動優化組織管理以及業務上的流程
組織管理主要針對的無非就是人與事兩個對象，其中與人有關的管理具體而言指的就是相關激勵約束層面的問題，通過使得部門與員工的福利薪酬應該與工作績效相掛鉤，借助于公平公開的福利報酬，能夠從物質上以及精神上對有關部門形成激勵約束，促進相關部門推動優化組織管理。與事有關的管理指的是相關的業務流程問題。在實際的績效管理過程中，管理者都必須要基于組織的整體利益出發，盡可能地加快辦理相關業務流程的速度和效率，而且是針對為何要辦理、誰來辦理、如何辦理等一系列的情況開展相應的優化和調整，從而不斷提升組織的運行效率，與此同時，也進一步促進了組織管理以及業務流程上的優化。
3.保證實現既定的組織戰略性長遠目標
績效管理處于有關組織或部門的人力資源管理核心地位，績效計劃的制定以及績效目標的明確，能夠突出體現企業公司的戰略發展方向；績效管理的開展必然離不開對于績效目標的設定，而績效管理的組織、部門以及個人正是可以在明確績效目標的過程中，進一步明確工作方向。總之，通過實施科學的績效管理，可以進一步幫助明確組織的戰略目標，特別是進一步明確戰略性的長遠目標，而且各個部門與個人能夠實施細化的績效目標，對戰略性的長遠目標形成支撐。
三、績效考核體系的構建
構建績效考核體系通常具備較強的系統性，具體而言要考慮設計哪些績效指標、建立哪些考核規則、怎么樣實施績效考核以及怎樣針對績效考核體系做出完善等一系列問題。結合績效管理的實踐看來，構建績效考核體系通常涉及四個方面：一是設計績效考核指標，二是制定績效考核的規則，三是合理實施績效考核，四是針對績效考核體系做出完善。
1.設計績效考核指標
設計一個全面、科學、可操作的績效考核指標體系是順利實施績效考核評價最為重要和基本的環節，同時也是績效考核與評價能夠取得預想成功的重要保障，所以我們也將其看作是構建績效考核體系的核心所在。這里我們主要明確如何設計績效考核指標體系，通常而言，必須要做到以下幾個方面的環節：工作以及崗位性質分析、工作或者業務流程分析、績效特征分析、理論驗證、調查要素后明確指標選擇、征求意見后對指標進行適當修訂。
績效考核指標的設計處于績效考核體系乃至整個績效管理體系的核心地位，但是在績效考核體系指標的設計過程當中就存在一個誤區：過分重視量化評價指標所起到的作用，而輕視主觀因素所能夠起到的考核作用。針對這個誤區，首先我們需要首先明確定量指標對于構建績效考核指標體系而言十分重要，能夠在很大程度上確保績效考核結果的客觀與公正。但是無數的企業績效管理實踐看來，定量考核指標并不一定意味著考核結果的公正公平，帶有這種意識的管理者一定程度上不稱職。通過量化考核指標計算出來的結果也是不一定能夠符合實際變化，所做出的考核評價對被考核對象而言未必公正客觀，對企業而言也未必有益。總之，還必須要充分發揮考核者的主觀能動作用。
2.制定績效考核的規則
設計一個全面、科學、可操作的績效考核指標體系之后，我們要面對的就是要制定出來一個績效考核的規則，來針對績效考核評價作出指導。一是要充分結合人力資源管理領域以及企業管理領域方面的制度以及規范，以此來制定符合企業實際而又科學的績效考核制度或者是方案體系。二是要針對績效考核與評價的組織、參與者、職責分工等作出具體的明確，并且要對參加考核的相關人員的權利、責任以及義務進行明確。三是對績效考核與評價的目標、程序、分類考核評價方法等進行明確詮釋；同時也要詳細的闡明績效考核的類別、層次等相關信息，以及相關表格資料的填寫要求和相關的考核流程。四是要進一步突出員工的充分參與以及考核評價結果的運用，要積極地做好涉及到與考評結果運用相關的人力資源管理等情況作出進一步的細化規定；也要針對各個部門以及員工做出申訴反饋等做出明確；而且是在整個制定績效考核規則的過程中做出了具體規定，確保讓每一個相關的員工能夠充分地參與到規則的制定過程中來。五是在具體的規則操作過程當中，突出要在考核評價結果向被考核評價對象進行反饋時，必須要強調透明度、客觀性以及清晰性；而且在相關的規則當中，都要明確考核評價結果運用上，針對部門和個人的過去行為作出考核評價的目的就是要不斷改善以及把握未來的目標實現。
3.合理實施績效考核
在設計一個全面、科學、可操作的績效考核指標體系，以及制定出來相關的考核評價規則之后，我們要面對的就是如何實施客觀公正的績效考核與評價了。一是要設計出來比較科學的績效考核方案，做到全過程的績效考核，提示科學選擇績效考核方法；要針對績效考核的前中后進行充分的體系分解，也要針對績效管理的閉環保持相一致；具體的方法包括KPI法（關鍵指標法）、BSC法（平衡計分卡法）以及目標管理法等，各個企業要針對績效考核的需求做出有針對性地選擇。二是要不斷強化組織和各相關部門以及員工之間的溝通交流，加大宣傳力度，在績效標準、績效考核結果等方面獲得理解和支持。這也就是要求企業在實施績效考核評價的時候，和相關的被考核部門與員工之間構建互相之間充分信任的關系，要不斷加大針對績效考核評價目的方面的宣傳，從而確保全體部門和員工的支持；要在績效考核評價的內容以及過程當中和被考核評價對象之間做好充分的溝通，最終能夠在績效考核評價方面能夠達成一致；要在績效考核評價的過程中，開展相關問題持續的反饋；要針對分階段實施相關的總結后，并且開展相關的績效面談工作，并且要進一步做好績效改進以及相關的反饋工作。三是要細致謹慎對待和應對績效考核評價所產生的誤差，注重選擇定性和定量兩種評價方式相結合，避免出現個人主觀因素代替客觀評價的過程。四是績效考核和相應的激勵約束制度相匹配，確保組織的薪資結構以及晉升晉級制度能夠靈活響應出現的動態績效變化，并且還要突出績效考核評價典型，為績效考核樹立導向。五是適度擴大績效考核評價結果的應用領域，考慮將績效考核評價結果創新性地運用在人力資源規劃、開發以及調整設計福利報酬方案等方面。
4.針對績效考核體系做出完善
績效考核體系的構建與績效管理的循環相似，也是一個不斷完善的過程，針對績效考核體系不斷做出創新和完善，對于保證績效考核的科學性合理性而言，非常必要和重要。一是針對考核目的所做出的完善，既要基于績效考核發現能夠影響阻止績效的各種因素，以此指導人力資源培訓計劃的制定；又要基于績效考核評價員工所具備的知識及業務水平，針對員工作出合理的職業規劃。二是針對考核過程所做出的完善，考核的過程應該實現從重視中間向重視兩頭轉變，很多時候更多的管理者更加重視考核評價的過程，而是忽略了對于績效考核評價前段規則和指標的制定以及考核評價之后的溝通方面，這樣就極有可能影響到考核評價的效果，因此在制定績效考核標準方面以及反饋相關考核結果兩個方面不斷做出完善。三是針對考核指標所做出的完善要針對財務類以及非財務類的相關指標做出不斷完善，而且要在體現業績以及素質兩者之間的評價上進行妥善評價；在評價的方法上，既要有定性的也要有定量的評價，避免在考核評價上出現較多的模糊性和主觀性。四是針對考核方法所做出的完善，不斷明確績效考核的主體、周期、方法以及工具，作出方法上的創新；堅決避免因為績效考核目的、企業所處行業特征以及崗位特征的不同，而在績效考核評價方法選擇上一般化。
參考文獻：
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關鍵詞：醫藥物流企業 績效管理 績效目標
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A
醫藥物流企業是以藥品批發為主營業務的企業，公司從制藥企業購進藥品，配送到醫院、診所以及藥房，因此，公司既有采購，又有銷售，還有物流業務，業務比較復雜，崗位差異比較大，每位員工都認為自己對公司貢獻很大，都應該獲得最高的報酬，都覺得自己收入低了，公司對自己不公平。此時，加強績效管理研究，科學地評價員工工作業績，對員工正確地審視自己、看待收入及貢獻有積極的意義。醫藥物流企業面臨轉型升級，競爭加劇，由單純人脈銷售轉向服務提升，由人工物流配送轉向自動化物流配送，對員工自我提升、自我管理提出了更高要求。科學地進行績效考核，調動員工積極性，對企業做大做強至關重要。
一、A公司績效管理現狀
A公司位于江蘇省淮安市，是一家小型民營醫藥物流企業。占地13.13畝，建筑面積9000余平方米，注冊資金1000萬元，現有員工166人。倉儲配備了自動輸送分揀系統與WMS信息化集成系統，庫存品種5000多個。公司具有GSP藥品經營資質。
A公司2013年新投資自動輸送分揀系統，配送能力大大提升，同時設備運營成本也大幅度增加，但銷售量停滯不前，出現產能過剩現象，不能發揮自動輸送分揀系統的效益。鑒于此，加強績效管理，調動員工積極性，提升公司運營效率及效益迫在眉睫。
A公司設有總經理室、綜合辦公室、人力資源部、信息部、財務部、質管部、終端事業部、醫療事業部、采供部、招商部、配送中心、倉儲部、新品部、門店。
A公司共有員工166人，高層6人，中層15人，業務員20人，駕駛員10人，倉庫管理員33人，專科以上學歷38人。
A公司目前績效管理方法簡單，應用單一。公司將員工分為二類進行考核，一類是銷售人員，其余歸為另一類。銷售人員按銷售業績考核，有量化指標，其余人員均按照行為進行考核，這些人員只有在遲到、早退、曠工才會被扣工資，但只要來上班了，工作做的怎樣，無從考核。
二、A公司績效管理存在的主要問題
1.公司員工對績效管理作用認識不夠
公司員工大多認為只有銷售人員可以設定量化績效指標，其余人員無法設定量化指標，因此績效考核也就無法進行，績效考核流于形式，也就無法與薪酬福利、晉升、獎勵等掛鉤。所以，公司只有銷售人員有明確績效考核指標，兌現績效考核工資，其余人員都沒有績效考核指標，都是固定級別工資。員工晉升也很少看工作績效，因為公司內親戚較多，家族企業的對外排斥現象比較明顯，因此，員工晉升往往看關系，這種組織行為，加深了員工對績效管理無用的認識。
2.績效管理制度不健全
績效管理包括績效計劃制定、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的過程。A公司沒有正式的績效管理制度，只是在員工手冊中有些獎勵、懲罰制度。公司搬遷新址，新上自動輸送分揀系統，規模快速擴張，員工崗位變化較大，員工崗位職責不清楚，沒有崗位說明書，工作流程不明晰，因此也沒有制定績效考核制度，更沒有與員工溝通績效目標及達成目標的手段及方法。沒有績效目標也就沒有績效評價依據，員工只滿足于每天按時上班，按時下班，領導讓干什么就干什么，沒有主動性，不能夠自主工作，更談不上發揮員工的創造性。
3.績效結果應用單一
A公司所有員工都認為，績效結果只是用于薪酬管理，沒有其它作用，而且差距不大，一個月也就100-200元的差距，至于員工去留、晉升與績效沒有關系，因此大家也不重視績效管理，不追求高績效工作。
4.人力資源管理專業知識運用能力不強
人力資源管理部門經理及工作人員人力資源知識水平不高，運用能力不強，不清楚自己崗位職責，弄不清自己工作流程，抓不住工作重點。對公司各崗位工作不了解，沒有一線崗位工作經歷，無法與其它部門經理有效溝通，不能夠幫助各部門建立崗位職責及績效目標，績效管理工作也就無法進行。
5.公司整體目標不清晰
A公司年初制定了整個目標，也即實現銷售額2億，但目標籠統，沒有科學的目標分解，如2個億的銷售額面向哪些市場及客戶，包括哪些藥品，沒有明確的規劃。各部門也沒有相應的目標，只是被動聽從上層指揮。因此也就無法制定各部門、每個人的績效目標。
6.崗位職責和績效目標混淆
崗位職責指一個崗位需要完成的工作內容以及應當承擔的責任范圍，績效目標是員工在績效考核期間的工作任務和工作要求。如A公司財務經理將管理應收賬款工作流程當成績效目標，他認為做好賬，弄清楚每天收回的款項、應收款項，并與銷售經理及時溝通即為他的績效目標，而沒有將回款率作為自己的績效目標。再如人力資源經理將每天按時上下班，健全人力資源管理制度作為自己績效目標，而不考慮招聘成本及各部門崗位滿足率，也不考慮員工流失率及員工滿意度。
7.績效目標達成過程溝通不充分
A公司在確定部門或個人績效目標時，有時只是自上而下設定，有時只是自下而上設立，缺少反復溝通的過程。如果只是自上而下，出現上層要求部門或個人完成的目標，部門或個人沒有能力完成，或者按照上層要求的方法無法完成。如在引進自動化輸送分揀系統時，只是自上而下的過程，上層經理感覺某系統好，就采購，沒有與倉儲部及信息部充分溝通，在設施過程中產生了ERP軟件與分揀系統軟件數據不能共享，導致倉儲部工作量大大增加，倉儲部也就無法完成倉儲效率及效益的績效目標。如果只是自下而上設定目標，則部門或個人申報的目標較低，達不到公司要求。
8.績效考核周期不合理
A公司采用月度考核與年度考核相結合進行績效管理，但月度考核多是員工行為目標，對業績目標多是年度考核。如遲到、早退、曠工等行為目標多采取月度考核，但對銷售額、倉儲成本、財務費用、辦公成本等業績指標多采用年度考核。對業績指標考核周期太長，一是不能起到績效考核的激勵作用，二是不能及時發現業績目標實現過程中存在的問題，三是降低企業對內外部環境的應變能力。
三、完善A公司績效管理對策建議
1.全員培訓，正確認識績效管理作用
績效管理是關乎企業生存發展的大事，是涉及每位員工的管理手段，與每位員工息息相關。要做好績效管理，發揮績效管理的規范、激勵、開源節流的作用，必須全員理解績效管理的意義、方法，全員參與績效計劃制定、績效目標實現、績效評價、績效反饋過程。
A公司目前員工對績效管理作用認識不足，對績效管理過程了解不多，因此應首先開展全員培訓，認知績效管理。培訓可以分層進行，中高層經理、一般員工可以分批培訓。最好請專業績效管理顧問整體設計，根據公司需要開展培訓，理論要與公司實際緊密結合，在培訓中提高員工對績效管理的認識，同時也提高員工知識素養及自我管理水平。
如果只培訓理論，則將理論束之高閣，員工不能理解，反而產生反感，因為A公司員工學歷層次不高，多是從基層做起，跟著公司成長起來的，大專以上學歷人數只占員工的26%，而且專業學習管理的員工極少。
如果只培訓實際操作，不講理論，一是會降低績效管理在員工中的信度，認為沒有理論依據，只是顧問或人力資源經理在編造，不相信績效管理能夠提升公司及個人績效，不相信也就會不配合，為后期績效管理實施帶來困難；二是不能通過培訓提升員工的素質及自我管理能力，員工掌握了績效管理的基礎理論，不僅可以理解公司的績效管理辦法，而且能夠應用績效管理基礎理論進行自我管理，提升自我素質，如應用績效目標設定的SMART方法，設定自我學習、生活目標，對自我成長大有裨益。
2.工作分析，建立健全績效管理制度
工作分析是績效管理的基礎，工作分析可以明確各職位職責、關鍵績效指標，進而結合公司總體目標設定每個崗位考核期績效目標。
（1）修訂崗位說明書
A公司因搬遷新址，新上自動輸送分揀設備及系統，人員崗位變化較大，因此，要重新明確崗位職責，編制崗位說明書，弄清每個崗位關鍵考核指標。編制崗位說明書要遵循自上而下、自下而上原則，多溝通，反復推敲，必要時可以請人力資源顧問幫助完善。崗位說明書要盡量全面完整，可以作為績效考核目標設定的依據，公司要匯編成冊形成《崗位說明書匯編》，便于下發、保管及執行，也為以后修訂提供依據。
（2）明確工作流程及工作規范
工作流程是指工作事項的活動流向順序。工作流程包括實際工作過程中的工作環節、步驟和程序，是某項業務從起始到完成，由多個部門、多個崗位、經多個環節協調及順序工作共同完成的完整過程。工作流程是工作效率的源泉，流程決定效率，流程影響效益。設計、建立科學、嚴謹的工作流程，并保持這些流程得到有效執行、控制和管理，從關鍵事務流程中找到關鍵環節，為準確定位績效考核關鍵指標提供依據。
工作規范是對組織中各類崗位某一專項事物或某類員工勞動行為、素質要求等所作的統一規定。工作規范是員工工作的標準，也是績效考核指標設置的依據。
（3）完善績效管理制度
績效管理制度是公司績效管理的工作流程和規范，應該包括五個方面的基本內容，一是績效管理制度的指導思想、基本原則、績效管理的戰略地位；二是績效考核的對象、考核周期、考核機構、考核時間與考核程序；三是績效考核的主體、考核維度及考核權重設計；四是考核者的培訓和績效考核的實施；五是考核表的管理與查閱、績效面談的目的、績效面談溝通的步驟、員工申訴及其處理。
績效管理制度的制定要堅持實用、可操作性，要動態穩定，在一個考核周期內要保持不變，但隨著公司業務變化，尤其實行大的崗位調整時，要適時調整制度，適應公司發展需要。
A公司現在搬遷新址，新上自動化輸送分揀系統，員工工作崗位職責、工作流程和工作規范變化較大，需要進行績效管理制度的重新設計。
A公司員工素質不是很高，要用通俗易懂的語言描述績效管理制度，要用簡單的方法設計完善的考核制度，讓員工會用。
3.運用績效考核結果，激勵員工潛能
績效考核是對員工工作的多層次、多渠道、全方位的考評，是員工工作能力、態度、行為、業績的全面體現，也是員工對公司貢獻度大小的衡量結果，因此在涉及員工利益時，應該以績效考核結果作為主要依據。除了薪酬與員工利益密切相關外，還有晉升、調遷、退職、獎懲、培訓都與員工利益密切相關。績效考核結果應該在薪酬、職務晉升、退職、獎懲、培訓中運用，同時還可以用于員工績效提升，在考核過程中發現績效實現存在問題，解決問題，提升績效，或者發現提升績效空間，找準突破口，也能提升績效。
A公司是一個家族企業，企業內親戚關系復雜，員工素質差距較大，公司應該將績效考核結果不僅應用于薪酬，還可以應用于在職務晉升、獎懲等，才能做到公平、公正，留住優秀員工，調動員工工作積極性，打破家族企業的禁錮，實現公司更長遠發展。
4.學習實踐，提升人力資源管理水平
案例是一種快速的學習方法，A公司可以選擇與公司相類似的企業作為標桿，派中高層到標桿企業學習。主要學習標桿企業的人力資源管理理論運用，了解運用過程中可能產生的問題，以及標桿企業的解決辦法。
選擇標桿企業很重要，一是要與本公司發展歷程相近，二是要競爭并不激烈，三是要有良好的合作關系，四是標桿企業高層能夠以誠相見。
學習是一個揚棄過程，要去其糟粕，取其精華，不能生搬硬套。因此人力資源經理不僅要學習標桿企業案例，還要勤于實踐。要能夠靈活運用績效管理理論剖析標桿企業成功的關鍵，將其應用于自己公司，實現新的成功。
5.細化目標，科學設定員工績效目標
A公司公司層目標只是一個銷售額，太籠統，各部門也就無法設立部門戰術層目標，員工個人目標也無法確立。
公司層目標要細化，要有經營目標、財務目標、人力資源目標等。在經營目標中明確市場定位尤為重要，其次要明確產品結構，再次要明確社會貢獻目標。財務目標中首先要明確銷售目標，其次要明確成本目標，再次要明確利潤目標。人力資源目標中關鍵要明確員工需求量，其次要明確員工提升計劃，再次要明確員工報酬增長幅度。
有了細化的公司層目標，部門戰術目標的制定就有了依據，部門戰術目標要與公司層戰略目標相適應，要為完成或超額完成公司目標而設置。
6.突出重點，量化員工績效目標
績效目標包括績效項目及績效指標，績效項目主要根據崗位職責設置，績效指標根據部門目標分解。
績效目標與崗位職責要有區別，一是崗位職責反映員工工作內容及范圍，績效目標反映企業期望員工實現的工作結果及標準；二是崗位職責要全面，績效目標項目則要突出重點，不超過10項，績效指標要盡量量化，便于評價；三是崗位職責變化不大，績效目標變更周期比較短，每月、每季、每年績效目標都有可能不同，因此，績效目標在每個考核周期都要重新設定。
7.反復溝通，科學制定績效目標
目標的制定與分解流程必須從上往下逐級進行，部門要根據公司目標制定完善部門戰術目標，并將部門目標分解到個人，部門經理要將分解的目標與員工溝通，征求員工意見，溝通的不只是績效目標項目及指標，還須溝通完成目標的途徑、方法及激勵措施，要與員工達成共識。只有反復溝通，員工才能認同自己的績效目標，找到績效目標實現路徑，對實現績效目標充滿信心，進而努力實現績效目標。
8.正視差異，選擇合理考核周期
考核周期的選擇以績效目標特點而不同，一般以工作成果實現時間為原則，對于工作成果顯現時間短的績效，應該選擇較短的周期，比如月度考核，如銷售人員銷售績效；對于崗位工作成果顯現時間長的績效，可以選擇較長的周期，如季度、年度考核，如中高層管理人員管理績效。
總之，醫藥物流企業績效管理關鍵是要建立符合企業實際、可操作的績效管理制度，科學合理地制定績效目標，根據績效目標特點選擇合適的績效考核周期，全方位應用績效考核結果，才能實現績效管理的激勵作用。
參考文獻
[1]田青.基于目標管理的高職院校教師績效考核研究[J].中國成人教育，2012（6）：53-54
【關鍵詞】企業 績效管理 績效考核體系
1 前言
企業的績效考核具體指的是按照企業管理人員與企業員工之間所達成的協議而實行的一個雙向溝通過程，該協議明確的規定了衡量工作績效的標準、員工相應的工作職責，借助于績效管理活動，能夠不斷的提高及完善企業員工的工作業績。企業的績效管理活動廣泛的涉及到制定績效計劃、企業績效考核、與員工之間的溝通、人事調整以及薪酬管理等諸多內容，主要包括事前計劃、事中管理和事后評價考核，所以，企業的績效考核是對績效管理的有效性所實施的一種評價，對企業的發展發揮著不可或缺的作用。由此可見，研究企業的績效管理及績效考核體系，其意義是非常重大的。
2 企業績效管理的作用
2.1 有助于個人及企業業績的提升
借助于合理科學的建立績效管理考核體系，可以切實的將個人及企業的績效方向加以明確，將今后工作的前進方向加以指明。與此同時，在評價企業績效考核的環節，通過績效管理，可以實施客觀而又公正的評價于個人、部門、團隊的工作成績和效果以及對整個企業績效所產生的影響，從而將個人和相關組織對企業所作出的貢獻予以明確，有助于整體提升個人的業績與企業的業績。
2.2 有助于管理水平的提高，有助于業務流程的優化
企業的績效管理能夠將各個工作團隊與工作崗位主要工作內容、績效目標加以明確，最大限度的防止出現工作職能和工作內容重疊的不良現象，促進部門之間和員工之間協作團結能力的提高，從而實現企業各項業務流程的優化，促使組織團隊和企業職工真正的明確各項工作到底如何做、由誰做，完成工作后應當交給誰等一系列問題。所以，就業務流程方面來看，績效管理有助于業務流程優化的促進，有助于企業綜合管理水平及管理能力的提高。
2.3 有助于企業管理有效性的加強
現階段，在企業的管理工作過程中，計劃管理是至關重要的有機組成部分。但是，相當一部分企業自身的管理經營活動有著非常大的隨意性，這對企業發揮計劃管理的有效性是非常不利的。而作為計劃管理主要內容的績效管理，可以有效的對這一點進行補充。績效管理不僅是對企業員工績效的評價，同時也將組織團體及企業員工的工作目標明確，將具體的工作方向指明。這便需要企業按照長期的戰略發展目標對短期的戰略發展目標予以制定，將具體的績效考核內容提出，從而將計劃性的工作管理加強，促進企業管理有效性的強化。
2.4 有助于管理人員管理能力的提高
在現代企業中，相當一部分的企業管理者過度的對業績成績進行追求，而對自身管理能力所產生的影響造成極大的忽視，這便使得企業的部門管理者并不知道對部門工作計劃如何制定，并不知道如何將部門優勢發揮出來，在很大程度上對企業部門業績的提高產生了制約。而企業的績效管理所重點強調的是計劃管理，可以正確的引導企業管理者將科學可行的工作計劃制定出來，從而有助于管理能力和管理水平的提高。
3 建立健全企業績效考核體系的有效途徑
3.1 制定統一的績效考核標準
企業的績效考核標準如果沒有明確的進行制定，那么在具體的績效考核評價過程中，則會難以避免的出現標準隨意解釋以及考核標準模糊等不良局面，所以，企業應當將統一的績效考核指標切實的制定出來，并且還應當盡可能確保考核方法的一致性，以最大限度的防止當不同考核者評價統一考核者時，有較大誤差出現。
3.2 充分考慮績效考核中的影響因素
在企業實行績效考核的過程中，往往會有多種多樣的影響因素會造成考核結果誤差的出現，為了將績效考核的信度水品和效度水平進一步提高，需要企業全面的對這些誤差進行控制。在實踐中，企業要盡可能將對績效考核有著突出影響的外部因素克服，比如區域因素和時間因素等。與此同時，還應當盡可能防止考核者中所存在的主觀因素影響到考核的結果，其中，考核者的主觀因素所包括的主要是近因效應、優先效應以及成見效應等。另外，還需要對被考核者自身的影響因素加以充分考慮，比如員工的身心健康、夸張效應和抵觸情緒等。
3.3 合理設置績效標準
績效考核體系的完善，往往需要企業將科學有效的績效標準制定出來。在實踐過程中，對很難使用具體的財務績效指標加以量化的管理職能部門而言，企業在實施績效評價時，應當對各個方面的因素綜合性的加以考慮，從整體上評價打分企業的績效管理水平。作為具體職位對業績指標進行設置時，應當遵循以下基本原則：
（1）企業的業績指標應當保持相關性與公司戰略目標，這樣做的主要目的是為了提高企業績效水平；
（2）設定業績指標時，應當具備較為確切的評價標準，同時要方便測量量化；
（3）企業在業績指標的設置時，應當注意將個人利益及考核結果有機的結合起來，并且要明確關鍵性的業績評價指標。
4 結束語
總而言之，在分析研究企業績效管理及構建績效考核體系的過程中，我們不難發現，企業績效管理的重大作用以及構建績效考核體系的必要性，并且在企業的績效管理中也難以避免的存在著一定的漏洞和缺陷，因此，在實踐中企業應當真正的將績效管理的關鍵環節加以明確，積極的采取行之有效的措施，不斷的促進企業績效考核體系的完善，最大限度的發揮出績效管理的作用，以便于將企業員工的工作積極性調動起來，將企業員工的工作潛能激發出來，從而為企業戰略目標和業績目標的實現提供可靠及堅實的保障。
參考文獻
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[關鍵詞]績效管理；系統
績效管理是管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，其主旨是企業戰略和經營目標的達成，其手段是通過員工個人目標的實現從而帶動企業整體目標的達成。績效管理系統同企業的戰略、組織機構、管理風格、企業文化等息息相關，密不可分。而相當多的企業在導入和實施績效管理時僅著眼于績效管理體系本身，忽視甚至割裂管理同企業其他方面的聯系，往往容易把一套績效管理系統簡化為“定指標-考核-兌現獎懲”的過程。管理者們往往是本末倒置，過多地關注員工個人績效的管理，輕視、甚至忽視企業整體績效的管理，從而導致企業績效管理的失敗。
一、一個中心：績效考核指標
績效指標是實施績效考核的基礎，任何績效考核都是憑借一定的指標來進行的，有效的績效指標是績效考核取得成功的保證，因此，績效指標是績效考核的中心環節，也是績效管理的一個強有力的核心。
二、二個基本點
推行績效管理的前提條件和有效的績效管理制度。績效管理系統的建立應在企業充分具備推行績效管理的前提條件的基礎上，制定科學、有效、合理、可操作性強的完整的績效管理制度。
（一）推行績效管理應具備的條件
企業在推行績效管理時，應該有清晰的發展戰略，合理的組織機構、明確的崗位職責，順暢的業務流程以及績效管理的文化氛圍，而且企業目標管理有效、預算、核算體系完備的條件下，才能實施績效管理。
（二）有效的績效管理制度
有效的績效管理制度能激發員工的工作潛能，使組織運轉通暢，促進組織發展戰略目標的實現；而無效的績效管理制度會帶來很多問題。有效的績效管理制度應具備符合企業發展水平現狀，制度化、動態維護、可操作性、可接受性、可靠性等條件。
1.符合企業發展水平現狀是指企業選擇的績效管理制度應適應企業的發展現狀要求以及企業管理水平。2.制度化是指企業在制度上規范績效管理的各個環節工作，明晰企業高層、人力資源管理部門以及各級直線領導者在績效管理方面所擔負的職責；在流程上明晰考核各個環節進行的時限，以敦促各相關人員及時完成績效考核工作；同時在制度上明確組織及個人的考核方式、周期、內容、結果應用等各個方面。3.動態維護是指企業一旦建立起比較規范的績效管理制度后，人力資源部門以及各級直線領導要對績效管理系統進行動態維護。當在企業發展戰略目或企業經營重心發生變化的情況下，要及時調整組織及個人績效考核方式，對績效考核的、周期、考核者、目標等作出必要的調整，促使組織和員工的行為符合企業的發展目標。4.可操作性是指企業現有人力資源管理人員以及各級直線領導者能清楚地理解績效管理制度各個環節的邏輯關系，能掌握各個環節的工具方法，能做好每一環節的具體工作，能化解績效考核面臨的壓力，保證績效考核順利開展。5.可靠性是指組織或員工的績效考核結果和實際績效表現是一致的，這樣才能保證績效好的組織或個人可以得到 好的評價，受到激勵繼續提升績效；使業績較差的組織或個人受到鞭策，轉變工作態度或工作方法進而改善績效。
三、三個關鍵支柱：績效信息收集，領導和各部門重視程度、各級管理者對績效管理工具的把握程度
1、績效信息收集：績效信息的記錄和收集是績效管理的一項基礎，是體現績效管理最重要的內容之一，績效信息的來源、收集的內容、方法都在績效管理實施的過程中發揮著關鍵性作用。為此，在收集績效數據信息時，最最重要的是被考核者應該參與信息收集的過程，一方面利于績效目標的完成，另一方面，利于考核者與被考核者進行溝通的時候，他們會容易接受這些事實。很多績效管理失敗的原因在于績效信息的不準確以及考核者考核評價的隨意性，準確及時的績效信息對績效考核的順利實現有重要的意義。績效信息的收集提供績效考核評價的基礎依據；是發現員工績效問題并提出改進的績效目標，是研究發現員工績效優異或低下的深層次原因。
2、領導和各部門和重視程度。這是績效管理系統有效執行的關鍵前提。在績效管理實踐中，企業的高層領導和部門領導對待績效管理的態度以及推進績效管理的決心對績效管理的成功起著非常關鍵的作用，各級領導如果不重視績效管理工作，績效管理不可能取得成效。
3、各級管理者對績效管理工具的把握程度。在人力資源部門制定的績效管理制度后，各級管理者應進行認真的學習，清楚績效考核的操作過程，同時要對各級管理者進行針對性績效管理工具的培訓，就如何制定績效計劃，如何進行績效溝通、如何幫助被考核者制定績效改進計劃等，同時應該各級管理者熟練掌握績效考核內容，評價標準考核表單等各個方面。
四、四個流程環節：績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效結果運用
1、績效計劃制定
績效計劃的制定是績效管理的基礎工作，如果不重視績效計劃或者績效計劃制定得不合理，績效管理不可能取得成效。在制定績效計劃時，考核者一定要讓被考核者充分發表自己建議，參與整個績效計劃的制定，使績效計劃更加符合實際同時被考核者應該對自己參與制定的績效計劃進行表態，并承諾完成績效計劃。
2、績效輔導實施
績效輔導實施階段是在耗時最長的環節，該環節貫穿整個績效期間，這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗，既然績效管理的主要目的是提高組織和個人績效，那么在績效實施過程中考核者對被考核者進行績效實施輔導自然是非常重要的。考核者在整個階段通過觀察、記錄、輔導、總結被考核者的績效，并就存在的問題和被考核者進行探討，提供及時的業務輔導及建議。
3、績效考核評價
績效考核評價是績效管理的中心環節，考核者要對被考核者一定期間內的工作給予考核評價。在績效考核期間結束時，考核者要評價被考核者的績效，就績效考核評價的結果和被考核者討論面談，肯定成績，找出不足，并協助被考核者制定績效改進計劃。
4、績效結果運用
績效管理成功與否在很大程度上取決于如何運用績效考核結果。將考核評價結果與績效工資、獎金掛鉤，與工資晉級、職務晉升、員工培訓、個人發展計劃相聯系。只有公平合理地運用績效考核結果，才能充分調動員工的積極性，才能使企業的績效得以提升。
績效管理系統是一個完整的閉環系統，由以上四個環節構成，有內在的邏輯關系，缺一不可。
關鍵詞：電力科技；創新型人才；培養與開發
作者簡介：李健（1963-），男，北京人，中國電力科學研究院人力資源部，助理會計師。
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）14-0171-02
績效管理是企業人力資源管理的重要內容，越來越多的企業將其作為戰略目標分解、重點任務落實、崗位履職評價的重要工具。近年來，越來越多的企業高度重視績效管理工作，不斷更新管理理念，創新考核方法，建立了逐級分解、覆蓋全員的績效考核體系，對企業戰略目標分解落實和管理水平提升起到了促進作用。為確保績效管理實施，規范績效管理流程，強化績效責任落實，企業一般會對績效管理相關內容進行制度性規定。但由于企業具體情況的差異，往往導致制定的績效管理制度存在內容不完備、重點不突出、規定不明確等問題，影響了實施效果。本文將從文本結構、制度內容、制度體系及動態管理等方面對績效管理制度設計進行簡要論述，以期為企業管理提供一定的參考和依據。
一、績效管理制度
績效管理制度作為企業績效管理體系和管理機制的政策性規定與具體體現，是企業績效管理實施的主要依據。績效管理制度作為政策依據，主要應對績效管理職責劃分、績效考核內容、績效管理流程、績效考核結果應用等管理模式、管理機制、管理流程和表格文本等相關內容做出明確界定。
同時，績效考核結果一般會應用于人力資源管理的多個方面，績效管理制度作為人力資源制度體系的重要組成部分，往往還與薪酬激勵、培訓開發、崗位管理、勞動關系管理等存在一定的關聯，制度設計時需要確保制度之間的銜接。
二、績效管理制度的文本結構
一般而言，完整的績效管理制度可以按照以下結構進行編制：
1.總則
作為開篇章節，主要是明確制度制定的目的與依據、遵循的理念和原則、適用的對象與范圍等。其中，績效管理的原則根據需要，有時也可以單獨成章。部分企業還會對績效管理進行定義，如某企業將業績考核定義為：“是企業依據國家有關法律、法規及政策規定，以企業發展戰略為導向，圍繞企業功能定位和業務特點，強化企業負責人責任意識、約束經營行為、評價經營成果的管理方式，引導企業持續提升經營業績和管理水平”。
2.管理組織與職責劃分
主要是明確企業績效管理決策機構及其組成與職責，歸口管理部門、相關職能部門的管理權限與職責分工。對于大型企業而言，還應明確下屬單位的績效管理權限。
企業管理中，一般成立績效管理委員會作為績效管理的決策機構，主要由企業高層管理人員組成，主要負責：統籌企業集團層面績效管理體系的構建與組織實施，審批下屬單位績效管理制度；審核職能部門、下屬單位績效計劃及其考核結果；審核績效管理申訴意見，并做出處理決定；審核績效考核結果及績效管理其他重大事項的決策等。
績效管理委員會可下設績效管理工作組，一般由企業各職能部門相關人員組成，主要負責：績效管理制度的修訂及維護；職能部門和下屬單位績效考核內容的分解下達，考核標準的制定，以及歸口管理指標的考核；開展績效跟蹤監測及輔導；收集績效管理申訴意見，開展調查取證及結果反饋；績效管理委員會日常工作的開展等。
績效管理歸口部門一般為企業人力資源管理部門，主要負責：組織、協調績效管理制度的實施；指導、監督下屬單位內部績效管理體系的建構與實施；績效考核結果的匯總計算；績效考核結果的應用建議；績效管理資料的歸檔管理等。人力資源管理部門是績效管理體系構建和實施的組織協調部門，不是具體的考核主體，不能越俎代庖；應定位于搭建管理體系，設計專業工具，提供專業指導，在管理中一定要加以注意，否則容易使績效管理與工作脫節，引起其他部門和員工的抵觸，并且也會導致考核結果失真。
3.績效管理體系
績效管理體系是對企業績效管理的組織層級機構和考核對象分類的總體性概述，根據企業績效管理的權限劃分，績效管理的組織層級機構可以忽略。一般結合企業機構設置情況對考核對象進行分類，如分為職能部門、所屬單位，領導干部、一般員工考核等。
4.績效考核內容
對于職能部門、下屬單位、各類人員的績效考核內容及其考核周期一般需要在制度中予以明確，但對于具體考核指標不需要明確說明，可以作為制度的附件內容，或者每年以通知的形式予以明確。
5.績效管理流程
主要包括績效計劃制定與調整、績效溝通與輔導、績效考核、考核結果與反饋。重點需要明確各環節的實施流程及其時間節點，以及考核結果的計算與調整機制等內容。對于績效溝通與輔導、考核結果與反饋，一般容易忽略，可以將其列入考核主體的考核內容，確保實施成效。績效管理流程可在制度附件中用流程圖表示，并提供相關表格（文本）模板，統一文件材料標準。對于績效管理流程中績效計劃的制定和績效考核的實施，可以與公司、部門的經營工作會議等日常管理結合起來，減少不必要的環節，提高管理效能。
6.申訴機制
主要應明確申訴的時效性和有效性、申訴的處理流程，以及相關責任追究等。申訴機制主要是為了防止和減少人為因素（如人際關系）等非考核因素對績效考核過程與考核結果的不良影響，保證績效考核的客觀性和公正性，確保績效考核的透明度。申訴機制為員工開辟了一條“綠色通道”，給員工充分的話語權，提高員工的參與度。
7.考核結果應用
主要明確考核結果在企業管理中的具體應用。考核結果應用一般包括薪酬發放與調整、優秀先進評價、崗位調整、職務晉升、培訓開發等，但詳細內容不在績效管理制度中說明，應通過其他相關管理制度予以明確。
8.動態管理機制
績效管理體系構建后不是一成不變的，應定期對績效管理體系進行評審。由于公司戰略目標和經營管理工作的重點都要隨著自身的發展與市場競爭形勢的變化而相應調整，因此，公司各級組織和員工的績效目標、績效評價標準也必須做出相應調整，這對績效管理體系的完善和改進提出了具體要求；另外，定期對績效管理體系進行評審，也是確保其有效性、適用性和科學性的重要舉措。因此，在制度中應明確績效管理體系的動態維護要與公司的發展保持同步，要及時、有效并具有針對性。原則上，至少每年對績效管理體系進行一次系統性評審工作，全面評估、調整、完善績效管理體系，為公司下年度績效管理工作提供經驗和指導。績效管理體系評審工作一般安排在年度績效評價工作結束之后進行。
9.績效資料管理
主要應明確需歸檔的績效材料，以及績效資料的查閱和使用權限與流程等。
10.附則
主要是對制度生效時間（包括原制度的廢止時間）、制度解釋權的說明。
11.附件
主要包括績效管理流程圖、績效管理用表，以及績效指標及其考核標準等，應根據制度正文內容選取。
三、績效管理制度體系
對于規模較小、業務單一、管理集權的企業，績效管理相關規定可以包含在同一制度中，但對于集團型和有特殊管理需求的企業而言，同一制度不可能包含所有內容，需要系統設計，通過多個制度予以體現。
常見的績效管理制度體系主要是根據考核對象的層級類別或考核內容進行設計。其中，集團公司總部績效管理和對下屬單位的績效管理一般制定單獨的制度文本，并且對于下屬單位內部員工的績效管理通常由各單位制定獨立的管理制度；對于特別考核內容，如安全管理、黨風廉政建設、企業文化建設等，國有企業一般有單獨的管理制度，其不需要在績效管理制度中詳細說明，作為配套制度即可；對于特殊人員，如經營管理者、營銷人員、研發人員，以及企業引進的核心骨干人員，也可以制定單獨的績效管理制度。
四、績效管理制度修訂
【關鍵詞】教師績效考核；績效考核指標
一、績效考核的概念
績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定考核對象完成工作任務、履行工作職責和發展進步等情況，并將評定結果反饋給考核對象和加以利用的過程
績效考核指標是從完成工作的行為和結果出發來制定的，即考核項目，也就被考核對象各個方面或各個要素。績效考核指標一般包括四個要素：指標名稱，即對考核指標的內容做出的總結概括；指標定義，即對指標內容的具體可行性定義，用于揭示指標的關鍵可變特征；標志，即考核指標中用于區分各個級別的特征規定；標度，即用于揭示個級別之間差異的規定。
二、績效考核指指標制定的意義
1.績效考核指標是學校實現戰略目標的充要條件
學校發展戰略的實現是借助于目標任務的分解到位以及全體教職員工共同努力完成的。績效考核指標設置將員工的工作目標和努力程度加以關聯，并通過分配有挑戰性并且可行的目標，調動全體員工的積極性，有效指導共享、角色分工、目標設定和結合達到全員溝通、全面執行、全方位落實的效果。績效考核指標圍繞著學校戰略目標展開，將員工的日常工作和個人提升與學校的發展緊密結合，促使員工把壓力轉化為動力，有利于擯除“績效考核只是為了挑毛病，區分員工表現好壞、拉開收入差距”片面想法，實現學校的全面管理，確保學校戰略目標的完成。
2.績效考核指標是績效考核工作得以實施的載體
績效考核指標的提煉依賴于教師常規工作，進而成為教師績效考核工作的重要參照，既反應了學校戰略發展目標，又體現教師工作內容。高職院校辦學目的決定了教師的日常工作――既要做好教學工作，又同時兼顧教科研和社會服務。因此在考核指標的設置時須力求保證考核內容的完整性并深入分解和進一步提煉。無論如何，都是以學校教學質量的提高和創造更多的科研成果以及社會價值為宗旨。
3.績效考核指標對教師工作起到激勵
關于激勵的理論已經發展的相當成熟，其應用也十分廣泛。在績效考核指標制定的過程中，不管以哪一種流派的激勵理論作為指導思想，其目的都應是通過物質的或者精神層面對教師工作起到激勵作用。這對績效考核指標提出了更多的要求，考核項既不能過于簡單，所有人一蹴而就；又非標準過高難以實現。同時要兼顧指標的惠及面，避免資源過于集中，避免由于信息不對稱而的形成的不公平競爭現象。
4.績效考核指標設置有利于拓展教學工作
績效考核指標的設置不僅具有適應性，同時還要具有開拓性。也就是說，考核指標的設置不僅要建立在常規工作基礎上，同時還要具有對工作空白的探索上，這也是基于學校發展戰略的要求，更是對教師發展和提升。拓展性工作內容在起初的定義、操作流程，需要上下級部門、以及全體教師共同參與、不斷完善形成合理的指標和權重。
5.績效考核指標規范學校教學管理工作
一般高職院校是由校級職能部門和二級學院自主管理并行的，這就行成了學校運行中的縱向和橫向管理結構。在績效考核工作中也是如此，學校制定統一的考核指標加強了校級職能部門和二級學院的工作規范。同時會打破固有的管理格局和工作習慣，使上下趨于統一。
由于職能部門和二級學院的工作流程、制度規范是不盡相同的，所涉及到數據，要進行統一整合。多數工作和數據的歸屬范圍和權限是不一致的，如何在多主體間尋求一種平衡是尤為重要，也是各項工作統一路徑的重要前提。
這種平衡功能集中于績效考核指標的設置中，這也意味著指標一旦形成就對各項工作、操作流程有著約束作用，最終形成工作規范。
績效考核指標對學校、教師的工作都起著重要的作用。因此在制定過程中從學校發展戰略出發，以學生為本位，以職業為導向，把教師的目標從專業導向職業，從學術導向技術；使教師注重職業的發展及其動態，有利于學生技能水平的提高，有利于教師的專業定位與發展，更有利于學校整體目標的實現。
關鍵詞：系統人力資源；績效考核；實踐
中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）15-0245-06
DZ公司是專業從事食品、乳品、藥品、日化、農化等行業軟包裝制品的外商獨資企業。主要產品有環保立袋、塑包膜、鋁箔和鋁塑復合材料、易撕性蓋材、脫氧劑包裝、干燥劑包裝、熱成型底盒片、鋁塑復合軟管片材、重包裝鋁箔袋等。公司擁有十色印刷機、八色印刷機、無溶劑復合機、雙模頭淋膜機等150臺先進設備，12條生產線，目前是國內最大的軟包裝企業。公司80%的產品為集團內兄弟公司配套服務，并遠銷至美國、臺灣、加拿大等國。
根據相關資料表明，我國印刷行業從業人員約340.5萬人。由于行業的迅猛發展，印刷專業人才缺口日趨明顯，目前已達15萬。由于DZ公司屬于上海和蘇浙為中心的長三角印刷產業帶，屬于國內經濟最活躍的地區之一，人才競爭尤為激烈，再加上國際石化產品價格的不斷升溫，使得公司保持高績效、低成本贏得市場競爭優勢更加迫切，也成為印刷行業競爭的焦點所在。而績效考核作為績效管理的主要環節，顯得尤為重要。
近年來，我國印刷市場仍舊保持著快速的發展勢頭，對專業人才的需求與日俱增。人才的緊缺已是制約企業、行業繼續發展的關鍵瓶頸。這種行業的特殊性，使得最大限度的發揮現有員工的主觀創造性，提升工作績效，顯得尤為重要。所以，通過對DZ公司績效考核體系的改進研究，對公司提高管理水平和可持續發展有著極為重要的現實意義。
一、改善前績效考核存在的問題
為了保證對原先績效考核體系更客觀的評價，進一步提煉我們所要解決的問題，針對原先的績效考核體系涉及的目的、方法、項目等內容，采取訪談和調查問卷的方法。對DZ公司原先績效考核體系的現狀予以分析。
通過對訪談和調查問卷結果的分析，可以發現，有70%的員工認為，原先的績效考核機制中，大多數制度都有，但是在體系的科學性、激勵性、公正性和公平性方面，員工的評價普遍不高。只有12%的員工認為非常科學合理和比較合理，有60%的員工認為激勵性不夠，而認為公正的員工只有30%。多數員工認為在原先績效考核體系運轉下，績效考核對客戶服務改善、績效提升、內部管理加強、員工素質提高的影響作用并不樂觀，其中最低的就是績效，只有5%的員工認為原先績效考核體系運轉下將會對公司績效產生比較好的影響。
（1）從績效考核目的來分析；約有64%的員工只認為績效考核只是為了薪酬分配和晉升評價。只有個別人員認為，績效績效考核是為了管理的改善。
（2）從績效考核內容上看，74%的員工認為績效考核內容不能反映自己的工作，缺乏指導性、關鍵性，未能真正反應崗位的真正核心價值之所在。造成這個問題的原因，在于原先的績效考核評價表更多的在于主管的主管評價，缺少關鍵的KPI指標，無法客觀的反映員工的本職工作。
（3）從績效考核的方法來看，69%的員工認為不滿意，25%的員工非常不滿意。這與原先的體系中，在日常的操作中，只有自己的主管確定，只要不超出公司的比例即可，并且沒有真正讓多維度參與，對結果的評定不是非常的客觀。
（4）從績效考核周期統計分析，77%的員工認為不滿意，14%的員工非常不滿意。這主要是由于原先的體系半年一次，不能真正反映當期的工作業績，更沒有能提供員工的及時改善的機會，失去了績效考核的本來意義。
（5）從績效考核結果上分析，只有15%的員工感到滿意，其他80%的員工認為只與薪資和晉升有關系，沒有真正體會到績效考核在于改善的結果上。原先的體系不能反應員工的成長和發展的空間，只憑員工的主管直接的感受，缺乏科學性和嚴謹性，也不利于成本的管控。
（6）從整體的績效考核評價上，67%的員工對目前的績效考核體系感覺到不滿意，需要改進。在是否需要改進的評價上91%的員工認為非常好。這充分說明，DZ公司的績效考核體系急需要改進。
二、DZ公司績效考核體系的改進
為了增強企業競爭力，確保公司在行業內的領先者地位，公司決定全面審視原績效考核體系，在保留原先體系合理環節的基礎上，結合，目前關于績效考核的最新研究成果和方式，著眼于改進設計新的體系，主要運用BSC及KPI關鍵目標設定方法，設計更為科學、合理、有效的績效考核體系，其目的在于讓績效考核體系真正成為內部管理的有效手段，更為重要的是，要讓績效考核體系成為長效機制，而不再只是流于形式，讓企業實實在在受益于績效水平的改善。本章圍繞上章節員工訪談及問卷調查的結果，對DZ公司員工績效考核模式的考核目的、方法、考核項目及比例、考核主體、周期及頻次、結構分布、結果應用等進行調整，嘗試策劃績效考核體系的新模式，解決DZ績效考核體系的缺陷。
1、績效考核的目標調整
原有的績效考核模式只針對員工個體，要求個人的工作能力和責任感，更側重于考核者的素質，以員工的品德、能力、責任感等個性特征為績效考核目標。這種績效考核模式其實是信奉優秀的個人必將成為一個優秀的整體，想達到以點到面的效果；單純把績效考核結果作為員工獎懲的依據，而不是訓練發展的依據；績效考核忽視了被績效考核者的感覺，沒有真正讓被績效考核者全程參與目標訂定、目標達成、目標檢討過程，績效考核只是由績效考核者單方完成的一項任務而已。新的績效考核體系中結合企業的經營環境、發展目標等，重新修改并明確績效考核體系的指導思想和原則。
新的績效考核體系要滿足企業發展需要，滿足員工發展需要、滿足績效考核本身需要、適合外部環境需要，將企業整體目標、部門目標、個人目標通過層層分解的方法落實到每一個員工的日常工作中。DZ公司新績效考核體系通過制定企業整體KPI、部門KPI和個人KPI，使得績效考核的目的由以往的重能力、輕績效的轉變到以績效達成為主、兼顧能力培養的績效考核新模式。績效考核目的更加明確清晰，針對績效的考核更為重要。
2、績效考核方法的選擇
管理者需要知道其員工是否在有效的完成工作，公司的戰略目標是否有效的落地，是否存在改進的必要。績效考核是績效管理系統的重要組成部分，而具體在現實中采取何種方法顯得非常重要。
系統性績效考核方法往往與企業的戰略目標、企業文化、核心能力培養等相聯系。此類績效考核方法強調企業是一個整體，每一個部門和崗位都作為組織系統中的一個有機體存在。在系統的績效考核方法中大量運用了比較類、量表類、事件類等一般性績效考核方法來績效考核具體的部門和崗位績效。根據對目前績效考核方法的研究和分析，平衡計分卡（BSC）和關鍵績效指標（KPI）的方法是目前比較系統的管理方法，同時，結合360度評價方法的精華，更加客觀的評價相關績效。平衡計分卡的核心就是通過財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度相互驅動的因果聯系展現企業的總體戰略，財務方面反映企業過去的績效；客戶方面及內部業務流程方面確認目前及未來企業成功的關鍵因素；學習與成長方面則深刻體現出“以人為本”的管理思想，創造了企業長期的成長與進步。并通過在長期和短期目標、財務和非財務衡量方法、滯后和領先指標、以及外部和內部的業績保持平衡、實現兼顧，實現績效評估、績效改進，確保日常業務運作與企業的經營戰略保持“動態平衡”。
平衡計分卡管理方法實施的基本過程為，根據公司面對的內外部環境和公司自身的優劣勢分析的前提下，通過戰略的管理方法，使得公司經營戰略予以聚焦，此過程一般由公司的決策層負責實施，然后按照平衡計分卡所涉及的財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互的驅動，來實現戰略的落地和日常經營過程中對戰略的修正和完善。
DZ公司原先的績效考核方法，由于更多的側重于員工個人的表現，而忽略了公司戰略和組織的績效，使得績效考核沒有真正反映公司的戰略經營導向，也無法保證公司戰略的實現。DZ公司績效考核體系的改進，就是要利用平衡計分卡管理方法的基本思路，首先從公司的戰略人手，通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個緯度對公司的戰略逐步展開，并且有效利用指標之間相互影響促進，達到來實現績效考核一績效改進及戰略實施一戰略修正的目標。
關鍵績效指標（Key Process Indication，簡稱KPI）是通過對企業內部流程的輸入端、產出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，來衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使各部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確員工的績效指標。
關鍵績效指標方法的基本過程就是：設定與企業流程高度相關的標準值，定出一系列的對企業發展、經營有提示、警告和監控作用的標準衡量指標，然后把實際經營過程中產生的相關指標實際值與預先設定的標準值進行比較和評估，并分析出現偏差的原因，找出解決的方法和途徑，起到事半功倍的效果。
針對DZ公司對于原先績效考核體系訪談、問卷調查中，74%的員工認為績效考核的指標不能反映自己的工作，缺乏指導性、關鍵性，未能真正反應崗位的真正核心價值之所在。DZ公司績效考核體系的改進就是要利用關鍵績效指標（KPI）的理論精髓，圍繞公司的戰略分解，從平衡計分卡所涉及的財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個緯度有效的轉變成部門和員工個人的更直接的績效指標，從而達到從員工到組織對公司經營戰略指標的有效承接。形成由平衡記分卡確定的戰略KPI體系，最大限度的促進公司戰略的實現。
360度績效考核法是由被績效考核者的上級、同事、下級或客戶以及被績效考核者本人擔任績效考核者，從多個角度對被績效考核者進行全方位的評價（如下圖所示），通過反饋績效考核結果，從而達到改變被績效考核者行為，提高工作績效，促進其職業發展的目的。
原績效考核采用DZ公司新的績效考核體系在原有績效考核模式中的尺度評價法的基礎上，引入了新的系統性績效考核方法，包括平衡記分卡（BSC）、關鍵績效指標法（KPI）、360度績效考核法。加入了職能模型的考量（員工個人能力，包括管理職能、專業能力）。在將部門目標設定時采用目標管理及平衡記分卡的方式進行。通過財務面、客戶面、流程面、學習成長面設定指標。并在每月的經營決策會上檢討達成狀況：與月績效獎金掛鉤。以確保指標的達成及部門工作重點及目標的達成。部門績效考核體系強調了績效目標按總目標——單位目標——個人目標進行分解。
3、績效考核項目的調整
績效考核項目包括關鍵績效指標（結果考核）、人員能力（組織能力、人員管理、自發能力）等指標，確定員工績效考核具體項目及占比。
一種新的績效考核模式適應企業與否，其績效考核中考核項目的設定尤為重要。原有的績效考核只針對員工的品德能力，新的績效考核將不僅僅關注績效結果，更加入對人員后續能力的培養。故績效考核不僅僅包含績效考核結果，需加入對人員能力的績效考核及人員下一個績效考核周期內著重需培養的能力檢視。
DZ公司員工新績效考核模式在績效考核項目上變動最為突出，由原來的“品德、能力、責任感、績效、部屬培養、學習愿望”變成由KPI主導的“關鍵指標、核心能力（組織能力、人員管理、自發能力）”。考慮公司現狀及長期的營運目標，為達成有效培養人才的目的，經討論，關鍵績效指標（結果績效考核）擬占比60%-70%，是對員工績效考核期內工作績效的反饋。人員能力擬占比約30%-40%，通過核心能力等級評定進行評分。
針對結果的績效考核，著重從公司的愿景及企業核心價值出發，由公司的戰略目標、延展到部門的關鍵目標、再從部門的關鍵目標延展到崗位及個人的關鍵目標。將公司目標和部門目標、員工目標緊密相連，從中提列出公司KPI、部門KPI、個人KPI。在新的績效考核指標中更加細化地分析指標，訂出更細致的指標，以關鍵指標為例，又分為達標率、穩定度、困難度、結果質量、工作量等績效考核細化指標，使得目標的進一步細化和深入。
針對能力的績效考核，主要從公司的愿景及企業核心價值出發，提煉出符合公司價值的各階層主管及人員所需要的能-力。通過展開核心職能討論會議，選定二大類共九項核心職能，作為員工能力績效考核的主要項目，第一類是組織能力方面，主要圍繞高中初階員工不同的管理別核心職能訂定，含創新思維、服務導向、專業能力、團隊合作；第二類為人員管理方面，主要圍繞五個核心而定，包含賦能授權、變革領導、賞罰公平，目標設定，溝通輔導。另外針對幕僚職，人員管理方面用自發能力替代績效考核，自發能力是員工自動自發的完成工作及學習的能力。能力按照公司新能力模型分為四大等級，L1-L4，定義如下：
原有的直屬主管打分到新的績效考核對象中加入了被績效考核者的自我評價及平行部門間的評價，使考核者作為核查者的身份對自評的結果進行調整，加大了被考核者自評在績效考核中的分量。同時，績效考核過程中，直屬主管的權利被削弱，因為績效考核者來自各個部門和層級，有績效考核人資部門、直屬主管、上一級主管、平行部門同事或主管等。
4、績效考核結果的調整分析
因DZ公司屬快速發展型企業，為使人才養成速度跟上企業發展速度，并且更好的激勵員工。其設計的績效考核等第分配比例及相關說明也進行了調整。
員工績效考核等第分為“極優”、“優”、“好”、“待改善”、四個層級，分別對應的分數區間為90（含）以上，80-89，60-79，59（含）以下。分值：極優5分、優4分、好2分、待改善1分。年度績效考核評分采取百分制原則，績效考核主管根據員工的工作表現逐項打分后進行累計。為使各評核主管有相對統一的衡量尺度，提供績效考核評分說明給予參考。
5、績效考核結果的應用
DZ公司員工原績效考核體系只是在員工晉升和獎懲上利用了績效考核結果，為了績效考核而績效考核。原績效考核運用的層面很窄，績效考核結果沒有達到有效使用。新績效考核體系，擬針對績效考核產生的資源做以下應用：
（1）針對績效考核成績，對員工進行有依據的獎懲。
（2）針對績效考核KPI的整體達成狀況，為下一期的績效考核KPI設定提供參考；
（3）針對績效考核結果，重新調整下一時期績效考核部門分數分配比例。
（4）針對績效考核結果，分析員工能力（管理別核心職能及專業別核心職能）的欠缺，對員工需要加強的方面制定發展計劃，結合人資部門的課程制定提升的方法及計劃，包含教育訓練課程，實際操作記錄等等
（5）結合員工的自我發展期望及組織目標，訂定員工個人的職涯發展計劃。
DZ公司新績效考核體系在對績效考核結果的處理上不僅繼承了原績效考核體系中將績效考核結果作為晉升的依據，同時認識到績效考核的目的是為了改進員工的績效而并非完全為兌現獎懲。在績效考核的目的是績效改進的觀念指引下，Dz公司新績效考核體系將績效考核結果用于三個層面：
（1）績效考核調薪
針對不同績效考核等第，相對應的薪資調整是不同的，與薪資制度相結合更加緊密，針對50%的人員進行調薪。后3%人員予以減薪，表現一般人員不做調整
（2）與晉升相關聯
績效考核為極優及優以上人員才有晉升機會
（3）績效不佳員工輔導及淘汰作業提供依據
在績效考核過程中，如果表現為待改善，對績效不佳員工，建議給予3—6個月的輔導改善期，若該員經過輔導及輪調工作后仍不能勝任，則會被納入淘汰人員名單，最終被淘汰。
（4）員工個人發展計劃擬定
在績效考核結束時，新的績效考核模式會根據員工的績效考核結果擬定員工下一年的發展計劃，一般會選取上一年度員工表現較弱的一兩項職能作為重點改進對象，訂定個人發展計劃表，提出下一年度的訓練需求，統籌安排共同性訓練及每月追蹤專業性訓練的執行狀況。
三、基于系統人力資源管理績效考核體系優化的啟示
DZ公司員工績效考核體系改進結合了大量的績效考核方法和策略，不僅有績效管理方面的也有戰略管理層面的，取得了較好的管理效果，公司、部門、員工的績效都取得了顯著的提高。
（1）績效考核的改進有利于公司戰略落地。通過平衡計分卡四個維度之間的內部邏輯關系，將原先公司抽象的戰略逐級分解、承接。使得管理工作在公司整合有限資源情況下，實現資源的合理分配，有力推動公司戰略的實現。
（2）有力推動公司內部的部門協同配合。改進后的績效考核體系下，更加關注團隊的績效，通過個項指標將各個部門整合在一個體系下，有利于組織績效的提升。
（3）有力促進流程改善。基于平衡計分卡體系對各部門之間協作的推動作用，各項管理流程目標更為統一，流程效率有了明確的衡量標準，簡化了不必要的流程，公司內部效率提高，內耗減少，有利于成本改善。
關鍵詞：績效考核 管理 電力施工企業
1、績效考核管理概念分析
企業的績效考核，是企業對員工的一種激勵手段，績效考核的前提是內部員工在平等的條件下進行競爭，績效考核指標作為一種依據來有效調節員工的薪酬，調節員工的培訓以及員工的任免，以達到一種公平競爭，合理任免員工的有效手段。在使如何實現目標與責任目標上員工與管理者達成有效共識，通過績效考核激勵員工努力工作已達到生產目標。所以，績效考核管理的目的就是要將員工的潛力挖掘出來，有機的結合企業利益與個人利益，以激勵員工努力工作，提高業務能力，實現企業發展目標。績效管理考核員工的業績，不僅考核過去的業績，還考核現今績效目標的許多環節，如：設定的績效目標、績效跟蹤、反饋等，員工以及團隊的目標要根據企業的總體戰略目標而制定，這樣才屬于完整的績效目標。通過績效考核，使員工能夠和企業同呼吸、共命運，共同承擔企業的責任與壓力，有效落實企業的戰略目標。由于傳統計劃經濟的影響，一些國有電力施工企業，體制改革的步伐比較緩慢，因此，在人力資源績效考核管理上，形式主義比較嚴重，落后的考核體系以及考核方法很難適應現代企業的經營和發展，更起不到激勵員工，有效實現企業發展目標的目的，因此，我們要改變思想觀念，加快改革步伐，切實解決企業績效考核管理中存在的一些問題，采用科學的績效考核管理手段，有效的激勵員工，提高員工的工作積極性，促進企業的發展。
2、績效考核管理的作用
2.1 可以有效提升和促進個人績效以及組織績效
為了給員工指明工作方向，有效的實現企業的目標，企業根據自身發展狀況設定科學的個人績效以及企業績效進行有效的績效管理，通過績效輔導，員工在工作中存在的問題管理者可以及時發現，并且根據下屬的工作狀態在工作上給予輔導，并且給與資源支持。同樣情況，下屬如果改進了工作方法，同時工作態度也有所提高，那么績效目標的實現就可以最大限度的保證，因此，交流和溝通是員工和考核者在考核過程中必需要做的事情，這樣，員工在工作中的不足就會被考核者發現，并予以糾正，員工在工作中的優點就會被考核者認可并予以肯定，考核者就可以根據實際情況，制定詳細的績效發展計劃，對于那些績效較差的員工提出整改措施。運用這種管理模式，企業可以不斷制定新的發展目標，不斷超越自我，向著更高層次邁進，使企業在正常運營條件下，不斷提升績效，激勵員工不斷提升自我價值。
2.2 可以實現企業戰略整體目標
一般情況下，各級基層領導要參與公司的經營目標的制定，特別是年度經營目標的制定，各級基層組織的領導更要積極參與，同時，對公司的經營目標要有自己獨特的見解，要說出自己的觀點，只有這樣，公司的目標才有堅實的群眾基礎，目標的制定才能更踏實，更實際，有利于層層分散公司的目標，實施目標過程中，太大的阻力更不會遇到，有利于公司目標的有效完成，最終實現公司的長遠戰略發展目標。
2.3 可以優化業務流程，促進公司的管理
管理人和事是企業管理必備的工作內容，約束和激勵是管理人的過程中必需考慮的工作內容，而企業工作流程等問題就屬于對事管理的工作范疇，如何運作一件事情或者如何運作一項業務屬于工作流程的范疇，涉及的問題也比較多，例如：這項業務由誰去做、這件事情到哪里去做、為什么我們要做這件事情、想要達到一個什么目的等等，如果我們運用績效管理的辦法去運作上述事情，企業的基層管理者以及各級領導就會從不同角度出發，根據公司的整體利益以及各部門的實際情況有效的進行調整，合理分配利益，不斷地提升組織運行效率，一方面促進了公司的管理，優化了公司的業務流程，另一方面也提升了公司的組織績效，促進了公司目標的有效實現。
3、績效考核管理存在的問題
3.1 考核目標不明確
在企業績效考核過程中，一部分領導沒有創新意識，思想僵化保守，沒有認識到績效管理應該發揮的作用，在思想上認為有效的約束員工、控制、監督員工的行為就是績效管理的重點，疏忽了人力資源的激發機制，沒有把精力放在對員工工作能力的改進上來，在績效考核的具體措施上，沒有將提高經營能力、完善溝通機制放在管理的首位，而是將主要目標放在了員工業績結果的評估上，由于管理理念的落后，導致績效評估重評價、重約束，重考核，而輕視激勵、開發和未來，沒有達到考核應有的效果和目的。
3.2 考核與評價不注重精神層面，只關注物質層面
調動員工的積極性物質激勵是不夠的，精神激勵也是企業管理中不可缺少的內容，在人力資源管理過程中，要給予員工更多的人文關懷，尊重、理解員工的想法，從實際出發多給員工發展的空間，在條件允許的情況下可以進行崗位輪換，給員工不同崗位發展的機會，鼓勵員工積極進取，最大化實現個人價值，使員工始終都能夠以飽滿的熱情去工作和生活。
3.3 績效管理的認識缺乏統一性
一些企業對績效考核缺乏有效的認識，沒有系統的績效指標體系，在設計考核指標過程中，缺乏統一性，導致一些員工不能夠正確認識績效考核的目的和意義，在績效考評中自我保護意識強烈，在考評中，大多數人的自我評分為滿分，自我評分失去了比較意義，“輪流坐莊”也是一種評優的常見現象，同時，由于一些人工的個人關系問題以及思想偏見的問題，導致評價結果帶有很大傾向性，不能夠真正反映實際情況。同時，由于一些單位績效考核透明度不夠。績效考核標準也不明確，績效考核體系不客觀，標準缺乏公開化，導致績效考評不但沒有起到激勵員工的作用，反而成為一些員工的思想負擔，違背了績效考核的初衷。
4、考核管理問題的相關對策
4.1 積極宣傳考核的目標和意義，做好考前準備
員工的考前思想工作一定要做好，要讓員工正確認識績效考核管理的重要意義，了解考核的主要目標，考前的宣傳和培訓工作我們一定要抓好，要認真講解績效考核的主要內容，排除員工的思想障礙，讓每一位都能夠理解和支持績效考核管理，認真配合考核管理的順利進行。另外，我們要營造一種績效文化氛圍，績效管理的決心要讓所有的員工了解，電力企業的決策層要在力度上給予極大地支持，保證績效考核能夠順利進行，各項章程能夠有效實施，人力資源管理部門也要認真分析各部門的工作任務以及工作重點，根據各部門的客觀實際情況制定科學的績效考核管理制度，考核程序以及考核辦法一定要科學合理，以達到績效考核的最終目的。
4.2 有效的溝通是績效考核前必須做的事情
在績效考核之前，一定要和員工進行有效的溝通，了解員工的思想狀況，在一些施工單位中，部分員工認為績效考核就是一種懲罰員工的方式，在思想觀念上排斥績效考核管理，覺得這是一種企業處罰員工的一種手段，就算是考核過程中對一些員工進行了有效的獎勵，那也只不過是管理者刺激員工的一種手段，因此，錯誤的思想觀念，導致一些員工在思想上抵觸績效考核管理，作為績效考核的管理者，我們要認真分析員工思想動態進行，和員工有效的溝通，讓員工了解到績效考核是一種科學的激勵機制，績效考核的目的是公平的分配薪酬，為員工創造更大的發展空間，同時，指導員工按照企業的發展目標努力工作，最終實現企業目標一個人目標的雙贏。
4.3 建立科學的評價體系，明確考核目標
電力施工企業績效考核的內容一定要多元化，要從多方面進行考察評價，考核的形式可以多種多樣，評價體系一定要全方位的進行考慮，對于評價者的評價意見我們也要綜合分析，被考評者的具體工作情況一定要客觀的反映，要客觀公正的進行考評，建立科學的考評體系，確保考評的效果和目的。電力施工企業績效考核的根本目的是降低企業成本、增加企業的核心競爭力、有效提高企業的經濟效益，因此，在考核過程中我們一定要準確定位，明確考核目標，以有效地激勵員工積極工作，提高員工的主觀能動性，促進企業的經濟效益有效提高。
5、結語
在人力資源管理體系中，績效考核管理占有很重要的地位，科學的績效考核管理可以激勵員工努力工作，有效提高員工的自身價值，實現企業核心競爭力的提升。績效考核管理，要根據企業的具體實際情況，對員工進行有效的評價分析，以提高企業的整體績效，實現企業價值最大化。
參考文獻
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摘要現如今，績效考核工作不僅是企業發展的基礎工作，而且是重點工作，它對于企業的健康、持續發展具有重要作用。現代企業在發展過程中有效運用績效考核，有利于激發員工工作熱情，提高企業經濟效益。本文主要以云南電網麗江供電局華坪供電有限公司為例，探究分析績效考核的基本現狀以及具體措施。
關鍵詞績效考核現狀對策
目前，我國大多數企業已經意識到了績效考核的重要性，雖然績效考核工作逐漸開展，但是其優勢和作用不能得到充分發揮，在實施過程中存在一定問題，一定程度上阻礙了公司的發展步伐。因此，本文探究績效考核的現狀以及對策具有重要的現實意義。
一、績效考核的定義及必要性
（一）基本定義
績效考核又有成績測評之稱。具體指的是公司員工在實際工作中的工作表現、工作能力、工作效果、工作態度等，并對上述方面進行系統性的量化考核與評價，根據評價結果分析員工是否適應崗位發展需要的一種方式。目前我公司的績效考核工作，是直接運用考核結果兌現員工績效工資。
（二）績效考核必要性
績效考核作為公司管理的重要工具，作為協調領導與員工關系的有效活動，它與薪資酬勞、階段性獎金以及職位晉升等具有密切聯系。合理有效的績效考核能夠巧妙的將公司發展目標與職工個人目標有機統一和結合，進而促進公司戰略目標又快又好的實現。
二、績效考核的基本現狀
我國大多數企業在實行績效考核的過程中，都面臨著優勢與劣勢并存的發展現狀。我公司績效考核工作起步較晚，由于績效考核中所涉及的因素種類較多，并且各因素變化較快，導致完善的績效考核制度和健全的績效考核體系尚未完全落實。華坪供電有限公司崗位績效考核工作從起步至今的16個月中經歷了四個不斷完善和優化的階段，每一階段均存在優點和不足，并對績效結果產生了相應的影響。例如，起步階段，雖然績效考核工作的框架大體確立，但是考核對象較片面、考核內容不具體，大家未完全理解績效考核的真正意義，故考核多流于形式，直線經理作用未真正發揮出來，考核在公司中沒有發揮出管理工具的作用；中層管理人員考核方案試行階段，雖然在中層管理人員績效考核方面加大了考核力度，但是中層管理人員考核工作與員工績效考核工作脫離，部分直線經理未將工作壓力進行有效傳遞，一定程度上阻礙了部門工作的進程；沿用麗江局績效切塊分配方案階段，最大不足為：一般員工績效工資與部門任務指標完成率成反比，進而極大地降低了員工的工作積極性；績效方案修訂完善階段，其優點是能夠有效避免上述方案中存在的不足，使所有員工的績效與組織績效有效掛鉤，其缺點是績效分配工作受組織績效工作完成時效性影響較大。由此可見，華坪供電有限公司有必要采取具體措施，通過有效措施的應用，增強本公司下一步績效考核工作的系統性和完善性，真正發揮出績效考核的管理工具作用。
三、優化績效考核的具體措施
（一）明確管理要點
要想實現良好的績效考核效果，就要將績效考核工作分層細化，在此基礎上做好分析和評價工作。一方面，明確工作思路，建立健全崗位責任體系。同時，明確公司的崗位要求，即對從事崗位員工的工作成績、工作效率、工作態度等進行具體說明，進而避免出現主觀影響評價結果的現象，有利于促進績效考核的真實性和公平性。另一方面堅持規范的工作原則。規范性工作原則具體細分為：便于操作原則、上級領導責任制原則、績效優先原則、客觀公正原則以及個人績效和組織績效相結合的原則。依據規范性績效考核原則開展績效考核工作，能夠在真實性考核工作的基礎上實現責任到人，同時，能夠建立專業性績效考核團隊，進而提高績效成績，促進公司穩定發展。
（二）優化考核流程
績效考核工作流程具體分為四個環節，分別是：制訂績效計劃、績效溝通與輔導、績效考核、結果反饋與應用。在落實具體環節的同時，還要處理好各個環節間的關系，加強各個環節間的緊密聯系，促進績效考核流程規范化、有序化，進而實現優化績效考核工作的質量。
1.制定績效計劃。首先，考核周期分為月度制和年度制。其次，參與績效計劃制定人員分別為直線經理，針對考核內容、考核目標、考核任務等進行商定。最后，績效計劃制定的過程中，要考慮合理性和實用性。
2.加強績效溝通。公司要想充分發揮績效考核的優勢，保證績效考核的時效性，就要及時做好績效溝通工作。通過溝通，加強員工對公司領導的信任，增強員工的工作活力，M而促使員工勇于正視自身的不足，并針對不足有意識的進行改進和完善。與此同時，直線經理要為被考核員工提供相應的鼓勵和幫助，進而拉近直線經理與員工間的距離。
3.根據結果設計薪酬。直線經理要將考核結果及時、全面反饋，針對考核結果較優異的員工，直線經理要給予相應的贊揚和獎勵；對于考核結果較遜色的員工，直線經理要有針對性的提出改進意見和建議。此外，考核結果作為員工績效工資發放的直接依據，即當員工的績效考核成績較高，專業技能和綜合素質較強時，員工獲得較高的績效工資，并且員工在日后的發展中，能夠獲得針對性的培訓，進而員工的發展空間會越來越大。
綜上所述，云南電網麗江供電局華坪供電有限公司要想提高市場競爭力，增強公司經濟效益，就要重視公司內部的崗位績效考核工作，采取有效措施進行績效考核，有利于促進公司健康發展，增強公司的經濟實力和社會影響力。
參考文獻：
[1]劉瑞杰.國有企業績效考核現狀及問題分析[J].哈爾濱鐵道科技，2012.02：45-46.
關鍵詞 信息平臺 績效考核應用 現狀 作用 模塊業務分析 模塊實現
一、前言
我國社會發展速度不斷加快，尤其在信息技術得以應用后其發展更快。而如今，社會理念的轉變，使得傳統企業的管理模式已經無法很好地滿足當代社會的發展要求和趨勢，實現績效管理已成為目前企業最佳的管理方式之一，而績效考核在該方面則占據著重要的地位。
二、信息平臺上的績效考核應用現狀
績效管理可以分為兩個部分，一是部門績效，二是員工績效。鑒于我國各個地區之間的差異較大，因此在差異化管理方面也有了新的調整，使得不同組織機構以及不同崗位的員工之間在整體考核中均能準確找到定位。我國目前的信息平臺績效考核系統，是在OA系統的基礎上進行升級而形成了新的績效管理系統，其擁有多種功能，如信息記錄功能、績效文檔的在線傳遞功能等。此外，其依然存在著不足，如績效循環管理方面以及人力資源信息整合分析方面等還需不斷完善，這也使得各個企業難以在短時間內實現“業績能力雙導向”。[1]
三、績效考核平臺的作用
就目前社會發展情況來看，建立績效考核平臺已經是勢在必行的事情。其能夠有效減少管理人員的工作量，實現數據的分析和跟蹤，為企業今后的發展規劃提供有價值的信息。績效管理平臺符合當代社會發展特色，融入了許多先進技術和先進管理理念，使得績效管理工作更加趨于標準化，整體績效工作也具備了時效性，是實現現代化管理的重要方式之一；并且，此種管理方式也能夠使各個職工的個人價值得以體現，一定程度上減少了人員流動現象，對企業內部有較好的穩定作用。[2]
四、績效模塊業務分析
（一）績效評估內容
績效評估內容可以總結為以下幾點：一是業績目標評估；二是行為目標評估；三是能力發展計劃評估。在業績目標評估方面，主要分為KPI以及GS兩種，這兩種原則主要是針對各個職工的職位而言，職位越高，KPI權重越大。該方面評估方式主要以百分制模式為主，為了提升各個員工的工作熱情，還可以將加減分原則應用其中；而評估的周期以職位為區別指標，二級經理助理以上的人員，采取年度考核制度，客戶服務中心一線人員采取月度考核制度，而普通員工為季度考核制度。具體的考核方式可以分為員工自評以及直接主管評估等多種形式。
（二）績效結果的確定
所謂績效結果的確定，顧名思義，其主要體現的是各個考核周期的考核結果，主要分為兩個部分，一是績效成績；二是績效等級。在通過績效平臺的整理和分析后，員工可以在很短的時間內得到績效結果，而相關部門也要在得到績效結果后的15日內將內部績效評定結果進行綜合整理，并及時送到人力資源部門。為了能夠在考核中實現組織的公平感，可以實行百分比制度，將各個有資格對職工進行考核的人員進行評價權重的區分。[3]
（三）績效計劃的制定
績效計劃的制定并不是指由企業最高領導者直接制定，而是由各個不同等級的負責人與上級領導共同制定。如地分公司方面的績效計劃制定，則需要由該分公司領導者與省公司總經理共同制定，一般而言，績效計劃制定的周期應為半個月左右。在確定績效計劃后應對其進行二次審核，以保證該計劃能夠完全符合企業目前的發展現狀，并且對促進企業員工的工作效率以及其他方面起到作用。
（四）績效應用
績效的應用往往可以貫穿多個方面，如薪酬分配、員工獎懲以及人員調度等方面，甚至可以包括今后的人員選拔、招聘以及升職等方面，這也是為員工進行自我能力發展計劃提供的平臺之一。如今，各個企業對人才均有很高的要求，為了提升職工的綜合素質及能力，很多企業均在企業內部開展了培訓活動，而績效的應用一定程度上而言也為培訓指定了培訓方向和目標，更是確定培訓內容的最佳依據。
五、系統各模塊的實現
（一）基礎設置模塊
基礎設置模塊是十分重要的環節，其主要可以分為如下幾個模塊：一是考核期間定義；二是指標庫管理；三是考核對象群組定義；四是審批關系維護；五是基礎數據上傳；六是業務數據導入。不同的模塊其作用不同，所適用的領域也不盡相同。如指標庫管理，其主要是對指標進行分類管理，如KPI、GS以及能力發展等方面；同時其可以對指標進行實時管理，如增刪指標；另外，在制定績效計劃時，其也可以為計劃提供相關的考核指標。
（二）績效流程管理模塊
績效流程管理模塊，顧名思義，其主要的功能在管理方面，主要分為：一是績效流程監控；二是考核模板維護；三是發起績效申訴；四是批量發起流程管理。當以上各個模塊的設置能夠得到充分的完善并發揮出作用時，即可以提升績效考核方面的工作效率，如績效流程監控方面。其是保證績效考核能夠實現公平、公正的有效手段，而考核模板的維護是為了實現組織的公平感，發起績效申訴是為廣大職工提供維護自身權益的平臺，當其認為績效結果不夠合理時即可以發起申訴。
（三）績效測評模塊
績效測評模塊的功能如下：一是測評項目組管理；二是測評監控。其主體由員工和領導共同組成，測評監控可以幫助相關領導實時獲取員工的績效進度，并根據該進度對員工進行有針對性的指導，使其能在今后的工作中表現得更加優異，并且該模塊支持員工自查。而測評項目組管理則由測評指標以及測評計算方案等方面組成。
（四）績效溝通模塊
績效溝通是績效申訴中的組成部分，當員工需要對自身的績效結果進行申訴時，則要利用到該模塊。其由職工本身、上級領導以及績效管理員共同操作，當處于績效溝通查詢狀態下時，績效管理員能夠了解到目前整體流程的進度，完成績效反饋；當此流程完成后，管理員即能夠將結果反饋給相應的職工，并與職工、職工的上級領導共同分析此份報告。
（五）輔助功能模塊
輔助功能是該平臺中不可或缺的一部分，更是提升績效管理工作質量的重要方式，其主要可以分為綜合分計算以及績效結果查詢等方面。績效結果查詢分為：一是個人績效計劃查詢；二是個人評估結果查詢，這也是員工獲得自身績效結果的最佳方式；而綜合分計算方面，其主要是對績效內容進行計算，從而得到績效結果。
六、結語
研究關于信息平臺上的績效考核用方面的內容具有十分重要的意義，其不僅關系到績效考核的發展，更與促進企業的整體發展息息相關。筆者從事企業管理20多年，經歷了計劃經濟年代和市場經濟年代后發現，績效管理一直是企業管理的重點和難點，信息平臺在績效考核方面的應用，加上“互連網+”時代的到來，信息平臺管理的時效性和實效性尤為重要。近年來，我國各個行業均十分重視企業員工自身價值的實現與企業發展之間的關系，也在不斷優化績效考核方面的建設，雖然小有成就，但依然存在不小的上升空間，因此相關機構和人員應加強此方面的研究。
（作者單位為山東高強緊固件有限公司）
參考文獻
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【關鍵詞】企業 績效管理 問題 對策
改革開放以后，績效管理在我國企業管理中得到了發展，在企業人力資源管理中發揮著越來越重要的作用。但我國的績效管理理論和實踐都是借鑒國外相關理論發展起來的，與我國國情和傳統文化有很多不相適應之處，若不能審慎對待，不僅不會提高企業管理水平，反而會破壞企業的和諧運轉。企業間的競爭是核心能力的競爭，我國企業要想提升核心競爭力，就必須進行績效管理。
一、績效與績效管理
績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。
績效管理可以提高組織員工的績效和開發團隊及個體的潛能。績效管理可以幫助企業實現其績效的持續發展；促進形成一個以績效為導向的企業文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發自身的潛能，提高他們的工作滿意度；增強團隊凝聚力，提高團隊效率；通過不斷的工作交流，發展員工與管理者之間建設性、開放性的關系。
績效管理主要包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談、績效改進與導入等環節。績效計劃是績效管理的起點；績效實施就是在計劃制定后，被評估者按照計劃進行工作；績效考核是按事先制定的工作目標和績效標準對員工的工作完成情況進行考察的過程；績效反饋與面談是主管人員與員工進行面對面的交談；績效改進和導入是績效管理的重要環節。
現代企業的績效管理以企業的戰略目標為導向，以不斷提高組織績效、員工能力和組織核心能力為目標，是一個系統的、通過持續不斷的溝通來實現績效目標的動態過程。實施績效管理對于現代企業具有重要意義。
二、我國企業在績效管理方面存在的問題
績效管理這幾年在企業的管理實踐活動中越來越受到重視，很多企業通過引入績效管理提升了管理競爭力。但是很多企業存在這樣的現象：績效管理過程流于形式，績效考核結果無法與激勵掛鉤等現象。
1、誤把績效考核當作績效管理。績效考核只是績效管理體系的一部分，如果把績效管理簡化為績效考核，把考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷的依據，而沒有認識到績效管理的重要性，就走上了績效管理的歧途。這樣的績效管理必然過于強調績效考核的判斷性和威脅性，給員工帶來很強的不安全感，以致造成抵觸情緒，就無法向企業員工傳達企業價值觀、開發員工的潛在能力。績效考核只是績效管理中的關鍵環節，換句話說，也就是計劃是否得當、組織是否得力、領導是否有方、協調是否及時的驗證環節。
我國許多企業的管理觀念還比較落后，往往用績效考核來簡單地代替績效管理，認為它們是一回事，其實二者有明顯差異。（1）績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。績效考核是一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的行為和結果，考察員工的實際績效，了解員工發展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發展。（2）地位不同。績效管理是人力資源管理的核心內容，而績效考核只是績效管理中的關鍵環節。（3）績效考核是事后考核工作結果，而績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統。
2、績效管理運行缺乏保障。在認識層面上，部分部門人員認為績效管理只是人力資源管理部門的工作，其他部門都是在配合人力資源部完成績效管理工作。在這種思想的支配下，必然會在部門合作上出現摩擦。
績效管理是一個動態過程，其系統功能的發揮受到企業內部許多管理要素和人力資源管理職能的影響，當這些影響要素發生變化時，企業的績效管理系統也必然發生變化。如果無法發現這些變化并根據變化及時進行調整就會使企業的績效管理脫離企業的實際情況而導致無法實行。
3、績效管理流于形式，績效考核流程不完整。績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統。在許多企業，重“過去”而輕“將來”，對員工的評價更多的停留在過去的業績上，忽視了對員工未來發展和提高的規劃。同時忽視了事中的過程控制，使績效管理僅具有評價功能而失去了持續改進功能，而后者對企業的重要性明顯大于前者。
各級管理者對績效管理有抵觸情緒。由于不能系統的看待績效管理，不能將績效融于管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力。績效管理的過程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導，只是認為必要的時候才組織一些填表和考核的工作，造成績效管理流于形式，各級管理者對其有抵觸情緒。績效管理不是為了批評和指責員工，而是為了幫助他們有效地解決問題。
4、績效管理宣傳、溝通不到位。任何績效管理制度都是理念先行的。先有正確的理解，才能有有效的執行，而企業在推行績效管理體系時往往忽略了宣傳和培訓的重要意義。正是由于缺乏正確的宣傳和引導，導致執行績效管理時很多考核者與被考核者對待績效管理的態度不夠認真、嚴肅。而績效管理的過程無形中給考核者和被考核者增加了大量的工作，在不能夠充分認識到其價值和重要意義的時候，出現馬虎應付等不負責任的行為也就不足為怪了。
績效管理體系的意義、績效指標制訂的辦法、績效輔導、溝通的技能等僅僅靠文件傳達是遠遠不夠的，必須通過宣傳、培訓促成考核者、被考核者觀念的轉變、態度的端正、理解的正確和執行的有效。培訓應該包括績效管理理念、績效方案設計思想和內容、績效方案實施計劃、績效考核及反饋技巧等方面的內容。同時在績效前期的輔導、后期的溝通中甚至是全過程中都必須強調溝通，而且應該做到溝通有記錄，溝通效果有反饋、有考核。其實，做好了績效計劃和持續的溝通，其他形式上的東西都是次要的。績效管理絕對不是簡單解決考核問題，更多的是轉變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關注績效，經理和員工共同就績效進行努力并取得成果。同時，必要的培訓很重要，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。
要想對現存的績效管理進行改進，必須樹立整體的績效管理理念，正確認識當今的績效管理理論，避免在管理過程中多走彎路。
三、 解決企業績效管理問題的對策
成功的績效管理不僅取決于績效考核，而且很大程度上取決于與考核相關聯的整個績效管理過程。所以，我們不能把績效管理僅僅視作是績效管理部門應當考慮和應當做的事情，更不能看作僅僅是人力資源部門的工作，而應把它作為整個管理過程中的一個行之有效的工具。
1、正確認識績效管理，明確績效管理定位。要在企業倡導績效觀念，樹立爭先意識，轉變員工的擇業觀念，促進員工的思想解放和觀念更新。更新觀念，是使企業從領導到員工對績效管理有一個全面的認識。觀念問題是企業實施績效管理最大的障礙，要想使績效管理得到有效實施，必須強調全員的績效意識，改變管理者的觀念。績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個循環管理過程，其最根本目的是持續不斷地提高組織績效，使員工的能力和企業的核心能力得到不斷提升，實現企業和員工的共同發展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結果應用的一個方面。績效管理不僅僅是人力資源經理的職責，上至高層領導，下至基層員工在績效管理推進過程中都應該承擔相應的績效管理責任；各級管理者應該把績效管理作為日常工作的一部分。
2、建立完善的績效管理體系。績效管理是一個循環管理系統，企業要進行有效的績效管理就必須建立起績效管理的支撐機構――績效管理體系。在建立績效管理體系時要注意兩個方面。（1）績效管理的寬度。所謂績效管理的寬度，就是指績效管理環節的個數，用以評價企業績效管理程序上的完整性。（2）績效管理的精度。所謂績效管理的精度，是指在績效管理過程中企業戰略在企業層次間傳遞的準確性，這直接影響到企業戰略目標的實現程度。
3、高層領導必須提供強有力的支持。績效管理是企業全體員工的事情，也是企業的改革大事，高層領導必須站在改革的最前臺，積極參與其中，給予人力資源經理充分的支持，讓員工和管理者共同做好這件改革大事，直至成功。
4、完善考核流程，注重考核后的工作。績效考核是績效管理在人力資源管理運行層面上的具體實施，是績效管理中最核心的部分之一。績效考核的效果直接關系著績效管理的成敗。目前很多企業都普遍重視考核工作本身，但對考核后得到的信息缺乏研究，與員工之間針對考核的結果缺乏有效溝通，這嚴重影響了績效考核的效果，甚至起到了反作用。
要解決這個問題，必須重構整個績效考核流程，轉變考核者與考核對象的觀念。完整的考核流程應包括以下六個方面：制定恰當的考核標準和內容；明確具體的考核對象和時間；選擇合適的考核人員和方法；制定考核程序，實施考核工作；公開考核結果，收集反饋信息；設置申訴程序，及時有效溝通。結合我國的國情，我們的績效考核重心不在“考”而在于“核”，即考核工作完成之后如何對待和利用考核得到的信息。
5、注重溝通。績效管理是一個系統的、動態的管理過程。我國企業要實施績效管理必須根據企業自身情況建立有效的績效管理系統，并在績效管理的過程中進行持續不斷的溝通，實現組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升。
溝通是指發送者與接收者之間信息傳遞、反饋和互相理解的過程。溝通的四大法則是：溝通是理解力；溝通是期望；溝通創造要求；溝通和信息是不同的，人無法只靠一句話來溝通，總是得靠整個人來溝通，包括語言和非語言溝通。
在當前這個經濟快速發展的信息時代，各企業要想在競爭激烈的市場中占據一席之地，獲得良好的發展，就必須要提高企業內部的創新能力和管理改善能力，順應職工創新的主觀觀念，制定滿足企業崗位要求的創新工作績效考核管理體系。本次研究經某企業工作績效考核情況分析，制定了一套績效考核管理體系，從應用情況來看，該體系不僅能提高工作績效考核的公正性以及可操作性，同時還可使企業人力資源管理更為高效以及科學。
1企業工作績效考核現狀分析
從目前國內企業績效考核情況來看，所實施的考核一般包含3個方面的內容，即基礎考核、年度績效考核以及季度績效。績效考核多和工作完成情況以及部門費用等有關指標相掛鉤，未將部門和職工個人創新性工作價值的實現體現出來，在創新定性指標上缺乏相應的考核管理，主要表現為以下幾個方面：第一，在內部考核上，所采用的指標依舊局限在上級評價、個人素養評價、職工自評互評以及崗位工作完成情況等共性指標，各部門和職工崗位創新性個性指標未得到體現。第二，崗位工作技術創新、改進創新或者管理創新等的提高缺乏相應的激勵獎勵措施，造成生產崗位人員、管理崗位人員以及技術崗位人員創新性工作的積極性下降。第三，在不同部門業績衡量上，所制定的考核體系存在一定的缺陷，僅用完成指標的多少實施激勵或者獎勵，對于承擔指標比較少的崗位而言，崗位所承受的考核風險相對較小，但收入不一定低；反之，承擔指標較多的崗位，所承受的考核風險也就越大，但收入卻相對較低。
2企業崗位創新工作績效考核體系的分析
經上文內容的闡述與分析，為提高企業內部各部門和職工工作創新的積極性以及主動性，對以往僅以指標完成程度考核工作績效這一機制進行改進，把崗位創新工作考核收入加入到收入結構中，將崗位工作中各創新點當作基礎單元，明確崗位創新工作的分值，職工和部門可憑借創新分值獲得相應的創新績效工資。崗位工作無創新，則無法獲得創新工資，反之，若工作創新越多，則所得到的創新收入也就越多。在整個績效考核中，將以往單一的內部績效考核指標作為考核要素的減法負向激勵機制和創新工作績效考核評價的加法正向激勵相結合，以使企業工作的崗位績效考核更為合理。
2.1構建崗位創新工作業績評價以及審定流程在績效考核中，為對企業內部各部門和職工個人崗位創新工作情況進行準確的評價，使崗位創新工作績效考核更為公正和公平，需構建崗位創新工作業績評價以及審定流程。首先，應明確崗位創新工作項目，根據崗位實際情況，制定創新項目工作實施的計劃以及相關規則，接著采取自評、互評以及專業評價等，明確崗位創新工作項目的重要性。構建崗位創新工作評價小組，按照企業崗位分類情況、崗位創新審定標準以及規則等，結合創新工作項目的重要性，對創新項目進行分類，即崗位級、部門級以及公司級。企業對直接作業職工的崗位創新按照該類型職工作業特點、崗位要求和素質特點等，分別考核各崗位創新工作績效，可把工藝優化、作業現場改善或者工序調整等添加到崗位創新工作范圍內，當職工創新項目意見得到認可以后，由企業統一組織各部門實施該建議，且對后期落實情況進行評價和考核。通過這種方式使一線職工的現場經驗可盡快轉化成實踐操作，借助于這種轉換，職工也可獲得相應的獎勵。在崗位創新工作項目實施期間，創新項目實施部門應加強和其他各部門之間的聯系、溝通，企業內部管理部門針對創新項目實施情況制定相應的評價指標和標準，以體現出崗位創新項目貢獻的高低。
2.2利用崗位創新工作分值獲得相應的創新績效收入經過崗位創新工作績效考核基本流程以及審定標準的明確，根據實施創新項目的各業務群體所存在的差異，采取分類差異創新考核，比如對一線職工采取創新項目意見和實施過程進行分開考核的方法，確定項目實施期間所對應的分值；對于技術人員或者管理人員則采取單項跟蹤或者項目負責制，基于項目整體實施情況和效果，對項目最終分值進行論證；對于研發人員則采取項目競標制或者新產品開發目標制，由企業全員參與考核。通過這種方式，經崗位創新工作項目的明確，使每個崗位工作人員均可獲得相應的崗位創新工作分值，以得到相應的創新收入。
3結語
綜上所述，崗位創新工作績效考核管理體系將企業的基本工作業務薪酬和崗位創新績效有機結合在了一起，經薪酬績效的合理管理，對企業各部門和職工工作創新價值進行合理地評價以及審定，同時，利用持續的效果進行分析，可確保崗位工作創新性的延續以及改善。在實踐考核管理中，應結合企業自身發展的實際情況，對企業內部各崗位工作的要求以及性質等進行合理分析，采取差異創新考核法，優化管理流程，明確創新工作績效考核目標、管理模式以及體系，以此使企業真正擁有符合本企業發展特點的創新型核心文化和競爭力，從而進一步促進企業的可持續發展。
作者：劉麗松 單位：中石油大港油田分公司第二采油廠 人事勞資科
