開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇高校績效考核體系構(gòu)建研究，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。

近年來，各高校在完善教職工績效管理工作方面取得了一定的進(jìn)步，但由于多維度、動態(tài)化、特殊性等特點，高校的績效管理工作仍存在一些問題。審視現(xiàn)階段高校績效管理工作，建立基于目標(biāo)管理的高校績效考核體系具有重要的實踐價值。

1目標(biāo)管理概述

1.1目標(biāo)管理的內(nèi)涵

目標(biāo)管理概念是20世紀(jì)50年代由彼得?德魯克在《管理實踐》一書中首次提出。德魯克指出，目標(biāo)并不是在有了工作之后才產(chǎn)生，而是產(chǎn)生目標(biāo)后才能明確工作任務(wù)，整個組織的任務(wù)和使命，必須轉(zhuǎn)變?yōu)檎w的目標(biāo)。簡單來說，管理層在制定一定時期的總體目標(biāo)后，根據(jù)總目標(biāo)要求細(xì)化、分解各級部門的具體分目標(biāo)，通過對分目標(biāo)的實現(xiàn)情況對各級部門進(jìn)行考核與評價。目標(biāo)管理是以目標(biāo)為指引，以人為中心，衡量工作結(jié)果，激勵組織與個人實現(xiàn)良好業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。

1.2目標(biāo)管理的基本特征

目標(biāo)管理主要具有以下三個特征：第一，具有體系化目標(biāo)鏈。目標(biāo)管理理論將組織視為一個需要動態(tài)控制的開放體系，通過制定與分解總體目標(biāo)，可以將總體目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楦鲗哟蔚姆帜繕?biāo)，從而形成一個分目標(biāo)環(huán)環(huán)相扣、各層次目標(biāo)縱橫連接的體系化目標(biāo)鏈。第二，強(qiáng)調(diào)自我控制。民主化、參與式的管理理念，使得目標(biāo)管理能夠把組織目標(biāo)與個人需求緊密連接起來，強(qiáng)調(diào)自我控制，從而激發(fā)員工的工作激情，促進(jìn)各級部門共同努力制定與實現(xiàn)組織及個人的目標(biāo)。第三，注重結(jié)果。制定總體目標(biāo)為目標(biāo)管理的起點，考核工作成為最終環(huán)節(jié)。目標(biāo)管理中，以預(yù)期目標(biāo)明確各部分的職責(zé)任務(wù)以及應(yīng)實現(xiàn)成果，作為考核個人業(yè)績及組織成果的標(biāo)準(zhǔn)。

2高校績效考核存在的問題

2.1績效考核的目標(biāo)不明確

目前，在大多數(shù)高校的績效考核制度中，對于教職工的職責(zé)要求以及在任期內(nèi)的工作任務(wù)規(guī)定不明確，沒有充分細(xì)化崗位責(zé)任及任期工作目標(biāo)，學(xué)校的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在每位教職工上的分解與落實不到位，并且對教職工的考核往往只是籠統(tǒng)的原則考核，而非清晰的任務(wù)目標(biāo)，從而導(dǎo)致部分教職工的個人績效目標(biāo)與學(xué)校的整體發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，學(xué)校的整體績效難以從根本上提高。

2.2考核指標(biāo)量化程度不足

大部分高校中績效考核體系是通過德、勤、廉、能、績五個因素為量化考核指標(biāo)對教職工進(jìn)行綜合考核。雖然上述考核指標(biāo)中涵蓋了思想政治素養(yǎng)、工作態(tài)度、工作作風(fēng)、工作能力以及工作業(yè)績等綜合素質(zhì)，但是這些指標(biāo)的考核方式都較為籠統(tǒng)，未能以各個工作崗位的實際需求進(jìn)一步分解這些考核指標(biāo)，偏于定性考核的體系難以具體、全面、客觀評價教職工的工作情況，量化程度不足的績效考核體系，使得有時存在憑印象、經(jīng)驗以及關(guān)系來評價的現(xiàn)象。因而，改革主觀性、定性化的考核體系已經(jīng)成為高校完善績效考核體系的一項重要任務(wù)。

2.3績效考核過程管理不到位

由于高校的管理存在一定的特殊性，高校的績效考核過于關(guān)注對績效的評價與判斷，強(qiáng)調(diào)對事后結(jié)果的評估，而忽略對日常工作效率與效果的充分關(guān)注，缺乏在工作過程中對教職工進(jìn)行綜合的指導(dǎo)與管理，并且對教職工的日常工作素質(zhì)關(guān)注不夠，過程管理效應(yīng)難以在當(dāng)前的績效考核制度中充分體現(xiàn)。2.4考核信息反饋不充分我國高校的績效考核體系中信息反饋不充分，主要體現(xiàn)在以下兩個方面：一方面，考核信息反饋不及時。由于信息反饋渠道相對閉塞，教職工對考核信息變化的了解不是一蹴而就，同時教職工反饋信息也缺乏高效、及時的途徑。另一方面，對績效考核結(jié)果的利用不足。有些高校在提拔教師干部或選擇培養(yǎng)深造對象時沒有與績效考核結(jié)果掛鉤，不注重利用績效考核成績，未能將考核信息反饋到對教職工的評價中，使績效考核流于形式，難以充分發(fā)揮績效考核激勵及監(jiān)管的作用。

3基于目標(biāo)管理的高校績效考核體系構(gòu)建路徑

基于目標(biāo)管理的高校績效考核體系是一個系統(tǒng)的管理框架，主要包括制定目標(biāo)、確定指標(biāo)、績效溝通、績效考評、信息反饋以及結(jié)果利用等六個方面.

3.1建立責(zé)任目標(biāo)體系

責(zé)任目標(biāo)作為績效考核的基礎(chǔ)，能夠確定整體發(fā)展方向、聚集凝聚團(tuán)隊力量，是構(gòu)建績效考核體系的最關(guān)鍵、最原始的一步。高校的每一個工作崗位都有其特定的任務(wù)與特殊價值，且都需要實現(xiàn)不同的目標(biāo)，這些目標(biāo)相互聯(lián)系、相互促進(jìn)，共同為實現(xiàn)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮著作用，從而形成了一個完整的責(zé)任目標(biāo)體系。責(zé)任目標(biāo)體系的確定，應(yīng)根據(jù)某一特定崗位應(yīng)達(dá)到的成果、效率、成長等因素依次列出。具體制定責(zé)任目標(biāo)體系時，應(yīng)關(guān)注以下兩點：

（一）分解目標(biāo)

第一，確定總體目標(biāo)。制定總體目標(biāo)，學(xué)校管理層應(yīng)充分結(jié)合當(dāng)代教育背景，根據(jù)學(xué)校的長期目標(biāo)與戰(zhàn)略計劃制定一定時期的總目標(biāo)與總?cè)蝿?wù)。第二，分解總體目標(biāo)。為了推動總體戰(zhàn)略目標(biāo)與總?cè)蝿?wù)的落實，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)將合理地分解總目標(biāo)，細(xì)化總?cè)蝿?wù)。通過共同討論與協(xié)商，結(jié)合實際工作情況，分層次、分部門將總目標(biāo)分解為具體的部門目標(biāo)與個人任務(wù)，從而使總目標(biāo)自上而下、由整體到局部，逐漸傳遞、層層細(xì)化，促進(jìn)個人目標(biāo)與整體戰(zhàn)略緊密聯(lián)系、相互融合。

（二）共同協(xié)商

為了保障責(zé)任目標(biāo)的合理性與有效性，制定整體戰(zhàn)略目標(biāo)與分解具體目標(biāo)均離不開共同協(xié)同。首先，在確定整體戰(zhàn)略目標(biāo)時，高校的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)充分了解下屬各級層教職工的意見，與各級主管領(lǐng)導(dǎo)共同協(xié)商，保證整體戰(zhàn)略目標(biāo)的前瞻性與合理性。其次，在分解具體目標(biāo)時，某一崗位的責(zé)任目標(biāo)應(yīng)由其主管領(lǐng)導(dǎo)與目標(biāo)履行者共同協(xié)商制定，從而提高目標(biāo)履行者的積極性與目標(biāo)的有效性。

3.2構(gòu)建科學(xué)的指標(biāo)體系

科學(xué)的指標(biāo)體系對考核體系的建立至關(guān)重要。考核內(nèi)容與方法的確定、考核結(jié)果的評價與利用都應(yīng)緊密圍繞各項考核指標(biāo)來完成。為了建立科學(xué)量化的指標(biāo)體系應(yīng)注意以下四點：第一，注重綜合性。指標(biāo)體系應(yīng)充分體現(xiàn)教職工的全面綜合素質(zhì)，選擇的指標(biāo)必須涵蓋面廣、綜合性強(qiáng)；第二，具有針對性。要根據(jù)教職工崗位、層次以及工作性質(zhì)的不同，設(shè)定不同的考核結(jié)果要求，客觀、公正地反映教職工的工作績效；第三，具有可行性。責(zé)任目標(biāo)應(yīng)追求明確、具體、直觀，對能夠依靠數(shù)學(xué)工具量化的指標(biāo)都進(jìn)行量化，對不能量化的指標(biāo)要指出清晰、具體的定性任務(wù)；第四，提高科學(xué)性。建立考核指標(biāo)應(yīng)使定量與定性相結(jié)合，情景績效與目標(biāo)績效并舉，根據(jù)總體目標(biāo)與實際情況，賦予不同指標(biāo)不同的權(quán)重，將整體目標(biāo)科學(xué)地進(jìn)行橫向與縱向分配。

3.3構(gòu)建適宜的評價體系

在眾多的績效評價方法中，360度績效考核法更加適用高校績效評價體系。360度績效考核是指通過與責(zé)任履行者有關(guān)系的多方主體獲取責(zé)任履行者的信息，從而對責(zé)任履行者進(jìn)行多渠道、多角度、全方位績效評估的過程。作為信息來源的上述多方主體主要包括：上下級、同級、服務(wù)對象以及責(zé)任履行者本人。這種評價體系不是單純的從上級領(lǐng)導(dǎo)獲得考核信息，而是從多方主體獲取信息進(jìn)行全面、公正的評價，促進(jìn)高校教職工提高工作積極性、主動發(fā)揮自身價值，從而形成良好的高校組織文化與團(tuán)隊精神。

3.4建設(shè)合理的考核信息反饋與利用機(jī)制

反饋與利用考核信息作為考核的最后環(huán)節(jié)，對領(lǐng)導(dǎo)干部提供管理依據(jù)、落實責(zé)任目標(biāo)具有重要意義。建設(shè)信息反饋與利用機(jī)制，可以從以下幾點出發(fā)：第一，提高考核信息反饋的及時性。高校領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)拓寬考核信息的反饋渠道，通過民主生活會、書面總結(jié)、談話交流以及網(wǎng)絡(luò)信箱等多種方式促進(jìn)考核信息的高效反饋，讓每位教職工了解到目標(biāo)績效完成情況以及下一步工作任務(wù)，不斷提高反饋的雙向性、互動性以及高效性。第二，以激勵手段促進(jìn)考核結(jié)果的利用。高校應(yīng)將職工提拔、深造培訓(xùn)、獎金發(fā)放與考核結(jié)構(gòu)掛鉤，切實發(fā)揮績效考核的激勵作用，有效促進(jìn)高校教育事業(yè)的發(fā)展。

作者:熊虎 單位:江西先鋒軟件職業(yè)技術(shù)學(xué)院