時間：2023-06-28 17:32:25
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇品牌經營方式，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
國外特許經營品牌如何進入中國市場，這不僅是外國品牌企業(yè)關心的問題，也是國內投資人關心的問題，通過引進國外特許經營品牌，開發(fā)中國市場，是非常具有吸引力的投資，也是比較易于成功的投資。麥當勞、肯德基、7-11、21世紀不動產、必勝客等國外特許經營品牌成功進入中國并獲得成功的先例，對國內投資人產生了強大的誘惑。
那么，國外特許經營品牌如何進入中國市場，或者說如何引進國外特許經營品牌呢?
在中國加入WTO之前，中國政府對國外特許經營品牌進入中國市場并未完全開放，進入中國的品牌較少，且對其開店區(qū)域也嚴格限制。因此，特許經營的開放成為中國加入WTO談判的重要內容。在中國加入WTO的文件――《中華人民共和國服務貿易具體承諾減讓表》中對此作了規(guī)定。在該文件中，特許經營被列為服務貿易的類別，并規(guī)定了服務貿易的四種基本方式，即1跨境交付(從境外向中國境內提供服務)，2境外消費(中國的消費者或企業(yè)在境外使用服務)，3商業(yè)存在(外國企業(yè)在中國設立附屬企業(yè)或分支機構)；4自然人流動(外國服務者個人到中國境內提供服務)。故國外特許經營品牌進入中國市場有兩種方式一是跨境交付：即國外品牌通過簽訂《國際特許經營合同》，直接許可國內企業(yè)在境內開展特許經營。二是商業(yè)存在：即國外品牌通過在中國境內設立一家外商投資企業(yè)，并以該企業(yè)名義在境內開展特許經營。前一種方式是特許經營方式，后一種方式是以投資方式進入，在該文件中，對跨境交付沒有限制，即在中國加入WTO后，國外品牌以特許經營方式進入中國市場已經全面開放，但對商業(yè)存在，承諾在中國加入WTO后3年內(即2004年12月11日前)，取消限制。
據此，商務部于2004年12月31日了《商業(yè)特許經營管理辦法》，并自2005年2月1日起實施?！掇k法》規(guī)定：外商投資企業(yè)以特許經營方式從事商業(yè)活動的，應向原審批部門提出申請增加“以特許經營方式從事商業(yè)活動”的經營范圍。同時還規(guī)定外商投資企業(yè)不得以特許經營方式從事《外商投資產業(yè)指導目錄》中的禁止類業(yè)務。也就是說，除《外商投資產業(yè)指導目錄》中的禁止類業(yè)務外，向外商投資企業(yè)全面開放特許經營，即取消對商業(yè)存在的限制。對于國外特許經營品牌或者國內投資人而言，兩種方式都可以采用。
2007年2月6日，國務院《商業(yè)特許經營管理條例》。該條例對國外品牌進入中國并未做出特別規(guī)定。這實際上是對國外品牌進入中國的全面開放，即取消了對外商投資企業(yè)的特別規(guī)定，實行“國民待遇”。也就是說，國外品牌進入中國，與國內企業(yè)一樣，有同等的權利與義務，都要遵照《條例》的規(guī)定執(zhí)行。
根據《條例》的規(guī)定，在中國境內開展特許經營，應當遵守的兩個基本制度是：市場準入制度和備案登記制度。
市場準入制度是指在中國開展待許經營應當符合兩個基本條件，第一個條件是：特許人從事特許經營活動應當擁有成熟的經營模式，并具備為被特許人持續(xù)提供經營指導、技術支持和業(yè)務培訓等服務的能力。第二個條件是：特許人從事特許經營活動應當擁有至少2個直營店，并且經營時間超過1年。歸納起來，就是“成熟經營模式”和“兩店一年”?！俺墒旖洜I模式”是一個軟指標，而“兩店一年”是一個硬指標。
備案登記制度是指特許人應當自首次訂立特許經營合同之日起15日內，向商務主管部門備案。特許人向商務主管部門備案，應當提交營業(yè)執(zhí)照復印件或者企業(yè)登記(注冊)證書復印件、特許經營合同樣本、特許經營操作手冊、市場計劃書、表明其符合“兩店一年”規(guī)定的書面承諾及相關證明材料等。國外品牌進入市場也必須符合“兩店一年”的硬指標。那么，國外品牌必須在中國開設直營店并符合“兩店一年”的條件嗎?國外的直營店是否可以視為“兩店一年”所要求的直營店?
商務部的《商業(yè)特許經營備案管理辦法》，在規(guī)定申請備案的特許人應當向備案機關提交的材料中，對國外品牌如何提交“兩店一年”的證明文件作了規(guī)定，即：由設區(qū)的市級商務主管部門開具的符合“兩店一年”規(guī)定的證明文件；直營店位于境外的，特許人應當提供直營店營業(yè)證明(含中文翻譯件)，并經當地公證機構公證和中國駐當地使領館認證。這就是說，直營店在境內或境外均可，不需要在中國境內完成“兩店一年”的條件。這對于國外特許經營品牌迅速拓展國內市場提供了法律依據，在引進國外品牌時，可以不受“兩店一年”的限制而節(jié)省時間和成本。
愛馬仕發(fā)展已有百余年，從最初的馬具制作起始延伸到今天二十六家分公司專責管理與分銷的皮革(皮具)、香水、鐘表、餐瓷以及其他下屬經營品牌產品，它的發(fā)展不僅僅是這個時代對消費品追求的一種必然，而是通過品牌在不斷經營與探索過程中所展現出的種種品牌個性魅力所引起的消費吸引。因此，在以愛馬仕為代表的規(guī)劃型品牌管理之道中，我們可以看到它有如下幾個特征：
獨有的個性魅力
這些品牌每年的發(fā)展及產品開發(fā)均有一致的規(guī)律：擁有鮮明的品牌個性，規(guī)律型服飾品牌均有自己獨特的產品風格，并在其產品設計之時，聘請專業(yè)的設計人員(包括產品設計師、專業(yè)生產工匠乃至攝影師、畫工等等專業(yè)人員)，根據品牌固有的產品風格進行本季主題的傳承開發(fā)。以自有品牌的傳統(tǒng)個性開發(fā)及延續(xù)其消費產品，并且圍繞產品的個性定位展開品牌的周邊推廣(如店鋪陳列、畫冊拍攝、市場推廣活動等)。其產品能夠使消費者產生明顯的品牌識別，使品牌能夠通過消費者所感受到的種種設置而自發(fā)地對品牌的“品位力”形成自我認知與識別。
例如，愛馬仕在傳統(tǒng)標識基礎之上(馬車的LOGO圖案、HERMES文字及“H”字母)不斷地對品牌視覺識別內容進行更新與補充，其在馬車的LOGO圖案中已經打破標準應用一成不變的約束，使品牌更加生動、有趣。而在品牌標識之外，則通過設置使品牌的認知元素得到更多的豐富，包括：愛馬仕無論在標志還是在外包裝、產品乃至店鋪中始終應用的“橙色”；每年都會設定不同的營銷主題，并自我出版品牌季刊畫冊，供客戶進行自由瀏覽。
品牌營銷網絡
規(guī)律服飾品牌在進行全球拓展之時，為了保證其品牌風格不受不良因素的影響，在進行網點設置之時往往選擇高檔商務地區(qū)及外資百貨進行專店的設立。雖然其店鋪營運成本會成倍提升，但限于規(guī)律型品牌所設定的客戶階層及消費習慣往往更具有針對性。在其所開設的店鋪中，更多的現時銷售的產品以飾品及服裝為主，而作為其經典的產品，如要購買則只能訂制。品牌所選用的服務人員的考核也同樣被品牌視為重中之重。
愛馬仕進入中國的現有營銷店鋪屈指可數，其所設立的店鋪與其說是用于銷售，不如說是為了展示品牌形象和品牌舊有會員客戶的聯(lián)絡站更為恰當。所有愛馬仕店鋪內始終都會為其所生產的馬具設立一個獨立的區(qū)域進行展示，以表明愛馬仕品牌的傳承；在店鋪內部分經典型產品雖然有所展示，但限于產品工藝及制作時限等原因，雖然看到得當時卻買不到，只能夠訂制，例如愛馬仕的“凱麗包”。
豐富的產品個性識別
品牌的個性是由品牌自有的“基因”所決定的，這種品牌基因通過點點滴滴的細致表現，使品牌產品不僅僅通過明顯的LOGO來表示。雖然我們經常能夠看到各個品牌通過各種LOGO變形進行應用，以使增加品牌的識別功能，例如：芬迪的正反“F”、喬治阿瑪尼的“GA”、古馳的“G”等等，但在產品中一些特有的圖案與造型在現階段的品牌開發(fā)過程中則越來越受到重視，使品牌產品的個性識別能力更加豐富。
愛馬仕在基礎的LOGO變形應用之外，通過更多的表現手法將品牌產品的紋樣識別進行了豐富，例如：愛馬仕在字線“H”的應用上，已經豐富到了更為大眾型的產品這中；而因其傳統(tǒng)而來的馬具生產文化在其產品中也有所體現，各種以馬鏈為形式的飾品也成為其經典的產品系列。
因此，我們說：一個服飾品牌的創(chuàng)建不僅僅依托于硬件(如資金、人員等)優(yōu)勢，還需要在品牌經營之際即有能夠符合品牌的文化與之協(xié)調，并通過最大限度的品牌文化挖掘，將品牌的個性文化魅力在消費群中進行表達，且能夠保持時間上的傳承。
所以，對于品牌而言，其文化鏈的產生是貫穿于品牌之中全系列的精神!品牌能夠長期生存并能夠獲得消費者長久的信賴與感性是品牌營銷鏈條能夠持續(xù)的關鍵。而這條鏈條的主旨則是：品牌豐富而感性的文化體系。只有在認同同一文化的基礎上，消費者才能夠更加認同品牌所表達的情感，使產品間能夠形成豐富的聯(lián)系紐帶。營銷是一個漫長而富于多變的過程，而品牌文化可以推陳出新，使品牌在眾多的競爭對手之間建立充滿個性的人文氣息，從而能夠使消費者達成消費體驗。
通過愛馬仕百年來的品牌發(fā)展歷程，我們可以總結以下兩點品牌操作方式，即：品牌模式化經營與品牌資源化經營。
品牌模式化經營方式
品牌的模式化經營公式可簡化為：創(chuàng)意的決策+古板的執(zhí)行。所謂“創(chuàng)意的決策”是指品牌在策劃初期，通過品牌的高級決策層(一般企業(yè)為品牌總監(jiān))對所制訂的工作內容提出時效期限及工作目的，由各職能部門及協(xié)調機構在品牌保持的固有文化背景之下，發(fā)揮各種可供參考的經營“靈感”，并完成初步的設計與開發(fā)工作。在正式執(zhí)行前期的籌備階段，可以讓各種類型的參與者共同對品牌的工作目的提出自己的想法，以最大限度的形式發(fā)揮人的創(chuàng)意能力。在品牌已經確認工作方向及設計方式之后，進行到執(zhí)行階段則必須根據既有的執(zhí)行流程與標準對工作進行細致的實施，在此階段內，所有的執(zhí)行人員與操作人員必須要根據既定的方式進行“古板”的工作，將原有的創(chuàng)意在執(zhí)行中一絲不茍地完成。
因此，我們可以看出，在品牌模式化經營的兩個階段內，其籌備期相對更加寬廣與放松，而執(zhí)行之時則嚴之又嚴。在這個環(huán)節(jié)之內，中國的大多數品牌企業(yè)恰恰相反，在策劃初期只是古板地執(zhí)行一個人(老板)的意志，將他的意志轉化為工作方向與工作形式。但在執(zhí)行過程中，因其籌備不完善與不具體，又導致了工作過程中的變量增大，為執(zhí)行人員“發(fā)揮創(chuàng)意”提供了空間，最后往往是策劃與結果不一致。
品牌資源化經營方式
[關鍵詞] 經營模式專業(yè)商品市場漢正街市場
一、引言
當前,我國社會經濟快速發(fā)展.各地專業(yè)商品市場為了適應經濟環(huán)境的變化，維護自身的生存空間，正在發(fā)生著一場以自身變革為核心的結構調整，以及經營管理的策略手段變化。而漢正街作為專業(yè)商品市場的代表,在面臨外界環(huán)境變化的同時也接受著二次創(chuàng)業(yè)的挑戰(zhàn)。為此，我們通過問卷調查、現場考察和訪問等形式對漢正街小商品市場的經營模式進行了調查研究，并運用實證分析與規(guī)范分析相結合的方法，對漢正街的經營模式進行了系統(tǒng)分析。結果表明，漢正街的商業(yè)經營模式方面還存在諸多問題，漢正街經營模式需要進一步的改進和創(chuàng)新。
經營模式的最新發(fā)展趨勢已經成為學術界研究的一個熱門話題。國務院中心研究員陳淮在談論商業(yè)街經營模式時指出，以大型購物中心、特色商業(yè)街為核心的商貿流通街區(qū)，已成為現代城市的一個新型功能分區(qū)。原國家內貿局副局長丁俊發(fā)則堅持要實施投資多元化，股份制改造，分離所有權與經營權，一定要市場化運作。但是現在還沒有針對漢正街經營模式的專門研究，遂以此文，希望為漢正街的經營者和管理者提供一些思路，也為其他專業(yè)商品市場地發(fā)展提供借鑒。
二、漢正街經營模式現狀
1.漢正街的發(fā)展歷程
漢正街作為專業(yè)商品市場的典型代表,有悠久的發(fā)展歷史,其經營模式的發(fā)展主要經歷了以下三個階段:
第一階段(1979年至1985年)小商品市場的恢復和個體私營經濟的興起階段。漢正街市場走的是粗放型、外向型的發(fā)展路子，其經營模式主要呈現兩種形態(tài):第一種是沿街吆喝式,這是市場最原始的流動經營模式;第二種式地攤散亂式,這是最早出現的露天經營模式。第二階段(1986至1992年)漢正街私營經濟蓬勃發(fā)展和綜合型市場的形成階段。這一階段開始有一定規(guī)模的定點經營模式，主要是棚戶粗放式或室內混雜式，也即前店后廠的形式。第三階段（1992年－至今）漢正街市場改造與專業(yè)化商貿社區(qū)的形成階段。經過前兩個階段的發(fā)展,漢正街市場規(guī)模已有所提升，開始走集約型、內涵型的發(fā)展路子，過去的前店后廠已轉變成了廠店分離模式。同時，像特許經營、、專營專賣等一些比較好的經營模式在引導漢正街市場的繁榮發(fā)展方面做出了巨大貢獻。目前，具有漢正街特色的商貿旅游區(qū)正在興起與發(fā)展之中,它將為國內市場的擴大,形成一個相對自由開放的市場鋪平道路。
不難看出,漢正街的經營方式隨著經濟的發(fā)展也在不斷的變化之中。我們可以對其進行以下分類:按經營場所的不同,可以分為沿街吆喝式、地攤散亂式 、前店后廠式和廠店分離式:按經營方式的不同,可以分為特許經營、、專營專賣等。而隨著信息化水平的不斷提高,2005年漢正街商情網的建立和開通,是一種對交易平臺的創(chuàng)新。
2.漢正街的經營現狀分析
經過20多年的發(fā)展,漢正街已經發(fā)展成為占地2平方公里的華中地區(qū)最大的商貿區(qū);擁有服裝、布匹、家電、小商品等50個專業(yè)市場,總經營面積100平方米;漢正街經營戶由103戶發(fā)展到現在的13000多戶,安置就業(yè)人員40余萬人,從業(yè)人員60000余人;有品牌總總經銷3000多個,輻射國內近4000個市場,日均人流量20萬人次。自1998年起,漢正街連續(xù)五年的銷售額均超百億元,上繳稅收都逾億元。2004年漢正街市場交易額逾180億元,稅收1.4億元,市場規(guī)模居國內同類中心城市前列。2005年漢正街被評為”全國十大服裝批發(fā)市場”。表1清晰地反映了漢正街的總體經營發(fā)展狀況。
表1 漢正街市場不同年份經營指標比較
注:①為1985年數據;
②根據1996年漢正街大型市場經營面積估算。
資料來源:1)朱文堯等:1997年 武漢出版社.2)漢正街市場管理委員會: 2003年,雜志增刊
我們選取了漢正街三個典型市場服裝、家電和小商品市場,對其中90家經營戶進行問卷調查,調查結果如下:
圖1 經營戶購貨地調查
圖2 經營戶銷貨地調查
(1)進貨來源和銷售方向。從圖1和圖2可以看出,受調查經營戶在異地購貨占總數地88%,而銷貨地在湖北省內占85%,武漢市本地產品在市場中的比重較小。
(2) 主要經營方式。從問卷調查的情況來看,漢正街目前實施的經營方式有制、特許經營、自產自銷、網絡營銷等。
表2 經營戶采用的一般經營方式
在表2中,實施制和特許經營地經營戶共有70家,所占比重為77%。制和特許經營是漢正街長期以來實施的經營方式,對漢正街的發(fā)展發(fā)揮了巨大的作用。但是隨著環(huán)境的變化,這種經營方式的效益正在慢慢下降。圖3表示的是制和特許經營的經營戶的年收入狀況。有30%的經營戶經營效率較低,他們普遍認為經營外地品牌,競爭壓力過大。
表3 制與特許經營的經營效益
實施自產自銷地經營戶有20家,所占比重23%。這類經營戶大多擁有自己的品牌,但面臨的最大困難是自己生產成本太高。因此整體經營效益水平不高,有50%的經營戶年收入額在10萬元以下。
調查中只有6家經營戶采用網絡營銷,比重不到7%。雖然漢正街大部分的經營戶都有自己的電腦網絡系統(tǒng),但他們主要擔心網絡無人問津,認為網絡營銷對品牌價值的提升作用不大,因此網絡營銷并沒有得到廣泛應用。然而,從已實施網絡營銷的6家經營來看,年收入額在50萬以上的有4家,10萬～20萬的有兩家,經營效益頗為可觀。
(3)物流方式和物流成本。調查的經營戶中,采用的物流方式主要有三種:扁擔下貨、貨運公司、廠家直接送貨上門。其中使用扁擔下貨共有65家經營戶,選擇運貨公司的有30家,而廠家直接送貨上門的有35家。在整個物流過程中,50%的經營戶認為物流成本過高,原因是物流渠道不通暢導致往往不得不采用多種物流方式。
3.漢正街的經營模式特點分析
經過對調查結果的研究與分析,我們可以得出有關漢正街經營模式的一些結論:
(1) 實行制和特許經營的商戶由于沒有自主經營品牌, 陷入無序惡性競爭中; 自產自銷的商戶雖然擁有自己的品牌, 但因生產成本過高使經濟效益低下。如何解決這種品牌與生產之間的矛盾呢? 一種創(chuàng)新型的經營模式――虛擬經營為此提供了借鑒思路。溫州使虛擬經營在我國實施的成功典范。其經營模式的特點使核心企業(yè)抓住產品設計和品牌運作兩個關鍵環(huán)節(jié),把生產外包給其他廠家。溫州廣泛地采用這種經營模式,不僅提高了企業(yè)的核心競爭力,也在打造區(qū)域名牌方面取得了巨大進展。漢正街擁有豐富的品牌資源優(yōu)勢和專業(yè)分工細化的基礎,為虛擬經營的實施提供了有利條件。
(2)漢正街網絡營銷的力度不夠。從調查的結果來看,網絡營銷實際上可以取得良好的效果。一方面,網絡營銷在商業(yè)經營種中可以發(fā)揮巨大的作用:它可以在很大程度上降低經營者的成本,有助于企業(yè)目標的實現,同時可以滿足消費者的個性化需求,提高消費者的購物效率。另一方面,武漢市發(fā)達的現代化電信網絡和眾多的高科技人才，以及科研機構,都為網絡營銷提供了必不可少的條件。漢正街商情網的建立,又為各商戶實施網絡營銷提供了一個非常好的平臺。因此,漢正街應大力推動這一經營模式的發(fā)展。
(3)在物流運輸方面，由于扁擔運貨效率低下，市場的無序競爭，不規(guī)范的管理體制，導致漢正街市場各產業(yè)鏈脫節(jié)嚴重，市場效能較低，通過“集團辦市場”可以很好的解決這個問題。義烏小商品市場集團化模式就是一個成功的典范。大力發(fā)展集團化模式，不僅能加強市場產業(yè)鏈的有效鏈接，最終實現產，銷，運，外貿一條龍的成熟產業(yè)鏈，同時集團統(tǒng)一的運作和協(xié)調的管理，可以不斷增強整個漢正街市場的對外競爭力，再者，由于集團化股份制的優(yōu)勢，市場吸引大量投資，從而提升整個市場的檔次，做大做強。
三、漢正街經營模式的變革
從以上分析中可以看出,現代經營模式的缺乏已經成為制約漢正街發(fā)展的瓶頸。在漢正街“二次創(chuàng)業(yè)”全面啟動的背景下,變革經營模式已經成為目前漢正街最為迫切的事情。
我們認為,結合漢正街專業(yè)商品市場的實際情況,其經營模式可以這樣進行:從缺乏自主品牌的特許經營到以品牌運作為核心的虛擬經營;從力度和反響不夠的商情網到全方位實施的網絡營銷;從效率低下的物流運輸到規(guī)范管理的集團化模式的變革，同時,也要充分發(fā)揮自身商貿旅游區(qū)的優(yōu)勢,終走出一條具有本地發(fā)展特色的路子。
1.虛擬經營
漢正街在建中的都市工業(yè)園為虛擬經營模式的創(chuàng)新提供了一個良好的契機。都市工業(yè)園地處漢正街附近，且漢正街交通便利運輸成本低，可以有效地解決生產廠家供貨不及時，供應鏈供貨不暢地問題。漢正街應當發(fā)揮自身品牌優(yōu)勢，采用虛擬經營模式，把資源和精力集中在品牌的開發(fā)設計和銷售上，把生產及與生產過程相關的研究管理交給都市工業(yè)園專門的加工企業(yè)，從而保持產品較高的附加值。而都市工業(yè)園利用自己的核心優(yōu)勢，承擔漢正街品牌企業(yè)的外包業(yè)務，與品牌企業(yè)結成一種合作關系，成為品牌企業(yè)的“衛(wèi)星工廠”。這樣漢正街的供應商與分銷商分工合作，發(fā)揮協(xié)同效應，形成一個完整的價值網絡，共同推動漢正街虛擬經營的實現。
2.網絡營銷
目前,網絡營銷在漢正街的實施還只是處于一個初級層次，市場上有很多商家還不是很清楚什么是網絡營銷,它到底能為經營帶來多大的收益。因此,首先應加強網絡知識的宣傳,普及和人才培養(yǎng),使網絡營銷深入人心;其次政府應加快法律條文制定步伐,搞好商情網的建設和利用,構建一套完整的網路體系,制定優(yōu)惠措施,降低費用,保障網絡營銷的誠信,鼓勵人們網上銷售與網上購物;最后,建立完善的高質量的金融服務和物流系統(tǒng),使人們能夠方便安全交易的同時,也能享受快捷的物流配送服務,實現款到發(fā)貨的交易行為。
3.集團化模式
漢正街在發(fā)展的過程中存在一些問題如商業(yè)業(yè)態(tài)混亂、產業(yè)鏈脫節(jié)、管理缺乏經驗等，這些問題阻礙著漢正街集團化的實施。對此,漢正街應當采取針對性措施:其一，認真規(guī)劃總體布局和功能服務分區(qū)，改善水貨與品牌共存的混亂商業(yè)業(yè)態(tài)，為漢正街集團高效協(xié)調的管理機制奠定基礎；其二，漢正街須由過去單純的物質聚散地向產銷一體化方向發(fā)展，加強自身的“產銷鏈條”和配套物流服務，形成一條龍的成熟產業(yè)鏈；其三，漢正街市場有限公司須建立健全的管理機制，統(tǒng)一規(guī)劃嚴格實施，提高管理人員整體素質，充分利用人力資本。
4.商貿旅游區(qū)
在加快推進漢正街市場“二次創(chuàng)業(yè)”的過程中，口區(qū)委、區(qū)政府提出了建設漢正街商貿旅游區(qū)的初步設想，希望通過3年～5年努力，把漢正街市場建設成為開放型、多功能、輻射強，與國際市場接軌的華中地區(qū)商貿流通中心、商務信息中心和旅游購物中心，把古老的漢正街建設成為一個文明、繁榮、發(fā)達的現代商貿旅游新區(qū)。
具鮮明漢派特色的都市購物旅游景觀和都市旅游購物中心――漢正街商貿旅游區(qū)成為漢正街的一大亮點，它是一個融合商務、旅游、觀光、餐飲、休閑、物流等功能于一體，由現代批發(fā)中心、時尚生活中心、商貿旅游中心組成多功能商貿區(qū)。漢正街文化底蘊雄厚，地理區(qū)域優(yōu)勢，以及企業(yè)集群支撐和政府的大力支持，近幾年來為商貿旅游區(qū)的發(fā)展提供了廣闊的空間。但是仍然有很多問題值得我們的注意，必須不斷加強產業(yè)配套，增強產業(yè)集群，這正是漢正街小商品市場再次騰飛的關鍵。另外要加強保障措施；統(tǒng)籌漢正街市場旅游的開發(fā)的管理，建立漢正街市場旅游管理規(guī)則，成立一個漢正街市場旅游領導小組，培養(yǎng)旅游人才，建立資金支持體系，如招商引資，社會集資，銀行貸款，財政性投資，資本市場融資，旅游基金等。同時還要加強商貿功能和觀光功能；繼續(xù)保持和擴大專業(yè)批發(fā)市場現有的優(yōu)勢，可以按照“分類改造交易所、逐步更新交易方式”的思路，逐步使?jié)h正街小商品市場成為交易成本低、交易信用好、交易手段新、交易信息靈、交易服務優(yōu)的華中商品流通中心。
四、結論
在漢正街市場的恢復與發(fā)展過程中,市場流通業(yè)態(tài)發(fā)展迅速,產品檔次逐步提高,經營方式靈活多樣,市場輻射范圍和綜合競爭力穩(wěn)步提升.但是,一些問題的存在,如產品無序競爭,物流渠道不暢等,也直接制約著漢正街經濟的進一步發(fā)展.這些問題的解決有賴于對漢正街經營模式合理而有效的變革.在這個過程中,漢正街應當注意結合自身的優(yōu)勢與特點,而不應機械地照搬其他先進地區(qū)的經營模式。這一點也是其他專業(yè)商品市場在變革經營模式時所應當注意的。因此建議：
1.漢正街在實施虛擬虛擬經營時,應當加大品牌開發(fā)設計力度,提升產品附加值;同時充分利用都市工業(yè)園的加工優(yōu)勢,努力降低自己的生產成本。
2.漢正街在實施網絡營銷時,應有效利用商情網的便利,來降低自己的成本,刺激消費者的網上購物。
3.在集團化模式的實施過程之中，市場主體應當建立宏觀規(guī)劃及長期目標，加強自身產業(yè)鏈條，制定健全有效的管理機制，真正實在的做事。
不過，網絡直銷的經營模式，對絕大多數企業(yè)而言，仍然是個讓人懵懂的新生事物。不妨讓我們結合PPG等企業(yè)的案例，探討中小企業(yè)如何開展網絡直銷。
生活及經營方式決定一切
記得馬云在15年前打算通過阿里巴巴賣東西的時候，曾被人譏諷為“瘋子”?，F在的事實卻是：其旗下淘寶網的年銷售額竟然超過了沃爾瑪中國的營業(yè)額。這種成績、這種超越，很大程度上都得益于人們生活及經營方式的改變。
一家做高端洋酒杯的企業(yè)，就是轉變經營方式的受益者。這家企業(yè)之前苦于銷路，就把阿里巴巴當作姑且一試的平臺，最后的收獲是，成為了接納網絡采購方式的國外企業(yè)的中國代工，盡管利潤不是很大，但總算為平常的開支找到了出路。嚴格說來，把這家企業(yè)歸為網絡直銷是不準確的。因為它還需要依托阿里巴巴這個中間平臺。
這個企業(yè)及其阿里巴巴的事例告訴我們，要通過網絡做銷售，不僅需要你轉變經營方式，還需要我們的潛在客戶轉變經營或生活方式。
說到生活方式，就是PPG成功背后的一大重要因素。這家號稱銷量僅次于襯衫市場老大雅戈爾的企業(yè)，之所以通過網絡直銷就能接近擁有2000多家門店的雅戈爾，一個非常重要的原因就是：選擇了以白領男士襯衫作為突破口。我們知道，男士選購衣服往往比較干脆，很快就能做出購買決策，而且大多都不喜歡流連賣場，同樣重要的是，現在的白領們已對網絡形成比較高的依賴度，工作及生活已經進入了快節(jié)奏的通道。
這些事例給所有欲開展網絡直銷業(yè)務的企業(yè)帶來了一些啟示：不論我們的客戶是企業(yè)還是消費者，都要看是否對應了它們（他們）已經存在或正在發(fā)生轉變的生活及經營方式。如果吻合了，那么在這個行業(yè)，已經改變了許許多多的網絡與逐漸流行的網絡直銷，就會成為新的企業(yè)經營模式風向標。
整合與變通
PPG及其跟隨者們的網絡直銷模式看起來并不復雜，主要是通過廣告、網站、產品目錄、電話呼叫中心及第三方物流來宣傳、銷售、配送它們的產品而已。但是這些看似簡單的環(huán)節(jié)，卻并不是每一家企業(yè)都能做到的，對廣大中小企業(yè)而言尤其如此。
以PPG為例，這家企業(yè)每天的定單都是通過呼叫中心和網絡來完成，不用建工廠，也不必承擔建設渠道、進賣場的高昂費用，因此被稱為“輕公司”。但在另一方面，推廣網絡直銷服務的龐大廣告費用、物流配送支出，及幾百人的呼叫人員開支，相對傳統(tǒng)企業(yè)卻重得多，對廣大中小企業(yè)而言這種“燒錢”做法是燒不起的。
其實，當我們把“PPG們”的網絡模式和傳統(tǒng)經營模式進行比較的時候，也不難發(fā)現各自的利弊。PPG把建設、經營、管理渠道的費用花在了呼叫中心、快遞以及大規(guī)模推廣上，減少了中間商環(huán)節(jié)直接面向了消費者，其營銷核心重點集中在了做品牌和直接面對消費者上。這從一定程度上，解決了傳統(tǒng)服裝企業(yè)的庫存和市場管理難題，更有利于滿足貼身個性化定制的需求，促使企業(yè)不用各個區(qū)域開發(fā)也能實現市場的快速規(guī)?；?。
但是，這種規(guī)?；窍鄬τ邢薜?，因為網絡直銷模式，將自己的消費對象更多地局限在了使用電話及網絡的人身上，但他們同樣存在不牢靠性，比如，價格的便宜、嘗鮮的沖動、對手的跟進、試穿體驗的困境等客戶流失的問題同樣是避免不了的。而就品牌而言，無論是網絡直銷企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)都在做。事實是超大支出的廣告也更多地著力于品牌知名度的打造和對新客戶的吸引，要客戶形成一定的忠誠，支撐品牌美譽度的工作同樣是省不了的。這種需要巨額推廣的行為，還會讓企業(yè)相對于傳統(tǒng)經營模式形成更大的廣告依賴癥。
而且它還因此丟了傳統(tǒng)企業(yè)非常值錢的一樣東西―傳統(tǒng)銷售渠道。為什么小護士、腦白金能賣那么多錢，這其中除了品牌就是渠道！如果網絡直銷企業(yè)不能將自己的呼叫中心及其電子商務平臺做成品牌或有傳統(tǒng)渠道價值的東西，這樣的“輕公司”相對傳統(tǒng)企業(yè)將會廉價不少。所以從企業(yè)的價值化經營來看，需要將傳統(tǒng)經營模式和網絡直銷模式結合運作。也就是說，我們并不是單純的B2B、B2C，可以在某方面試水甚或一頭扎進去，但也不能將另一方面丟棄。已經進軍傳統(tǒng)渠道的DELL電腦就已經說明了這一點。
事實上網絡直銷企業(yè)要想具有競爭力的發(fā)展，要想實現企業(yè)價值的更厚重，也必須得將線上業(yè)務和線下的傳統(tǒng)經營模式進行融合，也必須得整合，讓更多網絡上的及地面的力量參與進來，共圖共享。
如何融合與整合呢？2688的模式或許值得借鑒。這家購物網站，從一線城市到二三級市場通過發(fā)展區(qū)域或成立辦事處的形式，及其分享利潤的方式發(fā)展自己的地面代購渠道。在這個模式當中，代購點可以通過活動或發(fā)放產品目錄等方式宣傳代購業(yè)務直接接受客戶定貨，并負責2688當地定單的送貨及收款。這樣一來，代購點實際上就成了傳統(tǒng)經營模式中的渠道商。
如果PPG也采取了這種模式，它也將解決顧客試穿體驗、顧客增量、售后服務等一大堆難題。
未來的發(fā)展
現今“PPG們”的網絡直銷，必將在未來與傳統(tǒng)經營模式相互融合。事實上，報喜鳥、雅戈爾等傳統(tǒng)企業(yè)向網絡直銷的進軍，已經在加快新舊模式的滲透。
但是，網絡直銷的未來并不這么簡單。
首先，口碑運作及聲譽危機的管理必須強化。
通過網絡出風頭必將更容易受到網絡的打擊。為此，“PPG們”必須強化自己在質量控制、配送、服務等方面的細節(jié)管理及標準化操作，并需要高度緊張的關注著“U時代”顧客的消費體驗反饋、對手或明或暗的攻擊，且爭取在網絡消費體驗、個性化定制、產品線豐富等方面走在前頭。
其次，客戶的數據庫管理及其有效的運用。
去年年底，一個江西消費者，在電話訂購VANCL服裝后，不斷遭到推銷電話騷擾的事件，在網絡上流傳甚廣。這起可能意味著對客戶數據管理不力的事件，必將影響到VANCL的網絡直銷聲譽，并讓一些消費者卻步。
這僅僅是客戶數據庫管理的一個方面，就更多的企業(yè)而言，如何有效運用客戶數據這筆寶貴財富，是同樣緊要的事情。比如如何運用這些數據定制個性化產品、開展產品創(chuàng)新、制訂服務及公關促銷活動專案等等，將會是挖掘客戶潛力的重要步驟。要做到這些，就得讓市場分析人員、營銷策劃人員、售后服務人員、產品研發(fā)人員、危機公關人員⋯⋯分析它、制訂針對性方案善用它。
再有就是，忠誠度的建立及完善其背后的支撐系統(tǒng)。
論文關鍵詞：安徽省企業(yè)，核心競爭力
一、企業(yè)核心競爭力的調查分析
本文結合調查數據對安徽省企業(yè)核心競爭力做了簡單的分析，本文的數據來源于媒體，獲得的都是可公開的信息。經過整理后得到。企業(yè)樣本數為40份，企業(yè)年收入在500萬以上現代企業(yè)管理論文，主要從企業(yè)制度，品牌產品，技術，企業(yè)文化，戰(zhàn)略五個方面來分析。
（一）企業(yè)制度領域
表一 企業(yè)經營領域和經營方式
經營方式
獨資經營
有限責任
其他
經營領域
同行業(yè)多種經營
單一經營
多元經營
企業(yè)數量
6
32
2
企業(yè)數量
8
3
29
占比
15%
80％
5％
占比
0.2%
[關鍵詞]中餐西化 特許連鎖經營 品牌化 標準化
縱觀我國理論界與企業(yè)界，在現代餐飲業(yè)定性研究方面，雖然已經取得了驕人的成績，但是在定量方面如標準化、工業(yè)化、連鎖與規(guī)?；鹊亩糠治錾线€有待深入，而且國內研究很多都只立足于如何借鑒和仿效西式快餐模式，卻不能完整清晰地提出一個結合中國自己傳統(tǒng)餐飲特點，并借鑒和吸收西方快餐特點走出一條中餐西化的創(chuàng)新的經營模式。本文研究的目的和意義在于借鑒西方先進的經營管理模式，使我國餐飲業(yè)在競爭中立于不敗之地。
一、餐飲服務的基本概念
餐飲業(yè)不同于商業(yè)，又不同于工業(yè)，也不同于純服務業(yè)，在現代社會里它屬于第三產業(yè)，具有生產加工、飲食品零售和勞動服務的綜合性。飯店是伴隨著人類旅行活動的展開而出現在人類社會的。它最初的基本功能是為在旅途中的人們提供過夜住宿服務。隨著人類社會的發(fā)展和經濟的發(fā)達，在現代社會中，飯店已成為具有向顧客提供住宿、餐飲、購物、娛樂、健身、商務等諸多功能的綜合服務業(yè)，并形成擁有各種不同等級、類型、規(guī)模、經營方式的眾多飯店組成的飯店業(yè)。飯店已成為一個城市、地區(qū)乃至一個國家的市政建設、社會公共設施中必不可少的組成部分，是當地對外交往、社會交際活動的中心。
二、餐飲業(yè)的發(fā)展現狀
1.外國餐飲業(yè)發(fā)展的現狀
首先，西方的餐飲業(yè)發(fā)展的時間比我國要長，經歷的變革范圍更廣，結果也更趨于專業(yè)化，體制和管理模式等方面也更為成熟。其次，國外從事餐飲的經營者知識水平普遍較高，店主及高管中大學學歷的比例達47.8%，研究生學歷占20.8%。另外，由于國外大多數餐飲企業(yè)已經比較成熟，對于市場的開發(fā)和戰(zhàn)略的制定已經不僅僅局限于本國國內，大部分較大規(guī)模的餐飲企業(yè)已經開始或者已經擁有一定規(guī)模的海外市場。
2.我國餐飲業(yè)發(fā)展的現狀
改革開放二十多年來，我國餐飲業(yè)發(fā)展迅猛，日新月異，各種風味特色、各種經營形式、各種組織結構的餐飲企業(yè)星羅棋布，隨著居民收入的增長、社會分工細化、生活節(jié)奏加快、消費觀念轉變，我國餐飲業(yè)呈現快速增長的勢頭。但“競爭激烈，生意難作”也成了餐飲業(yè)的“流行病”。缺乏新經營方式，無力拓展大眾市場，沒有配套的餐飲業(yè)“軟硬”件設施，匱乏暢通的餐飲信息渠道。總之，我國餐飲業(yè)的現狀無法滿足21世紀科學化、集約化、社會化發(fā)展的要求。
（1）現階段我國餐飲進入壁壘非常低
餐飲業(yè)對于許多人來說，只要有少許資金就可以開一家店，只要開業(yè)就會有顧客光臨，不同的檔次適合不同的人群，所以只要有相應的資金，就可以開一家相應的酒店。風險小、收益高，使得多少想發(fā)財的人使勁往這個行業(yè)里鉆。另外由于餐飲業(yè)屬于低技術含量的勞動密集型行業(yè)市場進入門坎低，中小資金可以自由進出，行業(yè)內難以形成規(guī)模優(yōu)勢，導致企業(yè)缺乏市場競爭能力和持續(xù)發(fā)展能力。
（2）現階段我國餐飲業(yè)不科學
我國現階段正缺乏掌握高新技術人才和具備管理和營銷理念的人才，這將阻礙21世紀我國餐飲企業(yè)的發(fā)展。 目前我國的餐飲業(yè)大多數沒有運用現代化的手段進行標準化生產、全天、科學性管理以及多元化銷售，基本上也沒有發(fā)展餐飲信息網來迎合“現代餐飲”。
（3）經營和管理的水平不高
現階段我國餐飲業(yè)還沒有樹立生產銷售流水線的品牌意識，沒有意識到加強人才效率的競爭對取得更好的經濟效益的重要性。沒有把全面提高員工素質和管理者管理水平當作搞活餐飲業(yè)的根本出路。
（4）現階段我國餐飲業(yè)處于不斷變化的格局中
目前，我國餐飲業(yè)正處于調整市場定位，轉變大眾化經營的過渡時期，經營方式的多樣化蔚然起風，借鑒西方經驗發(fā)展餐飲集團，以餐飲超市和連鎖快餐的經營模式占據一定的市場。
（5）餐飲業(yè)的優(yōu)劣勢
餐飲業(yè)的優(yōu)勢：中國飲食文化和烹飪文化博大精深、歷史悠久；市場的需求大；餐飲市場與需求之間不斷的矛盾運動；餐飲業(yè)蘊藏著巨大的商機。
餐飲業(yè)的劣勢：市場競爭無序，盲目跟風，缺少統(tǒng)一標準；法律法規(guī)建設滯后，市場管理薄弱；經營薄弱，缺乏資源整合，難以長久；專業(yè)人才缺乏；缺少品牌意識，創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展能力待提高。
三、對中國餐飲業(yè)發(fā)展的建議――中餐西化
1.特色是發(fā)展中國餐飲品牌，走中餐西化道路的根本
特色是中國餐飲品牌發(fā)展的根本，加快中式餐飲的發(fā)展，從戰(zhàn)略上要堅持兩條腿走路的方針，既要繼承中華民族傳統(tǒng)飲食文化的優(yōu)秀成果，發(fā)揮中國傳統(tǒng)飲食的特色和優(yōu)勢，同時還要吸取國外現代快餐業(yè)的先進管理技術和經驗，形成具有中國特色的餐飲業(yè)。把餐飲辦出特色，才能在買方市場中有競爭力，才能生存和發(fā)展，這個特色既要包含飲食產品特色、服務的特色、產品和服務組合的特色，也包含就餐環(huán)境氛圍的特色。形成自己的特色要從以下幾個方面入手：第一，要有專業(yè)化的工作人員；第二，提高信息化的程度：實行網上定餐，進行全方位服務，縮短上菜時間，優(yōu)化企業(yè)經營管理，以及增強廚房的透明度。第三，隨時為顧客提供方便：現代人工作繁忙，進餐時間不穩(wěn)定，為適應這一需求，飯店應采取24小時營業(yè)的制度。第四，餐飲產品與文化的融合：要立足于中國人、中式風味、中國特色，在此基礎上創(chuàng)造出自己長盛不衰的品牌。
2.標準化是中餐西化的前提
與中餐相比，西餐有著不可比擬的發(fā)展優(yōu)勢。據介紹，中餐與西餐的最大區(qū)別就在標準化的控制上。中國的餐飲業(yè)有數千年的悠久歷史，烹飪技藝可以在世界堪稱一絕，但中式餐飲業(yè)的經營方式幾千年來卻一直延續(xù)著前店后場，師傅帶徒弟，憑經驗的手工操作方式，沒有形成規(guī)模，無法集約化經營，更難以走向世界。走產品的標準化、生產的工廠化，才能形成生產的規(guī)模化、管理的科學化，這是中餐成大氣的關鍵。標準化從以下幾個方面入手：第一，烹飪產業(yè)化：指烹飪的社會化、工業(yè)化、集約化；第二，共同配送：共同配送中心――是連鎖企業(yè)在自身還不夠強大時，通過合作，分享“物流利潤”的有效形式。所有的產品以共同的包裝分別向各個連鎖店配送，達到產品的標準化；第三，管理的規(guī)范化：總部負責連鎖店的選址、開辦前的培訓，提供一攬子的服務方案，并始終不斷地對各連鎖店或連鎖加盟店進行監(jiān)督指導和交流、培訓工作，從而保證了各連鎖店或連鎖加盟店在產品、服務、店名店貌等各方面的統(tǒng)一性，以滿足消費者對標準化的產品和服務質量的要求，吸引顧客，擴大銷售。因此，標準化的經營對樹立店鋪的形象尤為重要。
3.準確的市場定位是走“中餐西化”道路的關鍵
所有的產品和服務，都要竭盡全力地去尋找那些能夠接受它們的顧客群，尋找那些能使它們生存并發(fā)展下去的市場。如果找到了這個顧客群體，而且還用恰當的方式獲得了他們的支持，就說明市場定位成功，反之則是失敗。因此也就決定了經營中必須選擇適當的消費群體，有針對性地為他們制定餐飲產品的內容、檔次、價格、服務。企業(yè)必須明確自己的目標公眾，不能為所有的人服務。為此企業(yè)可以采取一下三種定位方法：
（1）均衡定位
均衡定位理論重視經營者關心的問題，也關注消費者認為重要的問題，并將二者聯(lián)系起來考慮。企業(yè)經營的目標、消費者的需求、產品的表現，三者如達到和諧均衡，就是市場經營定位的完美狀態(tài)。
（2）價格定位
價格定位，既要看自己所處的餐飲市場的成長空間，又要看其價值空間的大小，還要對同等條件的餐飲企業(yè)分布及競爭能力有一個客觀的評價，同時考慮本地整體市場消費狀況和變化趨勢等因素對餐飲產品價格的影響。相對餐飲業(yè)其他方面而言，經營者應更加科學、理性的對待價格定位，因為這是決定企業(yè)能否具有生存空間和發(fā)展空間的核心問題。
（3）消費者定位
隨著社會的發(fā)展人們生活水平的提高，經濟收入的增加，下館子吃飯這應該是常事，但是目前畢竟中等收入的人比較多，豪華的星級酒店畢竟不能經常消費，中國餐飲業(yè)應該抓住這個消費主體，提供一種普通中等收入的家庭能經常消費飯店。并且針對許多工薪階層工作繁忙的現象，這種飯店應該是像西餐那樣方便、快捷，所不同的是采用適合中國人口味的原材料，并在事先定量分裝好，加工成半成品，同時采用一定的科學技術使其保質。這樣擴大了市場需求，達到了企業(yè)盈利，又讓顧客能夠滿意，贏得了這樣一個平衡狀態(tài)。
4.履危知懼、敢于冒險是中餐西化的精神
世間沒有什么事是百分之百的安全和萬無一失的。商業(yè)經營更是充滿風險的領域。冒險可能不成功，但不冒險則永遠也不會成功，真正失敗的人是那些從不冒險的人。餐飲經營者不僅自己要有風險意識，敢于冒險，而且要創(chuàng)造一種鼓勵、支持冒險的氣氛，允許屬下進行冒險，勇于探索創(chuàng)新，使他們中的每一個人都能充分實現自己的價值。
5.特許連鎖經營是中餐西化發(fā)展的催化劑
連鎖經營是世界范圍內現代商業(yè)的發(fā)展趨勢，通過連鎖經營不但可以快速占有市場，也會因規(guī)模化運營而達到降低成本與強化競爭力的目的。中國特許經營發(fā)展?jié)摿薮螅⒔o傳統(tǒng)的商業(yè)經營方式帶來巨大的沖擊。特許經營實質上是特許體系通過對產品的復制、品牌的復制、經營模式的復制、文化的復制，實行低成本擴張的一種高效企業(yè)發(fā)展模式。
四、總結與展望
本文主要對餐飲的現狀進行分析研究，指出中國餐飲存在的優(yōu)劣勢。針對中國餐飲業(yè)發(fā)展的機遇與挑戰(zhàn)，本文對中國餐飲業(yè)的發(fā)展提出了幾點建議，從經營理念創(chuàng)新和經營方式創(chuàng)新兩個層面上，將中國傳統(tǒng)餐飲和西方快餐各自的優(yōu)點揉合，走中餐西化的道路，打造全新的具有特色的現代化中餐。時不我待，如果國內的飯店集團不能迅速發(fā)展并形成一定的規(guī)模，其結果必然是飯店市場份額的滑落和國際競爭中的劣勢，因此我國的飯店集團將呈現著以下幾種發(fā)展趨勢：（1）市場化和企業(yè)化；（2）品牌化、規(guī)?；?；（3）大眾化、合作化；（4）信息化、科學化；（5）在餐飲管理上逐步與世界接軌。
總之，中國餐飲業(yè)每一步發(fā)展都是令人矚目的。如何把西方先進的經營理念引入中國餐飲業(yè)，提升行業(yè)和企業(yè)的競爭力？如何繼承弘揚民族優(yōu)秀飲食文化成果，繁榮和發(fā)展中華飲食？新一代接班人將肩負起歷史的重任，用自己的才智、熱情重新論釋自己企業(yè)的精神、文化，努力實現集團化體制、連鎖化經營、現代化管理的宏圖偉業(yè)。
參考文獻：
［1］黃金平.連鎖經營管理 ［J］.東經濟出版社，2003.
一、渠道擴張與下沉的原力
1、 汽車生產企業(yè)的產銷量：最近幾年隨著汽車市場的發(fā)展，各個生產企業(yè)都在按照自己的發(fā)展策略及生產能力規(guī)劃銷售平臺。眾所周知，不同的產、銷量對應著不同的渠道平臺。例如：目前，天津一汽的年產銷量為20萬輛，擁有270多家經銷商，未來，他們規(guī)劃的產銷量為40萬輛，270家的渠道平臺遠遠不能滿足生產的需要，新的平臺正在規(guī)劃、執(zhí)行中。天津一汽如此，其它廠家也是如此。如東風悅達起亞、一汽豐田、本田、日產，它們2009年的網點數量分別是295家、550家、580家、408家，隨著產銷量的增加，2010年分別計劃增至440家、650家、760家、620家。
2、 汽車生產企業(yè)的渠道結構：截至目前絕大部分汽車廠家已經在一、二線城市（注：以省為單位進行劃分，省、地、縣、鎮(zhèn)鄉(xiāng)街為一、二、三、四線城市）部署、建設完渠道（相對），對這些渠道接下來要做的是改善、提高、補充。三線甚至四線城市是廠家這次渠道擴張的主要區(qū)域。
3、 集團經銷商的擴張：集團經銷商的擴張表現為兩個方面，一方面是兼并、整合另一方面是渠道下沉。集團經銷商一般地處一、二線城市，在接下來的渠道擴張中，向二、三、四線城市擴張已成必然。
4、 市場必然：據統(tǒng)計，近幾年二三線汽車市場的銷售增長率遠遠超過一線市場，二三線市場的潛力及活力已充分顯現。
總之，渠道擴張與下沉已成市場必然，未來可預見的時期（大致十年）中國汽車市場的主戰(zhàn)場在二三線城市已是不爭的事實。大規(guī)模渠道下沉式擴容，必然帶來經銷商渠道的劇烈動蕩，缺乏三線城市管理經驗或行動力的經銷商、廠家很可能被邊緣化。
二、渠道下沉存在的問題
渠道下沉已不是新問題，早在1997年當時的‘天汽集團’在全國推行‘338戰(zhàn)略’（即銷售渠道下沉到338個地級城市）應當是渠道下沉的先例。最近4年來，許多汽車廠家在地、縣級城市建設的二級網點、便利店等形式的網絡也是渠道下沉的范例。值得我們總結的是：不論是十年前天汽集團的‘338戰(zhàn)略’還是最近幾年各個廠家建設的二級網點、便利店都或多或少具有以下共同特點：建設容易賣車難，或者叫建設容易管理難。由于銷量跟不上，許多二級網點、便利店要么形同虛設要么關張大吉，是什么原因造成了這種現象呢？本人從事這項工作多年，從我手中即建設了很多這樣的店也由于銷量不好關掉了許多。認真的總結，無非存在以下問題：
1、 規(guī)劃問題：什么地方能建、不能建、建多少、建什么樣的？沒有一個科學的規(guī)劃。
2、 形象問題：即店面的CI問題，渠道下沉后往往降低了CI標準。十年來，中國汽車市場4S店文化已深深扎根于汽車消費者的心中，在汽車4S店文化當中4S店的CI是最重要的要素之一，店面形象好與壞對銷售有直接的影響這已經成為不爭的事實，消費者寧可多走一百里到正規(guī)的4S店里買車也不愿意就近到‘賣電瓶車’的店里買汽車。當然，4S店里好賣車不僅僅是店面形象的作用還包括店面功能的作用在其中。
3、 資源問題：資源問題其實就是資金問題。資金短缺、風險投資不活躍是這類市場的共同特點，由于資金短缺造成資源匱乏，表現為展廳里總是那么幾輛車，品種少、顏色單調很長時間不能更換展車。消費者的購買心理是希望產品既新又多可滿足任意挑選，因此必須解決資源少（至少目前是這樣）的問題。
4、 人員問題：渠道下沉后銷售人員的銷售能力達不到一、二線城市4S店里銷售人員的標準。如何解決好以下兩個問題是解決人的問題的重要因素，一是錄用高素質的營銷、服務人員，二是高質量、經常性的培訓。目前由于經營效益不好、銷量低、銷售困難等原因‘銷售素質’高的人員不愿來，來了呆不住，加之‘沾水式’的培訓方式導致整個店面銷售能力極其低下。
5、 促銷問題：目前，三線市場里的經銷商在促銷的深度、廣度、頻次等方面存在不足，促銷的方式方法、策略等都存在著問題。
6、 策略問題：三線市場與一、二線市場具有不同的市場特質。前幾年，有許多的4S店到三線市場做二級網點或便利店不成功的原因之一便是市場策略出現了問題。
7、 管理問題：主要是管理模式，現在的二級網點或便利店絕大部分采取的是所品牌管理模式，象4S店一樣‘一種模式全國應用’。
8、 經營方式：絕大部分產品在三線城市月銷量是幾輛或十幾輛（目前），這個量不足以支撐4S店的投資規(guī)模，但三線城市的消費者對汽車銷售品質的需求已經達到一、二線城市的水平，它們也需要4S店。
9、 品質問題：渠道下沉后銷售品質得不到保障，低品質的綜合銷售店將逐漸被市場淘汰。
三、解決方案（為了敘述方便以下將渠道下沉稱之為渠道分支系統(tǒng)）
1、規(guī)劃問題：建立《分支規(guī)劃方案》。在這個方案中要解決好以下問題：（1）渠道分析：主要與類品的銷量、渠道數量、位置、質量進行比較。（2）定位：分支系統(tǒng)的市場地位。（3）功能定義：分支系統(tǒng)的市場職責。（4）設立原則：地理條件、軟、硬件及建設要求、管理、支持。（5）市場容量和類型劃分：按市場容量將市場劃分：突破進攻型、重點培育型、潛在培育型，對于不同類型的市場給予不同的政策支持。（6）分支體系的市場策略。
2、分支的形象，軟、硬件設施與4S店的標準要保持一致，至少不能差很多。
3、資源、資金短缺問題是阻礙三線市場快速發(fā)展的重要問題，為什么不說它是主要問題呢？因為，現在銷量少所以風投資金沒有大量進入，一旦銷量起來資金（資源）也就不是問題了，所以，目前如何在現有的條件下充分解決資源問題已成關鍵問題。解決這個問題的有效手段是：（1）渠道間的資源快速流通（2）建立分支系統(tǒng)的模擬庫存。
4、分支人員的招、錄、培、用：銷售上有句俗話叫三分貨色七分吆喝，銷售、服務技巧在營銷中非常重要，擔當‘吆喝’這一重任的是銷售、服務顧問。十年來，隨著汽車4S店的效益越來越好，銷售顧問的待遇也越來越好，于是許多自身素質比較高的人投入到了這一行業(yè)，加之廠家及本企業(yè)的高質量、長時效的培訓，目前，在一、二線市場的4S店里涌現出了一大批非常優(yōu)秀的銷售、服務顧問。那么三線市場的分支系統(tǒng)如何解決人的問題？關鍵在于企業(yè)效益和有效的培養(yǎng)。
5、市場促銷：三線城市的消費者汽車訊息的來源一般是專業(yè)網站、朋友介紹。有些媒體如報紙、電視、廣播對他們的影響不大。因此促銷的方式方法與一線城市必然不同。巡展、行銷、展銷會、店面管理。
6、市場策略：三線市場與一、二線市場的不同特質表現在：（1）市場總體規(guī)模相對大，乘用車市場月銷量400-600輛（2）單品牌市場規(guī)模小，具體到某一品牌的月銷量可能就是幾輛或十幾輛（3）地緣消費特征明顯，也就是買車必找熟人、關系。因此，在三線市場營銷策略是：以客戶為中心，進行客戶營銷。在一、二線城市是以客戶為中心，進行品牌營銷。它們之間的區(qū)別一個是‘做’客戶另一個是‘做’品牌。當然，在進行客戶營銷的同時要不斷地建立自身的品牌價值。
7、差異化營銷策略告訴我們，不同的品牌、區(qū)域有著不同的營銷、管理方法。要想成功的啟動三線市場的銷售必須采取創(chuàng)新思維，在管理上形成有別于一、二線市場的管理模式。以客戶為中心的市場策略要求分支系統(tǒng)必須以客戶管理為中心，建立多條客戶信息采集渠道，建立客戶管理中心，注重完善客戶信息采集、分類、管理、跟蹤流程。
8、經營方式為多品牌經營方式。目前這種方式可能遭遇來自廠家的排斥，就像十年前許多經銷商排斥4S店一樣。十年前依靠廠家扶持以及經銷商的堅毅鑄造了我們十年輝煌的汽車市場，而如今要依靠經銷商的忠誠與務實以及廠家的睿智來完成三線市場的多品牌經營方式的轉變。
9、不論是以客戶為中心也好，以多品牌經營方式也罷。其經營品質與4S店相比不能降低，否則，三線市場里正在經營的汽車銷售店將迫使你無法生存，加速啟動三線汽車市場也就成為了‘夢想’。
10、綜述：渠道下沉是汽車廠家以及集團經銷商一直在做又做不好的事情，所有的廠家都希望在三線市場里布滿自己的4S店，然而，目前三線城市的市場水平又告誡經銷商們到那里建立4S店并非明智的選擇，于是經銷商們紛紛選擇了二級網點或便利店的渠道模式。這個矛盾一直糾結于廠家和經銷商之間。以客戶為中心多品牌經營的分支渠道模式很好的解決了這個矛盾。
四、以江蘇某三線城市為例，簡單介紹以客戶為中心多品牌經營的點滴經驗。
1、城市概況：該城市2010年1-6月份乘用車銷量為2630輛（車管所上牌量，以下類同），月均市場銷量為438輛。以上海通用、上海大眾、北京現代、東風日產、長安福特、一汽大眾、廣州本田、廣州豐田、一汽豐田、東風本田這十個品牌為例：2010年1-6月份銷量為：1760輛，月均294輛。
各自月銷量如下：
上大 北現 上通 東日 福特 一大 廣本 廣豐 一豐 東本
58 21 70 24 24 25 22 16 22 12
2、消費特點：該城市汽車消費者的消費特點為關系消費，一般購車時大多要通過關系找熟人，因此，以上銷量中還包括一部分是通過關系到就近一、二線市場購買的，即本地銷售量并沒有這么多。
3、4S店情況：該類城市最簡易的4S店（人員30人左右）月均費用為13萬元（不計房租、地租），綜合考慮各項因素，月均銷售15輛、維修進店量為200輛為保本銷（修）量（沒有考慮房租、地租問題）。因此，除了上海通用、上海大眾以外其它品牌要做4S店的話，基本是虧損。這就是以前該市沒有一家4S店的原因。
4、成功案例：目前，該地區(qū)某汽車銷售集團很好的解決了這個問題，它以某品牌為主建立了‘同質4S店’，該店同時經營‘互不相干’的4個品牌（有自主的、合資的、進口的），月均銷售20輛左右、維修220輛左右，效益不錯。
5、經營特點：他們以客戶為中心，將4S店的功能帶給每一個客戶，讓消費者買、用、維、修都能享受到4S店的優(yōu)秀品質。
（1）、形象、功能：等同于4S店。
（2）、商品資源：利用集團內有多家店的優(yōu)勢，充分解決了實物庫存和虛擬庫存問題。
（3）、人員問題：由于效益不錯，得以錄用綜合素質比較高的人員。加之培訓及時、得力，銷售顧問的銷售能力大大超過其它銷售店（同城店）。
（4）、經營中心：它們不以品牌為中心，將提高品牌價值的工作讓給廠家和一二線市場里的經銷商，它們專心致志的做客戶，不僅重視客戶的滿意度更重視客戶的忠誠度，以此，來滿足關系消費的市場需求。
在此之前，休斯頓在一家小公司干了7年的倉庫保管員工作，常年過著日出而作、日落而息的枯燥生活。休斯頓早就厭倦了這種表面輕松卻極度無聊的工作，他不想一生都為別人打工，他想自己做老板做一番事業(yè)。
休斯頓沒有任何的生意經驗，所以親友聽說他辭職的消息之后，都第一時間勸他老老實實做他的職員，不要冒任何風險。休斯頓卻仿佛胸有成竹，立志不過藩籬生活。眾人看休斯頓決心已定，任是誰勸阻也無效，最終只得順從休斯頓。
但誰也沒想到，休斯頓的水果批發(fā)生意卻異于常人，其所經營的所有水果價格均是全市最便宜。本來，質優(yōu)價廉也未嘗不可，但主要是業(yè)內的人都吃驚于一點---休斯頓的水果批發(fā)價格之所以能做到行內最低，那是因為休斯頓的水果全部都是以零利潤出售的。也就是說，休斯頓不僅賺不到錢，還要每月賠上房租、水電等費用。
果然不出眾人所料，休斯頓果真是沒有任何生意經驗的人，居然會做出這樣的傻事。更讓人吃驚的在后頭，休斯頓又將自己7年的工作積蓄全部取出來，又在斯圖爾市涉足了首飾加工業(yè)和服裝干洗業(yè)。而且，價格上仍然是以零利潤經營。
這下不得了，所有人都認為休斯頓是腦子里哪根筋出問題了，很多人預測，休斯頓撐不了多長時間。
事實印證了人們的猜想，一年之后，休斯頓停止了自己所有的生意，將所有的店面都關停了。
休斯頓在關停了所有的店面之后，迅速籌措了資金，居然又新開了一家店面，而且是全市除他之外絕無第二家的店面---經營中國什錦。這次，休斯頓改變了零利潤的經營方式。
休斯頓的中國什錦生意并沒有讓人們繼續(xù)看笑話，從開業(yè)之初，美麗的中國什錦首先吸引了消費者的眼球，加之品種的繁多和質量的優(yōu)異，休斯頓的什錦之路一天比一天寬廣。不到半年時間，休斯頓就連開了5家分店，且生意都興隆之極。也有人嗅到了商機，看著休斯頓的什錦生意而眼紅，也曾開過類似的店面，但他們都奇怪地發(fā)現，幾乎所有購買什錦的客戶都集中在休斯頓的店面里，很少光顧別家。無奈，他們只得草草收場。
很多人都在為休斯頓感到幸運，稱他這個“成事不足敗事有余”的小子在什錦上卻“瞎貓撞上了死耗子”。其實，真正的秘訣只有休斯頓知道：自己的成功并非是他們所說的“幸運”，而是完全靠自己高超的經營智慧和對人性的精確掌握：
2004年下半年至今，原材料、能源、勞動力、土地等生產要素價格的大幅上升，企業(yè)還要加大在治理廢氣、污水和廢料等方面的支出。這些因素不斷壓縮著“中國制造”的利潤空間。目前，以“中國制造”主要基地珠三角為例，該地區(qū)企業(yè)在加工貿易中獲得的平均利潤率在3%―5%左右。有人預計，中國制造業(yè)成本的大幅上升將使企業(yè)利潤空間在3到5年內消耗殆盡。
難怪此次工資大幅度上調，會引起了一些人的憂慮。有學者擔心，如果勞動力成本上升30%―50%，中國還有多少企業(yè)能夠挺過去？有官員則擔心，工資提高到某種程度后，外企會把工廠搬到國外去，那時農民工可能連現有的
低工資都拿不到。
此外，全球制造業(yè)持續(xù)向中國轉移的結果造成中國巨額貿易順差，而巨額順差已經對中國的宏觀經濟持續(xù)發(fā)展造成嚴重影響――外部經濟和內部經濟雙重失衡。
2003年中國對外貿易依存度(進出口總額和GDP之比)達到60%，2005年達到64%，過高的對外貿易依存度使得我國產品供給結構受國際需求和國際分工約束較大：一方面中國經濟更容易受到外部沖擊，另一方面過多投資進入加工貿易部門，導致產品結構長期保留在中低端的勞動力、土地和資源密集型。
人民幣升值、勞動力成本上漲將會導致中國對歐美出口競爭力下降，國際貿易摩擦升級、國際采購條件變更都在考驗“中國制造”的承受力。中國今年外貿依然強勁增長，全年貿易順差有望突破1200億美元，以及多哈回合談判剛被宣布無限期中止，貿易自由化遭遇重大挫折，這些因素都將使中國在今后一兩年面臨著比現在更為嚴峻的貿易摩擦。
在這樣的困境下，“中國制造”亟待由底端向中高端爬升，實現由代工生產到自主創(chuàng)新、自主品牌的飛躍，從而獲得新生。
企業(yè)在不同的階段有不同的經營方式和利潤模式，一種經營方式不可能貫穿企業(yè)發(fā)展的所有階段。從OEM（原始設備制造商）到ODM（原始設計制造商）到OBM（原始品牌制造商）是企業(yè)發(fā)展的必然。從發(fā)展的角度來看，等到企業(yè)的OEM經營方式和低成本戰(zhàn)略無路可走時，才想到ODM，則會陷于非常被動的局面。
企業(yè)發(fā)展有不同的階段，一般包括創(chuàng)業(yè)、發(fā)展、成熟、衰退等。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)為了生存，和大公司聯(lián)盟，做OEM生產，可以使創(chuàng)業(yè)企業(yè)的市場相對穩(wěn)定，并獲得極好的鍛煉和發(fā)展機會。但OEM有一定的極限，等OEM有了一定的規(guī)模和實力，企業(yè)的制造水平相當成熟，技術水平有了一定的積累，這時的創(chuàng)業(yè)企業(yè)就進入了一個相對穩(wěn)定的階段，如果不改變經營方式，企業(yè)要想獲得再次的爆發(fā)式增長和新的大發(fā)展就比較困難。
價值鏈中利潤空間大的環(huán)節(jié)主要集中在技術和市場，所以ODM和OBM是每一個企業(yè)都希望的戰(zhàn)略和經營方式，但實施ODM和OBM需要的投入很大，風險也很高，對企業(yè)的規(guī)模實力和管理水平都有相當高的要求。成熟的企業(yè)必須要積極實施技術創(chuàng)新和品牌致勝的戰(zhàn)略。所以OEM到ODM不僅是無奈中的必然，更是迎接挑戰(zhàn)、獲得新生的積極選擇。
(1)農產品連鎖經營避免了傳統(tǒng)經營方式的弊端。傳統(tǒng)農產品經營方式以是農貿市場(由眾多個體小商販構成)，農產品批發(fā)市場(由農產品批發(fā)商構成)為主。規(guī)模小、交易環(huán)節(jié)多、交易手段落后，流通成本高；農產品來源渠道復雜，市場倉儲、保鮮設施不完善，造成產品質量不穩(wěn)定。發(fā)展農產品連鎖經營，首先連鎖經營購銷責任分明，產品質量有嚴格把關，有助于凈化市場，避免假冒產品流入市場。
其次連鎖經營有助于規(guī)范流通秩序，提高流通效率。連鎖企業(yè)實現大規(guī)模、快周轉、低成本的優(yōu)勢，充分發(fā)揮規(guī)模經濟，降低流通成本。再次，發(fā)展連鎖經營，有助于形成統(tǒng)一、穩(wěn)定的銷售網絡。
(2)農產品連鎖經營有助于解決農產品銷售困難，提高農民收入。發(fā)展農產品連鎖經營是實現生產和消費對接的有效途徑。一方面連鎖企業(yè)能夠廣泛收集市場信息，使農民能根據市場需求調整生產品種和產量，優(yōu)化資源配置；另一方面，提高農民市場主體地位，提高農民在價格形成過程中的影響力，能夠提高農產品的整體價格水平，有助于解決長期存在的農產品賣難和工農業(yè)產品剪刀差的問題。
(3)發(fā)展農產品連鎖經營有助農村產業(yè)化發(fā)展，從根本上促進農村經濟發(fā)展。一方面，連鎖經營需要產業(yè)化的支撐。連鎖經營的優(yōu)勢最終來源于整合過的農產品產業(yè)鏈上的資源，通過產業(yè)化支撐連鎖經營。大流通必定要與大生產相適應，規(guī)?；?、產業(yè)化和組織化是農業(yè)發(fā)展的必然趨勢。另一方面，連鎖經營為產業(yè)化和訂單農業(yè)提供市場前提。農產品生產基地、加工企業(yè)和中間企業(yè)必然要適應連鎖經營的要求，提升規(guī)范化運作，進行訂單式生產，逐步加強企業(yè)間的合作雙贏，實現產業(yè)化經營。
2 農產品連鎖經營存在的問題
我國農村目前已具備發(fā)展連鎖經營的條件。首先，農業(yè)生產產業(yè)化程度提高，大生產必然要求大流通，傳統(tǒng)的分散經營的方式必將改變。其次，農產品標準化程度提高，為農產品規(guī)?；魍ê弯N售奠定基礎。再次，消費者生活方式和消費觀念的進步。對安全消費，健康消費和文明消費的要求不斷提高。但是。在推進農產品連鎖經營的過程中，還存在著一系列的問題。
(1)農產品標準化程度不高，無法發(fā)揮品牌共享的優(yōu)勢。生產連鎖經營的優(yōu)勢就是在與連鎖企業(yè)共享品牌和信譽，提供統(tǒng)一的管理和服務。而我國農產品無標生產、無標加工和無標流通，假冒偽劣的現象仍然很嚴重。許多連鎖企業(yè)甚至不能提供相同的產品、服務和價格，所謂的品牌共享效應也就不能有效發(fā)揮。在構建農產品標準體系、農業(yè)標準化和流通領域標準化等方面還有許多不足，特別是一些非規(guī)范認證機構和亂認證行為的出現，不斷擾亂農產品標準化工作的正常進行。
(2)農產品深加工水平較低，產業(yè)鏈較短。產業(yè)鏈是產業(yè)層次、產業(yè)關聯(lián)程度、深加工程度和產品滿足消費程度的表達，產業(yè)鏈越長，可加工程度就越深。農產品產業(yè)鏈包括農產品從生產、加工、運輸配送、市場銷售過程中的所有相關產業(yè)。我國農產品產業(yè)鏈相對較短。大部分農產品都是未加工或者是簡單初加工，深加工程度低，競爭能力低，產品銷售渠道狹窄，產業(yè)鏈短已經成為限制農產品連鎖經營的桎梏。
(3)供應鏈管理水平低下，導致農產品連鎖企業(yè)質次價高。供應鏈管理是指通過對信息流、資金流和物流的協(xié)調、控制和管理，將核心企業(yè)和供應商、分銷商、零售商等相關企業(yè)連接成一體，重新整合企業(yè)核心資源，提高聯(lián)合效率，減少不確定性，從而提高整體運作的效率和效益。供應鏈上各個企業(yè)是共享收益、共擔風險的戰(zhàn)略合作關系，追求的是整體利益的最大化，而不是單個企業(yè)的利益最大化。每個企業(yè)按照比較優(yōu)勢的原則，只專注經營核心業(yè)務，而將非核心的業(yè)務外包出去，這樣既能將有限的資金集中于核心業(yè)務，提高核心競爭力，又可使輔業(yè)務高效率、低成本地運作，為客戶提供更好的服務。目前，連鎖經營供應鏈管理中存在著供應鏈過長，相關企業(yè)合作關系不緊密，農產品經過反復倒手，質量下降，價格提高，使消費者轉向農貿市場。
(4)缺乏高效的第三方物流支持，物流配送落后。我國跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型農產品和農資專業(yè)物流企業(yè)比較缺乏，現有的國有農業(yè)流通企業(yè)，例如糧站、種子站、農產品批發(fā)市場等缺乏規(guī)范的經營管理機制和有效激勵約束機制，效率低下，虧損嚴重。而且現有流通企業(yè)缺乏相應的保鮮、冷凍設施，現代化、信息化程度較低。物流配送落后導致農產品流通成本高，流通半徑小，流通環(huán)節(jié)多。據統(tǒng)計，物流成本約占農產品成本的30％～40％，而生鮮農產品甚至在60％以上。而發(fā)達國家一般控制在10％以內。
(5)連鎖經營規(guī)模小，無法發(fā)揮規(guī)模經濟效益。由于農產品連鎖經營企業(yè)規(guī)模較小，沒有農村生產基地，經營網點分散，專業(yè)配送落后等原因，企業(yè)不能做到訂單生產、批量采購、專業(yè)配送。導致各個經營網點大多各自從農貿市場采購，不能發(fā)揮規(guī)模經濟效應。
3 推動農產品連鎖經營的策略
(1)建立農產品生產基地，加快農產品標準化建設。從現有比較成功的農產品連鎖經營的經驗來看，有穩(wěn)定的貨源提供高品質產品是其共同點。實力雄厚的企業(yè)可以通過建立生產基地，實行標準化生產，既能保證貨源，又能保證產品質量。
生產基地為農產品標準化提供了基礎。應該加快農產品標準的制定。對農產品的品質、保鮮處理、包裝、計量等質量標準做出統(tǒng)一的規(guī)定，對主導農產品品種標準，產品質量分級，專用標準，生產規(guī)程，質量檢測體系，農業(yè)投入品及其合理使用建立符合中國與國際接軌的農產品質量標準體系，推動上市農產品質量等級化、重量標準化、包裝規(guī)格化。
(2)依托農產品龍頭企業(yè)和深加工配套產業(yè)，實施品牌化戰(zhàn)略。初級產品檔次低、價格低廉、市場面狹窄，經過深加工既能提升產品競爭力，尤其是品牌產品更是品質和服務的象征。對于拓寬銷售渠道，提高經濟效益，帶動相關產業(yè)發(fā)展，促進就業(yè)起到重要作要。選擇與生產基地和農民聯(lián)系緊密，有一定規(guī)模。具有較強市場開拓能力的企業(yè)形成龍頭企業(yè)，依托龍頭企業(yè)，對產品進行深加工，為發(fā)展連鎖經營奠定較好的基礎條件。鼓勵相同業(yè)態(tài)或經營內容相近的企業(yè)通過兼并、聯(lián)合等方式，進行資產與業(yè)務重組，建立產權清晰的股份制核心企業(yè)，以此帶動連鎖經營實現低成本擴張和跨地區(qū)發(fā)展。
企業(yè)聯(lián)合為品牌戰(zhàn)略的實施提供條件。農產品及初加工品其可仿制和復制性非常大，也十分容易形成產品自身個性化和差異化特點，企業(yè)自有品牌產品設計和推廣有很好的發(fā)展空間。實現農產品品牌效益。需要企業(yè)面向市場、面向消費者制定可行的營銷組合策略，充分發(fā)揮農產品品牌優(yōu)勢。
(3)建立農民合作組織。實現生產和銷售對接。農業(yè)合作組織是農產品供應鏈上的具有規(guī)模經濟優(yōu)勢和市場競爭力的經濟組織。在農業(yè)產業(yè)結構調整和農產品流通方面發(fā)揮著越來越重要的作用。首先，農村合作組織能夠將農民的小生產與大市場聯(lián)接起來，解決農民的“賣難”問題。其次，農村合作組織可以將農民組織起來增強談判能力，一定程度上改變農民的弱勢地位，對農產品價格有一定的影響力。
通過建立各種類型的農民合作組織，如專業(yè)技術協(xié)會、農業(yè)合作社、糧農、果農協(xié)會等，將生產農類產品的農民組織起來，提高農民組織化的程度。目前我國的農業(yè)合作組織有如下幾種形式：①農戶出資，用產權連接的“專業(yè)合作社十農戶”模式；②農戶不出資，用合同連接的“公司十農戶”合作組織；③用會員制連接的農業(yè)合作組織，為農戶提前、產中、產后的各類服務協(xié)會。
(4)依托第三方物流，提高農產品供應鏈管理水平。供應鏈上的各個企業(yè)存在著內在的有機聯(lián)系，各企業(yè)相互依存。提高供應鏈管理水平。一是要求供應鏈上的企業(yè)都要有核心競爭力，從事核心業(yè)務的經營，將非核心的業(yè)務外包。二是加強各個企業(yè)的聯(lián)系，培育企業(yè)間的信任。企業(yè)的自利行為和機會主義行為將極大損害整體利益。
對連鎖經營而言，供應鏈上的企業(yè)進行資源整合，生產和銷售企業(yè)可將產品配送委托第三方物流。第三方物流企業(yè)擁有專門的物流管理人才、先進的加工配送設施，具備高度系統(tǒng)化、集成化和信息化的管理體系，能夠對物流資源快速整合，具有規(guī)模經濟的基本特點。依托第三方物流不但可以減輕其自建配送中心的資金壓力，減少其物流成本，使企業(yè)專注于提高核心競爭力，擴大規(guī)模，提高市場占有率。而且提高整個供應鏈對市場的快速反應能力，提高農產品配送的準確性和及時性，保證農產品物流供應鏈暢通無阻。
1.1直營連鎖
直營連鎖是一種比較傳統(tǒng)的經營方式，其也是連鎖經營中最基本的組織方式，特許連鎖、自愿連鎖等經營方式都是在直營連鎖的基礎上演變而來的。直營連鎖的組織方式低零售企業(yè)的控制力比較大，零售企業(yè)的人力、物力以及財力資源都是由總部控制的，總部對這些資源的流通有著控制作用。
1.2特許連鎖
特許連鎖也稱為加盟連鎖，比如肯德基、麥當勞都屬于特許連鎖，這種組織方式是指總部與零售企業(yè)以契約的形式達成共識，以加盟的方式進行經營。這種經營方式對總部的管理以及技術有著較高的要求，總部需要向零售企業(yè)傳授技術經驗，加盟店與總部建立連鎖經營的體系，總部向加盟店提供資源以及技術經驗，而且會收取一定費用，加盟店與總部有著契約關系，如果出現違約現象，也需要繳納一定罰款。
1.3自愿連鎖
自愿連鎖也成為自由連鎖，這種經營組織形式是在龍頭企業(yè)的帶領下，零售企業(yè)以資源加盟的方式與總部自愿形成經營聯(lián)合體。自愿連鎖的經營形式下，零售企業(yè)的自比較大，經營的收益以及成本都是由零售企業(yè)自己承擔的，零售企業(yè)運作方式以及品牌等專有信息是通過總部獲取的。自愿連鎖的經營方式比較自由，其采用的各項技術也是通過龍頭企業(yè)學習得來的。
2連鎖商業(yè)經營的會計核算模式
隨著信息時代經濟的不斷發(fā)展與進步，人力資源已經成為影響企業(yè)生存與發(fā)展的最重要資源儲備之一，企業(yè)的成本核算應形成一套系統(tǒng)的、綜合性的成本核算機制。連鎖商業(yè)經營有著多種不同的組織形式，在不同的組織形式下，需要采用不同的會計核算方式。根據企業(yè)經營規(guī)模，總部對零售企業(yè)的控制方式，會計核算方式主要有兩種類型，一種是獨立核算，另一種是統(tǒng)一核算。目前我國企業(yè)中的成本核算工作，不僅存在觀念落后的問題，而且也缺乏科學性，必須得到及時有效的改善。要對我國企業(yè)的成本核算觀念進行改革，首先要解決其對造價成本的重視和對研發(fā)成本的忽視。目前在企業(yè)的各個生產環(huán)節(jié)當中，對生產成本的控制呈現逐漸下滑的趨勢，這種現象不是僅是對人力成本的輕視，也體現了企業(yè)經營者對成本核算制度認識的不足。下面筆者對這兩種會計核算方式進行一一介紹，以供參考。
2.1會計核算方式
2.1.1獨立核算
獨立核算的方式對總部以及零售企業(yè)采用的是不同的核算方式，總部采用的是統(tǒng)一會計核算，零售企業(yè)采用的獨立會計核算的方式。在核算的過程中，首先要建立獨立的會計機構，總部對各零售店進行投資而具有經濟關系，總部將其作為“長期股權投資”進行核算，各零售店在收到投資時將其作為“實收資本”進行會計記錄。其次，在經營過程中，總部負責所有商品的采購、配送工作，總部按內部商品價格進行結算，并根據配送數量和價格開具增值稅專用發(fā)票或者是普通發(fā)票；在月末時，各零售店要計算并結轉當期經營成果，編制財務會計報告，上繳利潤；總部根據各零售店的財務報告和上繳利潤編制合并會計報表。
2.1.2統(tǒng)一核算
在這種方式下，會計核算主體是總部。總部通過將零售企業(yè)的經營活動進行匯總，實行統(tǒng)一的會計核算?？偛繒嫏C構在進行會計核算時，會對基層的零售企業(yè)的經營成果進行考核，根據經營業(yè)績相應地確定他們的勞動報酬，并設立備用金制度，其額度根據各零售企業(yè)的需要而定。各零售企業(yè)實行報賬制，并沒有單獨設立會計機構，只需要設立一名會計人員，負責對零售企業(yè)的業(yè)務活動設置部分會計賬簿。總部對本企業(yè)的所有經濟資源和經營活動擁有控制權，對商品進行統(tǒng)一的采購和配送，在商品配送時，總部和各零售企業(yè)不需要進行增值稅的計算，只需對庫存商品的明細科目進行調整。
2.2連鎖經營企業(yè)的會計核算模式選擇
目前的企業(yè)成本核算大致分為兩種方式，一種是傳統(tǒng)的成本計算，另外一種就是作業(yè)成本的核算控制。企業(yè)成本核算就是對企業(yè)在運營發(fā)展過程中各種資源消耗進行的精準計算，計算結果會直接決定領導者對各部門工作業(yè)績的評價，并作為成本預測與計劃的標準為領導的決策提供參考依據。正是由于成本核算在企業(yè)發(fā)展過程中的發(fā)揮的這一系統(tǒng)重要作用，在企業(yè)成本核算工作過程中，就更應該多方考證，力求核算依據的精準性，及時的發(fā)現并解決問題。
2.2.1直營連鎖形式下的連鎖經營
企業(yè)適合采用統(tǒng)一核算模式。連鎖企業(yè)的總部對各零售企業(yè)的控制力度較大，負責分店所有的資產、負債和經營損益。直營連鎖企業(yè)實行集中核算制，即采用統(tǒng)一的會計核算方式，有助于總部更好地對各零售企業(yè)進行監(jiān)督、管理。
2.2.2特許連鎖方式下的連鎖經營
企業(yè)通常采用獨立核算模式。特許連鎖方式下，各加盟店具備法人資格，但需要向其特許者即總部支付與生產經營相關的特許權使用費，并計入管理費用。由于加盟店不需要總部進行投資，所以其利潤也不需要向總部上繳。特許連鎖方式下的會計核算模式，要考慮加盟店的實際情況，這種模式有必要進行獨立的會計核算。
2.2.3自愿連鎖方式下的連鎖經營
企業(yè)通常采用獨立核算模式。自愿連鎖的各個零售門店保留原有的資本所有權，具有很大的經營自。按照協(xié)議支付給總部相應的服務費用，并計入管理費用?？偛渴盏皆撡M用后計入其他業(yè)務收入?？偛颗c各零售門店的商品轉移按照獨立核算的企業(yè)進行進銷存的賬務處理。
3結論
在此之前，休斯頓在一家小公司干了七年的倉庫保管員工作，常年過著日出而作、日落而息的枯燥生活。休斯頓早就厭倦了這種表面輕松卻極度無聊的工作，他不想一生都為別人打工，他想自己做老板做一番事業(yè)。
休斯頓沒有任何的生意經驗，所以親友聽說他辭職的消息之后，都勸他老老實實做他的職員，不要冒任何風險。休斯頓卻仿佛胸有成竹，立志不過藩籬生活。眾人看休斯頓決心已下，任憑誰勸阻也無效，最終只得順從休斯頓。
但誰也沒想到，休斯頓的水果批發(fā)生意異于他人，其所經營的所有水果價格均是全市最低價。本來，質優(yōu)價廉也未嘗不可，但只要是業(yè)內的人都吃驚于一點――休斯頓的水果批發(fā)價格之所以能做到行內最低，那是因為他的水果全部都是以零利潤出售的。也就是說，休斯頓不僅賺不到錢，還要每月賠上房租、水電等費用。
果然不出眾人所料，休斯頓果真是沒有任何生意經驗的人，居然會做出這樣的傻事。面對同行的鄙夷嗤笑和親友的質問，休斯頓從不解釋許多，始終堅持以零利潤經營水果生意。更讓人吃驚的在后頭，休斯頓又將自己七年的工作積蓄全部取出來，又在斯圖爾市涉足了首飾加工業(yè)和服裝干洗業(yè)。而且，價格上仍然是以零利潤經營。
這下不得了，所有人都認為休斯頓是腦子里哪根筋出問題了――世間哪會有人這么傻，做生意居然會始終以零利潤的方式來經營？不可否認，休斯頓所經營的生意，無論是水果批發(fā)，還是首飾加工和服裝干洗方面，從來都是上門顧客最多、生意最為繁忙的。但誰都清楚一個不爭的事實，那就是在顧客絡繹不絕、一派繁華的背后，是零利潤的事實，是休斯頓必須付出不斷賠本的代價。很多人預測，休斯頓撐不了多長時間。
事實印證了人們的猜想，一年之后，休斯頓停止了自己所有的生意，將所有的店面都關停了。大家嘲笑休斯頓的無知和幼稚，嘲笑他當初的不聽勸阻，親友們更為休斯頓以前的執(zhí)拗扼腕。嘲笑也好，扼腕也罷，與他們的表現形成鮮明對比的，卻是異常冷靜的休斯頓，他的臉上并沒表現出任何的后悔和灰心神色。
休斯頓在關停了所有的店面之后，迅速籌措了資金，居然又新開了一家店，而且是全市除他之外絕無第二家的店――經營中國什錦。這次，休斯頓改變了零利潤的經營方式。
休斯頓的中國什錦生意并沒有讓人們繼續(xù)看笑話，從開業(yè)之初，美麗的中國什錦首先吸引了消費者的眼球，加之品種的繁多和質量的優(yōu)異，休斯頓的什錦之路一天比一天寬廣。不到半年時間，休斯頓就連開了五家分店，且生意都非常興隆。也有人嗅到了商機，看著休斯頓的什錦生意而眼紅，也曾開過類似的店面，但他們都奇怪地發(fā)現，幾乎所有購買什錦的客戶都集中在休斯頓的店里，很少光顧二家。無奈，他們只得草草收場。
很多人都在為休斯頓感到幸運，稱他這個“成事不足敗事有余”的小子在什錦上卻“瞎貓撞上了死耗子”。其實，真正的秘訣只有休斯頓知道：自己的成功并非是他們所說的“幸運”，而是完全靠自己高超的經營智慧和對人性的精確掌握。
