時間：2023-05-30 09:37:45
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇外包公司，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1、主體資格，簽訂合同前審查承包方有無履行合同的資質和能力。
2、服務內容，注明外包服務的范圍、服務最低標準、考核標準。
3、排他性，注明是否允許發包方或服務商與第三方合作。
4、責任承擔，明確約定對第三方造成損害時的責任承擔。法律依據：
《中華人民共和國勞動合同法》第六十條
勞務派遣單位應當將勞務派遣協議的內容告知被派遣勞動者。勞務派遣單位不得克扣用工單位按照勞務派遣協議支付給被派遣勞動者的勞動報酬。勞務派遣單位和用工單位不得向被派遣勞動者收取費用。
第六十一條
勞務派遣單位跨地區派遣勞動者的，被派遣勞動者享有的勞動報酬和勞動條件，按照用工單位所在地的標準執行。
第六十三條
根據IDC統計，2010年中國離岸軟件外包市場規模為28億美元，其中歐美地區為13億美元，占48%，日韓地區為12億美元，占44%。易觀資本認為短期內中國對日軟件外包行業將受到負面沖擊，長期來看日資企業會加大產業轉移，震后重建會增加中國企業的業務量。
地震發生后，多家軟件類上市公司表示他們在日本的工作人員和辦公地點距離震中較遠，并沒有受到地震和海嘯帶來的破壞。由于軟件外包行業的主要資產是項目團隊而不是設備庫存，比起地震和海嘯的直接傷害，核輻射、水電食物的短缺這些間接的破壞對軟件外包行業的短期影響更大。長期來看，為了震后恢復，日本企業會加大對軟件外包的投入，而且外包業務的恢復不像半導體芯片和數碼產品等制造業那樣受廠房、公路和地鐵的修復速度拖累。當然，當前日本政府和企業的當務之急是福島核電站的核泄漏和日本居民的健康，隨后才是產業恢復和振興計劃。
從3月11日至3月17日，易觀資本跟蹤的四家軟件外包上市公司的股價均出現不同程度的跌幅。由于海隆軟件2010年上半年有78%的營業收入和84%的毛利潤來自日本地區，因此跌幅最大，達到8.58%。
軟通動力2010年1-3季度來自日本的營業收入占總營收的比重只有10%，影響最小，股價跌幅也最小。
復旦復華（600624.SH）：營收占比33%，毛利占比21%
復旦復華的業務包括軟件開發、工業、商業和房地產。盡管軟件開發在公司營收的比重在逐年減少，但2010年上半年仍然貢獻了營業收入的33%和毛利潤的21%。根據公司2010年半年報顯示，野村綜研是公司第一大客戶，貢獻了32%的營業收入。總體來看，復旦復華多元化的營收來源使得其受地震影響相對較小。
海隆軟件（002195.SZ）：日本地區營收占比為78%，毛利占比為84%
2010年上半年海隆軟件有78%的營業收入和84%的毛利潤來自日本，公司的前五大客戶中有四家為日本企業，它們分別為日本野村綜研株式會社（27%）、日本MTI株式會社（10%）、日本歐姆龍軟件株式會社（6%）和日本日生情報株式會社（6%）都是日本企業。地震發生以來，截止周四，海隆軟件的股價累計下跌了8.58%，在四家上市公司中跌幅最大。
海輝軟件（HSFT.Nasdaq）：日本營收占比為23%
軟通動力（ISS.NYSE）：日本地區營收占比為10%
2010年1-3月季度軟通動力有1390萬美元的營業收入來自總部位于日本的客戶，占營業收入的比重為10%，而且該比重在逐年減少。因此，日本地震對公司營業收入影響較小，截止3月17日，地震發生后其股價跌幅最少，只有1.28%。（編選：）
關鍵詞：中小企業；人力資源管理外包；風險防范；措施分析
0引言
近年來，隨著我國經濟體制的改革和經濟全球化的發展，越來越多的外資企業進入中國市場。對于我國的中小型企業來說，既充滿了良好的發展契機，又面臨著巨大的競爭壓力。中小型企業是我國企業的主要組成部分，由于其自身特質所限，存在人力資源管理能力差，企業管理方法不夠科學，管理體系不夠完善等問題，因此，如何通過人力資源管理外包來有效改善企業管理，提高企業的市場競爭力，是目前相關人員研究的熱點問題之一。人力資源管理外包主要是將企業的邊緣化業務轉接給專門的外包公司去運作，通過二者的相互配合，形成的一項新型管理模式，目的是提升企業管理能力，降低企業運營成本，規避運營風險。目前，我國中小型企業進行人力資源管理外包尚處于初級發展階段，仍然存在許多問題，但是進行人力資源管理外包已經成為一種必然的趨勢。
1中小企業人力資源外包風險的來源及成因
1．1中小企業選擇外包公司存在根本性風險
以我國目前的市場形勢來看，人力資源管理外包服務仍處于發展性階段，相應的體制建設還不夠健全，因此，中小型企業在選擇人力資源管理外包公司時，通常存在根本性風險問題。根本性風險是指我國中小型企業的管理階層對外包服務的認知程度不夠，對外包公司的管理能力、運營狀況和合作信譽等層面的考察不夠深入，導致選擇了不合適的外包服務商，無形中增大了企業運營的風險。
1．2中小企業選擇外包公司存在選擇性風險
外包服務模式的崛起有很大程度上來源于經濟全球化的發展，大量外資企業注入中國市場，帶動了我國市場經濟的同時，極大地沖擊了國內中小型企業的市場占有率。所以，中小型企業迫切地尋求服務質量好、專業性較強的外包公司，但是這些高水平的外包公司通常是以國外公司為主，存在政治、經濟和文化等方面的差異，與國內的中小型企業服務對接困難。
1．3中小企業選擇外包公司存在操作性風險
中小型企業將人力資源管理外包就從側面反映出自身管理能力不足，規避風險能力差的現狀。某些不正規的外包公司會在與企業合作過程中暗自進行操作，使企業的外包過程存在隱患。造成這種操作性風險的成因是多方面的，首先，企業管理層在考察外包公司時不夠細致，沒有制定出詳細的項目預案，在簽署合同協議時考慮不周全，存在漏洞；其次，企業在進行人力資源管理外包過程中，必然會提供給外包公司一些機密信息，例如職工信息、運營方針和發展策略等問題，都容易被某些不法外包公司所利用。
1．4中小企業選擇外包公司存在合作性風險
我國的中小型企業在進行人力資源管理外包過程中，企業和外包公司處于長期的合作模式，二者在合作期間難免會遇到各種沖突和糾紛。造成這種合作性風險的原因主要是涉及到雙方利益分配和風險責任分擔問題。首先，不同企業和外包公司的運營理念、招聘標準、價值理念和文化背景等方面都存在差異，雙方在合作過程中不可避免會產生交流和溝通的沖突；其次，企業雖然將人力資源管理外包給服務商，但是并不是將所有的管理權限交給對方，因此，就會導致外包公司在進行服務過程中遇到職能分配不合理的問題，在產生運營風險時可能會發生推卸責任的風險。
1．5中小企業選擇外包公司存在缺乏法律保障風險
由于人力資源管理外包屬于一項新型產業模式，在國內相應產業鏈的發展仍處于起步階段，因此，來自國家層面的法律法規和相關政策等體制建設還不夠健全。企業與外包公司之間的利益糾紛和責任分擔問題沒有權威的條例法案進行仲裁審判，導致了國內外包服務市場異常混亂，企業難以得到權威性的法律保障。一旦在運營過程中出現風險問題，沒有嚴格的法律法規約束，企業的合法權益將無從保證，如果出現外包公司逃避責任，推卸責任的情況，中小型企業難以用法律武器捍衛自己的經濟利益。
2中小企業人力資源管理外包風險的防范措施
2．1加強中小企業自身管理能力，提高對外包服務的認知程度
想要從根本上防范人力資源管理外包過程中存在的風險，企業必須加強自身的管理能力，同時企業的領導層要提高對外包服務的認知程度，清楚外包服務流程和細節，明確外包服務的內容。對外包公司的管理能力、運營狀況和合作信譽等層面要進行細致的考察，最大程度上利用外包服務提升企業人力資源管理的質量和水平。
2．2謹慎選擇符合企業自身特點的外包模式和服務公司
中小企業與外包公司合作過程中的最重要環節就是外包模式和服務公司的選擇問題，對外包服務的效果有著決定性影響。以目前的市場經濟形勢來看，企業與外包公司之間的合作，不僅僅局限于過去委托的關系，更多的是作為一種戰略性合作的關系。因此，企業在進行人力資源管理外包選擇時，必須從專業方向、招聘準則、用人理念和公司文化等各個方面對外包公司進行評定，選擇適合企業自身特點的外包模式和服務公司。
2．3明確企業人力資源管理外包事項和內容
企業在與外包公司簽訂合同協議的時候，要明確企業人力資源管理外包的事項和內容，包括招聘原則、用人標準、運營理念、薪酬待遇，企業和外包公司雙方之間的利益和責任分配，都要細致地討論。而且要將企業的職位信息、發展戰略和獎懲措施等重要信息酌情透露給外包公司，但是要保護好企業最核心的機密信息，防止被不法公司竊取。通過企業的信息資料，外包公司可以更好地進行人力資源管理服務，為企業招聘更為優秀的人才，全面保障企業人力資源管理工作的高質量運行。
2．4加快推進外包服務產業相關的法律法規體制建設
企業可以通過加強對外包公司的監督力度，簽訂規范的合同協議來約束外包公司的行為，但是一旦發生風險問題，而外包公司拒絕承擔相應責任的時候，仍然需要國家制定完善的法律法規體系來保障企業的合法權益。加快推進外包服務產業相關的法律法規體制建設，積極整頓外包服務市場，使外包產業逐步形成一條高質量、高素質、高專業性和高信譽度的優質服務產業鏈。
2．5提升人力資源管理外包公司的專業素養和服務能力
我國的中小型企業將人力資源管理外包給服務公司，實際上是把人才管理環節交給了外包公司，這就要求外包公司自身具有較強的專業素養和服務能力。任何企業的快速發展都離不開高端專業人才的管理，要想有效提升人力資源管理外包的服務質量，必須加強外包公司的團隊人才建設，才能為企業挑選出具備優秀品質、專業技能強和綜合素質高的人力資源。
3結論
綜上所述，在經濟全球化的發展趨勢下，我國中小型企業人力資源管理外包過程中存在著不同層面的風險。為了提高企業自身的競爭力，加快企業建設，企業要盡量避免外包期間的隱患。通過加強中小企業自身管理能力，提高對外包服務的認知程度，謹慎選擇符合企業自身特點的外包模式和服務公司，明確企業人力資源管理外包事項和內容，加快推進外包服務產業相關的法律法規體制建設等措施能夠有效防范風險，保障人力資源管理的質量和成效。
參考文獻
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摘要：由于中小企業普遍存在管理體系不夠完善的問題，同時管理能力也相對比較薄弱，因而很多中小企業采取了財務外包的方式，盡管能夠促進中小企業財務管理有效開展，但也面臨一定風險。本文對此進行了研究和探討，在分析中小企業財務外包面臨風險的基礎上，重點提出了風險防范對策。
關鍵詞：中小企業；財務外包；風險；對策
隨著我國改革開放的不斷深化，我國中小企業呈現出快速發展的良好態勢，盡管數量較大，但中小企業的整體發展能力不強，而且中小企業內部管理工作也相對比較薄弱。為了能夠進一步加強財務管理工作，一些中小企業選擇了財務外包，這對于提升中小企業財務管理的職業化水平以及降低財務管理成本具有一定的支撐作用，但同時也面臨一定的風險，需要引起中小企業重視，并積極探索有效防范和控制財務外包風險的有效措施，促進財務外包發揮積極作用。
一、中小企業財務外包面臨的風險
中小企業在實施財務外包的過程中面臨較多的風險，特別是由于中小企業在實施過程中不注重發展模式創新，出現了不同的風險。有的中小企業不注重財務外包的法律保障，導致財務外包面臨一定的法律風險，比如有的中小企業沒有對相關法律進行深入的研究，在實施財務外包的過程中沒有簽訂比較完善的合同，導致中小企業受到較大的損失；有的中小企業由于不重視加強對財務外包公司的管理，導致出現了一系列操作風險，特別是個別中小企業在實施“委托”關系的過程中，由于相互之間缺乏有效的分工和協調配合，中小企業財務部門與財務外包公司具有一定的矛盾，導致出現了一系列的操作風險；有的中小企業不注重財務外包的管理工作，特別是沒有建立比較完善的管理體系，這也在很大程度上制約了財務外包作用的發揮。從總體上來看，中小企業在實施財務外包的過程中面臨較多風險，要求中小企業應當牢固樹立風險意識，積極探索更加有效的風險防范模式。
二、解決中小企業財務外包風險的對策
（一）運用法治思維實施財務外包。對于中小企業來說，要想更有效的防范和控制財務外包風險，一定要善于運用法治思維實施財務外包，推動財務外包步入法治化軌道。這就需要在切實加強與財務外包公司的合作，特別是要通過法律手段簽訂正式財務外包合同，并且要明確相關的責任和義務。在具體的實施過程中還要著眼于防范和控制可能出現的法律風險，切實加大對財務外包業務的研究力度，按照相關法律法規的要求賦予各方必要的責任和權利。在簽訂財務外包合同的過程中，一定要拿起法律的武器，既要捍衛自己的利益，同時也要按照法律的規定簽訂相應的合同，如果在運行過程中出現問題也要通過法律途徑解決，不能聽之任之。（二）加強與財務外包公司的合作。在防范和控制財務外包風險方面，中小企業只有大力加強與財務外包公司的戰略合作，才能使其更具有成效。這就需要中小企業在選擇財務外包公司方面要進行深入調查和分析，與那些具有一定資質和較強專業素質的公司建立戰略合作關系，并須明確各自的責任。在具體的實施過程中，中小企業也要切實加強對財務外包的監督，同時也要在構建科學完善的財務考核機制方面取得突破。加強與財務外包公司的合作，也要進一步強化中小企業財務業務的合理性和科學性，對于常規財務管理工作應當由中小企業財務部門負責，而對于中小企業無法實施、無法進行的業務，則可以由財務外包公司負責。同時，也要進一步強化財務外包公司對中小企業財務管理的指導，以此不斷提升中小企業財務管理水平。（三）強化財務外包管理體系建設。健全和完善的財務外包管理體系，對于更有效的防范和控制財務外包風險具有很強的支撐作用。這就需要中小企業在實施財務外包的過程中，一定要在強化財務外包管理體系建設方面下功夫。要正確處理好財務部門與財務外包公司的關系，相互之間應當本著合作的原則，經常互通有無，特別是要著眼于解決“信息孤島”問題，建立財務部門與財務外包公司“兩方協調機制”，對于財務管理過程中出現的問題應當共同研究解決，同時也要明確各自的任務分析。強化財務外包管理體系建設，還要加強制度建設，大力推動財務外包管理制度的系統性和科學性，同時也要更加重視制度的執行力建設，比如可以對財務外包公司相關人員實施激勵和約束機制，并且向財務外包公司進行反饋，努力使中小企業財務外包步入規范化軌道。
總之，對于中小企業來說，通過實施財務外包，既有利于強化財務管理的專業化水平，同時也能夠降低成本，但如果不加強合作與管理，必然會導致財務外包面臨一系列風險。這就需要中小企業在實施財務外包的過程中，要將風險管理上升到戰略層面，運用系統思維和創新理念，重點要在運用法治思維實施財務外包、加強與財務外包公司的合作、強化財務外包管理體系建設等諸多方面取得突破，促進中小企業財務外包步入科學化軌道，最大限度提升財務管理質量。
巡店理貨員一直以來是廠家營銷管理的一個盲區。因為巡店理貨員工作環境存在極強的流動性，工作內容又往往以過程改進為主，因此廠家很難對她們實施量化考核，結果自然很難監控。
在這里，筆者不妨問上幾個問題，您來判斷一下當前您的理貨隊伍管理存在失控嗎？
您能杜絕您的理貨員“早晚報到、中間睡覺”的可怕行為嗎？
您能張口說出哪一個理貨員的過程工作做得最到位嗎？
如果不跟業務員的業績指標掛鉤，你能對當前理貨員的工作表現做出公正的排名嗎？
上述問題，如果你不能夠給出肯定的答案，那么毫無疑問，當前你的理貨員正處于失控狀態；如果你都能夠給出肯定的答案，那么你的理貨員正處于你的掌控之中。
但是，即便您的理貨隊伍管理不失控，您的理貨員隊伍管理科學嗎？下面，不妨再回答筆者幾個問題：
您知道超市歡迎什么樣的理貨員嗎？
您知道理貨員和業務員的微妙關系嗎？
您知道理貨員離店后，誰動了你們的排面嗎？
上述問題，如果你不能馬上給出答案，那就意味著你的理貨員管理尚未科學。
這里，筆者想就巡店理貨工作作為一個專題進行討論，就如下三個方面進行展開：
深入探討理貨員失控的根本原因
失控的理貨，不如外包
如何實施理貨員的科學管理
在此，筆者愿意和眾多的理貨員管理者進行深入的交流，互換思想、總結提升，整理成文供大家參考。讓理貨這個以過程為主的工作能夠真正地提升企業形象并更好地為銷售結果服務。 第三篇：失控的理貨，何不外包？
當前，各個廠家已經意識到，理貨員的管理存在失控。為了避免失控，廠家往往采取了改進措施。但是結果并不理想，失控的局面往往變得更加失控。
那么，失控的理貨，何不外包？
本文將以北京市場為例，對理貨管理工作進行進一步分析。
一、理貨外包的顯性意義：讓發包企業擺脫繁雜、專營核心
北京市場零散、龐大，理貨外包可以幫助企業擺脫繁雜、專營核心、降低成本、提高效率
1、理貨外包，大勢所趨
其實，解決理貨失控最好的辦法莫過于：減少理貨門店，增加駐店導購。有了駐店導購員，無論是銷售業績還是市場形象都會有了保障。
問題的關鍵是：且不說上海、深圳、北京這些KA連鎖門店過千家的超級大市，就單是KA門店數量在30家左右的城市，全國至少要上百個。如果店店都上導購員，每年導購人員費用投入至少要在3500萬元作用。可以說，這樣的數字，如果不是可口可樂、不是寶潔，一般的快速消費品公司是根本無法承受的。
面臨這樣的現實狀況，大多數的公司該何去何從？我們不妨先來分析一下當前經銷商的存在意義。當前在中國的零售終端管理上，各個廠家往往把銷售額大、形象突出的門店盡量把握在自己手中，剩下的門店則愿意統統交給經銷商來管理。交給經銷商管理的目的就是要借助經銷商手中的雄厚資金、物流體系和銷售網絡，來實現資源整合，最終達到降低成本、擴大銷售的目的。也就是說，在零售終端市場，沒有任何一個廠家能夠不借助經銷商而獨立完成銷售工作，經銷商的存在是必然的！
那么，當前經銷商營銷工作的重心是什么呢？應該說有兩個方面：物流和資金流。首先，經銷商要具備足夠的資金，向制造企業打款發貨；貨到后，經銷商每天就要按照制造企業和零售終端的要求，在指定時間將指定商品送到指定地點，物流配送牽扯了經銷商的大量精力；之后，經銷商最為關心的就是賬期結束要立即到零售終端將壓了至少60天甚至更長時間的貨款結回，再匯給制造企業。這樣，一個新的銷售周期又將開始。
從經銷商的工作流程我們不難看出，經銷商最為關心的是“及時”：發貨及時、送貨及時、回款及時。雖然經銷商也擁有一支自己的業務隊伍，但是根本無暇顧及以理貨為代表的產品服務工作；或者說，即便能夠顧及，但產品服務工作也不是經銷商工作的核心內容。
聞道有先后，術業有專攻。經銷商存在的道理就在于他的獨特優勢：資源整合。既然廠家和經銷商都無力做好理貨工作，我們莫不如將理貨工作交給服務業內的“經銷商”——理貨外包公司進行管理。理貨外包公司同經銷商一樣，具備相同的優勢：資源整合。不同的是，經銷商實現的是商品品類和渠道的整合，理貨外包公司實現的是終端維護品類和渠道的整合。
2、理貨外包的戰略優勢：擺脫繁雜、專營核心
在終端市場的維護工作中，對理貨人員的管理會占據企業大量的人力、精力、財力。理貨業務外包后可使企業擺脫如上這些繁雜，將更多的精力投入到產品研發和渠道開拓上來。
未來中國的制造企業，主要精力都要投入到產品研發和渠道開拓上來，這才是“中國創造”的本質。而繁雜的簡單性工作，則可以交給專業公司代其完成；專業公司也可借助多家企業的服務，實現資源整合、發展壯大。這種專業公司就是外包公司。例如，經銷商就是產品銷售的外包公司，而理貨公司則是產品服務的外包公司。
專業外包，對于發包商和承包商來講，是相得益彰的。例如，當前歐美、日本等發達國家往往將軟件開發工作交給印度、中國的大量技術人員來完成，即軟件外包。歐美、日本經濟強國軟件外包的目的，就是直接應用印度、中國廉價勞動力的開發成果申請國際專利并得以應用，以獲得更大的效益，這就是發包方的真正需要；而對于印度、中國這樣的承包企業，承接了大量的軟件外包工作，可以創造收益、解決就業、提升專業技能。雖然沒有發包方的收益大，但也為承包方創造了不小的效益。
制造商和理貨外包公司的合作同軟件外包的情況是一樣的。制造商專心研制產品開發，理貨公司專業理貨。理貨公司憑借地毯式的理貨模式和獲取的海量信息不斷提升，匯集更多的有效信息提供給發包企業；而發包企業得到了大量的高質量信息，也可因此精準地開發出更多適應市場需要的新產品。總之，專業的人做專業的事。結果就會：降低成本、提高效率。
二、理貨外包的隱性意義：降低用人風險
2008年1月1日，新的勞動合同法頒布實施，對于好多中國企業來講是個不小的震撼。特別是勞動密集型企業，更是不知所措。駐店導購員、理貨員工作，就是典型的勞動密集型崗位。
按照新的勞動合同法要求，各家公司愿意為高級人才買單，但是對于簡單型工作崗位的員工，情況就大相徑庭了。很多公司干脆不遵守勞動合同法，仍然隨意辭退導購員、理貨員等；好一些的公司則可能找到專業的派遣公司，采用了勞動合同外包的方式來規避勞動風險。但是，勞動合同雖然外包了，員工的管理依然歸發包企業負責，勞動關系依然和發包企業脫離不了干系。結果，責任絲毫沒有推卸，企業還要增加額外的派遣費用，人力成本反倒增加。
而理貨外包，可以將理貨工作全部委托給專業的理貨公司，由理貨公司對理貨工作全權負責。也就是說：雇傭理貨員、理貨人員的管理、理貨人員的薪酬、理貨人員的勞資關系全部由理貨公司負責。這樣，自然解除了發包企業的用人風險，其合作意義可想而知。
三、理貨外包后，如何控制理貨工作？
理貨外包的目的，就是為了讓理貨工作得到更好的控制。但是，交到別人手里的工作，如何得到更好地控制，這是發包企業最為擔心的問題。
1、理貨外包公司管理理貨員的優勢
龐大的專業理貨團隊
理貨外包公司同經銷商一樣，是靠資源整合優勢得以存在的。因為要為不同性質的多家企業從事理貨工作，所以具備龐大的理貨團隊。而哪家發包公司單獨雇傭龐大的理貨團隊，難免都會顯得捉襟見肘。
專業的理貨技巧培訓
理貨外包公司多為管理咨詢公司，由專業的銷售與市場專家組成管理團隊，對理貨工作相當熟悉。相比發包企業的理貨主管，在培訓技能方面，恐怕要超越許多。
先進的理貨管理體制
理貨公司了多家企業的理貨工作，要迎合不同企業提出的不同要求，所以經驗會相對豐富。特別是有專業管理團隊的引導，理貨員的管理體制應該不會令發包企業擔心。
迅速的市場信息反饋
良好的終端客情關系
同經銷商一樣，因為專業加上資源整合，所以理貨外包公司會有更好的客情、更多的信息反饋。
2、理貨外包公司為何能讓發包方放心
理貨外包就是為了讓理貨工作得到更好的控制。但是，交到別人手里的工作，如何得到更好地控制，這是發包企業最為擔心的問題。發包企業的擔心可以理解，但是這種擔心又大可不必。
首先，理貨外包公司就是靠資源整合取勝的企業，所以不可能單單承接一、二家企業的理貨工作。承接的理貨工作多了，監督的企業也就自然增多。各個發包企業都會一一到現場監察，理貨公司則不敢有半點疏忽，發包企業就不必象自己理貨那樣擔心理貨公司理貨人員的到崗情況了；而理貨外包公司專人專業化的理貨技巧培訓、嚴密的考核體系和獎懲機制，也提升了理貨人員的工作質量；最關鍵的是，理貨外包公司專職的理貨經理、龐大的理貨團隊、良好的終端客情，會提高發包企業理貨工作的效率。
也就是說，理貨外包讓我們將理貨的管理模式從制定轉向了監督，騰出了更多的精力專營核心。
與印度其他四大外包公司一樣，HCL也希望能夠在中國開疆擴土。
“不要將所有的雞蛋放進同一個籃子里。”這本來是針對投資者的這句名言，印度的IT外包巨頭們正在品嘗這句話中的滋味――他們60％的收入來源于美國市場；不幸的是，其中絕大多數來自于金融領域。隨著國際金融危機的爆發，印度IT外包巨頭們眼睜睜地看著裝著所有雞蛋的籃子向地面摔去。
“上帝幫助那些幫助自己的人。”這句西方的名言換作中文，即為“智者自救”。自救的方式之一，是如何進入被“抵抗主義”外殼包裹著的日本、歐洲市場，之二則是進入新興的中國市場，實現在中國的“本地化”。正是出于這個考慮，包括HCL、TCS、Infosys、Wipro、Satyam在內的印度前五大外包公司已經全部進入中國市場。
最開始進入中國，印度公司看中的是中國更加廉價的人才資源，并通過地理和語言優勢，拓展原來并不擅長的日本外包市場。這一階段的擴張曾經帶來了“五千人坐席”、“萬人招聘”等等令中國外包行業瞠目結舌的計劃，但由于戰略轉移、文化差異等原因導致運營不佳，這些搶灘計劃基本都在默默無聲中偃旗息鼓。
如今，新一輪搶占中國外包市場的行動開始了。這一次，成本不再是唯一的優勢，雄心勃勃的印度人們不再滿足于“世界辦公室”角色，開始轉向產業鏈條的高端――知識流程外包(KPO)。印度外包公司看中的是中國的智力資源，雖然近些年中國國內人力資源成本不斷水漲船高，但是中國大學具有良好的教育水平，這點比其他新興市場包括印度本土都強。
“我們進入這個市場看中的是中國本土市場，而不是將中國看成一個人力資源市場，”HCL Axon大中華區總經理顧旋說，雖然HCL進入中國是五大外包公司中最晚的，但并不是一件壞事，也有好處，“有人會認為我們來得太晚了，但我個人覺得并不是太晚，因為前面的人需要付多一些學費，我們現在有了許多可以借鑒的經驗，在此基礎上，我們制定的本地化戰略就更具針對性。”
“現在外包服務業有一個新的名詞――‘gobal local experience’(全球地區性經驗)，用來形容這種將全球經驗帶到中國，和中國的獨特經驗結合在一起，形成全新的解決方案和新的價值。
與印度其他四大外包公司一樣，HCL也希望能夠在中國開疆擴土。HCL將在中國的業務分為三部分：為在中國的跨國公司服務；為中國本土企業服務；將中國作為日本公司的一個外包服務中心。
在發展中國本地業務的基礎上，顧旋希望通過與中國外包公司的合作，借助它們的強項拓展日本市場。HCL很清楚：日本是未來公司很重要的市場，現在公司在日本已經有了一定的基礎，但如果想繼續做大這塊蛋糕的話，公司需要和一些在日本做IT服務有一定基礎的中國公司合作。
如今，HCL Axon已經在中國的航空維修行業發展了好幾個大客戶了。他還在準備將客戶拓展到其他更多的行業之中，當聽說聯想集團正在花費數十億元在全球實施SAP ERP系統的時候，顧旋笑稱能夠幫助聯想有效地節約實施成本。
他的中國同行們也在急切地拓展海外市場。過去幾年里，中軟國際、文思創新、軟通動力、博彥科技等國內領先的外包企業已經通過小規模的海外并購，在國外市場上站穩了腳跟。未來，他們也許還會更加頻繁地運用這種手段。越是形勢不好的時候，也許越是需要實施大膽的進攻策略的時候。
15600人，再加上7800人，意味著什么?對于中國服務外包行業來說，意味著老大的位置。
8月10日，國內排名第二的服務外包公司文思信息(NYSE：VIT)與排名第六的海輝軟件(NASDAQ：HSFT)宣布對等合并，組成一家員工規模超過230001L的公司。雙方還商定：合并完成之后，新公司將保留納斯達克上市資格，并從紐約證券交易所退市。
不過，美國資本市場卻給這家即將誕生的中國服務外包老大當頭潑了一盆冷水：在合并公告后的第一個交易日，兩家公司的股價均大幅下挫，其中文思信息的跌幅更是超過了10％。
即使是國內資本市場，對于服務外包行業并購的謹慎態度也同樣顯露無遺。8月20日，在深圳中小企業板上市的博彥科技(002649)公告，宣布將以5650萬美元的代價收購另一家服務外包公司大展集團(AchiCVO Corporation)。結果當天收盤，博彥科技的股價下跌了1.89％，而上證指數僅僅下跌了0.38％。
看來，投資者對于服務外包行業的并購并不看好，無論它是“強強聯合”還是“強弱聯合”。業內人士也是同樣的態度。在得知文思和海輝的合并消息之后，行業第一名東軟集團(上海)有限公司CTO曹燕龍在自己的新浪微博上諷刺道：“合并后人數剛好與東軟一致。人多就是人頭多，就是個數而已……”
既然如此，他們為什么還要執意并購?
“數人頭”模式
這要從服務外包行業的“線性增長模式”說起。所謂線性增長模式，指的是服務外包公司的營業收入、利潤與員工數量保持線性增長的關系。也就是說，員工數量增長一倍，營業收入和利潤也增長一倍。之所以會這樣，與中國服務外包行業的主流商業模式——Staffing(人員派遣)息息相關。目前，大部分的中國服務外包公司都在通過這種模式開展業務。
趙軍(化名)是一家國內領先的服務外包公司的員工，他加入這家公司已經有三年的時間，可他對于自己公司的辦公室仍然非常陌生。即使加上回公司報銷單據的時間，每個月他在自己公司待的時間不會超過3個小時。
三年前，來到公司報到、剛剛辦完入職手續的趙軍就跟著公司的銷售人員，來到了客戶位于北京上地中關村軟件園的開發中心，從此開始了朝九晚六的“潛伏”生活。在這家開發中心里，還有好幾百名來自各大服務外包公司的員工，他們在客戶的項目經理的指導下，每天按照項目進度完成coding(編程序)的工作，他們被戲稱為“碼農”或者“程序猿”。雖然戴著客戶公司的工卡，用著客戶公司名稱后綴的電子郵箱，他們卻無緣享受正式員工的待遇，因為他們只是派遣過來的勞務工。
在中關村軟件園里混了兩年多之后，趙軍回到公司里待了一個多月的時間。不過，這并不是他自愿的一由于客戶全球策略的調整，他所在的產品線被整個砍掉了，于是客戶也就毫不留情地把這條產品線上所有的外包人員全部辭退。趙軍正在急切地等待著被分配到新項目中去，因為按照公司規定：沒有項目可做的第二個月開始，他的薪水就將減半。如果不能盡快找到項目，他將面臨入不敷出的窘境。前幾天，公司的銷售和招聘部門分別找他談了話，動員他到中關村生命科學園的客戶那里去上班。與已經很熟悉的中關村軟件園相比，新的上班地點離市區又遠了將近10公里。
趙軍還住猶豫去還是不去：去的話新酬待遇照舊，不去的話減半的薪水肯定無法維持生活，他只能另謀高就。
周鵬(化名)與趙軍在同一家公司，不過做的卻是銷售。他每天都奔走于中關村各大IT公司的人力資源部和產品線，尋找可能的人員派遣機會。一旦發現這些公司的技術人員出現空缺，他必須在第一時間將客戶的ID(job descriplion，職位描述)反饋給后方的招聘部門，招聘部門要在最短的時間里找到這些技術人才并送到客戶那里面試。之所以要快，是因為客戶往往會把JD發送給好幾家服務外包公司，通過他們之間的PK來獲得最滿意的人才。當這些人才面試通過之后，周鵬一般會親自把他們送到客戶那里。到了下月月初的時候，他會找到客戶方的項目經理，核對這些外派員工的工時，然后找客戶的相關部門結款。
在staffing模式下，把客戶那里的員工人數乘以單價，得出來的就是服務外包公司的營業收入；將人數乘以單價與員工薪酬之間的差價，就是毛利。十多年前，當全世界被“千年蟲”問題困擾的時候，印度公司也是依靠Staffing打開了美國外包市場的大門，實現了長達數十年的高速“線性增長”。
賣不出價錢的“人頭”
2004年開始，中國服務外包行業也得到了歐美發包方的認可，步入了增長的黃金時期。那是中國外包企業最幸福的幾年，各家公司都在拼命招人、拼命拓展業務。在此之前，文思不過兩三千人的規模。通過這輪線性增長，其員工人數迅速逼近萬人大關。
關鍵詞 中小企業 人力資源 外包現狀 問題 對策
人力資源外包，就是指企業將自己公司的人力資源管理工作和職能，交給專業的人力資源服務商去完成，然后支付給對方相應的報酬，以達到提高效率、降低成本的效果，同時還能提升企業的核心競爭力，這是一種新興的管理模式。作為改革開放后市場經濟體系下的一股新生力量，中小企業為我國的市場經濟作出了巨大貢獻，大大提高了人們的生活水平。但是，中小企業正面臨經營規模小、資金不足、人力資源管理經驗缺乏、職責不清、效能低下等諸多問題。這些問題制約了中小企業經營效益的提升和企業模式的擴大，于是出現了人力資源外包的第三方服務平臺。這就為中小企業發展提供了一種有效途徑。但目前中小企業外包的發展并不成熟，人力資源外包的實施效果受到制約。因此，本文對中小企業人力資源外包現狀進行探究，發現我國目前中小型企業人力資源發展存在的問題，就此提出一些對策。這對我國的經濟發展具有重要的現實意義。
一、我國中小企業實行人力資源外包的好處
通常，一些中小企業并不會由自己全都管理人力資源方面的各項事務，會將其中的一部分委托給專業的人力資源外包公司。交給委托公司的一些事務都是招聘、考核、培訓等非核心的人力資源管理方面的業務。這樣做，一方面可以使公司內部從事人力資源管理的人員擺脫繁瑣的工作，全身心地投入到更重要的工作中去，進而提高工作人員和整個公司的效率；另一方面，由于人力資源外包公司都是專業性的、有著豐富經驗的公司，可以大大地提高辦事效率，也會大大地降低公司的成本。
二、人力資源外包的內容
（一）企業員工招聘外包
企業員工招聘就是將員工招聘方面的工作全都交給人力資源服務機構。我國是一個人口大國，人力資源相當豐富，勞動力自然不會缺乏，但是在現實生活中，企業想找到合適的勞動力并沒有想象得那么容易。因此，社會人力資源管理機構就為眾多企業提供了幫助。招聘外包主要分為長期和臨時兩種形式。人力資源服務機構針對客戶需求，為企業外包聘請專門的人力資源專家、心理測試專家等組成專業的團隊來幫助企業的招聘員工。
（二）員工培訓外包
員工培訓是企業人力資源的重要組成部分。簡單地說，培訓就是把“人”變成“人才”的快速途徑。但是由于很多企業自身經驗不足，缺乏專業性，所以就將培訓員工的任務交給專業的人力資源培訓機構，讓他們對員工實行有針對性的培訓。企業培訓涉獵的范圍很廣，各種各樣的行業都對員工培訓，所以社會上專業的員工培訓機構才迅速崛起。
（三）員工薪酬管理外包
薪酬是由工資、獎金、福利和股票期權四部分組成的。薪酬管理外包意思是將企業員工的勞動報酬的管理工作交給社會上專業的人力資源服務機構。一般的薪酬外包管理包括員工職稱測評、職位評估等。它會隨著企業發展狀態的變化、員工管理制度的變化、企業人員的變動以及國家政策的調整而不斷地改進。企業將員工薪酬管理外包出去，既可以做到公平公正，又能降低成本，提高效率。
三、中小企業人力資源外包存在的問題
不得不說，人力資源外包給我國中小企業的發展帶來了諸多便利，但我國的人力資源外包還處于初期階段，仍然面臨著很多問題。
（一）缺乏統一的行業標準
由于我國的人力資源外包服務的發展還處于初級階段，所以提供服務的機構專業化水平不高，經驗不夠豐富，并且沒有統一的行業標準。目前市場上各個外包公司的水平差異很大，國家還沒有制定相關的法律法規，沒有統一的收費標準。這樣混亂的市場現象致使企業在尋找人力資源外包機構時困難重重，往往還會浪費大量的精力和金錢。中小企業選擇人力資源管理外包就是為了降低成本。但是目前市場上各公司收費情況參差不齊，企業無從下手，從成本方面更是很難判斷。
（二）逆向選擇風險和道德風險
目前市場環境復雜多變，信息魚龍混雜，企業選擇外包公司時存在很多風險。風險主要包括道德風險和逆向選擇風險兩類。道德風險主要發生在雙方簽訂合同期滿后，因為這時候合同已經失效了，對外包公司已經沒有任何的約束力了，外包企業可能會將企業的商業秘密泄露出去。對企業造成巨大的害。逆向選擇風險主要發生在簽訂合同之前，因為外包機構隱瞞了對企業有害的信息，最終簽訂的合同是對企業不利的。如果企業不能識別外包機構的偽裝，就會造成巨大的損失。
（三）文化差異的影響
人力資源外包服務機構是獨立存在的法人實體，它與企業是不同的兩個個體，在為企業解決問題的過程中，需要融入企業中，這就避免不了會出現一些沖突，不論是工作人員之間還是企業文化的差異。企業不認同外包公司的一些理念和觀點，外包公司不理解企業的風格。企業員工為了自己的利益和外包公司的人員難免發生矛盾沖突。這樣不僅會影響工作效率，還會影響企業內部人員工作的積極性。
（四）處理與外包商關系的風險
在和人力資源外包服務機構合作的過程中，企業必須把握監控和放權的平衡點。既不能監管過度，也不能自主放任。如果監管過度，會使外包商工作人員反感，降低其工作的積極性，甚至產生摩擦造成矛盾。另一方面，如果過分放任外包商，減少監督力度，增長其惰性，降低辦事效率，不利于企業的管理和任務的完成。因此，在與外包商合作的過程中，要處理好雙方的關系，找到平衡點。
四、中小企業人力資源外包的實施對策
（一）以合理的標準選擇外包機構
選對了外包服務機構，才能開展接下來的工作，因此企業要制定一個行之有效且合理的標準。企業可以將職業道德、專業能力、企業文化等作為參考因素。企業要在合作之前全面地了解外包公司，用事先定好的標準去衡量篩選，找到最適合的外包商。
（二）劃分好外包范圍
在尋求合適的外包商之前，企業首先要管理好自己公司內部，做好資源分配，分工明確。只有合理地劃分外包業務才能保證外包效果，企業公司內部要先區分核心與非核心事務；考慮好外包是否對公司有好處；在防止泄露商業機密的基礎上，降低成本，使利益最大化。
（三）雙方簽訂明確協議
本著互惠共贏的原則，企業和外包商在決定合作后要簽署協議。明確地規定好雙方的權利和義務。合作期間要嚴格按照協議內容去執行，公平公正，雙方平等，既保障了各自的利益，又能很好地合作。
五、結語
中小企業人力資源外包的現狀和面臨的問題，需要國家、企業和外包商一起去面對，相信在大家的共同努力下，在我國良好的經濟形勢下，中小型企業的發展一定會蒸蒸日上。
（作者單位為河北農業大學）
參考文獻
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關鍵詞：中小商業銀行；軟件開發；外包
中圖分類號：F426.672 文獻標識碼：A 文章編號：1007-9599 （2012） 20-0000-02
1 國內銀行軟件項目外包大致經歷了五個階段
階段一：二十世紀八十年代。銀行業務由手工處理向電算化過渡，電算化軟件的研發以單機版為主，功能相對簡單，開發模式多為自主研發。階段二：二十世紀九十年代。系統建設由單機版模式過渡到以城市為單元的聯網系統，此類系統逐漸成為各大銀行系統建設的趨勢，絕大多數金融機構選擇一家集成商負責項目的整體開發及軟硬件實施。階段三：二十世紀九十年代末。系統建設模式由城域聯網升級為數據省域集中的模式，數據全省大集中在銀行業系統建設中成為主流，軟件項目由集成商與銀行合作開發實施。階段四：二十一世紀，銀行業掀起了全國數據大集中的熱潮，大型銀行成立隊伍龐大的研發中心，軟件開發模式以開發中心研發為主、專業軟件開發商參與開發，共同完成系統建設。階段五：趨勢和未來。采購成熟的、符合行業規范的高品質軟件產品作為自主開發平臺，商業銀行研發部門在此平臺基礎上完成系統的開發，將成為未來銀行軟件研發主流的運作模式。
2 軟件項目研發外包的形式
目前，國內銀行業軟件項目研發外包主要有如下三種形式：
一是全部項目外包：目前國內采用這種方式的有吉林銀行等發展較快的地方性商業銀行，其兼并了省內城商行，原城商行信息系統各自為政，涉及外部公司幾十個甚至更多，情況較為復雜，科技部門人員很難對諸多外包公司管理到位，即確定一家國內知名度較高、各方面指標均較好的大型IT公司負責外包項目的管理，銀行管理難度大大降低，使外包風險得到有效控制。二是絕大部分軟件應用項目外包：目前國內中小銀行基本采取這種方式，行內科技部門只做很少量的軟件項目研發，核心功能交由外包公司完成。做為中小商業銀行，科技部門編制通常不足全行總人數的3%，研發人員占比不超過1.5%，這樣的人員配置，很難實現自主研發核心產品的目標。現在較為通用的做法是：銀行科技部門根據業務部門提出的業務需求，評估項目工作量，對不具備自主研發可能性的項目，從市場上選擇幾家適合本行業務需求的軟件供應商協助完成前期交流、需求分析及實施方案的設計，最終確定方案后通過招投標方式直接購買軟件公司的成熟產品，經過客戶化二次研發后投產使用。銀行科技部門人員通過實施過程中的合作開發、后期技術培訓等方式，逐步掌握軟件項目核心技術。三是少部分軟件項目外包：此模式在工農中建等大型國有商業銀行應用較為普遍。IT軟件項目自主研發需要大量的成本投入，而銀行自身的軟件研發力量在多個項目并行的情況下，很可能因為無法按照業務發展要求在期望的時間內完成研發工作而成為業務快速拓展的掣肘。所以，大型國有銀行通常選擇將少部分非關鍵系統的軟件項目外包給軟件公司研發，或從市場上選擇應用較廣泛、功能較為成熟的軟件產品，按照行內差異化需求進行本地化后投產使用，以達到快速支撐業務發展的目標。
3 規范IT項目管理制度，形成符合本行實際的項目管理體系
隨著軟件項目研發的外包，銀行自身IT研發人員的工作量相對減少，主要精力由軟件開發的具體工作中脫離出來，將工作重點放在業務需求轉化為軟件項目實現方案、軟件整體設計和系統上線后的運行支持及后續維護，軟件項目管理成為銀行科技管理的重要工作內容。這就要求商業銀行制定一套切實可行的項目管理方法，建立適合本行項目管理的制度及規范，對軟件外包項目按照項目管理規范要求進行運作和管理。同時，專業的人員配備也是非常必要的。項目管理不同于具體的開發工作，對于銀行科技人員來講，軟件項目外包研發后，科技人員逐步由研發轉向研發與項目管理并重，不但要學習最新計算機技術，同時還需要學習掌握一定的項目管理知識，具備專業化的項目管理能力，掌握新技術的更替，提高自身項目管理技術水平，以適應軟件項目外包科技管理體系的需要，降低因項目外包帶來的風險。溝通是項目管理中非常重要的一項工作，如何恰到好處的處理好各方面關系、同時兼顧項目的進度及質量，是科技項目管理人員面臨的一項考驗。作為IT項目管理人員，必須將協調好各需求部門及外包商的關系、控制外包商在軟件項目研發生命周期過程中風險作為工作重點，具體工作應包括：與需求部門、外包公司共同完成業務需求的精細化分析、確定最終需求實現方案、制定項目總體計劃并控制項目進度、項目驗收、文檔資料整理等。
4 軟件項目研發外包的日常管理
一定意義上講，關鍵項目外包與降低科技風險是存在矛盾的，但因為客觀原因的限制，中小商業銀行在關鍵系統研發上又必須走外包之路，所以項目管理是否到位事關重要。中小商業銀行與大型國有商業銀行不同，采取的外包方式是將大部分軟件研發項目交由專業公司來完成，尤其是關鍵的、核心的系統，如核心業務系統、企業總線、卡系統等，都與銀行的核心業務密切相關。筆者認為，控制外包風險必須要做好項目管理。中小商業銀行的外包管理主要應從以下幾個方面著手：
4.1 做好外包商的選擇，購買適合自身業務需求的產品。選擇合適的合作廠商是外包項目成功的基礎，在選擇外包商時，銀行要對外包公司進行全面的盡職調查，包括實地考查、案例摸底，探明外包公司的信譽、實力和服務能力，是否滿足自身外包的要求。筆者認為外包公司的衡量可以從如下幾個方面入手：（1）公司實力。（2）公司信譽。（3）公司經驗。（4）公司管理。（5）技術方面。（6）服務和問題解決能力方面。（7）其它方面：公司人員的穩定性，了解核心人員的工作年限及工作能力；是否因系統問題造成其它同業的損失；公司組織架構近期是否做過調整或有調整意向等。
中小商業銀行因規模小、財力支撐有限，通常選擇產品時對價格的關注度較高。但需要強調的是，在軟件研發項目上，價格不是決定整個項目的唯一因素，而應該將關注重點放到外包商的信譽、服務、技術水平及實施經驗等方面。部分外包商在競標或商務談判過程中，往往與競爭對手打價格戰，低價中標，在后續實施中為降低成本，項目質量大打折扣，引發大量問題。同時必須注意，盡量選擇有外包經驗的公司合作，通過考察同業案例，對其服務質量有一個直觀的認識，商務談判應盡量基于服務和維護方面考慮，以長期合作為宜，以降低管理難度。
4.2 成立專門項目組，盡量多派技術人員、業務人員參與軟件項目的客戶化研發。軟件項目研發外包后，銀行自身要成立項目組，確定相應的技術人員和業務人員，并參與到項目的需求分析、功能設計研發之中，不要存在反正已經外包研發了，到時間外包商給我產品，我們驗收一下即可的想法，這是一種不負責任的想法。商業銀行一旦選定外包商并簽署了外包開發合同，就與外包商捆在一起，一榮具榮、一損具損，項目實施過程中，外包商駐場人員就是同事，應該向對待同事一樣對待他們，盡快協調外包商項目組進場，盡量多的提供辦公、生活等方面幫助。同時，盡量多的安排技術人員和業務代表參與到研發過程之中，既可以讓技術和業務人員與外包公司技術人員熟悉、了解掌握產品技術性能和業務功能，便于項目研發過程中問題的溝通交流，還可以全程跟蹤項目進度、項目質量，掌握項目研發過程中的問題并及時溝通解決，推進項目按計劃保質保量的完成，讓利益相關人員都感到滿意。
4.3 做好業務需求管理，盡量減少需求變更。中小銀行通常不具有專門的需求管理部門，業務部門對需求提出的規范性和嚴密性都有很大的欠缺，項目實施過程中需要不斷地調整和完善，這種不確定的多次需求變更，直接導致技術人員經常修改程序甚至大規模返工，不但影響了軟件項目研發的進度和質量，同時造成人力、物力、財力多方面的浪費，甚至會因需求的根本性變動導致項目宣告失敗。所以，完善的業務需求是軟件項目研發的關鍵所在。在需求確定的過程中，科技人員首先要做好與相關業務人員的溝通交流，與需求提出部門業務人員進行需求討論，組織相關部門完成全面需求評審，確定業務需求的詳細內容，明確需求中的優先順序。IT部門內部負責業務需求相關工作的項目組人員還要與外包商之間要做好溝通交流，確定項目的技術架構及技術實現方案，對于一些復雜的、子系統關聯度較高、開發周期較長的需求，根據行內業務發展要求，與業務部門及外包公司充分溝通后，形成可行的項目實施計劃，后續的項目管理中按照實施計劃控制好項目進度，把握好項目研發的主體。
關鍵詞:民營化;公共管理;行政委托
一、行政委托在公共管理領域正當性基礎與現實動因
（一）相關幾種學說依據
1．公共選擇理論學說：該理論主要是利用經濟學理論進行分析政府的行政管理活動。基于為求得最大效益的經濟人的假設，公共選擇理論學派提出應在政府以及政府的整個政治通知范圍引入市場競爭。并建議將利潤分享機制引進政府，對于節省出來的成本歸入財政節余，賦予官僚機構一些的自主選擇權。這就是一種在政府中引入企業運營方式的模式，參照競爭機制來規劃政府行為方式的做法。2．新公共管理理論學說：新公共管理理論成為支撐現代國外公共進行行政方面改革的主要理論基礎，并產生了較大的影響。其認為私營部門和公共部門在管理上并無本質上的差異，私營部門的管理模式仍然可應用于公共部門。政府一方面應逐步退出一些諸如經濟的社會領域，促使社會經濟主體依照司法進行活動；其次，政府在調控過程中，應提出如何以私法方式來進行某些公共管理服務。3．企業型政府理論學說：該學說是結合了一些企業家在其經營中所采用的重質量、效率、力求完美服務與善待消費者的精神加之企業中廣泛采用的科學管理策略，創新和改革政府管理的方式，從而使得政府充滿活力和更加有效率。“傳統的政府本能地會選擇第一個方法”，“但這種本能的行為只會更多地導致失敗、合并機構和集中控制只能產生更多的浪費”。所以，主張以企業家精神改革政府并堅信新企業型政府模式必然會替代傳統的政府模式。4．治理理論學說：治理理論于上世紀90年代產生并興盛，為西方一些國家的公共服務市場化的改革提供了理論基礎。該學說認為政府并不是唯一的治理主體，管理的主體既可是公共機構亦可是私人機構，甚至包含公私之間的合作。該理論的核心觀點是建議通過協商、合作、伙伴關系，確定共同的目標等方式以實現政府對公共領域的管理。“治理理論是有共同的目標所支持的，這個目標未必出自合法的正式規定的職責，而且它也不一定要求依靠強制力量要求別人服從。它既包括政府機制，同時也包含非正式、非政府的機制。”統治的含義有了變化，意味著一種新的統治過程，意味著有序統治的條件已經不同于前，或者是以新的方法來統治社會。
（二）現實動因
1．長效治理機制不強：城市管理部門在很多方面存在著很難徹底解決的問題。因為城管執法需要面對的對象具有特殊性，其多在社會底層生活，缺乏基本生活保障，從事無證經營小商小販或者是無處可歸的流浪人員，這些執法對象具有流動性強的特點。城管執法過程費時費力，且收效甚微，諸如此類現象很難以得到根治。2．城市綜合執法范圍越來越廣，行政事務增加：較少的人員編制不能滿足廣大區域以及眾多執法任務的要求。城市管理執法人員要承擔著市容環境衛生整治、環境保護管理、施工現場管理、城市河湖管理等多項職責。
二、我國行政委托在公共管理領域的現狀分析
（一）城管外包的合法性遭質疑
很多民眾認為將執法權外包給承包公司，不符合法律規定，外包公司并沒有執法依據。外包公司因為其并不具有行政主體的資格，且和政府的關系是行政委托而非授權，執法權缺失，也因此得不到民眾的認可。
（二）暴力執法、暴力抗法事件頻發
城管服務外包的一部分是為了緩解城管執法對象與執法部門之間的沖突矛盾，推行柔性執法。但是結果并未如人所愿。一些城市的城管業務外包并沒有解決暴力執法、暴力抗法事件頻發的問題，也沒有改善城管人員暴力執法的形象，暴力現象仍有發生。
（三）外包公司執行效率低
城管服務外包因為承包公司無實施行政處罰的權力，所以在其員工管理的過程中，行政權力僅限于上前進行勸阻。占道違法經營的小攤販或其他街道上違規的人員不聽從勸阻，承包公司的巡查人員也無沒收其東西、扣留或對他們進行處罰的權力。
（四）城管服務外包公司服務不規范
外包公司在服務過程中存在許多不規范之處。第一，隨意著裝。第二，缺乏身份證明。第三，服務程序并不規范。第四，超越服務權限進行管理，而且經常發生外包公司人員沒收攤販東西，與服務對象發生暴力沖突事件。
（五）后續維權存在問題
在我國的《國家賠償法》中，“受行政機關委托的組織或者個人在行使行政權力時侵犯公民、法人或者其他組織的合法權利造成損害的，委托機關為賠償義務機關”。這樣就存在三個問題：第一，受委托人如果行使職權超出了委托權限時，那么法律責任如何承擔行為效果如何歸屬？受委托人是不是應承擔責任？應承擔何種性質的責任以及如何承擔其應負的責任？如果是將受委托人作為被告借由行政訴訟進行行政賠償責任的追責，就會面臨這樣的困境——受委托人在其受委托的范圍內行使其權力并不能獨立承擔責任，也不具有獨立的法律人格。但當其超越權限行使時卻具有了作為行政主體的資格。且因為受委托人行使職權產生是典型的公法關系，故通過民事訴訟來追究受委托人的責任，要求賠償顯然行不通。第二，若委托的行政主體承擔了受委托人行使權力造成的全部行為后果（包括諸如賠償責任在內），那受委托人在存在其行使權力存在違法或者過錯的情況下，應承擔何種法律責任及其應如何追究受委托人的責任？這在我國立法上并沒有明確的規定。第三，承包公司的人員權利保障問題。接受委托的公司人員在提供管理服務過程中如果出現損害，甚至傷亡情況，賠償的方案和辦法應當如何確定，目前仍然不明確。
三、行政委托的界限與規制
（一）合法原則
1．法律優先原則：在有法律規定的情況下，必須依照法律規定；鑒于行政委托專門立法較少，在增加新的立法之前，應遵守下位法不違反上位法規定的要求。2．法律保留原則：該原則是憲法規定的有關對人民基本權利加以限制等專屬立法，必須要由立法機關經法律規定，行政機關不可代為規定。且行政機關若要實施行政行為必須得到法律授權，否則合法性將會受到質疑。
（二）權責統一原則
從行政委托開始到委托職權完成的全過程中，都應遵守權責統一的原則。行政機關應當始終為自身職權內的事務負責。無論是不是委托給其他組織或者個人實施，都應承擔其相應的法律責任。如此一來，一則保證行政機關不會出于自身的懈怠將職權隨意委托，二來，也可督促行政機關行使對委托職權的行使狀況進行控制和監督，保障職權行使的正當性與合法性。
（三）禁止再委托原則
行政機關職權委托給符合條件的組織或個人，是現實狀況所需要，組織和個人能夠成為被委托方，正是因為其符合法定條件，能夠承擔一定的權力，實施任務。再委托，一方面會導致行政管理權威性的喪失；另一方面，組織和個人也沒有足夠的能力再對受委托對象進行審查監督。
四、對公共管理領域行政委托的規制
程序的設計對實現實體權利至關重要。由于我國目前并沒有制定《行政程序法》，對公共管理領域行政委托的程序和實質要件并沒有相關的法律規定，只是零散分散于一些地方性規章或法規中。我國應盡快出臺專門的《行政程序法》明確行政委托的程序。此外，還可以借鑒外國比較成熟的政府公共服務外包機制的程序。薩瓦斯在他的著作中敘述了政府在公共服務外包應當遵循的幾個過程，主要有：一是外包內容的確定；二是外包可行性研究；三是招標合同的準備；四是招標公告的；五是承包商的選取；六是監督、評估和促進合同的履行。公共管理領域行政委托的的程序與上述公共服務外包程序可以采取大體相似的做法。
（一）可行性研究
行政機關在需要對職權委托之前，應對該職權的可行性進行分析，以書面的方式說明委托的理由、優缺點、預計成效等內容，交由上一級行政機關或者是主管部門進行審批。
（二）公告招標確定受委托方
在委托申請得到批準后，行政機關應當立即向社會公告，開展招標工作，在接收標書的同時，積極聯系符合條件的組織和個人，動員其參加投標。在招標結束后，應對提出申請的組織和個人的合法性與實施能力進行審查，對于不符合條件的應當予以排除。全過程都要有記錄，確保公正公開。
（三）簽訂委托合同
為了避免委托事項出現問題時相互推諉責任的爭議出現，在委托合同中應載明如下內容：一是委托的主體，即委托方與受托方的名稱、地址、性質；二是委托的事項范圍以及雙方的權利義務；三是委托生效及截止日期；四是責任的歸屬，明確由越權委托引起的法律責任或違法事實行政職權的后果如何承擔。
（四）公布委托事項和內容
關鍵詞：多媒體教室；管理；系統
中圖分類號：G434 文獻標識碼：A 文章編號：1671-7503（2013）05-0013-02
筆者從2001年畢業到現在，十多年間一直從事著中學專職電教教師職業，是學校多媒體教室規劃和管理的一線人員，同時，也是多媒體設備的快速發展的親歷者。筆者所在學校是一所地級市的中學，其多媒體教室的發展在本省極具代表性，學校從2001年到2011年之間，多媒體教室從無到有，從一間發展到現在的班班有。在此，筆者根據所在學校的多媒體教室的狀況進行分析，提出自己的觀點，供大家探討。
一、多媒體教室的狀況
我校有49個班，每個班都配備了多媒體設備，學校還配備了6間多媒體實驗室、2間多媒體音樂室、1間多媒體數學實驗室、4間專用多媒體教室、2間多媒體網絡教室。
我校多媒體設備由電教組管理，電教組現有網絡中心專職教師一名、電教專職教師兩名、多媒體設備維護人員一名。
教室設備和管理人員都是完全由學校投入。
二、多媒體教室存在的問題
（一）設備的不統一
我校的設備除了桌子是統一的外，其余多媒體設備都是分批分期購進，同時，因為是政府采購，也就造成了投影機和中控系統的品牌和型號多樣性，現行的投影機有愛普生4種型號、奧圖碼一種型號、NEC一種型號、澳視兩種型號，這給設備的維護造成了一定的困難。
（二）備件、備品匱乏
原則上按比例需要有備機，但由于設備的不統一和資金問題，學校沒有備機，只是在當初采購普通教室使用的投影機的同時采購了一批投影機燈泡。所以，現在基本可以保證教室投影機的正常運行，但如果碰到自己無法解決的問題時，只能送到外地維護，維修周期根本無法控制。另外，一些其他多媒體教室的投影機已經接近使用年限，只要出現故障，基本已經無法維護，只能報批更換，再加上采購時間，周期更長。
三、學校管理模式的探索
（一）第一階段
2001年到2003年之間，因為當初簽訂的合同都有三年保修期，而且當初在班級里還沒有配上多媒體設備，只有10間的專用多媒體教室，在這期間，遇到能馬上解決的問題，電教組自行組織人員解決，不能解決的，由經銷商派人在24小時之內解決。
（二）第二階段
2004年到2008年之間，這時，我校開始探索服務外包。
這個階段我校開始實現班班通，增加了49間多媒體教室，另外，兩位電教專職教師除了負責日常設備維護，還要承擔學校其他任務，導致了管理人員嚴重不足，很多故障根本無法及時解決，嚴重影響了教學。在這種情況下，學校開始探索服務外包，就是將學校多媒體教室設備維護和維修外包給專業公司。
（三）責任劃分
1.學校管理人員的工作
（1）對多媒體教室按時巡查。
（2）接收教師的報修信息，對故障進行初步分析，能自行解決的問題要馬上進行處理，對于不能馬上處理的問題，登記在外包服務冊上，給外包公司下達維護、維修任務，并跟進任務，檢查維修質量。
（3）聽取維護后教師和學生意見反饋，負責技術咨詢。
（4）向外包公司提出改進工作建議，不斷提升服務質量。
2.外包公司的工作
（1）委派負責我校維護任務的專職人員一名及以上。
（2）備好備品、備機，常規維護在一小時內響應并維護好，重大設備故障在5個小時內解決，確實沒法現場維修的設備硬件故障，要先到電教組報備，并在一個星期內修復，在修復期間，要用備品、備機替代。
（3）外包方案包含負責維護和維修。包括與多媒體教學系統相關的設備和設施，教室內的供電、照明。校園廣播不在此范圍。
（4）每學期開學前公司要對全部的多媒體教室進行一次全面維護。
（5）使用的配件質量不得低于技術要求的配件。
（6）協助校方對班級電教員（由學生擔任）進行多媒體系統的使用培訓。
（7）外包公司與學校每年簽一次合同，實際費用由雙方商定。
3.優點
（1）解決了人手不足問題，也能讓故障得到較快解決。
（2）減輕了維修資金壓力。按照人員工資和設備自行采購成本計算，每年可以為學校減少將近六分之一的資金。
（3）外包后，我們不再需要購買備機、備品，縮短了維護響應時間，也為學校節省了一批資金。
4.缺點
（1）由于我校是一所高中，多媒體教室數量無法達到高校的水平，外包公司無法派出人員常駐學校，而且由于中學的教室都是滿負荷運行，出現故障后，給維護人員的時間極短，這就造成了很多時候維護不及時。
（2）由于學校無法進行全校設備的統一時間采購，也就造成了學校設備型號不一致，這對外包公司來說，備機和備品的投入是個非常為難的事，所有型號都投入，那就會使得成本大增，成本的增加也就造成校方的壓力大增。
（四）第三階段
從2009年開始至今，開始探索另一種可行性方案，也就是學校增加管理人員并把部分服務外包。
1.具體方案
（1）招聘一名合同工，專職設備維護（合同工不占學校編制）。
（2）購買設備時，盡量采用軟硬件三年保修合同。
（3）在投影機方面，采購設備時，同時多采購一些同一型號的燈泡。我校一般多采購三分之一的燈泡。
（4）把硬件設備故障服務外包。
2.運行模式
我校現有電教專職教師1名，網絡中心管理人員1名，負責設備維護合同工1名。電教教師負責學校的電教事務，規劃學校的多媒體設備，管理學校的所有多媒體設備，包括校園廣播設備和自動錄播室設備等，并要負責學校的攝像、攝影、網站內容的更新；網絡中心管理人員負責學校網絡安全，規劃校園網絡，建設和完善學校網站，管理考試監控系統；設備維護合同工負責全校多媒體設備的日常維護。
每學期開學前，學校聯合外包公司把全部設備巡修一遍。日常管理中，電教專職教師負責制定管理條例和使用注意事項。網絡中心管理人員將班級計算機的Mac地址與Ip地址綁定，并對交換機進行上網管理，這就保證了班級除了正常教學之外，學生無法自行在班級上網。設備維護人員要不定期巡查，發現并解決問題。在每學期開始時，班級選定一名學生為電教員，電教員由電教組統一進行培訓；電教員協助教師使用多媒體設備，在發現問題后，班級電教員及時給電教組報修，設備管理人員馬上下去維護，小問題馬上解決，遇到較難解決的，可以在課間操時間、眼保健操時間和下午第四節維護，在確定自己無法解決時，上報電教專職教師備案，并由電教專職教師向外包公司報修，外包公司維修完后，由電教專職教師和校設備維護人員驗收。
3.這種模式的優點
（1）合同工不占學校編制，學校可操作性極強，可以自行招聘，同時，也避免了高學歷人才來做基礎的服務工作。
（2）采用硬件三年保修，極大地保證了硬件出現問題時，可以得到最大權益的保障。
（3）因為投影機最大的故障在于燈泡，所以，多購買一些燈泡，在出現燈泡故障時，可以以最快的速度完成更換。另外，因為燈泡的價格較高，都在2000元以上，按照規定，5000元以上要政府采購，在采購投影機的時候同時采購燈泡，也就避免了再次采購的麻煩。
（4）學校不需要準備備機和備品，為學校省下不少資金。
一、業務外包及營運業務外包
業務外包是企業整合利用其外部專業化資源，從而達到控制與優化成本、提升核心競爭力的一種運營管理模式。根據外包的內容分為BPO(Business-Process Outsourcing，業務流程外包)，即將其操作管理中數據輸入、單處理等一些具有特殊功能的業務分拆外包給專業公司和ITO(Information Technology Outsourcing，信息技術外包)，即將軟件開發、信息技術服務等業務外包給專業公司。營運業務外包是指將操作程序化、簡單化、風險可控的營運業務(活動)環節剝離，在明確作業標準和責任基礎上，委托給服務供應商，由其組織人員按規定的標準和流程作業并承擔風險和責任，按業務量和工作質量計價付費的業務處理方式，營運業務外包屬于BPO。
二、商業銀行營運業務外包的種類及方式
商業銀行營運外包業務的種類主要包括影像信息采集、會計檔案整理、對賬單制作與傳遞、會計資料運送、會計檔案集中保管、后臺信息錄入和現金清分整點等。外包方式主要包括完全外包和部分外包兩種。完全外包是指外包業務處理人員、場地、設備等完全由服務供應商提供和管理，并承擔責任和風險。部分外包是指商業提供外包業務處理的場地或設備，服務供應商提供和管理業務操作人員，并承擔責任和風險。建設銀行目前已開展的營運外包業務中除對賬單制作與傳遞、會計資料運送兩種外包業務采用完全外包方式外，其余外包業務基本采用部分外包方式。
三、目前商業銀行營運業務外包的優勢和不足
(一)營運業務外包的優勢
首先，增強了核心競爭力。通過將營運業務中簡單的、重復操作的非核心業務環節剝離出去，外包給外部專業化公司，一方面提高了簡單作業的集約化水平，借助外部資源的優勢彌補和改善自己的弱勢。另一方面，解放了一部分人力資源，將有限資源進一步集中到核心業務之上，最大限度地發揮了現有人力資源的作用，提高了商業銀行對外部環境的反應能力，促進了其核心競爭力的不斷增強。
其次，降低了營運成本。營運業務外包通過專業公司規模化、專業化經營，能夠實現規模效益，降低了營運成本。以一家商業銀行所屬中等業務量的二級機構一年的影像信息采集外包工作為標準進行測算，如果此項工作由該行在職員工承擔，需要近500萬元費用，而由外包公司人員完成，實際的外包費用不到150萬元，僅此一項就節省營運成本約350萬元。
第三，實現了風險轉嫁。通過營運業務外包，商業銀行實現了與服務供應商的風險共擔。通過簽訂條款完備的外包服務合同和嚴格考核外包作業質量，將營運外包業務中的操作風險通過外包人員工作質量考核和績效掛鉤的方式進行風險轉移，并在一定范圍內鎖定外包風險。如現金清分整點過程中因清分人員原因形成的錯款、短款都可以通過外包人員賠償、扣罰外包公司保證金等方式予以補償。
第四，促進了內部組織結構的優化。通過營運業務外包，將簡單的操作崗位工作轉移出去，縮短了商業銀行內部各營運崗位工作的技術性差距，弱化了崗位之間、人員之間薪酬差距的矛盾，為員工提供了更多、更重要技術業務的鍛煉機會，促進了員工專業生涯的規劃，調動了員工的工作積極性，促進了人員結構的優化調整，使營運部rJ的內部組織更富有彈性和活力。
(二)營運業務外包的不足
一是依賴性較強。大范圍的營運業務外包后，將形成對外包公司的依賴性，如外包公司中途退出，將造成部分甚至全部營運業務中斷，對銀行的聲譽造成負面影響。
二是磨合期較長。部分營運外包業務專業性較強，需要外包人員熟悉各家銀行的系統操作、業務要求和相關制度規定，這需要一個時問過程。同時，達到雙方都認可的理想合作狀態也需要經過一個不短的磨合期。
二是靈活性不足。為保持營運業務的穩定性，對于管理和作業質量上的問題，商業銀行大多會采取協商的方式解決，較少會采用更換外包商的極端手段，因此，缺乏對外包商的足夠約束和控制，對單一采購來源的外包商而言，這點尤為突出。
四是適用性不一。營運業務外包存在一定的適用范圍，對地域較廣、營業網點分散、業務規模不大的地區，營運業務外包優勢難以得到充分體現。
四、商業銀行營運業務外包的發展的途徑
(一)合理確定外包范圍。各商業銀行要結合自身后臺業務集中事項實際，研究并合理確定可以實施外包的業務品種和范圍，在風險可控的基礎上，有效發揮營運業務外包減員增效的積極作用。
(二)提升制度約束。制度建設要跟進業務的發展，及時有效的梳理和評估現行制度的健全性、合理性和有效性，逐步建立和完善營運業務外包管理制度體系，保證業務安全可持續發展。
