時間：2023-05-30 09:36:40
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇精益運營，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
中圖分類號：TM6 文獻標識碼：A 文章編號：
一．引言
精益管理是建立在精益生產之上的，實現精益管理的目的是提高顧客滿意度、提高質量、降低生產成本、加快生產流程速度、改善投入資本的運作，實現股東價值最大化。火電廠導入精益化運營管理是適應市場變化，推進精益化管理能提高行業競爭能力，減少浪費，降低生產成本，實現更多的生產收益。
二.火電廠精益化運營管理的推進模型。
火電廠推進精益化運營管理模式，實現全面的精益變革管理，需要推進流動管理、質量管理、設備管理、服務管理、研發創新管理，以此來改善生產過程，實現對項目改善、日常改善和支持改善，將精益改善價值觀和改善行為轉換為消除浪費的具體措施。精益運營管理需要同時兼顧低投入、低消耗的“精”要求和最大產出的“益”。
三.火電廠精益運營管理措施。
1.流程分析。
火電廠中核心的流程包括：燃料采購、發電生產和電力營銷。燃料采購環節中主要是需要加強對燃料供應商的管理，在供應關系中建立平等互利的平臺，增強供需雙方在持續價值創造的能力。發電生產是火電廠最重要的生產環節，同時也是精益管理的主要部分，其主要任務是保證生產安全，采取以節能減排降低耗能的經濟調度為中心，優化生產運行管理；采取以維修為主導，可靠性狀態的設備管理；采取以安全生產為中心的生產安全管理。電力營銷的精益化運營管理主要是針對客戶關系管理，通過加強管理，提高客戶滿意度。
2.優化生產管理。
火電廠的精益生產管理，其基礎是生產的PDCA管理。由于電力生產是一個不要不斷重復的生產過程，對于傳統采用以計劃為中心的管理模式也適合電力生產的需要。火電廠的PDCA管理需要實現以下內容：
（1）理順生產中各項工作內容之間的輸入和輸出、事件因果關系。
（2）根據年度、月份、星期、天數以及隨機的工作內容，列出工作清單。
（3）根據各項工作內容，進行分類整理，并將各類工作規劃到計劃中。
（4）對各個部門的工作計劃執行情況進行檢查分析，分析研究后，總結評價報告，將部門生產效益和部門主管責任績效進行掛鉤。
火電廠是能源消耗大戶，實施精益管理需要查清能源消耗，挖掘節能措施的潛力，實現節能技術改造，創造節約生產。為實現火電廠的能源節約，需要做到水平衡、電平衡、熱量平衡、燃料平衡，通過實現能量平衡，達到能源節約的目標，減少生產成本。燃料管理控制中，在采購時要堅決杜絕劣質媒入廠，根據采購計劃和供應商評價，篩選優質供應商，提供保質保量的媒資源。在發電運行控制中，要優化流程，在接卸后，同步完成摻配和儲存，并做好入爐準備。進行流程優化時，要堅決杜絕漏洞，要以提高效率為核心進行調整。
3.優化設備和技術的監督管理。
設備的精益化管理是要通過技術監督和設備可靠性指導管理，對發電機組和輔助機組的運行狀態、檢測修理提供可靠性依據。通過健全發電設備的技術管理臺帳、加強各類生產報表的分類統計，根據設備的運行狀況，建立生產運行統計報表，對設備的技術性能和變化規律以及運行經濟指標變化原因進行分析，并掌握設備在設計和運行上存在的缺陷，將運行操作中存在的問題列出，提出相對應的改進措施。
設備的維修管理要結合火電廠的內部運行狀況和設備類型、操作人員專業素質以及設備的先進程度、設備擁有的技術含量等綜合因素進行考量，并制定專項設備維修策略。根據不同設備的運行狀況和維修決策，將設備維修成本、維修有效性、維修可行性等內容作為輔助考慮的內容。設備優化維修策略需要對周期性發生故障的進行定期檢修計劃；對設備故障和故障后果進行分析，針對設備在設計原因造成的性能不足，提出改進性檢測方法；依靠先進的在線、離線工具進行狀態的檢測，根據最大化利用設備的原則，提升故障檢測力度，實現設備剩余壽命內的經濟運行。
火電廠的的汽水系統中有鍋爐、凝汽器、管道、水泵、汽輪機的設備，而在燃燒系中具有磨媒機、碎媒機、給媒機、皮帶輸送機、粗細分離器、除塵裝置、脫硫裝置等；而在發電系統中，發電機、高壓斷路器、主（備用）勵磁機、升壓站、發電轉子等。發電機組設備眾多，包含三大主機和多種重要輔機，建立維修策略時，涉及內容較為廣泛，但需要建立以可靠性為中心的維修，即建立基礎保養、常規保養、定期檢查、發現異常根據緊急事件處理程序處理、設置判斷決策和維修決策。
為保障設備擁有良好的技術狀態，保持設備良好性能，要保持設備傳動系統的、操作系統的靈敏、油路的通暢、電氣系統的完整，同時要保持設備內外的清潔，減少設備的缺失和通過節能措施，減少能量消耗。提高設備保養和維護方案，能有效降低故障率，減少機組在停運時的損失，同時能減少維修費用，這對順利完成電量任務、保證提供清潔穩定的能源、降低火電廠運營成本、防止和減少生產事故的發生，實現火電廠經營管理的目標。
4.火電廠安全管理。
火電廠的安全管理是實現火電廠正常經營的基礎，同時也是精益化運營管理的核心內容。
火電廠的安全管理需要建立以行政第一責任人為中心的各級安全生產體制，將安全生產的宣傳教育落實在生產教育宣傳中，利用一切可利用的資源，將安全意識和安全措施灌輸和傳達給電廠從業人員。加強火電廠生產安全管理主要是要提高內部管理水平，在建立健全安全管理制度的基礎上，設置多項緊急處理預案和安全管理制度；對火電廠的生產、運行進行安全風險評價，做好預防管理控制；在春、冬季節開展安全年度檢查，設置安全生產月，做好安全措施和反事故的措施；建立危險品的專項管理制度，做好廠區內的防火、防電、防雷、防靜電的檢查，建立消防設施的監督管理，定期組織消防安全培訓和消防演練，完善消防監督制度。火電廠要建立員工的安全培訓制度，每周進行安全學習，對招聘用工做好崗前培訓和安全考核、緊急處理、事故急救等內容的培訓，根據培訓內容設置考核項目，對考核不達標的人員不安排在風險較高的崗位。做好安全事故案例的分析，做好機組安全檢查和日常安全監督，根據可視化要求，健全企業安全文化。
5.積極開展精益培訓。
精益化運營管理是新管理方法在火電廠中的應用，精益化管理需要全員的參與，這也需要全員都具有精益化意識和專業的管理知識、技能。火電廠要組織對管理人員或員工開展精益管理培訓，樹立員工的精益管理思想，提高管理人員精益管理的能力和水平。
四．結束語。
火電廠引入精益化經營管理能創造更多的經濟價值，通過對流程進行優化，對生產經營中實現節能減排，減少資源浪費，結合精益化管理優點，建立生產優化、設備和生產優化、設置合理的設備維修策略，提高設備運行的安全，降低生產成本，達到收益預期。
參考文獻
[1] 楊武全 論火電廠精益化運營管理 [期刊論文] 《電源技術與應用》2012年9期
[2] 劉軍 精益管理在火電廠的應用 [期刊論文] 《中國高新技術企業》2010年24期
[3] 嚴劍文 徐智華 通過精細化管理提高火電廠綜合效益 [期刊論文] 《江西電力職業技術學院學報》2012年2期
隨著中國經濟增長減速，傳統印刷企業迫切希望融合傳統印刷和數碼印刷業務，為客戶提供一站式服務，加固客戶關系紐帶。小森作為傳統膠印機大廠，迎合用戶和市場需求，不斷推陳出新，以最接近膠印品質的數碼印刷機產品為主導，致力于提供印企精益運營所需的數碼解決方案。正是在這樣的背景下，Impremia C61/C71數碼印刷機應需而生。
圖像品質提高一直是小森Impremia系列數碼印刷機的不懈追求。為使圖像色彩漸變更加平滑、圖像層次細節更清晰、字體和線條邊緣更銳利，需要設備在圖像處理引擎技術、墨粉技術、激光頭技術方面三管齊下。Impremia C61/C71新型數碼印刷機在這三方面正是精益求精。采用更細膩的低溫墨粉（數碼碳粉HDE），以保證圖像色彩飽和度和低能耗；采用1200dpi×8bit數據處理流程，處理傳統膠印（2400dpi×1bit）的兩倍信息量，實現高清晰圖像質量；Impremia C61/C71運用更先進的圖像處理技術[S.E.A.D.IV]，緊密結合圖像形成工藝，實現高精度的圖像處理，把“高生產率”、“穩定性”與“優良圖像質量”高水準地融合在一起，實現了最大程度發揮引擎特征的高清晰圖像質量。
數碼印刷與傳統膠印融合的關鍵核心是色彩匹配，這需要從四個方面努力。一是保證數碼印刷機本身的色彩穩定性，二是要做好數碼印刷機本身的色彩管理，三是實現膠印與數碼的有效色彩管理，四是要迅速達到傳統與數碼動態色彩匹配的專業流程。由于數碼印刷機受環境溫濕度影響色彩會有變化，因而調控數碼印刷機的色彩穩定性一直是核心，Impremia C61/C71數碼印刷機在這四方面各有絕招。
實時圖像穩定性控制：在連續印刷時，Impremia C61/C71能以很短的間隔控制圖像穩定性；用IDC（圖像密度控制）傳感器讀取設置在中間轉印帶上的密度修正色塊和網點直徑修正色塊；通過對兩種密度數據進行修正，能在很寬的密度范圍內提供穩定的高質量圖像。與此同時，Impremia C61/C71還采用了新型自動補給顯影方式，在補給碳粉的同時，補給新的載體，對顯影劑內的載體進行更新。這一設置可以確保顯影劑穩定的狀態，使其在使用周期內維持高水準的圖像質量。由于四色都采用了這種顯影方式，在全彩圖像中也實現了穩定的高質量圖像，延長了顯影劑的使用壽命，可以將用戶的停機時間縮短至最低限度。
在承印物上的色彩穩定性控制：通過分光光度計進行色彩曲線校正，使得數碼印刷機在承印物上的輸出色彩品質達到較好的穩定性。
與傳統膠印機的色彩匹配：可選配小森與膠印實現配色的K-ColorSimulator（簡稱KCS），這是小森公司專門為傳統印企量身定做的數碼一致性色彩管理軟件，可以最大程度上實現數碼與膠印的一致性匹配。在充分考慮客戶高效運營的基礎上，小森KCS在使用上操作簡捷，無需安排經驗豐富的色彩管理人員就能在企業內部完成色彩管理，能對膠印“現在的色彩”即時打樣。
與傳統膠印機高速高效匹配：通過與小森分光式色彩控制器PDC（Print Density Control-Spectrophotometer）或i1IO等色彩管理軟硬件設備配合，實現快速的膠印機和數碼機I C C生成和調整，達到膠印機生產效率和品質的同時提升。
通過小森新的數碼印刷機產品和方案運用，客戶可以實現傳統印刷和數碼印刷的混合印刷，實現省時高效增值的目的。
省時：相對傳統印刷的每天幾十套版，數碼印刷一天有數百個單子要完成，而傳統印企從數碼印刷每天數百訂單的高效運轉中，可以發現流程精簡、財務和業務高效運營、生產靈活化如何有機結合的新途徑。通過數碼印刷，實現傳統印刷客戶在數碼打樣省時省費、印刷加放省費省紙、按需印刷省紙省時，既為客戶節約了時間，也降低了傳統印企的生產成本，從而能提供更有競爭力的市場價格。
高效：由于數碼印刷機助力，傳統印廠可以在打樣環節更迅捷，短版業務立等可取，幫助印企實現精益化運營，通過成本領先優勢來拓展市場。數碼印刷業務由于短單多，所以一直致力于效率提升，如大量采用QQ接單降低人工成本、積極云印刷探索規范業務，同時不僅重視生產，更重視服務。Impremia C61/C71就是協助客戶高效生產的利器。
增值：印企業務往往傾注于某一印刷細分市場，印企可以通過數碼印刷在標簽不干膠、服裝吊牌、包裝等未來增長趨勢明顯的領域進行業務上的嘗試，實現傳統印刷和數碼印刷的業務融合；在合版印刷、藥監碼、物聯網、質檢碼等領域進行新的探索，找到更多增值服務的機會；也可以通過數碼印刷為客戶提供一站式服務，將自身從客戶的印刷供應商漸漸提升到信息業務合作伙伴。
精益管理概念起源于汽車生產行業，后來逐漸被推廣到企業管理中。在煤炭企業實施精益管理，能夠提升消費者的滿意度，也有利于對煤炭企業生產過程中的成本進行控制，進而從根本上提升企業的產品和服務質量及管理水平。為企業提供一個良好的經營環境和資金流動空間，以提升企業的核心競爭力，實現其社會效益和經濟效益的最優。
2精益管理內涵
精益管理即將精益思想應用到企業的日常經營和管理過程中。精益思想也就是在煤炭企業日常管理過程中，以最小的成本獲取最大的利益，對煤炭企業管理過程中的問題具有明確的認識，并對其可能造成的結果進行預知。以確保企業得到快速的發展，進而將外部環境對其干擾降到最低。其核心理念是通過對人員、設備、資金、原材料、時間等資源進行優化配置，以實現企業利益的最大化，并提升企業的市場認可度及客戶滿意度。在煤炭企業日常運營過程中實施精益管理，能夠提升煤炭企業的核心競爭力，使其與社會經濟發展相契合。
以煤炭企業為例，其精益管理的目標是為客戶提供最優質的服務，以提升客戶對企業的滿意度和認可度，并將煤炭企業的損失降到最低。非精益化管理模式下的煤炭企業存在嚴重的浪費現象。比如，客戶對企業的服務質量不認可、產品生產不達標導致的積壓和浪費問題等。精益管理能夠對企業日常管理過程中的普遍問題進行解決，實現企業利益最大化，并提高其整體運營效率。[1]
3精益化管理的理論依據
3.1閉合管理
閉合管理即建立高端管理模式，它以程序化管理為基準，并將各項管理制度落實到位，在煤炭企業管理中實行流程控制和量化賦值等，進而建立一套完善的管理體系。閉合管理的實施原則是使目標、管理、制度、考核、結果和反饋等為一體，進而對精細化和閉合式的管理流程進行確定。
3.2人本管理
人才管理是將企業員工作為煤炭企業的主體，并對其進行理解和尊重，充分發揮其主動性和積極性。煤炭企業日常管理過程中要提高對職工能力和心態的關注度。通過定期和不定期培訓，提升企業員工的能力，并對其工作過程中的狀態進行改善。人本管理是煤炭企業實施精益管理的核心要素。[2]
3.3崗位價值管理
崗位價值管理體現在崗位職責劃分和煤炭企業管理過程中的平等性。精益管理背景下，煤炭企業要改變傳統管理理念，通過對崗位職責進行明確劃分，對企業員工起到約束和激勵作用。崗位精益管理能夠避免煤炭企業日常管理過程中的人才和資源浪費，為企業創造更深層次的價值。
3.4系統效率原則
精益管理背景下的企業生產效率取決于煤炭企業各項機制的完善、協調和良性運轉等。其既有人為因素的作用，又與科學的管理方法和完善的管理機制密不可分。系統效率管理過程中的任一環節出現問題，都會影響煤炭企業的整體運作效率。企業負責人要將精益化管理理念應用到煤炭企業管理中，并建立閉合系統，對管理中存在的問題進行解決。[3]
4煤炭企業精益管理的實施過程
首先，企業相關負責人將煤炭企業日常管理過程中的各項指標進行細分，經過層層傳遞，將崗位職責按照礦、專業、區隊、班組和個人的原則進行細化。進而將其進行指標層面的細分，包括安全指標、財務指標、創新指標和經營管理指標等。然后，結合各部門的職能，將工作目標進行部門績效指標分解，最終形成崗位績效指標，以促進煤炭企業精益化管理的實現。
其次，煤炭企業應用數量指標對可量化環節進行規定，使煤炭企業員工對企業目標具有清晰的認知。企業負責人要對組織機構進行確定，并對企業領導進行權限的劃分，使其在煤炭企業日常運作中發揮核心作用。同時，在煤炭企業基層管理過程中實現區隊的自我管理，確保基層職工在人力和財物管理方面的自主性。除此之外，改變傳統的區隊長任命形式，由職工進行選舉，在煤炭企業內部實現精益管理。
最后，將制度化管理和程序化運作應用到煤炭企業日常管理中，實現其精益化。管理人員要將各項管理制度落實到位，實現煤炭企業管理過程中的人文性。使煤炭企業在日常發展過程中具有正規的組織機構、精益化管理團隊和技術保障等。同時，煤炭企業負責人要建立安全自主管理體系，制定相關的考核目標，從基層選舉管理人員。使煤炭企業管理過程中的問題和管理流程更加簡單化，以確保在煤炭企業管理中將安全責任落實到位。[4]
5煤炭精益管理具體實現策略
5.1制定崗位標準
首先，煤炭企業要健全崗位職責體系，將崗位職責落實到位。企業負責人要確保崗位職責的覆蓋面和其量化標準。其次，工作標準體系。不同的崗位，其工作標準體系是不同的。煤炭企業發展過程中每一個崗位都有其各自的工作特征和職責范圍。煤炭企業負責人要立足于工作要求、工作創新和紀律性等，將煤炭企業日常工作中的相關標準落實到位，使其細化成每一項不同的工作內容。
5.2建立績效管理體系
績效管理體系是實現煤炭企業精細管理的基礎和前提。使煤炭企業日常管理中的執行、監督、考核和反饋等責任制有效地連接起來，形成關聯性的整體，進而實現對企業日常考核制度和考核內容的細分，從而建立一套公正、透明和規范的考核體系。
5.3建立問責管理體系
煤炭企業實現精細管理，要對其管理過程中的責任進行明確的劃分。企業負責人在閉合管理實施過程中，對整體閉合管理狀態進行檢查，確保其合理性。并將企業運營過程中的責任落實到個人，以督促企業員工保持良好的工作狀態，最大程度降低煤炭企業日常運營和管理中的失誤率，使其管理過程中的安全性得到保障。[5]
6煤炭企業實施精益管理的現實意義
煤炭企業的運營環境和工作環境都比較復雜。員工長期處于復雜的井下工作狀態，工作壓力比較大。同時，煤炭企業員工素質也得不到保障。計劃經濟體制背景下，其日常運營過程中的浪費現象比較嚴重。在煤炭企業實施精益管理，能夠改變其傳統粗放型管理模式，不斷提高煤炭企業的市場競爭力，使其處于一個良性的發展運作環境中，對其整體行業發展具有積極意義。同時，也能夠降低煤炭企業運營和發展過程中的成本，提升其整個業務流程的規范性。
【關鍵詞】精益生產理念；電力企業；應用探索；成功實踐
作為一國經濟支撐和現代化象征的電力行業，其生產運行和經濟發展、人民生活都息息相關，電力企業的生產管理模式更是政府部門和社會各界關注的焦點。當今，歐洲一些電力企業已通過應用精益生產理念取得了很多顯著的成績。為提高運營效率，創建一流電力公司，我國部分地區的電力公司也在管理創新上做出了很大的努力，積極引進學習精益生產理念，在精益生產的應用方面開展了積極而有意義的探索。
1 精益生產理念介紹
1.1 精益生產概念
精益生產，又稱精良生產，精，即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品（或下道工序急需的產品）；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟效益，是一種衍生自豐田生產方式的現代生產管理方式。它是當前工業界最佳的一種生產組織體系和方式，也必將成為二十一世紀標準的全球生產體系。
1.2 精益生產理念核心要點
“零浪費”是精益生產管理的核心理念和終極目標，具體表現在PICQMDS七個方面：
“零”轉產工時浪費（Products·多品種混流生產）；
“零”庫存（Inventory·消減庫存）；
“零”浪費（Cost·全面成本控制）；
“零”不良（Quality·高品質）；
“零”故障（Maintenance·提高運轉率）；
“零”停滯（Delivery·快速反應、短交期）；
“零”災害（Safety·安全第一）。
2 精益生產理念在電力企業生產計劃管理中的應用
我國電力系統是全球最龐大的電力系統，隨著國民經濟和現代工業的持續的高速發展，電力行業中運營效率不高、管理粗放、服務能力不到位等問題也日益凸顯。為了提高電力企業運營效率，提高服務社會和應對突發事件能力，我國各地電力企業積極響應“集約化、精細化、標準化”的戰略要求，相繼引進學習精益生產理念，不斷完善電力系統現有機制，構筑精細化管理模式，努力向國際一流電力公司靠近。
2005年，上海市電力公司率先引進國際先進企業的管理理念，選擇“精益生產”先進管理模式，全面改革創新電力管理理念制度和技術體系，實現管理水平質的飛躍，實現業內卓越服務。這里，我們就以上海電力公司為例，從運營系統、管理系統、理念和行為等方面入手，來重點研究電力企業生產管理計劃中精益生產理念的應用。
2.1 經理生產理念與電力系統生產實踐有效結合，有效減少搶修時間
電力搶修流程涉及部門眾多，過去由于流程繁雜、信息不通暢、員工技能較為單一等原因，導致搶修工作中存在大量的時間浪費現象，主要表現在流程、配置、分工和工作安排不合理、各部門相互等待導致的時間浪費等。根據“精益生產理念”的“零浪費”原則，上海電力公司根據電力運營系統現狀，通過系統設計搶修流程的整體優化措施，形成了涵蓋正常天氣、迎峰度夏和特殊天氣的搶修方案，同時輔以目視管理工具、搶修數據庫和業績跟蹤考核等管理手段，建立起了高效、靈活的搶修系統，有效減少了搶修領域的時間浪費。
（1）整合現有資源，在檢修班和運行班的基礎上成立多個搶修綜合班，保證搶修領域的人員配備。
（2）通過培訓、實踐，多方面提升員工技能，達到操作加許可、操作加搶修等一專多能的工作模式，提高人力資源利用效率。
（3）在調度室設置搶修資源看板，有效幫助調度員合理安排搶修資源，確保搶修及時、迅速。
（4）通過合理分區布點，縮短搶修隊伍到達現場的時間，提高反應速度；夜間、休息日安排搶修隊伍輪流值班，解決休息日搶修時間過長的問題。
（5）將常用搶修材料發放至各供電營業站或變電站，減少來回領取材料的時間浪費。
同時，上海電力公司還建立了又完備的績效跟蹤考核機制，有效利用目視管理工具、搶修數據庫等資源，對各搶修隊伍的工作情況和搶修時間進行實時監察和業績考核，這些對搶修流程中的各個環節都起到了很好的監督和調動作用。
實踐證明，隨著精益生產理念的應用和各項舉措的實施，線路搶修時問較往年有了大幅度縮短，高壓和低壓搶修的平均處理時間也縮短了40%以上。
2.2 “精益生產”在檢修領域的應用，大大提高檢修效率
檢修模塊是電力系統常規而不可缺少的一項工作，其重要性同樣不言而喻。在檢修領域，結合精益生產理念，上海電力公司主要開展了以下幾個方面的試點工作：
（1）制定標準變電檢修和電氣試驗模板，對工作時間和人數進行明確規定，改變過去檢修模塊中隨意安排的狀況，為檢修工作的正常順利開展奠定基礎。
（2）精益生產試點期間，將變電檢修班和電氣試驗班合并，兩類人員相互培訓學習，使全班人員同時掌握檢修和電氣試驗技能，實現一專多能，使資源配置更優化，提高檢修效率。
（3）建立標準化的工作流程，確保各工作人員職責分明、任務明確，改善過去由于現場分工不明確造成的人員工作混亂的情況，提高效率，減少時間浪費。
（4）在檢修班組開展業績管理，在班組設立看板 ，讓員工及時了解當月工作情況，擺脫以往獎金分配上的“平均主義”，開展公開、公平、公正的考核方式，調動員工工作積極性，進而提高工作效率。
2.3 持續改善的精益達標模塊，全員參與精益生產
持續改善是精益生產的重點和目標之一，而實現持續改善的主導力量正是一線員工。
為了讓精益生產的行動持之以恒，上海電力公司建立了包括架構、運行、支持和推進在內的精益達標制度，通過制度建設和業績管理形成持續改善的動力和平臺，發動全員參與精益生產。隨著精益生產的全面推進，上海電力公司從上到下、從個人到集體都形成濃厚的精益生產氛圍，公司業績也呈現出蒸蒸日上的局面。
2.4 精益培訓與宣傳模塊，使精益生產理念深入人心
精益生產不僅是一種先進的生產管理方式，同時又是一種理念，一種文化。為了在公司大力營造精益生產氛圍，上海電力公司還大力在全公司開展精益培訓和宣傳模塊，通過印制精益生產袖珍手冊、出版精益生產報章書籍、組織精益生產知識競賽、制作精益生產動漫片和精益宣傳網站、建立精益生產電子資料庫、培訓（如關于精益生產理念、工作和方法等）等形式來進行全方位展現和宣傳，使精益生產理念深入人心，深入日常的每項工作中。這對公司和員工來說都是一次洗禮和學習，也為電力企業的管理和創新開辟了一種新的模式。
3 結語
上海市電力公司總經理周永興曾說：“我們從未有過生產一線的運營與國際先進的管理理念如此近距離的接觸，并共同投入到改善管理之中；我們也從未這樣深刻地審視自己的缺點，從未這么高效地總結自己的經驗”。這是對電力企業生產管理中精益生產理念應用最好的肯定。上海市電力公司的成功實踐，驗證了精益生產理念應用到傳統電力行業的可行性，也為更多電力企業應用精益生產理念提供了一種成功的模式，意義非凡。
參考文獻：
關鍵詞：卷煙工廠；精益化；成本管控；模式
中圖分類號：F230 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）016-000-01
“成本”通常具有狹義、廣義之分，狹義的“成本”是指企業為了生產產品或提供勞務而發生的各種耗費。廣義的“成本”是指為過程增值或結果有效已付出或應付出的資源代價。隨著煙草行業改革步伐的深入推進，目前，卷煙工廠已不再具備法人資格，管理職能發生了根本性變化，“生產制造”成為卷煙工廠經濟運營的核心職能，因此，如何加強生產制造過程成本管控成為基層財務管理需要解決的重要任務之一。眾所周知，企業行為必須遵循市場經濟規律，成本管控方法也要適應企業市場競爭環境的變化，要能夠在不同運營模式下，為實現企業運營目標提供相適應的成本管控技術。
一、理論基礎
定義：精益化成本管控模式是以精益化理論為指導，以成本管控精益化為核心，綜合運用多種成本管控手段和方法，管理企業所有資源和管理耗用這些資源的活動，識別達到目標的機會，監控進程并不斷地改進成本，以期實現成本管理流程規范化、方式精益化、效益最大化。
手段：綜合利用企業外部和內部各種信息，平衡優化企業資源配置，形成系統的成本優化和效益提升的成本管控機制，在生產過程上下游間逐步發揮成本管控聯動效應。
二、實施步驟
第一步：推進成本管控“精細化”進程。細化成本核算和管理工作，使生產經營的每一個過程、每一時刻的成本發生都處于一種受控狀態。本階段主要是以全面預算管理為抓手，夯實企業成本管控的基礎工作。
第二步：推進成本管控“及時化”進程。強調成本控制反應及時，以期進行分析、控制等。本階段主要是通過實施指標倒推、下達任務、過程跟蹤等管控措施，從而實現成本控制及時化的目標。
第三步：推進成本管控“精益化”進程。在實現成本管控精細化、及時化的基礎上，本階段通過實施流程梳理、精益改善、成本三級控制等措施，實現運營風險防范、管控能力提升、核心競爭力提高等目標，進而全面推進成本管控精益化進程。
三、基本架構
1.全面預算精益管控框架。結合卷煙工廠實際，將預算管控職能作為成本費用管控的主要手段，將預算管控體系劃分為“預算管理委員會-企業預管辦-預算指標歸口部門”三個層級，預算指標歸口部門成為預算管控第三個層級，亦是最為關鍵的一級，但在管控過程中，預管辦實為預算管控的主責部門，管控責任沒有發生根本性轉移，預算歸口管理部門沒有真正承擔起第三層級管控責任，造成“責權不對等”，因此強化“以預算績效為導向，以業績評估為核心”的預算績效管理勢在必行，需要將績效理念融入到預算編制、執行、監督、評價和考核的全過程，著力搭建“預算編制有目標、預算執行有監控、預算完成有評價、評價結果有反饋、反饋結果有應用”預算績效管理機制，進一步健全預算管控系統性。
2.重點物耗指標控制框架。縱觀行業15項對標指標中有7項直接涉及到成本費用，煙葉、嘴棒、盤紙消耗指標均位列其中，生產過程中廢品煙支管控、嘴棒接收管控水平，是影響煙葉、嘴棒、盤紙消耗指標的主要因素，通過動因分析發現，企業廢品煙支的過程管控還沒有建立標準，同班不同機型、同機型不同班的物耗消耗差異產生的原因分析、過程控制、措施跟進等還沒有實施系統性管理；嘴棒接收管控過程中，與嘴棒供應商在管控流程、管控職責方面尚存在管理盲區，因此將加強生產過程廢品煙支管控、嘴棒接收管控，作為探尋降低煙葉、嘴棒、盤紙消耗指標的新途徑，是企業控本降耗的重點，需要通過加強三級管控的方式組織實施。
3.成本費用三級管控框架。成本費用三級管控方案，確立成本費用三級管控基本原則，明確企業成本費用三級管控思路、管控目標、管控職責、管控程序、管控要求。
四、成果與成效
運行結果表明，精益化成本管控模式提升了企業基礎管理水平，培育了企業精益管理文化，營造了精益生產實施氛圍，成果與成效顯著。
1.具有兩大管理特點。特點一：有助于不斷營造精益改善的氛圍，打造精益文化，充分調動員工改善的熱情，培養員工主動改善的意識的同時，使“管控”成為員工自覺行為，形成員工自我改善的內生動力。
特點二：有助于充分發揮各專業部門職能優勢，提高各職能部門的參與程度，通過各部門聯動，研究當前管理中存在的問題，分析原因、確定目標、制定措施，有力推動精益管理工作富有成效地開展，有效形成推進合力。
2.具有四大管理亮點。亮點一：實現全員成本管理。每個員工都參與到成本改進工作中，使其認識到自己在改進成本中的責任和作用，從而調動其改進成本的積極性和創造性，并在執行過程中不斷創新，成為成本長期持續改進的堅實基礎和保證。在管理組織上，從單純依靠少數成本管理人員參加的專業成本管理活動擴大到全體員工都參加的全員成本管理，從而深層次控制成本。概括起來講，就是要求企業全體員工參與的降低成本活動貫穿于產品壽命周期全過程，這是精益成本管理的本質要求。
亮點二：實現全過程成本管理。影響成本的一切因素，不論是技術方面還是經濟方面，皆納入成本管理范疇。對生產經營全過程的各個環節、各個方面實行全方位的管理，形成一個綜合性的成本管理體系，重在不斷改進，實現了成本管理事前、事中、事后三位一體。
亮點三：實現全企業范圍的成本管理。卷煙工廠的成本費用三級管控方法，加強了層級間的組織協調，對財務管理職能如何由核算向管理轉變進行了初步的嘗試，各管理層次明確個子成本管理的內容、任務、職責，齊心協力保證成本持續長期的改進，從而實現工作各責任主體之間相互牽引、相互配合、相互制約的關系和工作效率的提高。
參考文獻：
[1]劉耘彤，代立平.精益成本管理――企業競爭優勢新突破.經濟管理2007，8（下）：118～121.
G公司的戰略目標是生產運營業績，成為集團公司中的標桿工廠，在保持穩定市場銷售的態勢下，實現穩定的利潤率。
目前公司所處的競爭環境非常激烈，G公司每年的勞動力成本約10%左右的增長，2011年對于銷售市場過于樂觀的估計并沒有帶來預期的增長，無形中額外增加了很多設備的折舊成本，而客戶市場端，每年的要求’降價聲’不斷，給公司的穩定利潤期望帶來了很大的沖擊.面對競爭的市場環境，G公司要想實現利潤率穩定的戰略目標，必須要進行深度分析：如何打造適合G公司健康發展的卓越運營體系，提升核心競爭力，從而實現穩定的稅前利潤率，使股東價值最大化？
如何打造卓越的運營體系？目前G 公司一直在踐行精益生產改善體系，這套精益改善體系已經運行有八至九年了，公司的運營效率，制造周期也得到非常顯著的提升，可同時我們也關注到雖然G公司運營近20年左右的時間，但仍然存在一些難以用精益方法解決的問題如質量過程的變差穩定性問題，新產品設計可靠性問題，質量失效成本問題，這些問題的徹底改善，精益生產系統及方法有很大的局限性，基本上無法徹底改善，這就要輔助于另一改善方法論---6sigma方’DMAIC’或’DFSS’ 方法來實施達成。
G公司領導層意識到6sigma實施的重要性，在如何開始系統全面推行6sigma方法，G公司采取了以下舉措，第一：選定候選人參加BMGI的MBB培訓；以培養6sigma方法運用的內部培訓講師；第二：增強質量部的職能，由質量部主導負責6sigma項目的識別與跟進；第三：診斷質量部成員的統計知識/6sigma方法運用等的技能差距，確定培訓需求，培訓包括基本的QC七大手法，SPC工具及DOE方法論；第四：根據目前公司的質量成本現狀，分析影響質量成本比較大的一些失效模式，根據優先度，重要性來確定6sigma項目。
G公司的6sigma之路開始并不順暢，首先大家覺得整個6sigma項目做下來時間太長，需要花費的人力，時間成本太多，特別是假設性檢驗，相關性分析，DOE設計，需要收集海量數據進行多次統計分析之后才能得出結論，大家感覺6sigma方法沒有精益改善的方法直接，見效快，其本身具有很大的局限性，所以項目成員包括組長，甚至項目發起人的項目實施動力并不大，不過，值得慶幸的是：因為6sigma是高層力推的項目，所以G公司的6sigma之路雖然緩慢，但還是堅持下來了，從2014年第一季度開始，當實施的項目擬定之后，有幾個報廢率降低的項目已經按照’DMAIC’的思路和方法按步就班的在執行，而且項目成員也已初步感受到在實施過程中，因為以數據事實為導向的益處，由開始的排斥，懷疑，到慢慢接受這套理論體系了！
本人就公司實施6sigma項目半年多時間以來，對6sigma方法的理解及與精益方法各自的優勢做簡單對比及總結，以便消除大家對6sigma方法的認知誤區：
從上表的對比中，我們可以看出，精益生產方法與6sigma方法各有千秋，精益和六西格瑪兩大流派，各有所長，如果說精益是中醫，那么六西格瑪就是西醫；雖然都是為了看病，雖然看的病不一樣，但是他們的目的都是一樣的，都是為了看病。這兩種流派源遠流長，各有特點，那么到底哪一種學派更適合我們中國的企業呢？那我們再深層次審視一下精益和6sigma 方法的運用：
精益方法，體現三個字：快、活、長，組織架構，平衡，男女搭配，陰陽平衡，這正是中國文化精髓的體現：
1.快：快速獲得結果，就象東方太極，出手剎那非常快，就在那一剎那間產生了，快，聚集所有力量，做Kaizen改善，在短時間內通過改善實施，迅速看到改善結果；
2.活：雖然精益有很多改善工具和方法，但這些工具和方法，在不同公司或不同問題時不能生搬硬套，不能使用固定模式，所謂’活’，就是讓我們去思考用什么樣的組合方式才能獲得最好的結果，充分利用每個人自己的潛能，最大化地發揮自己潛能把基礎工具用不同的方式合起來；
3.長：長期眼光來看待精益，長長的供應鏈帶來的整體利益最大化，強調價值流的過程管理，強調社會責任，體現在和供應商的合作上，幫助供應商改進，達到共贏。
6sigma運用和精髓主要體現三方面：關注顧客，解決源頭問題，基于數字的科學管理：
1.顧客為關注焦點：六西格瑪是以顧客為中心，關注顧客的需求。它的出發點就是研究客戶最需要的是什么？最關心的是什么？ 假如顧客買一汽車要考慮30個因素，這就需要去分析這30個要素中哪一個最重要，通過一種計算，找到最佳組合。因此六西格瑪是根據顧客的需求來確定管理項目，將重點放在顧客最關心、對組織影響最大的方面。
2.解決源頭問題：這通常體現在6sigma 設計中，很多時候，當批量生產時發現過程變差大，制造過程的質量成本高，深入分析后發現問題發生的很多因素來自于新產品設計的設備可靠性差，工藝過程能力低而導致，所以在新產品設計，測試，PPAP過程中就要用6sigma設計的理念，用DOE方法來尋找最優的參數組合，通常在設計試產階段采用6sigma的理念和方法，我們能獲得的是70%的成效，因為可以從源頭根本解決了問題，不致于把問題帶入量產階段時再去分析改善，屆時設備，工裝治具已經成型，要想改善，需要花費更多的成本代價，但最終收獲的只有30%左右的成效。
關鍵詞：五位一體 站際對標 變電運維管理
“五位一體”協同機制，是國家電網公司黨組立足創建國際一流企業、配套“三集五大”體制變革作出的重大決策部署。“五位一體”是基于崗位職責、流程優化和科學考核的新型管理模式，按照更集約、更扁平、更專業、更統籌、更重視基層的要求，強化跨專業、跨部門整體協同，消除盲點、斷點和沖突點，防止“雙軌運行”，全面提高管理效率和效益[1]。
“五位一體”主要包括流程、職責、制度、標準、考核五大要素。其中，流程是企業所有業務運轉的“脈絡”，是連接其他各要素的主線；職責依存于崗位，無論風險控制或價值創造都是作用于崗位的執行；制度標準是工作要求，與流程匹配而實現“照章辦事”；考核則體現了績效的獲得，是激發工作動力、潛力的“評價杠桿”。
一、“五位一體”深化應用及站際對標體系內涵
“五位一體”深化應用是將制度、標準、職責、考核等要素全部融入流程相應環節、打通各要素間的關聯通道和與員工的“交流”渠道、實現各類資源隨著業務運轉自動匹配到崗位和人、實現企業標準化管理目標的重要一環。
站際對標體系是從全過程管控和結果管控兩方面對變電運維進行綜合閉環管理的管理體系，以逐層推進、全員參與為目標，在促進企業負責人、公司同業對標指標的改善，以及公司業務持續改善的同時，也能夠不斷促進“五位一體”的深化應用和精益提升。
二、“五位一體”深化應用的理論支撐
以“一種模式、一張網絡、一個支撐、一套指標、一套機制”的理論體系，對“五位一體”開展深化應用。
“一種模式”，即運用卓越績效理論打造橫向協同、縱向貫通的“五位一體”深化應用精益提升模式，指導“五位一體”的深化應用和變電運維管理水平的綜合提升。
“一張網絡”，即基于“五位一體”平臺，綜合變電運維核心流程和支撐流程，搭建變電運維流程樹，作為精益化異向定位及其屬地管理的指導路徑。
“一個支撐”，即在“五位一體”理論體系的指導下，提煉三維立體深化界面，作為變電運維相關流程的關鍵環節、關鍵節點定位和結合標準依據、制度規范萃取提升管控指標的依據，不斷深化支撐“五位一體”深化應用的精益管控。
“一套指標”，即站際對標體系，將變電運維關鍵關節、關鍵節點作為管控著力點，進行全過程和結果的綜合提升管控。
“一套機制”，即將職責明確的組織架構、站際對標運行評價、可視化應用提升等方式集成為一套閉環提升機制，實現“五位一體”深化應用的全方位提升。
通過理論體系的有效落實，可以實現“五位一體”深化與變電運維管理的雙提升，強力驅動公司“六項行動計劃提升工程”和“企業綜合素質提升工程”。
三、構建站際對標指標體系，深化“五位一體”應用
（一）明確指標體系集成原則與“五位一體”深度支撐
在結合“五位一體”流程分析的基礎上，制定關鍵指標提取的原則，包括導向明確原則、成熟、可比、可控原則、持續完善原則等，從而確保站際對標對“五位一體”精益化應用的評估、改善和提升，確保“五位一體”深化應用的成效性和對核心業務的支撐能力。
（二）構建指標體系與評價體系與“五位一體”實時融合
按照站際指標體系所確定的對標指標，設置指標權重、評價分數、評價段位及評價排名的評價方法。以崗位落實為原則，分解站際對標指標，依據“五位一體”相關流程，將站際對標指標、因子與相應的流程、職責、績效、標準、制度進行匹配，充分借助站際對標管理提升“五位一體”應用水平、實現業務縱向貫通。
（三）站際對標實施橫縱集成與“五位一體”雙向提升
理清指標、因子之間的相互邏輯關系，并依據“五位一體”匹配至相應的崗位，確保站際對標可運行、“五位一體”可提升，共同促進崗位橫縱集成。針對涉及多部門完成的業務、指標，著重加強管理協同性。
四、構建“五位一體”深化應用精益提升模式
（一）構建“卓越運營”三角
借助卓越績效的理念，推進“五位一體”深化應用，構建流程、標準、制度組成的“卓越運營”三角，體現流程、標準、制度在變電運維卓越管理中的驅動性作用，旨在強調流程對制度的執行和標準的評估作用。
（二）構建“評估提升”三角
崗位、績效、管理提升三個部分構成了“評估提升”三角，它是動態的，顯示在卓越運營三角的驅動下，明晰崗位職責，通過合理的績效評估實現管理提升。“卓越運營”三角是變電運維管理的運行管理基礎，“評估提升”三角是“卓越運營”三角提升的助推力。
（三）進行績效測量
在合理的變電運維管理組織架構下，通過站際對標對“五位一體”流程重要環節和持續改進程度都進行績效測量，針對測量結果都要進行分析與精益改進，同時“五位一體”的不斷深化應用也促進站際對標效益的顯著提升。
五、“五位一體”深化應用精益提升效果
（一）建立基層班組專人負責制
在遇有大工作現場、多班組工作時，有針對性地安排白班人員專人跟進檢修工作，實施專人負責制，即從工作票的接收到工作票的終結由一人完成。這樣既避免與工作班組溝通上的不暢，也提升了工作許可人的工作責任意識實現專業精益提升。
（二）實現變電站鑰匙預警精益管理
預先提示每一個倒閘操作任務所需要攜帶的鑰匙和操作工具，減少了忘帶鑰匙和工具的忘返時間，提高了倒閘操作的效率，使倒閘操作人員把全部精力集中到操作上，減少了誤操作的幾率。
（三）表單計劃統籌管理
建立變電運維日管理流程，建立表、單結合的班組計劃與實施統籌管理機制。通過“制定、派發、執行、回填、歸檔、月度評分、季度末獎金兌現”流程，依托“工單”實現運維工作流程和績效的閉環管理，提升變電運維精益管理水平。
（四）實現“流程-崗位-績效”協同管理
將流程、崗位、指標（績效）三要素深度融合、協同作用，用指標集監控考核流程上各關鍵節點的效率和效益，同時與崗位依據標準、制度規范互為依托，推進各工作事件的順利進行。在“五位一體”深化應用的基礎上，指導實現精益化異向定位及其屬地管理，不斷促進變電運維“五位一體”管理精益水平提升。
本文以“五位一體”深化應用理論為出發點，以站際對標體系為根本對“五位一體”的深化應用展開研究，從實施過程和實施結果兩個方面對“五位一體”深化應用的成果、成效進行總結，實現了專業與管理的雙重提升。項目實施過程中的理論體系作為一套完整、閉環的成熟方案，可以作為國網其他公司開展“五位一體”相關工作的借鑒。
參考文獻：
[1] 國家電網公司.國家電網公司2014年第二季度工作會議報告[R].北京： 國家電網公司，2014.
（四川大學錦城學院，成都 610000）
（Jincheng College of Sichuan University，Chengdu 610000，China）
摘要： 隨著電力市場化的進程，競爭日益激烈，發電企業要不斷提高效率，增強企業競爭力，逐步向市場化過渡。作為在眾多行業成功應用的精益生產管理，正是通過對企業自身成本控制來實現利潤最大化和成本最低化的。本文探討了在發電企業中，精益生產管理在運營維護、設備檢修、協作管理、風險管理的運用。精益生產管理就是一種致力于不斷優化企業自身管理的理論與方法，是對發電企業生產走集約型道路的有效指導。
Abstract: With the development of power market, competition is becoming increasingly fierce. Power generation enterprises continuously improve efficiency, enhance the competitiveness of enterprises, and gradually transit to the market. As a successful application of lean management in many industries, it is through the enterprise cost control to achieve maximum profits and minimum cost. This paper discusses the application of lean management in operation and maintenance, equipment maintenance, collaborative management, risk management in power enterprises. Lean management is a kind of commitment to continuous optimization theory and method of enterprise management, is the effective guidance to take an intensive road of power generation enterprise.
關鍵詞 ： 精益管理；水電行業；優化
Key words: lean management；hydropower industry；optimization
中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）34-0162-03
作者簡介：馬繼征（1978-），女，遼寧撫順人，講師，碩士，研究方向為企業管理；張乾林（1987-），男，四川巴中人，助教，學士，研究方向為工業工程。
1 精益生產管理的內涵
精益生產的概念始創于豐田公司大野耐一實行的即時生產（Just-in-Time，簡稱JIT）概念，其核心是在企業的生產環節及其它運營活動中徹底消滅浪費現象。日本在第二次世界大戰中經濟崩潰、人均收入較低、汽車市場狹小，無法達到大批量的生產規模。為擺脫困境，豐田公司選擇了業務流程重組的方式，進行小批量生產，這一舉措令豐田公司獲得持久的成功。美國麻省理工學院教授詹姆斯·P·沃麥克等專家通過“國際汽車計劃（IMVP）”對17個國家90多個汽車制造廠進行調查和對比分析，認為日本豐田汽車公司的精益生產方式是最適用于現代制造企業的生產組織管理方式。“精益生產”逐步延伸到企業的各項管理業務，由最初的具體業務管理方法，上升為戰略管理理念，通過提升客戶滿意度、優化生產流程、進而降低生產成本、提高產品服務質量，以實現股東價值的最大化。
“精”——少投入、少消耗資源、少花時間，尤其是要減少不可再生資源的投入和耗費，高質量；“益”——多產出經濟效益，實現企業升級的目標，更加精益求精。精益生產管理致力于消除任何形式的浪費，所有的活動和行為都致力于為顧客創造價值，精益管理的核心思想是以資源投入的最小化，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創造出價值的最大化，并為顧客提供及時的產品和服務。其內涵包括：
一是消除價值流浪費：價值流是產品或服務從設計、原材料采購直至成品交付的整體過程。企業要對產品或服務生產的全過程的所有步驟進行精準分析，找出無法增加產品價值的浪費，消除價值流上任何環節的浪費。二是止于至善：即通過層層剖析，逐層發現和消除浪費，將浪費降到最低，力求達到完美的境界。因此，精益生產管理是一種理念與文化，去掉生產環節中一切無用的東西，撤除一切不增值的崗位，精簡一切不產生附加值的工作。以最優品質、最低成本和最高效率對顧客需求做出快速響應。
綜上精益生產管理是運用多種現代管理方法和手段，以顧客拉動為根本，以徹底消除無效勞動和浪費為目標，有效配置和合理使用企業資源，最大限度地為企業謀取經濟效益的生產方式。
2 精益生產管理是水電生產現代化管理的必然要求
采用精益生產管理模式取得成功的企業如汽車制造領域的日本豐田公司、計算機領域的戴爾公司、服裝領域的Inditex公司（Zara的母公司），他們都以新的管理模式來管理企業，并成功地在原本成熟的領域內脫穎而出，超越了之前的行業領先企業，形成了自身強而有力的核心競爭力，成為了行業內的新標桿。但在資金、技術密集型的水電行業精益生產管理的應用案例卻相對鮮有。本文探討精益生產管理與水電發電企業生產管理的契合。
我國電力體制改革以來，政府雖然仍然控制著上網電價，但發電企業之間競爭上網電量的局面已經呈現，而且競爭日趨激烈。首先，由于我國電力企業實行以“廠網分開、競價上網”為核心的體制改革，使發電企業的利潤空間受到嚴重擠壓；其次，競爭加劇導致發電機組可利用小時不足，有些電網在役機組都在半負荷狀態下運行，安全經濟性指標嚴重下降，增加發電的單位成本。發電企業的經濟效益步入下滑趨勢，區域性大面積虧損局面形成①。為促進企業加強管理、降低成本、提高競爭力、逐步向市場化過渡，發電企業向管理要效益的任務顯得空前緊迫。因此，找到一條適合電力企業的生產方式顯得尤為重要。
作為在眾多行業成功應用的精益生產管理，正是通過對企業自身成本控制來實現利潤最大化和成本最低化的。因此，隨著電力市場化的發展，在水力發電企業對電價的控制權逐步被削弱的同時，想要保持發電企業的利潤，就必須對企業自身做出調整，不斷挖掘企業內部的潛力。精益管理就是一種致力于不斷優化企業自身管理的理論與方法，是對發電企業生產走集約型道路的有效指導。
3 精益生產管理在發電企業管理中的運用
3.1 精益生產管理在運行維護管理中的運用 運營維護管理是水電企業對生產經營現場的管理，其重點是對工作的人員、工作的設備、工作的場所三者關系的結合狀態進行管理。運行維護管理是發電企業所有基礎管理的載體。發電企業運行管理的先進性，與其精簡高效的運行與維護管理模式的緊密相關。目前國內積極推行的“無人值班”運行管理方式，不僅是企業以人為本，技術創新的突出表現，也是創建國際一流水力發電企業的必要條件。而要想實現水電運行維護的“無人化”，除了硬件技術設備進步的必要前提，更離不開精益生產管理的有力支撐。
水電站無人值守必須建立嚴格的管理體系，明確工作任務及各項規章制度，保障高效的運營執行力，即建立標準化與流程化的管理體系，實現人的規范化、事的流程化、物的規格化。標準化管理是科學管理的基礎，標準化直接為企業的各項生產、經營活動在質和量的方面提供共同遵循實施的準則與標準，建立起系統的、可控的、符合客觀規律和行為科學的最佳秩序，進而充分利用標準化的簡化、統一、協調、優化原則，對企業進行科學管理，提高企業的經濟效益②。
水電站要完全實施無人值班運維方式，員工必須要有良好的精益管理意識，同時有良好的現場作業素質，才能在作業時不留任何危機與隱患，也才能保證發電設備的安全運轉。 “5S”活動起源于日本，它是指整理、整頓、清掃、清潔和素養這5個詞的縮寫。要達到持續改進、精益生產，就需要一個好的環境，一個好的員工素質。借助于“5S”的活動，為企業創造一個整潔、舒適、安全的工作環境，為企業提供一個低消耗、高效率、高素質的員工隊伍，是實現精益化生產、追求持續化改進的基礎所在③。
3.2 精益生產管理在設備檢修中的運用 傳統維修以設備故障結果為導向，在維修費用，維修進度上比較隨意，同時缺乏相對統一完整的維修業務流程管理。基于精益生產管理的設備維修則以設備狀態評估結果為出發點，對維修進度的標準化和準時化進行把控，強調數據的信息化管理；精益維修的目標就是運用各種精益生產管理的思想與方法改造維修全過程，實現設備檢修的低成本、高效率與高質量。
水電行業機組維修的是結構部件大，檢修工期長的設備。因受河流水量的限制，檢修一般都在冬春季節進行，而每年11月到次年5月之外必須盡量保障機組設備的安全穩定運營。水電站維修的目的是最大限度地避免設備事故，提高設備的利用率，降低檢修費用。因此，以設備狀態為基礎的精益維修不僅可以避免維修過剩，防止因不必要的拆卸而對設備造成的損耗，同時“預防”為主的檢修計劃能有效避免重大事故發生。
精益維修強調綜合運用TPM、RCM等先進的維修理論，優化裝備的維修過程，縮短裝備停機時間，保證裝備的利用效能。全面生產維護（TPM）就是以最大限度地提高設備綜合效率為目標，從設備使用部門到設備設計、制造計劃、維護保養等所有的部門，從最高領導到第一線作業者全員參與，經團隊活動推動設備維護的體制，它試圖通過以設備為導向的經營管理，將現有的設備達到最高限度的使用④。TPM的目標是通過對設備的設計、制造、使用、保養方法的改善，減少設備故障造成的損失，追求故障為零。柔性化制造單元自動化控制調度系統（RCM）不是具體的維修類型或維修方式，而是一種分析與判斷方法，可以幫助人們針對故障后果選擇設備的維修方式。它的基本思路是：對系統進行功能與故障分析，明確系統內各故障后果；用規范化的邏輯決斷程序，確定各故障后果的預防性對策；通過現場故障數據統計、專家評估、定量化建模等手段在保證安全性和完好性的前提下，以最小的維修停機損失和最小的維修資源消耗為目標，優化系統的維修策略。
3.3 精益管理在協作管理中的運用 1965年H.伊戈爾·安索夫在《公司戰略》一書中首次提到了協作的概念，并將其描述為：相對于各獨立組成部分進行簡單匯總而形成的企業群體的業務表現，即兩個企業之間共生互長的關系，它是在資源共享的基礎上產生的。1996年“協作商務之父” JimHepplemann提出：以人為本的協作工作將成為今后衡量企業是否真正具有競爭力的核心。他指出，協作最基本的含義是多人、多部門相互配合完成同一目標。
站在管理的角度，協作是一項有決策有戰略的活動過程。協作包括的元素有協調的對象（兩個或兩個以上）、協調的行為、協調的目標。協作管理強調在統一目標下各個元素之間的有效配合，充分利用彼此所長，在資源共享的基礎上實現雙贏。精益協作管理的重要意義在于通過充分整合各方優勢，能快速響應和應對變化；同時各個環節的緊密配合將減少各項顯性流通成本和隱形溝通成本，大大避免了成本浪費，提高了綜合效益。
水電工程通常具有規模龐大、技術復雜等特點。通過協作管理可以充分利用社會專業資源來解決水電技術難題，也可以通過勞務補充來實現人力資源的有效配置，還可以通過與政府密切配合來處理地區環境與發展問題。隨著市場的發展，市場由產品導向朝客戶導向轉變，競爭變得越來越激烈。單靠一個企業進行競爭畢竟勢單力薄，而通過把各個企業聚合在一起形成整體協作，必將打造整體的競爭優勢，提高整體的競爭力。
3.4 精益管理在風險管理中的運用 風險管理的基本理論是運用風險管理的技術，通過探索風險發生、變化的規律，認識、估計和分析風險對企業安全生產所造成的危害，運用計劃、組織、指導、管制等一系列過程，從而實現“一切意外均可避免”。精益管理的重要原則包括零缺陷、持續改進、高質量。這些原則都同時指向對風險的有效控制與管理。無論是產品質量風險，還是設備故障風險都有可能使企業蒙受巨大的損失，造成不必要的浪費。因此，風險管理是精益方法的重要環節，特別是其中的PDCA循環式風險預控管理體系運營的基礎。
水電生產具有同步性特點，某一環節一旦發生問題將牽一發而動全身，甚至導致全面停工。因此對風險的預警與控制對于保證水電安全穩定運行有著重要意義。精益管理要求缺陷在生產中就被消滅，而非檢驗中才發現。這實質上要求全過程都要進行質量控制。水電作為一種同步性生產產品，一旦問題發生才處理，就會導致停工。所以，水電業特別注重對安全質量的事前風險控制，通過事前、事中、事后來全方位保證水力發電的安全。精益管理是一種意識，是一種觀念，是一種認真的態度，也是一種精益求精的文化，不僅有利于提高員工素質，同時也利于保持安全持續穩定的生產和企業綜合效益的提高。
精益生產管理，是一種以客戶需求為拉動，以消滅浪費和不斷改善為核心，使企業以最少的投入獲取成本和運作效益顯著改善的一種全新的生產管理模式。它的特點是強調客戶對時間和價值的要求，以科學合理的制造體系來組織為客戶帶來增值的生產活動，縮短生產周期，從而顯著提高企業適應市場萬變的能力。精益生產管理的最終目標就是：消除浪費、降低成本、提高經濟效益。水電發電企業的運行維護、設備檢修、協作管理和風險管理中應用精益生產管理不僅有利于企業產生良好的經濟效益，增強其核心競爭力，而且促進了水電發電企業的集約化市場化發展。
注釋：
①王元春：《推行精細化管理 建設節約型企業》，載《中國電力企業管理》，2006年第10期。
②孟憲菊：《企業標準化與ERP》，載《中國標準化》，2007年第3期。
③江濤：《“5S”管理是精益生產持續改進的基礎》，載《科學與管理》，2006年第12期。
④朱炯：《精益管理在供電企業中的應用》，載《中國電力企業管理》，2006年第5期。
參考文獻：
[1]王元春.推行精細化管理 建設節約型企業[J].中國電力企業管理，2006，10.
[2]孟憲菊.企業標準化與ERP[J].中國標準化，2007，3.
[3]江濤.“5S”管理是精益生產持續改進的基礎[J].科學與管理，2006，12.
[4]朱炯.精益管理在供電企業中的應用[J].中國電力企業管理，2006，5.
關鍵詞：煤礦物資；精益化；庫存管理；應用
煤炭企業以往的物資管理手段和物資精益化管理存在很大的差異，精益化管理不僅有專業化的技術保障，還有可靠的數據化標準以及信息化應用手段，能實現煤炭企業的節能、環保、增效的綠色產業目標，提高煤炭生產給企業帶來的社會效益和經濟效益。本文首先分析了煤礦物資管理的現狀，并對精益化管理做了簡要介紹，再結合當前煤炭物資庫存管理模式存在的問題，提出有針對性的精益化管理的應用手段和方法，完善煤炭企業從物資采購到物資規劃再到物資使用的整個管理流程。
一、精益化管理的概要介紹
如今，許多行業都逐步推行精益化管理經營模式。所謂精益化管理，就是運用系統化、程序化的規則將企業的管理流程變得更加信息化、數據化、標準化。這種管理模式是幫助管理人員調控產品、企業服務以及工程技術標準的有效途徑。精益化管理的核心在于“精”，換句話說，就是要求管理人員在進行企業項目管理時不容忽視任何一個細小、關鍵的環節。精益化管理的有效實施就是要有剛性制度的保障、管理人員責任感的落實以及操作人員專業性的支持。
二、企業煤礦物資庫存管理存在的現實問題
物資庫存管理是煤礦企業進行生產、服務、經營的重要保障工作，對煤礦產業的發展起著至關重要的影響作用。但是，當前煤礦物資的庫存管理工作存在著一定的運營難題，企業管理存在很多制度缺陷。1.管理體系不完善。如今，我國煤礦企業并沒有針對物資庫存管理制定出科學、合理、完善的管理體系。正是管理制度的缺乏，才會致使我國的煤礦生產引發資源浪費、投入成本浪費等問題，管理人員單方面對這些浪費現象采取制止手段并沒有產生很理想的效果，問題沒有從根本上得到解決。物資庫存管理制度存在的缺陷同樣會影響煤礦材料本身的質量，進而大大減少煤礦的有效庫存量。產品的質量、規格沒有進行嚴格的審查，導致一些供應商在煤礦市場上會高價出售低質量的煤礦產品，嚴重制約了經濟市場的發展和進步。2.庫存結構不合理。我國煤礦企業存在的高成本、高消耗現象主要是由于庫存管理結構不優化導致的，企業對物資處理不及時，形成了煤礦物資的大量積壓，已經存在的物資還沒有被調配就有新的物資擠壓進來，報廢的物資得不到及時清除，逐步會影響企業資金的有效周轉，資金的大量沉淀嚴重制約了企業的發展。研究現狀表明，當前我國煤礦企業物資的積壓量占整體物資存儲量的50%，形勢不容樂觀。3.信息溝通不及時。分散管理、多頭存儲是企業進行煤礦物資庫存管理所采取的主要手段。然而，正是這種管理手段阻斷了煤炭企業內部實時信息的溝通和交流，企業有關管理部門不能及時獲取最新的物資管理信息，致使各個部門之間的運行相對分散，合作不緊密。消息不流通、資源共享不及時就會嚴重影響煤礦資源的調配和管理，不同部門各自存儲物資，相互之間沒有形成溝通網，其他部門很有可能重復、多次存儲相同的物資，企業采購物資的成本反而會被提高，采購的效率相對會被拉低。4.兩級庫存模式存在弊端。傳統的煤炭物資庫存管理采用了兩級庫存的管理模式，但是這樣的管理模式已經不符合當前物資的管理需求，反而加大了煤礦企業的生產和管理的成本投入。結合當地煤炭物資庫存管理的實時情況和問題建設物資存儲庫，才能探索出最適合的物資存儲方法。企業不僅要耗費大量的人力來建設物資存儲倉庫以及消耗大量財力物力來搭建物資存儲設備，還需要一定的人員對物資的運輸、存儲、維護進行各種管理。5.物資管理需求發生改變。當今市場經濟的發展模式以及企業運行模式發生改變，傳統的物資管理方法不能滿足煤礦企業現在的管理需求。煤礦企業物資管理存在的各種各樣的缺陷，如煤礦物資的大量積壓、管理結構不合理以及管理制度不完善等，都明顯暴露了傳統的物資管理模式存在的運營漏洞，針對存在的種種問題，煤礦企業對精益化管理模式應用的呼聲越來越高。
三、精益化管理的特點
1.以人為本的管理模式。精益化管理運營的核心要義就是以人為本，著重強調以人為核心的管理方式。將有限的人力物力發揮出最大的利用價值就是精益化管理的最終目標。在進行煤礦物資的庫存管理工作時，每一名員工應該做到生產效益最大化，這也是精益化管理首要解決的難題。合理調配及使用人力資源有助于提升煤炭物資庫存管理的質量和效率，減輕工作人員的工作壓力，減少人員的調配，企業生產的利潤率大大提高。2.管理精確化。精益化管理作為一種科學化的管理模式應用于煤炭物資庫存管理中，數字化是其體現的最重要的特征。企業應保證物資管理各個環節的數字化操作，也只有數字化的標準管理才能保證精益化管理模式的正常運行。一般來講，煤炭物資管理量比較龐大，因此，煤炭企業需要對物資管理的每一個流程都實現數字化、精確化管理，這樣才能保證物資在進行出庫、入庫工作時得到有效的監控和調配，進而提高物資管理工作的執行效率。3.逐步的改進和優化。煤炭物資庫存應用的精益化管理并不是一成不變、一貫到底的，精益化管理流程應該是一個不斷完善、持續優化的動態過程，優化的過程并不容易。精益化管理并不是一味照搬到各個煤礦企業管理中，它需要結合不同煤礦企業的自身特點和物資管理需求來做出一定的改變，量身定制出最適合該企業的精益化管理方案。當然，其他企業精益化管理案例也應該拿來借鑒，但是應該在借鑒的基礎上針對現實情況進行修改和創新。精益化管理每一次在煤炭企業的應用都應該得到提升和優化，這樣才能給企業帶來源源不斷的生產動力。
四、在煤炭企業中應用精益化管理的特點和優勢
1.在煤炭企業中應用精益化管理的特點。第一，煤礦的開采工作地點在地下，很有可能會發生火、煤塵、瓦斯等意外災害。為了確保煤礦開采工作的安全性，必須嚴格要求所使用的物資來源于正規廠家并標有專門的安全標志，供應商應該配有合法的生產許可證和質量合格證，因此，采購部門要加強管理，準確、合理、及時地供給正規生產物資，保證煤礦物資管理工作的質量。第二，由于煤礦生產需要的物資種類復雜繁多，產品的實體并不是由物資材料直接構成的，所以物資材料可以進行重復多次使用。第三，煤炭制造的產品通常需要露天存放，存儲物資所需資金大部分來源于流動資金。可見，資金周轉速率提升，才能保證企業獲得更多的經濟效益。2.精益化管理在煤礦企業物資庫存管理應用實踐中的體現。企業運營標準和物資庫存管理制度是保證物資管理工作開展的重要體系基礎。精益化管理并不只是負面的增加員工的任務量，作為一種新興的管理模式應該被企業更多的工作人員了解和學習。企業應對員工進行有組織的培訓和宣傳，通過開會、制作宣傳欄以及年終考核等方式來加強員工對精益化理念的理解，使得精益化管理的工作意識深刻地印在員工內心；建立精益化所對應的管理體系，進一步優化企業生產速率和工作效益。3.精益化在煤礦物資采購中的體現。煤炭企業在進行煤礦物資采購工作時通常采用招標比較的業務方法。用來支持煤炭工程的材料物資一經審批通過后，至少需要三家公司在競標時對該工程進行投標，招標工作的各個環節需要負責招標工作的領導小組采取精益化管理。首先需要相關部門對投標公司進行全面的審查，判斷投標公司的企業信譽、業務能力以及物資供應水平和質量，深入調查投標公司近幾年真實的業務實力，在進行招標工作時，招標領導小組要嚴格控制好煤炭企業的招標流程，物價審計部門、物資監察部門對流程的每一個環節進行嚴密監督，務必保證煤礦企業物資采購工作的公開性、公正性和嚴謹性。4.精益化在煤礦物資配送中的體現。煤礦物資的流動和運輸是受物資流動需求支配的，精益化管理新模式的應用有效地推動了配送模式的創新和發展。物質是保證煤礦工程實施的物質基礎，物資管理部門應該按照需求將物資配送到需求地點。考慮到煤礦物資運輸的特殊性，煤礦材料和物資的配送應該采取流動的運輸模式，將物資的領料制逐步轉變成物料的送料制。需要特別注意的是，工程建設現場的服務意識是物資管理部門進行庫存管理工作的重要保障，也是保證物資運輸的首要前提。物資管理部門還需要設立物資配送專線人員，保證物流的順暢運行。除此之外，還應該實行24小時輪流值班監督制，能夠滿足煤炭物資的實時需求，在第一時間保證煤炭物資送達施工場地。
五、結束語
精益化管理模式在煤炭產業管理中具有相當理想的應用效果，它的經營理念是降低產業生產成本、提高產品質量，增加企業效益，對煤礦庫存物資管理模式的優化起到了極其重要的作用，給我國煤炭產業帶來了更為廣闊的發展前景。精益化管理在煤炭企業中的應用也要及時引進現代化的科學技術手段，不斷更新和優化精益化管理模式，進而降低資源浪費，使煤炭企業獲得的經濟效益最大化。
參考文獻：
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關鍵詞：異常；響應；系統構建；信息化
中圖分類號：F414 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 18-0000-02
外部市場的變化對企業內部的管理提出了更高的要求，企業是一個由輸入到輸出的轉換系統，企業管理的目的是使得人、機、料、法、環、信息等生產要素處于可控狀態，能夠按時、低成本、高效率地進行生產，而異常情況的發生會使得有序生產發生紊亂，因此，對異常進行及時響應和規范化管理是每個企業關注的焦點。
一、相關理論
豐田生產方式，又稱為精益生產（Lean Production），是利用杜絕浪費和無間斷的作業流程─而非分批和排隊等候─的一種生產方式。是以準時化（Just In Time，JIT）和自化（JIDOKA）為兩大支柱，其核心理念是識別并消除生產過程中的一切浪費。
中國北車股份公司（北車集團）結合鐵路裝備制造業的特點，在對下屬公司生產現狀充分調研的基礎上，制定了北車股份公司精益生產“三步走”的戰略方針：精益生產、精益管理和精益企業。基于精益生產的理念和技術體系，綜合考慮持續改善、精益現場、業務流程優化、精益人才培養、精益文化建設、企業經營績效QCD等要素之間的邏輯關系，構建了更符合中國制造業實情的精益企業模型，見圖1。該模型的兩大支柱是精益管理和精益人才的育成，突出了企業管理精益化和精益人才的重要性。同時體現了精益企業的實現是一個自下而上的過程，同時也是一個以現場問題拉動流程優化、以流程優化拉動整個運營系統提升的“拉動式”過程。因此，精益生產的成功實施是企業運營績效得以改善的根基。
圖1 精益企業模型
異常響應就是當影響連續生產的異常情況發生時，企業能夠及時的給出響應的辦法和措施，以最快的速度恢復正常、連續生產，異常響應是實現連續生產（精益核心所在）的重要因素。異常響應的管理水平在一定程度上也體現了一個企業的精益化水平。因此，精益之路，異常響應事在必行。
二、大連所實施異常管理的戰略目標
（一）更好地滿足客戶需求，提升公司經營績效
激烈的市場競爭對企業提出了更高的要求，產品質量、價格、交貨期等成為了企業滿足客戶需求的必要因素，同時，產品成本、質量水平、庫存周轉率等也成為了衡量企業經營績效的重要指標。而異常管理的實施和完善在很大程度上保證了企業更好地滿足客戶，提升公司經營績效，最大限度底降低了異常給企業帶來的損失。
（二）提升企業異常管理水平
大連所公司實施異常響應的另一戰略目標是提升公司對異常的管理水平，通過異常的標準化管理體系的構建，以及異常問題的統計、分析及反饋，從而優化企業的日常管理體系，即通過企業異常問題的有效管控來提升企業的整體管理水平。
三、異常響應管理框架的構建
在企業日常運營管理中，異常情況隨處可見、也會隨時發生，影響企業正常的生產經營活動，為了減輕異常情況給企業帶來的負面影響，大連所公司構建了異常響應的管理框架，見圖2。
圖2 異常響應管理框架
（一）異常響應管理目標
企業任何一項管理活動都是圍繞某個或某些目標開展的，異常響應也不例外。大連所公司異常響應的管理目標包括：（1）停線時間，即由于設備故障、人員缺勤、物料短缺、質量問題等造成的產品生產線停止生產的時間；（2）及時響應率，即當某類別的異常發生后，各職能部門異常解決人在規定的時間內及時到達現場解決異常的次數占該異常總次數的比例；（3）異常造成的成本損失的降低，即由于異常給企業帶來的經濟損失，如質量異常造成的返工、返修、報廢等質量成本，以及設備故障之后的維修費用等。（4）問題的復發率，即同樣的異常問題解決之后，（5）現場在制品降低等，設備故障、物料短缺、質量問題等都會造成部分工序暫停或生產計劃變更，這樣就會造成現場在制品增多，造成在制庫存積壓。
（二）異常響應總則及職責分工
企業管理部作為大連所公司管理制度、管理體系的總負責部門，同時也是精益生產工作的總策劃部門，因此，企業管理部統一制定全公司的異常響應總則，并根據異常的類別，如技術問題異常、設備異常、工裝異常、質量異常、物料短缺等，把不同類別的異常響應職責劃分到不同的職能部門中，納入職能部門的管理范疇。
（三）異常響應管理辦法框架
在IRIS（國際鐵路行業標準）標準體系的框架下，各職能部門對本部門所負責的異常響應內容制定異常響應管理辦法。大連所公司質量部制定了《質量異常響應管理辦法》、制造工程部制定了《設備異常響應管理辦法》和《工裝異常響應管理辦法》、采購部制定了《物料短缺異常響應管理辦法》等。
（四）異常響應流程
各部門制定的《xx異常響應管理辦法》中，已經包含了不同類型異常問題的處理流程，企業管理部統籌各個分流程，采用5W2H的方法制定了全公司的異常響應處理流程，并揭示在所有的車間現場，為了及時把異常問題傳達給響應人員，在車間現場還揭示了異常處理聯絡單，包括部門、姓名、聯系方式等。
（五）異常響應看板
在車間設立統一的異常響應看板，看板橫向是工序、縱向是異常類別，正常時用綠色表示，異常時用紅色表示，車間現場人員發現了異常后，要及時把異常情況揭示在車間統一的異常響應看板上，便于各級管理人員對車間現存的異常情況有一個整體的了解和把握，便于采取響應措施、統籌協調資料，加速異常的處理。
（六）異常響應統計分析
數據的準確統計和有效分析，是提升異常響應管理水平的基礎。大連所公司關于異常響應的數據統計和分析工作內容如下：
1.異常數據的統計。當異常發生時，按照異常類別及時記錄異常發生的位置、停線的時間、響應時間、異常問題解決時間、工序在制品數量、異常流程執行跟蹤狀態等數據，實時反映由異常帶來的損失數據。并把記錄的數據揭示在車間現場，提高全員的異常管理意識。
2.及時響應率。及時響應率是衡量能否在流程規定的時間內到達現場解決問題的指標。根據現場異常響應跟蹤記錄表，統計各部門月度異常響應及時率。
3.問題的描述及根因分析。每種異常問題，都有規范的異常處理報告單，如《設備故障處理報告單》，當異常發生后，不是僅僅采取措施使異常恢復到正常狀態，而是要采用5WHY法逐層對導致異常情況發生的根本原因進行分析，從根本上減少或杜絕同樣問題的再次發生。
4.異常造成的經濟損失。每月統計由于異常問題帶來的損失，包括設備故障維修費、質量不良費等直接成本損失，以及在制品庫存、停線時間、物料短缺造成的加班費、客戶索賠等。
5.異常分析。根據異常統計的數據，分析挖掘企業日常管理中存在的漏洞、瓶頸問題，然后進行管理制度、管理流程、管理職責等的優化和改善，從根源上減少異常問題的再發生。
四、異常相應與信息化結合的方案設計
異常響應與企業設計、生產、采購、營銷等業務流程不同，因此，企業在嘗試運用ERP/SAP的過程中，一般沒有成熟的異常響應流程模塊，需要企業結合實際情況進行二次開發。大連所公司結合異常響應管理現狀，充分考慮全員監督、領導關注、異常升級、及時反饋等因素，異常響應與信息化結合的方案設計如下：
（一）方案設計思路
按照異常類別，將大連所公司不同類別的異常響應的流程節點、流程響應時間要求、責任部門及責任人、相關記錄數據、異常升級規定、異常反饋流程、異常分析通報及考核等一系列管理固化到企業信息化系統中，即實現信息化系統對企業異常響應管理的二次開發。
（二）方案架構設計
圖3 異常響應信息化方案架構
1.狀態的實時公布。按照不同的異常類別處理流程的節點，按照一個節點一個狀態燈，當某種異常發生后，流程的第一個節點燈變為亮起，變為綠色，且等待響應的第二個節點燈的顏色變為黃色，表示等待響應，其他沒有執行到的節點，狀態燈為灰色，如果超過了規定的響應時間，則等的顏色就會變成淺紅色，隨著異常響應時間的延遲，異常會升級，狀態燈也會依次變成紅色，深紅色。公司全員只要一看狀態燈顏色，就是該狀態當前的處理狀態。
2.異常升級及反饋。隨著異常響應時間的延遲，不僅狀態燈會變色，而且在狀態燈變色的同時，系統會將該異常延遲處理信息通過短信形式通知給該異常對應的職能部門的部長，若再升級，會依次通知給副總經理，總經理。起到系統自動的逐層匯報、反饋和監督的作用。并且定期對異常響應的執行結果進行職能部門考核，加強企業對異常的關注程度。
3.及時統計。隨著異常信息的及時錄入，系統會自動計算異常響應及時率、停線時間、成本損失等基礎數據。并會根據數據統計的頻度自動出響應報告，如月度異常發生次數、及時解決次數等信息。
4.分析并反饋。定期對異常情況進行根因分析，挖掘日常管理中存在的漏洞和瓶頸之處，然后制定提升或完善日常管理的措施和方案，并反饋至響應的職能部門，實現管理水平的循環上升。
五、結語
異常響應的規范化管理體制、明確的響應流程和職責分工、以及異常情況的統計分析及反饋，對于企業減少異常情況帶來的損失和完善企業日常管理的不足是不可或缺的。企業異常響應需要全員參與，最終目的是消除異常的發生，通過日常管理的完善，防患于未然，使企業更多的運營要素處于可控的情況下。提升企業內部管理水平、增強企業市場競爭力。
參考文獻：
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一、SJ公司簡介
SJ公司成立于1993年，主要經營機械設備制造，機械加工等業務。經過近20年的發展，SJ公司的資產規模已達200億，SJ公司的高速增長始于2007年的產業群重組搬遷，公司在重組搬遷后以精益思想為指導，重新布局廠房、生產線與相關人員。同時，借助于精益生產的方法和工具，對實施精益生產方式中的企業文化、組織結構、營銷以及質量管理等進行設計。通過調整組織結構、員工精益生產培訓、強化生產現場管理、推行全面質量管理等手段，走出一條獨特的又切合實際的精益之路。在SJ公司精益生產深入推廣過程中，原有的會計核算方式與管理模式就突顯出了不足與缺失，在很多情況下無法滿足日趨精益化的管理要求。
二、SJ公司實施精益會計前的會計信息決策系統
（一）基于標準成本的成本核算體系
SJ公司成本管理以產品為導向、以標準BOM和工藝路線為核心、以標準成本核算為手段。標準成本系統是由標準成本、差異分析和差異處理三個部分組成，當標準成本制定好后，就需要進行差異分析，將實際成本分解為標準成本和成本差異部分兩部分。設備利用率和人員利用率在標準成本系統是衡量業績的關鍵，半成品和產成品都是庫存作為資產。為了符合成本控制的要求，管理者就必須讓生產設備全部用于快速生產，產量越大，單位成本就越低，機器人工使用效率越高，以生產推動銷售，從而獲得利潤。
在精益生產逐步推進的過程中，SJ公司發現傳統的成本核算突顯兩個方面的問題：一是忽略了庫存的潛在成本，把庫存作為順利生產的保障，甚至用庫存來緩解生產中發現的問題。而精益思想認為，企業應根據客戶需求保留存貨，庫存的存在掩蓋了企業中的問題，阻礙經營結果的改善。二是忽略了其他流程的成本問題，只關注生產環節上的成本問題，在日趨激烈的市場環境下，競爭已經從單件產品或服務的成本競爭向整個價值流的成本競爭擴展。精益思想認為，企業價值流中各環節如供應商采購、分銷商、顧客等應該合理且有效地安排和配置資源，使企業整個價值流的成本低于其他競爭者。
（二）基于傳統評價指標的業績評價系統
SJ公司發現基于傳統評價指標的業績評價通常只關注歷史結果，無法及時滿足公司對主要財務信息的需求，且易導致非精益行為的產生，如通過大批量生產，促銷的形式，增加利潤。同時產生大量存貨，這會減緩產品流動并延長生產周期。與此同時，要浪費大量的時間收集相關數據，當公司實施精益生產時，信息收集任務更加繁重。傳統業績報告每月公布一次，報告頻率小不利于實時監管。
三、SJ公司精益會計決策信息系統的構建與應用
（一）精益成本核算體系構建與應用
精益會計的核心是價值流效益最大化，SJ公司以客戶價值增值為導向，融合精益設計成本管理、精益采購成本管理、精益生產成本管理、精益物流成本管理、精益服務成本管理等價值鏈創造各個環節，利用ERP為技術手段，對企業價值流成本進行核算。
1.精益設計成本管理。SJ公司為最大限度地壓縮成本，從產品設計源頭入手，著眼于企業目標利潤，在產品開發階段重點推進精益設計，將精益理念貫穿于產品設計的全過程。
2.精益采購成本管理。近幾年，SJ公司致力于采購供應鏈整合，結合供應商供貨質量、技術、服務和價格等綜合競爭實力，評定供應商選擇范圍，打造供應商戰略聯盟合作，建立健全采購體系，規范采購行為，在保證供貨質量的前提下，使采購成本降到最低。
3.精益生產成本管理。SJ公司注重推行精益生產管理，對生產人員定期開展精益培訓，傳輸精益生產管理理念。同時，依賴精益生產管理，尋找并消除生產環節中的一切浪費行為，實現精益生產成本管理。
4.精益物流成本管理。SJ公司堅持以客戶為中心，確定不間斷、不等待、不發出廢品的行動理念。為實現物流成本最小化，公司將各產品線物流資源進行整合，實行歸口部門管理，即成品物流部。成品物流部對物流公司進行擇優篩選，統一管理和考核，在產品存儲、運輸線路、時間節點、車輛及人員配備等各方面做到成本最優控制，實現精益物流成本管理。
5.精益服務成本管理。SJ公司堅持以客戶需求為中心的服務理念，打造由傳統機床制造商向現代工業服務商的全面轉型。公司整合服務資源，在滿足客戶價值需求的基礎上，做到服務成本最小值，減少服務成本的浪費，實現精益服務成本管理。
從價值流的重要性角度來看，價值流又分為“主要價值流”和“支持價值流”，主要價值流包括：產品設計、顧客約定、分銷后勤、生產及營銷。支持價值流包括：采購、經營融資、人力資源、設備管理及信息技術服務。價值流成本是整個價值流中的所有耗費，所有成本都是直接成本，沒有直接成本和間接成本之分。價值流之外的成本不包括在價值流成本內，它們被看作是企業的維系成本。SJ公司對維系成本同樣進行預算和控制，但并不進行分攤，這些成本將在損益表中作為維系成本予以報告。
（二）精益業績評價體系的構建與應用
精益業績評價體系是精益財務體系的重要組成部分。傳統的精益業績評價體系通常包括員工工作效率，機器利用率和其他一些差異指標（如人工工資率，制造費用分攤率，成本差異率等），一般按月。因此，不論是在內容的精細度還是考核信息的及時性方面都無法滿足企業精益生產的需求。
精益業績評價體系需要更精細化的考核，即單元考核系統。精益業績評價指標的目的是進行持續改進，既反映企業價值流的運營成果，又可以促進改革。在精益生產環境下，SJ公司信息收集工作一般由單元內的工作人員手工完成，由這些信息生產的報告就可以實時在單元內的白板或可視屏上。這些指標的形成直接源于公司的企業戰略，激勵企業員工實現公司的戰略目標。SJ公司的戰略目標主要體現在“降低成本，提高市場份額”、“為客戶提供最優質的產品和最優質的服務”、“縮短供貨時間，為客戶贏取時間價值”等方面，結合戰略目標逐一制定價值流目標，再匹配價值流指標以及各作業單元指標（包括采購單元、生產單元、銷售單元、售后服務單元和財務單元）。新的精益生產單元業績指標包括生產效率、設備能力利用率、小時報告、產品入庫檢驗合格率、廢品率、返工率、質量事故、在產品/標準在產品、采購完成率、錯誤采購次數、按時裝運率、裝運差錯率、平均維修成本、客戶滿意度等等。此外，SJ公司較好的結合了財務指標與非財務指標，認識到非財務指標是對財務指標的有益補充，且非財務指標可以作為財務指標的前導性指南，在一定程度上把握好財務指標和非財務指標之間存在一種平衡關系。
關鍵詞：精益生產；失敗原因；對策
前言：
進入21世紀，隨著全球一體化經濟的不斷深入，市場競爭日趨激烈，同時經濟危機的影響使得制造業遭遇到資金和資源短缺的局面，全球制造企業在相互激烈的競爭中進入微利時代，大多數企業發展面臨困境。面對當前少量多品種及快速變化的市場需求，傳統的大批量生產方式已無法滿足發展需要，實施精益生產方式，適時適量生產、走低成本發展之路成了大多數企業的必然選擇。
1.精益生產產生的背景
1950年，在戰后的日本經濟蕭條，缺少資金和外匯的環境下，鑒于日本和美國的文化差異，日本的豐田英二沒有照搬美國的大量生產方式，而是按照日本的國情，另謀出路，經過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產方式，使日本的汽車工業超過了美國。后來由美國麻省理工學院組織世界上17個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元研究總結出這一先進的生產方式――精益生產，并很快風靡全世界。
2.精益生產方式的本質及特點
2.1 精益生產的本質
精益生產既是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，同時它又是一種理念，一種文化。精益生產的實質是管理過程，包括人事組織管理的優化；實現零庫存與柔性生產；推行全生產過程的質量保證體系，實現零不良；減少和降低任何環節上的浪費，實現零浪費；最終實現拉動式準時化生產方式。
2.2 精益生產方式的特點
（1）精益生產以簡化為手段，消除生產中一切不增值的活動
（2）精益生產強調人的作用，充分發揮人的潛力
（3）精益生產采用適度自動化，提高生產系統的柔性
（4）精益生產不斷改進，以追求“完美”為最終目標
3.精益生產失敗的主要原因分析
3.1 思想觀念未轉變
推行精益生產是對傳統管理思想的重大變革，因此管理思想能否真正轉變是推行精益生產方式成敗的關鍵。尤其經營管理層在推行這場革新活動中作用最大，如果他們不轉變思想，推進精益生產方式將完全是一個口號和形式。
3.2 只學工具方法不學思想
僅僅學習工具方法其實只學到了表面沒有學到根本，只是簡單照搬照抄其工具和方法，而沒有深入研究這種方式產生的環境和國家之間的文化差異，必然導致水土不服，往往流于形式最后半途而廢。
3.3 急功近利，不能堅持
大多數企業把精益生產看成了具有起死回生功效的靈丹妙藥，以為實施了精益生產就可起到立竿見影的效果。這些企業個人往往急功近利，無法忍受剛開始的緩慢的變化，在實施了一段時期后發現發現沒有立即產生巨大的效果，于是就放棄了，回到了原來的老路上去，沒有繼續堅持推行下去。
3.4 缺乏專業技術人才
精益生產從發現問題到分析問題再到解決問題，整個鏈中需要一些專業的人掌握與應用一些專業的工具，能夠快速為員工解決一些遇到的問題。而大多數企業因為內外部各種制約因素的影響，人力資源整體知識儲備難以滿足這種需求。
3.5 不能做到以人為本
精益生產中最重要的因素是人。 在日本，員工可以將企業作為自己終身的選擇，但中國員工沒有這種理念，主要是企業沒有尊重員工，沒有能夠給他很好的待遇，也沒有用心去培育他，員工看不清自己在企業的未來，在這種情況下，就很難培養技能很高的團隊，很難留住人。因為企業和員工都沒有長期思想，員工缺乏主觀能動性，不能主動提出合理化建議，因此改善不能持久。
4.精益生產成功實施的對策
4.1 高層管理者的重視與參與
推行精益生產是一項管理變革，因此企業高層管理者必須具有變革管理意識，并堅定地推進精益生產，才能使精益生產實施所需的人力、物力、財力等資源得到保證，才能掃除實施過程中一些關鍵的障礙。
4.2 對員工進行培訓，轉變員工觀念
精益生產是一項全員參與的變革，因此應當引導全體員工學習理解精益思想和價值觀，通過宣傳教育使精益精神、精益理念、價值觀念為全體員工所認同，員工才會拋棄原有的舊觀念，以全新的理念投身到向精益企業轉變的行動中去。
4.3 建立精益生產推行團隊
為保證精益項目順利推進，企業需要建立精益生產推進團隊，這個團隊是一個跨部門的組織，最好由部門的經理和骨干組成。他們經培訓后成為精益生產的專家，在項目進行過程中是扮演引導、組織、規劃、輔導、協調、評核的角色，它負責制訂具體可執行的規劃，負責項目實施過程中問題的協調與改善等。
4.4 建立人本文化
人的智慧是企業重要的無形資產，企業要在不斷變化的經營環境中生存，只有靠人的智慧，人是創造財富的財富。因此企業要尊重員工，要充分信任員工，真正建立起以“人”為中心的人本文化。具體要做到：
1）尊重員工，高度信任員工。
2）增強員工責任感和整體意識。
3）鼓勵員工提出合理化建議。
4）鼓勵員工去干、去試、去體驗，在嘗試中學習。
4.5 循序漸進，重點實施
精益生產的推行最好不要一下子全盤展開。通過現場的診斷和數據分析，對公司的改進機會排定優先級，以某個主要的產品線為切入點，全面改進價值流和現場管理水平，樹立起精益生產的樣板，提高員工的信心，激發員工的熱情。改進需要循序漸進，改進的工具也可以由簡到繁。優先推行5S、目視化管理、標準化作業。標準化是改進的基礎，沒有標準化就沒有改進。從車間開始，每個部門、每個流程都要進行標準化。
