時間：2023-06-06 09:01:42
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇精益生產合理化建議，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[關鍵詞]精益管理 持續改善 現狀與對策
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）16-0265-01
一、 持續改善的基本概述
持續改善方法最初是一個日本管理概念，指逐漸、連續地增加改善。遵照PDCA循環，側重于通過不斷的努力取得連續不斷的小步的改善，從而達到目的。是一種通過自主改善和焦點改善活動，來打造企業改善文化，提升企業改善力，持續改善企業關鍵數據指標，從而整體提升企業競爭力的服務。其目的，是為了減少資源浪費，減少不良品，減少變數，最終達成客戶百分之百滿意。
豐田的成功經驗告訴我們，持續改善主要由全員參與的改善提案制度，中高層的課題改善制度，全員的發表會制度，專家診斷、總經理/董事長的診斷制度以及相關改善工具的全員培訓構成。無數成功企業的實踐證明，如果一個企業建立了精益生產改善體制，不需要去強調，不需要去檢查，這個企業也是一個非常有活力、有創造性的企業。
二、當前企業持續改善的現狀
一是領導重視不夠。俗話說：火車跑得快全靠車頭帶。所以說，領導重視是關鍵。在實際工作，有的領導不主動參與精益管理、QC、體系培訓，總是把工作忙、任務重掛在嘴邊，忽視了先進理念的學習；有的領導不開展、不參加評審會和工作例會，對做得好的員工、部門不表揚、不獎勵，缺乏正向激勵機制和行為；還有的領導錯誤地認為QC、對標、體系、精益等工作可有可無，是額外的負擔，沒有認識到新形勢下的煙草行業引入先進管理方式的重要性和必要性。
二是參與熱情不高。有的牽頭部門一直未真正開展專項精益管理活動；有的部門雖開展了活動，但沒有精益目標的跟蹤、驗證，沒成果總結，就談不上提升了。在基層單位常常聽到這樣的聲音：“QC不是我們部門的事，是他的事”、“越搞精益，我們的工作越繁瑣”、“現階段銷售壓頭，沒時間搞這些QC、體系、對標、精益”......致使員工發現問題、解決問題的意識不強，學習管理知識的主動性和自覺性不夠，持續改善能力不足，合理化建議提報數量少，參與率低。
三是制度仍不夠健全。首先是缺少改善提案制度，這是全員參與持續改善的基礎。所謂改善提案就是先改善后提案，從全員的削減浪費開始；其次是缺少中高層的課題改善制度，致使流程改善、資源優化等方面的大課題、大改善未能有效開展實施；再次是合理化建議、QC課題、對標課題和精益課題這幾種持續改善方式之間的關系未梳理清楚。如筆者所在單位，雖在《持續改進管理控制程序》中，明確由合理化建議引出QC課題和精益改善課題，但未明確什么樣的課題確立為QC課題，什么樣的課題確立為精益課題，缺少一個標準。
四是制度執行不到位。比如，不舉辦QC會，員工缺少溝通交流和展示的平臺，好的經驗、做法得不到有效推廣；例會制度、評審制度沒有真正落實，評比、獎勵少，不能發揮正向作用。審核暴露的問題越來越多，同一問題重復發生，對不符合項分析時，過多強調客觀原因，不是主動查找自身存在的問題，且整改措施抽象不具體。
正是這些問題的存在使得企業不能形成良好的持續改善文化，精益管理也就難以發揮作用。
三、有效開展持續改善的對策和方法
管理是企業永恒的主題，改善是永無止境的。
（一）持續培育精益文化，提升凝聚力。
精益生產離不開持續改善形成的改善文化、群體的改善意識。精益文化建設需要領導層、管理層和全體員工上下聯動形成合力，循序漸進地推進。一是要突出領導作用。中高層領導要率先垂范，帶頭學習、領會精益思想和精髓，并將精益理念貫穿于經營管理的全過程，通過培訓會、專題會、工作例會以及動員會等形式，逐層級傳遞至每一位員工，為企業持續改進創造一個寬松、和諧、有序的工作環境。二是要創新宣傳方式。充分發揮“互聯網+”的作用，多形式、多手段、多渠道宣傳精益理念、精益故事和精益成果。通過舉辦“精益大講堂”、“精益管理大家談”、“金點子”、典型案例和先進事跡的交流分享等活動，營造濃厚的持續改善氛圍。三是要注重文化融合。總結提煉精益管理經驗，不斷融入、完善企業文化，使精益由企業表面的管理活動逐漸變成員工的一種行為習慣，用精益文化來統領企業的發展理念，通過精益文化的形成，培養干部員工主動改善的意識、行為，從而提升企業管理水平。
（二）持續完善精益體系，提升驅動力。
通過逐步完善精益管理的組織領導機制、持續改善機制、成果固化機制、教育培訓機制和激勵晉升機制，將精益管理的工作要求切實轉化為各部門、各業務板塊的行為準則和規范并執行到位，才能推進精益管理在企業落地生根。同時，要注重對合理化建議、QC課題、精益改善課題及改善個人的評審和激勵，通過會，為優秀員工提供一個展示自我的舞臺。通過推進會、表彰會，邀請領導參加并講話，對優秀員工進行鼓勵，號召大家向他們學習，從而起到事半功倍的效果，為精益管理的推進帶來更大的動力和助力。
（三）持續開展合理化建議，提升改善力。
群眾性合理化建議活動是員工參與企業管理的重要渠道。要把合理化建議活動作為一項提升管理水平的重要契機，立足精益這一根本，充分調動廣大員工的積極性，找出現場或者本職工作中存在的問題并持續改善。一是要講求方式。通過宣傳、培訓、引導等方式，加強干部員工對合理化建議工作的理解與認識，提振信心，點燃建言獻策的激情。二是要講求方法。通過查找身邊的“浪費”，對照關鍵目標指標、對標指標以及標桿單位的做法等手段，查找短板，找準改善路徑和突破口，其中解決辦法就是合理化建議。三是要講求效果。在活動開展過程中，要充分發揮領導的示范作用，對合理化建議及提案人進行獎勵，營造正向激勵氛圍，從而推動此項工作的持續開展。
（四）持續抓好課題帶動，提升內生動力。
一是要理清持續改進方式的關系。當前，企業并存的改進方式主要有合理化建議、QC、對標課題和精益改善課題。員工可通過合理化建議找到改進點，解決“點”的問題；再通過QC、對標課題和精益改善課題找到改進方法，解決“線或面”的問題。從問題點的來源分析，對標課題是對比標桿指標、做法，找到差距而建立的課題；精益改善課題應是立足浪費而建立的課題；QC課題主要來源于企業戰略、方針目標在本部門落實的關鍵點，現場或小組本身存在的問題以及顧客（也包括下工序）抱怨或投訴的問題。從運用的統計方法分析，QC課題有嚴格的活動程序，運用新老七種QC統計工具；對標課題多運用對比法、水平分析法；精益改善課題運用價值流、ECRS、IE等精益工具和方法。二是要理清課題思路。以合理化建議為出發點，以課題改善為切入點，將流程再造和管理中的小改革統籌起來，運用價值流分析、A3報告等工具全面梳理流程，識別浪費，針對難點和重點問題，開展精益改善課題、QC課題和對標課題。中高層領導干部要帶頭參與課題研究，定期開展評審和表彰活動，發動全員積極投身精益改善活動。三是要理清“解題”方法。所有課題的開展都要尊重事實，做到用數據說話，有對比、有方法、有結果。
摘 要 2016年，央企的頭號任務，毋庸置疑，是提質增效。然而，提質增效的抓手在哪里？華電國際鄒縣發電廠實施“三橫四縱”勞動競賽模式，交上了助推企業提質增效的完美答卷。
關鍵詞 三橫四縱 央企 提質增效
鄒縣電廠現擁有4臺33.5萬千瓦、2臺63.5萬千瓦和2臺100萬千瓦機組，總裝機容量461萬千瓦，職工2400人。該廠充分發揮工會組織優勢，緊緊圍繞“強基”主線，深化精益管理，實施“三橫四縱”勞動競賽模式，為推動企業提質增效，提升職工隊伍素質發揮了積極作用。企業兩次榮獲全國“五一”勞動獎狀，12次榮獲全國“安康杯”競賽優勝企業稱號。
一、建立健全勞動競賽運作機制
（一）健全組織領導機制
成立競賽委員會和競賽工作考評小組，明確工會的主導地位和各部門的相關職責，形成了黨委領導、工會負責、相關職能部室配合、職工廣泛參與的勞動競賽格局。以大修勞動競賽為例，成立由廠長任組長，工會主席、生產廠長任副組長，生技部、安監部、工會、檢修公司等部門負責人為成員的領導小組，負責競賽的組織、協調和考評工作。活動辦公室設在工會，負責勞動競賽的日常管理和綜合協調。
（二）創新教育培訓機制
每年根據中心工作和競賽項目設置各具特色、具有針對性的知識競賽、技術比武和崗位練兵活動。例如，在#5機組大修勞動競賽中開展了“‘競和’勞模創新工作室+高學歷人才協作網”培訓攻關模式，實現了高學歷人才理論知識與勞模創新實踐的完美融合。還組織開展了導師帶徒、“369”培訓等活動，有效調動和激發了職工學習的積極性。
（三）完善競賽保障機制
健全完善《機組大修勞動競賽管理標準》《技術比武獎勵辦法》《合理化建議管理標準》等管理制度，內容涵蓋勞動競賽范圍、內容、要求和獎懲等，并配套制定詳細、可操作的考評細則，為勞動競賽順利開展提供了重要的制度保障。制定《勞動競賽經費管理辦法》，每年嚴格按照規定標準提取勞動競賽獎勵經費，為競賽活動開展提供了堅實的物質保障。
二、突出抓好勞動競賽實施環節
（一）抓宣傳，營造濃厚的競賽氛圍
一方面，通過動員會、誓師會、推進會、簽訂責任狀等形式，讓職工深刻認識開展勞動競賽的重要性。一方面，利用網站、宣傳欄和微信等形式，廣泛宣傳競賽的方案、進展和典型，充分調動職工參與競賽的激情和熱情。另一方面，寓教于樂，征集格言警句、競賽標志和徽標，建成“文化長廊”，供職工學習交流，勞動競賽迸發出蓬勃的生命力。
（二）抓管理，提升勞動競賽精益水平
一是做好調研。每次下達競賽方案之前，工會都會深入基層，廣泛征求相關職能部室和廣大職工的意見，確保了競賽方案科學可行，務實有效。二是動態精益管理。高度重視競賽的過程控制，定期召開推進會，進行階段性總結和評比。以機組大修“星級作業區”評比活動為例，制定了涵蓋20大項100小項的《“精益檢修”星級作業區考核辦法》，實施日巡視，周檢查，每10天現場考評的管理模式，評選出三星、四星、五星級作業區，授予流動紅旗并頒發獎金，有效保證了勞動競賽的質量和水平。
（三）抓結合，凝聚勞動競賽強大合力
堅持將勞動競賽與企業中心任務、工人先鋒號創建、職工創新創效活動相結合，例如，2016年組織開展了“查身邊隱患、保職工安全、促企業發展”群眾性安全生產活動，精心設計了專項合理化建議征集、職工安全技能大賽、最美安全衛士評選等豐富多彩的競賽項目，消除各類隱患2147項，評選“最美安全衛士”10人，吸引2200余人參與，在全廠營造了關注安全、關愛生命的濃厚氛圍。
（四）抓考評，激發勞動競賽的熱情
實施常規勞動競賽月檢查、季評比、年總評和專題競賽階段性獎勵的綜合考評方式。例如，在“安康杯”競賽中，分別給予年度前5名10000元、8000元、6000元、4000元、2000元的獎勵；在個人技能競賽比武中，分別給予第一名、第二名、第三名1000元、800元、600元獎勵，并在技能評定、崗位晉升等中優先考慮，大大激發了基層部門和職工參與勞動競賽的積極性和熱情。
三、著力提升勞動競賽成效
（一）促進企業提質增效
堅持把勞動競賽融入強基、精益化管理等重點工作中，組織開展的“我為提質增效做貢獻”合理化建議征集、運行值班員對標競賽等活動，有效促進了企業提質增效。順利完成4臺機組超低排放改造任務，總結提煉出“精益檢修”“精益運行”兩項鄒電特色管理模式。僅值班員對標評價競賽一項，每年可節約資金1700萬元。
（二）推動企業技術管理創新
競賽過程中，職工圍繞急難險重工作，開展合理化建議征集、技術革新、操作法推廣等攻關創新和競賽活動，大大促進了企業技術和管理創新。《三維可視化設備診斷與管理的研究應用》榮獲全國設備管理創新成果一等獎，《發電企業數字化決策支持系統的開發與實踐》榮獲中國智慧電廠創新成果獎。在今年全國火電機組競賽中，全廠8臺機組共有7臺獲獎。
關鍵詞：精益生產；失敗原因；對策
前言：
進入21世紀，隨著全球一體化經濟的不斷深入，市場競爭日趨激烈，同時經濟危機的影響使得制造業遭遇到資金和資源短缺的局面，全球制造企業在相互激烈的競爭中進入微利時代，大多數企業發展面臨困境。面對當前少量多品種及快速變化的市場需求，傳統的大批量生產方式已無法滿足發展需要，實施精益生產方式，適時適量生產、走低成本發展之路成了大多數企業的必然選擇。
1.精益生產產生的背景
1950年，在戰后的日本經濟蕭條，缺少資金和外匯的環境下，鑒于日本和美國的文化差異，日本的豐田英二沒有照搬美國的大量生產方式，而是按照日本的國情，另謀出路，經過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產方式，使日本的汽車工業超過了美國。后來由美國麻省理工學院組織世界上17個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元研究總結出這一先進的生產方式――精益生產，并很快風靡全世界。
2.精益生產方式的本質及特點
2.1 精益生產的本質
精益生產既是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，同時它又是一種理念，一種文化。精益生產的實質是管理過程，包括人事組織管理的優化；實現零庫存與柔性生產；推行全生產過程的質量保證體系，實現零不良；減少和降低任何環節上的浪費，實現零浪費；最終實現拉動式準時化生產方式。
2.2 精益生產方式的特點
（1）精益生產以簡化為手段，消除生產中一切不增值的活動
（2）精益生產強調人的作用，充分發揮人的潛力
（3）精益生產采用適度自動化，提高生產系統的柔性
（4）精益生產不斷改進，以追求“完美”為最終目標
3.精益生產失敗的主要原因分析
3.1 思想觀念未轉變
推行精益生產是對傳統管理思想的重大變革，因此管理思想能否真正轉變是推行精益生產方式成敗的關鍵。尤其經營管理層在推行這場革新活動中作用最大，如果他們不轉變思想，推進精益生產方式將完全是一個口號和形式。
3.2 只學工具方法不學思想
僅僅學習工具方法其實只學到了表面沒有學到根本，只是簡單照搬照抄其工具和方法，而沒有深入研究這種方式產生的環境和國家之間的文化差異，必然導致水土不服，往往流于形式最后半途而廢。
3.3 急功近利，不能堅持
大多數企業把精益生產看成了具有起死回生功效的靈丹妙藥，以為實施了精益生產就可起到立竿見影的效果。這些企業個人往往急功近利，無法忍受剛開始的緩慢的變化，在實施了一段時期后發現發現沒有立即產生巨大的效果，于是就放棄了，回到了原來的老路上去，沒有繼續堅持推行下去。
3.4 缺乏專業技術人才
精益生產從發現問題到分析問題再到解決問題，整個鏈中需要一些專業的人掌握與應用一些專業的工具，能夠快速為員工解決一些遇到的問題。而大多數企業因為內外部各種制約因素的影響，人力資源整體知識儲備難以滿足這種需求。
3.5 不能做到以人為本
精益生產中最重要的因素是人。 在日本，員工可以將企業作為自己終身的選擇，但中國員工沒有這種理念，主要是企業沒有尊重員工，沒有能夠給他很好的待遇，也沒有用心去培育他，員工看不清自己在企業的未來，在這種情況下，就很難培養技能很高的團隊，很難留住人。因為企業和員工都沒有長期思想，員工缺乏主觀能動性，不能主動提出合理化建議，因此改善不能持久。
4.精益生產成功實施的對策
4.1 高層管理者的重視與參與
推行精益生產是一項管理變革，因此企業高層管理者必須具有變革管理意識，并堅定地推進精益生產，才能使精益生產實施所需的人力、物力、財力等資源得到保證，才能掃除實施過程中一些關鍵的障礙。
4.2 對員工進行培訓，轉變員工觀念
精益生產是一項全員參與的變革，因此應當引導全體員工學習理解精益思想和價值觀，通過宣傳教育使精益精神、精益理念、價值觀念為全體員工所認同，員工才會拋棄原有的舊觀念，以全新的理念投身到向精益企業轉變的行動中去。
4.3 建立精益生產推行團隊
為保證精益項目順利推進，企業需要建立精益生產推進團隊，這個團隊是一個跨部門的組織，最好由部門的經理和骨干組成。他們經培訓后成為精益生產的專家，在項目進行過程中是扮演引導、組織、規劃、輔導、協調、評核的角色，它負責制訂具體可執行的規劃，負責項目實施過程中問題的協調與改善等。
4.4 建立人本文化
人的智慧是企業重要的無形資產，企業要在不斷變化的經營環境中生存，只有靠人的智慧，人是創造財富的財富。因此企業要尊重員工，要充分信任員工，真正建立起以“人”為中心的人本文化。具體要做到：
1）尊重員工，高度信任員工。
2）增強員工責任感和整體意識。
3）鼓勵員工提出合理化建議。
4）鼓勵員工去干、去試、去體驗，在嘗試中學習。
4.5 循序漸進，重點實施
精益生產的推行最好不要一下子全盤展開。通過現場的診斷和數據分析，對公司的改進機會排定優先級，以某個主要的產品線為切入點，全面改進價值流和現場管理水平，樹立起精益生產的樣板，提高員工的信心，激發員工的熱情。改進需要循序漸進，改進的工具也可以由簡到繁。優先推行5S、目視化管理、標準化作業。標準化是改進的基礎，沒有標準化就沒有改進。從車間開始，每個部門、每個流程都要進行標準化。
通用汽車還為它能為那么多人提供工作崗位而驕傲。而其實，以NUMMI的實際操作經驗來分析，這種員工人數的壓力就阻止了企業效率的提高。精益生產方式就是以最低的成本去生產出高質量的產品。無論中國勞動力成本多么低廉，它都是成本。冗員的存在，會導致工作努力的員工的斗志受到打擊，同時無所事事的或效率的員工會影響高效率勤勞工作的員工的工作，節奏就會在無形之中放慢，效率就會降低。在NUMMI的時候，我們要求每個員工完成自己份內的工作時，就不要幫別人。通過這種方式，團隊的領導者就能很清楚地看出在根據不同工種、人不同能力分配工作時的不平衡現象，就可以進行改善，那，整個團隊的工作量就會慢慢平衡。當然，能力強的人的入也是同他的工作量成正比的。通過這種方式的改進，原來通用有6500個員工，平均每天生產350輛車，最多達到450輛。而NUMMI只有2500名員工，卻能在運作兩條生產時，每天生產出850輛車。工作時間還是每天2班，但效率卻成倍增加了，最后皆大歡喜。
所以，如果工廠只需要300人，而現有500人，200人就不應該上班；寧愿把他們放在家里養著。
處罰和恐嚇不是好的管理手段。國內的企業中，經常聽到員工上班遲到，就不斷地處罰；員工做錯事情，要扣工資獎金；員工沒有完成工作指標，就要用下崗或開來威嚇等等。其實，這些現象是精益生產方式中所排除的手段。
在NUMMI成功后，豐田又在美國的肯德基州建廠時，我被委派做生產管理負責人。在我與現任豐田汽車的社長張富士夫共事的半年中，我經常聽到張先生指出改變處和恐嚇員工的管理手段的重要性。這其實是從日本工業之父戴明的十四點理論中延伸出來的。
這一點NUMMI得很好，據我的同事介紹，上海通用也做得很不錯。因為精益生產方式是以人為本，中國是以人為本的國家，和精益生產方式基本觀點還是相符的。員工犯錯，最終責任應該是經理負，而不應該是員工負。懲罰和恐嚇手段，只能起一點短暫的作用。從長遠看，管理人員要想盡辦法幫助員工一起討論，不再重犯原來的過錯，需要鼓勵員工對自己的工作和公司的工作大膽發問，提出問題，或表達意見。
同時，培訓很重要。通過培訓，不僅能提高員工的工作技能，對公司管理制度的深入了解，加強過失管理的防范意識，而且能從根本上解決員工犯錯的概率，消除無法完成指標的顧慮等一切妨礙基層員工工作暢順的因素。
按照精益生產方式，質量是生產出來非檢驗出來的原則，上海通用授予每個工人停止生產線的權力，調動每個工人來完善質量管理，一旦發現質量問題，就停止生產線。當然，停止生產線對每天能生產168輛車的上海通用來說會造成效率降低的損失，但質量和效率比眼前的損失更重要。及時依靠每個工人做檢驗員解決質量問題，其損失的成本要遠遠小于質量缺陷越滾越大帶來的成本耗費。精益生方式的觀念就無處不在地體現在上海通用的每個環節上。用陳虹總經理的話來說，就是“精益是一種哲學、一種理念”。同時，上海通用積極調動員工的積極性，鼓勵員工參與到公司管理中來。在生產和辦公區域，設置建議箱，到處都有合理化建議。被最終采納的建議都會得到獎勵。從2000年5月開始，已采納建議1.3萬多條，節約成本近億元，88%的員工參與了這項活動。公司不僅從較高層次招聘員工，而且為每位員工提供培訓和再培訓，設立一定的培訓課時。
世界著名咨詢公司麥肯錫公司最近建議跨國汽車制造商停止對中國汽車行業的大規模資本投入。因為在汽車行業幾十億美元的固定資產投入，資本回報率并不高。麥肯錫建議把制造外包給中國企業，通過傳授制造和管理技術來加強一直在被強化的工廠，而自己全力注重產品設計研發、銷售、服務和品牌推廣。我知道這種方式已經在歐美使用，而且效果很不錯。
如果麥肯錫的建議被那些世界汽車巨頭逐漸采用的話，雖然從長遠來講，對中國也有負面的影響。但是，對中國民族汽車迅速掌握世界一流的制造和管理技術來說，卻是難得的好機會，有了加入WTO后的緩沖期，有更多的時間去摸索一條防止被世界汽車巨頭吞并之路。如果那個機遇到來以前，中國的民族汽車企業就能夠在原有的精益生產的基礎上不斷改進存在的問題、盲點和誤區，做好了準備，那么我相信：當機遇真正到來的時候，中國的民族汽車企業一定能夠保持“民族的骨氣”，以“民族的責任感”與使命感去探索出一條中國民族汽車工業的”“陽光大道”！
徐鵬，生于1988年9月，山西省太谷縣小白鄉人。2006年9月考入山西大同大學煤炭工程技術學院，學習機械設計制造及其自動化專業。在四年的大學生涯中，他刻苦鉆研礦山機電、礦井通風與安全知識，立志要將青春奉獻到煤炭事業上。
2009年，集團公司在全省煤炭資源整合的新形勢下，注重選撥、培養具有煤炭專業知識的青年骨干，于同年12月在大同大學煤炭工程技術學院舉辦了應屆畢業生招聘會。在這次人才濟濟的海選活動中，徐鵬憑著自己豐富的煤礦專業知識和過硬的綜合素質，順利地應聘為技術員。2010年7月，徐鵬大學畢業后被集團公司分配到晉中壽陽富東煤業工作。
2011年1月，因工作需要，23歲的徐鵬滿懷著對事業的追求與向往，由富東煤業調至__煤業任該礦通風區技術員，主要從事礦井專業化瓦斯治理工作。
從到__煤業上班的第一天起，他就虛心向區隊里的師傅認真學習礦井通風及瓦斯治理的相關經驗、技術，積極將在校時學習掌握的理論知識與工作實踐緊密結合起來，邊學邊干，學以致用，很快就進入了工作狀態，并且針對通風專業工作，經常會提出一些合理化的意見和建議。僅僅半年時間，他就在工作中做到了得心應手，成為區隊里年輕人中的一名佼佼者，得到了領導和同事們的肯定和認可。他每個月下井二十多個班，從未叫苦叫累過，每次下井都要對通風系統和瓦斯抽采系統進行一次全面細致的檢查，對各工作面瓦斯數據認真觀測分析，并且對發現的隱患問題認真梳理匯總后，制定出整改措施，在下個班前會上做詳細安排，明確責任人，限時整改治理。
由于他任職于通風技術員關鍵崗位，所以每天工作很忙。他把每天的時間都看的非常寶貴，除了認真做好本職工作外，只要有一點空暇時間，他就不忘翻看專業書籍，認真查閱資料，誠懇耐心地和同事們溝通交流、研究探討工作，不斷汲取知識營養，從點點滴滴積累工作經驗，力求塑造完美的自我形象。每當有人問到他：作為一名大學生，為啥不留在大城市工作，而偏偏要選擇又苦又累的煤炭行業時，他總是笑呵呵的說：“三百六十行，行行出狀元。基層工作能夠培養人、鍛煉人和塑造人，年輕人就應該到最基層、最一線的崗位吃苦奉獻，施展才華。廣闊天地大有作為，既然選擇了這份工作，就應該干一行愛一行。”
__煤業為90萬噸/年基建礦井，共有員工500余名。礦井瓦斯高、地質條件復雜、安全管理工作任務大，瓦斯治理一直是該礦的一項重點工作。__年徐鵬被任命為通風區技術主管，他和3名同事共同組成瓦斯治理小組，重點開展礦井瓦斯研究和治理工作，著力為加快礦井建設進度，提供有力的技術支撐和安全保障。工作中，他通過井下實地觀察，查閱有關資料，反復研判論證，發現過去舊的瓦斯治理方案施工鉆孔周期長，鉆孔抽采時間短，嚴重影響到工作面的正常循環進度，直接制約到礦井安全生產建設。針對存在的一系列問題，他積極向礦領導作了匯報說明，在經過多次會議研究討論后，最終形成了統一的瓦斯治理規劃及意見。
為了能夠準確掌握礦井瓦斯數據，編制科學合理的瓦斯治理方案及措施，他堅持每月下井二十余次，親自深入鉆孔施工現場，認真觀察施工過程及每天的瓦斯變化情況，對施工鉆孔參數測定進行認真比對，并做好詳細記錄。經過兩個月時間的數據統計、分析，并查閱有關資料，他和同事們一道積極研究符合礦井實際的瓦斯治理新方案，并且嚴格按照“先抽后采、抽采達標”的要求，不斷優化鉆孔抽采設計，著力提高瓦斯治理效果。特別是在礦井進、回風下山掘進期間，將傳統的“點對點”單一瓦斯治理方法，改為“點對面”綜合瓦斯治理，其根本就是掘進期間使用一條順槽施工抽采鉆孔來覆蓋其它順槽，這樣既可以提高瓦斯抽采率，又能夠減少單條順槽鉆場的布置量。2014、__兩年間共計減少鉆場施工70余個，節約資金340余萬元，既減少了工程量，降低了生產成本，又保證了瓦斯治理效果，達到了高瓦斯礦井低瓦斯開采的安全條件。
徐鵬所在的通風區，共有69名員工，作為一名技術主管，完善管理制度，提升隊伍素質，促進安全生產是他應盡的一份責任和義務。他結合工作實際，在反復征求意見的基礎上，多次對本部門的各崗位責任制及崗位操作規程進行補充修訂；經常利用班前會、每周專題學習會議為瓦斯員、防突員、瓦斯抽采工講解瓦斯治理新知識、新技術，親自深入井下現場指導防突操作規范，為實現瓦斯抽采達標，促進礦井瓦斯治理工作不斷邁上新臺階，履行了一名青年技術人員應盡的責任。
“徐鵬在日常的工作學習中，始終有著一種敢為人先、拼搏進取的精神和心系企業、樂于助人的優良品質。由于精通業務，素質過硬，他多次在各種技能比武、知識競賽、科技創新等各類比賽活動中獲得殊榮，逐步成為了全礦青年職工學習的榜樣。”通風區區長張玉鎖如是說。
2012年9月在集團公司組織開展的“引深技術創新、技能登高
海洋風電公司勞動模范事跡材料
X同志自X年X月擔任制造兼營銷負責人以來，一直以高標準嚴格要求自己，以身作則，踏實工作，務實創新，為了改變企業現狀，從科學轉型、開拓市場、務實高效等多方面進行建議改革，對公司發展做出了卓越貢獻。
一、科學轉型，高瞻遠矚，謀劃企業新發展。針對目前的市場動向以及國內外市場的復雜情況，他結合公司現有的生產設備、設施情況，人員情況等軟硬件條件，堅持以科學發展觀，根據國家的“十三五”規劃，快速敏捷的建議公司經營重點轉向了國內的海上風電市場，先后為公司承接了從海上風電的鋼管樁，到自升式海上風電安裝平臺船再到后期風場維護所使用風電運維船等產品；致力于將公司打造成國內風電行業產業鏈領先的企業。
二、勤奮敬業，敢于擔當，爭先創優作表率。工作上他是拼命三郎，一心撲在工作上，對所有承接項目從前期商務洽談、生產制造、到項目交付及售后服務，面面俱到，事無巨細。上班的每一天都會去生產現場檢查項目的運行推進情況。在壓力和責任前，他總是一馬當先，任勞任怨，為整個團隊做榜樣樹標桿，培養了一支責任心強、戰斗力強的高素質團隊。
三、從無到有，開拓市場，企業站穩新領域。公司在轉型初期在風電行業及特種鋼構算是新手，他身先士卒，帶領營銷團隊全國各地進行客戶拜訪、尋求訂單。為了公司的生存而努力，經過不斷努力，公司先后承接了X等多家知名企業的項目，X年公司在海上風電及鋼結構領域新承接訂單超過X噸；通過努力，公司已經順利進入石化模塊領域并正在積極的與客戶進行溝通以獲取更大的市場份額。
四、苦練內功，務實創新，提高公司競爭力。他向公司提議組織結構優化方案，實施后公司部門編制由原來的X個調整至X個，實行了扁平化管理，有效提高了溝通效率、工作效率和決策效率。針對生產車間人員編制壓縮的現狀，推行一專多能制，充分挖掘人員潛能，提高工作效率，有效解決人員不足問題。
五、嚴抓質量，安全生產，質量安全不放松。他反復強調，質量就是企業的生命，質量就是無聲的推銷員，沒有對產品技術、質量的精益求精，產品就不可能有競爭力，提高國際競爭力也是不可能的。他在企業確立“顧客主宰質量”、“質量從設計開始”和“產品質量取決于公司的人員質量”的質量理念。他建立完善的生產調度指揮制度，建立質量預警系統，暢通質量信息網絡，把異常情況及時反饋到生產中去，不定期對公司產品關鍵區域進行內審，發現異常情況及時通報。加大質量管理的績效考核力度，做到有獎有罰，充分調動廣大職工的質量管理積極性。他創新的提出區域負責制，要求各區域主管及時解決區域施工隊提出的問題，縮短施工周期，降低人工成本。
他倡導并組織“工藝改進、五小發明、合理化建議”等改善活動，凡能“降低成本、節約能耗、提高工作效率、簡便操作”的活動，對員工進行激勵，形成了全員積極參與進言獻策、積極參與創新與改善的良好氛圍。如，MX風電樁成功運用無碳刨工藝；MX反應器項目接管由原先手工焊改進為自動焊，節省了近一半人工，提高工作效率；鋼結構橋梁運用整體建造方案，保證了分段整體精度，得到業主的一致好評，為公司后續訂單的簽訂提供了質量保障。
一、工作上不積極主動，缺乏一定主觀能動性。總認為把屬于自己的事情完成任務了，不積極主動配合辦公室其它事務。導致平時看著人家在忙的團團轉，而自己卻經常無所事事。
二、平時總是處于一種“要我做”而不是“我要做”的工作狀態，工作有拖拉現象，例如集團公司或者其它地方需要稿件或者資料，非要拖到規定的時間，等領導催了，自己才急急忙忙的要趕著做。為此寫出的稿件以及收集的資料質量都是不太高。
三、由于自己專業水平的局限，上半年對潤浦的企業文化宣傳工作還有很多未做到位，沒有達到集團公司以及本公司既定的宣傳效果。
四、對日常勞動紀律要求不是太嚴格，例如偶爾會發生不穿工作就上班。
五、缺乏創新意識，平時坐辦公室的時間多，去車間生產一線了解情況的時間，存在怕吃苦的思想。導致寫出來的東西缺乏一定的創新內容以及實質性的內容，總顯得太過平泛、太過空洞。
對以上幾點自身所存在的問題，已切實地影響到自己的本職工作，作為一名的公司秘書，我感到十分內疚。但過去的都已成為過去，學習先進找差距，總結不足求上進，為此，我將認真總結，實實在在分析原因，找出存在的問題，從中吸取經驗和教訓，并在以后的工作中不斷改進，以下為下半年我決心做好的幾個方面：
一、 遵守廠紀廠規，及時并保質保量的完成上級領導交辦的各項任務。
二、 充分發揮個人的專業特長，做一名合格的秘書。當好公司領導的助手，充分發揮自己所學。
三、搞好企業文化宣傳工作，使潤浦的企業文化更深入基層、深入人心，更能體現出企業的特色。
四、深入實際，多跑現場，掌握車間反映的各種信息，并積極向集團《科訊簡報》投稿，及時做好公司對內對外的宣傳報道工作。
一、工作上不積極主動，缺乏一定主觀能動性。總認為把屬于自己的事情完成任務了，不積極主動配合辦公室其它事務。導致平時看著人家在忙的團團轉，而自己卻經常無所事事。
二、平時總是處于一種“要我做”而不是“我要做”的工作狀態，工作有拖拉現象，例如集團公司或者其它地方需要稿件或者資料，非要拖到規定的時間，等領導催了，自己才急急忙忙的要趕著做。為此寫出的稿件以及收集的資料質量都是不太高。
三、由于自己專業水平的局限，上半年對潤浦的企業文化宣傳工作還有很多未做到位，沒有達到集團公司以及本公司既定的宣傳效果。
四、對日常勞動紀律要求不是太嚴格，例如偶爾會發生不穿工作就上班。
五、缺乏創新意識，平時坐辦公室的時間多，去車間生產一線了解情況的時間，存在怕吃苦的思想。導致寫出來的東西缺乏一定的創新內容以及實質性的內容，總顯得太過平泛、太過空洞。
對以上幾點自身所存在的問題，已切實地影響到自己的本職工作，作為一名的公司秘書，我感到十分內疚。但過去的都已成為過去，學習先進找差距，總結不足求上進，為此，我將認真總結，實實在在分析原因，找出存在的問題，從中吸取經驗和教訓，并在以后的工作中不斷改進，以下為下半年我決心做好的幾個方面：
一、遵守廠紀廠規，及時并保質保量的完成上級領導交辦的各項任務。
二、充分發揮個人的專業特長，做一名合格的秘書。當好公司領導的助手，充分發揮自己所學。
三、搞好企業文化宣傳工作，使潤浦的企業文化更深入基層、深入人心，更能體現出企業的特色。
四、深入實際，多跑現場，掌握車間反映的各種信息，并積極向集團《科訊簡報》投稿，及時做好公司對內對外的宣傳報道工作。
一、工作上不積極主動，缺乏一定主觀能動性。總認為把屬于自己的事情完成任務了，不積極主動配合辦公室其它事務。導致平時看著人家在忙的團團轉，而自己卻經常無所事事。
二、平時總是處于一種“要我做”而不是“我要做”的工作狀態，工作有拖拉現象，例如集團公司或者其它地方需要稿件或者資料，非要拖到規定的時間，等領導催了，自己才急急忙忙的要趕著做。為此寫出的稿件以及收集的資料質量都是不太高。
三、由于自己專業水平的局限，上半年對潤浦的企業文化宣傳工作還有很多未做到位，沒有達到集團公司以及本公司既定的宣傳效果。
四、對日常勞動紀律要求不是太嚴格，例如偶爾會發生不穿工作就上班。
五、缺乏創新意識，平時坐辦公室的時間多，去車間生產一線了解情況的時間，存在怕吃苦的思想。導致寫出來的東西缺乏一定的創新內容以及實質性的內容，總顯得太過平泛、太過空洞。
對以上幾點自身所存在的問題，已切實地影響到自己的本職工作，作為一名的公司秘書，我感到十分內疚。但過去的都已成為過去，學習先進找差距，總結不足求上進，為此，我將認真總結，實實在在分析原因，找出存在的問題，從中吸取經驗和教訓，并在以后的工作中不斷改進，以下為下半年我決心做好的幾個方面：
一、 遵守廠紀廠規，及時并保質保量的完成上級領導交辦的各項任務。
二、 充分發揮個人的專業特長，做一名合格的秘書。當好公司領導的助手，充分發揮自己所學。
三、搞好企業文化宣傳工作，使潤浦的企業文化更深入基層、深入人心，更能體現出企業的特色。
四、深入實際，多跑現場，掌握車間反映的各種信息，并積極向集團《科訊簡報》投稿，及時做好公司對內對外的宣傳報道工作。
一、工作上不積極主動，缺乏一定主觀能動性。總認為把屬于自己的事情完成任務了，不積極主動配合辦公室其它事務。導致平時看著人家在忙的團團轉，而自己卻經常無所事事。
二、平時總是處于一種“要我做”而不是“我要做”的工作狀態，工作有拖拉現象，例如集團公司或者其它地方需要稿件或者資料，非要拖到規定的時間，等領導催了，自己才急急忙忙的要趕著做。為此寫出的稿件以及收集的資料質量都是不太高。
三、由于自己專業水平的局限，上半年對潤浦的企業文化宣傳工作還有很多未做到位，沒有達到集團公司以及本公司既定的宣傳效果。
四、對日常勞動紀律要求不是太嚴格，例如偶爾會發生不穿工作就上班。
五、缺乏創新意識，平時坐辦公室的時間多，去車間生產一線了解情況的時間，存在怕吃苦的思想。導致寫出來的東西缺乏一定的創新內容以及實質性的內容，總顯得太過平泛、太過空洞。
對以上幾點自身所存在的問題，已切實地影響到自己的本職工作，作為一名的公司秘書，我感到十分內疚。但過去的都已成為過去，學習先進找差距，總結不足求上進，為此，我將認真總結，實實在在分析原因，找出存在的問題，從中吸取經驗和教訓，并在以后的工作中不斷改進，以下為下半年我決心做好的幾個方面：
一、遵守廠紀廠規，及時并保質保量的完成上級領導交辦的各項任務。
二、充分發揮個人的專業特長，做一名合格的秘書。當好公司領導的助手，充分發揮自己所學。
三、搞好企業文化宣傳工作，使潤浦的企業文化更深入基層、深入人心，更能體現出企業的特色。
四、深入實際，多跑現場，掌握車間反映的各種信息，并積極向集團《科訊簡報》投稿，及時做好公司對內對外的宣傳報道工作。
一、工作上不積極主動，缺乏一定主觀能動性。總認為把屬于自己的事情完成任務了，不積極主動配合辦公室其它事務。原創：導致平時看著人家在忙的團團轉，而自己卻經常無所事事。
二、平時總是處于一種“要我做”而不是“我要做”的工作狀態，工作有拖拉現象，例如集團公司或者其它地方需要稿件或者資料，非要拖到規定的時間，等領導催了，自己才急急忙忙的要趕著做。為此寫出的稿件以及收集的資料質量都是不太高。
三、由于自己專業水平的局限，上半年對潤浦的企業文化宣傳工作還有很多未做到位，沒有達到集團公司以及本公司既定的宣傳效果。
四、對日常勞動紀律要求不是太嚴格，例如偶爾會發生不穿工作就上班。
五、缺乏創新意識，平時坐辦公室的時間多，去車間生產一線了解情況的時間，存在怕吃苦的思想。導致寫出來的東西缺乏一定的創新內容以及實質性的內容，總顯得太過平泛、太過空洞。
對以上幾點自身所存在的問題，已切實地影響到自己的本職工作，作為一名的公司秘書，我感到十分內疚。但過去的都已成為過去，學習先進找差距，總結不足求上進，為此，我將認真總結，實實在在分析原因，找出存在的問題，從中吸取經驗和教訓，并在以后的工作中不斷改進，以下為下半年我決心做好的幾個方面：
一、遵守廠紀廠規，及時并保質保量的完成上級領導交辦的各項任務。
二、充分發揮個人的專業特長，做一名合格的秘書。當好公司領導的助手，充分發揮自己所學。
三、搞好企業文化宣傳工作，使潤浦的企業文化更深入基層、深入人心，更能體現出企業的特色。
四、深入實際，多跑現場，掌握車間反映的各種信息，并積極向集團《科訊簡報》投稿，及時做好公司對內對外的宣傳報道工作。
班組是企業的細胞，是企業生產經營活動最基層的組織單元。班組長作為班組的核心和靈魂，是企業一線生產管理的直接指揮者和組織者，在企業生產經營活動中具有舉足輕重的作用。讓大學生到企業班組接受鍛煉，建設一支大學生班組長隊伍，對夯實企業班組基礎工作，提升企業基礎管理水平，培養優秀年輕后備管理人才，完善大學生職業成長通道等都具有十分重要的意義。
大學生到一線工作，有利于夯實班組工作基礎，促進企業基礎管理水平提升。青年大學生是企業中最富有活力，最富有創造性的群體。青年大學生走上班組長崗位，在實踐中經受磨煉、積累經驗，有利于加強班組的各項基礎管理工作。一是可發揮大學生的創新優勢，為班組建設注入新的活力。青年大學生具有年齡優勢和專業優勢，思維敏捷，創新意識強。通過建設大學生班組長隊伍，激發大學生的創新意識和工作激情，使青年大學生不斷地完善自己、豐富自己，促進“星級班組”創建活動，推動企業技術創新、管理創新。二是推動企業精益生產和精細管理工作更好地落實，提升企業基礎管理水平。班組長作為班組的帶頭人，是一線“指揮員”。通過建設大學生班組長隊伍，發揮他們接受新鮮事物快、思想活躍的優勢，引導他們全面掌握精益生產和精細管理的思想、方法、工具，推動精益生產、精細管理和合理化建議活動在基層班組深入、持續、扎實開展，不斷提升班組基礎管理水平。
堅持在實踐中鍛煉成長，暢通優秀青年大學生職業發展通道。選拔大學生到生產一線當班組長，為他們搭建干事創業和個人職業發展的事業平臺。一是培養優秀年輕后備管理人才。大學生到一線當班組長，從基層做起、從小事做起，在實踐中得到鍛煉，為他們搭建職業發展的事業平臺，從根源上解決優秀年輕后備管理人才的源頭問題。二是激勵青年大學生從基層做起，在一線建功立業。通過探索建立一支大學生班組長隊伍，引導大學生深入基層一線，了解基層、熟悉基層，通過在解決生產一線各種困難和問題中砥礪意志，升華思想，提升能力，完善自己的職業生涯規劃。
立足體系化設計，推進大學生班組長隊伍建設。建設大學生班組長隊伍是一個系統工程，要從選拔、培養、考核、激勵等方面系統設計。一是要抓好選拔與任用，做到優中選優。要通過組織推薦、自薦、競聘等方式，將那些有志于立足一線成才，責任心強，具有良好群眾基礎，有較高業務技能的大學生，選拔到班組長崗位上來。二是要抓好培養和使用，促進崗位成才。既要壓擔子、大膽使用，又要注重培養、培訓，要量身定做培養培訓計劃，要有組織、有計劃地讓大學生班組長在不同班組任職，開闊視野，提升素質，成長成才。三是要抓好管理和考核，規范管理。要規范、完善班組長管理辦法，加強績效考核和綜合評價，促進大學生班組長建設的科學化、規范化和制度化。四是要建立激勵機制，提高積極性。對大學生班組長要在政治上給予關心，暢通大學生班組長的成長成才通道，使他們有地位、有作為、有奔頭。要通過完善制訂班組長管理辦法，明確“大學生班組長”一定的待遇、津貼標準，使大學生班組長在經濟上得到實惠。
探索建立一支大學生班組長隊伍，引導大學生立足一線建功立業、成長成才，培養更多更好的一線管理人才，著力打造一支思想素質好、懂經營、會管理、業務技術強、奉獻敬業的優秀年輕后備管理人才。
