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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇精益管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
醫院成立于1958年社會主義建設年代，其發展烙印了“鼓足干勁、力爭上游、多快好省”的時代作風。半個多世紀的發展，歷經幾代人的澆灌，如今的北醫三院在醫教研各方面均已枝繁葉茂、碩果累累：20多個學科成為國家臨床重點專科建設項目；擁有國內最強的脊柱外科和中國大陸成立最早、亞洲規模最大的生殖醫學中心之一，中國大陸的首例試管嬰兒誕生在這里；2014年，醫院完成了世界首例3D打印人工樞椎植入手術……
強勁的科研實力、出色的醫療技術托起北醫三院作為全國醫療的高地。繁重的診療、科研任務下，這家醫院設立遠大的發展目標“力爭上游”，并“鼓足干勁”――合理組織生產力、有效使用人力資源，確保質量、提高效率、控制成本、增加產出，實現“多快好省”。
“在發展過程中，我們以建設世界一流附屬醫院、疑難疾病診療中心、醫學新技術研發中心和一流醫學人才培訓中心為目標，以‘醫者仁心’為源動力，創新學科建設、精益醫院管理，積極響應新醫改政策，順勢發展與突破。”這是喬杰總結的醫院發展之道。
外部拓展：順醫改大勢
喬杰在闡述醫院文化時特別強調，“身處北京，環抱于大學，我們更容易理解并善于落實各項政策。”結合最新的醫改政策，她深度闡述了當前北醫三院在優勢醫療資源擴散、醫院外部拓展方面的動向。
“運營數據顯示，我院門診量與出院量、手術量的對比強烈，對于一家定位為疑難重癥診療中心的醫院來說，是嚴重失調的。”喬杰坦承地介紹，盡管醫院以有限資源、精細化的管理確保了總體醫療質量，“各項工作井井有條，讓國外的專家都直呼神奇，但我們仍然希望通過醫改的工作使得無序就醫、重復門診、醫療資源浪費的情況有所改變，切實改善患者體驗”。
今年5月，國務院辦公廳印發的《關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》（〔2015〕38號），其中關于“構建各類機構協同發展的服務體系”的改革內容更加堅定了醫院的相關發展方向。“醫院通過預約掛號，調整門診就診結構，指導患者常見病、小病去社區而大病到醫院，同時連鎖了數十家社區醫院，以暢通雙向轉診，在一定區域內改善就醫秩序。”
2013年底，北醫三院正式托管臨近的海淀醫院，主導在區域內構建起三級醫療體系，引導規范起合理的就醫秩序，促進資源在各級醫療機構間合理流動。
“十三五”期間，優化城市公立醫院規劃布局，如何使得公立醫院在人才、技術、品牌、管理等方面的優勢、優質資源進一步擴散，緩解我國醫療資源總體短缺、分布不均的困境，成為重要命題。
基于幫扶傳統和新的京津冀一體化政策指引，北醫三院自2014年起陸續與承德市婦幼保健院、北京延慶縣人民醫院構建起緊密合作關系。與北醫三院構建定點幫扶關系長達10余年的延慶縣人民醫院當前已掛牌“北京大學第三醫院延慶院區”，納入北醫三院的統一管理，實行總院長負責制下一體化管理。雙方以服務2022年冬奧會、2019年世園會為目標，共同組建理事會管理模式，達成緊密合作。為促進京津冀協同區域醫療均質化，2014年4月，北醫三院與承德市婦幼保健院簽訂合作協議，構筑起人才培養、專科指導、管理培訓等一整套合作機制。
針對與社會資本合作，2014年北京市衛生計生委出臺了“特許經營”等鼓勵性措施，當前，已有試水先例。“在確保醫院有合理補償，國有資產能保值和增值的前提下”，喬杰透露，“醫院即將與某投資公司啟動合作在京郊順義建設北醫三院分院，打造以‘康復、醫養及精準醫療’為業務特色的醫療機構。”
內部提升：精益管理工具應用
工欲善其事，必先利其器。正如喬杰所言，誕生于解放后的北醫三院更“崇尚用現代化的管理理念和手段解決醫院發展過程中面臨的各類問題”。
“空間受限、診療任務繁重，醫院長期有對醫療服務效率的不懈追求。”黨委書記金昌曉介紹，北醫三院自1996年就在內科系統啟動了壓縮平均住院日的試點工作。不考慮數目龐大的日間手術量，截至今年8月，6.18天的平均住院日，北醫三院在同級醫院中做到了極致。20年，這是一個持續提升，同時與醫院發展目標相適應的過程。
“平均住院日這項指標工具的應用中，醫院經歷了參考標桿選擇、調整的過程，經歷了醫院內、外科系統比對并對下降困難科室如何有效鼓勵的過程，也考慮了進步快的科室如何更上層樓，以及如何確保醫院作為疑難重癥醫療中心定位與之不相沖突等現實問題。”金昌曉告知，最終醫院選擇了多指標參照系統，囊括一項澳大利亞提出的國際公認指標，以及北京市病組、科室最好的指標。同時，醫院于2009年將疾病疑難系數（CMI）全面引入科室考核，確保評估的科學性。
正是出于對成本控制、醫療服務效率這些具有預見性管理目標的追求，使得北醫三院在之后的臨床路徑、疾病診斷相關組（DRG）等一脈相承的管理工具應用方面更為得心應手，并享譽業界：2015年，北京市衛生計生委通報全市二級以上醫院DRG評價結果，北醫三院位居綜合排名榜首。
“將臨床路徑應用與DRG試點結合起來，是醫院這些工作成功的關鍵。”金昌曉表示，“通過DRG試點，我們發現許多疾病盡管診斷不一樣，但是可適用于同一個路徑管理。舉例來說，跟膽囊有關系的一些診斷，都可以通過一個路徑實行管理，如此既可以減少管理成本投入，還有利于費用分析。例如對膽囊切除術的分析發現，手術日前后一兩天的醫療費用是最高的，如何控制好術前住院時間、術后感染成為重點工作。這對于醫院整體效益改善十分重要。”
經過2010-2012年的第一階段臨床路徑試點，2012-2014年，北醫三院推進了相關二期優化項目――“臨床路徑界面優化”，將路徑界面與醫囑、電子病歷關聯，集診療、管理、信息統計于一體，并關聯標準化手術名稱（ICD-10-PCS），實現了由單純提示到實質性引導工作的質飛越。
截至2015年8月底，醫院實施臨床路徑467個（原衛生部下發病種207個，自創路徑260個），臨床路徑病例154 192例，入徑率85.97%，入組完成率87.11%；院本部完成DRG付費結算病例35 962例，其中25 130例納入臨床路徑，入徑率69.88%。
實際管理應用中，除信息系統的強力支持外，2012年，北醫三院財務處結合DRG試點結算工作，提出全面成本控制建議。這項工作基于對臨床醫療操作行為、臨床路徑進行調查與整理，制定出一套可操作、可推廣的病種計算方法，并分別對外科病組、內科病組進行計算與分析，找出診療環節的成本控制關鍵點。相關研究成果《公立醫院DRGs-PPS支付標準研究》等已在核心期刊發表。
安全保質 高效醫療
截至2015年8月，北醫三院以1700張床位、2900名醫護人員，提供著一年400萬人次的門診服務和9萬次的住院服務。如何確保在高效運轉環境下的醫療質量與安全管理，在主管醫療的副院長王健全看來，工作量與效率管理、診療規范管理、醫療環節監控、績效考評、學科建設管理、管理工具應用共同構成了醫療質控架構，這六大環節均有相關的考核系統。以“工作量與效率管理”為例，出院及手術人次、術前及術后平均住院日、CMI值、病床使用率、醫技量化考核指標等構成完整的考核系統。
他還從安全質量、運營效率兩方面解讀“手術室管理”環節。“在醫院手術室安全運行管理委員會領導下，嚴格的核查制度確保了手術室運營安全；貫徹臨床路徑，80%的疾病入組率確保了手術的醫療質量。”在安全、質量有保障的基礎上，如何提升效率？王健全進一步解釋，為更理想地協調手術室、麻醉科之間的互動，醫院在信息管理系統應用基礎上增加護士與麻醉醫生的人力配置，同時設立了有專職管理人員的手術部，“這樣就避免了手術室護理和麻醉醫生互相獨立情況下，某些問題得不到及時解決的困難，使得各系統互相之間配合更好、效率更佳，也在手術室分散、數量相對緊張的基礎上提升了使用效率”。
臨床多學科整合也是北醫三院的醫療特色與亮點。“各家醫院都在發展自己的強勢專科，但專科挖得越深，往往意味著盲點越多。”醫院最高管理層歷來重視多學科整合（MDT）的發展與應用，圍繞優勢學科產科，北醫三院通過MDT不僅使重點學科更為精尖，還帶動了一般學科的發展。“共同進步，才會沒有短板，才會有醫療安全。”王健全表示，通過長期磨合，醫院已形成一整套涉及產科、重癥監護室、泌尿外科、內科團隊的危重孕產婦搶救工作機制。
一些疑難的腫瘤疾病也是MDT的重點突破。“繼腫瘤化療科、腫瘤放療科牽頭開展多學科合作后，2009年，結腸癌、胃癌開始診治合作。2012年，直腸癌、肺癌啟動診治合作，之后覆蓋到呼吸內科、胸外科、普通外科等臨床科室以及放射科、病理科、核醫學科、藥劑科等輔助科室，形成了較完善的多學科合作診治流程規范。”
醫療風險管控方面，北醫三院創立了高風險手術“提前介入模式”，要求對高風險手術患者，醫務處提前介入，采取“科室-患者-醫院”三方談話形式，對治療目的、風險替代方案、費用等予以充分告知。“這樣既有效地保護了醫患雙方，也大大增強了醫患雙方尤其是醫務人員的風險意識。”王健全介紹，“2014年，142例經過‘術前談話’的高風險、疑難手術未出現醫療糾紛和投訴。”
為保護醫生攻堅克難積極性，醫院還對高風險手術、新技術等設立了風險基金，醫生申請后由醫療管理委員會對風險進行判定，報醫院辦公會批準。
科研建設 系統推進
2014年，在中國醫學科學院頒布的“中國醫院科技影響力綜合排行”榜單上，北醫三院成績搶眼：在846家參評醫院中，北醫三院綜合排名第14位；榜單考評的20個學科中，北醫三院全部“榜上有名”，居北京地區科研綜合實力前三強。
成績的背后是長期不懈的努力。分管科研工作的副院長劉曉光強調，醫院一直將科研當成一項長期、系統的工作在抓，“只有讓每位科研人員、臨床人員都樹立醫研結合的意識，以至于形成一種職業素質，醫院的學科建設才能長足發展”。
設置覆蓋醫院、科室、個人三個層級的專項科研績效考核，科研績效獎金占個人獎金構成的15%，這套體系無疑在全院營造起重視科研的氛圍。“兼顧歷史數據定基本指標，超出基本指標有獎勵。”在具備傳統科研氛圍的北醫三院，“這方面的績效考評以獎勵為主，但激勵的力度是很大的”。
為更加營造科研氛圍，醫院近年特設了每年1千萬元的臨床重點項目科研扶植基金，給未拿到國家級項目的學科以支持，作為院內項目培育與孵化之用；為加大中青年人才培養力度，醫院設立了“種子基金”“中青年骨干基金”“優秀人員回國啟動基金”等；2014年，醫院啟動了“青年科學家工作站”計劃，聘請包括院士在內的知名專家對遴選的臨床科研復合型人才進行全方位指導。
在北醫三院這家醫教研一體的綜合醫院，“提高醫院解決臨床科學難題的能力”仍然是醫院科研、臨床人員科研工作的重點目標。“SCI論文等傳統指標自然是衡量標準之一，但醫院也絕不偏重于此，而是強調科研為解決臨床疑難問題、患者實際問題的功能。”劉曉光肯定地說。
也因此，借助骨科、運動醫學、生殖醫學等傳統優勢學科，帶動神經內科、神經外科、呼吸內科、心血管內科、康復醫學等學科發展；以臨床需求為突破點、以項目帶動學科發展，成為北醫三院院內科研發展的重點取向。
為引進基礎學科的研究成果，明確更為前瞻的科研方向，2009年，北醫三院啟動了交叉學科建設，并設立了交叉信息數據庫。醫院還與北大理工科院系、中科院12個所、清華大學、北京航天航空大學、北京科技大學等高校、科研院所建立起溝通網絡，迄今已舉辦52場交叉沙龍活動，做到“互提需求，互明方向”。
交叉學科建設成效喜人，截至2015年，醫院已有30多個學科，200多名臨床、科研人員通過交流、合作，取得了80多項科研成果，并累計爭取到科技部、國家自然科學基金委、北京市經費、院內支持經費達3000多萬元。
后勤管理 契合臨床
“一流醫院必會有一流的后勤保障！”分管后勤、醫療保障工作的副院長李樹強闡述，重視制度建設以及與臨床溝通是北醫三院后勤工作的總體思路。據介紹，除總務處、保衛處、基建處編制的工作規范和重點規章制度外，醫院還編制了《突發事件總體應急預案》《火災事故應急預案》《各部門應急標準操作程序》等規范。而且，2012年6月，保衛處、基建處和總務處聯合創立了《后勤簡報》，每個月一期，通報后勤部門的主要工作、宣傳后勤文化，幫助臨床科室了解后勤工作。
《商業經濟雜志》2015年第五期
一、精益管理的應用效果
上海煙草集團有限責任公司所屬的上海海煙物流發展有限公司是一個現代商業物流企業。近幾年通過導入精益管理思想，穩步開展精益物流建設，并站在行業物流、供應鏈物流的角度分析看待物流現場運行質量、物流服務和資源投入等系統性問題。在實際運作中不斷摸索、及時總結，積累了許多有益的經驗，提升了企業的效率和效益。
1.精益管理的主要方法a.精化流程精化流程是精益管理的重要內容，企業的業務推進需要依靠流程來驅動。海煙物流在參與行業《煙草商業企業物流現場管理及評價研究》中，運用“P-D-C-A”思想于流程管理，按照流程最短、效率最高原則，重新審視和優化業務流程。根據海煙的自身情況，以卷煙配送業務流程為標的，改變以往從“垂直職能”的視角看企業，而從“水平的視角”、“流程的客戶”視角系統審視物流運作流程，最終形成訂單處理、卷煙入庫、卷煙分揀、物流配送和售后服務五大流程的流程描述框架及其流程圖。同時，對流程里的每個要素都按照流程評價和關鍵環節確認—關鍵環節評估—優化改進這樣方式來進行梳理和評估，改善其中不合理、不順暢的迂回作業。例如，訂單處理流程有訂單接收、訂單創建、核實確認、線路規劃、訂單下發這個五個業務環節，運用重要度評價準則進行評估，每顆記一分。從表中可以看出，五個業務環節中，重要度得分最高為11分，表明線路規劃環節是訂單處理流程的關鍵環節。（上圖為訂單處理環節的流程評價與關鍵環節確認認）之后，對線路規劃環節進行關鍵環節評估，確定其基本要求和關鍵要素點。（下圖為線路規劃環節要素表）有了關鍵流程環節的要素指標后，通過橫向、縱向的比較對其現狀進行評價。例如，線路規劃中要素指標對標，根據最優排程耗時，設定排程耗時實際值高于標桿值50%。主要原因在于增配、溢出客戶較多，系統冗余導致處理速度降低。在流程梳理的過程中，每個環節都運用PDCA（“計、做、查、改”）方法，通過現狀調查、要因確認、要因分析、對策實施、措施固化5步，形成完整的PDCA環，確保流程梳理的有效性。b.精確核算精確核算是精益管理的重要手段。近年來，海煙物流在成本核算上首先是分得開，通過責任成本中心和費用要素的雙維度管理，明確各項費用的歸屬環節；其次是算得清，通過SAP訂單管理來實時動態跟蹤每一個預算項目的執行進度，確保物流成本在預算管理的控制和監督下。切實做到各項物流費用的精算、嚴管、細摳，通過預算額定、費用細分、環節控制、成本評估等管理強化，減少物流運行中的浪費現象，有效控制了物流運作成本費用。在近幾年上海地區人工成本、管理成本快速上升的情況下，單箱商業卷煙物流費得到了有效控制。c.精準運營精準運營要求規范、科學、全面，即物流運營管理中的每一環都需以嚴格規范為前提，每個環節都需符合客觀規律，環環相扣，同時必須全面考慮，系統思考運營過程中的所有過程，所有內容。海煙物流成立之初，就把倉庫管理、倉儲、分揀、配送、成本、績效考核等流程模塊全部納入運營體系，并先后運用了涉及分揀、配送、業務管理的WMS、ERP、工商在途跟蹤、國家局生產經營決策等系統，缺點是系統相互獨立，數據無法互通共享。為此，近年來，海煙物流著力推進物聯網建設，構建了物流管控平臺，將物流運作通過管理系統的過程化、標準化、信息化，實現物流信息實時采集、全程共享、精準協同，實現物流上下游、各環節、各工序無縫對接和高效運作，做到物流狀態準確感知、物流任務精確分配、物流作業精準控制。d.精誠服務以客戶需求為中心是精益物流的出發點和落腳點。海煙物流于2006年提出“服務創造價值”企業理念，并逐步發展成為上海煙草商業體系“海煙服務”品牌的宗旨。海煙物流著眼精益物流中準時化的要求，在行業內首創配送時間承諾制，并把“送貨時間誤差在一小時內”的服務承諾作為物流的核心指標，重點從線路規劃、行車安全、規范操作、應急處置等方面入手，加強配送車隊的專業化管理，不斷提高服務質量的客戶體驗。及時收貨是工業送貨單位的主要需求。由于各省市工業單位到貨時間并非均勻分布，時有集中到貨現象，為此，海煙物流主動提出“卷煙進貨車輛等待不超過一輛車”的服務承諾，結合國家局工商物流在途系統的推廣應用以及運用RFID技術實現了工商物流對接，提高了卷煙實物與信息的流轉速度，一車卷煙（300件）卸車、掃碼、入庫過程從近1小時下降到15分鐘。近年來，公司的配送準時率以及進貨服務達標率均保持在90%以上。海煙物流還通過《煙草商業企業物流現場管理及評價研究》，進一步精準識別客戶需求，從顧客角度審視服務過程，設計服務藍圖。根據海煙物流服務的實際情況，整個服務藍圖被3條線分成4個部分，如上圖所示。通過服務藍圖的繪制，我們充分識別了與客戶的服務接觸點即為驗貨與確認收貨，并開展了問卷調查，甄別各接觸點的服務要求。在此基礎上，公司進一步建立了服務質量指數SQI體系，為衡量服務過程和員工績效提供了量化、客觀的依據。SQI指數的顯著特點是對“服務差錯”衡量用絕對數表示，而不是百分比。百分比使企業與顧客之間距離拉長，如果月均卷煙分揀配送差錯率為30PPM，意味著實際有6次卷煙分揀差錯。通過第三方調研與公司自行調研的結果，我們選取了10項服務差錯，構成10項指標。同時，通過權重的設置對每項服務差錯分層次進行考慮，尋找這些服務差錯中對顧客滿意影響最大的是什么、影響程度次之的又是什么。例如，卷煙送錯戶或卷煙差錯被顧客認為是最不能忍受的，可以將其歸類為最嚴重的差錯，而是否準時送達（按照約定配送時間，但沒有按要求的時點送達）不是顧客特別關注的，可以將其歸類為最輕的差錯。對于各項服務差錯，根據嚴重程度從重到輕，給予從高到低不同的分值，最嚴重的服務差錯，如卷煙送錯戶給以分值（權重）10，而未準時送達，則分值是1。最終，通過SQI計算模型：服務質量指數SQI=第i項服務差錯發生的次數×第i項服務差錯的權重（i=1,2,…,10），計算出最后的分值。通過SQI體系的建立，海煙物流更加直觀地了解到了發生服務差錯的原因，有效地支撐了服務質量的改進與持續提升。e.精細管理精細管理要求對物流資源進行優化配置，提高物流資源的利用效率，從而加強對網絡資源、倉儲資源、設備資源和能源資源的合理利用，健全資源設備使用維護管理制度，盡量消除包括時間、空間、原料和人力的各種浪費。海煙物流著力行業《煙草商業企業物流現場管理及評價研究》課題的應用，到三家企業對標學習，最終形成了現場管理“1241”法，即一條主線（精益物流）、兩個體系（評價指標體系和標準化體系）、四個方法（6S,TPM，服務藍圖，流程優化）、一個平臺（管控平臺）。（上圖為“1241”法框架圖）同時，通過全員培訓、管理課題、質量改進、QC活動、TPM活動、合理化建議等活動營造企業精益工作氛圍，提高全員精益物流認識水平和專業能力，為推進精益物流提供有力保障。特別這幾年，公司以提升設備保障能力為重點，加強開箱機、儲煙柜等重點破損部位的管理和運維保障，分揀差錯率和破損率逐年下降。從2013年開始，海煙物流還啟動了物流中心擴能技改項目，項目建設一年后正式投產，釋放運營質量提高、分揀效率提升、物流成本優化、標準制度完善、安全保障加強的五大紅利，并對人力、物力等資源的管理進行了重新分配，物流中心具備了完成了100萬條/天以上的分揀能力。
2.精益管理中的主要問題a.行業統一物流標準尚未形成煙草物流是一個整體，想要充分發揮精益管理在行業物流運營中的作用，并非個別企業的企業行為就能為之。同時，實施精益物流建設，標準化是十分重要的因素，也是開展精益管理工作的基石。從煙草物流作業環節出發，目前，行業內統一的倉儲作業標準、分揀作業標準、送貨作業標準、設備管理標準、效率評價標準、成本核算標準等等尚未形成。b.企業管理文化有所差異精益管理是一種來源于汽車制造企業的思想，帶有明顯的工業屬性。煙草商業企業在管理上并不如工業管理要求的標準與精確。而物流是第三方服務業，既有工業生產的特性，又兼具商業的服務屬性，在工業管理文化與商業管理文化的融合上存在一定的欠缺。煙草商業物流在移植精益管理時需要對其進行適度改造。c.配送成本居高不下近兩年來，從上海煙草商業物流在全國33個省市商業企業物流費用排名來看，情況并不樂觀。基于上海地域的因素，倉儲費、管理費用始終居高不下。此外，海煙物流在物流流程設計上以服務作為首要考慮因素，注重工商客戶的服務體驗需要成本的投入。物流作為“第三利潤源”的發展潛能沒有得到很好的體現。
二、結束語
精益管理給煙草商業物流企業帶來了全新的發展視角與發展路徑，相信這種管理模式的先進性和可行性將會被更多的行業與企業所認可。同時，通過精益管理思想導入的行業精益物流建設，還需要以“提升服務、提高效率、降低成本”為核心，以“流程精化、核算精確、運營精準、服務精到、管理精細”為抓手，以“一費七率”為關鍵量化指標，不斷提升“三個水平”、實現“三個轉變”、力求“三效業績”，努力為煙草行業改革發展多作貢獻。
作者：劉正渝 單位：上海煙草集團有限責任公司
[關鍵詞]物資管理；供電單位；精益化途徑
市場競爭伴隨社會就經濟的發展愈演愈烈，激烈的市場競爭促使著越來越多的社會企業改變傳統的管理模式，逐步向精益化管理模式靠攏。供電企業作為促進社會發展的重要組成部分，精益化的物資管理將幫助企業單位實現各方面更優的供電服務。在配電網絡的發展中應用精益化管理方式，對物資采購中存在的問題及時發現，及時處理，疏通采購環節，精細管控物資庫存明細，對于提升供電企業單位的庫存管理能力以及提升工作效率方面都發揮了非常重要的作用。
1物資精益化管理與供電企業物資管理現狀
1.1精益化管理概念
精益化管理即通過提升產品設計速度完成提升產品的生產效率，并最終實現以最小的投入獲取最大的經濟效益的目標。現代化的生產管理要求需要滿足通過長時間有規律的總結獲取高生產效率、確保產品的高質量以及集成化生產等要求。現代化的生產管理要求對于降低企業的生產投入成本，提升企業的經濟效益的等方面發揮著重要作用。精細化的管理應用于供電單位企業的供電過程中表現為強化供電單位的物資管理細節，重視實施物資管理工作的全過程，徹底改變原來粗放式的管理模式，提升供電企業單位的物資管理效率，促成供電單位企業的穩健發展。
1.2供電單位企業的物資管理現狀
以2013年為分割線，2013年之前的電網企業的配網物資都是按照每年固定批次的招標采購活動獲得，單位物資需求則根據各部門的項目投運時間及具體物資數量決定。配網工程本身多邊性強，在實際的操作運行中，出現物資上報需求就必須履行合同，因此常出現物資庫存的積壓問題。需求部門要解決積壓問題就需要對后期的綜合計劃方案進行調整，招標采購時間也相對延長，各項資源都要進行申報，整個申報流程繁瑣，而工程的變動也會造成物資的沉積，最終導致物資等各方面的浪費。2013年之后國家對于供電企業的物資管理做出了一系列新的要求規定，供電企業開始進入精益化物資管理階段。
2物資精益化管理存在問題
2.1需求計劃數量和時間不精確
物資需求計劃的數量以及時間的不準確的現象常見于地市級、縣區級供電企業，除此之外還存在招標采購技術規范書撰寫問題等。在物資需求的計劃時間精確度方面最突出的問題就是預見性較差，時間的提前量掌握不到位，最終導致物資的到貨時間推遲。在計劃時間的精準度方面最突出的不足就是預見性較差，時間提前量不足，最終導致物資到貨時間推遲。電力工程項目也會受到很多外在因素影響，自然因素如氣候條件，其他如政策處理以及農耕等因素導致工程提前或者延后，進而造成上報的物資需求供應不足或者短時間內無法使用，同樣也會造成庫存積壓問題。技術規范書的撰寫方面出現的問題主要成因就是工作人員或者設計人員的細致度缺失，規范書出現問題被上級駁回對于同業的對標指標考核會造成不良影響。
2.2物資存儲倉庫分布零散
現階段的供電企業物資存儲主要以本單位為基本單位。對于供電企業來說，物資的存儲管理重點在于物資的科學管理，最大限度降低倉儲物資的不必要浪費。但很多的供電企業都擁有獨立的物資存儲倉庫，且倉庫的位置通常比較零散，在進行相關的供電物資的調配時，物資儲藏倉庫的分散性過大，給物資調配等造成了很多不便。另外，由于不同部門之間的物資倉儲交流較少，對于各個倉庫之間的物資狀態了解度不高，也給資源物資的合理配置帶來了一些問題，現有物資不能得到充分利用，對于供電企業是一種資源浪費。
2.3物資數據化發展較落后
科技的日漸發展推動著社會的不斷進步，各行各業借助科技的力量獲得了非常大的發展空間，其中信息大數據的作用是無可替代的。供電企業單位的企業群體龐大且物資需求量龐大，信息大數據可以更好的幫助企業單位進行物資的精益化管理工作，但在現階段的供電企業中，由于受到諸多因素影響，信息大數據方面還存在很大的發展進步空間。缺少全面綜合的信息大數據的幫助導致物資管理在信息數據系統方面不夠完善，不能及時精確辨別物資需求，供電企業的內外部交流成本未能有效降低，工作效率不能得到有效提升。
3提升物資精益化管理措施
3.1強化招標采購需求計劃的精益化管理
國家對于供電配網物資的招標有明文規定，對于物資招標的數量必須精確，以滿足招標需求，在物資數量存在差異的情況下不允許開展招標活動。除此之外，供電單位企業應用物資的獲取要經過協議庫存招標活動，并需要通過招標管理以及物料編碼等精簡管理。細化的工作流程可以有效控制物資的庫存數量，對物資庫存的調度質量也起到一定保障作用，最終達成有效管理積壓物資的目的。在進行協議招標工作時，策劃部門同管理部門之間互相合作，根據實際的供電發電需求，對于整體工程的建設所需物資以及資金等進行詳細規劃，制定出科學詳盡的計劃方案，再由相關部門結合供電要求進行設計和審批，配合物資部門的物料清單進行物料的單價估算，兼顧現有的物資庫存并將實際的物資使用情況向上一級反饋，切實保障物資數量的科學精益化配置。
3.2物資倉庫數量精益化管理
結合現階段供電企業單位的物資管理中心以及存儲倉庫較分散的情況，要根據各個地區的供電局以及供電企業的實際發展情況以及物資的正常需求促進建成規范完善的電網企業單位物資配送網，同時將小型的物資存儲倉庫作為供電企業日常運行或者檢修時的應用倉庫，幫助實現高效的配電網運輸。要強化對各個物資配送中心以及存儲倉庫之間的掌控，對工作運轉流程進行優化調整，對各類大小型倉庫進行整體提升，提升物資管理工作效率，優化物資精益化管理體系。
3.3物資技術規范的精益化管理
強化物資管理技術的精益化管理是保障管理工作質量的關鍵，對于管理工作進行具化，減少物資部門對技術規范書的隨意修改現象，相關設計必須有上級批準才能繼續實施。完善操作規范書后對所需物資進行對應編號，保障在規范書中可對相關技術規范進行查詢，方便在需要時進行物資申報完成物資調度。通過建立物資的精益化系統，有效降低了個性化技術等因素對于物資投標人的判斷，便利了投標人的管理操作。
4結語
綜上所述，電力企業單位伴隨著經濟社會的進步也在不斷發展，在電網建設過程中需要應用到的物資數量也在不斷增加。相較于存在很多缺陷的傳統物資管理模式，物資精益化管理模式在現代化電網建設中越來越不可替代，因此要保障電力產業的穩健可持續發展，供電單位和企業必須結合國家的相關要求，強化對于物資的精益化管理，不斷提升管理工作水平，使管理工作更加科學合理，降低供電企業單位對于物資的盲目需求，最大限度避免資源浪費現象。
【參考文獻】
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目前，高校成本管理大多注重成本的降低，強調節約費用，然而片面的控制降低成本費用會降低高校教學質量和效益;按照成本習性核算產品成本是指通過增加產量來降低單位產品分擔的固定成本，進而使人均成本降低，即通過增加學生數目來提高高校收入，然而這會導致高校只追求短期效益，忽視教學管理，如宿舍緊張、師生比例低、合班上課，從而使學生對高校教育產生不滿心理，影響了高校的長期聲譽。高校發展不能只考慮短期收益，要以教好學生為主要目標;高校成本主要指在教學和管理過程中產生的教育成本，教育成本不僅僅是高校管理人員的事情，高校教職工都應努力減少浪費、節約成本。
一、高校精益成本管理的界定
精益管理思想來源于精益生產，精益思想是指從原材料到產成品整個企業價值活動中消除由于停滯造成的浪費，創造客戶想要的產品。其中“精”指 “盡善盡美”、“精益求精”，“益”指通過降低成本來獲取收益，精益管理思想追求的是成本和質量的最優配置。精益成本管理的核心是追求價值鏈的最低成本，消除價值鏈中不為客戶增值的作業，進而消除浪費，降低成本。
高校的主要任務是培養創新能力強、實踐能力高的專業人才，所以高校成本主要是指教育成本，即用于培養學生所耗費資源的價值，因培養學生由社會和受教育者個人及其家庭直接或間接支付的全部費用。
二、高校推行精益成本管理的措施
(一)合理確定高校精益成本管理的目標及目標成本
高校發展應根據自身實際情況，制定相關措施來尋求競爭優勢，精益成本管理是實現高校價值增值的工具，高校價值鏈是由相互依存創造價值的教學流程和部門構成的一個系統，通過分析高校自身價值鏈各部門之間的聯系，找出高校價值鏈上每項價值活動的成本及其動因，進而采取改進措施，控制成本發生和變化的原因，減少資源浪費，追求長期性成本。高校精益成本管理是將精益求精的思想應用在高校自身價值鏈的分析中，高校精益成本管理的目標即以培養優秀人才為導向，不斷降低高校招生成本、教學管理成本和就業成本。其中，招生是高校價值鏈中的首要環節，招生數量直接影響高校的收入，若高校招收的學生素質高，培養的人才越優秀，畢業的學生越受用人單位歡迎，高校的競爭優勢就會越高。高校是不以取得利潤為目標的非盈利組織，其目標成本的確定要重點關注社會效益，即在國家財政投入、學費收入基本固定的前提下，高校要不斷提高預算收入的使用效率，加大對教學科研及管理活動的扶持力度，提高教育服務水平和學生綜合素質，從而為社會培養優秀人才。高校在確定各項工作目標成本時，由學校對年度工作目標發出指導意見，再由各部門根據自身實際情況提交年度工作計劃，形成部門年度工作目標，之后由高校預算目標成本管理機構和各部門進行溝通、協調，匯總編制形成高校年度工作目標。通過對目標成本進行細化分解，將指標數量化、具體化，做到各個成本可執行、易控制，從而使各部門的目標成本成為責任成本，讓各二級學院領導和職工都清楚明白高校成本控制的目標和自身應承擔的責任。
(二)高校精益成本管理的原則
高校精益成本管理需要全體教職工共同參與、努力控制和節約成本即全員參與原則。高校應制定有效的激勵機制來提高教職工成本意識的主動性和積極性;高校精益成本管理應綜合考慮高校價值鏈中的每個部門和教學管理流程，站在戰略高度指引相關部門團結合作，進而降低總成本，即整體性原則;高校精益成本管理應追求盡善盡美，即不斷改進原則，要隨著內外部環境的變化來改進發展戰略，進而不斷優化高校成本控制體系。
(三)作業成本的計算與分析
作業指組織實施耗費資源的工作，是連接資源與成本對象的橋梁。高校作業分散在教學組織結構中，高校的教育管理過程是一種職能型的平行結構，高校作業應根據內部職能來劃分，高校作業中的直接作業指與學生培養直接相關的教學作業、日常管理和實驗實訓指導工作，這些直接作業耗用的資源計入各個直接作業中心;高校間接作業指學生日常管理、教務管理、教學輔助管理及行政管理等與培養學生無直接關系的各項作業，各間接作業中心將耗費的全部資源根據作業動因分配計入直接作業中心，比如教務管理中的學籍考試管理與學生數相關，其成本計算由總的學生數來確定，高校學生實際消耗的教育總成本就是直接成本加上間接成本。高校作業的劃分應根據重要性原則，對成本費用較高的教學成本可單獨作為一個作業，此外，對為學生提供住宿和日常活動等服務的管理部門可劃分為一個學生管理作業來減少成本核算費用。
高校精益教育成本分析是在高校作業分析的過程中按照高校教學業務特點和成本效益原則。其次，高校要考慮人員因素，不斷加強學生自律意識，減少學生管理工作的人員和工作量。再次，高校要對同類院校的作業流程進行比較分析，不斷精簡本高校的作業流程。最后，高校管理要避免因過分集權造成作業之間的等待和延誤以及因過分分權造成的作業重疊，不斷提高高校作業效率。
三、結論
將精益思想應用于高校成本管理，應用作業成本法分析高校成本管理，消除不創造價值的作業，采取切合實際的管理措施，降低浪費，提高學校資源利用效率，提升教學質量，進而提高高校核心競爭力。
“人”是精益管理的核心因素，對于企業來說，實施精益管理要從“人”上下功夫，“人”在精益管理中發揮著主動性的作用。只有充分調動員工的積極性和主動性，企業才能提高效益，創造出更大的價值。我們要從精益管理中“人”的因素入手，談談如何管理企業中的“人”――員工，進而實現企業的精益管理。
一、員工積極參與，實現企業精益管理
要實現企業的精益管理，必須注重企業中員工的參與程度，如果員工能夠積極參與到企業的各項決策中來，就會增強員工對企業的歸屬感，才會感覺到企業的發展跟他們有著密切關系，他們會把企業的發展當做自己的事業一樣來對待，并在企業中盡自己最大的努力來為企業做出貢獻。
要實現企業的精益管理，就應該在員工的自我實現的需要上下功夫，如果每一個員工都在企業中有自我實現的需要，那么這個企業也就真正實現了精益管理。這樣的企業不愁發展，更會人才濟濟。企業通過調動員工的激情，提高員工的參與意識，建立和諧的團隊，將精益管理的理念貫穿于員工的頭腦之中，集思廣益，增強員工的創造力，靈活生產，實現企業管理效能最大化。
二、加強團隊合作，實現企業精益管理
實現企業的精益管理，要加強企業中的團隊合作意識。企業是一個整體，互相合作才能共創大業，團隊合作會形成合力，推動企業向前發展。對于企業中的團隊來說，如果能夠合作愉快，會提高企業中人員的效率，會讓企業的精益管理落到實處。如何加強企業的團隊合作呢，主要從人員結構，人員組織，運行方式等方面的變革，提高團隊合作意識，加強團隊合作效率。
團隊是組成企業的基本單位，團隊中的“人”是團隊的核心，也是企業精益管理的基本元素，團隊合作的好壞直接影響到企業的精益管理，只有讓團隊的員工精誠合作，讓有效的人力資源得到全面的發揮，在團隊中大家充分交流，避免人力資源的浪費，這樣有利于人力資源的合理利用。團隊要建立共同的價值觀，培養員工的集體榮譽感，全心全意為集體的事業而努力，不計較個人得失與回報，這也就實現了企業的精益管理。
三、提高員工地位，實現企業精益管理
對于員工來說，如果能夠得到企業的認可和重視，是最能提高其工作積極性的方法之一。企業要想實現精益管理，就應該重視員工的付出，提高員工在企業中的地位。奉行“以人為本”的理念，把員工當做企業發展的生命線，只有依靠員工的智慧，企業才能實現自身在同行業中的發展，進而實現精益管理。
企業是員工共同的企業，員工是企業的主人。隨著企業的發展，員工在物質上和精神上的需求得到不同程度的滿足，地位得到不斷提高時，員工會為企業無私的付出。這也體現了企業重視員工的勞動成果，尊重員工的工作業績，把員工的個人發展放在重要位置上，為員工創造更好的發展空間，讓員工在這樣的企業工作對自己的未來充滿希望，這樣的企業就能夠更好的實現精益管理。
四、組織員工培訓，實現企業精益管理
只有讓員工的素質得到提高，才能更好地為企業服務，進而為企業創造更大的效益。而提高員工素質最有效的手段之一就是加強對員工的培訓教育，使員工從中受到一定的教育，這樣員工的思想和行為方式才能與企業的發展更加同步。
明確培訓的地位，讓員工在思想上意識到培訓的重要性，通過培訓使員工實現自我的提升，尤其是綜合素質的提高，注重員工創造力和實踐能力的提升，并與企業的發展保持同步性，推動企業管理優化，實現精益管理的目標。拓寬培訓的載體，定期組織員工進行發現力和創造力的培訓，通過培訓和交流，發揮管理中人的作用，在培訓中設置經典案例的講述與解析環節，使員工能夠從案例出發，從中靈活精益管理的精髓，落實到具體的工作中。豐富培訓的內容，通過培訓使員工對企業文化、管理、制度等，更容易快速進入角色，辯證看待工作中遇到的各種問題，提高工作的實效性與時效性，提高企業管理的科學化水平。
五、規劃員工發展，實現企業精益管理
實現企業精益管理要合理規劃員工發展，使員工的綜合能力得到顯著提升，將員工的發展與企業的發展進行有機結合，從而實現自我提高與完善。
目前，雖然關于精益管理會計的文獻不少，但大家對精益管理會計的認識不盡統一。概括起來，精益管理會計（LeanAccounting）有兩種不同的理解：一是指如何應用精益概念消除管理會計職能中所有多余活動的集合體；二是指如何修正傳統管理會計以促進精益生產方式（LeanProduction/LeanManufacturing）實施的各種活動。
一、精益管理會計產生背景和概述
如前文所述，在精益生產方式下，企業活動圍繞價值流展開。完整的價值流要求由一名價值流管理人員進行管理，他要對整個價值流發生的所有環節進行控制，相應的就要求與價值流活動范圍一致的所有管理會計活動為之服務。這種管理會計具備以下特征：成本核算的對象按照價值流而不是產品或生產步驟確定，每一個價值流都有獨立的利潤表，以便價值流管理人員對其負責的價值流實施直接控制，并一旦企業遭遇腐敗風險，輕則給股東利益造成損失，重則觸犯刑法、身陷囹圄，這樣的例子不勝枚舉。所以，中國的企業管理者一定要認識到這一問題的嚴重性，且不可為了一時利益鋌而走險。
要化解腐敗風險，最主要是要建立健全現代企業治理結構，規范企業運作和流程，加強內部控制建設，使得企業資源和活動在價值流中的作用透明起來。
二、質量風險
前不久，中國互聯網巨頭阿里巴巴因為假貨控制問題，遭到一些品牌商和消費者的聯合起訴，先擱置官司輸贏以及由此造成的損失不說，有關其平臺商品質量的質疑，直接損害了阿里巴巴的聲譽。中國食品領域和房地產領域的質量問題也越來越受到消費者的關注。
中國企業要想在此次轉型升級期，順利平穩轉型，必須正視質量風險對企業的危害，必須加強質量管理。
三、數據泄露風險
數據是21世紀最寶貴的資源，很多企業都擁有海量的數據，這些數據一方面可以為企業帶來不少潛在利益，但另一方面對這些數據的儲存則面臨不少風險。世界范圍內，發生數據泄露的新聞不絕如縷。
中國企業在轉型過程中，特別是IT企業，必須對數據安全給予足夠的重視。在弄清楚主要的風險類別之后，就該考慮如何有效控制各種風險。在所有風險類別中，與戰略相關的風險更加重要而富有挑戰性。
2008年前后從華爾街開始的席卷全球的金融危機是因為企業采用高風險高收益的戰略，但卻沒有將戰略風險控制到位，沒有讓這些風險變得可見可管理。一些大公司比如BP（英國石油公司），也采用了高風險高收益戰略，在墨西哥灣的淺海里面勘探開發石油，但在獲得較高回報的同時也忽略了風險控制。
與企業戰略相關的風險管理滯后，是管理會計師為企業創造價值、增加價值的機遇，也就是說，管理會計師應該扮演這樣的風險發現者和風險管理者的角色，管理好戰略風險以及不在企業可完全控制范圍內的外部風險等。
當前生產型企業是否擁有低生產成本已逐漸成為企業的競爭優勢之一。不斷加強企業每一個項目的成本管理以有效降低成本，在企業的生產戰略中占據著重要位置。隨著經濟的日趨發展以及不斷激烈的市場競爭，成本管理的目標不僅僅是追求利潤的最大化，而是被定位在了更高的戰略層面。精益成本管理是精益生產理論的重要組成部分，其基本思想立足于在“客戶價值增值的同時將企業成本降到最低”的目標觀，關注的是顧客需求能否準確反映、企業的決策能力和獲利能力的高低以及成本競爭優勢的強弱。從傳統的成本管理發展到精益管理已成為當前社會發展的必然趨勢。
2生產型企業實施精益成本管理存在的問題
2．1成本管理理念推行難度大中國的中小生產型企業很多，企業主可能鑒于自身企業的承受能力或者只是在別人產生巨大效益的時候企業主才會采取精益成本管理方法。另外由于人才素質參差不齊，很多企業的員工并不能滿足精益成本管理方式下對人才的要求。
2．2專業技術投入不足現代企業的經理制規定經理人要經常輪換，在經理人管理企業的時候，通常強調部門利潤最大化，而精益成本管理作為初期投入巨大前期收入甚微的成本管理方式，經理人鑒于當期利潤考核可能會延期甚至阻礙推行精益管理的專業技術投入。
2．3成本管理意識薄弱大部分企業只注意生產過程中的成本管理，忽視非物質產品成本，對于成本是事前還是事后控制不明確，成本預決策缺乏規范性和系統性，對成本費用的發生規律和成本動因分析的把握不準確，從而成本管理與市場脫節，脫離最初的精益原則。
2．4各部門協作效果差在對幾家企業調查時發現，部門之間幾乎互不往來，與財務部聯系的最多，其他各部門之間彼此幾乎一無所知。員工大多做好自己的本職工作，按部就班。由此可能引發大額倉儲成本，管理人員不經過市場調查下達生產指令，造成企業產品積壓，銷售人員為了完成銷售任務，造成企業匯款能力差，存在大額應收賬款，財務環境惡化，引發一系列惡果。
3關于推行精益成本管理理論的幾點建議
3．1培養職工成本控制意識企業要不斷提高職工的成本控制意識與降低成本控制的主動性，包括要求職工減少不必要的成本浪費以及要求職工對企業的政策程序全面掌握，以遵照執行。此外，企業還應建立相應的制度約束機制、薪酬激勵機制，管理人員也要給員工樹立一種節約成本的意識，帶動政策的推行。
3．2加大科技投入力度精益成本管理要想在將來運行良好，就有必要實施技術與結構變動。進行技術變革要考察投資于信息、投資于工具、重組、創立擴展企業四個促成因素，并把它們轉化為需要實施的具體變動。對經理人，企業要采取一些降低利潤率，減少生產量等目標，給他們時間來適應，接受這種全新的成本管理理念。
3．3重塑企業文化企業必須明確地將理解與滿足客戶需求作為企業文化的一部分，同時，狹隘行為要被拋棄，并且能實現跨職能的合作。雇員要感覺到企業文化獎勵信息與知識的分享，這樣才能實現信息開放式共享，對精益成本管理的成功至關重要。此外，信任對建立有效擴展的企業非常重要，而擴展企業對精益成本管理必不可少。企業領導者要盡可能承擔起創立正確的文化的責任。
3．4建立精益成本控制的保障機制保障精益成本控制的機制可以從制度和組織兩個方面來考慮，前者注重規則指令的完善，后者注重各部門間的協調配合。自身條件的改變、進入者的威脅，替代品的威脅可能隨時改變著企業的競爭環境，企業為此應建立相應的成本預警分析系統，不斷分析這些條件的變化可能對企業帶來的影響。
一個流生產是指從毛坯投入到成品產出的整個制造加工過程，零件始終處于不停滯、不堆積、不超越，按節拍一個一個流動的生產方法。本論文通過對精益生產成果的借鑒，結合商用車公司推進精益生產的實際生產經驗，從以下幾個方面較系統地介紹了精益生產方式在前橋三車間的應用：
1.一個流生產的優點；
2.看板管理的運用；
3.U型線設備布局實施改善；
精益生產方式是繼單件生產方式和大量生產方式之后在日本豐田汽車公司誕生的全新生產方式。精益的“精”就是指很少的投入，而“益”指很多的產出。本世紀中葉，當美國的汽車工業處于發展的頂峰時，以原豐田汽車工業株式會社的創始人豐田喜一郎為代表的豐田人對美國的大量生產方式進行了徹底的分析，得出大量生產方式在削減成本方面的潛力要遠遠超過其規模效應所帶來的好處。
精益首先是一種思想，利用工具方法營造一個全員參與的改善氛圍，通過持續的、全員參與的、自下而上的努力，一個精益的企業就會應運而生。
精益生產來源于豐田生產，豐天生產方式英文Toyota Production System，學術界取其字母簡稱為TPS，我國臺灣地區和大陸一些學術資料也稱為精益生產方式。精益生產（Lean production）這一概念是由美國麻省理工學院倡導的國際機動車研究小組（INVP）用了5年的時間全面總結日本豐田公司等90余家汽車企業的生產方式后提出來的。
1950年，豐田公司豐田喜一郎到美國底特律的福特汽車公司學習了三個月的汽車知識。回到日本后，因為日本和美國的國情不同，不能把美國的制造技術轉移到日本，要在美國技術的基礎上開發出適合日本國情的生產方式。豐田喜一郎和富于創意的大野耐一（后為豐田的副總經理）很快得出結論：大批量生產方式不適合日本。原因一是1975年開始，日本進入經濟發展的低潮期，二是國內市場狹小，多品種、小批量的汽車需求并不適合大批量生產方式；三是戰后的日本缺乏購買西方技術和設備的外匯，缺乏大量廉價勞動力，難以單純仿效福特生產模式。豐田英二和大野耐一由此開始了適合日本需求的生產方式的探索。于是，他們提出了效率化生產的“準時制生產”方式的構想。
精益生產是戰后日本汽車工業遭遇“資源稀缺”和“多品種、小批量”市場瓶頸制約的產物。精益生產誕生在日本戰后最困難時期，多數企業由于采用大批量生產而積壓了大量庫存商品，也正是豐田公司資金緊張、勞資沖突加劇之際，采用獨特的生產方式，所以沒有受到經濟低潮的打擊，凈利潤反而不斷提高，其意義是深遠的。
精益生產的主要特色在于簡單、有效、有節奏的生產方式。推行“準時化生產（Justintime）”，較好地適應了小批量多品種市場用戶的需求特點，從而大大提高了市場競爭力。
豐田公司憑借獨特的生產方式，在1973年石油危機后日本經濟負增長的情況下，不僅獲得高于其他汽車公司的盈利，而且拉大了與競爭對手的距離，于是豐田生產方式在日本受到重視，進而得到普及推廣。
上世紀80年代，美國麻省理工學院丹尼爾.魯斯教授領導，把豐田公司獨特的生產方式和總結其他公司所取得經驗定名為Lean Production（即精益生產方式）。精，即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產必要的數量；益，即所有經營活動都要出效益，具有經濟性。該研究成果立即引起轟動，掀起了制造業學習精益生產方式的熱潮。精益生產方式概念的提出，把豐田生產方式從制造領域擴展到從產品開發、協作配套、銷售服務、財務管理等，貫穿于企業整個生產經營活動的全過程，使其內涵更為全面、豐富，對指導生產管理方式的變革更具針對性和可操作性。
準時化生產方式是精益生產方式的核心和支柱，是有效運用多種方法和手段的綜合管理體系，它通過對生產過程中人、機、料、法、環、策等投入要素的有效使用，消除各種無效勞動和浪費，確保在規定的時間和地點生產出規定數量和質量的標準產品，從而實現以最少的投入得到最大產出的目的。
準時化生產方式要求各種相關信息及時準確，為此需要一個完善的信息管理體系作為支持，準時化生產則在一個流中采用看板目視來實現前后道工序的信息連接。
JIT是一種拉動式的管理方式，它需要從最后一道工序通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳遞。JIT采用了看板管理工具，看板猶如巧妙連接各道工序的神經而發揮著重要作用。
在日本豐田公司，看板管理被看作是整個豐田生產方式中的一個子系統。看板管理是協調管理全公司的生產，將必須的產品，在必要的時候，僅按必須的數量制造出來的一個信息傳遞系統。這一管理方式，以“準時化生產”而聞名。一旦主生產計劃確定以后，就會向各個生產車間下達生產指令，然后每一個生產車間又向前面的各道工序下達生產指令，最后再向倉庫管理部門、采購部門下達相應的指令。這些生產指令的傳遞在現場都是通過看板來完成的。看板旨在傳達信息：“何物，何時，生產多少數量，以何方式生產、搬運”。 通過這些步驟，使產品在一個流的生產線上由原材料直到加工成成品。
關鍵詞：供應鏈;精益管理;長安鈴木
中圖分類號：F274文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）01-0170-02
當前的市場競爭已經從企業與企業之間轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭，要以顧客為中心，快速地響應用戶需求，僅憑單個企業實現生產精益化已遠遠不夠，因此必須將精益生產的思想擴展到整個供應鏈中去，而這個擴展正是本文論述的重點。
企業的精益管理源于精益生產LP(Lean Production)，其中最著名的是豐田生產系統TOS（TOYOTA Operation System），它的生產理念就是“貼近客戶，善待員工，低成本，零缺陷”。一條精益供應鏈，就是將從產品設計到顧客得到產品，整個過程所必需的步驟和合作伙伴整合起來，快速響應顧客多變的需求，其核心就是用盡可能少的資源最大程度地滿足客戶需求。
早在1998年，長安鈴木就已經在生產組織上積極引進了日本鈴木公司的科學管理模式，推行國際通行的“精益生產”方式，實行“準時制”生產和“零庫存”管理；在內部管理上，推行全員質量意識和全員“5S”管理。在投產運行之后，長安鈴木對整個企業的供應鏈系統進行了優化配置，實施精益管理。
1 共享的信息資源平臺
20 世紀90 年代以來，以信息技術為背景的電子商務取得了迅猛的發展。精益供應鏈管理與電子商務相互結合，通過先進的電子商務技術和網絡平臺，建立起多種組織間的電子聯結，將供應鏈上企業各個業務環節孤島聯結在一起，使得整個供應鏈能高效率地管理企業的信息，交換企業信息，幫助企業創建一條暢通于客戶、企業內部和供應商之間的信息流，實現業務和信息的集成和共享。
長安鈴木建立了以自己為核心的包含整個供應鏈的電子商務系統，搭建了一個信息迅速共享的平臺，為供應鏈的精益管理提供了可能。這個平臺的運行機制是：從一個細小配件的供應商到一個城市的分銷商，他們都有權利瀏覽這個供應鏈內部資源共享的網站，并從中下載所需要的信息。同時，每個廠商也有義務把自己的信息及時反饋到這個平臺，實現及時溝通和交流。每天每個分銷商、零售商都必須把自己的銷售業績輸入固定的網點，并對自己下個銷售日乃至下個月的銷售作一個預測。在和分配庫存的同時，總公司要根據最新的銷售數量和預測量來制定生產計劃，在系統中通知相應的供應商。每個供應商也要及時更新自己的庫存量，并根據長安鈴木的生產計劃來生產和運送配件。在這個平臺中，整個供應鏈的時滯不會超過一天，避免了“牛鞭效應”的出現，實現了信息的精確、及時共享。并使長安鈴木能夠透過供應鏈對終端客戶的需求做出最迅速的反應，最終提高整個供應鏈的管理效率，實現精益管理。
2 拉動式準時化生產
在及時的銷售信息流入的同時，長安鈴木根據精益生產的流程以及主生產計劃MPS、物料需求計劃MRP（Material Requirements Planning）計算出所需要的零配件的數量以及所需要的時間，由供應商在指定的時間按照指定的順序送達指定數量的零件，大中型零件幾乎是直接上生產線生產，而中小型零件擺放時間最多也不超過2-4小時。因此，長安鈴木的整個生產區域內是沒有庫房的。
這種由顧客的實際需求拉動的生產方式避免了企業內部“閉門造車”、不管銷售的混亂局面，從真正意義上實現了以顧客的需求為出發點，以顧客為中心的服務宗旨。此外，它要求供應商在合適的時間、以合適的數量、及時地提供正確的原材料，著重強調于降低流程中的無效和非生產性時間，以持續改善流程及其所生產的產品或服務的質量。
3 高效的看板管理
長安鈴木在內部實行看板管理，每個工作車間內的每一個過道中，都有電子看板顯示工作的進度；在每一個廠房內部，都有各種類型黑板顯示工作的標準要求；尤其是對易損的特別小的零部件和標準零件，當零件使用完畢之后，由工作人員送到指定的地點，供貨商根據空看板的多少及時補進存貨，使這種零部件的使用能夠維持2-3天即可。
作為一種“目視管理”的改善工具，看板管理在保證生產企業信息傳遞通暢化、生產平準化和建立團隊協作精神方面具有巨大的推動作用。
4 建立與供應商、分銷商之間良好的伙伴關系
長安鈴木與其供應商之間建立了長期的合作伙伴關系，在保證準時制交貨和產品質量的前提下，一般不輕易更換供應商。由于采用精益生產，送貨必須頻繁、提前期比較短、要及時到貨并保證質量，因此，供應商的工作質量直接影響著長安鈴木的精益生產的質量和進度。作為一個團體，作為一個價值鏈，長安鈴木與他們謀求共同的發展和進步。將精益生產的思想擴展到整個供應鏈中去，以顧客需求為導向，通過各節點企業的配合與合作，實現從原材料采購到生產制造再到產品銷售，即產品生產、流通的整個過程的精益化管理，運用精益思想將供應商、制造商、分銷商以及客戶有機地整合并形成利益共同體，實現供應鏈整體效益最優。這就要求企業不僅與供應商，還要與分銷商形成戰略伙伴關系，追求整個集體的價值最大化，實現共同成長的預定目標。
5 柔性勞動力
高素質的員工隊伍是長安鈴木持續快速發展的重要原因。長安鈴木現有職工1200人左右，公司85%以上的員工到日本進行了3-6個月的研修培訓，這個比例在國內汽車生產企業中是絕無僅有的。長安鈴木的大部分職工屬于柔性勞動力，至少可以從事2個不同工種的勞動。當出現生產瓶頸的時候，可以不需要求助于庫存緩沖直接在工作站之間調配員工以解決瓶頸均衡流程，完成既定的工作任務。
6 完善的銷售和服務體系
早在1996年8月19日，“四位一體”標準店（整車銷售、備件供應、維修服務和信息反饋）――長安鈴木南坪銷售中心投入運行，這尚屬國內比較早的“四位一體”標準店。在營銷環節上，長安鈴木公司花大力氣進行市場建設，積極推行發達國家流行的營銷制和品牌專賣制，實行四位一體，在全國逐步建立起了適應汽車規模經濟發展需要的多元化銷售服務體系。目前公司的銷售和服務網絡遍布全國210個大、中城市，建成店380余家，授權、指定維修站420余家。2005年2月，長安鈴木客戶關系管理中心成立，專線接聽用戶咨詢、投訴和求助，24小時人工服務，同時進行用戶回訪，傾聽用戶意見和建議。
分銷渠道和售后服務作為供應鏈里直接與客戶接觸的終端對于顧客有很大的影響力。由于發展一個新客戶所需要的資源是維系一個舊客戶的3倍，因此，售后服務是降低成本、提高顧客滿意度和重復購買率的關鍵所在。
隨著企業內部和外部經營環境的變革和由此導致的企業競爭規則的根本性轉變，精益技術和供應鏈管理日益成為企業競爭優勢的重要源泉，實現精益制造和供應鏈管理的有效整合正成為企業構建起可持續的短期優勢與長期優勢的根本所在。企業在實行精益生產的同時，要建立共享的信息資源平臺、實行拉動式準時化生產、進行高效的看板管理、與供應商和分銷商建立良好伙伴關系、培養柔性勞動力以及建立完善的銷售和服務體系。一個企業要想獲得成功，不僅要找到自身的核心競爭力，還要建立起精益供應鏈，并加以持續的改進與完善。
參考文獻
［1］杰弗里 P 溫瑟爾著.精益供應鏈管理［M］.大連：東北財經大學出版社，2005.
［2］任建標.生產與運作管理［M］.北京：電子工業大學出版社，2006.
目前公司的研發管理與國內外一些先進的公司相比，還存在一定的差距，具體的問題現狀主要體現在以下四方面：①串聯式流程。公司采用的串行運營模式：市場設計工藝試制批量生產，這種模式周期長，未能在各階段開展有效的模擬驗證，導致大量問題不能提前暴露，一直堆積，越積越多，一旦進入試制階段，出現大量的問題，嚴重影響了項目進度。②職能導向。研發流程管理主要是職能導向型，即是部門級流程管理。每個部門的流程制度一大堆，每個部門只了解到自己的任務和目標，以自己部門為圓心，而不關注其他部門的進展情況，是圍繞職能走流程，而不是圍繞流程講職能，協同價值創造能力低，易混亂，不精益。③并行作業。每個人負責的項目都是從頭干到項目結束，整個研發設計過程不是分層設計，缺乏產品平臺的支持。一個設計師負責從項目開始到項目結束的整個專業的研發工作，這樣存在的最大后果就是：1）項目周期太長，出現設計師忙閑不均，嚴重影響設計資源的充分利用；2）不同項目的同一個系統由不同的設計師設計會出現迥異的風格，缺乏繼承性；3）項目設計的優劣主要與參與項目人員的個人能力有關，導致設計水平層次不齊，往往導致一個人的水平代表了整個項目團隊的水平。④研發質量控制缺失。研發過程中缺少研發質量的管控，應該讓每個設計師明白質量是設計出來的。設計過程制定了質量標準，決定了產品的固有質量。產品一經研發出來，產品的基因也就確定。
2精益研發的方法和工具
精益研發是一種以精益為目標，以精益研發總線為統籌，以虛擬樣機為載體的研發方法。是以企業的研發平臺為基礎，向外輻射，集成創新設計、協同仿真和質量設計三大核心技術，實現產品質量的跨越式提升。精益研發根據產品研發的流程與活動特征，通過產品維、邏輯維和知識維3個維度構成精益研發框架[4]。精益研發方法學強調產品研發流程（即產品維）與設計方法學（即邏輯維）的結合。產品研發與設計活動應該分為四個域：客戶域、功能域、物理域和工藝域。精益研發方法學提出的“4×4法則”，即由設計活動的四個域和研發流程的四個階段所構成的4×4矩陣，如圖1所示。精益研發是企業實施差異化戰略的一種有效途徑，具有推動產品不斷升級的使命，使產品實現高性能、高品質和高利潤。為達此目標，精益研發管理實施五項技術：①模塊化設計：通過對產品各系統的分析和研究，把其中具備相同或相近的功能單元用標準化的原理進行統一、整合、簡化，以通用單元形式展現。②規范化設計：貫穿于整個設計開發過程的一個完整體系，主要包括有設計流程規范化、設計策劃規范化、技術接口規范化、設計評審規范化、設計變更規范化、設計驗證規范化以及設計異常管理規范化等，各過程相互融合。③數字化設計：通過對系統、接口、區域和現場工位的數字化定義，實現產品的準確定位。④標準化設計：通過對標準件、通用件、系列件的廣泛應用、統一以及系統原理、接口的標準設計，稱為標準化設計。標準化設計是提高產品的標準化率的重要措施，它是一切改善的基本。⑤知識管理：通過知識工程的方法，積累和重用研發知識，讓設計的經驗和技術能代代傳承下去。這是企業持續提升研發能力的重要保證。
3以工位制為基礎的精益研發在公司的應用研究
精益研發是按照客戶需求的產品圖紙、標準、信息等文件的開發過程，而生產制造現場是按照其輸出的結果，完成從原材料到實物產品交付的制造過程，研發所輸出的所有內容都在生產制造現場得以實施。因此，構建精益研發的前提是基于精益化的生產制造現場，即流水線工位制節拍化生產，具體的應用研究分為四個步驟：統一標準、設計研發流程、流水作業和形成精益研發W模式。
3.1統一標準流水線工位制節拍化生產最大的特點是按工位組織作業、單件高效流動、問題快速暴露，一個工位就是一個最小的管理單元，一道工序就是最小的管理細胞。設計圖紙、工藝文件都按照現場工位工序進行切分，也就是研發管理的輸出最終都切分到每一個工序上，因此工位制節拍化生產制造現場必須固化穩定，標準統一；如果生產現場工位不穩定經常發生變化，那么以工位制為基礎的精益研發就很難形成規范化和標準化的體系。
3.2設計研發流程流程管理是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續提高組織業務績效為目的的系統化方法，它是企業從粗放型管理過渡到規范化管理直至精細化管理的重要手段，而研發設計流程管理更可大幅縮短設計周期和降低成本并最終實現產品質量和效率的提升。公司結合EN50126標準，建立了以整車產品為主線的設計研發流程，由圖紙流和實物流構成V字型框架，統一了各部門的研發流程，如圖2所示。自合同簽訂后，項目執行過程存在兩大階段，即信息處理階段和實物生產階段。在信息流階段，設計、工藝、質量、成本、采購、質量等職能部門根據合同信息，開展相應工作，將合同需求轉化為設計圖紙、工藝要求、工位作業指導書等；在實物生產階段，制造車間以作業指導書為標準，根據生產管理部門編制生產與物料控制計劃，組織生產、采購等部門提供資源支持，成本、質量等部門對過程進行驗證。
3.3流水作業設計、工藝、采購物流等工作的流水作業通過“切”、“削”、“琢”、“磨”，以“專業技術工位化管理”為目標，以研發的四個過程：設計策劃、初步設計、技術設計和工作圖設計為坐標，通過模塊化、規范化、數字化、標準化的“四化”設計技術，將設計人員切分為高端、中端、低端三個等級水平，高端人才在設計策劃和初步設計階段開展工作，設計策劃階段是制定設計策劃書，初步設計是設計和開發過程中重要的階段，他們把握設計方向，確保設計質量，并達到充分提高人才的利用率的效果；中端人才在技術設計階段開展工作，技術設計是初步設計的拓展和深入，他們起到承上啟下的作用，能迅速理解上道工序傳遞的信息，能向下道工序輸出關鍵點，確保項目快速開展；低端人才在工作圖階段開展工作，工作圖設計是完成產品生產制造所需要的全部設計文件。他們能夠不局限于專業限制，在得到前一階段的設計信息，即可開展圖紙的繪制工作，進而解決項目高峰期人員緊缺問題，達到人盡其才，才盡其用的效果。不同層級的人員在不同的設計階段開展設計工作，且只設計和關注本階段的工作，達到專人專事的目的，這樣就可以更深入地研究本階段的工作。同時，不同層級人員之間傳遞信息時要確保其信息的準確性、唯一性和便利性，且信息在傳遞過程中逐步增多、逐步完善。上述的“切、削、琢、磨”具體的涵義就是：切分工位———以現場工位為基礎，通過倒推的方式進行設計的工位切分；細化內容———以內容專業化為基礎，通過流程建立和工位工作量化重組工位，將“四化”內容融入到具體工作；規范模板———根據最終工位建立工位模板和表單，固化內外部接口，實現公司的平臺建設；實踐改善———開展“計劃-執行-檢查-改善（PDCA）”循環改善，驗證工位工作內容和標準模板，通過信息化建設，固化流水作業內容。
3.4形成精益研發W管理模式在流水線工位制節拍式生產方式上，進一步固定和穩定制造現場，并以現場工位制節拍生產為中心，倒推工藝和采購物流的工位制管理，構建工藝流水線和采購物流流水線，輸出模擬生產線和模擬配送線；以工藝和采購物流的工位制為中心，倒推設計管理工位化，構建設計流水線。同時將可靠性、可用性、可維護性和安全性（簡稱RAMS）質量管控與上述三條流水線進行有效融合，構建出精益研發W管理模式（如圖3所示），在研發設計過程中實現精益研發同步啟動、系統輸出體系，讓設計、工藝、采購物流和設計質量人員協同作戰，縮短研發周期、提高研發輸出質量，為后續的項目執行提供有力支撐。精益研發W模型整合設計流水線、工藝流水線、采購物流流水線和RAMS質量管控，通過在項目運作前期構建設計、工藝、采購物流與RAMS質量管控的高效高質量對接，實現精益研發過程的并行開發與協同作戰，縮短研發周期、提高研發輸出質量，為后續的項目執行提供有力支撐。
4精益研發研究的預期成果
精益研發體系建立起了企業廣義范疇的方法論，通過V字型模式和W管理模式的構建研發歷程將不同職能的人員串起來，通過核心小組和階段評審流程，打破了部門之間的隔閡和本位主義，方便成員在一起交流，互相學習。具體體現在以下四方面：①優化開發流程，全方位運用系統工作方法、并行工程、結構化設計等先進理論方法。研發流程中很多關鍵點上的改進效果顯著。項目實施過程中，不要發生一起因為溝通問題引發的沖突或項目的停頓。②根據市場需求、面向市場確定并推進新產品研發項目；市場人員的及時輸入確保在新產品開發前了解市場的需求。在新產品開發過程中，如果無法及時更改就凍結市場需求的變化，所有的開發與研制過程都嚴格控制在系統規范管理流程中。③知識工程建設正在實施，項目管理信息系統———產品全壽命周期管理（PLM）項目的實施，改變了以前信息、知識缺乏流通共享和傳遞的狀況。④通過“精益研發W管理模式”建設，實現了設計、工藝、采購等管理工位化，構建各單元之間清晰的接口管理流程，建立標準化、節點化的輸入輸出管理，形成了無縫聯接的協同作戰和供應伙伴關系，保證了項目安全、高效、經濟執行。
5結語
“我們導入‘精益管理’的理念，對現有管理方式和工藝流程進行全方位的變革，進一步提質增效、轉型升級。”淄礦集團董事長、黨委書記孫中輝表示。前3季度，淄礦集團經濟增加值完成2.99億元，比預算增加3.28億元，增幅109%。
經過3個季度的探索實踐，初步形成了以6S管理、全面生產維護、全員提案改善、標準化作業等為基礎，以五全管理為控制，以內部市場化為保障，以“消除浪費、提高效率、增加效益”為目標的淄礦精益管理模式。
“精益管理”的導入，使各單位的生產效率顯著提升，產品成本進一步降低。唐口煤業以現場寫實為基礎，對生產全過程進行分析優化，整改停機時間縮短50%。綜采迎頭實行“閉合循環”生產，有效作業時間由6.3小時提高到7.9小時。前3季度，單產單進水平同比分別提升9.7%和12.6%。東華水泥運用精益管理工具持續優化流程、提升效率，1號熟料線創出月產熟料17.73萬噸、日均生產5900噸的紀錄；前3季度，在錯峰停產80天的情況下，水泥產量同比增長33%，單位制造成本同比降低10.6元/噸。
首都文化企業30強隆重
近日，首都文化產業協會、光明日報社和北京日報社聯合了第二屆“首都文化企業30強、30佳”入圍企業名單，保利文化、中影股份、萬達院線、開心麻花等企業入圍“首都文化企業30強”，匡時拍賣、樂視影業、雅昌印刷等入圍“首都文化企業30佳”。本屆“30強”入圍企業中，國有及國有控股企業占據19席，占比達63%。
本屆“30強”入圍企業中，國有及國有控股企業占據19席，占比達63%，其中，中央在京企業12家，市屬國有企業7家，重點分布于廣播影視、文物藝術品拍賣、圖書出版等領域。這些企業實力雄厚、發展穩健、獲獎眾多，在制定行業標準、打造文化精品、提升產業發展質效方面發揮了不可或缺的作用。
以中國國際電視總公司為例，歷經30多年的發展與創新，不僅實現總資產、年營業額雙超百億元的搶眼業績，還為中外文化交流做出重要貢獻。2016年8月，由中國國際電視總公司和中央電視臺發起，全球首個以“絲路”為紐帶、面向全媒體的國際影視媒體聯盟――絲路電視國際合作共同體正式成立，搭建起一個向海外傳播中國文化的新平臺。
據悉，本屆“30強、30佳”推選在評審標準的設計上，大幅增加了社會效益的權重占比。除國家和市級權威獎項的獲獎情況外，還專門增設了弘揚傳統文化，落實“一帶一路”、文化“走出去”、京津冀協同發展等國家政策，履行社會責任、吸納社會就業、參與社會公益等方面的考核指標，力求更加客觀準確地評價企業的社會效益。
介紹，在文化“出海”方面，“30強、30佳”企業很好地發揮了帶頭作用，引領中華文化“走出去”。隨著“走出去”步伐不斷加速，文化企業在服務國家國際交往戰略、提高中華文化的國際影響力中發揮的作用越來越大。這批集聚了首都文化企業的最強陣容，未來還將持續引領文化產業發展的前進方向。
【關鍵詞】項目預算；項目執行；精益化管理；成效分析
一、問題診斷分析
隨著財務集約化管理工作的持續深入推進，集中、統一、精益、高效的現代財務管理體系初步確立。預算集約管控平臺的日益成熟與完善，財務與業務的高度集成融合，對項目預算的深化管控提出了更高的要求，項目預算管控能力仍有待進一步加強。
二、管理提升目標
1.上述問題成因分析
項目預算執行進度不均衡存在多方面的原因，有主觀方面的工作不夠積極主動，也有更客觀方面的項目計劃下達較晚、項目預算執行偏差較大、項目集中招標采購時間跨度長、項目預算執行控制能力不強、交貨時間滯后于工程進度等原因。
2.管理提升目標設定
總體要求：以項目儲備庫為抓手做實項目預算，推進財務預算與項目預算的集成，實現預算控制投資規模，增強財務預算的資源調配功能；動態跟蹤項目預算執行情況，提升預算管控水平，提高投入產出比率。建立項目預算分析制度，制訂項目預算考評指標，跟蹤監控和通報各專業預算執行進度，分析業務實施情況，從源頭上提高預算執行的效率和質量。優化財務與業務部門、財務預算與項目預算之間的職責界面和管理流程，充分發揮財務預算的價值引領作用。
三、主要做法
1.細化全口徑項目儲備庫管理，奠定項目預算編制基礎
（1）創新管理，一分為二。為完善項目儲備管理根據項目性質和資金來源不同，公司將全口徑項目儲備庫實行“一分為二”細化管理，即細化為資本性項目儲備庫和成本性項目儲備庫，為科學提報業務需求、合理安排資金奠定基礎。
（2）合二為一，數據同源。根據資本性和成本性項目性質分別制定了不同的入庫標準和評分細則，將資本性項目與成本性項目“合二為一”，共同構成項目預算編制的源頭與基礎，確保了年度預算與綜合計劃、專業計劃的數據同源。
2.實行預算統籌管理，提高項目預算下達質量與效率
（1）選擇科學的項目預算下達方式，提高項目預算下達質量。采用投資總盤與單個項目相結合的預算下達方式，能夠有效的提升項目預算的下達質量，既便于基層單位分項目執行項目預算，又便于公司總體進行項目預算管控。
（2）充分建立溝通協調機制，提升項目預算下達效率。公司地處東北，受季節因素影響施工建設期較短，為了提升項目預算執行進度，專業部門建立了充分的溝通協調機制，年初召開專門會議部署年度項目預算下達要求，采用預計劃下達方式，提高資本性項目預算下達率。
3.創新項目預算分析手段，實行項目預算動態分析
為加大項目預算執行的動態管控與考核力度，公司創新開發和應用了日現金流量管控體系和項目預算管理輔助分析系統，提供了強大的預算分析功能，項目預算編制、上報、完成情況能夠實時綜合反映，形成項目預算執行偏差率的分析與考評，為預算集約調控提供了行之有效的工具，具有廣泛的實用性和推廣價值。
（1）以現金流量預算控制項目預算執行
全面推進月度現金流量預算精益化應用，在通過系統平臺對財務支出進行總量控制的同時，實現預算管理和現金流管理，項目預算和資金支付的緊密銜接。在旬預算控制的基礎上，公司進一步加大預算控制強度，以輔助核算為載體，拓展項目預算管控深度，成功搭建了日現金流量預算管控體系，實現對項目預算的可控在控。按日編報月度現金流量預算單位范圍、業務范圍覆蓋率達到了100%。
（2）通過輔助分析系統實行偏差率預警分析
項目預算管理輔助分析系統能夠提供預算執行分析、單項差異分析、收支趨勢分析、綜合偏差分析排名、融資分析預測、超偏差預警、數據追溯查詢、自動出具分析報告等多種功能，為項目預算執行提供有效依據。其中：預警分析分為5%以內，5%～10%，10%以上三檔，分別顯示綠色、黃色、紅色標識，黃色和紅色標識要特別采取有效手段強化控制。
四、成效分析
一是通過建立資本性項目儲備庫和成本性項目儲備庫，明確了項目儲備的職責分工，推動了專業項目儲備庫的集成和實用化、常態化應用。
二是以項目預算為起點，強化對預算的源頭控制，推動預算管理向業務前端延伸，成功實現項目預算關口前移。
三是建立了涵蓋編制、下達、執行、分析、考核、評價全方位的項目預算管控體系，實現了項目預算由結果控制向過程控制的轉變，充分發揮了全面預算管理的執行效率和效果，項目預算集約化管控能力顯著提升。
