時間：2023-05-30 09:05:20
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇動態成本控制，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
現如今，房地產企業在實際的發展過程中，逐漸成為我國國民經濟發展的重要支柱產業，同時當前房地產規模逐漸擴大，同時房地產作為一種重要的商品經濟，在當前相對規范的市場環境中，主要表現為一種價格上的競爭，對于房地產開發企業而言，其實際的企業管理主要是成本上的管理，就其實質性而言，當前房地產成本管理的過程中，不可避免的存在各種各樣的問題。房地產成本在實際的管理過程中，往往有著相對不準確的項目目標成本，同時也缺乏相對有效的成本預測手段和一些計價依據以至于其目標成本相對來說缺乏一定的真實性，項目成本在實際的控制過程中，往往缺乏一定的動態管理，在項目實施的過程中，其成本控制方法缺乏有效性，以至于其項目成本缺乏一定的效應。項目費用信息在實際的利用過程中，往往缺乏一定的真實性，不唯一的信息來源以及不一致的統計口徑，將會使得項目成本有著錯誤的核算。項目成本在進行比較的過程中，更要做好事中控制和事后分析的環節，進而為項目的實際決策提供必要性的支持。而相對滯后的決策信息同樣也是房地產成本管理中存在的主要問題，難以從根本上實現對成本的動態管理?？傊康禺a成本管理中存在的問題并不僅僅局限于以上幾點，在實際的成本管理過程中同樣也存在更多問題亟待發現和解決，仍然需要更多相關研究人員參與研究。
2房地產動態成本設計的基本思路
2.1房地產項目的基本成本結構
所謂的房地產項目成本在實際的控制過程中，其核心主要是借助于單項的合同成本以及其項目總成本進而對總體成本進行的一種動態管理，就其實質性而言，其成本結構圖中，項目動態執行成本主要有已發生成本和待發生成本，已發生成本主要有各個合同已經發生的成本，是已經完成工作的計劃成本和已完成變更實際的成本。而待發生成本主要是各個合同待發生成本，并包括未完成工作計劃成本和未變更計劃成本。
2.2房地產作業成本法的基本原理分析
房地產作業成本法基本原理在實際的控制過程中，主要是依據于產品的實際消耗作業。并依據于ABC的基本原理，進而將作業成本法的中心設置為作業，完成為成本的一種分配和計算，并將產品成本加以計算。作業成本法在實際的控制過程中，其基本的原理首先就要對資源進行確認，其次就要對作業清單進行建立，實現資源成本的分配和作業成本的分配，最后對產品成本進行計算。
2.3房地產動態成本管理的模型
房地產動態成本管理的過程中，主要是朝向核算型的控制性發展的，并實現價值創造性方向的發展。這種成本管理模型首先就要對成本數據進行收集，并對成本計劃進行制定，通過招標采購的方式實施合同，并進行成本分攤，最后對其評估進行綜合性的分析。
3房地產開發的動態成本控制系統
3.1系統模型
房地產開發的動態成本控制系統，同樣也有著其特定的功能系統，其主要的功能系統不僅僅有基礎信息管理和目標成本管理，同時也有著一定的合同管理、結算管理以及變更管理，就其實質性而言，這種系統模型同樣也有著一定的成本統計管理?；A信息管理主要是對開發項目的基本信息進行記錄，目標成本管理主要是借助于作業成本法的基本原理，完成目標成本的制定，合同管理主要是對所有合同的簽約情況進行綜合性的管理，變更管理則是對項目執行過程中的不確定因素進行綜合性的分析。結算管理則是依據于不同階段的一些成本數據，進而綜合性的分析其模。成本統計管理主要是為房地產項目以后的成本測算提供科學化的數據支持。
3.2系統架構
一般而言，房地產開發的動態成本控制中，其系統架構主要有用戶服務層、業務服務層和數據服務層。用戶服務層主要是面向一般的用戶，進而做出的一種服務，而業務服務層主要是數據服務和用戶服務連接的基本架構，主要是對相應業務規則進行綜合性的定制，進而對用戶的請求做出一定的響應。數據服務層主要是對數據進行的一種維護和管理，并對業務服務層的數據請求加以響應。
4房地產開發的動態成本控制系統軟件的應用
房地產開發的動態成本控制系統軟件在實際的應用過程中，通過在北京、上海以及浙江等大型房地產企業進行了綜合性的使用，取得了一定的使用效果。首先房地產開發動態成本控制系統軟件應用過程中不僅僅能夠及時的獲取項目的全部成本信息，同時也能對不合理的成本的增長進行全面的控制，并對無效作業以及其一些增值的作業進行綜合性的分析，以便于對項目的資金狀況進行及時的了解，進而將企業的財務費用著重降低。其次該套房地產開發動態成本控制系統軟件有著更加科學合理的費用分配，能夠真實性的反應產品成本，并將房地產開發產品的競爭力全面提高。最后通過動態深刻項目的開發費用，并綜合性的分析投資的一些偏差，并借助于有效的圖表信息，對成本管理的狀態進行綜合性的分析，進而將產品的成本有效降低?？偠灾?，房地產開發的動態成本控制系統軟件應用的過程中，還可以實現對數據的有效收集，并有著相對及時的信息反饋，進而保證房地產開發企業的高效發展。
5結束語
（中鐵二十一局集團德盛和置業有限公司，陜西西安710061）
［摘要］一方面，對于地產項目而言，所有重大經濟活動的實施均從合同會簽開始，合同管理是成本管理的基礎；另一方面，隨著工程施工進度的變化，成本的過程控制也應該是及時的、動態變化的，強調“預警”與“強控”并舉。基于此，本文將合同管理與成本管理相結合，提出如何使用“合約規劃”進行房地產開發項目目標成本動態過程管控的新思路。
［
關鍵詞 ］房地產開發項目；合約規劃；動態成本
［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.226
經過多年高速發展的房地產行業，在2014年遇到重大轉折，并走入了“白銀時代”。在面臨高庫存，價格戰的“新常態”市場環境面前，房地產企業要想保持正常的開發贏利水平，就必須從項目的成本控制入手。一方面，對于地產項目而言，所有重大經濟活動的實施均從合同會簽開始，合同管理是成本管理的基礎；另一方面，隨著工程施工進度的變化，成本的過程控制也應該是及時的、動態變化的，強調“預警”與“強控”并舉?；诖?，本文將合同管理與成本管理相結合，提出如何使用“合約規劃”進行房地產開發項目目標成本動態過程管控的新思路。
1動態成本管控系統
從成本管理的角度來看，我們可以將成本全生命周期管理劃分為前期的成本測算階段，過程中的成本控制階段，后期的成本核算階段。成本管理的核心在成本控制環節，成本測算、成本核算是成本控制的補充?；诳刂频某杀竟芾硭枷胫福和ㄟ^成本測算得出整個項目的成本，并重新歸集形成項目目標成本；將目標成本落實到具體的責任部門和責任人，并提前分解成預計要簽的合同（合約規劃）；以合約規劃來指導業務的開展，使公司上下達成一致意見形成全員成本意識；在執行過程中采用周期性的成本回顧不斷細化合約規劃，為目標成本的執行提供精確的指導，并通過動態成本進行預警與控制，實現以目標成本為基礎的動態過程控制。
2合約規劃的內涵
合約規劃是指將目標成本按照“自上而下、逐級分解”的方式分解為合同大類，進而指導從招投標到最終工程結算整個過程的合同簽訂及變更的一種管控手段?！昂霞s規劃”將成本控制任務具體轉化為對合同的嚴格管控，實現了對“項目動態成本”的有效管控。
2.1合約規劃的責任主體
合約規劃面向企業所有業務部門，因此其編制應是一個全員參與的過程，主要由項目成本經理牽頭，組織各專業職能部門相關人員對目標成本進行分解。
2.2合約規劃的編制原則
（1）對目標成本進行合約分解的方法多為“價量原則”和“經驗值”，同時結合項目情況和投資收益指標，制定項目各控制費項可能發生的合約及預計金額，并推演出每一個合約付款條件，分解為合約的付款計劃，進而形成項目的整體資金規劃。
（2）如果不能將目標成本細化到具體的合同時，可以將目標成本分解為“合同大類”，隨著項目的推進，這些合同大類會逐步細化。
（3）在做合約規劃時，肯定有部分費用不明確，因此引入規劃余量的概念，來標明暫時不能明確的費項，隨著實際簽訂合同的變化而變化。規劃余量的總額反映了目標成本控制的松緊度。針對規劃余量設定每一個費項的預警、強控范圍，便可作為后續項目成本控制的基礎。
3合約規劃的價值
3.1過程成本管控落到實際
合約規劃將成本控制的載體由對明細費項“數字”的控制轉為了對“合同”的嚴格控制，成為連接目標成本與合同執行的紐帶，更貼近業務部門實際。
在具體操作層面上，合約規劃指導合同簽訂和執行主要有以下三個方面。
（1）合同簽訂環節。簽訂合同時，由專業部門根據項目實際情況擬定合同，明確合同金額、付款時間、付款方式，進而形成項目成本支付計劃。
（2）合同執行環節。在合同執行環節，當進行變更申報時，需要預審變更金額，并與簽訂環節中的預計變更對應，確保變更在可控范圍內。當變更實施完成后進行施工確認階段，核定是否完成、實際完成的工程量，將變更金額納入項目成本。最后，分析變更產生的原因及變更導致的成本分布，即進行有效成本與無效成本的情況分析。
（3）合同付款環節。首先，根據工程形象進度，對“已完工”部分的工程量進行審定，反映工程的實際完工“產值”，并作為制定付款申請的重要依據；其次，梳理代扣代付和其他扣款，為款項支付提供依據；再次，根據合同付款條件及實際完工產值，修訂付款計劃，形成項目級付款計劃；最后在付款計劃范圍內完成付款申請，并完成款項支付。
3.2支撐資金計劃動態預測
推行合約規劃管理模式后，就可以提前根據已發生合同及待發生合約規劃，形成明晰的資金計劃，并與項目下階段施工計劃及銷售回款計劃相結合，從而實現項目動態現金流。
3.3指導后期招標工作
項目進入招標采購階段時，甲方直接發包的專業工程及甲方直接采購的材料設備，其招標控制價均應控制合約規劃范圍內，對于超出合約規劃的招標采購，應及時與規劃余量相對比，超過預警值的，應及時上報公司，并考慮調整招標方案、產品檔次等。這樣，就實現了合約規劃與招標采購工作聯動。
4合約規劃的動態監控
目標成本的執行圍繞合同管理進行，使用合約規劃對合同簽訂及變更做事前控制，并使用預警和強控指標做出動態監控。
4.1合同簽約金額與合約規劃的關系
（1）根據合約規劃，控制合同的簽訂，一個合約規劃對應一份合同，一份合同可以同時包含多份合約規劃，如果合同金額超出合同規劃部分從規劃余量中扣除，而合同金額低于合約規劃部分則進入規劃余量中，達到合同簽訂“事前控制成本”的目標；
（2）需要對合同做預估變更處理，并從規劃余量中劃出相應金額對預估變更編制對應的合約規劃。
4.2變更管理的事前審批和事后確認
（1）事前審批：確定該變更（簽證）是否該做、值得做，需要評估該變更的預計金額，如果合同訂立時預測了預估變更，在合同發生變更時需要確認此次變更是否在預估變更范圍內，如果沒有做出預測，則需要考慮是否有對應的規劃余量，可達到變更“事前控制成本”的目標；
（2）事后確認：確定該變更（簽證）的完成量及金額，以確認金額進項目成本。
4.3項目成本的預警和強控指標
在目標成本各控制級別上設定預警指標和強控指標。
（1）預警指標：當該級別成本超過預警指標時，需要向相關負責人發出報警，但可以繼續簽訂合同。
（2）強控指標：當該級別成本超過強控指標時，需要向相關負責人發出報警，并且必須經過審批流程調整目標成本后，方可許繼續簽訂合同。
4.4月度成本回顧
通過每月進行成本回顧的方式對已簽訂的合同進行預估變更評估，并可以對發生的合約規劃進行調整，將逐漸調整該科目的目標成本。并需要每月的動態成本變化情況進行對比分析及時發現問題并進行解決。
4.5成本核算及成本指標庫的形成
項目竣工后需要對項目成本進行核算，將實際發生的費用分攤到項目開發成本中，以財務的角度進行成本核算，同時造價部門可以對該項目的各種成本指標進行沉淀，為后續項目成本測算提供依據。
5結論
房地產開發項目的成本控制是一個全過程的控制，是集管理、經濟、技術為一體的綜合管理學科。基于合約規劃的房地產開發項目動態成本控制，就是要將復雜的合同管理簡單化，把混亂的合約管理從源頭規劃好，并時刻掌握成本的動態變化情況。這種成本管控前置化、規范化、動態化的管理模式，已經成為越來越多房地產企業實踐的模型。
參考文獻：
Abstract： In order to realize the dynamic control of project management， a 5DPCCS system was designed combined with the characteristics of BIM technology and the demands of engineering project cost control in construction phase， then analyzed the functional requirements of the system and built the system model， designed the frame of the system and made a description on the operation process，finally，the theory and method was turned out to be acceptable by an example.
關鍵詞：BIM；成本控制；工程項目；控制模式；控制系統
Key words： BIM；cost control；engineering project；control model；control system
中圖分類號：TU722 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）24-0071-04
0 引言
成本控制是項目管理三大目標之一，也是建筑企業最為關注的問題之一。長期以來，我國建筑產業規模在保持高速增長的同時，建筑業平均產值利潤率在3.5%左右，不到工業產值利潤率的一半，生產效率極低。在國家加快轉變經濟發展方式，注重發展質量和效益的大環境下，建筑企業必然要改變傳統粗狂的生產方式，追求更加綠色、智能、精益和集約的新型生產方式，才能在激烈的競爭中贏得更廣闊的發展空間。建筑信息模型（BIM）作為一種引領施工行業信息化走向更高層次的新技術，其技術特性決定了它在工程項目成本控制方面有巨大的優勢[1]。王廣斌等（2009）[2]指出基于BIM的成本核算過程和傳統成本核算過程相比有很明顯的優勢。張建平等（2011）[3]綜合運用4D-CAD和BIM技術，通過建立4D施工資源信息模型，實現建筑工程資源動態管理和成本實時監控。胡長明等（2014）[4]在4D建筑信息模型的基礎上結合掙值法來實現成本―進度聯合控制，判斷成本執行效果。張連營等（2014）[5]指出將3D建筑信息模型和成本、進度模型整合起來，構建5D信息模型，為項目實時溝通和協同控制提供支持?？梢钥闯觯珺IM技術在成本控制中的應用研究不斷深入，但構建BIM信息模型只能為成本控制提供豐富的數據信息，若要實現成本動態精細化控制，還需深入分析成本動態控制的需求，并基于需求構建滿足成本動態控制功能的系統平臺，這也是本文的研究目的。
1 工程項目施工階段成本動態控制的需求要素
工程項目施工階段的成本控制包括事前成本計劃、事中成本監控和事后成本分析三個階段，成本動態控制的需求源于成本控制的過程、原理和方法的內在要求，包括計劃水平需求、動態監控需求、資源控制需求、控制尺度需求、控制手段需求、溝通協作需求和成本分析需求[6，7]。計劃水平需求旨在做出合理的成本計劃，屬于事前成本控制；動態監控旨在動態追蹤成本計劃的執行情況，資源控制需求旨在控制工、料、機等資源的變動情況，二者屬于事中成本控制；控制尺度需求為成本控制設定統一的基準和粒度，控制手段需求是成本控制模式的基本框架，溝通協作需求是成本控制實現的保障，三者貫穿于成本控制的全過程中；成本分析需求旨在深度發掘成本控制的潛力和問題，為后續工程提供支持，屬于事后成本控制。以上7類成本控制需求既是判定既有成本控制模式有效性的依據，也是構建基于BIM的工程項目成本動態控制平臺的基本要素。
2 基于BIM的工程項目成本動態控制系統構思及功能分析
2.1 基于BIM的工程項目成本動態控制系統構思
已有研究表明，5DBIM（3D模型+1D進度+1D成本）可以為工程項目成本控制提供豐富的數據。結合5DBIM模型的優勢和成本動態控制的需求，可構建工程項目施工階段的成本動態控制系統平臺。如圖1，其基本思路是：以項目3DBIM實體模型為載體，以項目進度為主線，以項目成本控制為核心，構建5DBIM過程信息模型，并以此為基礎搭載滿足成本動態控制需求的系統功能，構建基于5DBIM的成本控制系統，即5Dimension Project Cost Control System，簡稱5DPCCS，通過滿足動態成本控制需求的功能來處理5DBIM基礎數據，實現基于BIM的成本動態控制。
2.2 基于BIM的工程項目成本動態控制系統功能分析
5DPCCS系統以5DBIM模型為基礎，旨在最大化滿足工程項目施工階段動態成本控制的計劃水平、動態監控、資源控制、控制尺度、控制手段、溝通協作、成本分析7個方面的需求，彌補傳統成本控制模式的不足，實現基于BIM的成本動態控制模式。其功能需求如表1所示。
3 基于BIM的5DPCCS系統平臺的總體設計與實現
3.1 5DPCCS系統模型構建
上文分析出了成本動態控制7大需求對5DPCCS系統的25個基本功能要求，這些基本功能要求可以劃歸到不同的系統模塊下進行實現，如圖2所示。
WBS管理、OBS管理和CBS管理功能是關于項目組織的，對應項目組織模塊；進度計劃和進度反饋是關于項目進度控制的內容，對應進度管理模塊；資源采購、資源領用、資源庫存、資源分配和資源價格管理功能是關于資源控制的內容，對應資源管理模塊；3D模型構建、快速算量以及虛擬建造分析是關于BIM技術的虛擬建造內容，對應虛擬建造模塊；客戶端登陸、用戶權限和程序對接是有關系統管理的內容，對應系統管理模塊；其他功能包括成本計劃、成本反饋、成本計算、掙值分析、偏差預警、反向追蹤、多維三算對比、多指標計算和成本報告是有關成本控制的內容，對應成本控制模塊。
5DPCCS系統共包括6大系統模塊，其中組織管理、進度管理、資源管理、成本控制和虛擬建造5個模塊分別兼具成本控制活動的相關功能，是成本動態控制的核心功能模塊。系統管理模塊主要用于溝通與協作，是系統和系統、用戶交互的模塊。
3.2 5DPCCS系統架構設計
鑒于工程項目在空間上一般都比較分散，參與方眾多，所涉及的數據信息類別龐雜、數量大，因此，5DPCCS系統采用B/S（瀏覽器/服務器）分布式架構。主要包括數據層、模型層、平臺層、應用層和表現層，如圖3所示。
①數據層：位于系統架構的底層，包含5DPCCS系統中的所有數據，相當于一個大的數據庫，其中的數據大致可以分為兩類，一類是物理信息，如工程項目三維幾何尺寸、材料、空間關系等數據；另一類是過程信息，包括項目組織信息、項目進度信息、項目資源信息以及項目成本信息等。數據層為上層結構提供了豐富的數據源，數據在這里按照一定的方式進行讀取、修改和存儲，是5DPCCS系統得以實現的基礎。
②模型層：用于將數據層的數據進行有機的組織整合，形成具有某種特性的模型。5DPCCS中的5D信息模型是在系統中將3D工程實體信息、WBS、進度信息、資源信息和成本信息整合而形成的具有成本控制特性的信息模型。5D信息模型是5DPCCS系統的核心，它上關聯平臺層，下關聯數據層，能夠為平臺層中的各平臺按照要求整合數據層中的分散信息，從而最終滿足應用層的各種功能需求。
③平臺層：用于讀取、保存、轉換、集成與各管理要素相對應的組織和過程，是應用層和模型層間的橋梁，保障各功能模塊的實現。應用層中的各種功能的實現正是在平臺層中各平臺的支持下，通過平臺層調用模型層中的數據最終得以實現的。5DPCCS系統中的平臺主要包括多維可視化平臺、進度管理平臺、資源管理平臺、組織管理平臺和成本管理平臺，各平臺之間相互配合為應用功能提供支持。
④應用層：是5DPCCS系統的具體的功能與應用的展現，在平臺層數據處理的基礎上，通過系統界面來展現基于BIM的成本控制的相關功能。5DPCCS系統的總體功能主要包括項目組織管理功能、項目進度計劃功能、項目成本實時監控功能、項目資源管理功能以及可視化虛擬建造功能。
⑤界面層：也即客戶端，是系統和用戶之間進行交互的媒介，主要包括界面風格、操作邏輯等內容。
3.3 5DPCCS系統運行總體流程
基于BIM的5DPCCS系統成本過程控制的總流程如圖4所示，分為3個子流程，子流程1為事前控制階段，即如何做出精細化的成本控制計劃，子流程2為事中控制，即如何實時反饋和追蹤成本計劃的執行情況，子流程3為事后控制，即如何進行深度的成本控制問題和潛力挖掘。
①基于5DPCCS系統的精細化成本計劃編制。首先，在進行項目屬性設置之后，將經Revit軟件或其他途徑建立的3D建筑信息模型導入5DPCCS系統中；其次，在系統內設置項目工作分解結構（WBS）、項目組織結構（OBS）、項目合同結構（CBS），并將3D實體工作與WBS、OBS、CBS相關聯；再次，將用Project或P3軟件編制的進度計劃導入5DPCCS系統中，并將3D實體工作與進度計劃的工作一一對應，這樣就完成了4D進度模型的構建；然后，基于4D進度模型進行相應的工料機資源分配和價格確定，完成5D成本模型的構建；最后，經過系統的5D虛擬建造模擬對進度、成本計劃進行虛擬模擬并優化，從而制定出了具有指導意義的實施性成本控制計劃。
②基于5DPCCS系統的成本執行動態監控。按照實施性成本計劃進行施工準備之后，進入成本計劃的實施階段。在實施過程中，隨著工程進展，工程的實際進度、資源和成本數據不斷反饋到系統中，并以5D可視化形式顯示，管理者可以查詢不同時間、不同施工隊伍的工程完成情況和資源消耗情況。在系統中通過二級掙值計算，可以反饋出各工作的掙值績效，如果超出系統的預定范圍，則會給管理者發出預警，管理者需要反向追蹤出現較大偏差的原因并采取有效的措施，保障工程的順利進行。如果在工程實施中出現了工程變更，則在既有模型基礎上增加變更模型，重復模型的構建和實施監控過程。
③基于5DPCCS系統的多維度成本分析。某一項工程完工之后，對工程的合同額、計劃成本和實際成本進行對比，對比可以按照時間、作業隊伍、工程實體、合同結構等多維度進行，并且可以計算單位工程資源消耗、單位工程成本、單位工程勞工生產率等指標，深度發掘成本控制過程存在的潛力和不足，為成本考核和下一步的成本控制提供依據。
4 案例分析
以北京某多層辦公大廈為例，該大廈為框架剪力墻結構體系，設計使用年限50年，8度抗震，工程工期為153日歷天。在該工程的實施中，綜合運用了Revit2014、Microsoft project2013以及廣聯達5DBIM等BIM相關軟件來提升項目管理效率，其實施流程如圖5所示。
首先通過Revit2014構建建筑3D實體模型，然后運用Microsoft project2013建立建筑的WBS和工程進度計劃，再運用造價軟件模擬計算出建筑的資源消耗和成本，最后將3D實體、進度計劃、工程資源消耗和成本導入5DBIM軟件中，并通過WBS相互關聯，從而構建用于成本動態控制的5DBIM模型，然后進行了成本控制相關功能的應用。通過5DBIM的應用，一是參數化模型算量，使得工程量核算效率提升了60%以上；二是可視化虛擬建造，提升計劃的合理性，使得返工率減少了50%以上，節約成本約200萬；三是動態進度控制，使得工期節約1個月，節約管理費約30萬；四是精準的材料統計和計劃，使得材料采購和儲存成本降低了約150萬；五是精細化成本控制，深度發掘出了成本控制的潛力和問題；六是可視化溝通，提升溝通協作效率，節約了現場管理費約20萬；七是數字化數據存儲，使得項目的生產過程信息可以集成運用到其它項目中。綜合起來，5DBIM的運用，使得該項目成本節約額達400萬，工期減少1個月，并且質量、安全達到了業主要求。
5 結論
本文基于工程項目施工階段的成本控制需求要素和BIM技術的特性構建了5DPCCS系統平臺，并對系統平臺進行了總體設計和實現，分析了其功能需求、系統模型、系統架構和實施流程，并通過案例對系統的原理、功能和實施方式進行了模擬，深化了BIM技術在成本控制方面的研究。研究表明：基于BIM的5DPCCS系統平臺的開發和實施能夠實現成本控制由事后控制向事前、事中控制轉變，由靜態粗狂向動態精細控制轉變，能夠有效滿足工程項目成本動態控制的需求要素，為廣大建筑企業提升生產效率提供了有力的解決方案。
參考文獻：
[1]劉尚陽，劉歡.BIM技術應用于總承包成本管理的優勢分析[J].建筑經濟，2013（06）：31-34.
[2]王廣斌，張洋，譚丹.基于BIM的工程項目成本核算理論及實現方法研究[J].科技進步與對策，2009（21）：47-49.
[3]張建平，范矗王陽利，黃志剛.基于4D-BIM的施工資源動態管理與成本實時監控[J].施工技術，2011（04）：37-40.
[4]胡長明，熊煥軍，龍輝元，王雪艷.基于BIM的建筑施工項目進度-成本聯合控制研究[J].西安建筑科技大學學報（自然科學版），2014（04）：474-478.
[5]張連營，.基于BIM的建筑工程項目進度-成本協同管理系統框架構建[J].項目管理技術，2014（12）：43-46.
關鍵詞：建筑施工；成本動態管理
隨著社會經濟的迅速發展以及市場環境的發展變化，目前建筑施工工程面臨著越來越激烈的市場競爭。低價微利現象不斷發生，利潤空間日益減小，加上偶然出現的行業之間惡性競爭現象，建筑施工工程要想獲取施工利潤，就必須做好各個施工環節的成本管理，建立成本動態管理模式，從施工方案、材料成本、人力資源、設備機械等各方面以及立項、設計、招標、投標、施工、竣工等各個階段做好建筑施工全程的成本動態管理。以往建筑施工工程的經驗表明，只有完善動態成本管理模式，合理控制工程成本，才能使建筑施工企業在激烈的競爭中立穩腳跟，獲得健康發展。
一、建筑施工成本動態管理概述
1.成本動態管理
成本管理是企業重要的一項基礎管理，其中建筑工程的成本動態管理是一種特殊意義上的項目成本管理[1]。首先，在工程開始之前要制定合理的成本控制計劃，并根據成本控制計劃編制相關的具體成本控制規劃。其次，在建筑工程過程中，要對工程開展所實際使用的人力、材料、設備機械等成本進行統計并與成本控制計劃相對比，分析差額，及時采取措施完善成本管理。再次，建筑工程結束后，要統籌分析整個工程的實際成本，形成完整的成本管理總結，為以后的施工成本動態管理提供借鑒。建筑施工的成本動態管理是一個將成本預測、成本分析、成本控制、成本核算有機結合的一個動態統一的過程，有助于建筑施工目標利潤的實現和經濟效益的創造。
2.建筑施工成本動態管理模式的內容
一般而言，建筑施工成本動態管理模式包含成本的估算、預算、控制、預測以及數據的分析和開發等六個過程，六個過程循環往復形成一個統一的整體。成本估算，是整個建筑施工動態成本管理工作的開端，由專業的成本估算人員根據建筑工程自身的內部成本數據以及類似相關工程的經驗外部數據整合編制而成，經由高級估算人員整理形成成本預算參照。成本預算，是對成本估算內容的具體細化，是建筑施工整體成本計劃的依據，為成本控制和成本預測提供大體情況[2]。成本控制，是整個成本動態管理的關鍵環節，是在施工進行中由專門的成本管理人員根據工程現場施工的具體情況及發展變化，做出的實時施工成本數據的分析調整。成本預測，是根據施工進行的情況對尚未完成的建筑工程可能發生的成本的測算，并對建筑施工的方案及控制措施提供指導。數據分析，是通過對尚未完成的施工和已經完成的施工各方面成本支出做數據整合分析，為成本控制和成本預測提供參照。數據開發，是將建筑施工中整理總結的成本管理相關數據進行匯總，形成建筑企業的經驗累積，為以后類似施工工程提供經驗借鑒。六個部分相互聯系，循環往復，共同構成建筑施工成本動態管理的有效管理模式，有利于建筑施工的順利進行[3]。
二、建筑施工成本動態管理具體措施
1.強化成本預測，做好事前控制
在建筑施工成本動態管理中做好事前控制，就是在通過對施工項目的成本預測，編制出合理的成本目標和成本計劃，為整個施工成本的動態管理提供一個控制實施規劃。首先要建立適合建筑工程自身的成本控制機制。在制定相關的成本規章制度時要結合本單位以及本次施工項目的具體情況，健全成本動態控制和監督機制。建筑施工單位要培養一批具有專業素質的專門成本管理人員，嚴格監督控制各個部門的成本支出，做到保質保量。其次要強化施工成本的預測。為使建筑施工的效益最大化，成本預測要盡可能的做到細化和具體，對具體的工期、施工方法、質量要求、設備維護、材料采購等細節都要做到盡可能的詳細，便于后續工程的順利開展。再次要盡可能的避免不確定成本，排除可能產生的不利的成本因素，加強成本計劃以及成本決策的合理規劃。
2.加強現場管理，做好事中控制
加強建筑施工現場的管理控制，是整個成本動態管理模式的主體和關鍵部分。首先要根據具體情況不斷更新成本管理的方法和具體計劃。建筑施工要適當引進電算化為代表的新技術，更新傳統的成本管理理念，強化由物價變化、設計變更、施工原因等引起的成本偏差分析。根據施工進程與計劃之間的差異適當變更成本計劃，使成本動態管理更加具有實際意義。其次要加強施工過程的現場成本管理。嚴格施工標準和質量要求，做好應對突發事故以及天氣環境的應急預案，防止施工質量事故發生避免不必要的追加成本。再次要建立和健全建筑施工各部門之間的相互配合。在施工單位內部成立以動態成本控制管理為中心的各部門共同參與的動態成本管理模式。嚴格控制人力、材料、機械設備等生產要素成本。真正做到各部門相互合作，共同完成建筑施工成本的動態管理。
3.完善成本考核，做好事后控制
施工單位的成本考核及事后控制也是建筑施工成本動態管理的重要組成部分[4]。首先要開展全面的成本分析。包括工程完成成本分析，主要施工資源的使用與預算對比分析，主要成本節約措施及取得的效果分析等。在進行成本分析時要注意使用因素分析、對比指標分析以及差額外負擔分析等先進的成本分析方法，做到對建筑施工成本的總結分析的全面性和綜合性。其次要根據成本總體計劃以及落實到各部門的具體成本計劃和責任，完成科學的成本考核，對各部門做到獎罰分明，為以后建筑施工成本的動態管理打好基礎。
三、結語
總之，建筑施工的成本管理是一個動態的整體的過程，需要施工單位從事前預測、事中控制、事后考核等各個環節做好成本的管理與控制。只有施工企業各部門之間協同合作，將成本動態管理放在建筑施工的首要位置，才能完善成本動態管理模式，為建筑施工企業帶來良好的收益。
參考文獻
[1]李明濤，莊國英.淺談工程項目成本控制與管理[J].科技與企業，2012，07：18-19.
[2]鄭友智.施工企業如何加強成本管理[J].中小企業管理與科技（上旬刊），2011，08：20-21.
關鍵詞： 目標， 過程， 監控， 評估
中圖分類號： F293 文獻標識碼： A 文章編號：
Abstract: along with the national macro-control of real estate industry regulation and control efforts to further increase, more and more large-scale real estate enterprise is confronted with hitherto unknown pressure. Real estate enterprises in the national strict macro-control and market competition the survival and the development, in addition to abundant capital, advanced management concepts, but also must pay attention to the cost control of the project, cost control must be within the programme, effective cost control, in order to obtain a high corporate profits and returns.
Key words: target, process, monitoring, evaluation
隨著中國房地產市場日益走向成熟，房地產行業的競爭逐步規范化。房地產企業要想獲得經營利潤，除了提供適銷對路的住房，還要最大限度的降低開發成本，嚴格控制成本支出。大家都知道“利潤等于銷售收入減成本”這個簡單的公式，充分體現了成本管理的重要性。如何利用IT手段，科學的管理方法，提高房地產企業的成本管理水平？我們根據幾年來對房地產企業成本管理的研究與實踐，總結了以下四點行之有效的方法供大家參考：
1.鎖定源頭——目標成本
目標成本就是一個企業預定的，在一定的時間和努力實現的目標成本，項目成本在控制線內。成本目標的核實與確定，項目成本規劃與控制具有重要的指導意義。許多項目成本失控是一個很重要的原因是：事先沒有建立明確的目標成本，即使有也比較粗的線，通常只是一個“粗略數字”，和真實的時間來執行，“大致的數量”往往是經不起考量，而不能作為一個項目的成本控制線。
設定目標成本，目標成本標準成本結構樹層層分解的基本思想，通過預算執行部和行動計劃，讓目標成為可執行行動計劃，并在實際結果和比較分析的目標實施過程中，找出差異，分析原因，制定改進措施。建立標準化的流程：描述了如何“估算成本”，如何“規劃設計”項目發展的各個階段，“擴充設計”，“建筑設計”在各個階段的目標成本的完成，在層層細節中修訂，并形成最終的目標成本，指導招標，施工，采購和其他經營活動中使用和管理的成本。目標成本項目進度的精度受影響的主要原因是進度過于緊和缺乏一個標準的目標成本計算系統兩方面的原因。
2.過程管理——明確崗位職責制定責任成本體系
“責任成本體系”是成本管理的目標明確的專業職能，并與技術經濟指標反饋的幫助下，履行其職責的評估。從“成本”到“耗資管理”誰做，責任成本解決的是成本管理過程中誰來做和做什么的問題。誰做呢？我們有它的位置和控制相關的成本？做什么？這些崗位的成本控制指標？為了什么？如何評價？“責任成本體系”包含四個因素，即責任范圍，責任部門/當局，評價指標，評價部門。我們可以完成的四個要素的定義，建立責任成本制度框架，以“組織”的水平，以確保目標成本的順利實施。落實工作責任，落實責任到人，以減少“的目標和執行脫鉤”的現象，真正的“權力的職責是明確的，可以在”責任成本。“責任成本體系”設計成本下降到真正點，確保目標的實現，因此“責任成本體系”，“責任”的分工，在現實中，目標成本管理體系密切相關。簡單地說，“責任”的集合應該來自“成本結構體系”。在理論上，我們還可以使用“責任線”，把它當成“成本體系”的每一個分項來看待，并確定相關的主管部門、評價指標、評估部門。當然，在真正的投入工作后，考慮到可執行性，我們也許必須把最核心的部分提取出來進行重新規整并加以執行。此次過程管理明確了“成本責任體系”，按照部門/職位對其負責的“責任區域”進行擴張與合并，我們就可以得到崗位/部門的目標成本集合。但怎樣才能確保部門/職位的成本目標能夠順利完成？因此，我們必須詮釋一套完整的“工作流程指導書”，以規范行為的部門/位置，也就是說，必須從“系統”方面確保實施目標成本水平，保證成本控制，這“工作流程管理”。我們可以把房地產開發過程劃分成若干相對獨立的過程，每個過程中都定義了相應的規范的過程中系統，同時重點定義每個操作過程和控制成本的相關穴位，包括經濟技術指標的量化。因此，我們可以達到這個水平，在日常業務過程中的成本控制，真正的執行力滲透的基本路線。
3.動態監控——成本法跟蹤執行
經歷過兩個基本步驟“明確目標”、“明確責任”來實施成本控制后，我們進入最重要的第三步：目標成本執行后續 - 動態成本。動態成本反映在項目實施過程中，預計成本，目標成本，通過實時響應和動態成本的差異，并協助有關部門及時發現和解決問題，實現成本控制。動態成本：成本是核心的動態實時，動態指的是該項目的整個生命周期中的任何時間點，可以控制項目的成本，例如，新的狀態，每平方米單方面的綜合成本是多少？我們強調“在項目執行過程中的”實時計算項目的總成本，只有這樣，可以控制成本，輔助決策。如果僅該項目年底相關的成本數據，居然可以完成的基本成本會計職能，以項目沒有任何幫助控制成本，因為在該項目結束時，什么是做可以不被撤銷，這是來不及交談關于如何進行成本控制，實現動態成本計算？核心思想就是：一個中心，三個主要線路。動態成本=合同性成本＋非合同性成本＋待發生成本。合同的成本是動態成本變化最大的部分，“波動性”決定其成本控制是其中重中之重。但“非合同成本”，如“政府批準建設成本”，是比較容易控制的。這是因為工程承包合同的不確定性，導致成本控制的復雜性，體現在企業的實際，就表現為“黑洞”的形式，改變“超付成本錢”等失控現象一次又一次出現。因此，我們在成本管理必須“以合同為中心。”三條主線：“動態成本”，“實際成本”，“實際自付費用”?！皠討B成本”反映任何時間的綜合項目成本及結構分布：“實際成本”是指到當前項目中已驗證的工程量，“動態成本”對比，可能反映了該項目的整體進度：“實際支付費用“是指實際支付的金額，”實際成本。“對比度反映的付款計劃，包括應對，支付的真實情況。三線能很好地反映該項目的成本支付進度。成本管理系統 - 管理目標成本/動態成本是很重要的工具。動態成本的構成比較復雜，為了獲得實時動態成本相關數據，成本核算，成本控制，都是為了實現這一目標，我們必須借助信息手段，提高管理水平的企業成本管理。成本管理系統實際上是一個實時反映項目成本的信息平臺，它可以幫助我們建立成本結構，標準的操作流程，實時記錄和跟蹤的核心業務的發展，業務、財務、資金管理的有機結合。整個系統是圍繞合同管理的核心，包括估計成本、目標成本、合同臺賬、合同結算，支付管理、財務規劃、動態成本函數。該系統還可以提供決策依據，如付款時間，歷史記載了很多的工作能夠依靠成本管理來簡化基礎，透明和實時查詢可以讓人們提高效率和項目的監測和控制。系統通過即時反應目標成本和動態成本的差異，大大提高了企業的成本控制能力，加快決策進程，并增強企業的核心競爭力。
4.評估界定——劣罰優獎，用數字說話
確定目標成本，明確責任制，業務過程的實時跟蹤和控制，在完成前三個步驟后，我們可以根據有關性能進行評估。最終項目實施的結果“動態成本”和“目標成本”對比，我們可以評價整個項目的成本控制水平；以“執行過程實際完成的經濟技術指標”和“責任成本體系”中的實際表現，我們會好在績效評估方面做更多更精準的判斷，擬清部門/成本控制中的位置和真正的“壞罰好獎”數據。成本數據庫：我們進行績效評估的同時，也給該項目的成本控制以及時的總結，并與項目“目標成本數據”，“動態成本數據文件”一起，在此基礎上提取關鍵的成本指標，并最終形成“成本數據庫”項目。通過的“成本”數據庫的建立，所有項目的成本數據將被保存，和未來的業務發展起到了重要指導作用?！俺杀緮祿臁钡慕ㄔO，充分體現“知識管理”的思想，使知識作為企業最寶貴的財富，可以很好的安頓下來，盡量規避人員的流動和侵蝕，使房地產企業的成本管理跟去年比跨出新的一步。
總結
利潤的最大化是房地產企業開發過程中必須面對的問題,影響房地產企業利潤的因素就開發過程而言,成本是一個相當重要的影響源。成本是企業利潤體現的關鍵,房地產企業在房地產項目開發過程中面臨著項目成本控制問題,如何對開發過程中的成本進行有效控制是企業必須解決的問題。實現企業利潤最大化往往從開發成本控制、成本管理、施工項目成本控制三方面入手?？傊?房地產整個開發和經營的過程，就是一個成本控制和整合各方面資源的過程，“開源”與“節流”必須并舉。要不一不小心就成了“負”翁，危機重重，如果影響到整個供應鏈，那樣麻煩就會更大，說不準就導致整個企業癱瘓?！笆″X就是賺錢”，誰能在成本控制領域走得更遠，誰就會在競爭中搶占優勢！
參考文獻：
[1]沈艷.成本管理與控制 [M].北京教育科學出版社，2011（06）
[2]李宇椿.工程管理與成本控制[M].北京教育出版社，2011（02）
[3]陳榮.成本管理工程[M].人民教育出版社，2010（3）
Abstract: construction engineering project cost control is an important content of project management, construction enterprises should have a correct understanding of the importance of cost control to reduce costs, improve efficiency. Based on this, this article from how to scientific and orderly to cost management and control, relevant argumentation on the aspects of content. Keywords: engineering project; Cost management; The control system;
中圖分類號： F275.3 文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)
引言
建筑施工企業是一個高投資，高風險，相對利潤大的一個行業。工程管理比較不注重成本控制，因為企業的制成品都是單一的工程項目，而每項工程的成本也不一樣，不能像其他生產性企業一樣有一個標準的成本控制方法。這也是該行業不注重成本控制的原因之一。隨著社會經濟的發展，企業之間面臨愈來愈激烈的競爭，企業只有不斷加強成本控制，減少支出，才能提高企業的市場競爭能力。實現企業的利潤最大化。
近年來建筑市場競爭日益激烈，特別是市場機制，招投標體制不完善，致使投標單位為了獲取工程項目，投標報價價格偏低，甚至低于成本價，造成中標價偏低，致使企業經濟效益下滑，嚴重危及施工企業的生存和發展。施工企業源頭沒有控制好成本，就必須從節流階段深挖潛力，不斷完善項目成本控制方法，健全成本管理責任制，降低成本，提高經濟效益。
一、成本管理概述
成本管理是指企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。成本管理一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。工程項目是施工企業的“窗口”，生產和管理的基點，經濟效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質量，是施工企業生存和發展永恒的主題。工程項目管理中的項目成本管理直接制約著項目的經營成果。 項目成本管理是承包人為使項目成本控制在計劃目標之內所作的預測、計劃、控制、調整、核算、分析和考核等管理工作。它是施工企業成本管理的核心內容，是在項目施工過程中運用必要的技術與管理手段對物化勞動和勞動消耗進行計劃、組織和監督的一個系統工程，從項目中標開始到施工準備、現場施工，直至竣工驗收的每個環節，貫穿于項目施工的全過程和各個方面。
正確認識成本控制的重要性
工程項目成本控制是一個復雜的過程，施工企業要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須強化成本管理，嚴格按照成本計劃加強成本控制，降低工程造價，從而提高施工企業經濟效益。然而，目前部分施工企業仍然沒有充分意識到成本控制的重要性，或者雖然已經意識到成本控制的必要性，但由于長期以來對成本控制認知的局限性，沒有將成本控制工作落到實處，沒有充分發揮成本控制帶來的優勢。正因為如此，導致施工過程中的管理弱化，成本控制流于形式，無可避免在施工中造成很多浪費現象，工程項目成本居高不下，降低了企業利潤，削弱了施工企業的競爭力，從而阻礙了企業的長遠發展。 要想實現企業利潤最大化和增強自身市場競爭力的總體目標，就必須正確認識成本控制的重要性，強化成本控制的理念，不能靠喊口號，或者靠降低工程質量來縮減成本，而必須科學、合理、高效地對工程成本進行控制。只有正確認識成本控制的重要性，強化成本控制理念和意識，才會積極尋求加強成本控制的方案和措施，完善成本控制體系；只有正確認識成本控制的重要性，明確成本控制的內容，才會積極付諸行動，尋找有效途徑，提高項目管理水平，減低成本支出，實現成本控制的目標，最終實現施工企業利潤最大化要求。
成本管理中存在的問題
1.難以控制投標費用
隨著建筑企業市場競爭的加劇，如果報價成本高，就意味著生產費用高，使企業在投標價格上喪失競爭優勢，如為了中標而盲目壓價則會使項目的耗費得不到應有的補償，致使企業虧損。有時投標單為提高中標率，在報價時惡性競爭，相互壓低報價，使造價降低幅度到預算成本難以接受的程度，造成項目先天不足，嚴重制約了項目的益水平。再者，由于建筑市場運行機制尚不規范，在財物投入上難以控制，投入和產出效益不一定配比，投標費用占企業管理費的比例偏大，且有逐年上升之勢。
2. 對成本管理的重要性認識不夠
工程成本管理是一個全員全過程的管理，需要通過施工生產組織和實施過程來實現。如果施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設備，必然會導致窩工現象而造成人工費的浪費；如果材料管理人員現場數據不精確，必然會導致材料二次搬運費的增加；如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使工程成本增大。由此可見，財務人員只是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識的誤區，就不能搞好工程成本管理。
另外，由于各種復雜因素的影響施工企業在成本管理上普遍存在著重事后輕事前，重靜態輕動態、重短期輕宏觀、重數量輕質量的問題，習慣按傳統思想觀念想問題辦事情，靠完成產值來擴大投資，謀求業主多計價來實現成本盈利；在施工企業內部形成只要完成任務、質量達標，就可以評先進、樹榜樣，忽視了企業是以追求利潤最大化為目標的經濟組織。
忽視工程項目“質量成本”管理和控制
“質量成本”是指為保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。長期以來，我國施工企業習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本；有些項目經理部片面追求經濟效益，而忽視質量，既增加了成本支出，又對企業信譽造成很壞的影響。
四、成本控制相關措施
1.創建新興成本管理制度和管理機制
創建新興成本管理制度的主要思想，是讓所有的員工都意識到成本管理與每個員工自身都有密切的關系，應該由員工們共同承擔、共同實現。那么主要實施的做法如下：有關部門在進行詳細預算之后，以確保企業獲得正常利潤為前提，將成本進行細化處理，落實到具置。主要目的是形成一個巨大的成本管理網，使每個部門都清楚自己的財務狀況，從自身位置考慮，然后進行部門之間的相互溝通，從而大大減低成本，最大優點是便于管理。
關鍵詞：質量成本控制模型 比較 差異分析隨
隨著經濟的發展和市場競爭的加劇，人們對產品質量提出越來越高的要求，質量成本的管控也越來越受到企業的重視。加強質量成本控制，有助于企業利用質量成本要素之間的關系，對質量成本的形成和發生施以必要和積極的影響，從而實現最佳質量效益的行為；同時，也有助于企業重視產品質量，使企業在激烈的市場競爭中能夠保持持久的生命力和競爭力。質量成本控制模型能夠較好地反映質量水平和質量成本之間的關系，在質量成本控制具體實施過程中發揮著重要的作用。本文對常見的質量成本控制模型作一比較，并分析其存在差異的原因。
一、常見的質量成本控制模型
（一）早期的質量成本控制模型
早期的質量成本控制模型又稱為“經濟的符合水平”模型，是由美國質量管理專家朱蘭和費根堡姆提出的。該模型從質量成本發生的性質出發，把質量總成本分為投入成本（包括預防成本和檢驗成本）和損失成本（包括內部質量損失成本和外部質量損失成本）兩類。投入成本是為了保證或提高產品質量而需要投入的一切費用，它會隨著產品合格率的上升而上升，是合格率的遞增函數；而損失成本是因產品質量未達到規定水平所產生的一切損失，它將隨著產品合格率的上升而下降，是合格率的遞減函數。把這兩個函數曲線疊加一起，所得到的質量成本曲線是合格率的下凹函數，它存在極小值，因此可以利用該模型計算出質量總成本最低點。不難看出，該模型允許產品一定限度的質量缺陷存在，尋求質量投入費與質量損失費間均衡點，以此作為質量總成本的最低點。
（二）修正的質量成本控制模型
修正的質量成本控制模型主要是針對早期質量成本控制模型存在的問題提出的，這塊研究成果頗多?；谔锟谛毁|量成本理論的控制模型和龔伯茲曲線模型認為早期質量成本控制模型具有其合理性，但指出其投入成本函數和損失成本函數建立過程中考慮因素過少，同時沒有考慮到二者之間的相關關系，因此制訂的過于簡單需要改進；另外，由于受企業實際中諸多因素的影響，最低質量總成本點可能是兩個函數的交點也可能偏離其交點。合理比例模型是根據質量成本各項目之間的比例關系，將質量總成本曲線劃分為三個區域：改善區、適宜區和至善區。該模型認為最佳的質量標準不是確定的最佳質量成本點，而是找出質量水平的適宜區域，即根據企業自身的具體情況，找出適合自身的比例和最佳值。一般認為，質量成本中，預防成本占10%左右，檢驗成本占30%左右，損失成本占60%左右比較合適?；谧鳂I的質量成本控制模型是將作業成本法與質量成本管理相結合，提出了對質量成本關聯作業的投入是互為連動的、此消彼長的；倘若試圖減少對自愿作業的投入必然會導致被動作業成本的增支；反之，增加對自愿作業的投入則會使得被動作業成本減支，這為質量成本控制的改進提供了新的思路。
（三）基于顧客滿意程度的質量成本控制模型
隨著消費者對產品質量意識的增強，以顧客滿意程度作為衡量企業產品質量的重要標準合乎時代的要求。基于顧客滿意程度的質量成本控制模型正是在這一理念下形成的，該模型是在修正模型中引入了質量信譽損失成本和質量改進措施費用兩項內容。質量信譽損失成本（包括顧客質量不滿意成本、顧客質量損失成本和企業信譽損失成本），隨著顧客滿意程度的增加而減小，是顧客滿意程度的遞減函數；而質量改進措施費用，將隨著顧客滿意程度的增加而上升，是顧客滿意程度的遞增函數。該模型認為，盡管要重視顧客的滿意度，但并不是顧客越滿意企業的利潤就越大，過高的質量改進費用將會大幅度提高質量總成本從而可能總體上是不經濟的。因此，要在企業確定的顧客滿意目標前提下，把握好二者之間的關系，基于顧客滿意程度的質量成本控制模型開始引起人們的普遍關注。但也有諸多公司成功案例表明，企業即使在接近于無缺陷的情況下持續改進質量，質量成本總額也不一定如朱蘭模型所描述的那樣急速趨于無窮大，而仍然可以是質量成本的增量基本上等于零，這說明零缺陷的顧客滿意度有時也是符合現實情況的，是可以接受的。
（四）基于持續改進的質量成本控制動態模型
上述模型強調的都是現階段的質量總成本最優，本質上都屬于靜態控制模型，它們都忽視了質量持續改進的重要作用，忽略了通過過程監控來達到更高質量水平的可能性。為了更好地反映在質量持續改進狀態下質量總成本的優化過程，Freiesleben構建了基于持續改進的質量成本控制動態模型，并得到不斷的完善。他認為，從長期來看，不同的質量水平對應著不同的質量總成本曲線，質量投入成本和質量損失成本不再是簡單的此消彼長的增減變動關系。隨著技術進步和質量改進活動的深入，質量問題不斷被識別并得到解決，在質量水平不斷提高的過程中，質量投入成本和質量損失成本總體在不斷下降，這一過程在以后各階段不斷重復，質量水平逐漸接近完美。這意味著從動態角度看，總質量成本隨著質量水平的提高而下降。
二、質量成本控制模型的比較與分析
（一）質量成本控制模型的比較和評價
早期的質量成本控制模型，主要由投入成本函數和損失成本函數兩條曲線構成，其中投入成本嚴格隨著質量水平的提高而增加，損失成本嚴格隨著質量水平的提高而下降，兩條曲線的唯一交點即為質量總成本的最低點。該質量成本控制模型定性的描述了質量成本各組成要素之間的關系，為質量總成本的控制和管理提供了思路。但是在該模型建立中，因理論依據的不完整以及損失成本的確認和發生具有延遲性，從而使得投入成本函數和損失成本函數的制定顯得過于簡單，沒有考慮到可能出現不同性態的成本曲線，而一概認為曲線交點唯一且為質量總成本最低點，這與很多企業的實際管理結果相偏離，因此出現了修正的質量成本控制模型。
由于早期質量成本控制模型存在的主要缺陷是在質量投入成本函數和質量損失成本函數的建立方面，所以修正的質量成本控制模型主要是圍繞這兩個函數展開的。在實際中，由于不同企業所處的行業經濟環境和生命周期階段不一樣、同時其技術水平和管理水平也存在較大差異，因此不同企業根據自身資料利用統計分析方法所建立的投入成本函數與損失成本函數是不同的，由不同的函數所確定的最低質量總成本也是不同的，其最低點的位置未必如早期質量成本控制模型所描述的兩條曲線的交點位置。企業結合自身發展過程中不同階段的信息資料統計分析得出表達式，然后利用表達式所求出的總質量成本函數才是企業的真實體現。另外，還有學者結合新的管理理念和管理工具對早期的質量成本控制模型進行改進，出現了前述的合理比例模型以及作業質量成本控制模型等。根據這些修正模型所計算出的質量總成本更貼近于企業的現實，從而為更準確地計算出質量成本最小值提供了理論基礎，也為企業更有效地實施質量成本控制提供了依據。
隨著大多數產品買方市場的形成，企業要想在市場競爭中取得勝利，就必須把顧客滿意程度放在重要的地位，不斷使自己的產品能讓顧客滿意并努力培養顧客的忠誠度，于是基于顧客滿意程度的質量成本控制模型應運而生?；陬櫩蜐M意程度的質量成本控制模型是在現有的質量成本控制模型的基礎上建立的，即在原有模型的基礎上增加了服務質量成本這一因素，使質量成本控制模型更復雜更合理，新構建的模型不僅考慮到了企業生產過程中原有的質量成本控制問題，也考慮到了銷售環節的顧客滿意程度對企業質量成本控制的影響。因此，其理念更符合企業經營管理的實際。但是，從本質上看，上述三種模型都屬于靜態模型，過于注重對最優質量水平和最低質量成本的追求，束縛了人們的思想和行為，忽視了持續質量改進對提高質量水平、降低質量成本的作用。
基于持續改進的質量成本控制動態模型包含了過程管理和質量持續改進的思想，強調的是一種動態的過程。和傳統模型相比，該模型具有動態性，它描述了產品不同質量水平下質量成本各要素之間的動態變化關系，以及總質量成本隨著質量水平的提高而不斷下降的過程。該模型不僅在理論上拓展了原有的質量成本控制模型；更重要的是能更好地指導企業的生產經營活動，使企業能夠不斷地衡量質量改進的效率，從而持續提高產品質量水平以提高企業的經濟效益。
（二）質量成本控制模型的差異分析
質量成本控制模型的發展與企業所處的社會經濟發展水平、企業的生產技術水平和管理水平等因素密切相關。早期的質量成本控制模型是在經濟發展水平和市場競爭程度不高的情況下提出的，再加上企業管理水平有限，當時對質量成本控制的要求往往只限于企業內部最經濟的質量水平，即追求的是可接受質量水平下投入成本與損失成本的最優均衡。該模型允許一定限度的質量缺陷存在，它曾在生產力水平不高的情況下對生產者的質量成本控制起到了一定的指導作用。但隨著經濟和科技的發展，該模型暴露出越來越多的缺陷，為了更好地控制質量成本，引發了人們對質量成本控制模型的進一步改進。比如早期模型中對投入成本函數和損失成本函數的影響因素考慮的過少，制訂的過于簡單，不貼近實際，影響了計算的準確性和成本控制的效果，于是根據更詳細的統計資料結合更科學的統計分析方法提出了對早期控制模型的修正；還有人把作業成本法、價值鏈管理、ERP管理等先進管理方法引入到質量成本控制中來，完善了早期的質量成本控制模型?？傊?，修正的質量成本控制模型從準確度上較早期模型有了很大的提高。
隨著市場發育的完善，質量營銷觀念深入人心，企業逐漸認識到只有在生產經營活動的每一個環節都著眼于顧客，最大限度地讓顧客滿意，才能提高企業在市場競爭中的活力，從而獲得持久的發展和長期的效益。原有的質量成本控制模型忽視了顧客滿意程度對產品質量成本的影響，已經跟不上時代的步伐，要構建順乎時代要求的、基于顧客滿意程度的質量成本控制模型。但是，事實表明，并不是顧客越滿意企業的利潤就越大，如果企業為了滿足各種顧客的口味而研制各種新產品，那么該企業為此而付出的質量改進費是昂貴的，企業要積極引導把握好顧客滿意度，并在此基礎上進行收支權衡。但從長期來看，不同顧客在不同時期對產量質量的要求也會變化，由于顧客需求的日益多樣性和多變性，企業應盡可能根據消費潮流和目標顧客消費偏好進行質量的持續改進。同時，由于企業的生產是連續的、動態的，隨著新技術的出現會降低產品的內部損失率、機器人技術和其他自動化技術的運用會降低生產過程的人工失誤、自動檢驗和測試技術又降低了人工評估產生的誤差，因此企業有能力使成本降低到理想的范圍之內。在這樣的背景下，原有的靜態模型都忽視了時間參數，忽視了通過質量改進達到更高質量水平的可能性，就不能更好地滿足成本控制的要求，因而持續改進的質量成本控制動態模型便有了其存在的堅實基礎。
三、啟示
首先，從質量成本控制模型的發展脈絡不難看出，模型的構建并不是一成不變的，它和企業所處的社會以及行業經濟發展水平、科技發展水平以及企業自身管理水平的高低存在著密切的聯系。企業必須根據外部條件和自身情況積極構建適合企業自身特點的質量成本控制模型，從而為企業更好地開展質量成本控制工作服務。
其次，盡管不同的質量成本控制模型之間存在著較大的差異，但它們隨著時間的發展在內容上也存在著一定的繼承關系。在實際中，企業應盡量在現有的質量成本控制模型基礎上，結合影響本企業質量成本控制的內外部因素對其改進，以適應本企業控制和管理的需要。Z
參考文獻：
1.1全面控制
全面控制原則的實質內涵在于從全方位和全過程兩個角度來展開建設成本的控制，是在項目建設的整個周期內從費用支出的各個方面進行成本控制。由于項目建設的各個階段（包括項目投標到項目中標，具體建設實施時期以及最終的驗收交工）都涉及到建設費用的支出，方方面面都需要成本控制的思想來組織建設施工。其中投標階段的成本控制是做好項目的前期整體預算工作，在中標雙方簽訂項目合同之后，要及時制定成本預算計劃，采取人員經濟激勵措施并規劃合理的施工方案，在項目施工過程中對建設成本消耗實施切實的管控。項目完工后，要做好項目施工各項費用的結算以及合同規定款項的追加工作，并分析核算項目中建設消耗，從項目實施全過程的角度實現對項目成本費用的有效控制。
1.2成本最小化
提高建設單位經濟效益的一個重要手段是在項目實施過程中從人、財、物三個方面優化并減少費用開支，做到項目成本的最小化，這也是項目建設過程中需要堅持的一個重要原則。要做到項目成本的最小化，需要從預防、執行和管理三個方面貫徹落實建設費用的使用范圍、使用標準以及費用財務支付的相關規定，進行成本最小化控制。成本預防需要提前做好成本的開支計劃，保證每筆支出的合理性和科學性，并從提高預算收入和降低成本費用兩個方面來降低項目的建設費用，按照預算收入合理地確定支出費用，及時核算成本，發現和反饋項目進行中造成費用超支的原因，改進項目建設費用的管理方式。
1.3目標責任管理
目標責任管理原則作為項目管理工作的一種常用方法，這個過程包括從項目目標的確定到目標分解，然后到項目任務的具體分配，責任人貫徹執行，到實施結果的評價考核，反饋評價結果，更新成本目標。項目建設的成本控制應遵循目標責任管理的原則，根據成本控制的目標，按照預算、執行、考核這一操作流程，如此循環往復，實現對項目成本的動態控制。
二、加強市政排水工程項目成本控制管理的具體措施
2.1加強市政排水工程的成本控制觀念
實現對市政排水工程成本管理的全面控制，首先應加強成本的管理與控制理念，在確定好市政排水工程以后我們要對工程進行分析，對工程實施的各個階段成本支出實施有效的控制；其次是加大對施工人員成本管理與控制的宣傳教育，對項目管理人員進行定期培訓，灌輸成本控制思想，強化他們的成本意識，樹立他們的責任心，切實提高每個管理人員和員工的經濟意識，將成本控制的觀念深入到每一位員工的心中。強化成本管理與控制，拓展成本管理的范圍，不僅僅是企業某一個部門的責任，而是將對成本管理與控制延伸到企業的設計、采購等多個部門，打造市政排水工程成本管理多部門協同的整體格局。
2.2建立完善的市政排水工程成本控制制度
首先建立相關體制，完善招投標環節的法律規范化，做好招投標前期的調研工作，加強對招投標環節的監督力度，嚴肅處理違法亂紀行為，節約投標費用；其次要建立合理的制度，要把責、權、利三者有力地結合起來，做到獎懲分明，這將有助于調動項目實施的積極性，縮短工期或提高工程質量，因此建立相應的獎懲制度是激勵各部門工作，同時也是成本控制的有效方式。
2.3采用先進的市政排水工程成本管理手段
市政排水工程施工項目主管部門、設計單位和施工企業要密切關注領會并了解國家政策法規、施工技術信息以及施工設備和材料的價格行情，加強與同行業相關技術施工人員的信息技術交流和學習，引入先進的工程成本管理經驗，吸取工程管理經驗，努力降低工程造價。
2.4優化市政排水工程的資源配置
首先制定合理的工作獎懲制度，提高操作工技術水平和操作熟練程度，增強輔助工人及勤雜人員的匹配程度以充分合理地利用勞動力；其次是加強對材料費用的管理，最大限度地降低材料消耗及材料管理費用；最后是加強市政排水工程的機械費管理。隨著社會對提高工程項目技術含量以及加快施工進度的需要，工程中的機械化程度越來越高，機械費在工程費用中的比重也隨之提高，因此提高機械設備的利用率，完善市政排水工程的機械費管理，可以大大加快施工進度，同時達到控制成本的目的。
2.5實行動態的市政排水工程成本機制
對工程實行動態監控，是指對工程造價的各個階段實行動態的管理，首先是加強對企業生產材料的控制，施工材料價格受市場因素影響，其價格是動態變化的，因此對于工程施工材料我們應實行動態的成本控制管理方式；其次就是加強對工程后期管理的動態控制，實現對工程的全方位監控以及工程整體的成本管理；最后是要及時掌握施工市場動態，通過動態監控及時了解市場的發展方向。
三、結語
關鍵詞：成本控制 ； 目標成本
Abstract: basic ideas for cost management of real estate project study includes two basic elements: one is the clear cost control of real estate projects, proposed guidelines, II is a reasonable determination of the objectives of the project costs, and establish and improve the dynamic cost control measures. Below these two areas addressed.
Keyword：Cost Control ；project costs
中圖分類號： F40文獻標識碼：文章編號：
一、成本控制指導思想。
（一）為有效地控制項目成本，應當建立如下的成本控制思路：
1.限額設計
限額設計是以項目可行性研究報告的批復所確定的建設規模、建設內容、建設標準為依據，在限額范圍內進行工程設計，以提高投資的經濟效益。設計過程中要貫徹執行限額設計，按照設計程序分階段層層控制總投資，使其貫穿于方案設計，初步設計直到施工圖設計的各個階段，形成縱向控制；各設計階段，按各專業進行投資分解，分塊限額，具體分配到單元和專業，形成橫向控制；縱向控制和橫向控制相結合最大限度的發揮限額設計的作用。
2.優化設計
從設計理念、結構布局、功能需求及建筑冷熱源，空間形態及景觀層次、交通組織（人流、車流、物流、出入口設置、道路）、日照分析、消防設計、能源基礎設施配套設計、設計規劃指標的利用等方面審查優化規劃設計方案。力求在滿足規劃指標要求的前提下，使設計滿足項目策劃或功能的要求，以實現項目總體投資收益目標和項目社會效益。
3.“事前、事中、事后”控制相結合的思路
(1)“事前”：在投資發生前的控制（以前期設計階段為主）。
(2)“事中”：在投資發生過程中的控制（以招投標、合同簽訂階段為主）。
(3)“事后”：在投資發生后的控制（建設施工、項目竣工決算階段為主）。
4.建立“動態的、全方位的、全過程的”控制思路
(1)“動態的” ：是在節點控制（如估算、概算、預算、結算）的基礎上，進行連續的控制，并對控制目標進行完善、補充和修正。
(2)“全方位的”：是對各工種、各子項的全局控制。
(3)“全過程的”：在確定的控制目標下，進行全責任、全人員、全過程的控制。
（二） 在建立了成本控制基本思路的基礎上，設立正確有效的控制環節與方法是極為重要的。
項目的全過程成本管理將從以下方面作為重點并實施：
1.項目前期階段的成本計劃是項目成本控制的綱領
在項目前期階段所做的成本計劃工作決不是傳統意義上的“估算”或“概算”的模板，它是隨著項目設計的不斷深入，項目要求的不斷調整而逐步細化的并起到項目成本控制統一的綱領性文件。
編制的成本計劃不僅僅是對圖紙（方案圖紙、擴初圖紙）作的估算或概算，還起到優化設計與控制設計的作用，該成本計劃是不斷處在動態的調整與更新狀態中，即隨“方案設計（多個）”“初步成本計劃”“從經濟角度優化設計”“成本計劃”“優化調整設計”“詳細成本計劃”……“確定了的成本計劃“。隨著這一過程不斷深入，進行動態調整后，最終確定一個項目的總投資目標成本。
2.項目承發包階段的施工合同是項目成本控制的基礎
建設項目的建設成本是由承發包合同來確定的，在這一階段，主要控制以下幾個關鍵環節：
(1)制訂適合具體項目的投標模式以及相關的合同形式。
(2)按項目的特點及實際情況編制招標文件及承包合同文件。
(3)做好大宗材料、設備的定價控制程序。
(4)作好投標書的評審與分析報告。
二、合理的確定項目目標成本，并建立完善的動態成本監控措施。
（一）合理確定項目目標成本：
目標成本是項目預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標，是項目成本的控制線，目標成本管理的實施：限額設計、限價采購、先算后干原則。
項目目標成本要設定的準確合理，較好控制后期突破目標成本的情況發生，需要將以下工作落實：
1.首先應確定是總價合同、單價合同還是費率合同?？們r合同必須有完整的施工圖紙，相關專業界限清楚，如果只有擴初圖紙或者圖紙變更很大，但又急于招標，可以選用單價合同，但部分措施項目仍然包干。
2.項目招標前，可以先參考其他或類似項目工程合約體系，明確總承包、甲分包、甲供材等不同承包商與業主及與總承包商的合約關系；在這個合約體系的前提下，按照國家和地方的招投標管理規定，分期、分階段的進行招標；環環相扣，達到主動控制目的。
3.招標前對工程所使用的主要的設備、材料進行考察，清單編制過程中，可以將需要重點控制或可能今后在施工中可能會發生變更的設備及材料的質量、品牌、須滿足的技術規范要求等一并列入清單，這樣將避免投標方采用不平衡報價的方法進行投標，通過工程變更獲取高額利潤及索賠。
4.措施項目一律包干。
5.清單發出之前要求施工單位先領取圖紙，進行工程量計算，清單發出后，對清單提出質疑，工程量及清單描述都可以質疑，招標人檢查核對編制的清單，確實存在問題，進行修正；以招標補遺的方式發給投標單位，除重大變更外，合同內項目包死，不予調整。
6.在評標過程中進行清標工作，防止投標中的不平衡報價、材料價格遠遠偏離市場價、算術性錯誤等隱藏問題。
7.設置標底或攔標價，可以避免投標單位進行圍標導致遭受意外損失。
（二）建立動態成本管理體系
由于市場是千變萬化的，而且開發過程中有很多不可預見的因素，因此，必須對整個成本進行有效的動態管理，建立詳細的和可操作的動態成本信息系統以及保持動態的監控。
目標成本確定后，即進入成本動態管理階段，每一項招標、采購、外包，都要與目標成本明細進行對照，確保控制在目標成本內。即使有個別項突破，也要考慮從其他項找回來，綜合平衡。在項目實施過程中，及時出具項目動態成本信息報告，并根據市場數據信息，提供成本控制或建議。
要確保所有的變更能夠得到及時的管理，包括設計變更、簽證管理和顧客的變更，因此必須建立起完善的設計變更流程和簽證管理流程，變更與簽證前的審核是動態成本控制的基本手段，變更與簽證流程的嚴格執行是基本的保障。
還必須在各階段對動態成本進行分析和總結，必要時及時調整目標成本管理體系，真實反映成本控制現狀。
1房地產項目成本管理的原則
1.1成本最小化原則
房地產項目成本管理的目標是采取各種合理的成本控制措施，最大幅度的降低項目的成本，從而保證項目的實際成本符合期初制定的成本控制目標。在追求成本最小化的過程中，應該兼顧質量和進度等其它方面的目標，注意降低成本的合理性，不應以損害其它方面的利益為代價，防止顧此失彼。
1.2動態控制原則
房地產項目的成本控制應注重動態性，根據項目的實際執行情況而動態調整。在項目規劃中雖然制訂了項目全體及各階段的本錢操控計劃，但在項目施行進程中，可能因為一些環節的改變而導致項目本錢也隨之發作動搖，這就需求及時對項目本錢操控措施進行動態調整，預算動搖可能對全體本錢構成的影響，以做到心中有數。只要每個人員完結了自個的分方針，整個公司的總方針才有完結的期望。
1.3目標管理原則
目標管理又稱為成果管理，它將房地產項目的整體目標層層分解，細化為項目中各參與單位及各員工的分目標，這些目標方向一致，銜接緊密，因此，只要每個人的目標得到實現，那么項目總體目標實現也就輕而易舉。
2房地產開發項目成本控制存在的問題
2.1房地產開發企業成本控制觀念落后
我國房地產開發企業成本控制觀念比較落后，不能很好的適應市場的發展。首先，認為成本控制的范圍只是項目施工的成本控制，而對于項目開發的前期準備、規劃設計、銷售等方面的成本控制往往不重視，并不能很好的對房地產開發項目整體進行全面的成本控制，往往導致由于某一部分的成本控制不到位導致整個開發項目的總成本增加。其次，開發項目成本控制往往重視項目完成后的成本控制，而對于項目開展前的組織成本控制比較薄弱，忽視事前成本控制，忽視項目開展前的成本預測，項目開發成本決策往往缺乏規范性。最后，開發項目成本控制的主體往往局限于財務人員，但是財務人員對于項目的成本控制往往局限于項目完結后的成本控制，對于項目開展之前的成本控制往往不到位，因此不能對開發項目進行整體控制。
2.2忽視財務管理對開發項目成本整體控制作用房地產開發項目成本控制過程中，往往忽視財務管理對成本控制的整體控制作用。北京某家房地產開發公司在進行成本控制時，不能很好的限定財務人員的職責，僅僅簡單的認為財務人員的職責就是對企業開發項目的資金、收益進行核算，忽略了財務管理在項目開發前期、項目實施過程中的控制作用，進而導致不能進行項目成本的整體控制。首先，在項目開發前，財務人員不能很好的對開發項目所需的成本進行核算、分析，以至于不能提出與房地產企業自身情況相關的方案。其次，在項目開發過程中，不能很好對項目開發過程中各項成本消耗進行控制，避免不必要的成本消耗，造成項目成本的增加，降低了財務對于項目開發成本的總體控制。
2.3房地產開發項目成本控制機制不完善
優秀的機制保障是開展房地產開發項目成本控制的基本，但是大部分房地產開發企業并沒有設有專門的成本控制機制。首先，在房地產企業制度上不能有效的進行成本監督，也沒有適當的激勵措施，并且員工對于開發項目成本的管理積極性不高，導致成本控制開展艱難。其次，房地產企業開發項目過程缺乏持續的成本控制機制，缺乏完善的成本控制指標體系，項目開發之后不能及時對項目成本進行總結、反饋，以至于項目成本管理不能持續改進，導致項目開發成本控制不系統。
3房地產開發成本控制基本路徑
3.1實施限額設計
目前普遍存在項目開發周期緊，在設計階段投入的時間相對欠缺，導致設計成果不夠精準，給工程預算編制、招標清單編制等增加了不穩定因素。頻繁設計變更，更讓造價成本不斷增加。所以在具體項目開發過程中，必須明確要求設計單位提供與設計內容相符的設計概算，進行精準的限額設計，要多與設計人員溝通，把限額設計工作做到最優。
3.2嚴謹審核圖紙
在進行設計出圖的時候，要嚴格審核圖紙，多與設計人員溝通，進行多方面比較分析、選樣、修改，提高設計圖紙的質量，使設計成果更加合理、經濟，減少因設計單位、建設單位自身原因引起的設計變更；結合工程實際，保證施工單位按圖施工的可操作性，將工程變更盡量控制在施工之前。
3.3嚴格規范招投標制度
準確編制招標文件，謹慎分析各項指標，把工程標底控指到合理的下限。在編制招標文件的時候，要對招標中涉及費用的條款，反復斟酌、考慮，使其更加合理、準確。招投標工作應遵循公平、公正原則，充分體現市場競爭，廣泛接觸、了解各施工單位并嚴格篩選，及時反饋成本的變動情況，并進行有效地調整，減少不合理的開支。
3.4強化竣工驗收
驗收掃尾是整個工程施工的最后一個階段，根據國家政策和合同規定，進行工程結算復審和工程尾款會簽，確保工程全面履行合同，按期竣工。同時科學組織掃尾工作，最大限度降低財務成本，確保結算質量和投資收益。
4結束語
1.1全面成本控制。全面成本控制的是全企業、全體人員以及全過程的成本。項目成本控制這項指標具有很強的綜合性，因為它和項目組織中的每一個部門都有關系，決定著整體的工作業績以及每個職工的切身利益，所以項目成本控制這個環節需要企業全體職工共同參與。
1.2動態控制。動態控制又被稱為中間控制，考慮到項目施工的特點為一次性，所以只有在施工過程中控制項目才能保證其效果。因為在施工準備階段，成本控制主要是進行成本計劃、成本方案等的制定，做好準備工作；而竣工階段巳經基本確定了成本盈虧，這時候再進行成本控制也就沒有意義了,所以說施工階段對于成本控制來說才是重點。
1.3目標管理。保證項目順利實施的一個必要條件就是制定一個足夠可行的項目目標，而目標管理就是將成本控制計劃落實下去的一個重要方法，目標管理的實施不僅可以保證責任落實到人，還可以對目標執行的具體情況進行檢查從而找出施工中存在的問題，采取相應措施保證成本控制處于良好的循環過程之中。
1.4開源節流相結合。一味的節約開支并不是降低項目成本的唯一辦法，還需要采取措施增加收入，因此開源和節流對于成本控制來說都具有重要的作用。在成本控制中想要落實這個原則，就需要對每筆支出費用產生的預算收入做到心中有數，如果有收人小于支出的情況出現，就應該將這種不利偏差糾正。
1.5控制成本最小化。成本最小化原則的概念是在項目成本質量不變、時間不變的基礎上，盡可能的將成本降低。而在成本控制中節約也是一項重要的原則，節約就是通過人的主觀努力，來將人力物力和財力方面的損失盡可能的減少。
1.6將權責相結合。項目施工中所有的相關工作人員既有權利也有義務做好成本控制工作，想要保證成本控制真正發揮出應有的效果，收到預期的效果，就必須遵循權責相結合的原則。同時為了讓員工具有更高的積極性去進行成本控制，除了獎罰分明，項目經理還應該定期檢查各部門的工作情況并做出考評。
2、建筑施工項目成本控制的類別
2.1預算成本。預算成本這項施工成本是通過計算建筑施工量定額標準得出的，它是分析項目成本、后續報價和決策的根本，也是對資源和資金進行合理安排的依據，可以說是決定企業盈虧的前提。
2.2計劃成本。計劃成本是從施工單位的實際情況出發，對施工技術方案、組織方案等進行優化并以此為依據，來分析企業的管理水平和作業效率等從而確定工料的運用情況，計算出施工的預算費用。應該適當的分解計劃成本來對控制的范圍和要求進行明確控制，以便目標管理方法更好地得以應用。
2.3實際成本。實際成本的概念是在建筑項目施工過程中，直接在具體項目上消耗了的實際費用，是對施工實際支出費用的直接反映，確定了施工項目最后的盈虧情況。
預算成本、計劃成本和實際成本這三者之間的關系是，以預算成本為依據來進行計劃成本的編制和控制,計劃成本對實際成本的支出起著指導作用，而實際成本則是對計劃成本的真實水平進行考核。
3、項目成本控制的具體對策
3.1管理好費用控制方面的工作。
3.1.1控制人工費用。整個工程中人工費用的成本是比較多的，一項工程中人工費的占比就達到了15%,因此管理人工費用是非常有必要的。從一期工程中吸取經驗，二期在人工費方面采用的方法為一次性勞務分包，有效地控制了管理工程項目的人員數量，同時還管理了工程總價，起到了轉移部分工程風險的作用。
3.1.2控制材料費用。對于建筑工程施工來說強化控制材料費是很重要的，因為采購這個環節是非常重要的，在該工程中材料方面的成本占到了工程總造價的70%左右，項目施工的成本水平受到采購好壞直接的影響，實踐表明采購環境不僅會對制定的采購策略產生影響，還會影響到采購技術的實施。所以在管理項目材料的過程中充分的將采購環境利用起來，才是將材料成本有效降低的根本途徑。
3.1.3控制機械使用費用。避免出現設備閑置的情況，選擇恰當的機械設備并且進行充分的利用；在對設備進行選型配套的時候遵循一機多用的原則，并且保養好機械設備，及時進行修理。同時因為采購大型工程機械設備的時候需要比較大的采購成本，所以可以考慮采用租賃的方式。
3.1.4對直接和間接費用進行有效控制。
3.2施工項目的全過程成本控制。
3.2.1控制項目全體成員。因為成本控制與項目的整體過程都有所聯系，所以成本控制關系著項目組織中的每一個部門以及員工，只有保證每一個員工都意識到自己在成本控制方面的責任和義務,實現全員項目控制，才能保證項目成本得到最大化的降低。
3.2.2動態控制原則。項目形成的過程中環境并不是一成不變的，所以說是在一種不斷變化的情況下來進行成本控制的管理工作的，必須遵照動態控制的原則，所謂動態控制就是在施工過程中將工、料、機器等投入進來，將成本的實際值收集起來并且與目標值進行比較，如果有異常情況發生應該及時采取措施解決，沒有意外情況的話則繼續進行施工。
3.3通過技術措施來降低成本。
制定先進可行的施工組織設計。施工方案的內容主要包括施工機器、選擇工具、確定施工方法以及安排施工順序、組織施工流程這四個方面。不同的施工方案在工期方面有所差異，自然也會使用不同的機器和工具，因此想要對施工單位的工程成本進行控制，制定出可行度高、科學先進的施工組織設計是一個重要的途徑。施工計劃主要包括以下幾點內容：確定使用的施工工藝并選擇好施工機械器具，施工計劃對施工工期和施工成本有直接的影響，所以必須要保證其科學合理的程度，也就是說保證施工計劃的合理性可以有效地對成本進行控制。
成本管理(控制)是項目管理(控制)的重要組成部分，它不單純是財務部門的事務，涉及項目實施全過程和企業各部門，在項目實施過程中，從來沒有獨立的成本控制，成本控制是建立在質量控制和進度控制基礎上的，成本(造價)管理和合同管理共同為項目管理的目標服務。
通常說，誰掌握好設計，誰就獲得成本控制的主動權，的確如此，一個項目80%的造價在方案設計階段就已確定，后續控制只能影響到其余的20%的投資。項目總造價中能受現場直接控制的只有6%～20%，而且現場直接勞動生產率每提高10%，僅影響到合同總價的1%。因此，要想獲得較好的成本控制主動權就必須及早考慮施工過程的需要?？紤]設計的可施工性，目的是在施工過程中獲得施工技能的最佳組合，協調各種項目的及環境的制約因素，以使項目目標和建筑功能達到最優化，當然還要考慮項目在壽命周期終了時的處置形式，將其對資源的要求減少到最小，尤其是售樓處的建設，要盡可能利用會所來實現。目前房地產開發企業采取的主要手段還是推行限額設計即按批準的投資估算控制初步設計，按批準的設計概算控制施工圖設計，將上階段設計審定的造價限額和工程量分解到各專業、各單位工程和分部工程，各專業在保證使用功能的前提下，按分配的造價限額控制設計，嚴格控制設計的不合理變更，保證造價限額不被突破。此外在設計合同中制定合理的獎罰措施，使設計單位融入到成本控制中來，共同為項目做好設計階段的成本控制工作。
2．房地產企業在成本控制過程中存在問題的原因
目前房地產企業在成本控制過程中還存在許多問題，主要原因如下：
2.1企業監控力不夠——企業管理層次比較多，特別是集團性的企業，整個業務鏈的環節較長，導致了監控的難度非常大，常常造成監控力不足的現象
2.2涉及到的專業部門多，資源難以共享——企業內部不同部門之間，資源難以共享，信息孤立，數據分散，不能集中，不能共享
2.3無法準確掌握項目最新動態成本——要等到項目完成后才能核算實際成本，無法在過程中隨時了解最新動態成本，難以及時發現成本問題并及時解決
2.4難以實時了解工程合同執行進度——傳統的工程管理無法實現實時、準確的管理，合同執行中信息掌握不充分或不能共享產生大量重復工作甚至不必要的錯誤
2.5設計變更、現場簽證難以有效控制——難以及時掌握最新的變更情況，缺乏有效措施避免各類不必要變更的發生，屢屢發生“倒簽”的情況
2.6難以制定精確的資金計劃——房地產企業應十分重視資金流管理，但大量不同類型的合同在不同階段過程中，短時間內難以精確制定季或月資金使用計劃
2.7缺乏規范的成本管理制度和體系——包括各種規章制度、崗位職責、控制流程等，甚至有些公司沒有專門的部門負責成本管理
2.8成本管理人員素質不高——成本管理人員中具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多，不能適應成本控制發展需要
3.做好成本控制應掌握的原則
那么，為了做好成本控制工作，我們該如何做呢，首先要了解成本控制的原則，主要包括：
3.1全過程管理——成本管理在項目前期立項階段即應介入。項目建設的全過程在不同程度地影響著項目的投入，成本管理應貫穿于項目的整個開發過程，特別是設計階段
3.2綜合管理——成本管理不是孤立的，與質量目標、進度目標、項目范圍、合同等密切相關，因此成本管理追求的是它們之間的平衡點
3.3目標管理——開發項目應以市場為導向，確定目標成本和目標利潤的實現，而不是一味地追求低成本高利潤
3.4責任管理——明確各部門的成本控制責任，責任管理要求全員參與，確保項目目標的實現，及提升公司的運營能力
在明確了成本控制的原則后，接下來在實施過程中，就要形成兩個中心-----成本中心和責任中心；成本中心要做到事前控制，將成本管理積極的、主動的貫穿于每一開發階段，凡事事先控制為主，事中事后控制為輔，在設計、施工前發現問題，減少無效成本；責任中心要做到動態管理，將項目的動態成本要及時與目標成本進行比較并糾偏，確保項目總成本在目標成本控制范圍內，此外對成本項目細化，按照產品成本的構成，將房屋開發費可細化為基礎、主體、水暖、強弱電、單元門、窗、屋面、外墻磚(漆)、粗裝修等，然后根據建筑檔次定位確定每一細項成本。工程量按圖紙計算，價格應多家詢價并進行比較，擇優購買，細化分解成本項必須符合預算控制標準的要求。
4. 在房地產開發過程的不同階段做好不同的成本控制
對于成本控制的對象要細分、明確，在房地產開發過程的不同階段做好不同的成本控制。具體細分如下：
4.1可研成本：對項目完成構思、目標設計可行性研究時得出的全部開發成本
4.2目標成本：可研成本確定后，結合企業經營計劃確定合理的利潤空間，批準立項之后得出的全部開發成本
4.3責任成本：是將目標成本分配到各個部門、每個部門擁有的成本指標，在項目實施過程中對其考核
4.4動態成本：在項目施工過程中，截止每月底（或其它時間節點）預計項目完工結算需要投入的全部開發成本（包括已發生的和尚未發生、按剩余工程量估算的開發成本，不包括期間費用）
4.5結算成本：項目竣工驗收交付用戶使用時開發項目發生的所有成本
5.實施目標成本管理的條件
5.1完善目標成本管理的內容——確立目標成本管理的組織機構；建立健全合同制；完善開發項目審計制度；限制現場簽證及變更；建立成本資料數據庫
5.2提高企業全員經營管理素質——改變企業領導者的經營理念；目標成本管理人員應熟悉開發過程并對其他各類人員要進行經常性的全員培訓，每個部門每個員工都有目標成本管理的意識
5.3建立健全激勵制度——項目考核時，應以確定的目標成本作為依據，將員工的工資、獎金等物質激勵手段與目標成本的考核相掛鉤，獎懲分明，引導全體員工樹立牢固、強烈的責任感和成本意識
5.4加強內部審計——建設項目內部審計是財務審計與管理審計的融合，應將風險管理、內部控制、效益的審查和評價貫穿于建設項目各個環節，并與項目法人制、招標投標制、合同制、監理制執行情況的檢查相結合。其內容包括對建設項目投資立項、設計（勘察）管理、招投標、合同管理、設備和材料采購、工程管理、工程造價、竣工驗收、財務管理、后評價等過程的審查和評價。
6.總結：通過以上分析，其實成本控制目標的實現關鍵在于掌握投資控制的三大目標：
6.1使投資獲得最大的價值，通過投資決策（價值分析）與設計，自行完成項目選擇,融資工作，實現大盤操作，分期滾動式開發。
6.2使投資在項目的各部分獲得合理的分配，推行限額設計。
6.3使投資控制在預算范圍內。
