時間：2023-05-29 18:19:17
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇科學管理的基本思想，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、充分運用當代經濟學原理，多維度研究分析政府審計成本，為政府審計成本戰略抉擇提供科學依據和理論佐證。
理論是實踐的先導。恰當理解和認知關于政府審計成本的基礎性原理，對于更好地結合我國國情研究分析審計成本是不可或缺的環節。
成本效益分析方法。按照美國經濟學家加里?貝克爾的理解，人類一切行為其實都蘊含著效用最大化的經濟性動機，都擁有盡量小的成本換取盡量大的收益要求。審計在提供公共物品、滿足不同偏好，實現行政目標的行為過程中，無論是行政組織構筑、人力資源重組、物力資源占有，還是審計法定職能的履行等方面都有一個成本耗費問題。為此，審計應以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入（成本）”的必要性、合理性，真實準確計量人力成本、物力成本、管理成本和決策成本，以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值。
多動因理論。成本作為價值創造過程中的一種代價，是多重動因共同作用的結果。成本動因或多或少能夠置于控制之下，控制成本不是控制成本本身，而是控制引起成本發生和變化的原因。識別和分析成本動因有助于認識成本形成和變化的原因，為強化成本管理提供了有效途徑。庫珀和卡普蘭于1987年第一次提出了“成本動因”（cost driver，成本驅動因子）的理論，認為成本在本質上是一種函數，是各種獨立或交互作用著的因素（自變量）合力驅動的結果。從這一觀點出發，應從審計所處的社會環境和審計自身等方面認真分析審計成本動因，綜合分析和協調處理影響審計成本的各類因素，尋找成本控制途徑。
bpr的基本思想。bpr即business process reengineering，業務過程重構之意，是生產運作系統設計的新思想和新方法。其基本思想是過程導向，主張對業務流程進行根本再思考和激烈再設計，打破傳統的思維方式，突破部門間的界限，將分散的在各功能部門的任務整合成過程流。強調組織應以業務流程而不再是以職能部門為中心，以實現績效的巨大提高。審計部門運用bpr的基本思想，改良審計體制帶來的詬病和破解工作實踐中的難題不失為一種上策。
泰羅科學管理原理。科學管理之父——泰羅認為科學管理的根本目的是謀求最高勞動生產率，最高的工作效率是雇主和雇員達到共同富裕的基礎，要達到最高的工作效率的重要手段是用科學化的、標準化的管理方法代替經驗管理。泰羅認為最佳的管理方法是任務管理法，也被稱為“積極性加刺激性”的管理。并提出了實施科學管理的核心問題——精神革命，即對于雇主而言追求事業的發展，對于雇員而言充分發揮個人潛質，滿足自我實現的需要。泰羅的科學管理理論，適用于人類的各種活動，從最簡單的個人行為到企業和行政管理。當前，對于相對比較清廉的審計部門而言，大力推行科學管理，充分激活干部潛力對于控制審計成本具有重要的現實意義。
二、基于經濟社會發展態勢而言，我國政府審計與其作為政府序列的監督身份相比較總成本偏低，但個體成本虛高的現象也不無存在。
1、在我國經濟社會處于戰略轉型期，政府審計成本總量不相匹配，審計能力和工作效率難以有效提升。改革開放三十年，我國經濟躍至世界第四，平均增速9.7%，經濟社會取得了巨大的成就。但是，在快速增長的同時，我國經濟生活中還存在尚未解決的深層次矛盾和問題，特別是去年以來，受國際金融危機的影響，我國經濟社會發展面臨嚴峻的形勢，目前處于戰略轉型期。為了擴大內需、提振經濟，中央密集出臺了“國十條”、“金融九條”等一系列宏調政策措施。審計作為經濟社會的免疫系統，維護國家經濟安全、促進政策措施落實是法定義務。政府審計成本投入總量必須與審計在整個社會經濟權責結構中的地位相匹配，否則，過低的審計成本總量必定是以犧牲審計能力和工作效率為代價。
2、從我國政府體系構造上來分析，政府審計成本尚不能完全保障法律法規賦予審計監督職能的發揮，審計職能被虛置。國內外專家認為，政府體系構造應包括決策、執行、監督三個系統。從審計對象來看，政府機構五級設置，規模大，部門多，全國審計機關僅有8萬多人，而面對的審計對象卻有百萬個之多。據資料載，中央一級預算單位有100多個，每年審計覆蓋面為50%左右，二三級單位和中央垂直管理單位審計覆蓋面則更小，甚至有的從未審計。從審計總量看，20__年財政總收入為51304.03億元，增幅達32 .4%，且近幾年財政支出年均增長16.7％。此外，還要開展企業、政府投資、經濟責任和績效審計等。而現有的政府審計成本投入難以保障審計法定職能的發揮，審計真空必然存在，審計職能在一定范圍和時段被虛置。
3、社會對審計需求旺盛與政府審計供給不足的矛盾日益突出，明顯有悖于市場供需規律。供需理論認為，審計發展的關鍵是審計供給與社會需求關系的協調平衡。審計是一種提供特殊公共服務的活動，其最終“產品”是廣義上的審計信息。政府、人大、社會公眾以及投資者、債權人等審計信息使用者，從各自對審計信息的價值取向提出審計需求。隨著經濟體制改革的深化，黨委、政府和人大，以及社會公眾對審計的需求和期望也越來越高，期待審計在政府績效、行政問責、國家安全、環境保護等新領域發揮作用。而目前我國80%地市縣區審計機關經費不足，人員編制過少，審計手段落后，供需矛盾十分突出，審計有效供給能力偏低，明顯有悖于市場經濟規律。
4、政府審計有效產出不足反襯了審計成本虛高，同時個體成本偏高的現象也不容忽視。衡量審計成本的高低不單是以審計成本的總體發生額為標準，還要與其相應的有效產出相比較。目前，審計有效產出不足，造成了審計成本虛高的假象。一方面，審計產品數量不多，質量不高，很多單位部門沒有審計，很多深層次問題沒有發現，審計整改乏力，審計的廣度、深度、力度不夠；另一方面，產品深加工不夠，附加值不高，缺乏對現有的產品進行綜合利用。同時，審計產品沒有迎合市場需求，服務對象單一，服務層次較低，很多價值沒有體現。此外，少數審計機關行政成本和個別項目成本偏高的現象也大量存在。
三、無論是理論預期還是時代背景都一再表明，我國政府審計應全面開展審計成本籌劃，持續有序提升審計能力，積極謀求有效控制成本和審計功效最大化的動態平衡。
（一）以社會需求為目標，擴編增效，保障供給。
需求促生供給，供給必須保障。我國立法機構、黨政機構及社會公眾等對審計的需求，是政府審計產生和發展的原動力。特別是目前改革步入“深水區”，靈活審慎的宏觀調控政策付諸實施，和諧社會的構建，審計需求表現出了一種不可遏制的勢頭。政府審計必須遵循市場供需定律，全面提高審計供給能力，確保有效地提品服務。一是確立以滿足社會需求為導向的審計供給工作思路。要以滿足社會需求作為唯一的和最高的目標，充分認識社會需求是審計生存的基礎，以積極的姿態最大限度地、及時地提供高質量的服務，否則，繼續生存面臨困境，將被經濟社會淘汰出局。二是開放審計產品供給市場。制定審計項目計劃要充分征求黨委、政府和有關單位的意見和建議，根據需求組織生產，有效供給，否則產品就沒有市場，沒有價值。三是適度擴編。隨著經濟總量擴張、社會發展，審計力量不足的矛盾將更加尖銳，因此要適度擴編。20__年，國務院出臺各部門“三定”方案時，唯一沒有減少編制反而給審計署增加編制300個。各級政府都應適度增加審計編制。同時，審計機關要以繼續教育和培訓為平臺，加速審計干部隊伍知識更新、結構優化、素質提升，全面提高審計能力。四是加強審計經費保障。審計經費要全額納入規范部門預算，積極改善審計工作環境。并且，條件好的地方，還要制定經費獎勵政策，充分調動積極性，最大限度地提高審計供給能力。
（二）以流程重組為核心，科學管理，全面控制。
審計產品服務是通過具體的審計業務流程完成的，所以高效率、低成本的審計必須要一個高效的審計業務流程的配合。受審計資源的限制，審計機關要有效控制成本，必須科學整合資源，設計最恰當的業務流程，并對整個流程的各個環節實施有效控制。一是要再造業務流程。打破傳統思想，重構整合審計管理流程、業務流程、價值流程、人事流程、信息流程，建立起運轉有序、信息通暢、靈活高效、反應迅速的工作體系，為成本最小化提供組織載體。具體講，可以進行四個層次的改造：根據被審計單位的業務循環改造審計業務流程；實現審計人員分工專業化；合理設置內部機構，合并簡化附屬機構；整合與利用外部審計資源。二是要科學管理。標準化的概念來源于生產領域，逐漸滲透到執法領域。推行審計標準化管理，從成本定額、成本計量、審計作業、審計成果都制定科學、合理、可行的標準并制度化，逐步建立科學的審計成本核算數字化模型，促使審計各項管理工作達到合理化、規范化、高效化。三是要全程監控。實行事前控制，科學合理確定審計計劃和編制項目成本預算；以預算成本執行為依托，加強審計實施實時監控，高效地完成各項審計任務，提高審計質量；強化反饋控制，開展對比分析，與成本預算、控制標準相比較，發現問題，分析原因，采取措施，以防止問題的再度發生。同時，要大力推行干部自主管理，有效發揮干部道德品格在成本控制中的積極作用。
關鍵詞：項目管理；成本控制；掙值法；偏差標準
1.引言
成本管理是工程項目管理中的核心，它一般包括五大環節，即成本的預測、控制、核算、分析和考核，而成本控制是五大環節中的重中之重，只有對工程項目成本在施工過程中進行有效的控制，才能最終使工程項目成本管理獲得好的效果[1]。
20 世紀80 年代，我國項目管理開始逐步與世界接軌，項目的目標控制效果有了較大改善。但總體來看，項目成本超支的現象仍十分普遍。與此同時，工程項目與其他項目相比較而言，具有投資金額大、建設周期長等特點，成本管理失控現象更加嚴重。
目前國內施工企業的競爭相當激烈，實施有效的項目成本控制，幫助企業建立系統化、科學化的現代成本管理方法，努力提高企業核心競爭力，成為施工企業的迫切需要。本文簡要介紹項目管理領域的成本控制原則與方法，并據此為企業實施有效的成本控制提供科學依據。
2.成本控制方法的基本原則
2.1 動態的成本控制
工程項目成本控制是指：為實現工程項目的成本目標對工程項目所消耗的資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制，及時控制與糾正即將發生和已經發生的偏差，把各項費用控制在規定的范圍內，即要想有效控制成本，必須做到成本的動態控制。
為了實現成本的動態控制，必須動態地搜集項目成本的進展信息，定期或不定期地由專人統計工程成本的實際消耗情況，并將實際成本與計劃成本進行對比，以更好地了解項目成本的發展情況，便于管理者采取相應的成本控制措施[2]。成本數據信息既可以用表格的形式表示，也可以用圖形的形式表示。簡易的動態成本跟蹤監控圖如圖1所示：
圖1 動態成本跟蹤監控圖
如圖1所示，通過對計劃成本與實際成本的監控，能夠幫助項目經理更好地發現在項目成本管理中出現的各種問題，并及時對產生成本偏差的原因進行分析，采取糾偏措施，盡量使項目成本保持在正常范圍內。
2.2 整合的成本控制（與質量、工期結合起來考慮）
工期、質量和成本是項目管理的三大目標，顯然，對一個工程來說，工期、質量、成本三者不可能同時達到最佳狀態，只能期望三者之間達到相對的最理想狀態。質量是項目的生命，每一個施工企業都必須把質量管控放在首位，本著質量為本的原則開展各項工作。同時，合理安排好工期以及做好項目的成本計劃對于項目的成敗也非常重要。顯然，在保證質量的前提下，想要較緊的工期，必然會增加一些項目成本。而無限拖長工期，且各種資源管理不善，更會加大開支。因此，施工企業應在施工準備工作中進行精心組織、科學管理，在保證質量的前提下，經過科學分析確定合理的工期，選擇在工期、質量合理的情況下工程成本的相對最低值，以增大經濟效益[3]。
2.3 全過程的成本控制
成本管理是貫穿項目全過程的一個行為，不僅在施工階段，而且在項目管理的各個階段都應該有成本管理[4]。從項目的投資決策起，便應該建立一套初步的成本控制體系，明確成本控制的基本方法，并采用規范化的成本管理模式確定成本管理的組織結構及相關流程；在設計階段，應運用科學管理的方法，對設計方案進行優化，并合理測算出基本建材的需求量，避免浪費；在招投標階段，應本著成本控制的原則，在保質保量的前提下從收費方面對多家投標單位進行比對；在施工階段，更應該做好現場管理，建立一整套成本控制班子，下至基層施工員及施工管理層，上至項目管理的決策層，都應該將成本控制的理念牢記于心，建立各自的財務分析體系，在成本偏差出現時及時采取相關措施；在竣工驗收階段，應該做好項目預決算的比對，并對項目施工過程中的各種成本進行分析，找出不必要的成本消耗所在，為企業成本管理提供經驗教訓[5]。因此，成本管理也應貫穿于項目成本全過程管理，如圖2所示。
圖2 全過程成本管理圖
3.工程項目成本控制招投標階段方法
項目執行過程中控制的關鍵是及時準確地分析項目進度狀況和成本狀況，盡早地發現和預測項目中成本的差異與進度的延誤情況，并及時采取糾偏措施來確保項目的順利進行。目前，在項目成本控制領域運用得比較多的方法是掙值分析法，這一方法的基本思想是運用數學和統計學的基本原理，通過引入一個中間變量“掙值”來幫助項目管理者分析項目成本和進度的變動情況，并給出項目成本與進度相關變化的信息，讓項目管理者對項目發展趨勢做出正確與科學的判斷[6]。
3.1 掙值法
掙值分析法的基本思想是運用數學和統計學的基本原理，通過引入一個中間變量“掙值”來幫助項目管理者分析項目成本和進度的變動情況，并給出項目成本與進度相關變化的信息，讓項目管理者對項目發展趨勢做出正確與科學的判斷[6]。該方法通過引入已完成工作預算費用BCWP（Budgeted Cost for Work Performed）、計劃工作預算費用BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled）、已完成工作實際費用ACWP（Actual Cost for Work Performed）三個基本參數，并在這三個基本參數的基礎上通過計算費用偏差CV與進度偏差SV，或費用績效指數CPI與進度績效指數SPI來監控項目實施中成本與進度的狀態，當CV
圖3是運用掙值法管理的具體示意圖。在圖3中，通過計算實際成本與計劃成本的差額可以得出當時的掙值。
圖3 掙值法的圖形表示
3.2 基于偏差標準的成本控制法
項目經理通過掙值法計算出各個評價指標后便可知道項目的成本進展狀態，而更為重要的是，在成本偏差出現之后，項目經理應及時對偏差進行分析，找到引起偏差的原因，并通過分析預測因成本偏差帶來的項目超支的嚴重性，決定是否需要采取措施，或采取哪一類型的措施。很顯然，偏差的大小不同，對項目順利實施的影響程度也是不同的，對偏差進行量化的分類管理很有必要。為此，本文將偏差分為正常偏差、一般偏差與重大偏差三類。
（1）正常偏差，即較小的偏差，其對項目成本的影響可以忽略不計，或在項目實施過程中這種影響會逐漸減小甚至消失，此時可以不用采取任何措施；
（2）一般偏差，即比正常偏差稍大的偏差，該種成本偏差的存在尚未達到影響項目最終順利完成的程度，只要采取一定措施，項目仍然可以在企業可接受的成本偏差范圍內完成。
圖4 偏差標準設置方法圖示
（3）重大偏差，即較嚴重的成本偏差，此種偏差的存在說明項目成本已經嚴重超支，且超支程度已超過企業能夠承受的范圍，此時必須立即采取相關的成本糾偏措施，否則項目將無法在可接受的開支范圍內完成。
通過以上對三種偏差的定義可以看出，重大偏差是應該受到項目管理者優先重視的偏差，而一般偏差則是應該受到管理者次級重視的偏差，那么，偏差達到多大可以稱作一般偏差，多大是重大偏差的標準則是成本管理中對偏差進行分類管理的重要依據。而科學地、定量地設定偏差標準成為對偏差管理的關鍵問題。
為合理地設定偏差標準，可以項目能夠承受的成本超支范圍為依據。例如，某項目的預算為1000萬元，經分析認為，10%以內的項目超支都能夠被接受，即項目能夠承受的成本超支范圍為100萬元。借鑒關鍵鏈管理中的靜態緩沖設置方法[7]，可以將可承受成本超支范圍中的前33%作為劃分一般偏差的標準，前66%作為劃分重大偏差的標準（如圖4），即，當項目的成本偏差小于等于33萬元時，偏差為正常偏差，不用采取任何措施；當成本偏差大于33萬元小于等于66萬元時，需采取一定的糾偏措施；當成本偏差大于66萬元時，說明項目成本已經失控，必須重新進行項目成本的預算，并及時采取措施進行糾偏
4.總結
基于目前項目管理領域的理論基礎，本文介紹了工程項目管理中成本控制的基本原則，并介紹了在項目實施中對成本進行監控與管理的掙值法與基于偏差標準的成本控制法，這些方法為科學管理項目成本提供了借鑒和參考。（作者單位：貴州民族大學商學院）
“貴州民族大學科研基金資助項目 校科研2014（38）”
參考文獻
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【關鍵詞】 管理會計理論 發展
隨著現代企業的發展,市場競爭的激烈,傳統的會計已不能滿足社會需要,于是會計便和管理巧妙結合起來形成管理會計,管理會計作為從會計系統分離出來的一個新的領域,與財務會計共同形成會計學科的兩大分支。管理會計以現代管理科學為基礎,以提高經濟效益為目的,以一系列特定技術、方法為手段,對企業生產經營活動進行規劃和控制的信息系統。它對幫助企業管理者科學的制定經營決策,合理的利用經濟資源,有效強化內部管理和提高經濟效益起著非常重要的作用。本文縱觀19世紀以來管理理論的發展過程。從而探討不同階段管理會計的內容及管理會計未來的發展方向。
1 以成本控制為基本特征的管理會計階段
19世紀末20世紀初,隨著社會化大生產程度的提高,生產規模日益擴大,競爭開始激烈起來,所有者和經營者都意識到,企業的生存和發展并不僅僅取決于產量的增長,更重要取決于成本的高低。因此,為在激烈的競爭中戰勝對手,必須要求企業加強內部管理,提高生產效率以降低成本、費用,獲取最大限度的利潤。
適應該階段社會經濟發展的客觀要求,產生了泰羅的科學管理理論。1911年泰羅的《科學管理的原則和方法》一書問世,書中對標準化管理制度的確定,為“標準成本制度”的確立奠定了思想及理論基礎。該理論旨在解決如何提高生產和工作效率。1921年美國《預算與會計法案》頒布,“預算控制’作為科學管理原理中另外一個重要方面被引進到管理會計中。預算管理的重要性在于它既是決策會計所定決策目標的具體化與協調化,又是對決策目標的貫徹執行落實責任與指導行為的重要規范。1933年《利潤工程學一一促使企業盈利的應用經濟學》出版,在“本量利”關系的闡述方面把理論研究與具體實踐結合起來。“本量利分析”法也成為前期管理會計內容中的一個重要方面。
1922年奎因坦斯的《管理會計:財務管理入門》出版,這部書不僅首次提出“管理會計”的名稱,而且闡明了企業的會計管理工作與財務管理工作之間的關系。1924 年麥金西的專著《管理會計》出版,書中指出,企業的會計工作應當把一些以科學管理為基礎的、面向未來的會計概念及其會計程序納入以經營管理為目的的會計制度中去。麥金西還指出,會計應當把握住標準,并注意在標準與業績比較的基礎上作好服務于經營管理的記錄。1929年學者海斯的《供經理控制用的會計》一書問世,這部書進一步闡明了建立管理會計的基本思想,一方面他認為管理會計的核心應當是標準和科學而系統的記錄,另一方面又指出管理會計中所提供的信息是與企業決策層有關的信息。
在這一階段,管理會計以成本控制為基本特征,以提高企業生產效率和工作效率為目的。其主要內容包括標準成本、預算控制、差異分析等內容。
2 以預測、決策為基本特征的管理會計階段
1950年11月英國企業會計管理赴美考察團發表了題為《管理會計》的報告,指出:“管理會計是以幫助管理當局制定政策和控制日常經營活動的方式來提供會計信息的。”這體現著上世紀50年代英美的管理會計思想。
1965年5月,英國成本和工廠會計師協會將1931 年創辦的《成本會計師》雜志更名為《管理會計》。在雜志更名申明中指出:“成本會計工作是管理會計中的很重要的組成部分。”這一結論對于其后管理會計的發展具有很重要的作用。與這一歷史事件相關聯的是萊昂德·r艾米教授的見解,這位教授指出:管理會計向管理當局提供信息并指導其行動,至少與外部報告同樣重要。他還進一步指出:以往為決策問題提供信息是會計師的最薄弱環節,然而,從戰略上講,這卻是最重要的任務。上述可見,理順成本會計與管理會計的關系,并明確企業的管理會計工作與企業經營決策的相關性是體現在60年代管理會計研究中的最重要的思想與研究中力求著重解決的問題。
這一時期管理會計的發展歷程基本上可以分為50 年代的執行性管理會計和之后的決策性管理會計兩個魷段。在執行性管理會計階段,管理會計追求的是“效率”,強調把事情做好,在決策性管理會計階段,管理會計追求的是“效益”,強調先把事情做對,然后把事情做好。應該說,管理會計無論是追求“效率”還是“效益”,只是企業所處的經濟環境不同,而其本質都一樣。在產品供不應求的環境下,企業的高“效率”自然轉化為高“效益”,而在產品供過于求的環境下,企業的高“效本”首先要接受市場位驗才能轉化為高“效益”。這一時期的管理會計的主題可以歸結為價值僧值。在該期間,社會經濟的發展和經濟理論的豐富,使得管理會計的理論體系逐漸完善,內容更加豐富,逐步形成了預測、決策、預算、控制、考核、評價的管理會計體系。
3 以重視環境適應性為基本特征的戰略管理會計階段
高新技術的發展和日益加劇的國際化市場競爭使傳統管理會計越來越未能適應市場和競爭環境的變化。1987 年美國的7ohnson和kap lan教授合寫的《相關性消失了- 管理會計的興衰》一書震動了西方會計界。他們認為,應改變管理會計從屬于財務報告而與規劃和控制不再相關的現狀。現行的管理會計體系應有一個根本性的變革,才能符合當今科學技術和管理科學發展的現實情況。為此,管理會計學者在如何使管理會計能夠適應戰略管理的需要,為企業戰略管理提供適當的信息和有效的控制手段等方面進行了大量的研究。這些研究使戰略管理會計開始形成,管理會計開始步入一個嶄新的發展階段。戰略管理會計最早是由英國學者simmonds于1981年在《戰略管理會計》一文中提出來的。在該文中他將戰略會計定義為:“用于構建和監督企業戰略的有關企業及其競爭對手的管理會計數據的提供與分析”。他認為戰略管理會計應多注重外在環境,并協助企業衡量其競爭地位。
戰略管理會計是現代管理會計體系中的一個新領域,即管理會計與企業戰略的結合,是傳統管理會計在新的市場環境和企業管理環境下的發展。與企業戰略的制定和實施相關的會計信息,不僅包括企業內部信息,還應該包括與外部環境相關的信息。戰略管理會計需要關注環境變化對企業發展和企業戰略的制定與實施的影響,并據以搜集相關的信息。強調運用各種相關的財務信息與非財務信息,幫助決策層制定戰略發展方案。從戰略角度看.企業的競爭能力受到外部環境、內部條件和競爭態勢的強烈影響。為使競爭戰略的制定和實施得以順利和有效地進行,要求企業總體性的競爭戰略同企業內部各個層次的經營戰略的制定和實施相結合,捉進企業戰略目標的順利實現。由此,現代管理會計的研究內容“對內深化”和“向外擴展”并舉。
管理會計的進一步發展使傳統的業績財務計量方法受到挑戰,需要在其基礎上對業績進行綜合評價,以便從更高層次上對企業的業績進行更為全面的評價。從而引入非財務計量指標,非財務計量往往能夠為管理者改善經營指明方向。計量業績的非財務指標必須結合公司的行業特點、發展目標和發展戰略加以確定。不同行業的企業和同一行業的不同企業,其目標、使命和戰略各滅相同,其業績衡量指標也不盡相同。
至今發展比較成熟且被廣為采用的綜合業績評價方法為平衡記分卡法。平衡記分卡法從財務維度、顧客維度、企業內部業務流程、企業學習與成長等四個方面,全面評價企業的經營業績。它的核心思想是,企業在營運過程中,涉及到顧客、供應商、投資者、員工等不同利益方面,企業需要在不同程度上滿足他們的需要,而他們之間的有些需要有時是相互矛盾的,企業需要在這些矛盾和競爭的不同要求之間進行平衡。至此,管理會計完成了從為產品定價提供信息到為企業經營管理決策提供信息的過渡,由成本計算、標準成本制度、預算座制發展到財務管理和管理控制階段。
4 管理會計在90年代以來的發展趨勢
90年代以來,西方管理會計的研究在管理控制系統、成本會計、成本管理、成本動因等方面都取得了一些新的成果,尤其是戰略管理會計的研究和應用的進展。戰略管理會計的內容主要包括戰略目標的制定、戰略成本管理、經營投資決策分析、人力資源管理和風險管理。戰略管理會計采用多元化的信息處理方法,如作業成本法、價值鏈分析、對手分析、環境分析、預警分析等等。戰略管理會計以其新興的思想、理論和方法,代表著管理會計的發展趨勢。
雖然目前管理會計有較大的發展,但管理會計未來研究仍面臨不少問題例如如何將管理會計的研究與其他研究(如則務、物流、經濟、則務會計、信急管理、管理科學、行為學等)相融合。如何把管理會計中出現與財務相關的內容分解到財務管理學科中去,如把管理會計中的資金預測分解到財務管理的“籌資管理”中去,管理會計的短期經營決策納人流動資產“投資管理”中去,管理會計的長期投資決策納人固定資產“投資”和金融資產(證券)“投資”中去,把預算控制納人到“損益管理”中去消化,因為籌資、投資、損益的管理以及資金管理都是財務管理的重要內容,這樣既合情又合理,因為經過這樣處理,就會使財務管理的籌資、投資、損益三大管理內容更加充實,更加系統。
今天,在以全球化、金融化和知識化為特征的現代市場經濟的環境下,企業所面臨的內外部環境都將發生變化。管理會計是為了幫助管理者更好地決策和經營管理而存在,企業及其經營環境的變化必然推進管理會計的發展。未來的管理會計將呈現出國際化、戰略化和行為化的發展趨勢,從而更好的為企業發展服務。
參考文獻
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[關鍵詞]流程；管理；科研院所
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2015.02.061
[中圖分類號]F270.7 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）02-0080-01
1 定 義
20世紀90年代，美國人邁克爾?哈默與詹姆斯?詹比最早提出把流程管理作為企業管理的方法與理念。其基本定義是一種以規范化的、構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。其基本思想是，流程管理不再遵從分工論原則，而是圍繞企業內部的各類流程，對企業的組織架構、運行模式及行為規則進行重新定義與設計。
隨著理論的發展與實踐的豐富，流程管理已從最初的強調對流程的重新定義與設計，轉變為強調對流程的規范化、系統化設計，對需要重新定義與設計的可以重新定義與設計，但對不需要重新定義與設計的，則著重對其進行改進與優化，從而使流程管理成為一種持續改進、不斷提升的科學管理方法，而非突變式的革命。
2 類 別
一般來說，無論是科研院所還是企業，無論其規模大小，由于其主要業務均圍繞創造價值、服務市場以及管理組織資源而開展，所以其各類核心流程均可歸納為戰略流程、經營流程以及輔助流程等三類，并且各類流程的數量和復雜程度基本上是相同的。第一，戰略流程是指為了創造并實現自身核心價值而為企業自身發展規劃的流程，主要應包括發展戰略規劃、產品開發與服務等流程；第二，經營流程是指組織為實現常規經營職能而實施的流程，主要應包括市場拓展、價值轉化、售后管理等流程；第三，輔流程是指對實施戰略流程與經營流程起輔助作用的流程，主要應包括財務管理、人力資源管理、信息管理等流程。上述三類流程可以逐級細分為一系列子流程，直至對應至每個工作崗位的日常工作流程。
3 本 質
從流程管理的產生、定義的闡述中可以看出，流程管理的對象是流程，流程管理的核心是構造卓越的業務流程。流程管理的過程也就是堅持顧客導向、自覺地不斷地改進或改造能夠創造和傳遞顧客價值的業務流程的過程，由此提高科研院所內部管理的效率和效益，為實現其戰略目標服務。
3.1 市場化
流程管理工作中首先應當明確的是，所有的流程都應當是面向客戶的，好的流程必須能夠從市場中獲得客戶的滿意價值，從而為企業取得增值的活動。因此，必須對市場、對最終用戶負責，實施流程管理要求能夠有效改變以往企業管理過程中僅對上級、對局部利益負責的局面，能夠克服職能管理模式的先天缺陷。
3.2 連續化
提升流程運行效率和適應能力，提高整體運營的響應速度并降低成本，從而向市場提供更加優異的價值，是實施流程管理的根本目標。要實現這一目標，關鍵是減少流程的傳遞環節，降低流程的延遲與傳遞時間，從而實現各個流程銜接環節的無縫連接。
3.3 信息化
借助信息化手段，流程管理將傳統管理模式中的管理者與被管理者之間的上下級的縱向管理關系，改造為更具管理效率的水平的橫向管理關系，實現從最高到最低各管理層級之間的直接對話。
3.4 集成化
對任何組織來說，實施流程管理僅是一種手段，其最終目標是要跨部門、權限、職能等各類管理邊界，實施能夠調動和協調的各類跨管理邊界的資源的有機集成與整合，來滿足市場與客戶的價值需求。
4 主要對策
科研院所應當以各項工作的科學化、規范化、程序化為基礎，推行流程管理，實現內部各類資源的跨管理邊界的優化與整合，實現面向市場的價值最大化。
4.1 簡化流程
為了能夠使流程更好地服務于績效提升工作，科研院所必須對內部的各類流程進行重新梳理，并根據實際管理需求，開展根本性的流程再造工作。雖然簡化不是目的，但是從提升運行效率、降低管理成本的角度出發，科研院所在實施流程再造的過程中，必須以成本、質量、效率等為抓手，對現有流程進行簡化與集成。
4.2 優化流程
在傳統的管理模式下，科研院所內部管理工作素來就有“重管理、輕服務”的特點，所以管理工作整體滿意度不高，管理效率相對低下。而流程管理的一個重要特點就是強調所有流程都應面向市場，以顧客的滿意與否來檢驗流程的優劣。因此，可以利用流程管理“寓管理于服務之中”的理念，對科研院所現有流程進行優化改造，使科研院所的管理流程凸顯服務意識，實現從管理向服務的轉變。
4.3 規范流程
充分研究并掌握各類業務運行規律的基礎上，運用科學管理的理念，對科研院所內部各類流程進行規范，使科研院所的流程管理工作達到科學化的要求。科研院所流程管理工作的科學化是指利用科學方法，在不違背科研工作開展規律和管理規律的前提下，實現流程管理的規范化，并進而達到整體效率的最優化。
4.4 監督流程
對任何管理系統來說，要使其自身運行地更加合理、流暢，監督反饋機制都是不可或缺的。在科研院所實施流程管理的過程中，同樣需要建立監督評價機制，對流程的運行狀態、效果進行監督、反饋，使流程形成“決策―執行―監督―反饋―修正”的管理回路，從而使工作得到更高效、更合理地開展。
5 結 語
流程管理是對組織的作業流程進行徹底的再設計，以求在成本、質量、服務和速度等各項績效標準上取得顯著的改善。因此，通過實施流程管理，科研院所可以使各項工作的開展更加科學化、程序化以及規范化，提升管理效率，降低管理成本。
盡管對管理理論有這么多種不同的劃分，但基本上都是沿著兩條線路進行的：追求效率，效率優先的制度化管理；追求人文關懷，奉行人本主義的人性化管理。這兩種不同的傾向也使得管理學的內容異常豐富。現在我們就從理論博弈和實踐博弈兩個角度對人性化管理與制度化管理有一個全面的認識。
一、理論博弈。
（一）制度化管理。
制度化管理理論思想的先河可以追溯到亞當·斯密。亞當·斯密在《國富論》中，主張組織和社會將從勞動分工中獲得經濟利益，即將工作分解為狹窄的、重復性的任務。他認為人們不能隨心所欲，只能做某些專一性的工作才能夠達到高效的目的，并且認為人都是追逐金錢的。亞當·斯密的理論從根本上是追求效率至上，并未過多的關注人的物質以外的其他需要。
19世紀20世紀初，弗雷德里克·泰勒以科學的態度研究工廠中以前憑習慣與經驗解決的操作方法、工作量、工資報酬、業務管理等問題，形成了一整套的思想，并上升為一個完整的哲學體系，這就是我們所熟知的“科學管理”。此后的亨利·法約爾和韋伯繼承了泰勒的基本思想。法約爾的關注點指向了全部的管理活動，將全部的管理活動進行系統理論的梳理，通過科學的管理和合理的專業化分工，實現組織效率的最大化。韋伯的“官僚制”描述了一種理想的組織類型，其特征依據勞動分工原則，具有清楚定義的層次，詳細的規則和規章制度，以及非個人的關系。這種理想的組織類型可以適用于各種管理工作，是最好的一種組織形式。
這種制度化管理的理論前提，其實是把員工作為一種行為的載體，不考慮員工的多樣化需要，視員工如同機器般運轉的“工具人”。管理的基本任務是設定一個制度體系或者制度環境使員工在其中工作，側重的是制度約束而非人性關懷。
（二）人性化管理。
人性化管理理論的思想先河可以追溯到羅伯特·歐文。早期的管理思想家羅伯特·歐文認為改變工人的生活環境，可以提高勞動生產率。他反對雇傭童工，提高工人福利，關注社區建設，加強工人培訓等等，可以被認為是人性化管理思想的起源。羅伯特·歐文的管理思想和所推行的管理改革以及后來所進行的空想社會主義實驗，在當時資本主義社會背景下最終失敗，但卻開創了人本管理思想的先河，為行為科學理論播下了種子。此外，20世紀同期出現了雨果·芒斯特伯格、瑪麗·福萊特和切斯特·巴納德，這些人都從不同角度證明了人是組織最重要的資產，以及應該對人進行適當的管理。他們的思想提供了管理實踐的基礎，這些實踐包括雇員的甄選程序、雇員的激勵計劃、雇員的工作團隊以及組織與外部環境關系的管理技術等。
此后，由于泰勒時期科學管理系統理論和實踐主要是基于理性主義傳統和“經濟人”假設，此種管理模式未對人的因素給予充分重視，工人成了“會干活的機器”。技術統治和機器壓迫，引起了工人的強烈不滿，勞資關系日益緊張。泰勒時期的理論也陷入了質疑的陷阱。
埃爾頓·梅奧等人在美國西屋電氣公司的反復試驗研究，終于找到了根源所在：人的社會型需求。并據此提出了“社會人”假設。后續的學者繼承和拓展了這一理論，并在相關的激勵和領導行為研究等領域走得更遠。
馬斯洛的需求層次理論是以人為本的價值觀為核心，對人的動機進行價值論分析。他將人類的需要分為：生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、自尊需要、自我實現需要五個部分。此外，麥格雷戈的X———Y理論也對人性進行了層層揭示和多面的展示。20世紀20年代至60年代，行為科學理論經歷人際關系學說、個體行為學說、組織行為學說形成了完整的人本管理理論體系，對人性有了更深刻更完整的認識。這一階段我們可以看出管理理論的側重點是關注人性，強調組織的人文關懷和如何滿足員工的多樣性的需要。二戰以來，現代科技迅猛發展，新技術革命的浪潮推動管理向技術、理性回歸。哈羅德·孔茨于1961和1980年兩次提出了管理理論叢林的概念，各個學派觀點各異，研究的切入點不同。但不管是哪個學派仍基本上是在闡述如何解決管理學的效率和效果問題，但我們可以看出的一個趨勢是人們對于人性認識的深入。
二、實踐博弈。
（一）制度化管理的利弊。
理論學習已經告訴我們制度化管理有利于經濟組織節約生產費用和交易費用，從而更有效地創造財富。企業從產生起其追求的基本目的就是為了提高社會效率，更加有效地創造財富。盡管隨著管理責任的變化和管理環境的變遷，管理所追求的基本的目標即效率和效果并沒有變化。
制度化管理在管理實踐中的優點是顯而易見的，它有利于企業管理，有法可依，權責明確，使工作更加順暢。它能夠更好的規范企業的工作流程，讓員工能夠在其中找對自己的位置。它可將優秀人員的智慧轉化成為公司眾多職員遵守的具體經營管理行為，形成一個統一的、系統的行為體系，能夠發揮企業的整體優勢。同時它為公司員工能力的發揮制定了一個公平的平臺，不會因為游戲規則的不同、評分標準的不同，對員工努力的評定產生大的誤差。此外，他還有利于組織將優秀智慧轉化成為企業眾多自愿遵守的具體經營管理行為，形成一個統一的、系統的行為體系，有利于企業員工的培訓，有利于企業員工的自我發展。企業員工由于有統一的標準可供參考，可以自己明了工作需要達到的標準，能夠對自己工作有一個明確的度量，自己發現差距，有自我培訓發展的動力和標準。
但是，制度就是規矩，在企業里，一切都要依規矩行事，按制度辦事。然而制度化管理比較“殘酷”，有些過于“呆板”。很多企業在執行制度化管理的時間過程中，受益于制度化管理的同時也發現了制度化管理會帶來一些負面的影響。制度化管理將企業管理得過死，過于教條，從而使氣氛沉悶，員工的沖勁和干勁不足，影響企業中員工的工作效率。制度化管理很容易造成企業監管力度太嚴，從而引起員工的厭煩情緒，進而產生抵觸情緒。同時，也容易造成員工沒有歸屬感，與企業距離越拉越大，員工與企業之間只存在利益關系。實在無法忍受企業制度管理的員工也容易跳槽，使企業人才流失。
（二）人性化管理的利弊。
人性化管理現在受到了越來越多的推崇。隨著學習型組織、競爭優勢理論、企業文化理論以及前述各個學派的進一步研究和發展推進，在充分考慮人性的前提下設計制度成為一種必然。
人性化管理強調的是了解和滿足人的需要，注重工作中人際關系溝通和交互作用，著眼于企業人員的集體意識的培育和企業人員的工作效率和企業內外環境，對人進行激勵和實行權變領導。即要從人的本性特點和實際出發，在制定企業發展規劃、制度設計激勵懲罰等方面，突出人在管理中的主體地位。
這樣就很容易使員工受到尊敬、獲得自我實現的滿足。同時，人性化管理也保障員工參與企業的重大問題的決策，在團隊中與領導協商制定的團隊目標和個人目標，實施目標管理。把實現、維護和發展員工利益放在首要位置，完善收入分配制度，建立完善的醫療保障體系，保障員工的切身利益。人性化管理還重視滿足職工的精神文化需求，通過樹立典型、技能競賽及各種文化娛樂活動，增強員工的榮譽感和歸屬感。此外，人性化管理在人力資源管理中也發揮著巨大的作用，主要體現在信任、溝通、激勵、善于聽取別人的意見、不斷提高自身素質等方面。
有人認為人性化管理會因人性的弱點在管理中暴露出來，從而使管理混亂，以至于毫無章法。在這里我們就需要分清一個概念，這就是人性化管理不等于人情化管理。人性化管理是以嚴格的公司制度作為管理依據，是科學而具有原則性的。而人情化管理則是沒有制度作為管理依據，單憑管理者個人好惡，沒有科學根據，非常主觀的一種管理狀態。所以我們可以看出，人性化管理并不是完全拋開制度而只講人情的。它是一種在制度規范的基礎上，更多的考慮人性，從而促使人能夠更好的工作。實踐證明，人性化管理已經成為一種管理趨勢，并占據著主要位置。
由此，我們可以得出結論：人性化管理和制度化管理并不是對立的兩個極端，而是在不同層次上的兩種管理手段。相比較而言，人性化管理是在制度化管理的基礎上，更著重于人性化的突出。而此種論點在人性化管理和制度化管理的理論博弈也并不矛盾，管理實踐者和管理先驅們，為了使某一種理論更趨于成熟或者更趨于完善，他們必定會對自己的理論進行前提假設，即在制度化管理理論中，完全突出制度化的角色，而故意淡化人性的作用；而在人性化管理理論中，則完全突出人性的角色，而故意淡化制度的作用。從而，人性化管理是制度化管理發展的體現，也是制度化管理成熟的表現。人性化管理已經成為當今社會管理以及日后發展中的主要模式，它同樣服務于管理的終極目標：不斷地提高企業的效率，為社會持續創造更多的財富，讓人類生活的更自由、更美好。
參考文獻：
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二是對政策法規要準確把握。養老保險經辦中的政策法規繁多，大部分的跨度時間長。針對這一實際情況，經辦人員應該在“點”上吃透精神實質，“面”上搞好上下銜接，點面結合，這樣就能融會貫通，提高準確理解、宣講和把握政策規定的能力。
三是對政策法規要認真執行。社保經辦人員清楚了各種法規、政策、制度、流程、標準，應用起來就得心應手，準確到位，事半功倍。在經辦中，社保經辦人員既要講究職業道德，恪守政策底線，還要結合實際；既堅持原則，又要對政策法規靈活應用。在政策執行中做到既不“透支”，也不“結余”，防止執行政策偏差，給人民群眾和國家利益造成損失。社保經辦機構是執行政策法規的主體，這就要求社保經辦機構應該是一個精干、合理、高效的組織機構。因此社保經辦機構要科學設置崗位，合理配置人員，發揮人員和組織的最大效能。
《社會保險法》對社保經辦機構的職能做出了全面的規定和具體的要求。目前，隨著計算機技術的廣泛應用和標準化的實施，要求社保經辦人員在經辦過程中要以法規、政策、制度為基礎，信息化為支撐，標準化為手段，最大限度地發揮“人”與“機”的各自優勢，在經辦過程中做到嚴謹、周密、細微，確保經辦結果有效和最佳。具體地講，經辦前，經辦人要給服務對象精確地講解法規、政策和業務流程，使服務對象心中有數；經辦過程中經辦人員要熟練掌握計算機程序，嚴格按照管理標準和工作標準，審核各種報表，做到政策應用準確，工作流程規范；經辦結果方面要嚴格認真，數據處理精確。
數據作為經辦信息化應用的主體，它具有多重屬性，其基本質量特性主要包括適用性、準確性、完整性、及時性、有效性等五個方面。在實際工作中，影響數據質量的因素主要表現在以下幾個方面。
一是采集把關不嚴。數據在錄入時就是錯項，形成垃圾數據。
二是數據采集不全。信息采集多集中在對參保人員靜態信息的收集上。對動態數據的采集則不夠全面，不能真實掌握參保人員動態信息的變化情況。
三是權限設置不合理。一些經辦人員責任心不強，沒有把計算機作為管理的平臺，而是作為簡單的工具，人為地手工操作，對待一些簡單重復性的工作缺少耐心，致使錯誤數據屢屢出現。
四是信息糾錯功能不完善。監控缺失，對錯誤數據的研判能力不高，重復參保時有發生。
經辦工作事物龐大，唯有引入信息技術，才能把人們從繁雜的工作中解放出來，提高工作效率，提高經辦質量。因此，在數據精確管理中要確立動態管理的理念，做好“人”“機”結合。平時對數據進行有效的收集、儲存、處理和應用，同一數據必須一次、一處進入系統，確保其準確性，及時性、完整性和入口的單一性。要做到：前堵、中控和后審。
前堵，即在進行信息采集和業務經辦的過程中，經辦人員要按程序采集，依規定錄入，在信息進入系統之前攔阻錯誤數據，對經辦過程的數據處理，更要認真仔細；中控，即經辦人員要定期利用一定時間對產生的數據進行瀏覽和維護，對出現的問題進行分析，對不規范的數據進行校驗和修正；后審，即檢測和判斷錯誤數據，對不規范的數據及時反饋糾正。
社會保險經辦機構屬于公共服務范疇，樹立“以人為本”的服務理念。作為服務百姓的窗口，服務質量的好壞直接影響到經辦機構的整體形象。堅決杜絕辦事推諉、拖拉、態度生硬和踢皮球等常見現象的發生。精確服務是以快捷、準確、滿意為標志的，展開“創先爭優”活動，社保部門要在三個方面下功夫。
一是要加強主動服務。社保部門要強化服務手段，制定《工作人員行為規范》，對工作人員的著裝、儀表，經辦用語、業務操作等作出詳盡的規定，做到經辦環境溫馨，服務熱情周到。
二是加強業務知識學習。提高經辦能力，做到業務政策精，工作流程清，服務意識濃。
關鍵詞 中小企業 客戶關系管理 問題 對策
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A
1引言
1.1研究背景
客戶關系管理產生發展于上個世紀美國，是指以客戶為中心，將企業的客戶作為最重要的企業資源，以信息技術為手段，并充分利用現代化的管理手段，完善客戶服務，提高客戶滿意度，從而提高企業的競爭能力的一種新型管理機制。我國的中小企業面臨的市場競爭壓力大，資本和技術實力相對薄弱，因此加強和完善中小企業的客戶關系管理尤為重要。
1.2國內外研究現狀
客戶關系管理的很多思想源于西方的市場營銷理論、通過回顧市場營銷理論的發展，可以從整體上把握其發展走向，并追溯客戶關系管理的理論淵源與其發展脈絡。
Paul Greenberg指出，客戶關系管理是一種選擇客戶，管理客戶，確保企業長期價值最大化的商業戰略，它的基本思想是：需要客戶導向商業哲學和企業文化，并以此作為營銷過程、銷售過程和服務過程的有效支持。
總體來說，客戶關系管理在國外的發展還是相對比較成熟的，尤其在歐美等信息比較發達的國家有著較為廣泛的應用，就國內客戶關系管理無論是從產品結構、區域結構、行業結構，還是從銷售渠道來看，客戶關系管理市場還沒有形成規模。
2客戶關系管理及其意義
2.1客戶關系管理的內涵
客戶關系管理是圍繞顧客群體進行組織、強化，讓顧客滿意的行為，以及實施以顧客為中心的流程，從而創造出優化利潤、收入和顧客滿意度的結果的商務戰略。現代信息技術的發展使客戶關系管理戰略能夠得到更廣泛、更深入、更有效率、更有效果的實施，使企業能夠與顧客進行更有效的互動，更好地了解并理解顧客，給予顧客更多的關心和支持。可以說，客戶關系管理技術能把所有顧客渠道和所有企業后臺職能都加以有效的整合。
企業實施客戶關系管理，重點在于了解客戶行為，了解何種客戶對何種刺激或營銷活動會有反應。客戶關系管理便可重新組織與客戶的互動，仔細地分析其互動關系，并在適當時機，透過適當渠道，提供適當的產品給客戶。如果再將先進的數據倉庫與客戶關系管理相結合，將有助于對客戶特性的了解，進而發展適當的產品與解決方案，決定產品的價格與互動方式，以滿足客戶需求。
2.2客戶關系管理的重要性
2.2.1利于中小企業迅速地響應市場需求
德魯克認為企業的使命在于為顧客創造價值。企業只有以市場為導向，提供適銷對路的產品或服務，才能在大浪淘沙般的競爭中得以生存和發展。對于規模相對較小，技術薄弱的中小企業來說，要增強自身的抗風險能力，提高盈利能力，更加需要以客戶為中心，根據市場和客戶的需要不斷調整和組織生產，加強與客戶的聯系，了解和滿足顧客日新月異的需求，留住現有客戶、發展潛在客戶、爭取更多的客戶。而客戶關系管理能夠幫助企業實時了解客戶動態，迅速響應市場需求，是企業解決“以客戶為中心”問題的有效的方法和手段。
2.2.2有利于中小企業更好地參與國際競爭
實施有效的客戶關系管理能夠幫助中小企業切實了解國外市場需求，縮小與國外競爭對手的差距，提高企業的決策能力與運營效率；在改革開放的新階段，利用客戶關系管理這一科學管理方法更好地完成“走出去”的重要使命
2.2.3有利于中小企業健康有序地發展
中小企業具有機動靈活但抗風險能力差、壽命較短等特點。在網絡經濟的新形勢下，中小企業要想得到長久的發展，必須順應“以產品為中心”轉向“以客戶為中心”的市場規律。實施客戶關系管理能夠提高企業客戶忠誠度，增加企業效益、提升企業影響力，從而能夠提高員工的榮譽感，增加員工待遇進而調動員工積極性，改善工作效率，為顧客創造更多的價值，因此客戶關系管理是企業健康有序發展的重要開端，能夠促進企業的良性循環。
3中小企業客戶關系管理的現狀及問題
客戶關系管理在我國起步較晚，大多數企業尤其是中小型企業對客戶關系管理的實施還處于初級階段，對用現代的科學客戶關系管理來武裝企業的認識還有所欠缺，在實踐過程中也存在著一些亟待解決的問題，主要有以下幾個方面：（1）重視度不夠；（2）技術的制約；（3）人才的匱乏以及制度的欠缺。
4 完善中小企業客戶關系管理的對策
（1）選擇適合的客戶關系管理系統，重視其實施；（2）提高企業技術水平；（3）加強培養客戶關系管理實施人才，重視人才；（4）高層領導的支持，規范企業內部流程；（5）強化企業與客戶的互利關系。
5總結
對于客戶關系管理，眾說紛紜，然而事實擺在人們面前，越來越多的企業認識到實施客戶關系管理是中小企業在激烈的市場角逐中留住客戶，擴大市場，提升競爭力，最終站穩腳跟，獲得發展機會的一個重要契機。所以中小企業要充分把握住這一契機，充分發揮客戶關系管理的作用，為企業贏得更大的發展空間
參考文獻
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【關鍵詞】企業人力資源開發與管理；預測方法；人力資源培訓
由于國內鋼鐵產能過剩，產品出口受阻，導致鋼材價格在低位運行。本鋼緊跟市場變化，積極采取有效措施，著力實施人本管理，積蓄企業發展后勁。實踐證明：加強和改進企業人力資源開發與管理，是有效化解市場風險，實現企業降本增效和提升企業核心競爭力的關鍵所在。筆者依據長期從事企業經營廠長的實踐經驗和學習掌握的管理理論知識，擬對企業如何加強和改進人力資源開發與管理這一課題，撰寫本文，試圖回答這個問題。
一、充分認識人力資源開發與管理的重要地位和作用
人力資源是知識經濟時代的第一資源，人力資源在知識經濟時代的這種核心地位，決定了國與國之間的競爭，企業與企業之間的競爭，都將主要集中在智力資本和人才上，歸根結底是人力資源的競爭。人的智能化的地位獲得空前提高，人力資本正超越了物質資本以及貨幣資本，而成為最主要的生產要素和社會寶貴財富。管理學大師彼得?杜拉克認為：“所謂企業管理，最終就是人力資源管理。人力資源管理就是管理的代名詞。”人力資源是現代企業中最重要的資源，人是生產力三要素中最關鍵最活躍的要素，如何有效地開發、合理利用和科學管理這一資源，是現代企業管理的核心內容，是關系到企業生存和發展的重要限制因素。人力資源開發與管理的重要地位和作用主要表現在：一是企業長遠發展的動力。人力資源管理作為企業的發展戰略性管理表明，企業勞動生產率的提高和發展要靠科學管理和先進的科學技術，而科學管理和科學技術，都要靠人來實施和完成。二是人力資源開發與管理是企業保持競爭力的關鍵所在。一個企業的優勢產品或服務，雖然可以在一定時期內占有優勢，但最終將會被模仿和更新換代，而人力資源是一種無法模仿，不可替代的持久性資源。所以加強和改進企業人力資源開發與管理是企業真正的長遠競爭優勢。
二、把握人力資源開發與管理的主要內容
人力資源開發與管理是指對人力資源的取得、開發、保持、保護和利用等方面所進行的決策、計劃、組織、指揮、監督、控制、協調、激勵和教育等一系列管理工作。人力資源開發與管理的基本內容是：選人、育人、用人、留人，人力資源開發與管理的基本內容告訴我們，企業要加強人力資源的開發與管理，就要研究人力資源開發與管理的規律；研究人力資源的有效開發和合理利配置；要研究如何調整人與人之間的關系；研究職工生產經營積極性和創造性的挖掘，激勵和潛能的開發；要研究企業職工的管理和技能的培訓等。通過對人力資源的科學開發與管理，做到人盡其才，才盡其用，更好地促進生產效率和工作效率，確保企業生產經營目標的實現，提高企業經濟效益。
三、制定企業人力資源開發與管理工作計劃
企業要制定人力資源開發與管理的計劃，是預測企業未來實現生產經營發展目標對人力資源的需求。企業人力資源計劃的質量和精確性既取決于企業決策者對企業發展戰略目標明確的程度，組織結構、財務預算和生產經營計劃等因素，又有賴于人力資源部門提供的工作分析資料和人力資源信息提供的有效數據。人力資源開發與管理計劃要求通過收集和利用信息對企業人力資源開發與管理活動中的資源使用進行決策。企業人力資源開發與管理計劃應包括未來目標，人力資源開發與管理的發展趨勢，理想結果和實際情況之間的缺口等內容。企業人力資源開發與管理計劃一定要高度重視人力資源管理發展的新趨勢。人力資源開發與管理計劃已成為企業戰略發展規劃及戰略管理的重要組成部分。人力資源是企業最重要的資源，它不僅是人事組織部門的事情，而且是企業整個戰略性工作之一，是企業董事會和高層管理者必須關心的事情。因此，所有的企業在規劃設計企業發展戰略時，都要與企業人力資源管理計劃統一結合起來，密切注視人力資源管理理論的創新和實踐經驗的不斷豐富，創新思維，更新觀念，掌握新趨勢，了解新動向，順應企業外部環境的新變化，實踐和實現人力資源開發與管理的動態優化計劃配置。沒有發展變化，就不需要計劃。制定人力資源開發與管理計劃可以使企業更好地應付變化。
四、掌握企業人力資源需求預測方法
如何確定為促成企業生產經營目標和未來企業戰略發展目標對人力資源的需求，這是人力資源開發與管理的重要工作內容。一是德爾菲預測法。德爾菲預測法的目標是通過綜合專家的各自意見，來預測某一時間段企業發展狀況，適合于對人力資源的長期趨勢預測。在利用德爾菲預測法預測人力資源需求時，企業人力資源管理部門應為專家們提供充分的信息，包括已經收集的歷史資料和有關人力資源的統計分析結果，目的是使專家們能夠做出比較準確的預測。二是回歸分析法。這種方法是依據數學中的回歸原理，對人力資源需求進行預測。要根據全企業或企業中的各個職能部門或基層單位在過去職工數量變動趨勢來對未來的人力資源需求做出預測。比較復雜的回歸方法是計量模型分析法，它的基本思想是確定與企業中勞動力的數量和構成一般是產品產量或工作、作業、業務量，來研究過去時間段里企業中職工人數隨這些因素變化而變化的規律，再根據這種趨勢來對未來企業的人力需求進行預測。三是轉換比率法。企業人力資源需求分析實際上是揭示未來的生產經營活動所需要的各專業人員和各工種人員的數量。應用人力資源預測中的轉換比率法的目的是將企業的生產經營規模、生產經營能力、勞動定額量轉換為人力需求數量。
【關鍵詞】 成本控制方法； 歷史演進； 差異分析； 價值鏈分析
成本控制隨著商品生產與交換的產生而產生，隨著管理理論和經濟理論的發展而發展，并根據特定時期的社會經濟環境被賦予鮮明的時代烙印。在社會經濟發展的不同階段，由于理論界與實務界所關注和解決的成本控制問題的側重點不同，成本控制方法的發展也呈現出相應的階段性特征。本文以企業內外部環境特征的變化和企業管理理論的演進為主線，以成本控制方法各階段特征的對比研究為基本方法，評述成本控制發展過程中的興衰起落與重點轉移，力求揭示各種主要成本控制方法的本質，把握其發展演變的規律。通過對成本控制發展過程的認識，旨在為企業認清其成本控制所處的階段，結合企業自身的經濟和管理狀況，整合相應的成本控制方法，實現差異分析到價值鏈分析的轉換升級，為企業的成本管理工作提供借鑒。
一、成本控制方法的歷史演進路徑
企業管理的思想總是源于一定的社會經濟環境，是當時的社會經濟環境在企業管理方面的反映和體現，而成本控制方法亦隨著企業管理思想的發展而不斷推陳出新。成本控制方法的發展既是社會需求變化帶動企業制度創新的過程，也是企業管理思想演進的具體體現。筆者沿著企業內外部環境變化的脈絡和企業管理思想演進的路徑將成本控制劃分為四個階段：經驗管理階段——科學管理階段——目標管理階段——動因管理階段，其具體的發展變遷過程如圖1所示。
（一）經驗管理階段的成本控制方法
在人類早期的生產活動中，生產力發展水平低下，作坊式的企業規模普遍較小，生產的產品品種也很單一。在整個交換過程中，生產者處于主導地位，消費者只是產品的被動接受者。這一階段人類為了謀求生存進行著各種各樣的經濟活動和管理實踐，但是人類從未對管理活動本身進行理論總結和系統梳理，尚未對經驗進行科學的抽象。當時的經濟理論認為，由于處于賣方市場，企業只需增加產量便可提高利潤，于是企業便將經營活動的重心轉移到擴大規模和增加產量上，成本核算只是企業生產經營活動的一個附帶職能。18世紀英國工業革命的開展強有力地促進了生產力的發展，復雜的機器生產和相對的產品競爭使經營者對成本信息產生了迫切需求，他們需要對資產進行計價、對原材料和存貨進行控制等，由此，產品銷售之后“倒擠”生產成本的做法已經不符合時代的要求，真正意義上的成本會計產生了。19世紀50年代至70年代，英國的會計人員對成本計算進行了研究，他們將生產過程中的原材料、人工和間接費用進行匯集和計算，分批成本法和分步成本法應運而生，同時也形成了以生產成本為核心的產品成本和銷售成本的概念。1887年，加克和會計師費爾斯所著《工廠會計》一書，在會計發展史上被看成是19世紀最著名、最有影響力的成本會計專著。1889年，英國會計師諾頓在《紡織工業簿記》一書中提出將成本分為主要成本和間接費用兩大部分，設計出了制造成本法的計算模式。19世紀80年代以后，由于各種重型機器設備的使用和產品品種的增多，導致間接費用分配問題凸顯，于是便出現了多種間接費用的分配方法。在這個階段，成本控制在企業管理中的作用日益突顯，其中一些方法在今天還廣泛應用。
由此可見，在首先進行工業革命的英國誕生了最早一批的成本控制技術，在規模化大生產和古典經濟理論的引導下企業通過增加產量來擴大利潤。該階段的成本控制著重在于進行成本記錄與成本核算，提供事后的成本信息，主要重視對直接材料、直接人工等直接成本的計算與控制，但是隨著“管理運動”的興起以及會計師和工程師的推動，成本方法的重心逐漸由單純的成本計算轉向科學的成本控制。
（二）科學管理階段的成本控制方法
19世紀末，美國南北戰爭結束，黑奴制的廢除和西部大開發，為美國經濟快速發展提供了廣闊的市場和充足的勞動力。同時，工業革命的豐碩成果由歐洲移民傳到美洲大陸，使得美國的商品經濟、工廠制度得到極大發展，美國逐漸取代英國登上世界經濟霸主的地位。然而，當時的企業管理水平相當落后，規模擴大、精細分工和機械化生產過程與那種建立在個人直覺判斷基礎上的傳統經驗管理方法之間的矛盾日益激化，于是從19世紀末至20世紀30年代，美國掀起了一場轟轟烈烈的“管理運動”。在這次聲勢浩大的“管理運動”中，美國的工程師、管理學家泰羅的“科學管理”起了中流砥柱的作用。
為提高工廠的管理水平，泰羅通過時間研究和動作研究對生產實行標準化管理，并于1911年發表了著名的《科學管理原理》一書，提出了“以計件工資制和標準化工作原理控制工人生產效率”的思想，將標準成本、差異分析等與標準化管理直接相聯系的技術和方法引入到成本管理中來。在泰羅科學管理模式的影響下，1919年，由工程師和會計師兩大成本方法創新力量組成的美國全國成本會計師協會成立，并于1920年召開首屆年會，充分肯定了標準成本在成本控制中的突出作用，然而，會計師和工程師在是否將標準成本控制納入復式簿記體系方面產生了異議。經過十多年的理論研究與實踐探索，雙方普遍認為只有將標準成本與復式簿記相結合，才能達到真正的效果，至此，標準成本會計正式形成，在成本控制方面發揮著越來越突出的作用。
以標準成本為基礎，“預算控制”作為《科學管理原理》中的另外一個重要內容，在19世紀20年代也被引入成本控制方法體系。1921年美國國會公布了《預算和會計法案》，被看作是預算成本控制的起點。次年，美國著名會計學者麥金西依據上述法案所著《預算控制》一書問世，較為系統地闡述了實行科學預算控制方面的問題，促進了預算控制在企業界的開展。1923—1929年，預算控制問題的研究受到全美會計師與工程師的普遍關注，根據美國全國工業會議委員會的統計，在1930年前后，美國有162家公司運用了預算成本控制，預算成本控制得到實務界廣泛認可并在實踐中向前發展。此后，沿著科學管理理論的路徑，管理界提出了多種管理思想，成本控制方法也不斷推陳出新，成本性態分析和變動成本法也開始產生并得到廣泛運用。
可以看出，隨著社會生產力的繼續向前發展，經濟重心開始轉移，美國逐漸取代英國成為世界經濟霸主。在浩浩蕩蕩的“管理運動”過程中，催生了一整套傳統的企業成本控制方法體系。成本會計的著重點由成本核算轉向成本控制，形成了以事中控制為主的事前制定成本標準、事中控制實際成本、事后差異反饋調整的成本控制閉環，成本控制進入了制度化和標準化的發展時期。
（三）目標管理階段的成本控制方法
20世紀50年代以后，全球經濟進入了戰后發展的新時期，新的科技革命促進了生產力的飛躍發展，大量新設備、新技術和新工藝被廣泛采用，集團公司、跨國公司大批涌現，生產經營的社會化程度空前提高，這一切都使得企業面臨著日益激烈的市場競爭。而管理學界也在古典管理理論、行為科學理論和管理科學理論的基礎上，進入了孔茨所謂的“現代管理理論叢林”階段，出現了各種管理理論與方法。為了應對社會經濟環境出現的新形勢，經營者迫切需要提高自身的綜合管理能力，實現管理的現代化，于是在美國得到廣泛應用并被稱之為“管理中的管理”的目標管理理論為管理者指明了前進的方向。
1954年，在《管理的實踐》一書中，德魯克在科學管理理論與行為科學理論的基礎上，設計了一整套現代企業管理制度，提出了“目標管理和自我控制”的主張。他認為：企業的目的和任務，必須化為目標；目標管理的主旨在于用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使員工能夠控制他們自己的成績，盡最大的努力將工作做好；目標管理還力求將組織目標與個人目標密切地結合在一起，以增強員工在工作中的滿足感和成就感。目標管理理論雖然產生在美國，但卻由日本企業將目標管理的思想融入到成本管理工作中去。在20世紀50年代美國產品對日本的圍攻下，豐田公司借鑒目標管理基本思想，于60年代首創了目標成本法，并被眾多日本企業所運用，大大增強了日本企業的國際競爭力。目標成本法的核心是制定目標成本，目標成本是由成本項目構成的企業目標體系的一部分，根據企業產品的目標市場、目標客戶及長期目標利潤所確定，同時又與企業產品的定價、工藝、質量等目標存在相互制約、相互影響的關系。目標成本將“產品價格=產品成本+計劃利潤”的傳統思維轉向“目標成本=具有競爭性的市場價格-目標利潤”的市場化導向的現代管理思維，目標成本就是市場驅動的成本。1947年，美國通用電氣公司工程師麥爾斯提出“價值工程”理念，實現功能與成本的匹配。目標成本法在不斷發展完善的過程中，借鑒價值工程的思想，將價值工程手段應用到成本控制中去，將成本控制的范圍延伸至研發階段，實行成本“筑入”，進行源流管理。在美國，二十世紀五六十年代，責任成本和質量成本控制產生并逐漸走向成熟。
總而言之，隨著戰后經濟的復蘇與迅猛發展，日本成為當時僅次于美國的世界第二大經濟體，通過學習先進的技術和管理理論，創新了成本控制方法。成本控制的重點由事中控制、事后計算和分析轉移到事前預測、決策和規劃上來，由過去的生產導向型轉向市場導向型，同時將成本控制的空間范圍延伸到研發階段，形成了新型的著重管理的現代經營型成本控制。
（四）動因管理階段的成本控制方法
二十世紀七八十年代以后，人類社會生活的各個方面發生著深刻的變化，顧客的個性化、綠色化消費更加明顯，產品的生命周期越來越短，而企業所需考慮的產品的生命周期卻在不斷延伸。企業面臨的外部環境不確定性的加大，使得企業必須站在戰略的高度對企業進行整體謀劃和全局安排。1975年美國管理學家安索夫在《從戰略計劃到戰略管理》一書中，正式提出了“企業戰略管理”，而戰略管理理念與方法在成本控制方面的體現即“戰略成本管理”。
戰略成本管理運用柔性制造系統、計算機集成制造等技術手段，全面質量管理、適時制以及基準管理和持續改進等管理方法，結合成本動因分析法、作業成本法和產品生命周期法等成本控制技術，形成了成本動因分析、價值鏈分析和戰略定位分析為核心的內容體系，其中成本動因分析是現代企業進行成本控制的著力點和關鍵所在。影響企業成本的因素有外部環境因素和內部組織因素，且各因素之間錯綜復雜，使企業的成本控制面臨著種種抉擇。從企業的長期發展和整體利益來看，成本控制是通過控制引起成本發生的驅動因素——成本動因來進行的。美國學者夏克和哥維達列杰將成本動因分為結構性成本動因和執行性成本動因：結構性成本動因分析針對規模、經驗、范圍、技術和復雜性，使用結構性成本動因的戰略分析有助于企業改進其競爭定位，進而選擇其成本定位，避免因競爭定位不清而導致成本浪費；執行性成本動因分析針對與企業作業程序相關的動因，是在已有選擇的前提下的一種成本控制“強化”，避免或降低作業過程中的成本浪費。成本動因的引進和應用不僅能在制造費用大幅度提高的現代制造環境中更相關地計算產品成本，真正實現“不同動因、不同目的、不同成本”，而且通過把供應商、客戶等其他潛在因素和企業的規模、地理位置、管理制度等無形的成本動因考慮在內，對產品的全生命周期進行動因分析，真正從戰略的高度提高了企業的成本管理水平。
綜上所述，隨著世界政治格局的多極化和經濟的全球化，以及顧客的個性化、綠色化需求，成本控制的方法、技術和手段“百家爭鳴、百花齊放”。成本控制與企業戰略相結合，形成了謀劃全局的戰略成本管理，將成本控制的范圍擴展到全生命周期，通過控制成本發生的原因來真正達到源流管理、避免和節約成本的目的，形成企業持久的競爭優勢。
縱觀成本控制方法的發展歷程，從傳統的經驗管理和科學管理階段，到現代的目標管理和動因管理階段，成本控制方法隨著管理思想的演變而發展，同時在全球的經濟發展中心會催生出當時最為先進的成本控制理念與方法，成本控制從最初的成本核算和過程型控制轉向市場導向和戰略導向的管理型控制。20世紀60年代以前，產品處于賣方市場，人們普遍認為成本=f（產量），產量的多少決定著成本的發生數額；20世紀60年代至80年代，產品逐漸進入買方市場，成本不僅僅是產量的函數，更是市場的函數，即成本=f（市場），成本既是市場化運作情形下的耗費，又是由市場競爭決定的；20世紀80年代以后，人們逐漸認識到要從企業整體的角度審視成本，成本不僅是產量、市場的函數，更是企業戰略的函數，即成本=f（戰略），根據成本動因理論，成本雖然發生于生產經營過程，但其根源并不在此，任何成本的發生都是為了實施企業戰略，這就是成本的戰略動因思維。成本控制方法具體演進如表1所示。
二、成本控制方法的轉換升級——由差異分析到價值鏈分析
通過對成本控制方法歷史演進脈絡的梳理和各成本控制階段特征的總結和比較可以看出，由標準成本控制、預算成本控制等傳統的成本控制方法向作業成本控制、目標成本控制等現代成本控制方法發展的過程中，成本控制的范圍已經從生產階段大大延伸到企業內外部的完整價值鏈，大大加強了對客戶和供應商管理的重視；成本控制的重點也從事先嚴密的計劃與事后對差異的分析，轉向對成本動因的管理，從企業內外部價值鏈的視角，找出成本發生的真正原因，進而消除非增值作業，提高增值作業的效率和效果。所以，傳統成本控制方法向現代成本控制方法蛻變的過程，實質上是成本控制方法已經進行了由差異分析向價值鏈分析的轉換升級，如圖2所示。
以標準成本、預算成本、變動成本等為主要內容的傳統成本控制方法，其立足點是基于企業的戰略、方向等重大問題已經確定的前提下，著力解決企業在戰略執行過程中如何提高生產效率和生產經濟效果的問題；其基本方法是運用差異分析將實際成本與計劃成本進行比較，找出差異發生的原因，選擇適當的方法消除差異，以期以較少的材、工、費的投入獲得較大的產出；其控制重點在于產品生產階段，企業的成本控制范圍只限于生產耗費的活動，很少關注企業外部，根本不了解也不關心供應商、競爭對手和用戶的情況；其控制的目標在于降低生產經營過程中的各種成本費用，為降低成本而控制成本，容易引發成本控制過程中的短期行為。總之，傳統的成本控制方法是以生產過程為重點，在差異分析的基礎上著重日常管理的經營型成本控制。
現代企業管理思想認為，面對賣方市場向買方市場的轉變，企業的經營理念應該由生產導向轉向市場導向，將“成本引導的價格計算”轉為“由價格引導的成本計算”，成本管理模式也應該由生產推動型轉向需求拉動型；企業為了實現經營目標就必須站在整體的、戰略的角度對企業的作業鏈、價值鏈進行分析，利用成本動因真正避免和降低成本，同時做到“不同對象，不同成本”對不同的成本對象進行特定分析。以目標成本、作業成本為主要內容的現代成本控制方法，其立足點是著眼于企業生產經營戰略，通過系統設計和管理各價值鏈環節，注重培育企業可持續的核心競爭能力，使企業更好地滿足客戶需求，以實現企業的長期利益；其基本方法是進行企業內外部價值鏈分析，進行成本動因管理，消除非增值環節，實現企業價值鏈的優化，同時建立客戶關系管理系統、供應鏈管理系統、全球采購管理系統和電子商務系統等技術支撐體系，改善企業傳統的業務流程，降低系統成本；其控制重點由產品生產階段轉移到企業產品的全生命周期，特別是加強了對于供應商和用戶滿意度的重視程度；其控制目標在于以市場為導向，通過動因分析進行企業的戰略成本管理，注重企業長期利益的實現。總的來說，現代成本控制方法將控制范圍擴展到全生命周期成本，是在價值鏈分析的基礎上著重價值創造的戰略型成本控制。因此，管理者的成本管理理念應由差異分析向價值鏈分析轉變，從系統的、現代的企業觀進行成本控制方法的整合，力求發揮各成本控制方法的協同效用。
三、成本控制方法演進進程中的規律與啟示
1.成本控制發展階段與社會經濟發展、企業管理思想演進聯系緊密。成本控制方法的發展是一個歷史的過程，成本控制方法經由經驗管理階段、科學管理階段發展到目標管理階段和動因管理階段，是市場競爭與管理思想共同推動的結果，體現了各階段經濟發展和企業管理的要求，也反映了人們對成本控制本質認識由表及里、由淺入深的不斷深化過程。把握成本控制發展演進的規律和各階段特征，可以為企業選擇與自身發展階段相匹配的成本控制方法提供借鑒，為將來企業成本控制系統的發展與整合提供規律性的指引。
2.環境要素與成本控制方法的選擇具有較強的相關性，準確分析成本環境是衡量成本控制方法先進性的重要依據。企業可選擇的成本控制方法具有多樣性和異質性的特征，但是究竟選用何種成本控制方法，則必須根據企業所面臨的外部市場環境和內部組織環境進行抉擇，因此，環境要素與成本控制方法應具有極強的適應性，進而當外部環境或內部組織環境發生重大變化時，企業成本控制方法的選擇與運用也應該體現出相應的動態性特征。企業只有把握成本環境變化中的主導方面，把握成本環境變化的歷史規律，才能成為成本控制發展的建設者和推動者，實現企業成本管理的飛躍。
3.黨的十報告提出要“加快形成新的經濟發展方式，把推動發展的立足點轉到提高質量和效益上來”，新的經濟發展方式的形成必然推動中國經濟由資源經濟向生態經濟、知識經濟的轉變，在新的經濟形態下諸如環境成本、文化成本等新的成本范疇將會不斷出現，企業成本控制的原則、范圍、程序和方法等相應都會發生一個質的變化。在成本關系處理日益復雜化的背景下，認真研究新時代經濟和管理形勢的變化，探索與其相適應的成本管理思想以及創新定性或定量的成本控制方法，將成為成本會計理論研究及企業成本管理實踐的一項重要課題。
總而言之，“前事不忘，后事之師”，通過對成本控制方法歷史演進的回顧、思考、論證與分析，把握成本控制運行過程中的規律，以指導現實的企業成本控制工作，并適時根據現實環境的變化，變革其成本控制方法，對于持續提升企業成本管理能力具有重要的現實意義。成本控制方法事關企業經濟之盛衰，經營發展之成敗，企業主體之存續，只有溯成本之“源”，才能尋成本之“法”，止成本之“殤”。
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關鍵詞：醫院管理 創新 理論
【中圖分類號】R-1 【文獻標識碼】B 【文章編號】1008-1879(2012)06-0243-02
醫院管理學是管理學的重要分支之一[1]。醫院管理與醫學科學是密切相關，它同時綜合了社會學、管理學、經濟學、心理學等相關學科理論，這些基礎理論及相應觀點為醫院管理提供了扎實的理論支持。
醫院管理是指醫院法人及管理者隨著不斷變化的外部環境，為了保證醫院醫療活動有效進行，合理配置醫院內部各種資源，協調醫院員工的各種人際關系，醫院員工獲得高昂斗志和成就感，實現協作效率與協作效用，實現醫院的既定目標，而運用一定的管理職能和手段對醫院的醫療和管理等進行計劃、組織、指揮、協調和控制的活動過程[2]。本文在社會學、管理學、經濟學、心理學等理論分析的基礎上，建立了醫院管理的理論框架，提出了醫院管理系統的基本思想和運行保證、運行前提、運行機制、運行環境和系統特性等。
醫院管理系統以管理科學化為主要內容，不僅局限于實際操作的醫療技術管理，還擴展到對整個醫療服務過程的全程管理，注重分層次的多元化管理；以全員為主要行為主體，加強人力資本管理，將全面的薪資體系作為系統的“劑”，實現人員與醫院之間全面和協發展；以創新為實現途徑，不僅堅持醫療技術的創新還要兼顧管理模式的創新。醫療技術的發展不斷促進醫院管理觀念、管理方法和管理組織機構的不斷發展，而創新型管理觀念的培養、方法的實施與組織的構建剛好極大地促進醫療技術的創新，兩者之間相輔相成的、相互促進，而促進它們之間的良性循環發展是醫院管理系統的重要目標；以系統協調化為發展方向，不斷地擴大開放，深化內涵管理改革，增強系統內部的物質能量和擴大系統與外界的物質能量的交換，保證系統由平衡狀態走向動態平衡狀態。
1 科學化的醫院管理為主要內容
科學管理是指采取對醫療服務過程的合理設計、實施,能夠最大限度地合理利用醫療服務中的各種資源,有效地降低醫療成本[3]。
科學的進行管理可以使醫院資源包括人、財物和信息等進行準確、科學的反饋,實現資源配置最優化,為可持續發展提供有利依據,同時制定切實可行的方案與措施,醫院可以形成一種螺旋向上式的良性循環軌道。醫院在進行科學管理時，在人、財、物、信息等資源方面達到最合理配置,從而使醫院的技術優勢、科研水平得到更大的提高,使醫院隨著醫療市場的變化,獲得應有的社會效益與經濟效益,更好的為廣大人民群眾提供優質的醫療服務。
2 醫院的全體員工為主要行為主體
直接參與到醫院內的各個部門各個科室醫療服務中的各層次的全體員工是醫院管理系統的行為主體，是醫療服務產品的提供者，能夠保證醫療服務產品的實施與實現。
醫院的管理者是醫院建設中的重要組成部分之一，是醫院改革的組織實施者，同時也是國家衛生方針政策的具體執行者[4]。管理人才在醫院管理中起到承上啟下的重要作用，創新型醫院管理系統就是行為主體在現有的管理制度上，進行創新改革，完善醫院各種經營制度。
在整個醫療實踐活動中，醫療和護理兩者之間的關系密不可分，而且十分重要。醫療服務的主要提供者是醫生，在醫院管理系統中起到舉足輕重的導向性作用，其行為能夠直接影響患者對醫院的忠實度與整體印象。醫生所服務的主要對象是病患，既是醫學科學的探索者，又是人道主義的體現者，作為一種社會角色和社會職業，具有特殊的義務和責任。護士既是醫生的合作者，又是醫囑的執行者，主要為醫生提供患者的信息和資料以及采取相應的護理措施，使病人能夠處于接受醫療治療的最佳生理狀態。只有正確的診斷和治療與優質的護理相結合，才能獲得最佳的醫療效果。
3 創新是醫院管理和發展的有效途徑
當今是知識經濟的時代，知識經濟的核心是創新，要迎接科學技術突飛猛進和知識經濟興起的挑戰，最重要的就是堅持創新。在醫學科學技術飛速發展的今天，隨著醫療資源配置方式和醫學模式的轉變,醫療改革不斷向縱深推進,醫院在面對嚴峻挑戰的同時也面臨新的發展機遇。為了引領醫院適應不斷變化的新形勢,促進醫院健康、穩定的發展,需要不斷創新管理,積極推進體制、制度等各方面的創新,完善管理機制及手段,積極提高科學管理能力和水平,進一步建設創新型醫院。
創新是醫院管理和發展的有效途徑,實踐和大力提倡創新必將使醫院具有更加活躍的生命力和更加強大的競爭力。創新包括觀念創新、科技創新、制度創新和管理創新等幾個方面。觀念創新是前提、科技創新是核心、制度創新是保障、管理創新是關鍵。特別是管理創新對創新資源的合理配置、創新機制的合理安排、創新組織的合理設置都影響著技術創新的實現，最終影響著整個醫院管理系統體系的運行。
參考文獻
[1] 曹建文.醫院管理學.復旦大學出版社，2010
[2] 王英卜.醫院管理學，合肥:安徽科學技術出版社，1994
關鍵詞：公立醫院；醫用耗材；庫存管理；研究
一、引言
近年來，隨著我國社會主義市場經濟的不斷完善與發展，我國新醫改的不斷推行，人民群眾生活水平的提升以及廣大患者維權意識的提升，對醫院管理工作提出了全新的挑戰和要求：一方面，要求醫院在滿足患者就醫基本需求的同時，不僅要為廣大患者提供優質的醫療服務，還必須保證醫院的可持續發展。另一方面，由于我國醫療衛生市場的逐步開放，使得很多外資醫院、民營醫院紛紛涌入我國醫療衛生市場，廣大患者選擇醫院的空間加大，這也為我國醫療市場的競爭增添了活力。在新的機遇和挑戰面前，我國公立醫院應如何面對挑戰、提高自身的管理水平？如何保證醫院的可持續發展？如何在為廣大患者提供優質的醫療服務的同時提升醫院的競爭力？這些已經成為各公立醫院亟待解決的問題和一項重要任務。醫院的醫用物資主要包括各種藥品、醫用耗材、后勤物資這三大類型，而醫用耗材僅僅屬于醫院物資中的一部分。在醫院的正常運轉與發展中，醫用耗材是保證其正常運轉的基本條件，但是，過多的庫存不僅會占用醫院的大量人力、財力，更會導致醫院工作效率的低下。因此，各醫院應將管理的重點工作集中在醫用耗材的庫存管理上，采用先進的、科學的管理方式進行醫用耗材的管理，這不僅能大大降低醫院的運營成本、提高物流效率，更能夠大大提升醫院的服務質量、醫療效率，提升醫院的核心競爭力。
二、我國醫用耗材庫存管理現狀及存在的問題
隨著我國醫療市場國際化競爭局面的不斷形成，我國公立醫院不僅要面對民營醫院的挑戰，還必須面對外資醫院的不斷進駐，公立醫院不改革就會在競爭中處于劣勢，甚至還面臨被淘汰的危險。近年來，隨著我國醫療貿易市場的發展，公立醫院對高值介入耗材的需求呈現出逐漸上升的趨勢，例如：2014年，我國醫療用品貿易中進口醫療器械產品就超過了70億美元，診療設備進口超過了40億美元，一次性文/郭旭對醫用耗材庫存管理的研究耗材的進口量也超過了8億美元。新醫改的深入實施與醫療保險制度的不斷完善，不僅拉動了我國內部的發展，更促進了醫院物流量、資金流量的急速增加，因此，對醫用耗材進行嚴謹的、科學的管理、監督、控制，用科學的方法解決醫用耗材的庫存問題是各公立醫院必須正視的問題。目前，由于我國公立醫院重管理意識和管理思想的滯后，醫院對配送到各科室的物品情況不做分析、不控制其流通狀況，使用耗材的科室隨意領用醫療耗材和物品，使用和領用流程不符合相關的要求和規定，導致醫院的中心藥房、使用各科室的醫用耗材庫存量不斷增加。目前，我國醫院醫用耗材庫存管理中存在的問題主要有：
（一）對醫用耗材的管理目標缺乏科學性、明確性
隨著人民生活水平的提升，醫療耗材的使用量也在逐漸攀升，這些醫用耗材的種類繁多、數量較大、規格缺乏統一性、存在較強的可替代性。這在無形中增加了醫療低值耗材市場的激烈競爭。而各公立醫院由于缺乏醫院物流管理的理念，使得醫用耗材物流管理的目標缺乏科學性、明確性。目前，我國醫院物流管理還處于摸索的初級階段，再加之認識上的不足，使得醫用耗材物流管理的目標不明確、實施方法缺乏科學性、制定的管理計劃缺乏全面性、管理計劃的落實缺乏完善性。另外，由于醫院的管理人員頭腦中還尚未建立系統的、科學的物流管理理念和管理經驗，使得醫用耗材庫管理效率低下。
（二）醫用耗材物流管理技術滯后
由于我國醫療耗材市場競爭的日趨激烈，很多供應商為了銷售自己的產品送貨上門，經常采取賒銷的方式來完成產品的銷售。由于很多公立醫院在管理方式上的滯后、對醫院物流管理的忽略，對于很多低值易耗的醫療耗材采購缺乏科學性、對耗材的庫存量缺乏科學的定量分析，使得醫用耗材的庫存不僅占用空間，還占用大量的資金。例如：有的公立醫院的采購和庫存管理完全是依賴于相關部門負責人自己的經驗，并未對醫院使用的醫用耗材進行科學的需求預測，最終導致低值耗材庫存積壓或者缺貨等問題的發生。再例如：有的公立醫院對于庫存管理采用的是粗放式的管理方式，對于醫用耗材的供應采取的是原始的、手工取貨、發貨的形式，很多醫院的醫用耗材還需要各科室的工作人員到庫房中領取。隨著我國現代企業物流管理逐漸走向白熱化時代的到來，我國醫院醫療耗材的物流管理一定要汲取企業物流管理的先進經驗，尋找新的發展契機，并結合醫院的自身特點與功能，努力開創先進的醫院物流技術來提升醫院的服務水平。
（三）醫療耗材庫存管理缺乏信息共享性
在醫院的醫療服務中，各種低值耗材的需求量非常大，有的醫院科室中的小藥房為了以備不時之需，也會在自己的小藥房中儲備一部分低值耗材，而醫院的大藥房、中心藥房中的儲存量還會更大。由于醫院庫房各科室之間缺乏信息共享性，使得很多醫院為了采購方便、降低成本，對低值醫用耗材的采購管理進行了長期、大量采購的方式最終導致庫存量增加，從而增加了庫存成本、降低了庫存周轉率。有的醫用耗材的使用存在時間性限制，因此，還導致有的耗材失效而可能產生呆滯庫存現象。因此，在現代信息技術的大力支持下，實行現代化的物流標準進行管理不僅是提升物流效率的基本方式，更是調節和控制物流的最佳手段。但是，目前我國地大物博、各地經濟發展水平參差不一，公立醫院信息系統資源匱乏，很難在短時間內實現信息化管理。
（四）醫用耗材物流供應鏈功能缺乏完善性
目前，我國公立醫院的供應鏈發展尚不成熟，由于管理上的落后使得很多公立醫院的中心藥房、各科室的庫存出現積壓的現象，大多數醫院對配送到各科室的物品不做分析、不進行流通的控制，從而出現各科室隨意領用物品、不符合流程等現象的發生。例如：有的公立醫院的采購和供應流程管理缺乏科學性，使得采購的提前期過長，由于信息傳遞的不及時，為了不影響相關手術的需要，庫房只能通過增加庫存的方式來保證手術的按時、順利進行，這就導致醫院一些高值耗材庫存成本的增加。
三、優化醫用耗材庫存管理的策略
針對目前公立醫院醫用耗材的庫存管理情況，分別就低值耗材的庫存管理、高值耗材的庫存管理進行優化。
（一）醫用低值耗材庫存管理的優化策略
由于低值醫用耗材在醫院中的使用量較大，對其進行優化的基本策略是需要對這類耗材的需求量，根據醫院各科室的使用情況進行預測，努力實現從根本上杜絕供應商賒銷而出現的庫存積壓問題，在優化低值耗材庫存量的同時降低庫存成本、并提高庫存低值耗材的周轉率。具體的優化可以分為兩個步驟。第一步：進行數據的收集、整理、分析。要想實現對各科室使用低值耗材需求的準確預測，就必須采用科學的預測方法，在這方面我們不僅可以依靠科學的、全面的歷史數據，還可以收集具有可靠性、適用性的數據資料，否則將對預測數據的精準度造成嚴重影響。因此，在完成這一步時，各醫院首先應根據自身的規模、性質等進行詳細了解。第二步：選擇科學的預測方法。不同的預測方法有著不同的效果，各種預測方法也各具特色。例如：移動平均法、指數平滑法、二次指數平滑法、因果預測等。因此，在選擇預測方法之前，一定要對研究的數據進行分析和檢驗，確定數據是否屬于穩定的數據類型，值得提醒的是，在選擇預測方法進行測試，切忌憑借預測者的主觀臆斷來選擇，而是應該根據數據本身的特點進行預測方法的選擇。
（二）醫用高值耗材庫存管理的優化策略
由于高值醫用耗材的特殊性，醫院對這類耗材的使用需求基本是確定的，一般而言，提供醫用高值耗材的供應商距離醫院都不會太遠，因此，在對高值醫用耗材庫存管理時的基本思想就是盡可能減少庫存量，并在合理的供應程序支持下最大限度地實現零庫存管理。對于高值醫用耗材的庫存管理優化的策略主要是基于對這類耗材供應流程的優化，從采購開始，指導庫存環節都必須盡量減少庫存量，只要該流程合理、高效就一定能夠最大限度的實現零庫存管理。醫院可以將高值醫用耗材的信息流、物流進行統一，在醫院流程優化的基本原則的引領下，采用科學的方法對高值醫用耗材的流程進行優化，優化的主要目標就是能夠滿足廣大患者的病患需求基礎上提高高值耗材的供應效率，并盡可能實現零庫存管理的最終目標。在對醫院醫用高值耗材流程進行優化時應遵循以下幾個基本原則：以流程的最終結果為中心實施優化、各環節工作人員應相互配合、在醫院流程中引入信息系統、資源合理配置的優化、將并行的流程連接起來而并不是簡單的集成其結果。各醫院應結合本醫院的長遠發展戰略目標和規劃，設定業務流程管理的具體目標，在確定了基本目標后再選擇流程優化的方法。具體的優化過程為：確定改善目標的流程、分析目標流程、改善流程。即首先應對目前醫院流管理中存在的問題進行查找，并確定改善的目標流程，在選擇流程時一定要注意是直接為患者提供服務的，并直接關系到每一名患者切身利益；然后通過科學的方法對目標流程進行描述、分析，并找出存在的問題；最后，根據流程優化的基本原則，用優化的方法對能夠進一步改善的流程進行優化，并將優化后的流程與之前的流程進行分析與比較。總之，隨著我國醫療衛生事業的不斷發展和對外開放程度的加深，我國醫療行業所面對的是大量技術力量過硬、資金力量雄厚、管理經營具有科學性的國外醫療行業的巨大挑戰和競爭壓力。隨著國內生活水平的提升和對醫療服務質量的高要求，使得醫院必須重新審視自身管理中存在問題，特別是對醫用耗材庫存的管理。因此，各醫院必須站在病人的角度，在提高醫療工作效率的同時增強自身的競爭力，在醫療市場中保持領先的地位。這就需要各醫院不僅要依靠科學的專業技術支持，還必須及時更新科學管理理念，降低庫存成本，并以此為契機不斷提升醫療服務質量。
參考文獻：
[1]孫麗君.醫用耗材的財務管理和使用[J].健康大視野，2013（02）.
[2]高敬龍.醫用耗材鏈路管理規范及全流程信息系統設計[J].中國衛生質量管理，2012（02）.
[3]陳亞蘭，蔣葵，王古衡.建立醫用耗材應用循證數據庫的需求分析[J].中國數字醫學，2013（03）.
關鍵詞：高校;檔案監督指導;精細化管理
一、引言
精細化管理是一種科學的管理理念，最早可追溯到“科學管理之父”泰勒的科學管理理論，真正實踐于20世紀50年代日本的企業管理中，其最大優勢是可以極大提高企業具體管理目標實現的精準性，縮短解決問題的程序。精細化管理實質是一個不斷改進和完善的過程，在項目實施過程中能精確規劃、精確決策、精準控制和精細考評[1][2]。高校檔案監督指導工作的主體即高校檔案部門，抱怨監督指導工作阻力大、成效低、歸檔問題重復出現等；客體即高校內部各歸檔單位，對檔案工作總是“說起來重要、忙起來不要”，要么嫌多事，要么嫌監督指導不到位。這些問題和矛盾產生的主要原因在于高校監督指導工作欠“管理”，尤其是欠細化、流程化、標準化、系統化等精細化的管理。
二、高校檔案監督指導工作精細化管理的現狀
為了了解高校檔案監督指導工作的實際效果和內部管理現狀，筆者以廣東省高校為樣本，專門做了抽樣問卷調查以做參考。廣東省教育廳網站公布出來的廣東省高校包括本科、專科、高職、獨立學院、職工高校、電大等，共計168所[3]，筆者以調查研究為基礎，并結合工作交流中的信息積累，分析高校檔案監督指導工作借鑒精細化管理理念的現狀如下：
（一）高校檔案部門推進監督指導工作有明確的法律法規保障。新修訂的《中華人民共和國檔案法》第九條規定企事業單位要“對所屬單位的檔案工作實行監督和指導”；高校參照執行的國家檔案局令第13號《機關檔案管理規定》的第十條規定，機關檔案工作的基本任務之一就是要“對機關各種文件材料的形成、積累和歸檔工作進行監督和指導，對所屬機構的檔案工作進行監督和指導”；教育部令第27號《高等學校檔案管理辦法》第八條指出高校檔案部門有對檔案工作人員開展業務培訓的職責，第十四條還規定“高等學校應當建立、健全檔案工作的檢查、考核與評估制度，定期布置、檢查、總結、驗收檔案工作”。這些都為高校檔案部門開展監督指導工作提供了明確的法律法規保障。
（二）現代科學交叉融合發展為檔案工作的創新提供了機遇。人類為了提高研究和解決問題的能力，現代科學及相應的實踐活動日益趨于交叉融合。檔案學的學科包容性強，呈現了歷史學、管理學、法學、社會學、傳播學和信息技術等多視角的研究[4]，為檔案工作中出現的新問題和新挑戰提供了多角度的分析和指導。這些都為高校檔案監督指導工作的變革和創新提供了機遇，借鑒精細化管理理念成為可能。
（三）精細化管理具有內在的優勢。精細化管理是建立在常規管理的基礎上，并將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式，追求更高效率、更多效益和更強競爭力，具有把組織引向成功的功能和可能[5]。這種工具作用蘊含的方式和理念適用于實際工作中的方方面面。
（四）高校內部各歸檔單位對檔案監督指導工作有著持續的高需求。有人類實踐活動的地方就會有檔案和檔案工作。高校內部各歸檔單位的監督指導需求有顯性和隱性之分，并且具有持續性和潛在性，隨著社會的發展，新技術的不斷產生和應用，高質量、高層次的監督指導需求日趨增多。
（五）高校檔案監督指導工作缺乏精細化的內部管理。一是缺乏精細化的崗位責任制。高校檔案監督指導工作缺乏細化的崗位要求、職務分析和責任規定，容易導致崗位設置中只有工作內容，而沒有工作責任，很難做到量才分責和量才授職，降低了檔案監督指導工作的實施效果。二是缺乏合理、準確、細致、靈活的管理制度、工作流程和工作標準。難以精確評價什么是“做了”“做完了”“做好了”以及“怎么做的”，檔案監督指導過程管理缺依據、效果管理缺準繩。三是缺乏科學完善的約束激勵機制。高校檔案部門內部缺少對監督指導工作人員更細致的考評、總結和獎懲，易導致工作任務的落實流于形式化，只有工作內容的描述，沒有工作效果的分析、考量和評價，形成了沒有改變和創新激情的工作“舒適區”。
三、高校檔案監督指導工作精細化管理策略
（一）轉變思維模式，培育“精細文化”。高校檔案部門內部從上到下要求每個人從細微處著眼，每個崗位、每份工作都應求精求細，把細節意識、規則意識、系統意識和服務意識變為全員的自覺意識。通過培訓、宣導等方式，建立精細化管理的思想基礎[6]。
（二）建立精細化管理支撐體系。1.梳理并完善規章制度。規范、細化、可行性強的規章制度是高校檔案部門開展監督指導工作的基礎保障，依法監督、依歸指導的背后實際上體現了對科學和法治的遵從。2.制定精細化的工作流程。高校檔案部門針對監督指導工作的常規工作事項、重點跟進事項、專項工作等不同類型的工作任務和目標，宏觀和微觀、固定和機動相結合，制定相應工作流程，并且隨著工作的開展不斷總結優化。如事前溝通調研、細化工作內容，事中嚴謹細致、不走過場，事后及時收集反饋、登記總結、定期回訪等是開展工作的宏觀流程，針對某項工作需要可以制定更細化的工作流程。通過優化的工作流程實現高校檔案監督指導工作全程管控和高效能運作。3.完善崗位職責體系。高校檔案部門應改變粗放、固化的檔案監督指導職責體系。責任是各項規章制度和工作任務得以落實的最有效的內在驅動力，權責清晰、責任明確，督查和追責措施到位，才有可能精準完成各項工作。首先總結日常工作、重點工作、臨時工作等事項，以此為依據，細化崗位和責任。其次，在工作團隊中進行充分的調研和溝通，了解每個人對自我及其崗位的認知，根據實際情況對崗位執行規范和其他事項做進一步的確認。最后明確不同崗位、不同角色的工作職責，并細化崗位職責履行情況的督查、追責、獎懲事項。4.搭建精細公平的考評激勵機制。在有規章制度保障以及崗位職責和工作流程相互制約的情況下，采取考核、獎懲等手段，有利于培育和推進高校檔案監督指導的精細化管理。首先，基于每個人的工作特點和工作能力，本著有利于實現工作目標和調動人員積極性的原則，對每項工作有落實、有考評、有獎懲。其次，注重考評結果的合理應用。將考評結果與人員的獎懲、任用、升級等掛鉤，真正達到以考評促管理、以考評促落實，充分調動每個人的積極性。
（三）創新高校檔案監督指導工作的方法和措施。一是宏觀管理與重點指導相結合。具體問題具體對待的同時，幫助各歸檔單位理順問題，形成可操作性強的長效機制；二是點與面相結合。在開展常規的全校范圍普及性的培訓和指導的同時，樹立典型，推廣先進經驗和具體做法，以點帶面，逐步推開；三是傳統方法與新技術相結合。在面對面、手把手式方法的基礎上，利用新技術，如制作微信小視頻推送、專題視頻教學、搭建檔案監督指導數據管理系統等，使監督指導工作更便捷易懂；四是獨立開展與聯合協同相結合。結合其他職能部門的業務，聯合校內其他部門開展檔案監督指導工作，可以減小工作難度和阻力，緩解高校檔案部門人員、技術、設備等不足的問題。
（四）改善人員結構體系。一要健全高校檔案監督指導工作人才建設政策機制，制訂人才培養計劃和引進計劃，出臺培養、評價、管理、激勵等一系列配套政策。二要基于精細化管理重點引進和培育高校檔案監督指導工作的規劃者、引領者和管理者，營造崇尚科學和法治，上下一心追求精細的工作氛圍。三要儲備經驗豐富、專業化、有敏銳精細化管理思路的管理體系搭建者。提升高校檔案監督指導工作精細化管理水平所必需的規章制度、工作流程、崗位職責、考評激勵方案等一系列的支撐體系必須由專業人員經過細致的調研、分析、協作才能出臺，并且在實施過程中要不斷總結、調整、優化。四要培養實施精細化管理的一線工作人員。繁雜的、實操性高、技術性強的具體檔案監督指導業務離不開對精細化管理理念接受度高、檔案專業好、執行力強的綜合型的工作隊伍。
（五）加強互動，建立長效溝通機制。針對高校內部各單位工作內容多樣、兼職檔案員崗位變化快的問題，高校檔案部門可以采取一對一、一對多、分片包干等方式面向各歸檔單位，建立兼職檔案員登記更新制度。通過建立工作交流群、及時通報檔案工作動態、發送業務操作指南、校外培訓通知、意見收集等方式建立不間斷的日常互動，以確保歸檔渠道的暢通。
（六）建立信息反饋機制。高校檔案部門通過日常的溝通聯絡、固定的登記回訪、重點的調研分析等措施，一方面收集監督指導對象的需求、意見和建議，另一方面要及時聽取部門內部每個成員的心聲、工作心得及意見。通過分析反饋信息，及時調整、優化管理措施，實現良性循環，從而逐步形成高校檔案監督指導工作的精細化管理模式。
（七）堅持專業性要求，不照搬其他模式。引入精細化管理的理念，最基本的要求是精準有效地對接到精細化管理的核心要求，即精、準、細、實，并堅持長期推動、持續改進，以實現高校檔案監督指導工作效果最大化、管理精確高效、內部運行清晰規范。結合高校檔案監督指導工作的專業性特點，在實踐過程中，要避免下面兩種偏差：一是過于追求量化，導致難以操作和持續；二是過于依賴流程、規范和技術，導致理論和實際脫節，并忽視了人的主觀能動性作用。
