時間：2022-02-05 23:51:08
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效工資考核方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
銷售是企業發展的龍頭，可以這樣說，企業沒有銷售，就沒有利潤，也就沒有生存下去的源泉。人才是第一發展戰略，企業要想在惡劣的市場環境中生存并謀求發展，就必須樹立“以人為本”的觀念。擺脫傳統工資制的束縛，堅持將銷售人員工資收入與企業的經濟效益和職工的實際勞動貢獻掛鉤，建立起工資分配的激勵機制和約束機制，才能進一步適應市場競爭的客觀要求。
一、績效工資制的作用
績效工資在人力資源管理中起激勵作用，而激勵能夠使企業員工充分發揮其潛能，高質、高效地完成工作。績效工資，一方面可以通過物質形式刺激員工工作行為，使其改善工作態度，提高工作效率；另一方面，績效工資的實施，改變了工作無法量化、員工心理壓力大的傳統方式，促使員工在工作中積極表現，發揮潛能。 績效工資的具體作用如下：
1.吸引優秀銷售人才
現在企業的競爭是人才的競爭，吸引了優秀的銷售人才，就能有效助推企業的發展。在發達國家的許多企業中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業，通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。對于有能力和具有挑戰精神的員工是不會選擇在沒有激勵的公司上班的，而最常見最現實的激勵方式就是工資的績效激勵。
2.開發銷售人員潛能
在激勵方式下，銷售人員會發揮其主觀能動性，調動其潛能，為達到目標而努力。管理學家的研究表明，員工的工作績效是員工能力和受激勵程度的函數，即績效=F（能力*激勵）。在能力一定的情況下，合適的激勵能使企業的績效成倍的增長。
3.留住優秀銷售人才
德魯克（P.Druker）認為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對“未來的人力發展”的貢獻就是來自激勵工作。
4.造就良性環境
科學的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環境中，銷售人員就會收到環境的壓力，這種壓力將轉變為銷售人員努力工作的動力。正如麥格雷戈（Douglas M·Mc Gregor）所說：“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一。”在這里，銷售人員的工作動力和積極性成了激勵工作的間接結果。
二、企業銷售人員績效工資改革的原則
（一）公平性
不論銷售人員的學歷、職稱、職位、資歷、關系等，而是以能力、貢獻、工作量來考核。
（二）科學性
銷售人員績效工資可以取決于整體目標、部門目標以及個人目標的完成情況，確保公司戰略與銷售部門個人目標的有效連接。
（三）可操作性
改革要確保銷售人員的現有工資水平維持在原有水平，否則會引起一些連鎖反應，所以先要統計一下現有人員的工資水平和構成，要體現數量和質量兼顧的原則。在過渡時期，要維持原有方案，在新方案出后要堅持就高不就低的原則進行過渡。公司總體目標的制定要切合公司實際，個人目標要讓個人能在努力的情況下達到，即“跳起來能吃到餡餅”。
三、銷售人員績效工資考核方案
銷售人員績效工資的總原則：銷售量提成+相關銷售指標考核，為了調動積極性，提成的指標可訂得高一些，不用考慮底薪和基本工資。
相關銷售指標考核根據公司不同情況，可細分為回款率、銷售數量、呆壞賬率、銷售單價和是否新開發市場等進行綜合考核。公司銷售目標值分解到銷售部門，銷售部門再將具體目標分解到個人，建議分解考核方案如下：
1、建議考核的兌現：本月兌現應提金額的70%，年終兌現應提金額的30%。
2、建議具體如下提成辦法：
A：銷售老客戶的存量產品部份，確定一個提成金額A元/件
B：銷售新開發的客戶部份，制定一個提成單價B元/件
C：為鼓勵現款銷售，減少賒銷，加速資金周轉，現款現貨銷售在A、B項基礎上，按財務確定的基價，超過部份銷售提成C%。
3、銷售提成的抵減或否定項：
A：銷售數量完成的考核：
全年銷售數量沒達到年計劃銷量時，若全年達成低于目標的5%時，建議年終90%兌現，若低于10%，年終按70%兌現，若低于20%，年終不兌現。
B：全年的貨款回籠總額不得低于應回款額（含質量保證金）的95%，若全年達成低于目標的5%時，年終按90%兌現，若低于10%，年終按70%兌現，若低于20%，年終不兌現。
回款率=全年回款總數/全年累計應收賬款余額。
C：收取的貨款中若有承兌或扣除貼息（客戶在應付款中扣除按支付承兌的貼現息后支付的現款），按承兌的貼現息和貼息的實際發生額的5%扣減當月提成（為了加強回款考核和減少資金的使用成本）。
D：若回款中有以物抵款的情況，公司將此物抵款有損失，則按損失的50%在當月銷售提成中扣減。
E：壞賬損失，建議如下：在1萬元以下的，銷售承擔損失金額的100%；1萬-20萬，銷售部承擔損失金額的50%，20萬以上，銷售部承擔損失金額的30%；50萬以上，銷售承擔損失金額的20%，壞賬損失和計息不得同時計算。老款的貨款收回按如下考核方式：若收回貨款的90%部份，按5%提成，收回貨款的10%部份，按10%提成；收不回貨款或以物抵款的情形，則依照D條規定執行。
F：若未收回掛帳六個月以上的貨款，則按貨款額度的同期銀行利率扣減當月銷售提成，銷售員應積極建議怎樣減少壞帳損失的發生。
G：罰款問題：對于發出公司的產品數量，銷售人員必須清點清楚（若屬包裝箱內差缺部份，由銷售部一周之內反饋信息，可不追究銷售部責任），或因送貨不及時補罰款的，銷售人員應負全責。若被客戶罰款和賠款直接從考核中扣除。
H：銷售部門對外銷售的價格原則上不得低于上一年全年的外銷價格，確有特殊情況需降價銷售的，需由銷售部門填寫《銷售降價審批表》，由財務主管審批，總經理簽字批準后方可執行，否則，銷售降價損失全額由銷售負責人承擔，對新一年新開發的市場和新品的定價，由銷售部采取書面報告的形式，提交財務審核，由公司總經理認可。新開發市場采取何種信用政策，由公司總經理確定。否則，擅自作主的一切損失由銷售部負責人承擔。對退回廢舊產品的銷售，采取先由銷售報價，財務審核后，交總經理審批后銷售。
I：關于價格調整：銷售部應根據市場行情和公司的需要，與供貨廠家協商上調價格。銷售部應該有效執行并實施，若確有特殊情況難以實施時，必須書面報總經理批準，否則，按差額由銷售部負責人承擔。
4、考核所得工資的計算
考核所得工資=3.2中提成項-3.3的抵減項
此考核建議由財務或公司監管部門計算考核銷售部門，計算考核總額，由銷售部門協同財務部門或監查部門對自己部門的總體指標進行細分，細分到每一個受考核的員工，讓員工的考核目標與部門的總目標一致 。從而體現多勞多得和多貢獻多得的原則。
四、結語
通過以上方案，企業的總體效益與銷售人員的個人利益緊密地結合在一起，有效地調動了銷售員工的工作積極性和主觀能動性，為企業增長利潤和長足好展打下了堅實的基礎！（作者單位：重慶工程職業技術學院）
參考文獻：
[1]王強華.績效工資制創新研究[J].中國集體經濟，2012
[2]激勵.百度百科
2009年A縣有各級各類學校352所，普通高中8所，職業高中2所，初中58所，小學281所，特殊教育學校、體校、進修校各1所。全縣共有教職工9109人，其中專任教師8212人，教師平均月收入在1800元左右。
一、A縣學校績效工資執行過程概述
A縣義務教育學校教師績效工資政策執行中采取了教育行政部門計劃擬定，學校績效工資政策宣傳，學校擬定、調整并執行實施方案等三個步驟。
1.教育行政部門擬定績效工資考核實施辦法
A縣根據省教育督導團、教育廳和縣級政府工作督導評估實施方案要求，2010年制定了《義務教育學校教職工獎勵性績效工資考核實施辦法（試行）》。該辦法規定考核工作應遵循的基本原則為：尊重規律，以人為本；以德為先，注重實績；激勵先進，促進發展；客觀公正，簡便易行。考核的主要內容分為獎勵性績效工資、校級領導班子成員績效考核和教師績校考核等三個方面。縣教育體育局績校考核的方法和程序包括以下幾個方面。
（1）制定學校領導班子成員、教職工考核辦法和要點。校級領導班子成員績效考核要點包括德、能、勤、績和廉。教師績效考核要點包括職業道德、業務能力、工作量、工作效果和工作表現。教輔、行政管理和工勤人員績效考核要點基本上與教師相同，但是具體內容不同。
（2）成立績效考核領導小組，負責中心校正、副校長、初中校級領導班子成員的績效考核工作，該考核與干部年度考核結合進行。
（3）中心校成立績效考核領導小組，負責小學正、副校長和中心校人員的績效考核工作。學校成立由學校領導、工會和教師代表組成的績效考核工作小組，具體負責本校教職工績效考核工作。制定的考核方案，需要經過全體教職工三分之二以上人員同意，并經教代會通過，報縣教育體育局批準后方可執行。績效考核按照自評、群眾評議、考核組考評的方法進行，考核結果及時公示。遵循平時與定期相結合、形成性評價與階段性評價相結合、定性與定量相結合的原則，采取多個評價主體相結合的方法進行。
（4）績效考核等次劃分及結果運用。考核結果分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等次。校級領導的績效工資在年底考核后一次性發放；教職工的獎勵性績效工資在考核后按學期發放。
（5）績效考核的組織領導。績效工資分配參照學校人員編制情況適當調整，可以向邊遠薄弱學校、缺編學校傾斜。
2.地方教育行政部門政策理解、宣傳和要求
A縣教育行政部門主要指教育體育局。教育體育局為了促進績效工資政策的順利執行，采取了多種方法。首先，通過去外地學習，了解其他地區的實施情況，然后結合本地的實際，進行方案制定。其次，縣教育體育局通過多次召開會議分析義務教育學校績效工資政策的意義、推進執行的方式、推進過程中可能出現的問題等，對執行績效工資的重要性形成了一致的看法，對各鄉鎮進行了統一的要求。最后，在推進執行上，局長親自主持召開義務教育階段學校校長大會六次，并請教育行政部門其他領導多次到學校去宣傳和解釋，強調執行績效工資的重要性和要注意的問題。由于該縣存在山區和平原，學校發展情況也存在區別，所以規定各鄉鎮制定自己的方案，學校再依據鄉鎮方案制定本校方案。一所學校方案的確定需要學校80%的教師簽字同意，然后才能按照方案實施。如果某個學校簽字人員達不到80%，上級教育體育局就不下撥教育經費。A縣規定每所學校績效工資按照教職工編制平均每人增加480元發放。校級領導每學年發放一次，教職工每學期發放一次。
3.學校擬定、執行和調整實施方案
學校根據各鄉鎮要求，制定自己的執行方案。學校領導班子擬訂初步方案，經教研組討論，征求意見，再以教研組為單位形成文字的匯報稿上交校長。學校領導考核小組以匯報稿為基礎，對方案進行討論、修改、調整。把調整過的方案給教代會討論，教代會同意后下發文件，然后再次分發給每位教師，征求教師意見，經過教師充分考慮后再召開教職工大會討論和宣傳。最后經過教師大會動員并宣傳方案的具體要求和細則，在前期工作的基礎上請教師簽字。
有的學校教師工資按照檔次劃分，每檔人數所占百分比會提前公布，然后整理分數后以百分比分檔次，每檔相差120～150元，學校不同檔次工資差距不同。有的學校按照分數發放績效工資，不同分數之間的工資差距相等。
執行一個學期后，再次根據上學期執行中遇到的問題進行修正。這樣，每學期都根據具體情況不斷調整，逐步完善。學校在開學初就擬訂好了方案，大家簽字后等到期末時才能領到績效工資。
A縣的義務教育績效工資政策執行得較為順利，向教育體育局反映問題的教職工非常少，一年大約有一兩個，問題基本上反映到學校層面時就在學校層面得到了解決。總結A縣的經驗，可以看到其在反復宣傳、簽署執行承諾、協商決策、心理疏導和不斷完善等方面取得了很好的經驗。
二、績效工資執行中的成效、問題與對策分析
1.績效工資執行的成效分析
從調研中得知，在義務教育學校教師績效工資政策執行中，多數教師增強了對教師職業的滿意度，也提高了教育教學質量。其成效主要包括以下幾個方面。
第一，從教職工經濟狀況看，盡管增加的多少不同，但每個教職工的工資都得以增加，使教職工平均工資不低于當地公務員平均工資的水平。同時，在當地以農業生產為主要生活來源的農村，整體生活水平較低，教師職業本身不僅標志著有穩定的收入，低水平的物價也標志著增加幾百元錢就可以使生活質量提高一大截。即使某個教職工屬于增加工資中檔次較低的那個層次，對于家庭而言，只要收入增加，還是令其他家庭成員多了一些喜悅。
第二，就教職工工作積極性而言，愿意加班工作的教職工增加了。在執行績效工資前，由于加班和不加班在經濟收入上沒有明顯的區別，所以多數人都不愿意接受額外的工作任務；執行績效工資后，由于貫徹了多勞多得原則，多勞者感到自己的利益得到了一定程度的滿足，加班和值班，尤其是班主任工作，教職工均積極去做。
第三，從教職工自我實現層面看，雖然金錢不是衡量一切的標準，但是在一個組織內，擁有高績效的員工體驗到了從未有過的工資的大幅度增加，增加了他們的成就感，優績優酬，他們的付出在經濟上得到了承認，這既是一種物質方面的嘉獎，也是一種精神方面的嘉獎。
第四，對于教職工的評價更為公正。實施績效工資前，有些學校也實行積分評價制，但執行績效工資后的考核分數比之前的積分更為客觀和公正，排除了之前的人情分，嚴格按照方案考核并按照考核結果分發績效工資。而且，方案只有80%的教職工簽字才能生效也防止了少數人決斷和決策不透明現象，有效避免了教師因不滿意而上訪的行為。
第五，有利于教育質量的提高。由于多數人愿意做班主任，班主任的任命就有了競爭性，做得好的教師才可能連任班主任，進而使班主任工作更加到位，教育質量得到提高。
第六，有利于縮小不同鄉鎮教師工資的差距。縣教育體育局的實施辦法明確規定了向邊遠薄弱學校、缺編學校傾斜，每月向這些鄉鎮的教師補助80元。這種傾斜有助于邊遠薄弱學校和缺編學校保留優秀教師和吸引優秀教師，有助于義務教育的均衡發展。
2.績效工資執行過程中的問題分析
義務教育學校績效工資的執行，無論方案設計得怎樣周到，也無論多么考慮每個教職工的感受，但畢竟是一次利益的重新分配，對于一個收入并不豐厚的縣而言，每月增減的幾百元，就意味著一個家庭的生活水平的不同，因此，出現一些問題在所難免。
第一，老教職工績效工資的問題。每所學校都有接近退休年齡的教職工，這些教職工曾經為學校做出過巨大貢獻，可是由于接近退休，他們的精力已經無法與年輕人相比，對于新思想、新方法接受起來也相對遲鈍，如果將老教師與青年教師同等對待，是對老教職工的不公平，因此，在最初的績效工資執行中，最大的阻力有可能來自這些老教職工。
第二，部分教職工堅決不贊同的問題。該縣規定，80%的教職工簽字同意就可以執行績效工資方案，但是如果其他20%的教職工堅決不同意方案，那么執行過程中不僅有可能遇到消極怠工之類的問題，而且這部分教職工有可能組成一種具有較強凝聚力的非正式團體，協作起來反對績效工資的執行，甚至影響其他教職工的工作，最終影響執行進展情況。
第三，其他原因導致績效工資收入較低的問題。績效工資低不一定是因為工作不努力，也有可能是因為其他各種客觀原因，例如身體健康原因、家庭原因等。如果對于這部分教職工的心理疏導不能及時到位，也有可能引起情緒和教育教學效果問題。
3.績效工資執行問題的解決思路
綜合考慮上述執行中可能遇到的問題，可以從下述五個方面考慮問題的解決思路。
第一，注重對老教職工的優惠措施。比如一所初中績效考核方案中有一條是要求教師讀書并記筆記，但是該學校方案規定55歲以上不要求寫讀書筆記；有的學校還通過每項考核標準權重的不同分配來照顧年長教職工。當然，方案中需要有對老教職工的照顧但不能影響強調工作績效的主流特征。
第二，多次重復協商程序。學校層面績效工資方案的擬訂存在兩種方式，一種是自上而下方式。先在校級領導和領導考核小組內部達成共識，然后擴展范圍，在中層領導之間召開會議，促使他們對方案提出建議；校級領導在基于中層領導的意見再次討論的基礎上，對方案作出調整，實現校級領導和中層領導的意見一致。然后再下發到各類組長那里，征求他們的意見，經過協商、調整，再以教研組為單位下發到所有教職工，以教研組為單位討論，給出意見。校級領導以教研組為單位收集所有教職工意見后，再討論、協商和調整，最后確定方案。另一種是混合方式，先由校級領導給出大致框架，然后說明方案的設計方法，讓每個教職工自己設計，然后層層上交，校級領導通過歸納總結，擬定方案，然后再進行自上而下方式的重新調整。這樣，就能夠較為充分地吸收所有教職工的意見，容易使方案達成一致。方案擬訂程序不存在統一的要求，需要根據學校自身特點進行。這種協商程序的多次重復有效避免了委托方和方的信息不對稱問題[2]。
第三，有效確定教職工績效工資差距。對小學學校領導的調查表明，如果經過考核教職工所得績效工資差距大，會對他們的工作積極性有負面影響。所以，既不能沒有差距，也不能差距太大，每個學校需要根據所處地域經濟狀況的不同，確定差距。另外，有些學校把教職工績效考核工資分為了四檔，在執行過程中發現，如果按照檔次分發績效工資，則最后一個檔次的人數不可以過少，因為過少會使他們感到很失落，一般在20%左右為好。
第四，反復心理疏導。對有意見或者不肯簽字的教職工，一方面需要做到大面積的政策宣傳，例如召開年級組會議、教研組會議等，另一方面也可以依據情況私下了解原因，提前暴露問題根源，并給予相關教職工說服和勸導，幫助教職工分析方案的合理性和服從大局的需要。在心理疏導方面，不能希望立竿見影，需要給予教職工一定的思考時間；如果難以同時讓所有有意見的教職工完全贊同方案，可以每次做通一個或者幾個教職工的思想工作，一個一個解決，或者一小部分一小部分解決。
第五，讓教職工充滿期盼。表現在兩個方面，一是方案不斷完善給了教職工較多的期盼。到現在為止，A縣每所學校的方案每學期都在不斷調整和完善，這給了教職工很多期盼，這個學期給予自己的績效工資不甚合理，績效工資所屬的檔次不高，但是下個學期方案的調整，就有可能使自己的績效工資提高上去。二是目標明確具體。每個學期開頭就調整好方案，使每個教職工一開始就都知道做到什么程度就可以拿到較多的績效工資，這有效地幫助了教職工界定明確的工作目標并為之付出努力。
義務教育學校績效工資政策在不同地區和不同學校執行情況千差萬別，如何既體現績效又得到教職工的接受并不是一件容易的事情。A縣的做法從執行程序設計到方案的擬訂、執行都較為順利，其經驗值得借鑒。
參考文獻
關鍵詞：事業單位 獎勵性績效工資 問題 改善對策
事業單位作為我國社會組織單元中的重要類型，承擔著我國公共物品、公共服務供給的重要職責，我國事業單位的組織復雜、數量龐大，大多是由國家財政支持設立，由于各種因素的存在，我國大部分事業單位沿用并借鑒了行政機關的人事管理模式。隨著我國市場經濟體制改革的不斷深入，事業單位原本深藏的一些弊端逐漸顯露出來，原有的事業單位的運行模式、薪酬激勵方式等已經無法再適應市場經濟的發展。例如：工作效率低下、機構臃腫、人浮于事、為人民的服務意識差、缺乏有效的社會監督等。這些問題的存在嚴重影響了事業單位工作效率的提升、影響了事業單位服務能力的提升，制約著事業單位的進一步發展，已經成為在市場經濟形勢下，造成公共需求的全面增長與公共物品的嚴重短缺之間的主要矛盾。為了徹底解決這一問題，我國事業單位實行人事制度改革，其中績效工資改革正在深入實施。獎勵性績效工作在事業單位員工工資中占到40%的比例，由各事業單位根據自身的實際情況制定出嚴格的獎勵方案、考核方式、考核內容、工資的分配比例、分配標準等，因此，如何才能真正構建適合事業單位發展的獎勵性績效工資，不僅是促進事業單位發展、促進我國公共事業發展的重要保證，還是全面調動事業單位工作人員的工作積極性、創造性、主動性的基本前提。
一、事業單位獎勵性績效工資中存在的主要問題
（一）獎勵性績效工資的比例設置過于固定
在我國事業單位的獎勵性績效工資中，都對基礎性績效工資與獎勵性績效工資的比例做出了硬性規定，即，比例為6：4。各事業單位基本也是按照這樣標準來制定獎勵性績效工資的基數的。這也就造成了我國經濟欠發達地區原本績效工資的數額就不高，按照這一比例來執行，那么40%的獎勵性績效工作就更低了。例如：如果某一地區的全年的人均績效工作的金額為5000元，那么獎勵性績效工資人均僅為2000元，除去對事業單位工作人員的各種補貼、津貼外，用于激勵工作人員的獎勵性績效工資少之又少。這種狀況根本無法充分調動廣大事業單位員工的工作積極性。
（二）事業單位的工作性質增加了績效考核的難度
首先，事業單位的員工的勞動具有集體性，增加了績效考核的難度。事業單位的工作性質決定了事業單位的工作并不是靠個人的力量就能完成的，它需要的是事業單位中每一名員工的共同努力才能得以實現。每一項工作的順利實施都凝聚著單位中每一名員工的心血和勞動。因此，這種集體性的工作方式使得獎勵性工資出現了考核難、分配難的問題。其次，事業單位的勞動具有長期性的特點，這也在一定程度上增加了獎勵性績效考的難度。在事業單位的工作中，由于事業單位是面對公眾進行的公共服務，有的并不是在短時間內就能看到效果，需要在很長一段時間后才能顯現出來。如果某位員工為了所謂的績效而急功近利，相互之間缺乏配合、犧牲了集體的利益，雖然自己的績效提上去了，但是從長遠的角度來看，這并不利于事業單位工作的長期開展。可見，事業單位工作勞動效果的長期性使得獎勵性績效考核的難度增加。
（三）雙向溝通機制匱乏
持續的、有效的雙向溝通能夠使每一名事業單位的員工真正認識到績效考核的目的，有助于事業單位根據自身的情況制定出績效考核方案。但是，由于缺乏良好的雙向溝通，很多事業單位，特別是一些基層事業單位并沒有使廣大員工切實了解到績效工資改革的重要性，很多員工并沒有真正理解績效改革的精神實質與深刻內涵，特別是在獎勵性績效工資的發放政策上，很多員工只認為這是一種根據上級指示完成的工作，在實際調查與走訪中發現，很多員工認為這40%的獎勵性績效工資本來就是自己的，憑什么要分給別人。這種認識上的缺乏和溝通上的問題使得事業單位獎勵性績效工資很難實現有效發放，有的單位領導為了省事干脆采取平均發放的形式，或者發放的金額之間差別不大，根本無法體現激勵的效果。
（四）考核方案的制定存在問題
很多事業單位在制定獎勵性績效考核方案缺乏嚴謹性、科學性，雖然各單位的績效考核方案各不相同，但是基本都大同小異、沒有針對性、科學性。個別事業單位對績效考核政策的把握不到位，在制定考核指標時沒有將其量化、細化、具體化，造成人為的拉不開檔次。一年下來，有的員工的收入相差不大，失去了獎勵性績效工作的激勵作用，使得那些平時工作辛辛苦苦、勤奮努力的、成績突出的員工的工作得不到肯定，偏離了獎勵性績效考核的設計出初衷。
二、事業單位獎勵性績效考核工作改善對策分析
（一）確定績效工資最大基準線
由于我國各地經濟發展水平不均衡，在一些經濟不發達地區，為了進一步激勵事業單位員工的工作積極性、創造性，應制定出全國獎勵性績效工作發放的最低標準。以此來解決各省之間、省內不同地區之間的績效工資水平差距較大的問題。在具體的實施過程中，可以采取“補低不限高”的基本原則，對于那些經濟發展比較滯后的省份或地區應給予應有的扶持，以此來鼓勵廣大事業單位工作人員。
（二）構建獎勵性績效工資的合理比例
獎勵性績效工資作為績效工資改革中的重頭戲，是切實體現廣大事業單位職工實際付出水平的，也是職工工資中比較活的一部分。針對這一問題，可以適當的調整獎勵性績效工資的合理比例，例如：可以將獎勵性績效工資的比例增加到50%，以此來更好的調動廣大員工的工作積極性。
（三）加大宣傳力度、提高事業單位員工的績效觀
績效工資是我國事業單位工資改革中具有里程碑意義的一大創舉，獎勵性績效工資是由各事業單位自己制定考核方案來發放的，這也就引起了社會、群眾的廣泛關注，因此，必須以此為契機，切實做好廣大員工的思想工作，真正將獎勵性績效考核方案落實到位，爭得廣大員工的支持和同意，做好雙向溝通工作，消除員工心中的埋怨和不滿，制定出切實符合本單位的獎勵性績效考核方案。
（四）制定科學而完善的績效考核方案
我國事業單位由于受傳統思想的影響，在很多方面存在問題，因此在制定績效考核方案時一定要爭得廣大員工的理解與支持，實現全員、全過程參與的形式。根據不同崗位的要求分別制定出績效考核方案，鼓勵員工積極參與績效考核與評價，充分發揮績效考核的反饋作用，使每一名員工切實了解績效考核真正目的和作用，切忌出現暗箱操作、單位領導者的現象。
總之，實施獎勵性績效考核工資改革，對于保障事業單位每一名員工的收入、合理的進行資源的分配等具有非常重要的、深遠的意義。因此，必須加強事業單位獎勵性績效考核、制定完善的考核方案、加強對績效考核的反饋與評價，是切實提高事業單位員工的工作積極性、主動性、創造性的基本保障。
參考文獻：
[1]周陽敏.事業單位績效工資的包容性改革研究[N].四川理工學院學報，2012
關鍵詞：績效工資；教師專業發展；教師評價
中圖分類號：G640 文獻標識碼：A 文章編號：1003-2851（2012）-12-0080-01
把從2009年1月起，全國義務教育學校開始實施績效工資改革。根據國家教育部等部門《關于義務教育學校實施績效工資的指導意見》，績效工資的分配要充分發揮激勵導向作用，為推動教育改革發展服務。績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資，其中獎勵性績效工資由學校確定分配方式和辦法，以體現教師個人的工作量和實際貢獻等因素。績效工資改革實施近三年來，教師的工資待遇有了一定的提高，教師職業的社會認可度也相應提高，這對于教師自覺提升職業道德、端正從業態度、提高專業水平起到了促進作用，有利于教師專業發展。但實施績效工資是以績效考核評價為主要方式的獎懲性評價。有研究認為，對教師的獎懲性評價會阻礙教師專業發展。[1]從績效工資實施以來的狀況分析，教師專業發展的確受到了一定程度的阻滯。具體表現為以下問題：
1.分配方案制定程序問題。為了保證學校在制定獎勵性績效工資分配方案時做到公平合理、民主科學，各級人事、教育部門提出了明確要求，即分配方案必須要吸收教師代表參與制定，必須經學校教代會或教師大會審議通過。但在具體實施過程中，由于學校民主管理機制不健全等原因，教師在方案制定上的話語權缺失，往往行政決定取代了教師意志，還有“一些學校在制定績效工資分配方案時，表面上是征詢所有老師的意見共同制定的，但實際上卻是走過場。與此同時，學校管理的民主化也產生了一個多數人對少數人集體暴力的現象。”[2]
2.教師思想認識問題。由于獎勵性績效工資是按照教職工人數和崗位工資等級標準劃撥到學校的，因此多數教師認為這部分工資也屬于自己，應該要拿回來，否則就吃虧了。而事實上由于班主任津貼、教育教學科研成果獎等支出部分都要從中列支，所以一般工作量的教職工是根本拿不回來“自己那部分”的，從而形成了教師的一種“委屈”心態。此外，績效工資以獎金形式肯定教師的工作，容易使教師對教師的職責產生錯誤認識，造成所有工作、學習任務都要講報酬、談條件，師德缺失的現象。
3.分配標準問題。由于缺少一個明確的上位標準，學校確定的行政管理各崗位標準、語數外等傳統意義上的主學科標準、音樂、體育、美術等“小學科”的標準、班主任崗位標準等，往往存在著分配不合理的現象。如行政崗位標準過高、主學科崗位標準與“小學科”之間差距過大等，對教師都產生了一定的負面影響。在分配標準上還存在著一定的平均主義傾向，對骨干教師、學科帶頭人等專業發展取得一定成就的教師的工作量分配標準等同于一般普通教師，也在一定程度上挫傷了教師專業發展的積極性
4.評價指標問題。教師的工作是一種復雜的勞動，無法用準確的數字來衡量，而績效工資的發放又需要一個明確的指標，這就使得任何一個績效工資方案都存在著先天性缺陷。有的學校單純以學生成績來衡量教師的工作實效，與教育改革的方向背道而馳，應試教育弊病有增無減。學校對教師專業發展評價指標單一，多以教師個人參加各類教學比賽、評比活動獲得名次為指標，忽視了對教師專業發展過程性評價，例如教師開發校本課程、參與校本研修等。
5.考核管理問題。多數學校對教師的績效考核形式過于單一，主要以學校自上而下的考核為主，缺乏教師之間的互評、學生和家長對教師的評價，考核結果不能做到公開透明，教師缺少申訴渠道，考核的公正性、全面性無法保證。
教師的專業發展水平直接影響學校的教學質量，是學生、學校發展的基礎。對教師實施發展性評價是促進教師成長的重要途徑。[3]因此要把績效考核這種獎懲性評價與教師發展性評價結合起來，利用好績效工資這個管理杠桿，優化教師隊伍管理，促進教師主動發展。
第一，吸收教師參與績效考核制度制定和考核。學校要通過各種形式的宣講，職工的認識，使之能認識到實施績效工資的根本目標是促進教育發展，不是吃大鍋飯。方案制定過程要有教職工代表全程參與，方案出臺之前要在教職工中充分討論、醞釀，得到大多數人的認可，既要反對“平均主義”，也要防止因同工不同酬而挫傷教師積極性的現象。最好的績效評估是將各類評估者的意見綜合起來，全方位地進行評估。[4]考核結果及時公示，教職工有便利的申訴渠道。
第二，考核方案體現教師專業發展的要求。學校要對有助于教師專業發展的工作任務加大考核權重，鼓勵教師積極投入到自身專業發展中。如，對教師日常課堂教學檢查，備、聽課檢查，校本培訓過程性檢查、參加各類教科研活動檢查等；再如，提高教師教科研成果的獎勵標準、師德考核獎懲標準以及校內從事教師專業發展組織工作崗位績效標準等。
第三，合理利用績效考核結果。科學全面的考核方案可以比較真實的反映教師的專業發展狀況，學校應認真研究考核結果，結合教師成長記錄袋建設，從發展性角度分析教師專業發展問題，進一步優化學習培訓機制和激勵引導機制，有效促進教師專業成長。
第四，注重物質獎勵和精神鼓勵相結合。學校不應過分夸大績效工資的獎懲作用，尤其在培養教師的敬業精神和職業道德方面，要結合教師職業特點和心理特征，善于運用人文關懷、授予榮譽、搭建成功平臺、給予學習培訓機會等方式，提高教師對學校的歸屬感和工作責任感，增強教師主動發展的動機。
參考文獻
[1]賈匯亮.教師評價：績效考核基礎上的專業發展[J].現代中小學教育，2007（5）.
[2]何鳳秋，劉美玲.義務教育學校績效工資實施情況跟蹤研究[J].勞動保障世界，2011（2）.
關鍵詞：事業單位；績效工資改革；挑戰
中圖分類號：F244 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）10-00-01
事業單位績效工資改革對于提高其單位內部管理水平，促進事業單位服務能力的提升具有重要的意義，特別是，事業單位分類改革的推進客觀上要求經營性事業單位在注重服務的同時講究效益，公益類事業單位和承擔行政職能的事業單位要更加注重服務能力和水平的提升，這都要求發揮好績效工資的激勵作用。
一、事業單位績效工資改革的基本現狀
我國事業單位數量較多，吸納的就業人員規模龐大，推進事業單位績效工資改革影響深遠，因此必須有完善的制度體系作為支持。
1.事業單位績效工資改革的基本制度
事業單位績效工資改革的制度構成可以從多個維度來考察，從中央層面來看，《關于印發事業單位工作人員收入分配制度改革方案的通知》（國人部發〔2006〕56號）、《關于印發〈事業單位工作人員收入分配制度改革實施辦法〉的通知》（國人部發〔2006〕59號）等制度未績效工資改革提供了基本框架，《關于分類推進事業單位改革的指導意見》更是進一步提出要深化收入分配制度改革。從地方層面來看，各地積極制定配套的事業單位績效工資改革方案，且貫穿到省、市、縣不同級別，如四川省出臺了《四川省其他事業單位績效工資的實施意見》、廣西14個市在2012年就制定出臺了事業單位績效工資工作實施方案。
2.事業單位績效工資改革的實踐
目前，事業單位績效工資改革已經取得了一定的成效，已經被廣泛的采納。以江蘇省為例，該省制定實施了《江蘇事業單位績效工資實施方案》，這一方案的內容主要包括三個方面。首先，明確實施績效工資事業單位的范疇，即明確包括哪一些行業或者類別的事業單位，同時還要明確事業單位內部“新老員工”是否都參與到績效工資改革當中。其次，要明確績效工資及其實施方案，江蘇省的方案中績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼組成，明確這些工資的確定原則等，明確各種類別職工如管理崗位、技術崗位、工人績效工資的計算方法。再次，明確績效工資實施中其他事項，包括工資調整改革的辦法、高層次人才、事業單位領導、新進人員績效工資的計算方法等。
二、事業單位績效工資改革面臨的挑戰
雖然事業單位積極推動績效工資改革，但從實踐來看依然存在不少的問題，如改革后與改革前相差不大，同一類型職工收入差距過小等，導致這種問題的原因是多方面的，既有長期以來形成的分配習慣，也有事業單位本身管理體制等方面的因素。
1.長期以來形成的分配習慣影響績效工資改革
長期以來我國事業單位形成了一套根據職稱職務、工齡等計算薪酬福利的體系，這種體系的存在一定程度上影響了績效工資改革。首先，從存量調整來看，由于薪酬福利具有一定的“剛性”，即薪酬調整一般只能增加不能減少。特別是，由于我國事業單位職工多為具有事業編制的正式職工，單位難以采取辭退等方式對職工進行管理，這就進一步加大了薪酬調整的難度。其次，從增量調整來看，各級財政積極加大事業單位投入力度，單位職工薪酬福利有一定水平的提高，這就為將這部分新增資金用于績效工資改革提供了基礎。但從實踐來看，由于新增資金中用于工資福利的總額相對較少，而事業單位人員規模較大，容易導致績效工資難以體現差異的結果。假設某事業單位一年增加100萬經費，單位職工人數為200人，則平均每人增加的經費僅5000元，每個月則僅417元，這樣即使采用績效工資，在這種基數很小的情況下職工的薪酬差異不會很大。
2.事業單位管理體制與治理結構影響績效工資改革
首先，從事業單位管理模式來看，行政化色彩仍然較濃，即使實行績效工資模式，其績效考核的方法等也是由行政人員確定，技術人員即使是高職稱、高學歷技術人員在決策中的權限也較小，這就容易形成一種偏向于行政人員而不是技術人員的績效工資考核體系，導致績效工資實施容易遭受抵制。其次，從事業單位治理結構來看，雖然事業單位絕大多數都是專業技術人員，單位領導者、中層干部也多為技術人員，但在現行的治理模式下，無論是技術人員轉型而來的行政領導，還是其他方式提拔而來的行政領導，都存在以行政的方式領導單位發展，以官員的理念治理單位的思想，專業技術人員則淪為配角，成為被領導者的角色，甚至要為單位的發展、為適應領導者的風格而“倒逼”自己轉型，這就難以凸顯專業技術人員的特色，其工作績效也難以顯現，績效工資的實施失去了最基本的土壤。
3.事業單位績效工資改革配套體系不完善帶來的挑戰
首先，專業技術崗位職稱評定體系有待完善，這表現在職稱評定方式的不統一如行政人員參評政工師、專業技術人員通過考試或者評選的方式評選專業職稱，這就存在評選標準等的不統一，容易導致“優秀專業技術人員難以獲得高級職稱，部分參評標準較低職稱系列的人員獲得高級職稱”的問題。同時部分事業單位還存在初級、中級以及未聘專業技術人員在管理崗位工作的現象，這些人員在管理崗位上基本脫離了專業領域，難以提升職稱，其績效工資也會出現長期性的偏低現象。其次，崗位聘任機制有待完善，由于專業技術評審存在多樣性，部分事業單位存在評了未聘等現象，如某一專業技術人員獲得經濟師職稱，但單位并未按照職稱來聘用，這就需要在單位內部完善這種聘用機制，以保障公平，也便于績效工資改革的設施。再次，績效考核體系有待完善，部分事業單位未制定量化的、公平公正的績效考核指標體系，導致績效工資更多的是對歷史數據的反應而不是當前成果的反映，績效考核的效果大幅度的降低。
三、深入推進事業單位績效工資改革的思考
適應事業單位改革的需要，積極完善現有的績效工資改革體系，需要把握關鍵環節，完善事業單位內部治理模式、制定科學的改革方案，并完善配套管理體系，以此推動改革深入。
1.完善事業單位內部治理模式
首先，要更新理念，突出專業技術人員核心地位，并將這種理念貫徹到績效工資改革當中。事業單位必須突出考慮單位發展的特色、單位服務能力的提升，以此為基礎發揮績效工資的激勵作用鼓勵專業人員為單位發展貢獻力量。其次，要改善內部決策機制，事業單位在制定績效工資方案時，要充分考慮專業技術人員需求，甚至吸納專業技術人員參與方案的制定，同時在初步方案形成后，要廣泛征求不同崗位、不同級別職工的意見，對方案進行完善。在意見不一致時，要在遵循國家有關制度的基礎上，充分借鑒同類型事業單位績效工資改革的經驗，結合單位的職能定位進行明確，以最大程度的發揮績效工資的激勵作用。
2.科學的制定績效工資改革方案
首先，事業單位內部要制定宏觀性的績效工資改革方案，明確績效工資改革的價值取向、基本原則、主要內容和保障措施，特別是要對各種可能存在爭議的問題進行明確，如對于專業技術人員能否參評與專業崗位不相關的職稱、各種職稱職務聘用的年限等，通過這些內容的明確和執行避免改革中的矛盾。其次，要制定績效考核方案，從實踐來看，除從事生產經營的事業單位外，公益類事業單位主要以提供服務為主，其績效考核面臨難以量化的問題，因此，實踐中事業單位可以從服務能力、服務水平、服務成效等方面確定考核指標。其中服務能力主要考慮職工的學歷、職稱、工齡等因素，服務水平則主要考察職工的服務態度、業務熟練程度等因素，服務成效則可以從工作量、工作效率、收入等方面來考察，再次，要把握好影響績效工資改革的關鍵要素，以此確定各指標的權重，對于生產經營類事業單位，則應該賦予服務成效類指標更大的權重，對于公益類事業單位，則可以更加統籌的考慮各種考核指標。
3.完善績效工資改革配套體系
首先，要建立績效工資動態調整體系，隨著改革的深入，事業單位外部環境會發生變化，單位的工作任務、崗位要求都會發生變化，這就要根據這種變化動態的對績效工資方案進行調整，而不能長期性的固化。其次，要加大宣傳力度，努力在單位內部形成一種注重績效考核、推進績效工資改革的良好氛圍，事業單位要通過問卷調查等方式了解職工對績效工資改革的意見和建議，在此基礎上針對職工共同關心的問題展開研究，并與當前的績效工資改革方案進行比較，分析其中的差異以及差異形成的原因，由此展開宣傳工作，幫助職工更好的理解績效工資改革事宜，爭取職工的支持。
參考文獻：
[1]王玉娟.事業單位績效工資改革中的問題及對策研究[J].行政事業資產與財務，2013（3）：33-35.
關鍵詞：獎勵性 績效工資 方案設計
高校收入分配制度改革是高校制度改革的重要組成部分，現行的績效工資改革是高校收入分配制度改革的重點。績效工資改革以前，各高校的工資結構為：崗位工資、薪級工資、省標、校內崗位津貼；績效工資改革后，各高校的工資結構為：崗位工資、薪級工資、基礎性績效工資、獎勵性績效工資、改革性保留補貼。目前崗位工資、薪級工資及改革性保留補貼是原有工資政策的延續，基礎性績效工資是各人事廳和教育廳直接給予的標準，也只有獎勵性績效工資方案是高校根據文件和結合自己的發展需要制定的，其方案的設計和實施是此次績效工資改革的重點和難點。
一、獎勵性績效工資設計的指導思想和基本原則
1.指導思想
以科學發展觀為指導思想，進一步深化人事分配制度改革，建立重實績、重貢獻、向高層次人才傾斜的分配機制，營造有利于人才集聚、有利于優秀人才脫穎而出、發揮作用的環境，促進學院學科建設水平、人才培養質量和辦學效益提高，逐步建立適應高校改革和發展需要的人力資源管理體系。
2.基本原則
（1）按勞分配，以崗定薪。堅持崗勞一體、崗責統一，以崗定薪、多勞多得，崗變薪變、優勞優酬。強化崗位意識，強調敬業愛崗、進取奉獻。受聘人員在規定的聘期內必須全職服務于受聘單位，增加收入須以完成基本工作量和提高工作質量為前提。
（2）注重績效，兼顧公平。堅持分配向教學、科研一線傾斜，向一流業績傾斜。堅持津貼收入與工作業績和貢獻大小掛鉤，保證重要崗位上的優秀人才有較高收入、重點崗位上骨干人才的收入有一定幅度的增加、基本崗位上工作人員的收入有相應的增加。
（3）分級管理，自主管理。建立二級管理體系，實現學校宏觀調控、學院自主管理的目標。獎勵性績效由學校按一定的辦法核撥至二級學院，各學院可結合自身特點，將學校核撥經費及自身的創收經費統籌，自主制定績效獎勵辦法，實現自主管理。
二、獎勵性績效工資方案設計
1.基本津貼
基本津貼是指教職工完成基本崗位工作任務的績效，主要體現基本工作量。基本津貼總量按不低于獎勵性績效總額的50%切塊。基本津貼分為教師崗基本津貼、其他專業技術崗基本津貼、管理崗基本津貼、工勤技能崗基本津貼等四類。每一崗可分三檔，年初暫先按最低檔打包，年底考核升檔并結算，這需要制定考核辦法。專技、其他專技考核應與教學科研掛鉤，按相應的標準升檔；管理崗、工勤崗考核合格以后與職齡掛鉤，廳級、處級職齡滿幾年可升為二檔、滿幾年可升為一檔，科級及科員職齡滿幾年可升為二檔、滿幾年可升為一檔。另副職主持工作可根據各學校自己的實際情況制定上浮政策。
2.業績津貼
由教學業績津貼、科研業績津貼、重要崗位津貼、其他業績津貼四部分組成。教學業績津貼主要是體現完成教學工作量的獎勵，具體考核與分配辦法由教務處負責核定。科研業績津貼主要是體現教師完成科研項目、成果獲得的獎勵津貼，具體考核與分配辦法由科研處負責核定。重要崗位津貼主要是體現教師完成的高層次教學科研成果獲得的獎勵津貼，具體考核與分配辦法由科研處負責核定。其他業績津貼，主要指學校為促進各學院整體推動學科建設、教學、科研等工作而設立的獎勵津貼，主要包括班主任津貼、考研獎勵、就業工作獎勵、教學質量獎、教學成果獎、教師指導學生比賽獲獎、自考二學歷招生補貼等，約占教學科研崗位業績津貼的5%。應制定相應的分值標準，模型如下：
1分教學分=1分科研分，相應崗位規定相應標準分，超分值的予以獎勵，若完成教學分（科研分）70%不足100%，可用相應的科研分（教學分）抵充；若完成部分低于70%則直接降級到相對應的級別（退休當年則不作此項要求或折算月份）。為建設和諧穩定的校園，在確保向教學、科研一線教師傾斜的前提下，建立管理、其他專業技術和工勤崗位人員與教師業績津貼掛鉤機制。管理、其他專業技術和工勤崗位人員的業績津貼為教學科研崗人均業績津貼的80%、90%等，視學校的側重程度及財力而定。
3.考核津貼
考核津貼是指在年度考核合格的前提下，根據崗位級別享受的績效津貼（一次性的）。由學校根據年度總任務完成情況、學校績效經費總量的使用情況確定具體發放標準和辦法。年度考核為優的部門，該部門的所有人員在原考核津貼基礎上加2%；年度考核為不合格的部門，該部門的所有人員在原考核津貼基礎上減2%（調部門人員可按月份折算）。
4.其他津貼
由福利性津貼、職務津貼、重要崗位津貼、特崗津貼等部分組成。福利性津貼主要是教師節福利費、春節福利費、冷飲費等。職務津貼主要是領貼、話貼等需要繼續保留發放的項目。特崗津貼是指特殊崗位津貼，紀委的紀檢津貼、保衛處的風險津貼等，原值班加班費不再予以報銷。
三、獎勵性績效工資方案實施
考核是獎勵性績效工資方案實施的關鍵，是績效工資改革的基礎。由績效考核和年度考核兩部分組成，主要包括學校對學院的考核和學院對個人的考核兩個層次。學院對個人的年度考核結果作為發放獎勵性績效工資的依據，同時作為聘崗人員下一年度能否繼續聘任同一崗級的依據。聘期考核將結合下一輪崗位設置與聘任工作一并進行，并作為新一輪聘崗和兌現獎勵性績效的依據。
四、獎勵性績效工資方案設計中應注意的幾點問題
第一，兼顧公平的前提下注重績效。設計獎勵性績效工資分配方案時如何考慮學校高層次人才隊伍的建設和拔尖人才的培養問題。既不能讓這部分人才的“蛋糕”影響了全體教職員工的績效創造的積極性，也不能讓這部分人才的“蛋糕”缺少誘惑和刺激。
第二，明確獎勵性績效工資的支出范圍。在高校中個人的收入名目很多，如評審費、加班費、科研獎勵、過節費、班主任費、交通費、誤餐補貼、職崗津貼、綜合補貼等等，到底哪些由績效工資開支，哪些由其他來源的經費開支，是必須首先明確的一個問題。基本的原則是既不能隨意占用績效工資總量，也不能在績效工資總量外濫發各種個人收入。
第三，初次分配。通過總量控制和確定分配要素的基礎之上實施獎勵性績效工資的初次分配。當高校的獎勵性績效工資總量這個蛋糕規模確定以后，隨之而來的問題就是如何在校級層面和各二級部門之間切塊。
第四，二級部門內部的分配。這也同樣有兩個層面：一是部門層面，部門根據用途預留多少作部門的統籌使用；二是部門預留之后的部分根據什么標準給分配給部門職工。
第五，制定出合理的管理崗位和工勤崗位的獎勵性績效工資的分配辦法。這是獎勵性績效工資分配的難點。在已有的各種研究中，比較側重于對專業技術崗的績效評價、績效管理，而對管理、工勤崗，由于工作績效難以量化，分配辦法的制訂相當困難。我們在方案的制定中既要體現出3種崗位相互依存、和諧共贏的關系，又要適當拉開收入的差距，與績效工資“向一線教師傾斜，向骨干人才傾斜”的精神相呼應。
績效工資正式實施以來，教師待遇普遍提高，學校之間的待遇差距基本消除，對優質師資的流動起到了積極的意義，促進了區域優質教育均衡。但是，在學校內部，也產生了一些負效應，一些教師只愿意做好“分內”工作(與績效掛鉤的工作)，還有一些教師“小富即安”，專業發展出現停滯不前的現象。針對這種現象，當務之急是尋找并消除不利因素，放大績效工資的正向效應，促進教師隊伍的持續發展。
一、獎勵性績效工資方案折射出的問題
績效工資分為基礎性和獎勵性兩部分，基礎性績效工資占總量的70%，按月發放；獎勵性績效工資主要體現工作量和實際貢獻等因素，在考核的基礎上，由學校確定分配方式和辦法。也就是說，學校對教師進行考核的是獎勵性績效工資部分。
筆者通過比較常州市鐘樓區20所小學、2所中學的獎勵性績效工資方案發現，各校基本以《鐘樓區義務教育學校教職工獎勵性績效工資考核分配指導意見》為藍本，設崗位津貼、工作質量獎、工作量獎、教育科研獎四大塊考核項目。各項目所占績效比例根據學校具體情況略有差異，但均把基礎性工作的達成度作為考核重點。方案的操作性都比較強，體現了多勞多得、優績優酬的分配原則。在方案中，各校呈現出“四個傾斜”：(1)向語、數、英教師，特別是畢業班語、數、英教師傾斜。(2)向班主任傾斜。各校在規定的班主任津貼外，另通過星獎班級、優秀班級的評選對優秀的班主任進行獎勵。(3)向老教師傾斜。如設立“園丁獎”、“老黃牛”獎等獎勵項目。(4)向優秀教師傾斜。真正體現了“根據考核結果，在分配中堅持多勞多得，優績優酬，重點向一線教師、骨干教師和做出突出成績的其他工作人員傾斜”。
同時，筆者發現，在各校的方案中還存在著一些不足，這些不足正是績效工資實施后教師發展放緩的重要原因。
1.價值導向不夠清晰
獎勵性績效工資不僅僅是對教師工作“量”的評價，更要體現“質”的內涵。縱觀各校的方案，最常見的關鍵詞是針對“量”的扣減，如：“校級教研活動或集體活動缺席一次扣20元，遲到一次扣10元”，“聽課節數不足，每少一節扣5元”……同時，在方案中，對考試科目的關注也使教師對“質”的理解不夠全面，如：“班級人數超50人，語、數、英老師每月加獎50元”，“所教學科在校、區各類測評中成績較好，或優秀率、平均分明顯高于平行班，酌情加獎”……有一所學校語、數、英學科的教學質量獎占整個獎勵性工資的40%，是綜合學科教師教學質量獎的2倍。
2.管理理念有待提升
對教師的考核應有完善制度的保障，個別學校的績效工資方案制定得比較“粗放”，在管理上表現出的是“人治”，在個別學校的方案中竟然出現了向某位校長請假之類的文字表述。獎勵性績效工資是一種高激勵的外在報酬、高爭議的變動性工資，當績效工資發放產生偏離時，教師可能會產生不公平感。獎勵性績效工資方案考核的內容涉及到師德師風、教育教學、學習進修、教育科研等各個方面，要做到公平公正，一定要有一系列完善的制度保證。
3.考核方式過于單一
績效考核主要是由管理部門(領導)對教師進行考核，而績效工資與教師的工作掛鉤，與經濟掛鉤，因此教師們會把績效工資的高低與學校對自己工作優劣的評價等同。這種單一的評價方式，讓教師產生“被考核”的心理壓力。
二、績效工資背景下教師管理的策略
1.重價值引領，樹立正確的教育價值觀
教育事業是“育人”的事業，是為兒童終身發展奠基的事業。在績效工資實施的當下，我們更應該思考：我們的工作是為了什么？我應該成為什么樣的教師？因此，覓渡教育集團策劃了一系列的師德建設活動。通過“今天，我們怎樣做覓渡教師”的大討論、“讀書與人生”沙龍、“發現身邊的偉大，贊許動人的平凡”先進事跡宣講、“覓渡教師”評選等活動，使講職業道德、講為人師表、講奉獻精神成為主流，比鉆研精神、比教育態度、比工作實績成為常態。
對于績效工資重“量”輕“質”的現象，我們同樣進行了思考。《關于做好義務教育學校教師績效考核工作的指導意見》要求不得把升學率作為教師績效考核指標，這是對傳統的以學業成績衡量教師成績的糾偏。但是，不可避免的，種種因素使教師仍舊不得不注重分數。為了弱化分數，強化質量，要在獎勵性績效方案中適當調整平時教學常規與期末質量的比重。在考核過程中，更要避免出現緊抓學業成績不放的不正常現象。在覓渡的管理理念中，所有的課程都應該對學生的成長負責，要淡化學業成績，強調學業質量，因此，多年前，學校就在充分征詢教師意見的基礎上，將教學質量獎改為所有學科老師一視同仁。在獎勵性績效方案的制定和實施中，集團沿用了這一做法。
2.科學人性管理，激發教師職業的幸福感
考核制度的健全能帶來較為公平公正的績效考核結果，科學人性的管理則能激發教師職業的內驅力。在獎勵性績效工資實施的過程中，一位老師的話給了我們很大啟發：“為什么總是要扣(錢)，而不是加(錢)呢？”的確，獎勵性績效工資的實施是為了充分調動廣大教師的積極性、創造性，激勵教師更好地教書育人，促進教師隊伍的建設，因此一定要突出“獎勵性”。
在征求全體教師意見的基礎上，各校可以對原有獎勵性績效工資方案進行修訂，使之更合理。崗位津貼、工作質量獎、工作量獎、教育科研獎四大塊考核項目的比重可以適當調整，堅持多勞多得、優績優酬，重點向一線教師、骨干教師和做出突出貢獻的其他工作人員傾斜。要通過各級各類的評選，特別是校級層面的評優評先，讓這些教師感受到被肯定、被欣賞的喜悅。
3.建立多元評價機制，構建科學考核程序
在績效考核中，如果學校管理層不能對教師的工作進行客觀、公正的評價，有可能會打擊教師工作的積極性。一方面，針對目前獎勵性績效考核評價方式過于單一的現狀，需要引進多元評價機制。評價主體可以是教師、部門、學生、家長，通過教師自評、部門復評、家長問卷、學生座談等方式進行綜合 評議。另一方面，要建立起一套科學的考核程序。我們績效考核的基本程序是：教師參與方案制定，教代會認可方案，進行多元評價，評價后考核小組與教師進行溝通，最后教師本人確認。
4.重合作分享，鼓勵個人和團體共進
獎勵性績效首先需對教師個體進行考核，但教育工作需要團隊合作與分享，因此，考核既要肯定個人的成績，也要強調團隊的合作，通過獎勵先進個人激發個體積極性，通過獎勵先進團隊凝聚發展合力。在獎勵性績效工資中，我們設立了項目獎，根據學生需求，教師自愿申報短期和長期活動項目，學校對優秀的項目給予獎勵。這種激勵機制催生了“乘著音樂的翅膀飛翔”新年音樂會，催生了“篦梁燈火”年畫展等優秀項目。而在項目活動中，教師的創造能力被高度激發，帶動了特色團隊的形成。我校美術教研組人人投入到年畫的創作中，并且形成了團隊后續研究的目標，組建了區級名師工作室。我校的音樂教研組被評為區優秀特色團隊，獲得區政府五萬元的高額獎勵。
【關鍵詞】 績效工資； 分配決策； 仿真
一、問題的提出
事業單位實施收入分配制度改革后，全部工資由崗位工資、薪級工資、津補貼和績效工資四部分組成。其中前三部分根據國家或所在地區統一標準確定，成為相對“固定”的工資，而績效工資，特別是獎勵性績效工資，需根據員工實績進行分配。因此，績效工資的分配是工資改革和績效管理的一項重要內容。目前國內大部分高校已實行二級管理，學校首先根據各二級單位總體績效在各單位之間進行分配；然后二級單位將本部門所得績效工資總額在成員之間進行分配。此模式下先后存在兩個決策主體：學校和二級單位。經兩者依次進行分配方案決策和實施，全校可發放績效工資總額最終被分配到每一員工賬戶。在第一步分配中，學校人力資源部門將面臨下列問題：分配的流程如何確定？每一分配環節的分配依據和標準是什么？關鍵決策領域或決策點是什么？這些問題決定政策的內容和重點，決定如何建立和運行決策模型或方法以及具體的分配方案。針對上述問題，本文提供一個實用的分析方法和決策模型，幫助決策者考慮績效工資各種因素的影響，并通過運行模型來快速比較和評價不同方案，實現合理、高效地完成績效工資的分配。
二、基礎建模
目前，已有學界和業界的專家對績效工資進行了研究。胡正友（2007）指出績效工資改革的關鍵在于把握好崗位聘用、績效評價和工資標準；郭祥林等（2007）指出要以科學的績效評價為依據，并討論了績效評價的復雜性；陶為群等（2008）構建了一個按職工年齡段給予等差型限額的優化模型，其方法對于科學分配績效工資可以借鑒。其他一些學者對如何合理分配績效工資提出了一些思路和方法，各類事業單位也根據自身具體情況制定了各種各樣的分配方案。但是這些思路和方案大多是具體化的應用案例，如何將其抽象化為決策模型，以系統分析各種決策因素及其影響，建立這些具體方案的“母方案”，要比解讀和評價某一種具體方案更具根本性，也具有更普遍的意義。
（一）分配流程的概念模型
根據當前政策，高校績效工資是在上級核定的年度績效工資總額基礎上進行分配，按照優先級、時序和計算方法確定具體程序，一般如圖1。分配順序依次是：確定基礎性績效工資；扣除預留的各項全校統一發放的項目；確定學生工作、教輔、管理、后勤等非教學部門的績效工資；確定體育部和思政教學部的績效工資；二級學院之間交互分配互換工作量的課酬；最后在二級學院之間進行分配。
（二）二級學院績效衡量與工資分配
二級學院的績效通常以教學、科研、學生工作等方面實績進行衡量。教學績效又可以通過本院學生人數、學生班級或完成的教學課時來衡量。一般來說，在實行二級管理的高校，學生人數或學生班級是學院教學和日常管理活動強度的基本動因，應該成為教學績效衡量的基本依據。以某校為例，以學生人數為計算基本教學績效工資和學生工作績效工資的基礎，具體如下：
1.基本教學績效工資：即按本學院學生人數計算的應得的教學績效工資。首先，將學生人數N折算為標準教學班級N/50（50人折算為一個班），分若干檔級確定每班給付標準Si；以此計算各二級學院基本教學績效工資如公式（1）。
R1=■■■·Si （1）
其中：R1為各學院基本教學績效工資；n為全校二級學院數量；m為基本教學績效工資檔級；Si為某檔級績效工資撥付標準；Nji為某學院在某檔級的標準班級數量。
2.學生工作績效工資：根據學生人數核定標準學工工作定額進而確定學工績效工資。首先將學生人數N折算為核定專職輔導員人數N/250（按每250人核定一個輔導員）；然后按核定輔導員人數和人均績效工資rt計算各二級學院學生工作績效工資，公式如下。
R2=■■·rp （2）
其中：R2為各學院學生工作績效工資；rp為全校年度人均獎勵性績效工資（元/人）。
3.二級學院之間互授課而需交互分配的績效工資：本項工作的績效量與教學課時直接相關，可以按二級單位之間交換課時量和全校課酬標準進行分配。
R3=■（Imj-Exj）·rh （3）
其中：R3為各學院學生工作績效工資；Im為本學院為其他學院承擔的課時；Ex為其他學院為本學院承擔的課時；rh為原始課酬標準（元/課時）。
（三）其他部門績效衡量與工資分配
1.體育與思政教學部。這兩個教學部門無直接管理的學生和班級，而是面向全校所有二級學院提供公共必修的兩課教學，因此只能按照所完成的課時從學校的總額中分得，方法如公式（4）。
R4=（Tt+Ts）·rp （4）
其中：R4為體育思政教學部應得績效工資；Tt為體育部教師數；Ts為思政部教師數。
2.教輔、管理和后勤部門績效及校領導等。這些部門完成的是管理和服務工作，提供學校運行的保障支持功能，其績效主要以本職工作完成情況、年度工作考核評價結果為主，因此這些部門以核定崗位人數、職級為基礎確定績效工資，參照年度考核進行調節。崗位設定和人員定編不是本文討論的范圍，因此以下不進行深入討論，僅給出計算公式。
R5=■T'j·rp （5）
其中：R5為各職能部門績效工資；T'為某部門按定編定級核定的標準員工數；p為第一個職能部門；q為最后一個職能部門。
（四）決策重點
本文的目的是試圖發現分配過程中的決策重點并提供解決方法。作為理論推測，本文初步認為決策重點或者分配公平性敏感點至少有三個：二級學院之間的分配關系；體育思政教學部的分配關系；教學部門與非教學部門之間的分配關系。上述第一點尤其重要，因為它是學校績效工資分配的重頭戲，且需要進行較復雜的規劃。顯而易見，規劃的重點是公式（1）中每學院班級數的分配檔級（m）及各檔級分配標準（Si）。以某校為例，其采用了較為簡單的兩檔級設計，但并未確定檔級標準或制定標準的方法。這為其未來的政策調整提供了操作空間。本文致力于根據上述可能的單一或多項決策重點，提供一種仿真分析方法，幫助決策者測試可選方案，觀察不同方案下的結果及其分析指標，從而在各種方案中斟酌選擇最適宜的一種。
三、仿真建模的方法
本文所涉及的問題屬于日常管理中的確定性決策，所有已完成或已發生的事項已經統計并作為決策模型的基礎數據（常量），所有待定因素（變量）均為確定性因素。因此對這類問題的仿真無需借助復雜仿真工具，Excel即可模擬出分配過程的各主體、對象、分配過程及結果。本文將模型設計為下文中三個相互聯系的數據表。
（一）基礎數據表
即事先統計各項仿真測算用的基礎數據，包括全校性的基礎數據和部門基礎數據。前者如上級核定本年度績效工資總額、年度基礎性績效工資、預留年度考核獎和公共選修課津貼等；而部門基礎數據包括各部門學生人數、教職工人數及職級、學員之間相互承擔教學任務的工作量等。
（二）規劃與中間變量表
中間變量表的作用是體現分析過程中依次進行的計算和分析步驟，如表1所示，從上而下呈現了各項中間變量的含義、數據來源、計算方法和運算結果。
大部分數據在表內即可完成計算，但表中最后兩行的標準班級分配標準需進行規劃求解。這也是上文所述第一項決策重點，其結果直接影響各二級學院之間的利益分配。本例中，分配級次僅分為兩級，因此只需進行簡單的單變量求解，即表1“V19”行中輸入A檔分配標準，系統將根據剩余額按B檔分配完畢的原則，自動規劃出B檔分配標準。此時最終結果也將在部門分配表（表2）中顯示。
（三）部門分配表
表2是測算各部門應得各項績效工資最終結果的工具，通過本文第二部分基礎模型的公式實現本表各單元的自動計算。
四、一個實例
（一）案例簡介
某省屬地方高校，本科辦學近十年，屬于面向應用的教學型大學，現有約1 200名職工。績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。基礎性績效工資主要體現地區經濟發展、物價水平、崗位職責等因素，由上級統一設立為崗位津貼項目，按月發放。獎勵性績效工資體現工作量和實際貢獻等因素，根據績效考核結果發放。而獎勵性績效工資先分配到二級學院和教學部等二級單位，再由二級學院、教學部科學合理地制定績效考核辦法和績效工資分配方案。對于管理、教輔部門，綜合考慮各類崗位工作性質、履職責任和職責要求，分別確定不同崗位不同職級人員的獎勵性績效工資系數，并據此計算管理、教輔及工勤人員的獎勵性績效工資，核撥到管理、教輔部門；然后由各部門按照本單位的績效考核辦法和分配方案自主分配。獎勵性績效工資按月預發，年終結算。
（二）方案設計
首先，對二級學院兩級分檔核撥標準進行仿真決策分析。經初步計算，該年度每標準班級平均核撥數可達4.8207萬元，于是設計了三種仿真方案如表3。
方案一代表較激進的級差較大的分配思路，方案三是一種平均主義思路，方案二介乎兩者之間。實踐中可以設定更多測試方案以觀察更多仿真結果及其差異。除此以外，對體育思政教學部、職能部門的分配思路亦可設定不同的分配方案，通過仿真結果分析思路和方案的合理性。
（三）結果評價
本例三個方案經仿真計算，結果見表4。簡單比較可知，三種方案績效工資在各部門之間分配的情況如下：第一種方案人均獎勵性績效工資從2.16萬元到7.49萬元，平均每課時43元至204元；第二種方案人均獎勵性績效工資從2.03萬元到7.83萬元，平均每課時43元至207元；第三種方案人均獎勵性績效工資從1.85萬元到8.30萬元，平均每課時42元至210元。
人均分配額（“人均”欄）反映機構內員工收入均衡程度，與部門和個人貢獻有關，也與機構內工作分配不均導致的生產率差異有關。評價和決策取舍時，既不應追求平均主義，應允許一定的收入級差，也要防止同類員工收入差異過大而挫傷部分員工的積極性。
平均每課時分配額（“時均”欄）反映單位課時的工資水平。該指標與績效貢獻無關，主要與工作任務的提供與安排、人員的配置、教學組織等方面的具體管理方式和管理措施有關。差異過大說明機構內存在任務分配不均、人員配備失當、工資分配與工作績效不相匹配等問題。從上述案例看，三種方案均顯示在各部門之間存在較大的每課時工資水平的差異，最保守的方案下各部門間差異達到每課時161元（204-43）。該指標差異與人均工資分配額的差異發生的方向一致，說明其也直接導致了不同部門員工之間的分配差距。因此可以判斷三個方案均存在一定的缺陷。比較而言，第一種方案較之另外兩者相對合理。
五、結束語
績效工資在工資中占比較大，并與績效直接掛鉤，是目前激勵部門和個人的最主要手段。高校在國家和上級單位核定的績效工資總量內，按照政策指導意見自主分配績效工資。因此，探索科學規范的績效工資分配方法具有現實意義。本文提供了一種可操作的方法，在分析工資政策基礎上，建立整個分配過程的仿真模型，并以此評價可選方案。用案例測試，顯著地反映了不同方案仿真結果的差異，容易看出不同方案的優缺點。將這些特定方案及優缺點與學校管理目標和具體情況相匹配，可以找出最合理方案。
【參考文獻】
[1] 胡正友.事業單位工資改革與崗位績效工資制的實施[J].安徽工業大學學報，2007（4）：110-112.
按照總量控制、多勞多得、優勞優酬原則，結合本單位實際制定本方案。
一、考核內容
全員制定責任目標。中心制定各項工作目標任務，按工作職責分解到各股室，各股室將工作任務定人、定崗、定責細化到人，每月根據每名職工實績工作情況，由股室主任按“好、中、差”進行考核。
二、考核額度
績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。其中基礎性績效工資為市人社局、財政局確定的津貼部分的70%，每月隨工資發放；獎勵性績效工資為津貼部分的30%，根據考核結果發放。其中，好=津貼部分的30%全額發放、中=津貼部分的30%一半發放、差=津貼部分的30%全額扣除）。
三、考核辦法
中心主任負責對班子成員進行績效考核，班子成員負責對各部室負責人進行績效考核，分管領導和部室負責人負責對所屬部室干部職工進行績效考核。
四、共性考核
在職職工享受符合國家規定的婚假、喪假、產假、年休假以及法定節假日期間，獎勵性績效工資全額發放。
在職職工未經批準自行休假視為曠工，扣發曠工期間的日全額基本工資和績效工資。【日全額工資計算公式為（月基本工資+月績效工資）÷21.75】累計達7天的，扣發1個月的基本工資和績效工資，全年累計達15天的，扣發全年所有工資，連續曠工超過15天或一年內累計曠工時間超過30天的，視為自動離職，按國家有關規定處理。
在職職工請事假扣事假每天績效工資【即：個人績效工資÷21.75】。
在職職工不遵守組織紀律、不服從組織安排，因個人訴求得不到滿足而不顧全大局，造成工作失職，致使工作目標完不成或造成嚴重后果的，當月績效工資全額扣除。
五、特殊情況處理
1.經市人社部門備案（或三甲醫院證明）的長期病休（半年以上）人員不納入考核體系。
2.新錄用人員在試用期內參加年度考核，但不確定等次，各項考核獎金均按月計算并發放。
3.其他特殊情況，報經中心班子辦公會研究決定。
六、其他
關鍵詞：高職院校；二級學院；績效津貼；分配方案
績效工資的實施可以擴大二級學院分配自，推進兩級管理，建立和完善內部競爭、激勵和約束機制，調動二級學院和教職工的積極性、主動性和創造性，促進骨干隊伍的穩定與發展，增強學校辦學活力，提升核心競爭力，同時可以進一步提高學院整體辦學質量和辦學效益，為學院的建設和發展提供保障。
1 績效津貼分配方案設計原則
（一）以崗定酬，優勞優酬。以崗位設置為基礎，以績效考核為依據，建立教職工的績效工資與崗位責任、工作業績和貢獻大小掛鉤，與二級學院辦學效益掛鉤的分配制度，適當拉開分配差距，兼顧公平與效率。
（二）總量控制，動態調整。在學校核定的績效工資總量范圍內，結合學院實際和可持續發展要求，建立績效工資動態調整機制。
（三）學校統籌，二次分配。在符合學校制定的分配原則前提下，由二級學院根據教職工個人承擔的教學、科研、學生管理、服務管理等工作任務完成情況，自行設計考核分配方案，自主進行二次分配，擴大分配自。
2 教職工績效津貼構成及二級學院績效津貼來源
（一）績效工資包括基礎性績效工資和獎勵性績效工資，基礎性績效工資包括固定部分和考核部分，基礎性績效工資考核部分和獎勵性績效工資加上在職人員暫保留高出部分總量共同組成考核性績效工資。重慶D高職學院將考核績效工資分為切塊下撥的工作績效津貼和學校統管的工作績效津貼，本文以重慶D高職學院切塊下撥給計算機學院的績效津貼為例，設計分配方案。
（二）根據當年二級學院分配總額，學校確定教學工作量、教職工數、學生人數、學費收入四個切塊核撥因素，按其權重分別為30%、35%、15%、20%的標準，切塊核撥給計算機學院。即：計算機學院核撥經費總額=教學工作量切塊額+教職工數切塊額+學生人數切塊額+學費收入切塊額。
（1）教學工作量切塊額=全校二級學院年度教學工作量切塊經費總額×本院承擔專業課和公共課總課時占全校各專業總課時的比例。
（2）學生人數切塊額=全校學生人數切塊經費總額×本院學生人數占全校學生人數的比例。
（3）教職工數切塊額=全校教職工數切塊經費總額×本院教職工數占全校二級學院教職工數的比例。
（4）學費收入切塊額=全校學費收入切塊總額×本院學費收入占全校學費收入的比例×本院學費收繳率。
3 二級學院績效津貼分配方案設計
（一）績效工作量的構成
各崗位類別的教職工希望獲得盡量多的勞動報酬，以體現自身的勞動力的價值，教職工的收入水平可以起到穩定各類型人員的作用，因此需要在各類型人員之間找到工作量的對應關系。所以確定所有教職工的工作量分為基本工作量、超額工作量、其他工作量3個部分。
（二）績效工作量的確定
1.根據學院近幾年專任教師的教學任務平均量、學生管理平均量和實訓機房管理平均量，計算出各類型人員的年基本工作量為450學時，同時根據學校要求，所有教職工年工作量的上限為760學時，所以所有教職工的最高超額工作量為310學時。
2.超額工作量包含上課、管理實訓機房、管理學生等，因為所有的超額工作量均折合為學時，所以經過測算，1個實訓機房的管理工作量為100學時、1個學生的管理工作量為3學時，根據工作安排，各類型教職工在符合條件的情況下可從事以上各項工作。
3.其他工作量包含從事教研室主任、專業主任、學業導師等兼職工作，以及承擔科研、教研、招生、就業、宣傳、課程開發、技能大賽等與學院發展相關的工作量，相關工作津貼的認定需要制定單獨的津貼發放辦法。
（三）績效津貼發放標準
基本工作量績效津貼按照學校核定的執行；超額工作量全部折合為學時量，所以根據職稱職級核定學時標準；其他工作量績效津貼的發放標準需根據實際情況另行制定。
4 對高職院校二級學院績效工資分配方案設計的建議
（一）以學院發展目標為導向
薪酬管理是實現一定目標的基礎，這個目標是二級學院發展的方向，一旦確定目標，就應該以此目標為中心工作，創造條件，講求方法，切切實實地去實現這個目標。二級學院的績效工資分配方案就必須緊密結合學院的發展目標，統籌考慮各類型因素，彰顯人才價值，以達到吸引人才、留住人才、用好人才、富裕人員合理流動的效果，人而提高學院的核心競爭力，促進二級學院的健康發展。[1]
（二）保持合理收入差距
各類型教職工的穩定，是學院發展的保障，教師及學生管理人員是學院發展的前提，所以在績效分配過程中兼顧收入平衡及公平的情況下，應適度向學院的一線崗位傾斜。讓各類型教職工的收入差距保持在合理的范圍內，可以更好的激勵各類人員的工作積極性。分配的絕對公平不可能實現，所以公平不等于平均，而是有一定差異性的公平。所以要根據各類人員崗位工作特點，將收入的差距控制在可以接受的范圍內。
（三）建立相對合理的績效考核機制
亞當斯密的公平理論提到： “一個人做出成績并取得報酬后，他不僅僅關心自己所得到報酬的絕對量，而更關心所得到報酬的相對量 ，他會通過種種方法來比較確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果會直接影響到他今后工作的積極性。”所以，首先需要加強所有教職工對績效考核的參與和決策，教職工參與到考核工作中了，考核結果是否公正，只要大多數教職工認可了制度以實施，公平性就會得到提高。[2]其次要根據不同的崗位設置考核指標和權重，采用多元化評價方式，包括上下級評價、同事評價、服務對象的評價等，以獲取相對公平的評價結果。
參考文獻
績效考核是一個企業和單位對員工的工作進行相應的業績評估，它是企業人力資源管理的核心。一套完善的績效考核有著科學、公平、公正、公開的原則，是對企業員工的薪酬或升遷有針對性的人動的依據。完善的績效考核更有助于提高企業員工的工作積極性提高員工辦事工作效率查漏補缺，提高企業的經濟效益和企業的知名度。
二、國企人力資源在績效考核中問題點
（一）績效考核的核心點不明確
績效考核的核心是為了讓企業員工更有積極性的全身心的投入到工作中，獎罰分明，把企業的分配的工作當成自己的事業去不打折扣的完成，績效考核的標準不但要切合實際讓更多的員工近距離的去感受到只要努力付出都能得到相應的回報。這就是績效考核具有的科學性。績效考核應該在每個月或者每個季度的做出相應的調整并一一的落實到書面，并及時傳達到每個相應崗位的員工上。往往有些員工還是停留在績效考核無非就是怎么分攤工資，還有些錯誤理解就是績效考核就是讓員工之間為了增加工資間的差距。這樣來達到員工的干勁提升員工的競爭力。
（二）績效考核的標準制定不明確
企業的績效考核制定應在有必要的前提下做到以天、每星期、一個月、一季度、年綜合評審。制定的績效考核應充分考慮到現實的誤差自然因素，等不可違的不理條件，必須讓員工做到有據有理可循。員工的工作效果和員工的工作態度去綜合考慮和量化，不僅僅是單一的取決這樣會讓員工失去相應的公平性和競爭力。
（三）績效考核不具公開性
有些國企的績效考核完全由企業高層拍板決定，然后下發到財務根據所謂的績效考核的標準去執行對員工的獎懲和工資構成，對于某些員工有異義的沒有一個標準的解釋和依據，讓員工不能理解和對工作產生抵觸情緒，這就是績效考核沒做到完全的公開。績效考核應當在每個月初或者上個工資結算日后下發到每個級別的員工手上讓大家真正做到有據可依有理可據，讓員工對自己的工作態度及工作效率有相應的調整和計劃。最大化提升員工和企業的利益效益最大化提高員工的自身素質的提高。
（四）績效考核執行力度不夠
企業制定了一套完善的績效考核制度后就必須針對各員工有針對性的對照制度表去給予相應的考核，是獎勵必須在會議上表彰，批評改進的必須要有書面的落實計劃和制度上相應的懲罰，特別是公司的所謂高層管理人員也要有相應制度執行，財務管理部門不能諱于是領導或者關系戶就開綠燈，這樣只會導致公司的考核方案與耳邊風眼中刺，不利于公司團結和公司管理。
三、解決績效考核的措施
（一）提高對績效考核的理解，一個成功企業的績效考核不單純是為了計算每個階層或崗位的工資計算標準，這樣只會讓員工為了績效考核而考核，不利于員工的思想教育的深化這樣不能讓員工在企業深耕。企業的戰略目標應該和員工的分期績效考核目標一樣都是為了企業的共同利益促進企業的和諧發展走上新臺階。
（二）科學的進行工作分析制定出不同工作崗位的績效考核方案，一定要使績效考核的結果更具有客觀性有據可依合情合理。績效考核方案首先要建立在公司的戰略定位，每個崗位每個每個階層的管理人員首先要端正態度然后設計出適合具體崗位的績效考核目標和指標，關鍵崗位和關鍵部門將公司的戰略目標細分到各部門然后要明確部門的績效目標最后形成結果建立各崗位的考核指標體系。
（三）加強績效考核制定者和員工的溝通，績效考核過程難免員工和績效考核的目標產生分歧，在這個過程中及時的溝通和協調能有助于績效考核的實施，更有利于團結員工，因為績效考核規章制定人不能及時了解被考核者的心聲和難點，知識單一的站在自己的立場角度或者完全的借鑒成功的績效方案，每個公司的績效都因人而定因力所定，不一定在甲公司成功后硬生硬的搬到乙公司。制定考核前應多和被考核者溝通提取問題的關鍵點找準方案中的亮點去完善。考核后更要及時溝通有助于結果的反饋和應用，把握好被考核著的申述，及時了解到被考核者需要的幫助及時完善績效考核方案。
（四）加強績效考核人員制定者的知識和素質培訓，制定考核的人員素質和知識方面必須要有公司行業的經驗才能制定合理的方案，可以和成功的公司企業定期交換人才的培訓完善知識的交流和互惠。
績效工資（performancepay）對于中國來說是一個新話題，但對于美國來說卻是老調重彈。在2006年國家在事業單位推行的崗位績效工資制度中，績效工資是重要的、活的組成部分。當前，各高校關于是否建立績效工資制度的爭論已塵埃落定。但是，其分配的原則和具體辦法卻五花八門，是一個急待研究的新課題。
一、什么是績效工資
在2006年開始的事業單位收入分配制度改革中，國家規定，事業單位實行崗位績效工資制度。崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成。其中，績效工資可以理解為：
1.績效工資的本來含義：從本義上說，績效工資應是根據對員工的工作成績、勞動效率等方面的綜合考核評估來分配的獎勵性工資，主要體現員工的實績和貢獻。其基本特征是將員工的薪酬收入與個人業績掛鉤。
2.績效工資的理論界定：根據馬克思的勞動價值論，績效工資主要是根據工作人員的凝固勞動來支付工資，是典型的以成果論英雄，以實際的、最終的勞動成果確定工作人員薪酬的工資制度。從成本理論來說，績效工資主要屬于維持成本的范疇。
3.績效工資的主要構成：根據人事部、教育部有關領導的講話精神，績效工資包括取消年終一次性獎金后一個月基本工資的額度以及地區附加津貼等，一般由基礎性績效工資和獎勵性績效工資構成。前者以崗位聘任為基礎，包括崗位性津貼、生活性補貼等項目；后者以工作業績為基礎，可包括超工作量獎勵、業績獎勵和特殊貢獻獎勵等項目。各單位還可根據實際情況和需要，設立團隊績效工資。
4.績效工資的分配政策：績效工資分配必須以科學的績效考核制度為基礎。當前，國家對績效工資分配的指導性規定是：“事業單位在核定的績效工資總量內，按照規范的程序和要求，自主分配”；“根據單位類型實行不同的管理辦法”；堅持正確的分配導向，向關鍵崗位和優秀拔尖人才傾斜。
二、當前高校績效工資分配中存在的主要問題
1.吃“大鍋飯”，搞平均主義的習慣問題。近幾年來，高校的人事管理模式紛紛從身份管理轉向崗位管理，取得了一定的成效。但是，高校的以崗定薪、崗變薪變的制度與現代企業相比尚有較大差距，身份管理的影子揮之不去，收入分配中仍然存在“鐵飯碗”（職務只上不下，在其位不謀其政照樣享受待遇）、“大鍋飯”（干好干壞差別不大）等問題。這些問題直接影響到教職工的積極性、主動性和創造性。
2.績效考核與績效工資分配的掛鉤問題。績效工資尤其是獎勵性的績效工資應該建立在科學的績效考核的基礎上。但是，當前各高校的考核制度五花八門，有些高校即使試行了績效考核制度，最后也因各種原因而鬧得領導不滿意，干部不服氣，群眾有非議。正所謂“基礎不牢，地動山搖”，由于績效考核這一基礎不扎實，必然導致績效工資分配倍受責備。
3.績效工資分配的科學性與可行性的匹配問題。從目前高校的情況看，績效工資分配與考核評價制度一樣，既遭受著科學性與合理性的質疑，又存在科學性、合理性與現實可行性之間的匹配問題。有的分配方案雖然簡單易行，但過于粗糙或明顯不合理，難以服眾和維持下去；而有的分配方案因為片面追求科學性和公平合理性，其操作性往往不強。以上兩種極端都不利于績效工資分配目標的實現，必然會影響到高校的健康發展與和諧建設，二者的匹配度值得深入研究。
三、高校績效工資分配的初步探索
1.績效工資分配的基本原則。高校的績效工資分配應包含以下基本原則：
（1）為學校的主要任務和重大發展目標服務的原則；
（2）以按勞分配為主，多勞多得，優績優酬的原則；
（3）效率優先，兼顧公平的原則；
（4）向關鍵崗位、一線崗位和優秀拔尖人才傾斜的原則。
2.績效工資分配的主要辦法。績效工資分配的具體辦法有很多，但在設計方案的時候至少應注意以下幾點：
（1）要合理確定基礎性績效工資與獎勵性績效工資之間的比例。確定二者比例的主要依據是公平與效率的關系、當前高校的發展需要、績效考核辦法的可操作性以及教職工的可接受程度等。其中，基礎性績效工資注重公平，關系到校園的和諧穩定，應惠及各崗位、各職務人員；獎勵性績效工資注重效率，關系到學校發展的速度與質量，在績效考核制度尚不夠健全、不夠科學的情況下，應以不超過績效工資總額的50%為宜。
（2）要把握好教學科研崗、管理保障崗與工勤技能崗之間的比例關系。本次定編定崗文件設置了三類崗位，在設計績效工資分配方案時，應根據需要與可能，確定三者適當的比例關系。同時，要切實向教學、科研第一線和優秀拔尖人才傾斜（如通過提高獎勵性績效工資的比重與標準，采取更為靈活和有效的分配辦法等）。這是合理利用本校的優質資源，引導和激勵高層次、高水平專業技術人才擯棄“學而優則仕”的舊觀念，主動到教學、科研崗位服務的重要手段。
（3）要以引導和激勵為主，賞罰分明。激勵和賞罰的力度，直接關系到績效管理的成效和高校的發展速度。對超額或出色完成工作任務的人員，應該給予適當的績效獎勵；對沒有完成工作任務或完成效果不夠好的人員，也要采取遞減績效工資等懲罰措施。處理賞罰關系時，應以激勵為主，兼顧處罰。涉及處罰人員較多時，可采取導向不變、逐步到位的辦法。
（4）要正確處理一人多崗的分配辦法。考慮到高校“雙肩挑”人員較多的歷史和現實，實行績效工資時應采取以本職崗位為主，兼職崗位為輔的計量方法。為了對各類崗位進行規范化管理，實現人盡其才，可通過逐步降低兼職崗位的績效工資標準等方法來達到目的。
（5）要重視對突出貢獻和團隊建設等的獎勵。對于為人才培養、科研開發、學校發展等做出突出貢獻的人員，對于打造高水平的學術研究團隊、科研攻關團隊、創新創作團隊等體現核心競爭力的平臺或載體的人員，高校應根據學校財力和其貢獻大小，給予特殊貢獻獎。
（6）要視情況實行二級管理的辦法。隨著高校辦學規模的急劇擴大，不同高校對人員、財務等工作實行不同程度的校、院（系）二級管理。在績效工資分配中，二級管理的辦法有很多：比較保守（或學校規模不大）的做法是，績效工資由校級機關統一執行；比較急進（或學校規模特別大）的做法是，績效工資全部交由院（系）、機關部門（或黨總支）等二級機關執行；比較穩健或過渡的辦法是，基礎性的績效工資由校級機關統一發放，獎勵性的績效工資由二級機關執行，或教輔與工勤等人員的績效工資先行下放給二級機關執行，教學、科研、管理等人員的績效工資暫時由校級機關掌控等。
3.績效工資分配的主要依據。績效工資分配的主要依據當然是工作人員的實際業績和工作效果。但是在實踐中，如何科學分配和分析崗位，如何正確衡量各類崗位人員的工作情況，很值得商榷。例如，定性分析與定量分析究竟哪種方法更為科學；怎樣評價顯績與潛績；如何區分個人業績與集體業績；教師除了能計量的教學、科研工作量外，育人等工作要不要考慮等？
權變理論告訴我們，世界上的管理方案沒有最好只有更好。所以，高校管理者只能基于自身發展目標，遴選出當時條件下的較佳方案并使它得到不斷完善。我們認為，考評高校教職工的工作沒有最好的模子和統一的標準，只能區別對待，“對癥下藥”：對于教學科研人員和技術工人，建議以量化考核為主，定性分析為輔；對于管理保障、政治輔導、一般工勤等崗位人員，建議以定性分析為主，定量分析為輔。當然，對于能標準化或量化的指標，應該盡可能標準化或量化。
4.績效工資分配的配套建設。人事分配制度改革是高校新一輪制度改革的重點，但若孤軍深入效果有限，需要機構、干部、財務、物資、教學、科研、管理、服務等方面整體推進，還需要評價機制、激勵機制、監控機制、現代手段等方面的配套支持。比如，很多高校存在的高水平人才難進來、“富余人員”難出去的“兩難”問題。其實，二者共同的經濟學根源很簡單，即高校勞動力價格脫離供求關系、違背了市場經濟規律。高水平人才特別是緊缺專業人才供不應求，其價格當然相對高一些；一般工勤人員以簡單勞動為主，供過于求，收入水平卻遠高于當地同類人員的收入標準，人員當然“難出去”。要解決這個“兩難”問題，必須適當拉大收入檔次差距。可見，績效工資制度改革是新一輪高校管理體制改革的核心部分，它只有與定編定崗、干部制度改革等工作配套進行才能取得預期的效果。
四、高校績效工資分配中應注意把握的幾組關系
1.要正確處理效率與公平之間的宏觀關系。效率優先、兼顧公平，是社會主義初級階段個人收入分配的指導思想。績效工資分配中效率與公平的關系，直接影響到高校改革、發展與穩定的關系。為適應高校質量內涵建設和現代管理需要，建議高校酌情借鑒先進企業的某些現代管理方法，適當加大績效比重，進一步打破平均主義，注重產出與投入的比例，節約行政成本，提高行政效能。同時，高校要充分考慮到自身培養高素質人才的歷史使命和高校文化、人群的特殊性，較好地把握效率與公平的應用領域和傾斜力度，使計量化、功利性的績效分配與高校特殊文化共生融合。
2.要正確處理整體利益與局部利益、長遠利益與眼前利益之間的協調關系。在分配制度改革中，要始終堅持學校的整體利益和長遠利益優先，同時要以人為本，盡可能兼顧教職工的個人利益和當前利益。凡事皆有度，欲速則不達。當改革可能損害較多人的切實利益，并可能嚴重影響和諧校園建設和改革順利進行時，應盡量采取折中方案，分步實施，使高校的收入分配制度從保障型逐步向激勵型發展。
