時間：2022-06-24 14:38:43
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業(yè)總經(jīng)理年末工作，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、業(yè)務性資金實行計劃管理
1、年初由財務部根據(jù)公司年度工作計劃和目標,編報資金使用計劃、單項工作計劃表,報董事會審批后執(zhí)行。
2、公司各部門計劃內(nèi)業(yè)務用資金,須填制資金使用申請表。由總經(jīng)理審批,特殊情況下總經(jīng)理可授權執(zhí)行副總經(jīng)理審批。
二、費用性資金實行一支筆審批管理
1、所有費用的支出,每月均有總經(jīng)理審批執(zhí)行。
2、費用支出在1000元以上的由總經(jīng)理或財務總監(jiān)審批執(zhí)行。
3、費用支出在1000元以下的由執(zhí)行副總經(jīng)理會同財務主管審批后執(zhí)行,同時上報總經(jīng)理。
4、差旅費用的審批由執(zhí)行副總經(jīng)理和財務主管共同審批,同時上報總經(jīng)理。
5、差旅費的開支標準由總經(jīng)理或財務總監(jiān)確定報董事會批準。
6、專用性票據(jù)要正規(guī)票據(jù),
7、固定資產(chǎn)的購置必須經(jīng)總經(jīng)理審批報董事會同意后方可購置。
8、員工工資的審批由總經(jīng)理審批。
三、控制現(xiàn)金使用范圍,嚴格票據(jù)和現(xiàn)金管理。
財務人員及時做好原始票據(jù)的催繳回收工作,杜絕白條下賬和抵庫。
1、職工因公領用款項,一般情況下要七天內(nèi)核銷報賬,無特殊原因,月滿不報者扣發(fā)工資頂替。
2、內(nèi)部職工個人借款,未經(jīng)領導批準,不得辦理,經(jīng)領導批準的借款,必須注明還款日期及辦法,否則財審部拒付。
3、不論支票、現(xiàn)金,發(fā)生費用時經(jīng)辦人必須要求對方開具正式發(fā)票。支票發(fā)出時,財審部門要執(zhí)行審批手續(xù),登記支票使用備查薄。要準確填寫金額,如具體額度不確定,應限位數(shù),使用限位數(shù)支票時,經(jīng)辦人應親手填寫或嚴格監(jiān)督收方填寫,并讓其在存根聯(lián)上簽字,以防公司受經(jīng)濟損失。
4、支票領用人從領用之日起,七日內(nèi)必須報賬,對到期不報者財務人員應及時督促,并拒絕再發(fā)放。因此造成損失的,由支票領用人承擔一切責任。
5、嚴禁開空頭支票、遠期支票。否則,出現(xiàn)問題糾紛、經(jīng)濟責任、法律責任,由當事人自負。
6、差旅費報銷按公司規(guī)定執(zhí)行。
7、職工工資及年終獎勵工資由公司董事會確定標準。辦公室負責填列考勤表,后由財審部做工資表,經(jīng)總經(jīng)理簽批后,由職工個人簽領。職工工資原則上不拖欠,適公司經(jīng)濟狀況,最多拖欠不超過兩個月工資。
8、公司銷售發(fā)票由出納保管,并在主管會計的監(jiān)督下按規(guī)定使用。
四、會計工作實行規(guī)范化原則管理
1、公司每月30日結賬,月末做出各項會計報表報送有關部門和總經(jīng)理、董事會。年末做出決算報公司董事會和監(jiān)事會。
2、財務部要及時審核各項財務收支手續(xù),合理設置會計科目,正確及時記錄賬薄,準確核算成本。按時同有關部門對賬,做到賬賬相符、賬表相符、賬實相符。
3、對不合理和違反財務制度的開支和違反報批程序的行為,應予以抵制,問題嚴重的向領導請示處理。
4、依據(jù)《會計檔案管理辦法》的要求將會計憑證、賬薄、各項會計報表等整理、立卷、歸檔、保管。同時積極提供會計檔案資料為公司服務。向外部提供會計檔案資料時,原件不得外借,特殊需要的,須經(jīng)總經(jīng)理和財務總監(jiān)批準后辦理借閱登記手續(xù),按時歸還后清點歸檔。
5、財審部必須保存各種合同文本、概預算文件一份,有關部門要積極配合,完整提供。財審人員必須按時收集、匯總生產(chǎn)經(jīng)營情況等方面的有關資料,分析檢查合同執(zhí)行情況,為公司領導提供準確的財務信息資料和改進意見。
6、財務部庫存流動資金不超過1000元,使用現(xiàn)金如超過規(guī)定數(shù)額時必須提前告之。
2013-001 簽發(fā)人:
時間：2013年1月4日上午11:00整
地點：一樓會議室
主持：何春杰
參加人員：金玉明、丁維國、王路軍、米強、華江和銷售總公司全體
記錄：楊淑芬
主題：2012年工作總結、2013年工作安排和安全問題
何總講話：
一、2012年工作總結
今天是新年后的第一天上班，首先我們大家對由于工作原因未能回來過新年的人們表示問候，您們辛苦了。
在大家的共同努力下，12月份的回款指標完成了6300萬元，圓滿地完成了上報給集團公司的回款指標，但距離我們上報研究院的6500萬指標還差一點點。
由于全球經(jīng)濟形勢的不好，特別是下半年的經(jīng)濟形勢急速下滑， 使2012年合同完成5.5億元，完成預定指標的55%；回款3.8億元，完成指標的47.5%。這應該是有史以來最不好的一年。
存在的問題：
硐室安裝完成的不夠好，比較遲緩，個別人員責任心不強，比較渙散，要提高素質(zhì)，提高安裝速度，加強責任心。要求會后硐室安裝人員和設計人員開會，分析當前情況，找出存在問題的原因及處理辦法。 硐室安裝的進度表盡快上墻，辦公室隨時掌握硐室安裝的動態(tài)。
提醒各個公司領導對員工的差旅費審核不嚴，不認真，沒有起到把關的作用。
有用戶投訴說：售后服務人員和硐室安裝人員，在外服務時對用戶態(tài)度不好，影響企業(yè)形象，嚴重地阻礙市場銷售的正常運作，一定要杜絕此現(xiàn)象的發(fā)生，會后各個部門要自查，引起注意，再有用戶投訴一定要嚴肅處理。
盡快統(tǒng)計出設計人員增補設計的情況，作為年度考核的一個指標。
統(tǒng)計硐室退貨情況，根據(jù)退貨額度的大小按比例獎勵經(jīng)辦人。
二、2013年的工作安排
為了提高銷售隊伍的人員素質(zhì)，初步設想培養(yǎng)、提拔一批年輕人，增強戰(zhàn)斗力，每個人都可以寫自薦信，選定將競聘的省份或區(qū)域，有想法的人，資料截止到春節(jié)前報上來，經(jīng)領導班子成員集體考評通過確認。
銷售總公司擬招聘一名技術比較全面，即懂機械，又懂電氣的人員為總工程師。
年底準備對商進行表彰：表彰的條件是有做2～3年以上我院業(yè)務的，年合同額在1000萬元以上的，滿足條件的各公司可邀請參加年末表彰會。
差旅費報銷時間不得超過三個月，對超過三個月沒有按時報銷的將不再予以報銷。
對賬函沒有返回的，又沒有正當理由的，將停發(fā)2012年的獎金。
對可報銷額度發(fā)票不能及時回的當事人（有難度且已向各公司總經(jīng)理匯報的包括各公司總經(jīng)理，未匯報的不包括各公司總經(jīng)理），將停發(fā)2012年的獎金。
摸清自己區(qū)域的計劃，預報2013年的合同額和回款額。
金總講話：
學習集團公司下發(fā)的關于進一步加強元旦春節(jié)期間安全生產(chǎn)工作的緊急通知。強調(diào)銷售總公司有三個主要部門，一個是避難硐室安裝人員在安裝過程中一定要注意安全生產(chǎn)，遵守礦上的安全規(guī)程要求，找出安裝中存在的安全隱患和危險性，制定出處理意見，由徐志遠完善安全操作規(guī)程，電子版上報給金總和綜合辦公司存檔。再一個是售后服務人員，要求服務人員去服務時，注意保護好自己，同時遵守用戶單位的安全生產(chǎn)的要求。最后一個是全體司機們，銷售總公司的車輛很多，冬天路滑，要休息好，在行車過程中要注意行車安全。最后要求全體人員無論是出差乘車還是上下班的途中注意交通安全。
根據(jù)通知要求，由王路軍副總經(jīng)理和楊淑芬提出銷售總公司的具體落實方案，并上報給院領導。
主題詞：工作總結 工作安排 安全生產(chǎn)
報 送：董事長
感謝組織對我的信任,感謝董事長、副董事長以及前三任執(zhí)行總經(jīng)理對我工作能力的造就。本日我面對組織、面對領導、面對新的領導班子成員以及面對東盟公司總部全體員工,我心情很激動,同時也很有信心帶領公司新領導班子成員,繼續(xù)發(fā)揚東盟人"只爭第一、不做第二"的東盟精神和"團結奮進、頑強拼搏"的優(yōu)良作風,共同把公司管理好、發(fā)展好。在這里我向組織,向董事長、副董事長、新領導班子以及全體員工表態(tài)：
1、擔當總經(jīng)理時期,我本人起首要做到"本天職分做人、扎扎實實辦事",力爭一次把事做好。在工作中我將發(fā)揮班子的核心領導團隊作用,做到分工明確,各盡其責,帶領全體員工把各項工作做好。
2、在市場開辟工作方面：在前任總司理劉建明先生的領導下,公司發(fā)展勢態(tài)精良。年下半年,公司的謀劃班子將繼續(xù)以市場為導向,繼續(xù)創(chuàng)新市場開辟計謀并進一步拓展市場開辟渠道,力爭年末中標合同額突破10億元以上。
3、在工程技能管理方面：堅持以"現(xiàn)場保市場",強化各項目對工程技能和工程質(zhì)量的高標準、高要求以及施工法、作業(yè)引導書的規(guī)范使用,抓關鍵施工的新技能、新工藝、新材料的推廣和使用,增強公司技能實力,在公路市場率先形成競爭優(yōu)勢。
4、在生產(chǎn)謀劃工作方面：以年工作報告精神為引導,堅持以項目為中間,以質(zhì)量和本錢為主線,增強項目本錢管理力度,尤其針對年下半年市場材料、水泥、燃油、石料大幅度上漲等不利要素給公司帶來的謀劃風險,確定年的工作重點是：加大精致管理力度,不斷進步創(chuàng)利水平。目前時間已過半,停止5月底已完成計量產(chǎn)值2.43億元,占年計劃34.39%,下一步要抓住第三季度施工旺季,確保年末完成計量產(chǎn)值6億元,力爭突破8億元。
5、面對公司跨越發(fā)展戰(zhàn)略目標的完成,在今后的管理中要進一步加速人力資源的開辟.加大對員工能力培訓和對人才的引進與造就,使公司的人才布局不斷優(yōu)化,使公司人力資源真正成為公司的優(yōu)勢資源。
6、繼續(xù)增強項目底子管理,全面推進公司企業(yè)文化創(chuàng)新,強化團隊執(zhí)行力,提升項目形象力.使公司整體能力和素質(zhì)得到進一步改善,以不斷提升東盟營造的品牌影響力和市場競爭力。
在公司精良的發(fā)展勢頭下,我們同時要保持清醒的頭腦,不能輕視當前殘酷激烈的市場環(huán)境.隨時要有居安思危、如履薄冰的風險意識,要了解到我們還有很多管理方面的不足,與局各兄弟單元在一些方面還有差距,公司各項目之間管理水平還有差距。好比：公司內(nèi)部操縱層的造就,目前發(fā)展還很不成熟、不規(guī)范；外部操縱層還要進一步整合。公司要完成有效擴張,必需整合發(fā)揮內(nèi)外部的資源優(yōu)勢,還要不斷總結積累經(jīng)驗、吸取教訓,只有這樣才能使公司得以長足發(fā)展。
總之,在董事會的正確領導下,在二局的大力支持下,在全體東盟人敬業(yè)精神的鼓舞下,我有決心、有信心帶領新謀劃班子全體成員以及全體東盟人,起首把公司做強.在公司未來發(fā)展中,力爭提前完成"同業(yè)多元跨越發(fā)展"第二階段目標,進一步擴至公路拓寬市場,開辟公路養(yǎng)護市場,經(jīng)過橫向聯(lián)合,繼續(xù)開辟輕軌、地鐵、隧道施工市場,加至公司體制改革步調(diào),整合內(nèi)外部資源優(yōu)勢,完成企業(yè)有效擴張,在做強的底子上穩(wěn)步把公司做大。
嚴寒迎面 深入現(xiàn)場 根除疑難
——記機關第黨支部同志先進事跡材料
“虎年將畢、新的一年翹首可至，對于綜合部來說是一個不平凡之年，各類繁雜大小事務都在一天天跟緊，時至年末回首展望一路走來業(yè)績累累，身心雖疲憊但很欣慰，”這是同志在近期的一次感慨。同志作為機關第三黨支部一名黨員，一年來他所作的工作業(yè)績次次都被領導及黨委所肯定，這次更不例外，本年度末月榮授先鋒崗帶頭人，現(xiàn)將該同志近期事跡簡述如下：
一、跟隨黨的行動路線，踐行所涉實質(zhì)工作
作為一名有資歷的老黨員，同志緊貼“雙創(chuàng)”步伐一直穩(wěn)步向前，肩負多項重要大的工作，都未曾望而卻步，無論搬遷工程、環(huán)境治理、土地復墾還是特種設備資料收集辦證、征地協(xié)調(diào)及手續(xù)辦理等都采取精細化實施辦理，無論在烈日高陽下還是凌烈寒風下，以身作則都不忘自己是一名多年的老黨員，帶著黨的精神意愿一步步向前，確保每項工程的順利竣工。
二、響應國家政策，精盡黨員職責，服務企業(yè)發(fā)展
根據(jù)9月24日下午5點，在公司辦公樓三樓會議室召開《礦井關閉會議紀要》精神，結合11月13日公司董事長批復的《關于解決關閉礦井存在問題的請示報告》其內(nèi)容要求由公司總經(jīng)理張景坤、書記原則上按及以前年度遵照歷史協(xié)議及習慣處理，XX年及以后依照新的政策另訂的批復精神；公司總經(jīng)理及書記精心組織安排落任到綜合部后，于11月15日同志迅速組織部門人員著手對、兩處已關閉礦井進行解決歷年來的遺留問題。因兩處關閉礦井所移交手續(xù)及資料不健全，諸多事宜需親臨現(xiàn)場作以現(xiàn)場實地勘察、丈量、登記、攝像，此時適逢入冬最嚴寒期間，該同志強頂嚴寒、置身上陣、親察勤力于受兩礦歷年地下開采影響的鄰村山路、塌陷漏山、荒坡間，經(jīng)過在辦公室與鄰村兩地間日以繼日的奔波勞作，兩礦所有在本年度前遺留問題到目前都得以解決。
三、勤心愛崗敬業(yè)，忠誠黨的事業(yè)
同志身為黨的斗士、人民的公仆，用他的言行及不懈的努力踐行了一名黨員的諾言，他愛崗敬業(yè)，無私奉獻，以他的嚴格作風、人格魅力，全方面的業(yè)務水平，引領部門成員深入群眾基層解決疑難，步入領導身邊分憂解難，為公司近年來改擴建工程工作做出了應有的貢獻，取得了豐碩的業(yè)績，為公司今后的發(fā)展奠定了平實的路基。
機關第黨支部
作者：王云漫 單位：傳化集團有限公司
回單簽收是否有效的一般關鍵檢查項為：是否簽全名、簽收位置是否正確、簽名（蓋章）是否清晰、簽名（蓋章）的真實性比對，任何人不得在電腦打印回單上進行涂改或進行其他對回單法律證據(jù)公信力產(chǎn)生損害的行為。客戶以現(xiàn)金支付貨款時，業(yè)務員應告知對方打入公司設定的銀行卡。業(yè)務員或財務人員不得要求客戶將現(xiàn)金打入自己賬戶或其他個人賬戶。凡發(fā)現(xiàn)存在打入個人賬戶的情況，營銷總公司有權責令停止銷售，并將該單位移交給其他營銷員，同時不予計算業(yè)務費。如發(fā)現(xiàn)存在挪用貨款現(xiàn)象，金額較大或挪用時間較長的，采取措施報公安部門處理。客戶發(fā)生停產(chǎn)、半停產(chǎn)、破產(chǎn)或法定代表人逃逸、員工鬧事等不良情況時，經(jīng)辦營銷員應在第一時間報告公司，如不及時報告而造成較大損失的，承擔該貨款20%的損失費。賒銷控制。（1）企業(yè)應收款采取總量控制或比例控制的方法，根據(jù)產(chǎn)品結構、歷史規(guī)律以及市場標準制定公司的賒銷政策和比例，將應收賬款控制在銷售總量和流動資產(chǎn)的一定比例范圍，實行彈性控制。一定要將企業(yè)的賒銷額度控制在風險可控水平之內(nèi)，便于日常的控制。（2）設置應收賬款警示線，當企業(yè)的應收款接近和達到警示線時，采取果斷措施，停止賒銷任務并積極催收貨款，控制賒銷風險。（3）定期分析應收賬款周轉天數(shù)，關注重點客戶，必要時法務部門介入。
對賬單由財務部出具，由營銷員、法務人員或財務人員帶到客戶處核對，除核對相符的情形外，核對人員不得將公司賬頁復印資料及對賬單留在客戶處。核對賬目原則上由業(yè)務員自己完成，至少每年度對一次賬。如客戶不肯簽字蓋章、賬目有誤或存在退貨和其他賬目不清的情況，由公司財務部和法務人員參與核對。對不正常的應收賬款可以采取不定期抽查的方式，防范風險。對于提貨單回執(zhí)和發(fā)票回執(zhí)回收上有缺陷的客戶，經(jīng)辦營銷員要積極通過對賬的形式來彌補其中的銷售風險。定期進行客戶回訪，與關鍵客戶進行交流，了解當前市場情況，對方下一步的投資計劃、方向等，并及時將了解到的情況反饋給公司，以調(diào)整公司的產(chǎn)品結構、目標、方向等。發(fā)票管理。（1）營銷員直接帶給客戶增值稅發(fā)票時必須收回發(fā)票簽收單，交給客戶服務部發(fā)票管理員。如發(fā)票未交客戶或客戶簽收后遺失或簽收單回執(zhí)未交發(fā)票管理員，可以采取績效考核扣款的方式或由營銷員承擔因發(fā)票問題引起的相關損失。（2）由客戶服務部發(fā)票管理人員通過快遞公司直接送達客戶的發(fā)票，發(fā)票管理人員填單時應在內(nèi)容欄寫明增值稅發(fā)票號碼等字樣，并將快遞回單歸入分戶檔案。（3）嚴格實行當月發(fā)貨當月開票制度，杜絕發(fā)貨不開票行為，拒絕客戶不要發(fā)票要求降價等不合理要求。需要跨月開票的須由經(jīng)辦營銷員申請并說明原因，經(jīng)營銷總公司總經(jīng)理審核、財務部部長審批同意，交客戶服務部發(fā)票管理人員備案后才能執(zhí)行。壞賬管理。遵循穩(wěn)健性原則，對壞賬損失的可能性預先進行估計，積極建立壞賬準備制度，促進企業(yè)健康發(fā)展；每年應進行壞賬清理，如壞賬確實無法收回的，經(jīng)辦營銷員承擔不超過該筆貨款總額15%的經(jīng)濟處罰；嚴格執(zhí)行壞賬的財務審批制度，流動資產(chǎn)損失必須經(jīng)公司股東同意；年末及時向當?shù)囟悇諜C關進行壞賬申報，取得稅前抵扣審批報告。發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督作用。檢查內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況，檢查是否存在異常的應收賬款，有無重大差錯，是否存在、內(nèi)部舞弊現(xiàn)象；檢查是否存在應收賬款已收回被占用的情況，特別是收回承兌匯票不入賬的情況，確保應收賬款回收；必要時對疑難應收款進行專項控制與督促催收。
我們集團經(jīng)過多年的實踐，對銷售發(fā)貨采取了動態(tài)信用風險控制的方式，每個月根據(jù)回款情況對客戶的資信進行及時調(diào)整并根據(jù)調(diào)整結果發(fā)貨，達到了對應收款的過程控制，將風險降到最低，值得推廣。動態(tài)信用風險發(fā)貨控制的目的是增強營銷員風險防范意識，規(guī)范營銷風險控制流程，提高營銷員和管理者的風險控制意識，促進銷售運營和應收賬款回收，杜絕風險。動態(tài)信用風險發(fā)貨控制的范圍是賬齡大于90天、應收款大于1000元的客戶，或者2個月未收款、期末應收款大于1000元的客戶。動態(tài)信用風險發(fā)貨控制的流程。（1）將范圍內(nèi)的客戶統(tǒng)計出來，作為信用風險受控客戶，編制《受控客戶明細表》，于月末報營銷經(jīng)理、總經(jīng)理審批簽字。受控客戶明細表格式包括：營銷員、客戶、期末應收款、91～120天、121～150天、150天以上、平均賬齡天數(shù)、是否受控（打√為不受控）等欄目。（2）將當月簽字審批有效的，記入《受控客戶明細表》交由客戶服務部產(chǎn)品調(diào)度人員進行發(fā)貨控制。也就是說，這些客戶如果要發(fā)貨必須接受控制，付清前面的貨款才能進行發(fā)貨。動態(tài)信用風險發(fā)貨控制的方法。（1）營銷員報貨時，客戶服務部產(chǎn)品調(diào)度人員根據(jù)《受控客戶明細表》對營銷員發(fā)貨是否受控進行判斷。如發(fā)貨需要控制，客服部調(diào)度人員必須第一時間通知營銷員發(fā)貨受控情況。（2）當營銷員得知發(fā)貨受控但仍要求發(fā)貨時，必須按要求填寫《受控客戶發(fā)貨申請表》進行申請。營銷員因故無法填寫時，可委托營銷內(nèi)勤人員代為填寫審批。受控客戶發(fā)貨申請表應列明以下內(nèi)容：客戶名稱、產(chǎn)品名稱、產(chǎn)品單價、發(fā)貨日期、受控原因說明、營銷員情況說明、發(fā)貨數(shù)量、銷售金額、營銷員（簽名、日期）、營銷總經(jīng)理審核（簽名、日期）、總經(jīng)理審批（簽名、日期）等。（3）填寫人需按實際發(fā)貨金額報相關人員審批，并將經(jīng)過審批同意的《受控客戶發(fā)貨申請表》流轉給客戶服務部信用管理人員存檔，客戶服務部信用管理人員在接到經(jīng)過審批的《受控客戶發(fā)貨申請表》后，第一時間將相關信息流轉到客服部調(diào)度人員，客服部調(diào)度人員在接到信用管理人員確認放行信息后方可對該筆發(fā)貨放行。（4）受控客戶發(fā)生停產(chǎn)或有倒閉跡象的，經(jīng)辦營銷員應及時向分公司經(jīng)理、營銷總公司總經(jīng)理匯報客戶情況，并采取措施防止損失的擴大。營銷總公司總經(jīng)理第一時間向事業(yè)部總經(jīng)理匯報。并聯(lián)動法務、財務等部門人員及時進行調(diào)查，迅速處理。客戶服務部法務人員向辦公室提出考核意見，由辦公室對相關審批領導進行績效考核。動態(tài)信用風險發(fā)貨控制的優(yōu)缺點。（1）優(yōu)點：及時掌握應收款賬齡，防范壞賬風險；通過及時調(diào)整信用額度，使得應收賬款處于動態(tài)管理局面，能有效控制應收款風險。（2）缺點：對客戶信用政策過緊，可能影響公司銷售額；審批手續(xù)較復雜；工作量較大，需要經(jīng)辦人員細心核對。企業(yè)在進行銷售開發(fā)的同時更應重視和加強應收款的管理，只有這樣，才能及時解決企業(yè)資金沉淀、節(jié)約資金成本、提高企業(yè)信用水平。
一、堅持厲行節(jié)約、追求效率的原則
公司機關各部室一切費用開支應本著厲行節(jié)約，追求資金支出效率的原則，反對揮霍浪費。各部室舉辦的活動要厲行節(jié)約，做到事前有預算、事后有審批，從嚴控制外出會議、學習考察活動，嚴禁內(nèi)部吃請。
二、實行經(jīng)費預算管理的辦法
1、預算的內(nèi)容和原則。重點是部室四項費用和專項費用這兩類可控費用項目，預算遵循權責對等、歸口管理的原則，賦予各部室一定的自，充分調(diào)動各部室的積極性、主動性。
2、預算的編制。實行部室根據(jù)職能及管理事務申報計劃、財務審查平衡、公司領導審批下達的程序制定預算。
3、預算的審批。年度經(jīng)費預算由總經(jīng)理批準。預算內(nèi)的經(jīng)費項目，由各部室自己行使職權進行管理；預算外的支出項目，一事一報批，經(jīng)公司分管領導審核后，公司總經(jīng)理批準。
4、預算執(zhí)行的分析。對執(zhí)行結果與預算有偏差的項目要及時進行分析，尤其是偏差較大的項目，經(jīng)辦部室要重點詳細分析，形成書面報告，逐級上報至總經(jīng)理。計劃財務部定期通報預算執(zhí)行情況，總結經(jīng)驗、尋找差距。
5、預算的調(diào)整。公司的年度預算一經(jīng)確定，原則上不予調(diào)整。確有特殊情況需要調(diào)整的，必須逐級上報公司總經(jīng)理，經(jīng)批準后予以調(diào)整。任何人、任何部門不得擅自調(diào)整預算。
6、預算的考核。考核實行過程考核和結果考核結合的辦法。過程考核以財務季度預算執(zhí)行情況為標準，定期考核，通報成績，鞭策落后；結果考核以各部室年度預算為標準，對全年費用節(jié)超的單位部門，計劃財務部分別提出獎罰意見，報公司領導批準后，予以獎罰。
三、實行經(jīng)費支出“兩級一支筆”審批制度
1、部室負責人及其所屬部室員工發(fā)生的費用，由所在部室行政負責人審批，計入部室包干經(jīng)費；
2、公司副總師以上領導發(fā)生的費用，由公司領導審批，計入相應包干經(jīng)費；
3、辦理例外事項支出、超預算支出、綜合性公共事務支出，由經(jīng)辦部室分管領導審核后，報公司總經(jīng)理批準，方可辦理借款與報銷，歸集計入特殊事項，定期予以通報。
四、獎金類費用的發(fā)放歸口管理，規(guī)范操作程序
1、季度考核獎。機關各部室、各獨立核算單位的季度考核獎，應按照要求履行考核程序，經(jīng)公司領導批準后，計劃財務部負責撥付，計入各單位部門的工資費用；
2、單項獎。機關部室及供應、銷售、機修、設備中心等獨立核算單位的單項獎勵，由單位部門提出申請，分管領導審核后，公司總經(jīng)理審批，計劃財務部負責撥付，計入各單位工資性費用；
3、各種補貼補助。由部室提出申請，分管領導審核后，公司總經(jīng)理審批，計劃財務部負責支付，計入部室工資性費用；
4、政府部門、社團、企業(yè)給予的獎勵款或返還款，由主管單位提出申請，分管領導審核后，公司總經(jīng)理審批，計劃財務部負責支付。
五、職教培訓活動集中管理，規(guī)范運作。
各部室、分公司擬舉辦培訓班的，應事前申請，報經(jīng)分管領導批準后，由人力資源部在培訓基地安排；需組織到外培訓學習的，由主要領導批準，對聘用教師授課費由人力資源部按規(guī)定標準核準支付。此項費用由人力資源部總承包，節(jié)約和超支等比例獎罰。季度終了，計劃財務部根據(jù)節(jié)超情況，提出考核預兌現(xiàn)意見，公司領導批準實施。
六、電話費用管理
1、固定電話。辦公室電話費、在職副處以上領導住宅電話費、離退休副處以上領導住宅電話補貼，由通訊中心負責統(tǒng)一結算，限額內(nèi)開通，超支費用自付。此項費用由通訊中心總承包，節(jié)約和超支等比例獎罰。
2、手機話費。公司副總師以上領導手機通訊費用，由辦公室統(tǒng)一辦理結算，依據(jù)移動、聯(lián)通公司合規(guī)的明細清單到計劃財務部報銷付款；部室副處以上領導手機費用年度包干，按月計算，年末憑合規(guī)票據(jù)支付，超支自理。
七、外出學習考察費。
公司委派或統(tǒng)一組織的外出學習、考察活動，按照公司財務分級歸口管理的原則，其費用由所在單位部門承擔。牽頭單位提供費用分割單，公司領導簽字后，計劃財務部負責轉賬。
出境學習考察活動，由組織部初審，集團公司主要領導批準后，方可辦理借款與報銷事項，此項費用單列。
八、堅持車輛集中管理、努力降低運行費用。
為確保機關公務用車，強化節(jié)約意識，對機關片獨立核算單位用車仍然實行公里承包，在額定公里內(nèi)按每公里…元負擔行車費用，超標按每公里…元負擔費用。車隊應做好行車公里數(shù)統(tǒng)計，定期反饋用車里程。計劃財務部按用車公里數(shù)計算用車費用，轉給各用車單位承擔。
車隊應加強管理，實行人員工資及車輛行駛費用總包干，節(jié)余與超支部分按規(guī)定比例獎罰。
九、經(jīng)費管理的責任部門
機關各項經(jīng)費預算指標歸口由計劃財務部實行總承包，并與其工資獎金掛鉤，年終按所管理單位部門經(jīng)費總節(jié)超額的20%計獎罰，并實行季度考核預兌現(xiàn)，年終清算。
十、會計工作實行規(guī)范化管理
1、備用金借款。備用金是為保證公務需要而設，因私不得借支備用金。因公務經(jīng)審批后，可向財務部借支一定數(shù)額的備用金，并應及時還款沖銷。對于已借款未還清的人員，不予辦理再借款；對于借款超過三個月未報銷還款的人員，將從其工資中扣減。
2、外來原始票據(jù)的要求。發(fā)票抬頭的日期、單位，內(nèi)容欄中品名、單價、數(shù)量、金額的大小寫及開票人等欄目必須完整填寫，不得缺漏或涂改，并加蓋公章；票據(jù)要分類粘貼，力求整齊美觀，并注明某類費用張數(shù)及金額；購買實物的發(fā)票，除有領導批準外，必須有驗收單或領用證明單，做到經(jīng)辦、驗收手續(xù)齊全。
會計人員應加強對報帳員報銷規(guī)則的指導，切實維護會計基礎工作規(guī)定的要求。
3、自制報銷單的填寫要求。報銷單上必須完整填寫報銷人、附件張數(shù)、大小寫金額及事由等內(nèi)容。附件張數(shù)、大小寫金額若漏填或填寫不準，單位領導不予簽字，財務不予報銷。
出差路費一律按直達目的地路途計算，因游覽或繞道車費和非工作需要開支的一切費用自理。無故超期和超標的費用，一律不予報銷。
4、報銷時間要求。出差歸來30日內(nèi)必須辦理報銷手續(xù)，否則扣減差旅補助。
5、差旅標準。機關工作人員因公出差實行限額報銷，超支自負，其住宿標準、出差補助、車船票、市內(nèi)交通費和乘坐的交通工具等仍執(zhí)行現(xiàn)行文件規(guī)定；單身職工每月可報銷往返兩趟的交通費(礦區(qū)內(nèi)可以乘坐班車的不予報銷)，計入部室包干費用。
6、規(guī)范招待費、會議費支出。
①各部室接待公司內(nèi)部來人，一律安排員工餐廳自助餐；
②各部室接待系統(tǒng)外來賓，應節(jié)約支出，陪客一般不超過3人，原則不準上高檔煙、酒、飲料。
③公司領導接待系統(tǒng)外來賓就餐、住宿，由辦公室統(tǒng)一安排，憑交辦領導簽字的原始單據(jù)、發(fā)票予以報銷，費用單獨列支；
④公司召開大型綜合會議，所需就餐及會議場所等事宜，由辦公室統(tǒng)一安排，憑公司會議通知、發(fā)票予以報銷，費用單獨列支。
隨著中國人力資源結構的變化、人工成本壓力的增大，中國的人口紅利或將成為過去。據(jù)國家統(tǒng)計局的2012年國民經(jīng)濟和社會發(fā)展統(tǒng)計公報，2012年末，我國大陸15至59歲勞動年齡人口為93727萬人，比上年末減少345萬人，占總人口的69.2%，比上年末下降0.6個百分點，這是在多年增長后的首次下降。
如今，中國的企業(yè)比以往任何時期都更加重視勞動力資源，致力于對勞動力從粗放型向精細化、從簡單到多元化和技能型用工的轉型升級。如何讓現(xiàn)有的勞動力資源得到更有效地運用，如何通過對勞動者的管理來優(yōu)化管理效率，進而提升企業(yè)業(yè)績已成為當下中國企業(yè)亟待破解的課題。
在這一背景之下，“勞動力管理”這一嶄新的詞匯被推到了企業(yè)管理的前臺，成為當下熱議的話題。在克羅諾思（Kronos）中國勞動力研究院在京成立之際，相關專家和企業(yè)人士對“勞動力管理”進行了深入解析。
記者：請問勞動力管理與人力資源管理的邊界在哪里？
楊偉國：大的層面來看，我們認為勞動力管理是在人力資源管理里面的一個范疇。從人員的角度來說，企業(yè)一般有三支隊伍：經(jīng)營管理類、專業(yè)人才類、操作運營類。勞動力管理更多的專注于第三類人群，具體說來就是生產(chǎn)線或者一線操作員工，怎么去提升他們工作的效率，怎么樣提升他的合規(guī)性來優(yōu)化一個企業(yè)運作的績效。
在人力資源領域有很多關于績效考核的管理，實際上是設定目標管理，通過KPI指標管理，而不是通過時間來進行管理的。而勞動力管理則傾向于通過時間的管理、時間的優(yōu)化、效率的提高來幫助整個企業(yè)，通過時間的優(yōu)化管理效率來優(yōu)化企業(yè)的管理。
記者：如何看待勞動力管理與員工幸福感二者之間的關系。
楊偉國：我們過去的經(jīng)濟發(fā)展主要集中在財富積累的本身，一些單純?yōu)榱俗非蟾呖冃У墓芾砟Ｊ狡鋵嵕褪菑娖葎趧印＿@種不在乎人的權利保護、職業(yè)發(fā)展關注以及工作體驗的管理方式是不會持久的。當社會經(jīng)濟發(fā)展到當前階段，我覺得已經(jīng)到了高幸福指數(shù)與高績效可以融合的兩全局面，這也就需要我們相關的專家在研究勞動力管理這一問題時更多的關注員工幸福體驗層面。
我認為，一個企業(yè)規(guī)范的管理和要為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和幸福感是一致的，一個勞動力嚴格的管理模式其實是造就一個真正的職業(yè)人，造就這個人將來比較成功的職業(yè)生涯的一個前提。中國發(fā)展到目前階段，我們權利上面至少從形式上、法律上所取得的進步要遠遠大于我們對于管理本身要求上所取得的進步。
我們中國的很多企業(yè)以前對于工人是相對固定的一個薪酬，但是這樣的可能會造成一些不公平的現(xiàn)象。因為雖然我們都是按時上下班，但是生產(chǎn)率會不一樣。而現(xiàn)在提出的這個勞動力管理借鑒了西方的科學管理、機器化管理這樣一種思想，使得在同等的工作時間里面大家用正確的方法提高工作效率，一定程度上從技術層面可以使得我們工作時間的效率更高，也使得管理者能夠更加合理的指導和排班，這樣就讓企業(yè)和員工有一個雙贏。
記者：目前中國制造企業(yè)對于勞動力管理的認知程度有多高？他們實際的勞動力管理工作出于何種狀態(tài)？
戴華：我認為在國內(nèi)還處于比較早期的、比較起步的階段，但是我認為將來可能整個這一塊市場會越來越大，就像其實在90年代的中期，國內(nèi)剛開始提到ERP時，那個時候只是一些跨國企業(yè)從外面推廣到中國來，就是剛剛開始一些星星之火的狀態(tài)，而現(xiàn)在的SAP在中國市場已經(jīng)是燎原之態(tài)了。我覺得對于勞動力管理也會是這樣一個態(tài)勢。
目前，在我們傳統(tǒng)企業(yè)里面，實際上考勤、排班這些勞動力管理的具體工作都在進行著，而且可能有純手工、半手工的，可能有全自動的，用不同技術的解決方案來實現(xiàn)的，實現(xiàn)的效果也各自不同。而我們目前的工作就是在管理實踐這個方面，研究適合的管理制度的流程，通過制度流程來提升效率，提升效率的目的不光是對于企業(yè)，也要讓員工的幸福指數(shù)達到雙贏，這樣才可以長久持續(xù)的。包括在勞動法法律方面要求企業(yè)的合規(guī)性越來越高，這都是整個現(xiàn)在企業(yè)要考慮的。
我們的目的就是要推動整個企業(yè)在管理理念、管理制度以及信息化方面的提升，進而提高企業(yè)最終的運營效益，
記者：勞動力管理的精細化，是如何體現(xiàn)出來的？
繆青：企業(yè)效率要提高，核心問題就是講如何通過勞動力管理降低成本和提高效率，同時不能虧待員工，不能壓榨員工。以往企業(yè)的考勤只是上班刷一下、下班刷一下，至于中間干了誰不知道，但是現(xiàn)在的機械化勞動力管理就實現(xiàn)了通過員工的個人工卡，知道了他在八個小時工作時間里面到底干了什么，并通過采集的這些信息，把勞動者跟他完成的工作結合起來更加精確地計算出勞動力和績效。
員工的滿意是在點滴的管理實踐當中體現(xiàn)出來的，首先要做到公平。勞動力管理精細化所體現(xiàn)出來的管理手段可以根據(jù)員工技能和時間的可能性自動的進行匹配，人為的參與因素會少一些。另外也可以根據(jù)企業(yè)的市場預測和客戶的需求、銷量來合理的、有效的優(yōu)化進行員工的安排，最終通過這個手段提升效率，制訂勞動力的規(guī)劃。
記者：勞動力管理的定位主要在藍領工人身上？
繆青：勞動力管理不只是針對所謂的藍領工人，而是一線員工和執(zhí)行層面的員工。除了企業(yè)生產(chǎn)線上的員工外，像航空公司航班的班組、公司中的網(wǎng)頁維護人員、客戶服務人員等都屬于勞動力管理的范疇之內(nèi)。
從功能類來看，勞動力管理更多的貼近運用、生產(chǎn)、經(jīng)營這方面的一些內(nèi)容，而不像是那些是比較純后臺支撐部門的一些職能，它這邊直接就是一線工人的排班，其實這是一個生產(chǎn)運營級的相當于是一個生產(chǎn)環(huán)境了，如果說沒有這個環(huán)境很多作業(yè)就自動放棄了。只不過側重點不一樣，但最終應該說從實現(xiàn)的效果角度來說，實現(xiàn)了整個企業(yè)人力資源信息化平臺的統(tǒng)一、流程的規(guī)范，整個人才的培養(yǎng)、人才的發(fā)展，實現(xiàn)勞動力經(jīng)營化管理效率的提升。
受訪嘉賓簡介：
楊偉國（照片） 作者本人提供的清晰照片還沒傳到需等待
中國人民大學勞動人事學院勞動與人力資源教授、中國人民大學中國人力資本審計研究所所長、中國人民大學發(fā)展規(guī)劃處處長，Kronos中國勞動力研究院委員會成員。
繆青（照片）
Kronos中國勞動力研究院院長、Kronos大中華區(qū)總經(jīng)理。主管中國大陸、香港特別行政區(qū)、澳門特別行政區(qū)和臺灣地區(qū)的業(yè)務。
關鍵詞：開展 對標 管理
對標就是對照標桿測量分析，發(fā)現(xiàn)自己的短板，尋找差距，并分析、嘗試自身的改進方法，加強全面成本管控，探索達到或超越標桿水平的方法與途徑。 對標管理是一個去偽存真、去粗取精，由此及彼、由表及里，運用方法論找出規(guī)律并把復雜問題簡單化的過程。對企業(yè)管理狀況進行深入、客觀、全面的分析，找出存在的問題和差距，制定措施，改進工作，從而實現(xiàn)企業(yè)管理創(chuàng)新，不斷提升企業(yè)的管理水平和績效水平。陽煤集團已進入世界500強，正步入了跨越式、超常規(guī)的發(fā)展階段，縱觀世界500強企業(yè)，能夠發(fā)展起來并不斷壯大的企業(yè)，都是通過加強內(nèi)部管理，采用先進的管理方法發(fā)展成長起來的。面對經(jīng)濟下行壓力的加大和煤炭市場不斷蕭條的現(xiàn)狀，陽煤集團更更需要不斷夯實管理基礎，晉東區(qū)域公司作為陽煤集團管理的延伸，開展對標管理，全面加強成本管控，是應對市場下行、降低費用支出、提高經(jīng)濟效益的有力舉措，也是提升企業(yè)的核心競爭力和抗風險能力，提高管理水平的必然選擇。
一、加強領導，健全機構，為對標管理推進提供保障
（一）成立組織機構，切實加強領導
為了搞好此項工作，成立“深入開展對標管理、實施全面成本管控體系建設”工作領導組。組長由總經(jīng)理擔任，副組長由副職擔任，成員由各處室負責人組成。下設領導組辦公室，主要負責制訂對標管理方案，下達對標指標，建立健全工作制度，檢查、督促、指導對標管理落實執(zhí)行情況，開展對標管理分析，協(xié)調(diào)各部門制訂整改措施，建立執(zhí)行考核評價辦法等。
（二）對標管理實行月度統(tǒng)計通報、季度分析考核、半年研討梳理、年度總結評價的日常運行工作機制
每月所轄各礦指定專人就對標指標完成情況統(tǒng)計上報，晉東公司整理匯總后，通過網(wǎng)站、考核例會等形式在晉東公司范圍通報。每季度末各單位總經(jīng)理牽頭組織召開專題例會，分析對標指標完成情況，查找問題差距，制訂改進措施。晉東公司召開推進會，點評工作進度，下達獎勵考核決定。半年末，晉東公司召開研討會，梳理問題，研討措施，并進行半年打分排隊。年度終了進行總結評價，下達年度獎勵考核意見。
二、廣泛宣傳，提高認識，為對標長效機制奠定基礎
對標工作是全員參與的工作，要充分認識開展對標活動的重要意義，充分認識對標管理工作任務的長期性、全面性和艱巨性，運用網(wǎng)站、報紙等載體進行宣傳，在全公司范圍內(nèi)深入開展宣傳教育工作，使廣大干部員工充分認識當前企業(yè)形勢及開展對標管理、實施對標管理的重要意義，充分認識企業(yè)效益與員工收入的關系，爭取廣大員工對相關政策措施的理解和支持，使員工在生產(chǎn)工作中逐步由被動管控轉變?yōu)橹鲃印⒎e極行動，為對標管理的落實營造輿論氛圍。
三、明確目標，分解責任，有力推動對標管理工作的全面開展
（一）明確目標
對標管理要將短期目標與長期目標、縱向對標和橫向對標結合起來，根據(jù)公司所轄各礦底子薄、基礎差的管理現(xiàn)狀，本著夯實基礎、循序漸進的原則開展對標工作。按照“橫向對標、找準差距爭一流，縱向對標、超越自我求發(fā)展”的總體思路，始終把對標管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)、各崗位，時時有人管，事事有人抓。縱向對標要從本企業(yè)近三年指標數(shù)據(jù)中，選出最優(yōu)值作為標準；橫向對標要與晉東公司、集團公司、同行業(yè)最好水平進行比較。對標管理要通過一年的實施，使晉東公司所轄各礦的管理水平差距逐步縮小，普遍接近晉東區(qū)域先進企業(yè)水平，晉東公司噸煤綜合成本同比要下降38元以上。通過2-3年的持續(xù)努力，使各礦的管理水平得到大幅度提升，對標指標接近或達到集團公司先進水平，力爭通過5年的不懈努力接近同行業(yè)先進水平。
（二）確定指標
對標管理貫穿于整個生產(chǎn)經(jīng)營工作全過程，與生產(chǎn)管理、財務預算、工程管理、人力資源管理等各項工作有機結合起來，對標指標包括企業(yè)盈利能力狀況、資產(chǎn)質(zhì)量狀況、債務風險狀況、經(jīng)營增長狀況、其他指標等20項指標。首先由經(jīng)營管理處牽頭，各處室配合，組織相關部門對照所屬各單位近三年來的各項指標數(shù)據(jù)進行收集整理；其次，對整理的數(shù)據(jù)進行分析、篩選，選出各項指標的歷史最好值，并對集團公司、同行業(yè)的各項歷史最好指標進行收集、整理，建立對標指標體系及對標數(shù)據(jù)庫。再次，通過分析確定生產(chǎn)、經(jīng)營等各個系統(tǒng)崗位、人員、消耗的對標指標，形成相對完整、客觀的對標體系，并經(jīng)對標領導組專項會議審定后下達。最后，每年末要根據(jù)指標完成情況，對照晉東公司、集團公司、同行業(yè)的先進指標，將標準進行適度調(diào)整，以保證指標的科學性和先進性。
（三）分解責任
對標的過程就是把企業(yè)發(fā)展的壓力和動力，傳遞、分解到每一層級的管理者和員工身上的過程，要把對標工作目標與責任層層分解，任務到崗、責任到人，做到全員參與、分級控制、人人有責。根據(jù)部門責任歸口，建立起“領導牽頭、部門協(xié)作、各負其責”的對標工作流程，對標管理由總經(jīng)理全面負責，經(jīng)營副總負責總體指標分解，各系統(tǒng)分管領導負責本系統(tǒng)對標管理工作。分管領導、業(yè)務部門都要有指標、有任務，切實保證指標要縱向到底，橫向到邊，全面覆蓋，形成閉合完整的指標體系，切實做到分工負責、責任到位、指標明確、嚴格考核。重點要做好過程管理，過程管理要做到事前預控、事中控制和事后糾偏，按照PDCA管理模式，即計劃、實施、檢查、處理四個步驟循環(huán)的方法開展過程管理。
（四）突出重點
為深化對標管理，細化對標指標，完善對標流程，深入開展對標分析，有重點的開展對標。重點對公司所轄各單位回采、作業(yè)地點為進回風順槽掘進隊組進行對標分析。每月初，對標隊組填報上月累計材料消耗指標完成情況后報送生產(chǎn)部門；生產(chǎn)部門填報回采產(chǎn)量和對標隊組掘進進尺后報送人力資源部門。生產(chǎn)部門分析對標隊組單耗指標，人力資源部門分析對標隊組效率指標，各部門分析后制訂整改措施，填制“對標指標完成情況分析表”，經(jīng)分管領導審核簽字后，報礦財務部門。對標隊組以材料單耗和效率兩項指標進行考核，每項指標各占50%；為更好的對標，材料消耗明細表全部細化到每一種材料，人員全部細化到每個崗位。
四、把握關鍵，細化措施，健全對標理預警機制
（一）規(guī)范成本核算基礎，合理調(diào)整不可比因素，保證對標口徑的一致性和數(shù)據(jù)的科學性
對標的前提是成本核算基礎一致、會計賬目規(guī)范。為此，在實際操作中：一是確定對標標準時，一定要遵循統(tǒng)一標準、口徑可比的原則，以集團公司會計核算辦法為標準，對成本費用的核算辦法、列支科目進行規(guī)范，凡核算口徑不一致的單位要進行調(diào)整，在晉東區(qū)域內(nèi)部實現(xiàn)統(tǒng)一。二是對于一些大的不可比因素，應進行合理調(diào)整，盡可能還原為可比真實水平。比如：在地質(zhì)條件方面，對突出礦井或比照突出礦井管理的單位，對其千米鉆機、瓦斯抽放等方面的專項投入要予以考慮，單獨測算；對礦井涌水量大、防治水專項投入較大的單位，要合理測算后下達對標指標。再如，晉東各礦的安全費提取標準不一致，低保煤影響收入等因素不同，也要進行適度調(diào)整，使對標標準更具有可比性。
（二）注重日常管理，認真收集資料
將日常考核融入到對標管理中，明確了對標管理主要考核指標，重點從產(chǎn)量進尺、勞動效率、材料消耗、用電指標、回收復用，修舊利廢等進行考核。做到五個結合，即：對標工作要與生產(chǎn)經(jīng)營任務相結合，與落實各級崗位責任制相結合，與隊組核算相結合，與績效考核相結合，與管理創(chuàng)新相結合。從上到下做到了對標經(jīng)常化、整改制度化、管理規(guī)范化、效益追求最大化。
（三）建立對標管理指標的月度統(tǒng)計制度和預警提示機制
每月晉東公司和各礦都要安排專人就對標指標進行統(tǒng)計匯總、分析對照，編寫分析報告。對于指標出現(xiàn)重大異常時，發(fā)出提示預警，有關部門啟動預警分析程序，找出差異原因。
五、注重效果評價，嚴格績效考核，確保對標管理收到預期效果
（一）建立細致、量化的效果評價制度
每年末要對一年來實施對標管理的整體情況進行效果評價，回顧總結成績經(jīng)驗，反思查找差距不足，充分評估分析，周而復始，長期堅持。做到對標經(jīng)常化、整改制度化、管理規(guī)范化、效益最大化，真正反映對標管理成果，建立長效運行機制，持續(xù)改善提升管理。對已經(jīng)達到或接近先進水平的指標要繼續(xù)保持領先，向更高的目標值奮斗，爭創(chuàng)國內(nèi)先進，不斷拉升標桿值；對處于行業(yè)水平與對標指標之間的指標要不斷提升，并向先進指標靠攏，對比標桿，爭創(chuàng)一流；對低于對標指標的指標要認真分析，查找差距、改進短板，縮小與對標指標水平的差距，力爭實現(xiàn)低于行業(yè)平均值的指標個數(shù)逐年減少。
（二）制訂配套激勵政策，嚴格對標指標的績效考核
建立對標管理的月度例會通報、季度分析研討、半年總結梳理，年度排名總評的動態(tài)運行機制。對標管理指標要與具體的考核辦法相掛鉤，納入晉東公司月度考核例會，以正面激勵為主的考核政策。每月末通過晉東網(wǎng)站、考核例會等載體對統(tǒng)計指標進行通報，加大關注力度。每季度末召開專題例會進行分析研討，查找問題差距，制訂改進措施。年度進行總排名，對年度總打分排隊以及單項指標好的單位給予重獎，對工作開展不力、指標完成不好、排名最后的單位進行通報批評和經(jīng)濟處罰，以保證對標管理的落實執(zhí)行。
（三）公司對各單位、各部門對標管理工作進行檢查、評估
將活動開展扎實并取得實效的單位、部門樹立為先進示范單位或部門，將其先進經(jīng)驗進行推廣；其他單位和部門要將先進示范單位和部門加入對標目標，在公司范圍內(nèi)形成“比、學、趕、超”的良好氛圍。
總之，對標管理工作是一項復雜的系統(tǒng)工程，是一個與時俱進、不斷創(chuàng)新的動態(tài)過程，是一個不斷學習、努力進取、全面提高的過程，新階段只有緊緊圍繞集團公司的總體戰(zhàn)略部署，進一步理解和把握對標工作實質(zhì)，進一步拓寬思路，積極思考，掌握規(guī)范化管理方法，持之以恒、強化措施，切實把對標工作抓深、抓細、抓實，才能達到對標工作水平與企業(yè)管理水平共同提升的最終目的。
參考文獻：
一、企業(yè)預算管理目標的確定是一個討價還價過程
預算管理的首要任務是預算編制,編制過程中最重要前置工作是如何確定預算目標。預算目標確定及其分解作為預算管理工作的起點,是預算機制作用發(fā)揮的關鍵。好的目標有利于預算管理工作的順利推進,有利于日常管理有序和協(xié)調(diào),有利于戰(zhàn)略意圖的最終落實;反之,不好的目標會使預算管理效率與效益大打折扣,使企業(yè)日常管理工作處于無序的境地。
筆者認為,預算目標是企業(yè)目標或戰(zhàn)略意圖的體現(xiàn)。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,任何預算目標的確定,從根本上說都是公司股東、董事會、經(jīng)營者等利益相互協(xié)調(diào)的過程,它符合財務分層管理思想,同時體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度下的決策、執(zhí)行與監(jiān)督三分立的原則。具體到預算目標確定,事實上它是一個各個不同利益集團間討價還價的過程。
(一)股東期望“底線”與企業(yè)預算目標
股東是企業(yè)所有者,擁有企業(yè)剩余索取權與部分剩余控制權。在股東沒有成為實際投資者之前,他(她)只是潛在的資本提供者,他(她)可以將其所擁有的資本投資于自已創(chuàng)辦的企業(yè),從而成為業(yè)主;也可以投資于債權,成為食利者以取得固定合同收益;還可以投資于其他企業(yè)或公司,成為被投資公司的股東并由此分享剩余收益。作為潛在的資本提供者,選擇不同的角色(如業(yè)主,或債權或者股東)取決于多種變量。從主觀上看,它主要取決于投資者的資本實力(即自然稟賦)、管理能力、對投資的風險態(tài)度等[2];從客觀上看則取決于不同的被投資企業(yè)間的制度成本與規(guī)模效益間的比較優(yōu)勢。具體地說,業(yè)主之所以成為業(yè)主,是因為他具有承擔投資風險的能力;從收益或成本角度看,業(yè)主充分享有業(yè)主制的制度優(yōu)勢(無成本),但以失去規(guī)模收益為代價。而潛在投資者之所以選擇債權投資,要么是因為投資者沒有能力來管理公司,要么是因為這類投資者相對而言更懼怕風險。公司制下的股東,可以充分享受公司規(guī)模所帶來的規(guī)模化優(yōu)勢,但卻以高昂的制度成本為代價。
一旦資本提供者成為公司股東,他事實上已經(jīng)完成了業(yè)主、債權人或股東三者的利弊權衡。通常認為,股東期望從被投資公司中所分得的收益總是要大于業(yè)主制下的所得或債權固定收益,這就是股東之所以成為股東的理由,是股東投資于企業(yè)的最基本的經(jīng)濟邏輯和法則,它構成了企業(yè)預算目標的“底線”。
也許人們會從邏輯上提出這樣的疑問,即股東投資行為的獲利形式多種多樣,有直接獲利(即股息或紅利形式),也有二級市場間接獲利(即資本利得形式),因此,股東對其投資行為的收益期望并不直接等同于股東對被投資企業(yè)的收益期望,因此也就不等于企業(yè)預算目標的“底線”。我們認為,要回答這一問題,關鍵在于如何理解股東收益與企業(yè)收益間的關系,這種關系是通過市場過濾后顯象的。如果市場有效,則最大化企業(yè)價值等同于最大化股東價值,在這種情況下,股利分多分少是無關緊要的,這也就是mm股利無關論的要義。退一步說,即使市場并不完全有效,市場中的短線投資者及其市場噪音會在一定程度上干擾價值與價格間的背離,但真正代表股東價值及收益的源泉還是來自于企業(yè)自身,業(yè)績好的企業(yè)其股東收益高、業(yè)績差的企業(yè)其股東收益低,是一個無須通過實證檢驗的事實。一句話,市場會看透一切(seethrough)。它給我們的啟示是,股東收益的真正源泉來自于企業(yè)收益,而不是來自于市場。
(二)董事會期望與企業(yè)預算目標
1 股東與董事會間利益一致性假定。股東的期望必須通過其機構———董事會來落實。在股權結構單一、股權高度集中情況下,股東收益期望也就是董事會收益期望,這兩者間的矛盾很小。家族式公司即為典型代表。但是,在現(xiàn)代企業(yè)制度下,尤其是伯利---米恩斯式企業(yè),股權結構是如此分散,所有權與控制權是如此的徹底分離,以致于公司內(nèi)部控制權擁有者與外部股東間存在無法回避的利益沖突。這里的內(nèi)部控制權擁有者包括董事會和高級管理人員兩部分。這就表明,傳統(tǒng)管家理論所假定的股東與董事會間利益一致性、股東與董事會間的誠信受托責任關系在事實上并不存在,董事會作為一個利益團體有其自身的效用函數(shù)。董事會與股東間的關系,在我們看來是另一種類型的委托關系,同樣存在成本。董事會期望與股東期望并不完全一致,這是因為(理論上認為),董事會成員一般由控股大股東組成,董事會與股東間的利益矛盾直接表現(xiàn)為控股大股東與眾多中小股東間的利益沖突,在利益導向與管理目標上,大股東可能更多地會考慮公司戰(zhàn)略和未來生存與可持續(xù)發(fā)展,以期從投資中取得長期回報,而中小股東則更具短期化。因此,現(xiàn)代企業(yè)從機制上產(chǎn)生一系列手段來保證這兩者間的一致性,如中小股東退市機制、法律對中小股東的利益保護、獨立董事制等等。也就是說,獨立董事的介入在一定程度上會減輕這類利益沖突,而完善資本市場為中小股東的股權流動提供了極大便利,各類股東各取所需,自由共存。
2 董事會確定預算目標所考慮的因素。我們假定公司董事會主要由理性大股東和外部非股東董事組成,并且按照正規(guī)的議事規(guī)則與程序面對決策問題,則股東與董事會間的利益一致性假定成立。進一步的問題是:董事會在預算目標確定時主要考慮哪些因素?我們認為,除了全體股東利益期望對董事會確定預算目標的約束因素以外,更重要的因素還包括公司戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略規(guī)劃就沒有戰(zhàn)略性預算,預算機制的效用就大打折扣。如果說股東期望是以量化方式表達的預算目標(它直接體現(xiàn)為預算目標的最低要求,我們稱之為基礎預算目標),那么,董事會對戰(zhàn)略導向的考慮則直接表現(xiàn)為對基礎預算目標的調(diào)整。在進行戰(zhàn)略導向及對目標調(diào)整時,所要重點考慮因素包括:所處行業(yè)特征、企業(yè)生命周期、公司發(fā)展速度、公司市場規(guī)劃與導向等等,這些因素從不同角度會對預算目標進行不同程度的調(diào)整。
(三)總經(jīng)理期望與企業(yè)預算目標
如果說股東及董事會的目標期望都帶有些許主觀色彩(當然主觀中體現(xiàn)著客觀),那么,總經(jīng)理(公司高級管理人員的代表)在確定預算目標時,更多的是考慮其實現(xiàn)的可行性及客觀限制,包括市場潛力、現(xiàn)有各種可利用資源以及預算行為的經(jīng)濟后果等。對于市場潛力而言,它涉及公司戰(zhàn)略問題,它分為兩種情形:第一,如果董事會與經(jīng)營者對公司未來發(fā)展方向把握一致,則它們間需要協(xié)調(diào)的只是對市場潛力認識程度的差異,董事會可能會過于主觀激進,而總經(jīng)理則可能過于保守;第二,如果它們對未來發(fā)展方向意見不一,總經(jīng)理會采用更加保守的估計來看待董事會對市場作出的預期。對于各種可利用資源而言,總經(jīng)理會從預算目標完成的角度來估量其所需要的各種資源,包括財務與非財務資源兩部分。其中,財務資源最為根本,它涉及到籌資與投資權限問題,還涉及對現(xiàn)有財務資源的可用性估計問題;對于非財務資源,它主要涉及人力配置與調(diào)動等。因此,總經(jīng)理行為預期可以概括為:在盡可能多地占有各種資源的條件下,完成其預期盡可能低的目標,“寬打窄用”即為其預算行為的最好體現(xiàn)。
總經(jīng)理的上述行為與預算約束軟硬程度及預算經(jīng)濟后果有關。具體而言:(1)如果企業(yè)預算約束較硬,則經(jīng)營者會在目標確定之前夸大費用預算、收緊收入或利潤預算,“寬打窄用”心理動機更為強烈;反之,如果預算約束較軟、預算調(diào)整程序不嚴,則經(jīng)營者在確定預算目標時不會過于保守,因為他們有機會在事中或事后通過各種方法彌補對自身的不利影響。(2)從對預算執(zhí)行的預算經(jīng)濟后果看,已確定的預算目標事實上成為總經(jīng)理的受托責任,因此在確定預算目標之前,總經(jīng)理們會自覺不自覺地考慮目標實現(xiàn)程度對自身預期后果的影響(如,任期的長短等時間性考慮、經(jīng)理人員報酬計劃、個人提升或降職或解聘等),并將這種行為預期后果反應到目標確定中。
(四)三者協(xié)調(diào)與討價還價機制
從上述分析不難看出:(1)股東及股東大會對預算目標確定合理性與否的關注,主要借助于兩種機制:一是董事會機制,這是一種內(nèi)部治理機制;二是外部市場機制,也就是說,股東通過市場反應形式來表達對預算目標的肯定或否定,合理的預算目標會被當作“好消息”而被市場消化,反之,不合理的預算目標會被作為“壞消息”而引起市場不良反應。在外部市場并不完全有效的情況下,董事會機制被認為是最有效的股東機制。(2)董事會被認為是預算目標的決策機構,盡管它并不具體從事預算編制,但負責預算的審批與下達,因此,它歷來被認為是預算目標確定的主導力量。(3)總經(jīng)理出于主觀與客觀等多方面條件與因素的考慮,在預算目標形成中起著重要作用,它從目標的現(xiàn)實性、可操作性方面對預算目標的主觀性提出修正,并從個人利益與個人行為角度來看待預算目標。
正是因為這一點,我們認為,預算目標確定事實上是一個討價還價的過程,是涉及各方面權利和利益調(diào)整的政治過程。
二、預算目標的指標導向及其涵義
預算目標確定需要解決的第二個問題是如何選擇預算指標。一種普遍的認識是,預算指標就是利潤指標,但在現(xiàn)實過程中,并不完全如此。我們認為,決定或選擇預算目標的指標至少要考慮:(1)可操作性;(2)導向性或戰(zhàn)略性。符合上述條件的指標可歸納為兩類:一是效益指標(如費用或利潤);二是規(guī)模指標(如收入、市場增長率或市場份額等)。這兩類指標的權重視不同企業(yè)、同一企業(yè)不同發(fā)展階段而有所側重。當企業(yè)處于成熟期時,效益指標可能是最主要的,或者說是唯一的。但是,當企業(yè)還處于成長期時,董事會的戰(zhàn)略意圖可能會認為效益與規(guī)模并重,因為不顧未來規(guī)模效益的效益不可能持續(xù)長久,而只顧規(guī)模不顧效益等于無效勞動。因此,筆者認為,問題的關鍵不在于如何確定這兩者權重,而在于樹立起一種正確的預算目標意識,即預算指標并不簡單指效益指標,可能還有其他要素或指標要考慮。
在認識這一問題之后,需要我們認真對待的問題是:“效益指標是什么?”對于這一問題的回答因責任中心不同而各異。即:對于費用或成本中心而言,它指成本或費用本身;對于利潤中心或投資中心,它是指利潤和投資收益。具體分析為:(1)利潤中心的“利潤”。由于利潤中心不具備投資權力和對外籌資權力,因此公司下屬的經(jīng)營分部可定義為利潤中心,集團公司下屬的控股子公司,在母公司看來也可定義為利潤中心。這里的利潤是指可控利潤,也就是該中心占用資產(chǎn)所能發(fā)揮的全部效能,在管理會計中表現(xiàn)為貢獻毛益或者是息稅前利潤(ebit)。(2)投資中心的“利潤”。由于投資中心具有獨立的投資權限和對外籌資權限,因此只對股東的投資收益負責,如單一法人企業(yè)或者具有投資權限的集團公司下屬子公司,則其利潤表現(xiàn)為稅后利潤(或凈利潤)。
這就表明,預算目標中利潤預算指標的確定,可能表現(xiàn)為對投資中心稅后凈利目標的確定,也可能表現(xiàn)為對利潤中心的貢獻毛益或息稅前利潤預算目標的確定。
至于規(guī)模指標,可以用銷售規(guī)模、銷售增長率或者市場占有率等指標來衡量,它們在預算目標確定的功能上是一樣的。在實際經(jīng)濟活動中應注意的是,在用這些規(guī)模指標衡量規(guī)模并用于目標確定時,必須考慮其衡量口徑,它可以按照會計準則中關于收入確認條件來確定規(guī)模,也就可以按照企業(yè)或行業(yè)的確認依據(jù)進行計量。
三、單一法人利潤預算目標確定及其目標分解
單一法人制是企業(yè)集團多級法人制的對稱。這類企業(yè)利潤預算目標確定與分解主要涉及四個問題。具體分析如下:
1 采用倒擠法確定利潤預算目標。利潤預算目標確定是一個討價還價的過程,作為委托的各方,董事會處于委托方地位,具有對最終預算目標的決策權,而作為一方的經(jīng)營者,在取得對全部法人資產(chǎn)的經(jīng)營責任之后,行使對資產(chǎn)的使用權。這是一種典型的資產(chǎn)經(jīng)營責任。在單一法人制下,利潤預算目標確定一般采用倒擠法,一方面根據(jù)股東期望收益率(如12%),在考慮各種準備與積累之后(公司法規(guī)定的法定分配程序與分配比例),來倒擠出稅前經(jīng)營利潤。另一方面,董事會及總經(jīng)理會按著市場狀況與利潤預測得出另一結果。在經(jīng)過討價還價之后,最終確定利潤預算目標。
2 預算目標分解的前期工作。在確定預算目標之后,另一問題是如何將利潤預算目標按照經(jīng)營與管理業(yè)務分工,將其分解到各個責任中心中去,這屬于董事會在下達預算目標之后由總經(jīng)理控制的管理事務,與董事會決策無關。總經(jīng)理如何分解落實利潤目標,主要基于責任中心的定位。而責任中心的定位又取決于對現(xiàn)存企業(yè)組織框架的職責定義與崗位說明。總經(jīng)理在分解利潤目標時,需要進行兩項基本工作:(1)按照作業(yè)類型,將現(xiàn)存組織所完成的作業(yè)分為兩部分,即增值性作業(yè)和非增值性作業(yè),為避免有限資源的浪費,需要對內(nèi)部的非增值作業(yè)及其所涉及的部門、組織、資源進行適當調(diào)整;同時,對增值性作業(yè)部門或組織按照最大化效益原則進行必要安排。前者稱之為組織再造,而后者稱之為流程再造,其目標都是充分發(fā)揮現(xiàn)有資源的潛力。(2)在經(jīng)過組織再造與作業(yè)流程再造之后,對保留下來的組織,按照功能、屬性等進行責任中心定位,有些組織被歸為成本費用中心,而有些則定位為利潤中心(有些屬于自然利潤中心,而有些則屬于人為利潤中心)。
在上述方案中為什么不提收入中心?原因在于責任過于單一,只對收入負責的單位對公司總體并沒有好處,它容易造成為收入而收入傾向,只對收入負責而不對利潤負責,使這些收入中心大量占用資產(chǎn)而降低公司整體資產(chǎn)使用效能。
3 預算目標分解的依據(jù)及對利息的處理。在確定目標與完成再造之后,如何給不同責任中心確定與分解不同的責任預算,自然也就成為下一步的工作重點。從方法來講,各責任中心的責任預算因性質(zhì)不同而各異,具體為:(1)對于費用中心或成本中心,建議采用零基預算法,按照其工作職責和應完成作業(yè)量,來確定其預算費用目標;(2)對于經(jīng)營單位,筆者主張將其定義為利潤中心,并按一定的標準來分解可控利潤,其分解標準或依據(jù),可以是該利潤中心所占有的資產(chǎn)總額、或者是人力資本總額、或者是營業(yè)使用面積等。在這里,可控利潤定義為可控收入減可控成本、費用,總部各項管理費用不屬于二級責任中心可控范圍,可不納入利潤中心的費用預算之中。
問題是利息費用如何處理?在我們看來,總部利息主要體現(xiàn)為業(yè)務經(jīng)營單位的資產(chǎn)占用費,因此,依資產(chǎn)占用額來分解可控利潤,必須將利潤中心的資產(chǎn)占用費(即利息)納入二級中心可控費用之中,由總部進行統(tǒng)一核定資產(chǎn)占用額,并以資產(chǎn)占用額度的方式來確定其利息額。一種方法是,額度之內(nèi)的資產(chǎn)不計息,作為總部財務費用統(tǒng)一核算考核,對超出額定的部分加息處理,計入可控費用之中;另一種方法是將所有的資產(chǎn)占用額均統(tǒng)一計息,納入利潤中心可控費用范圍。這兩種方法各有利弊,主要視總部戰(zhàn)略意圖。如扶持新建利潤中心,可考慮第一方法;如果要采用第二種方法,也可進行掛息處理。
4 正確處理利潤中心與分權的關系。對各責任中心的責任人而言,不能混淆利潤中心與分權的關系。事實上,利潤中心并不必然導致分權,成本中心所擁有的權限有時可能比利潤中心還大,因此這是兩個不同的概念。“決定一個責任中心是采用成本還是利潤中心的關鍵問題不是是否存在高度的分權,而應是:與成本中心相比,利潤中心是否將更好地解決目標一致和管理努力問題”[3],也就是說,利潤中心的設置要達到有利于經(jīng)理人員作出一套從組織整體角度看更為有效的決策的目的。
四、多級法人制與企業(yè)集團利潤預算目標確定與分解
多級法人制是企業(yè)集團的一個重要特征。在企業(yè)集團內(nèi)部,集團母公司與其成員企業(yè)(控股子公司或參股公司)各自為獨立法人,但在很多政策選擇上,成員企業(yè)要受到母公司的控制與引導[4]。就預算管理而言,多級法人制下的母公司預算管理主要包括兩個方面:一是集團公司總部的預算管理;二是母公司對子公司的預算控制。從預算目標的確定看,它相應地也包括兩方面,即:總部預算目標確定和子公司、分部預算目標分解。
1 母公司總部預算目標的確定。集團公司總部預算目標確定,視不同集團公司類型而定。在我們看來,集團母公司可以作為純粹控股式的母公司,專門從事對子公司的買入、持有和賣出,對于這類母公司,習慣上稱之為控股公司(holdingcompany),總部職能大多表現(xiàn)為對子公司的選擇與買賣上,屬于純粹的投資管理職能。與此相對應的另一類母公司,則兼具投資管理與生產(chǎn)經(jīng)營職能,也就是說,總部不單純從事投資管理活動,而更多的是作為生產(chǎn)或經(jīng)營總部的面目出現(xiàn)的,因此它屬于經(jīng)營型母公司。區(qū)分這兩種類型的公司非常重要。母公司性質(zhì)不同,預算目標確定結果不同,其確定的復雜程度也不同。具體地說:
(1)對于控股型母公司。母公司收益完全來源于子公司所分得的紅利(假定不考慮子公司利用母公司無形資產(chǎn)的報酬收益,如商標、土地使用權等)。母公司股東收益或目標利潤主要由母公司股東確定,它同樣存在著母公司董事會與總經(jīng)理之間的討價還價機制。母公司的股東收益期望通過稅率(二層征稅)和母公司管理費等方式,轉換為對各子公司的收益目標,用公式表示即為:
因此,母公司預算目標的確定其實包括兩方面:一是母公司股東期望收益率的確定,二是母公司總部管理費用預算。這兩部分在編制和確定依據(jù)時都沒有太大的難度。
(2)對于經(jīng)營型母公司。與控股型母公司相反,經(jīng)營型母公司的預算目標確定有一定的難度,主要表現(xiàn)在:第一,經(jīng)營型母公司的功能定位因不同企業(yè)集團性質(zhì)和戰(zhàn)略發(fā)展需要而不同。比如有些母公司將生產(chǎn)中的材料采購、最終產(chǎn)品銷售的權限都集中在母公司,而視子公司為一個法律上獨立的經(jīng)濟實體,充當母公司總部“加工廠”或“生產(chǎn)車間”的作用(這種類型的母公司在我國不在少數(shù))。第二,轉移定價問題。也就是說,如果生產(chǎn)經(jīng)營型的母公司視子公司為其車間,則無論是材料采購或是產(chǎn)品銷售,都存在著母子公司間的轉移定價問題,事實上,這類組織的轉移定價權限都不同程度地集中在總部,并從生產(chǎn)計劃、采購供應、產(chǎn)品銷售等各方面,母公司都充當其“保護神”作用。而轉移定價問題本身是一個難點。第三,母公司從子公司所取得的收入包括兩部分,一是通過轉移定價賺取子公司利潤;二是通過對子公司的投資來取得子公司的稅后收益。這兩種收入源,都最終體現(xiàn)在母公司的預算目標之中。單就母公司目標預算的確定而言,其機制與單一企業(yè)并無二致,但必須考慮不同的收入源,以最終確定其目標。
2 子公司或分部預算目標的分解。這一問題比起總部預算利潤目標的確定更有難度,這是因為:第一,母公司需要就總部預算目標及分解預算目標的原則,與子公司或分部進行討論,這是一個討價還價過程,而這一過程的難度更重要地體現(xiàn)在母公司董事會是否有權對子公司“分解、下達預算”這一管理模式的認同。這是兩個不同法律實體間的權利對比。從法律上看,母公司的總經(jīng)理或董事會并不具有對子公司的直接預算控制權,因此,可行方式是使子公司董事會在事實上成為母公司利益的代表,并保護子公司其他少數(shù)股東的權益。順便指出,不同國家對子公司權益保護措施因不同法律體系而各異,最成文的規(guī)定主要是德國,德國公司法通過以下三項措施來實施對子公司權益的保護,即:子公司必須設立特別儲備、子公司向母公司利潤轉移要受到最高限額的限制、母公司必須承擔對子公司的年度虧損。第二,如果子公司董事會或總經(jīng)理接受母公司這樣一種“權威命令式”的預算管理方式,下一問題就直接變?yōu)椤澳腹救绾螌Σ煌再|(zhì)或不同產(chǎn)業(yè)的子公司或分部分解預算目標?”,“其預算分解的原則或基礎是什么?”,“如何體現(xiàn)同一分解基礎上產(chǎn)業(yè)或企業(yè)生命周期中的戰(zhàn)略性?”,“預算目標的分解是通過直接的轉移價格來實現(xiàn)還是通過投資分紅來實現(xiàn)?如果是按轉移價格來實現(xiàn),則如何解決母公司對子公司其他非控股股東的剝削問題?”等等。根據(jù)不同的集團公司性質(zhì),在分解預算目標時,有必要區(qū)分控股型和經(jīng)營型兩種不同的母公司。
(1)對于控股型母公司。其對子公司的預算目標的分解,在我們看來有兩種基本的方法:一是目標資產(chǎn)報酬率法,即roa法;二是目標資本報酬率法,即roe法。第一種方法(roa法)的操作過程是:將母公司對各子公司的預算目標利潤(按上述公式測算)除以各子公司所占用的總資產(chǎn),求得roa比率;然后根據(jù)各子公司所占用的資產(chǎn)總額分別乘以roa,來確定各子公司所分攤的預算目標。第二種方法(roe法)是指將母公司對各子公司的預算目標利潤,分別除以各子公司所占用的凈資產(chǎn),求得roe,然后用這一期望比率分別乘以各子公司占用的凈資產(chǎn),確定各自的預算目標。按這兩種方法所確定的子公司預算目標都表現(xiàn)為各自的稅后利潤目標,至于子公司的稅后利潤目標如何實現(xiàn),與母公司預算目標的分解無關。
表面上看,這兩種方法在計算中并沒有本質(zhì)的差別。但是,如果考慮母公司對子公司的籌資權限,我們會發(fā)現(xiàn)這兩種方法體現(xiàn)著兩種不同的籌資戰(zhàn)略,也就是母公司對子公司的管理戰(zhàn)略是集權還是分權。roa法適用于母公司對子公司采用集權管理方式的公司,在這類公司中,子公司本質(zhì)上并沒有對外籌資特別是負債融資的權限,因此,子公司的總經(jīng)理不對其負債融資及子公司的資本結構負責,它事實上是一個利潤中心而非投資中心,在分解利潤目標時按其所占用的總資產(chǎn)而不是總資本來考慮。相反,如果子公司是一個真正意義上的投資中心,母公司不對子公司的融資戰(zhàn)略負責,子公司的資本結構由子公司董事會或總經(jīng)理來安排,則母公司對子公司的利潤分解也必然以所投入的資本額來考核其回報,表現(xiàn)在目標預算分解上,即分解依據(jù)為母公司對子公司的投資額或子公司的凈資產(chǎn),而非總資產(chǎn),即采用roe法。
(2)對于經(jīng)營型母公司。如前所述,這類集團母公司從子公司所取得的收入由兩方面組成,即轉移定價收入和投資收益。對于轉移定價收入,它不體現(xiàn)為投資收益,因此在總部目標利潤中,在分解子公司預算目標時,應當將這一部分收入從總預算目標收益中剔除,剩余部分即為按投資比重確定分解的預算目標。其目標預算分解方式可直接采用roe法,也可采用roa法。
3 預算目標分解時的其他應考慮事項。除了資產(chǎn)占用或股權資本作為分解依據(jù)外,還有沒有別的因素要考慮?答案是肯定的。現(xiàn)實中,我們認為有必要考慮以下三個因素:(1)戰(zhàn)略問題。在確定分解方法時強調(diào)統(tǒng)一性是可取的,但是一刀切的作法有時不符合公司戰(zhàn)略意圖。如,公司擬對某一子公司或經(jīng)營部采用扶持方式,使其盡快成為利潤增長點,在這種情況下就必須考慮預算目標分解時的“偏心”情緒,這是一種戰(zhàn)略安排。(2)生命周期問題。與戰(zhàn)略問題相近,生命周期旨在考慮子公司或分部的階段性,來安排其預算,有些子公司處于成熟期,而有些則處于起步階段,因此兩者是不可比的。利潤目標的分解必須考慮這一因素。(3)非財務資源問題。在分解預算目標時,我們都一直強調(diào)用財務資本(如總資產(chǎn)或凈資產(chǎn))來確定利潤目標分解依據(jù),但是,對于某些子公司而言,它所占有總部的資源并不完全是財務資源,還包括非財務資源,如較好的地理位置、素質(zhì)較高的員工隊伍、較好的市場狀況、以及被其占有的特有資源(如特許經(jīng)營權、優(yōu)越的地理環(huán)境等),在這種情況下,我們必須對利潤目標分解依據(jù)進行再調(diào)整。可行的作法是,將財務資源的分解依據(jù)權數(shù)設定為小于100%(如70%),而將非財務資源占用權重設定為另一權重(如30%),然后對非財務資源占用所應分解部分進行量化處理。
五、目標分解中的資產(chǎn)計價問題
當然,在實際經(jīng)濟活動中,母公司對子公司、單一法人對下屬各分部(經(jīng)營部門)的預算目標分解,無論是從方法上還是從所涉及的其它問題,都不止上述闡述的那樣簡單。其中,資產(chǎn)計價問題最為突出。這一問題涉及三方面內(nèi)容:一是沉淀資產(chǎn)的確認與剝離問題;二是資產(chǎn)計價時點確定;三是計價金額的確定。
1 沉淀資產(chǎn)的確認與剝離問題。由于子公司或者單一法人下的經(jīng)營部,在實施預算管理后,都可能成為一個利潤中心或投資中心,這些公司的經(jīng)營者要對其所承擔的資產(chǎn)價值增值負責,資產(chǎn)價值越大,則經(jīng)營責任也越大。因此,這些經(jīng)理人員首先考慮的問題(也是理性的)是如何對現(xiàn)有資產(chǎn)的沉淀部分進行清理和剝離。如果沒有這一程序,任何命令或預算指令最終都會難以分解下去。這里的沉淀資產(chǎn)是指歷史上形成的(而非現(xiàn)職經(jīng)理在確定預算目標時點形成)不能增值的資產(chǎn),其形式大量地表現(xiàn)為應收賬款和其他非增值資產(chǎn)。對于這些資產(chǎn)的剝離是必要。至于所剝離資產(chǎn)的處理,可以采用掛賬的辦法,由各部門或子公司在一定時期內(nèi)消化,或者全部作為非增值資產(chǎn)移交至總部。
2 資產(chǎn)計價時點確認問題。由于企業(yè)在編制下一年預算時,一般都選擇在當年的10-11月份,對下屬子公司或經(jīng)營部真實資產(chǎn)(即剔除沉淀資產(chǎn)后的增值資產(chǎn))的確認,不可能等到年末決算后再進行,因此一般均以預算編制時點的資產(chǎn)占用時作為預算編制基礎,而在年末再根據(jù)實際數(shù)進行累積性微調(diào),這是一種通行的作法。如果,在年末編制預算的這段期間內(nèi),子公司或經(jīng)營部的資產(chǎn)并無太大的變動,也可不作調(diào)整。
3 資產(chǎn)價值確認問題。這一問題其實非常重要。首先它涉及到資產(chǎn)計價屬性問題,即采用歷史成本(賬面價值)還是重置成本;其次它涉及到資產(chǎn)的計價口徑問題,即是資產(chǎn)總值還是扣除折舊后的資產(chǎn)凈值。不同的確認標準有不同的結果。從預算管理角度,我們認為需要結合公司的具體特征,在達成一致意見后,予以確認即可。在實踐中,我們傾向于賬面總值方法來確認資產(chǎn),即不考慮折舊政策對資產(chǎn)計價的影響,它有利于避免凈值波動問題。預算管理涉及方方面面,尤其表現(xiàn)在預算目標的確定與分解上。因此,在真正落實預算管理,必須從各個利益集團的利益協(xié)調(diào)出發(fā),通過組織再造與流程再造,并針對不同企業(yè)特定的戰(zhàn)略導向,來開展預算工作,只有這樣,才能達到預算管理的預期目的。
參考文獻
1 王斌 企業(yè)預算管理及其模式,會計研究,1999;11
2 楊曉雄 技術、市場與企業(yè)所有權安排,經(jīng)濟研究,2000;2
論文關鍵詞：高管團隊，薪酬差距，公司未來績效
導言
20世紀80年代以來，如何確定企業(yè)高層管理人員的薪酬契約一直是公司治理實踐和學術界研究的熱點問題之一。歸納來講，國內(nèi)學者們研究的焦點主要集中在以下幾個方面：①高管薪酬水平；②高管薪酬業(yè)績敏感性；③高管薪酬結構；④高管薪酬差距。上述四個方面的研究中，前三種主要是針對CEO的薪酬(或以前三名高管薪酬平均值代替)進行研究，較少涉及管理層內(nèi)其他成員的薪酬情況。此外，在高管薪酬差距的研究中，不少學者采用CEO薪酬、前三名高管薪酬均值或高管層薪酬均值等與員工的平均薪酬比較作為衡量高管薪酬差距的指標，而研究高管團隊內(nèi)成員間薪酬差距的文獻相對較少。筆者認為單純研究管理層中CEO或前幾名高管的薪酬情況，不能全面反映高管團隊的薪酬激勵狀況，為了更加有效地激勵管理層團隊，需要對高管團隊內(nèi)薪酬差距進行研究。
國內(nèi)學者們研究發(fā)現(xiàn)高管薪酬有明顯的地區(qū)性差異(李增泉，2000;諶新民、劉善敏等，2003)，但針對某一地區(qū)上市公司的高管薪酬進行研究的文獻相對較少。另外，學者們較多關注高管薪酬差距與公司當期績效的關系，而對未來績效的研究較少。從理論上看，公司高管人員的工作主要是決策、計劃和組織，與一般勞動和技術工作相比時效更長，其效益具有滯后性(張正堂，2008)；同時，由于當期薪酬方案會影響高管人員對未來管理行為與報酬關系的預期，因此，當期的高管薪酬差距會影響公司的未來績效。
廣東省是我國最早設立經(jīng)濟特區(qū)的省份，市場化程度較高，企業(yè)治理機制相對完善。本文通過對廣東省上市公司的高管薪酬差距與公司未來績效關系進行研究，希望得出一些有益的經(jīng)驗結論，為其他地區(qū)的企業(yè)借鑒、對比提供素材。
2理論回顧與研究假說
關于高管團隊內(nèi)薪酬差距與企業(yè)績效關系的研究，國內(nèi)外學者的研究形成了兩種截然相反的理論流派：一種是經(jīng)濟學角度的錦標賽理論，認為拉大薪酬差距有利于提高公司績效；另一種是社會學角度的行為理論，認為拉大薪酬差距不利于公司績效。下面我們對這兩種理論進行深入分析。
2.1.錦標賽理論
傳統(tǒng)的經(jīng)濟學理論認為員工的薪酬是由其邊際產(chǎn)出水平所決定的，也就是說高管人員之間的邊際生產(chǎn)率差異決定其薪酬水平的差距。錦標賽理論認為：在監(jiān)控可信且成本低廉時，以管理者的邊際產(chǎn)出確定其薪酬即可獲得最優(yōu)努力水平；但在監(jiān)控成本較高難以實行時，基于邊際產(chǎn)出的薪酬方案會導致管理者有實施道德風險行為的強烈動機，促使其出現(xiàn)偷懶或搭便車等行為。錦標賽理論將管理者視為錦標賽中的競爭者，公司內(nèi)不同管理層級間的薪酬差距可視為公司對于在某一層級的競賽中勝出而晉升至更高層級管理者所給予的獎金，管理者的薪酬取決于其在錦標賽中的層級排名而不是他的實際產(chǎn)出水平。因此，在企業(yè)中，高管人員通過努力工作以擊敗對手獲得晉升，他們?yōu)樽非舐毼粫x升而努力的成果最終會提升企業(yè)的業(yè)績。同時，以相對較高的獎金(薪酬差距)進行激勵可以誘使高管人員產(chǎn)生較大的努力，從而得到更好的產(chǎn)出及業(yè)績。因此，加大薪酬差距可以提高公司業(yè)績。
國外學者Mainetal.(1993)通過對200家美國公司1980-1984年間的調(diào)查數(shù)據(jù)研究發(fā)現(xiàn)高管團隊薪酬差距與公司績效顯著正相關。FredrikHeyman(2005)根據(jù)瑞典公司10000名管理者的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)薪酬差距與公司利潤之間存在顯著正相關。Leeetal.(2008)發(fā)現(xiàn)以Tobin’sQ或股票收益率衡量的公司績效與管理層薪酬差距正相關，較大薪酬差距的公司會產(chǎn)生更高的未來ROA。國內(nèi)學者林浚清等(2003)以1999、2000年上市公司數(shù)據(jù)為樣本研究發(fā)現(xiàn)我國上市公司薪酬差距與未來公司績效之間存在線性正相關關系。
2.2行為理論
行為理論認為層級間薪酬差距是企業(yè)內(nèi)部社會心理與社會政治環(huán)境的關鍵組成部分，它對組織中的個體是追逐自身利益還是共同合作為組織目標服務有深遠的影響(Henderson&Fredrickson，2001)。從行為理論視角研究薪酬差距與業(yè)績關系的主要有以下兩種理論：
(1)相對剝削理論。該理論認為組織成員會把他們的薪酬與更高層級的人們相比較，如果較低層次的成員認為他們沒有得到應得的薪酬，就會有受剝削的感覺，從而導致成員們不再關注于組織目標，團隊凝聚力下降，最終導致組織合作狀況變糟(Cowherd&Levine，1992)。人們通常熱衷于對回報的比較而較少關注投入的差異(如精力、能力和技能)，與他人比較時往往會高估自己的能力和貢獻。同時，由于薪酬差距容易衡量而投入的差異較難衡量，員工們傾向于判斷他們的回報而不是投入，即使由于真實生產(chǎn)能力差異導致大的薪酬差距也常會成為不滿的主要原因(Pfeffer&Langton，1993)。
因此，相對剝削理論認為即使總經(jīng)理們通常比其他高管團隊成員做出了更多貢獻，大的總經(jīng)理薪酬差距也會被視為不公正，特別是在總經(jīng)理權力大的公司，高管團隊內(nèi)即使正常的薪酬差距也很容易被誤認為是總經(jīng)理憑借權力剝削其他高管人員，從而引發(fā)高管團隊的合作水平下降；也就是說，總經(jīng)理權力大的公司會降低高管薪酬差距對公司業(yè)績的激勵作用。
(2)組織政治學理論。該理論認為大的薪酬差距會增加團隊成員的總體努力水平，但他們是通過減少合作、增加利己的努力來實現(xiàn)的，大的薪酬差距也會增加從事政治陰謀的可能性(Henderson&Fredrickson，2001)。組織政治學者認為當團隊協(xié)作很重要時，大的薪酬差距導致政治陰謀和破壞合作的危險會超過成員個體更高努力水平所帶來的收益。因此，需要大量協(xié)作的公司應該縮小不同層級間的薪酬差距。小的薪酬差距通過創(chuàng)造和諧有效的勞動關系可能會對員工努力和生產(chǎn)率有積極的影響，進而導致更高的產(chǎn)出水平和生產(chǎn)率(Levine1991)。規(guī)模大的公司比小公司組織結構復雜，有更多專業(yè)化、差異化的下屬經(jīng)營單位。這些經(jīng)營單位有各自的利潤中心，可能會在爭奪公司的人才、資源方面發(fā)生沖突。此外，大公司中與業(yè)務協(xié)調(diào)相關的各種人際關系交往也要很多，不同團隊間合作完成經(jīng)營任務的困難程度也高得多。因此，公司規(guī)模越大越需要高管團隊成員的協(xié)作，高層管理團隊在各部門間的協(xié)調(diào)活動發(fā)揮著關鍵的作用(Henderson&Fredrickson，2001)。
國外學者Hambrick&Siegel(1997)研究高新技術企業(yè)中高管團隊薪酬差距與組織未來績效關系后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的技術復雜性要求高管團隊成員間高度的合作需要，大的高管團隊薪酬差距對高技術企業(yè)績效有更多的負面影響。Ensleyetal(2007)發(fā)現(xiàn)由于家族企業(yè)內(nèi)的血親關系比非家族企業(yè)的契約關系更重視成員間的和諧，大的薪酬差距對家族企業(yè)高管團隊的協(xié)作程度損害更大。國內(nèi)學者魯海帆(2007)發(fā)現(xiàn)公司多元化中各業(yè)務間相關程度的加大和業(yè)務種類數(shù)量的增加在提升高管團隊內(nèi)薪酬差距的同時會降低薪酬差距對業(yè)績的激勵作用，她分析這是由于薪酬差距會降低非CEO高管人員的合作意愿。盧銳(2007)研究發(fā)現(xiàn)管理層權力大的企業(yè)中高管團隊內(nèi)部的薪酬差距更大，但業(yè)績并沒有更好，他認為管理層權力會降低薪酬差距激勵績效。
基于上述理論分析及文獻回顧，本文提出以下研究假設：
假設一：高管團隊內(nèi)薪酬差距與公司未來績效存在正相關關系。
假設二：規(guī)模大的公司高管團隊內(nèi)薪酬差距與公司未來業(yè)績的相關性程度會降低。
假設三：總經(jīng)理權力大的公司高管團隊內(nèi)薪酬差距與公司未來業(yè)績的相關性程度會降低。
3研究設計
3.1樣本選擇與資料來源
本文以2008～2009年的廣東省地區(qū)滬深兩市A股上市公司為樣本進行分析。在樣本的選取過程剔除了以下公司：①金融類、保險類上市公司；②沒有披露總經(jīng)理、管理層薪酬水平具體數(shù)值的公司；③高管團隊薪酬差距為零和負值(即總經(jīng)理薪酬等于或低于其他高管人員薪酬水平)的公司；④ST、PT的公司；⑤財務數(shù)據(jù)或者公司治理數(shù)據(jù)缺失的公司；⑥同時發(fā)行A、B、H股的公司。剔除后得到觀測值共89家。樣本數(shù)據(jù)均來自CSMAR數(shù)據(jù)庫和RESSET數(shù)據(jù)庫。其中股權集中度的數(shù)據(jù)來自各上市公司年報，由研究者人工摘取整理而獲得。研究中使用了Excel、Eviews5.0軟件。
3.2模型設計與變量定義
針對研究假說，本文參照Leeetal.(2008)的研究構造如下經(jīng)濟計量模型：
上式中字母i代表第i家上市公司，第t期即為2008年度。
本文使用交叉乘積項來衡量總經(jīng)理權力和公司規(guī)模對薪酬差距與公司業(yè)績之間相關性的影響。通過交叉乘積項與的系數(shù)和的符號來判別總經(jīng)理權力和公司規(guī)模對高管薪酬與業(yè)績之間相關性的影響。
(1)因變量為公司未來績效，采用t+1年度的會計績效指標—每股收益(EPS)來衡量。每股收益是指當期凈利潤除以當期發(fā)行在外普通股的加權平均數(shù)，即每股普通股所獲得的凈利潤。一般來說，EPS指標值越高，表明股東的投資效益越好，股東獲取高額股利的可能性也就越大。一家公司的股東獲利能力越高，表示其業(yè)績越好。
(2)自變量為t年度高管團隊內(nèi)薪酬差距。考慮到收集更多的有效樣本，本文采用總經(jīng)理與管理層團隊其他成員的薪酬差距來衡量高管團隊內(nèi)薪酬差距。對于薪酬差距的衡量一般采取絕對差距(即兩者薪酬差額的自然對數(shù))和相對差距(即兩者薪酬的比值)兩種方法，本文采用絕對差距方法，即數(shù)值越大表示薪酬差距越大。
高管團隊內(nèi)薪酬差距(lnceogap)=ln[總經(jīng)理薪酬-(管理層薪酬-總經(jīng)理薪酬)/(管理層人數(shù)-1)]
(3)控制變量
總經(jīng)理權力(ceodual)。董事長、總經(jīng)理兩職兼任是高管在上市公司領導權結構中權力地位的直接體現(xiàn)，也是管理層權力的較好替代指標(盧銳，2008)。本文采用董事長與總經(jīng)理是否兩職合一衡量總經(jīng)理權力(ceodual)。其中，ceodual為虛擬變量，反映總經(jīng)理和董事長的兩職兼任情況：1=董事長和總經(jīng)理由一人兼任，其它情況取值為零。
公司規(guī)模(lnasset)。本文用公司年末總資產(chǎn)賬面價值的對數(shù)值來衡量公司規(guī)模。公司規(guī)模的擴大一定程度上會替代市場交易成本，獲得規(guī)模經(jīng)濟的可能性增加。但公司規(guī)模當規(guī)模增大到一定程度，由于經(jīng)營管理難度增加而管理者能力有限，管理協(xié)調(diào)費用上升，可能會導致公司規(guī)模經(jīng)濟遞減、經(jīng)營業(yè)績下降。因此該指標對公司業(yè)績的影響方向有待檢驗。
股權集中度(lncon)采用Herfindahl指數(shù)(HHI)來衡量，即每個股東持股比例平方和，這里取前10大股東持股比例平方和作為近似衡量指標。當股權集中度較高時，一方面，股權集中使得大股東在公司中的利益增加，從而大股東有足夠動力去監(jiān)督管理層的行為，可以避免股權分散情況下中小股東紛紛“搭便車”而引起的監(jiān)督不力現(xiàn)象；另一方面，大股東擁有的足夠的投票權可以使其本身或者其代表直接介入公司經(jīng)營決策，降低了外部股東和管理層之間的信息不對稱，從而有助于改善公司績效(朱雅琴，2010)。
4實證結果與分析
4.1統(tǒng)計描述與相關分析
4.1.1相關變量描述性統(tǒng)計
表1各相關變量描述性統(tǒng)計金額：(元)
均值
中位數(shù)
最大值
最小值
標準差
EPS
lnceogap
ceodual
lnasset
lncon
ceopay
ceogap
0.419558
5.248592
0.292135
9.291941
0.188083
537276.3
300054.9
0.330000
5.327509
0.000000
9.226581
0.145837
362000.0
210233.3
1.670000
6.479687
1.000000
10.95342
0.546950
4580000.
3017778.
-0.266600
4.015988
0.000000
8.296213
0.014370
60000.
10375.00
0.374971
0.468734
0.457320
0.505334
0.136274
667890.9
411124.4
表1反映了各相關變量的基本統(tǒng)計量。其中，每股收益(EPS)的均值和中間值分別是0.419558和0.33，表明大部分企業(yè)的經(jīng)營狀況良好；89家上市公司中平均約有26家公司總經(jīng)理與董事長兩職合一；股權集中度(lncon)平均值為18.81%，前十大股東對公司有較好的控制能力；總經(jīng)理薪酬(ceopay)的均值為537276.3(元)，薪酬最高的達到4580000(元)，最低的年薪僅有60000(元)；總經(jīng)理與其他高管的薪酬差距(ceogap)平均300054.9(元)，薪酬差距最大的達到了3017778(元)，最小的僅為10375(元)，反映不同公司間高管團隊內(nèi)的薪酬差距起伏較大。
4.1.2相關性分析
表2各變量間的Persion相關系數(shù)矩陣
Correlation
EPS
lnceogap
ceodual
lnasset
lncon
EPS
1
lnceogap
0.289**
1
ceodual
0.134
0.019
1
lnasset
0.180
0.458**
-0. 218*
1
lncon
0.256*
0.055
0.134
-0.130
1
**.Correlationissignificantatthe0.01level(2-tailed).
*.Correlationissignificantatthe0.05level(2-tailed).
由表2可知，每股收益與薪酬差距在1%的顯著性水平上顯著正相關，相關系數(shù)為0.289，符合基于錦標賽理論的研究假設；每股收益與股權集中度在5%的顯著性水平上顯著正相關，相關系數(shù)為0.256，符合股權集中度與企業(yè)業(yè)績正相關的預期；薪酬差距與公司規(guī)模在1%的顯著性水平上顯著正相關，相關系數(shù)為0.458，本文認為這是由于絕對薪酬差距受企業(yè)規(guī)模影響大；總經(jīng)理與董事長兩職兼任情況與公司規(guī)模在5%的顯著性水平上顯著負相關，相關系數(shù)-0.218，這是因為企業(yè)規(guī)模越大，董事長、總經(jīng)理分別承擔的工作越多，要求兩職位有明確的分工，受個人時間和精力的限制，兩職兼任的情況減少。
4.2回歸結果分析
表3薪酬差距與公司未來績效回歸方程
因變量：EPS
變量名稱
變量符號
系數(shù)
T值
P-value
截距
constant
-10.85815
-4.747759
0.0000
薪酬差距
lnceogap
1.942784
4.528849
0.0000
總經(jīng)理權力×薪酬差距
ceodual×lnceogap
-0.496180
-3.086595
0.0028
總經(jīng)理權力
ceodual
2.588169
3.040947
0.0032
公司規(guī)模×薪酬差距
Lnasset×lnceogap
-0.176671
-3.913114
0.0002
公司規(guī)模
Lnasset
1.026150
4.153559
0.0001
股權集中度
Lncon
0.482233
1.926335
0.0575
樣本數(shù)
89
F統(tǒng)計量(P-value)
7.864052(
Adj
0.318803
D.W
2.095627
通過對表3中回歸結果的分析，我們發(fā)現(xiàn)如下結論：
1.高管薪酬差距(lnceogap)與公司未來年度績效(EPS)之間存在顯著正向關系，本文的實證結果支持錦標賽理論。
2.薪酬差距和總經(jīng)理權力的交互作用對于企業(yè)未來績效的EPS指標有顯著的負向影響，總經(jīng)理權力會降低薪酬差距與企業(yè)未來績效關系。同時我們還發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理權力大(兩職兼任)的公司未來業(yè)績相對更好，本文認為這是因為兩職兼任的公司董事會決策權與高管層執(zhí)行權有效地結合起來，減少了組織內(nèi)部權力博弈消耗，有利于組織績效的提升。
3.薪酬差距和公司規(guī)模的交互作用對于企業(yè)未來年度績效的EPS指標有顯著的負向影響，與研究假設相符，即規(guī)模較大的公司更重視高管團隊的合作需要。另外，公司規(guī)模對企業(yè)未來績效也有顯著的正向影響；公司的股權集中度與當年經(jīng)營績效在10%的顯著性水平上存在正向關系。
5結果與討論
本文主要對廣東省89家上市公司高管團隊內(nèi)薪酬差距與公司未來績效的關系進行了研究。與錦標賽理論相一致，本文發(fā)現(xiàn)高管團隊內(nèi)薪酬差距與公司未來績效的EPS指標間存在顯著正向變動關系。進一步的分析表明，總經(jīng)理權力大的公司未來績效會更好，但是高管團隊內(nèi)薪酬差距與公司未來績效的相關性顯著降低了，說明大的總經(jīng)理權力可以增強組織決策與執(zhí)行的一致性，從而提高企業(yè)績效，但容易使高管其他成員產(chǎn)生受剝削感覺而降低工作投入。我們還發(fā)現(xiàn)，公司規(guī)模的擴大會使高管團隊內(nèi)薪酬差距與公司未來績效的相關性程度降低，這是因為規(guī)模大的公司更需要高管團隊內(nèi)成員間的協(xié)作，符合行為理論關于協(xié)作需要大的公司應該降低高管薪酬差距的預期。最后，樣本數(shù)據(jù)還表明公司規(guī)模與未來績效存在顯著正相關，股權集中度與當期的公司績效有微弱的正相關。
鑒于數(shù)據(jù)的可得性，本文衡量高管薪酬差距采用高管人員的年度貨幣薪酬，沒有考慮在職消費、福利、股權激勵等替代報酬方式；單一研究廣東省地區(qū)，樣本容量較小，對研究結論可能會有影響。未來的研究應更全面地衡量高管人員的薪酬水平，考察薪酬差距與公司業(yè)績間可能的非線性關系。
參考文獻1 李增泉.激勵機制與企業(yè)績效:一項基于上市公司的實證研究[J].會計研究， 2000(1):21- 30.
2 諶新民，劉善敏.上市公司經(jīng)營者報酬結構性差異的實證研究[J].經(jīng)濟研究， 2003(8):55- 64.
3 張正堂.企業(yè)內(nèi)部薪酬差距對組織未來績效影響的實證研究[J].會計研究，2008 (9):81-87.
4 Main B， O’Reilly C， Wade J. Top executive pay: tournament or teamwork? [J]. Journal of Labor Economics， 1993， 11(4):606-628.
5 Heyman F. Pay inequality and firm performance: evidence from matched employer–employee data [J]. Applied Economics， 2005(37):1313-1327.
6 Lee K， Lev B and Yeo G. Executive pay dispersion， corporate governance， and firm performance [J]. Review of Quantitative Finance & Accounting; 2008， 30(3):315-338.
7 林浚清，黃祖輝，孫永祥.高管團隊內(nèi)薪酬差距、公司績效和治理結構[J].經(jīng)濟究，2003(4):31-40.
8 Henderson， A D and Fredrickson， J W. Top management team coordination needs and the CEO pay gap: a competitive test ofeconomic and behavioral views [J]. Academy of Management Journal， 2001， 44(1):96-117.
9 Cowherd D， Levine D. Product quality and pay equity between lower-level employees and top management: an investigationof the distributive justice theory [J]. Administrative Science Quarterly， 1992(37):302–320.
10 Pfeffer J， Langton N. The effect of wage dispersion on satisfaction， productivity， and working collaboratively: evidencefrom college and university faculty [J]. Administrative Science Quarterly 1993，38(3):382–407
11 Levine D. Cohesiveness， productivity and wage dispersion[J]. Journal of Economic Behavior & Organization，1991， 15(2):237-255
12 Hambrick D and Siegel P. pay dispersion within top management groups: harmful effects on performance of high-technologyfirms[C]. Academy of Management Best Papers Proceedings， 1997， 26-29
13 Ensley M.， Persion A.， Sardeshmukh S. The negative consequences of pay dispersion in family and non-family top managementteams: an exploratory analysis of new venture， high-growth firms[J]. Journal ofBusiness Research， 2007 (60): 1039–1047.
14 魯海帆.高管團隊內(nèi)薪酬差距、合作需求與多元化戰(zhàn)略[J].管理科學， 2007， 20(4):30-37.
15 盧銳. 管理層權力、薪酬差距與績效[J].南方經(jīng)濟， 2007(7):60-70.
一、研究動因
財務總監(jiān)①（Chief Financial Officer，CFO）是公司的高級管理人員，負責財務監(jiān)控，并參與公司經(jīng)營政策的制定和執(zhí)行，在公司戰(zhàn)略的實施和公司治理中起著積極的作用。當CFO未能履行股東賦予的職責，或者當企業(yè)業(yè)績出現(xiàn)下滑時，公司的董事會能否對CFO的行為進行約束，并對不稱職CFO進行懲戒成為本文的研究重點。由于國內(nèi)外文獻對高管變更的研究一般集中于首席執(zhí)行官（CEO）變更與業(yè)績相關性的檢驗，以及CEO變更影響因素的探討，但對CFO變更的研究文獻較少，因此本文將建立一個理論分析框架以探討CFO作為高管的核心人員發(fā)生變更與公司業(yè)績、董事會特征的相關關系，同時，論文將運用2003―2006年中國資本市場的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，實證探討CFO變更的主要影響因素和深層次原因，并從約束和激勵兩方面提出有效發(fā)揮CFO功能，避免CFO頻繁變更的治理機制。
二、文獻回顧
Coughlan和Schmidt（1985），Warner et al.（1998），Weisbach（1988）等學者于20世紀80年代開始對高管變更進行研究，Brickley（2003）總結該領域的主要研究結論包括：（1）CEO變更與公司業(yè)績負相關（Reinganum，1985；Furtado and Roze，1987；Warner，1988等），不同的行業(yè)其相關度的敏感性不同（Morck，1989），且小企業(yè)CEO變更與業(yè)績之間存在強敏感性（Murphy，1999）。（2）董事會構成對CEO變更產(chǎn)生影響（Weisbach，1988；Goyal和Park，1992；Yermack，1996）。（3）CEO的年齡比公司業(yè)績更能解釋CEO變更（Murphy，1999）原因。國內(nèi)也出現(xiàn)相關文獻，如龔玉池[1]實證發(fā)現(xiàn)高層非常規(guī)更換的可能性與經(jīng)產(chǎn)業(yè)調(diào)整后的資產(chǎn)收益率顯著負相關。張俊生等[2]的經(jīng)驗結論是董事會會議次數(shù)和公司的領導結構對業(yè)績下降公司的CEO變更具有顯著的解釋作用。
當大部分學者關注CEO變更的相關論題時，Mian（2001）則將研究視角投向CFO變更的研究，他在《Journal of Financial Economics》上發(fā)表題為“On the Choice and Replacement of Chief Financial Officer”的文章，首次采用事件研究法對CFO變更進行研究。他選取1984―1997年期間2227例CFO變更為研究對象，實證結論是：（1）CFO變更與企業(yè)負收益和前期資產(chǎn)報酬率下降密切相關；（2）當原CFO辭職而由內(nèi)部繼任時，CFO更換公告后引起股票價格下降，具有明顯的市場反映；（3）CFO變更與CEO變更相關；（4）相對于CEO而言，CFO較少退休；（5）外部CFO連任的概率高于外部CEO；（6）當公司銷售增長但經(jīng)營業(yè)績下降時，高管傾向于從外部聘用CFO。國內(nèi)李常青等[3]選取深滬兩市2001年和2002年42個CFO變更為研究樣本，采用事件研究法發(fā)現(xiàn)：中國CFO變更之前公司業(yè)績并沒有顯著下滑，在變更之后有實質(zhì)性改善；股票市場總體上對CFO變更的反應不顯著為負，但對CFO強制變更反應顯著為正，公司業(yè)績、接任者來源和公司規(guī)模對CFO變更市場反應均不顯著。
綜上所述，國內(nèi)外高管變更的文獻集中于CEO變更影響因素的分析，而對CFO變更的研究較少，且CFO變更的現(xiàn)有文獻主要采用事件研究方法，較少采用多變量建模的方法進行研究。為此，本文將嘗試建立一個CFO變更的分析框架，運用上市公司2003―2006年的平板數(shù)據(jù)，采用Logit模型分析CFO變更的影響因素。
三、研究框架與研究假設
我國年報中披露CFO變更的原因包括：任期屆滿、工作調(diào)動、交叉任職、②個人原因、辭職、年齡和健康原因等，由于年報未清晰說明CFO的變更是由于公司強制性辭退還是CFO自愿離職，為此本文不區(qū)分CFO變更是強制性變更或是自愿性變更。本文采用以下研究框架分析CFO變更的影響因素（見圖1）。
CFO變更公司業(yè)績 （解釋變量）公司治理內(nèi)部治理董事會特征董事會開會次數(shù)(解釋變量)董事(長)和總經(jīng)理兩職兼任(解釋變量)CEO變更(控制變量)外部治理外部審計師意見類型(控制變量)CFO特征年齡、持股狀況、任職期限(控制變量)公司規(guī)模(控制變量)
如圖1所示，本文從公司業(yè)績、董事會特征和CFO特征等因素對CFO變更進行研究。根據(jù)委托理論，CFO賦有管理企業(yè)資產(chǎn)并向股東報告業(yè)績的職責，為此，CFO肩負股東財富的保值和增值的責任。但當企業(yè)業(yè)績下滑，甚至出現(xiàn)虧損，CFO履行契約的勤勉程度受到質(zhì)疑，為此，在公司內(nèi)部和外部治理機制共同作用下，可能發(fā)生CFO變更。董事會作為一個重要的內(nèi)部治理機構，對CFO雇傭契約賦有監(jiān)督的權力，本文的重點在于考察董事會的監(jiān)督功能是否得到有效發(fā)揮。此外，本文同時控制了影響CEO變更的內(nèi)部治理因素：CEO變更，原因是CEO的變更可能直接導致與CFO合作的管理團隊（Management Teams）的分解而發(fā)生CFO變更。另外，本文同時考察外部治理機制――審計師的影響，當外部審計師對CFO負責的財務報告信息的公允性發(fā)表“非清潔”審計意見，則在一定程度上表達了未能肯定CFO的工作的觀點，為此加大財務報告披露工作直接負責人――CFO變更的可能性。此外，本文兼考察CFO變更與CFO特征、公司規(guī)模的關聯(lián)度。以下是本文的基本假設：
假設1：CFO變更與公司業(yè)績負相關。CFO除了負責公司財務報告相關事宜以外，還負責與公司發(fā)展戰(zhàn)略息息相關的各項財務戰(zhàn)略的設計和執(zhí)行，包括成本管理、預算、籌資、投資、稅收籌劃等，因此，若CFO無法勝任，則可能帶來財務運作的無序，從而導致較低的盈利水平，最終因失職而被更換。此外，由于業(yè)績信息很大程度上受CFO所設計的會計政策的影響，當CFO不愿意通過操縱財務數(shù)據(jù)而“改善”不理想的公司業(yè)績信息時，可能被迫辭職或者被解聘。為此，本文假設CFO變更與業(yè)績成負相關關系。
假設2：CFO變更與董事會特征相關。本文重點考察董事會的兩個特征變量：董事會開會次數(shù)、董事長和總經(jīng)理兩職兼任對CFO變更的影響。
假設3：董事會開會次數(shù)與CFO變更正相關。董事會開會次數(shù)是衡量董事會履行職責勤勉程度的一個重要指標，足夠的工作時間是董事履行財務監(jiān)督職能的基本條件之一（Lipton和Lorsch ，1992)）。積極的董事會將更關注和考核CFO的工作，辭退不稱職的CFO，或者安排其更合適的崗位。為此，本文假設董事會次數(shù)與CFO變更正相關。
假設4：董事（長）和總經(jīng)理兩職兼任與CFO變更正相關。董事（長）和總經(jīng)理兩職兼任是反應公司領導結構的重要指標，當兩職合一時，總經(jīng)理“駕馭”董事會，決策權集中，當CFO與其意見出現(xiàn)分歧時，CEO可以迅速更換CFO。此外，當兩職合一的公司發(fā)生CEO變更時，也增大了CFO變更的概率，由此，本文假設兩職兼任與CFO變更正相關。
四、變量定義與樣本選擇
（一）變量定義及基本模型
基于上述假設，本文嘗試構建CFO變更的Logit模型，變量選取說明如下：
（1）因變量：CFO變更。本文采用0和1啞變量表征CFO變更，若前后兩年CFO發(fā)生變更則設定為1，否則為0。
（2）解釋變量：每股收益（EPS）、董事會開會次數(shù)（BOARD）、董事長和總經(jīng)理兩職兼任（BOTH）。每股收益代表公司業(yè)績，董事會開會次數(shù)、董事長和總經(jīng)理兩職兼任共同表征董事會特征。本文重點考察公司業(yè)績與董事會特征是否與CFO變更顯著相關。
（3）控制變量：CEO變更（CEOC）、審計意見類型（QUAL）、CFO年齡（AGE）、CFO持股數(shù)（STOCK）、CFO任職期限（TENURE）和公司規(guī)模（ASSET）。CEO變更代表內(nèi)部治理機制中領導公司重大決策的CEO發(fā)生變動，審計意見類型表征外部審計對CFO負責編制的財務信息的認同度，此外CFO的特征采用三個變量表征：CFO年齡、CFO持股數(shù)、CFO任職期限。公司規(guī)模用資產(chǎn)總額對數(shù)表征，以考察公司規(guī)模不同是否對CFO變更造成不同程度的影響。
上式中，CFOC = 1，前后兩年發(fā)生CFO變更；CFOC=0，前后兩年未發(fā)生CFO變更；EPS＝2003-2006年年末每股收益，單位：元/股；BOARD =董事會開會次數(shù)，單位：次；BOTH = 1，董事（長）和總經(jīng)理兩職兼任；BOTH=0，董事長和總經(jīng)理兩職分離；CEOC = 1，前后兩年發(fā)生CEO變更；CEOC=0，前后兩年未發(fā)生CEO變更；QUAL = 0，為標準無保留審計意見；QUAL=1，非標準審計意見，包括帶說明段無保留審計意見、保留審計意見、否定意見和拒絕表示審計意見；AGE = CFO年齡，單位：歲；STOCK＝1，CFO持有公司的股份；STOCK=0，CFO未持有公司的股份； TENURE = CFO任職期限，單位：年；LnASSET = 資產(chǎn)總額的自然對數(shù)；ε= 隨機擾動項。
（二）樣本選擇與數(shù)據(jù)采集
本文選取2003―2006年度滬深兩市A股上市公司，刪除無法獲得完整資料的公司，以及金融企業(yè)，總觀測值為3025個，其中2640個未發(fā)生CFO變更的樣本，385個CFO變更樣本。數(shù)據(jù)來源： CSMAR2003―2006年公司治理和財務數(shù)據(jù)庫。本文的數(shù)據(jù)處理采用SPSS13．0統(tǒng)計軟件完成。
五、統(tǒng)計結果與分析
(一)單變量分析
本文按照CFO是否發(fā)生變更分成兩組，同時進行雙尾T檢驗和Mann-Whitely U Wilcoxon非參數(shù)秩和檢驗，[4]得到單變量分析的結果如表1所示。
從表1可見，EPS在CFO未發(fā)生和發(fā)生變更時的均值分別為0．137元/股和-0．0652元/股，BOARD在兩種情況下的均值分別是7．76次/年和8．44次/年，AGE的均值為43歲和39歲，TENURE對應的均值是2．80年和2．12年，ASSET的均值為3．25×109元,5×109元。EPS、BOARD、BOTH、CECO、QUAL、AGE、STOCK、TENURE的參數(shù)和非參數(shù)檢驗均在1%水平顯著，ASSET未通過T檢驗，但在5％水平下Z值顯著。
(二)多變量分析
表2是CFO變更地Logit線性模型的多變量分析結果。
表示在5％水平上顯著相關（雙尾）；* 表示在10％水平上顯著相關（雙尾）。
從表2可以看出，整個模型通過統(tǒng)計檢驗，與單變量T檢驗的結論一致，EPS、BOARD、BOTH、CECO、QUAL、AGE、STOCK、TENURE與CFO變更相關，通過t檢驗，本文的重要結論如下：
（1）CFO變更與企業(yè)收益負相關。這個結果與Mian（2001）的結論相一致。因為CFO對日常財務工作負責，當公司業(yè)績下滑，可能導致CFO迫于壓力主動提出辭職，或者被更換。
（2）董事會特征與CFO變更存在相關關系。多變量實證的結果支持董事會會議次數(shù)以及董事長和總經(jīng)理兩職兼任與CFO變更顯著正相關的結論。董事會是公司治理的中樞，也是決策中心，本文證實了董事會在CFO變更中起到一定的作用，董事會的功能得到有效發(fā)揮。
（3）CFO變更與CEO變更強正相關。實證結果與Mian（2001）的觀點一致：CEO變更往往帶來公司高層的變動。本文認為二者強相關性的原因是：CEO和CFO通常組合成一個互相合作的管理團隊，當CEO被更換之后，容易導致整個管理團隊的分解。新上任的CEO迫切希望改善企業(yè)的業(yè)績，當其與原CFO的管理風格和理念不一致時則會偏向選擇新的CFO組合成新的管理團隊，以充分貫徹財務戰(zhàn)略，配合新工作的開展。
（4）審計意見類型與CFO變更正相關。外部審計師出具的審計意見在一定程度上是對CFO主導下編制的財務信息質(zhì)量的總體評價，當審計師出具“非清潔”審計意見時，鑒于CFO對報表的會計責任，可能直接導致CFO因所承擔的責任而離開崗位。
（5）CFO特征與CFO變更相關。CFO年齡與CFO變更負相關，與Mian（2001）的結論相一致，相對于CEO而言，CFO較少發(fā)生退休，因此CFO因年齡太大而被更換的現(xiàn)象在我國不常見，年輕的CFO因為工作調(diào)動，或無法勝任，或到其他公司尋找更好的發(fā)展機會而換崗和離職的情況居多。此外，CFO持股則較不易發(fā)生CFO變更，CFO在股權激勵下，更加關注所負責的財務工作，工作勤勉。同時，CFO任期與CFO變更負相關，任期越短，屆滿后更換CFO概率也越高。
（6）CFO變更與公司規(guī)模不存在相關關系。公司規(guī)模越大，公司業(yè)務越復雜，可能會導致CFO壓力增大而進行崗位調(diào)整，但公司規(guī)模越小，經(jīng)營風險較大，因此CFO也可能頻繁變更，為此實證結果未能論證二者存在相關關系。
綜上所述，公司的內(nèi)部治理機制，尤其董事會對CFO行為有一定的約束力，而外部治理機制也起到一定作用，CFO特征影響CFO變更。我們可以從約束和激勵兩方面實現(xiàn)CFO發(fā)揮有效的功能，即內(nèi)部治理機構，包括董事會等定期對CFO的工作進行監(jiān)督，及時考核CFO的勤勉程度，而外部治理機構，包括審計師、證監(jiān)會等也應當監(jiān)控財務信息的質(zhì)量，并反饋信息披露的評價意見，且同時給予CFO適當?shù)墓蓹嗉睿瑥亩鵀镃FO構建一個激勵與制約相兼容的治理機制，促使CFO注重與管理層和外部治理者的有效溝通，提高財務信息的透明度。
六、結論與研究局限性
本文采用2003―2006年我國深滬兩市上市公司CFO變更的平板數(shù)據(jù)（Panel Data）運用Logit模型進行實證分析發(fā)現(xiàn)，CFO變更受公司業(yè)績、董事會特征以及CFO特征等共同影響，這些因素包括：每股收益、董事會開會次數(shù)、董事長與總經(jīng)理兩職兼任、CEO變更、審計意見類型、CFO年齡、CFO持股數(shù)，以及CFO任職期限。本文未能發(fā)現(xiàn)公司規(guī)模與CFO變更的相關關系。為充分發(fā)揮CFO的財務功能，避免CFO頻繁變更，不斷提高公司業(yè)績，公司應為CFO構建一個激勵與制約相兼容的治理機制，加強董事會的財務監(jiān)督職能，以有效約束CFO的行為，并給予CFO適當?shù)墓蓹嗉睢Ｈ欢疚乃⒌哪Ｐ臀茨芸疾炝硗庖恍┲卫硪蛩貙FO變更：董事會規(guī)模及外部董事的比例，股權集中度，繼任CFO的來源（內(nèi)部還是外部選取），前期是否發(fā)生CFO變更，公司是否發(fā)生控制權轉移等一些公司治理因素，這將是未來的研究方向。
注 釋：
①我國各企業(yè)對財務總監(jiān)的稱謂不同，包括：財務總監(jiān)、總會計師、財務負責人、財務部經(jīng)理、財務部長等。本文界定的CFO是指上市公司中財務的最高負責人，確認順序是：以財務總監(jiān)為最高負責人，若企業(yè)無財務總監(jiān)，則總會計師為最高負責人，若企業(yè)未設立上述兩個職位，則以財務負責人為CFO，若上述職位都未設置，則選用財務部經(jīng)理或財務部長為CFO。
②交叉任職主要是指上市公司高層在控股公司兼職。我國于1999年5月6日《中國證監(jiān)會關于上市公司總經(jīng)理及高層管理人員不得在控股股東單位兼職的通知》，因此CFO若兼任控股公司財務總監(jiān)則需要離職。
主要參考文獻：
［1]龔玉池．公司績效與高層更換［J]．經(jīng)濟研究．2001，(10)．
［2]張俊生、曾亞敏．董事會特征與總經(jīng)理變更［J]．南開管理評論． 2005，(1)．
［3]李常青、傅仁輝、輝．財務總監(jiān)變更研究［J]．廣東金融學院學報．2005，(4)．
［4]Brickley J.A. Empirical research on CEO turnover and firm-performance: a discussion. Journal of accounting and economics. 2003(36):227-233.
Empirical Study on Performance, Characteristics of the Board of Director and CFO Turnover: Evidence from the Listed Companies in China
Guo Baochun Abstract: This paper empirically explains the reasons of CFO turnover in the listed companies in China in 2003-2006. We set up a framework for research, from the view of the performance of the firm, the characteristics of the board of director and CFO to explain the turnover of CFO. We find that EPS, frequency of the board meeting, CEO duality, the turnover of CEO, the types of audit reports, the age of CFO, if CFO has the share of the company and tenure of CFO, are the factors that affect the turnover of CFO.Key words: CFO turnover; the characteristics of the board of director; performance
互動通控股集團總裁
中國香港/澳大利亞籍資深廣告人。曾于香港廣告業(yè)工作十年，任職CitiAd廣告公司，后由澳洲Mojo/MDA收購并調(diào)派往澳洲悉尼總部工作十年，之后重返校園完成MBA學位。1999年在上海接管“形象工廠”（Image Factory），隨后擔任集團公司的北京智威湯遜廣告公司（JWT）董事總經(jīng)理，兩年后擔任IPG集團的靈獅廣告公司（Lowe Worldwide）中國區(qū)董事總經(jīng)理，其后出任互動通控股集團總裁，中國領先的數(shù)字廣告平臺。
2013年，數(shù)字營銷發(fā)展很快，尤其是移動數(shù)字營銷。2014年1月，移動、聯(lián)通、電信都已啟動4G，可以預見，2014年移動數(shù)字營銷的空間非常大。
移動端的技術發(fā)展，給多屏整合營銷也帶來了新的機會。互動通的業(yè)務涉及品牌、精準、移動、視頻、DSP等六個板塊，它們之間沒有輕重之分，2013年，為了提供給廣告主一個優(yōu)良的數(shù)據(jù)營銷方式，互動通已經(jīng)著手將這六塊串聯(lián)起來。
不同的屏幕，由于其大小不同，消費者的使用習慣也不盡相同，加上其涉及的營銷技術的差異化等問題，都會影響到廣告最后呈現(xiàn)在消費者眼前的效果。其實，對于廣告來說，最重要的一點即是營銷創(chuàng)意，也就是如何把一個創(chuàng)意點，巧妙與不同屏幕的特點達成融合，實現(xiàn)多個屏幕之間內(nèi)容上的整合。因此，廣告主想要開展整合營銷，就需要基于一個統(tǒng)一的營銷策略，然后根據(jù)不同屏幕的特點做出相應的調(diào)整和特制，這才是一個有效的整合數(shù)據(jù)營銷的傳播方式。
同時，互動作為移動媒體具有優(yōu)勢的表現(xiàn)手法，在實際操作中往往被忽視。現(xiàn)在的消費者使用媒體的習慣是多元化、碎片化，很多時候是處于在同一個地點卻是多個屏幕的環(huán)境中，各個屏幕與消費者形成聯(lián)合互動將是未來多屏營銷的突破口，無論是創(chuàng)意還是效果都應緊緊圍繞“互動”這個核心。
面對2014年的市場的變化，互動通將在繼續(xù)同步推動原有板塊發(fā)展的同時，也將會更為注重營銷整合的推動，讓廣告主能夠根據(jù)自身需求，選擇不同的營銷渠道，借助互動通提供的優(yōu)良營銷解決方案。
此外，伴隨著2014年大數(shù)據(jù)市場越發(fā)開放以及移動互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，互動通也將會在這兩塊加大營銷投放，推動整個市場的發(fā)展和培育。
案例工具書
周生生的“拾取魚悅”案例從“周而復始、生生不息”的品牌理念出發(fā)，提取出“魚”這一意向，正好應和循環(huán)不息、悠哉游哉的品牌特點，映射都市女性生動明快的個性。在具體執(zhí)行過程中，運用多屏（PC、手機、PAD）整合推廣策略，融入PC、手機雙屏互動、二維碼、LBS定位技術和社交媒體，并運用平臺優(yōu)勢選取目標受眾活躍度高的媒體，將活動機制及品牌信息融入用戶日常的媒介接觸和社會化媒體的使用環(huán)節(jié)中，強化了參與黏度及擴散了傳播效果。
2014營銷風向標
微視頻助力移動營銷。對于營銷界來說，2014年最大的變量在于移動，4G時代已經(jīng)來臨，在移動環(huán)節(jié)短視頻又是重中之重，在2013年年末我們看到，各種短視頻客戶端已經(jīng)開始發(fā)力，作為商，我們要做好應對的創(chuàng)意及技術準備。
