時間：2023-01-04 17:06:39
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇品牌營銷運營方案，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
訊：英特互聯認為國際網絡整合營銷服務就是基于企業自身營銷型網站通過將搜索引擎、廣告聯盟、博客、社區SNS，平面雜志媒體等資源進行整合而形成的一種立體式企業營銷方式。是以事先精心規劃好的以不同推廣渠道為載體，將品牌精髓附于其中，逐層推進。最后融入搜索引擎優化技術，延伸到空間和時間區域，使潛在的精準目標客戶獲取產品信息的幾率無限增大。
英特互聯國際網絡整合營銷服務包括：網站現狀分析同行網絡競爭現狀及趨勢分析網站診斷及優化策劃、用戶體驗分析站點運營階段的網站管理及推廣網絡品牌整合推廣方案基于用戶體驗訪客行為分析的網絡媒介選擇與投放網絡廣告計劃CPC付費搜索方案設計及效果跟蹤SEO搜索引擎自然檢索推廣網站運營維護網站、運營專業人員技術指導、培訓階段性營銷效果分析報表與改進
英特互聯整合網絡營銷效果體現：提升目標用戶體驗度及網站的專業度為服務企業節省廣告費用；提升通過搜索引擎優化自然檢索帶來的目標客戶訪問量；更系統更合理的管理網站運營過程；提升企業配備的網絡營銷團隊專業水平，為企業培訓指導專業人才。
整合式外貿網絡營銷是以目標客戶的需求為出發點，整合企業在多方面的網絡資源進行低投入、精準化網絡營銷活動。
英特互聯整合式網絡營銷活動的組成部分：效益型網站平臺搭建：網站是企業開展營銷活動的平臺基礎塑造企業網絡品牌：通過企業自身的網站等網絡資源達到企業品牌和網絡品牌的統一完整的網絡營銷體系：企業借助多種網絡營銷方式進行網站策劃推廣，包括：郵件群發、短信營銷、論壇營銷、博客營銷、新聞營銷、事件營銷、病毒式營銷方式、短信平臺、短信群發、手機網站的應用。企業形象策劃、產品包裝推廣等。傳統媒體資源整合：網絡營銷不僅不限于網上，要和網下資源整合推
企業網絡營銷效果不是單一的推廣產品帶來的，而是整合企業和互聯網信息資源，從而針對性的開展網絡營銷推廣，以達到低成本、高回報的商業目的。本階段需要網絡整合營銷服務商精通企業所處的行業和企業本身資源以提供個性化整體應用解決方案。企業需求復雜多樣，常規網絡公司的經營模式很難提供整體服務解決方案，這時企業最需要的不是單一網絡產品，而是英特互聯提供的整體營銷策劃運營服務。（來源：donews 文/范毅鋒）
除了營銷運營以外，服務商還為羅技提供包括客服、訂單處理、倉儲物流、售后服務等在內的服務，保證了電子商務各個環節的通暢。
1981年從鼠標開始，羅技提供了一種與個人電腦進行交互的更直觀的方式。成為了電腦鼠標領域內的全球領導廠商，并且通過多種多樣的方式又重新發明了鼠標，以滿足個人電腦用戶和膝上電腦用戶不斷發展的需要。2011年伊始，羅技開始規劃自己的獨立品牌商城，并希望以此來全面布局在中國的電子商務渠道戰略。雖然羅技進入中國已久，并且在京東、當當、卓越、淘寶等銷售平臺有售，這種模式屬于大渠道銷售，不能直接面對多變的終端市場。因此，從2010開始，羅技陸續建立天貓官方旗艦店和獨立官方旗艦店，通過品牌直銷的形式，保持在終端目標市場的控制力，面對市場需求可以做到快速反應。2011年6月，羅技中國官方品牌商城上線，至此距離立項才不到三個月。
相關數據顯示，未來3-5年，中國電腦外設市場總額將達到10000億，并且每年以20%的速度增長，其中將會有5000億是通過在線完成交易。因此，羅技在上線天貓店鋪1年后又建立官方獨立商城。目前90%企業為了降低風險只選擇在天貓上開設店鋪，依托大淘寶生態圈進入電商領域，而羅技在試水天貓商城一年后，通過雙管齊下，全面整合中國互聯網渠道，不斷提高品牌的知名度和用戶忠誠度，通過多種渠道，搶占中國外設市場。
羅技官方商城上線初期，面對營銷成本不斷高漲的現狀，如何以低成本引入大流量、如何科學地建立流程管理體制、以及如何對各環節數據進行管理都是羅技不得不解決的難題。針對這些問題，羅技并沒有組建龐大的運營團隊，最終選擇了與第三方電商服務商合作，借外包的專業運營全面整合電商渠道。羅技獨立網上店鋪上線初期，服務商就為其定制了一套完整的網絡整合營銷方案和運營方案，除了SEM（搜索引擎營銷）、CPS（效果營銷）、CPM（按千次展現計費的廣告）等這些常規的營銷以外，還不斷通過微博、SNS等新媒體營銷與用戶建立長期友好關系，提高用戶重復購買率。
除了營銷運營以外，服務商還為羅技提供包括客服、訂單處理、倉儲物流、售后服務等在內的服務，保證了電子商務各個環節的通暢。內部數據顯示，羅技官方旗艦店上線8個月，銷售額就突破了500萬，并以20%—30%的速度快速增長，而其他自主運營的獨立網上商城的銷售額僅是它的三分之一。
目前傳統企業進軍電子商務市場僅靠天貓渠道已不足以滿足消費者的需求，獨立搭建網上店鋪培養精準的用戶群成未來趨勢，選擇與電商外包企業合作，使用其一整套運營、營銷、物流倉儲等方面的解決方案可最大程度地節約成本，將風險降到最低，實現效益最大化。羅技全面整合、布局電商銷售渠道具有一定的預見性，并且選擇與第三方服務企業合作將使其的電商戰略事半功倍。
氣（GE）參與了北京及周邊約400個奧運基礎設施項目的建設，涉及電力、醫療、水處理等多個領域。《新財經》記者采訪了通用電氣消費與工業產品集團大中華區總裁兼北京2008 奧林匹克業務總裁金飛翔。
《新財經》：2008年奧運會已圓滿閉幕，作為奧運會TOP贊助商,GE收獲頗豐，大概收入可以透露一下嗎？
金飛翔：GE 和奧運會的合作與全球發展戰略是一致的，將幫助GE在奧運舉辦城市拓展新的商業機會。迄今為止，GE奧運營銷總收入已經達到17億美元。其中，與奧運相關的基礎設施項目合同為7億美元，NBC（美國全國廣播公司）的轉播收入則創出了10億美元的歷史紀錄。兩項收入都超出了既定銷售目標。
《新財經》：如此看來，奧運給GE帶來了不菲的收入。那么，GE在中國的奧運會品牌打造方面效果如何？
金飛翔：GE成為北京奧運會全球合作伙伴后，在中國合作伙伴之間提升了的品牌認知度。GE 在北京奧運期間的廣告以風能、水循環利用和照明技術為主題，體現了對北京奧運的貢獻。公司廣告廣泛投放在報刊、機場廣告牌和北京雙層公交車等媒體。還在北京和上海的出租車上展開互動活動，在出租車的觸摸屏上，乘客可以看到一幅地圖，顯示了奧運會主要場館，以及GE 技術如何對這些場館提供支持。乘客還能看到一份有關奧運會賽事安排的時間表。
《新財經》：GE針對后奧運的營銷計劃有哪些？如何與前奧運營銷銜接起來？
金飛翔：在與北京市政府和北京奧組委的合作過程中，GE也不斷豐富和完善整合營銷理念和管理體系，積累了大量跨行業整合營銷，大型項目營銷、項目執行和客戶服務經驗。這為GE更好地參與2010年上海世博會及廣州亞運會奠定了堅實基礎。
受參與2008奧運會經驗啟發，GE已在醞釀“城市整體營銷”模式，這是整合營銷模式的一種延伸，為城市發展過程中緊缺的城市基礎設施建設，節能環保方案做貢獻。
《新財經》：“城市整體營銷”的確延續了奧運前的營銷模式。
金飛翔：是的。奧運前，我們就專門成立了奧林匹克團隊，采用全新的整合營銷業務模式。根據業務類型，奧林匹克團隊分別有負責奧運場館、能源、交通、安防等不同的業務團隊，為客戶提供最佳產品和解決方案。
作為能源、水處理、節能環保等多個行業的國際領軍企業，GE與北京市政府和北京奧組委廣泛、深入地合作，對北京基礎設施和奧運項目的參與，為中國正處于起步階段的新興產業起到了示范和借鑒作用。這些都是奧運營銷的延續部分。
策略建議
把后奧運營銷進行到底
后奧運時代，本土品牌應該理性應對營銷環境的變化，對自己的品牌定位及營銷戰略有一個長遠規劃，以確保自己在奧運營銷大戰中笑到最后。
對后奧運時代的品牌來說，首要任務是對過往的一屆奧運會進行效果評估，然后修訂預期目標，為持續贊助提供依據。三星在這方面為我們提供了一個相對成熟的樣本，其奧運評估系統由四項內容構成：第一是品牌信賴度；第二是品牌喜愛度；第三是品牌知名度；第四是品牌美譽度。
國際研究表明，奧運會對經濟的影響一般在十年之間。有一個通俗的說法，叫前七后三，我們除了關注之前的七年，還應當關注之后三年的延續效應。如果奧運結束后品牌立即停止相關營銷，前面的效果得不到維系和強化，最后所謂的奧運營銷將曇花一現，品牌得不償失。
北京奧運會結束后，奧運熱并不會馬上涼下來。在相當長一段時間內，衛冕成功的運動員、第一次拿到金牌的運動員和運動隊都將是大眾關注的焦點，他們的成功將會為人們帶來一種集體自豪感。這時正是品牌開展后奧運營銷的最好時機。
同時，本土品牌還可以圍繞一些奧運題材的節目、活動進行營銷。奧運會結束后，央視的奧運相關報道不會停止，后續有奧運慶功晚會、各種奧運專題等，這些都為品牌開展奧運營銷提供了許多機會，如圍繞奧運的“精彩瞬間”、與《面對面》、《東方之子》、《新聞會客廳》等王牌欄目進行合作，對奧運會精彩賽事進行回顧，等等。
中國的大多數品牌沒有足夠的綜合實力和長遠的預算體系，以為贊助就是一次性投入，一次性風險回報，結果奧運營銷成了事件營銷。1996年亞特蘭大奧運會期間，一共有36家企業參與中國體育代表團的贊助，但這些贊助商到2000年悉尼奧運會時居然有35家不再參與，只剩下李寧公司一家。這說明很多品牌在體育營銷上還不成熟，贊助不能馬上顯現效益，就會對奧運贊助失去興趣。
可口可樂、三星等奧運營銷明星的品牌實踐告訴我們，奧運營銷并非一蹴而就的投機行為，只有長期投入才會產生豐碩收益。
從產品銷售到互聯網化的供應鏈管理
2016年電商平臺、運營商以及傳統品牌商在互聯網+的背景下，電商+供應鏈管理，借助互聯網搭建服務客戶的平臺，正在成為制造型企業轉型升級的核心。尤其是將產品和服務結合，甚至打包入其他品牌的產品為消費者提供解決方案的O2O模式，發展非常迅速。
例如，某陽臺產品的企業，為消費者提供適合各種年齡段需求、功能不同的陽臺設施時，要針對老年人、新婚、有小孩等各種類型的家庭，提供不同的產品，滿足消費者的需求。其中，有的產品是自己生產的，有的產品是從合作伙伴處采購的。這時候，企業的業務模式和銷售規模都會發生變化。因為增加了其他品牌的產品，該企業的總體銷售規模肯定會增加。業務模式也從原來的傳統制造為主轉化為依托互聯網+的供應鏈管理模式。
其實，制造型企業轉型是一個非常難的過程。大家都說要有互聯網思維，但是涉及到具體的業務中，慣性思維就與互聯網思維產生沖突。例如，互聯網將三屏真正地打通，電視從硬件的銷售轉化為內容為王。這是很多傳統電視品牌根本不理解不了的。但是樂視做到了，電視免費送給消費者，提供收費的內容，顛覆了電視行業的盈利模式。卻非常符合年輕人的口味。所以，樂視用短短幾年的時間就躋身平板電視排行的前幾位。而一些傳統的老牌彩電企業則成了思想僵化的犧牲品。
線上很多推廣的慣用技巧和手法，往往也是傳統商業不認可的。例如，通過刷單制造商品信用，是很多店鋪慣用的做法。刷單看似是不誠信，但是卻能讓好的產品成功打開流量的端口，是店鋪包裝產品的一個手段，主要是為了快速制造爆款。還有，有的廠家是為國際品牌貼牌的，零售價格很高，因此，也希望自己的產品能夠在線上賣個比較好的價格。而在沒有品牌效應的情況下，一味地追求高價格，也很難被互聯網認可。
2015年，里德海司接手了蘇泊爾衛浴旗艦店的運營。因為里德海司與多個衛浴品牌有深度合作，了解衛浴產品線上營銷的套路，就制定了符合蘇泊爾衛浴定位的營銷策略。與傳統渠道的不確定相比，蘇泊爾旗艦店2015年穩步增長，實現了超過6000萬元的銷售。這讓品牌商更愿意加大旗艦店的投入，在政策和價格等方面給旗艦店的支持也更大。蘇泊爾衛浴的龍頭是強勢產品，為全不銹鋼打造，工藝和品質都是非常過硬的。里德海司的團隊就將蘇泊爾龍頭和水槽作為核心品類進行重點推廣。在推廣策略上，我們有針對性地鎖定一個競爭品牌，進行推廣上的聚焦。如果今年能夠超越既定競爭對手的話，明年蘇泊爾衛浴鎖定將另一個品類的目標品牌。同時，里德海司的團隊還根據消費者的反饋，建議蘇泊爾衛浴研發與廚房相關的不銹鋼掛件，或者將廚房水槽和龍頭的周邊其他品牌的產品納入到旗艦店里銷售，提高消費者的客單價。這就是在為消費者提供解決方案，而不是單純銷售某個產品。尤其是品牌自身資源豐富，產品線豐富的品牌，更要從消費者的角度，打通內部的屏障，從解決方案的角度布局電商。蘇泊爾衛浴在行業內屬于后進入者，用傳統的做法肯定是事倍功半的。蘇泊爾衛浴線下渠道弱勢，采用互聯網的顛覆性手法，可以迅速在線上獲得突破。如果是傳統渠道強勢的品牌，這種做法會收到很大的阻礙而短期內無法突破。
線上的銷售依靠流量增長的時代已經過去了，無論是品牌商還是平臺方，必須通過O2O融合的方式來刺激增長，如科勒這種線下渠道同樣發達的品牌，更多的是要做好線上線下的結合才能獲得突破。科勒的品牌調性是高大上的，他們的專賣店在裝修和設計上都非常有品位。因此，消費者進入科勒的專賣店之后成交率和客單價都很高，遠遠高于線上的轉化率。對于這樣的品牌，線上的作用就是將線上有需求的消費者引導到線下去成交，提高消費者的體驗感，提高現場的成交額和轉化率。以水槽為例，從76～86厘米不同規格、材質的水槽，圖片拍出來的效果類似，消費者在線上很難看出有哪些差異。而到了線下，消費者可以根據自己的喜好，現場感知材質、顏色、尺寸、形狀、功能等，找到哪一款真正適合自己家的廚房。尤其是那些需要多種產品的消費者，線上店鋪更要通過無縫銜接引導到線下做成交。在線上線下融合成交的過程中，線下店員為了業績往往使得線上店鋪出現個別飛單、跳單的現象，但這不應該影響品牌商O2O融合的大戰略。例如，按照品牌總體的銷售額按比例收取品牌商的基礎服務費用；對于總體線下規模增長幅度的考核等。同時，平臺商和店鋪為了防止這些現象可以使用各種工具和辦法。
以某涂料企業為例。以前，該企業與消費者之間沒有任何實際接觸，而是通過裝修公司和裝修工人將產品賣給消費者。在供應鏈整合之后，品牌商的產品和服務都被打包整合成一個產品放在互聯網電商服務平臺上，消費者在購買的服務的過程中，不單單要消費產品，還包括提供服務的裝修工人。裝修工人在平臺上開店鋪，要累積信用和評價，這使得原本無從考核的裝修工人的服務質量成了被消費者公開評價的產品，從側面起到提高服務質量的作用。平臺方可以定期對服務人員進行產品和服務水平的培訓。以往所有企業都非常苦惱于基層服務人員的管理，這是由各方面因素制約的。在平臺化運營的情況下，訂單量是有保障的，加入平臺的服務人員的質量與收益直接相關，他們會視客戶的評價為生命，去主動學習，成長，改進，樹立個人品牌。
同時，服務的提升也從以前的被動管理轉為主動改進，突破了傳統企業管理服務人員現有的體系和瓶頸。未來，還會因為收入的提高而吸引更多高學歷人員的加入。
品牌和店鋪的互聯網思維還包括改變一些傳統的做法，提高運營的效率。以前，消費者的退換貨，品牌商必須等看到真實退回的商品之后，才能做下一步的處理，中間相隔了近一周的時間。這個看似是為了保證自身的利益，其實浪費了時間。而那些退回的商品很多是維修費用非常高，基本當成廢品處理掉。如果是這樣的情況，對于一些小的劃痕等不影響使用的問題，可以直接與消費者協商，低價讓消費者購買；對于無法使用的產品，直接給消費者郵寄新產品。消費者也不用再將產品郵寄回廠家，節省運費。
大數據營銷進入實質階段
線上流量的增長幾近枯竭，這時候，單單依靠平臺商來吸引流量就非常困難。因此，借助線下、借助品牌和店鋪自己的創新力獲得流量，就成為新的增長模式。網紅就是最典型的聚客增加粘性的做法。
從曬單到網絡直播銷售，網紅其實是依靠人去做內容來推廣產品。網紅看似是浮夸經濟，其實，那些不知名的服裝和化妝品是在深入了解消費者和產品之后，通過網紅來實現粉絲推廣的目的。而家電產品大多是知名品牌，看似與網紅無關，卻可以借助名人效應，布局和實現自己的網紅推廣策略，實現引流的效果。
近年來，由于技術的提升，平臺方對于大數據的利用水平提高，使得營銷推廣更加精準，投入更加有效。2014年，一些重點商家參與了天貓大數據精準營銷的內部測試。兩年來，通過不斷的開發和研究，技術手段不斷地進步。目前，阿里的大數據營銷已經比較成熟，市場的應用廣泛。例如，某品牌的消費者定位于二三線城市、中等收入人群。平臺方會根據品牌的需求，給予這些目標消費者的展現，做流量的精準引導。
例如，阿里巴巴基于移動大數據服務領域的TalkingData，即移動觀象臺，能夠在一定程度上真正解鎖用戶的一些實用信息，如用戶所處場景位置、用戶的興趣偏好、用戶的行為習慣等等。在“以用戶為核心”的時代，掌握用戶的多維度數據，并據此分析用戶數據，挖掘用戶需求。通過對超過20億移動受眾人群數據進行匯聚、清洗、萃取，結合一系列算法模型，輸出人群分類標簽數據體系和受眾人群分析工具。企業客戶可以通過對人群的二次組合，構建出滿足業務需求的多元化精準受眾人群；也可以對目標受眾進行多維度的畫像分析洞察，為潛客發掘、用戶維護、品牌推廣、口碑擴散等營銷環節，提供客觀的數據依據和觸達的媒介方案，最終達到提升整體ROI的目標。通過大數據的精準投放，一方面解決用戶需求，獲得用戶的好感，提升轉化率和ROI以及提高用戶忠誠度；另一方面企業通過大數據營銷，可以有效提升品牌價值，不斷擴大品牌營銷力度，保證企業的良性發展。
以蘇泊爾水槽的訂單為例。觀象臺可以分析出該訂單消費者的購物路徑，在購買水槽之前購買了什么產品，并預計該消費者下面要購買廚房電器，并推薦給該客戶適合的品牌。該消費者做好硬裝修之后，接著會購買家電，然后做軟裝修，會給其推薦窗簾布藝的信息等，如品牌，價位段等。這樣，店鋪可以根據消費者在網上的動作，聯想出未來的動作，并針對性地推廣，如發放優惠券等。或者將已有消費者的流量打包銷售給下一個環節的商家。這樣，大數據不但能夠精準營銷，還可以在平臺內有效地流通起來，相當于是線上的營銷聯盟。2015年的雙十一期間，里德海司各店鋪的訂單中5%來自這些聯盟店鋪之間的流量引導，相當于零投入獲得了高產出。
由于有了對大數據的精準分析，無論是店鋪運營商還是品牌商，都應該更加清晰地看到未來自己在產品、推廣等方面的投入在哪里。如果忽視這些，只是按照企業自身以往的經驗做市場，或者運營商與品牌商對于大數據營銷存在分歧，也會使得下一步戰略不那么合拍，從而影響品牌的發展。尤其是品類的非領導品牌，在電商運作的過程中，不能背負過多不切實際的軟包袱，踏踏實實地做好自己的事情。
運營商從銷售向服務轉型
專業的運營商肯定不是簡單地銷售產品，還要扮演品牌外腦的角色。在經過多輪的溝通之后，運營商會給品牌商拿出一個符合品牌電商戰略的提案。
作為業內知名的運營商，里德海司的策略方案費用已經從最初的20萬元漲到了100萬元。這個電商戰略方案，是里德海司的團隊根據前期對品牌、行業以及其競爭對手等各方面做大量深入的調研與分析之后，制定出適合品牌的電商長期發展戰略，以及近期實現的目標。里德海司在提案的基礎上還會承諾銷售目標，并簽署對賭協議。
在與品牌商討論營銷執行方案的時候，一個關鍵的要素是要求品牌的董事長必須全程參與。因為合作的提案是戰略性的，是方向性的，需要品牌決策者的決心和支持。至于運營過程中一些技巧方面的，都是在戰略達成之后的細枝末節。尤其是對于原本在傳統渠道投入較小或者有一定實力的新興品牌，如何利用互聯網工具，讓消費者快速了解和體驗你的產品，形成良性的互動非常關鍵。在互動的過程中，形成重復消費，增加粘性，就是互聯網+應用在電商的實際意義。
例如，與某涂料品牌的合作，要根據平臺的模式，開發一些實用性的工具，并規范產品與服務、線上與線下融合之后的管理體系。運營的過程中還會遇到很多的問題，再做進一步的調整和改變等等。這需要品牌有敢于天下先的勇氣，需要決策者的高屋建瓴。
坐等不變，才會被市場打垮。求變，才能生存發展。對于那些受到電商沖擊比較大的品牌，要么接受線上高占比的現實，要么調整自己的品類策略，核心是根據市場的變化而轉型。那些傳統渠道比較發達的品牌，如何重新定義線下店面的功能與意義，也需要結合互聯網來考量。例如，某衛浴品牌將原來遍布大小建材市場的專賣店做了調整，建議經銷商關掉小的門店，集中資源開大型體驗店。將店面的職能由簡單陳列改為體驗式營銷中心和個性化產品的定制中心。結合線上的引流，以銷售客單價較高的大件商品為主。
再例如微商。提到微商，很多人將徽商誤解為傳銷，或者是網紅自己經營的微店。其實微商是傳統渠道原本無法實現，現在借助互聯網工具輕松打造的立體化分銷平臺。例如，將品牌的終端導購員變為個人的微店店主，搭配銷售自己熟悉的品牌的產品，在店面之外，在8小時以外，成為消費者的消費和使用顧問等，輕松實現與品牌的溝通交流。企業號的運作也是微商。因此，品牌商要學會利用微商這個平臺，打造品牌與消費者互動的平臺。
傳統經銷商以往的生存狀態是夾在零售商和生產廠家中間的。一頭靠廠家的較大幅度價格折扣，再加上部分價格上浮供應零售商，從中掙取銷售利潤。在廠家市場分銷力度有限和零售業態不發達的情況下，傳統經銷商依靠這種經營模式是可以生存的，甚至生存的非常成功。
但在2005年，傳統經銷商這種生存狀態將被打破，主要表現為傳統的零售業態格局被打破，貿易規則大改變。
一、 零售業銷售毛利空間扁平化
2005年中國的零售業將全面向世界開放，預計在3—5年內世界50%以上的超級零售機構都會進入中國市場。國際性的超級零售機構進入中國后，因為其整體零售規模的擴大，及資金快速周轉，多年來對銷售毛利控制在扁平幅度，所以超級零售機構的商品零售邊際利潤不高，如法國家樂福零售毛利不高、純利潤只有1%-2%。因此超級零售業態大多數都直接針對產品制造商采購，即使部分產品制造商仍通過傳統經銷商向零售業態供貨，也會因超級零售終端價格低而難以為繼。
二、 大型零售業態將會逐步取代傳統商業業態。
近年來大型零售業態將會逐步取代傳統商業業態，而大型零售業態主宰商業格局會導致廠商博弈關系的改變，最明顯的是大型商業業態都會采用OEM方式推出自己的品牌，預計三年內中國家電銷售量總額的70%--80%被家電大賣場左右，中國家電大賣場也會采用OEM方式推出自己的品牌這。而隨著中國今年對零售業放開，不出五年將有一大批中國小企業為中外大型零售業態“打工”。一家海外咨詢公司有一份調查報告：未來中國商業市場貿易格局：外資品牌占60％，中國品牌企業占35%，沒品牌企業占5% 。
這個比例在拉丁美洲也是如此，在拉美，沃爾瑪、家樂福等商業巨頭幾乎將本土企業淪為加工車間，本土品牌幾乎消失。當一大批中小企業自我品牌消失，傳統經銷商何來生存的權利？
三、 傳統經銷商經營成本增高？大批傳統經銷商經營虧本。
大約四年前，家電傳統經銷商的日子還是“滋潤”的，那時產品銷售空間大，
以小家電傳統經銷商為例，經銷產品的毛利空間占70%-100%，甚至更高而銷售成本只有15%左右，而目前銷售毛利空間只有30%-50%左右，而終端銷售費用十分龐大，己從四年前的7%劇增到30%左右，再加運營費用日益劇多，很多
傳統經銷商是“生存危機”。據“極品策略傳播機構”2004月12月作的一份《中國小家電經銷商經營調查報告》”，在接受調查的327家小家電經銷商中：
“經營嚴重虧損”的31家、占9.4%，
“經營輕度虧損”的152家、占46%，
“經營平衡”的77家、占23.5%，
“經營微利”的67家、占20.4%，可見中國小家電傳統經銷商巳是“命懸一線”。
那么傳統經銷商前路何擇？我認為路有兩條：一是轉型，通過變革求生；二是消極維持、最終死亡。
傳統經銷商如何轉型？以家電傳統經銷商為例子，我認為家電傳統經銷商應朝如下4個方向轉型：
一、 從傳統的家電經銷商轉型為廠家的“區域品牌運營商”
這種轉型的好處：在于和廠家形成一種緊密型的戰略合作伙伴關系，避免營
銷資源的重復使用，節省銷售成本，同時令經銷商以一種新的經營角現生存。
我國傳統家電市場營銷價值鏈是由兩部分組成：
一部分是傳統經銷商的價值鏈：經銷商選擇品牌-----付款進貨-----終端分銷
零售-----品牌策劃推廣----售后服務。產品分銷兼的職能。
另一部分是品牌制造商（廠家）的價值鏈：選擇品牌經銷商---企業派住機構
----終端分銷管理-----品牌策劃推廣----售后服務。
因此在—個區域市場營銷價值鏈在“終端分銷管理”、“品牌策劃推廣”、“售
后服務”這些環節是重迭的。如果傳統經銷商能迅速轉型，使自己承擔通企業派住機構所承擔“終端分銷管理”、“品牌策劃推廣”、“售后服務”這些功能，就可避免營銷資源的重復使用，預計可節省企業派住機構的各費用，相銷售成本近7%-13%。
另外傳統經銷商能迅速轉型成為企業的“區域品牌運營商”，對品牌策劃和產品營銷運營的應變速度更快。實際上在一個區域市場中，他們可以起到對經銷的品牌進行獨立的品牌營運功能和產品營銷功能。
傳統經銷商轉型成為企業的“區域品牌運營商” 需從以下幾個方面入手：
1、 域市場發展戰略上和所的品牌戰略高度統一。對品牌的運營，
企業對品牌的整體運營可能更系統、更全面，從更長遠發展的高度來運籌。但在一個區域市場的落地來看，當地商可能更清楚實際情況，更能找一低成本的經營方式。雙方戰略高度統一是建立雙方戰略伙伴關系的基礎。
2、傳統經銷商必須建立“集中一點”的競爭模式，集中資源全力做好一個品牌，真正轉型成為企業的“區域品牌運營商”。
3、根據“區域品牌運營商”的定位，配備相應的人力資源，具備相應人才，學會系統的策劃、提煉、運營品牌的能力。
4、培養科學、系統的分銷管理能力，真正承擔起以往企業分支機構的分銷管理功能。
5、 培養形成較強的協同管理能力，積極的、善意的和企業溝通。
案例：湖北襄凡小白象公司是一家新銳的商業連鎖公司，六年前公司創立時總經理杜詩武給自己公司的定位是：做好企業的“區域品牌運營商”。根據這個定位，襄凡小白象家電公司在自建起五個商場的同時，成立小家電公司、內衣公司及營銷部、市場部、售后服務部等機構。全面整企業內外資源，將所經銷的眾多品牌廣品的“品牌運營”、“分銷管理”、“售后服務”等功能全部承擔，省卻了不少企業在襄凡地區設辦事機構的費用，深受企業歡迎。
二、從傳統經銷商轉型企業“區域市場方案設計師”
這是傳統經銷商轉型的第二種轉型模式：承擔中小企業在區域市場的市場營銷方案的設計和解決功能，這種合作模式可以選擇中小型家電企業進行合作。
傳統經銷商基于長期所處區域市場，對該市場消費者的需求分析，市場走勢，消費趨勢，比企業對特定的區域市場了解要深刻、細致，或更加的敏銳。而相當多的中小企業對很多區域市場也缺乏競爭優勢，傳統經銷商可以將對區域市場的了解，提練成為企業在區域市場營銷的設計和解決方案，尤其是對企業提供前瞻性的市場決方案，這樣令傳統經銷商有一個巨大生存空間。
案例：江蘇南通天舒經貿有限公司，是廣東長青集團在江蘇第一大的傳統經銷商，將長青產品在江蘇南通做成第一品牌。
2003年，廣東長青集團中國市場總監博鋒到南通地區考察，針對南通地區終端銷售成本增高、對手增多的市場現狀，提出要天舒公司轉變傳統的經營思路。并和天舒公司針對南通地區的高檔樓宇快速發展、高檔廚衛產品消費增長的趨勢，做出較詳細的市場調查數理報告，確立天舒公司轉型成為長青集團在南通地區“區域市場方案設計師”，由天舒公司和長青集團聯合開發出“創爾特牌歐式煙機”，迅速在南通地區專門銷售，通過一年時間的運作，讓創爾特整個廚衛產品在南通地區市場占有率穩獲第一。
“區域市場方案設計師”轉型的幾大要素：
1、 必須對所在區域市場的現狀和發展趨勢真正、深入的、系統的認知，察
企業所未察之勢，先行一步，搶占機先。
2、 詳細科學的市場相關數據調查、收查、分析、匯成市場發展的戰略報告。
3、 系統分析“方案報告”的利弊，可實施性、資源的整合匹配、企業與商家的分享程度。
4、 方案的可操作性，提供操場作方法，求得共識、實施。
5、 方案的風險防范，將風險降到最低點。
6、 相關的硬件設施及相關的人力資源配備。
三、傳統經銷商從“經銷商”向“服務商”職能轉型，承擔企業的“服務功能”，這種合作模式是傳統經銷商第三種轉型模式，傳統經銷商在銷售品牌產品的
同時可以選擇大型家電企業，具有強勢品牌地位的客戶，為其外包市場營銷的“服務功能”，轉型成為品牌產品的“服務商”。
市場營銷的“服務功能”主要職能為兩塊：一是物流配送。二是售后服務。這兩塊功能做好了，可以同步協同銷售功能的成長。
大的品牌企業由于有強勢的產品力，以及對品牌營銷的運籌能力。傳統經銷商不可能成為大品牌的“品牌區域運營商”，但大品牌企業往往在產品研發，分銷管理，品牌運作，終端控制等方面強勢。但對物流、售后服務等環節則不一定看重，大多把這塊功能外包。傳統經銷商對這塊價值鏈可引起相應的重視，認真做好大品牌各價值鏈中的“雞肋”一塊，從而羸得自己的生存空間。
案例：新疆家美電器連鎖責任有限公司，前身是海爾電器在新疆烏魯木齊的分銷商，自營2家海爾專營店，由于新疆地域廣闊，時空遙遠，家美電器便自然承擔海爾空調在烏魯木齊和售后服務，如配送、上門安裝、售后維修、上門例行巡檢等服務功能。
家美公司總裁張玉龍先生看到“服務商”的前景及在市場運營中的重要性，便在做好海爾“傳統經銷商”同時，擴大自身在“服務商”的功能。先后從短期的配送及售后服務擴大到大半個新疆，最后在公司內部成立了一家物流公司擁有運輸車輛16輛，相關服務人員150人，承擔了海爾公司在新疆部分地區的物流售后服務。由于“服務商”的定位羸得海爾品牌對家美電器的信任，雙方在新疆形成戰略合作伙伴。家美的海爾連鎖店從2家開至9家，一年僅海爾產品銷售達7000萬元。
轉型要素：
1、要有清晰的品牌“服務商”的定位，堅持“服務商”的發展戰略。
2、 具備服務商”的硬件條件，如運輸車輛，工具，庫容、相應的信息管理等特定條件。
3、 具備服務商”的人力資源：技術人才、管理人材等，使服務的標準達到品牌商的要求。
4、 及時對所服務的品牌各項服務內容進行匯總，反饋給企業，使之成為企業產品、營銷改進提升的依據。
四、 傳統經銷商的第四種轉型 ：成為“終端零售商”。
家電“終端零售商”目前從零售價值鏈中獲取的利潤不低。因此吸引了不少傳統經銷商自建終端零售模式，目前家電“終端零售商”的國美、蘇寧以前都是傳統經銷商。
但傳統經銷商轉型成為“終端零售商”將發生根本性的戰略轉型。要取決于傳統經銷商的成長戰略擇決和經營魅力，以及其融資能力，經營能力和所處區域市場的競爭格局來定。我借鑒邁克爾波特教授的“競爭五力”模式來解構傳統經銷商向“零銷商”轉型的可能性。企業在擬定競爭戰略時，必須要深入了解決定產業吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，如圖所示，這五種競爭力包括：新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。
這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們會影響產品的價格、成本、與必要的投資，也決定了產業結構。企業如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產業結構，并塑造對企業有利的產業結構。
1、決定傳統經銷商向“零銷商”轉型的首要因素是“產業吸引力”，即在該區域市場成為零售商的盈利情況，家電“終端零售商”目前從零售價值鏈中獲取的毛利潤大約是一件商品零售價的25%-28%。如果以一個賣場年銷額1億來算，這個毛利潤足可以承擔這個賣場全年的費用。據了解目前國內家電大賣場新建一個賣場自投費用只有800萬左右，其余均可從上下游價值鏈中借助。
2、在目前的家電大型終端業態中，供應商和客戶的議價能力是處在弱勢的。
3、在目前的家電銷售業態中，近期能替代專業“家電銷售大賣場”的業態尚未出現。基于這些因素，如果經銷商有較強的融資能力及零售管理能力，也是可以大膽從傳統經銷商向“零銷商”轉型的。
案例：新疆家美連鎖責任有限公司原來也是傳統的家電經銷商，后在經營范圍中增加“服務商功能”。在2003年，新疆家美連鎖責任有限公司根據烏魯木齊家電零售業態強勢競爭對手不多的現狀，果敢借助上下游資源，投資成立大型家電連鎖賣場五家，最大的一家經營面積超過3000立方米，年銷售額達1.5億元，占了烏魯木齊家電零售業態市場的20%左右。
應投稿者要求匿名對于大部分比較大的品牌來說，也許是因為傳統和習慣，通常都會找專業的公司來負責營銷推廣的業務。再加之社會化媒體日新月異變化太快，即使是將社會化在公司內部推行比較快的品牌也會找個外援來一起推進這個事情，畢竟公司們專注在這個事兒上。現在越來越多的品牌內部建立了social media部門，但內部的投入也不會太多，基本就是幾人小team來跟公司合作，投入再多些的可能還會買套分析管理工具，監測效果，內部協作等。外部的投入是大頭兒，也是眾多品牌比較糾結的問題。幾方面來分析一下這個事情。
現在的社會化營銷費用不比兩年前，就只是微博管理的費用。目前，想做好一個品牌的社會化，代運營服務、做活動做戰役、數據分析、管理咨詢、產品技術支持等等，每一項都伴隨著不菲的支出，想理出頭緒，做出取舍，必須對這個行業做一個充分的了解。而這其中最為重要、也是花銷最大的關鍵點，就是對運營服務公司的選擇。品牌的社會化是個慢功夫，因此很長一段時間內，多數品牌都會和自己所選擇的運營服務公司攜手共進，其重要性自然不言而喻，總得來看，目前行業內主要的專業服務公司可以分為四類：
1，老牌廣告公司開辟的社會化新業務：以4A及公關公司為主，代表就是奧美或者藍標，傳統意義上的正規軍，有底蘊、有歷史、有實力。這類公司的主要優勢在于方案能力、創意能力和傳統媒體資源豐富。但其實也存在比較大的風險：1、價格昂貴(甚至按小時計費)，買來一份漂亮的方案，但最終是甩單出去給一個十幾人的小團隊做執行。據說靠4A存活的小公司不在少數；2、服務單一，沒有技術和數據能力。如果你想做個APP、做個數據監測那就還得找其他公司。總得來說還是脫離不了傳統公關的路子，微博運營以消息為主，互動不足。
2，新興的專業營銷服務公司：即社會化媒體營銷公司，其實就現在來看，這部分公司的數量也不少了，主要集中在北京和上海。最近新浪微博也在做服務商平臺，聚集了不少這類型的公司，但規模比較大和有實力的也不算多。與傳統的4A公司相比，這些專注在社會化營銷領域的公司實力有可能會更強，通常他們姿態也比較低而且比較認真和專注。從去年到今年來看，部分公司在技術方面也不斷投入，開發工具、開發APP等。這一點也是我個人比較看好的。前兩年總覺得國外的案例好，然后發現精彩的案例總是有技術的支撐，苦于國內這方面的能力還欠缺太多。但現在發現越來越多國內的品牌在通過技術產品做營銷的創新，當然我自己也是勇于嘗試的先行者。
3，草根大號公司：草根大號也是火及一時啊，做活動時還真少不了他們。但水分也太大，效果無法評估，漫天要價，公司報過來的價格都要幾千發一條…現在出現了微任務和微博易，這個市場應該還是會規范一些。如果可以去很好的評估這些KOL的價值并且價格合理，這一力量還是不可缺少的，畢竟微博上傳播的形式有限。
4，賣培訓的公司：嘗試去聽過一些所謂專家的授課，但這些專家通常都是缺少實踐。我一直也相信社會化營銷是門實踐學科，想了解最新的趨勢、動態、方法，不如找家好點兒的公司定期workshop一下。
總得來看，從幾千塊到幾十萬甚至百萬，任何價位都能尋覓到社會化營銷的服務商，據說僅在廣州，就有大大小小數百家公司，這里就會有問題了，為什么價格的差異會如此巨大？這背后對效果的影響又是怎樣的？要解答這些問題，必須先明確你要在社會化媒體上做哪些事兒，就大致會知道支出都有哪幾類了。
一、基礎運營費用：這部分花費無法避免，畢竟社會化媒體運營是一項長期工作。但運營的好壞也是差別挺大的。要想日常內容質量不錯，時常有些亮點，節假日有個創意活動，基本就得5-8人團隊了，正規團隊的分工還是比較明確地：想創意搞活動，寫內容提方案，互動聆聽，數據報告，都需要人來完成。所以有時間還是可以跟你的商團隊一起吃個飯，去公司看看，別最后方案里告訴你8人團隊服務你，最后公司就20個人…還是要跟服務商共同學習和進步的，也好對其有絕對的控制力。
二、Campaign和APP的費用。這是浮動比較大的一部分支出，無論從投入還是效果評估上來看，同一個項目在不同乙方的提案里報價相距甚遠，真正執行起來，效果差異也很大。我也曾被造假、刷效果的公司坑害過，到最后為了交差也就只能如此作罷。關于這一點，可能唯一能夠做的，就是在事前做好充分的考察，拿做過的案例來說話，去看看效果是否真實，去評估一下是否真的有開發和運營的能力。這個時候，選對了供應商可能比價格要重要的多，不過前提也是你真的打算堅持要做這樣的創新。
三、社會化廣告的投入。雖然也有過一些嘗試，但國內模式尚不成熟，還需要再觀望一下。而且這是筆不小的費用，如何去精準的衡量ROI并且不影響受眾的體驗是關鍵問題。
麗晶軟件經過多年服飾行業商業過程研究,充分了解服飾品牌營運商和服飾生產商等的運作特點,為服飾企業提供了系統的管理解決方案。解決方案專為服飾、鞋、皮具、箱包、床上用品、飾品等行業企業制定,是服飾企業實施標準化管理的基礎。
服飾企業勢必將信息化作為企業長遠發展的關鍵。麗晶服飾行業管理解決方案旨在幫助企業決策者依托信息系統構建屬于自己的信息化管理體系。
麗晶服飾行業管理解決方案具備以下主要特點及優勢:
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?面輔料質量管理,減少原材料的質量損失,加工過程的質量管理,保障加工成品的質量;
?嚴謹的成本預算系統,從面輔料成本、加工費用等方面全面控制預算成本,二級核算系統將大貨的成本控制得更加嚴格;
?嚴格控制加工物料,幫助企業掌握實際成本,物料按計劃采購,解決多訂、漏訂所造成的延誤;
?按照生產關鍵環節,根據交貨日期建立階段完成的目標日期,幫助管理層掌握生產進度,提前做出調整,提高貨期的準確性;
?高效的供應鏈管理,根據貨品計劃的面輔料預算和生產跟單控制;
?員工作業分析,評估員工的技術系數,綜合質量分析,幫助企業檢討作業流程。
?靈活嚴謹的價格管理體系,支持多種、零售的各種價格政策,多層級全線零售店鋪管理,區域集成管理,實現全面零售渠道管理。
2009年度
中國行業信息化優秀解決方案獎
“互聯網+”、“大眾創業、萬眾創新”等概念已經上升為國家層面的戰略，我們已經進入“互聯網+”時代，電子商務已經成為實施“互聯網+”行動的重要手段，是實現“大眾創業、萬眾創新”目標的重要抓手，是中國經濟轉型升級重要的支撐之一。
截至2015 年12月，全國開展在線銷售的企業比例為32.6%，開展在線采購的企業比例為31.5%，全國利用互聯網開展營銷推廣活動的企業比例為33.8%。受中國網絡零售市場發展帶動，開展網上銷售業務的企業數量、銷售規模增長迅速。有34.0%的企業在基層設置了互聯網專職崗位，中國電子商務服務企業直接從業人員超過270萬人，由電子商務間接帶動的就業人數，已超過2000萬人。未來3年，我國3000多萬家中小企業將有半數企業嘗試發展電子商務，電子商務行業人才需求量也更加趨緊，對具備運營、技術、推廣技能人才的需求量將會激增。
1企業對電子商務人才的需求層次
企業對電子商務人才需求的層次是不同的，具體可以分為以下兩種不同的層次，不同層次的電子商務人才可以適應不同層次的企業的需求。
（1）企業電子商務應用初級階段技術與商務復合初級人才，需要的是能夠在互聯網思維的主導下用技術傳達商務理念的復合人才。
（2）企業電子商務應用到一定階段綜合型高級人才，需要有豐富的電子商務從業經驗，了解電子商發展趨勢，熟悉品牌運營之道，挖掘電子商務發展機會的高精尖綜合型人才。
2企業對電子商務人才的需求方向
2.1技術性人才
美工人員：開展視覺營銷的人員。分為美工助理、美工專員和美工設計師。電商賣的就是圖片和文字，美工人員成為企業標準配置的人員。要求具備視覺營銷的思維，設計能力強，并熟悉網頁設計技巧；
信息化人員：實現用戶體驗的網站策劃和建設、信息化模塊建設和維護人員。電商企業依靠高度信息化產生的效率取得競爭優勢，企業內部各個環節的信息系統的設計和維護是企業的核心能力。
2.2運營人才
運營策劃人員：企業電子商務整體規劃、網絡交易平臺SEO優化整治、網絡交易平臺內外部營銷、進銷存管理；
商品編輯：商品信息維護與更新；
數據分析：電子商務是數據依賴的，通過數據分析，可以判斷網站的健康狀況，可以評估運營計劃執行的效果，并為企業下一步的行動提供決策依據。
客服人員：客服洽談、跟單與訂單處理、客戶關系管理。
2.3推廣人才
網絡推廣：制定和實施推廣計劃。
2.4綜合型高級人才
高級電子商務師：了解電商發展趨勢，熟悉品牌運營之道，通曉電子商務全局，具有前瞻性思維，挖掘電商發展機會的綜合型高級人才。
高層管理人員：企業高層管理人員應了解電子商務，協調各部門應用電子商務提高工作效率及企業效益。
3高職電子商務人才對應的就業崗位職責及能力要求分析
根據以上對當前企業對電子商務人才需求的層次及方向分析，結合高職電子商務專業學生的特點，可以將高職電子商務專業畢業生就業崗位分為網店美工、網絡營銷、網絡推廣、在線客服、網絡信息編輯、網站運營、網店店長等7類，各崗位對于職業素養的要求大致相同，主要歸納為以下幾個方面：
（1）有較強的溝通及壓力承受能力；
（2）思維靈活，進取心和責任心強；
（3）有團隊合作意識；
（4）善于溝通，良好的表達、溝通協調能力；
（5）良好的服務意識。
各崗位分別對應的崗位職責與能力要求如下：
3.1網店美工
崗位職責：規劃店鋪及素材、商品寶貝拍攝、圖片美化工作、主圖設計、詳情頁制作、店面整體形象設計更新。
能力要求：了解市場營銷和消費者心理，懂得視覺營銷原理，精通光影魔術手和美圖秀秀、Photoshop、Dreamweaver和HTML語言、CSS 。
3.2網絡營銷
崗位職責：制定網絡營銷計劃與方案；網絡交易平臺SEO與優化整治；有價流量的獲取（直通車等）的日常優化；淘寶論壇發帖頂貼，幫派的建立與促銷活動策劃與實施、增加成交轉換率與客單價活動的策劃和實施；交易平臺促銷活動（增加店鋪信譽度及新顧客）的策劃和實施；外部網站、微博、微信、QQ宣傳及活動策劃和實施；搜索引擎優化與排名；網絡營銷效果評估。
能力要求：計算機網絡能力、網站推廣能力、Seo搜索引擎優化能力、網絡營銷方案策劃能力、網絡營銷效果評估能力
3.3網絡推廣
崗位職責：制定推廣計劃；利用郵件，論壇，博客，QQ等網絡方式進行推廣、優化搜索引擎競價排名、網絡廣告、網站合作等多種渠道的推廣工作，增加網站的流量和知名度；熟悉各種互聯網廣告的形式和特點，善于利用網絡各種資源，對網站進行宣傳，包括SNS、BBS、BLOG、微博、微信等；與線下推廣活動協同。
能力要求：網絡推廣能力、推廣方案策劃能力。
3.4在線客服
崗位職責：售后服務；售中負責客戶線上咨詢、投訴、訂單處理等，引導用戶成交，提高服務質量；負責客戶意見、建議、系統需求的記錄、整理、提交；維護良好的客戶關系，掌握客戶需求，將客戶信息歸檔，促銷活動及時通知。
能力要求：辦公自動化軟件應用能力、語言表達能力和溝通能力、應變能力和解決問題的能力。
3.5網絡信息編輯
崗位職責：負責網站新聞欄目的日常更新及維護；負責網站原創稿件的撰寫及；參與新聞專題策劃，負責相關新聞專題及欄目的日常維護。
能力要求：良好的文字功底、較強的網站專題策劃和信息采編能力、網絡推廣能力、計算機網絡應用能力、采集與搜索工具應用能力。
3.6網站運營
崗位職責：網絡營銷推廣活動、專題活動策劃及執行；分析并把握用戶體驗需求，調整各級欄目的建設，監控、敦促網站內容及時更新與完善；負責網站SEO推廣，各種流量推廣的策劃、執行與跟進，主要針對各大搜索引擎進行推廣，及外部鏈接的建設；負責檢測各大搜索引擎收錄和關鍵詞排名，研究競爭對手及其他網站相關做法，按階段優化提升網站的PR和關鍵詞排名；對網站相關數據，進行收集、建模、分析和挖掘，提出改進完善方案，督促跟進相關部門執行。
能力要求：網站運營策劃能力、網絡營銷推廣能力、用戶需求分析能力、搜索引擎排名優化能力、網絡營銷評估能力。
3.7網店店長
崗位職責：負責淘寶、天貓、京東等店鋪的運營管理和營銷推廣；根據網店的銷售情況制定合適的促銷計劃；負責每個月的銷售管理、業績考核；制定聚劃算、淘金幣等及淘寶內部活動等操作計劃；直通車、淘寶客、淘寶幫派、社區、網店相互推廣和數據分析管理；熟悉運營環境、交易規則、推廣ROI、網站廣告資源；對競爭對手的品牌、價位進行研究，提出應對措施；撰寫軟文等推廣產品與品牌；負責團隊的日常電子商務的管理工作。
【關鍵詞】組織行為；營銷；管理；新勢力
【中圖分類號】F270.7【文獻標識碼】A
【文章編號】1007―4309（2010）10―0110―1.5
一、品牌營銷的概念
品牌是企業形象的標志，也是企業重要的無形資產，它是一個企業的規模效益、技術水平、經營管理水平和市場競爭能力的綜合體現。在激烈的市場競爭環境下，品牌作為企業一筆巨大的無形資產，在企業發展中起著越來越重要的作用，品牌營銷能夠強化品牌認知，提高企業經營效益，因此品牌營銷是每一個企業經營發展的重要任務之一。
企業的戰略決定企業的命運，企業的管理決定企業的發展。營銷管理是企業管理的重中之重，會對企業的收益會產生不可估量的影響。對于電信企業來說，成功管理的核心在于人！管理人的關鍵在于掌握人的行為規律！運用科學的管理能有效地推動企業品牌的發展，推動市場經營業績提升，推進企業的長線效益。因此，借助組織行為學理論來研究人的行為規律，提高營銷管理能力和水平，對推進品牌營銷，提高營銷的執行力是有較大的幫助的。
一項完整的品牌營銷突顯出一套完整的營銷管理流程，將一項整體的營銷行為用組織行為學理論去驗證，包括了組織行為學的四個維度，即：戰略維度系統、政治維度系統、文化維度系統、學習和變革維度系統，把握這四個維度就可以把握營銷行為的科學性和合理性。
戰略、政治和文化系統的設計是要讓組織適應當前的環境，而學習變革維度的設計是讓組織有能力適應未來變化的環境，只有這四個系統相互有機地配合在一起，才能使組織的效能、效率、安全性和可持續性得以提高和保障，組織也才能成為一個優秀和卓越的組織。
二、校園品牌營銷實例
面對激烈的電信市場競爭，傳統的營銷手段已遠不能滿足多品牌、多產品的營銷，傳統的營銷以4P為主，現在的營銷已經延伸到以4C為輔的、以4S為推進的多重營銷元素。隨著經濟全球化進程的加快，麥當勞、耐克等跨國產品已經進行了更為深入的市場細分和專項化，產品服務的顧客更加細分，在營銷管理中納入組織行為管理，增強組織內部、同組織、組織外部等相關聯的營銷鏈路的結合，會將營銷演繹得更寬、更廣。
通信行業要發展，一是靠服務，二是靠規模，只有規模擴大才會產生更大的效益，由吉林聯通組織的“新勢力―嘉年華”品牌營銷活動就是以品牌為基礎、以用戶需求為出發點、以提高用戶參與度為目的、以擴大市場占有率為目標的品牌營銷活動，這一營銷活動全面納入了科學的組織行為管理理論。
“新勢力”是以吉林省九個市州為執行區域、以網絡為載體、以圣誕活動為的中型品牌營銷活動。核心內容是圍繞新勢力品牌內涵，向大專院校和社會青少年群體進行作品征集，通過互聯網向公眾進行作品展示，使公眾能夠參與活動的征集、作品上傳、投票評選、精神物質獎勵、與歌星同臺演出、節目直播、共度圣誕節等一系活動。
營銷中主要抓住了幾條線，一是學生的喜好與需求，以學生自發參與、自我展示為主體，這種無界限、無門檻的活動平臺大大提高了參與度；二是通過運營商的主體業務即互聯網增值、移動短信、多媒體視頻等方式，讓青少年接受到先進的通信文化，激發青少年的積極性；三是企業內部從網絡、互聯網平臺、短信彩信平臺、營銷人員等多方面整合，將企業的資源發揮到最大。
在這個營銷過程中產生了以下幾種利益相關者：
一是在本企業內部。包括決策者――公司領導，組織策劃者――市場營銷部、方案執行者――九個地市分公司、投資者――財務部、網絡技術提供――數據固定部、短信技術提供――增值業務部。
二是企業外部直接相關和利益攸關的，包括：九個市州分公司的42所高校、電視臺（錄制及錄播）、電臺（節目直播，宣傳）、廣告公司（宣傳炒作執行）、演出公司（晚會演出執行）、報紙（宣傳）、省工商局、省公證處、律師事務所、公安消防治安管理。
在組織策劃的過程中，利益相關者隨著方案的成熟越來越多，越分越細。基本可分為四大類：
第一類：內部利益相關者。市場部利益點在于開拓市場，營造好的市場營銷環境，考慮的是長期的利益；增值部與數據部定位在短期，通過全程營銷提高短信收入及網站點擊；財務部考慮如何節約成本支出，提高短期內的收支比例；決策者考慮全局問題。
第二類：社會合作單位。電視臺、電臺要收視率和廣告收入，報刊雜志要廣告收入，廣告公司要得到運營利潤，這些媒體為了得到這份相關的利益，所能提供的資源之大，無法用正常的等價交易來衡量。
第三類：院校和學生。院校和學生是活動的主體，院校希望通過這種方式對學校進行宣傳，學生一方面展示自我，也為獲得大獎和名譽上的認可，當雙方利益找到一個共贏點時，校方會為學生提供特殊通道來支持學生的個人行為。
第四類：協管單位。工商、稅務、公安、消防、公證、律師等要行使該行使的權力。在行使權力的同時發揮出國家機關管理職能。
以往，在制定一個營銷策劃方案時，總是被執行問題困擾，強調執行、強調細節，但或多或少忽略了各利益關系者，如果正確地評估利益相關者不同來源和大小權利，以及權利的動態發展，努力整合不同人的利益和目標，就能達成共贏了，“新勢力”即取得了良好的共贏成果。
成果一：市場部達到了營銷目的。中國聯通第一次與中國移動正面交鋒，使對手沒有時間反擊，品牌認知得到極大提高；增值和數據在短信上達21萬條，網站點擊率達到980萬次，短短兩個月既創造了收入也提高了網站認知；財務厲行節約，嚴控成本，投資回報成正比。
成果二：電臺、電視臺、報社有了明星新聞可以炒作，豐富了節目內容，同時還有了廣告收入，廣告公司盈利了。
成果三： 全省有40多所院校參加活動，作品征集總量為1 761個，網上點擊和媒體的炒作，對學校和獲獎選手給予了名譽上的最大支持。
成果四：國家管理機關正常行使權利，拉近了與企業關系。
組織行為學中有這樣一句話：“一個領導者如果能對人們的利益特別敏感，善于從人們利益要求的角度進行組織，就能成功地領導一個組織”。一個營銷方案如果能找到最重要和隱藏的利益相關者，就能促成方案的執行。
通過“新勢力”品牌營銷，大大提高了聯通公司在青少年市場的影響力，對競爭品牌進行了有效的回應，速度快、定位準、執行穩。直接針對目標群體，避免與競爭對手正面對接，品牌營銷取得局部效果，同時也大大提高了分公司的執行能力和應變能力。
對電信運營商而言，執行是營銷的關鍵，而執行的關鍵是人，以科學的視角和方法觀察自己和他人的行為，尋找并發現其行為的規律性，學會預測行為的趨勢，以此更有效地管理自我、管理他人、管理團隊和組織，為企業的經營提供更加強大的組織系統保障。
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東軟是中國第一家上市的軟件企業,也是第一家通過CMM5和CMMI(V1.2)5級認證的軟件企業,是中國最大的離岸軟件外包提供商。
卓越運營
東軟面向行業客戶核心業務提供的IT解決方案是客戶快速、低風險實現信息化管理的最佳實踐,能夠有效提升客戶的核心競爭能力和可持續發展能力,并被廣泛應用于電信、電力、金融、社會保障、財政與稅務、國土資源、制造業、醫療、教育、交通等幾十個重點行業和領域。東軟先后承擔了國家人口數據庫、國土資源信息管理、社會保障系統、醫療衛生系統、國家外匯管理系統、國家稅務稽查系統、上交所第三代監察系統等重大信息基礎設施和企業信息化的建設,其中在社保行業占有50%以上的市場份額。
在產品工程解決方案領域,東軟不僅擁有自主品牌的醫療產品和網絡安全產品,同時也與世界一流的跨國公司開展合作,提供車載信息產品、數字家電、移動終端和IT 產品的嵌入式軟件開發和服務。該公司的嵌入式軟件系統在眾多世界著名品牌的汽車、DVD、數字電視、數碼相機、電子琴、手機、筆記本電腦、復印機等終端產品中運行。
在自有品牌的產品工程方面,東軟在醫療領域開發并提供包括CT、MRI、數字X線機、彩超、放射治療設備、核醫學成像設備、CAD軟件、HIS、PACS以及遠程醫療系統等11大系列50余種產品,其中CT、MRI獲得歐洲CE認證和美國FDA認證。東軟是中國唯一能提供CT設備和數字化醫院全面解決方案的企業。
在網絡安全領域,東軟提供SOC、NTARS、FW、IPS、IDS、VPN、審計系統等全線網絡安全產品,廣泛應用于金融、電信、電力、企業、社保、教育、政府等行業。東軟NetEye防火墻產品連續七年保持中國市場領先位置。
在服務領域,東軟提供包括應用開發和維護、套裝應用軟件服務、專業測試與本地化服務、IT 基礎設施服務、IT 教育與培訓、業務流程外包(BPO)等服務業務。其中,在業務流程外包(BPO)方面,東軟已為日本、韓國等多家跨國公司提供IT Help Desk、Product Support Services、HR Services、Back-office Services of E-Commerce等服務。
人力資源發展
東軟通過多項人力資源策略的實施,擁有了一支充滿激情、智慧、專業、高度關注客戶并極富協作精神的員工隊伍,以支撐客戶與公司業務的高速發展。為了推動軟件產業核心基礎與人力資源的發展,東軟先后于2000~2003年在大連、南海和成都建立了3所IT學院,這是中國最大的IT專業人才培養基地。東軟信息學院不僅為國家和社會源源不斷地輸送IT人才,也為東軟及客戶提供強有力的人才支撐。學院以社會和產業需求為導向,以“教育創造學生價值”為辦學理念,倡導“知識的運用比知識的擁有更重要”,致力于培養掌握最新IT技術、具有創新精神和實踐能力的“國際化、實用化、個性化”的高素質、應用型專業人才。在人才培養過程中,東軟信息學院堅持以學生為中心,以就業為標準,緊跟產業和技術發展,注重學生個性化發展和職業生涯規劃,逐步形成“產學合作、面向應用、以人為本”的鮮明教育特色。東軟人才實訓中心為高校、學生、企業等提供全面的IT培訓解決方案,以培養“實用性、技能型”IT人才為目標,以助力IT產業的可持續發展。
東軟作為中國最大的離岸軟件外包服務提供商,2008年,東軟公司第四次入圍“全球IT服務100強”,并且蟬聯“亞洲新興市場外包十強”榜首,引領亞洲新興外包市場。根據賽迪顧問的報告,東軟已連續五年蟬聯中國軟件外包第一。
東軟將“超越技術”作為公司的經營思想和品牌承諾。作為一家以軟件技術為核心的公司,東軟通過開放式創新、卓越運營管理、人力資源發展、以客戶為中心的組織和服務網絡的建設以及聯盟與合作伙伴關系等戰略的實施,全面構造公司的核心競爭能力,創造客戶和社會的價值,從而實現技術的價值。
東軟致力于成為最受社會、客戶、投資者和員工尊敬的公司,并通過過程與方法的不斷改進,領導力與員工競爭力的發展,持續和開放的創新,成為全球優秀的IT解決方案和服務提供者。
可持續發展
東軟構建了可持續發展的組織結構,擁有面向政府、電信、金融、能源、交通、制造業、鋼鐵、汽車、信息安全、醫療衛生、教育等領域的專業化的運營部門;在營銷、技術、運營管理、人力資源、財務等方面建立了完備的支撐保障平臺;面向全球市場建立10個區域中心、覆蓋40多個城市的營銷和服務網絡。
經過多年的實踐,東軟逐漸形成了由清晰的戰略規劃、完備的實施策略、扎實的過程執行等三方面構成的戰略執行體系,以追求增長為發展目標,以鎖定客戶的核心業務為發展方向來制定戰略規劃,在營銷、技術、運營、人力資源、財務等方面制定詳細的實施策略,以ISO標準為框架、以CMM/PCMM/CE/FDA為縱深的執行過程,保證公司的戰略得到有效的制定和執行。東軟形成了科學、系統的客戶服務,保留、發展的客戶關系管理方法,形成了解決方案高效性策略的實施框架(NeuSA),建立了以行業領域專家為核心的梯隊式的人力資源培養模式。通過三者的有效融合,東軟構建了自身獨特的創造持續價值的客戶管理體系。
為實現東軟規模化快速發展,東軟根據客戶區域分布情況、人力資源供給情況、成本優勢等方面進行統籌,通過科學的組織布局,大力加強組織體系建設和組織能力建設,構筑了規模化、分布式的開發與交付體系,先后在沈陽、大連、南京、成都建立了規模化的軟件研發基地,目前擁有開發人員近萬人。
東風商用車組建營銷“特種部隊”
案例：2010年初，東風商用車公司“東風商用車營銷特種部隊宣言”，吹響了組建營銷特種部隊的“集結號”，目的是打造一支優秀、職業化和備受信賴的營銷團隊。東風商用車公司不斷探索營銷創新，通過生產、研發、營銷三大部門構成的“鐵三角”關系，對市場營銷、客戶開發維護以及渠道優化等工作實施有效改善，營銷工作更加精細。
點評：重卡企業間的競爭正在從產品層面向營銷層面延伸。企業已充分認識到，產品力加上營銷力才能真正體現企業的競爭力。基于這一認識，相信重卡市場的營銷好戲會接連不斷。
新能源客車通過世博“大考”
案例：上海世博會是2010年廣受關注的盛事。零距離接觸世博會，是推廣新能源汽車最好的方式之一。國內很多商用車企業紛紛展開世博營銷。
據上海世博會組織者介紹，園區內投入運行的各類新能源商用車達1017輛。其中，純電動客車321輛，混合動力客車500輛，燃料電池客車196輛。
上海申沃客車公司憑地利之便，成為上海世博會營銷戰的大贏家。世博會期間，大量申沃新能源客車在世博園區提供客運服務，在這場營銷大戰中獨占鰲頭。
其他客車企業想方設法圍繞園區客運服務展開營銷活動。據了解，上海世博會期間有150輛混合動力公交車用于世博園外公交專線運營。其中包括14輛安凱寶斯通純電動旅游客車、76輛大金龍世博專線旅游客車、300輛大金龍通勤服務車、579輛宇通公交專線客車以及近千輛蘇州金龍海格客車。
點評：2010年，上海世博會參觀者累計突破7000萬人次，傳播面相當可觀。客車企業的營銷活動，與世博會倡導的主題相吻合，能給觀眾留下客車企業追求綠色環保、科技領先的印象，樹立良好品牌形象，還可能帶來國內外客戶訂單的意外收獲。申沃客車是上海本地企業，產銷規模不大，影響力有限，利用“地利”優勢在世博會期間展開營銷活動，取得了事半功倍的效果。如果不能有效利用世博會的機遇展示企業及產品形象，讓全國各地幾千萬觀眾認識申沃客車，樹立良好的品牌形象恐怕還要更長的時間。
江淮、東風輕卡分品系營銷
案例：分品系營銷在乘用車領域特別是轎車營銷中得到普遍采用，在載貨車領域應用不多。但是，這種情況在2010年發生了很大變化。隨著輕卡產品的多樣化、專業化漸成主流，眾多輕卡企業紛紛采用分品系營銷的模式推廣產品，江淮商用車、東風股份等企業，在旗下產品系列越來越完善的情況下，建立了不同品系的營銷網絡。比如，江淮在好運、康鈴、駿鈴、威鈴、帥鈴五大子品牌基礎上，通過擴充產品線，全面整合為高端輕卡、江淮鈴、江淮好運三大品系，并鼓勵經銷商分網營銷。
點評：實行分品系營銷，是近年來輕卡行業出現的營銷新動向。同一品牌旗下的產品檔次、用戶群體不同，設置相對獨立的營銷部門，開展針對細分市場的營銷活動，已成為北汽福田、東風股份、江淮商用車、南京依維柯等企業的重要營銷舉措。分品系營銷是輕卡企業的一種新嘗試，目的是讓營銷更加精準，相信不少輕卡企業嘗到了甜頭。
借助廣州亞運會開展體育營銷
案例：體育賽事歷來是轎車企業看好的品牌傳播機會。2010年，商用車企業也利用廣州亞運會積極開展體育營銷。
為了備戰廣州亞運會，廣州空港國際物流有限公司與安凱客車公司簽訂了120輛客車的訂單。這些客車主要作為機場巴士，接送亞運會運動員和貴賓。
2010年9月，廣州亞運會主辦方公布了無障礙公交車招標采購結果，大金龍中標118輛，另有42輛大金龍客車服務亞運會開幕式。另一家積極參與亞運會體育營銷的企業是宇通客車，在此次廣州亞運會中，活躍于場館內外的宇通客車總量達1000多輛。除承擔運動員接送任務外，宇通還與廣州交通集團合作，向廣州亞運會提供40輛客車用于接送各國新聞記者，另有218輛宇通客車服務廣州亞殘運會。其他客車企業也紛紛加入亞運會營銷戰，參與亞運會期間的客運服務。
點評：利用體育比賽的影響力及較高的關注度開展營銷活動，既能宣傳企業和產品形象，又能體現企業的社會責任，對于品牌塑造可起到“四兩撥千斤”的作用。主流客車企業紛紛把廣州亞運會視為重要的營銷平臺，這從一個側面說明，客車企業的體育營銷已得心應手。
海格客車力推G-BOS信息系統
案例：蘇州金龍歷時3年潛心研發了一款具有明顯差異化特征的“智慧客車”。該客車擁有G-BOS智慧運營系統，2010年7月，“智慧客車”上市。目前，蘇州金龍海格10米以上公路客車已全部安裝G-BOS智慧運營系統。
通過安裝在客車上的車載終端，G-BOS智慧運營系統可從CAN總線和傳感器上不斷采集發動機運行數據、車輛行駛及駕駛員操控信息，同時接收GPS全球衛星定位系統提供的車輛位置信息，通過無線通訊網絡實時傳送到數據處理中心。G-BOS智慧運營系統車載終端集合行車記錄、倒車監視、故障報警顯示、視頻播放、短消息接收等功能，并能實時將車輛相關信息提供給駕駛員和運營管理平臺。
配裝G-BOS系統的“智慧客車”，匯集客車電子技術和3G信息技術，為國內客車產品升級提供了解決方案。
點評：以“智慧客車”的推出為標志，車輛管理不再是客運企業一家的事，有蘇州金龍這樣的客車制造商協同，客車運營管理有望加速步入信息化時代。G-BOS智慧運營系統的成功推出，標志著以蘇州金龍為代表的骨干客車企業，正在從單純客車制造商向客車運營管理方案提供商轉變。
利用電視平臺傳播產品信息
我心中的工匠精神
運營和服務的細節化，用戶思維取代銷量思維，就是當下電商工匠的體現。專業運營商的價值既在于其在線上運營的專業，也在于其在品類運營方面的專業性以及對于互聯網的深度理解。
專業的電商從2015年起已失去了為拼銷售量而勇往直前的勁頭和勇氣。流量紅利的消失，平臺費用的攀升，倉庫等各個環節限制的增多，即使投入再多，規模和利潤也無法保障，使得運營商風險陡增。因此，2016年以來，專業運營商將以往以銷售規模為導向的策略轉為以盈利為目標。
互聯網+推動的品牌營銷一體化將是一個持續的過程，在這個過程中又會誕生一些新的模式，也會有一些陳舊的東西被淘汰。
在互聯網時代，如果能夠做好產品的深度管理，就無法實現品類的廣度覆蓋。因此，單一品牌做好所有品類的消費者心智管理已經完全不可能了。所以，品牌被市場淘汰不是因為管理不善，而是時代的需要。尤其是在移動端占大部分份額的時候，消費者是千人千面，將消費者用戶轉為粉絲，專業電商要做的就是做好粉絲營銷。目前，易積電器的三十多個店鋪已經積累了幾十萬的粉絲。
專業的電商不但要具備實際的市場操作經驗，更要有傳統廣告公司的品牌高度，能夠為品牌提供從規劃線上解決方案到實際線上銷售落地等一系列的服務工作。且專業電商公司更加強調銷售的實際落地。如通過百度搜索之后，去哪個平臺選購，哪些可以吸引消費者，這些路徑設計以及路徑之間轉化率的提升，決策的時候需要哪些附加條件，只有專業的電商公司才能做好。
消費者的心智是所有的出發點曾經成就了很多小而美的品牌。但電商的自品牌營銷已經因為互聯網的升級而逐漸改變運營模式。2012年～2014年，以小熊、小狗為代表的品牌電商模式為自品牌運營的1.0版本；2014年～2016年，以科沃斯為代表的在深度整合供應鏈、以流量和產品為核心的自品牌運營的2.0版本處于鼎盛時期，但是很明顯這種模式紅利期今年已經走到了盡頭。接下來，電商會從流量和產品轉為用戶的階段，也會誕生一個新的模式，但是具體的標志性的案例還沒有涌現。其中，最多的就是利用粉絲營銷，大家都在探索中。
