時間：2022-06-02 03:35:31
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核原則，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
摘 要 石油企業在我國的經濟發展與社會進步中做出了重大的貢獻。為了保障其更好的發展，我們需要對石油企業的人員、尤其是科研人員進行有效的績效考核。本文主要就石油企業科研人員績效考核的原則、方法兩個方面的內容展開論述。
關鍵詞 科研 績效考核 原則 方法
隨著市場經濟體制的完善、市場競爭的加劇，企業都非常重視對于科研人員的培養工作。而對于我國的石油企業來講，這種培養工作就具有了更為重要的意義。原因在于，石油產量增加的壓力不斷加大、對于石油的提煉工藝與技術的不斷革新，使得眾多的石油企業面臨著嚴峻的發展形勢。因此，這就更需要對其科研人員進行有效的績效考核，使他們充分的發揮出自己的才能，全面提升石油企業科研的水平與能力，提高企業的市場競爭力，拓展市場的空間，擴大企業的影響力，實現企業的經濟效益和社會效益。因此，本文對于石油企業科研人員績效考核的原則、方法進行了認真的分析與研究。
一、石油企業科研人員績效考核的原則
石油企業科研人員績效考核的原則有許多。但是我們總結歸納起來主要有四個原則。第一，堅持結果考核與行為考核相結合的原則，使石油企業的科研人員充分的在工作中發揮出積極性，也對于一些不當的行為進行有效的約束。第二，堅持外部評價與內部評價相結合的原則，體現出評價結果的相對公正性，有利于對科研的成本進行合理的控制，用最小的成本創造出最大的科研成果，給石油企業帶來巨大的回報。第三，堅持價值評估與產能評估相結合的原則，有利于石油企業通過高效的科學研究，加快對新產品的開發、降低生產的成本、提升產品的品質，擴大石化企業的市場價值。第四，完善評價系統，充分的體現出石油企業對于科研人員進行績效考核工作的公平性、公開性、客觀性、有效性，有利于眾多的科研人員在今后的工作中兢兢業業、全心全意為石油企業的發展而服務。
二、石油企業科研人員績效考核的方法
（一）設定績效考核的目標
我們需要對于石油企業科研人員的績效考核工作設定出有效的目標。比如：第一，對于石油企業科研人員的工作任務進行具體的分配、明確出每個人具體負責的工作任務，實行必要的獎懲制度，使眾多的石油企業科研人員在今后的工作中能夠盡心盡力。比如：對于遼河油田公司沈陽采油廠來講，通過對于企業的動態室、靜態室、勘探室、生產室、綜合室、調度室、化驗室各個科室人員的工作任務表現的情況進行科學化的考核，可以在最大程度上激發起大家工作的積極性，有利于提高企業石油的產量，實現企業的經濟效益與社會的效益。第二，對于石油企業科研人員工作任務具體目標的分配需要結合他們每個人的興趣、能力、平r的工作效率等方面因素，使得這些科研人員對于分配的具體任務目標有興趣、有能力、有責任去完成，而不要超出他們的能力，最終使得他們無法完成。第三，制定好的具體責任目標需要進行上報、得到上級領導集體的批準后才能實施。第四，在對于這些具體的制定任務目標在實施過程中發生的問題需要進行仔細的分析與研究工作，并且制定出行之有效的方法進行解決。
（二）進行績效考核工作的評估
運用綜合性的評估模式對于石化企業科研人員的績效考核工作進行評估。具體來講，首先，把自己內部的評估、上級主觀部門的評估、企業人力資源部門的評估進行有效的結合，得出比較客觀的評價結果。其次，需要對于石油企業科研人員的績效考核工作制定出有效的考核周期。原因在于，石油企業科研人員主要從事的是地質開發的技術研究問題，需要應用比較長的時間。但是，一般情況下、對于石油企業科研人員的績效考核工作所制定的考核周期不會超過一年。
（三）積極進行績效考核工作信息的反饋
石油企業科研人員的績效考核工作是一項具有長期性特點的工作。因此，我們需要對于考核的信息進行充分的反饋，同時需要保持進行績效考核工作的人員進行充分的溝通與交流，以便于他們彼此之間學習與交流經驗，使得這項工作的水平與質量得到整體性的提高。具體來講，第一，進行石油企業科研人員的績效考核工作需要眾多的部門進行充分合作，以便于促使企業科研人員的績效考核工作的具體設定的目標可以有效的完成，提升企業的科研水平。比如：石油企業科研人員對于全廠各個區塊開發過程中的動態特點與趨勢進行全面的監控，保障企業生產的安全與效率。而對于這一項工作完全可以納入到考核的內容中，使企業廣大的工作人員重視石油企業生產中的安全問題。第二，對于石油企業科研人員績效考核工作的標準要一致，對于“見人下菜碟”式的行為要嚴厲打擊。
（四）改進和完善績效考核工作的流程與方式
任何的績效考核工作的流程與方式都不可能是完美的，必然存在著各種各樣的問題，不利于考核工作的進步與發展。因此，對于石油企業科研人員的績效考核工作來講，我們需要對于績效考核工作的流程與方式不斷進行改進與完善，對于原有績效考核工作中暴漏出的問題進行科學的解決，全面提高石油企業科研人員績效考核工作的質量，使得石油企業科研人員在工作中可以不斷的進行科研項目的探索、努力創新，為推動企業市場競爭力的提高、良好形象與信譽的樹立、經濟價值與社會價值的實現，貢獻出最大的力量。
對于石油企業科研人員的績效考核問題進行科學研究，有利于石油企業科研人員績效考核工作質量和水平的提高，使得石油企業在激烈的市場競爭中提高競爭力，獲得應有的經濟價值與社會價值，為油田的發展與社會的進步做出新的貢獻。
參考文獻：
1.1績效考核
績效考核是組織中的考核主體按照特定的考核標準對被考核者進行評定，并將考核結果反饋給被考核者，可以對被考核者今后的工作進行引導和改進。其目的有兩個方面，對單位而言，可以根據考核結果來鑒別職工的工作成效，可以用來指導對職工的晉升、薪酬、激勵、懲罰、崗位輪換等做出決策，并能不斷完善組織和實現組織的戰略目標；對職工個人而言，績效考核結果關系到薪酬待遇、獎金、職務晉升等切身利益，也能提高職工的工作能動性和工作業績，實現職工的個人發展。
1.2績效管理
績效管理是一個系統工程，牛成喆在《績效管理的文獻綜述》中提出：一個完整的績效考核過程應該是績效計劃、績效指導、績效考核與績效反饋四個環節的循環過程。單位中的管理者和被管理者都應參與進來，通過公平、公正、公開的方式，確定單位的發展目標、管理方式、考核指標體系。在現代人力資源管理中，應該在績效管理中幫助職工提高績效能力、解決績效管理過程中的問題，最終達成單位與職工共同的績效考核目標。
1.3崗位設計
崗位設計是為了有效達到組織目標，滿足勞動者可承受能力，而對工作崗位職責、崗位任務、崗位權利、與組織其他部門的相互關系進行的。其中崗位設計最核心的是工作分析。工作分析主要是某個崗位的工作目標、主要內容、工作背景、所需技能、工作環境、期望薪酬、人員配置等進行分析，最后形成工作說明書。
2績效考核設計要求
2.1績效考核與指標體系設計的原則
績效考核應該遵循以下幾個原則：公平原則，公開原則，嚴格原則，客觀考評原則，獎懲原則，差別原則，反饋原則。考評指標的制定要符合具體的、可實現的、可量化的、現實性、實現性的原則。
2.2績效考核的量化方法
績效考核要避免傳統考核的缺點，必須由定性化向定量化轉變。績效考核量化就是用量化的數據、指標反映員工工作業績的一種表現形式。績效量化主要有八個因素：歸納考核項目、列出計算方式、界定項目內涵、確定項目目標、權重項目佩分、制定評分規則、定位數據來源、區分考核周期。（8+1績效量化技術胡八一北京大學出版社2005.1019—21）從工作要素上分，主要有四種方法：數量量化方法；時間量化方法，主要是有時間期限的工作，可以采用時間量化的方法，如某項工作的截止日期、服務日期等，這特別是對階段性工作可以進行控制。質量量化的方法，這其實是對數量量化的基礎上進行的再次量化，一般可用合格率、通過率、優秀率、滿意度等指標來量化。
2.3績效考核體系設計
2.3.1確定績效考核量化內容。為了確保績效考核的可操作性和準確性，應在崗位工作分析的基礎上，根據單位的性質和管理內容等時機情況，對考核內容進行細分。一般考核指標分為工作態度、工作能力和工作業績三類，從技校考核來說，工作業績和工作能力屬于任務績效，工作態度屬于周邊績效。工作業績主要包括工作效率和目標完成率、工作操作等方面，工作能力主要從知識、技能等來衡量；工作態度主要包括積極性、主動性、責任心，還可以從大局意識以及人際關系等方面。
2.3.2確定績效考核量化方法。從當前公務員單位和其他企業來看，目前采用較多的績效考核量化方法包括目標管理法、KPI指標法、平衡計分卡考核法、360度考核法、量表考核法等。
2.3.3制定績效考核標準。根據績效考核的內容和方法，確定相應的績效考核標準。績效考核標準也可以從不同的角度出發進行分類，績效標準儀表可以分為量的標準（在某一時間內必須完成的業務量）、質的標準（完成工作的正確性和準確性）、時間標準（完成工作的時間要求）、作業狀態（工作開展的方法、工作效率）。這些標準的確定需要遵循具體、適度、可變、時效四個原則。同時，單位還得根據單位的性質以及所從事的工作，選擇恰當的績效考核方法和標準。
2.4績效考核設計流程
確定了績效考核內容、考核指標、考核方法、崗位工作職責等后，需要根據內容和工作性質確定績效考核流程，即設計一套完整、規范、操作性強的績效考核方案。
3事業單位績效考核現狀分析
目前，大多數事業單位還是依照1992年人事部的《事業單位工作人員考核暫行規定》的要求對干部進行考核，主要從德、能、勤、績四個方面，考核的等級分為優秀、合格、基本合格、不合格四個等次。考核過程大多是述職、民主測評、專家測評、領導測評等過程，考核簡單，走過場，完全達不到績效考核的目的。現以某高校績效考核為例分析績效考核中存在的問題。
3.1績效考核理念不端正
某高校一般在年終開展績效考核考評工作，主要先由教師填寫《專業技術人員年度考核登記表》，內容設計政治表現、學識水平、業務能力、工作成就四個方面。然后再有各個考核組成員打分，基本上是依靠同事之間的關系確定分值的高低，還有部分教師為了不得罪其他同事，所有成員分值都一樣高。這樣導致很多教師每年都只能獲得合格等級，而且績效考核結果也不能讓教師清楚今后努力的方向。從近三年該單位50人的考評結果中發現，考核結果為優秀的指標有9人，三年中被考核為優秀的人只有14人，其他人都是合格，獲得優秀率為28%；有26人認為對考評結果無所謂。
3.2績效考核過程簡單
事業單位的考核工作一般在年底進行，而年底都是工作相對繁忙的階段，考核變成例行公事。該高校年終考核考核流程一般是先由人事部門制定考評方案，再有教師根據自己工作情況填寫《專業技術人員年度考核登記表》，各個考核小組進行測評打分，再由領導對每位教師進行測評。從整個考核過程來看，由于考核指標不細分，幾乎所有教師的總結都使用套話，沒有具體的事跡和數據。再加上時間緊迫，考核過程缺乏有效的溝通和監督，評價過程大多敷衍了事，使得整個考核過程流于形式，考核達不到預期的目的。
3.3績效考核指標缺乏科學性
目前大多數事業單位績效考核指標沿用公務員的考評內容，即從德、能、勤、績或政治表現、學識水平、業務能力、工作成就四個方面。盡管有些事業單位對四個大的指標進行了細分，但是人事干部的專業性不強，缺乏科學、系統設計年度績效考核指標體系的能力。從事業單位各個行業來看，每個行業的實際情況都不盡相同，部分單位也針對行業情況設計了考核指標，很多指標只是簡單的量化，更是忽視了質的指標。
3.4績效考核分組不合理
績效考核實施之前一般由人事部門先制定績效考核方案，對單位參與考評人員進行分組，分組一般根據崗位工作相近原則，比如行政部門分在一組，業務部門分在一組；有的根據學科分組，比如理工科分在一組，文史科分在一組；有的為了確保各個考核小組人數均衡，按照幾個部門人數來確定分組。從各種情況內的分組來看，都有一定的原則性，但是存在比較大的缺陷。比如學校按照理工科和文史類分組，在考評小組中會有高級職稱、中級職稱、初級職稱的人員，采用同樣的考評標準，高級職稱的教師會比中、初級職稱的教師具有更大的優勢，這樣每次考評結果中高級職稱教師會占有很大比重。這也就是每年績效考核結果中優秀等級都集中在少部分人當中的原因。
4事業單位績效考核指標的構建
本文將還是結合某高校的實際情況來設計考核指標的構建，可以為其他事業單位提供相應的借鑒。高校教師績效考核的最終目的不是為了考核結果評優，而是為了促進教學和學校的共同發展，調動教職工的工作積極性，提高教學質量、管理服務水平和科研水平，并為教師的更進一步發展提出意見。
4.1績效考核指標設計原則
高校教師的績效考核和其他事業單位的考核不同，對高校教師的教學、科研、服務的考核是一個相當復雜的過程，它不能僅僅從量的指標考核，還要從質的指標來考核。所以在設計考核指標體系是要遵循全面性原則、目標一致性原則、定性定量結合原則、可測性原則、引導性原則。全面性原則要體現多指標多角度的考核指標體系，也要考慮考核指標的可操作性；目標一致性原則要保證考核指標體系與考核目的的一致性；定性定量結合原則要在量化考核的基礎上，運用科學的方法和工具處理，以確保考核結果的合理性和精確性；可測性原則要求考核內容的真實性；引導性原則需要通過考核指標體系的不斷完善來引導教師在承擔教學科研任務的同時，也要兼顧教學任務的完成率和質量，更要注重科研成果的運用。
4.2績效考核指標設計的思路
首先要確定績效考核的根本目的是為了完善崗位職責，那么就必須對單位現有工作崗位進行崗位工作分析，對每個工作崗位的工作任務、崗位職責與權力、相互工作關系進行設計，最后形成詳細的工作說明書。其次，要確定考核指標體系是否完善、考核方法是否正確、考核對象是否全面、考核周期是否合理等，對考核指標及權重進行重新設計。最后，對績效考核的具體實施要進行跟蹤調查，對考核指標體系和考核結果進行民意調查確保是否公平合理，并確保考核結果對員工今后的工作有促進作用。
4.3績效考核指標的內容確立
績效考核指標的確定應該科學合理，除了對單位所有工作崗位的工作性質和工作要求進行分析外，還需要資訊人事部門工作人員、各部門工作人員、及相關領導，根據單位的實際情況來分析當前績效考核指標是否科學合理。為了使得考核指標能做到量化和可測性，還需要對指標進行細分，分為一級指標、二級指標、三級指標甚至是四級指標，指標越細越好量化和測量。從某高校教師績效考核情況來看，教師的績效考核一級指標可以設定為教學工作、科研工作、教學服務。教學工作可以細分為教學工作量、教學效果、課程建設或教學改革三個二級指標；科研工作可以細分為科研項目、學術論文、專利著作、科研獎勵四個二級指標；教學服務可以細分為指導學生和教書育人兩個二級指標。每個二級指標還可以細分為三級指標和四級指標（如有必要）。
4.4績效考核方法的確定
績效考核指標內容確定后，還需要確定各項指標在考核中的比重，這樣能真正實施考評量化，從目前比較常用的考評方法比較，采用加權量化是最為有效、最為簡單的方法，即層次加權分析法。首先確定幾個一級指標的權重，其次確定二級指標的權重，以此類推。在層次加權分析法中，最為關鍵的是如何確定各項指標的權重，而且針對不同崗位各類指標的權重也不應相同。比如，有些高校不允許中級及其以下職稱上講臺，只要求他們進行科研工作，提高學術水平，那么針對這類人群，在科研工作績效指標中就會占有很大權重；同時，在同一細分指標中，針對不同級別、不同職稱人員其所占權重都不應相同；例如，在二級指標科研項目的國家級課題項目中，教授職稱可以加大權重，講師可以減少權重甚至此類權重為零。根據以上所述，績效考核各項指標的權重需要結合單位實際，深入調研以及專家意見，合理設置各級指標的權重值。教授和副教授重點承擔科研工作，教學服務工作主要由講師和助教來承擔，對各級職稱的崗位職責上也清楚明了。
5結論
關鍵詞：企業 績效考核 薪酬管理 作用
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A
績效考核在一個企業的生產經營與薪酬管理過程中起著至關重要的作用，它能夠保障企業內部管理機制的在序運行，還能夠促進企業各項經營管理目標的達成。績效考核最終要達到對人的激勵，激勵人更努力的工作。績效考核只是人力資源系統的一部分，人力資源開發與管理是一個有機的整體，我們在談到人力資源的作用時不要人為地將人力資源的各部分分開，我們在談到績效考核的作用時也不可將它游離于人力資源之外。同時，績效考核是確定薪酬和獎懲的依據，現代管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要對每一個員工的勞動成果進行評定和計量，按勞付酬。績效考核為報酬分配提供依據，進行薪資分配和薪資調整時，應當根據員工的績效表現進行，運用考評結果，建立考核結果與薪酬獎勵掛鉤制度，使不同的績效獲取不同的待遇。合理的薪酬不僅是對員工勞動成果的公正認可，而且可以產生激勵作用，形成進取的組織氛圍，考核結果不與薪酬、獎勵、提職、培訓等掛鉤就等于一句空話，不僅起不到激勵效果，反而會挫傷員工的工作積極性，影響工作業績和效率。以下就通過績效考核和薪酬管理等幾個方面對績效考核在企業薪酬管理中的作用進行了分析研究。
1 績效考核概述
績效考核又稱績效考評、績效評估或績效評價，是采用科學的方法，按照一定的標準，考查和審核企業員工對職務所規定的職責、任務的履行程度，以確定其工作績效的一種有效的系統管理方法。它也是衡量、影響、評價員工的工作表現的正式系統。作為一種行為導向和控制方法，它也是一種激勵措施。績效考核在人力資源管理中處于核心地位，它與人力資源管理的其他方面幾乎都密切相關。通過工作分析，制訂崗位職責，依據企業戰略目標，進而制訂績效考核的標準，實施績效考核，而績效考核的結果又被用于獎懲、培訓、晉升、解雇等方面，并與薪酬、企業文化建設以及員工職業生涯設計掛鉤。績效考核的作用集中體現在它是獎懲、調配與解聘的依據，具有激勵與控制導向和發展作用。
1.1 績效考核的目的
1.1.1 改進組織績效，提高企業經濟效益
這是絕大部分企業所追求的，也是績效考核的根本目的之一。績效考核本身首先是一種績效控制的手段，企業對員工實施績效考核，就是要通過對員工業績的評價，來實現對過去者在勞動過程中行為的約束和引導，使其保持在一定范圍內和一定界限中。績效考核本身就是勞動者相互評價、相互比較、相互監督、相互影響，也是勞動者的自我教育和自我調控。績效考核的結果會以一種特殊的力量引導勞動者，使企業得到駕馭生產經營管理的全過程，掌握對員工的使用支配權，從而保證生產經營的成果、創效益。同時，因為績效考核也是對員工業績的評定與認可，因此可以通過績效考核來激勵員工，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意感。績效考核也是執行懲戒的依據之一，而懲戒也是提高工作效率、改善績效不可缺少的措施。
1.1.2 為日常的人力資源管理工作提供依據
績效考核應為人力資源部門做好以下工作提供客觀依據：從事決策與調整，薪酬福利，員工的培訓與發展。按照社會主義的按勞付酬原則，績效考核之后是論功行賞，所以績效考核結果是薪酬管理的重要工具。通過績效考核可以考核員工對責任職位的勝任程度及發展潛力。績效考核對員工工作業績進行檢驗，通過績效考核，檢查員工生產經營和工作任務指標的完成情況，驗證員工的工作能力和業務水平。因此，績效考核結果是員工調遷、升降、淘汰的重要標準，誰能干，誰不能干，結果一目了然。用這種方法來證明員工的業績，具有真實性、客觀性，從而為企業選拔任命和使用人才提供依據。
1.1.3 幫助員工改進工作，促進員工發展
通過績效考核，員工可以更加明確自己的工作任務、職責，組織的要求及自己完成的情況，進一步明確自己的優勢和不足，找出差距，調整工作方式，以期更好的完成工作任務，提高工作績效。
1.2 績效考核的基本原則
企業在進行績效考核時，為做到公平和準確，保證考核的信度和效度，應遵循一些基本原則。
1.2.1 客觀原則
績效考核必須嚴格遵守客觀公正這一基本原則。客觀即實事求是，公正即不偏不倚。按照考核標準，一視同仁地進行考核。績效考核應當根據明確規定的績效考核標準，針對客觀考核資料進行評價，做到“用事實說話“，盡量避免摻入主觀成分和感彩。此外，在考核結果的討論和分析上也要做到與實際考核應用的結果一致，不能肆意歪曲考核的結果，也不能任意夸大或貶低考核的實際意義。
1.2.2 注重實績的原則
實績指員工通過主觀努力，為組織做出并得到組織承認的勞動成果、完成工作的數量、質量和效益。在考核過程中，堅持注重實績原則即要求在對員工作出考核結論和決定升降獎懲時，以其工作實績為根本依據。
1.2.3 差別原則
績效考核的等級之間通常應當有鮮明的差別界限，考核結果在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使績效考核帶有激勵性，激勵員工的上進心。當然，對績效考核承擔者進行充分培訓，使其盡量排除主觀因素，并能夠對考核標準有準確的、統一的理解，也是非常重要的。
1.2.4 明確化、公開化原則
企業的績效考核標準、考核程序和考核責任都應當有明確的規定，而且在考核過程中應當遵守這些規定。同時，績效考核標準、考核程序和考核責任者的規定在企業內部應當對全體員工公開。這樣才能使員工對績效考核工作產生信任感，才能使員工容易理解、接受績效考核的結果。
1.2.5 多方位考核原則
為了使績效考核盡量做到客觀、公正、全面，減少人為因素的影響，應擴大考核者的范圍，尤其是與被考核者工作直接相關的人，如直接下屬、同級相關部門的同事、客戶及服務對象、人力資源部門的專家等。
1.2.6 科學、簡便的原則
科學、簡便即要求考核從考核標準的確定到考核結果的運用的整個過程都要符合客觀規律，正確運用現代化科技手段，準確地評價員工的行為表現。同時，考核的具體操作更簡便，以盡可能少的投入，達到盡可能好的考核效果。
1.2.7 保證信度與效度的原則
績效考核的信度是指考核結果的前后一致性程度，即考核結果的可信程度。績效考核的效度是指考核結果的準確程度。信度和效度是反映考核結果最重要的指標，企業在考核員工時，要盡量提高信度和效度，從而更好發揮績效考核的功效。
2 薪酬管理的內容
2.1 薪酬的現狀調查
通過對市場中同行業以及相關行業同期薪酬水平的調查，應該首先了解薪酬的外部公平性或外部競爭性，薪酬的內部公平性或內部一致性以及績效報酬的公平性，確定薪資指導線，作為制定適合本企業薪酬水平的依據。在進行市場調查時必須以同行業同職位的薪資水平為基準，要以高于市場的人們吸引、保留對企業具有關鍵作用的人才。內部薪酬滿意度調查同樣是十分重要的，它為調整薪酬結構比例提供依據，可以分析是否因為薪酬水平原因而導致企業人才流動率的波動。設計合理、規范靈活的薪酬體系不僅僅體現出其本身的科學性及公平性，更為企業留住了寶貴的人才。
2.2 確定薪酬目標
薪酬目標有長期和短期之分，一般來講主要包括：建立穩定的員工隊伍，吸引高素質的員工；激發員工的工作熱情，構建學習型組織，創造高績效；努力實現組織目標和個人發展計劃的協調一致。
2.3 確定影響本企業薪酬管理因素
影響薪酬水平變動的外部因素主要是：勞動力市場的供求狀況，相關行業競爭狀況，政府的宏觀調控，地區與行業間的薪酬水平變動，當地的物價變動，經濟發展水平與過去生產率變動，國家法規法令，乃至于國際政治時局的變化和其他不可抗力因素；而內部因素主要是：企業的行業性質，企業的經營狀況，財力，企業文化，企業的勞動生產率，企業雇員的配置，企業人力資源管理的水平，勞動者所處的崗位等級，勞動者個體素質和能力差別，薪酬分配的形式，福利待遇的差別等因素。其中的任意元素發生變化都可能影響到薪酬的實施，在薪酬制定的最初階段，就要根據經驗制定出外界情況變動時的薪酬調整方案以備不時之需，還要對某些對薪酬的實施可能產生重大影響的因素進行詳細的考察，未雨綢繆，做出周密的安排，留出決定的余地。
2.4 選擇薪酬政策
所謂選擇薪酬政策，是指對企業薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇和組合，是企業在員工薪酬上采取的方針策略。它主要包括三個方面的內容：企業薪酬成本投入決策，根據企業的自身狀況選擇合適的工資制度，確定企業的工資結構和工資水平。
2.5 制定薪酬計劃
薪酬計劃是薪酬政策的具體化，它是企業預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構以及薪酬管理重點等。企業在制定薪酬計劃時要把握兩大原則：第一，與企業管理目標相協調的原則；第二，增強企業競爭力的原則。事實上，薪酬計劃并非固定的，它需要在實施過程中依據實際情況作適時調整。
2.6 調整薪酬結構
薪酬結構是指企業員工之間的各種薪酬比例及其構成。調整薪酬結構是企業薪酬管理過程的重要一環，是對薪酬政策實施后的一種反饋。它主要包括員工工資成本在不同員工之間的分配，職務和崗位工資率的確定，員工基本工資、輔助工資和浮動工資的調整等。
3 績效考核與薪酬管理的相互關系
3.1 薪酬管理與企業競爭力
通過薪酬管理實踐直接影響員工和組織，并最終影響企業的競爭力。薪酬管理主要通過薪酬管理實踐，如提高對薪酬的認識水平，充分利用薪酬形式工具、差異化薪酬戰略、薪酬設計、薪酬預算控制等作用于員工，直接影響員工能力、員工動力、員工與工作相關的態度、員工取向。員工結果又會直接影響組織結果，即組織競爭力，它涉及組織凝聚力、戰斗力、創造力，而組織結果最終導致企業的競爭住優勢的形成，如成本領先、產品差異、高份額和高滲透等。
3.2 績效考核與企業競爭力
績效考核與企業競爭力提升有著密切聯系。通過績效考核實踐活動直接影響員工行為態度，科學的、規范的、制度化的、公平公正的考核實踐對員工直接產生影響，如對員工職業導向、員工價值導向、員工能力導向、員工努力導向都可以通過績效考核達到，而績效考核又可直接對企業戰略、企業文化、經營目標、企業形象產生作用。如績效指標考核形式可以直接反映企業戰略，服務于經營目標，績效考核又可以而且要建立在一定的企業文化的基礎上，公平公正直接反映著企業對外的形象。員工結果與組織結果，共同協調最終形成企業的競爭優勢，使產品成本、產品質量、服務，組織的凝聚力、戰斗力和創新力都得以實現。
3.3 績效考核在薪酬管理中的價值
如上所述，薪酬管理的績效管理存在著一種互動關系。一方面，績效管理的薪酬管理的基礎之一，激勵的實施需要對員工的績效做出準確的評價；另一方面，針對員工的績效表現及時給以不同的激勵薪酬，也會有助于增強激勵效果并確保績效管理的約束性。績效考核在企業薪酬管理中得到了廣泛的應用，無論對個人，還是對組織都具有十分重要的作用。
3.3.1 有利于薪酬與工作績效掛鉤
績效考核有利于在薪酬制度中將員工薪酬與可量化的工作績效掛鉤，從而激勵機制融入組織目標和個人業績的聯系之中，而且這種激勵機制要比那種不區分工作績效，僅根據生活費用上漲情況給予報酬的機制公平。
3.3.2 有利于建立科學的薪酬結構
在薪酬結構中，依據什么拉開薪酬差距，不同人員之間的薪酬關系怎樣處理，可以采用多種標準，而績效是一個重要的依據。為了績效考核，不同崗位的員工的業績就可以進行比較，不同人員薪酬的調整也可依據績效考核結果來進行，這樣不僅有利于從薪酬制度上將薪酬向業績優秀者傾斜，而且有利于強化結果導向的組織文化。
3.3.3 有利于提高薪酬方案運行效率
科學合理的績效考核有利于簡化薪酬方案設計過程，降低設計成本，并提高薪酬方案運行的效率。有了績效考核，薪酬結構的改變、薪酬水平的調整可完全由績效自行決定，這樣，薪酬方案運行的效率將大大提高。
結束語：通過以上的分析，我們可以知道績效考核是確定薪酬和獎懲的重要依據，同時它也是薪酬管理的基礎之一，科學合理的績效考核能有效的激勵員工，提供員工工作的積極性和進取性，也會有助于增強激勵效果并確保績效管理的約束性。
參考文獻：
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關鍵詞：人力資源管理；績效考核
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-0-01
建立科學有效的績效考核體系，是當前企業普遍關注的熱點問題。績效考核體系的建立，是一個分步實施、逐漸完善的過程，需要投入大量的人力、物力和時間，需要企業高層領導和全體員工的大力支持和積極參與。筆者結合日常工作感受，以及對國內一些企業績效考核體系的比較，就績效考核的內涵、建立科學有效的績效考核體系應遵循的原則談一些個人粗淺的想法。
一、績效考核的內涵
績效考核是一項系統工程。所謂績效考核，又稱為績效評價，是指以企業既定的戰略目標為基準，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作情況及取得的工作業績進行評價，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。
績效考核作為人力資源管理中最重要的環節之一，在幫助企業實現目標的過程中起著重要的作用。績效考評的整個過程也是上下級之間的一次全面溝通過程，通過這次溝通可以比較全面掌握員工的有關工作狀況，從而為組織制定人力資源政策提供依據；通過績效評價，可以使員工了解上級對自己工作情況和業績的看法，及時調整彼此在工作認識上的差異；通過績效考評可以幫助組織為員工建立合理的薪酬制度，實現內部公平。因此，有效的績效考核體系，能使組織和個人的績效得到持續提升，促進企業與員工的共同成長，從而對于提升企業的競爭力具有巨大的推動作用。
二、建立科學有效的績效考核體系應遵循的原則
在現代企業管理制度逐漸落實的過程中，我國很多企業在實際管理中都在有意無意地實現了一些績效考核體系的部分建立，不過，有的企業僅僅只是將這種管理作為考核使用，而有的企業雖然建立了一些輔助的管理系統，但是這種績效考核體系的科學性和完整性還難以達到標準，因此，并不能真正地幫助企業組織來實現該企業的戰略發展目標。那么，如何建立有效的績效考核體系？筆者認為應堅持以下原則：
(一)績效考核和企業戰略保持一致性。在現代的企業管理制度中，人力資源最終是要為企業組織的戰略發展而服務的，必須遵從于企業的總體戰略目標的安排，因此，作為人力資源管理一個組成部分的關鍵績效考核的建立，也應當以企業的發展戰略為核心內容，并以企業的戰略目標要求作為設立關鍵績效考核制度并進行落實的基本出發點和落腳點，否則將會造成績效管理的方向偏差，會影響企業的發展規劃，無法順利完成戰略目標，甚至會導致企業因為管理成本增加卻沒有得到相應的管理績效，而使得企業遭受不必要的管理損失。
(二)考核指標要規范化和制度化。在建立考核指標時，應盡量征求被考核群體的意見，將各項考核指標盡可能地量化，從而有效地減少績效考核的主觀性和不穩定性，對指標進行具體、準確、明確地確立和制度規范化，才有利于考核者與被考核者對指標的共同認同，并方便考核工作的開展和保證考核結果的正確性。
(三)全面評價原則。全面評價原則強調要針對員工的考核項目進行全面、綜合的設計考核標準，不能片面強調評價標準的某一方面。評價指標要能全面反映各個崗位員工的工作狀況和工作量，體現不同崗位的差別勞動，反映崗位工作對企業績效成果的貢獻。這樣，才能全面評價員工的績效水平，從而實現建立有效的績效管理體系的目的。
(四)可信度和準確性要求。考核的標準必須是可信的，也就是說考核指標要具體化，能夠被衡量，而且衡量的結果必須是準確的。在設定考核指標、考核方式和形成結果等考核環節，都必須遵循這一要求，從而保證在考核指標和方式的選擇和執行上都可以讓員工感覺可靠和公平，而且可以更加準確地反映出企業員工的工作績效或者業務結果，從而更加有利于企業管理者準確把握本企業人力資源發展狀況，以及企業在這個管理領域中存在的主要問題，及時采取積極措施來進行調整和完善，此外，更為重要的是，可以幫助員工準確了解和掌握自身工作中的優點和缺點，從而讓員工清楚自己需要改進的地方，并結合企業所提供的一些培訓和再教育管理，不斷提升自身素質，進而提高工作績效，最終推動企業整體績效的提升。
(五)公開性原則。公開性原則強調在實施績效管理的各項過程、各個環節都要做到民主公開，要讓考核者充分知曉考核的內容與程序、考核的方法與標準、考核的結果與使用等等，增強考核的透明度，使考核對象能更好的把握工作重心，更好的開展工作，從而使績效管理達到理想和目標的同一性。
(六)客觀性原則。客觀性原則要求在建立績效考核指標體系時應以企業戰略為導向，進行深入分析，并和員工進行充分的溝通基礎上來設定。在考核過程中從事實出發，并依靠事實來進行管理決策，避免主觀臆斷和個人情感的影響。
(七)及時反饋原則。考核的結果一定要及時反饋給被考核的部門和個人。考核的目的不是單純的為了評獎、懲罰或者發獎金，考核的目的是為了讓員工能了解自己的優點和缺點、長處和短處，另外也可以避免績效考核中可能出現的不公平以及種種偏差，這也是績效考核的民主與公平的體現。
總之，構建績效考核體系是一項復雜的系統工程，面對現實問題，我們一定要對癥下藥，具體問題具體分析，并同系統內的其他管理方法結合起來，才能使績效考核更好的發揮作用，進而促進企業管理水平的提升。
參考文獻：
一、調查與分析
浙江 HZ集團公司從 2004年開始實行績效管理，2005年底，實行了年終績效考核，并根據考核結果發放年終獎勵及調整崗位。但在 2006年初，該公司就有 3位中層管理人員辭職，業務骨干 10多人跳槽，員工滿意感普遍下降。筆者對績效考核前后員工工資水平進行分析后，發現在工資離散程度上，兩者之間并沒有明顯差異。績效考核效果不佳的主要原因是考核過程及考核本身存在的問題，即績效考核出現了程序不公正。
筆者選取該公司的 19名員工進行了訪談。從訪談結果來看，HZ集團公司的績效考核過程的公正性問題比較突出，主要表現在以下幾點：考核內容設置不合理；企業內部缺乏有效的溝通；對考核者公正性的懷疑；員工印象管理能力干擾了績效考核結果；人力資源部門的獨立性不強；制度建設有待加強等。
二、績效考核程序公正性的實現途徑
Leventhal等人 (1980)在分配偏好理論 (allocation preference theory)指出：較佳的分配程序能夠使分配者獲得最有價值目標以及公正的達成，并且提出了可以提高公正達成的六項程序公正原則。筆者以 Leventhal等人的理論為分析框架，提出了績效考核程序公正的實現途徑。
1．根據一致性原則，績效考核指標體系必須符合企業的發展戰略和崗位的實際情況
組織的目標是由各個部門、各個員工支撐的，所以對員工績效的考核實際上是對組織目標的控制。而 HZ集團公司績效考核內容不合理的重要原因是考核指標與崗位的脫節，因此，HZ集團公司必須重新設計明確具體的崗位職責，并根據崗位職責進行考核。
2．根據偏見抑制原則，在績效考核中應避免考核者的認識誤區和心理偏見
第一，進行考核者的培訓。對可能出現的知覺誤區進行預先的學習，減少暈輪效應、刻板印象、期望效應等心理效應導致的考核失真；第二，增設關鍵事件考核項目，使管理者掌握下屬員工是通過何種途徑消除了不良績效；第三，成立獨立的部門，獨立履行人力資源管理職能，以減少同集團公司辦公室管理部門的職能交叉和對行政副總的依賴。
3．根據精確性原則，抓好幾項重點工作
一是全員培訓，減少因員工對績效考核認識不足而導致的考核誤差；二是提高績效考核工具的科學性，這一點可以通過設置 KPI(關鍵業績指標 )和 GS(工作目標設定，主要用于一些無法量化但很重要的工作目標設定 )來解決；三是對小樣本實行預先試考核。并根據考核結果，對各指標的區分度、信度、效度進行分析，篩選有效指標，剔除可有可無的指標。
4．根據可糾正性原則，賦予考核對象改變不公正考核的監督權與采取正常渠道解決程序不公正的權利在績效考核過程中，應該成立考核領導小組。小組成員應包括決策層領導，人力資源管理者和員工利益代言人，以接納員工提出的考核監督意見，處理績效考核過程中的突發事件。被考核者如果對考核最終結果持有異議，可以向考核領導小組申請復議，由考核領導小組進行復議并最后裁定。
5．根據代表性原則，績效考核應該盡可能地取得全體考核對象的認同和合作
考核的指標認定、考核方法選擇、結果反饋途徑以及考核后對考核對象的晉升等都要最大限度地取得公司成員的認可。可以采用建立溝通機制、成立績效考核仲裁機構、強化工會組織等方法保障考核對象應有的權利。
6．根據倫理性原則，績效考核不能脫離企業原有的地域文化與企業文化
Abstract: Hospital performance appraisal is an effective management approach to mobilize the enthusiasm of the staff, improve department management, and promote hospital development. This paper describes the significance of the application of performance appraisal in hospital management, and the specific applying rules of performance appraisal in hospital management in detail.
關鍵詞:醫院管理；績效考核；應用
Key words: hospital management；performance appraisal；application
中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）01-0104-01
1醫院管理中應用績效考核的意義
隨著當前人們對醫院要求越來越高，醫院也日益重視其醫療質量、醫療安全和服務質量，醫院為是其管理水平得以提高，紛紛應用了績效管理這一重要管理手段績。在醫院人力資源管理中，績效管理是其不可缺少的重要組成部分；在醫院人事分配制度的改革上，績效管理還是其中一項重要內容。績效考核不僅是績效管理的重要環節，更是績效薪酬分配的主要依據。醫院通過客觀、公正、公平的績效考核的應用，可以促使競爭機制的引入，質量管理得以強化；其還可以在保證醫療質量和醫療安全的情況下，使得醫院總成本降低，患者就醫負擔有所減輕；此外，在管理中加入績效考核，管理者可以及時、準確地發現醫院在管理中的薄弱環節，從而才能采取措施去主動調整組織結構和經營策略，總之，在醫院管理中通過績效考核的應用，不僅可以使得醫院科室資源得以優化，工作效率得以提高，還可以使醫院綜合競爭力得以增強，最終取得社會效益和經濟效益的雙贏。
2績效考核在醫院管理中的應用
2.1 績效考核的原則①客觀、公開、公正原則。②科學評價原則。③類別、層次原則。④時效原則。⑤一致原則。
2.2 考核的內容①醫療組考核的內容。對醫療組主要考核其醫療質量和效率指標，其中對醫療質量的考核主要包括對專科專治、病案質量、執行醫療工作制度、醫療管理、醫療缺陷的考核，還包括對各類申請單、記錄單、處方合格率等的考核；對效率指標的考核主要包括對搶救危重病人數、手術比例數、床位使用率、平均住院日等的考核。②護理組考核的內容。對護理組主要考核護理服務規范和執行護理工作制度，以及病房管理、基礎護理、護理病歷書寫、消毒隔離、病情觀察、急救物品完好、技術操作、健康教育等工作質量。③勞動紀律組考核內容。對勞動紀律組主要考核職稱評審、執行基本工資制度、養老保險、勞動紀律檢查、考勤、人事檔案存檔等工作質量。④機關后勤職能科室考核內容。對改組的考核內容主要包括年度計劃及月計劃的完成情況、解決科室實際問題能力、指令性任務的執行情況、為基層提供的服務質量如何。主要從工作能力、工作效率、工作態度、工作作風等方面協助考核。
2.3 監控手段隨著醫院信息化程度的不斷提高，以及功能的日益完善，在管理中通過信息系統的運用來進行監控，可以大大降低管理成本，從而大幅度提高效率。
2.4 考核標準績效考核是一項嚴謹、科學、系統的工作，因此，在制定績效考核標準時除了堅持以上五個原則外，還要堅持簡便、易操作的原則和注重績效的原則。并結合醫院管理評價指南、醫院的分級管理辦法和創建人民滿意醫院的要求，以及醫院自身的發展需要和管理要求來進行。
2.5 績效考核關鍵指標考核指標要根據各科室工作、專業特點，并針對本科室各崗位員工來進行，并作進一步的細化。例如，以下是我院的關鍵考核指標的部分內容：①醫德醫風合格，即按時參加相關的培訓，且沒有病人投訴現象。②每周出門診平均在3個工作日以上。③根據醫院所規定的手術分類標準，三類手術在全年所開展的手術總例數中要在15%以上，二類手術要在50%以上。④對教學計劃要熟悉，對兩名住院醫師或實習醫師的帶教任務能順利完成。⑤在開展的所有醫療項目里至少參與過兩項，然后由項目負責人在年末對其評價合格。⑥病人的滿意率要在85%以上。⑦同事對其協作精神滿意率要在85%以上。⑧甲級病歷達標率要在95%以上。指標在通過的層層分解后，這樣才能使醫院的總體目標具體化，變成了醫院員工的個人目標，確立個人目標后，再進行制定相應的評價標準，然后根據評價標準，考核其指標，這樣就能將被評價對象的績效全面、客觀地反映出來。
2.6 績效考核周期的確定在績效考核的實施過程中，考核周期要根據不同的績效指標來確定，其主要是以《工作質量考核細則》為依據，對各崗位員工進行月度考核；對專業管理人員科主任、主管層面上的人員進行季度考核。
2.7 對考核結果采取的措施①獎勵。對考核合格者，或是優秀者給予提職、晉升、發放獎金等嘉獎，或給予培訓機會和表揚表彰等。②懲罰。對于考核不合格者，或是違反考核細則條款者，要扣發其獎金，對其給予警告、公示，對于行為較為惡劣者實行調崗、待崗、下崗或開除等處理。③調整。調整分為整體調整和局部調整。其中重大調整是指對政策法規、環境、組織結構的調整；局部調整是指對人員結構的調整、對問題進行分析。④反饋。要通過適當的方式將績效考核實施的結果反饋出來，要讓員工清楚了解到自身以及他人完成目標的情況，并知道在全院中自己所處的位置。
2.8 績效考核的難點在醫院管理中，其績效考核的難點主要表現在四方面：一是更新思想觀念難；二是定位績效考核難；三是確定績效考核指標難；四是確定績效考核標準難。為此，可以從這三點著手進行：一是在醫院內部要營造一種績效導向的企業文化。二是要將基礎工作管理做好。三是績效考核要合理，且績效考核結果公布要及時。
3結語
總之，醫院績效考核是為調動員工積極性、提升科室管理、促進醫院發展而采用的一種有效管理方法，因此，醫院要通過績效考核的應用，來優化醫院科室資源，提高醫院醫療質量，要注意在績效考核的實施過程中，要做到嚴謹、科學、公平、公正，做到領導使員工滿意，員工才會使病人滿意，最終利于病人康復的同時，還利于醫院的發展，從而實現社會效益與經濟效益的雙贏。
參考文獻：
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關鍵詞：事業單位 績效考核 路徑
一、事業單位績效考核存在的問題
1.績效考核不受重視。績效考核的作用在事業單位并沒有得到足夠的重視，觀念上不重視反映到績效考核行動中就是績效考核走過場、流于形式。事業單位基本上還處在計劃經濟管理思想的桎梏中，單位管理者對于績效考核的內涵以及作用并沒有一個明確的認識，很多事業單位管理者以及普通員工，績效考核的目的就是為了選出幾個優秀的人員，而且優秀的員工基本上都是事先確定好的。所以事業單位人員對于績效考核普遍抱有一種抵觸心理，覺得自己的績效考核不過是形式主義罷了。很多事業單位都是臨近年關匆匆組織考核，各個員工也僅僅是將往年的工作總結稍加修改來應付考核，這種自上而下普遍對績效考核不重視的情況不可避免地導致績效考核的作用難以得到充分的發揮。
2.績效考核方法僵化。績效考核方法僵化是制約事業單位績效考核效果提升的重要阻礙因素。目前事業單位最常用到的績效考核方法就是強制分布法，優秀名額的設置根據部門人數進行確定。這種方法固然簡便易操作，但是其效果卻被證明極差。舉例而言，如果某一部門員工工作業績、工作態度以及工作能力都不好，而在強制分布這一績效考核方法的實施下，這個部門也會有優秀的名額，這就有瘸子里面挑將軍之嫌；而一些部門的員工可能都很優秀，卻可能沒有優秀名額，這就會大大打擊此類員工的工作積極性。與此同時，工作方法的僵化還表現在績效考核方法的動態性差這一方面。一些事業單位績效考核方法沒有建立起與事業單位內外環境變化相聯動的機制，這導致績效考核方法與事業單位的實際沒有很好的契合度，進而導致績效考核方法的信度以及效度都難如人意。
3.績效指標設置不科學。目前我國事業單位績效考核指標的設置基本上沿用的公務員績效考核的績效指標，即從德、能、勤、績、廉等幾個維度進行考核。這種績效指標的設置更加側重于工作能力以及工作業績層面的衡量，而缺少對成本效益以及客戶層面指標的考核，這與事業單位的實際情況是不符合的。隨著越來越多的事業單位被推向市場，效益以及客戶層面指標的重要性會更加凸顯。與此同時，事業單位績效指標的設置更多地偏重于主觀指標的設置，缺少客觀性的可以量化的指標，這導致績效考核的隨意性以及主觀性較強，這很容易造成績效考核出現偏差，例如常見的主觀效應、暈輪效應、首因效應、平均效應、趨緊效應等。
4.績效考核運用范圍狹窄。事業單位績效考核的應用范圍僅僅局限于物質獎勵層面，與職位晉升關系不大，這導致績效考核對于員工工作行為的影響力有限，績效考核的效果也難以得到有效的發揮。事實上，績效考核是員工晉升的重要環節，如果職位晉升與績效考核的關系不大，那么職位晉升也就失去了最為基本的公正性，即使某些員工通過別的途徑獲得了升遷，也難以服眾，整個單位員工的工作積極性受到嚴重的負面影響。
5.績效考核反饋缺失。一個完整的績效考核過程，績效反饋是必不可少的一個環節，然而目前事業單位績效考核止步于績效考核結果，績效反饋環節的缺失導致事業單位績效考核得不到有效的改進，長此以往績效考核的效果必然遞減。與此同時績效考核反饋的缺失使得績效考核的有效性受到了質疑，考核是否真正的達到了目的也就不得而知。績效考核也就淪為了為了考核而考核這一形式化的結果。
二、創新事業單位績效考核機制路徑
1.強化對績效考核重要性的認識。強化對績效考核重要性的認識是創新事業單位績效考核路徑的前提條件，只有在思想層面對績效考核的內涵以及重要性有了一個明確的認識，才能在行動中自覺地踐行績效考核的新理念。績效考核認識的強化需要借助于各種手段來加以實施，一是通過舉辦各種各樣的有關績效考核的重要性的培訓，讓員工不斷增強對績效考核重要性的認識，另外一點就是借助于外部媒介的宣傳。事業單位本身在進行績效考核重要性宣傳時應注意綜合正式和非正式兩種宣傳渠道，使得宣傳能夠盡可能地獲得員工的接受。
2.創新績效考核方法。傳統的強制分布法已經難以滿足新時代事業單位績效考核的需要，創新績效考核方法對于事業單位來說已是箭在弦上。事業單位績效考核應充分借鑒管理領域一些新的績效考核創新，結合自身的實際引入諸如平衡計分卡法、360度績效考核法、關鍵績效指標等方法。以平衡計分卡法為例，此種考核方法可以徹底改變以往的績效指標設置不全面的弊端，可以按照平衡計分卡的要求，分別從財務角度、學習成長角度、內部流程角度以及客戶角度出發來全面衡量事業單位員工的真實績效，進而為下一步的管理決策提供基礎性的資料。
3.科學設置績效考核指標。這是績效考核能否有效開展的關鍵，傳統的績效指標已經不能夠適應事業單位績效考核的需要。事業單位考核目的是績效指標設置的前提條件，例如以業績能力考核為目的以及以職位晉升為目的的績效考核對于績效指標的設置的要求就完全不一樣，前者是對既往業績的考核，而后者側重于對潛在能力的測評。一般來講，業單位績效考核指標的設置應遵循以下幾個基本原則：一是績效指標相關原則，即績效指標要與想要測評的目的掛鉤；二是績效指標全面性，即指標要能夠綜合反映一個人的素質，避免出現以偏概全的情況；三是指標要具有可衡量性，即要求能夠以一定的標準進行準確的區分，這樣才能真實公正地將不同人之間的結果進行比較。
4.拓展績效考核運用范圍。績效考核的最終目的是為了運用，績效考核的作用不能僅僅局限在物質或者精神獎勵這一領域，還應將績效考核運用到人才測評、人才配置等領域，通過拓展績效考核的運用范圍能夠大大提升績效考核的重要性。在績效運用的過程中應注意幾點基本原則：及時考核及時兌現原則；激勵因人因事因時因地而異原則；彈性激勵原則。
5.加強績效考核反饋。績效反饋的及時跟進對于測評績效考核本身的信度以及效度具有重要作用，通過績效考核反饋能夠及時發現既往績效考核中存在的問題，進而在下次績效考核過程中采取有效措施規避此類錯誤的出現。績效反饋的過程中應做到對事不對人，應該明確績效反饋的目的不是為了懲罰員工，而是為了解決問題，因此績效反饋首先應以事為中心，而不是以人為中心。其次，績效反饋的開展應充分調動員工的積極性。畢竟績效考核的對象是職工個體，職工對于績效考核中出現的問題最具有發言權，其所提出的意見也更貼近單位的實際，更利于績效考核的改進。三是績效反饋應采用正強化以及負強化結合的激勵措施，其中應以正強化為主，負強化為輔。
事業單位績效考核機制的完善不是一項一蹴而就的工作，需要事業單位管理者精心組織，逐步展開。鑒于此，事業單位管理者應高度重視績效考核工作，在績效考核的具體實施中采取符合事業單位實際的措施，綜合從考核方法、考核指標以及考核反饋等環節加以改進，進而提升績效考核的效果，使得績效考核能夠服從以及服務于事業單位的發展需要，為事業單位改革的順利推進創造良好的基礎性條件。
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關鍵詞：績效考核；指標；結果；方法
中圖分類號：F035 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-00-01
一、單位績效考核評價體系構建應遵循的原則
績效考核評價指標體系的建立制約著考核的順利進行，決定著考評內容，因此，需要科學、合理、可行，在體系的建立過程中必須遵循以下原則：
1.科學性和針對性原則
行政事業單位人力資源績效考核評價指標的選取應從理論與實際相結合出發，充分遵循或體現單位工作的客觀規律，要根據不同類別、不同崗位、不同層次的干部所履行職責的不同，提出不同的考核要求。
2.可比性原則
可比性要求指標體系應符合有效區分、便于鑒別的可比原則，一方面，要具有一定的橫向可比性，既不同對象之間的比較，找出共同點，按共同點設計評價指標體系。另一方面，要具有縱向的可比性，即同一對象這個時期與另一個時期作比。
3.嚴格原則
考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的后果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標準；要有嚴肅認真的考核態度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。
4.執行原則
績效考核能否成功關鍵在于執行，所以，單位績效考核應該形成強有力的執行文化，不斷消除績效考核的各種困難和障礙，使考核成為推動單位管理創新和提升效益的有效手段。
二、單位績效考核評價體系的構建
1.通過程序的固化，轉變觀念
行政事業單位應樹立績效考核的新理念，打破“鐵飯碗”的陳舊觀念。構建績效考核科學化，規范化的機制，最大限度地發揮人才的積極性，營造優秀人才脫穎而出的環境，首先需要領導的高度重視；其次需要通過培訓令大家理解、認同績效管理的意義與目的；第三要引入軟件等方法，將績效管理程序固化、標準化，使之能夠可持續執行，避免“一陣風、運動式”的績效考核。
2.做好職務分析，明晰崗位職責
要制定一套科學有效的考核標準，根據單位制定的戰略目標，要實現單位、部門、團隊、和個人的績效目標，應對被考評對象所從事崗位的工作內容、特點、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析。可以通過調查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解；制定員工的崗位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識。
3.提高獎懲額度
從當前的物價水平和工資水平看，績效考核一般獎懲幅度小。應將職工的全部績效工資拿出來作為“活工資”進行考核，讓職工“只有出全力才能全額拿到績效工資”；通過考核結果下達獎勵優先名額、確定獎金發放標準，以工作實績論功行賞，形成有效的工作激勵機制；通過重獎重罰，使職工“獎得心動、罰得心痛”，真正觸動其切身利益，充分調動積極性。
4.健全考核工作制度和績效評估投訴制度
健全考核工作程序和日常考核制度。組織部門在明確干部績效考核責、權、利的同時，擬訂績效考核程序、要求、紀律，并結合工作實際，建立《績效考核登記表》，對考核對象、考核方式、考核日期和考核組組成人員及考核組的結論性意見等情況進行填表登記，在每個環節、每個步驟明確專人負責，嚴格落實“誰考核誰負責”的責任機制。而同時，建立績效評估投訴制度，可以對績效考評工作進行監督，深入分析自身存在的問題和不足，詳細制定績效改進計劃，保證績效評估的客觀公正。
5.強化結果運用，定功過
績效考核評價是事業單位提高績效的重要工具，是事業單位人事決策的重要依據，是事業單位選拔優秀人才和合理使用人才的重要途徑。在實際操作中，要把考核結果與提拔重用、橫向平調、降職免職、交流輪崗及后備干部培養等有機結合，以考核定評價，以評價定使用，并根據不同的考評結果，采取相應的措施。按照權責對等的原則，對存在執行不力、違規決策、疏于管理和行政不作為等情況，要將考核結果通報其同級黨委、政府責成限期整改，并視情節輕重，依據有關規定追究主管領導和相關責任人的責任。
6.進一步創新績效考核方法
一是擴大范圍，強化立體化考核。既要搞好任職前等專項考核，又要搞好日常考核和年度考核，建立起長中短相結合的考察工作機制。二是深入實際，進行動態考核。要通過定期到單位了解情況、參與工作監督、實地察訪、重大事項跟蹤考察等形式。三是要注意運用現代科學手段，使考核方法日趨多樣化。可以引進心理學、社會學、現代行政管理學、目標管理學的一些原則和思想，運用計算機系統，利用現代數學、統計學等自然科學的一些成果，搞好考核信息的采集、傳輸和處理，加強統計監測和數據綜合評估。四是落實考核責任。由承擔提供考核數據、考核認定任務的職能部門，加強對業務范圍內相關數據的監控，確保數據準確可靠，對因主觀原因造成考核結果失真、失準的，要追究主要領導和相關責任人的責任。
總而言之，在21世紀，人才資源是第一資源。績效考核體系雖說只是人力資源管理中的一個基礎環節，但對提高組織績效、開發團隊和個體潛能，使組織不斷獲得成功具有戰略性的意義。建立行政事業單位績效評價體系的核心內容體現在具體評價指標的選擇和評價標準的確定上，其具體內容必須隨著單位戰略的變化而調整。只要我們考慮周全，處理好各種可能帶來的問題，那事業單位的績效考核就會實施下去，就能更好的服務廣大的人民群眾。
參考文獻：
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關鍵詞：高校 后勤公司 績效考核 分析思考
高校后勤是高校不可或缺的組成部分，后勤工作的有序實施是學校開展教學和科研的重要保障，它不僅關系到高校整體教育質量的提升，還關系到高校的持續發展，在相當大的程度上影響著教育事業的發展。因此只有高效率、高效益、高質量的高校后勤工作保障，學校的各項工作才能順利開展。“高校后勤社會化改革”戰略提出以來，全國高校相繼進行了后勤社會化改革，成立了相應獨立法人的高校后勤產業公司（集團）。如何提高高校后勤公司人力資源管理能力以適應現代高等教育對學校后勤的要求，以及如何對高校后勤公司員工進行績效考核，最大限度的發揮高校后勤員工的主觀能動性，進一步發揮高校后勤公司的保障和服務職能，越來越引起高校管理者的重視。
1 績效考核對高校后勤公司的重要意義
績效考核是對于工作狀況的測量和評價，目的在于核定成績、發現不足、尋找原因、改進工作。良好的績效考核評價體系可以明確員工價值，引導員工實現工作目標，對員工產生激勵作用，促使其提高工作績效。同時，績效考核還會對員工產生信息反饋，員工還會獲得有關其績效需要改進的方面的建設性和針對性的指導。另一方面，績效考核評價為公司領導與下屬之間搭建溝通的橋梁，實現了上級與下級之間的互動和交流，有助于雙方增進理解，增強信任，實現期望，并促進共同發展。
高校后勤人力資源績效考核是高校后勤公司人力資源管理活動的基礎，是人力資源管理和決策的參考依據和有效手段。同時，績效考核也是其他人力資源管理活動開展狀況實施效率的反饋和體現。高校后勤公司是一個集服務、經營、管理為一體的獨立實體，具有高校教育特殊的公益性既滿足高校對后勤服務零利潤的任務，又有企業追求利潤最大化需求的特性。因此，在研究教學規律、研制服務內容、開發服務項目的同時，還要借助一系列人力資源管理手段，培養員工樹立牢固服務意識，促進服務質量進一步提升，進而鞏固校內市場，拓展校外市場，取得經濟效益和社會效益雙豐收。因而為增強組織活力、完成各項經濟指標，更好的為其所在高校進行后勤保障服務，作者結合某高校后勤公司發展現狀，對其員工績效考核現狀進行探析和研究。
2 績效考核發展趨勢及成功經驗
績效考核經過八十年的發展歷程，已成為企業管理范疇的熱門研究領域。近年來績效考核呈現出如下研究特點：
①更加注重評定者的信息加工過程；
②評估精度已成為當今績效評估研究的重要課題；
③逐步開始重視組織背景下的績效評估研究；
④有關績效評估測量的研究得到了一定的發展。
由于高校后勤運營模式不同，績效管理方式也有所不同。例如：
其一，委托社會專業公司管理高校后勤服務，實現了高校后勤服務社會化，高校和公司之間按合同或協議完成服務職能，進而績效管理由服務公司自行實施。
其二，高校自身管理后勤事務，多以目標管理為主。在組織機構設立上，由一名主管后勤工作的副校長或總務長為負責人，下設若干個不同業務中心；在績效目標上，設有管理章程和績效目標，各中心依據總目標制定自己的績效管理體系和考評目標，設有健全的制度和規范的操作流程，考核目標更多的是為了提高服務質量；在考評側重點方面，主要有經濟效益情況、服務對象的滿意程度和聲譽情況。績效考評周期不定，一季度或半年考評一次。考評結果主要用來兌現獎金、提升員工職務等。
3 我國高校后勤公司現狀及存在問題
我國多數高校后勤公司員工績效考核依據所在學校行政人員考核體系進行，考核周期為一年，時間在每年年末；考核內容多為量化測評，主要分為德、能、勤、技四方面；考核結果分為優秀、合格和不合格三種。考核項目涉及工作完成情況較多，考核結果與薪酬績效結合較多；基層員工的意見和想法在考核中表現薄弱，考核結果表現出的薄弱環節后續培訓較少，考核目的與評價將企業發展目標與員工個人發展目標結合相對較少，因而考核的總體效果一般。
存在問題主要表現在以下幾點：
3.1 績效管理理念相對落后，考核流于形式
高校后勤管理部門在人力資源管理中著重點是人力成本控制和管理，并凸顯人力資源的歸屬性、可控性、組合性及變化性等特點，未從員工勞動能力的本質屬性出發。考核體系仍停留在“考核”層面上，并未構建一套科學完整且實際合理的績效考核體系。
大多數的員工認為績效考核只是年終例行任務而已，沒有將績效目標視為一種管理要求，對績效考核的不理解、不接受導致考核過程參與性不強、配合度不高，使得整個人力資源考核體系很難在實際工作中推廣下去。對于績效考核的目標，員工沒有深層次的認識，績效考核結果未能從根本上提高員工積極性，影響了部門績效和公司整體績效的提高。因而高校后勤公司員工績效考核并未實現員工績效考核激勵員工和實現組織目標的作用，對整個人力資源管理體系達不到改善的作用。
3.2 績效指標設置不科學、不系統
績效指標體系設計未上升到戰略角度，績效指標沒有科學有效的分解，考評指標標準化和具體化不強，績效考評指標體系沒有形成統一關聯的目標與指標鏈，從而使得績效指標的設置過于簡單，對員工的感知和導向作用表現不明顯，考核結果與實際實施有偏差，達不到考核的真正目的和作用。
大多高校后勤部門在制訂實際考核指標時，仍采用德、能、勤、績等相對模糊的指標對員工進行考核。員工績效考核的關鍵因素和控制點體現較少。由于考核指標體系中定性指標占比較大，崗位針對性不強，因而考核結果難于量化，員工間崗位的績效差異在考核結果中反映不明顯。在這種現行的考核方式下，績效考核結果并沒有反映員工的真實績效水平，所以對于員工績效考核很難做出準確的判斷。
3.3 績效考核過程缺乏溝通
現行的考核體系未形成考核評價過程中評價者與被評價者之間的雙向交流，管理層單方意愿占據主導，忽視了員工的意愿和參與機會，員工處于被動的被評價考核的地位。考核者和被考核者之間形成不平等的相互關系，因而考核過程無法形成互動的局面。
3.4 缺乏對考核結果的反饋及合理的運用。
大多高校后勤部門把考核當作一種對員工的測量和鑒定，把考核當作一種對員工的管理手段；不重視考核結果的分析，對員工進行的績效考核評價更是缺乏反饋支持；不重視對員工個人的職業目標及職業發展的關注，更不用說對員工職業發展提供指導和幫助。由此帶來的影響使員工對考核體系缺乏理解，不能充分利用考核的過程和結果來促進部門整體工作發展。
4 高校后勤部門績效考核原則
績效評價作為一種管理工具，更多地表現為一系列的實施方法，成功實施績效評價并達到既定目標才是員工績效考核的真正目的和意義。因而高校后勤部門在進行員工績效考核時應結合實際工作內容并遵循以下原則：
4.1 堅持以人為本的原則
實行績效評價的最終目的是通過發揮員工專長和部門潛力來提高組織的服務質量和績效，組織應樹立起以人為本的理念，讓績效評價更有意義。
4.2 堅持目標一致原則
要求個人目標與部門整體目標達到相對一致的程度，就要挖掘部門目標與部門意愿，將組織的總體目標分解到各部門中，實現壓力逐級傳遞。
4.3 堅持客觀公正、明確公開原則
績效考核應當根據明確規定的考核標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免主觀性和感彩的融入。績效考核標準、程序和考評責任都應當有明確規定，并向全體員工公開，讓員工對考核工作產生信任感，并對考核工作和結果持理解和接受態度。
4.4 堅持員工參與原則
要有效地使員工參與部門管理，提供方便開放的建議渠道，建立快捷的信息溝通反饋機制，通過有效溝通，消除管理中的阻力以及信息不對稱所造成的誤解和抵制，保證讓員工以真實有效的方式參與到績效評價中。
4.5 堅持科學考核原則
建立科學的考核機制，能夠極大地推動組織的績效管理，考核要科學合理，考核行為要經常化、制度化，考核結果要及時反饋，達到激勵部門員工發揮積極性與創造性的目的，建立科學的考核機制是績效評價的重點。
4.6 堅持持續培訓原則
持續培訓能使組織保持競爭的優勢，增強自身實力，為員工提供培訓機會，促進個人目標與組織目標的有效整合，以利于提高組織績效。
5 對高校后勤公司績效考核的幾點建議
5.1 制定可行的考核標準
根據公司制定的發展目標和計劃，設定簡單實用、可量化和操作性強的考核指標體系，使員工清晰地認識到所從事崗位的職責、工作標準和服務定位。制定考核標準應結合以下幾點：公司戰略目標和發展計劃，公司年度經營計劃，業務單元計劃，個人職責描述，員工上一個績效期的考核結果。而考核標準可分為兩個部分，第一部分是基本標準，即要求員工達到的績效水平，其特點是每個員工經過努力都可達到，與員工的基本薪酬掛鉤，其作用在于判斷員工是否完成了工作職責，不用于區別員工之間的績效高低，如果員工沒有達到基本標準，則表明該員工的表現是不合格的；第二部分是卓越標準，即公司期望員工達到的水平，作用是為了區分員工的績效差別和識別角色，與員工的獎勵性薪酬相關，如額外的獎金和職位的升遷等。
5.2 選取全面的考核主體及合理考核周期
績效考核是組織內部各級管理者及其下屬員工共同的責任，必須要遵循公開的原則，因此就要考核主體必須是大家公認的權威部門。遵循全方位獲得評價結果的原則，采取多角度觀察和具備正確的判斷技能，避免摻入個人因素和其他因素而導致的偏差性，相對保證考核結果的客觀性和真實性。充分考慮從不同角度進行考評工作的必要性，通過考評主體的優化組合，提高考評工作的科學性、合理性與公平性。根據考評主體和工作性質的特點可以選擇主管、同事、小組、下屬與服務對象，也可以是自己。在考核周期的設置上，對可量化的工作量、易評判工作質量的每周都要采取考核；對量化性不強的財務人員和管理人員可以采取每月或每季度考核；也可以通過不定期的對服務對象開展滿意率調查來完成動態考核。
5.3 有效溝通
有效的考評溝通是實現員工考評信息交流和制定績效目標的激勵過程，包括考核前溝通和考核后的反饋溝通兩部分。考核前溝通實質上是對被考核者的工作狀況進行回顧，使考評信息更加準確與真實，并與員工將工作目標的制定與完成狀況形成共識；反饋溝通則是把考評結果與被考核者反饋的過程，使員工能夠客觀的認識自己的工作狀態并對工作持續改進。通過考評溝通來幫助員工提高工作績效和工作能力，并能夠發現員工特長和發揮員工工作的主動性，實現適才適用。考核并非檢查，而是雙方共同查擺問題，靶向改進和共同提升的過程。因此考核主體應充當被考核者的顧問參謀或良師益友，通過有效地雙向溝通，使考核雙方達成共識，持續改進。
5.4 合理運用考核結果
反饋考核結果要詳實具體，實事求是，將表揚、批評、鼓勵相結合，重點在于解決問題。績效計劃的提升與再計劃是績效考核系統的最終目的，因此可以根據考核者和被考核者對考核中存在的不足和問題進行原因的查找，確定改進的方向和重點，以此提出詳盡可行的改進方案，在下一周期的績效考核中實施，已達到整體績效的提升。而績效考核的結果要堅持客觀公正的原則，考核的結果將會運用到員工晉升、薪酬調整、崗位調配、員工激勵培訓等過程中，以此達到完善員工綜合素質，實現企業長效發展和員工全面發展的有機結合，以此適應現代高校后勤發展趨勢的要求。
績效考核是績效管理中的一種措施，更是人力資源管理的一種手段，是一個系統的動態過程。有效地績效考核體系對人力資源整合和實現企業持續發展具有十分重要的意義。高校后勤公司應該完善績效考核體系，以此幫助企業員工查找不足、提高工作成績和改進績效。高校后勤管理者們要深刻認識在績效管理中存在的問題，改變觀念，結合自身實際建立一個有效的績效考核體系，支持該體系在實際工作中的運行，以此實現組織績效的提升，幫助后勤公司提高核心競爭力和持續發展力，以此更快地適應高校快發展對后勤服務的要求。
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Abstract： The ideas of private college staff performance appraisal are various but the effects are not very ideal， which seriously hiders the process of scientific and standardized management of the personnel system of private colleges. In terms of the overall situation at present， private college staff performance appraisal has got certain improvement but there are still a lot of problems. Particularly， there is no strict standard in the practice， thus leading to uneven standard， various implementation and far different results. Aiming at the problems， this article proposes feasible coping strategies from 4 aspects， providng reference for private colleges to improve the quality and level of staff performance appraisal and enhance the effectiveness. Further， the scientific value and practical significance of scientific and standard performance appraisal for the improvement of system and mechanism， personnel management and the overall development of private colleges are discussed.
關鍵詞： 民辦高校；教職工；績效考核；策略；意義
Key words： private colleges；staff；performance appraisal；strategies；significance
中圖分類號：G451.1 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）25-0143-03
0 引言
要考察民辦高校的教職工績效考核問題，首先就很有必要弄清到底什么是績效考核的概念問題，明確績效考核在民辦高校發展中的價值取向和作用。大量調研顯示，不少民辦高校對績效考核的概念、內涵還尚缺乏科學全面的認識和把握，高于自身實際極不相符的那種考核，大大削弱了績效考核在民辦高校人力資源管理中的實際運用效果。有效的績效考核是民辦高校現代不可或缺的管理工具。有效的績效考核，一方面可以改善學校的反饋機能，提高職工的工作績效，在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，了解民辦高校確定每位教職工對學校的貢獻或不足，它是學校主管部門或領導對教職工的工作所做的系統性評價，是一種周期性檢查與評估教職工員工作表現的管理系統，可以激勵員工士氣，作為公平合理地酬賞教職工的依據，還決定著民辦高校教師隊伍整體建設的方向，促進民辦高校教師隊伍的穩定和成長，推動民辦高校的內部管理制度建設和形成有效的內部管理機制，提升民辦高校的組織文化建設水平。
1 民辦高校教職工績效考核的問題分析
目前，絕大多數民辦高校所推行的教職工績效考核，據調研可知，問題主要和集中地體現在如下幾大方面。
1.1 績效考核缺乏科學認識，投入分配不當，考核制度的制定和具體實施過程懸殊過大 ①評價客體過于龐大，導致實施時投入過多。②考核制度制定不科學。部分民辦高校評價指標和標準設置不合理，忽視工作的變化和員工的反應，沒有采用科學的方法收集資料與調查研究，在制定有關制度時缺乏專業人事參加與專家指導。③部分民辦高校沿用傳統人事管理中以教職工填寫表格方式，沒有投入一定的資源來研究適應于本校的考核方案，只是照搬其他學校的考核標準，自評為主，然后予以獎懲，考核時重結果不重過程。
1.2 產生的效益不理想，績效考核的價值取向無從取得預期效果 ①從學校而言，教師個人素質得不到提高，學校整體合力也逐漸降低，教師對考核制度或考評結果的不滿直接影響到工作努力程度，教師對學校的向心力逐漸喪失。長此以往，受挫人群聚集給學校的正常工作及形象必定帶來負面影響。無論從教職工個體還是學校整體看，民辦高校產生的效益一般都較低，主要是績效考核的投入分配不當造成的，其績效考核的價值取向都不可能達到期望值。②從教師層面講，教師從心底有不滿意甚至抵抗情緒，必然影響教師效益產出，它主要是由于考核指標與標準的非科學性與不合理性造成的[1]。另外，由于評價過程的控制有許多漏洞，評價主體對客體的評價有失客觀公正，加上基于種種原因，直接影響到所采集數據的準確性，而最終導致教師對評價結果的不滿。使教師很難對考核結果感到信服，使考核難以公平合理，多數教師認為績效考核過程不夠周密，對考核產生厭倦情緒。
1.3 學生管理或其他管理崗位人員績效考核中的不足 由于民辦高校學生管理或其他管理崗位任務的高要求與管理人員整體水平不相適應間的矛盾，造成了民辦高校對這些人員的績效考核問題較為突出，這其中最為顯著的因素就是有些民辦高等學校急于擴大規模、上檔次、上水平，穩定隊伍，籌措經費，改善條件，困難較多，教學任務重，學生整體素質在擴招后明顯下降，這一切都給民辦高校的管理或其他方面提出了更多的要求，因而人員的績效考核與實際的距離要求也越來越大。民辦高校對學生管理或其他管理崗位人員的績效考核的不相一致性現象就更為突出。①在考核的目的和功能上，由于將考核結果和獎懲措施掛鉤，注重激勵鑒定功能，忽視了指導發展功能；考核指標和標準主要反映學校領導和管理部門意愿，缺乏科學性和較高的認同度等方面的問題。因此隨著高校管理體制、運行機制的變革，各項改革的不斷深入，民辦高校學生管理或其他管理崗位人員的績效考核問題就更多地暴露出來了。②在考核方法上，基本上還是套用或借用“指標——量化——判斷”的傳統模式[2]，強調考核指標體系的行為化和可測性，注重數量化的測定結果，強調考核的客觀性和精確性，忽視了質性考核，從而造成難以真實反映考核對象的本質特征。③管理崗位人員績效考核制度與績效考核實踐往往不符，許多制度的制定還僅停留在學理的層面上，理論思辯的層面上，具有濃厚的理想化色彩。
2 民辦高校教職工績效考核的應對策略
針對民辦高校教職工績效考核中存在的主要問題，我們可以從如下幾個方面提出改進策略，促進健康發展。
2.1 建立健全民辦高校教職工績效考核科學內容體系與評價機制制定科學績效考評制度，明確考核原則及內容 績效考核應堅持客觀公正、實事求是的原則，應堅持誰管理誰考核，并體現權重的原則，應堅持注重實績、合理量化、綜合平衡的原則，堅持考核內容和考核方式公開透明的原則。考核的基本內容應體現教職工的綜合素質、團結協作、理論學習、遵規守紀、工作能力、工作態度、敬業精神等七個方面。綜合素質考核：要全面考察個人修養和自身的綜合素質，將德、能、勤、績融合起來進行考察。團結協作考核：有良好的群眾口碑，工作中不計分內分外，主動配合，密切協作；思想作風正派，處理好同事間關系。理論學習考核：不斷強化專業技能學習和實際應用水平，能夠認真學習民辦高校本職專業知識、工作技能，以及民辦高校相關管理、法律法規。遵規守紀考核：自覺遵守學校各項規章制度；自覺履行崗位責任制；服從領導，令行禁止。工作能力考核：熟悉民辦高校基本情況，能夠出色完成上級交給的各項任務；獨立完成所擔負的學校教育教學管理或服務工作，善于思考問題、研究問題；能夠完全勝任本校本職工作。工作態度考核：有踏踏實實、勤奮努力的工作干勁；有積極主動、不怕吃苦、不講條件、勇于進取的工作精神；有強烈的事業心和責任感。敬業精神考核：干工作、愛工作、精業務、有創造；熱愛本職，精心工作，樂于奉獻。
2.2 明確考核時間，注重考核方法，堅持科學原則 ①考核時效上。所有被考評的教職工均采取自我述職、被考評者自我評分、民主測評打分和考核人綜合評判打分的方法，在每月月底的最后一周進行，實行月末綜合考評機制。②考核方法上。可以將教職工的績效考評過程分成若干階段：第一階段是建立績效考評標準。考評標準的確定以崗位職責分析為基礎，崗位職責分析的結果決定了績效考評的標準。第二、第三階段分別為確定績效考評的內容和實施績效考評。一般來說，教職工績效考評的內容主要側重于工作實績和行為表現兩個方面，由參評者本人自評、所在部門領導點評、同事民主測評、人事主管部門對被考評員工的實際成績和表現做綜合記錄，并確定在不同的指標上的成績水平。績效考評的第四階段是確定評語及改進措施。該階段對被考評員工工作綜合評定，確定最后的評價等級，并指出其優缺點和制定改進方案。最終所形成的績效考核成績=自我評分×20%+民主測評分×30%+考核者（部門領導、人事部門考核）綜合打分×50%[3]。各校也不可能強求一致，結合自身實際情況靈活采取相應的科學評價之法也可以。③考核原則上。應堅持反饋原則，為了使績效考評起到教育的作用，必須將考評結果反饋給被考評者本人，應一直堅持反饋原則；應堅持差別原則，為了使考評具有激勵作用，必須使考評等級之間應當產生較鮮明的差別界限；要使考評標準和考評程序科學化、明確化和公開化，應堅持公開原則；為促進員工個體績效，推動組織經營目標的實現，要多方面、多渠道、全方位地進行立體考評，應堅持全面考評的原則；為使之具有可靠性、客觀性、公平性，應盡可能進行科學評價，應堅持全面考評的原則。
2.3 端正思想，科學審視，適當投入，增加產出 民辦高校績效是以教職工個人績效為基礎而形成的，可以幫助改善教職工的工作績效，進而有助于提高學校的整體績效，增強學校的整體競爭力。學校必須有一個正確的科學的態度，不要“為考核而考核”，使考核流于形式。而考核制度的建立不是某個部門或幾個人就能完成的，更不能“閉門造車”，必須組織有關人員（包括各崗位的業務骨干、專業人事、專家等）運用科學的理論、系統的方法在考察、分析的基礎上逐步完成。這一過程中必須投入足夠的資源方能達到較為理想的結果。
2.4 進一步強化科學有效的考核制度 ①進一步要強化考核指標。確定有效的、具體的、明確的、具有差異性的績效指標，是建立績效考核制度的核心。不同的工作崗位其職責與要求不同，教職工的工作能力和努力程度對工作績效的影響在一定程度上受崗位性質和工作環境等因素的制約，崗位不同會造成教職工考核的誤差。因此，教職工的績效考核不能脫離具體的崗位。②進一步強化考核主體的多元化色彩。對教職工的績效考核應是全方位的，由教職工在工作中所接觸到的各類群體（包括上級、同事、下級、服務對象）和員工自己共同完成。而不同的評價主體對被評價對象所熟悉的側面和把握的程度不同，他們的權重要經過科學的方法和程序來確定，并在評價實踐中不斷進行調整和修改。③進一步強化對評價客體的抽樣型考核。民辦高校教職工的群體測評工作量大，可以從兩個方面減少投入。比如對任課教師，一是對帶多門課程的教師通過抽樣或一定的形式測評；二是同一教師授課的幾個班級可以抽樣選定部分學生或班級進行測評，不必所有學生都參與。對學生管理或其他管理崗位人員的考核，結合其崗位工作權限職責及履行情況，進行抽樣考核同樣也具有一定的實用價值。
3 民辦高校教職工績效考核的意義
科學、合理的績效考評體系可以將學校發展的戰略思想、目標和核心價值觀層層傳遞給全體教職員工，使之成為教職員工的自覺行為。因此建立科學的績效考核機制，完善民辦高校績效考核實施方案與機制體系有著重要的意義。績效考核是現代各行各業普遍推行的管理模式中的一種主要方式，是民辦高校根據自身特點采取的與之相適應的激勵機制，實行科學的評價體系，對教職工的工作、學習、成長、效率、培訓、發展等進行全方位的定量和定性的考核，從而促進改善教職工的工作行為，充分發揮教職工的潛能和積極性，以求更好地達到工作目標。科學規范的績效管理，同時也是衡量一所民辦高校業績考核與管理水平的重要尺度。績效考核作為評價教職工歷史的真實記錄，在民辦高校各項管理活動中都發揮了很好的憑證、依據、借鑒、參考、史料的作用[4]。將分配激勵機制納入績效考核管理體系，可加大對教職工工作的督導落實力度，對提高教職工資料的完整程度和工作管理水平發揮著重要
作用。
主要體現在五個方面：一是約束作用。它是對教職工工作人員的約束，同時可以對機關責任部門和人員起到較好的約束作用，將教職工工作納入績效考核，與獎罰掛鉤，促使其不得不干。二是監控作用。為有效促進調整和改進教職工工作，我們可以通過績效考核，獲得反饋信息，對教職工工作過程、環節、質量及效率等方面進行監督。三是導向作用。確立考核工作方向，以考核標準規范工作行為，以工作規范化為績效考核標準。四是激勵作用。為促使相關人員更加積極、規范地去完成績效考核所評判的工作，通過績效考核的獎優罰劣，改善調整相關人員工作行為。五是管理作用。通過考核辦法的制定和落實，在工作過程中起到溝通、學習、改進等作用，可進一步明確教職工績效工作的目標和標準。績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進學校與教職工的共同發展。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏，共同促進民辦高校向著更高的層次邁進。
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［關鍵詞］人力資源 績效考核 績效管理
［中圖分類號］F272［文獻標識碼］A［文章編號］1009-5349（2011）09－0017－02
受現實不完全市場經濟思想的影響，在我國沒有真正樹立起“以人為本”的管理理念。績效考核制度和激勵機制還不健全、不完善，績效考核的技術和方法不科學。這些問題影響著員工工作的積極性和創造性，并可能造成資源的浪費，最終影響到該企業持續快速健康的發展。在現實中，許多企業的績效考核都成了“走過場”，在考核的過程中沒有規范做法，從而沒有把績效考核的作用發揮出來，甚至走向其對立面。因此，對我國企業的績效考核工作現狀進行分析是非常必要的。本文就企業績效考核現狀進行了一些探究，希望能對企業有所助益。
一、背景
隨著社會生產力的迅速發展，人力資源管理已經成了企業管理的核心，而績效考核是人力資源開發與管理的基礎與關鍵。科學的績效考核，可以幫助企業形成以績效為導向的企業文化，從而維持和提高企業整體效能和績效，實現企業戰略目標。在企業經營管理過程中，構建科學有效的績效考核體系對提升企業的核心競爭力具有十分重要的意義。
中國人民大學人力資源開發與管理研究中心副主任劉昕，在“2006中國杰出人力資源管理者年會”上稱，根據多年咨詢實踐，他發現績效考核是中國國有企業進行有效管理員工的主要途徑之一，當前多數企業在績效考核實施過程中都有不同的誤區并存在一些問題，如：績效考核與發展戰略相脫節，績效考核時間僵化，考核指標脫離崗位職責，考核未形成有效的反饋機制等。他提出的這些問題，嚴重制約了企業的發展，導致企業的績效改革沒有形成改革的基礎和依據。因此企業必須高度重視人力資源管理問題，營造能夠“吸引、培養和留住人才”的機制，增強企業的核心競爭力和可持續發展能力。[1]
二、意義
企業實行績效考核有雙重作用：一方面能夠幫助員工找出工作中的缺點或不足，便于更好改進，幫助員工成長；另一方面通過幫助員工成長來實現企業成長，二者相互促進，是實現雙贏共同發展的過程。
一個優秀的績效管理系統不僅能最大限度地激勵員工，加強并促進企業良性溝通，而且能夠客觀公正地評價企業和員工業績。從組織層面來看，有效的績效考核有助于提高企業的整體業績，有利于人力資源的穩定與發展，組織結構的優化；從管理者層面來看，有效的績效考核能夠提高管理效率；從員工層面來看，有效的績效考核體現公平競爭，使員工獲得優厚的報酬，獲得更多的發展機會，提高員工個人績效。[2]
目前，國內對企業人力資源績效考核理論研究還不夠重視，對現代績效管理理論缺乏深入了解和認識，企業的績效考核還相對簡單，實踐中暴露出了一些弊端。一個企業要想在激烈的市場競爭中取得優勢，必須不斷提高其整體效能和績效。[3]
三、國內外績效考核現狀
（一）國外研究現狀
國外企業績效考核有著悠久的歷史，美國軍方于1813年開始采用績效考核，到1842年美國聯邦政府開始對政府公務員進行績效考核。關于績效內涵的研究，學術界普遍認同并贊賞的主要是Campbell等人提出的觀點：績效是員工控制自身與組織目標相關的行為。
對考核指標進行明確地研究是自20世紀30年代開始的。C.E.Schneier，R.IN.Beatly，C.S.Baired(1987)等人在論述“如何建構成功的績效考核系統”時強調指出：最重要的是把握工作的本質，績效評價的目標是減少評價時的主觀性所產生的偏差。為了更加明確地澄清績效考核中的不確定性和模糊性，加拿大學者從可測量的角度提出了六條選擇考核指標的標準，分別是確定性原則、可能性原則、客觀性原則、非污染性原則、排他性原則和可驗證性原則。[4]
績效的內涵決定了績效考核工作是一項艱巨的管理任務，所以管理者必須根據企業的實際情況，潛心研究企業的現狀并進行有效實施。同時考核方法的選擇、指標的選取及其權重的確定、考核的標準和程序等都是影響其工作效果的重要因素。一直以來，績效考核的研究總是國內外人力資源管理領域的熱點，經過多年的發展雖然取得了豐碩的研究成果，但是不可否認，其理論實踐和方法研究在很多具體領域仍然是空白，依然存在著爭議，需進一步研究。
（二）國內研究現狀
我國績效考核的發展起步較晚，后，國家的工作重心轉到了經濟建設方面，績效考核在企業管理中開始發揮重要作用。但是，考核的標準和收入的分配沒有建立科學的匹配關系，在實踐和理論上，企業管理工作都相對落后于發達國家。畢竟中國大多數企業缺乏豐富的經驗和系統的理論知識，對績效考核的研究仍然處于起步階段，而且不少的研究成果也只是局限于國外經驗的介紹和國內企業績效考核的初步研究，其任重而道遠。
在20世紀90年代初，企業開始制定較完善的績效考核體系，綜合考察員工的多個方面，存在指標還不夠明確，尺度難以把握，重點也不突出等問題。90年代中期，企業開始用目標管理進行績效考核。這種方法強調采用客觀、量化的指標進行業績考核，用預定標準與員工實際工作績效比較，找出差異，分析并提出解決對策，從而提高員工業績和組織績效。不足之處在于目標如果設置不合理，會導致員工個人業績和公司績效相脫節現象。
西方績效考核理論引入中國后，國內的研究方向就是通過定性和定量的方法，明確各種考核指標的標準，使得考核更加科學合理，通過多種績效考核方法和技術的運用，形成科學有效的績效考核體系，提升企業的績效管理水平。
四、一般研究方法
績效考核企業人力資源管理的關鍵環節，為了使績效考核研究更具有實際導向性，本文采用理論聯系實際的方法進行研究。在具體運用上，根據論文各部分的內容進行合理選擇。總體來說，研究方法包括以下三個方面：
（一）調查研究法
對于研究資料的收集，一是到企業及相關部門索取，包括統計資料、文字資料、圖表資料以及典型材料等；二是結合研究問題深入現場，進行調查分析，獲取第一手資料；三是利用圖書報刊和相關文獻查詢，全面收集與績效考核相關的資料及材料，了解企業績效考核現狀及存在的問題。[5]
（二）定量分析和定性分析相結合
定量研究可以提高研究過程的科學性以及其成果的可信度，可以在指標設計及其權重計算等方面的研究中，采用定量分析方法。因為研究問題的模糊性和定量指標的選擇都具有一定的主觀性，所以僅靠定量方法是不可能解決所有問題的，因此我們選用二者相結合的方法。[6]
（三）比較分析和綜合研究相結合
通過研究國內外各種績效考核理論，對企業常用的績效考核方法對比分析，從總體上把握目標企業的績效考核現狀。在方法選擇與考核內容確定研究中，主要通過比較與綜合的方法，密切聯系企業績效管理實際，選擇有效可行的績效考核方法。
績效考核是人力資源管理和實踐的基礎與核心，也有人稱之為核心，在實際具體操作層面存在著很大的難度，它不僅關系員工評價的公正性，而且影響著企業的發展和核心競爭力的形成，因此是一個值得結合企業實際不斷深入研究的重要課題。
五、意義
績效考核，就是企業根據員工的職務說明或者根據特定的考核指標體系，對員工工作業績進行的考察與評估。績效考核是一個系統的、動態的管理過程，其意義主要包括三個方面，即戰略目的、管理目的和開發目的。一個有效的績效考核系統首先要根據公司的戰略目標制定各部門和員工的目標，成為落實公司戰略的手段。通過績效考核，可以監測整個企業的運行狀況，及時發現企業管理中存在的問題，為及時解決問題提供依據，并為企業管理提供有效的參考依據。其次，績效考核系統應貫徹指導、評價、區分、激勵、溝通等管理措施，使考核有效。最后，績效管理應著眼于人力資源的開發，使員工不斷的進步，績效持續改善。通過績效考核可以發揮企業各個職能部門人員的優缺點，幫助其發揮自己的潛能，為企業個人的科學發展提供可靠的信息。建立科學的考核方案，健全績效考核的制度，明確績效考核的目標，制定合理的考核方法。充分利用考核的結果進行持續不斷的、系統的、動態的實施管理，實現組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升，只有這樣，企業才能夠在復雜激烈的市場競爭中得以生存和發展。績效考核不只是針對過去做的評估，重點是要解決如何能夠達到目標，應該如何改善才能做得更好，如何幫助下屬找出瓶頸，并改善缺點。
一個設計和聯系都合理的績效管理系統，可以實現企業的目標和提高員工的業績。通過績效考核評價結果，能夠提供人力資源管理，包括未來招聘選擇、員工培訓和發展方面的特定需要。同時，績效考核系統為薪酬管理提供了基礎材料，使企業薪酬管理更具有合理性和公平性。績效考核也常用于內部員工關系的決策，比如說晉升、解聘和調動等方面的決策。
總之，合理的績效考核系統對實現企業的目標和提高員工的業績有著深遠影響和意義。從形式上看來，績效考核是對企業員工工作業績的一種考核，但實質上來看，它也是企業改進經營管理不可缺少的機制，它可以了解到企業中高層到中層人員再到基層員工的工作目標的完成情況，還可以了解到諸如財務管理環境，工作環境管理理念、管理制度、管理風格、領導方式和工作方法等方方面面的實際運行情況。
【參考文獻】
[1]郇昌英.新汶礦業集團績效考核研究[J].大連理工大學碩士學位論文,2007.5.
[2]王一江,孔繁敏.現代企業中的人力資源管理[M].上海:上海人民出版社,2006.1.
[3]付亞和,許玉林.績效考核與績效管理[M].北京:電子工業出版社,2009年.
[4]George,Stephen,Uncommon Sense:Creatyng Busyness Excellence in Your Oranizatiom NewYork:John Wiley,1997.
[5]Ravznond J.C.,Concise Encyclopedia of sychology.John&Wilev and Sons,Inc,1987.
[6]Terence V Neil,Martin H.B.Maximizing your return on investment in human Performance.Outlook Magazine of Anderson Consulting,No.4.2000.
企業在績效管理的過程中，績效考核體系的設計是績效管理的核心。本文通過分析績效考核概念和設計原則，探討了如何結合企業戰略目標，系統的、科學的對企業績效考核體系進行設計。
【關鍵詞】
績效考核 體系 設計
前言：績效考核是績效管理的重要環節。績效考核是針對企業中每個員工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核評價，是企業人事管理的重點內容，更是企業提高管理水平的手段之一。其最大的特點，就是能將個體的績效與企業整體的戰略目標有效結合，將企業的戰略體系落實到每個人頭上，它是眾多管理者將其作為解決企業管理問題的重要手段之一。
一、績效考核的基本定義
所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意度和未來的成就感，最終達到企業和個人的“雙贏”。
二、績效考核設計的基本原則
1.公開與開放的原則。只有公開才可能上下認同，只有開放才可能面對面的溝通。
2.反饋與提升的原則。及時反饋考核結果，告訴員工將好的東西堅持下去，發揚光大；不足之處加以糾正和彌補。通過反饋，提升員工績效水平和業務能力。
3.定期化與制度化的原則。績效考核是一個連續的過程，定期化、制度化的績效考核不但可以評價以往的績效結果，也可以預測未來的表現。
4.可靠性與正確性原則。績效考核的可靠性是指績效考核方法應保證收集到的人員能力、工作結果、工作行為與態度等 信息的一致性和穩定性。明確考核因素和考核尺度是提高可靠性的必要條件。績效考核的正確性是指績效考核方法測量人的能力與績效內容的準備性程度。
5.可行性與適用性原則。可行性指任何一次考核方案所需時間、物力、財力等資源是可容許的，它要求根據考核目標合理設置方案，并對其進行可行性分析。適用性包括兩方面的內容：一是考核工具和方法應適合測評的目的要求，即要根據考評目的來設計考核工具；二是設計的考核方案與對應的行業、部門、崗位人員素質等特點和要求相適應。
6.重視并有效溝通的原則。績效考核的結果僅僅反饋給部門、員工是不夠的，考核者應重視績效考核過程的溝通，將考核指標、考核內容、考核方式、考核周期、考核對應的薪酬等內容，及時與被考核者進行事前、事中、事后溝通，確保溝通有效。
三、績效考核體系設計的思路
績效考核體系的設計要立足公司的經營環境和管理現狀，以公司戰略目標為導向，在建立指標體系的過程中，重點考核定性考核與定性考核相結合，關鍵業績考核與能力素質考評相結合，年度考核與短周期考核相結合，真正體現企業的核心價值觀。
四、績效考核關鍵要素的設計
考核體系設計首先明確考核對象的范圍和應執行的考核周期，而后根據考核對象和考核周期內可衡量的考核業績和任務設定考核體系，制定相應考核實施的細則和整套績效管理方法。
1.考核對象范圍。考核體系設計應有力支持公司戰略目標的分解和責任傳遞，所以各級責任主體均應成為績效考核的對象，各單位應以公司的績效考核體系為指導，在此體系的基礎上細化部分指標和執行辦法，各自制定合適本單位的考核方法。
2.考核周期設計。考核周期可根據實際設計為年度考核、半年（季度）考核及月度考核。
（1）年度考核對一年工作的檢查和校驗，是一個相對綜合全面的考核。目的是保障目標責任的達成，并保障戰略方向的明確。
（2）半年（季度）考核是對是對年度考核的補充，在年度考核指標外，加入一些階段性工作的考核指標，既可形成對戰略目標、績效責任的支撐，又可以準確反映階段工作的成果。
（3）月工考核主要為加快日常職能服務與監督工作的提高，在短期內充分的調動員工的積極性，起到對員工及時激勵、對企業及時糾偏的良好效果。
3.考核指標體系的構成
（1）關鍵業績指標。關鍵業績指標反應了被考核對象的業績，從量化的指標中衡量被考核對象的工作成果。關鍵指標的設計要緊密結合企業的戰略目標，關鍵業績指標可根據企業性質的不同，分為安全類指標、經營績效指標、服務類指標、企業治理指標四個組成部分；安全類指標包括：人身傷亡事故、設備事故、誤操作事故等；經營類指標包括營業收入、利潤、資產債率；服務類指標包括客戶滿意度、客戶投訴量等與服務相關的指標；企業治理類指標包括員工培訓率、培訓合格率、持證上崗率等指標。
（2）工作任務指標。工作任務指標是衡量被考核部門和員工工作范圍內的一些相對 長期性、過渡性、輔導性且難以量化的關鍵任務的考核方法。很多日常工作對于公司整的業績起著于關重要的作用，但不能由關鍵業績指標涵蓋，所以需要工作任務指標補和完善與完善。
（3）職能服務評價和工作能力態度評價。職能服務評價是對被考核對象的工作態度、精力投入的主觀評價，是一種由被考核對象的客戶或下級從其感知的工作成果來評價被考核部門或員工的方法，是與業績非直接相關但卻有關業績質量的考核方法。工作能力態度評價屬單位的經營班子成員，評價內容包括被考核者個人的工作過程表現，承擔工作體現出的個人能力，以及對待工作、公司及下屬員工的態度。
（4）關鍵事件考核（獎懲指標）。關鍵事件指標包括事故類否決性指標和評選類獎勵性指標。事故類否決指標是對不正常事項的懲罰性指標。該類指標在當發生事件時，突破控制了要求，針對考核對象應承擔的責任，按事先約定的責任權重給予相應懲罰成績。評選類獎勵指標是對各層級競賽、評優活動所取得成績的獎勵性指標。該類指標在考核對象取得競賽、評優成績時，根據競賽評選的影響效應和獎項等級綜合考慮，針對其所做出的貢獻，給予相應權重的獎勵成績。
4.績效計劃
要遵循戰略導向的指引，被考核各層級在績效計劃中需要明確指標、目標值、工作任務目標等，并形成層層支撐的指標體系結構，從而形成各層級的目標得以完成。績效計劃強調在指標制訂、目標確定、績效執行指導過程中進行雙向溝通，而不是簡單的上級向下級下達命令，命令指標和目標進行深入討論，以充分保證指標的合理性和可行性。
5.績效實施
指標和目標值的合理性并不能完全保證企業的戰略目標，績效實施過程中考核的意義重大，績效考核主管部門要定期對被考核對象的考核要素進行監控和反饋，并對其差異性進行深入分析，提出改進措施。同時對被考核對象的績效目標是否清晰明確，指標和目標值是否合理，業績完成情況的數據是否真實，主觀評定是否基于事實等行為，及時匯報績效管理的決策層，對績效管理加以糾正。
6.績效評估及應用
一個考核期周期完成后，考核主管部門需要組織開展績效評估，對業績指標加以衡量，再綜合考評人的評價，對被考核對象給出綜合評定成績。然后依據考核制度和考核成績實現績效獎懲的兌現。
薪酬激勵體系中可分為績效工資和年度獎金，績效工資與短周期的績效考核成績進行掛鉤，而年度考核結果決定年度獎金的發放，以充分體現賞罰分明的管理原則。同時綜合考評結果作為員工職業生涯發展、公司培訓計劃和公司后備人才計劃等非薪酬激勵手段的執行依據。
7.績效反饋和改進
績效管理的根本目的不是獎罰，而是實現公司戰略和持續提升員能力，考核主管部門或被考核員工的直接領導將績效考核的成績反饋給被考核對象，幫助其分析上一周期的績效執行中的缺陷和差距，引導其工作方式方法的提高改變，并對下一周期考核的具體執行提供建議和指導，也就是從企業績效貢獻的每個單元實現績效目標達成，從而有力促進企業整體績效目標的完成。同時也是從企業整體績效目標的執行情況來檢討績效目標的設定是否合理，企業戰略的方向是否得當，進而端正企業的戰略方向，構建一個更合理精確的績效管理體系。
五、總結
績效考核是績效管理的核心手段，以考核作為重要的后評價手段，其目的不是獎懲，而是監督企業各層級的前進方向是否一致，是否有力支撐企業整體目標的實現。沒有科學、合理的設置績效考核要素，很難使企業的績效考核發揮應有的激勵導向作用，也無法將企業戰略目標與個人目標達成一致，難以形成合力。績效考核要素是以企業的戰略目標為出發點，有效解決企業績效考核當中出現的問題，有效端正了企業各層級的發展方向，從而構建起企業的凝聚全力，加速企業發展步伐。
作者簡介：
翁昌優，男，1971年4月生，海南瓊海人，大學本科畢業，中級工程師，研究方向：企業基礎管理及績效管理。）
