時間：2022-11-06 22:21:05
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業經營模式論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
SMT企業招收員工的要求比較高，大都要求應聘人員具有電子專業基礎知識、SMT生產技術和各項綜合素質等，而學校和校企單方面是無法完成這些能力的綜合培訓，這就需要一種全新的教學企業模式。我國高職教育體系是參照本科教育，人才培養模式尚不完整。目前高職SMT的教育模式還是校內理論-校內實訓-校外實習模式。現代企業大都以盈利為目的，很少有企業會給高校提供學生實習的機會，即使學校通過交易使得企業愿意給予學生的短暫實訓機會，但這樣的企業大都規模較小，技術性人才缺乏，對學生的實踐能力提高幫助不大，浪費了學生的寶貴實訓時間；而能力不足的企業就不會接收學生實習，種種情況都會造成高職院校無法滿足學生培養的需求。這時，建立教學企業就顯得十分必要了。對于企業來說，企業需要人才，需要理論、實踐知識結構切合的高技能型人才源源不斷地補充；對于學校，“教學企業“有利于課程建設、學生學習和學生素質的培養。高校應該向有關教育部門申請職業教育資金或與有關企業共同合作，企業為學校提供資金和學生的實踐平臺，建立猶高職SMT教學企業經營模式的探索向燕廣東科學技術職業學院519090如企業環境似的實訓室，學校提供師資力量和教學平臺，校企結合后，學校要并充分利用這一環境優勢，讓學生真正感受到企業里的工作和生產環境，開發學生的創新能力，這樣一來，學校即能培養出高技能、高素質的STM人才，企業也能滿足對人員的需求，實現學校、企業的雙贏。
2校企雙主體，工學結合
2.1依據企業需求教學
進行企業調研，及時了解企業需求人才，來規劃電子專業的課程內容和培養方案。
2.2在教學中加入注重技能和素質的培養
在學生的培養計劃中加入邀請企業里的技術人員帶領學生去開展教學實訓，企業里有著學校沒有的先進工具和儀器儀表等設備，學生一般不會接觸到這些設備，而且與專職教師不同，企業工作人員偏重講解實踐教學，使理論知識更加具體化，更好地引導學生的動手能力；另外學生近距離接觸企業高技能人員,可以從他們身上學習到職業人員的良好素養，讓學生更快，更好的掌握職業技能。
2.3建設實訓基地，培訓學生掌握SMT生產技能
學校中最好建立手工SMT實訓室，SMT生產工具及手動SMT設備的使用權限，讓學生可以進行實物制作，掌握基本的SMT生產技能。
2.4結合現代教學手段，解決實訓障礙
目前，高職院校由于資金有限大都沒有建設電子工藝實訓基地，即使有，大都也是規模較小、設備和產品質量不高、專業覆蓋范圍有限等，造成學生實訓效果不理想。由于現實局限，學校可以與企業協商，爭取可以拍攝企業里的生產過程，將其制成動畫由教師或企業專業技能人員進行講解技術細節，對學生進行視頻教育。
3技能型人才培養模式
3.1技能型人才培養的基本模式
高技能人才的培養是一個十分緩慢的過程，有時是需要終身教育的。高職院校要想培養出高技能人才，就必須要進行校企合作。高技能人才的培養過程大致包括以下內容：
（1）首先學生家長、企業專家及職業指導老師要對相關專業的工作進行分析，讓學生了解不同工作的不同性質，確定自己的職業方向。
（2）依據現代電子企業的人才需求，合理規劃學生的培養方案，使其適應工作需求，同時也要注重學生自身個性的發展。
（3）盡量讓學生在正式工作前參加崗前培訓，使其快速掌握未來職業的特點和性質，提高他們的自信心，快速適應以后的工作；
（4）院校應根據校企合作出具的學生專業評估報告，分析出幾種適合畢業生的工作，為學生以后尋找什么的工作提供合理性的建議。
（5）校企合作可以讓學生頂崗學習，讓他們在真實的工作環境中，發揮已掌握的專業技能，將所學知識充分應用到實際中。
3.2SMT人才培養模式高職院校根據電子企業的崗位需求去規劃學生的培養方案。目前來說，SMT專業畢業生的工作性質要求他們要適應電子產品裝配、調式、維修等相關的技術工作，要有與這些工作相關的專業知識，而這些專業知識和技能結構都是跨學科的，因此，高職SMT教學企業專業培養過程要科學規劃，按照技能型人才培養的模式進行，在教學過程中注重校企合作，讓學生進入到真實的企業環境中，提高學生的實踐能力和專業素養。SMT專業的畢業生的求職崗位一般為：物料管理，設備操作、維護，車間管理，工藝技術和品質控制等，由此可見看出，SMT技術就是一項綜合技術，由于院校和企業都無法單獨完成對STM專業技術人才的培養，需要二者共同合作，讓學生可以在真實的生產環境、生產任務和企業管理中進行學習，校企雙方共同考核學生的學習進程。
4總結
金融危機真的來臨了，不少人在關注農民工就業問題，有關于金融危機農民工就業的論文蠻難找，這里給大家提供一點寫類似論文的參考文章：
當前受全球金融危機的沖擊，我國沿海地區部分勞動密集型企業出現倒閉現象，金融危機下農民工就業受到嚴重的影響，民工返鄉潮拉開序幕。據對某市調查，近年來，農民工勞務輸出年均以18%的速度遞增，截止2008年12月底，農民工外出務工人數達86.7萬人，占農民總人口的21.6%，由于全球金融危機導致我國沿海地區企業破產倒閉，農民工提前返鄉人數達14.3萬人,占外出務工人數的16.49%。
當前農民工返鄉的主要原因：
一是部分發達地區企業受金融危機影響破產倒閉停業限產，迫使農民工提前返鄉。受全球金融危機影響，中國勞動密集型產品出口減少，企業經營遭遇困難，部分企業已處于倒閉、停產、半停產狀態，迫使企業不得不大幅裁員。以珠海康捷電子玩具廠為例，該企業產品主要銷往歐美地區，受金融危機的沖擊，海外的訂單銳減，基本處于停產狀態，職工由原來的950人減為130人，導致某縣去工的農民工40多人由于找不到合適的就業崗位，集體返鄉。據返鄉的農民工反映，從2008年9月份以來，由于所務工的東莞市樟木頭鎮合俊集團等企業開工不足或處于半停產狀態，導致農民務工人員大量被裁減，另謀職業困難。即使部分農民工能找到工作，但工作時間僅為原來的三分之一，工資收入僅能維持日常生活需要。
二是房地產業受經濟下行風險影響裁員幅度加大，加劇農民工返鄉創業趨勢。作為農民工勞務輸出大市，65%以上農民工從事建筑業或與建筑相關的行業，輸出目的地相對廣泛，遍及全國各地。在國內經濟形勢的影響下，房地產和建筑業也受到較大波及，特別是長江、珠江三角地區房地產業經營形勢惡化，導致企業大幅裁員。但由于房價下跌并未傳導到中小城市，使得林州市在長三角和珠三角從事建筑行業的務工人員大量返鄉創業。據調查，自2008年9月份以來，從長江、珠江三角返的務工人員有3000余人，占此兩地區務工人員的29%以上。
三是國家相繼出臺一系列農村惠農改革措施，吸引農民工返鄉務農。在國家不斷提高種糧綜合直補、農機補貼等標準的情況下，目前農民每畝土地各種補貼等標準的情況下，目前，農民每畝地連續三年還可以享受500元的補貼。近年來，出臺了一系列惠農政策，完善了農村土地管理制度，加強了土地承包經營農村，建立健全了土地承包經營權流轉市場，按照依法自愿有償原則，允許農民以轉包、出租、互換、轉讓、股份合作等形式流轉土地承包經營權，發展多種形式的適度規模積極性明顯提高。據對返鄉的50名務工人員座談了解，75%以上表示就業趨向為返鄉務農。
四是受發達地區企業經營模式轉變影響,農民工返鄉參加充電人數增多。據調查，2008年9月份以來，參加市農業勞動力陽光工程培訓人數達4867人，同比增加2683人。
為此建議：一是加強對返鄉農民工的監測引導，要正確宣講引導，樹立返鄉農民工再次創業的信心和決心，確保社會穩定。二是提高外出務工人員的跟蹤服務水平。針對當前外出務工人員面臨的形勢，地方政府勞務輸出部門要切實跟蹤了解外出務工人員工作和生活中遇到的困難和問題，并及時解決，消除務工人員的后顧之憂。三是加大優惠政策支持力度。地方政府要通過發展第二、三產業，加快小城鎮建設，拓寬當地就業渠道，增加就業空間，提高當地返鄉農民工的吸附力，切實提高返鄉農民工創業水平。四是提升技術培訓水平。建議勞動部門根據市場需求，通過減免費用等措施對返鄉農民工再次進行技術培訓，切實提高返鄉農民工技術水平，以適應當前企業經營模式的需要，進一步擴大就業門路。五是提高返鄉農民工創業金融服務水平。金融機構要在資金結算、信貸支持等方面加大返鄉農民工創業的支持力度，可通過召開項目推薦會、銀企交流會等形勢建立和完善適合返鄉務工人員創業特點的評級和授信制度，通過創新信貸品種支持農民工回鄉創業。
關鍵詞：經營模式；利基戰略；縱深增值；運輸聯盟
中圖分類號：F506 文獻標識碼： A
運輸服務業是零售、物流的基礎,是供應鏈銜接的一個重要環節。無論是傳統物流還是現代物流，其物的流動本身都是依賴于運輸系統來完成的，沒有運輸就談不上物流。另一方面，隨著社會經濟的發展，客觀上對傳統運輸業的要求也逐步提高，運輸企業不再是僅用作提供單純運輸服務的部門，能夠順暢提供豐富的增值型綜合型物流服務是傳統運輸企業拓展發展空間的必然要求和轉型方向。而現代物流的巨大潛力和傳統運輸企業與現代物流部分功能的相似性為我國傳統中小運輸企業向現代物流的轉型提供了可能性，在向現代物流企業轉型的過程中，經營模式的優化與選擇成為轉型成功與否的關鍵。
一、我國傳統中小運輸企業經營模式的現狀分析與問題透視
我國的中小型運輸企業在物流行業中占有較大比重，長期以來，由于客戶對運輸和物流服務的需求具有多樣性，特別是中小型客戶，自身的商務功能有限，需求更具有特殊性與靈活性，這種潛在的需求賦予了中小型運輸企業的生存空間。但隨著市場經濟的發展，在體制改革、制度轉軌和對外開放的宏觀背景之下，市場在保持對中小運輸服務的強勁需求之外，對服務和質量、專業化以及增值型的綜合型物流服務提出了新的要求，中小運輸企業那種傳統的經營模式已經遠遠不能滿足市場的需求，主要表現在如下幾個方面：
其一，企業體制落后，意識觀念老化僵化。我國中小運輸企業的生存與發展一直面臨著經濟體制缺陷、政府約束和來自社會的挑戰和考驗。一方面，市場經濟體制改革向縱深推進，經濟運行中的變動因素不斷增多，各種矛盾相互交織，中小企業所面臨的經營環境變得越來越復雜；另一方面，隨著國有、集體所有大型運輸公司改制改革的不斷深入，許多大型跨國集團的進入和快速成長，同業之間多樣化和白熱化競爭越來越激烈。
其二，經營規模小，業務單一，缺乏核心競爭力。傳統的中小運輸企業在向現代綜合物流企業轉變的過程中，除了新興的外資和民營企業外，大多數中小企業都受計劃經濟時期經營模式的影響，條塊分割嚴重，企業的資源缺乏有效的整合，規模效應難以實現。
其三，流通渠道不暢，管理信息系統落后。一方面，由于各地政府政策不統一，地方保護嚴重，造成物流市場迂回運輸偏多，運輸周期長，導致企業的運輸成本居高不下；另一方面，絕大多數運輸企業缺少或沒有物流組織和網絡系統，致使其信息系統運作不暢，無法建立起好的物流流程，從而無法提供供應鏈式服務，再加上缺乏行之有效的管理系統，使得其市場績效明顯偏低。
其四，缺少資金和有效的融資渠道。資金的缺乏是絕大多數中小企業所臨的一個共通問題，缺乏有效的融資渠道又使得企業無法進行業務的發展與擴張。
使傳統中小運輸企業向現代綜合型物流服務企業轉型，建立適應經濟發展需要的專業化一體化的經營管理模式是其成功擺脫困境的有效出路。國內很多大型傳統儲運、運輸企業，如中海集團，改變經營策略、管理手段、業務范圍等實現了向現代化物流企業而成功轉型，從而效益得到了大幅度提高1。而中小型運輸企業如何進行有效的資源整合，擴大經營范圍和經營規模，革新僵化的管理體制，轉變傳統經營模式，提升企業的綜合競爭力是擺在中小型運輸企業面前亟待解決的問題。換言之，其經營管理模式向現代經營管理模式的轉變，勢成必然。
二、經營管理模式的優化與選擇
1.利基模式
所謂利基戰略是指企業為了避免在市場上與強大的競爭對手發生正面沖突而受其攻擊，選取被大企業忽略的、需求尚未得到滿足、力量薄弱的、有獲利基礎的小市場作為其目標市場的營銷戰略。“根據日本、德國、中國等后發展國家企業的戰略實踐與利基理論的發展進程，可以認為，利基戰略理論是根植于弱小后來型企業成長的一種主導型理論。”2根據我國中小運輸行業發展現狀，利基模式有其如下優點：
其一，中小運輸企業競爭能力有限，在經營質量和服務范圍方面等都受到限制，大多扮演物流市場份額中的補缺者的角色；其二，從業務戰略角度，利基戰略是集中差別化戰略.應以利基模式可避免與大型物流公司正面競爭，通過提供某一種專營的物流鏈服務，占據細分市場，更能創造自身優勢；其三，現今市場對于服務內容要求更趨于：“高質量、專業化，精細化，個性化”，企業產品大多數具有小批量、高增值的特點，對物流服務的及時性、準確性的要求較高。與大企業相比，中小企業在滿足消費者多層次需求的方面表現更為靈活，更具競爭力。
2.縱深增值模式
縱深化發展是指以原有業務為基點，深入挖掘核心服務的增值空間，進而提供更高品質服務，穩定客戶源，擴大業務范圍，拓展利潤來源的發展方式。
此種模式優勢在于：其一，企業基于自身基礎核心業務開展，不用投入過多的精力、財力開辟新領域；其二，多種增值服務環衛核心業務，增加核心競爭力，提高了服務差別化程度及含金量。其三，向物流鏈上游提升運輸企業倉儲能力，做好運輸主體的保值升值，使運輸活動更具經濟意義；其四，增加物流鏈運輸子環節的前接功能。高效完成配送、分揀、加工，甚至信息處理等以運輸為中心的增值服務。豐富運輸內涵，拓展周邊，完成服務的增值。運用此種經營模式，需注意以下幾點：
其一，傳統中小型運輸企業多年經營形成一定業務基礎、硬件設施、從業技術，因此我們在探討運輸業向物流行業轉型時，不應不加區分的統統拋棄固有傳統，反之要對于現有基礎應善加利用；其二，現代化的科學管理技術作為可提高生產力重要因素，日益受到重視。中小運輸企業礙于企業規模、資金等多方限制，較難以提升硬件配備顯著提高經營水平。此時，對于管理軟手段的合理運用，對企業發展有著非常的作用。傳統運輸企業結合基礎優勢再輔以現代物流管理基本理論，便能很好的發揮運輸在整個物流鏈中的銜接作用，更有利于以運輸為基礎的各項增值服務的開展；其三，要明確開展增值服務是為核心業務服務這一目的，中小型企業經營能力有限，切忌面面俱到，分散對核心業務的經歷，舍核心之本求增值之末。
3.運輸聯盟模式
中小型運輸企業經營線路選擇上明顯受地緣限制，往往只選擇一條或幾條線路經營。跨線超出其業務范圍時，則需承運公司單獨運送或假手與別家運輸公司。單獨運送，選擇本不熟悉的路線，成本、風險均難以控制；假手與別家，涉及中途貨物的轉手，二次裝卸搬運，生成不合理勞動，消耗人力、精力，增加成本，削減利潤。
隨著運輸設施的不斷發展，運營機制的不斷創新和計算機網絡系統的廣泛應用，使得遠距離運輸線路節點企業間的橫向聯合成為可能。連通彼此經營線路，實現信息交換；共用硬件設施，統一調配，有效降低設備設施“重置率”。既降低了運輸公司運營成本，又擴展了業務范圍。是中小型運輸企業提高抗風險能力，擴大利潤空間，形成規模化、集約化的可行之選。
4.衛星公司模式
外包物流活動作為一個基于核心競爭力、相互受益的長期外部關系和更靈活組織的潛在好處正變得越來越明顯，無論生產制造還是流通銷售企業此時，把自己的智能和資源集中在自己的核心競爭優勢的活動上，而把非核心領域的物流活動外包給其他專業企業，外包已成為企業增加競爭力最重要和最有效的戰略手段之一。
中小運輸企業可把為大企業配套，承接其外包物流環節作為企業發展、走向市場的途徑。啟用衛星公司經營模式，對核心企業和承擔外包的衛星企業皆有裨益。運輸企業背靠大型企業，結成戰略合作關系，形成穩定的客戶源，既降低承攬業務成本及風險，又可與上游企業共擔風險；反過來，大型物流實體通過外包物流活動，降低企業經營成本。
作者單位：吉林大學軍需科技學院
參考文獻:
[1]李川.對現代物流運作模式的認識與探索[J].商品儲運與養護，2002,2:56-58.
[2]康榮平，柯銀斌. 利基戰略[J].中國企業成長模式探索,2007,6:45-47.
[3]南開大學現代物流研究中心：告國家發改委經濟運行局[J].中國現代物流發展報,2005,7:23-25.
[4]王之泰. 新編現代物流學[M].北京：首都經貿大學出版社，2005.59-61.
[5]唐淵，李衛紅.物流企業資本運營與管理[M].北京：中國物資出版社，2006.58-60.
[6]李建峰，劉凱.傳統運輸企業向現代化物流企業轉變的分析和對策[J].現代物流,2004,9:19-21.
[7]張漢林，施本植.服務業及中小企業規制改革[M].上海：上海財經大學出版社，2005.3.
關鍵詞：連鎖經營，競爭優勢
所謂連鎖經營，是指在流通領域中，若干同業商店以統一的店名、統一的標志、統一的經營方式、統一的管理手段連接起來，共同進貨、分散銷售，共享規模效益的一種現代組織形式和經營方式。其實質是把現代化的大生產的原理應用于商業流通領域，達到提高協調運作能力和規模效益的目的發展連鎖經營，可以改變我國商業中陳舊的經營觀念，落后的經營管理模式，改變低效率的物流運作方式，完善經營機制，為商業企業的經營管理注入新的活力，可以促進大流通、帶動大生產，改進傳統商業，提升流通產業競爭力，推進流通現代化，從而提高企業工作效率和經濟效益，增強競爭力。
我國的連鎖經營始于20世紀80年代末期。1993年，國家有關部門將發展連鎖經營提升為有方向性的流通體制改革措施，進一步促進了連鎖企業的發展。經過多年的觀察和研究，國家統計局于2002年建立了《連鎖零售企業統計（半年報）》。從已有的統計資料看，連鎖經營在流通中的地位不斷增強，整體規模不斷擴大。
一、連鎖經營的模式
連鎖經營根據聯結紐帶和聯結運作方式的不同，共有三種經營模式，這三種經營模式已經成為全球絕大多數連鎖業的主流。
1、 直營連鎖（正規連鎖） 指連鎖公司的店鋪均由公司總部全資或控股開設，在總部的直接領導下統一經營，總部對各店鋪實施人、財、物及商流、物流、信息流等方面的統一管理，以利于統一調動資金，統一經營戰略。直營連鎖是大型壟斷商業資本通過兼并、獨資、控股等途徑，發展自身實力的一種形式。作為大資本運作，利用連鎖組織集中管理、分散銷售的特點，充分發揮了規模效應。科技論文。
2、特許經營（合同連鎖或特許加盟連鎖） 指特許者將自己所擁有的商標、商號、產品、專利和專有技術、經營模式等以特許經營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規定，在特許者統一的業務模式下從事經營活動，并向特許者支付相應的費用。特許經營以經營權的轉讓為核心，特許連鎖店與總公司間的資產相互獨立。特許者通常是大生產企業或批發企業，被特許者是中小企業。
3、自由連鎖（自愿連鎖） 連鎖公司的成員店均為獨立法人，各自的資產所有權關系不變，在公司總部的指導下共同經營。各成員店使用共同的店名，與總部訂閱有關購、銷、宣傳等方面的合同，通過大量集中采購，統一經銷，獲取低成本經營的利益。在合同規定的范圍之外，各成員店可以自由活動。根據自愿原則，各成員店可自由加入、退出。科技論文。
二、連鎖經營的特征
連鎖經營一般是指在核心企業的領導下，采用規范化經營同類商品和服務，實行共同的經營方針，一致的營銷行動，實行集中采購和分散銷售的有機結合，實現規模化效益的聯合體組織形式。其中的核心企業稱為總部、總店或本部。各個分散經營的企業叫做分部、分店、分支店或者成員店等。
連鎖店大都從單店向多店發展，通常是單店的經營成功，具備特色，再向多店發展，但從多店走向連鎖店的成功案例很少。這是因為多數的企業經營者無法體會單店、多店和連鎖店三者之間的差異，從而形成很多誤解。單店是指獨立從事經營管理的店鋪，大多具有一定的特色，偏向于特色經營。多店指在資金、人力的支持下，再加上多店的經驗，發展多店鋪經營。但是多分店之間并沒有太大的聯系，可以說是多個單店的集合。往往發展到一定規模后，便無法突破瓶頸。連鎖店：這是一種不同于單店和多店的經營體系，具有多店鋪的特點，但是與多店相比，是一種商業組織形式的劃時代革命。
與單店、多店相比，連鎖經營在概念上具有五個鮮明的特征：統一的經營理念、統一的企業識別（CIS）、統一的商品服務、統一的經營管理、統一的擴張滲透。擁有這五項特征才算具備了連鎖經營的基礎。才能真正成為連鎖店，充分發揮連鎖店的魅力。
1、 統一的經營理念 舉凡經營觀念、顧客服務、工作價值觀、公司的精神文化皆透過嚴密的篩選和教育，使全體的經營觀念一致。我們必須知道：任何一個成功的連鎖企業，一定是一個獨特的文化團體。經營理念是企業的靈魂，是企業經營方式、經營構想等經營活動的根據所在，連鎖商店，作為一個成員店，無論規模大小、地區差異，都必須持有一個共同的經營理念。
2、統一的企業識別（CIS） 企業的經營理念一致了，還要在眾多的店中建立統一的企業形象。使看得到、感受得到物體和行為皆要在每個店一致化，包含招牌、裝璜、標準色彩、外觀、物品陳列、布置、制服旗幟、收銀臺、名片、標識卡、意見箱等硬件及禮節、口號、招呼等行為語言，皆能識別出企業的味道。使消費者容易識別，更重要的是使消費者產生認同感。
3、 統一的商品及服務 連鎖商店店內的商品陳列、標價、促銷等和所提供的服務皆一致化，各店鋪的商品按照統一的規劃擺放、組合。操作規范一致化，不管哪一家店均大同小異，使消費者對連鎖店形成穩定的預期，即使顧客去任何一家消費都有相同的感覺；消費者無論到哪家店鋪，都保證可以享受到連鎖商店所提供的一致的商品和服務。
4、統一的經營管理連鎖業強調標準化、一致化，管理制度就是維護標準化的工具，因此，必須建立一套標準化經營管理制度系統。管理整個連鎖系統的是組織，規范的是管理條例，組織制度使得加盟者的差異減少，不因個人的世界觀不同使其加盟企業經營方式有所差異。連鎖商店接受總店統一管理，實施統一的經營戰略、營銷策略等。
5、統一的擴張滲透連鎖企業的總店和分店的擴張滲透戰略必須一致，也就是說它們擴張和滲透的方向，深度，廣度，速度都必須統一。
三、連鎖經營的競爭優勢
連鎖經營有其自己的經營模式，相對于單店和多店有“五個統一”的鮮明特征，使連鎖經營店整體作為一個大的企業，具有了規模經營的各種優勢，同時由于各個門店實行分散經營，有具有小店的滲透優勢。
1、優化資源配置 連鎖經營將眾多分散的經營單位連結在一起，并按照一定的規則運作，使其商圈和輻射半徑要求盡可能多地接近顧客群，從外延上擴大企業的規模，提高企業的市場占有率，又通過統一店名，統一進貨，統一配送，統一價格，統一服務，統一廣告，統一管理，統一核算，達到一定規模資源下的最優化分配和效率的最大化，從而實現整體的經濟效益。這些都是單店無法與之比擬的。
2、強化企業形象 良好的企業形象可以給企業帶來巨大的收益，連鎖經營企業通常選擇統一的建筑形式，進行統一的環境布置，采用統一的色彩裝飾，設計統一的商徽、廣告語、吉祥物等，這種形象連鎖是一種效果極佳的公眾廣告企業要實現規模效益，就要在各地開設分店不同地區的顧客，反復接受同一信息的刺激，久而久之，會由陌生到熟悉，再到認可，進而發生興趣。統一著裝，包裝物上統一印刷圖案，這些都能給顧客一種整潔、規范的感覺，使顧客愿意光臨，而且通過顧客無意識的宣傳，提升廠企業在公眾心目中形象，為企業贏得良好的社會效益奠定廠堅實的基礎
3、提高競爭實力 連鎖經營的各分店在資產和利益等方面的一致性，使得連鎖企業可以根據各分店的實際情況投入單體零售商店無法比擬的的人力、物力、財力來實施經營戰略，可以對原先獨有的銷售措施、廣告策劃、硬件設施進行不斷的改革與創新，使整個連鎖企業的經營管理能力始終保持在一個很高的水準上；同時，靈活的經營管理又使連鎖企業的優秀管理制度、方法、經驗能迅速有效地在各連鎖分店內貫徹實施，這些都大大加強廠連鎖企業的總體競爭力。
4、降低經營費用、提高經濟效益連鎖經營企業以顧客自我選購、自我服務的經營方式為主，減少售貨勞動，因而雇員相對較少，節省資金成本，節約場地費用。在連鎖超市中，商品明碼標價，顧客可以自由挑選，顧客節省購物時間，也節省企業的經營成本。同時，加快顧客的流通速度，增加客流量。科技論文。總之，連鎖經營與單體零售商店在總成本費用上的差距很明顯。
5、研究、開發、培訓的優勢連鎖經營由于研究、開發、培訓的費用可以由許多的門店共同承擔，開發的系列技術可以通過設立自己的培訓部門，使開發成果可以在整個連鎖體系內推廣，因而可以享受連鎖經營所帶來的研究、開發、培訓的規模優勢。實現資源共享，降低單位商品銷售的其他投入成本。
6、學習上的優勢 連鎖企業可以把自己各個門店中最成功的經驗在整個連鎖系統中推廣，以豐富的開店經驗不斷的開出新的門店，這要比一個第一次開店的企業要節約時間、精力。 通過復制成功的經驗模式，實現連鎖企業的擴張。
7、引導生產領域 商品流通業原本是依附性很強的行業，但連鎖企業遵循市場和消費的導向，通過配送中心承擔批發職能，加強商品流通中組織化和專業化程度，并配合品牌總經銷、總，有機地組合生產、消費與流通行業內部的各個環節，快速匯集大量的市場信息，準確反映消費動向，協助生產企業進行產品的設計，調整產業結構，從而使生產與消費緊密掛鉤，不致出現浪費生產資源和貨物奇缺等情況，改變了傳統的批零關系和產銷關系，使之在激烈的市場競爭中，不僅不再被動，而是具有很強的主導性和競爭性，引導著生產領域。
8、連鎖經營的物流優勢（1）物流的系統化，連鎖經營物流系統是由采購、倉儲、流通加裝卸、配送和信息處理六個功能構成，這些功能相互作用、相互聯系、相互制約，它們各自特定的功能有機地結合起來、協調運行、共同產生出新的總功能，這個總功能再去協調各個子系統，從而使各子系統在相互聯系、相互影響、相互制約中保持協調一致，在發揮各自特定功能的基礎上形成系統的總功能，實現商品的流動。（2）物流的合理化，連鎖經營物流的系統化是其物流合理化的基礎，而物流合理化則是整個連鎖經營物流管理所追求的目標。首先，物流合理化可以降低物流費用，減少商品銷售成本其次，物流合理化可以壓縮庫存，減少流動資金的占用，更為重要的是，通過物流可以提高企業的管理水平。（3）物流的標準化，物流是一個大系統，這樣一個大系統的管理是非常復雜的，系統的統一性、一致性和系統內部各環節的有關聯系是系統能否生存的首要條件。標準化是物流管理的重要手段，物流標準化能加快流通速度，保證物流環節，降低物流成本，從而較大地提高經濟效益。（4）配送中心，配送是指以客戶的需求為先導，圍繞商品組配與送貨而展開的接受訂貨、預先備貨、配貨裝貨、準時送貨等一系列服務的總稱。配送中心是承擔物流專業化管理職能的組織機構，它是連鎖經營的核心。這是因為連鎖經營的集中化、統一化管理在很大程度上是靠配送中心來具體實施的，通過配送中心的作業活動，不僅可以簡化門店的活動，從而降低連鎖企業的物流總費用，而且還能實現商品在流通領域中的增值，并向門店提供增值服務。
連鎖經營憑借其競爭優勢，徹底改變了世界零售業的經營觀念和面貌，業態和業種多元化發展，已成為當今世界最富有活力、發展最迅速的一種經營方式。
參考文獻
[1] 戴遐海. 我國零售連鎖企業競爭力現狀分析及對策[J]. 經濟論壇, 2007,(05) .
[2] 何波. 中國現代家電零售連鎖企業競爭力分析[J]. 世界經濟情況, 2006,(14) .
[3] 劉頌. 我國連鎖零售業競爭力分析[J]. 北京市計劃勞動管理干部學院學報, 2006,(02) .
[4] 胡國良. 中國連鎖企業快速擴張的路徑與風險分析[J]. 江蘇商論, 2007,(10) .
[5] 徐印州. 廣東連鎖商業發展試析[J]. 商訊商業經濟文薈, 2004,(02) .
[6] 夏春玉,張闖,鐘春仿. 中國百強連鎖企業區域分布與區域擴張戰略的實證分析[J]. 財貿研究, 2006,(03) .
[7] 羅劍宏,孫尉棟. 連鎖經營企業競爭力評價體系構建研究[J]. 市場研究, 2007,(09) .
[8] 童長鳳. 誰在領跑中國連鎖經營[J]. 西部論叢, 2007,(05) .
[9] 姜達洋. 連鎖企業的核心競爭力[J]. 連鎖與特許, 2006,(04) .
關鍵詞：現代企業;內部審計;作用;問題;對策
中圖分類號：F239 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）027-000-01
現代企業內部審計是踐行現代企業制度，推動企業朝著健康、可持續發展的有效手段，當前企業內部審計工作中存在著諸多問題和不足，需要積極地改進與完善，采取有效措施來解決存在的問題，以提高內部審計工作質量。
一、企業內部審計的作用
在目前復雜的內外經濟形勢和激烈的市場競爭中，現代企業需要通過內部審計來強化企業的內控管理，提高企業應對財務風險的能力，推動企業管理模式、經營方式等的優化創新發展，從而更好地發展。
1.內部審計是企業經濟安全的保證。內部審計對企業日常經營模式、經濟決策以及管理方式等的審查、監督，參照國家法規制度，根據審計工作規程與規范，及時發現企業經濟決策以及經營中的若干問題和弊端，為企業的經濟安全保駕護航。
2.內部審計具有考核鑒定功能。企業內部審計要對企業整體運營情況、各部門工作業績的進行審查。通過科學、客觀的內部審計，真實、詳細地反饋出企業總體經營狀況、各部門的經營水平，為各部門的工作考評提供合理依據，也有利于企業高層制定科學、合理的經濟決策。當發現經濟決策有失偏頗時，則可以及時作出調整。
3.內部審計為企業的經營與管理提供服務。內部審計能夠為企業的考核鑒定企業自身經營情況提供科學依據。企業各個部門應將內審部門作為一個信息咨詢平臺，企業高層要結合內審部門提供的信息、數據等，對企業的經營管理、發展目標等進行反思和校正，從而制定新的計劃、規劃，落實企業的風險管理措施。
二、企業內部審計存在的問題
1.內審缺少獨立性
內部審計部門是企業自我監督、自我檢查的機構，應該賦予其獨立地位，也是保證內審人員客觀、公正地從事內審工作的先決條件。目前，我國多數企業的內審部門缺乏獨立地位，一是內審部門附屬于其他部門并接受有關負責人的領導;二是內部審計人員由會計人員兼任的現象普遍;三是內部審計的雙向服務性，既對企業領導負責，又要接受政府審計的指導，也就是內審部門既為企業服務又為國家服務。由于內部審計部門缺乏獨立性，從而大大的制約了內部審計的執行力，審計職能難以發揮。
2.內部審計方式落后，審計質量有待提高
當前經濟形勢下，我國的經濟體制也在不斷經歷著調整、改革，企業也在隨著市場競爭形勢不斷地調整經營模式，對此內部審計要與時俱進，應該從查賬式的賬面審計朝著風險審計方向發展;要建立以風險預測為目標的內審模式;同時，加大對風險審計的力度、并達到預期目標。目前我國企業內部審計依然以賬面審計為基礎，所采用的審計模式、手段等相對落后，局限于審計工作者的主觀判斷和從業經驗，缺少科學的量化依據，審計的電算化程度有待發展，審計的精準性、客觀性得不到保證。
3.內審人員的素質、能力急需提高
企業內部審計是一項復雜的、富有挑戰性的工作，這就對內審工作人員的素質、能力和水平提出了較高要求。當前我國內審人員職業化程度不高，在崗的內部審計人員有專業職稱資格的還不足30%;內審人員的知識結構、專業技能以及工作水平都有待提高;內審部門人員組成單一，大多企業的內審部門沒有配備經濟師、律師、工程師，有效的人力資源機制尚未形成。
三、現代企業內部審計問題的解決對策
1.重視內部審計的在企業管理中的職能作用
隨著社會經濟的發展，內部審計在現代企業中的地位日益重要，要從思想上重視內部審計對企業發展、經營決策以及企業未來規劃的重要性。第一：讓內部審計切實地成為內控管理的重要組成部分，充分發揮內審在企業內控管理中的監督與評審作用;第二：企業的內部管理要充分利用內部審計機構提供的相關資訊和數據，幫助企業完善其管理機制、實現既定目標;第三：充分重視內部審計在企業風險管理、防控、治理方面的作用，內部審計仔細審視企業經營過程中每個風險節點，理清關鍵性風險和風險的關鍵性環節，從全局出發為企業提供前瞻性風險管理依據。內部審計的職能應該朝著審查、監督、評價、咨詢等綜合方向發展，從而更好的服務于企業和社會經濟。
2.科學設置組織機構，保證內部審計的獨立性
由于我國企業內部審計建立較晚，主要是借鑒國外經驗，目前內部審計部門設置主要有幾種模式：設置在監事會;隸屬于財務部門;在股東會下設置審計委員會、在行政系統、經營管理系統設置審計機構;隸屬于總經理等。以上幾種模式各有利弊，但是從內部審計設置的獨立性、權威性原則來看，在股東大會下設置審計委員會最為科學。該模式下，內部審計機構向審計委員會報告其審計業務，向總經理報告其行政業務;該模式層次高、地位超脫、獨立性強，有利于審計人員獨立開展工作。這種雙向負責、雙軌報告，保持雙重關系的組織形式與國際內部審計原則接軌，有利于內部審計職能的發揮。
3.改進內部審計的方法，重視內審人員的培養
現代企業內部審計必須與時俱進，與企業當前的經營模式、發展方式、財務管理模式等相適應，所以要積極改進內部審計的方法。內審工作要將事后、事中、事前審計相結合，才能滿足當前經濟發展的需要;隨著會計電算化的日益普及，審計信息化是內部審計發展的必然趨勢，審計手段要從傳統的手工查賬向計算機審計過渡，并向網絡化發展，實時審計、網絡審計、在線審計將成為主要的審計手段。此外，企業要重視內部審計人員的培養與選拔，組織嚴格的資格考試，推行內審人員持證上崗，提高內審人員的技能水平;要加強內審人工作人員的職業道德教育，打造一個專業水平高，職業道德素養過硬的內審團隊，更好的為企業經營發展服務。
四、總結
隨著現代經濟和審計信息化的發展，企業內部審計的作用日益重要，不僅要為企業的財務、經營進行監督、提供服務，而且參與到企業管理中去。目前企業內審工作中依然存在問題，需要正視、并積極解決這些問題，從而促使內部審計更好地為企業服務。
參考文獻：
論文摘要：連鎖企業的智力資本是連鎖經營得以發展和運作的基礎。人力資本、組織資本以及顧客資本共同構成了連鎖企業的智力資本，連鎖企業的智力資本的增殖有其特殊方式。連鎖經營之所以會成為知識經濟時代最具競爭力的經營方式，是因為連鎖經營為企業智力資本的增殖創造了空間和機會。
連鎖經營作為一種現代化的商業流通方式和組織形式，被譽為“一本萬利”的經營方式。《商業周刊》2007年度全球十大品牌中，靠連鎖經營發家致富的就有兩家，分別是雄居榜首的可口可樂和排名第八位的麥當勞。按照愛德文森和沙利文的觀點，企業市場價值與賬面價值之差就是企業智力資本的價值。連鎖經營創造如此高的智力資本量來自何處，是什么構成了連鎖企業的智力資本，其智力資本如何增殖，本文將對這些問題作一些粗淺的探討。
連鎖經營的優勢
連鎖經營是經營同類產品和服務的若干企業在核心企業(總部)的領導下，遵循共同的經營方針，從事一致的營銷活動，集中采購和分散銷售相結合，通過企業形象的標準化、經營活動的專業化、管理方式的規范化、管理手段的現代化來提高經營效率，實現規模效益的一種商業經營制度和商業組織形式。連鎖經營具有五個鮮明的特征：統一的經營理念、統一的企業識別、統一的商品服務、統一的經營管理、統一的擴張滲透。20世紀80年代以來，交通運輸系統的飛速發展和信息技術的廣泛應用，使規模巨大而布局分散的連鎖經營企業的統一采購、統一配送和統一管理成為可能，大大提高了連鎖企業的經營效率。
一般而言，企業為追求規模經濟與范圍經濟會傾向于不斷的擴大其規模，按照交易費用理論，隨著企業規模的擴大，企業內部的交易費用會不斷上升，當超過了市場的交易費用時，企業邊界的擴張就會停止。連鎖經營卻可以擺脫企業邊界的束縛，使企業超越地域和空間獲得規模經濟與規模收益，其主要原因來自于連鎖企業組織模式的可復制性，資源的共享性，以及管理的規范性，它們促成了連鎖企業核心能力的擴散，其本質是智力資本所帶來的增殖。
連鎖經營中的智力資本
《財富》雜志的編輯斯圖爾特描述智力資本是企業、組織和一個國家最有價值的資產，雖然他們常常以潛在的形式存在，無法觸摸，但是卻能使人富有。斯圖爾特提出了智力資本的H-S-K結構論，他認為企業的智力資本由人力資本、結構資本和顧客資本構成。結構資本是指企業的組織結構、制度規范和組織文化等，又稱為組織資本。顧客資本則主要指市場營銷渠道、顧客忠誠和企業信譽等經營性資產，又稱為關系資本。連鎖企業的優勢體現在其所擁有的核心概念、專有技術、知名品牌、企業文化以及獨特組織經營模式，這些優勢都體現出知識要素的特點，從而構成了連鎖企業的智力資本。連鎖企業的智力資本是連鎖經營得以發展和運作的基礎。
（一）人力資本
人力資本是連鎖企業智力資本的重要構成，也是連鎖企業獲取其他智力資本的基礎。在連鎖企業的初創時期，一個成功的核心概念，專有技術，獨特經營模式一般都是由連鎖企業初創者或核心人員創造的。在連鎖企業的擴張階段，智力資本中的組織資本和關系資本依賴人力資本而發揮作用，此時，人力資本的水平決定了組織資本與關系資本發揮作用的水平。連鎖企業經營的成功依賴其不斷擴張的戰略，而擴張戰略的實施則需要連鎖企業員工具有超強的戰略執行力，龐大的連鎖系統不允許出現執行斷層和扭曲，否則將危及整個連鎖系統的安全。連鎖經營者的素質及其員工的素質是影響連鎖經營獲得成功的關鍵因素，因此，在連鎖企業擴張的過程中，對人力資本的不斷投入非常重要。
（二）組織資本
連鎖企業的核心概念，特有的經營模式，制度規范加上獨特的企業文化，經過不斷的試錯學習，逐漸趨于優化和穩定，構成了連鎖企業特有的組織資本。連鎖企業的組織資本是其競爭優勢的核心，原因在于相對于人力資本和顧客資本的可流動性，組織資本更為穩定。組織資本在新建單元企業中的復制，大大減少了新建單元企業的重復學習費用，降低了試錯的代價。連鎖企業的組織資本的另一優勢是雖然其易于被新的連鎖單元所復制，卻不易被非連鎖企業所模仿。例如，沃爾瑪的零售商從開出訂單到貨物上架的時間平均只有兩天，而其他競爭者大約需要五天。這一切主要來自沃爾瑪完善的分銷和組織系統所帶來的效率與規模。沃爾瑪花7億美元建成了計算機衛星系統，高科技的通訊系統和高度發達的物流配送技術使得商品和信息得以在公司內部及時、快速、通暢的流動，極大地提高了管理效率，降低了資金成本。沃爾瑪的新建分店極易享受到高效的分銷組織系統所帶來的效率，其它企業卻難以效仿和復制。
（三）顧客資本
品牌、商業信譽和市場營銷網絡構成了連鎖經營系統的顧客資本。初創企業必須建立起良好的市場營銷渠道、品牌和商業信譽，其顧客資本才能有進一步增殖的可能。連鎖經營中顧客資本的特殊性在于連鎖模式能帶給顧客一致的服務和形象，減少顧客消費的風險成本，使顧客產生的定向消費的信任感和倚賴心理，從而提高顧客的消費忠誠度。連鎖經營所具有的市場整合效應，資源共享效應和無形資產倍增效應等方面的優勢，也避免了重復的廣告成本支出和營銷費用，使連鎖單元企業顧客資本方面的投入比非連鎖企業大為降低。
連鎖經營中智力資本的增殖方式
企業的物質資本、貨幣資本和人力資本都不能在不同地方同時使用，具有排他性，但人力資本以外的智力資本卻具有非排他性。企業的專有技術、經營技巧、品牌等智力資本可以通過連鎖經營的方式同時允許多人使用，而且不受地域空間限制。智力資本的這一特點決定了它可以在同一時間、在不同地域空間帶來收益，從而可以使原有價值幾倍、幾十倍或上百倍放大。連鎖經營模式恰恰為智力資本的增殖創造了空間和機會，智力資本在連鎖經營中得以擴散和運動，價值劇增，產生“一本萬利”的效果。
（一）人力資本的增殖方式：人員培訓
人力資本是連鎖企業智力資本的核心，是顧客資本和組織資本發揮作用的基礎。連鎖企業非常重視人員培訓，分店或加盟店常可以得到總部系統的專業的人員培訓和管理方面的指導。人力資本雖然不能在連鎖企業總部和新建分店之間進行復制，但這種系統性和針對性很強的培訓可以迅速提高新建分店的人力資本水平，使人力資本增殖。通過加強人員培訓建立一支高素質的員工隊伍，不僅可以大大降低成本開支，更重要的是可以通過培訓強化連鎖經營的規范化運營，而連鎖經營規范化運營的程度恰恰是整個連鎖系統獲得成功的關鍵。此外，對人員培訓和管理方面的指導也加速了企業核心理念和企業文化向連鎖單元企業的擴散，為連鎖單元企業中人力資本與組織資本和顧客資本的迅速融合打下了基礎。
（二）組織資本的增殖方式：組織模式的復制
在連鎖企業中，一個總部與眾多的分店構成一種聯合體。除了聯合化特征外，各分店的組織形式具有高度標準化的特征，主要體現在制度規范，店名和店貌、商品和服務以及核心理念等組織資本的標準化方面。這種高度標準化特征提高了連鎖企業組織資本的可復制性。這種可復制性一方面能夠打破企業發展的地域空間和時間限制，使企業的邊界得到成倍快速的擴展；由于一般新建企業的組織資本缺少復制源，其組織資本的形成往往需要較大的投入和較長的時間積累，而連鎖企業的可復制性卻可大大縮短其組織資本從形成到發揮作用的時間，從而快速建立起競爭優勢。可復制性可以使連鎖系統內部組織成本幾乎沒有上升的情況下，成倍地擴大企業的規模和利潤，它是連鎖經營成為“一本萬利”商業模式的根本原因。
（三）顧客資本的增殖方式：市場資源的共享
一旦連鎖企業建立了良好的市場營銷渠道、品牌和商業信譽，其顧客資本就有了增殖的基礎。連鎖經營中顧客資本的增殖來源于兩方面的效應。一是優質的顧客資本所帶來的范圍經濟效應。例如良好的品牌形象和企業信譽的口碑，幾乎使新加入企業不用投入額外的廣告費用就可以共享其市場方面的資源，使得連鎖企業在市場開拓成本大為節約的同時，還極大地縮短了產品為顧客所接受的時間。二是連鎖企業間顧客資本相互作用所產生的協同效應。通過連鎖機制，連鎖總部與連鎖單元之間建立的是一種“共生”互利關系，所有連鎖企業構成一個共生系統，每一個連鎖單元企業對顧客資本良好經營，會使整個共生系統的顧客資本產生1+1﹥2的效果。連鎖經營企業高度統一的形象會產生極佳的公眾廣告效應，對顧客來說是一種無意識的宣傳。企業通過在各地開設分店，使不同地區的顧客，反復接受同一信息的刺激，久而久之，顧客對企業的形象會由陌生到熟悉，再到認可接受，連鎖系統的顧客資本得以增殖。
影響連鎖經營中智力資本增殖的因素
（一）核心知識的保護
穩定而又持久的核心能力對于連鎖企業的發展至關重要，沒有哪一個連鎖企業在缺乏核心能力的基礎上能夠得以生存和發展。核心能力本質上來自于企業所擁有的核心知識，對于核心知識的保護就是對連鎖系統大樹生長根基的保護，一旦失去了核心知識，連鎖企業智力資本的增殖就失去了源泉。連鎖企業的核心知識常常表現為企業的核心技術，知識產權，特殊的經營技能之中，其本身就是企業智力資本的構成，而且處于智力資本的核心地位，因此可以稱為企業的核心智力資本。其它的智力資本圍繞核心智力資本而存在，失去了核心智力資本，其它的智力資本也失去了存在的意義。核心知識的保護是連鎖企業智力資本得以增殖的根本保證。
（二）專業分工與標準化
連鎖企業智力資本的增殖得益于其智力資本在連鎖單元企業間的不斷復制與擴散，而可復制的重要前提是其服務過程與產品的標準化，事實上，在連鎖企業初創階段，初始的智力資本中包含有大量的隱性知識，隱性知識由于難于表達無法直接得以復制，必須將其顯性化，才能克服這一障礙。一部分隱性知識在一定的語境下可以得到某種程度的編碼，這一編碼的過程實際上就是標準化的過程。連鎖企業經營活動的標準化過程是在不斷的反復實踐中得以實現的，最終表現為通過建立一系列精密的管理制度，規范企業的服務過程與產品的操作規程。連鎖企業經營活動標準化還有一個重要的前提就是高度專業化的職能分工，分工帶來專業化，專業化的實質是經營者和生產者知識結構的專業化，知識結構的專業化則為標準化創造了可能。在現實中可以看到一個成功的連鎖系統必定是建立在一個精密的專業化分工體系之上，在此之上所實現的產品與服務的高度標準化則成為連鎖企業智力資本增殖的重要基礎。
綜上所述，在連鎖企業的擴張過程中，無論是人員培訓所帶來的人力資本的增殖，組織模式的復制所帶來的組織資本的增殖，還是市場資源的共享所帶來的顧客資本的增值，其實質都是知識的傳播、擴散、復制與共享，知識的重復利用與共享所帶來的規模經濟與范圍經濟是連鎖企業智力資本獲得增殖的根本原因。可見，連鎖經營是一種充分體現知識經濟的經營模式，它順應了當前知識經濟的發展潮流，必將得到快速的發展。
參考文獻
1.李浩.企業智力資本的內涵和特性分析.科學與管理，2006（5）
內容提要：新經濟時代企業管理面臨新變化:企業外部環境由實體向虛擬轉變;企業之間的關系由競爭向聯盟轉變;企業組織結構從層級結構向網絡結構轉變。
隨著生產力的發展，人類社會的經濟形態已由自然經濟、農業經濟向工業經濟不斷演進，并在20世紀80年代以后，步人到一個新的時代—新經濟時代。與之相適應，工業經濟時代的企業管理方式也必須適應新經濟時代的要求。如果說中國在工業經濟時代落后于西方，受盡了西方列強的侮辱，那么，新經濟時代的到來，給了中國一次趕超西方發達國家的機遇。而要抓住這一歷史機遇，從企業管理這一層面來看，我們必須轉變企業經營方式，調整企業組織結構，提高企業競爭力，從而從根本上增強國家的競爭力。而要做到這樣，首先就要認識新經濟時代企業管理面臨的以下新變化。
一、企業外部環境:由實體向虛擬轉變
傳統工業企業，從原材料、設備的采購，車間的生產，到市場的銷售，都是一種實體的轉換。而知識企業，其重要特征表現在知識的創造、存儲、傳播和運用。這種知識的創造、存儲、傳播和使用的載體就是網絡經營。網絡通過在全球的日益普及、發展和延伸，通過把世界市場的空間、時間與模擬形態組合在一起，既對現實經濟世界的商務活動進行在線模擬，又不斷地營造著現實經濟世界的商務經營方式和運行環境，從而將傳統工業企業的實體經營模式逐步推向以網絡為中心的虛擬經營模式。目前國內外正在日益盛行的電子商務就是一種典型的虛擬經營模式。
電子商務的最初含義是指互聯網上的商務活動。當時主要指網絡零售業與消費者之間所進行的商情溝通、資金支付和商品配送活動。隨著網絡經濟的迅速發展，電子商務的范圍已經突破了企業與顧客之間的關系，而更多地表現為企業與企業之間、用戶與用戶之間的電子商務，特別是企業之間的電子商務。企業電子商務是將買方、賣方，以及服務于他們的中間商之間的信息交換和交易行為集成到一起的電子運作方式，或者說是企業通過建立內部網絡并與互聯網連接，將企業內部信息處理同外界信息溝通與處理一致化，并使內部業務運作模式同互聯網信息交互方式相統一的動態協同過程。由于網絡通過的無地域性和無時間性特點，企業上網和網上運作，使得企業置身于一個大跨度的全球性經營環境中，通過信息技術、網絡和商務平臺，可以在跨國、跨地區、跨企業、跨消費群體之間廣泛和方便地進行經濟、技術、產品與市場等信息的收集、加工、處理、和應用，從而可使企業大幅度地提高經營活動的效率、水平與服務的范圍和質量，增強企業創新與市場應變能力。
二、企業之間的關系:由競爭向聯盟轉變
新經濟加快了全球經濟的一體化。全球經濟一體化的結果，使企業競爭的優勢從掌握自然資源轉變為掌握信息資源和智能知識。而任何單個企業是很難獨占生產經營過程中所需要的全部信息資源的，因此，需要許多相關企業組成一種同盟，來共同研制、分享這種資源，由此傳統的企業便演變成現在的虛擬企業。這種虛擬企業是由許多不同的企業體，各自專門負責整個企業流程中具有比較競爭優勢的活動，并透過彼此間的合作網絡，完成全部的企業成果或職能。
虛擬企業實質上是企業間的暫時聯盟形式。聯盟的基礎在于企業間是否具有技術上的優勢互補性。這種聯盟與合作的過程具有合作方式靈活、合作內容以高技術性項目為主、合作范圍廣泛等特點。聯盟主要具有以下優質:競爭優勢急劇擴大，其整體優勢遠遠大于各聯盟成員的優勢簡單疊加;分散了各聯盟企業的經營風險，并且能夠廣泛拓展市場，快速敏捷地滿足市場需求;由于各企業的資源得以共享，使企業能夠降低成本，防止由于組織膨脹、機構臃腫、投資巨額而產生的.“大企業病”，減輕企業負擔并實現全球范圍內的最大規模經濟等。 從當前國外的實踐來看，虛擬企業主要集中在服裝業、汽車制造業和電子業這三個行業。其中最經常被虛擬的功能是生產功能，即把原來由一個企業單獨完成的全部生產過程分解成不同的工序，這些工序由不同的企業去生產，然后再把這些不同的零部件組裝生產出完全的產品。世界著名的運動鞋“企業”耐克和銳步就是典型的虛擬企業。這兩家公司一向被認為是制造運動鞋的廠商，然而實際上耐克只擁有一個很小的生產單位來生產備用的零部件;銳步則更是不從事任何制造活動。它們是通過與亞太地區如臺灣、韓國和中國的運動鞋制造商簽定生產合約而交由它們去生產制造。這樣的虛擬式的組織結構使他們能夠對迅速變化的顧客需求作出反應，從而贏得優勢，取得成功。
企業的虛擬運營及電子商務將是21世紀企業提高競爭力的一種重要方式。我國企業也必須適應這種全球性的技術發展和變革趨勢，改變傳統的經營方式，積極導人電子商務，大力推行網絡化經營與管理，從而提高效率，降低成本。
三、企業組織結構:從層級結構向網絡結構轉變
傳統大型工業企業在同一時空聚集了數萬甚至數十萬人從事著不同工序的加工與生產。要使這些人的活動有序地進行，就需要有嚴密的組織結構，明確每一個人的職責，并在這種分工的基礎上，由高級管理者來進行指揮和協調。因此，傳統企業組織結構雖然形式不同，如直線制、直線職能制、事業部制等等，但是，都有一個共同的特征:直線指揮、分層授權;分工細致，權責明確;標準統一、關系正式。
層級結構是傳統工業企業成功的重要保證，但這種結構卻不適應新經濟時代的要求。因此傳統大批量生產的方式不適合現代消費者個性化的消費需求，不適合現代急劇變化的環境，不適合日趨激烈的競爭環境，特別是不適合技術創新的需要。因此，必須改變傳統的組織結構，建立適應新經濟時代要求的組織結構。
傳統審計風險模型是由美國注冊會計師協會(aicpa)1983年提出的。該模型(審計風險=固有風險×控制風險×檢查風險)可以解決交易類別、賬戶余額、披露和其他具體認定層次的錯報，發現經濟交易和事項本身的性質和復雜程度發生的錯報，發現企業管理當局由于本身的認知和技術水平造成的錯報，以及企業管理當局局部和個別人員舞弊和造假造成的錯，如果您需寫作論文，可以咨詢：qq:357500023報。從而將審計風險(此時體現為檢查風險)控制在比較滿意的水平。但如果存在企業高層通同舞弊、虛構交易，也就是戰略和宏觀層面的風險，運用該模型便會捉襟見肘了。現代風險導向審計以被審計單位的戰略經營風險分析為導向進行審計。因此又被稱為經營風險審計，或被稱為風險基礎戰略系統審計。現代風險導向審計按照戰略管理論和系統論，將由于企業的整體經營風險所帶來的重大錯報風險作為審計風險的一個重要構成要素進行評估，是評估審計風險觀念、范圍的擴大與延伸，是傳統風險導向審計的繼承和發展。
在該理論的指導下，國際審計和鑒證準則委員會（iaasb）了一系列新的審計風險準則，對審計風險模型重新描述為：審計風險=重大錯報風險×檢查風險（iaasb，2003）。由此，我們可以將目前審計執業界普遍使用的審計風險模型稱之為傳統審計風險模型，而將新模型稱之為現代審計風險模型。wWW.133229.Com現代審計風險模型的發展現代審計風險模型在傳統審計風險模型的基礎上進行了改進，形式上有所簡化，但審計風險的內涵和外延卻擴大了。其中重大錯報風險（risk of materialmisstatement）包括兩個層次：會計報表整體層次（overall financial statementlevel）和認定層次（assertionlevel）。
（一）認定層次風險認定層次風險指交易類別、賬戶余額、披露和其他相關具體認定層次的風險，包括傳統的固有風險和控制風險。認定層次的錯報主要指經濟交易的事項本身的性質和復雜程度發生的錯報，企業管理當局由于本身的認識和技術水平造成的錯報，以及企業管理當局局部和個別人員舞弊和造假造成的錯報。
（二）會計報表整體層次風險會計報表整體層次風險主要指戰略經營風險（簡稱戰略風險）。把戰略風險融入現代審計模型，可建立一個更全面的審計風險分析框架。
1.從戰略風險的定義來看：戰略風險是審計風險的一個高層次構成要素，是會計報表整體不能反映企業經營實際情況的風險。這種風險源自于企業客觀的經營風險或企業高層通同舞弊、虛構交易。傳統審計風險模型解決的是企業的交易和事項在本身真實的基礎上，怎樣發現會計報表存在的錯報，將審計重點放在各類交易和賬戶余額層次，而不從宏觀層面考慮會計報表可能存在的重大錯報風險，這很可能只發現企業小的錯誤，卻忽略大的問題；現代審計風險模型解決的是企業經營過程中管理層通同舞弊、虛構交易或事項而導致會計報表存在錯報怎樣進行審計的問題。
2.從審計戰略來看：現代審計風險模型是在系統論和戰略管理理論基礎上的重大創新。從戰略角度入手，通過經營環境—經營產品—經營模式—剩余風險分析的基本思路，可將會計報表錯報風險從戰略上與企業的經營環境、經營模式緊密聯系起來，從而在源頭上和宏觀上分析和發現會計報表錯報，把握審計風險。而將環境變量引入模型的同時，也將審計引入并創立了戰略審計觀。
3.從審計的方法程序來看：現代審計風險模型注重運用分析性程序，既包括財務數據分析，也包括非財務數據的分析；且分析工具多樣化，如戰略分析、績效分析等。例如畢馬威國際（kpmg）為應用現代審計風險模型的理念與方法，研究制定了經營計量程序(businessmeasurementprocess，bmp),專門分析企業在復雜的市場環境和產業環境下的經營情況，以確定關鍵經營風險如何影響財務結果。bmp提供了一個審查影響財務信息和非財務信息流的分析框架。
4.從審計的目標來看：現代審計是為了消除會計報表的重大錯報，增強會計報表的可信性。為達到此目標，注冊會計師應當假定會計報表整體是不可信的，從而引進全方位的職業懷疑態度，在審計過程中把質疑一一排除。而該模型充分體現了這種觀念。現代審計風險模型的分析應用框架運用現代審計風險模型執行審計，一是將審計的視角從會計系統擴展到更廣泛的經營管理領域；二是確定重大錯報風險的水平與分布；三是優化配置審計資源，避免在某些領域審計過度或不足。
其分析框架可考慮如下：
(一)確定總體審計風險概率審計風險可按其發生的可能性大小分為基本確定、很可能、可能和極小可能。可能性一般按概率來進行表述，如極小可能的概率為大于0、但小于或等于5％。社會公眾對注冊會計師的期望值很高，獨立審計存在的價值就在于消除會計報表的錯誤和不確定性;縮小或消除社會公眾合理的期望差距(tom lee,1993)。獨立性原則的要旨是使注冊會計師免于利益沖突，從而奠定正直與客觀的執業基礎，但獨立性最終體現在注冊會計師獨立承擔審計風險責任方面，因而降低審計風險是注冊會計師的“靈魂”。審計風險就是審計失敗的可能性，它只能控制在極小可能程度以下，用數學概率表示應不超過5％。“一般來說，社會公眾認為這個比率應低于5％，審計保證水平為95％”。
(二)分析戰略風險在確立了總體審計風險概率應該控制在5％以下之后，應全面分析戰略風險。以企業的經營模式為核心，以自上而下和自下而上相結合的方式了解企業的內外部經營環境、經營產品，并在此基礎上分析確定企業經營有效性和會計報表的關鍵認定是否合理、合法。新的國際審計準則列舉了28種可能暗示存在舞弊風險的環境和事項(iaasb，2003)。結合審計實踐，我們提出如下要點：
1.分析經營環境。主要分析客戶主營產品所處的經濟環境和技術環境，了解客戶產品生命周期階段，競爭對手情況如何，未來發展前景如何。
2.分析經營產品。對客戶的主營產品進行分析，了解客戶的產品是什么；其經濟價值和使用價值如何；盈利情況如何；與同行業或類似行業比較其利潤率是否合理；如無同行業比較，與社會一般平均利潤率相比，是否有其存在的合理性。
3.分析經營模式。分析客戶經營模式就是分析其產品的供、產、銷過程是如何組織實施的；其業務流程的各個環節是什么；重要購買商與客戶的實質關系；客戶是否嚴重依賴少數或某些重要購買商；重要供應商與客戶的實質關系;客戶是否嚴重依賴少數或某些重要供應商；是否存在既是客戶購買商又是供應商的單位(有無存在自賣自買的可能)。
通過上述分析研究，建立戰略風險評估決策框架，對企業經營的有效性做出判斷，對會計報表層次的整體認定進行預計并與管理當局報告的結果進行比較，從而對管理當局在相關經營模式和業務流程下的整體認定是否恰當進行職業判斷，對企業是否存在從生產經營發生交易和事項的開始就通同舞弊、虛構交易和事項以粉飾報表作出職業判斷。戰略風險的存在意味著對會計報表的整體否定。評估戰略風險是注冊會計師自始至終要考慮的問題。尤其在項目的前期調查期間，如果判斷得當、評估準確，不僅可以克服缺乏全面性的觀點而導致的審計風險，而且有利于節省審計成本。如分析得出戰略風險發生的可能性為可能、很可能或基本確定，也就是其戰略風險概率大于5％，則此項目不能承接；如已在審計過程中，可在沒有發生大量審計成本的情況下及早退出項目，以避免由于戰略風險帶來的審計失敗；如果該項目戰略風險概率小于等于5％，則該項目初步可接受，再在此基礎上進行全面深入審計，其失敗的可能性必然可大為降低。
(三)分配剩余審計風險評估完戰略風險概率后，可按照傳統的方法分析認定層次的風險概率，兩者結合起來考慮就是重大錯報風險概率。最后根據確定的總體審計風險概率和評估的重大錯報風險概率，得出關于剩余審計風險也就是檢查風險的概率，據此確定實質性測試的性質和范圍，即可將審計風險減少到滿意程度。
上述分析過程可用圖一表示。案例分析
（一）基本情況xy公司為國內一家擬首次發行股票并上市的股份公司，主要從事天然彩棉的研究和開發。公司的主要產品為以天然彩棉為核心的初級產品及終端產品，初級產品為彩棉種子、彩色皮棉等，終端產品為彩色棉紗、彩棉服裝等。公司重要財務數據（未審數）見表一。
(二)傳統審計風險模型下的審計過程及結論按照傳統審計風險模型，注冊會計師初審時將固有風險和控制風險都判定為高水平，相關實質性測試較為詳細。重要審計程序和結論如下：1.存貨及主營業務成本的審計。首先審核存貨的存在性。審核時要求公司對存貨全面盤點并全程由審計人員盤，盤點比例達到90％以上，其中種子盤點比例為100％。盤點結果，存貨數量賬實基本相符略有盈余。其次審核產品成本計算和結轉方法。對聯產品成本的計量，按聯產品銷售市價比例法確定各產品入賬成本，符合有關規定；存貨的發出計價和成本結轉，每類重要產品按其明細分類，用移動加權平均法按月進行重新計算測試，測試結果差異不大。對于存貨期末價值，根據報告日前后公司的銷售發票進行驗證，存貨的期末市價均高于成本價，無需計提減值準備。
2.收入及應收賬款的審計。獲取所有種子銷售合同，檢查銷售發票、出庫單等，并對其應收賬款情況進行重點檢查。合同顯示，2002年以前公司提供種植單位種子，按照合同的約定價格收購籽棉，并保證種植單位每畝收益不低于1000元，不足部分由公司補足，此時種子向種植單位的轉移未做銷售處理。2001年12月5日公司取得種子經營許可證后，2002年度開始將種子向種植單位轉移作為銷售處理。此時合同明確種子銷售給種植單位以后，有關種子的風險不再由公司承擔，不再保證種植單位最低收益，公司僅按合同約定價格收購籽棉。公司具體確認種子收入的時點為棉種銷售合同已簽訂、棉種已出庫轉移給對方、銷售種子的發票已開出或價款已收到，符合有關制度的規定。應收賬款相對于公司總收入數額較小，期末僅為4 573萬元，但也全部函證，回函率為100%，差異率為零。對于會計報表的其他項目，注冊會計師也進行了詳細審計，未發現重大問題，據此出具了標準無保留意見報告。可以說，以傳統審計風險模型為準繩衡量對該公司的審計，審計重點、審計程序和審計證據應屬充分，審計結論也并無不當。
（三）現代審計風險模型下的審計過程及結論初審材料上報后，證監會要求重核查。注冊會計師嘗試按照現代審計風險模型實施測試，首先分析重大錯報風險中的戰略風險。
1.經營環境的分析。公司產品為高科技項目，在開發初期，國內外同類產品的開發應用也處在尚未成熟、未大規模推廣的階段。該階段特點為：科研開發費用高昂、規模經濟效益尚未形成；雖然產品符合人們對天然環保概念潮流的追求，但能否成為傳統白色棉花的替代品或以后棉紡織品的主流無法定論，經營前景存在較大不確定性；公司是國內較早推出該產品的少數企業之一。
2.經營產品的分析。公司的主要產品為彩色棉花的研究開發和相關產品的生產銷售。該產品的特點為天然彩色，符合人們對天然環保概念潮流的追求，但與傳統的白色棉花相比，使用價值與經濟價值上的比較優勢不明顯。不過，會計報表顯示，其主要產品的毛利率達50%左右，遠遠超過傳統白色棉花產業。根據經營環境的分析，公司是國內較早推出該產品的少數企業之一，且經營規模是國內最大的，從某種意義上來說存在著超額壟斷利潤，其產品又處在前期科研開發費用高昂、規模經濟效益尚未形成的階段。沒有競爭對手的產品意味著產品的使用價值和經濟價值尚難確定，其經營前景也存在較大的不確定性，高額的利潤率顯然有質疑的理由。
3.經營模式的分析。公司的初級產品是彩棉種子、彩色皮棉等，采取銷棉種子給各種植單位，一收購籽棉，然后加工成彩色皮棉、棉種等系列產品再進行銷售的方式；終端產品為彩色棉紗、彩棉內衣等，取向加工單位提供彩色皮棉等原材料，加工成各種終端產品后，由公司統一對外銷售的方式。顯然，公司的主經營模式為委托加工。此經營狀態下的收入確認與計量分析：根據委托加工的經營模式，公司所生的原材料或初級產品的對外轉移，在實質上構不成銷售，在此階段不能確認相關收入。但公司對同一模式的不同產品采取了不同的核算方法，即使同一產品在不同的會計期間所用的核算方法也不一樣。
如同為委托加工，種子向委托加工方的轉移就確認為收入，而皮棉、彩色面紗向委托加工方轉移就不確認收入；同樣是彩色棉種向種植單位轉移，2002年以前不確認收入，2002年以后確認收入。這種對交易確認和計量方法橫向、縱向的不一致，不能排除人為操縱的嫌疑。再從公司的主營業務利潤來看，確認方法存在問題的種子的銷售利潤分別占2002、2003年度主營業務利潤的84.19％、57.46％，占公司凈利潤的167％、107％。公司從形式上變更經營模式、變更主營業務收入的確認和計量，操縱利潤的嫌疑進一步加劇，公司真正的盈利能力和整體經營管理的有效性可能存在較大的問題。此經營狀態下的成本確認與計量分析：公司按聯產品銷售市價比例法確認計算聯產品成本，用移動加權平均法進行發出計價和成本結轉，表面上產品成本的確認和計量符合有關規定。
但從戰略的角度看，由于公司所從事的產業尚未形成氣候，銷售的彩棉種子、彩色皮棉等產品在國內處于壟斷地位，銷售價格實際上完全由公司自行確定，其相關產品的售價并非真正意義上的市場價格，沒有市場價格的公允性，在此價格基礎上確定的聯產品成本失去了可靠的基礎。再結合公司的經營模式來看，形成公司主要利潤的彩色棉種由于要對其全部衍生產品進行回購，如果定價大大高出其實際價格，成本就會高估，其他產品的成本就會低估，真正外銷的其他產品的銷售利潤就會很高，而彩色棉種由于是高價格高成本，銷售利潤自然也會很高。
但彩色棉種的外移實際是委托加工，不能作為銷售，如作為銷售實際上就成了自賣自買，高價格高成本的結果造成了公司巨額未實現利潤隱藏在期末未銷色棉種之中。雖然存貨期末價值根據報告日前后公司的銷售發票驗證，表明存貨的期末市價均高于成本價，但由于此市價實際并非真正意義上的市場公允價格，低估銷售成本高估存貨價值虛增利潤是確定的。通過上述以經營模式為核心的戰略風險分析，可以得出兩種結論：或者公司高層通過系統手段精心構置并不存的交易，并在形式上合規，以粉飾報表取得上市資格(事實證明如此);或者公司管理層根本不了解經營的有效性和經營風險，不掌握會計報表失實的具體情況。錯誤的會計核算導致了錯誤的判斷，錯誤的判斷導致了錯誤的經營決策，如真正外銷的產品的定價很可能低于其實際成本，終將導致經營失敗。
[關鍵詞] 知識 知識資本 知識管理 經營模式
資本是生產的要素，沒有資本或資本不足，社會經濟就不能有效地或者良性地運轉。資本的原始屬性就是要追求利潤，資本的活力就在于到處奔忙，不斷地擴張。資本是投入到市場中追求自身增值的剩余價值，是市場中支配生產要素的社會關系力量。
在知識經濟時代，產品的生產、企業的成長乃至綜合國力的增強都更加依賴于知識。知識已不僅僅是一種信息，一種工具，而更多的表現為資本，一種不僅能夠駕馭傳統資本而且能夠產生價值的知識資本（又稱為智力資本、隱形資本）。它是傳統的會計體系反映不了的無形資產價值，是一種潛在的、無形的、動態的、能夠帶來價值增值的價值。知識資本和傳統資本相互影響，從本質上改變了傳統資本的內涵和結構，因此，必然要求建立與其適應的經營模式。知識資本的管理已經成為企業管理的重點，創造、培養知識資本也成為管理的主要職能。工業經濟時代偏重實物資本經營的企業管理模式正被揚棄，知識資本經營作為一種全新的管理模式被更多的企業重視并加以研究和應用，以期創造新的競爭優勢。
一、企業知識資本及其表現形式
最早知識資本是作為人力資本的同義詞由西尼爾（Senior）于1836年提出，他認為知識資本是指個人所擁有的知識和技能。加爾布雷斯（John Kennth Galbrainth）1969年正式提出知識資本這一概念，他認為知識資本不僅僅是純知識形態的知識，而還包括相應的智力活動，即知識資本不僅僅是靜態的無形資產，而且還是有效利用知識的過程，一個實現目標的手段。其后，斯蒂沃特（Stewart Thomas A）、斯維比（Karl Erik Sveiby）、愛德文森和沙利文（L.Edvinsson和P.SulliVin）等對知識資本的概念進行了發展。20世紀90年代中后期，知識資本概念被引入到我國，我國學者對知識資本的概念也提出了自己的觀點。
雖然中外學者對知識資本概念的表述不盡相同，但可以從中歸納出共性的內涵：知識資本是企業所擁有的能夠給企業帶來價值增殖的、以員工和組織的技能知識為基礎的、可規范化的智力資源。知識資本概念的提出，將企業的組織知識、顧客滿意、產品創新、員工道德水平、專利和商標等被傳統管理理論忽視的非直接性資產直接揭示出來，并與企業的組織結構、企業的生產能力、技術創新能力、市場開拓能力以及企業的財務狀況緊密聯系在一起，共同構成企業核心能力和經營資產。因此知識資本概念拓展了物質資本與非物質資本概念，將無形資產和有形資產整合在一起。
西方學者對知識資本的構成主要有四種：一是埃德文森和沙利文的H-S結構，即將企業的知識資本分為人力資源（human resource）和結構性資本（structural capital）兩部分。二是斯圖爾特的H-S-C結構，即企業的知識資本由人力資本（human resource）、結構資本（structural capital）和顧客資本（customer capital）構成。三是斯維比的E-I-E結構，認為企業的知識資本由三部分構成，即雇員能力（employee capability）、內部結構（inter structure）和外部結構（extra structure）。四是安妮?布魯金的M-K-H-O結構，即把知識資本分為四類：市場資產、知識產權資產、人才資產、基礎結構資產。
在知識資本構成的認知上專家學者并沒有太大的差異，只是在知識資本構成的表現形式上略有不同。一般較為認同斯圖爾特的知識資本構成，即從人、企業組織本身和企業組織外部的角度將知識資本構成劃分為人力資本、結構資本和關系資本（見圖）。
以斯圖爾特的知識資本構成來看企業知識資本的具體表現形式：人力資本是指企業員工所具有的各種技能、知識與健康水平，它是企業知識資本的重要基礎，代表企業解決問題的個人能力，一般包括生產者人力資本、管理者人力資本和企業家人力資本；結構資本即企業組織結構中蘊含的知識資源，包括知識產權、公司文化、管理過程、信息化平臺等不依附于企業人力資源而存在的組織的其他所有能力，它包括有形的和無形的因素；關系資本即公司與客戶、供應商、合作伙伴等的有益關系，主要包括品牌、客戶、供應商、合作伙伴及關系網絡。
當然，知識資本決不是由人力資本、結構資本和關系資本的簡單拼揍，而是他們交互作用的結果。其中，人力資本是組織資本與關系資本的源泉；而結構資本是人力資本和關系資本聯系和作用的紐帶；關系資本是企業利潤的直接來源，為人力資本和結構資本擴張提供基礎。
二、企業知識資本的特性
企業知識資本既有與其他資源相同的性質，又有其自己的特性。
1.知識資本與貨幣資本、物質資本的共性
企業知識資本與貨幣資本、物質資本有一些共同的性質，如累積性、流動性、收益具有高風險性。
（1)累積性。是指資本都是可以積累的，知識資本也不例外。知識資本這種可以不斷累積的性質，說明企業可以采取措施促進能為企業帶來競爭優勢的知識資本的增加。
（2)流動性。是指知識資本不僅表現為靜態的知識資源，更是在企業業務流程中、在價值創造過程中循環流動著。知識資本也只有在循環流動中才能為企業創造價值，靜止的知識資源是不能為企業帶來價值的。
（3)收益具有高風險性。是指由于各種不確定性的存在，企業的經營總是存在著或多或少的風險。知識資本依賴于人的大腦而存在，知識資本的使用程度取決于企業知識資本的擁有者的工作態度，而不是完全依賴于企業所有者或經營者，道德風險及逆向選擇可能會使知識資本的回報率低于期望值。同時，人才的流動性也使得知識資本易于流失。
2.知識資本不同于貨幣資本、物質資本的特性
企業知識資本與貨幣資本、物質資本相比，又具有明顯不同的特性，主要表現在知識資本的依附性、價值的隱含性、收益遞增性、多次使用性、損耗的特殊性。
（1)依附性。指企業知識資本不能離開載體獨立存在，都必須依附于一定的載體，如人腦、產品和工具、文檔和知識庫、制度和流程、運營網絡等。而且知識資本在不同載體中的依附程度也不同，有些比較容易被表達、提取和運用。而另一些則不容易顯性化、不容意表達和提取，因而也難被運用于企業的價值創造過程中。
（2)價值的隱含性。在傳統資產負債表上所列出的資產項目，一般都有確切的賬面價值及其比較準確的市場價值。而知識資本的價值是多少，既沒有在資產負債表上表示出來，也沒有準確的市場價值，因此其價值的大小很難確定。同時，知識資本的獲利能力還依人際關系及工作環境變化而呈現很大的不同，這種獲利能力的不穩定性，使得企業擁有知識資本的價值很難確定。
（3)收益遞增性。是知識資本與其他物質資源相比一個顯著的差別。對于一般物質資源來說，普遍存在著投資的收益遞減現象。知識資本的收益遞增性指的是對于某一特定知識資本的投資來說，隨著投資的持續增加，收益不但不會減少，反而會逐漸增加，類似于“馬太效應”的情形，直至被另外一種全新的知識資本替代為止。
（4)多次使用性。知識資本在企業中可以被重復使用，而貨幣資本或物質資本可以被“用掉”。所以企業不必“節約”知識資本。使用知識資本，知識資本不會消失，而不使用知識資本，反而是一種資源浪費。
（5)損耗性。知識資本的損耗性與機器設備等有形資產的損耗性不一樣，它完全是無形損耗，即精神損耗。企業員工技能的退化和知識的老化會導致知識資本損耗，會使企業的生產效率下降。技術擴散也會導致知識資本的損耗，這種損耗的根本原因是由于技術模仿者受早期采用者的超額利潤的吸引而爭相采用，超額利潤會隨著企業數量的增多而減少，直至超額利潤為零。
三、構建企業知識資本經營模式的思路
隨著知識經濟的到來，知識資本在企業資本中所起的作用越來越大，知識資本已成為企業發展的最重要推動力。因此，企業要想在知識經濟時代實現可持續發展，必須緊跟時代的步伐，實施知識資本經營。所謂知識資本經營，就是指企業以知識和具有知識創新能力的人力資本為主要經營要素，通過對知識的生產、使用（消費）、分配和投資等資本化運作，推動企業各要素資源合理組合，從而實現知識增殖和企業價值最大化的過程。
雖然越來越多的人意識到企業知識資本經營的重要性，但是，真正能像貨幣資本和物質資本一樣成熟的知識資本經營模式卻遠沒有建立。因此，企業必須改變其傳統的資本經營理念，逐步建立起完善的企業知識資本經營模式，以適應知識經濟發展的需要，充分發揮知識資本在企業經營中的特殊價值，為企業知識資本增殖提供制度保障。
1.轉變觀念是知識資本經營的前提
知識資本經營是對物質資本經營的延伸與拓展，是企業經營管理模式的偉大變革。企業實施知識資本經營首先必須轉變傳統的經營思想、經營策略，樹立“智力資源優于自然資源、知識資本重于物質資本”的經營理念。要充分認識到人力資本是企業知識資本的重要基礎，實行“以人為本”、“以能為本”和“以知為本”的管理是知識資本經營的內在要求。
“以人為本”的管理突出人的重要性，要認識到員工在企業中的作用以及員工積極性與創造性對企業發展的影響，更重要的是，確認了員工在企業中的人格要求與自我實現的需要。
“以能為本”的管理是人本管理的進一步發展，它通過有效的方法，最大限度地發揮人的能力，從而實現能力價值的最大化，把能力這種最重要的資源作為組織發展的推動力量，實現組織發展的目標和組織創新。
“以知為本”的管理是一種能夠激勵和活用員工的知識，并使員工做出可持續貢獻的機制。與“以人為本”相比，它不允許存在不可替代的人才，因為這有可能破壞企業的集體奮斗的核心價值，削弱公司的可持續發展動力。它要求員工特別是領導，必須兼有“才”和“知”，不斷地為企業作出貢獻。
2.建立知識管理體系是知識資本經營的基礎
知識管理就是對知識進行管理和運用知識進行管理，它是使知識更有用的活動，是以創新為目的的系統化的、組織化的識別、獲取、開發、使用、存儲和交流企業所需知識并將其轉化為提高核心競爭力的思想和活動。企業知識管理的目的是通過知識共享，運用集體的智慧提高企業的應變能力、創新能力和可持續發展能力。
建立知識管理體系主要在于建立激勵員工參與知識共享的機制，關注創新和集體創造能力的培養，因此需要做好以下幾項工作：
（1)構建支持知識管理的組織體系。知識管理不是企業任何一個傳統的部門能夠承擔的職能，需要各個部門之間的協同才能完成。因此，需要建立一個覆蓋企業所有職能部門的知識管理系統和更高層次的協調機制。首先，企業可以通過設立CKO（知識主管）或者專門的職能部門，以承擔起企業組織學習、知識共享、知識積累與開發的重任。其次，建立企業內部的知識平臺，使每一位員工既可以充分發揮自己的知識和才能，又可以平等獲取自己想要的知識和信息，同時，企業通過這些平臺相互溝通和聯絡，使組織機構中的各部門有機聯系起來，形成一個知識化的組織機構。
（2)建立支撐知識管理的基礎設施。知識管理的基礎設施包括企業的圖書館、知識數據庫、人力資源網絡、企業內部通信網絡系統、研究中心和知識自生組織體系等。通過知識管理基礎設施的建設，構成人與人之間的各種交流渠道，以鼓勵個人發展和企業內部知識的共享。
（3)把知識管理完全融合到日常的管理工作中。將知識管理的識別、獲取、開發、使用、存儲和交流融入到項目管理、客戶管理、流程管理、人力資源管理等日常工作中，能夠有效地讓員工一邊工作一邊把知識和經驗積累到系統中來，讓知識的積累成為一種工作習慣和方式，將形成于員工大腦中的隱性知識在工作過程中以自然的方式釋放出來，并能有效積累在公司的知識系統中形成具體的顯性知識，通過與其它功能的關聯和協同運作，使知識為整個組織循環利用，使系統成為企業制度與文化的載體，又促成制度與文化的良性發展，建立人與組織和諧發展的企業環境。
3.構建企業知識資本的積累機制
在知識經濟的時代里，唯有不斷積累與創造知識資本，才能維持企業的競爭優勢。企業知識資本的積累是通過員工的吸納和配置、知識的轉移、知識的生產等方式實現的。員工的吸納和配置、知識的轉移增加了知識的可使用規模，提高了知識的配置效率，知識的生產增加了知識的種類。無論知識積累的路徑選擇哪種知識積累方式，在增加企業知識積累的同時都將耗費一定的人力資源、物力資源和財力資源，企業都必須在可能獲得的經濟效益與成本之間進行比較和權衡，選擇最優的知識積累路徑。具體來說，企業可以通過下面幾種方式實現知識資本的積累。
（1)通過市場獲取所需的知識資本。企業知識資本積累最直接的方式是通過市場來獲取知識資本。首先企業根據自身發展或競爭的需要對企業知識資本進行評價，找出企業內部欠缺的知識，然后通過招聘人才、購買專利、獲得經營許可等，從外部市場引入知識資本。
（2)整合內部知識資本。整合企業內部知識，首先需要對企業現有的知識進行搜尋、篩選、分類與編碼，使知識得到有序化處理。其次，在知識分類的基礎上設立企業“知識地圖”，將散落在組織內的知識匯集整理起來，予以有效地管理與維護，讓員工能夠方便地存取、分享與再使用這些知識。再次，通過信息技術的應用，充分挖掘企業內隱藏的知識資源。
（3)依靠終身教育培訓維護與更新知識資本。教育培訓是企業積累知識資本的有效途徑，通過員工終身教育培訓體系，可以根據企業及員工的需求，將社會上的知識資源匯集起來，集中轉移到企業內部，使員工個人和企業知識得到補充、維護與更新。
4.構建企業知識資本的投資擴張機制
知識資本同其他資本一樣，其生命力也在于運動。在知識經濟時代，企業資本的擴張更多地依賴于知識資本。構建知識資本的投資機制，就是要以企業現有的知識資本（或知識資源）優勢為依托，以產權為紐帶，通過兼并、收購、托管經營、參控股、知識聯盟等方式迅速實現知識資本與產業資本的融合，最終實現企業知識資本的最大化。
5.建立知識資本的激勵機制
知識經濟靠的是個人創造的集合，個人在知識開發創新中的獨創性和能動性發揮與否，將直接決定著企業知識資本運營的成敗。在企業形成重知識、重人才、重創新的氛圍，一是要尊重員工與尊重知識、尊重人才相結合，創造有利于企業知識共享的文化氛圍；二是要做到人盡其才，才盡其用；三是要打破現有的分配方式，讓知識資本直接占有企業盈利的更大比例；四是要關心職工生活，解決困擾員工的后顧之憂，提高員工的主動積極性和工作熱情。
在進入知識經濟時代的今天，應用資本為企業帶來最大價值增加，仍然是任何一個企業經營的本質。重視知識資本的作用，樹立把知識當作第一甚至惟一重要的資本來經營的理念，并建立與此相適應的經營模式，創造性地應用知識資本為企業帶來更大價值增加，是現代企業生存與發展的基礎。
參考文獻：
[1]陳 祥:新經濟時代企業知識資產經營策略[J].決策借鑒，2002年第6期
[2]趙文平 王漢坤:知識資本積累的微觀機制研究[J].情報科學，2006年第1期
[3]潘勇輝 朱信凱:企業知識資本運營[J].外向經濟，1999年第1期
[4]郭俊華:知識資本競爭優勢的特性分析[J].軟科學，2004年第1期
[5]張 強:知識資產概念的經濟學解析[J].學術月刊，2005年第5期
[6]張心鳳:企業知識資產管理模式探析[J].科技與經濟，2006年第8期
[7]仇蕾安:知識資產理論與現代管理[J].北京理工大學學報（社會科學版），2000年第3期
[8]王開明 萬君康:企業知識資本的形成與持續[J].外國經濟與管理，2001年第5期
[9]梅小安:企業知識資本管理機理及其績效評價研究[D].武漢理工大學博士論文，2004年
[10]葛秋萍:知識資本理論的研究現狀綜述及新發展[J].科技管理研究，2007年第4期
【關鍵詞】民營企業；內部審計；控制制度；管理模式
近十多年來，我國民營經濟的崛起和迅速發展已成為推動我國經濟體制改革和經濟發寫作論文展的重要力量，也是國民經濟最具生機與活力的組成部分。就飛速增長的GDP而言，民營經濟是當代經濟的特色所在，優勢所在，也是加快中國經濟發展的希望所在。但是，很多民營企業都存在著直接從非規范性的家族管理模式演化而來，缺乏系統化、專業化和規范化的管理，內部監督機制不健全問題等等，這些問題阻礙了民營企業經濟的發展。近幾年我國部分民營企業已朝規模化、公司制方向發展，并向建立現代企業制度邁進。而要建立現代企業制度，就必須發展內部審計，因此民營企業內部審計建設勢在必行。
一、轉變策略，走適應民營企業發展的審計道路（一）民營企業主應轉變觀念，提高對內部審計的重視。公司領導應認識到審計并不是可有可無，審計工作開展得好可以促進企業經濟效益的提高。企業領導者要為內審人員創造一種有利于內審人員工作的環境和氛圍，通過授權讓內審人員參與到公司的各種管理活動中去來推動審計的發展。（二）內審人員應更新觀念，樹立服務的思想，努力使內審部門成為創造價值的部門，認識內審的“增值服務”職能，內審工作既是監督也是服務，但更側重為企業服務，突出其“內向性”。
二、以服務為導向，擴大審計范圍，轉移審計重點，加強風險管理審計（一）在開展審計實務時，重點突出內審的服務職能，以服務為導向設計審計內容，培育民營企業內部審計朝著服務于組織目標實現的正確方向發展。（二）在實施財務審計、經濟合同審計等營運性工作的同時，應突出戰略審計和風險評估，通過內審人員加強企業對經營風險的控制，起到保證作用。（三）在企業經營的過程要改變傳統的事后審計，形成以事前、事中審計為主，并以事前、事中、事后相結合的方法。在審計涉及面上，既要對企業的重大經營決策、重大投資項目及占用資金數額較大的購銷業務進行事前審計，又要通過審計來監督、評價有關可行性理論資料、預算和經濟合同的真實性、合法性、合理性、有效性，及時反饋信息以防止失誤。
三、加強審計手段的多元化、先進性，建立先進的內審系統隨著計算機技術和信息技術的深入發展及其在企業中的廣泛應用，傳統意義上的會計記錄，以及整個財務運作過程逐步實現無紙化。公司管理方式也由計算機、信息技術的運用而發生深刻的變革，傳統的審計手段面臨新的挑戰，為此企業可以購買或者開發內部審計軟件，促進內部審計的智能化，為提高經濟活動的分析、評價水平，可采用新的市場信息識別技術，經濟活動的比較技術，以及運用經濟模型和統計學原理的擇優技術等，大力發展審計的服務職能。內審流程的監管范圍：（一）以財務審計為基礎，以管理審計為重點。民營企業進行財務審計是一項基礎工作，是進行管理審計的基礎。民營企業進行財務審計評價內部控制系統，一是保證企業組織科學合理，生產流程規范運行；二是保證內部控制系統提供的信息真實及時，以便保證實現審計目標，提供決策有用性的信息。在此基礎上發揮內審的管理職責，實試論提高施管理審計，達到經濟性、效率性、效果性。內審人員通過自己的工作，幫助組織成員，提高組織機構的效率，合理配置經濟資源，達到企業經營的既定目標。質量審計。開展質量審計，促進民營企業參與市場競爭，不斷發展壯大，以質量求生存。ISO9000系列標準的內容幾乎包括了質量管理和質量保證的各個方面，要達到ISO9000的標準，需要企業組織成員共同努力，對每個工序、流程、作業方式、管理模式、質檢過程等進行嚴格控制和規范。所以內審有責任也有權威結合ISO9000搞好質量審計，提高民營企業的核心競爭力，實現內審目的。
內部控制審計。民營企業目前正面臨經濟轉型期和第三次創業的考驗，民營企業的家族經營模式還沒有形成一個企業家隊伍，企業領導者對未來經營環境和核心競爭力的洞察力、預知力和創新力都不夠敏銳，對新興行業經驗不足，定力不夠。這些不利條件使得民營企業舉步維艱，一旦出現投資決策、經營決策錯誤，就有可能出現企業現金斷流，造成災難性的后果。所以民營企業目前迫切需要的是戰略性內部審計和風險評估，期望內審能夠對組織管理的業務性質、產品和服務的銷售市場、組織的市場形象、運營機制等戰略問題進行審計和評估，協助保證組織規避市場風險、獲取戰略優勢。
動議審計。對經批準立項的舉報項目及公司股東會、董事會、監事會、總裁臨時要求的審計項目進行查證和處理。
四、把民營企業內部審計納入國家審計機關業務指導和監督的范圍民營企業的內部審計還是一個還不很成熟的事物，還有待于進一步完善，因此要使民企在進行自我完善的同時接受國家審計機關業務指導和監督，同時也要和職業組織、會計師事務所等一些外部團體進行學習。要嚴格規定民營企業內部審計程序，賦予民營企業內審機構必要的審計權限和審計手段，國家審計機關或內審協會要制定內部審計準則，統一規范內部審計行為，提高內審工作質量。
【參考文獻】
論文摘要：在知識經濟飛速發展的時代，廣播電視行業的發展也正面臨這前所未有的考驗，許多的廣播電視同行們都在積極的探索。
我國的廣播電視行業作為黨和政府的宣傳工具，起到“喉舌”作用，因此它屬于事業單位。但隨著市場經濟的發展和廣播電視廣告收入的增加，廣播電視事業經費，由原來國家全額撥款逐漸改為差額撥款，直至自收自支，而且還要向國家納稅和向有關部門上繳利潤，因此廣播電視行業的產業性質也越來越明顯。我認為要使廣電產業在市場經濟的浪潮中健康發展，不斷壯大，最主要、最有效的手段就是通過廣電產業的資本運作。
1 廣播電視行業資本運營的概念
所謂廣播電視行業資本運營，就是將廣播電視行業所擁有的可經營性資產，包括和廣電業有關的廣告、傳輸網絡、信息、視音頻制作、廣播電視報等產業，也包括廣電集團所經營的其他產業部分，視為可經營的價值資本，通過價值資本的流動、兼并、重組、參股、控股、交易、轉讓、租賃等途徑進行運作，優化資源配置，擴展資本規模，進行有效經營，以實現最大限度增值目標的一種經營管理方式。隨著我國文化事業體制改革的深入，在穩步將廣播電視業推向市場，科學規劃和配置廣播電視資源的大趨勢下，廣播電視行業在產業化的道路上已取得了不俗的成績，同時，我們也充分意識到廣播電視業要想完成跨越式發展，就必須在資本運營這一長足的發展空間里大展拳腳，盡管這種管理意識和經營模式在實施過程中困難重重。
2 廣播電視行業資本運營的制約因素
在現行廣播電視管理體制下，從總體上說，我國廣電產業存在著產權結構不清晰、受行政干預多、經營范圍小、浪費大、產品質量低、在生產經營和人事管理方面存在腐敗現象等弊端，其影響概括地說就是：制約了廣電產業的發展，造成資源浪費和國有資產流失。因此廣播電視行業要想實現真正意義上的資本運營還存在一定的困難。在我看來廣播電視業資本運營的主要有以下幾個方面的制約因素：
2.1 廣播電視行業的社會屬性，致使其產業性質得不到重視。
首先我國廣播電視作為宣傳部門，是黨和政府的喉舌，擔負著正確輿論導向的引導功效，有其特殊的政治（社會）屬性。也正因為如此，黨和政府十分重視廣播電視部門。為了保證正確的輿論導向，明確了黨管干部，黨管媒體的原則，提出了政府必須掌握干部的任免權、企業的控股權、節目的終審權的要求。其次廣播電視媒介所擁有的巨大的和潛在的可經營性資產。如視音頻產品的生產設施、視音頻節目的播出權、用以廣告的節目時間段、傳輸信號的有線和無線網絡等等，都是廣電媒介的資產。它有自己的價值，有作為價值轉化形成的價格，其產品具有商品的性質，因此廣電媒介又具備了產業性質。就決定了它要通過資本運作以追求更高的利潤為目的，講求經濟效益的特性。然而廣播電視行業的社會屬性的要求的確對媒體的發展和正常成長產生著積極的作用。但卻與市場化經營產生了差距。具體到工作實際中諸如：①哪些資源能夠拿出來跟資本進行合作以及如何合作等沒有明確的界定，在實踐中就難免形成困惑。②有些弘揚主旋律的作品，按照上級要求投入人力、物力，還有大量資金來制作。但往往因為這是宣傳任務，不能帶廣告及其他營利色彩，所以在資本方面基本是沒有回報的。那這項活動只有投入根本談不上經濟上所謂的產出。同時，廣播電視行業作為國家事業單位，實行的是多頭管理、行業所屬、部門所有、條塊分割的四級辦報臺體制，這種體制使廣播電視業始終處于嚴格行政管理之下，資本結構隨之形成了投資主體單一、籌融資結構單一、資本主體單一的局面，幾乎完全無法按照市場經濟環境下企業經營的規范準則開展活動。因此也就喪失了經營自主權和在市場經濟環境中應對市場變化的靈活性。
2.2 廣播電視業在資本運營中的主導地位，制約其資本運營的發展。
根據目前的政策規定，行業外資本投資傳媒只能獲得一定期限的經營權與收益權，不能獲得相應的實際控制權和國家認可的傳媒產權，不能擁有傳媒的品牌。諸如此類的政策性法規確立了廣播電視行業在資本運營中不可撼動的主導地位，所以資本運營主體地位的不平等，在很大程度上影響了投資的力度。并且可能會出現一旦雙方合作出現問題，投資方就很可能最終一無所獲的結果。這也就是許多關注廣電行業的社會資本投資商駐足觀望的主要原因。由于政策的限制導致目前，廣電行業苦于資金缺乏急需資本投入來加快發展，而大量的業外資本雖然看好廣播電視這個利潤豐厚的行業，，卻不敢輕易投入。
2.3 廣播電視行業自身的制約因素。
2.3.1 管理權與經營權不明晰。我國目前大部分廣播電視行業都沒有將管理權與經營權相分離，致使廣播電視長期以來一直以新聞宣傳單位定位，著重強調其政治屬性和宣傳職能，普遍存在著“重社會效益、輕經濟效益，重導向、輕經營，重喉舌功能、輕產業功能”的現象，但是我們要意識到：廣播電視的社會屬性與經濟屬性是獨立但又相互依托的。只有創作出質量上乘，受眾喜好的廣播電視節目，才能帶動廣播電視相關產業的發展。同時，厚重的經濟積累，也可以更好的為廣播電視事業提供強有力的資金保障。
2.3.2 經營模式單一，資金來源有限。由于政策局限、觀念束縛以及現行體制等多層面原因，絕大多數廣播電視媒體沒有切實的嘗試產業資本經營，資金來源主要還是依靠財政撥款以及廣告收入。但今天的廣播電視業已發展成為人才密集、技術密集、資金密集型的產業。不是有限的廣告收入就可以支撐和維持這個龐大產業的，媒體產業要做強做大，參與國際競爭，多渠道開拓資金來源成為必然。
論文關鍵詞：物業管理；物業管理企業；多元化；多元化經營；相關多元化
一、引言
物業管理屬于勞動密集型微利行業，當管理、服務技術日趨成熟并普及運用之后，市場的競爭將達到白熱化。這就要求物業管理企業未雨綢繆，率先涉足物業服務增量市場領域，以業主潛在、未來的需求為導向，整合資源、豐富服務內涵、延伸服務種類追求市場經濟體制下經濟效益、社會效益、環境效益的最大化。多元化是企業不斷拓展經營空間，建立新的增長點的一種有效戰略。由于任何產品的市場容量都是有限的，隨著企業經營規模的擴大，當市場占有率達到一定水平時，進一步擴大市場份額需要付出很多大的代價。在這種情況下，物業管理企業利用現有的資源和品牌知名度，結合市場的需要，適時的轉向另一個與核心業務相關或者更有潛力的市場，是一種合乎理性的選擇。企業在經營過程中運用多元化經營方式，結合企業自身經營資源和優勢條件，盡量增大企業產品的類別和品種，擴大企業的生產經營范圍和市場范圍，充分利用各種資源，提高經營效益，保證企業的長期生存與發展。
二、多元化經營對企業發展的作用
隨著市場經濟的快速發展，市場競爭日益活躍，物業管理企業在實踐多元化戰略方面的經驗越來越多。多元化經營的優越性發揮著重要的作用：
1、實現企業規模經濟。企業發展的目的就是盈利，最終實現利潤最大化，物業管理屬于勞動密集型、微利行業，人員管理的復雜以及產品的獨特性就要求企業經營過程中實現規模經濟，增大市場占有率，搶占更多的市場份額。但市場占有率達到一定比例后，投資成本就會增大，效益下降。所以企業要依靠多元化經營發展來擴大企業規模，獲取更多的經營資源和經濟效益，從而降低風險。
2、整合資源配置。企業在正常的生產經營中有未能充分利用的資源，有些工作和業務流程相對繁瑣、復雜，影響生產經營的效率。因此企業可以通過多種經營，來充分利用富余的經營資源，整合資源配合，縮短業務流程，提高企業的效率和經濟效益。
3、協同作用。互相支撐、促進企業產品和服務等各方面的創新、發展，提高企業經濟效益。從資源配置和經營范圍決策中著手使業務之間能發揮協同、關聯效應，節約投資成本、提高效率，從而達到“1+1>2”的效果。
4、分散風險，提高企業生成經營的安全性和靈活性。由于市場需求復雜多變，有時難以預測，技術、工藝以及產品的不斷提高，現有技術和產品的壽命周期在縮短，為企業經營發展帶來挑戰，這要求企業增強靈活性和安全性。通過實施多元化經營，轉移企業競爭能力，分散風險。
三、做好企業戰略目標的準確定位
戰略目標的定位是企業在經營和投資過程中的首要問題。缺乏明確目標，盲目的多元化投資經營會耗盡企業有限的經營資源。多元化經營的戰略目標的定位可分為四種：①促進企業快速發展，強調提高擴大企業資源與規模，沒有明確的企業發展方向；②有效整合利用現有的經營資源和優勢，強調個產業問的相似性，通過圍繞主業發展相關聯產業，進行產業再開發利用，形成鏈式經營，使資源和優勢得到充分利用；③提高企業核心競爭力水平，強調開展核心領域以外產業，提供多元化經營和服務；④培育企業新的增長點，強調在適當世紀脫離現在趨于飽和、衰退的行業從而轉入更具發展潛力及具備競爭力的行業。
目前物業管理企業一般采取第一種戰略目標的定位，通過擴大管理規模面積來擴充盈利空間，短期效果不錯。但隨著從業公司的增多，在市場份額有限的情況下，市場競爭日趨激烈，通過單純擴大管理規模形成規模經濟實現企業盈利目的不是長久之計。同時管理規模的不斷擴大會導致管理技術及人員配置的過度分散，再者物業管理本身屬于勞動密集型行業，基層工作人員比重大且素質偏低，導致之服務質量差，從而造成管理成本的增加。企業發展后期，隨之管理規模的擴大，投人的成本必然會增加從而形成惡性循環，勢必走向入不敷出的境地。
由于物業管理行業的特殊性，且在管理與生產服務過程中所涉及的行業技術領域眾多，關聯性較強，在經營管理過程中會造成資源配置的分散，生產效率和服務質量就會下降。通過上述第二種戰略目標定位，有效整合企業資源配置，合理利用現有的經營資源，圍繞經營主業開發相關聯的周邊產業，涉足物業服務增量市場領域，以客戶潛在、未來的需求為導向，豐富服務內涵、延伸服務類型、追求經濟效益、社會效益、環境效益的最大化，是適合物業管理行業長足發展。例如，A物業管理公司的戰略目標就是緊抓終端客戶，促進物流發展；開發創造物業，管理整合物流。率先突破狹隘物業管理概念的束縛，向物業再開發這一保值增值手段填充新的理念、知識和技術，形成大物業的發展概念，為物業服務領域向縱深開拓擴充思路。
四、發展相關多元化經營模式
相關多元化戰略是一種增加與企業目前的產品或服務相類似的新產品或服務的增長戰略。其特點在于新行業與主業有較強的相關性，資源共享，業務協同，有利于企業核心能力培育和發展。近年來隨著物業管理從業公司數量的增多，企業自身管理意識和服務水平的不斷提高，而且針對物業管理行業發展的相關國家政策也在不段的改進完善，物業管理市場逐漸繁榮起來，在有限的市場份額下，企業之間競爭也更加的激烈。面對這一趨勢，就要求物業管理企業應以客戶的潛在、未來需求為導向，縱深開拓物業服務增量市場，通過開展鏈式經營，整合公司內外部資源，走物業管理多元化經營之路，打造大物業。
如圖1是A物業公司的物業系統結構圖。
第一，整合物業平臺資源，擴大樓字管理面積，爭取更多終端客戶，為開展多元化經營奠定基礎。圍繞房產和客戶需求，由物業公司和房地產開發公司共同投資組成建筑裝飾工程公司，圍繞中實物業這個平臺，為業主進行二次裝修和精裝修等產品服務。并且成立寶潔公司，提供保潔綠化、家政等服務，致力于打造專業化團隊，提高保潔人員素質，為業主提供舒適的家居環境。與此同時，花卉基地的開發是A公司的重點戰略性項目，是整合物業平臺的一個重要舉措，除了滿足企業自身的生產需要外，還積極進人資本市場，籌措資金，形成企業自己的物業基地系列。
第二，構建企業物流平臺，實現由“物業轉物流——綜合開發”的戰略轉變。由總公司全資成立商業投資管理公司，主要負責運作大型綜合性物業項目，開發商業房產、房產經紀業務，搭建物流平臺，開展電子商務和會所經營，物流配送業務。通過擁有超大管理項目規模，聚集并掌握無限的資金流、信息流及客戶流，形成企業戰略目標實現的平臺與載體。
第三，開展保險經紀，物業金融業務，成立專業化公司。聚集眾多專業人才，為客戶提供專業化保險、日常風險管理咨詢和再保險等全方位的服務，同時根據客戶的需求，對客戶面臨的風險進行全面的識別、評估，設計出最優化的保險方案和風險管理方案，給予全程服務。公司通過科學、細致的專業服務，發展和擴大業務規模從而提高了企業知名度。
第四，開展特色業務。隨著社會發展和生活水平的提高，公司利用掌握的龐大物業管理面積和客戶資源，開展比較商業化的文化交流活動，為這些活動提供中介和場所道具，收取一定的中介費。并且為業主提供餐飲服務、家具更新業務等特色服務，服務的推出方便了廣大業主的需求，也使公司在經營過程中得到可觀的盈利空間。
五、實施多元化經營的必要條件
通過上面案例的介紹，我們可以看出，企業實施多元化經營不是一個隨便而簡單的過程，通過對物業管理行業和市場進行科學的考察和細致的分析以外，還要結合企業自身發展條件去選擇適合自己的發展之路。
首先，企業必須擁有必備的資源和實力，并在這一產業領城占有優勢地位。企業要通過科學的論證，從企業自身實力、現有的資源配置、產品的市場占有率等方面進行細致的考慮，穩健、慎重的推行多元化經營。企業在實施多元化經營的過程中要保持足夠的資源投入，技術上保持生產、開發、創新能力，提高市場營銷能力，以及開拓新市場領域的能力，這樣才能實現企業利潤增長，達到較高的市場占有率，從而形成相對穩定的競爭優勢。
