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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇資本預算論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
論文摘 要:資本經營企業集團由于其管理體制和業務范圍的特殊性，全面預算管理存在一定的難度，本文從實際出發，針對資本經營企業集團內部控制的關鍵點展開討論，提出宜采用以現金流量為中心和以利潤為中心兩種模式混合的預算管理模式，并詳細論述了如何有效進行全面預算管理的六大方面。
企業經營包括三大基本要素:人、財、物。預算管理就是要對財和物的運行方式——資金流和業務流進行事前的規劃，并將其按照權責范圍落實到相應的責任人上，從而實現三者的統一(王斌，1999;錢春海，2009)。預算管理作為提升企業核心競爭力、強化企業管理、加強內部控制的重要手段，對市場經濟條件下優化資源配置、規范投資管理、提高投資效益有非常明顯的激勵與約束、監督與控制等作用，有利于企業規范發展和資產的保值增值(于增彪等，2002;于增彪，梁文濤，2004)。資本經營企業集團有其管理的特殊性，下面我們就其如何進行全面預算管理展開討論。
一、將預算與公司的戰略銜接起來，提供預算的客觀性和有用性
對于現代企業來說，預算是戰略管理的重要工具。要真正將預算管理的作用發揮到實處，必須注意預算在戰略和運作計劃之間的銜接。在每年的預算編制之前，公司高層應提出集團公司的戰略及跨年度發展戰略，而且戰略的目標必須是清晰明確的。有的企業的戰略只是發展方向，如“成為明年國內最大的生產商”，沒有具體到目標，是難以為預算編制提供指導的。根據戰略目標的分解，可編制子公司和各職能部門的運作計劃，并據此編制子公司和部門的詳細預算。
二、正確處理戰略、計劃與預算的關系
戰略、計劃、預算都是市場中的計劃機制，是從不同層面、不同角度發揮市場中的計劃作用。而戰略是一切計劃和預算的基礎，公司的經營計劃是公司戰略的具體實施方案，預算則是在公司戰略指導下對年度經營計劃的細化。三者相互聯系、相互影響。在公司建立預算管理制度，必須注意理順三者之間，特別是預算與經營計劃之間的關系。
三、建立預算管理體系
預算管理首先是置于公司治理背景下的一種全方位的行為管理，它涉及到預算權限的劃分與預算責任的落實;其次它是一種全員參與式的管理，也就是說預算不等于財務計劃，預算管理不等于財務部門管理;最后，預算管理是一種機制，它能做到責任、權利與義務的對等，將預算約束與預算激勵對等地運用到各預算主體之中。
資本經營下的集團企業，總部面臨的經營風險來自兩個方面:一是大量資本支出與現金流出，使現金流量為負數;二是投資風險大，未來現金流量的大小有較大的不確定性。由于投融資的不確定性導致大量臨時性資金的產生，給全面預算的實施帶來了困難，因此宜采用以現金流量為中心和以利潤為中心兩種模式混合的預算管理模式。公司在實行預算管理上，按內容可以分為經營預算、資本預算和財務預算三大類。
經營預算是指企業日常發生的各項基本活動預算。它應當包括庫存預算、采購預算、成本費用預算等。根據公司特點，經營預算管理應采用以成本為起點的預算管理模式。
資本預算反映企業關于固定資產的購置、擴建、改造和更新、資本運作的可行性研究情況。具體表明企業投資的時點、額度、收益確認、回收期、籌資和現金流。資本預算應當力求和企業的戰略以及長期計劃緊密聯系在一起。資本預算管理是以投資為起點的預算管理模式。
資本預算離不開籌資安排，籌資預算主要解決兩個問題:一是資本籌集方式，二是資本需要總量及時間安排。在邏輯上，項目投資總額并不等于對外籌資總額，對外籌資總額是投資總額減去部分內源性資金(如其他營業性現金流入量、項目折舊或利潤再投資等)后的凈額，因此預算的作用就在于事先明確項目的對外籌資總量，從而使籌資行為在事先規劃的過程中為投資服務;另外，項目交錯對外源性資本需要量的影響也很大，有時B項目所需之資本投入來自于A項目試運行所產生的現金流。籌資預算工作的目的就在于事前規劃，其目標在于不因預算提前安排而形成資本閑置浪費，或者因安排滯后而延誤工期。
財務預算是指企業在計劃期內反映有關各項預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算。它反映了各項經營業務和投資的整體計劃，是企業的總預算。
首先應按照業務和職能逐級劃分責任中心，確定責任中心負責人。公司(總部和子公司)可以劃分為三級責任中心。
第一級:公司總部定位為投資中心。主要負責:
(1)對公司整體的收入、成本、利潤負責;
(2)對公司整體的固定資產投資、股權投資、債券投資、投資收益等的資本預算及資金預算負責。
第二級:各子公司定義為利潤中心。主要負責:對各子公司的收入、成本、利潤負責。
第三級:總部各職能部門定義為費用中心。主要負責:對該部門發生或歸口管理的費用負責。
公司要以資產為紐帶，實行分級預算。公司總部的預算管理以資本預算為重點，實行資金的統一籌劃，集中管理，包括:
(1)從資本需要量方面對投資項目總支出進行規劃;
(2)項目的可行性分析與決策進行優劣取舍;
(3)在時間序列上考慮項目資本支出的時間安排;
(4)研究籌資方式，制定籌資預算，保證項目資本支出需要;
(5)確定資本預算的審批程序和資本支出的監督控制。投資支出金額大，影響的持續期長，投資風險也大。因此必須十分重視決策科學化，在科學理論的指導下，進行科學分析、論證，使所選擇的投資方案達到技術經濟的統一與最優化。而投資項目支出與收入均以現金實際流出和流入為計算基礎，它是評價投資效益的必要條件。
子公司要以經營預算為主，內容應包含企業經營管理活動的主要方面，加強成本費用和資金流量預算。
四、加強資本預算管理
公司總部的預算管理以資本預算為重點，資本預算管理不同于資本預算。要求必須做到:
(1)建立嚴格的資本預算管理制度，做到預算制訂、審批、下達執行、修訂、報告、評價與考核等過程的規范化，并強化制度的可操作性和預算對責任主體行為的硬約束。該項制度應當由董事會來制訂和解釋，其他管理主體都只是執行主體，無權對此修改。投資部門歸口管理資本預算，編制公司季度和年度資本預算分析報告，并在企業季度經營活動分析會和公司董事會上匯報資本預算執行情況。
(2)加強資本預算與實際資本支出的過程對比與事后審計。資本預算管理效果的好壞需要通過事中監控與事后項目審計來評價，事中控制是為了保證項目進度及資本支出的合理性，事后審計則是對責任預算主體進行評價的重要環節，離開事中監控與事后審計，資本預算無法從管理上發揮其應有的作用。
五、建立集團對各子公司的預算考核指標體系
預算在執行過程中總會有偏離甚至大的出入，就需要對其原因進行分析和評估。因為經驗不足，可能一些偏離不是經營中的問題，而是預算編制的問題，必須首先排除，對運營過程的偏離，應采用因素分析的方法，追根溯源，挖掘到差異的最低層。
預算考評應納入集團整體考評體系之中。集團預算考評指標體現以下三方面的指標:
(1)預算標準確定層面，即預算準確性的考核，以提高預算的嚴肅性，引導二級責任中心貼近實際情況上報預算;
(2)預算過程控制層面，即預算項目任務完成的質量情況考核，以確保預算對應的計劃任務按時、按質完成，引導二級責任中心積極認真地對待預算管理;
(3)預算結果完成層面，即預算執行情況考核，引導預算完成。
至于三個層面考核指標的權重，可以根據公司和責任單元業務性質、規模和管理重點有傾向性的側重，強調不能采取“一刀切”的做法。
六、完善制度和流程建設
推行預算管理，公司應當建立《預算管理辦法》，與制度相配套的流程也應同時建立和完善。
古人說:“冰凍三尺，非一日之寒”。企業管理的改善也同樣是一個日積月累的過程。就全面預算管理而言，資料的積累分析、預算編制準確性的提高、預算控制與考核等工作都是與整個公司的管理相輔相成的，每一項工作都需要在實踐中不斷完善、精益求精，搞“運動式”的管理浪潮已經遠不能滿足企業發展的需要。大企業的成長在經歷了高速增長之后，將要迎來的就是行業內殘酷的競爭，而利用全面預算管理來實現降低成本和費用、盡早取得競爭優勢是所有成功企業的必經之路。
參考文獻
[1] 王斌. 企業預算管理及其模式[J].會計研究，1999，(11).
[2] 錢春海.從權變觀點探討員工參與對預算管理績效的影響. [J]財經研究，2009，(03):113-123.
Abstract:According to our financial management professional construction, combining with the actual situation of university, and puts forward some strengthening financial management professional construction.
關鍵詞：財務管理 專業 改革 建設
Key words:Financial Management; Professional; Reform; Construction
作者簡介：賈創雄 1964年11月生 男 山西省萬榮縣 教授 碩士 研究方向：財務風險 單位：南京信息工程大學。
基金項目：此課題為南京信息工程大學教學建設與改革工程項目（課題編號07KC0065）
【中圖分類號】F275 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-7069（2009）-06-0150-02
一、明確財務管理專業培養目標：
該專業的培養目標是：培養德、智、體全面發展，適應社會經濟發展和社會主義現代化建設需要，具有理財、管理、金融和法律等方面的知識和能力，基礎扎實、知識面寬、能力強、素質高，富有時代特征和創新意識的財務管理領域的應用型、復合型專門人才。
二、修改和完善教學計劃：
在修改和完善財務管理專業教學計劃時，我們始終貫徹如下原則，即：“重視基礎理論，突出主干課程，拓寬專業口徑，強化能力培養，立足于培養高層次、應用型創新人才”。基于上述原則和要求，我們主要考慮以下幾方面的問題：
1、壓縮總課時，將本科四年的學時總數控制在2500學時以內，適當增加學生的專業實習、實踐教學時間。 這樣的調整與修改完全符合我們的培養“應用型人才”的目標。
2、調整專業課程設置，加入教育部財務管理專業目錄中規定的核心課程，并對現有的專業課程進行優化整合。 充分體現以“初級財務管理”――“中級財務管理”――“高級財務管理”為主線的專業課程設置思路。
3、增加公共選修課（全校通修課）和專業選修課。比如在專業選修課設置上，我們針對性地增加了財務咨詢和資產評估兩個方向的課程，這樣做，一方面是為了拓寬學生的知識面，提高其專業技能；另一方面也是為學生以后就業增加了途徑和機會。
通過對財務管理專業教學計劃的修訂和完善，使財務管理專業教學計劃體現出如下幾個方面的特征：
1、 形成較為完整的專業知識體系；
2、 便于正確認識財務管理專業人才的知識結構；
3、 更加注重實踐性教學環節，強化對學生能力的培養。
三、進一步改進教學手段和方法：
1、鼓勵教師進行啟發式、研討式、案例式教學等。課堂教學要以引導啟發、問題研究、討論為主，充分調動和引導學生積極思維，加強教師與學生在課堂上的互動，使雙方能夠得到充分的溝通與交流。同時，針對財務管理專業實踐性強這一特點，我們要求專業教師積極開展案例教學。
2、改革傳統的教學手段，充分利用現代信息技術，開展計算機網絡教學；運用多媒體或其他投影設備作為教學手段進行教學；建立各種教育軟件，實現教學手段現代化等。通過上述資源的綜合利用，可以有效地提高教學效率。我校為了鼓勵教師充分利用教學資源，開展了多媒體課件大賽，在人、財、物等方面都加大了資助力度。但由于我校實驗室建設資金不足，多媒體教室數量有限，對教學效果的影響是顯而易見的。
3、在學科建設上，我們推行了導師制。我們的導師制主要包括兩個方面：一個方面是對學生：學校從三年級開始給學生配備指導教師，對學生進行課程學習、專業實習、學年論文和畢業論文寫作的全程指導。導師制的推行，不但可以方便學生及時提出問題并解決問題，使學生全面、系統地掌握專業知識與技能，而且也有助于教師教學水平的不斷提高；另一方面是對青年教師：學校專門為每年新分配來的青年教師指定指導教師，要求青年教師在指導教師的帶領下，開展教學、科研等工作，以便青年教師能夠盡快成長，成為學科發展中的主力軍，從而使師資隊伍結構趨于合理。
四、加強教材征訂管理與體系建設：
1、初級財務管理：主要介紹：總論（諸如企業組織結構、理論、經理行為、有效市場假設等若干基本問題）；財務管理目標與職能；財務管理環境；基本財務分析技術；財務預測與預算；時間價值與風險報酬原理；證券估價原理；資本成本、杠桿與資本結構；融資組合設計；中長期籌資管理（含股利政策）概要；資本預算方法與應用概要；營運資本管理原理；企業兼并破產與重組概要；國際財務管理概要。該教材適用于財務管理專業的低年級學生，該課程安排在第三學期講授。
中級財務管理：主要介紹：風險與報酬（擴展）；折現現金流量分析；資本成本、組合投資與資本資產定價模型（CAPM）；資本預算的現金流量分析；風險分析與最優資本預算；長期財務規劃；普通股籌資；長期負債籌資；租賃籌資；中期借款籌資；優先股與認股權證；可轉換債券；股利政策與內源融資；短期融資；現金管理；應收賬款管理；存貨管理。該級教材適用于財務管理專業的高年級學生，該課程安排在第四學期講授。
高級財務管理：主要介紹：公司戰略規劃；總部對分部的業績衡量與評價；不確定條件下的獎勵制度與方法；轉移價格；通貨膨脹下的財務管理；中小企業財務問題；集團企業財務問題；企業并購動機與戰略；企業并購；財務管理學科的最新研究動態、前沿理論等內容。它可以以專題的形式，安排在第七學期講述。
五、構建立體型實踐教學體系：
1、在對教學計劃進行修訂過程中，我們加大實習實驗課程的比例，突出教學的實踐性、應用性。實習實踐教學由以下內容組成：課內實習、生產實習、社會調查、課程設計、學年實習和畢業實習；基本技能訓練、投資項目評價系統、企業經營分析及預測系統、財務案例分析等實務模擬教學。
課內實習。課內實習是指在財務管理專業相關課程的教學中，由主講教師在課堂上為學生提供實習資料，學生在課堂時間內必須予以完成的實驗項目。
生產實習。生產實習是指由老師帶領學生深入到企業生產第一線進行參觀學習，并在企業有關專業技術人員的指導下進行實踐操作。
社會調查。一般安排在寒暑假，由學生根據自己的興趣對社會熱點問題進行實地調研，并撰寫調查報告，要求調研盡量結合自己的專業方向。
課程設計。學生在學習了某些課程后，可以由任課教師對他們的掌握程度進行考核評價，考核方式就是讓學生自己動手進行課程設計，看看他們的動手能力如何。
學年實習。我校的學年實習一般是安排在第四學年第一學期，目的是為了讓學生親自參與企業的財務管理，增強感性認識，培養以后的學習工作興趣。由于學年實習與畢業實習時間上很接近，我們鼓勵學生可以在學年實習基礎上繼續進行畢業實習。這樣做的目的，也是為了讓學生早日考慮就業工作，增加其接觸社會的機會。
畢業實習。這是結合畢業論文的寫作和就業去向的選擇進行的實習，該實習安排在第四學年第二學期進行。以前教學計劃是本學期開學后先上一個月課，然后再去實習。
實務模擬教學訓練。對于實務模擬教學，一方面，我們要求教師在講課過程中加入大量案例，使學生形象地掌握理論知識，另一方面，充分利用會計和財務管理模擬實驗室的資源，多開設一些實務模擬訓練。2005年，我校的財會模擬實驗室得到財政部重點支持，于2006年底完成改建并投入使用，使我們的實習實驗條件得到極大改善，在實習實驗教學中發揮更大的作用。同時，學校也在積極創造條件和籌措經費，加快實習實驗基地建設，經常與企業界保持聯系，聘請企業的財務管理專家來校講課，以擴大學生的知識面，提升我校的社會影響力。
五、嘗試進行考試方式改革：
傳統的考試方法主要是在課程結束時進行閉卷考試。這種考試方式忽略了平時的學習管理，容易導致學生平時放松學習，考試時臨陣磨槍，不利于培養高素質的人才。為了實現教育培養目標，我們嘗試進行考試方式改革。
1、每門課程均由教師指定考試方式，鼓勵教師采用多種考試形式進行考核，并建議超過3學分（含3學分）的課程進行期中考試。除閉卷考試以外，教師可以采用開卷、口試、寫小論文、綜合作業等多種形式，使學生減少死記硬背，提高靈活運用知識、分析問題和解決問題的能力。
2、加強對教學全過程的考核。將期末考試（占70%---80%）與平時考核（占30%---20%）相結合，這樣可以促使學生加強平時的學習，提高學習效率。 平時考核包括：出勤、課堂提問和發言、作業、案例分析報告、期中考試等。教師也可以給學生一些綜合題，要求學生通過實習實驗來完成，并寫出實習報告；或每學期、每學年給學生若干題目、話題，要求學生寫一至兩篇論文，并給出分數，以考核學生。
六、加強專業師資隊伍建設：
教師是專業建設的主體，也是教學的關鍵因素，因此，建立一支高素質的教師隊伍至關重要。由于我校師資短缺比較嚴重，所以目前經濟管理學院只好將會計和財務管理兩個專業合在一起，教師隊伍僅擁有15人。目前，學校采用引進與培養相結合的機制，一方面有目的、有計劃地制定相關政策,積極吸引優秀人才；另一方面，鼓勵青年教師繼續深造，為財務管理專業建設有所作為。爭取在“十一五”規劃期內，逐步形成知識結構合理、梯隊明顯，具有發展潛力的師資隊伍，鼓勵教師努力提高教學水平與科研能力，提升整體師資隊伍的學歷層次和職稱層次。另外，學校還在積極開展與企業聯合辦學,資源共享優勢互補,通過送出去、引進來的辦法,豐富教學人員的實踐經驗,充實實踐教學內容,擴充實踐教學隊伍資源。
參考資料：
[1] 王化成《財務管理教學案例》[M] 中國人民大學出版社 2001
[2] 胡幫勝 《入世與我國財務管理專業的教學改革》[J] 《中國高教研究》 2002年3期
論文摘要:在會計教學中,管理會計和財務管理重疊交叉內容較多,而兩者也存在著密不可分的必然聯系,但會計界對于管理會計和財務管理一直認為是兩個不同的領域。但筆者認為事實上,兩者是可以進行融合的。
管理會計產生與成本會計,是與強化企業內部經營管理,實現最佳經濟效益為最終目的,以企業經濟活動及其價值表現為對象,通過對財務等信息的深加工和再利用,從而實現對經濟過程的預測、對策、控制、責任考核評價等功能。應該說,管理會計是對企業內部經營的管理,其目的、職能和手段對企業而言都是必須的,但是由于我國企業的實際情況,管理會計未有系統開展,其眾多工作都為財務管理所執行,因此,筆者認為,將管理會計融入財務管理,能更好地實現企業最佳經濟效益的目標。
一、將管理會計融入財務管理的理論基礎
財務管理是以價值形式對企業的籌資、投資和收益以及與此相聯系的生產經營活動進行的管理,是組織企業資金運動,處理財務管理的一項綜合性管理工作。因此,從財務管理和管理會計的概念可以看到,兩者均以經營活動及其價值表現為研究對象,研究最終目的也都是為了通過價值的管理來實現企業經濟效益的最大化。
眾所周知,企業生產經營活動本身是一種資金的運動過程:從貨幣資金的籌集、投資形成生產所需商品,包括流動資產、固定資產、無形資產等資產;然后是生產,資金流入商品,形成可供銷售的商品;再是商品的銷售,又形成貨幣資金。而財務管理研究的對象正是企業再生產過程中的資金運動,包括籌資活動、投資活動、日常資金營運活動及利潤分配活動。由于資金是價值的具體表現形式,或者說資金運動是價值運動的表現形式,因此,財務管理就是以價值形式為研究對象。
如前所述,管理會計也是以價值為研究對象,通過對價值信息的處理加工,從而實現企業內部經營管理。因此,無論是財務管理和管理會計,都是對價值的研究,財務管理直接對價值運動進行分析和反映,兩者是密不可分的,也是能夠進行融合的,筆者認為,應當要將管理會計融入財務管理,不僅是因為兩者有一致的研究對象這一基礎,還因為管理會計關鍵是對價值是一種分析和反映,可以說更多的是在方法上的研究,而財務管理直接進行價值的實體管理,將管理會計融入財務管理更有利于財務管理的發展。
二、管理會計中有許多內容和財務管理內容重疊
目前,一般的教科書中,管理會計包括的內容為:成本性態分析、變動成本法、量本利分析、短期經營決策、投資項目決策、全面預算、成本控制系統、責任會計等方面內容。財務管理則包括:權益和負債籌資管理、長期和短期投資管理、長期和短期資產管理、利潤及其分配管理、財務計劃和控制、財務分析等。在這些內容中,存在許多重疊:成本形態分析、變動成本法和本量利分析作為預測方法,在財務管理的利潤及其分配管理中也大量地運用;杠桿理論里兩者都有闡述;存貨控制的經濟批量模型的運用;資金時間價值與長期投資決策分析;全面預算和標準成本控制系統在財務管理的財務預測和控制中有運用;責任會計評價方法在財務績效考核中有運用。這許多內容的重疊也是導致管理會計雖然在企業中方法有應用而不系統的原因,因此,筆者認為,將管理會計融入財務管理不但有利于管理會計方法體系的改革和完善,有利于財務管理體系的完整性。
三、將管理會計融入財務管理
由于管理會計和財務管理的研究基礎的一致性,同時,大部分研究成果的重疊,筆者認為,有必要將兩者進行融合。同時在前面已經分析了管理會計是注重對價值的分析和反映,主要側重于“技術”與“方法”;而財務管理是對價值實體的管理,更側重于決策時對“技術”和“方法”的“應用”。因此,筆者認為將管理會計融入財務管理較好。
筆者對于將管理會計融入財務管理的具體想法為:
1、對于重疊部分內容
由于前者側重于“技術”與“方法”,后者側重于決策時對技術與方法的應用,因此,筆者認為該部分內容可以列入財務管理,并在這些原理和方法闡述的基礎上進行具體決策。如:貨幣時間價值原理、凈現值法和內涵報酬率法等資本預算的方法、本量利分析基本原理、存貨控制模型等基本的原理和方法放入財務管理后的闡述應加強,同時,財務管理在這些原理和方法的基礎上來進行證券估價、價值分析、資本預算的具體決策、財務風險分析和存貨控制管理決策,這樣,財務管理不但要在財務上運用這些方法,而且需要對方法本身進行探討。這樣有利于原理和方法的融合和運用,也有利于其改進和完善。
2、對于非重疊部分
管理會計和財務管理上有部分內容非重疊,對于該部分內容,筆者認為可以將其納入財務管理中的財務預測,財務控制和財務考核。以上部分內容主要是管理會計中的預測分析、全面預算、標準成本控制系統和責任會計。事實上,企業進行的財務預測也必須進行銷售、成本和利潤的預測分析;財務控制中也少不了利用標準成本控制系統;財務考核中也必然會涉及責任會計的考核方法。因此,融合會使財務管理更趨向完善和整體效益;也會對企業的實際操作較有利。
除此之外,還有如平衡計分卡(BSC)業績考評體系、作業成本法(ABC)和作業成本管理(ABCM)、全面質量管理(TQM)和適時生產系統(JIT)等方法都可以被擴展到財務管理中。
平衡計分卡是現代戰略管理會計綜合評價企業業績的考核系統,由于企業核心能力的形成往往更取決于一些非財務指標,而平衡計分卡在考核企業業績時,引入了非財務指標。而現代財務分析指標體系中也必須加入非財務指標,平衡計分卡業績考評可以給財務分析和財務考核帶來一種新的視角,避免了單獨使用財務指標進行業績考核給企業帶來的短視行為,有助于實現企業的長期財務目標,進而有助于企業長期財務管理的良性運轉。
作業成本管理是以提高客戶價值、增加企業利潤為目的,基于作業成本法的新型集中化管理方法。它通過對作業及作業成本的確認,計量,最終計算產品成本,同時將成本計算深入到作業層次,對企業所有作業活動追蹤并動態反映,進行成本鏈分析,包括動因分析,作業分析等,為企業決策提供準確信息;指導企業有效地執行必要的作業,消除和精簡不能創造價值的作業,從而達到降低成本,提高效率的目的。作業成本管理可以使作業成本精簡和作業效能提高,從而實現財務管理成本效益的要求。
綜上所述,企業的使命就是創造價值,財務管理的目的在于實現企業價值的增長,而依據價值增長規則和規律,建立以價值計量、評價、報告為基礎,以規劃價值目標和管理決策為手段,整合各種價值驅動因素和管理技術、梳理管理與業務過程必然是其選擇,這也是管理會計融入財務管理的必然要求。
參考文獻:
1、余緒纓、汪一凡、毛付根、胡玉明,《管理會計學》,中國人民大學出版社,2002年
論文摘要：全面預算管理作為現代企業管理機制的一種，全面預算管理對于提高企業的管理水平和效率有著很大的作用。全面預算管理通過編制全面預算、有計劃、有步驟的將企業長期戰略規劃、短期經營策略和發展方向予以具體化和有機結合。
一、全面預算管理的概念
全面預算管理是指按照企業既定的戰略目標，層層分解、下達于企業內部各個經濟單位，以一系列的預算、控制、協調、考核為內容，建立一套科學的、完整的數據處理系統，自始至終將各個經濟單位的經營目標同企業的戰略目標聯系起來，對其分工負責的經營活動的全過程進行控制和管理，并對實現的業績進行考核和評價的內部控制管理系統。
二、全面預算管理以目標管理為導向
目標管理是以目標作為管理的根本，根據行為科學原理而提出的。目標管理中，一切管理行為從目標制定開始，以目標為執行導向，最后以目標完成程度作為業績評價的依據。目標管理強調授予下級一定自主權，減少干預，在統一的目標下由員工在工作中實行自我控制，并強調事前明確目標，使下級周密安排并選擇實現目標的有效方法，減少對作業過程的直接干預。
如果說戰略管理是全面預算管理的經營目標，目標管理思想則是全面預算管理在實施過程中的導向。因為全面預算管理通過科學的預測，確定與企業總體戰略目標相一致的預算目標，以該預算目標作為統籌企業全面預算管理活動的導向，預算的編制、執行、評估考核都是圍繞著實現預算目標來進行的。在全面預算管理模式下，預算管理活動是以實現預算目標為導向的。通過將預算目標分解為各預算子目標，然后把它們落實到每個責任單位，又延伸細化到每一位員工，在企業內部形成一個縱橫交錯、完整嚴密的目標體系。
三、企業全面預算管理的特征
（一）全面預算管理是企業“公司治理結構”下的預算管理
預算管理體現了財務控制權在企業范圍內的配置，是企業董事會、監事會、經理層“共同治理下”的預算管理。公司治理結構理順了董事會、監事會和經理層的預算管理關系：企業董事會最重要的工作是審批、考核子公司的預算，董事會不干預子公司經理層的日常經營行為，但是要對經理層的行為進行監督。子公司經理層負責單位預算的編制工作，企業在此基礎上編制總預算。子公司的預算一經批準，就需嚴格執行，不得隨意變更。
（二）全面預算管理是“全過程監控”的預算管理
對于“全過程”可以從兩個方面進行理解：
1、預算管理貫穿于從原材料供應到最終消費者的全過程，涉及整個價值鏈的全部業務流程的始終企業預算管理以現金流量為主線，涉及營業活動、投資活動、籌資活動，是對集團各單位、各部門所屬的各種財務及非財務資源預先進行合理的規劃和測算，并對其執行過程與結果進行控制和考評的一系列管理活動。它集經營預算、財務預算和資本預算于一身。
2、預算管理是涵蓋預測、試算、平衡、執行、調整、分析、評價、獎懲等環節的完整管理過程
由于預算目標的設定是對未來進行的預測和規劃，從而與戰略有天然的聯系；由于預算與企業各成員單位的業務流、資金流、信息流、人力資源流相關，從而能有效實現集團范圍內資源的全面、合理配置；由于能夠提供實際業績與預期目標的比較，因而預算是一種業績評價體系和獎懲體系，能夠激勵各成員單位努力實現組織的目標。在預算執行過程中，通過這種全過程的監控，企業對子公司的財務監督轉化為對預算執行的監督，使財務監督經常化、制度化和規范化。實行預算管理后，經營者任免、年薪和職工工資都將與預算執行掛鉤，預算完成的好，經營者的年薪就高，職工的獎金就多；預算完成的不好，經營者就會面臨免職或降薪的壓力，職工也會面臨工資降低或下崗的壓力。
四、全面預算管理對企業實現經營目標的方法
以目標利潤為經營目標的全面預算管理模式是以出資者的目標收益為經營目標，根據市場預測，倒擠出內部責任預算目標并形成詳細預算的過程，其重點是通過苦練內功，充分挖潛以保證出資者收益目標的實現。它的理論依據是平均利潤率理論，根據馬克思的平均利潤學說，等量資本獲得等量利潤。因此投資者投資是要求獲得的報酬可以量化。其公式為:
投資者要求的報酬=總投資額×平均利潤率
其具體編制程序為：（1）由出資人根據預算編制方針及對企業的有關預測、決策分析確定目標利潤，提出預定期間內企業各部門的具體目標；（2）由經營部門以市場需求預測為基礎編制銷售預算；（3）以改善內部管理為基礎編制成本費用預算；（4）預算管理部門匯總審計并協調各單位預算，形成最終的全面預算方案；（5）全面預算報董事會批準。
以目標利潤為經營目標的全面預算管理模式較符合市場經濟的客觀要求，與企業戰略管理的總體目標是相符的，它最適合于兩權分離的現代公司，而且在邏輯上，兩權分離程度越高的公司越應該采用該預算管理模式。但其難點問題就是目標利潤的確定，定得過高，實現難度太大，會挫傷員工的積極性，是他們對預算管理工作產生消極對抗，定得太低，既不能滿足投資者追求股東財富最大化的要求，又不能調動員工的積極性。
五、結論
實施全面預算管理有利于企業開展現代化管理，增強市場競爭能力和抗御風險能力。推行全面預算管理，完善經濟責任制度，管理人員和廣大員工參與預算的編制，了解企業發展目標和明確責任，可以調動管理人員和廣大員工開動腦筋，挖掘企業內部潛力和改善經營管理，降低和控制產品成本，增強企業凝聚力、市場競爭能力和抗御風險能力，提高企業長期的、穩定的持續經營能力。
參考文獻:
[1] 推進全面預算管理 加強生產與經營結合 陳錫坤 中國總會計師 2007/11
[2] 論全面預算管理對實現企業目標的作用 吳明菁 當代經濟 2008/10
論文關鍵詞：財務評價；財務分析；風險衡量；協同價值
并購是企業通過資本市場尋求擴張的最主要方式，并購的實施往往受到近期或長遠利益動機的驅使，而且與并購后的企業重整和新策略實施構成統一整體。公司并購是一項復雜且蘊藏較大風險的業務，它既能為并購方開創新的起點，也可能會使其進退維谷：如過分預期并購作用，并購后缺乏整合等。企業并購作為一種投資行為，其目標是尋求利潤最大化、每股收益最大化、企業價值最大化，其成功的標志是并購后公司價值超過并購前的價值。為最大限度減少并購風險或避免對一家有吸引力的公司支付過高的價格，周密的財務評價、分析就顯得十分必要。在收購中要對被并購企業的價值按適當的方法進行評估，找到恰當的交易價格，尋找成交價格，對買賣雙方來說都是極富創造性而又耗時費神的過程。在進行企業并購時，對目標企業的價值評估是并購交易的精髓，每一次成功并購的關鍵就在于如何確定并購中所能產生的協同價值，它決定著收購邀約中報價的上限。因此，找到一種合適的計算并購協同價值的方法，對兼并雙方而言，都十分重要。本文采用FCFF方法，通過對其各項指標進行適當的調整，計算出兼并中所產生的協同價值。
一、企業并購的財務評價
1、財務分析
買方應確定目標企業所提供的財務報告是否準確反映該企業的財務狀況，通過對資產、負債及提供的其他信息的審查，對公司的財務狀況進行分析。包括：(1)盈利能力分析。在利潤表中，從收入中逐一扣減各項成本費用、上繳稅金后便得到凈利潤，扣減項目的多少可以反映企業不同的經濟信息。(2)資本結構。企業短期負債、長期負債和所有者權益的比例反映了企業長期生存發展能力。并購企業可以從目標企業的資本結構中，判斷其抗風險能力和融資能力。(3)資產變現能力。此指標反映企業短期償債能力高低，考察目標企業的資產流動性，可以分析其進入市場上市的可能性，對于以融資為目的的并購方來說，尤其應分析目標企業流動資金數量及資產流動性等其它財務指標，以評價企業抗風險能力。
2、決策分析
決策分析可參考下列指標：(1)每股收益。即每股盈利能力的變化，它是企業并購對企業影響的最終體現。在并購初期，每股盈利額往往比并購前有所下降，但通過對目標企業制定新的發展戰略，提高企業發展速度，盈利能力應該逐步增長。(2)市場價格。市場上股價是企業盈利能力、經營能力、發展前景的綜合反映，市價越高，并購方需投入的并購資金越多，同時是確定換股比例的依據，還可以確定出價高于市價的目標企業的潛在價值。
二、企業并購的風險衡量
對企業并購風險的衡量是決定投資風險和確定貼現率的基礎，由于企業并購過程復雜、涉及面廣，對風險進行預測、評估和控制是降低并購成本、取得并購成功的關鍵。并購風險的衡量方法有收購風險資本預算分析法、應用標準差法和資本資產定價模型(CAPM)。
1、收購風險資本預算分析法
采用收購風險資本預算分析法進行衡量，通過設立一些指標來確定收購的可行性，尤其在跨國收購中，從收購者角度通過計算以本國貨幣衡量的稅后現金流，可以分析原始投資、各期現金流和殘值等因素對收購凈現值的影響。一般公式為：
在上式中：NPAFA為并購的凈現值；IFA為初始投資，包括本國貨幣計算的自有資金以及外幣借入資金折合為本國貨幣數；KFA為必要報酬率；CFFA為t時期對收購者有意義的現金流，即實際發生的稅后現金流。扣除一定比例留給子公司用于今后運作的部分后，按扣除后的匯率折算的現金流；SVFA為對收購者有意義的殘值，由被并購企業國外市場期望價值和資產計劃出售時預期匯率決定；t為時期；n為項目期望壽命。預期收益相關因素，包括無風險利率和經營風險，在其他條件不變時，它們越低，企業經營的市場價值就越高，這些風險源于下列影響經營成本和價值的不確定因素：各期現金流、每一時期留在外國的現金流比例、各期匯率、企業將來的市場價值、出售該企業的匯率水平。
我國企業跨國收購來源不同會產生不同的收購風險、從而影響到并購活動的期望收益率。股本和債務的國內成本受國內無風險利率影響，而國外無風險利率影響國外借人資金的成本，當國外資金成本較低時，實施跨國并購可適當利用國外資金。
2、應用標準差法
根據風險報酬計算公式，在報酬率一風險坐標上作出報酬風險無差異曲線，加上最低報酬率和最大風險容量限制，找出報酬一風險可行區域。
3、資本資產定價模型(CAPM)
該模型以證券價格的系統風險作為衡量工具，通過公司現在資產的貢獻與公司未來投資機會現值來評估公司的價值，在充分多樣化的投資組合下，資產的風險與要求的收益率之間存在均衡關系而以此求得要求收益率來確定風險條件下的公司價值。
三、并購的財務分析
本文應用協同價值方法進行分析，所謂協同價值是指企業合并后業績提升所產生現金流量的凈現值。協同價值來源于協同效應。協同效應是兩個事物有機結合在一起，發揮出超過兩個事物簡單總和的聯合效果。對企業而言，企業并購后，新老產品、新舊業務、生產管理與市場營銷的各個領域，如具有內在聯系，存在著資源共享性，互相就能起促進作用，發揮協同效應。通常可以從成本節約、收入提升、工藝改進、財務策劃和稅收惠利等五種形式的協同效應來考慮。
1、協同價值來源
(1)成本節約。這是最常見也是最易預測的協同效應，常被稱為“確鑿的協同效應”，即取得該效應的可能性極大。通常，它源于企業合并后削減不必要的工作崗位、機器設備和相關的開支以及所產生的規模經濟效應。當目標企業和并購企業處于同一國家，從事同一行業時，成本節約的空間尤為巨大。(2)收入提升。有時并購方和目標方通過合并可以取得較單個企業都高的銷售增長率。但由于收入提升包含著許多管理層無法控制的外生變量，所以其預測非常困難。(3)工藝改進。減少重復建設和批量采購可以節約成本，企業優勢互補可以提高收入，而通過管理層實現先進的企業運作方式和核心技術在企業間的轉移。先進的企業運作方式的轉移可以是雙向的，并購方可以因為目標方某一方面尤為優異而采取并購行動；相反，并購方如果掌握某項核心技術，也可以迅速提高目標方的業績。(4)財務策劃。收購方通常認為通過籌資完成并購交易可以降低其加權平均資本成本，嚴格地說，這稱不上并購動因。如果并購方或目標方企業可以更多地負債經營的話，它們完全可以各自借款，然而有效的財務策劃確實可以產生協同效應。例如，如果并購使企業擴大到一定規模，在維持營運資金籌資要求和籌集現金上可產生顯著的經濟效益，還可以從有利的資金頭寸中獲利。財務策劃的另一種方法是：并購可使目標方在不影響并購方資信等級的情況下以較低的利率再籌資，這種情況在金融系統內最有可能發生，因為金融機構通常規模大，可通過多角投資分散風險。(5)稅收惠利。最常見的是將商標和知識產權轉移給稅率較低的附屬公司，其他潛在的協同效應包括：在稅收優惠地區集中采購再分散使用，將負債轉移到稅率較高的附屬公司，爭取合并后的稅收優惠等。
綜上所述，產生協同價值的因素很多，其不確定性也各不相同。此外，要確定合理的并購價格還取決于目標方協同價值的計算是否建立在符合實際的假設之上。
2、協同價值的估算
運用FCFF方法估算協同價值。該方法的基礎是“現值規律”，即任何資產的價值等于其預期未來全部現金流量的現值總和。對公司而言，其價值應等于用資本加權平均成本貼現公司自由現金流量的現值和。其一般形式為：
其中：FCFFt=第t年的自由現金流量，WACC=資本加權平均成本。
如果公司在n年后達到穩定增長狀態，穩定增長率為g，則該公司的價值是高速增長階段，它是預期FCFF的現值和高速增長階段末公司價值的現值之和。表示為：
其中，Ⅳ為期末值，即高速增長階段末的公司價值。TV=FCFF(1+g)／(WACC—g)，其中自由現金流量FCFF=EBIT(1-稅率)+折舊一資本性支出一追加營運資本。如果兼并前后都將目標公司作為一個獨立的經濟實體來考慮，并購目標公司的市場價值為V0，并購后，考慮協同效應對目標公司價值的影響，將FCFF模型中的各項指標進行相應的調整，得到并購后目標公司的價值Vm。那么并購中由于協同效應給目標公司所帶來的協同價值：Vs=Vm-V0
以下例來闡述兼并中協同價值的計算。預測期為5年，A、B公司屬于同一行業，基本資料見表1：
注：稅后債務成本=利率×(1一稅率)權益成本=風險溢價XB系數+1O年期國債利率資本加權平均成本；WACC=權益成本×權益成本相應比重+稅后債務成本×稅后債務成本相應比重。
假定A公司欲兼并B公司。為了確定對B公司的合理報價，先從B公司所委托的投資銀行提供的B公司的基本資料人手。預測如下：收人增長率3％，銷售成本占銷售收入比率為55％，管理費用占銷售收入比率為20％，營運資本占銷售收入比率為22％，期末值增長率3％(見表2)。
將各年的自由現金流量以及上面計算得到的期末值16008折現，即可求得不考慮協同效應時，B公司價值為：
現在，A公司認為兼并后，能夠使B公司經營更有效率，提高其市場銷售能力。即協同效應得到發揮。可以把這些變化加進FCFF模型中去。合并后的現金流預測中，可以考慮將其銷售收入增加一個合適的百分比，同時，適當減小銷售成本／銷售收入以及管理費用／銷售收入的比率。至于增減多少，這就要求助于專業的評估機構。為計算簡便，假定并購后銷售收入增長率在原有基礎上增加了兩個百分點，銷售成本／銷售收入以及管理費用／銷售收入的比率減小了一個百分點。由于A公司和B公司屬于同一行業，可以認為兼并后B公司具有與A公司相同的經營風險。由于A公司是買方，并將繼續存續，假定A公司具有理想的資本結構，那么在股價中可以采用A公司的WACC作為B公司期望的加權平均資本成本(見表3)。
可求得考慮協同效應時，公司價值為：
因此，可以得出兼并給B公司帶來的協同價值為：14618—13723=895萬元。這個值的含義是并購報價中A公司所能給B公司的最高溢價。超過這個價格，A公司將不會并購B公司。
【abstract】existing financial management objective have some distortion in revealing a firm‘s capital and profit because people do not consider the cost of equity capital and have a conservative attitude in financial indexs to measure their performance .this paper introduces the main ideas of eva. at the same time，it elaborates the significant advantages of eva and it’s importance in chinese.
【key words】financial management objectives eva
財務管理的目標是企業理財活動所希望實現的結果，是評價企業理財活動是否合理的基本標準。為了完善財務管理的理論，有效的指導財務管理實踐，必須對財務管理目標進行認真研究，因為財務管理目標直接反映理財環境的變化，并根據環境變化做適當的調整，它是財務管理理論體系中的基本要素和行為向導，是財務管理實踐中進行財務決策的出發點和歸宿。所以，如何將企業財務管理目標定位的更準確、更有操作性顯得極其重要。
縱觀中外具有代表性的財務管理目標觀，無論是產值最大化，利潤最大化，還是股東財富最大化，企業價值最大化，盡管它們的表達方式和主體側重點有所不同，但它們均只確認和計量債務資本成本，而忽略了權益資本成本，并把它作為收益分配處理。這樣權益資本成本的隱含部分即占用權益資本的機會成本就未加以揭示。這就使得對外報告的凈收益實際包含兩部分：權益資本成本和真實利潤。如果公司報告的凈收益為零，報告閱讀者一般會認為所有資本都得到補償。但實際上此時獲得補償的只是債務資本成本，權益資本成本并未得到補償。因此不確認和計量權益資本成本，實際上是虛增了利潤，有可能誤導投資者做出錯誤的決策。
其實，早在幾個世紀前，經濟學家就認為“一個企業要為股東創造財富，就必須獲得比其債務成本和權益成本更高的報酬。”其后英國著名經濟學家alfed marshall提出了經濟收益的概念，并認為：“企業必須產生足夠的利潤以補償所有者投入資本的成本才能長期生存。”這樣我們就必須提出一種新的財務管理目標評價體系以準確、恰當的評價企業的經營業績，促進企業總體目標的實現。在此背景下eva最大化這一新的財務管理目標應運而生。
eva概念的雛形起源于美國，并在二十世紀九十年代初流行于全美，于九十年代中期逐步擴展至歐洲，其后發展至拉美及亞洲地區。美國可口可樂公司和柯達集團曾成功利用eva達到提高企業及股東價值的目標。eva是英文economic value added的簡稱，亦即經濟增加值，它是一種能夠充分體
由此可見eva是經濟利潤而非傳統的會計利潤，它必須在傳統的會計利潤中減去所有資本的費用。因而eva最主要的特點是資本成本或加權資本成本率（wacc）。根據傳統的會計方法，很多公司是有盈利的，但實際上在這些公司中有不少正在蠶食股東財富及利潤的行為，因為這些公司所獲得的利潤低于其資本成本。而eva恰好是對以上問題的糾正，換言之，eva是由股東所定義的盈利水平，是扣除所有資本成本后的利潤。如果股東的預期利潤目標為15%，即表示他們可獲得的稅后利潤超過資本的15%，而在以前的利潤均只代表了一個最低的可接受投資風險的代價。
同時eva也是一條能將所有者財務管理目標與經營者財務管理目標緊密結合的紐帶。對于經營者而言，所有者采用以eva為基礎的紅利激勵計劃，使得經營者必須在提倡eva的壓力下提高資本運營管理能力，同時經營者也必須更有效的使用留存收益，提高融資效率，因為eva使他人認識到企業的所有資源都是有代價的，運用eva為基礎的紅利計劃時，并不是只根據eva的正或負進行獎勵，而是根據eva的增長進行獎勵。而在另外一方面，在eva系統下通過設置將紅利報酬與紅利支付分割開的紅利銀行，可防止經營者操作eva的盈余管理行為，同時給予高業績的誠實經理提供了很大的激勵。對于股東所有者而言，eva開發了企業四個方面的潛能：提高效率、降低成本、減少浪費、節省稅賦，為企業創造更多的財富，使利潤增加；提高資本營運管理的能力，通過對資產的重組提高利潤效率；追求健康的，有經濟利潤的增長，只要新項目、新產業、新規模給投資者帶來比機會成本更高的回報率，就授予基層經理更大的靈活機動權和更大的責任壓力從而使管理更加科學；優化資本結構，降低資本成本，也能妥善的處理沖突，減低成本。
由此可見，eva有利于將經營者利潤與股東利益協調一致，維護股東權益，eva最大化的實質就是權衡經營者利益下的股東財富最大化。作為衡量企業財務管理目標的一個標準，它與其它常見的財務管理目標相比有著很大的進步，主要表現以下六個方面。
其一，和利潤最大化，財富最大化相比，eva最大化更利于企業的可持續增長。在利潤最大化目標的驅使下，最容易誘發管理者的短期行為。“財富最大化”的財務目標克服了利潤最大化目標導致的短期行為，但也存在以下缺陷：股東財富與利潤有直接關系，“財富最大化”仍不能與“利潤最大化”脫離關系。而eva最大化目標注重企業的長期發展有利于企業的可持續增長。eva原理認為，企業的研究開發和戰略并購是能夠給企業帶來未來收益的投資行為，由此產生的成本應予以資本化。因此，eva不鼓勵以犧牲長期業績的代價來夸大效果，也就是不鼓勵諸如削減研究和開發費用的行為，而是著眼于企業的長遠發展，鼓勵經營者進行能夠給企業帶來長期利益的投資決策，如新產品的研究和開發，人力資源的培養等。因而eva與企業的可持續增長正相關，使企業能夠獲得長期、持續的增長。
其二、eva考慮了企業所有投入資本的成本，從而有效提高了融資效率。“琢食順序理論”⑤就說明了企業人在融資方式選擇上的偏好，運用eva以前，由于內部留存收益籌資無需支付任何成本，且不需與投資者簽訂某種協議，也不會受到證券市場的影響和其他限制，內部留存收益往往被經營者視為成本最低的籌資方式大加采用，而較少地考慮這筆資金的投資回報率。另外人偏愛多保留利潤會形成較多可由人自由支配的資金，從而加大成本，eva則促進經營者考慮留存收益的機會成本，扭轉經營者的投籌資觀念，提高資金運營效率，更好地維護股東權益，促進股東的權益最大化。
其三，eva與mva（市場增加值）正相關，能夠正確評估公司的市場價值，mva是指企業全部資產的市場價值與股東和債權人投入企業的資本總額之間的差額，它是一個以資產的市場價值為基礎的業績考核指標。由mva可以直接度量企業給股東帶來的收益，故已成為國際上衡量公司價值變化的通用指標。（mva=roic-wacc）×投入資本/wacc-r其中r為企業未來年度現金流量的增長速度。uyemura rantor和petti t于1996年選擇了100家美國銀行1986到1995年的mva和eva及各種財務指標數據，經經驗研究還發動mva與eva之間相關關系最強，同時還可看到eva與其它財務指標相比，它對mva的解釋度明顯較高。
其四，有利于企業內部財務管理體系的協調和統一，避免了財務決策與執行之間的沖突。在許多公司，管理層在進行資本預算時采用貼現現金流量指標（dcf），而在業績評價時卻又采用基于利潤的另一指標如eps、roe等，這顯然違背了事前預算和事后評價要采用同一指標的原則，不僅容易引起企
業內部管理上的混亂，而且公司的各項經營活動也難以保持一致。而eva指標不僅可以用于業績評價，而且也可以用于資本預算、收購定價、激勵性補償計劃等幾乎公司財務的所有方面。這是eva更容易改變企業業績評價觀念的一個重要因素。[論文lunwennet.com]
其五，eva概念簡明，易于應用和其它財務目標的指標相比，eva的概念并不深奧，即使是非財務人員也能夠從對該指標的簡單描述中理解其含義，這使得它在企業內部推廣非常方便。事實上在推出eva指標的同一時期，一些學者也開發了許多以股東價值為基礎的業績衡量指標，如投資的現金流量收益、現金價值增量、股東價值增量、調整經濟值等，這些指標在理念上與eva基本一致，但它們計算非常復雜，從而使起在企業內部的推廣受到阻礙。因此，越來越多的企業選擇了經濟增加值指標。
其六，eva能促使社會資源得到合理有效的配置。現代財務理論認為投資者是理性的，他們總是期望至少能獲得最低的投資機會報酬，否則就會把資金投向別處。由于eva反映了投資者投資與企業所能獲得的真實報酬，因此能夠正確引導投資者將資金投向于能為社會真正創造財富的企業，從而促使社會資源得到合理有效的配置，實現社會財富的不斷增長。
綜上所述，采用eva最大化作為企業財務管理目標是一種科學而現實的選擇。eva真正考慮了所有的資金成本，真正的將經營者的利益與股東的利益最大限度的結合起來，妥善地處理了經營者與股東的沖突，使經營者的財務管理目標與股東財富最大化趨于一致，從而實現了企業盈利的經濟目標。同時采用eva最大化的理財目標有助于建立一種全新的管理模式和激勵機制，為解決公司治理結構問題和國企扭虧提供了可操作的一個方案，極大地發揮了企業財務管理目標的導向和核心作用。
隨著經濟體制改革的不斷深化，我國企業的經營思想正有傳統的利潤最大化向股東權益最大化轉變，考核企業經營業績的依據也逐漸由傳統的會計指標轉向股東價值指標，然而在研究中發現，我國大量上市公司的負債率極低，究其原因，主要是公司企圖盡量減少債務的利息開支來保證利潤指標。根據：modigliani-miner理論，權益資本比債務資本的機會成本高的多，顯然這些負債率極低的公司忽略了資本成本的作用和資本結構的優化。eva指標雖也有一定的有限性，但用它代替利潤指標可以更好的制約管理者的行為，激勵他們的創造熱情，為股東贏得更多的收益，并可以推動中國股市進一步的走向成熟。
隨者經濟體制改革的進一步深化，eva概念將被我國企業界和學術界普遍認同，eva的廣泛應用也必將為我國企業帶來更多的收益，推動中國股市走向成熟，但eva的應用必須適應我國獨特的文化與政策，所以我們應努力探索如何將eva成功引入我國各個行業，特別是國有企業，以最大限度發揮其效用。
【參考文獻】
1、馬志娟：eva：一種新的業績衡量指標經濟師2000（8）
2、黃麗娟：財務管理“最大化”目標與可持續增長的矛盾上海會計2002（8）
【關鍵詞】管理會計；研究主題；理論基礎
一、引言
管理會計誕生于19世紀西方紡織、鋼鐵等重型制造企業中。二戰后，管理會計正式成為哈佛商學院的一門專業學科，并得到學術界的公認。幾十年來，西方管理會計研究伴隨著眾多企業的生存與競爭不斷地突破自我和創新，研究內容不斷增加，研究方法日趨多樣，理論基礎也不斷擴展。可以說，這門學科的研究目前在西方已經比較成熟。
我國的管理會計研究是20世紀80年代初在引進西方管理會計的基礎上發展起來的。可以說，早期的中國管理會計研究還沒有自己的體系和重點。但是，隨著中國經濟的發展，管理會計研究逐漸與實務相結合，并經過20多年的研究和摸索，取得了許多豐富的成果。時至今日，與國外相比我國管理會計研究還存在哪些差距?如何能夠使中國的管理會計研究走向世界?我們以相關文獻為依據，從研究主題、研究背景、研究方法和研究內容等方面來分析管理會計研究所必須面對的關鍵性問題，為中國管理會計研究走向世界提供建議。
二、管理會計研究面臨的關鍵性問題
(一)管理會計的研究背景與研究主題管理會計研究起源于西方傳統的制造性企業，其研究的歷史也是伴隨著產品的制造成本和成本控制發展起來的。早期的研究關注于制造性環境中的問題，如改進生產成本和改善制造成本管理。但是，隨著制造性的企業逐漸意識到越來越多的利潤來自于非制造性環節時(例如產品的設計階段、售后服務階段等等)，而且這些非制造性生產環節逐漸成為北美經濟的主流，?管理會計的研究背景逐漸向制造前與制造后活動∞、服務行業②和政府部門@等領域擴展。人們對于非制造環境的關注，帶來了基于價值管理的管理控制系統的科學設計與應用的研究，而價值管理的理念又促使人們開始關注成本核算與成本管理的科學性，因此又有了ABC與ABM的研究。而近年來企業戰略的重要作用使得人們又意識到許多管理工具具有戰略管理的功能，例如平衡記分卡。這便帶來了戰略管理會計的研究風潮。而當管理會計逐漸突破單一組織和一國的邊界，集團與跨國公司變得越來越重要時，對于價值鏈管理(包括供應鏈、專利與特許使用權安排、外部采購、有效的客戶反應系統以及競爭者分析等等)、轉移定價等主題的研究便成為了關注的焦點。由此，我們不難發現，研究背景對于研究的主題或者說研究的內容具有十分重要的影響。
(二)管理會計的研究方法管理會計研究方法的運用要與研究問題的本身以及當時的外在環境相適應，正確地運用管理會計研究方法是提高會計理論研究水平的保證①。西方管理會計研究的主流方法是經驗研究。正是管理會計研究的務實性才使得基于企業的實彤案例研究一直以來成為西方管理會計研究的主要方法。我國管理會計的系統研究實際上是從上世紀80年代引入西方研究的成果開始的，起初主要是翻譯和介紹類的規范性研究，還沒有深入到企業實地進行研究，而那時西方已經開始盛行問卷調查和實驗研究的方法，尤其是近幾年，問卷調查和實驗研究幾乎成為了西方管理會計研究的主要方法②。再看我國的管理會計研究，目前經驗研究還不占主流，即使是經驗研究，大多也屬于實彤案例研究，問卷調查的比重相當少。即使是案例研究，研究水平也與國外存在著較大的差距，國外成熟的案例研究都有自己的理論框架或者理論模型③，而國內多數案例研究還局限于講述一個故事。盡管案例研究具有許多優點，但是案例研究的桎梏在于其不具有普遍性。因此，如果要在更加廣闊的環境中檢驗理論，就應該采用大樣本的研究，而對于管理會計研究所需的內部數據，問卷調查便有著不可替代的優勢。
問卷凋查有兩個很重要的技術：抽樣技術和問卷設計技術。國內現有的問卷凋查與國外<上海立信會計學院學報>(雙月刊)2008年第5期成熟的問卷調查還存在極大的差距，成功的問卷設計一定是基于理論基礎，再結合前人的研究設計進行調整和完善而成的。但是從我國現有的問卷調查中發現，大多數研究并不是驗證某種理論，而只是說明一種現象，往往是需要了解什么問題就直接設計什么問題，而對于研究問題的計量還缺乏足夠的理論依據和科學性④。
另一個研究的差距就是實驗研究。實驗研究方法就是由研究者根據研究問題的本質內容設計實驗，控制某些環境因素的變化，使得實驗環境比現實相對簡單，通過對可重復的實驗現象進行觀察，從中發現規律的研究方法。在管理會計研究中，實驗法常常用于預算、激勵機制和轉移定價等問題。總的說來，實驗研究相比經驗研究有更多的困難，它除了需要經濟學、管理學、會計學、金融學等專業知識外，還需要心理學的理論指導。同時，它要求大量的實驗參與者，以及實驗經費和計算機聯網的實驗室環境。這種研究方法可以得到許多在現實環境中無法得到的數據，從而在理論的檢驗上就有了更加廣闊的范圍和比較獨特的視角，能夠捕捉到更為主觀的影響因素。因此，在理論基礎上與心理學和行為學的結合更加地緊密。
(三)管理會計的理論基礎在理論基礎方面，西方管理會計的經驗研究一般采用經濟學、組織行為學、心理學和社會學理論。經濟學(如信息經濟學和制度經濟學)對于財務會計、管理會計以及審計學的進步和發展起到了不可磨滅的貢獻。管理科學是一門研究人類管理活動規律及其應用的綜合叉學科，其基礎是數學、經濟學和行為科‰管理會計與企業管理密切結合的特性也使得管理學成為其主要理論之一。而近些年，以權變理論為代表的社會學以及組織行為學、心理學的重要作用也更多地體現出來。權變理論對管理會計的研究建立在這樣一個前提上：不存在廣泛適用于所有環境所有組織的會計系統。應該明確會計系統的具體特征與某種確定的環境相聯系，并且是恰當匹配的。OJ而組織行為學與會計學相結合形成了一門新的科學行為會計學，它通過應用行為科學的理論和方法論來檢驗會計信息、過程和人的(包括組織的)行為的交互作用。Ho而心理學的研究體現在諸如個人對于管理控制系統的公平性感知(包括程序和結果的公平性)以及對于組織的信任和忠誠度等等，而這些因素對于組織的業績都有相應的影響。
總之，這些理論的作用是不可以互相替代和比較的，只能通過結合它們所研究的背景、主題以及研究方法來論證其研究價值。而實際上，越是高水平的管理會計研究，越是在研究主題、研究方法和理論基礎方面做到了較好的契合。
三、中外管理會計研究的現狀分析
(一)管理會計論文的標準為證明上述分析的合理性，我們選擇了兩本雜志各自代表國內外研究的水平和發展方向。據統計，國內的《會計研究》是權威期刊中發表管理會計研究比例最高的雜志，而且《會計研究》也是國內最具權威性的會計專業期刊。舊1國外對管理會計的研究起步較早，而且有自己專門的管理會計期刊《管理會計研究》
(JournalofManagementAccountingResearch)，該雜志在國際上有較高的聲望。所以，我們選擇這兩本雜志作為我們研究的樣本，樣本的時間從1996至2006年共11年。
為了挑選出管理會計的論文，首先要確定管理會計的研究主題。根據Shields(1997)以及Scapens和Bromwich(2001)的分類，我們將管理會計研究分為管理控制系統、成本核算、成本管理、管理會計理論體系、資本預算和投資決策以及戰略管理會計幾個方面。其中，管理控制系統又包括激勵機制、預算、業績評價、轉移定價與綜合控制系統。在選擇管理會計的論文時，基于管理會計要為企業創造價值這一基本原則，我們挑選出符合上述內容的論文，對于財務會計也會涉及的問題(如薪酬機制)，要看其應用的理論與視角是否屬于管理會計①。如果研究涉及的是會計的確認、計量和報告職能(現在也包括披露)，我們不視其為管理會計的論文。
(二)研究主題和研究背景
1．研究主題的分布根據論文的具體內容，我們將管理會計研究樣本分為七個領域(見表2)：管理控制系統、成本核算、成本管理、管理會計理論體系、資本預算和投資決策以及戰略管理會計和其他。其中其他指管理會計的新興領域，在我國主要指環境管理會計；在國外主要指行為管理會計。考慮到我國這一時期發表了大量的介紹戰略管理會<上海立信會計學院學報>(雙月刊)2008年第5期計的論文，我們將戰略管理會計單獨列出。
2．研究背景的分布我們將研究背景劃分為三類。
盡管大多數的管理會計研究適合于制造性的行業環境，但是很多研究成果是可以推廣和通用的①，不限于任何一個企業或行業的研究屬于通用型的(genericsettings)，這類背景一般比較抽象或程序化。如果論文表明研究結論是針對企業或某個行業的，我們則將其劃分為企業背景。這些企業主要包括制造性企業，還有交通運輸業、建筑業、金融機構以及壟斷性企業。最后一類是醫院、政府和公共事業部門等非盈利組織。可以看出，針對非營利組織的研究在國內外的比例都很低，而國外大多是通用型的研究。
3．分析我們可以發現，以企業界為背景的研究主題非常廣闊，而非盈利組織和通用性的研究背景則更為關注管理會計理論體系的研究。
JMAR中非盈利組織背景的比例幾乎是《會計研究》的兩倍。并且，《會計研究》通用性的研究比例較低，而JMAR有相當數量的研究是針對所有組織的(45篇)，這將是未來我國管理會計學者努力的方向。中外研究相同的一點是，管理控制系統不管在什么樣的背景下都是研究的重點，這表明了管理控制系統在管理會計中的重要性。另外，我們還發現，戰略管理會計研究在國內占有相當的比重，這與JMAR極為不同。
(三)理論基礎西方對組織行為學、心理學、管理學和社會學的應用比例明顯超越我國；而我國只有在戰略管理理論上占有優勢，而在組織行為學與社會學方面尤為欠缺，大多數采用行為學的國內論文只是從規范的角度進行論述，實際上在國外的研究中，行為學研究大多是與問卷調查或實驗研究相結合，提出有關行為學或心理學的變量并建立模型進行統計分析。因此，盡管也是應用了同一的理論，但是研究的深度和結論的價值還是存在較大的差距。另外，根據相關研究，我國管理會計的經驗研究有38．89％缺乏理論基礎，是國外17．98％的兩倍還多，與本文的數據結果基本一致(見表3)。這使我們感到與世界學術主流的差距并不只是技術方法的應用。在國內其他類中的研究，大多缺乏理論基礎，規范性和介紹性的研究過多；而JMAR其他類中的研究則有相應的理論基礎，并且多采用經驗研究方法。JMAR對于綜合理論的應用比例也高于《會計研究》。(四)研究方法現代哲學按照他們以理性或經驗為知識的來源或規則而被劃分為理性主義和經驗主義。
根據方法論的不同，現代管理會計的研究方法可分為兩大類：
1．經驗研究方法(廣義經驗研究，包括經驗實證)。經驗研究是尋求對客觀現象解釋和預測的某些具體研究方法的總稱，包括檔案法、問卷調查法、實驗法和實地調查法等等。經驗研究區別于規范研究的最大特點是它關注實務如何進行的，而不是關注實務應該如何進行；不采用價值判斷的方法，而是采取價值中立的立場，并且側重于對命題進行證偽。
2．非經驗研究方法(包括理論研究)。指除了經驗研究以外的其他研究方法，包括分析性研究和規范研究、最優化等等。其中，規范研究以一定的價值判斷為基礎，圍繞經濟政策行為的經濟后果進行邏輯推理，提出政策建議和制定行為標準。隨著研究方法的不斷發展，國外還出現了大量的分析性研究，分析性研究幾乎無不例外地基于理論和生產經濟學的理論和模型，它是建立在嚴格的理論假設和模型推導基礎之上的，是連接理論與實證的橋梁。
我們把非經驗研究分為分析性研究與其他(包括規范研究等)。因此，我們將研究方法劃分為經驗研究與非經驗研究(見表4)。而經驗研究又可以劃分為：問卷調查、檔案研究、實彤案例研究、實驗研究以及綜合方法(見表5)。統計結果證明了我們前述的分析，在國內的管理會計研究中，非經驗研究占有絕對的優勢，而國外管理會計采用的卻是以經驗研究為主流的研究方法。尤其是實驗研究方法，還沒有出現在《會計研究》中，但是在JMAR中的比例卻相當的高。另外，國外與國內在研究方法上的發展階段的確存在差距，國外已經以不再以案例研究為主，相反國內還處在實地／案例研究的階段，這一階段對于國內管理會計的發展極為必要，也使我們更加期待問卷調查和實驗研究得到應有的重視。四、我國管理會計研究走向世界的建議
(一)培植良好的企業文化國內一些學者認為管理會計研究之所以還處于較低的水平，一個重要的原因在于中國還缺少優質的企業。優質的企業不僅僅具有良好的業績，更重要的是擁有先進的企業文化與管理理念，包括先進的管理思想、員工公認的價值觀、嚴格的管理制度以及激勵機制。這些因素極大地影響了管理會計對企業實踐的指導作用，進而也影響了研究的范圍和水平。例如在國外，作業成本核算與管理已經相當普遍，作業成本法的研究也可以采用大樣本，而在國內，目前大多數企業并沒有采用作業成本法，只能作實彤案例研究。因此，應更加注重企業文化的建設，通過培育更多的優質企業，為未來管理會計的研究提供更多的空間。
(二)成立管理會計師協會由于我國缺乏一個將學術界與實務界都包括在內的管理會計職業組織，學術界與實務界溝通的機會很少，學術界難有機會深入到企業中開展調查研究，因而對企業在實際工作中應用管理會計的情況缺乏了解；而實務界對學術界發表的科研成果感到理論性太強，與企業現實情況不相符合，不能有效地解決企業中的實際問題①。因此，我們應該著手建立中國管理會計師協會，推動中國的管理會計理論研究和實務應用的發展。成立管理會計師協會不僅能夠促進管理會計在企業實踐中的運用和發展，而且也能夠加強管理會計師的社會地位。
(三)加強與國外學者的交流與合作西方對于管理會計的研究目前依然處于領先，他們具有較高的研究水平以及對綜合理論的應用能力。對國內管理會計學界而言，走出去之前應該先引進來，通過加大與國外尤其是北美教育背景的海外學者交流和溝通的機會，了解和掌握國外管理會計研究的最新動態，不斷將新的理論和方法與中國的實務相結合，才能使國際學術界更好地接受和了解中國的管理會計研究。交流的形式可以通過邀請海外學者講授博士研究生專業課程、舉辦國際管理會計研討會以及共同進行課題研究等等。
一、火力發電企業預算管理現狀分析
（一）火力發電企業的特點 主要包括：發電廠生產的產品不能夠大量存儲，不存在產成品存貨成本；在費用支出上，企業的主要支出項目為燃料費、人工費等變動成本；企業是資金密集型企業，對現金流的預算控制要求較高；企業生產目標性強，要求能夠按照目標進行管理，體現持續降低單位發電成本的思想。火力發電企業的特點決定了其預算管理不同于一般制造企業的預算管理，應該建立自己的預算管理模式。
（二）火力發電企業預算管理存在的問題 主要表現在：全面預算管理中過于注重財務指標，往往忽視非財務指標對企業價值的影響；沒有在企業戰略目標指導下搞預算管理，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業發展戰略不相適應；預算管理的技術手段落后，預算匯總效率低下，預算分析和考核不及時，預算成本高。
二、火力發電企業基于戰略導向的全面預算管理
（一）戰略定位 隨著我國電力企業“廠網分開、競價上網”改革的不斷推進，發電企業必須找準自己的位置，進行正確的戰略定位。目前電力銷售規則是行政控制型，非市場因素占據統治地位，在處于發電計劃與上網電價雙重制約的壓力下，從企業可控性角度出發，為了確保火力發電企業利潤目標的實現，應從降低整個企業綜合成本的角度來思考如何開展全面預算管理才是可行的。另外，火力發電企業屬于資本密集型、設備密集型的連續生產流程性企業，資金占用量大，資金的充足性和供應的連續性至關重要。因此，“以追求企業利潤最大化為目標，以降低成本為中心，以現金流量平衡為準則” 作為火力發電企業的發展戰略。
（二）基于戰略導向的全面預算指標體系規劃 火力發電企業的戰略目標大致可以分成兩類：一是財務目標，這些目標主要包括收益性、成長性和穩定性指標等定量指標；二是用來滿足與企業有利益關系的各個社會群體所要求的非財務目標，與企業有利益關系的群體主要有顧客、企業員工、股東等。因此，以戰略為導向的預算指標不止一個，應是一個平衡的指標體系，如表1所示。
上述預算指標體系是企業高層管理者對企業未來成功的關鍵達成的共識，既注重了決定企業價值最大化的財務指標，又兼顧了對財務指標有影響的非財務指標，而且二者有機結合互相影響，這種聯系不僅包括因果關系，而且還反映了企業戰略。其中，重要的財務目標之一是主營業務增長率，實現主營業務增長的手段之一就是使客戶流失最小化（客戶方向上的預算指標就直接影響到了財務方向上的預算指標）。實現客戶流失最小化有兩個重要手段，一個是通過市場銷售爭取更多客戶；另一個是通過改進客戶服務提高客戶的滿意度。新產品和新服務的開發能力，直接決定了企業提供的產品或服務的種類和范圍，也就決定了對外供應電量的多少（當然供電量大小還受機組額定功率的限制）。而通過縮短對客戶要求的響應時間，可以視為改進客戶服務的一個途徑，從而可以提高客戶的滿意度。最終，員工的知識技能一方面影響到對新產品和新服務的開發能力，另一方面也決定了企業能夠以多快的速度響應客戶的要求。從本質上說，預算目標是企業戰略目標的體現。企業一旦確定戰略管理的重點，同時也就決定了預算目標的基本取向。全面預算方案既體現了企業最高權力機構的經營理念和經營目標，又是各個管理層次做出的各種決策的數量說明，也是各個責任單位經濟責任的約束依據。
三、火力發電企業全面預算管理的內容及其編制方法
（一）成本費用預算的編制 對發火力電企業來說，電價和電量相對確定，電價由物價局確定，電量由機組額定功率和用電需求量確定，銷售預算、生產預算具有較強的可預見性，成本費用是決定企業經濟效益高低的關鍵因素，所以成本、費用預算則成為發電企業財務預算的編制重點。發電企業成本費用預算包括燃料費、材料、修理費、折舊費、應付職工薪酬、期間費用等。
（1）燃料成本預算編制。對于發電企業，燃料成本是“重中之重”，占到發電成本的60%-80%。發電企業燃料成本主要是煤炭、燃油成本。煤炭采購方式主要有：統一定貨的統配煤、計劃外煤和企業自行組織采購的自籌煤二種。燃料成本預算一般根據各每種訂貨合同規定的價格、質量、數量、結算方式、定額損耗、入爐煤熱量和企業供電煤耗進行測算。用公式表示：
標準煤電價預算＝Σ〔各煤種、礦別合同數量×（不含稅合同礦價＋運雜費）×（1－定額內損耗）×入爐煤熱量〕/Σ（各煤種數量×7000）（注：標準煤熱量為7000卡）
發電燃料單位成本＝標準煤電價預算×供電標準煤耗
燃料成本預算＝發電燃料單位成本×廠上網電量
（2）材料、修理費預算的編制。材料、修理費預算是以生產預算為起點，以發電企業年度維護計劃為依據。要求生產技術部門在指標編制時，進行項目細化，分部門、分項目編制日常維護計劃，維護用材料預算要參照本企業歷史水平及同類型機組先進水平并按各種材料品種及數量進行編制，同時并根據市場價格行情進行調整。
（3）應付職工薪酬預算編制。由人力資源部門根據績效考核制度編制。火力發電企業普遍實行工效掛鉤的效益工資模式，工資預算一般參照上年工資水平，結合本年度經濟指標及集團公司效益工資增長幅度，獎懲制度編制。
（4）折舊費預算編制。根據會計準則及企業現有固定資產、在建工程將完工進度等予以編制。
（5）期間費用預算主要包括管理費用和財務費用預算，多屬于固定費用，編制時可以采用零基預算，注重分析企業的經營業績和經濟狀況，盡量切合實際，適當調整。
管理費用是企業行政管理部門組織經營活動中發生的各項費用，由公司總經理辦公室、人力資源部、企業管理部、保衛消防部等管理部門協助財務部門編制管理費用預算，一般采用固定預算與零基預算相結合的方法；財務費用是企業籌集資金而發生的各項費用，主要包括利息凈支出、匯總凈損失、金融機構手續費等，該預算由財務部門編制。
（二）資本性支出資金預算編制 主要的資本性支出來源：當年計提的折舊、中央專項基金、專項撥款、收回長期投資、各種貸款等。各項投資支出:股權投資、債權投資、基本建設及小型基建、技改、科技開發、資產購置等，按項目名稱編制。在項目安排上要優先滿足償還貸款、各類重點工程及人大中型基建、技改、科技項目的需要，同時還要考慮未來若干年內資金延續的需要。
（三）現金流量預算編制 現金流是企業在預算期內全部經營活動和電力生產運行的保證，否則整個預算管理將無法運行。在現金流量預算編制中，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。這里的“入”一方面要從過去自有資金的狹義范圍拓展到舉債經營，同時又要考慮企業的償債能力，杜絕沒有資金來源或負債風險過大的資本預算。
發電企業資金周轉循環過程相對簡單，但是資金流量大，在編制現金流量預算時應控制好貨幣資金、應收款項、存貨、應付款項、長短期借款五個方面，在保證公司資金正常周轉的情況下，降低公司財務費用和財務風險。
四、火力發電企業推行全面預算管理的措施
（一）加強對全面預算管理執行過程的控制 要加強對全面預算管理執行過程的控制，首先必須有較為先進的方法和手段，如建立科學的內部信息控制系統，為預算管理提供精確的信息支持。將預算系統與財務系統緊密結合，使預算系統能隨時接受財務系統內的數據支持。通過分級授權控制技術和獨立的數據庫結構來保證會計數據與預算數據的獨立性和安全性。其次要制定預算指標分析制度，定期進行指標分析，發現預算執行過程中的問題及時反饋給有關領導和部門。第三要根據反饋的信息，按規定程序調整預算并制定相應的措施。
（二）完善和強化成本管理 推動火力發電企業全面預算管理要同深化成本費用管理相結合，這是由電能作為電力生產產品的特殊性決定的，也是競價上網形勢的迫切需要。推行“低成本戰略”是面對市場的正確反應和必然選擇。
（1）挖潛改造，降低燃料成本。降低發電成本主要靠降低燃料成本，重點應從以下方面著手:合理組織煤、油供應，包括礦點、煤種、煤質的選擇，運輸方式的選擇等；加強入場煤、油的驗收管理，減少損耗；合理配置設備，提高設備的利用效率，在發電煤耗一定的情況下，降低廠用電，既可以增加上網電量的銷售收入，又可以降低供電煤耗，進而降低燃料單位成本；根據鍋爐性能設計選擇煤種，合理搭配煤種，提高鍋爐燃燒的經濟性，減少燒油；保持合理的燃料（電煤）及材料庫存，降低資金占用成本。
（2）建立日成本報告制度。要加強電廠日成本核算模型的研究，為成本核算的過程控制提供信息，建立按日反映的成本報警系統，實現預算、監控的有機統一。
（3）借鑒邯鋼經驗，推行“模擬市場核算，實行成本否決”的管理方法。在成本管理和控制工作中被事實證明，該方法是卓有成效的。這個方法的核心是將過去的先定成本后定價格的作法，改變為以市場價格為導向，倒推出成本目標的新方法。為了實現成本目標，將指標層層分解落實，并通過考核和獎懲，調動職工的積極性，以實現目標成本。學習這些先進經驗，并結合火力發電企業實際情況不斷創新，加強成本核算管理，才能收到實效。
（三）引入影響企業戰略實現的非財務指標預算考評體系 為了真正做到正確考核與評價經營者及其所在單位員工的工作成果，達到預算的激勵與約束機制作用，實現公司整體戰略與預算目標，預算考核指標體系與相關的指標設計方法是預算管理工作的績效考評的核心。全面預算管理的做法是以關鍵業績指標（KPI， Key Performance Indication）（財務與非財務方面）作為考核的主要內容，并引入影響企業戰略實現的非財務指標考評體系。 所謂關鍵業績指標是指為影響企業持續性發展的關鍵成功因素而制定的指標。在火力發電企業中， 常用的財務考核指標有： 資產報酬率、經營現金凈流量、營業利潤增長率等。 非財務指標主要有：新產品/服務進入市場時間、設備安全運行時間、安全事故率、員工培訓時間等。
從戰略的眼光看，某些非財務預算指標和財務預算指標同等甚至更為重要，因此，非財務預算指標的實現程度同樣應該在預算考評制度中得到體現。比如，從火力發電企業長期經營的角度考慮，對職工進行有計劃的培訓是非常必要的。因為知識是不斷更新的，特別是電力行業技術化程度高，設備的安全性要求嚴格，所以必須對職工定期進行知識培訓、崗位技能培訓。但由于非財務預算指標往往與當期財務業績缺乏直接和明確的聯系，因而難以將其與財務預算指標一起納入統一的獎勵額計算公式，在預算考評實踐中，可根據非財務預算指標的實現程度，按一定的標準對以財務預算指標計算的獎勵額進行調整。
參考文獻：
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【摘要】全面預算管理是現代企業的管理模式，在集團公司實行全面預算管理非常必要。本文針對集團公司全面預算管理存在的問題進行分析，并提出相應的建議。
【關鍵詞】集團公司；全面預算管理；企業戰略
集團公司管理的核心是“整合”，將下屬各分（子）公司、經營實體和各位員工聯合起來，圍繞企業集團的總體目標而運行。實施全面預算管理是實現集團公司整合的有效措施。全面預算包括：編制預算（包括預算調整）、執行預算和考核評價等環節，即將企業的戰略意圖、決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現的企業內部管理活動的總稱。涉及企業內部各個管理層次的權力和責任的安排，通過這種安排以及相應的利益分配來實現內部監督與激勵機制。目前，全面預算這一科學的管理觀念，已在我國集團企業中得到廣泛的認同。但是由于全面預算管理在中國起步較晚，在認識上存在許多誤區需要澄清，在實踐上還存在許多操作方面的問題需要解決。
一、全面預算管理是一種全方位、全角度的企業管理模式
全面預算管理是一種全公司、全周期、全過程、全職能、全局觀、全系統的企業管理模式。集團公司是“利益相關者締結的復雜的契約”。其在追求價值最大化的同時必須滿足相關者的利益。因此，集團公司的所屬單位都是利益相關者和預算管理的實踐者，只有集團所屬企業的全面參與，才能真正將各種責、權、利指標落實到集團公司組織的各個層級，從而將預算管理全面實施。全面預算一般包括年度預算和月度預算。企業通常在每年度10月下旬至11月編制下年度（分月）預算方案；在年度預算的指導下，每月下旬編制下月月度預算方案，依次類推，從而實現一種月度逐漸累計的滾動預算。這樣可以對上期、本期、下期的業務預算數據進行比較，實際考察預算的制定和執行情況。另外，全面預算還應該是一種“全過程”的管理模式。由于全面預算管理涉及企業內外的各種經濟現象，屬于一個多因素的、動態的、復雜的系統，它必須通過全面預算和責任預算的配合，實現全方位的系統管理；必須通過預算編制、預算調控、預算考評等循環，實現事前、事中、事后全過程的系統管理。因此，在集團公司中應專門成立相對獨立的預算管理委員會，推行全面預算管理工作。
全面預算管理也是集團企業內部一個全范圍、全職能的管理。通過建立職能責任中心，可以使企業建立起“縱向到底、橫向到邊”的責任體系，從而實施有效的預算控制、績效考評和獎懲。預算管理是經營方針、目標及經營計劃的定量反映，明確規定了整個集團企業的各公司、各部門、各層次以及個人所要達到的具體預算目標。預算管理的過程就是將集團公司的總體目標分解、落實到每個人的過程，從而使各部門、每個人明確自己的工作目標和任務。進行“全職能”的預算編制，可以起到兩個作用：一是引導，即引導企業的各項活動按預定的軌道運行，防止出現偏差；二是激勵，即最大限度地發揮企業員工的積極性，創造出最大的經濟效益。同時全面預算管理也是一種“全局觀”的戰略管理。一方面，預算目標的定位，應體現不同類型企業的戰略重點；另一方面，預算模式的選擇，也應體現企業不同時期的競爭戰略。科學的預算管理體系蘊含著企業管理的戰略目標和經營思想，是集團公司對未來一定期間經營思想、經營目標、經營決策的財務數量說明和經濟責任的約束依據，是公司的整體作戰方案。沒有戰略導向性的預算管理就沒有靈魂。最后，全面預算管理也是一種“全系統”的管理方式，以集團公司的組織系統為基礎，從全局出發，綜合分析集團公司組織系統與外部經濟環境的適應關系，協同集團公司內部各個子系統之間的系統聯系，從而實現整體目標最優的系統性管理。
二、以企業戰略為指導，恰當、合理地編制集團公司的全面預算
預算的編制是全面預算管理的核心環節，全面預算包括資本預算、經營預算和財務預算三大部分，這三部分相輔相成、缺一不可。全面預算管理中，集團公司預算的編制要專門分析企業外部環境的變化，研究國家政策、市場環境以及行業動態等。在確定企業戰略的基礎上應采取自下而上、橫向協調的程序，體現出分權與集權的統一。目前，我國許多集團公司還沒有認識到企業戰略的重要性，因而在沒有戰略指導的前提下制定的戰略目標，自然就缺乏指導性，全面預算也難以提升企業的核心競爭力和企業價值。在此前提下編制的全面預算，往往導致管理者只注重短期經濟效益，而忽視了長期經營目標。由于各期編制的預算指標銜接性差，會使短期的預算指標與企業長期的發展戰略和規劃相互沖突，難以取得預期的效果，背離了全面預算管理的初衷。
編制預算時，將集團公司全面預算編制的范圍擴大到企業生產經營各個方面，如管理費用、銷售、成本、投資收益、資本支出等。集團公司應根據自己各子公司自身發展的需要合理地選擇預算編制方法。如果行業比較穩定、變化不大，可以較多地使用固定預算，其中某些指標可使用彈性預算，每隔幾個預算年度再進行一次零基預算，對企業資源的配置進行重新調整；對于市場變化快的行業，企業應該選擇滾動預算，使預算目標盡可能地接近實際。
因此，在集團公司的全面預算中，預算編制的程序是：首先由預算管理委員會根據企業戰略確定預算思想與目標；然后預算管理委員會中的預算領導小組負責下發預算目標并由各子公司和部門結合自身情況編制預算草案；接著預算管理委員會中的預算編制小組進行初步協調和匯總；預算管理委員會中的預算領導小組召集各子公司和部門負責人協調各級預算，形成初步的預算并報預算管理委員會審批，如果沒有通過，還需要進一步的協調，將協調后形成的預算方案下發到各子公司和部門進行再平衡，并上報再協調，直到各方的目標達到一致為止。最后對通過的預算方案以內部法案的形式下達到各子公司和部門執行。
三、加強預算管理的監管，提高預算管理的實施效率
為了使全面預算管理有效執行，首先要細化預算，將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進一步細化，分解到管理的各個角度和人，使他們具有明確的目標和過程監控，從而提高預算執行效率。但是，預算真正成為企業的“硬約束”，關鍵是要用強制的力量去執行預算。準確、合理的預算本身并不能改善經營管理、提高企業經濟效益，只有認真執行預算，在預算執行過程中嚴格按制度和程序辦事，堅決杜絕違規操作，才能真正達到全面預算管理控制的目的。
全面預算經預算管理委員會審批后，下達到各子公司和部門執行，大到最高管理層，小到公司的某個員工都是預算的執行者。全面預算是整個集團公司的預算，不應該只與財務部門有關。但財務部門可以對預算的執行進行監管，對公司整體預算實施有效監控。在預算執行過程中，作為各責任中心的子公司和部門必須向財務管理部門報送預算執行分析報表，這是財務部門對預算進行過程監控的依據，也是預算管理領導小組考慮是否調整年度預算的重要參考。財務管理部門可以利用計算機網絡對各子公司的經濟業務處理進行跟蹤。一方面可以使總經理對預算執行情況進行實時控制。另一方面也進一步卡住了會計信息失真的源頭，減少虛假會計信息，有利于內部審計部門對預算執行的監督。預算的執行和監督是緊密聯系的，有力的監督是有效執行的重要保證。預算執行的管理以日常動態檢查、月（季）度分析考核、中期檢查預測與適時合理調整等方法，貫穿于企業經營的全過程。月（季）度分析考核，以各責任部門編制并經財務管理部門核定的月（季）度預算分析報表為主，預算領導小組每月（季）召開分析會議。中期檢查預測與適時合理調整，以各責任部門編制并將財務管理部門核定的中期分析報表及預測報表為主，于每年中期財務中報后，由預算管理領導小組召開中期分析檢查會議，并將分析結果上報預算管理委員會。
四、預算執行的考核和調整
預算管理領導小組對預算執行情況按季度和年度進行評估，對當期實際發生數與預算數之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真分析其成因，寫明擬采取的改進措施。預算考核的重點是找出形成差異的原因及應采取的措施。通過分析出現差異的原因，找到管理中的強項和弱項，總結經驗與教訓，加強管理。“考核與獎懲是預算管理的生命線”，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理的實現。在預算執行結果評估的基礎上，對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核。肯定成績，找出問題，制定和實施科學合理的獎懲制度。
對于預算執行的考核應在激勵方案中設置定性和定量指標，然后根據行業的特點和不同的考核重點，在定量指標和定性指標設置不同的分配權重。定量指標基本上為經濟指標，應根據預算執行情況進行獎罰，偏重于結果評估。定性指標基本上為非經濟指標，應對工作中表現優異的員工進行獎懲，偏重于行為評估。為了保證考核方案合理、科學，可對不同預算完成情況進行模擬測算，以此事先了解方案最終獎懲程度，避免估計不足而導致風險。考核責任書應由總經理和各預算責任人簽字確認。
（一）管理會計的研究方法
巴甫洛夫曾經說過，“初期研究的障礙，乃在于缺乏研究法。”“因此，我們頭等重要的大事乃是制定研究方法”。管理會計研究方法的運用要與研究問題的本身以及當時的外在環境相適應，正確地運用管理會計研究方法是提高會計理論研究水平的保證（吳水澎）。西方管理會計研究的主流方法是經驗研究（潘飛等，2007），這與最初管理會計的功能密切相關，即幫助制造性企業核算成本與管理成本，正是管理會計研究的務實性才使得基于企業的案例/實地研究一直以來成為西方管理會計研究的主要方法。相對于西方管理會計的起源，我國管理會計的系統研究，實際上是從80年代引入西方研究的成果開始的，所以起初的研究主要是翻譯和介紹類的規范性研究，還沒有深入到企業實地進行研究，而那時西方的經驗研究已經開始盛行問卷調查和實驗研究的方法，尤其是近幾年，問卷調查和實驗研究幾乎成為了西方管理會計研究的主要方法（潘飛等，2007）。再看我國的管理會計研究，目前經驗研究還不占主流，即使是經驗研究，大多也屬于實地/案例研究，問卷調查的比重相當少。即使是案例研究，研究水平也與國外存在著較大的差距，國外成熟的案例研究都有自己的理論框架或者理論模型，而國內多數案例研究還局限于講述一個“故事”，這與國外的研究水平還存在較大的差距。而且盡管案例研究具有許多優點，比如檢驗實踐中的理論應用，為理論假設的提出提供初步的經驗證據以及在管理會計教學中的重要作用等等，但是案例研究的桎梏在于其不具有普遍性，如果是真理，那么在所有的企業中都應該適用，即使是指在某一類企業中適用，也不能只通過一家企業來證明理論的正確性。因此，如果要在更加廣闊的環境中檢驗理論，就應該采用大樣本的研究，而對于管理會計研究所需的內部數據，問卷調查便有著不可替代的優勢。
問卷調查有兩個很重要的技術：抽樣技術和問卷設計技術。這兩個方面做到科學嚴謹對調查的效度和信度都十分重要（胡玉明，2005）。國內現有的問卷調查與國外成熟的問卷調查還存在極大的差距，成功的問卷設計一定是基于理論基礎，再結合前人的研究設計進行調整和完善而成的。例如，對于環境不確定性的計量一般從原材料的供應、競爭者的動態、市場需求、制造技術、政府監督和干預以及原材料的價格共六個方面進行評分（GulandChia，1994），再通過信度和效度的檢驗來證明其計量的合理性。但是從我國現有的問卷調查中發現，大多數研究并不是驗證某種理論，而只是說明一種現象，或者某種管理會計實踐的程度和狀況，往往是需要了解什么問題就直接設計什么問題，而對于研究問題的計量還缺乏足夠的理論依據和科學性（2005《會計研究》：《企業成本戰略管理與持續發展相關性實證研究》采用統計檢驗方法使用得到的數據。但在國內樣本中，這樣的問卷調查并不占主流）。所以，即便都是問卷調查，問題設計的水平和研究的深度也是不可同日而語的。
另一個研究的差距就是實驗研究，起源于西方的實驗方法最早廣泛應用于物理、化學、生物等自然科學研究之中。大約20世紀中期，經濟學家開始把實驗研究方法引入經濟研究，建立了實驗經濟學。實驗研究方法就是由研究者根據研究問題的本質內容設計實驗，控制某些環境因素的變化，使得實驗環境比現實相對簡單，通過對可重復的實驗現象進行觀察，從中發現規律的研究方法。在管理會計研究中，實驗法常常用于預算、激勵機制和轉移定價等問題。總的說來，實驗研究相比經驗研究有更多的困難，它除了需要經濟學、管理學、會計學、金融學等專業知識外，還需要心理學的理論指導。同時，它要求大量的實驗參與者，以及實驗經費和計算機聯網的實驗室環境。這種研究方法可以得到許多在現實環境中無法得到的數據，從而在理論的檢驗上就有了更加廣闊的范圍和比較獨特的視角，能夠捕捉到更為主觀的影響因素，因此，在理論基礎上與心理學和行為學的結合更加地緊密。
（二）管理會計的研究背景與研究主題
管理會計研究起源于西方傳統的制造性企業，其研究的歷史也是伴隨著產品的制造成本和成本控制發展起來的。一直到上世紀60年代，絕大多數管理會計的教科書還是以制造性活動為案例（Anthony，1989）。早期的研究之所以關注于制造性環境中的問題是因為這樣的研究主題能夠帶來改進生產成本和改善制造成本管理的機會。但是，隨著制造性的企業逐漸意識到越來越多的利潤來自于非制造性環節時（例如產品的設計階段、售后服務階段等等），而且這些非制造性生產環節逐漸成為北美經濟的主流（Shields，1997），于是便帶來了更多的管理會計研究機會和研究主題。隨著研究的背景逐漸向制造前與制造后活動（如財務、娛樂、保健、教育、交通、零售等）、服務行業（如財務、娛樂、保健、教育、交通、零售等）和政府部門以及金融機構等領域擴展，人們對于非制造環境的關注使得諸如對標準成本研究的興趣降低，而增強了對促進銷售的價值鏈管理環節的研究興趣，因此又帶來了基于價值管理的管理控制系統的科學設計與應用的研究，而價值管理的理念又促使人們開始關注成本核算與成本管理的科學性，因此又有了ABC與ABM的研究。隨著近年來企業戰略的重要作用，使得人們又意識到許多管理工具具有戰略管理的功能，例如平衡記分卡不僅是業績計量的工具，更是戰略實施和管理的手段。因此人們更加關注管理會計在戰略管理中的作用，這便帶來了戰略管理會計的研究風潮。當管理會計逐漸突破單一組織和一國的邊界，集團與跨國公司變得越來越重要時，對于價值鏈管理（包括供應鏈、專利與特許使用權安排、外部采購、有效的客戶反應系統以及競爭者分析等等）、轉移定價等主題的研究便成為了關注的焦點。由此，我們不難發現，研究背景對于研究的主題或者說研究的內容具有十分重要的影響。如果中國與西方的經濟背景和企業背景不同，或者經濟發展的階段存有差異，研究背景也會存在差異，而這又會直接影響到研究主題選擇的差異。
（三）管理會計的理論基礎
在理論基礎方面，西方管理會計的經驗研究一般采用經濟學、組織行為學、心理學和社會學理論。經濟學（如信息經濟學和制度經濟學）對于財務會計、管理會計以及審計學的進步和發展起到了不可磨滅的貢獻。管理科學是一門研究人類管理活動規律及其應用的綜合叉學科，其基礎是數學、經濟學和行為科學。由于管理會計與企業管理密切結合的特性也使得管理學成為其主要理論之一。
近些年，以權變理論為代表的社會學以及組織行為學、心理學的重要作用也更多地體現出來。權變理論對管理會計的研究是建立在這樣一個前提上：不存在廣泛適用于所有環境所有組織的會計系統（Otley，1980）。應該明確會計系統的具體特征與某種確定的環境相聯系，并且是恰當匹配的（Emmanueletal，1990）。而組織行為學與會計學相結合形成了一門新的科學——行為會計學，它通過應用行為科學的理論和方法論來檢驗會計信息、過程和人的（包括組織的）行為的交互作用，它與會計學的其他分支相區別之處就在于它關注行為科學，其發展受到了經濟學、政治學、組織理論、心理學和社會學的影響（BirnbergandShields，1989）。例如管理控制系統的設計，產生的重要經濟后果就是對組織中個人和群體行為的影響。這種影響產生的經濟后果是積極的還是消極的，在很大程度上取決于對行為研究的透徹程度。而心理學的研究體現在諸如個人對于管理控制系統的公平性感知（包括程序和結果的公平性）以及對于組織的信任和忠誠度等等，而這些因素對于組織的業績都有相應的影響。可以確定的是，任何管理控制系統如果不尊重個人和群體的行為規律，決不會發揮有效的作用。
總之，這些理論的作用是不可以互相替代的，只能通過結合它們所研究的背景、主題以及研究方法來論證其研究價值。而實際上，越是高水平的研究，總是在研究主題、研究方法和理論基礎方面做到了較好的契合。
二、中外管理會計研究的現狀分析
（一）管理會計論文的標準
為證明上述分析的合理性，我們選擇了兩本各自代表國內外研究水平和發展方向的雜志。據統計，國內的《會計研究》是權威期刊中發表管理會計研究比例最高的雜志（潘飛等，2007），而且也是國內最具權威性的會計專業期刊，其他權威期刊發表管理會計論文的比例相對過低（我國還沒有管理會計研究的專業期刊）。因此我們選擇《會計研究》作為國內管理會計研究水平的代表性樣本。國外的選擇了專門的管理會計期刊：《管理會計研究》（JournalofManagementAccountingResearch），該雜志在國際上有較高的聲望，而且發表的論文都是管理會計的論文，因此可以較好地代表國外管理會計研究的水平和發展的方向。我們選定這兩本雜志，并從幾個方面來比較分析國內與國外的異同之處。樣本的時間從1996年至2006年共11年。
為了從眾多論文中挑選出管理會計的論文，首先要確定管理會計的研究主題。根據Shields（1997）以及Scapens和Bromwich（2001）的分類，我們將管理會計研究分為管理控制系統、成本核算、成本管理、管理會計理論體系、資本預算和投資決策以及戰略管理會計幾個大的方面。其中，管理控制系統又包括激勵機制、預算、業績評價、轉移定價與綜合控制系統。在選擇管理會計的論文時，我們基于管理會計要為企業創造價值這一基本原則，挑選出符合上述內容的論文，對于財務會計也會涉及的問題（如薪酬機制），要看其應用的理論與視角是否屬于管理會計。如果研究涉及的是會計的確認、計量和報告職能（現在也包括披露），我們不視其為管理會計的論文。
統計顯示，1996年-2006年在《會計研究》上，總共發表了174篇管理會計的論文，JMAR總共發表了88篇管理會計論文。我們將從以下幾個方面對中外管理會計研究的差異進行分析。
（二）研究主題和研究背景
1.研究主題的分布。根據論文的具體內容，我們將管理會計研究樣本分為七個領域。這一分類主要是參考了Shields（1997）對管理會計研究的分類，將管理會計研究分為管理控制系統、成本核算、成本管理、管理會計理論體系、資本預算和投資決策以及戰略管理會計和其他。其中“其他”指管理會計的新興領域，在我國主要指環境管理會計；在國外主要指行為管理會計。但是考慮到我國這一時期發表了大量的介紹戰略管理會計的論文，我們將戰略管理會計單獨列出。
2.研究背景的分布。參照Wagenhofer（2006）的研究，我們將研究背景劃分為三類：盡管大多數的管理會計研究適合于制造性的行業環境，但是很多研究成果是可以推廣和通用的，不限于任何一個企業或行業的研究屬于通用型的（genericsettings），這類背景一般比較抽象或程序化。如果論文表明研究結論是針對企業或某個行業的，或針對某個企業或者行業進行分析的，我們則將其劃分為企業背景。這些企業主要包括制造性企業，還有交通運輸業、建筑業、金融機構以及壟斷性企業。最后一類是醫院、政府和公共事業部門等非盈利組織。可以看出，針對非營利組織的研究在國內外的比例都很低，而國外大多是通用型的研究。
3.分析。我們可以發現，如前文所述研究背景的確影響著研究主題的分布，以企業界為背景的研究主題非常廣闊，而非盈利組織和通用性的研究背景則更為關注管理會計理論體系的研究。JMAR中非盈利組織背景的比例幾乎是會計研究的兩倍。實際上，非盈利組織也可以在成本核算與成本管理上向企業界學習，例如可以在醫院建立病患費用的作業成本核算方法。并且，會計研究通用性的研究比例較低，而JMAR有相當數量的研究是針對所有組織的（45篇），這將是未來我國管理會計學者努力的方向。中外研究相同的一點是，管理控制系統不管在什么樣的背景下都是研究的重點，這表明了管理控制系統在管理會計中的重要性。另外，我們還發現，戰略管理會計研究在國內占有相當的比重，這與JMAR極為不同。
（三）理論基礎
西方對組織行為學、心理學、管理學和社會學的應用比例明顯超越我國；而我國只有在戰略管理理論上占有優勢，而在組織行為學與社會學方面尤為欠缺，大多數采用行為學的國內論文只是從規范的角度進行論述，實際上在國外的研究中，行為學研究大多是與問卷調查或實驗研究相結合，提出有關行為學或心理學的變量并建立模型進行統計分析。因此，盡管也是應用了同一的理論，但是研究的深度和結論的價值還是存在較大的差距。另外，根據《管理會計經驗研究方法述評：比較與借鑒》的研究（潘飛等，2007），我國管理會計的經驗研究有38.89%沒有理論基礎，是國外17.98%的兩倍還多，與本文的數據結果基本一致。這使我們感到與世界學術主流的差距并不只是技術方法的應用。因此，對于國內的管理會計學者而言，如果要使自己的研究達到國際水平，首先要在理論基礎上有所突破，不僅依靠經濟學，還要奠定更廣泛的理論基礎，擴展研究的視野。而在國內“其他”類中的研究，大多缺乏理論基礎，規范性和介紹性的研究過多；而JMAR“其他”類中的研究則有相應的理論基礎，并且多采用經驗研究方法。并且，JMAR對于綜合理論的應用比例也高于《會計研究》。這反映了我國管理會計研究理論基礎的薄弱與狹隘，也指明了未來中國管理會計研究努力的方向。
另外，我們把管理會計的理論基礎與經驗研究方法相結合進行分析，結果發現，國內檔案研究多數采用經濟學理論，這與JMAR的結果一致。而國內的問卷調查研究多數卻沒有理論基礎，而國外的問卷調查研究均有理論基礎，這一差異印證了我們前述的分析。國內的實地/案例研究應用的基本上是經濟學和戰略管理理論，而國外是以經濟學和管理學為主，并且在各種研究方法上對經濟學的應用比較均勻（除綜合研究外）。另一個顯著的差別就是國外對于綜合理論的應用水平顯著高于我國。因此，國內外理論應用的水平還存在較大的差距，而這不僅影響研究的深度，也影響研究的價值。
（四）研究方法
國內一些學者認為，當前對于研究方法的爭論，根源在于哲學中的認識論，即何謂真理知識和如何獲得的爭論（李連軍，2006）。現代哲學按照他們以理性或經驗為知識的來源或規則而被劃分為理性主義和經驗主義（梯利，1995）。理性主義認為：原因與結果之間有必然的聯系，如果我們知道原因，就可以依靠思維和推理的力量立即確定其結果，而不需要依靠任何經驗。經驗主義卻堅守科學唯一的目的就是發現自然規律，只有通過觀察和經驗才能得到。因此，根據方法論的不同，現代管理會計的研究方法可分為兩大類：
（1）經驗研究方法（廣義經驗研究，包括經驗實證）。經驗研究是尋求對客觀現象解釋和預測的某些具體研究方法的總稱，包括檔案法、問卷調查法、實驗法和實地調查法等等（張朝宓，熊焰韌，2006）。經驗研究區別于規范研究的最大特點是它關注實務如何進行的，而不是關注實務應該如何進行；不采用價值判斷的方法，而是采取價值中立的立場，并且側重于對命題進行證偽。
（2）非經驗研究方法（包括理論研究）。指除了經驗研究以外的其他研究方法，包括分析性研究和規范研究、最優化等等。其中，規范研究以一定的價值判斷為基礎，圍繞經濟政策行為的經濟后果進行邏輯推理，提出政策建議和制定行為標準，也是我國一直以來會計研究最主要的研究方法。隨著研究方法的不斷發展，國外還出現了大量的分析性研究，分析性研究幾乎無例外地基于理論和生產經濟學的理論和模型（Shields，1997），它是建立在嚴格的理論假設和模型推導基礎之上的，是連接理論與實證的橋梁。我們把非經驗研究分為分析性研究與其他（包括規范研究等）。
因此，我們將研究方法劃分為經驗研究與非經驗研究。而經驗研究又可以劃分為：問卷調查、檔案研究、實地/案例研究、實驗研究以及綜合方法。統計結果證明了我們前述的分析，在國內的管理會計研究中，非經驗研究占有絕對的優勢，而國外管理會計卻是以經驗研究為主流的研究方法。尤其是實驗研究方法，還沒有出現在會計研究中，但是在JMAR中的比例卻相當的高。當然，國內一些學者已經在從事實驗法的研究，但是這一方法對絕大多數研究者而言還是相當陌生的。另外可以看到，國外與國內在研究方法上的發展階段的確存在差距，國外已經以不再以案例研究為主，相反國內還處在案例/實地研究的階段，這一階段對于國內管理會計的發展極為必要，也使我們更加期待問卷調查和實驗研究得到應有的重視。
三、我國管理會計研究走向世界的建議
（一）培植良好的企業文化
國內一些學者認為管理會計研究之所以還處于較低的水平，一個重要的原因在于中國還缺少優質的企業。優質的企業不僅僅具有良好的業績，更重要的是擁有先進的企業文化與管理理念，包括先進的管理思想、員工公認的價值觀、嚴格的管理制度以及激勵機制。這些因素極大地影響了管理會計對企業實踐的指導作用，進而也影響了研究的范圍和水平。例如在國外，作業成本核算與管理已經相當普遍，作業成本法的研究也可以采用大樣本，而在國內，目前大多數企業并沒有采用作業成本法，只能作案例/實地研究。那么因此采用的研究方法、統計技術和研究結論的價值就不可同日而語。因此，研究的水平受到了實務發展水平的影響。應在實現中國經濟持續快速發展的同時，更加注重企業文化的建設，通過培育更多的優質企業，為未來管理會計的研究提供更多的空間。
（二）成立管理會計師協會
由于我國缺乏一個將學術界與實務界都包括在內的管理會計職業組織，學術界與實務界溝通的機會很少，學術界難有機會深入到企業中開展調查研究，因而對企業在實際工作中應用管理會計的情況缺乏了解；而實務界對學術界發表的科研成果感到理論性太強，與企業現實情況不相符合，不能有效地解決企業中的實際問題。因此，我們應該著手建立中國管理會計師協會，推動中國的管理會計理論研究和實務應用的發展。目前我國管理會計研究者和實踐者基本還處在相互分離的狀態，理論研究和實踐應用都發生了障礙。成立管理會計師協會不僅能夠促進管理會計在企業實踐中的運用和發展，而且也能夠加強管理會計師的社會地位。因此，應該借鑒西方的先進經驗，結合我國的具體國情，組建中國的管理會計師協會，使其成為我國管理會計師交流理論和實踐應用的場所。
（三）加強與國外學者的交流與合作
西方對于管理會計的研究目前依然處于領先，尤其是他們具有較高的研究水平以及對綜合理論的應用能力。對國內管理會計學界而言，“走出去”之前應該先“引進來”，通過加大與國外尤其是北美教育背景的海外學者交流和溝通的機會，了解和掌握國外管理會計研究的最新動態，不斷將新的理論和方法與中國的實務相結合，才能使國際學術界更好地接受和了解中國的管理會計研究。交流的形式可以通過邀請海外學者講授博士研究生專業課程、舉辦國際管理會計研討會以及共同進行課題研究等等。通過這些交流與合作，在研究水平和研究方法上更容易被國際認可，加之有中國經濟特色的研究內容更能得到國際學術界的青睞。
（四）擴大管理會計的研究范圍
傳統的管理會計局限于大量生產、工藝技術和產品成本都比較穩定的制造性企業。管理會計最初就是在工業企業當中推廣并發展起來的，也是在工業企業中成熟并完善的。隨著研究的深入和應用水平的提高，國外管理會計的研究已經開始向更加寬廣的領域發展，著重研究非盈利組織和更加通用型的問題。而相對于此，我國的管理會計研究還是集中于企業層面，盡管這與研究水平的發展階段相關，而且能夠提升研究的實用性，但是也說明研究的范圍還需要進一步的擴展。因此，今后應該研究更多通用型的問題，以點帶面，拓寬我國管理會計研究的范圍。
[關鍵詞]科研院所；全面預算；問題；對策
[中圖分類號]F275[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）29-0153-02
近年來，中央科研院所大力開展管理創新，積極啟動全面預算管理體系建設工作，取得了明顯成效，但總體上看，全面預算管理水平還較低，與全面預算管理的本質，與新時期企業發展的要求還存在很大差距。全面預算管理究竟對中央科研院所發展有什么意義，目前中央科研院所全面預算管理面臨的現狀和問題是什么，以及如何解決這些問題，筆者將在本文中予以簡要的闡述和說明，期盼能對大家有所啟迪。
1全面預算管理概述及實施意義
全面預算管理是企業圍繞發展戰略，運用現代網絡與信息技術，融業務預算、資本預算、薪酬預算、財務預算于一體的綜合管理系統。可以說，全面預算管理是企業保證戰略目標實現、優化資源配置、加強風險管控、改善經營效益和做強做優的有效管理工具和管理機制。
1.1全面預算管理是保證企業戰略目標實現的需要
從戰略管理角度講，全面預算管理是按照企業制定的戰略規劃、經營目標、進行層層分解、下達給企業內部各個經濟單位。同時通過預算編制、執行監控與分析、預算執行結果考核等一套完整的閉環控制系統，對各經濟單位分工負責的經濟活動全過程進行管理控制，并對實現的績效進行考評與激勵。以此來實現企業內部資源優化配置，從而保證企業戰略計劃按部就班地實行。
1.2全面預算管理是企業內控風險防范的需要
從內控角度來講，全面預算管理是通過控制和約束企業的各項經營活動以保證全面的內部控制的實現，是內控的一種有效控制方法，它們之間具有目標的一致性、作用的相互性和效應的協同性。企業通過建立全面預算管理體系，可以促使企業建立健全內部控制機制，規范經營活動中的管理行為，將企業的各個環節納入到控制管理范圍之內，形成一個有效的控制網絡。
1.3全面預算管理是企業應對復雜多變經濟形勢的需要
國際金融危機爆發以來，世界經濟復蘇進程緩慢曲折，國內外經濟環境充滿復雜性和不確定性。面對新的形勢，企業實施全面預算管理，可以對許多潛在的困難盡可能地事先預見，從而防患于未然，幫助企業改善未來的經營狀況，降低經營風險。同時通過系統化的控制體系，兼顧發展規模、速度與效益、質量與風險的平衡，在激烈的競爭中獲得優勢。
1.4全面預算管理是企業做強做優的需要
為推動中央企業實現更高水平、更高質量的發展，國務院國資委提出中央企業“十二五”時期改革發展的核心目標是做強做優、培育具有國際競爭力的世界一流企業。全面預算管理對企業做強做優、提升國際競爭力具有重要作用。2011年11月，國務院國資委下發了《關于進一步深化中央企業全面預算管理工作的通知》，對中央企業開展和深化預算管理提出了系統的要求。中央科研院所身為中央企業，加快推進全面預算管理責無旁貸，也是大勢所趨。
2中央科研院所全面預算管理存在的問題
2.1全面預算管理全員參與程度不夠
最近幾年，中央科研院所中高級管理人員正在采取各種措施來建立全面預算管理體制，對于全面預算管理相當重視。但是由于科研設計企業普遍存在重科研輕管理的思想，加上對全面預算管理的宣傳不夠，人員培訓不到位，使得基層員工缺少相關的管理思想和財務知識，對于全面預算管理的認識不足，在全面預算管理上缺乏自覺和主動性，因此全面預算管理全員參與程度不夠的問題較為突出。
2.2全面預算管理與戰略管理脫節
全面預算是為企業的總體戰略目標服務的，全面預算將根據發展戰略制定的年度經營目標進行細化、分解和落實，促使企業的長期戰略和年度具體行動方案緊密結合，保障戰略目標的具體實現。而部分企業預算管理與戰略管理脫節，戰略管理缺乏細化分解和不斷矯正機制，預算管理缺乏滾動編制與實施機制，導致預算不能有效實現戰略的落地。
2.3全面預算管理與業務活動脫節
部分企業在預算編制過程中對未來經營環境和市場未進行充分調查與預測，對未來的風險和發展機會估計不充分，在市場經營中自身存在的優勢和劣勢，潛在的機會和威脅分析不夠透徹，僅僅是對以往的數據進行簡單的增量或減量預算，全面預算與業務活動脫節，導致預算目標合理性和精準性不足。
2.4全面預算管理與業績考核脫節
預算執行結果考核是落實各預算責任主體權責的重要手段，是實現全面預算閉環管理、發揮全面預算管理價值創造功能的關鍵環節。中央科研院所近年來在預算控制、分析、執行結果考核方面做了大量工作，但在實際工作中仍然存在預算責任分解不具體，預算執行分析監測和控制不到位，預算執行結果與考核薪酬不掛鉤或掛鉤不充分等問題，導致預算缺乏剛性約束，缺乏嚴肅性。
3加強和改進中央科研院所全面預算管理的對策
3.1加強組織領導，營造全面預算氛圍
全面預算管理作為一種貫穿企業所有經營環境的現代化管理手段，要想編制準確、執行有效離不開全員的參與。中央科研院所推行全面預算管理得到了院管理層的高度重視，為保障預算的有效性，要進一步加強對全面預算工作的組織領導。同時要在全院范圍內加大全面預算管理的宣傳、培訓和學習的力度，使得全院全體員工都能認識到全面預算管理是實現企業目標的重要手段，是企業做優做強的需要，從而使每位員工積極主動的參與到全面預算的編制、執行和管理中來。
3.2堅持以企業戰略規劃為導向，實現做強做優
戰略規劃是企業資源配置的方向和目標，全面預算作為企業管理制度的一個重要部分，已經成為市場競爭環境下企業實施戰略規劃的重要工具。中央科研院所依據國家“十二五”規劃和國資委確定的中央企業“十二五”發展目標，結合行業發展形勢和企業實際，研究制定了企業戰略規劃。各企業應該將整體戰略規劃目標細化為年度預算，有條件的要逐步細化到以季度、月度為周期的滾動預算，并層層分解到院所、單位、班組和個人，并通過預算控制、監督和考核，保障戰略規劃落地。
3.3完善預算編制方法，提高全面預算管理水平
一是企業預算體系的確立應建立在對市場情況預測分析的基礎之上。因此，應面向市場，以銷售預算為企業預算的基礎，確定一定時期的生產預算、采購預算、期間費用預算等一系列預算。繼而再以業務預算為基礎，推動業務預算與財務預算、投資預算與資金預算的有機結合，以提升企業預算的合理性和可行性。二是根據業務流程特點，針對不同的預算項目探索采用固定預算、彈性預算、零基預算、滾動預算、作業預算等不同的預算編制方法，使編制上報的預算具備科學性。三是有條件的企業應當積極推動預算管理相關的計算機信息系統建設，提高預算管理工作的效率和標準化水平。
3.4建立預算執行分析監控與考評機制
企業要保證預算的順利執行，就必須建立有效的考核與激勵制度，將預算考評與企業負責人經營業績考核、全員業績考核等評價考核體系結合起來。一方面加強預算執行分析，建立定期分析制度，明確重點分析內容，制定偏差糾正措施，落實預算執行責任；另一方面建立預算考核評價機制，將預算執行情況好壞與企業負責人薪酬、員工薪酬掛鉤，做到職責到位，責任到人，使預算形成閉環管理，提升預算的嚴肅性和權威性。
參考文獻：
全面預算管理是現代企業管理的核心內容之一,也是被現代企業管理證明行之有效的管理方法。山西國際電力集團公司2007年12月完成重組后,2008年全面推行全面預算管理,山西金融租賃有限公司(以下文中簡稱融租公司)作為山西國際電力集團公司的二級子公司,在集團公司的指引下,2008年、2009年實行了全面預算管理。作為預算管理實踐的參與者,筆者有幸在清華研習了全面預算管理理論及相關課程,深感全面預算管理是企業走向科學化和現代化的一種重要手段。如何充分發揮全面預算管理的作用,并把學到的理論運用于公司管理中值得深入探討,為此筆者將結合山西金融租賃有限公司兩年來預算管理的實踐,來探究其中的若干問題。
二、全面預算管理內涵及意義
全面預算管理,是指對與企業存續相關的投資活動、經營活動和融資活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其控制安排。全面預算管理是企業管理的核心內容之一,它是企業協調的工具、控制的標準、考核的依據,是推行企業內部管理規范化和科學化的基礎,也是促進企業各級經營管理人員自我約束、自我發展的有效途徑。通過全方位、全過程、全員參與編制和實施預算管理,可以整合企業的業務流、資金流、信息流和人力資源流,以優化企業資源配置,提升企業治理能力和管理水平,實現企業的管理目標。
全面預算管理的要點可以概括為制度安排、戰略體系、盈利模式、控制標桿、考核標準。全面預算管理是整合公司管理的最佳工具,能使高層管理者的職能逐漸集中于對資源的長遠規劃與對下級的績效考核上。全面預算管理的實行有以下積極意義。
(一)有利于企業戰略目標的具體化
全面預算是將公司戰略規劃和年度計劃用財務語言詳細描述出來,是對公司整體經營活動一系列量化的計劃安排。全面預算能夠細化公司戰略規劃和年度經營計劃,通過編制全面預算,將公司的戰略規劃和經營目標細化為公司各個部門、各個環節的具體工作目標和行動計劃,從各方面確保實現公司的戰略目標。從而控制經營風險與財務風險。(二)能增進各部門的溝通與協調
由于全面預算以企業價值最大化來謀求業務計劃、資金計劃和人員組合等諸多計劃的最佳結合,所以,企業通過預算的編制,可以使各部門的計劃得到最好的協調,使企業整個計劃體系相互銜接、完整而切合實際;同時也有助于公司上下級之間,部門與部門之間的相互交流與溝通,增進相互之間的了解,加深部門及員工對公司戰略的理解。
(三)有利于業績考核和激勵機制的實施
全面預算管理是公司實施績效管理的基礎,是各部門、員工績效考核的標桿。預算的實現又需要通過績效管理進行調整與控制,缺乏相應績效考核的預算會造成實際的經營成果與戰略目標相脫鉤。通過預算與績效管理相結合,便于公司對各部門實施量化的業績考核和獎懲制度。
(四)有利于控制企業的風險
全面預算是公司管理層進行事前、事中、事后監控的有效工具,通過尋找經營活動實際結果與預算的差距,可以迅速地發現問題并及時采取相應的解決措施。通過強化內部控制,降低了公司日常的經營風險。全面預算體系中可以初步揭示企業下一年度的預計經營情況,根據所反映出的預算結果,預測其中的風險點所在,并預先采取某些風險控制的防范措施,從而達到規避與化解風險的目的。
三、融租公司全面預算管理的實施情況
山西金融租賃公司成立于1992年,經中國人民銀行批準設立,是山西省唯一的一家金融租賃公司,是山西國際電力集團公司的二級子公司。公司經營業務主要是:融資租賃業務、接受承租人的租賃保證金、向商業銀行轉讓應收租賃款、租賃物品殘值變賣及處理業務等。
融資租賃業務是融租公司的主要業務,融資租賃業務是指出租人根據承租人對供貨人和租賃標的物的選擇,由出租人向供貨人購買租賃標的物,然后租給承租人使用,是一種特殊的金融工具。融租公司作為出租人向承租人收取租金,租金計算原則是:出租人以租賃物件的購買價格為基礎,按承租人占用出租人資金的時間為計算依據,根據雙方商定的利率計算租金。租金收入是融租公司的主營業務收入之一。目前,融租公司根據集團公司的預算管理辦法和公司業務特點已形成一套預算管理雛型。
(一)設立預算管理委員會
公司設立了預算管理委員會,公司預算管理委員會是預算管理的決策層,主要負責審議確定預算目標;審定上報、下達的年度預算;審定預算修正方案;組織定期檢查分析預算執行情況等。預算管理委員會下設預算管理辦公室,辦公室設在計財部,負責預算管理的日常事務。
(二)預算的編制
結合融租公司的行業特點,制定了預算相關指標,主要是:營業收入、利潤總額、資本收益率、租金回收率、不良資產率等。預算的編制程序采用“上下結合”的方式,編制方法是“零基預算”編制方法與“增量預算”編制方法相結合。
預寫作論文算的編制以業務預算為基礎,以存量業務和增量業務為起點,測算出主營業務收支預算。公司針對融資租賃業務的特點,設計了一套業務預算報表。存量業務按照每一項目,考慮風險因素即回收率,預測預算期租金的回收及期末租賃項目的規模;增量業務根據年度經營計劃分部門預計增量業務規模,并考慮預期收益率及業務開展時間,測算預計產生的收益。根據業務的規模,測算業務發展所需資金及費用。
在業務預算的基礎上,結合公司利潤分配政策,制定預算年度籌資方案。根據籌資方案及資金成本率,制定資金成本預算。
費用支出預算參考基期實際情況、歷史水平,結合預算期業務計劃及對費用降低的要求,采用“零基預算”法進行編制。
在業務預算、資本預算、籌資預算、費用預算的基礎上,編制預計資產負債表、預計損益表、預計現金流量表等。
(三)預算的執行和考核
公司預算經公司預算管理委員審核通過后,報經集團公司預算管理委員會批準后執行。
在執行中按照預算審核各部門的費用開支,按照預算合理安排資金的配比。按季通報各部門預算的執行情況,分析差異的原因。
四、融租公司在預算管理中遇到的幾個問題
兩年來,由于公司領導的高度重視和積極推動,融租公司在預算管理方面作了大量卓有成效的工作,初步形成了一套符合自身特點的預算管理體系。但公司預算管理中也遇到亟待解決的一些問題。
(一)預算目標尚未和公司的發展戰略有效地銜接
預算的編制尚未和公司發展戰略相銜接,使預算編制缺乏前瞻性,無法在資源安排上作長期考慮,可能造成預算目標局限于短期利益,無法為公司經營戰略的實施提供支持保障。
(二)對全面預算管理的認識及參與不足
大家普遍認為預算管理工作是計財部的事情,其他部門是旁觀者,只需了解和必要時給予配合。對于有些完不成的指標,不去查找完不成的真正原因,而認為是計財部定的過高,不合實際,甚至認為是財務人員與自己過不去。
(三)信息不對稱導致預算松弛
在預算管理中,公司的預算編制程序是上下結合的方式,各部門編報預算時都會夸大完成預算的困難,另外,在預算的編制中,租賃項目的租金收入與完成項目所需的成本、費用的關聯度無法科學預測,影響預算編制的準確性。
(四)預算執行監控力度不足
為保證全面預算的有效執行,公司要將預算目標按季度、月份分解到各部門,甚至責任人,目標分解的科學性、完整性影響公司對預算執行的監控。在預算執行中,公司對預算執行的監控停留在將預算結果同執行情況進行比較的階段,對執行過程中的監控不到位。
在預算執行過程中,各部門都會強調預算外事項的特殊性,而批判“預算太死板”、“計劃趕不上變化”,從而使預算方案和指標不能堅持執行,導致預算管理虎頭蛇尾。
(五)預算管理績效評價體系不完善
績效評價是全面預算管理的重要環節。全面預算管理績效評價需要以完善指標體系作為支撐,需要將指標層層分解到各部門、甚至每個員工,指標體系的不完善,使得預算績效評價體系不健全。
五、完善融租公司全面預算管理體系的幾點思考
以上在第四部分所談及的一些問題具有一定的普遍性,為此,筆者從公司實際出發并結合全面預算管理理念提出一些建議。
(一)以戰略為導向,恰當、合理地編制全面預算
首先,需明確公司戰略目標。全面預算管理的出發點和立足點是公司戰略目標,預算體現的是公司戰略意圖,預算目標是落實公司戰略目標,實質是根據戰略來配置資源。因此,明確的戰略目標是全面預算的基礎和前提。
預算的編制依據應為:SWOT(優勢、劣勢、機會、挑戰)分析———企業戰略———中長期經營計劃———年度經營計劃,戰略是否合理直接影響到預算的有效性(參見圖示)。
其次,要把預算作為落實戰略規劃的重要工具。通過預算編制,統一各部門對公司經營目標的認識,產生戰略協同效應,更好的發揮預算在資源配置中的作用。
(二)繼續完善全面預算管理組織體系,組織科學、完善的授權管理體系
建立科學、合理的組織體系是實施全面預算管理的基礎和保證,嚴謹的授權管理體系有利于管理部門責、權、利的統一,可以發揮全面預算管理的作用,同時防范經營風險。
公司全面預算管理組織體系應明確由預算管理決策機構、預算管理職能機構、預算管理執行機構三個層次組成。預算管理決策機構為公司預算委員會,是組織領導公司全面預算管理的最高權力組織,受公司董事會直接領導,由公司董事會成員、總經理、財務負責人和有關人員組成,負責公司全面預算管理的組織、領導工作,協調解決預算管理中出現的重大問題。預算管理職能機構為預算管理辦公室,負責公司日常全面預算管理工作。預算管理的執行機構為公司各級預算責任執行主體,即各部門。
建立和完善管理授權制度,要以制度的形式,詳細規定公司預算管理委員會、公司總經理及各部門的管理權限,確立公司授權結構和管理授權規則,實現“預算管理、內部控制、會計核算”三位一體的管理模式,確保責、權、利的統一。
(三)提高認識、加強溝通、全員參與
公司領導必須高度重視全面預算管理,這對該制度的執行起著關鍵性作用。另外,要加強對公司員工培訓,強化員工的預算意識,提高其參與預算管理的積極性和責任感,是預算管理有效運行的保證。預算編制不僅僅是財務部門的責任,需要公司所有部門、所有員工的積極參與和配合。公司在預算編制過程中應將預算目標層層分解,使責任單位及人員目標明確,責任到人。應有效地激發員工參與預算工作的積極性和主動性,使員工自主地控制預算的執行情況,自覺地完成責任預算中確定的目標。
(四)采取嚴格的預算執行和監管措施
為了使全面預算管理有效執行,首先要細化預算,將預算的責任、指標、費用等各方面進一步細化,分解到各部門和責任人,使他們具有明確的目標和過程監控,從而提高預算執行效率。
準確、合理的預算本身并不能改善經營管理、提高企業經濟效益,只有認真執行預算,在預算執行過程中嚴格按制度和程序辦事,堅決杜絕違規操作,才能真正達到全面預算管理控制的目的。全面預算一經批準下達,即具有指令性,在公司內部應具有“法律效力”。大到最高管理層,小到公司的每個員工都是預算的執行者。
計財部可以對預算的執行進行監管,對公司整體預算實施有效監控。在預算執行過程中,按月編報預算執行分析報表,這是財務部門對預算進行過程監控的依據,也是預算管理委員會考慮是否調整年度預算的重要參考。
預算的執行和監督是緊密聯系的,有力的監督是有效執行的重要保證。預算執行的管理以日常動態檢查、月(季)度分析考核、中期檢查預測與適時合理調整等方法,貫穿于公司經營的全過程。新晨
(五)運用科學的預算考評制度
將公司全面預算管理實施過程和結果納入公司績效評價體系,與員工工資掛鉤。通過考核與評價,確保預算目標與戰略目標的一致性,貫徹公司堅持誠信的企業文化;通過對預算管理工作各環節的考核與評價,總結預算管理過程中的經驗與教訓,不斷提高預算管理水平;通過預算執行結果地考核與評價,正確考核與評價經營者及全體員工的工作成果,實現預算的激勵與約束機制作用。考核評價過程中,決不搞“平均主義”,要打破中庸的心理防線,鼓勵先進,鞭策落后。
