時間：2022-12-25 18:54:24
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇資本運營，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
實際上，衡量報業(yè)轉(zhuǎn)型是否成功，筆者認為應(yīng)該不再糾結(jié)于采用什么傳播介質(zhì)，通過什么傳播路徑，使用什么接收終端，而是報業(yè)集團作為一個現(xiàn)代化的傳播集團，建立起規(guī)范的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，培育起利潤內(nèi)生機制，在輿論場和信息場上能夠發(fā)揮議程設(shè)置作用，彰顯出影響力和公信力，并基于上述標準來衡量報紙轉(zhuǎn)型是否成功。那么，什么是能夠使報紙于懸崖邊自救、促使報業(yè)轉(zhuǎn)型成功的“道”呢？筆者認為，非資本運營莫屬。
從案例看資本運營之“道”
目前，幾個報業(yè)集團在資本運營方面的成功實踐，給我們帶來了希望和鼓舞。比如浙報傳媒提出了由報紙讀者向多元用戶轉(zhuǎn)變，由大眾化傳播向分眾化傳播轉(zhuǎn)變，由提供單一新聞資訊向以綜合文化服務(wù)為主的互聯(lián)網(wǎng)樞紐型傳媒集團轉(zhuǎn)變，及打造新聞傳媒、互動娛樂、影視和文化產(chǎn)業(yè)投資的“3+1平臺”的戰(zhàn)略目標，為了實現(xiàn)這個目標，舉措之一是收購了杭州邊鋒100%股權(quán)和上海浩方100%股權(quán)，兩家公司2013年、2014年、2015年歸屬于母公司所有者的預(yù)測凈利潤合計分別為25443.46萬元、32127.31萬元、37933.98萬元。未來幾年，上述新媒體業(yè)務(wù)利潤有望超過傳統(tǒng)報業(yè)利潤，這預(yù)示著浙報傳媒作為一個傳統(tǒng)的報業(yè)集團，必將擺脫江河日下的傳統(tǒng)報業(yè)的羈絆，成長為一個能夠自我生存自我發(fā)展的新型傳媒集團，那時候，你能說它轉(zhuǎn)型不成功嗎？比如上海報業(yè)集團，2013年10月成立后，通過資本運作，和業(yè)外資本合作了兩個大項目“澎湃”和“界面”，前者號稱將達到5億美元的投資規(guī)模，后者也會有1億美元的投入，運營的資本并沒有投入到傳統(tǒng)報業(yè)，而是投入到了對報業(yè)轉(zhuǎn)型至關(guān)重要的具有探路者和先遣者意義的新媒體上，為傳統(tǒng)報業(yè)轉(zhuǎn)型成功播下了希望的種子。
和前些年報紙名不正言不順的從業(yè)外融點資抒危解困或業(yè)內(nèi)幾個媒體出資辦一張新報獲得一些投資收益不同（如《光明日報》與《南方日報》合辦的《新京報》），現(xiàn)在的報業(yè)資本運營進入到了一個新的層次，上升到了新的高度，開始真正具備了“道”的意義。
資本運營為報紙轉(zhuǎn)型成功提供堅強后盾
報業(yè)集團本身開始成為資本運營的主體并正在向財團化方向發(fā)展，將為報紙轉(zhuǎn)型成功提供堅強的后盾。
以前，說到報業(yè)的資本運營，基本上就是指一家報社從業(yè)外企業(yè)拿到一筆錢，建立起一個換湯不換藥的所謂新機制，在報紙編采上提提待遇，在報紙版面和內(nèi)容上翻翻新，在發(fā)行上造造勢，在經(jīng)營上鼓鼓勁，實際上都是表面熱鬧，并沒有解決什么實質(zhì)性的問題，結(jié)果，有的不歡而散，有的苦撐苦捱，有的血本無歸。
再看當今資本運營比較成功的報業(yè)集團，如廣州日報報業(yè)集團、浙江日報報業(yè)集團、上海報業(yè)集團、華聞傳媒，等等，無一不是自身已經(jīng)成長為能夠自主投資的主體，收購兼并投資活動以自己為主，而且正在向控股投資公司也就是財團化的方向演變。比如華聞傳媒，它的全稱“華聞傳媒投資集團股份有限公司”說明了它實質(zhì)上就是一家投資控股公司，旗下除了《華商報》，還有國際廣播電臺，它的資本運營的具體操作手法是小額而快速的收購，然后將收購來的實體的利潤并表，在二級市場上推高股價，如今總市值已經(jīng)達到幾百億元人民幣的規(guī)模。再比如浙江日報報業(yè)集團，以浙報傳媒上市公司為依托，旗下從傳媒夢工場，到VC/PE東方星空，到做MA的浙報傳媒，再到收購來的網(wǎng)游公司，加上一個從事財務(wù)投資的新干線，一個體量不輕的財團呼之欲出。再比如一向保守的上海報業(yè)集團，其在資本運營的道路上也突然加快了腳步，聯(lián)合了聯(lián)想弘毅等多家外部資本，一口氣孵化了兩個對未來報業(yè)轉(zhuǎn)型具有重要戰(zhàn)略意義的大項目。
可以說，一旦報業(yè)集團在資本運營上具備了上述報業(yè)集團的眼光和實力，那么，在傳統(tǒng)報業(yè)的轉(zhuǎn)型中，它就能夠承受轉(zhuǎn)型過程中不可避免的試錯成本，能夠承受轉(zhuǎn)型投資回收期到來前的當前成本，能夠承受轉(zhuǎn)型過程中打造新的產(chǎn)業(yè)鏈、融合新的生產(chǎn)要素所必要的投資，從而為傳統(tǒng)報業(yè)的轉(zhuǎn)型提供堅強的后盾。同時，也可以毫不夸張地說，在當今時代，沒有強大資本實力和高超資本運營手段支持的報業(yè)轉(zhuǎn)型，其思路將是空想，其做法必是蠻干，是注定沒有前途和希望的。
資本運營為報紙轉(zhuǎn)型成功提供資本支持
報業(yè)資本運營的模式日趨多元化和多樣化，將在有效分散風(fēng)險的前提下為報紙轉(zhuǎn)型成功提供必要的資金支持?？v觀目前報業(yè)資本運營的模式，除了常見的收購兼并和盤活原有內(nèi)部資產(chǎn)外，還出現(xiàn)了以下幾種頗具亮點的新模式。
一是趁著國家大力扶持文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的東風(fēng)，運作文化產(chǎn)業(yè)投資基金。浙報傳媒、華聞傳媒、博瑞傳播等都已率先打造起了專業(yè)投資平臺，擔(dān)當起文化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略投資者的角色，且已取得了豐厚的投資回報。浙報傳媒旗下的東方星空文化基金是國內(nèi)傳媒企業(yè)最成功的投資平臺之一，不但在數(shù)字電視、演藝旅游、教育多媒體、數(shù)字媒體營銷、數(shù)據(jù)庫安全等領(lǐng)域進行了股權(quán)投資，并涉足影視劇、動漫領(lǐng)域。華聞傳媒借助北京盈通、上海鴻立等投資平臺，近幾年也是加大了股權(quán)投資力度，獲取了豐厚的投資回報。
二是開發(fā)運營文化產(chǎn)業(yè)園。如博瑞傳播累計投資4.79億元建設(shè)的“博瑞?創(chuàng)意成都”項目，吸引了包括巴斯夫、島津等世界500強企業(yè)入駐和文化創(chuàng)意服務(wù)企業(yè)的加盟，充分發(fā)揮了文化產(chǎn)業(yè)聚集平臺的功能。此外，華聞傳媒在建設(shè)華商文化產(chǎn)業(yè)園方面也早有動作。
三是涉足金融服務(wù)領(lǐng)域。博瑞傳播發(fā)起設(shè)立了博瑞小額貸款公司，主要依托于成都本地的業(yè)務(wù)資源及客戶資源進行運營，滿足中小商戶的需求，目前運行穩(wěn)健，效益良好?；泜髅健⑿氯A傳媒主要采取參股投資方式也介入了小額貸款業(yè)務(wù)。試水金融并非上市傳媒集團的專利，河南日報報業(yè)集團早前對信陽銀行增資入股4.4億元，占其20%股權(quán)，成了該行第一大股東，此舉創(chuàng)新了國有文化傳媒企業(yè)投融資模式，也提高了報業(yè)集團的抗風(fēng)險能力。報業(yè)多元化和多樣化的資本運營模式，不但有效地規(guī)避了將雞蛋放在一個籃子里的風(fēng)險，而且，豐厚的業(yè)外收益也將為報業(yè)的轉(zhuǎn)型成功提供急需的資金支持。
資本運營為報紙轉(zhuǎn)型成功提供系統(tǒng)支撐
報業(yè)集團通過資本運作，縱向整合傳媒產(chǎn)業(yè)鏈，橫向并購多種新媒體平臺（包括接收終端和傳播通路），將為報紙轉(zhuǎn)型成功提供必不可少的平臺保障與系統(tǒng)支撐。說到報紙轉(zhuǎn)型成功，必定是平臺化體系化的轉(zhuǎn)型成功，而在這種轉(zhuǎn)型過程中，沒有整個傳媒產(chǎn)業(yè)鏈的上下貫通，沒有多種傳播平臺、傳播通路、傳播終端的融合，報紙的成功轉(zhuǎn)型將是不可想象的。然而，舉目四望，有誰能擔(dān)當貫通融合的重任呢？唯有高水平大手筆的資本運營。
這里比較典型的例子是浙報傳媒，它通過推出國內(nèi)媒體領(lǐng)域首個孵化器――傳媒夢工場，為我們描述了這樣一幅圖景：浙江日報報業(yè)集團將實行全媒體戰(zhàn)略行動計劃，未來幾年將以各種融資方法投入20億元，實施集團的全媒體轉(zhuǎn)型，即以新媒體為核心，通過內(nèi)部發(fā)展轉(zhuǎn)型、外部聯(lián)合擴張和積極孵化未來三者并舉，建立500萬讀者數(shù)據(jù)庫及增值服務(wù)平臺，推出一整套媒體孵化計劃，搭建吸納傳播技術(shù)和業(yè)務(wù)創(chuàng)新團隊的“工場”，打造基于移動互聯(lián)網(wǎng)的終端服務(wù)平臺等。這一構(gòu)想很快激起了各路社會資本的濃厚興趣，吸引了復(fù)星集團、阿里巴巴等積極參與，通過資本導(dǎo)致的資源集聚，勢必產(chǎn)生強烈的化學(xué)反應(yīng)。
基于對互聯(lián)網(wǎng)“開放分享、用戶中心”這一基本運行規(guī)律的認識，浙江日報報業(yè)集團明確了用戶是轉(zhuǎn)型的核心資源，也是轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)和條件。然而，在推進全媒體轉(zhuǎn)型的過程中，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)板塊不足以支撐轉(zhuǎn)型所需的用戶、技術(shù)、平臺等資源要素，那么怎么辦呢？布局文化產(chǎn)業(yè)新業(yè)態(tài)，通過資本運營方式，以市場途徑收購和整合這些要素資源，便成為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標的不二之選。資本運營對產(chǎn)業(yè)鏈的貫通能力和各平臺的融合能力，這里僅以它在集聚、激活報紙媒體轉(zhuǎn)型成功所必需的用戶資源方面顯示的能量舉例。浙江日報報業(yè)集團的傳統(tǒng)媒體經(jīng)過數(shù)十年的積累，雖已擁有500多萬讀者，但這對于它的轉(zhuǎn)型成功是遠遠不夠的，而通過收購邊鋒公司，一下就新增了2000多萬互聯(lián)網(wǎng)活躍用戶，這便是資本運營的魔力。
在未來幾年中，浙江日報報業(yè)集團還將以資本運營為手段和紐帶，努力完成由報紙讀者向多元用戶轉(zhuǎn)變，由大眾傳播向分眾傳播轉(zhuǎn)變，由提供單一新聞資訊向以綜合文化服務(wù)為主的互聯(lián)網(wǎng)樞紐型傳媒集團轉(zhuǎn)變，在滿足用戶形式多樣的文化娛樂服務(wù)需求的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)傳媒集團的價值傳播理想。
據(jù)了解，在通過資本運營的手段和方式來打通傳統(tǒng)報業(yè)轉(zhuǎn)型所必需的全媒體上下游產(chǎn)業(yè)鏈，培育、整合和集聚傳統(tǒng)報業(yè)轉(zhuǎn)型所必需的產(chǎn)業(yè)平臺和生產(chǎn)要素方面，其他一些大型報業(yè)集團也有類似的舉措。
首先，簡單陳述下華瑞公司出現(xiàn)面臨分家前出現(xiàn)的危機。
危機產(chǎn)生的原因:
一、匯率的變化造成外匯的短缺，外方股東造成損失。由于中國改革開放進程的加快以及國際經(jīng)濟形勢的向好快速發(fā)展，造成人民幣對國際貨幣匯率的快速變化，導(dǎo)致外方股東在這個問題上出現(xiàn)了巨大的損失。1990年中瑞雙方的談判，始終找不到解決外匯的長期辦法，最后只能夠和瑞典方面談分家清算。
二、阿斯特拉公司意圖分家。作為瑞典方面的股東之一的阿斯特拉公司，在其公司的產(chǎn)品中，銷售非常不如人意，加上外匯等多方面的問題，阿斯特拉生出了伏爾加的意圖
三、華瑞生產(chǎn)的藥品在中國國內(nèi)沒銷路。在90年當時的中國市場上，中國人的富裕程度還達不到使用外國價格昂貴的營養(yǎng)液產(chǎn)品，瑞典派出的市場調(diào)查團隊得出的結(jié)論是，眼下中國市場上，脂肪乳最多能賣到每年25萬瓶，而且每瓶價格不能超過30元，這在當時華瑞的期望值相差太遠，市場銷路的缺乏加劇了危機的產(chǎn)生，導(dǎo)致危機出現(xiàn)直接原因。
四、經(jīng)濟的困難加上政治的動亂。89年到90年的時候，中國經(jīng)濟上出現(xiàn)困難，政治上出現(xiàn)輕度動亂，把瑞方在中國投資的信心打沉了一下。
4個原因快速加劇了華瑞面臨破產(chǎn)清算的危險。急需進行新的資本運營模式的探索和改變來扭轉(zhuǎn)華瑞面臨生死存亡的危機。
危機的化解和得到的成果：
新上任的總經(jīng)理措施。
中國醫(yī)藥工業(yè)公司承諾對華瑞發(fā)放130萬美元無息貸款。
最后經(jīng)過華瑞上下各方的努力，終于把危機初步解除并得到一定的驕人成績：
（1）提前實現(xiàn)扭虧的現(xiàn)狀。
（2）銷售額上升了150％，脂肪乳生產(chǎn)線開始兩班制生產(chǎn)。
（3）曙光初透，最艱難時期基本過去
并購模式的前提條件：
華瑞公司的主要并購模式是杠桿式，杠桿式并購模式，結(jié)果往往是公司資本結(jié)構(gòu)基本達到雙方的平衡狀態(tài)，把原來退出去股東的股權(quán)采取對留下來股東相對平衡的方式出售給外來參股方，而不改變以往公司的管理結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的變化。
杠桿式并購模式能夠降低資本重組后所帶來的管理上斷層的風(fēng)險，可以使新資本重組的公司的適應(yīng)期縮短，避免因資本過度而形成的適應(yīng)期內(nèi)部的混亂和矛盾。
進行杠桿式并購的前提條件主要有：
（1）穩(wěn)定而充足的現(xiàn)金流量。
（2）良好的經(jīng)營前景與升值空間。在阿斯特拉公司分家和1％股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，華瑞進行了公司的有形與無形資產(chǎn)記性評估，得出的結(jié)論是：在正式投產(chǎn)7年之后，企業(yè)凈資產(chǎn)已增值141％，達4.25億元，而由于華瑞在制藥行業(yè)、三資企業(yè)和無錫所占的地位、商譽及良好的前景，評估單位運用超額收益資本化方法估算出其無形自產(chǎn)價值也過億。因此，華瑞公司的經(jīng)營前景和升值空間非常樂觀。
（3）收購者富有管理經(jīng)驗和良好信譽。收購1％股權(quán)以及阿斯特拉分家所出的股權(quán)的公司是德國著名只要企業(yè)費森尤斯有著先進的只要生產(chǎn)技術(shù)和零線的管理體制。
（4）管理層有一個可行的企業(yè)經(jīng)營計劃。
（5）收購前負債率特別是長期負債率較低。
（6）業(yè)務(wù)性質(zhì)受經(jīng)濟周期波動的影響小。華瑞所經(jīng)營的是藥品行業(yè)，藥品是人所必須的物品，而且受到國家的嚴格管制和保護，因此，產(chǎn)品受到的經(jīng)濟周期波動影響非常小。
綜上，華瑞公司基本具備了進行杠桿式并購模式的前提條件，能夠進行比較主流的此種并購模式來重組華瑞的資本結(jié)構(gòu)。
并購模式的難點與分歧
(1)股權(quán)轉(zhuǎn)讓中費森尤斯公司沒明確答復(fù)其在中國的計劃。在最初的談判過程中，在中方認為，法—普和費森尤斯的交易中沒有提及、也不應(yīng)該包含中國項目。這樣給中方的錯覺認為，費森尤斯是以資本運作為目的，而將來可能會將華瑞變賣以完成其資本的動作而產(chǎn)生對中方不利的各種因素風(fēng)險的存在。
（2）費森尤斯北京公司和華瑞之間的重復(fù)生產(chǎn)和競爭關(guān)系難以解決。費森尤斯在北京建立的營養(yǎng)產(chǎn)品合資公司剛投產(chǎn)不久，與華瑞的產(chǎn)品線基本重合，一旦合并，公司的發(fā)展可能會受到抑止。而且費方也沒就這個問題對中方作出詳細的說明和書面協(xié)議上的承諾。
（3）中方和外方對華瑞公司控制權(quán)的爭議。在這個問題上，中方堅持原來建立華瑞時的領(lǐng)導(dǎo)和管理權(quán)上的分配方案，就是1：1對等的方式，而對方缺不盡愿意以這種方式進行并購，其中控制權(quán)的爭議是雙方熱論的焦點。
（4）中方資金的問題。由于控制權(quán)問題的爭議沒達到完全的雙方統(tǒng)一意見，中方不得不行使“優(yōu)先購買權(quán)”來迫使對方進行讓步，使用優(yōu)先購買權(quán)中方就要把51％的股權(quán)收購，產(chǎn)生的費用在中方資金面上存在著一定的困難。
杠桿式并購模式產(chǎn)生分歧矛盾的深度分析：
杠桿并購模式卻不可避免地產(chǎn)生文化差異引起的糾紛問題。這在新形成的股東結(jié)構(gòu)中要有個適應(yīng)調(diào)整期。而在調(diào)整期中，這樣的分歧需要雙方進行長期的磋商與讓步，中方在磋商中占有領(lǐng)先的地位，因為中方占有著巨大潛在市場和華瑞令人樂觀的經(jīng)營前景。因此進行談判中中方要牢牢抓住這籌碼。
華瑞公司出現(xiàn)的文化差異主要出現(xiàn)在硬指標和不容商量的強硬態(tài)度上。中庸之道在中國根深蒂固，而外國的文化思想就是弱肉強食，凡事進行硬指標的標準。管理文化上巨大的差異需要時間來磨合。
但如果文化差異能夠經(jīng)過調(diào)整而形成公司的統(tǒng)一文化理念后，能夠促成公司內(nèi)部的團結(jié)和效益的提升。
并購模式模式的效果：
經(jīng)過長時間的雙方的談判，讓步，調(diào)整，并購協(xié)議最終1999年8月簽訂。
技術(shù)上的成功，華瑞獲得原法—普公司和費森尤斯—卡比腸外營養(yǎng)產(chǎn)品在中國的獨家生產(chǎn)、銷售權(quán)以及費森尤斯的所有腸內(nèi)營養(yǎng)產(chǎn)品專有技術(shù)，對費—卡開發(fā)推廣的有關(guān)新產(chǎn)品，華瑞有12個月的優(yōu)先選擇權(quán)。
管理上的優(yōu)化，華瑞信息管理上進行系統(tǒng)優(yōu)化，引進movex管理軟件，使得生產(chǎn)、倉儲、銷售、財務(wù)和日常管理連成一體。公司每日內(nèi)部信息能夠快速、整齊、準確地反應(yīng)出來。
杠桿并購模式給企業(yè)引來的進步體現(xiàn)在新技術(shù)的引進和管理上優(yōu)化上。
通過新股東的新技術(shù)和優(yōu)秀管理方式，使企業(yè)效益更進步，資源整合利用能夠得到提升到新的層面。
但是如果不能得到迅速調(diào)整，會對企業(yè)造成損傷，帶來的風(fēng)險成本也會相當驚人。
因此，杠桿并購模式帶來的高風(fēng)險應(yīng)該要提前做好準確的評估。
對華瑞公司資本運營模式深度研究：
1、資本的再投入問題：
作為中外合資企業(yè)的華瑞，在資本運營過程不可避免發(fā)生中外雙方的資本再投入比例問題。
在華瑞控制權(quán)對等的模式上，雙方對等的只是決策權(quán)的問題，資本的再投入問題一直是雙方的爭議性話題，且中方總處于被動的地位，這和當時的中國經(jīng)濟狀況有很大的關(guān)系。中方可充分利用股權(quán)結(jié)構(gòu)上雙方的比例對外方進行磋商，尋求最有效且公平的投資結(jié)構(gòu)比例。
中方資本的優(yōu)勢在于政府在中方股東結(jié)構(gòu)上占有席位，這也是國營企業(yè)對于私營企業(yè)的最大優(yōu)勢。政府可采用一定的財政手段對必要的投資項目進行資金撥款。華瑞前期發(fā)展就在于政府資金的支持下順利進行。
政府對華瑞的資金幫組不只是直接的作為股東方式投資，可充分利用行政手段的方式對華瑞進行低息甚至無息貸款。
2、外來資本參與方式：
在長期的發(fā)展過程中，隨著企業(yè)的擴大和國際化的演變，資金的短缺必然會成為障礙。
在這過程中就必須要引進外來資金的參與。在不以技術(shù)作為條件的前提下，適度引進風(fēng)險投資商的資金參與。風(fēng)險投資投資的進入，一定程度上避免了決策權(quán)和控制權(quán)不清晰的問題，這以中方股東和外方主要股東股權(quán)比例遠高于風(fēng)險投資作為前提，且引進風(fēng)險投資必定要以這作為前提條件。
3、 華瑞公司資金發(fā)展模式：
華瑞公司長期的發(fā)展模式應(yīng)該要以繼續(xù)進行并購的模式發(fā)展。
在中外雙方股東不斷地進行資金再投入的前提下，公司發(fā)展必然走向國際化道路。在制定國際化戰(zhàn)略時，前期以產(chǎn)品出口為主要戰(zhàn)略，目的是摸清目標市場的環(huán)境。
目標市場形成一定規(guī)模后，以收購或入資目標市場本地企業(yè)為主導(dǎo)，即直接資本投入，并購目標市場企業(yè)相對于投資建廠有著時間成本低，管理成本低的優(yōu)勢。積極利用并購的企業(yè)成熟的市場基礎(chǔ)可以快速地將資本打進目標市場，一定程度上大幅降低營銷成本。
而且，制藥行業(yè)是一個高度依賴技術(shù)和質(zhì)量的行業(yè)，各個地區(qū)對藥物的需求程度不盡相同，采取并購目標市場企業(yè)的方式能夠利用目標企業(yè)本身的資源和信息優(yōu)勢準確把握市場的信息并吸收其精華技術(shù)進行產(chǎn)品開發(fā)和制造
關(guān)鍵字：中小企業(yè);資本運營;資本市場;對策
中圖分類號：F032.1文獻標識碼： A
引言：自從我國經(jīng)濟體制改革以來，中小企業(yè)得到了迅速發(fā)展，作為中小經(jīng)濟的主力軍中小企業(yè)的作用顯得越來越重要，中小企業(yè)雖然規(guī)模不大，但由于數(shù)量巨多，其發(fā)展的好壞對國民經(jīng)濟的健康發(fā)展起著十分重要的影響。長期以來，我國在許多行業(yè)都鼓勵中小企業(yè)的進入，但是能夠真正能發(fā)展壯大并走得長遠的中小企業(yè)卻并不多。其關(guān)鍵原因就在于中小企業(yè)資本運營的不完善，處于弱勢地位的中小企業(yè)發(fā)展的第一要務(wù)就是要有足夠的資金，但我國目前的金融環(huán)境卻讓中小企在資本運營方面處處受阻：
一、中小企業(yè)資本運營存在的問題
1.中小企業(yè)資本運營管理者的素質(zhì)不高
資本運營是一項系統(tǒng)復(fù)雜的工作，企業(yè)應(yīng)當委托具有相關(guān)業(yè)務(wù)技能及從業(yè)水平的專業(yè)人才負責(zé)。負責(zé)資本運營的企業(yè)員工同時應(yīng)該熟練使用各類金融工具與管理方法，還要兼具管理者的市場分析力、談判能力以及解決各種復(fù)雜問題的能力。然而，在我國，中小企業(yè)資本運營者的整體素質(zhì)并不高，這也是中小企業(yè)資本運營困難的一個重要原因。如管理模式比較粗放、財務(wù)管理觀念相對落后、現(xiàn)代資本運營管理理念相對片面、缺乏應(yīng)有的技術(shù)創(chuàng)新能力和激勵機制等，這就在很大程度上限制了企業(yè)的盈利能力和融資能力，更不利于高素質(zhì)人才的引進、企業(yè)內(nèi)部控制的加強，不僅增加了企業(yè)資本運營的風(fēng)險，更是很難改變中小企業(yè)資本運營處于初級階段的現(xiàn)狀，不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定與發(fā)展。
2.中小企業(yè)對資本運營的認識不足
在實際經(jīng)營過程中，部分中小企業(yè)將資本運營認為就是股票投資或金融商品的買賣，通過資本運營，把融資籌集來的資金進行其他方面的投資。些公司的管理者只強調(diào)對企業(yè)產(chǎn)權(quán)資本進行有效地運營，忽視產(chǎn)業(yè)資本運營，在業(yè)內(nèi)進行盲目擴張，導(dǎo)致主業(yè)被忽視，這樣不僅加大了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，也給企業(yè)的收益帶來了許多不確定性。如果企業(yè)將生產(chǎn)經(jīng)營活動以外的閑置資金進行這些內(nèi)容的投資來實現(xiàn)企業(yè)資本的增值，追求企業(yè)利潤最大化的經(jīng)營目標，實屬正常經(jīng)營活動，若企業(yè)放棄主營業(yè)務(wù)于不顧，將投資轉(zhuǎn)化為投機，試圖通過這種行為彌補主營業(yè)務(wù)的不足。那么，該行為不僅違背了資本運營的初衷和本質(zhì)，而且還有可能使企業(yè)的財務(wù)狀況惡化。
3.資本運營的內(nèi)在動力不足切發(fā)展緩慢
技術(shù)創(chuàng)新是資本運營的動力，是一個企業(yè)在市場競爭中取勝的手段，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)不斷增值的直接推動力，是資本擴張的催化劑。但由于主客觀原因，中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新還存在著技術(shù)創(chuàng)新主體錯位、研發(fā)資金來源單一、技術(shù)創(chuàng)新與市場需求脫節(jié)等問題，影響了企業(yè)提高技術(shù)含量的步伐，企業(yè)的核心競爭力沒有真的提高，從而導(dǎo)致中小企業(yè)資本運營因缺乏動力而難以進行。
4.金融機構(gòu)的支持力度不夠
目前，我國的中小企業(yè)的融資渠道主要來源于銀行貸款，但實際上銀行貸款這條融資渠道對于中小企業(yè)而言也并不通暢，一方面銀行貸款目前普遍是要求不動產(chǎn)抵押或擔(dān)保，另一方面過高的融資成本也讓很多中小企業(yè)望而卻步。這有中小企業(yè)自身的原因，也有銀行方面的原因以及金融政策方面的影響。因為中小企業(yè)在融資過程中受諸多條件的限制，使他們不可能像國有企業(yè)和上市企業(yè)那樣輕松募集資金，也就嚴重限制了中小企業(yè)各項資本活動的運營，并逐漸成為影響中小企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。
5.政府對中小企業(yè)的法律保護不夠
當前，我國對中小企業(yè)相關(guān)的法律法規(guī)保護還尚未明確，資本市場法規(guī)建設(shè)也不夠完善，使得中小企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中缺乏相應(yīng)的法律保障，加之金融服務(wù)體系的不健全，使得中小企業(yè)在現(xiàn)實中依舊面臨很多的不平等待遇。主要表現(xiàn)在部門、行業(yè)壟斷及政策的歧視性方面。雖然中小企業(yè)在促進經(jīng)濟增長，增加國家稅收收入和擴大就業(yè)方面發(fā)揮了不可替代的重要經(jīng)濟作用，尤其是在資源的優(yōu)化配置方面起到了舉足輕重的作用，但是政府對中小企業(yè)的管制仍然偏多，比如限制中小企業(yè)參與國際競爭、土地使用、融通資金等重要問題方面。這些都嚴重阻礙了中小企業(yè)資本運營的實施。
二、中小企業(yè)資本運營的對策及建議
1.合理選擇資本運營模式
綜合運用兼并、收購與重組，促進中小企業(yè)的資本運營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，通常利用自有資金或自籌資金來保證企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，隨著企業(yè)的擴展，資金的需求量增大，籌資必然走向社會化。實行兼并和收購，促使中小企業(yè)資本的擴張兼并、收購?fù)瞧髽I(yè)獲得資本擴張的最有效途徑。而通過重組又能使并入的資源與內(nèi)部資源形成互補與協(xié)應(yīng)。
2.正確選擇籌資決策，強化投資約束機制
要進行從間接融資到直接融資的轉(zhuǎn)變。為了啟動資本在高起點上順利運行，中小企業(yè)應(yīng)開拓多渠道籌資渠道，搞好籌資決策。既要滿足生產(chǎn)經(jīng)營的資金決策，又要降低籌資成本，避免和降低財務(wù)風(fēng)險。單一渠道籌集資金的局面必須改善，不能只依靠間接融資，還必須發(fā)展直接融資。中小企業(yè)吸納資金，直接融資的方式是多種多樣的，可以根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的需要決定采用什么樣的方式。如股票上市、發(fā)行債券、吸引外資、融資租賃等多種方式都可以使企業(yè)獲得資金。強化投資的約束機制，提高資本運營效率。提高投資效果難點不在于技術(shù)問題，而在于體制和機制問題。從微觀來講，強化約束機制是確保投資效果的前提條件。通過企業(yè)機制的約束，使企業(yè)適度投資，著眼于實際能力，保證投資效果。從宏觀來講，要提高資本運營效率，必須把握住投資這一關(guān)，形成一批技術(shù)工藝裝備先進、產(chǎn)品質(zhì)量高、品種全、消耗低的具有市場競爭力的主導(dǎo)產(chǎn)品和骨干企業(yè)。是使中小企業(yè)成為受益主體。
3.加強資本運營的財務(wù)管理
企業(yè)管理的核心是財務(wù)管理，財務(wù)管理的核心是資金管理。資本運營以經(jīng)濟效益為中心，以資產(chǎn)的保值增值為經(jīng)營目標，財務(wù)工作在實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化的過程中發(fā)揮著不可取代的作用。因此此，中小企業(yè)必須加強財務(wù)管理。企業(yè)的財務(wù)管理是規(guī)劃和控制資本財務(wù)的活動，包括籌集資本管理、資本投入管理、營運資本管理、利潤和分配的管理等等。中小企業(yè)財務(wù)管理環(huán)節(jié)本身就比較薄弱，加強對財務(wù)管理工作的重視能夠保障資本運營科學(xué)合理的運營，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。
4.加大資本運營人才的培養(yǎng)力度，提高企業(yè)整體素質(zhì)
阻礙企業(yè)資本運營發(fā)展的重要因素也包括人才的缺乏，尤其是專業(yè)技術(shù)人才和中高級管理人才。在原始積累階段，中小企業(yè)主要重視物質(zhì)資本（包括資金、技術(shù)）的積累，關(guān)心的重點是物質(zhì)效益，而對于人力資源這一軟資本卻投入很少。人力資本經(jīng)營是一項效益可觀的戰(zhàn)略性投資，其收益大、風(fēng)險相對也比較大。人是企業(yè)流動性最大的資產(chǎn)，控制人力投資風(fēng)險成為人力資本經(jīng)營的一個難點，資本市場的競爭歷來被看成是資本實力加上人才實力的競爭，特別是資本運營人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)更是至關(guān)重要。中小企業(yè)應(yīng)加大資本運營復(fù)合型人才的培養(yǎng)力度，加強人力資本的經(jīng)營，通過人才的培養(yǎng)可以有效的提高整個企業(yè)的專業(yè)素質(zhì)，以便在資本運營實踐中做出更加科學(xué)合理的投資決策。
三、結(jié)論
通過本文對中小企業(yè)資本運營狀況的研究分析，可以看出資本運營不是大企業(yè)的專利，中小企業(yè)要想長遠發(fā)展，應(yīng)當以企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營為基礎(chǔ)，引進先進的資本運營理念，改變傳統(tǒng)的資本運營模式，加大資本運營高素質(zhì)人才的培養(yǎng)力度，學(xué)習(xí)成功企業(yè)的資本運營理念的同時也要結(jié)合自身企業(yè)的實際情況來選擇相應(yīng)的資本運營方法，只有這樣，中小企業(yè)才能擺脫發(fā)展束縛，從而在日益激烈的市場環(huán)境中立于不敗之地。當然，中小企業(yè)的資本運營也離不開政府的支持，政府應(yīng)當不斷完善金融機制，加快資本市場的建設(shè)步伐，同時加大對中小企業(yè)的政策扶持力度，給中小企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，幫助中小企業(yè)改善其信用擔(dān)保體系，擺脫融資難融資渠道狹窄的局面?？偠灾?，中小企業(yè)的資本運營需要企業(yè)自身與政府努力相結(jié)合，通過資本最高效率的運營進而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和整體競爭力。
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關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；資本運營；并購(M＆A)；戰(zhàn)略
一、實施資本運營戰(zhàn)略的必要性
隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷完善，人們對資本范疇有了新的認識，越來越多的企業(yè)正在按照資本運營的思想轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，尋找現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展新的經(jīng)濟增長點。盡管資本運營在我國尚處于起步階段，但是在西方市場經(jīng)濟發(fā)達國家，卻已成為非常普遍的經(jīng)濟現(xiàn)象。因此，在社會主義市場經(jīng)濟體制改革過程中，如何認識資本運營，怎樣實施資本經(jīng)營，既是我國理論界關(guān)注的焦點，也是整體提高我國企業(yè)資本運營效率的重大問題，它對于提供國家主要能源的石油企業(yè)也同樣非常重要。
1、通過資本運營培植大石油企業(yè)，是提高國際競爭力、確保國家石油安全的迫切需要。隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展、我國加入WTO以及市場經(jīng)濟體制的不斷完善、改革開放的不斷深入，我國石油企業(yè)參與國際競爭已處于無可選擇的地步。目前，世界大石油跨國公司紛紛進入中國市場，中國作為世界上最后一塊尚未完全開發(fā)的消費市場，國際競爭國內(nèi)化的趨勢已越來越明顯。而我國的石油企業(yè)受傳統(tǒng)計劃體制的束縛，長期走的是一條封閉式自我積累的擴張道路，發(fā)展緩慢，規(guī)模過小，目前還沒有一個石油企業(yè)可以和外國的跨國石油公司的實力相抗衡。在這個關(guān)鍵階段，研究制定中國石油資本運營戰(zhàn)略以及能源政策，既直接關(guān)系到中國經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展，也關(guān)系到增強我國的國家競爭力。因此，要在世界經(jīng)濟舞臺上占有一席之地，讓一批大的石油企業(yè)脫穎而出已經(jīng)刻不容緩。
2、通過資本運營培植大石油企業(yè)，是實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、保持石油企業(yè)長期成長的需要。在大部分制成品生產(chǎn)中存在著規(guī)模報酬遞增的現(xiàn)象，即規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟來源于大規(guī)模生產(chǎn)的好處，如分工深化所造成的生產(chǎn)率的提高、市場交易費用的內(nèi)部化等。保持企業(yè)長期成長的基本條件是企業(yè)所占有的市場份額。企業(yè)市場份額越大，企業(yè)的長期成長就越可靠。一個能夠阻止競爭者進入的市場份額有賴于企業(yè)雄厚的實力，而相當?shù)囊?guī)模是企業(yè)自身生存發(fā)展的基本條件。
3、通過資本運營培植大石油企業(yè)，是我國石油公司實施全球戰(zhàn)略的需要。世界各大跨國公司沖破國界，把整個世界看作是一個統(tǒng)一的經(jīng)濟單元，將其產(chǎn)業(yè)鏈上的各增值環(huán)節(jié)定位到最能實現(xiàn)其全球化戰(zhàn)略的目標上。上世紀90年代特別是1993年以來，在石油市場競爭加劇的新形勢下，西方許多跨國石油公司如?？松?、英荷殼牌石油集團、莫比爾、英國石油公司等正在向全球化階段邁進，從跨國公司演變?yōu)槿蚬?，著眼于全球?zhàn)略。采用“聯(lián)盟”、“聯(lián)合”、“兼并”、“收購”等方式增收節(jié)支、提高公司經(jīng)濟效益，已經(jīng)成為各跨國石油公司發(fā)展戰(zhàn)略的首選。我國的石油公司正在艱難地向國際化邁近，通過資本運營培植大石油企業(yè)，制定國際化、全球化戰(zhàn)略已成為必然。
二、石油企業(yè)實施資本運營的方式
1、盤活資產(chǎn)的合理流動。一是變無效資本為有效資本。要通過嚴格的清產(chǎn)核資，對經(jīng)營性、非經(jīng)營性、閑置性資產(chǎn)進行劃分歸類。對非經(jīng)營性資產(chǎn)要盡量壓縮，控制其投資規(guī)模；對閑置性資產(chǎn)采取調(diào)出、租賃等方式發(fā)揮其效益；或?qū)①Y產(chǎn)運營效率不等的資產(chǎn)整體，按照高效、低效和無效進行分離，對低效和無效資產(chǎn)或轉(zhuǎn)讓、或租賃，使資產(chǎn)最終全部進入高效或有效運營狀態(tài)。二是以存量資產(chǎn)吸引增量資本。用存量資產(chǎn)(閑置的土地、廠房等)吸引增量資本(或外資等)，企業(yè)可以把原有的存量資產(chǎn)折成股份，拿出一定的比例作為資本進行投資人股、控股、參股中小企業(yè)，改組成股份有限公司，實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)構(gòu)成的多元化。
2、面向金融資本市場融資。資本運營實現(xiàn)的主要方式之一，就是通過股份制這一特有的組織體制和管理機制，促使企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換，提高經(jīng)營效益。這種方式還有一個更直接的目的——融資。一要抓住當前國家鼓勵優(yōu)勢企業(yè)兼并危困企業(yè)的有關(guān)政策，通過兼并收購危困企業(yè)，盤活資產(chǎn)存量，形成規(guī)模效益；二是通過增資、合資、交叉投資、股票債券等多種形式，廣泛吸納社會資本，學(xué)會用小資本控制大資本，實現(xiàn)低成本、高質(zhì)量的擴張；三要探索國有企業(yè)債務(wù)重組、債權(quán)轉(zhuǎn)為股權(quán)的途徑，加快集團實力的擴張；四是立足石油產(chǎn)業(yè)，選擇其他行業(yè)中成長性較好的企業(yè)，進行更大范圍的聯(lián)合，加快大公司、大企業(yè)之間的聯(lián)合、合并的試點。
3、通過招商引資實現(xiàn)資本運營國際化。與外國經(jīng)營者共同投資、共同經(jīng)營管理，按股權(quán)享有相應(yīng)的利益分配并承擔(dān)風(fēng)險，能夠使企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合；提高產(chǎn)品的水平使其達到世界一流，企業(yè)管理跨入國際先進水平行列；同時獲取政策優(yōu)惠，擴大高技術(shù)含量產(chǎn)品的出口量，這是“引進來”與“走出去”的最佳途徑。
4、實現(xiàn)無形資產(chǎn)有形化。資本運營有利于石油企業(yè)充分利用無形資產(chǎn)、開展無形資本運營，使無形資產(chǎn)實現(xiàn)有形的市場價值。一是要利用石油企業(yè)良好的社會信譽和產(chǎn)品優(yōu)勢進行籌資，加快籌資速度，拓寬融資渠道。二是要利用自身的名牌效應(yīng)、管理優(yōu)勢和營銷網(wǎng)絡(luò)等無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，通過聯(lián)合、承包、租賃、參股、控股、并購(M&A)等形式實現(xiàn)資本擴張。
轉(zhuǎn)貼于
5、下決心調(diào)整結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級。解決結(jié)構(gòu)性矛盾有兩種方法，一是消除企業(yè)虧損，二是消滅虧損企業(yè)。對資不抵債、扭虧無望的企業(yè)，它的最后出路就是破產(chǎn)或被兼并。因此，我們要敢于建立優(yōu)勝劣汰機制，劣汰就是建立破產(chǎn)機制，對救治無望的企業(yè)實施破產(chǎn)，防止國有資產(chǎn)的再流失，轉(zhuǎn)移殘留資產(chǎn)，使喪失競爭力的企業(yè)退出市場。如何將破產(chǎn)與結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)機建制與“三改一加強”相結(jié)合?具體方法有：分立破產(chǎn)、“活一塊、死一塊”；“先破后股”；整體破產(chǎn)、整體出售；整體破產(chǎn)合股收購、整體破產(chǎn)分塊出售等。
6、縱向一體化經(jīng)營，橫向規(guī)模化擴張。由于一體化石油公司上游業(yè)務(wù)的利潤高于下游業(yè)務(wù)，石油公司長期偏重于上游業(yè)務(wù)的發(fā)展，使之對國際油價波動的影響十分敏感。在1998年低油價的沖擊下，石油公司緩沖低油價壓力的空間極為有限，因此應(yīng)通過從外部進行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略的重組，加強上下游一體化的經(jīng)營。通過同行業(yè)橫向并購，可實現(xiàn)擴張所要求的資本迅速集中和1十1＞2的經(jīng)濟效益。并購后規(guī)模的迅速擴張所產(chǎn)生的效益十分明顯，如?？松梨诤喜⒑螅脝T減薪、減少重疊業(yè)務(wù)、提高機構(gòu)效率而節(jié)約短期成
本28億美元，并在世界各地經(jīng)營石油勘探、原油生產(chǎn)加工、石油設(shè)備制造等各項業(yè)務(wù)，上下游業(yè)務(wù)均得到了加強。
三、我國石油企業(yè)實施資本運營應(yīng)注意的幾個問題
1、應(yīng)構(gòu)建母子公司管理體制。建立層次分明的母子公司管理體制，明確母子公司的職責(zé)，建立規(guī)范、高效、有序的投資中心、責(zé)任中心、成本中心、利潤中心等管理機構(gòu)，保證資本經(jīng)營的有效運轉(zhuǎn)。
2、應(yīng)建立高效的管理制度。要形成和實現(xiàn)總體發(fā)展戰(zhàn)略以及規(guī)模經(jīng)濟、經(jīng)濟規(guī)模，必須形成和實現(xiàn)權(quán)威性的統(tǒng)一管理，對生產(chǎn)要素進行優(yōu)化組合，協(xié)調(diào)各種縱向關(guān)系，強化內(nèi)部經(jīng)營機制，才能提高企業(yè)核心競爭力，提高市場占有率。要建立健全資本運營、資產(chǎn)經(jīng)營管理制度，既保證資本運營的可操作性，又保證資本運營的質(zhì)量，并規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。
3、應(yīng)充分發(fā)揮集中資本的作用?！百?、并、聯(lián)”是資本集中的主要方法，充分發(fā)揮自身的技術(shù)優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、管理優(yōu)勢和文化優(yōu)勢，把劣質(zhì)資本變成優(yōu)質(zhì)資本，進而形成新的經(jīng)濟增長點。
透析現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的興衰歷程，真可謂成也資本運營，敗亦資本運營。資本運營的確是企業(yè)成長的利器。當我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，加入WTO，實施西部大開發(fā)，一系列戰(zhàn)略舉措給眾多的企業(yè)帶來了前所未有的機遇，同時也帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)。面對不可多得的機遇和嚴峻的挑戰(zhàn)，貴州燃氣充分發(fā)揮價值規(guī)律杠桿，大膽探索，勇于實踐，迅速啟動了資本運營戰(zhàn)略，使一個公用事業(yè)單位演變成為基本具有現(xiàn)代企業(yè)制度的產(chǎn)業(yè)集群，為同類產(chǎn)業(yè)升級換代創(chuàng)造了導(dǎo)航的“風(fēng)向標”。
縱觀貴州燃氣20年的風(fēng)雨征程，他們在改制面前的睿智，超前、嫻熟的資本運營戰(zhàn)略，無不讓我們對貴州燃氣懷著深深敬意。
貴州燃氣的創(chuàng)新與變革，在于資本市場上的成功運營，在于眾多燃氣人和關(guān)心燃氣發(fā)展的各級各階層的人們悉心呵護。當我們深入比較浩繁的資本鏈、資金鏈中探尋貴州燃氣產(chǎn)業(yè)的構(gòu)建歷程之時，貴州燃氣的資本運營方法和手段讓我們感動，貴州燃氣的資本運營策略和理念讓我們嘆服。
從一個政府主導(dǎo)下的“煤氣工程指揮部”到基本建立現(xiàn)代企業(yè)制度的集團公司，其“附加值”超越了普通的公用事業(yè)范疇；從外省資金與民間資本的成功嫁接，貴州燃氣大膽探索、勇于實踐的精神氣魄，描繪著自主創(chuàng)新型企業(yè)的光輝圖景。
8+6的“附加值”
翻開歷史的畫卷，追溯貴州燃氣產(chǎn)業(yè)長足發(fā)展的足跡，我們不難發(fā)現(xiàn)，在貴州燃氣的發(fā)展史上，資本的運營在其歷程中一直是公司發(fā)展的血液。貴州燃氣立足公司實際，結(jié)合外部市場環(huán)境的因素，在資本的運營上走出了自己的特色。
第一，迅速擴張企業(yè)規(guī)模，增加企業(yè)價值，增強資本控制能力。貴州燃氣從當初6000萬起家的“煤氣指揮部”到今天8億元的產(chǎn)業(yè)集群規(guī)模，貴州燃氣通過資本運營使自身的絕對規(guī)模和相對規(guī)模得到了擴大同時，也使這艘巨大的“燃氣航母”擁有了更大的能力來控制它的成本、價格、資金來源和用戶的用氣行為，改善了公司與政府、債權(quán)人及利益相關(guān)者之間的關(guān)系，從而提高了企業(yè)自身的競爭力。
第二，迅速擴大市場份額，增強企業(yè)的核心競爭力。貴州燃氣成立之初，長年累月使用傳統(tǒng)燃料煤炭的貴陽居民對煤氣的使用是抱持懷疑態(tài)度的，在1994年1月24日煤氣開通點火之時，也僅擁有80多家居民用戶，而今天貴州燃氣已經(jīng)擁有30多萬居民用戶。這些居民用戶在使用的過程中能正常使用到清潔燃料的同時，共享了和美的城市環(huán)境，而且未出現(xiàn)斷氣，并確保氣源暢通，日常生活安全。這和美的背后，正是貴州燃氣人艱苦卓絕的努力，充分運用價值規(guī)律進行資源整合的結(jié)果。80到30萬之間的距離有多遠？貴州燃氣人運用資本運營戰(zhàn)略進行的兼并收購或資產(chǎn)收購，并進行相應(yīng)的資金投入和技術(shù)改造，迅速的擴大了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，迅速的擴大了市場占有份額，從而增強了企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α?/p>
第三，運用資本加大對新行業(yè)、新市場的導(dǎo)入。隨著經(jīng)濟全球化的來臨，現(xiàn)代企業(yè)要面臨世界多極變化的環(huán)境挑戰(zhàn)和威脅。企業(yè)要發(fā)展，除了要鍛煉自身堅強的抗壓能力之外，還應(yīng)擴大自己的發(fā)展規(guī)模，在市場競爭激烈、群雄逐鹿的環(huán)境里壯大自己的實力。貴州燃氣作為一個市政公用性企業(yè)，在貴州的版圖上一直是處于壟斷型地位，然而，隨著市場經(jīng)濟的大潮涌進，這種壟斷性的地位開始受到前所未有的挑戰(zhàn)。針對省內(nèi)外城市燃料發(fā)展的趨勢，貴州燃氣決策層審時度勢、高瞻遠矚地把握著時展的先機，開始采用收購、兼并方式進入一個個新領(lǐng)域、新市場。貴州燃氣在2005年成立集團公司后，對金融業(yè)等的涉足，都取得了可喜的成績，且在短期內(nèi)保持了行業(yè)或市場內(nèi)部的競爭結(jié)構(gòu)不變。
第四，資本運營戰(zhàn)略推動企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度。一個企業(yè)要有市場生存發(fā)展空間，要有市場競爭力，必須得轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，按照市場規(guī)律來管理經(jīng)營。因此，貴州燃氣要實現(xiàn)新的突破，實現(xiàn)與國際接軌，首當其沖的就是從體制上實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)主體多元化和管理體系、運行機制的創(chuàng)新。于是，在貴州各級部門的直接關(guān)心、指導(dǎo)和貴州燃氣人的大膽探索下，2003年，貴州燃氣僅用了三個月時間作為首批貴州大型國有企業(yè)進行了產(chǎn)權(quán)主體多元化的改革，公司股權(quán)實行了員工、政府參股的新型企業(yè)。并成功引入中誠信托投資公司作為戰(zhàn)略投資者，實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)主體多元化和資本運營多元化。擺脫了長期以來單一的對政府依賴以及政府對企業(yè)的干預(yù)，實現(xiàn)了資本的最大增值。同時，促進了產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。
外省資金與民間資本的成功嫁接
作為在國有公用企業(yè)環(huán)境下成長起來的貴州燃氣，資金的短缺一直是貴州燃氣發(fā)展上的“軟肋”，制約著貴州燃氣的發(fā)展。在貴州燃氣建立之初，資金的不到位更是這一新興產(chǎn)業(yè)處于“停滯”狀態(tài)的窘迫。為此，1988年1月9日，時任貴州省委書記的同志在省政府辦公廳《信息快報》（1988年第3期）上作出重要批示：“煤氣工程要下決心把它搞上去。省、市都要集中點財力，支持該工程，同時大膽引進外資和外省資金，切勿錯失良機”。正是這一批示，對于苦尋資金而不得的貴州燃氣猶如久旱得甘霖。于是，貴州燃氣人開始放開拳腳，招商引資，加速了貴州燃氣產(chǎn)業(yè)的成長初體驗。
在貴州燃氣的前身貴陽煤氣公司創(chuàng)立之初，對煤氣工程總投資額度為3.5億的概算下，大膽引進外來資金1.3億元?？梢哉f這1.3億元，決定的不是一個企業(yè)的興衰成長，而是一個產(chǎn)業(yè)的生機和活力，一個區(qū)域、一項憂關(guān)當?shù)厝嗣袂锶f代的能源歷史的改弦更張。正是有了這筆具有重大意義的投資，貴州沿襲了幾千年的能源消費歷史被重寫，貴陽城市上空濃濃煙霧才被“驅(qū)逐出境”，貴陽市民才開始看到“藍藍的天空”，呼吸到新鮮而潔凈的空氣。然而，由于公用事業(yè)管理經(jīng)驗的欠缺，發(fā)展資金的緊縮，新興產(chǎn)業(yè)生長的不利環(huán)境等等一系列因素一直縈繞著貴州燃氣高速發(fā)展的步履。
2003年，貴州燃氣改制前的貴陽煤氣公司雖然供氣區(qū)域覆蓋了貴陽市七個城區(qū)，協(xié)議開戶數(shù)約達23.5萬戶，已開通近20萬戶，用氣人口達60余萬人，已成為輸配能力日供氣45萬立方米、年銷售收入6000多萬元的國有中型公用企業(yè)。而且貴陽煤氣公司的發(fā)展也為凈化貴陽城市環(huán)境，減少污染，提高人民生活質(zhì)量做出了巨大貢獻。然而貴陽煤氣公司的現(xiàn)實情況表明：一是資金流動比率與速度明顯偏高；二是貴陽市煤氣公司的流動資產(chǎn)與總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率也較低；三是貴陽煤氣公司的資產(chǎn)負債率高于同行業(yè)平均水平；四是貴陽煤氣公司的銷售毛利潤率高于同行業(yè)平均水平，但貴陽煤氣公司的銷售凈利率低于同行業(yè)平均水平，貴陽煤氣公司的資產(chǎn)凈報酬率（實際是凈損失率）高于同行業(yè)水平。
面對公司發(fā)展的現(xiàn)實狀況，作為一個公用事業(yè)型的企業(yè)，貴州燃氣處在由“計劃”走向“市場”的十字路口。并且隨著政企分開的改革不斷深入，同時為了緩解日益激化的公共福利與地方財政之間的矛盾，公用企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)如何接軌的轉(zhuǎn)型勢在必行。
于是，改制歷史地來到人們面前。
改制后的貴州燃氣，由于市場經(jīng)濟合理配置的客觀經(jīng)濟環(huán)境，不再囿于國企環(huán)境下的“畫地為牢”。面對市場發(fā)展環(huán)境長期以來的“瓶頸”制約，貴州燃氣從市場空間和資本鏈上開啟屬于“貴州特色”的融資戰(zhàn)略，大膽引進外資。當貴州燃氣成功引進著名上市公司百江公司投資的近5000萬元的資金合股建立西南百江，接著到云南組建了昆明百江。又于2006年6月2日，貴州燃氣在重慶市墊江縣與重慶鼎發(fā)實業(yè)股份有限公司雙方合資組建新公司，投資建設(shè)CNG（壓縮天然氣）汽車加氣站。2006年8月10日，又與四川達州匯鑫能源有限公司簽定了合作協(xié)議，將于2007年9月1日起正式向貴州供天然氣20－30萬立方米/天。2007年9月5日在北京與中國石油天然氣公司簽定了緬氣入黔供應(yīng)協(xié)議。由此，貴州燃氣產(chǎn)業(yè)成功地讓外省資金和民間資本進行了的嫁接，開啟了獨具“貴州特色”的資本運營模式。
更為值得彰顯的是，貴州燃氣一步一步發(fā)展壯大的同時，一是積極引進外省資金，壯大了企業(yè)本身實力；二是本土資本與外來資本結(jié)合，順利改制，蓄積了1.2億資本；三是投資金融走銀企聯(lián)合之道，參股貴陽市商業(yè)銀行、貴州華創(chuàng)證券，獲得銀行授信貸款。每年獲得金融機構(gòu)上億元的資金注入，壯大自己的生產(chǎn)形態(tài)，擴大了自身的規(guī)模，加速了產(chǎn)業(yè)資本和資金融通渠道。
關(guān)鍵詞：國美電器；資本運營
一、國美的經(jīng)營模式
（一）類金融模式
國美在中國內(nèi)地家電零售業(yè)的影響力之大。國美在中國內(nèi)地可以讓供應(yīng)商推遲兩個季度付貨款，因為拖欠時間長達兩個季度，使國美會計賬面上長期會有數(shù)量眾多的浮存現(xiàn)金，大量的未支付應(yīng)付貨款為國美的擴張壯大帶來了便利。
（二）非主營業(yè)務(wù)贏利模式
國美的開創(chuàng)者黃光裕獨具慧眼，確立了一條走上財富之路的黃金法則：“堅持只做零售，不做中間商，走薄利多銷的路”。除此之外，國美更注重非主營業(yè)務(wù)的經(jīng)營和銷售模式，國美以低成本戰(zhàn)略吸引更多的消費者來提高企業(yè)銷售量，從而擴大企業(yè)規(guī)模，然后巧妙運作，讓供應(yīng)商來承擔(dān)因低售價帶來的部分贏利損失，以其他方式獲得的營業(yè)利潤來彌補因低價銷售帶來的損失。
二、上市融資
（一）買殼
國美的資本市場之旅源自0493的前身――京華自動化，京華自動化是一家經(jīng)營計算機輔助設(shè)計系統(tǒng)的公司，由于市場需求多樣，但該公司的業(yè)務(wù)種類單一，最終造成企業(yè)常年處于虧損狀態(tài)，其股票在上世紀90年代末成為一支無人問津的破爛股票。
2000年9月，詹培忠先后兩次增發(fā)股票入股0493，成為第一大股東。在詹培忠入股0493使股價達到高位后，隨后其股價便一路下跌，黃光裕卻因為配發(fā)的股票，用了較少的資金獲得了該公司較多的股份。
2000年12月，黃光裕將其兄黃俊欽名下的北京鵬潤大廈的房產(chǎn)入股到該公司，由此得到了一千兩百萬資金以及一千三百多萬港元的代價股。至此，詹培忠控股22.1%，黃光?？毓?6.1%，黃成為0493的第二大股東。
黃光裕在2001年夏季和2002年年初先后兩次購買該公司配售的新股，成為股份權(quán)最大的股東。
黃光裕為進一步控制該股票，將自己部分地產(chǎn)以資產(chǎn)的形式入股該股票。最終在2002年4月10日京華自動化宣布黃光裕本人已完全控制全部Artway Development的股權(quán)，該公司也逐步轉(zhuǎn)變成為一家房地產(chǎn)公司。
2002年7月，黃光裕順理成章地成為0493主席并將其改名為“中國鵬潤”。借殼表演到此結(jié)束。
（二）上市
經(jīng)過前后將近5年的準備，黃光裕借殼上市的良機日漸成熟。此次借殼上市過程大致可分為三步：
首先，資產(chǎn)重組。黃先成立一家自己100%控股的“北京鵬潤億福網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司”。然后，黃光裕按照上市和非上市的標準，將國美分為上市集團和非上市集團兩部分，將國美電器有限公司進行股權(quán)拆分，鵬潤億福持有約三分之二股份，黃光裕持有約三分之一的股份。
然后，用海外注冊的形式將國美轉(zhuǎn)為中外合資企業(yè)。首先用Ocean Town的名字在維爾京群島開了一家離岸公司。再以鵬潤億福的名義將國美電器的近三分之二的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給海外該公司，自此國美電器成為一家中外合資企業(yè)，國美的中高層重要部門都是中國人，但是卻能享受外資企業(yè)在國內(nèi)的一系列優(yōu)惠政策，進一步為低成本戰(zhàn)略打下一個基礎(chǔ)。
最后，中國鵬潤花費83億港幣收購Ocean Town，國美電器借殼上市的整個過程也隨著中國鵬潤的利好消息再次進入股民的視線之中，成為一支很好的潛力股。
（三）套現(xiàn)
國美的上市使黃光裕成為胡潤百富榜中國首富，然而擁有一大筆紙上財富和首富之名并不是黃最為關(guān)注的，他真正想要的是真真實實的財富。為此，他實施了一系列的套現(xiàn)行為：
2004年9月，黃光裕擬配售2.4億股國美舊股，套現(xiàn)將近1.2億港元。
2004年底，黃光裕通過荷銀洛希爾配售2.2億股股份，套現(xiàn)將近13億港元。
2005年1月，國美電器向黃光裕收購旗下國美家電余下35%的股權(quán)。
2006年4月，黃光裕堅持國美電器，套現(xiàn)將近12億港元。
2008年4月，黃光裕堅持國美電器，套現(xiàn)將近21億港元。
2004年底黃光裕分3次增發(fā)了國美電器股票，并且稀釋了大量的股票進入證券市場元。黃光裕將增發(fā)股票得到的資金成立了明天房地產(chǎn)、國美地產(chǎn)和尊爵房地產(chǎn)。鵬潤地產(chǎn)主要經(jīng)營鵬潤大廈等帶有主營業(yè)務(wù)性質(zhì)的經(jīng)營式地產(chǎn)。尊爵地產(chǎn)主要業(yè)務(wù)是引進家電零售業(yè)模式，通過和當?shù)卣献饕猿鞘芯鶅r收購城市盈余住宅，按照不同的地段為各收購的地產(chǎn)做不同的包裝設(shè)計，制定不同的地段理念，如剛需型、學(xué)位房型和性價比型等，再提高房價的17%左右作為房屋銷售的利潤。
三、資本運營小結(jié)
黃光裕其本人的資本運作方法歸納起來有以下幾點：
第一，有長遠的資本運作眼光。以代價股的形式收購股權(quán)，為低價增發(fā)股票和稀釋股權(quán)提供便捷的方式，同時也為將來的套現(xiàn)留下伏筆。第二，遵循股票市場規(guī)律，適時的買入股票，適時的稀釋股權(quán)以及適時的減持股票套現(xiàn)。第三，積極的利用一切法律允許范圍內(nèi)的手段，與政府合作，利用好國家政策提高企業(yè)效益。第四，有投資眼光，能夠發(fā)現(xiàn)投資熱點和投資方向，在有金牛市場出現(xiàn)的時候及時的搶占先機。第五，敢于投資，風(fēng)險和利益是同在的，沒有風(fēng)險就不會有利益回報。
資本運作必須要有堅實的實業(yè)基礎(chǔ)作為后盾，就像產(chǎn)品對于一個企業(yè)來說是最重要的要素和支撐企業(yè)發(fā)展的后盾，沒有實業(yè)的資本運作是風(fēng)險投資公司，但是風(fēng)險投資公司的投資參考標準最重要的一條還是看被投資方是否有實業(yè)支撐，否則再好的公司都會被風(fēng)司列為C等對象。通過財務(wù)杠桿放大財富效應(yīng)是每一個企業(yè)為更好發(fā)展而采用的一件誘惑極大的財富工具，一個企業(yè)的規(guī)模越大，對資金流的需求就越大，而資本運作也是一個企業(yè)常用的擴大資金流的重要方式，但是也有非常多的企業(yè)到最后都犧牲在了盲目的資本運作的道路之上，因為資本運作過程中帶來的泡沫是要有人為其買單的，而買單人應(yīng)該是企業(yè)在將來的發(fā)展過程中將泡沫一個個充滿，然后消解掉，而不是通過股票市場將泡沫全部撒向股票市場，讓普通的股民為企業(yè)在資本運作中創(chuàng)造的泡沫買單，最終自食惡果還是企業(yè)自身。更有甚者看到資本運作的力量后就忽視了本來的生產(chǎn)經(jīng)營，依靠資本運作為企業(yè)發(fā)展注入資金，這種方式無異于飲鴆止渴，這樣的企業(yè)也最終將成為一個不成功的企業(yè)。實業(yè)、經(jīng)營、管理再加上資本運作才是企業(yè)良性發(fā)展的必備要素。
（作者單位：貴州財經(jīng)大學(xué)工商學(xué)院）
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關(guān)鍵詞：資本運營；內(nèi)部控制；永煤集團
中圖分類號：C936 文獻標識碼：A
文章編號：1674-1723（2012）06-0148-05
永城煤電控股集團有限公司是在原來的永城煤電集團有限責(zé)任公司的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的跨地區(qū)、跨行業(yè)的河南省特大型煤炭企業(yè)集團，主營業(yè)務(wù)包括煤炭開采與銷售、有色金屬冶煉和生產(chǎn)、裝備制造、化工產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售、商品貿(mào)易、建筑建材、發(fā)電及物流運輸?shù)龋渲忻禾渴怯烂杭瘓F的核心業(yè)務(wù)。近幾年來，永煤集團在搞好生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)上，十分注重資本運營，整合內(nèi)外部資源，加快把企業(yè)做精、做強、做大、做穩(wěn)、做長，公司規(guī)模迅速擴大，知名度迅速提升，資本運營效果顯著。但在超常規(guī)、高速發(fā)展的背后，永煤集團資本運營的實踐體現(xiàn)在決策機制、執(zhí)行機制、監(jiān)督機制、評價機制等方面存在著程度不同的內(nèi)控風(fēng)險，缺乏風(fēng)險評估及防范機制。本文希望從內(nèi)部控制方面豐富和完善資本運營管理的內(nèi)容，促進永煤集團資本運營管理水平的進一步提升。
一、資本運營內(nèi)部控制的內(nèi)容及控制目標
（一）內(nèi)部控制的內(nèi)容
資本運營內(nèi)部控制是按照資本運營目標，對資本運營狀況進行檢查、分析、評價其績效，找出目標與績效的偏差，采取有效措施，適時調(diào)節(jié)與控制，以實現(xiàn)資本運營目標的過程。
永煤集團資本運營內(nèi)部控制的內(nèi)容指的是永煤集團作為資本經(jīng)營者對資本運營全過程的控制。包括對投資決策程序、實施以及績效等全過程的控制。
（二）控制目標
永煤集團資本運營內(nèi)部控制目標可設(shè)定為：
1．貫徹執(zhí)行集團公司領(lǐng)導(dǎo)和董事會的經(jīng)營方針和管理思想，實現(xiàn)股東利益最大化；
2．保證實現(xiàn)集團公司的戰(zhàn)略經(jīng)營目標；
3．保證資本運營各環(huán)節(jié)按制度、流程進行；
4．強化事前控制，建立約束機制，規(guī)范和指導(dǎo)各種經(jīng)濟行為；
5．保證集團公司、子公司、分公司資料、檔案的完備、及時、準確。
二、控制流程及政策
永煤集團主要資本運營業(yè)務(wù)流程包括描述長期投資管理過程的長期投資管理流程以及描述項目后評估管理的后評估管理流程等。總體來講，現(xiàn)行資本運營流程設(shè)計比較粗糙、簡略，不夠規(guī)范，更重要的是缺少控制點。
資本運營內(nèi)部控制，首先體現(xiàn)在對流程的設(shè)計和控制。在流程設(shè)計上，經(jīng)加強對資本運營績效評估的控制以及關(guān)鍵控制點控制原則，重點加強控制那些容易產(chǎn)生錯弊的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，實現(xiàn)控制目標，同時根據(jù)這些環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)特點，提出相應(yīng)的防止錯弊發(fā)生的控制政策措施。以股權(quán)類投資項目長期投資管理流程為例，下面為新的長期投資管理流程，確定了控制要點。從相關(guān)部門的投資建議開始，于項目公司的項目實施結(jié)束。圖中紅圈標出的K1、K2、K3、K4、K5、K6即盡職調(diào)查、可行性報告、起草資料（合同、章程）、成立項目公司、項目交接、項目實施為流程中的6個主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，稱為關(guān)鍵控制點。具體如圖1所示：
三、內(nèi)部控制潛在風(fēng)險和對策
資本運營風(fēng)險大致可分為戰(zhàn)略風(fēng)險、運營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、信息風(fēng)險、法律風(fēng)險等。應(yīng)根據(jù)資本運營的具體情況，對永煤集團資本運營業(yè)務(wù)循環(huán)風(fēng)險進行評估，分析各項風(fēng)險的影響因素，依據(jù)風(fēng)險的嚴重程度和發(fā)生頻率，運用風(fēng)險診斷工具，科學(xué)、定期分析永煤集團資本運營業(yè)務(wù)循環(huán)的風(fēng)險，并選擇合適的管理對策。
（一）主要風(fēng)險應(yīng)對策略
1．戰(zhàn)略風(fēng)險－內(nèi)部風(fēng)險。企業(yè)資本運營目標制定沒有與資本運營戰(zhàn)略緊密地結(jié)合，表現(xiàn)在按老板的安排去開展工作、與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不一致及經(jīng)營指標不合理等。
建議明確制定短期及中長期戰(zhàn)略，并確定關(guān)鍵指標和權(quán)重。理順經(jīng)營指標，根據(jù)經(jīng)營計劃來制定資本運營目標，并注意短期與中長期指標的結(jié)合，增強工作的積極性。
2．戰(zhàn)略風(fēng)險－外部風(fēng)險。企業(yè)對外部經(jīng)濟環(huán)境變化較為敏感，而資本運營管理較為剛性，無法對變化作出及時反應(yīng)；資本運營人員編制不夠，造成高層次人才事務(wù)性工作較多。
建議可以通過實施滾動資本運營及彈性資本運營來克服資本運營管理的剛性；增加資本運營人員編制，引入有經(jīng)驗熟悉業(yè)務(wù)管理的人員及負責(zé)任的文職人員。
3．運營風(fēng)險－授權(quán)風(fēng)險。資本運營管理授權(quán)不明確，造成不盡職或參與本不應(yīng)由他完成的工作；上下溝通不暢，信息有扭曲現(xiàn)象存在。
資本運營管理中授權(quán)和職責(zé)范圍應(yīng)明確，并建立具體的獎懲措施。
4．運營風(fēng)險－操作風(fēng)險。這部分內(nèi)容中主要涉及資本運營的分解、分析、反饋、考核、調(diào)整，主要關(guān)注資本運營的執(zhí)行層面。資本運營的分解應(yīng)根據(jù)公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，可采取由下至上、再由上至下的反復(fù)討論和制定過程來確定資本運營分解指標；應(yīng)明確資本運營的分析和反饋機制，對于資本運營的執(zhí)行情況應(yīng)及時作出分析和反饋，才能及時改進和調(diào)整。
應(yīng)建立資本運營相應(yīng)的獎懲機制。
5．運營風(fēng)險－人力資源管理風(fēng)險。包括人員缺乏、沒有形成良好的資本運營培訓(xùn)和激勵機制缺乏等，影響了資本運營管理的人員基礎(chǔ)。增加資本運營人員編制，并可以從其它部門引入有資本運營經(jīng)驗熟悉業(yè)務(wù)管理的人員，同時建立相應(yīng)的培訓(xùn)機制，進行資本運營管理的培訓(xùn)。加強對資本運營管理的宣傳，高層應(yīng)積極響應(yīng)和參與資本運營管理的討論和實施，建立起對資本運營管理的高度重視，以形成一定的文化和基礎(chǔ)。將資本運營管理與績效考核緊密結(jié)合，建立起有效的激勵機制，并將資本運營完成情況作為考核的重要指標。
1.資本市場發(fā)育不完善
企業(yè)資本運營和資本市場密不可分，資本市場在我國的發(fā)展始于1979年，資本市場在幾十年的時間里發(fā)展迅速，但仍然存在許多問題：第一，資本總量少，金融品種貧乏。由于起步較晚，基礎(chǔ)相對薄弱，我國資本市場存在先天不足的弊端，造成了國內(nèi)資本總量少、金融品種貧乏的現(xiàn)狀；第二，流動性差。資本市場上的國有股份流動性很差，經(jīng)常處于停滯狀態(tài)，通常依靠凈現(xiàn)值法或是原值法定價，很難評估其市場價格以及獲利能力；第三，資源配置能力低，國家強制性干預(yù)太多，這些導(dǎo)致了企業(yè)資本運營困難重重，資源配置與政府產(chǎn)業(yè)政策偏離深遠，既不利于市場對經(jīng)濟結(jié)構(gòu)進行合理地調(diào)整，也降低了資本市場的風(fēng)險抵御能力。
2.企業(yè)對資本運營認識不足
企業(yè)對資本運營認識不足，在操作上存在盲目性，也就是說企業(yè)資本運營所確定的目標不符合企業(yè)實際發(fā)展的需要，表現(xiàn)在以下兩點：首先，企業(yè)重視產(chǎn)權(quán)資本，輕視產(chǎn)業(yè)資本。一些公司的管理者只強調(diào)對企業(yè)產(chǎn)權(quán)資本進行有效地運營，忽視產(chǎn)業(yè)資本運營，在業(yè)內(nèi)進行盲目擴張，導(dǎo)致主業(yè)被忽視，收益差的后果可想而知；其次，企業(yè)資本運營盲目追求多元化。部分管理者認為企業(yè)多元化經(jīng)營可以有效降低風(fēng)險，有利于企業(yè)獲取穩(wěn)定的利潤收入，實際上，無關(guān)聯(lián)性的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略會使一個企業(yè)進入不熟悉的多個行業(yè)，這樣反而大大增加了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。
3.企業(yè)風(fēng)險防范意識不夠
目前，我國市場經(jīng)濟愈發(fā)成熟，日益完善的資本市場為企業(yè)提供了一個良好的經(jīng)濟環(huán)境，政府對兼并重組也給予了一定的政策支持，致使一些企業(yè)僅看到資本運營能夠給企業(yè)帶來的優(yōu)勢、利益，而忽略了企業(yè)管理水平較低的現(xiàn)狀，風(fēng)險防范意識普遍偏低，沒能考慮到企業(yè)資本運營潛在的負面影響。
4.缺乏專業(yè)的資本運營人才
資本運營是極為復(fù)雜的一項業(yè)務(wù)，企業(yè)必須委派具有豐富的金融、稅務(wù)、證券、財務(wù)、管理、法律等相關(guān)知識的專業(yè)人才負責(zé)。負責(zé)資本運營的企業(yè)員工同時應(yīng)該熟練使用各類金融工具與管理方法，還要兼具管理者的市場分析力、談判能力以及解決各種復(fù)雜問題的能力。然而，這方面的人才卻少之又少，這也是企業(yè)資本運營困難的一個重要原因。
5.缺乏規(guī)范的中介媒體
我國金融體系注重借貸業(yè)務(wù)，偏向商業(yè)銀行，缺少產(chǎn)權(quán)交易的中介組織，而這一中介卻是完成資產(chǎn)流動、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組必不可少的媒體，沒有中介的溝通，資產(chǎn)流動可以說是異常困難，資金流動異常緩慢，交易成本也會增加很多。規(guī)范的中介媒體的缺失導(dǎo)致供需方信息流動不均、信息不透明，直接降低了企業(yè)資本運營的效率和效果。
二、解決對策
1.健全相關(guān)的法律法規(guī)體系
完善的法律法規(guī)是企業(yè)資本運營的保證，因為從法律上來講，企業(yè)通過資本運營獲得其他企業(yè)的部分甚至全部財產(chǎn)或是經(jīng)營權(quán)，而在財產(chǎn)或是經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)移過程中，交易雙方行為必須符合國家相關(guān)法律法規(guī)的要求。當前，雖然我國已頒布實施了《公司法》、《證券法》、《經(jīng)濟法》以及《合同法》等，但法律中尚有許多不足之處。所以，政府應(yīng)進一步健全相關(guān)的法律法規(guī)，從而保證企業(yè)在資本運營的過程中保持行為的規(guī)范化。
2.明晰國有資本和企業(yè)資本間的界限
目前，我國對國有資本和企業(yè)資本兩者并沒有清晰的界定，這導(dǎo)致企業(yè)在資本運營決策時無所適從，因而，面對這個問題，有關(guān)部門應(yīng)該積極動作，明確劃分國有資本和企業(yè)資本。國務(wù)院統(tǒng)一行使國家資本權(quán)利，代表國家行駛資產(chǎn)所有權(quán)，中央政府和地方政府分別管理相應(yīng)地國有資產(chǎn)。只有做到政企分開，才能實現(xiàn)政資分開，明晰國家資本和企業(yè)資本間的界限，企業(yè)作為市場主體和法人實體進行資本運作時才能游刃有余。
3.完善資本市場
完善的資本市場是企業(yè)進行資本運營的前提條件，它包括信貸市場、證券市場和產(chǎn)權(quán)交易市場，完善的資本市場有利于企業(yè)經(jīng)營機制和股份制的轉(zhuǎn)換，促進企業(yè)戰(zhàn)略性的資產(chǎn)重組。資本市場在我國的發(fā)展日趨于規(guī)范化、法律化、公開化、統(tǒng)一化以及國際化，日后也應(yīng)該注重以下幾個方面：擴大資本市場規(guī)模、創(chuàng)新金融產(chǎn)品并加大政府監(jiān)督力度。
4.提升企業(yè)自身素質(zhì)
企業(yè)要想做好資本營運工作，首先要給予認識上的重視，通過開展教育、培訓(xùn)等活動向企業(yè)內(nèi)部員工進行廣泛，并給予相關(guān)知識培訓(xùn)和指導(dǎo)。其次，要充分利用入市帶來的“兩個市場、兩種資源”，積極進行資本運營業(yè)務(wù)。同時，為了增強風(fēng)險防御能力，企業(yè)在開展資本運營業(yè)務(wù)前應(yīng)該做好計劃，并學(xué)習(xí)國外企業(yè)的成功經(jīng)驗。第三，積極引進資本運營專業(yè)人才。當前，市場競爭的本質(zhì)是人才的競爭，企業(yè)對此一定要充分重視，通過引入人才、培訓(xùn)人才、留住人才等措施提升企業(yè)資本運營效率。
5.發(fā)展多樣化資本運營方式
企業(yè)資本運營能夠通過多種方式展開，因為我國經(jīng)濟在地區(qū)間、行業(yè)間的發(fā)展極不均衡，企業(yè)應(yīng)該參照實際情況，因地制宜，選擇合適的資本運營方式，從而促進資源的優(yōu)化配置。例如，在汽車、機電、化工以及電子等行業(yè)，規(guī)模經(jīng)濟效益十分明顯，因而可以選擇橫向并購型資本運營方式。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：資本市場；民營企業(yè)；資本運營
一、引言
二十年來，民營企業(yè)發(fā)展速度日益加快，總量擴張，質(zhì)量水平也不斷提升，毋庸置疑，它已經(jīng)成為一支改善民生、促進經(jīng)濟增長的重要力量。但是據(jù)政府相關(guān)資料了解，民營企業(yè)在中國五百強企業(yè)僅占三分之一左右，這說明民營企業(yè)要發(fā)展的路還相當長，民營企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展還面臨企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模小，競爭力不強的種種困難、問題和壓力。
民營企業(yè)傳統(tǒng)的運作模式是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)。目前，在現(xiàn)代化民營企業(yè)高速發(fā)展的形勢下，我們必須采取資本運營的方式。資本運營，可以讓民營企業(yè)在最短的時間內(nèi)，以最快的速度，以達到最佳的戰(zhàn)略飛躍。實施資金運營，擴大融資渠道，是民營企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，促進組織、制度創(chuàng)新，提高管理水平的有效途徑。
二、對民營企業(yè)資本運營存在瓶頸現(xiàn)象的剖析
（一）對瓶頸現(xiàn)象內(nèi)在原因的剖析
1.忽視并購后的整合
雖然民營企業(yè)在中國已經(jīng)形成了并購浪潮，但統(tǒng)計顯示，并購的成功率遠遠落后于成功率為33%的國外，更甚者是有效的業(yè)務(wù)被拋棄，使得企業(yè)被迫瀕臨破產(chǎn)的情形比比皆是。導(dǎo)致并購失敗的原因有很多，首先是忽視了并購后的整合問題。美國在20世紀80年代開始并購熱潮時，著名管理學(xué)家德魯克就這樣評論過：“并購不僅僅是一種財務(wù)活動，只有在并購后的整合可以有業(yè)務(wù)發(fā)展，才是一個成功的并購活動?！睆牟①徥〉陌咐蟹治隹芍?，導(dǎo)致并購的因素錯綜復(fù)雜，然而忽視并購業(yè)務(wù)的整合和管理，是導(dǎo)致并購失敗的重要因素之一。當前，一些民營企業(yè)盲目擴張，批量收購，擁有了大量的子公司，而母公司不能有效地行使控制權(quán)。一些民營企業(yè)顧此失彼，雖然考慮組織一體化，但忽略了文化的融合和人員的整合，忽視了一體化的概念和思想，導(dǎo)致內(nèi)部利益沖突與日俱增。
2.盲目選擇資本運作模式，忽視了資本運作的效率
資本運營時，民營企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實際資本，選擇合適的商業(yè)資本運營模式。資本運營應(yīng)遵循合理配置資本，成本效益，高效流動資本的原則，收益和風(fēng)險平衡的原則以及公開的原則。不少企業(yè)片面追求資本擴張，不顧客觀條件，盲目重組，并購一些非有前途的企業(yè)，或盲目多元化，進軍生疏的行業(yè)領(lǐng)域，又不及時吸收、消化大量的擴張資本，給自身帶來了極大的風(fēng)險。巨人集團就是一個典型的案例。巨人集團倒塌的原因是多方面的，盲目進行資本運作是其失敗的主要原因。因此，民營企業(yè)的資本運作，必須根據(jù)市場現(xiàn)實，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀。
3.資本運營人力資源匱乏
在現(xiàn)代社會市場經(jīng)濟下，企業(yè)之間的競爭歸根到底是人才的競爭，但多數(shù)民營企業(yè)缺乏高素質(zhì)人才。民營企業(yè)的員工在操作具體業(yè)務(wù)的過程中，例如風(fēng)險評估，資本結(jié)構(gòu)分析，盈利能力分析等諸多項目分析中缺乏必要常識，進而推斷出不理想甚至是失敗的投資決策，使得資本運作難以適應(yīng)國內(nèi)外市場和對外開放形勢的變化。除了成本低，福利制度不健全等客觀原因，尤為重要的是民營企業(yè)缺乏科學(xué)，嚴謹?shù)娜瞬刨Y源培訓(xùn)計劃，缺乏現(xiàn)代企業(yè)的人文性關(guān)懷，缺乏行之有效的薪酬激勵機制。因此中小民營企業(yè)，為了保證競爭優(yōu)勢，首當其沖的是必須采取多種人才激勵方式，以吸引高素質(zhì)人才。
（二）對瓶頸現(xiàn)象外在原因的剖析
1．市場準入門檻過高
當前，民營企業(yè)在資本運營方面，仍然存在眾多市場準入限制，主要表現(xiàn)在：（1）行業(yè)進入壁壘較高。在近30個行業(yè)，民營經(jīng)濟有不同程度的“進入限制”的局面：第一，基礎(chǔ)設(shè)施部門，包括電力，燃氣及水和交通運輸以及郵電和電信行業(yè)，歷來都是民營企業(yè)經(jīng)濟投資涉足最少、進入非常困難的行業(yè)。其次，新的服務(wù)，如金融，保險，電信，教育，投資和經(jīng)濟增長的新熱點。盡管在這些領(lǐng)域內(nèi)，民營企業(yè)投資已經(jīng)達20％上下，但國家嚴格控制新興的服務(wù)行業(yè)，民營企業(yè)無法發(fā)揮自身相應(yīng)的功能。第三，勞動密集型和資源密集型的傳統(tǒng)制造領(lǐng)域是民營經(jīng)濟投資的主要流向，但民營企業(yè)很少有機會進入這些行業(yè)，因為國家有嚴格的限制和準入門檻。（2）在三大經(jīng)濟區(qū)域的投資比例差距比較大，私人投資明顯不足。中國東部和西部之間的差距縮小，是中部和西部地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵，而中部和西部地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵是民營經(jīng)濟的發(fā)展。當前發(fā)展民營經(jīng)濟在中部和西部地區(qū)有相當多問題，主要表現(xiàn)在：作為一個整體，中西部地區(qū)尚未形成為民營企業(yè)進行正常投資的運行環(huán)境，從中央到地方，沒有形成一個有效的促進機制。
2．保護和支持民營企業(yè)資本運營的法律和法規(guī)的匱乏
首先，缺乏完善的民營企業(yè)資本運營法律規(guī)范；其次是在制度設(shè)計上對民營企業(yè)資本運營的關(guān)注度是遠遠不夠，即存在對民營經(jīng)濟的限制和歧視；再次，國家、地方法律法規(guī)存在諸多矛盾。具體表現(xiàn)在，民營企業(yè)收購國有企業(yè)，土地使用權(quán)，知識產(chǎn)權(quán)等根本得不到法律保護。管理民營企業(yè)部門的數(shù)目至少20個，但在項目投資，資本投資上，卻沒有相應(yīng)的主管部門和組織。 因此，缺乏有效法律法規(guī)支持，造成盲目投資和經(jīng)濟損失，無疑會影響的私人風(fēng)險資本的積極性。
3. 中介組織服務(wù)不到位
隨著改革的深化，各類中介組織（機構(gòu)）相繼成立，在經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌的過程中發(fā)揮著巨大的作用。但與國外比較而言，中國的中介在民營企業(yè)資本運營中的所扮演的角色還望塵莫及。（1）業(yè)務(wù)范圍狹窄，市場的參與度不夠。中國的中介的主要業(yè)務(wù)僅限于報表審計，資產(chǎn)評估和法律咨詢，實質(zhì)上并沒有起到連接企業(yè)和市場的中介功能。（2）信息、咨詢服務(wù)功能不全。我們的組織由于種種原因，缺乏統(tǒng)計工具和統(tǒng)計資料來源，極少量的信息使得這些中介組織咨詢服務(wù)的功能難以有效發(fā)揮。（3）低質(zhì)量的服務(wù)?，F(xiàn)代市場經(jīng)濟中的組織，應(yīng)該是高級人才的集合。組織的從業(yè)人員必須具備高度的市場洞察力和先見之明，精通各種專業(yè)的企業(yè)管理實踐，高度的事業(yè)心。目前情況下，組織的從業(yè)人員還不具備這些條件。
三、優(yōu)化民營企業(yè)資本運營的對策建議
針對上文的分析及民營資本運營存在的一些現(xiàn)實瓶頸，本文將從民營資本運營的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境兩個層面，就如何優(yōu)化民營資本運營提出一些具體的對策建議。
（一）優(yōu)化民營企業(yè)資本運營的內(nèi)部環(huán)境
1．培育企業(yè)文化，塑造積極健康向上的企業(yè)文化
民營企業(yè)資本運營，必須注重培育與自身的特點相吻合的企業(yè)文化。在2001年格林柯爾資本運營案例中，顧雛軍領(lǐng)導(dǎo)格林柯爾對中國冰箱制造業(yè)進行了暴風(fēng)驟雨般的大規(guī)模產(chǎn)業(yè)整合， 2005年的“制冷帝國”的夢想破滅?？v觀其原因，重要的一點是，顧雛軍急功近利，尚未充分整合這些企業(yè)，卻同時實施多元化擴張，增加經(jīng)營風(fēng)險，讓本來混亂搖擺的格林柯爾雪上加霜陷入困境。顧雛軍宏觀的戰(zhàn)略和微觀的管理形成鮮明的對比。很顯然，他重視并購，但忽視了企業(yè)文化的融合。并購后的企業(yè)，除了裁員和引入民營化的分配管理機制外，沒有能力和精力進行內(nèi)部整合，致使很多企業(yè)遲遲走不出混亂期。企業(yè)文化整合可以通過比較分析、溝通融合、創(chuàng)新再造三個階段完成，注重企業(yè)整體形象和整體競爭優(yōu)勢，員工才能有一個強烈的歸屬感和獻身精神。
2. 注重企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新
民營企業(yè)，無論是企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模，產(chǎn)品質(zhì)量以及市場的占有率，都不可能與大企業(yè)相競爭。因此，民營企業(yè)只有發(fā)揮自身的技術(shù)優(yōu)勢，不斷進行技術(shù)創(chuàng)新，滿足消費者的個性化需求，才能提高市場占有率，“創(chuàng)新”對民營企業(yè)是“生存之本?！甭?lián)想“集團自1984年創(chuàng)業(yè)以來，以年均85 %的速度擴張，目前已從20 萬元的初始投資發(fā)展到17 6 億元?？偛昧鴤髦菊J為：關(guān)鍵在管理和創(chuàng)新。”美國學(xué)者最近在一些行業(yè)的創(chuàng)新性的研究發(fā)現(xiàn)：一些傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)更多地依賴創(chuàng)新的資金優(yōu)勢，在新興的信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新是對知識和人才的優(yōu)勢，小企業(yè)尤其如此，在技術(shù)創(chuàng)新方面比大企業(yè)更有效率和更低的成本。
3. 實行全方位企業(yè)人力資本運營，培養(yǎng)德才兼?zhèn)涞钠髽I(yè)家
對企業(yè)來說，資本運營是融藝術(shù)與科學(xué)為一體的機制，它要求員工不僅具有金融，投資，證券等相關(guān)專業(yè)知識，和熟練管理技術(shù)，而且要求人才具有匠心獨具的創(chuàng)業(yè)愿景和天馬行空的創(chuàng)造力，同時，能夠公平合理地處理個人和企業(yè)，國家及人民的利益?？傊F(xiàn)代企業(yè)資本運作需要德才兼?zhèn)涞钠髽I(yè)家。正因如此，在人力資源策略方面應(yīng)把握以下幾點：
第一，建立科學(xué)的人才選拔和招聘機制。二是實施內(nèi)部人力資本的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)文化，教育，開發(fā)人的潛能，技能培訓(xùn)和員工培訓(xùn)質(zhì)量等。第三，制定優(yōu)惠政策吸引人才。企業(yè)尋求穩(wěn)定和快速發(fā)展，必須吸引更多高素質(zhì)人才，提出具體的措施以及實實在在的利益，讓高素質(zhì)人才感受到自己的價值。第四，人力資本的合理配置充分考慮員工的個性，能力，積極性和其他因素，被放置在合適的崗位。例如，聯(lián)想在成功收購IBM業(yè)務(wù)后，取得了巨大的成功，其中重要的原因之一就是注重人才政策的銜接與人才培育策略的成功。
（二）優(yōu)化民營企業(yè)資本運營的外部環(huán)境
1.完善資本市場融資功能
完善的資本市場是民營企業(yè)資金運作的客觀環(huán)境，完善市場體系是企業(yè)有效地開展資本經(jīng)營的必要條件之一。市場體系，包括商品市場，金融市場，勞動力市場和信息技術(shù)市場，各個市場是相互聯(lián)系，相互制約，形成一個完整的有機系統(tǒng)。在資本運作，完善資本市場功能和機制是最重要的。在相當長的時期，我們應(yīng)努力擴大資本市場發(fā)展規(guī)模，讓資本市場走向規(guī)范化，國際化方向健康、穩(wěn)定的發(fā)展。一是要積極開發(fā)并培育適合市場需要的金融工具。二是要建立加大相關(guān)監(jiān)督部門執(zhí)行監(jiān)管力度，制定必要的激勵和制約機制，為民營企業(yè)資本運營提供寬松的市場環(huán)境，堅決杜絕過度投資行為。三是要培育發(fā)展完善的產(chǎn)權(quán)交易市場。如開放B股市場、中關(guān)村新三板向全國高新區(qū)推廣試點、鼓勵國內(nèi)業(yè)績較好的民營企業(yè)海外上市、QFII(境外合格的機構(gòu)投資者)的引入等。
2.完善資本運營的相關(guān)法律
具體做到以下幾方面：完善產(chǎn)權(quán)保護機制，對民營企業(yè)的合法權(quán)益進行保護，從私人風(fēng)險資本運營的角度來看，加快步伐立法，完善產(chǎn)權(quán)交易，盡快制定具體的規(guī)范行為和可操作性的法律和法規(guī)，在現(xiàn)行制度下，使企業(yè)特別是合并和收購活動的法律依據(jù)有法可依，消除市場準入的壁壘，進一步放寬限制在經(jīng)濟中的私人投資，減少市場準入的壁壘。其次，政府應(yīng)鼓勵和支持民營企業(yè)通過兼并和收購，參股控股，轉(zhuǎn)讓經(jīng)營權(quán)和其他國有企業(yè)改革的手段。政府不干預(yù)民營經(jīng)濟的自負盈虧，只進行適當?shù)恼呤鑼?dǎo)。
3.培育健康完善的中介機構(gòu)
在國外，民營企業(yè)風(fēng)險資本運營，中介機構(gòu)在操作中起著重要作用，從選擇對象合并談判，都需要中介機構(gòu)的參與，而中國和國外在這方面有很大的不同，因此，國家應(yīng)積極從學(xué)習(xí)西方的充分發(fā)揮中介機構(gòu)的作用。一是制定和完善業(yè)務(wù)的資本運作，投資銀行，會計師事務(wù)所，律師事務(wù)所，兼并和收購的經(jīng)紀人，鼓勵他們參與風(fēng)險資本的運作。其次，這些中介機構(gòu)應(yīng)提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)，提高技術(shù)含量，加快信息技術(shù)，網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，并努力為客戶提供更加高效，專業(yè)的服務(wù)社會。
四、結(jié)論
通過上文分析可得出如下基本結(jié)論：民營資本風(fēng)險運作，是進一步提高民營企業(yè)的競爭力，促進其進一步發(fā)展的有效途徑。改革開放后，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，民營企業(yè)的資本運作取得了令人矚目的成就，但在私人資本運營企業(yè)在這個過程中也暴露出一些缺點。本文就中國的私營企業(yè)和中國的實際情況的特點，從民營企業(yè)資本運營的內(nèi)外部環(huán)境出發(fā)分析了其發(fā)展存在的瓶頸，并提出優(yōu)化民營資本運營的資本內(nèi)外部環(huán)境的對此額建議，以期望提高中國民營企業(yè)資本運用的現(xiàn)實水平。
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6. 陳群平：《我國民營企業(yè)資本運營策略研究》，《湖北教育學(xué)院學(xué)報》，2006年第6期
關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè) 資本運營 轉(zhuǎn)型
近期我國煤炭市場，出現(xiàn)了庫存增加、市場滯銷、價格下行、貨款回收遲緩以及部分煤炭企業(yè)工資發(fā)放難等問題，主要原因有如下方面：
一是世界經(jīng)濟方面，由于國際金融危機及歐債危機持續(xù)蔓延，出口增幅萎縮，影響那些外向型企業(yè)用電量下降從而影響火電生產(chǎn)，進而降低用煤量；二是從國家宏觀經(jīng)濟看， “十二五”國家經(jīng)濟發(fā)展速度回落式增長同樣給煤炭需求帶來影響；三是煤炭產(chǎn)能快速擴張。快速開發(fā)建設(shè)煤礦積聚了巨大產(chǎn)能，煤炭產(chǎn)能過剩已顯現(xiàn)，這樣造成煤炭供給增幅大于煤炭需求增幅，價格上漲動力減弱，形成惡性循環(huán)；四是新能源快速發(fā)展。新能源產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，相應(yīng)擠壓了傳統(tǒng)化石能源尤其是煤炭的生存空間。
這些情況的出現(xiàn)應(yīng)引起我們的高度關(guān)注和思考。
煤炭企業(yè)要想生存、想跨越發(fā)展，關(guān)鍵看能否做到轉(zhuǎn)型發(fā)展，關(guān)鍵看轉(zhuǎn)型發(fā)展的廣度和深度，跨越發(fā)展不是建立在產(chǎn)能擴張上，而是建立在轉(zhuǎn)型發(fā)展上，轉(zhuǎn)型的文章做好了，跨越發(fā)展也就實現(xiàn)了。以煤為主的大型企業(yè)，具有規(guī)模、資本、資信等優(yōu)勢，具有獨特的資源優(yōu)勢，擁有多年積累的管理經(jīng)驗、人才團隊、產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和高端技術(shù)成果，對經(jīng)濟發(fā)展有著舉足輕重的作用，既是轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要主體，又是跨越發(fā)展的重要主體。
以同煤集團為例，同煤集團在進一步做好主業(yè)的同時，大力發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)特別是以煤為基的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)經(jīng)營形態(tài)由傳統(tǒng)型向國際化跨越，建設(shè)多元發(fā)展、開放創(chuàng)新、安全高效、實力強盛的國際化新同煤；不斷做強煤炭主業(yè)，積極做大電力產(chǎn)業(yè)，傾力打造全國最大的煤電一體化國際能源集團，切實提高同煤的抗風(fēng)險能力、核心競爭力和綜合實力；調(diào)整煤與非煤的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局等步驟實現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)型，但實現(xiàn)這些思路需要大量的資金來源，以保證充足的資金投入和運行。
只有資本運營可以使企業(yè)在較短時間內(nèi)籌集大量資金，充分利用社會資本，為企業(yè)規(guī)模的快速擴張?zhí)峁┛赡堋?/p>
如果把生產(chǎn)經(jīng)營比作一部車子，資本運營則可以看成是車子的發(fā)動機。只有發(fā)動機功率大，車子才可能跑得快。要使同煤集團成為強盛的煤電一體化的國際能源大集團，進入全國100強、世界500強，在踏踏實實做好生產(chǎn)經(jīng)營的同時，還要做活資本運營這篇文章。
資本運營相對于生產(chǎn)經(jīng)營來說：
一方面，資本運營是以資本導(dǎo)向為中心的企業(yè)運作機制，它要求企業(yè)在經(jīng)濟活動中始終以資本保值增值為核心，注重資本的投入產(chǎn)出效率，保證資本形態(tài)變換的連續(xù)性和繼起性，以實現(xiàn)資本最大限度的增值。
資本運營是一種開放式經(jīng)營，要求最大限度地支配和使用資本，以較少的資本調(diào)動支配更多的社會資本，因此我們不僅要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的資源，通過企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化組合來達到價值增值的目的，還要做到利用一切融資手段、信用手段擴大利用資本的份額，通過兼并、收購、參股、控股等途徑，實現(xiàn)資本的擴張，使企業(yè)內(nèi)部資源與外部資源結(jié)合起來進行優(yōu)化配置，以獲得更大的價值增值。這種開放式經(jīng)營，使我們面對的經(jīng)營空間更為廣闊，它要求打破地域概念、行業(yè)概念、部門概念和產(chǎn)品概念，將企業(yè)不僅看做是某一行業(yè)、部門中的企業(yè)，不僅是某一地域中的企業(yè)，也不僅是生產(chǎn)某一類產(chǎn)品的企業(yè)，它是價值增值的載體，企業(yè)面對的是所有的行業(yè)，所有的產(chǎn)品，面對的市場是整個世界市場，只要資本可以產(chǎn)生最大的增值。
另一方面，資本運營非常注重資本的流動性，企業(yè)資本只有流動才能增值，資產(chǎn)閑置是資本最大的流失。這首先要求通過兼并、收購、租賃等形式的產(chǎn)權(quán)重組，盤活沉淀、利用率低下的資本存量，使資本不斷流動到報酬率高的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品上，通過流動獲得增值的契機。其次，要求縮短資本的流通過程，以實業(yè)資本為例由貨幣資本到生產(chǎn)資本、由生產(chǎn)資本到商品資本、再由商品資本到貨幣資本的形態(tài)變化過程，其實質(zhì)是資本增值的準備、進行和實現(xiàn)過程。因此，要求加速資本的流通過程，避免資金、產(chǎn)品、半成品的積壓。
再者，資本運營通過資本組合回避經(jīng)營風(fēng)險，由于外部環(huán)境的不確定性，為了保障投入資本的安全，要進行“資本組合”，避免把雞蛋放在同一個籃子里，不僅依靠產(chǎn)品組合，而且靠多個產(chǎn)業(yè)或多元化經(jīng)營來支撐企業(yè)，以降低或分散資本運營的風(fēng)險性，同時資本運營是一種結(jié)構(gòu)優(yōu)化式經(jīng)營，它通過結(jié)構(gòu)優(yōu)化，對資源進行合理配置。結(jié)構(gòu)優(yōu)化包括對企業(yè)內(nèi)部資源結(jié)構(gòu)如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)等的優(yōu)化；實業(yè)資本、金融資本和產(chǎn)權(quán)資本等資本形態(tài)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；存量資本和增量資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；資本運營過程的優(yōu)化等等。
一、創(chuàng)造良好的企業(yè)外部環(huán)境
l、完善資本市場環(huán)境。資本市場的高效運作,必須具備合理的市場結(jié)構(gòu)和良好的監(jiān)管機制。我國目前的資本市場存在著諸多不足,主要表現(xiàn)為:(1)國家對資本市場管理仍有行政干預(yù)的現(xiàn)象;(2)市場割據(jù),流動性不足;(3)市場價格機制尚未健全;(4)監(jiān)督不力。對此,應(yīng)采取以下對策:一是減少行政計劃因素;二是進一步改進和完善市場結(jié)構(gòu);三是增進市場流動性;四是完善市場的價格機制;五是建立與整個經(jīng)濟開放程度相適應(yīng)的高度權(quán)威的管理體制。
2.完善法律制度。(l)完善證券法律制度,規(guī)范證券機構(gòu)、發(fā)行公司和上市公司;(2)擴展金融市場容量,完善金融法規(guī)體系;(3)完善公司法律制度,規(guī)范公司的合并、分立和破產(chǎn)等行為;(4)完善國有資產(chǎn)管理法律制度,規(guī)范國有資產(chǎn)監(jiān)督管理、國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)界定、國有資產(chǎn)評估以及國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)登記行為。
3、改善政治環(huán)境。應(yīng)逐步建立和完善社會保障制度,卸下企業(yè)的包袱,增強企業(yè)的競爭力。政府應(yīng)該采取積極、有效的財政政策和貨幣政策,刺激投資,增加就業(yè)。這要具體做好下列工作:(1)打破社會保險分散管理格局,建立全國統(tǒng)一的社會保障管理體制;(2)建立健全社會保障基金營運的管理制度。
4、凈化社會中介環(huán)境。資本運營是一項系統(tǒng)性、操作性極強的活動,這一活動的各個環(huán)節(jié),均需中介機構(gòu)參與運作,中介機構(gòu)的行為直接關(guān)系到資本運營的成敗。要建立并規(guī)范包括信息網(wǎng)絡(luò)、金融機構(gòu)、會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所、資產(chǎn)評估所在內(nèi)的中介機構(gòu)。
二、營造必備的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境
首先,要提高企業(yè)管理者自身的素質(zhì)。管理者應(yīng)做到:(1)提高自身業(yè)務(wù)水平,用現(xiàn)代知識武裝自己;(2)解放思想、更新觀念,學(xué)習(xí)科學(xué)的管理方法并運用于實踐;(3)提高創(chuàng)新能力,不拘泥于現(xiàn)狀;(4)牢固樹立風(fēng)險觀念和競爭觀念。
其次是重視對人的管理。做到:(1)強化職工培訓(xùn),提高全員文化素質(zhì)和技術(shù)水平;(2)充分發(fā)揮每個人的特長和優(yōu)勢;(3)弘揚先進,培育職工的團隊精神;(4)關(guān)心職工生活,不斷理順職工思想情緒;(5)不斷增強職工“主人翁”地位,加強民主管理,健全激勵機制。
三是要提高企業(yè)財務(wù)管理能力。(1)要立足現(xiàn)有基礎(chǔ),積極盤活存量資產(chǎn);(2)對外拓寬融資渠道,對內(nèi)抓好產(chǎn)品生產(chǎn),降低產(chǎn)品成本,以增強企業(yè)的競爭能力;(3)應(yīng)不斷優(yōu)化內(nèi)部資本結(jié)構(gòu),擴大直接融資的渠道和比例,降低資金成本,提高盈利能力;(4)完善企業(yè)的科學(xué)決策體系,無論進行投資、擴大經(jīng)營規(guī)模、拓寬經(jīng)營項目或是兼并其他企業(yè),都要在科學(xué)決策的基礎(chǔ)上進行;(5)建立對資本運營項目的考核制度。
三、加強企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)
企業(yè)資本的優(yōu)化配置要處理好四個關(guān)系:一是資本的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)關(guān)系。企業(yè)通過多個產(chǎn)業(yè)的投資,既可以避免單一行業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險,又可實現(xiàn)資本的優(yōu)化組合。二是資本的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)關(guān)系。在企業(yè)發(fā)展過程中,要根據(jù)市場需求和競爭態(tài)勢將資本投放在不同的產(chǎn)品上,使不同的產(chǎn)品滿足不同層次顧客的需求。三是資本的空間結(jié)構(gòu)關(guān)系。企業(yè)應(yīng)考慮不同地域的資源條件、自然條件、投資環(huán)境和市場需求,調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。四是資本的風(fēng)險結(jié)構(gòu)關(guān)系。資本收益總是和一定的風(fēng)險相關(guān)的。因此,要注意投資的安全性。首先,要實行投資主體多元化,通過合資、合作等辦法吸引多個投資者聯(lián)合進行項目投資,共同分享利益,分擔(dān)損失風(fēng)險;其次,要保持合理的資產(chǎn)負債率;再次,進行投資的風(fēng)險組合。投資要在不同的產(chǎn)業(yè),不同風(fēng)險的項目間進行組合,既保證資本的安全性,又保證資本的增值性。使之做到:運行協(xié)調(diào)、供求平衡、資產(chǎn)流動和風(fēng)險適度。
四、拓寬融資渠道,實現(xiàn)多元化資本經(jīng)營
籌資已成為企業(yè)一項重要而經(jīng)常的活動,那種靠企業(yè)自我積累或傳統(tǒng)的間接融資渠道,已不能滿足企業(yè)的資金需要。在資本市場,企業(yè)可以自身的法人財產(chǎn)權(quán)實現(xiàn)直接融資,也可以股權(quán)出讓和轉(zhuǎn)讓的形式以及以存量資產(chǎn)出讓、土地置換、發(fā)行債券等形式籌資。
五、理順國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系,培育資本運營動力機制
一是要重塑國有資產(chǎn)所有權(quán)主體,增強所有權(quán)虛擬化程度。將有競爭性、經(jīng)營性的國有資產(chǎn)折成股份,組成一批國有控股公司,建立法人產(chǎn)權(quán),代替國有資產(chǎn)管理部門,成為國有資產(chǎn)所有權(quán)的主體和一級企業(yè)法人,行使資產(chǎn)收益權(quán)和處置權(quán),成為資本市場的主體。二是要改革國有資產(chǎn)管轄權(quán)制度,將管轄權(quán)由政府部門讓渡給作為企業(yè)法人的國有控股公司,政府的資產(chǎn)管理方式則相應(yīng)由收益權(quán)、處置權(quán)直接行使過渡到政策法律的制定,為企業(yè)資本運營營造法制化、規(guī)范化的市場氛圍。三是要廣泛建立法人產(chǎn)權(quán)制度,架構(gòu)以企業(yè)法人產(chǎn)權(quán)為核心的企業(yè)資本運營體系。
六、理順商品經(jīng)營與資本經(jīng)營的關(guān)系,建立企業(yè)資本運營的聯(lián)動機制
國有企業(yè)資本運營的根本目標是為了擴大主導(dǎo)產(chǎn)品或主營業(yè)務(wù)的規(guī)模,使企業(yè)商品生產(chǎn)經(jīng)營達到規(guī)模經(jīng)濟。因此,企業(yè)的資本運營應(yīng)該有利于剝離企業(yè)非經(jīng)營生產(chǎn),提高企業(yè)資本質(zhì)量,使商品經(jīng)營成果直接轉(zhuǎn)換成資本經(jīng)營成果,提高資本運營效率和商品經(jīng)營效率。資本運營要在有關(guān)聯(lián)的企業(yè)之間進行,盡量減少無關(guān)聯(lián)企業(yè)的兼并,以合理的市場結(jié)構(gòu),形成企業(yè)適度的競爭狀態(tài)。拋棄或防止資本運營中一哄而上的做法,將資本運營行為和商品生產(chǎn)經(jīng)營的切實需要緊密結(jié)合,規(guī)劃出有序的、漸進的資本運營軌道。
七、正確認識市場規(guī)模與資本規(guī)模的比例關(guān)系,建立有序的資本擴張機制
處理好國有企業(yè)資本運營中資本規(guī)模與市場規(guī)模的關(guān)系,應(yīng)該注意以下幾點:一是企業(yè)資本擴張不能依靠行政命令搞外延式的擴張,而要著重培育國有企業(yè)通過資本的運營和相關(guān)生產(chǎn)能力的配置增強競爭力,占領(lǐng)市場份額所引起資本利潤率的提高來轉(zhuǎn)增資本的機制。二是國有企業(yè)的資本運營過程中資本擴張必須重在存量盤活,而不是鋪攤子,搞重復(fù)建設(shè),通過存量重組,擴大相對市場份額。三是國有企業(yè)的資本運營必須注重?zé)o形資產(chǎn)的運營,通過創(chuàng)立品牌,運用品牌的市場滲透力來達到資本規(guī)模和市場規(guī)模的統(tǒng)一發(fā)展。四是國有企業(yè)目前資產(chǎn)狀況是固定資產(chǎn)大于流動資產(chǎn),存量大于流量,資產(chǎn)負債比率和凈資產(chǎn)比率都相當?shù)?。要有效的達到規(guī)模經(jīng)濟即資本規(guī)模和市場規(guī)模的統(tǒng)一,還需依靠政府制定兼并政策、產(chǎn)業(yè)化政策和市場容量擴張政策來扶助和指導(dǎo),以加速國有企業(yè)資本運營擴張機制的培育。
八、處理好國有資產(chǎn)管理與企業(yè)法人治理的關(guān)系,完善資本運營的決策機制
企業(yè)資本運營必須正確定位,明確決策的權(quán)限和管理責(zé)任,形成良好、快捷、有效的決策機制。一是建立和完善企業(yè)資本運營決策的分權(quán)模式,明確劃分決策權(quán)限。國有資產(chǎn)管理部門或國有控股公司的決策權(quán),應(yīng)限于當企業(yè)資本運營涉及資產(chǎn)所有權(quán)在不同性質(zhì)的主體之間重組或變更時作出明確的選擇;而當資本運營在相同所有權(quán)主體之間發(fā)生,則只需企業(yè)法人批準;至于企業(yè)的資本運營只涉及所有權(quán)的派生權(quán)能如經(jīng)營權(quán)、占用權(quán),則其決策權(quán)利屬于法人。二是明晰企業(yè)資產(chǎn)決策的責(zé)任,構(gòu)建資本運營決策的風(fēng)險約束機制。國有資產(chǎn)管理部門或國有控股公司資產(chǎn)運營決策的任務(wù)是促進企業(yè)中國有資產(chǎn)的價值保值和有利于提高資本的生產(chǎn)配置效率,降低資本運營風(fēng)險。王是建立資產(chǎn)運營決策的價值實物協(xié)同機制,促進國有企業(yè)資本運營
決策的回饋循環(huán)。資產(chǎn)運營決策必須將經(jīng)營性資產(chǎn)和非經(jīng)營性資產(chǎn)剝離,對經(jīng)營性資產(chǎn)的運營決策確定價值量化指標,企業(yè)法人則根據(jù)這些指標運營法人財產(chǎn),完成價值量化指標與資本運營協(xié)同,使國有資產(chǎn)運營決策形成回饋循環(huán)。
九、加強資產(chǎn)評估管理,力求評估結(jié)果正確公平
資本運營離不開資產(chǎn)評估。只有準確、完整、合法地評估目標企業(yè)的資產(chǎn)與負債,合理確定轉(zhuǎn)讓價格,才能保證國有資產(chǎn)不被侵蝕。
1、制定統(tǒng)一的資產(chǎn)評估標準。對同一資產(chǎn)用不同的評估方法,評估的結(jié)果往往會有較大的差異,但不同方法共存是與資產(chǎn)評估對象、評估要達到的目的及評估的經(jīng)濟環(huán)境相關(guān)的,即這三者的結(jié)合狀態(tài)是決定采用哪種評估方法的內(nèi)在依據(jù)。對企業(yè)整體分析時應(yīng)主要采用重置成本法;對企業(yè)以某項固定資產(chǎn)投資入股時,則主要采用重置成本法和現(xiàn)行市價法;在外部條件允許時,也可以考慮使用收益現(xiàn)值法,非特殊情況時,一般不采用清算價格法。
2、加強對評估結(jié)果的確認工作。資產(chǎn)評估結(jié)果是否合法、真實,標準和方法是否正確、科學(xué),資料是否完整等都需要進行審核和鑒定,以保證評估結(jié)果正確無誤、公平合理。
3、加強對評估機構(gòu)的管理。資產(chǎn)評估工作是一項十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程,具有較強的專業(yè)性,并非任何組織和機構(gòu)都可以從事該項業(yè)務(wù)。對資產(chǎn)評估的從業(yè)人員,應(yīng)納入法制化、規(guī)范化管理的軌道。
十、強化企業(yè)財會工作,促使企業(yè)資本有效運營
1、只要是兩家或兩家以上企業(yè)的經(jīng)濟資源和經(jīng)營活動因資金紐帶關(guān)系而置于一個管理機構(gòu)或集團控制之下,就應(yīng)當編制合并會計報表。
2、準確地確認和計量企業(yè)的負債,并對壞帳發(fā)生的可能性和大小進行合理地估計。
1醫(yī)院知識資本的概念
醫(yī)院知識資本是以知識為基礎(chǔ)的醫(yī)院資產(chǎn)凈值，是通過一定知識的積累而轉(zhuǎn)化來的，在對醫(yī)院進行管理過程中最有價值的預(yù)付資本。具體而言，醫(yī)院知識資本主要分為兩大部分，分別是隱性資本和顯性資本。隱性知識資本則是包含醫(yī)護人員治療的水平、管理者處理問題的能力；顯性知識資本包括醫(yī)務(wù)人員的技能、管理者的管理模式。只有在科研管理中保持高效的知識資本運營能力，才能使醫(yī)院在運行的過程中保持活力，并在激烈的市場競爭中取得一席之地[2]。
2醫(yī)院知識資本運營的實施原則
2.1經(jīng)濟原則
在進行醫(yī)院知識資本運營的過程中，應(yīng)該根據(jù)醫(yī)院實際情況和市場的情況進行分析，通過選擇最具有性價比的方案，從而提高醫(yī)院運行的經(jīng)濟效益。簡而言之，經(jīng)濟原則就是意味著在進行醫(yī)院知識資本運營的過程中通過最小的投入，獲得最大的經(jīng)濟效益，這是因為醫(yī)院在運行的過程中，獲得良好的經(jīng)濟效益是進行其他工作的基礎(chǔ)。
2.2綜合平衡原則
醫(yī)院只有通對于自身知識資本運營能力有一個正確的認識，根據(jù)市場需求，和醫(yī)院整體的運營能力，從而能夠制定出合理平衡的經(jīng)營計劃。對于知識資本運營綜合平衡能力的要點在于：知識資本市場需求與知識資本運營能力之間的平衡；市場需求類型與知識資本服務(wù)提供的平衡；資金占用、知識資本投入與信息處理能力之間的平衡;技術(shù)發(fā)展水平與知識資本投入之間的平衡[3]。
3增強醫(yī)院知識資本運營能力的重要意義
3.1使現(xiàn)有知識資本增值
通過對醫(yī)院知識資本運營能力的不斷提高，可以使得相關(guān)部門在運行的過程中，不斷完善和發(fā)展，從而形成相關(guān)特色學(xué)科，使原本的知識資本價值可以提高，并且可以促進相關(guān)醫(yī)學(xué)學(xué)科領(lǐng)域的發(fā)展，使得醫(yī)院更具有治療特色，吸引更多的患者來醫(yī)院進行就醫(yī)。
3.2加強現(xiàn)有臨床醫(yī)療的服務(wù)水平
醫(yī)院相關(guān)管理部門需要充分發(fā)揮其自身的管理作用，通過和其他部門及時溝通，掌握醫(yī)院在知識資本運營能力的情況，從而做出相關(guān)管理決定[4]。并對目前現(xiàn)有的顯性知識資本進行評估，例如，對醫(yī)生的診斷能力、護士的服務(wù)水平進行評價，使得這些知識資本可以得到最大程度的利用，并能夠?qū)ΜF(xiàn)有的服務(wù)水平進行提升。
4醫(yī)院科研管理中存在的問題
4.1管理方式落后
由于在傳統(tǒng)的醫(yī)院管理模式中，受到傳統(tǒng)的經(jīng)營方式及思維方式的影響，導(dǎo)致行政命令的管理模式比較常見，而醫(yī)院服務(wù)性沒有體現(xiàn)出來。由于管理方式的落后，導(dǎo)致在管理過程中運用靜態(tài)的管理模式，淡化了醫(yī)院和市場的聯(lián)系，并且在管理的過程中，醫(yī)院管理部門僅僅局限于對相關(guān)科研成果的立項工作，而忽略的對科研成果轉(zhuǎn)化的能力，使得醫(yī)院研究課題無法落實。
4.2科研經(jīng)費開支隨意性較大
有的醫(yī)院為了能夠提高科研人員工作的積極進行，在國家財政相關(guān)部門進行科研經(jīng)費撥款后，對相關(guān)經(jīng)費進行粗放式的管理，例如在經(jīng)費核算中沒有詳細完善的成本核算，而且不能將科研中所使用的房屋、儀器等固定資源納入科研經(jīng)費當中去，使得科研收益和支出不成比例。并且一些科研人員認為經(jīng)費的使用權(quán)利在于自己，其可以進行隨意的使用，存所買科研物品報銷收據(jù)和實際不符等現(xiàn)象。
5在科研管理工作中需要重視的相關(guān)問題
5.1科研管理部門應(yīng)該作好醫(yī)院知識資本運營保障工作
由于科研管理工作很復(fù)雜，而且需要較強的連貫性，所以醫(yī)院的管理部門應(yīng)該從醫(yī)院自身實際入手，做好各個科室部門之間的協(xié)調(diào)工作，最大限度發(fā)揮每位醫(yī)務(wù)人員的能效比[5]。而科研管理機構(gòu)不僅需要做好自身的相關(guān)科研工作，并且應(yīng)該保證和醫(yī)院相關(guān)知識資本運營相關(guān)的協(xié)調(diào)保證工作，可以切實根據(jù)醫(yī)務(wù)人員的不同特點進行挖掘，使其形成較強的業(yè)務(wù)能力，從而使得醫(yī)院知識資本運營能夠得到切實的保證。
5.2科研管理部門應(yīng)該清楚醫(yī)務(wù)人員業(yè)務(wù)技能情況
如果想讓科研管理部門相關(guān)的管理工作，對醫(yī)院知識資本運用能力有提高，首先，就應(yīng)該對那些“冷門”的醫(yī)療科室做好指導(dǎo)工作，并對科室進行科學(xué)的分析，為相關(guān)醫(yī)務(wù)工作人員創(chuàng)造學(xué)習(xí)交流的條件，通過促進個人發(fā)展，使其知識資本運營能力可以提高。其次，要在全面對醫(yī)務(wù)人員業(yè)務(wù)技能有一定了解的情況下，提高那些技術(shù)水平落后醫(yī)務(wù)人員的職業(yè)技能，只有醫(yī)護工作者個人的業(yè)務(wù)技能提高，才能使得醫(yī)院整體的知識資本運營能力提高。
6如何通過加強科研管理增強醫(yī)院知識資本運營能力
6.1提高醫(yī)院管理工作水平
就目前我院的管理情況而言，我院所具有軟件條件和硬件條件已經(jīng)基本可以滿足群眾日常的看病需要。在實際的工作中，科研管理部門應(yīng)該根據(jù)本醫(yī)院的實際情況和自身管理能力，對于醫(yī)院目前在軟件、硬件上存在的問題進行排查，特別是要分析醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)情況，應(yīng)該及時去了解新技術(shù)，將先進的科技體系引入到實際的工作中去，從而通過加強科研管理使得醫(yī)院知識資本的運營能力不斷提高。
6.2提高臨床醫(yī)生的科研能力
由于醫(yī)院最核心的資源就是醫(yī)生，而臨床醫(yī)生則在醫(yī)院中起到較為重要的作用，如果一個醫(yī)院想要得到全面的發(fā)展，就必須保證臨床醫(yī)生掌握良好的科研能力。醫(yī)院科研管理相關(guān)部門需要做好對本醫(yī)院人力資源水平的了解，通過對重點人員的培訓(xùn)，加強整個科室的科研工作水平。這樣做不僅會促使整個醫(yī)院醫(yī)療水平不斷提高，還可以加強學(xué)術(shù)交流，使得醫(yī)院醫(yī)生的隱性知識資本都能夠有較大的提升[5]。
6.3注重個性化知識資本運營能力的發(fā)展
應(yīng)該加強對醫(yī)務(wù)人員知識資本進行培訓(xùn)，同時還要重視醫(yī)務(wù)人員個性化知識資本的發(fā)展，通過設(shè)立可以激發(fā)醫(yī)護人員內(nèi)在潛力的機制，使醫(yī)護人員可以較好的發(fā)揮自身技能，提高自我管理，增加醫(yī)院的隱性知識能力。而科研管理部門選取有工作能力的醫(yī)生，對其自身進行個性化的業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)。促進人才價值的實現(xiàn)，從而使得醫(yī)院運行中經(jīng)濟效益提高。
7結(jié)束語
