開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇快餐市場調查報告，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

第1篇

(一)調查目標

總目標：通過深入細致的調查浙師大各代表性學生樣本的北門餐飲消費結構現狀、需求特點、顧客滿意度等，以及走訪現有經營商家，了解日常經營問題、顧客消費偏好、競爭狀況等，綜合分析浙師大北門餐飲業市場的總體格局與需求趨勢，為之后經營一家小資再現主題餐廳制定全力開拓市場的營銷戰略與策略提供信息支持。

分目標：

1.全面搜索北門餐飲業消費需求現狀

2.開展全校各代表性的學生消費者對北門餐飲業的滿意度的調查

3.適量走訪食堂經理和北門現有經營商家了解經營現狀和需解決的問題

4.分析北門餐飲市場營銷現狀及需解決的問題

5.為小資再現主題餐廳開拓北門市場找出如何符合消費者認知利益的結合點，提出初步的營銷建議

(二)調查對象及形式

根據對浙師大餐飲經濟的總體分析及對北門餐飲業的整體把握，結合小資再現主題餐廳的經營戰略和品牌特點，本次調查以在校大學生及經營商家為重點調查對象，以消費者需求現狀與趨勢為重點調查方向。采取區域分組調查的形式，集中3天左右的時間進行顧客深度調研和市場掃描及分析，調查方式以問卷調查為主，訪問調查及市場觀察為輔，間或幽靈實驗調查，并收集相關經濟與市場的第二手資料進行統計分析。

調查對象抽樣：

1) 在校大學生消費者 抽取樣本150個，抽取不同學院、不同專業、不同年級、不同收入、不同口味偏好的代表性樣本。

2) 校食堂工作人員 抽取樣本20個，其中食堂經歷、采購人員、廚師、一般工作人員各分配一定的數量。

3) 北門現有經營商家 抽取樣本20個，其中傳統中式餐館、快餐店、奶茶咖啡吧、特色小吃店、火鍋店、糕點店等各占一定比例。

調查方式：1)問卷調查 2)訪問調查3)市場觀察4)電話網絡調查5)幽靈實驗調查等

調研的主要內容：

1) 在校大學生消費者調查主要內容：現有市場消費品牌及顧客滿意度，市場消費數量及層次，消費者對現有品牌的認知與評價，餐飲消費的心理，影響消費者餐飲選擇決策的關鍵因素，餐飲消費的新需求等。

2) 校食堂工作者調查的主要內容：從食堂原料的采購體系，到食品的制作工藝，到食品安全衛生的把關，再到銷售的菜色價格，最后到食堂的服務情況，進行大概的了解，并分析其優勢、劣勢和現面臨的問題。

3) 現有經營商家調查的主要內容：經營的餐館類型、風味，產品的渠道體系，主要經營支撐點，主導產品的促銷手段，為顧客服務的原則，經營者現實滿意程度，經營者的營銷心理，經營者的期望值與要求等。

4) 訪談調查內容：主要了解消費者對小資再現主題餐廳的品牌和產品的理解、評價、建議，以及對他們的偏好進一步掌握。

5) 幽靈實驗調查內容：切身的感受2—3家餐館的產品、口味，就餐環境，服務水平，衛生狀況等，然后分析評價，去粗取精。

(三)調查組織實施過程

調查組共有3人，進行為期7天的浙師大北門餐飲業市場調查。

1. 組織實施進程

12月3日，調查前期準備階段，調查資料和材料的準備

12月4日，調查目的、方向的確定，并展開非正式調查

12月5日，問卷的發放，及北門實地進行深入細致的市場調查，收集具有價值的第一手資料，同時通過筆記、繪圖、記日記，使調查成果得以鞏固和深化。并就現有資料進行分析，去偽存真，總結出有用信息。

12月6日，分別針對大學生消費者、食堂工作人員、現有經營商家進行訪問調查，獲得較精確的一線信息。

12月7日，調研組進行信息交流和反饋。每位調查員完成一份調查區域的市場調查報告。并討論研究區域餐飲市場的營銷對策。

12月8日，調研組對調查問卷及收集的資料進行系統的統計與處理，取得不同的參照指標的統計數據。

12月9日，統計信息分析整理，市場研究并撰寫完成調查報告。

2. 調查員的區域分配情況

調查員

問卷區域

觀察類型

訪問區域

實驗類型

歐美

行知

傳統中餐館、火鍋店

北門現有商家

傳統中餐館、火鍋店

俞露燕

經管、外院、法政、數信、人文

特色小吃店、糕點店

校食堂工作人員

特色小吃店、糕點店

徐依清

其他

快餐店、奶茶吧

學生消費者

快餐店、奶茶吧

二、調查的主要統計結果及分析

本次調查共收回有效的在校大學生消費者調查問卷137份、校食堂工作人員訪談筆錄20份、北門現有商家訪問筆錄20份，通過對上述問卷和訪談筆錄的統計處理，輔以調查小組的小結報告，獲得浙師大北門餐飲市場調查結果如下：

(一)浙師大北門餐飲業市場總體情況概述

1. 北門餐飲經濟發達，消費水平較高，消費量大。

首先，從實地調查的結果來看，北門外有正規經營店鋪及攤位的餐飲店約有101家，其中中式快餐店，傳統中餐館，特色小吃店，西式餐館，火鍋店等等，具體如下表1所示，地理位置分布見附圖;其次，北門餐飲也得迅猛發展主要依托浙江師范大學的學生消費者，據有關資料統計，浙師大在校師生約3萬，消費群體龐大，統計數據顯示大部分學生每天都出北門吃飯;最后，從浙師大所處的地理環境位置來看，浙江省中部地區，消費水平雖不及省內發達的城市相比，但整體水平還是較高的。通過問卷調查，浙江師范大學在校學生月平均消費在900左右，又細分為5個消費段，如下表2所示。

圖表1：北門餐飲類型及分布情況

類型

數量

中式快餐店

16

中式傳統餐館

26

特色小吃店

35

西式餐館

3

火鍋店

3

糕點面點店

6

奶茶咖啡吧

10

表2：浙師大在校學生的月平均消費分布情況

消費層次

所占比例

500~800

7.1%

800~1100

42.9%

1100~1600

45.2%

1600~2019

2.4%

2019以上

2.4%

2. 主要消費類型、口味偏好明顯，重復消費普遍

大多數學生喜歡中式快餐，快捷方便，口味喜歡多樣，但比較大眾，喜歡在一定時期內重復選擇一家消費，基于習慣因素

3. 消費的時間分散，餐飲服務趨于全天

4. 消費主體一般趨于2—4人，消費能力較高

5. 北門餐飲市場競爭格局相對穩定，各經營商家之間日趨同質化

6. 產品差異化程度低，缺乏營銷創新

(二)浙師大北門餐飲消費者滿意度及需求現狀分析

1. 食品安全衛生是消費者選擇就餐地點的首要因素。

2. 消費者的口味習慣和偏好主要傾向于家常菜，大眾口味中又偏辣

3. 產品質量及服務是影響消費者選擇就餐地方的主要因素。

4. 消費者對產品的價格認知理性，學生消費水平較高，也比較穩定

5. 消費者對就餐的食品衛生安全的滿意度低

6. 消費者經常光顧的餐館比較集中，如快餐店溫州飯攤，傳統中餐館有得意樓、三合緣等

7. 大多數消費者對餐館提供的直接而實惠的促銷方式感興趣

8. 宣傳優惠單是消費者了解餐館信息的主要渠道

9. 大學生消費者一般以小群體消費為主，對新鮮時尚的事物感興趣

(三)浙師大北門餐飲店經營現狀及分析

1. 不斷有新的商家參與北門餐飲市場競爭，同時也有商家的退出，形成當前相對平衡而又微妙的關系。

2. 眾多餐館的環境、規模、菜肴種類、價格及服務差異不大，趨于同質化

3. 在目前國內物價水平上漲的情況下，各餐館包括校內食堂，部分菜品價格有所上浮，漲價的菜式一般以肉類為主，平均漲幅約20%～25%，成本有所增加

第2篇

“相信我，豐田車是安全的。”盡管豐田汽車公司社長豐田章男的這句話辭情懇切，但各界的反映卻平淡如菊。市場對豐田的不信任，更加猶如一座冰山那樣堅硬無情。

2月份，豐田在美國的新車銷售數量與史上最高的2007年同月相比減少了47％。美國本土廠商更是趁火打劫，洛杉磯附近的福特專賣店近日掛出廣告橫幅――由豐田汽車換購福特汽車的顧客將再獲1千美元的優惠。

2007年，豐田汽車公司超越通用，榮升全球最大汽車制造商。然而近4個月以來，福禍相依這句中國的老話，卻在豐田汽車公司身上以戲劇般的事實呈現出來。

由于接連曝出油門踏板、駕駛座腳墊、剎車等部件缺陷，豐田公司已先后宣布在全球范圍內召回多款車輛約850萬輛。就連以往與豐田公司有著密切關系的商務委員會主席洛克菲勒，也在2010年3月2日的華盛頓國會聽證會上發出喟嘆：　“無法再像從前那般信任豐田了。”

“超速”成長導致企業文化紊亂

豐田汽車公司在大規模召回事件中跌跌撞撞，顯得有些吃力。社長豐田章男奔走于各地，忙著辯解與道歉。很多人都發出“豐田到底怎么了”的疑問，這個疑問摻雜著半信半疑，甚至驚詫――2007年成為世界第一大汽車制造商的豐田汽車公司怎么突然就陷入了如此窘境呢?

豐田似乎也正是在不斷走向“第一”的途中患上了大企業病。2007年，豐田汽車公司社長渡邊捷昭在豐田獲得驚人利潤之后，就已經居安思危地發問，豐田攀上全球汽車之巔，卻染上很多大企業病，決策緩慢一成本控制和精益生產方式達到極致之后，豐田汽車的未來在哪里?

無可辯駁的是，大野耐一創設的那一套豐田生產方式是非常先進的，對于企業控制成本也是很有效的。自1970年代以來，豐田公司一直因為此受益。但是，患上大企業病的豐田卻明顯忽視了人的因素。

大野耐一的豐田生產方式所重視的，正是人的因素的自動化。日本人認為這是比福特制更為先進的精髓所在。福特制是機器自動化，而豐田生產方式在此基礎上增加了人的因素的自動化。比如技能熟練的工人在流水線上發現問題就可以按下按鈕，停止流水線，阻止次品產出。

也許，一切都來得太快。豐田在2007年的勢頭誰也無法阻擋。在過去三年中，豐田雇傭了4萬名員工，而他們對于公司文化知之甚少。瑞銀集團駐東京的分析師Tatsuo Yoshida評論到：　“這個問題(人員對公司文化沒有很好的領悟)不會突然間暴露，但它類似一種代謝紊亂式的疾病，當你發現時卻為時已晚。”

事實上，近年來有很多觀點和著作都討論了，自1990年代以來日本逐步瓦解群體社會，而走向個體社會。這種社會特征對日本企業的影響就是日本大企業不再是一個可以保障終身的鐵飯碗。此前的日本社會，一個人從名牌大學畢業，進入一家優秀的日本大企業，循序漸進，逐步升遷。無論對于自我實現，還是對于生活保障來說，這是一個理想的個人發展路徑。人們求取安全，也感到安全。

日本進入迷失的十年之后，這一切發生了改變。加之經濟危機令人感到不安，如果企業利潤不能保證，那么個人生活就不能得到保障。于是，一些員工對于企業文化的領悟出現了淡漠，急功近利。美日的管理方式本身就大相徑庭，有時甚至出現沖突。而在問題漩渦的美國，豐田的生產工廠、經銷商以及豐田自己的供應商加在一起，從事與豐田工作有關的人員有20萬人。很難保證這些人都是地地道道的原汁原味的“豐田人”。

豐田章男近日在中國接受采訪時委婉地承認員工因素對豐田的影響。他說，造車先育人，這樣一個理念沒有得到很好地落實。換句話說，正由于豐田的成長速度超過了人才的培養速度，才導致一些問題發生。

的確，目前的一些表征的確反映出豐田具有決策力的員工們出現了認識偏差。豐田章男說，在他們造車的環節當中，生產出高品質的車輛，長久以來的優先順序，是：第一位是產品安全，第二位是產品質量，第三是數量，第四是成本。最近一些年，在優先順序上出了一些問題。

這就像近年來流行的　“麥時尚”一樣。“麥時尚”一詞來自麥當勞的快餐理念，簡單來說就是：一流的形象，二流的產品，三流的價格。在服裝業，很多服裝品牌走的都是“麥時尚”路線，并獲得巨大成功。這些品牌讓普通民眾在能夠接受的價格范圍內打扮自己、體驗知名品牌。比如ZARA這個城市白領的至愛，在近日公布的2010年福布斯富豪榜前十名中，ZARA的老板西班牙人阿曼西奧奧特加以250億美元身家名列第九。

但是，汽車不同于服裝。服裝如果走麥時尚路線不成功充其量企業可以馬上改換風格，而汽車如果走“麥時尚”路線，就會釀成大禍。盡管豐田并不是致力于三流的價格，但是，在一流的形象基本確立之后，產品逐漸滑向非一流。自從2006年以來，豐田的召回事件明顯增多。巧合的是，這正是在豐田急速上升期發生的。

同時，豐田似乎變得更加封閉。最主要的表現是，公司內部沒有重視員工的建議。據美國媒體3月8日報道，豐田六名老員工曾在2006年向公司高層提交《安全備忘錄》，警告稱由于過分重視效率，致使成品車不良情況有所增加。備忘錄中列舉了一些詳細數據，比如2001～2005年，豐田共召回500萬輛汽車，超過其總產量的36％，這一數字明顯高于其競爭對手。然而，豐田公司沒有對此做出任何反應。

新社長的作風與此前也不太相同。渡邊捷昭時代，即使是外國記者，都還有機會去當面對其進行采訪。席間，我們這些外國記者可以不斷發問，更深入了解這個不斷走向世界其他角落的大企業戰略，也能提出一些建議，與豐田互動。據媒體說，豐田章男社長更多的是把時間和精力放到現場，他經常去現場處理很多事務。在召回事件之前，新聞紙上也確實鮮有他的報道。

3月2日，豐田章男從中國返回日本后在名古屋接受采訪――據日本共同社說，這是他首次接受日本媒體采訪。此前他從未接受過日本國內報紙、電視或雜志等采訪請求。豐田社長與媒體的溝通，是在出事之后。這不得不提示，豐田似乎只是把媒體當作危機代時的一種手段，而在風平浪靜的日子里，與外界溝通似乎并無必要。也正是在近日，豐田開始在美國大報大投廣告，在《華爾街日報》接連投放整版廣告。

“三及時”、“自動化”讓豐田依舊強大

不可否認的是，豐田依然是一家值得尊重和信賴的企業，因為豐田的精益生產方式依然具有很強的生命力。當年，豐田創始人豐田喜一郎曾帶著倔強的神情說：　“我想用日本人的腦筋和手藝來創立日本的汽車工業。”日后的豐田用日本人精細的頭腦和手藝不斷改進著汽車制造，創立精益生產方式，直至“有路必有豐田車”的局面產生。

事實上，豐田有能力走出這次的召回危機。日本制

造業強大的生命力，不會因為幾次大規模的召回事件就灰飛煙滅。

嚴格的說，有多少汽車企業，就有多少汽車制造方式。制造方法表現的是汽車企業經營者的不同哲學和不同個性。1908～1913年確立的福特體制，代表著流水作業的大批量生產方式和大量銷售方式。日本人早就認識到一味模仿美國的大批量生產是危險的，因此極力在大批量生產中融入人的因素。尤其是在1970年代石油危機后，豐田生產方式受到普遍重視。豐田生產方式是繼泰羅制和福特制之后的一大創新。 　 豐田生產方式也是流水線作業，兩大支柱是“三及時”和“自動化”(這里更重視人的自動化)。“三及時”是在流水線上組裝汽車的過程中，能將零件在需要的時間內不多不少地送到，這可以做到零庫存，當然有利于企業很好地控制成本。“自動化”更包括人的因素的自動化。一位生產人員在達到一定業務水平之后，就可以同時負責幾臺機器，遇到異常情況則按下按鈕以停下生產線。 　 這里需要指出的是，豐田作為一個制造業大企業，對生產人員的培訓也是值得稱贊的。對車間一線人員的培訓，并不只是簡單地將工人們上相同的填鴨式課程，而是在把他們招聘進來，先進行一些實際的考試或者游戲，看看這些員工的個性和特征如何，然后再安排不同的流水線工作。這并不像中國的東南沿海地區，一些高科技含量的產品，出自很多招聘幾天就能上崗、只需要初中文化程度就能操作的廠家。

很多評論認為這次的豐田召回事件，是經濟危機以來大力削減成本造成的。但其實，徹底杜絕浪費一直都是豐田最基本的思想。豐田生產方式的研究者大野耐一認為，三及時和自動化并存的生產現場，比其他任何地方的組織更加堅強有力。這些因素令豐田生產方式比福特體制更加飽滿，并在1970年代的石油危機期間，以及21世紀之初的環保需求高漲的情況下，更好地適應了消費者需求。大野耐一也自豪地認為，只有日本人才能研究出小批量、多品種、成本低的生產方法。

1979年，　《豐田生產方式》這本書出版，詳細地說明了豐田生產方式是怎么回事。在其后的近三十多年問，美國車企依然是美國車企，中國車企也依然是中國車企，誰也沒有變成豐田。這足以說明日本車企的優良特質依然屬于日本。

人：日本制造業的關鍵

具有強烈危機感的日本人天生喜歡琢磨，心思縝密使他們就天生適合制造業。

豐田、松下、索尼、東芝等企業的定位都是世界頂尖的企業。它們的創始幾乎都與一位特定的人物相關，并非政府大規模自上而下的發展規劃與綱要，或是政府通過國企央企來推動的。它們都是來自民間的智慧之花結出的光芒果實。豐田的創立有豐田喜一郎(更早的有豐田佐吉)，他的志向是制造日本自己的汽車；松下則是由松下幸之助創立；索尼則是與愛好機械的、擁有技術研發背景的井深大緊密聯系在一起。

很多日本大企業的理念中，人被擺在相當重要的位置。索尼的創立理念是“要充分發揮勤勉認真的技術人員的技能，建立一個自由豁達、輕松愉快的理想工廠”；東芝的理念則是通過健全的事業活動，尊重顧客、股東、員工以及所有的人。而據大野耐一所說，豐田汽車公司也重視員工。

在制造業中，抓住“人”這一關鍵，就有可能占據制造業產業鏈的上端位置。在制造業的產業鏈中，核心是技術，而并不是廉價的土地、廠房以及人力資源，如果只是看到那些，那么也就只能成就一個世界工廠，而不能成為世界實驗室。核心技術的開發則依賴于人的動能，這正是日本制造業企業長期把握一流地位的原因。其實也不是什么訣竅，但是其他地區比如近鄰中國就是做不到。

一個制造業企業如果要做大做強，需要先培養好內部的人。企業是把這些遴選進來的員工當作長遠發展的必須品來培養的(這有別于中國的企業，盡管看起來重視人才，充其量不過是葉公好龍)。

豐田汽車公司并非世界上首家汽車制造商。汽車在歐美誕生以后，日本人非常艷羨并想要雄心勃勃地趕上歐美。日本在20世紀初涉足汽車制造業。日本人在發覺福特大批量生產的危險后，自己發展出豐田的精益生產方式。這正好又在21世紀初暗合了全世界抵御地球暖化的努力與主題，日式的節能環保型汽車開始在競爭中擊敗笨重的美國汽車，通用、福特紛紛倒下。甚至，人們提起美國車就是油老虎，對日本車的第一印象便是省油。美國的網站日前一項市場調查報告，公布了美國市場省錢效果最好(與同型號非混合動力車相比)的12款混合動力車型，豐田普銳斯蟬聯第一名，而福特的翼虎則處于第三位。

或許會有人認為，這些日本大企業的誕生是占了市場和行業先機。但不盡然。一個簡單的例子就可以證明，天生愛琢磨的日本人是怎樣把玩制造業并從中贏利的。21世紀初，中國制造的廉價自行車大量涌入日本，日本自行車紛紛遭遇淘汰。但是，一家日本小企業卻發現一些日本人騎車購物的需求很大，但普通自行車承載量太小，于是發明了頗為精致的載物自行車，一下子生意興隆。中國的自行車制造商。一些忙于生產傳統的廉價車，一些追隨美國流行的山地車，很少有廠商苦心鉆研市場并發展出自己的支柱性技術。

從1970年代應石油危機發展出精益生產方式，再到21世紀在以環保為主題的混合動力車市場，豐田一直領先對手。可以說，豐田具有日本制造業企業的優點，又有著自己在汽車制造業起步早的優勢。

島國心理羈絆國際之旅

韓國學者李御寧出版的《日本人的縮小意識》一書認為，日本人因為島國心理的影響，對物體和實物都以“縮小”的意識去對待，而在想法上，則都是“擴大”意識。比如，在領土方面，由于島國狹小，于是日本喜歡“大擴張”，在產品上，為賺取利益，他們就會“大輸出”。

豐田汽車勢必無可阻擋地走向國際化旅途。但是，這個擴張之旅卻又多有兇險。

盡管美國是個相對自由的國度，但是底特律的勢力大得嚇人，足以對眾多外國車發難。而且在美國，很強的貿易保護主義傾向就像座活火山，時刻都可能爆發。

麥凱恩在競選總統期間，曾宣稱他一生中都買美國貨。不過，他和家人被爆出擁有數架外國品牌汽車，包括豐田和本田車，一度惹惱了美國西部汽車工人選民。

豐田之前并未因此輸給美國汽車，但這次大陷泥沼，說明了質量決定生死關鍵。無論美國有著怎樣的陰謀，無論企業從技術的、設計的角度再怎么解釋，事故發生了就是發生了，它就是結果。豐田對于一些技術設計無瑕疵的堅持，已經顯示它背離了一貫的某些理念――豐田企業既沒有及時“傾聽”內部，也沒有“傾聽”世界。

這一點可以看看同是日本企業翹楚的索尼公司是怎么做的。2005年底，全球最大的個人電腦制造商戴爾公司，連續傳出筆記型電腦爆炸意外。2006年8月，戴爾公司與美國消費者產品安全委員會進行“電子產業中史上最大規模的全球性電池召回通知”，召回范圍包含約410萬顆由索尼公司制造的戴爾鋰離子電池。9月29日，

索尼公司決定大規模啟用“鋰電池自主更換計劃”回收在全球生產的筆記型電腦用鋰電池，并提供免費更換新品的服務。

2006年10月19日，索尼公布“2006會計年度第1季財報”，由于受“鋰電池自主更換計劃”沖擊影響，全球可能總共需要召回960萬顆Sony制筆記型電腦電池，將給公司帶來大約510億日元的損失，遠高于此前預計的200億至300億日元。

如果不能按照亨利　福特一世所主張的那種“預防”汽車質量不佳的理念來做，那么一旦質量發生問題后的補救工作就應該非常及時。此次召回事件中，豐田的某些慢動作或者是所謂的危機管理不到位，或者也隱含著某種不服輸的想法，抑或是某種不甘心不愿接受事實的思想在作祟。

這就像日本在進人“迷失的十年”時，群體社會逐漸轉為個體社會，而一些日本人不能接受現實一樣，也有點像全球域內資本人力等要素流動越來越暢通以后，日本很多公司的業務外包到中國，而日本本土的白領難易接受一樣。去年熱播的《日本白領》反映的正是這樣一個題材，一個日本人的薪水等于5個中國人的薪水，然而一個中國人的工作質量絲毫不遜于一個日本人，那為日本公司為何不外包呢?

安全性創新將助豐田重生?

盡管備受指摘，但坦率地說，豐田的重建之路依然顯示出很強的企業家精神。但不像通用、福特，它沒有得到日本政府的援助。

社長豐田章男對于挽救企業信譽做出了巨大努力。他也充分重視中國這個龐大市場，在美國行結束后馬上來中國開新聞會。

豐田章男認為，雖然中國市場受召回波及的汽車數量不大，但中國消費者得到的有關召回的解釋全部來自大洋彼岸，其中難免有誤導或偏差。流傳在中國媒體和消費者中的各類消息太混亂，中國消費者理應得到第一手的解釋，以樹立中國消費者對豐田汽車的信心。

豐田章男的擔心確實不假。據門戶網站新浪網的調查顯示，截止3月9日共有262，585人參加，73.6％的參與者認為，豐田本田均陷召回門，自己不會購買它們的汽車，65.4％的人認為，召回門事件讓日本其他品牌產品受到致命打擊。

或許，此次的汽車召回事件真的不同于2001年的東芝筆記本事件。東芝公司業務范圍廣泛，涉及數碼產品，電子元器件、社會基礎設施、家用電器等領域，幾乎涉及生產生活的各個方面。

東芝在2000年因為召回事件失去中國市場以后，所受到的沖擊并不是致命性的，因為東芝的心思并不在筆記本業務上。2009年11月16日還曾傳出，華碩正在考慮收購東芝的筆記本電腦部門。2006年上半年，東芝筆記本在中國的市場占有量只有3.0％，而遠低于聯想19.5％、戴爾的15.2％。

但是，豐田不同，汽車是其最大的主業，如果在主業上失去了消費者信心，那就很嚴重了。豐田章男意識到了這一點。

汽車制造業同電子產業有所不同。汽車業發展至今，工藝方面的改進已經相當優良。就豐田車而言，有商務的奧德賽，中產的凱美瑞，高檔的雷克薩斯，中高檔的皇冠，經濟型的卡羅拉，環保的混合動力車普瑞斯，等等。這些車的外觀都是比較令人愉悅的，而且車前那個TOYOTA標志更是一種品質的象征。車內裝置和設備，就高檔車而言，也是很優秀的。尤其是日本車的內飾很精美，增加了駕駛的。車的設計工藝中，或許唯一能夠再改良的就是安全性和環保了。這也正是為什么豐田一直死守普瑞斯這個品牌的原因，尤其是普瑞斯在美國市場的成績來之不易。

IT等高科技企業則充滿著無限的動能與想像的空間。索尼和任天堂能夠不斷地創造出人們熱捧的一些游戲機等等，引領時尚，獲得巨大豐厚的利潤。一直穩坐該行業的前排位置。在10年前，誰能想到如今大街上充滿著索尼的PSP和任天堂的ndsl游戲機呢?

汽車業同電子業的另一不同也在于，東芝家電、索尼電子產品、松下產品的模仿度較低。他們的模具精良，并不是一個山寨的企業就能做出來的。山寨盡管可能具有類似的功能，但不可能具有相同的精美外觀。這也正是這些大企業保持盈利地位的重要原因。而汽車業發展到今天，大大小小的車企林林總總，一個汽車制造企業通常都是一個集團，旗下有高中檔，經濟型的各種車。他們辛苦研究的工藝常被一些低端的汽車廠商模仿，尤其是外觀上，這就讓他們喪失了一些不在意品牌的客戶。所以，大型車企所面臨的市場競爭環境是比較嚴峻的。車的替代性較大，比如購買一部經濟型轎車，可以有多種選擇，而購買一臺可以隨身攜帶的小型游戲機，選擇就不多，索尼的PSP或許是時尚的首選。所以，豐田的壓力越來越大。社會上所說的豐田為了壓縮成本而采用的那些出事的腳踏板，或許正是想以較便宜的成本換取相同的利潤。

3月2日，美國蓋洛普民調公司和《今日美國報》共同的聯合民調結果顯示，31％的美國民眾認為“豐田車不安全”，35％受訪者表示“豐田失去了信任”。不過，該調查同時也發現，60％的美國人認為“豐田車安全”。61％表示“豐田并朱失去信任”，而認為豐田車“安全”的豐田車主更是高達82％。調查同時也評論說：“豐田尚未失去美國民眾的信賴”。

可見，豐田仍有很大機會走出召回事件。不過，繼續重建信心除公關外交以外，更需要實際行動。公路、高速公路的發展，個人酒駕劣跡的不斷出現，以及自然災害(雪災、颶風以及洪水)的密集頻發，要求汽車設計和制造要更加安全，安全性第一，這不僅是豐田一家所面臨的課題，任何一個汽車制造商都需要重視。3月11日，日本國內七大汽車生產商開始在產品上采用剎車優先系統，而歐美主要汽車廠商早已開始采用該系統。