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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核與績效管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、績效考核與績效管理
1、績效考核。績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。
2、績效管理。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
3、績效考核與績效管理的關系。績效考核與績效管理關系密切，績效考核是績效管理一個不可缺少的關鍵組成部分。只有通過績效考核才能為企業的績效管理工作提供資料，以提高績效管理水平，增強針對性，最終幫助企業獲得理想的績效水平。但是，二者還是存在著明顯的差異。一是，績效考核只是績效管理這一完整系統的一部分;二是，績效考核注重結果，而績效管理注重過程;三是，績效考核側重于回顧，而績效管理具有前瞻性;四是，績效考核注重成績的大小，而績效管理注重能力的培養。
二、加強企業員工績效考核與績效管理的重要性
1、績效考核是人員任用的前提。績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經過考核，對人員的政治素質、心理素質、知識素質、業務素質等進行評價，并在此基礎上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。
2、績效考核是決定人員調配的基礎。通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發現一些人的素質和能力已超過現職的要求，則可晉升其職位；發現另一些人的素質和能力達不到現職的要求，則應降職；發現還有一些人用非所長或其素質和能力已發生了跨職系的變化，則可進行橫向調配。
3、績效考核是進行人員培訓的依據。人員培訓應有針對性，針對人員的短處進行補充學習和訓練。因此，培訓的前提是準確了解各類人員的素質和能力，通過考核確定員工素質優劣及存在的問題，進行培訓需求分析。同時考核也是判斷培訓效果的主要手段。
4、績效考核是確定勞動報酬的依據。企業內部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關聯性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。
5、績效考核是激勵員工的手段。
三、當前我國企業員工績效考核與績效管理存在的問題
1、缺乏有效的激勵機制。一些企業老板的經營觀念落后，只顧眼前利益，缺乏長期的規劃和理性的戰略觀，只是利用短期激勵讓員工為企業更好地服 務。這種管理思維和決策邏輯導致激勵模式的短期投機行為，采用簡單的經濟報酬的手段，很少甚至不考慮滿足員工的精神需要。企業與員工之間基本上是一種雇傭 與被雇傭、命令與服從的關系，企業主對激勵的理解十分簡單，認為激勵就是“獎勵加懲罰”，把員工看成是為自己掙錢的“機器”，缺乏長期、有效的激勵機制， 激勵手段也過于簡單，主要就是物質刺激形式。
2、人力資源考核機制不完善。首先，大部分企業考核一般只有年終考核，缺乏平時考核、年中考核等考核方式，而這些 往往也是非常重要的。其次，企業人力資源考核的配套機制不健全。一般企業年終考核結束了就算完成了任務，員工該怎么干還是怎么干，年終考核的結果并不影響人力資源的優化配置，一般也無關員工的升遷提職，能不能得到重用關鍵還是領導說了算，從而導致單位員工工作效率低下，缺乏競爭意識，在很大程度上妨礙了企 業的發展，考核結果不甚理想的員工也無法給予實質性的懲罰和懲戒。
四、加強企業員工績效考核與績效管理對策
1、建立科學的績效考核目標。要建立科學的績效考核目標，因為考核目標是全年考核的基礎。考核目標必須符合5個標準，即：一要目標具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核 方案易于執行；五要有明確的考核時間表。要滿足上述5個標準，考核部門就需要多跑、多問、多摸底、多思考，避免閉門造車。比如目標計劃的制定必須與企業、部門的目標一致，制定目標計劃必須與被考核者反復溝通推敲，不同類型的部門配以不同的評價內容。如對業務部門應側重于任務指標的完成情況，盡量做到量化考核；而對管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標準，側重工作效率、完成結果等方面的考核。
2、使考核雙方保持相對獨立。要想使考核結果不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點：要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對獨立性，杜絕雙方存在隸屬關系。要防止暈輪效應。在評定時，評定者每次只就一個評價維度對所有的被考核者進行評定，然后再進行下一級的評定。控制或消除評定中的寬松和嚴厲傾向，可以控制評定結果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優秀”或“不合格”，這樣迫使評定者評定標準較一致；也可以降低評定量表的含糊性。擺脫對比效應，采用諸如關鍵事件法之類的技術，全面考察被評價者在較長時期內的行為表現和工作業績。
3、提高被考核者對績效考核的支持度。根據心理學的相關理論和考核實踐來看，被考核者在考核中處于被動或弱勢狀態，大多數人都不樂意被考核。因此，如何提高被考核者的積極性就顯得至關重要了。傳統的考核辦 法存在一定的問題，過多地強調人與人之間的比較，而由于優秀指標有限，因此考核難以調動多數人的積極性，反而會產生抵觸情緒。這就需要把考核的目的從強調人與人之間的比較更多地轉向對每個人的個人發展的診斷。而注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。
4、建立公正合理的動態的績效考核制度?盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對結果的影響，主要是改革考核方法，應該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者將自評結果和相關資料統計在一起，建立數據庫進行計算機隨機編號，考核者只對編號后的材料進行評價即可。兩條線考核時針對考核客體的復雜性提出的，因為很多情況下考核者同時也是被考核者。為保障考核結果的公 正，應該首先將被考核者進行人群劃分，將那部分及時考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進行單獨考核，這樣考核者就不存在漁利的機會。此外兩條線考核的另一個意思是要避免將不同工作性質的員工放在同一水平考核。為此要細分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進行考評，這樣會使普通員工失去很多獲優的機會，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。
5、制定客觀、明確的考核標準。在績效考核中，應保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標準，完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數據說話，以理服人。績效考核內容要素必須根 據工作分析而設，即由崗位職責及崗位對員工的素質要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。績效考核標準要明確：①考核指標盡量以可量化的、可實際觀察的 為主，同時應盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負荷。②在確定考核指標時，要充分考慮企業自身特點，建立有針對性的、切實符合企業實際管理要求的指標體系。但無論在何種類型企業，考核指標體系大體上應確立工作任務完成的數量與質量的評價標準，對超額完成10%～20%定為“優秀”，如對此沒有形成規 定，而對完成本職工作任務的都給了“優秀”，顯然缺乏科學性和公正性。這樣通常會導致超額完成任務的員工積極性受到打擊，很可能會降低其工作的努力程度。同時在“素質”與“業績”間安排好恰當的比例與權重，在突出業績的前提下兼顧對素質的要求。
6、建立績效考核與薪酬有效聯系機制。企業管理者應當充分發揮企業自身的優勢，通過考核、反饋、職位說明書等相關方式，在短時間內消除企業中的“大鍋飯”、“平均主義”等思想。通過考核使企業 的管理者更加清楚了解被考核者的知識、技能及不足，對其進行相應的培訓、晉升、調動等職業發展規劃，幫助被考核者發揮潛能，改進現有工作績效。客觀地分析并把握當前企業改革進程中在績效考核領域中出現的種種問題，并做出合理的解釋與規劃，是提高企業管理平臺的必備條件。同時也應看到，績效考核本身就是現代企業管理實踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核模式，企業可以采取循序漸進的方式，不斷完善考核體系謀求對問題的逐步解決。企業要根據自身的實際 情況有針對性地、及時準確地采用適當的方法和技術把績效考核做好，從而充分發揮績效考核在提升企業核心競爭力的巨大作用，促進企業不斷發展。
參考文獻：
異：1.目的不同，績效管理是為了達到一定的績效目標，是以“做事”為中心的；績效考核則是為了給一些綜合的人事決策提供依據，是以“人”為中心的。
2、對象不同，績效管理對象是單項績效，包括單項結果績效和單項行為績效。績效考核的對象則是整體績效。
3、內容不同，績效管理包括目標和標準設定、監督和控制等活動。績效考核則主要包括績效評價標準設計、績效評估等活動。
同：二者的作用都是使企業、管理者、員工受益。
（來源：文章屋網 ）
關鍵詞：國有企業；績效管理；問題；對策
引言：績效管理（Performance Management）是企業獲取競爭優勢、提升企業管理的戰略性和綜合性方法，是對企業人力資源實施科學管理的重要手段，是對企業員工、部門的行為及結果進行規劃、評估及改進的管理過程，是實現企業戰略目標的重要手段與工具，在企業發展過程中是一項極為重要的核心工作。
一、國有企業實施績效管理的現狀分析
目前國內很多國有企業特別是大型的國有企業都引入了績效考核，但實施效果并不顯著。因為很多國有企業存在思想僵化、缺乏科學有效的管理等現象，即使引入了一些績效管理方法，也無法使績效管理發揮應有的作用，存在著一些不容忽視的問題，具體表現為：
（一）企業對實施績效管理的認識不夠。對于國內企業特別是長期處于計劃經濟模式下的國有企業而言，大多數員工思維比較傳統，對于績效管理的認識和理解不夠，覺得多此一舉。不少員工認為“績效考核就是為獎金分配提供依據”，這些員工中不乏有公司的中、高層管理人員。這種認識直接導致“績效考核成了薪酬制度的補充”，企業為了薪酬而不是績效進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途。另外一些下屬單位的領導沒有統一思想，不能用全局的思想考慮績效管理對于建立現代企業制度的重要意義。
（二）企業績效管理體系不健全。由于有的企業沒有相應能力的管理人員來實施績效管理，或資金不夠、規模不大，都可能導致績效管理與績效考核體系的不健全，進而影響到績效考核的效果。一方面，由于體系本身不健全，監督機制缺失，缺乏專業素養的考核者難免會將非績效因素摻雜在考核之中，損害績效考核的權威與公正，影響員工滿意度；另一方面，考核結果關系到每位員工的切身利益，員工必然對考核結果形成的各個環節都格外關注，但監督機制的缺失，使得考核操作過程無法公開、透明化，員工難免會覺得不公平，產生無端猜疑，使得考核者在承擔繁重工作的同時還承擔了巨大的精神壓力。
（三）企業績效考核指標設計缺乏科學性。目前國有企業傳統的績效考核大多是從“德、能、勤、績”四個方面，由考核小組按照評分標準對員工進行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績效等級。在這樣的考核方式下，考核指標與企業發展戰略完全脫節，考核指標的設計難以體現企業發展要求。考核指標的制定很隨意，缺乏普通員工的參與，導致指標不合理，缺乏可操作性與針對性。
二、主要的對策
（一）明確企業績效管理目的，提高績效管理認識。企業績效管理是實現戰略目標的一種重要手段，即通過有效的績效目標分解和落實，幫助企業實現預定戰略的管理過程。企業制定出發展戰略后，只有通過公司―部門―崗位的組織體系才能最終落實，而績效管理就像一根線把每個崗位串聯起來，通過制定每位員工的績效目標，賦予他們不同的工作任務，使企業戰略、崗位、員工合為一體，在提高員工工作能力的同時確保了企業整體績效的提升。績效管理是一項需要企業全體員工共同參與的管理活動，它與員工的切身利益息息相關。為此，在績效管理方案制定與實施過程中，企業應充分考慮到員工當前的思想狀況及承受能力，要積極開展績效管理宣傳培訓工作，幫助員工排除思想障礙，使其明確績效管理不是為了將員工分出等級、獎優罰劣，而是旨在通過正確的指導，強化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進，為以后績效管理體系持續、健康、有效的運行奠定基礎。企業管理者和員工都要正確認識到績效考核其實只是績效管理的一部分，從績效計劃、到實施、到考核評價、到反饋的整體循環系統才是績效管理的一個完整的循環系統，才能在實施過程中持續提高。
（二）成立人力資源專門機構，健全績效管理體系。目前作者企業的人力資源部就專門成立了績效管理科室，負責企業的績效管理的指導、考核工作，具體工作有：（1）做好績效管理的宣傳和推廣，明確績效管理的定位。成功的績效管理不僅取決于績效考核，很大程度上取決于與考核相關聯的整個績效管理過程。所以，要把績效管理工作是企業整個管理戰略過程中的一個重要的工具來加以推廣。（2）完善績效考核流程，注重考核后的工作。績效考核是績效管理在人力資源管理運行層面上的具體實施，是績效管理中最核心的部分之一，因此績效考核的流程需要合理的制定。（3）營造良好的溝通平臺，建立健全績效反饋機制。績效溝通反饋是績效管理的重要環節，績效溝通的主要目的在于改善及增強考評者與被考評者之間的關系；分析、確認被考評者的強項與弱點，幫助被考評者善用強項與正視弱點；明確被考評者發展及培訓的需要，以便今后更加出色有效地完成工作。
（三）以企業戰略為導向，科學設置績效考核指標。績效考核的導向性是通過績效考核指標來實現的，要使績效考核體現戰略導向，須通過戰略導向的績效考核指標的設計來實現。這是績效管理的最關鍵環節。企業或部門要找到能驅動企業或部門價值創造的關鍵指標即企業關鍵績效指標（KPI：Key Perfor
mance Indicator），建立科學的績效標準，在建立指標的時候，要從以下兩方面入手：一是做好崗位分析與評價工作，針對不同類別的崗位分別設置績效指標與考核方法；二是考核指標應具體明確，以定量指標為主，定性指標為輔，以增強指標考核時的可操作性與公平性。績效考核指標的設置必須科學，應該遵循SMART原則：①績效指標必須是具體的（Specific）；②績效指標必須是可以衡量的（Measurable）；③績效指標必須是可以達到的（Attainable）；④ 績效指標是實實在在的，可以證明和觀察的（Realistic）；⑤績效指標必須具有明確的截止期限（Time-based），具有時效性。此外，企業績效考核指標的制定，還要注意以下幾點：首先，不能過多過細，應當遵守80/20原則：即抓住能夠體現企業80%的目標的20%的指標；其次，考核指標的壓力要適中，標準不能定得過高或過低；再次，考核指標應有一定的穩定性，一經制定，其基本框架不應再有變化，以保證考核標準的權威性。
結束語：績效管理作為整個企業激勵機制的基礎和人力資源管理的關鍵，已受到普遍關注，它不僅是獎罰的手段，其更重要的作用在于全面挖掘企業員工的個人潛力，激勵他們完成目標、提高自身能力，從而推進企業的工作、提升企業業績。國企績效管理的實施是動態的，只有明確績效管理的目的，建立完整的績效管理體系，采用合理的績效考核流程，運用良好的溝通系統，才能充分發揮績效管理在企業發展和實現企業戰略目標的作用。
參考文獻：
[1] 陳志群.淺論國有企業績效管理[J].行政事業資產與財務. 2013.12
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2015）17011602
績效管理是人力資源管理的核心環節，是由績效計劃、績效考核、績效反饋與績效改進四個環節構成的持續不斷的循環過程。績效管理是企業提高績效的有效途徑，可以說是整個企業的目標導航系統和神經反饋系統，它可以激發員工的積極性，提高企業的核心競爭力，對企業的生存與發展發揮著舉足輕重的作用。從20世紀90年代開始，績效管理越來越受到歐美先進企業的重視。隨著西方國家績效管理思想的引入，國內很多企業也越來越關注績效管理，試圖通過績效改革來突破企業發展的瓶頸。然而，績效管理在我國畢竟還處于初級發展階段，尤其是我國的許多中小企業還沒有認識到績效管理的重要性，因此也還沒有建立起完善的績效管理系統。很多中小企業的績效管理只是簡單的運用“工效掛鉤”的模式，對于企業管理水平的提升效果并不十分明顯。
現如今，中小企業已經成為我國經濟體系中的重要組成部分。隨著世界經濟一體化的發展和我國產業結構的不斷調整，中小企業面臨的競爭越來越激烈。在這樣的大環境下，中小企業必須加強績效管理，才能提高自身的核心競爭力。
1中小企業績效管理存在的問題
1.1把績效考核等同于績效管理
績效管理是由績效計劃、績效考核、績效反饋與績效改進四個環節構成的持續不斷的循環過程，而績效考核只是其中的一個環節。很多中小企業對績效管理缺乏全面的認識，簡單的把績效管理理解為就是績效考核，僅通過績效考核結果決定員工的升遷、薪酬或者獎金的發放。其實他們往往忽略了更為重要的績效計劃、績效反饋和績效改進這三個環節。績效管理的最終目的是要持續提升個人和組織的績效，績效管理過程是一個雙向甚至多向溝通的過程，是員工和企業相互促進、共同成長的關系。一方面，企業幫助員工不斷提升工作績效，實現預期目標，通過績效反饋和績效改進幫助員工克服缺陷，從而實現更高的績效目標；另一方面，員工的績效目標與企業的戰略目標緊密關聯，員工績效的提升可以推動企業績效的提升，從而實現公司更好的發展。而單純的績效考核只是對員工的工作成果、工作表現進行衡量，并不能真正有助于員工以及企業績效的提高。
1.2績效管理制度缺乏戰略性
企業的績效管理應該與自身的戰略目標、企業文化融會貫通。績效管理的關鍵是將企業員工自身的成長和企業的發展壯大相聯系，員工個人績效的提高和企業戰略目標的實現相聯系。然而目前很多中小企業的主要關注點是業務的增長和市場的開拓，他們把當前生存擺在第一位，根本沒有制定發展戰略，或者即使制訂了發展戰略，也很粗糙，只是流于形式。而在績效管理中，就更是沒有按照企業戰略方向調整績效管理目標及計劃，而是生硬地復制其他成功企業的績效管理目標及模式。這樣就很難將戰略目標分解為各部門和員工的考核目標，使得績效管理與企業戰略目標相脫節，績效管理達不到應有的效果。
1.3績效管理缺乏溝通與反饋
很多中小企業由于缺乏對績效管理的科學認識，往往忽視了績效反饋的重要性。其實績效管理區別于績效考核的重要一點就是引入了雙向溝通機制，能夠及時反饋績效考核結果。然而在一些中小企業，績效考核結束后，只是通知員工考核結果，并不告知他們具體的算分過程或者關鍵性的考核條目。這就使很多員工認為績效考核存在暗箱操作，逐漸對考評者失去信任。此外，一些績效考核結果較差的員工，很難知道自己的問題在哪里，不知道今后的績效如何改進，從而無法通過績效考核來對自身有深刻的認識和改進，也無法實現績效管理的目標。
1.4績效考核指標設置不合理
績效考核的重點是設立考核指標，合理的考核指標的設立有利于提高公司整體績效，提升員工工作技能。然而在實踐中，很多中小企業的績效考核指標設計并不規范，缺乏較客觀的量化指標，沒有形成統一關聯的績效目標與指標鏈，沒有對具體崗位具體分析。在考核中，管理層往往容易被自己的主觀情緒所左右，評分容易導致盲目性和誤差。此外，許多指標偏重于形式以及管理的表面性，沒有突出崗位職能的重點和實質，與公司、部門目標缺乏關聯度，導致績效考核結果不管從管理的目的、成本，還是從效用上都差強人意。
2改善中小企業績效管理的對策
2.1樹立正確的績效管理理念
很多中小企業績效管理之所以沒有達到預期的效果，主要原因是管理層以及員工對績效管理的內涵認識不清楚，理解不透徹。第一，管理層應該將績效管理的全過程貫徹到企業實踐中來，必須認識到績效管理不僅指績效考核，而是一個由績效計劃、績效考核、績效反饋與績效改進四個環節構成的一個不斷循環的閉合系統，績效管理最根本的目的是持續提高組織績效，實現企業和員工的共同發展，而不僅僅是為了決定薪酬、獎金的發放和員工的晉升或降職，應該把這種績效管理理念上升到一種企業文化。第二，企業員工應該積極地參與到企業績效管理中來，要認識到績效管理關系到每個員工的自身利益，這不僅體現在績效考核的結果直接關系到員工的福利，更重要的是影響到員工以后的成長和發展。同時，績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核的一個整體系統，所以不管是管理層還是普通員工，只有不斷深化對績效管理的理解，才能推進企業和員工的共同發展。
2.2建立完善的與企業戰略相結合的績效管理體系
績效管理是一個完整的管理系統，而企業戰略又是一個企業的核心，中小企業要想提高績效管理水平，發揮績效管理體系的作用，必須制定合理的以企業戰略為導向的績效管理體系。為了確保企業戰略目標的實現，應通過績效管理將企業的戰略目標分解到各個部門、各個崗位、各個團隊以及各個員工，將企業的可持續發展和個人的發展捆綁在一起，形成利益共同體。
在績效管理體系的制定中，要以績效計劃、績效實施、績效反饋以及績效改進四個環節為基礎，結合中小企業的業務流程和組織架構建立立體的績效管理體系。還要注意績效管理的寬度和績效管理的精度，所謂績效管理的寬度是指績效管理的各個要素，保證績效管理實現終極戰略目標的合理程序；績效管理的精度則是指在分解戰略目標中應自上而下傳遞，確保每一步考核的準確性，這會直接影響到績效管理的準確性。
此外，在建立績效管理體系時，還應該考慮到企業文化，要把績效管理和企業文化結合起來。要讓員工從心底接受績效管理制度，自覺地去追求自身績效的提高，從而實現績效管理的目的。只有這樣，才能把企業員工真正地團結在一起，提高整個企業的向心力和凝聚力，績效考核也才會更有人情味，對員工的激勵和督促作用才能充分發揮出來。
2.3建立有效的績效溝通和反饋機制
溝通和反饋是績效管理中的重要環節，通過績效溝通和反饋機制，考核人員和被考核人員才能就考核結論達成共識，促進工作，改善績效。首先，績效目標一定要通過管理者和員工的充分溝通，才能得到員工的認可，雙方才能達成共識，共同完成目標。其次，只有通過溝通和反饋，員工才可能了解自己的績效狀況，認識到自己工作中存在的問題，明確自己的優勢和劣勢，找到績效改進的方向和措施，以后才能更有效地實現績效目標。其次，管理者也可以通過溝通和反饋機制，面對面地向員工傳達企業的績效標準，績效管理制度等等，還可以幫助員工總結過去的工作表現和績效，分析員工的強項與弱點，幫助員工發揮優勢，克服劣勢，確定績效改進計劃以及今后努力方向。通過這樣面對面的溝通，不僅可以改善管理者和員工之間的關系，還能增強員工的歸屬感和責任心，讓員工覺得自己受到重視，是企業中的一份子，自己的利益與企業的利益息息相關。
2.4制定科學合理的績效考核指標
績效考核的實現是要以科學的考核指標為前提的，如果沒有科學合理的考核指標，員工的績效完全由管理者主觀決定，那就失去了績效考核的意義，也會使員工失去奮斗的目標和動力。第一，進行崗位分析。不同崗位職責不同，績效考核的標準也應該區別對待，不能所有崗位一視同仁，所以在制定考核指標之前一定要進行深入細致的崗位分析。第二，考核指標的設立應具有客觀性和可操作性。要把能量化的盡量量化，難以量化的通過目標轉化來實現量化。只有做到所有的考核指標量化，才能在實際操作中客觀、公正地對待每一個人，避免盲目性，提高考核效率，降低考核成本，才能實現績效考核的真正目的。第三，應確立關鍵業績指標，即KPI。KPI考核要求提出關鍵問題，不考慮細枝末節的瑣事，找到影響績效的真正癥結所在，然后通過把公司的整體業績指標有效分解到部門以及個人，從而實現企業戰略目標的有效分解和實現。
［關鍵詞］ 現代企業； 科學有效； 績效考核體系
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 07. 035
［中圖分類號］ F272.5 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）07- 0073- 02
1 績效考核體系概述
績效考核也稱績效評價，是對員工現任職務的工作績效，以及擔任更高一級職務的潛力，進行定期的、有組織的、盡可能客觀的評價。
績效考核體系是由一組既相對獨立又相互關聯并能較完整地表達評價要求的考核指標組成的評價系統。績效考核體系的建立，有利于評價員工工作狀況，是進行員工考核工作的基礎，也是保證考核結果準確、合理的重要因素。
2 當前企業績效考核過程存在的問題及原因
2.1 績效考核存在的問題
（1） 績效考核目的不明確。很多企業把績效考核與員工薪酬作為唯一目的，把“薪酬與績效相結合”作為績效管理的主要目的之一，導致企業最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效考核。“薪酬”是保證績效考核能起到效果的重要手段，而不應該是績效考核的主要目的，績效考核最終主要目的是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業績效的目的。
（2） 員工對績效考核工作的不理解。績效考核總是力不從心，員工存在較多的抵觸情緒，不少人認為搞績效考核就是要砸他們的飯碗，就是搞下崗。
（3） 可量化指標所占比重較低。績效考核的重點是“績”和“效”，但是不少企業績效考核避重就輕，往往過分強調德、勤，對實際工作中可以量化的績、效卻簡單帶過，不夠重視。
（4） 考核主觀性太強。把考核等級簡單劃分為：“優秀”、“良好”、“合格”、“不合格”等，但對于如何清晰而又準確地套用這些等級，才能讓員工心服口服，還沒有明確標準，考核者往往是根據自己的印象、主觀判斷進行評分，考核結果難免受個人喜好因素影響。
（5） 對考核結果沒有進行有效的反饋，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的人力物力，結果不了了之。
2.2 績效考核存在問題的原因
（1） 領導重視不夠。沒有真正理解考核的重要作用，認為績效考核就是簡單的工作評價，不會為企業帶來效益和利潤，費時費力。有時為了穩定上下級關系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不執行績效考核。
（2） 對績效考核的作用理解不深。相當部分的企業將績效考核工作定位在調整待遇以及決定獎金發放等事務性工作上，而不是著眼于未來，使企業通過績效考核，全面地提高員工素質，提升企業的發展。
（3） 考核過程不夠公開。由于長期受封閉式的管理制度的影響，企業很少與員工面對面地就績效考核過程與結果進行客觀的探討，因而員工根本不知道考核過程以及主管對其考核評語是什么，更不曉得如何改進工作。
（4） 考核指標設計不夠科學。企業所制定的績效指標與組織戰略、業務流程之間的關聯程度較低。績效考核的管理觀念仍然停留在對個人績效獎優罰劣的層面上。
3 建立和完善績效考核體系
3.1 確定關鍵參與者
績效管理是涉及組織方方面面的一種管理思想，最終會影響到整個組織的文化、氛圍和管理風格，關系到每位員工的切身利益，必須嚴格地選擇績效管理系統開發與設計的參與人員。首先，組織的直接管理人員和員工是績效管理系統的直接使用者，他們的充分參與和投入是提高績效管理效果的重要保證。其次，高層管理者是設計、實施和管理績效管理系統的關鍵，績效管理系統中必須體現高層管理者所確定的“組織的戰略方向”，高層管理者的參與和投入能增加變革的合法性。再者，在績效管理開發與設計過程中，人力資源管理人員（或專家）可以發揮重要的促進作用，他們對整個開發與設計過程提供支持、協調和具體指導。
3.2 診斷組織現狀
對組織文化、組織氣氛、管理風格、績效管理現狀進行診斷，是開發與設計績效管理系統非常關鍵的一步。只有了解清楚將來運行整個績效管理系統的組織背景，找出組織目前績效管理中做得好的方面和存在的不足，才能有針對性地設計與組織相匹配的績效管理系統。
通過組織現狀診斷，可以清楚地知道：需要做什么（what）、為什么需要做（why）、如何做（how）。進行組織診斷的主要方法有：問卷調查、團體焦點訪談、觀察、組織檔案材料分析等。
3.3 確定績效管理系統目標
確定績效管理系統的目標是開發與設計績效管理系統最重要的一步。整個開發與設計過程都是為一定目標服務的。應該根據不同的績效管理目標，有針對性地設計績效管理系統。
在確定績效管理系統目標時，應注意以下幾點：第一，績效管理系統通常是有多重目的的，而且這些目的主要是滿足組織發展需要。比如，我們常說，培訓和發展是為了保障員工的利益，但是，組織提供培訓和發展機會的最終主要目的是滿足組織的需要。第二，如果一個績效管理系統有過多的目標，結果可能會是哪個目標都沒能充分實現。第三，這些目的之間可能會發生沖突。比如，當直接管理者和員工都有自己的目標時，組織目標與他們目標的沖突會更加明顯。
3.4 開發與設計績效管理系統
績效管理系統的開發與設計需要解決績效管理的本質、范圍、內容和操作模型等一系列問題。
實踐證明，提高績效的有效途徑是進行績效管理。通過績效管理，可以幫助企業實現其績效的持續發展，激勵員工，使他們的工作更加投入，促使員工開發自身的潛能，提高員工的工作滿意度，增強團隊凝聚力，改善團隊績效。通過不斷的溝通和交流，實現員工與管理者之間的平等對話，為員工提供表達自己的工作愿望的機會。績效管理是一種可以提高員工的績效發個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想的、具有戰略意義的、整合的管理方法。
主要參考文獻
［1］ 余澤忠. 績效考核與薪酬管理［M］. 武漢：武漢大學出版社，2006.
[關鍵詞]人才管理 績效管理 績效考核 績效溝通
一、績效考核現狀
績效考核(付亞和、許玉林，2010）明確指出是指企業考評主體按照工作績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。
績效考核是績效管理中的一個重要環節，已成為企業經營管理，尤其是人才管理中的重要方法。績效考核通過影響績效管理來提升企業人才管理水平來實現企業的可持續發展。
二、企業績效考核工作中的問題與困惑
績效考核在企業經營管理和人才管理工作中的地位與作用日益凸現，但也存在諸多不足，林文（2008）指出存在的主要問題有：
1.認知偏差，績效考核最主要的作用是幫助而非考核。
2.績效指標不合理，即績效考核指標的選擇存在主觀性強。
3.考核周期的設置不合理，考核周期的設置與企業經營管理脫離。
4.員工和績效管理者缺乏績效管理專業知識技能，考核過程缺乏科學性。
目前大多數企業對績效考核工作仍普遍存在困惑和問題，績效考核與相關人力資源管理工作脫節，沒法充分發揮績效考核的作用，造成企業管理者和員工都不喜歡績效考核。
三、為什么管理者和員工都不喜歡績效考核原因
管理者在績效考核中常常充當考核者的角色，也就是績效考核的主要實施者。如果沒有管理者的積極參與，績效考核也就無法開展了，然而管理者常常是出于被迫不得不參與到考核中來，在他們的心中常常會有許多焦慮、不情愿、反感的情緒。所以管理者不喜歡績效考核的主要原因有：
1.管理者對績效考核理解偏差。大部分管理者都會認為績效考核沒有意義，浪費時間，而是一件多余的事情。
2.避免認知失調。管理者常常把績效考核看做是一種對立的過程和控制，當把績效考核看作是對員工的考核而不是對員工的幫助的過程時，就很容易造成沖突的氣氛而產生認知失調心理焦慮。
3.績效管理體系設計的問題。績效管理體系設計不合理，造成績效考核他們花費了大量精力卻沒有獲得任何收益。
員工在績效考核中常常充當被考核者的角色，是績效考核的主要執行者。員工作為被考核的對象，處于弱勢群體一方，績效考核切身關系到員工切身利益，更容易引起員工的焦慮問題。所以員工不喜歡績效考核的主要原因有：
1.績效考核目標的不明確。員工常常感到自己對工作的要求和目標不清楚。
2.對懲罰的焦慮。員工們常常擔心績效考核會帶來懲罰，影響自己的工作效益，甚至影響職業生涯發展。
3.害怕自己的弱點暴露出來。員工害怕自己的缺點或弱點被別人知道，即使沒有懲罰的后果，考核恰恰提供了這樣的機會，就會給員工帶來不必要的心理傷害。
綜上所述，績效考核實際運作中現，幾乎所有員工和管理人員都不喜歡績效考核，致使績效考核不是流于形式，就是走走過場，對公司企業發展和員工發展幫助甚微，這就是為什么績效考核想對你說聲愛你不容易。
四、績效考核改善方法
為什么管理者和員工都不喜歡績效考核？這是因為員工與管理者所處位置、目標、認知不同等原因所致，董克用，康湘輝等人認為歸根結底就是員工與管理者之間的溝通障礙，人才管理環境中沒有形成良好的績效溝通文化。
績效考核是一個持續的交流和改善的，溝通在績效管理中尤為重要。康湘輝（2009）提出成功的績效溝通是一個系統工程，不僅要將溝通貫穿績效考核的始終，它包括事前溝通、事中溝通、事后溝通，溝通方式、方法。
績效溝通的方式可按溝通的內容、溝通對象、溝通前后背景等情況靈活選擇。
（1）充分利用績效溝通形式
1.單項溝通，又稱勸導式面談。此種溝通方式適用于參與意識不強的職工，對于改進職工行為和表現，效果十分突出。
2.雙向溝通。此種溝通方式是績效管理中最值得應用的最佳方法。
（2）充分利用績效溝通階段
1.計劃溝通：即績效事前溝通。
2.指導溝通：即績效事中溝通。在績效管理活動中，根據職工在工作中的實際表現進行溝通指導，以達到及時肯定或及時引導目的。
3.反饋溝通：即績效事后溝通。對員工在績效管理期間的綜合工作表現和工作業績等方面進行的全面回顧、總結和評估的溝通、交流與反饋，通常以績效面談的方式進行。
（3）充分利用SNS績效溝通
目前，智能手機、微博、SNS的迅猛發展，以“人”為中心的社交網絡技術正在改變我們的溝通互動模式，徹底顛覆傳統的管理模式，讓溝通與協作變得輕松而愉快。
企業管理者和員工可以像使用SNS一樣來互動溝通和反饋績效目標、考核任務。這將解決了一直困擾企業績效管理的問題，讓目標、溝通和反饋變得順暢與簡易。例如國內第一個企業內部社交網絡平臺tita（朱秀華，2012），創造了基于SNS的績效管理模式，引領企業績效管理變革。
SNS成為績效管理落地執行最有效的績效溝通工具，基于SNS的績效管理應用將成為未來人才管理、績效管理的主要趨勢。
參考文獻:
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關鍵詞 人力資源管理； 績效考核； 作用
1 績效考核在人力資源管理中的地位和作用
績效考核是人力資源管理的一項重要活動，是指企業組織以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋，以便形成客觀公正的人事決策的過程。
績效考核是是企業管理的重要內容，它為人力資源管理各個方面提供反饋信息，是對員工進行制度性考核和客觀性評價的重要依據，是調動員工積極性的重要環節。
1.1 績效考核是人員任用的依據。
通過績效考核，能夠對每個人的情況進行綜合評價，從而將其安置在合適的崗位，達到人職的匹配。也就是說，績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據。
1.2 績效考核是員工工作調動和職務升降的依據。
用人應揚長避短。只有通過考核才能提供員工們的工作信息，而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據，對個人來講既用人所長，對組織來講也有利于人力資源的優化配置。
1.3 績效考核是確定薪酬和獎勵的依據。
現代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則，績效考核的結果是決定員工報酬的重要依據。
1.4 績效考核是員工職業生涯發展的需要。
員工在實現個人職業生涯過程中，伴隨著崗位和層次的變化，員工必須不斷接受新崗位和高層次的挑戰，只有經過不斷的績效考核，才能幫助員工不斷提高自身素質，改善素質結構，幫助員工完成自我定位，最終實現員工個人職業生涯目標和企業目標。
1.5 績效考核是平等競爭的前提。
為使員工能夠在一個公平、公正的環境下開展競爭，實現內部人才合理流動以及人與崗位的最佳匹配，提高各自的績效，企業只有建立有效的績效考核制度，進行公平、公正的績效考核，才能為員工搭建公平、公正平等的競爭平臺，讓員工盡情施展自己的才華，實現個人的最大價值，同時也提高了企業的競爭力。
2 當前國有企業績效考核存在的主要問題
2.1 績效考核目的不明確。很多企業把績效考核與員工薪酬聯系作為唯一目的，其實“把薪酬與績效結合”應該是績效考核的副產品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。
2.2 可量化所占指標比重較低。績效考核的重點是“績”和“效”，但是不少國有企業績效考核避重就輕，往往過分強調德、勤，對實際工作績效且可以量化“績與效”簡略帶過。
2.3 考核主觀性太強。有些國企把考核簡單為：“優秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又準確的套用這些等級，大部分企業還沒有制定出準確標準，考核者往往是主觀判斷進行評分，難免受個人喜好因素影響。
2.4 考核結果不反饋考核者。一些企業，基于主觀和客觀上的原因，不愿意將考核的結果和對考核結果的解釋反饋給被考核者，這樣容易形成"暗箱"操作，使被考核者無所適從，不知自己的工作表現哪些需要改進，哪些需要加強。
3 提高績效考核的有效性，優化企業的人力資源管理
目前，在國有企業中，管理層對績效管理的重要性還存在兩種錯誤認識，第一種是認為績效管理只是企業用來管理員工的工具，其目的是為了進行薪酬分配；第二種是認為績效管理就是績效考核。要想使績效管理得到有效的實施，必須樹立全員績效意識，尤其是改變管理者的觀念，因此：
3.1 提升績效管理理念
3.1.1 高層管理者應該從戰略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現公司的戰略目標。管理者與員工應該正確對待績效管理，而不能抱著一種應付，甚至是抵制的心態來看待績效管理。
3.1.2 企業要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業文化。把有關人的各項決定，如：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業的控制手段，良好的企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標，也為員工營造一種鼓勵積極創造的工作氛圍。
3.2 建立有效的績效管理系統
企業應根據發展狀況和戰略目標，確定績效管理戰略體系。同時，要善于充分動用人力資源管理系統中的其他手段，增強績效管理的動力機制和傳導機制，完善績效管理系統，加強溝通與輔導，最大限度地發揮績效管理的作用。
3.2.1 績效管理是一個封閉的系統，因此可以將績效管理作為一個項目來看待，采取項目管理的方式來推動它的實施。各部門負責人是績效管理實施的主體和中堅力量，上對單位的績效管理體系負責，下對自己所主管部門員工的績效負責，各部門負責人確立了績效管理的目標任務就可以開發員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業績效。
3.2.2 在績效管理的實施中，要注重打造績效管理的生態鏈。 ①管理者要承擔起在績效管理中的責任，應該承擔起對員工做出客觀公正的、定性與定量相結合的評價；②績效管理重在管理者和員工的積極參與，要使員工清楚地認識到，工作就是要按標準執行，要把任務具體化，并在工作中做好記錄，做到科學規范，有據可查。
績效考核是企業人力資源管理的重要手段，它不僅能優化企業的人力資源，而且能營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神。企業應當根據自身的實際情況，利用績效考核，將績效考核的結果應用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體工作，有助于企業做出正確的人力資源管理決策；應用于人力資源開發，可以提供員工優劣勢的信息，幫助員工在現有崗位上創造更佳的業績，加強員工的針對性培訓，為員工的職業生涯和職業道路設計提供建議。讓員工對未來充滿信心和憧憬，與企業共同發展。
參考文獻
[1] 奚玉芹.《企業薪酬與績效管理體系設計》，機械工業出版社 ，2004年
關鍵詞：企業員工；績效管理；模式
在激烈的市場競爭環境下，企業為了獲得有利的發展空間，在技術、管理、成本等不同方面作出努力，但是縱觀市場企業整體發展狀況，做好人力資源管理是促進企業發展的重要途徑。在企業經營過程中擁有一支團結向上是隊伍可以提高企業經營效率，為企業發展提供源源不斷的動力。所以企業必須認識到企業員工績效管理對企業發展的重要性，利用有效績效管理模式不斷提高員工的工作積極性和主動性，從而促進企業發展。
一、企業員工績效管理特點
在社會主義市場經濟快速發展的新時期，我國企業員工對職業的認識是非常單純的，主要將工作作為養家糊口或安身立命的物質基礎和保障，是實現個人價值和人生理想中主要途徑，也是滿足精神需求的重要條件。對于企業而言企業的長遠發展始終離不開企業員工自身專業能力和業績表現等因素，所以企業為實現更好發展，必須采取有效措施挖掘企業員工的工作潛能，激發員工的創造性和工作熱情，從而提高對員工對企業的忠誠度，為企業發展建立一支團結、高效的工作隊伍。當前企業的主要工作就是企業人力管理，這項工作將是企業現在以及未來發展的重點。企業管理者應當認識到人力資源管理的重要性，并廣泛吸收專業的人力資源管理人員根據企業自身發展情況制定有效的人力資源管理條例，實現對本企業員工的有效管理。科學有效的管理方式可以使企業管理者和員工之間形成良好的關系，在實現相互影響的同時，促進彼此共同發展，實現員工人生價值的同時達到企業發展目標。加強企業員工績效管理的重要性主要體現的企業與員工的關系上，有效的管理模式可以實現管理者與員工的平等交流，通過親切、正面、友好的交流，可以了解員工的需求，從而采取有效措施達到激勵的目的，從而提高廣大員工的忠誠度和工作積極性。企業在實行員工績效管理過程中，需要正確認識良性、友好溝通方式對企業發展的重要性。
二、企業員工績效管理現狀
1.缺乏科學有效的績效考核管理方式
完善的績效考核管理模式是企業發展的重要動力，但是當前企業績效考核存在一些問題，這些問題主要表現在兩個方面。首先，企業績效考核管理工作中缺少專業的績效考核工作人員，或者說企業現有的績效考核工作中負責人員專業理論知識不足，缺乏經驗，在實際工作對被考核人員重視不足，只憑一方面就對整個工作表現作出判斷，缺乏全面性。在績效考核中評價系統的專業性和全面性對考核結果起主導作用，而考核者的專業素質是影響考核結果的重要因素，缺乏專業性使考核結果存在主觀性，應用價值不高。其次，考核內容存在不合理性，企業中不同級別的人員應當根據工作職責制定不同的考核內容，不同部門也應當根據工作范圍的不同制定不同的考核內容，但是當前部分企業中考核內容缺乏針對性，從而不利于企業發展。
2.對績效管理缺乏重視
當部分企業尤其是中小企業管理者將工作重心放在企業業務開展上，從而忽視績效管理工作，沒有認識到績效管理的重要性。在實際工作中績效考核流于形式，并且部分企業只是在年終的時候進行簡單的考核工作，考核形式比較單一，只是單純的填寫部分表格，這種考核形式不僅影響考核的質量，而且并不能達到績效考核的最終目的。由于缺乏對績效考核的重視，導致考核工作無法發揮實質作用，從而影響扣績效管理工作的績效計劃以及反饋環節的實施。
3.沒有發揮績效管理的實質性作用
一方面考核形式的單一性導致考核結果出現不公平性，所以考核結果無法使被考核者所接受。除此之外在企業經營中缺乏有效的培訓和宣傳，被考核者對績效考核工作的認識停留在提高工資和獎金的一種形式上，對績效考核意義缺乏全面理解。針對這種情況應當加強對被考核者的培訓，消除錯誤認識。從而在績效考核工作中積極參與其中，對考核工作提出自己的意見，只有這樣才能提高考核結果的準確性和科學性，發揮績效管理的最大作用。
4.企業對績效管理缺乏全面認識
企業員工績效管理涉及方面眾多，績效考核工作只是其中重要的組成部分，完整的績效管理應當包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、績效結果的等組成部分，在實際工作中這幾部分具有密切關系。但是很多企業對績效管理缺乏全面認識和理解，從而導致企業沒有實現有效的績效管理。
三、改善企業員工績效管理模式的對策
1.建立科學有效的績效考核制度
建立科學有效的績效考核制度是提高企業管理的重要途徑，這要求企業必須制定合理的考核方式，改變傳統考核工作中進行年終一次考核的形式，將考核工作融入到日常工作中，及時與被考核者進行溝通和交流，并將被考核者的日常工作表現加以統計和整理，從而提高考核工作的客觀性，體現績效管理的科學性。其次對于考核工作內容進行明確，根據企業實際經營情況，對不同部門和不同層級之間制定不同的考核內容，從而體現績效考核的針對性。最后對績效考核的目標和標準進行確定，擺脫傳統的考核管理形式，體現績效考核的差別度，并且立足于企業實際情況，根據企業各部門實際需求，實事求是的將績效考核指標劃分到不同部門和崗位，并根據各個部門特點，創新和豐富的考核指標，避免出現考核指標與工作崗位不一致的問題。
2.企業加強對績效管理的重視
企業員工績效管理工作具有重要作用，科學有效的績效管理工作能夠幫助企業在工作過程中發現存在的問題，并及時制定出正確的解決措施，從而不斷優化工作流程，提高績效管理能力。另外對企業而言有效的績效管理能夠促進企業戰略目標的實現，所以在實際工作中，企業管理者應當在重視業務能力的同時，加強員工績效管理工作，通過不斷完善績效管理制度，制定適合當前企業發展的績效管理內容和規劃，從企業各個環節著手，密切工作流程，發揮績效管理的最大作用。
3.加強培訓
針對績效管理人員缺乏豐富經驗和管理專業知識的問題，必須加強對管理者的培訓工作，一方面明確企業員工績效管理的重要性，使其有正確認識，同時加強學習，吸取其他成功企業的經驗和教訓，不斷學習先進的管理經驗，同時在根據本企業的實際情況進行優化使用，從而提高績效管理的作用和價值，為企業實現良好管理注入新的力量。另一方面也要加強對被考核人員的培訓，改變傳統觀念上對績效考核工作的認識，全面了解績效管理，明確績效管理的重要意義，從而在實際工作中能夠全面參與到績效管理工作中，提高績效管理質量。
4.科學利用績效反饋結果
傳統績效考核工作中，對考核結果缺少有效的反饋，又因為績效考核結果存在一定差異，從而導致績效考核結果并沒有得到充分利用，影響績效管理目標的實現。在明確員工績效管理的重要作用的基礎上，制定完善的績效管理體系，可以幫助企業獲得科學準確的績效考核結果。通過對考核結果的科學分析，不僅將員工的工資和獎金聯系到一起，同時還可以將結果應用到人力資源管理的其他方面，對沒有通過考核的職工可以采取降職、調崗、培訓等處理方式實現人才優化，以此提高員工績效。而對于績效考核結果突出的員工可以進行相應獎勵，從而激發員工的工作熱情，提高企業工作效率。在企業運營過程中，定期組織績效管理，可以實現與被管理者的良好溝通，在不斷的實踐中進行完善和創新，從而提高績效管理的價值，為企業實現可持續發展提供堅實的基礎。
四、結語
在社會發展新時期，企業必須正確認識企業員工績效管理的重要性，不斷適應社會發展。通過對企業發展現狀的分析，明確在績效管理中存在的問題，并采取有效措施進行改善，同時不斷學習其他企業先進的成功經驗，建立一支團結高效的員工隊伍，為企業發展提供良好基礎條件，從而促進企業實現健康可持續發展。
參考文獻：
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關鍵詞：績效管理；工作效率；提升
企業的運營績效離不開企業所制定的戰略部署及設定的目標，讓企業朝著正確的方向前進。提高企業績效的關鍵在于充分激發每一個工作人員的潛能，增加每一個員工的工作績效。加強對企業員工的工作績效考核，及時地反饋企業員工在一定時間、范圍內的工作績效，有利于激發工作人員的工作熱情，提升企業工作人員的創新精神，從而建設一支高效率的工作團隊，為提高企業的整體績效提供重要保障。
一、我國企業的績效管理現狀
1.缺乏對績效管理的認識
企業工作人員對績效管理的認識，能夠推動績效管理工作的開展。現階段，企業管理的工作人員缺乏對績效管理的認識，片面地將績效管理與績效考核等同起來。其實，績效管理與績效考核存在本質上的區別。前者注重循環往復的過程，通過采取一定的措施提高工作人員的績效，從而提升企業整體水平，強調事先與工作人員保持信息暢通，貫徹于企業管理活動的全過程。后者則是管理其中的一個環節，在特定的時期內使用，是對任務完成情況的評估，將績效管理與績效考核混為一談，導致信息不暢，直接影響企業的運行效率。
2.缺乏完善的績效管理制度
企業的人力資源專員在開展績效管理工作過程中，應結合各地區及員工自身的特點，有針對性地制定管理體系及指標考核體系。現階段，大多數企業沒有建立與企業自身發展相適應的、完善的績效管理制度，通常只是模仿其他企業的績效管理方式，或者引入國外先進的績效管理方式，無法真實地反映企業運行的實際狀況，對企業的發展產生不利影響。
3.不合理的績效考核指標
企業的績效考核應堅持公平合理的原則，根據各個部門及工作難易程度的不同，有針對性地制定相關的獎懲體系及考核指標，嚴厲杜絕“一刀切”現象。企業績效考核的指標應力求做到公正、客觀，能夠正確地認識到考核目標。現階段，大多數企業的考核指標存在較多不合理的地方，某些企業甚至出現“領導意志”的考核指標，大大降低了考核結果的可靠性。
二、提升企業績效管理的措施
1.改變落后觀念
績效管理及績效考核雖然在字面上非常相似，但是，績效管理中更加重視更新管理理念。企業在實施績效管理時，應提高全體工作人員對績效管理的認識，由上至下地貫徹落實績效管理理念，明確各個職能部門的責任，最大限度地發揮績效管理的功能，尤其是企業高層管理人員，應提高自身的綜合素質，站在企業發展戰略的高度，審視績效管理系統，提高對績效管理的重視程度，促進企業的發展。
2.建立溝通機制
績效管理的順利實施離不開一套完善的人力資源績效管理制度。要結合企業各個部門的特點，有針對性地制定相應的績效管理制度；要結合企業自身發展實際需要，制定出與企業將來發展相適應的績效考核方式。企業的全體工作人員應提高對績效考核標準以及內涵的認識，根據崗位名稱、工作責任及專業技能的不同，有針對性地制定出相關規定。其中，績效管理與績效考核最大的不同點在于溝通，良好的績效管理以有效的溝通為基礎。因此，建立起雙向式溝通方式，取代以往的匯報式溝通方式，通過有效的雙向溝通機制建立，能夠讓企業的領導與員工之間進行良好溝通，增進彼此的了解，通過集中大家的思想，找出恰當的解決方案，提高企業的績效管理水平。
3.績效考核指標體系的完善
建立良好的績效考核指標體系需要具備較多的評估要素。通常情況下，可以通過個案研究法、經驗總結法、問卷調查法及專題訪談法等方式找到評估要素，從而獲得全面的、合理的、可變動性的績效考核指標。需要注意的是，在確定績效考核指標的過程中，要杜絕生搬硬套的方式，應充分考慮各方面因素，如企業員工特點、崗位性質及工作能力等，通過分析調查實踐獲得相關的數據信息，從而制定出較合理的績效考核指標。隨著企業各項工作的開展，應結合實際狀況，進一步完善有關指標，從而構建一個科學的績效考核指標體系。一方面，科學的績效考核指標體系可以提高企業員工的競爭意識；另一方面，科學的績效考核指標體系可以充分地調動員工的工作熱情，從而挖掘出員工的內在潛能，為人力資源管理體系的順利進行提供重要保障。
4.激勵作用的發揮
企業在發揮績效管理激勵作用的過程中，應結合企業的實際發展狀況。通過以下三種形式可以有效地發揮其激勵作用：首先，將個人及所在部門的績效與薪酬相聯系，發揮每個工作人員的潛能，調動其工作熱情；其次，構建合理的機會激勵機制，企業應為員工的個人發展提供更多平臺，使企業員工能夠充分地認識到通過提高個人業績能夠獲得相應的晉升機會，促使員工不斷地完善自己；最后，構建責任激勵機制，促使有關負責人能夠充分地認識到自身責任，提高對本職工作的認識，通過完善自身工作可以獲得相應的政策獎勵，提高員工的工作熱情，發揮出個人的主觀能動性，為企業的發展奠定堅實的基礎。
三、結束語
在人力資源管理系統中，績效管理占據著重要地位。現階段，大多數的企業建立了一定的績效考核制度。由于缺乏對績效管理的充分認識，致使企業無法充分地發揮出績效管理的功能。因此，需要提高對績效管理的認識，構建科學的績效管理指標體系，充分發揮績效管理的激勵作用，推動企業與員工的共同進步。
作者:汪發現 單位:北京北九方科貿有限公司大廈
參考文獻
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關鍵詞:人力資源管理；績效考核；研究
在人力資源眾多的管理內容中，績效考核體系的建立和完善被提上日程，為了加強企業對職工的管理，需要健全績效管理體系，進行傳統績效考核方式的改革，為職工提供公平、公正的績效考核方式，基于此，本文分析了人力資源管理的相關理論知識，重點介紹了績效考核的內容，之后分析當前企業績效管理工作中存在的不足之處，并提出優化績效考核的方法，以促進企業人力資源管理工作的順利實施。
一、人力資源管理的相關知識理論
(一)人力資源管理概述
人力資源是現今四大資源之一，隨著全球經濟的飛速發展，人力資源已經得到了諸多重視，并成為當前最活躍的資源內容。人力資源管理工作是企業和組織內部必須具備的管理職能，企業通過人力資源管理將所獲得的人力資源進行合理優化配置，并將這些資源與企業內部組織進行融合，使之成為一體，控制這些人力發揮其最優的效用，以此來促進企業生產工作的順利實施。人力資源管理利用績效激勵的方式，促進人力資源對自身工作的熱愛和重視，保持他們對企業的忠誠度和積極性，盡量的挖掘人力資源內在的潛能。這個挖掘、培訓、配置、調整的過程就是人力資源管理的過程，優秀的人力資源管理能夠促進企業優秀人力資源的優化配置，是提高人力資源管理水平的重要途徑。
(二)績效考核的內容分析
績效考核又稱為績效評價、績效考評和績效評估，績效考核是對企業職工各個方面進行評價，督促職工在工作中發揮潛能，更好的完成工作任務。關于績效考核的說法，A.Longsner認為，這是企業管理職工的一種方法，通過對職工技術能力、任務完成度、工作責任心等的評價，來判斷職工對企業發展提供的貢獻度。E.B.Flippo對績效考核的評定側重點是其認為績效考核能夠評價出職工的出色程度，有利于挖掘職工的能力，利用績效考核可以客觀的考察職工各方面的能力。績效考核包括在績效管理之中，績效管理為績效考核提供了穩定的環境，一個企業不能沒有績效管理系統，績效管理是一個動態循環的過程，其從績效目標的確立開始，依次歷經績效制度建立、績效過程管理、績效評估實施和績效反饋，這些內容貫穿在績效考核之中，如果任何環節出現問題都會影響績效考核的結果。
(三)績效管理與人力資源管理之間的關系
績效管理在人力資源管理中占據重要的地位，績效管理關系著人力資源各環節的評估的結果，這是因為人力資源管理中需要將績效考核結果作為管理的依據，來決定職工的表現，所以說績效管理工作對人力資源管理有巨大的影響。新時期，企業競爭力需要有人才的加入來提升，職工工作熱情、工作技能的發揮對提高人力管理水平有巨大影響，績效管理工作的目的就是通過績效激勵方式來督促職工，形成企業管理中的戰略方式。績效管理是企業人力資源管理中不可缺少的內容，二者之間的聯系十分緊密，績效管理是人力資源部門直接對職工進行指揮的表現方式，能夠將企業的管理核心、戰略思想傳遞給大家，促進職工的積極性。
二、當前企業績效管理工作中存在的不足之處
(一)績效考核目標不夠明確
企業對績效考核的宣傳不到位，使得人力資源管理部門和職工對績效考核的認識不到位，績效考核的目標也不清晰，造成大家對績效考核目的認識的誤區。在企業績效管理過程中，大部分人都直接將績效考核直接與薪酬獎金掛鉤，尤其是私人企業中，一些領導層強調職工個人績效考核內容，直接根據績效考核來衡量職工的任務完成度，并發放工資。實際上這種認識是有失偏頗的，績效考核是企業人力資源管理中一種有效的管理方式，是提升職工工作熱情，促進職工工作積極性，改善企業經營管理的重要途徑，而不是用來掌控職工，控制獎金發放的手段。績效考核目標的不明確，為企業績效管理工作蒙上了陰影，并進一步的影響了企業工作氛圍，長期下去，企業職工會被打消工作積極性，在工作中只關心自己的工作內容，而缺少對與自己工作相聯系的人提供幫助，從而降低企業的工作效率，可見這一問題會對企業經濟管理造成嚴重影響。
(二)缺乏完善的績效考核方式
現代企業開展績效管理工作需要健全的績效管理體系進行指導，指揮績效考核工作的順利落實和執行，但是實踐中因為缺乏健全績效管理體系的指導，使得企業缺乏完善的績效考核方式，導致績效考核中存在盲區。企業實施績效考核，一般是根據個人的工作部門進行分職設立，不同工作崗位上的職工其績效考核內容也不同，但是在實際中企業有許多工作崗位的工作內容相似，但是所在部門卻不同，因此在執行績效考核過程中使得一些人面臨不公平的局面。績效考核內容存在問題會影響職工的工作積極性，如果企業績效考核內容存在客觀層面上的問題，會引起廣大職工的反感，長期沒有解決這一問題的話，會造成人力資源流失，導致部分員工辭職或者跳槽。此外，在實施績效考核過程中，如果負責記錄績效考核的工作人員不能嚴格遵守工作職責，在考核職工期間不按照評估標準進行考核，就會降低績效考核的準確性，嚴重影響績效考核在企業管理中作用的發揮。
(三)企業對績效考核結果不夠重視
績效考核是企業管理工作成果的重要評價依據，無論是領導層還是普通職工都要接受績效考核，以此來評判一段時間中的工作成果，對企業制定接下來的工作計劃有很大幫助。然而，現階段企業對人力資源管理中的績效考核重視力度還不夠，甚至只是將其看作為一個單純的薪資評價標準，而沒有上升到企業戰略地位。每當績效考核結束后，企業之中只是將績效考核結果下發，而沒有對職工績效考核進行有效的反饋，因而使得職工只能看到績效考核中的不足之處，卻無法改進工作。這是績效考核實施過程中存在的重要問題，績效考核是企業實施的一項重要管理措施，其本質就是幫助企業了解職工的發展潛力，刺激職工的內在潛能，提高企業工作效率，如果領導層對績效考核不重視，就會導致績效考核作用無法發揮。
三、優化企業績效考核的方法
(一)明確績效考核目標
人力資源管理部門應該在績效考核實施之前明確績效考核的目標。前文闡述績效考核中存在的問題時指出了績效考核是企業人力資源管理中一種有效的管理方式，是提升職工工作熱情，促進職工工作積極性，改善企業經營管理的重要途徑。因此企業在確立績效考核內容時也要圍繞著提升企業工作效率，鼓勵職工積極投入到工作中，正確制訂各部門和崗位的工作職責，按照不同的工作內容分別確定績效考核內容，按類別、按職位、按工作性質確立績效考核標準，要為企業職工提供公平、公正的績效考核標準。企業可以號召全體職工參與到績效考核標準的制訂中，廣納職工建議，這樣有利于完善績效考核內容。更要制訂一系列的激勵措施，對職工晉升、評定職稱、和業績評定等內容進行細致的劃分，妥善利用績效考核激發職工的工作熱情，這樣才能為企業生產和運行帶來活力，有利于企業創新發展。
(二)完善績效考核方式
充分發揮企業全體員工的工作積極性和主動性是人力資源管理的主要目的之一，所以在進行績效管理時，應該根據企業的實際情況合理選擇績效考核方式，發揮績效考核的激勵效用，提升企業工作效率。企業性質、發展程度不同，其對職工的要求也有所不同，這就需要根據企業實際發展情況來完善原有的績效考核方式。例如，對于國有企業而言，國有企業職工的工作內容和工作進度大多都比較規律，因此在實施績效考核時更加重視工作利潤指標，績效考核的目的是提升職工工作效率，增加崗位的業績，所以國企績效考核更要注重抓重點任務和指標。而對于私人企業而言，這類企業自負盈虧，強調整體經營利潤，在績效考核之中就可以推行“基薪+期股期權”的激勵機制，以此來刺激企業經營生產利潤的提升。
(三)提高人力資源管理部門對績效考核的重視
企業領導必須重視每次績效考核的結果，向職工進行績效考核工作的評價和分析，聽取職工對自己績效考核結果的意見，掌握職工對績效考核工作的看法。企業可以以部門為單位，自上而下的就績效考核結果做會議報告，為基層員工和上級領導提供溝通的渠道。現代社會發展速度越發加快，企業在不斷優化的過程中逐漸認識到人力資源的重要性，漸漸重視起人力資源的投入。并且在人力資源管理過程中實施績效考核，為職工建立激勵機制，聽取職工的意見和想法，不斷的提升企業團隊凝聚力，促進企業健康發展。
參考文獻：
[1]劉艷君.人力資源管理中績效考核的重要作用[J].商場現代化,2014,28:152-153.
關鍵詞：公立醫院 績效管理 改進 完善
醫院績效管理是針對提升醫院管理水平，配套實施績效工資制，實現醫院戰略，有效落實執行力，建立醫院公平競爭的人才機制，充分發揮員工積極性的有效管理工具。越來越多的醫院高層管理者已經意識到績效管理對醫院發展的重要性。但在推行績效管理的實踐中，由于操作過程中存在較多問題，使得績效管理的推行結果與管理者最初的打算和設想相差甚遠，甚至增加了醫院內部矛盾。目前，大多數公立醫院在實施績效管理過程中，存在著一些共性問題需要解決，績效管理體系亟待改進和完善。
一、明確績效管理的核心思想與內容
績效管理需要所有職工的參與，只有所有的職工都明確了績效管理的目的與內容，并真正參與實踐，才能提升醫院整體的管理水平，才能營造溫馨和諧的服務氛圍，才能打造高效的醫療團隊，才能搭建暢通無阻的醫患溝通平臺。
二、建立有效可行的績效管理制度
有制度才有約束力，建立有效可行的績效管理制度，以特有的固定的制度來約束績效管理的行為，才能保證績效管理平穩有效的運行，才能杜絕在執行績效管理的過程中只重視結果而忽略了執行過程的事情發生。
三、完善公立醫院績效管理考核模式
在醫院內部深入開展績效管理可以全面落實衛生行政部門對醫院綜合目標管理和考核，同時也可以對醫院各科室和員工的工作全過程進行監督與管理。實施績效管理可以激勵科室和個人不斷提升績效，促進管理流程和業務流程優化，保證既定工作目標的實現。績效管理是為醫院的發展戰略目標服務的，必須具有充分的理論基礎、完整的設計思路、公平的考核方法、及時的結果反饋和改進機制。績效管理的一個復雜的系統工程，需要逐步建立科室、人員兩級績效考核模式，并不斷進行改進，在得到所有職工的認可的模式基礎上才能真正發揮績效管理在提升醫院內部管理、加強院內激勵約束上的作用。
四、設計合理的公立醫院績效考核標準
合理的績效考核標準，需要改變以往依靠科室收益進行的績效考核標準，從有利于提高職工作的積極性和主動性方面入手，充分考慮承擔工作的風險、勞動強度、工作效率、患者滿意度等。只有建立設計合理的績效考核標準，才能促進醫院可持續的健康發展，從而做到公正、客觀的考核職工的工作表現。所以在設計績效考核標準時，要從醫院的實際情況和戰略目標兩方面出發，對醫療水平、科學研究、工作態度、醫德醫風等多方面的貢獻度進行考核，不能只重視經濟收益，而忽略了醫院的社會形象以及職工的自身發展需求。
五、建立科學合理的績效指標
績效指標的設置是績效管理體系的關鍵環節，所有的工作歸結到底都要靠指標來衡量。績效指標既可以激活職工工作的積極性，又能起到正確導向的作用。在市場經濟的影響下，多數公立醫院的“增加經濟收入”的傾向明顯，因此財務指標就成為了績效考核的核心內容，追逐短期經濟利益的行為突出，在大醫改政策的指引下，績效指標更應注重醫院和職工的長遠發展目標。
六、正確運用公立醫院績效考核方法
公立醫院績效考核的方式主要有內部考核和外部考核兩種。現階段內部考核是醫院績效考核的主要方式，外部考核只起輔助作用，但從長遠的發展來看，外部考核，特別是著名專家學者考核應該是公立醫院績效考核方法未來發展的主要方向。醫院績效考核是一個全新的領域，考核方法也需要在實踐中不斷完善，從最開始只關注醫院內外部績效指標中的一類或一個，到用純碎的患者滿意度來評價醫療機構的績效，都無法全面反映醫院的真實發展運行狀況。只有健全多層次多角度的考核方法才能使用績效管理邁上新的臺階。
七、要高度重視醫院績效考核結果運用
醫院的精神面貌反映在每個職工的工作態度上，職工的工作態度可以決定醫院的發展前景。將績效考核結果與每個職工相聯系，運用績效獎勵、工作支持和目標參與等各種獎勵方法，調動每個職工的積極性，使每個職工都能在醫院發展的同時得到自身的提升。在績效管理中，績效獎勵對員工滿意度的影響最大也最為明顯，其次是工作支持、目標參與。因此，要重視績效考核結果的合理運用會對醫院和職工產生深刻的影響。
八、完善醫院績效考核的反饋機制
在三十多年的發展過程中，G供電公司制定了一套比較完整的績效管理制度，通過利用績效考核的結果，在全公司建立了一套“考核層層落實、責任層層傳遞”自上而下的責任體系。為提高企業的管理水平，實現現代化的、精細化的管理，G公司從現代管理要效益，從精細管理要效率。公司通過完善與改進舊有的管理體系，重新制定績效考核制度，力圖解決公司長期存在的員工工作態度、管理流程等方面的問題。但是，目前G供電公司在建立規范化、制度化的績效管理體系方面，還需要不斷深入與探索，績效管理在部分環節形同虛設，流于形式，績效管理的作用沒有真正發揮出來，主要體現在以下幾個方面：
1.1對績效管理的觀念與認識有待轉變
2009年4月開始，全公司全面開展績效考核，絕大多數員工都認為，這套考核制度基本能夠調動員工的工作積極性、提高企業管理水平。但是，考核的方式、方法有待改進，要克服為考核而考核、為拉開分配差距而考核的沒有目的和意義的考核。由于實行硬排名，致使考核的人為因素增多，使考核缺乏科學性和嚴肅性，使參與考核的基層單位無所適從。
1.2對績效管理的傳導機制不暢通
企業績效考核的核心與目的是為了確保企業各級管理者以及員工等，都能夠圍繞企業的發展戰略與經營目標共同努力工作，使企業的各級管理人員、普通員工等一起承擔壓力，使企業像一個有機體一樣圍繞績效考核體系規范的運轉，擺脫了原有的由領導者指揮或命令來推動工作的進行。但由于傳導機制的不暢通，企業并沒有將戰略發展的壓力傳輸到每個員工，轉變成考核壓力。同時，過多的強調工作的客觀原因，而沒有從主觀上找原因。員工對公司的發展戰略還不夠了解，造成了員工對于戰略壓力的分擔沒有落實到位。
1.3對績效管理的流程溝通不足
現代化的企業績效管理，強調績效考核只是企業績效管理中的重要組成部分，一個完整的績效管理，應該是：績效計劃---績效實施---績效評價---績效改進的循環過程。其中最重要的部分就是通過授權主管人員，對下屬進行輔導，以幫助其提高個人績效，從而完成部門業績的整體提升。由于受傳統管理的影響，目前國有企業對績效管理的理解多是斷章取義，將績效管理等同于績效考核，造成為考核而考核、為績效差距而強制分布。目前，G供電公司尚未形成完整的績效管理過程。現有的績效管理過程是制定計劃，圍繞這些計劃以及常規工作安排開展工作，然后依照績效考核細則，進行周期性的考核，沒有把精力放在對工作的完成上。
1.4考核及考核結果應用體系對績效的價值體現不夠
現代企業管理中的考核及獎懲體系，更多的是承擔了激勵員工以完成優良工作的績效。企業在考核中，首先必須明確對員工的績效目標，然后對其工作績效進行評價，再通過企業的獎懲機制來保證績效的持續表現。員工工作評價，既是企業獎懲的基礎，更是對員工進行激勵的關鍵績效前提。在G供電公司實行的《G供電公司績效考核管理辦法》中，對績效考核細則進行了明確的規定，在圍繞各基層單位所承擔的生產與經營等各專項指標中，通過參照企業的業績考核標準，在每一個考核周期，對基層各單位的指標完成情況進行相應的打分。目前G供電公司在考核結果應用上，還存在一定的問題。績效考核結果的運用范圍還太小，主要是為了發獎金。而對員工普遍關心的職業生涯規劃與培訓機會，還沒有形成與績效考核的有機結合。
2績效管理改進分析
綜上所述，G供電公司在績效考核上所反映的問題，既是現代供電企業的共性，也是G供電公司在自身管理上要改進之處。
2.1科學制定以企業中長期戰略為導向的績效考核指標
基層供電公司的績效考核導向，主要通過其績效考核綜合指標來實現。在制定績效考核指標時，應結合基層供電公司在生產經營管理中的實際運作，遵循科學原則。第一，要明確生產經營目標；第二，要制定可以測量與量化的考核指標；第三，要制定壓力適中、大多數職工經過努力可以達到、與職工崗位職責相匹配等的考核指標；第四，考核指標必須與職工工作具有相關性與職責性；第五，考核指標必須具有時效性，并根據實際情況的變化而不斷進行調整；第六，所制定的考核指標，應能體現基層的實際情況；第七，考核指標必須具有穩定性與權威性。
2.2建立利于雙向溝通的績效考核機制
在基層供電公司的績效管理工作中，難免會出現一些不夠公正或者是不夠客觀的考核結果，考核者與被考核者對考核結果持不同意見或是不同看法，這都難以避免。但如果這種情況處理不及時或不完善，將引起員工的不滿。針對這種情況，第一，基層供電公司應建立暢通的溝通渠道，為職工提供申訴的機會，才能及時掌握職工的思想動態，及時對考核偏差進行補救，將可能出現的矛盾或問題及時消滅在萌芽狀態。第二，建立合理的內部溝通環節，從績效指標的制定、考核以及結果的反饋，直至到績效的改進，通過良好的內部溝通環節來實現。這樣才能及時排解職工的不滿，化解企業內部矛盾。第三，將績效考核制度化，將雙向溝通規范化，同時不定期進行抽查，對溝通效果及時做出總結，在確保績效考核制度落實的同時，及時反饋績效管理的作用。第四，針對不客觀與不公正的考核結果，要建立一套糾偏的機制，以保證在績效考核中的結果做到全面、客觀、準確、公正，使考核結果全面與規范。
2.3健全與規范績效考核激勵機制
績效考核關系到企業的發展戰略實施，要想充分發揮基層供電公司的績效考核機制的激勵作用，首先要建立一套公平的考評標準，同時要設計一套具有綜合性、可操作性、規范化的經濟指標體系；其次要規范績效考核過程，在考核過程中，對評價標準平臺的搭建，應做到科學、規范、公正；第三要將職工的個人職業生涯發展與績效考核進行有機結合，使職工在考核中能夠看到個人職業生涯的發展與希望，進而激發起職工為企業發展盡職盡力、積極向上的積極性。
2.4建立以績效為導向的企業文化
