時間：2022-11-14 01:32:35
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效管理體系，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
績效管理在人力資源管理中有著舉足輕重的地位，科學(xué)合理的績效管理體系能夠激發(fā)員工動力，改進工作方式，提高員工績效，促使員工和企業(yè)穩(wěn)步快速發(fā)展。但就目前而言，電力企業(yè)中績效管理還存在著流于形式、科學(xué)性不強、系統(tǒng)性不強、簡單進行績效考核等問題，使得績效管理未發(fā)揮其激勵和提升作用，阻礙了績效管理的良性循環(huán)。針對這些問題，根據(jù)供電企業(yè)績效管理實際情況，探討構(gòu)建“三位一體”績效管理體系，采用PDCA閉環(huán)管理實施績效管理，不斷提高績效管理的科學(xué)性、系統(tǒng)性，充分發(fā)揮績效管理在企業(yè)管理中的關(guān)鍵作用。
2搭建“人力資源部＋直線經(jīng)理”為核心的“四位一體”績效管理體系
電力企業(yè)規(guī)模較大，人力資源部門很難靠一己之力完成績效管理。而“直線經(jīng)理”———部門主任對員工情況比較熟悉了解，應(yīng)當(dāng)成為績效管理的主力軍?！爸本€經(jīng)理”在組織中起著承上啟下的橋梁作用，他們既要理解上層績效管理意圖和政策，保證組織目標(biāo)得以實現(xiàn)，又要分解目標(biāo)，保證下屬能夠充分理解個人關(guān)鍵任務(wù)。作為國企，績效管理的實現(xiàn)還必須得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，同時也必須得到作為績效考核主體的員工的支持、理解及參與，因此搭建“人力資源部＋直線經(jīng)理”為核心的“四位一體”績效管理體系非常有必要。電力企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是績效管理的推動者和支持者。領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持能夠統(tǒng)一人力資源部門和直線經(jīng)理思想，保證績效管理計劃得以順利實施。領(lǐng)導(dǎo)者在績效管理中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)有：（1）召集人力資源部門和各“直線經(jīng)理”共同研討制定符合企業(yè)實際的績效管理方案。（2）主持召開績效管理實施動員、績效管理協(xié)同配合等會議，讓下級中層干部了解領(lǐng)導(dǎo)意圖，并高度重視績效管理工作。（3）每年安排時間主持修訂績效管理制度，保證績效管理體系得到不管改進和完善。人力資源部門是績效管理的組織者和顧問。作為績效管理的主導(dǎo)者、推進者、監(jiān)測者，人力資源部門必須構(gòu)建符合企業(yè)實際的績效管理體系、管理標(biāo)準(zhǔn)，與直線經(jīng)理密切配合、協(xié)同合作，保證績效管理整個過程順利進行。具體來說，人力資源部的職責(zé)有：（1）熟練掌握績效管理的工具方法，同直線經(jīng)理研究討論，制定科學(xué)有效的績效管理標(biāo)準(zhǔn)及流程。（2）進行內(nèi)部宣傳和培訓(xùn)，保證企業(yè)自上而下對績效管理的理念、方法都持認(rèn)同理解態(tài)度。（3）在績效管理過程中組織直線經(jīng)理制定績效目標(biāo)、督促其與員工進行績效溝通、推動績效管理的各環(huán)節(jié)順利進行。直線經(jīng)理———各部門主任，是績效管理的執(zhí)行者和反饋者。直線經(jīng)理在績效管理中起著承上啟下的作用，他們執(zhí)行績效考核制度，指導(dǎo)員工進行績效改進，并將遇到的問題反饋給人力資源部。具體來說有以下幾點：（1）組織部門員工編寫崗位說明，明確各自工作職責(zé)。（2）與員工保持持續(xù)不斷的績效溝通，給予績效指導(dǎo)，糾正工作偏差。（3）記錄員工業(yè)績表現(xiàn)，客觀公正對員工進行績效考核。（4）與員工進行平等、有效的績效面談，幫助員工制定業(yè)績改進計劃，并給予必須的支持。（5）保持同人力資源部的溝通反饋，保證績效計劃順利實施。員工是績效管理的主體和參與者，績效管理的最終目的是幫助員工實現(xiàn)個人的成長和發(fā)展，不斷提高工作績效。員工在績效管理中應(yīng)當(dāng)積極主動參與其中，配合部門領(lǐng)導(dǎo)制定適合實際的崗位說明書，主動同領(lǐng)導(dǎo)溝通績效困難尋求支持，全力以赴完成績效目標(biāo)，不斷改進工作方式方法提高績效。綜上所述，電力企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部、直線經(jīng)理、員工在績效管理中都扮演著不同的角色，只有這四個主體能夠明確自身職責(zé)、協(xié)同配合，構(gòu)建起“四位一體”的績效管理體系，才能保證績效管理起到促進組織和個人共同發(fā)展的作用。
3采用“PDCA”績效管理流程
目前，電力企業(yè)在績效管理中最大的誤區(qū)便是將其簡單等同于“績效考核”，導(dǎo)致績效管理表面化、形式化。只有完善績效管理流程，構(gòu)建一個動態(tài)循環(huán)體系，才能保證績效管理發(fā)揮實效。我們可以將目前電力企業(yè)推行的“PDCA”閉環(huán)管理方法應(yīng)用于績效管理過程。
3．1P：績效計劃制定
績效計劃制定是績效管理的起點。在這一階段，人力資源部門要召集各直線經(jīng)理召開相關(guān)會議，明確績效管理目標(biāo)，分解公司下發(fā)各項績效指標(biāo)，并就搜集工作分析資料做相關(guān)部署。之后，直線經(jīng)理在各部門內(nèi)做好宣傳培訓(xùn)工作，與員工積極溝通，明確各自崗位職責(zé)和責(zé)任，根據(jù)崗位說明書、部門計劃、創(chuàng)先指標(biāo)等相關(guān)文件，明確員工本人的工作任務(wù)、指標(biāo)值、所占權(quán)重、完成期限等，通過反復(fù)溝通協(xié)商，最終確定個人績效計劃，簽訂績效合約。
3．2B：績效溝通及輔導(dǎo)
績效溝通及輔導(dǎo)是績效管理的重要環(huán)節(jié)，幫助輔導(dǎo)的過程貫穿始終，能夠改善工作行為，真正幫助員工提高績效。這個過程中，人力資源部的職責(zé)是督促直線經(jīng)理對員工進行持續(xù)的觀測和輔導(dǎo)。直線經(jīng)理應(yīng)觀測、跟蹤、指導(dǎo)員工績效實施過程，必要時做好績效觀測記錄，對于發(fā)現(xiàn)的問題通過正式或非正式的方式與其溝通，通過恰當(dāng)?shù)姆绞剑瑤椭鷨T工糾正偏差，改進工作方法，提高工作績效。員工個人也應(yīng)當(dāng)持續(xù)對自己的工作績效進行自測，遇到困難和問題時及時同直線經(jīng)理匯報溝通，探討問題，尋找解決問題的辦法。
3．3C：績效考核
績效考核即根據(jù)績效計劃所簽訂的績效合約，對員工的績效情況做一個總結(jié)評價。績效考核的結(jié)果一般會用于獎金分配、晉升參考等關(guān)系員工切身利益的事務(wù)上，因此員工對這一環(huán)節(jié)特別重視，這就勢必要保證績效考核結(jié)果被員工所接受、認(rèn)同，并且對評價結(jié)果和過程要有客觀公正的依據(jù)及說明。人力資源部門在這一環(huán)節(jié)要注意提前對直線經(jīng)理進行培訓(xùn)，減少和避免考評中的各種主觀意識影響（如暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)）；教授考核工具和系統(tǒng)的使用方法和判別標(biāo)準(zhǔn)，保證考核時能夠客觀公正；公布績效考核結(jié)果，處理員工績效申訴。直線經(jīng)理則應(yīng)在部門內(nèi)召開績效考核部署會議，將績效考核標(biāo)準(zhǔn)、工具向員工進行解釋說明，獲得員工的認(rèn)同和配合，以公正理性的態(tài)度開展績效考核工作，向員工反饋績效考核結(jié)果，并做好解釋說明工作。
3．4D：績效結(jié)果應(yīng)用、反饋及改進
民營企業(yè)績效管理體系
績效管理不僅能夠衡量和改進員工的績效，更為重要的是幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段和保障。只要方法得當(dāng)，采取針對性對策，民營企業(yè)的績效管理水平會迅速得到提高。本文擬通過對民營企業(yè)績效管理相關(guān)問題研究，力求探尋真正適合民營企業(yè)績效管理實際問題的解決方法和對策。
一、民營企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及存在的問題
1、對績效管理認(rèn)識不足
當(dāng)前，大部分民營企業(yè)對績效管理的認(rèn)識存在嚴(yán)重不足的現(xiàn)象，并且觀點相當(dāng)落后，不少民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)甚至不知道績效管理是什么，即使是實施了績效管理的企業(yè)，其開展的深度與層次也不夠。一般來說，年終發(fā)一堆表格，員工填完表格后與直接上級進行簡單的面談溝通，便是績效考核。而實際上這都不能算是真正意義上的績效考核。民營企業(yè)要切實做好績效管理，必須從加強績效管理的認(rèn)識，樹立績效管理思想做起。從企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)到企業(yè)基層員工都要對績效管理的內(nèi)涵以及外延有一個比較清楚的認(rèn)識，擯棄績效管理和績效考核不分的陳舊觀點，明確績效管理是一個事前計劃、事中管理、事后考核的三位一體的系統(tǒng)。
2、績效考核指標(biāo)較為單一
績效考核指標(biāo)的設(shè)計是績效管理中較為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，因為科學(xué)的績效考核指標(biāo)是依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)及結(jié)合企業(yè)自身的特性等綜合因素而制定的。但是很多民營企業(yè)的績效考核指標(biāo)基本上就是圍繞著員工的工作態(tài)度、工作任務(wù)的完成情況來進行考評的，考核指標(biāo)較空較大且較為單一。工作態(tài)度方面主要從德、能、勤、績、廉四個方面進行考核，而這四個方面以及工作態(tài)度都是一個無法用硬性的客觀數(shù)據(jù)及實例可以衡量的模糊概念，很多民營企業(yè)僅僅以宏觀“工作任務(wù)的完成情況”來對員工進行考核，容易挫傷員工積極性，使得考核流于形式。
3、考核重視結(jié)果，忽略過程和溝通
目前，民營企業(yè)大多偏重于考核評價，強調(diào)結(jié)果，同時只是把績效考核作為決定一般員工薪酬獎金和崗位晉升的依據(jù)，而沒有認(rèn)識到績效管理真正目的所在。這種管理慣性也體現(xiàn)在績效管理中。企業(yè)通常為考而考，缺乏管理者與員工之間的有效溝通、反饋，過多注重考核的結(jié)果―獎金分配，考核的關(guān)注點沒有體現(xiàn)考核的過程管理，進而使考核流于形式飾一。在實際工作中，由于過多強調(diào)績效考核的結(jié)果，員工很容易產(chǎn)生很強的不安全感，以至于造成很大的抵觸情緒，卻忽視績效管理的溝通反饋性和過程推動性，從而實現(xiàn)使企業(yè)和員工雙贏目的。
二、民營企業(yè)績效管理體系構(gòu)建
1、建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系
戰(zhàn)略管理和績效管理是密切相關(guān)的，績效管理系統(tǒng)只有在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下才能真正起到績效導(dǎo)向作用，而戰(zhàn)略只有績效管理的支持才能真正落到實處。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)使命的具體化和對企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)發(fā)展的一種規(guī)劃，如果只重視對短期經(jīng)營結(jié)果的評價，勢必助長被考核者的短期效應(yīng)與近視眼光，這對于企業(yè)的長期發(fā)展是不利的。戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效管理系統(tǒng)的建立要注意選擇科學(xué)適用的管理工具，如平衡記分法，這種方法是以戰(zhàn)略性績效管理理論為指導(dǎo)，可以預(yù)測。
2、正確認(rèn)識績效考核與績效管理的關(guān)系
績效考核是績效管理體系中的一個環(huán)節(jié)，績效管理體系是一個封閉的、螺旋上升的體系，它是由績效計劃、績效溝通，績效考核、績效反饋構(gòu)成的。正是這種螺旋上升的循環(huán)體系，可以使得問題被及時的發(fā)現(xiàn)并解決，這樣使得企業(yè)不斷向前進步。民營企業(yè)應(yīng)在正確認(rèn)識績效考核與績效管理關(guān)系的基礎(chǔ)上，構(gòu)建完善的績效管理體系。經(jīng)過優(yōu)化設(shè)計后的新的績效管理體系完整的包含了各個環(huán)節(jié)，由于新的績效管理體系是緊緊的圍繞著公司的發(fā)展戰(zhàn)略而制定的，這對于公司的長久發(fā)展有著重要的意義。
3、設(shè)置合理的績效管理指標(biāo)
績效考核的指標(biāo)是由企業(yè)目標(biāo)決定的，但是實際的企業(yè)管理中，企業(yè)常常有許多目標(biāo)，并且有些目標(biāo)在某種程度上是相互沖突的，我們要根據(jù)企業(yè)的具體經(jīng)營業(yè)績，從多角度、多層次、多變量的角度進行評定。在以公司發(fā)展戰(zhàn)略之框架下，所制定的績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)注意盡可能的被定量化，但在不能量化的情況下的則應(yīng)盡可能的細(xì)化。指標(biāo)的設(shè)置還應(yīng)力求全面，應(yīng)注意不同的崗位應(yīng)當(dāng)依據(jù)各職位的特點來設(shè)置不同的指標(biāo)。
4、全過程的績效溝通與輔導(dǎo)
績效反饋是績效管理的重要改進環(huán)節(jié)?？冃Ч芾淼倪^程并不是到績效考評打出一個分?jǐn)?shù)，評價出一個等級就結(jié)束了。最重要的是，需要對通過績效分析反饋使被評估者了解自己有待改進的方面；同時，被評估者也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求指導(dǎo)。通過將結(jié)果反饋給員工可以讓員工從另一方面了解自己的情況從而不斷的加以改善。在績效指標(biāo)的實施過程中，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對分管的部門工作進行全過程、經(jīng)常性、動態(tài)的績效溝通和輔導(dǎo)，雙方共同分析存在的難點及不足，及時在計劃的實施和執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)問題、分析并解決問題。
5、績效結(jié)果的應(yīng)用
衡量績效管理是否成功，主要是看其績效結(jié)果能否得到確的應(yīng)用。由于目前很多民營企業(yè)對于績效結(jié)果僅僅作為年終獎與休假的獎勵，較為單一。薪酬結(jié)果主要用于報酬的分配和調(diào)整。薪酬設(shè)計時候必須遵循公平性，否則不能提高員工的積極性，反而產(chǎn)生相反的效果。同時用于職位的變動。職位的變動不僅僅包括升職或降職，也包括職位的調(diào)整輪換，使員工工作多樣化?？己说慕Y(jié)果也可用于職位變動，員工績效突出，就可以讓其晉升，對與崗位不太匹配的員工進行職位調(diào)動。
三、結(jié)論
中國民營企業(yè)的績效管理現(xiàn)代化有多種方式，要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略與績效管理體系的融合，把績效管理體系作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的工具，把二者很好結(jié)合，只有這樣，才能找到解決民營企業(yè)績效管理問題的有效對策，才能有助于企業(yè)保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實施和績效的不斷提升，在日趨激烈市場競爭中得以生存和發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1]赫爾曼.阿吉斯.績效管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2008.
漢中市漢臺區(qū)城市建設(shè)投資開發(fā)管理委員會辦公室陜西漢中723000摘要 人一直是社會運轉(zhuǎn)最重要的因素，一家公司的發(fā)展也是靠員工不懈的努力來實現(xiàn)的。但是人具有主觀能動性，只有和先進的管理技術(shù)與合理的績效管理體系結(jié)合起來，才能最大化地開發(fā)人們的潛力，實現(xiàn)公司的效益。城司的運轉(zhuǎn)也是如此。本文著重對人事管理中的績效管理體系進行研究，探索應(yīng)該怎樣優(yōu)化這一體系，使員工發(fā)揮出最大的效能和潛力，滿足人們?nèi)罕姷纳钚枨?，同時提高公司的盈利水平和服務(wù)水平。全文以城司為例，分析在當(dāng)代管理框架下，如何把企業(yè)的績效管理融合進公司的日常運營中。
關(guān)鍵詞 企業(yè)績效管理體系；優(yōu)化；城投集團
0 引言
企業(yè)的績效管理從根本上來說，是人力資源開發(fā)的一部分。人力資源是最珍貴、最核心的社會資源，無論是公司中的高層領(lǐng)導(dǎo)者，還是每一個普通的員工，只有進行深刻的人力資源開發(fā)，才能從整體上提高公司的運行模式，改變公司的經(jīng)營氛圍，得到業(yè)主或者是顧客的滿意。特別是一些具有服務(wù)屬性的公司，進行合理的績效管理才能最大化的保證顧客的滿意，并提高公司的服務(wù)水平。所以，我們應(yīng)該著重探討如何在原有體系的框架下進行結(jié)構(gòu)和制度的優(yōu)化，利用優(yōu)勢資源。
1 績效管理體系概述
進行績效管理體系的優(yōu)化，先要了解什么是績效管理。績效是由西方傳過來的概念，是一種綜合性的概念，簡單來說，就是個體或者是群體在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中所采取的行動，以及做出的成績或得到的效果。包括組織、團隊、個體三方面的績效。在組織和團隊方面，主要考察的是任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面的執(zhí)行情況。對于個體員工來說績效就是員工的工作行為和產(chǎn)出。對于績效的評判是復(fù)雜的，主要有三個重要的組成方面：
第一是要對員工進行多維的評價，結(jié)合多個側(cè)面，并要按照實際的情況進行權(quán)重的分析；
第二是要進行多因性的分析。績效的好壞受到多方面的影響，包括環(huán)境、制度、機會、技能等，要準(zhǔn)確進行分析然后進行調(diào)整；
第三是績效評價是動態(tài)的，隨著時間的推進，員工的績效情況會發(fā)生一定程度的改變，要確定合理的績效考核周期，全面、及時的掌握員工的績效情況[1]。
績效管理主要有三個方面的內(nèi)容：
一是把績效管理當(dāng)作一個整體的系統(tǒng)，通過對組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝和業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，實現(xiàn)組織的價值和目標(biāo)；
二是把績效管理當(dāng)成一個員工的績效系統(tǒng)，主要對員工的工作效果和發(fā)展?jié)摿M行評價和獎懲；
三是把前兩者結(jié)合在一起，重點挖掘員工的潛力，把員工的工作目標(biāo)和組織及企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一，實現(xiàn)公司整體績效的提高。
這三方面的管理主要是通過管理者和員工之間進行有效的溝通來進行的，這一過程就是使管理者和員工在績效目標(biāo)上達(dá)到一致共識的過程?？冃Ч芾淼哪康木褪鞘蛊髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的工作行為結(jié)合起來，并在這一過程中為企業(yè)的管理者提供有效的信息幫助，促進整個公司管理水平的提高。在員工方面，主要為員工提供準(zhǔn)確的績效反饋，幫助員工不斷實現(xiàn)工作水平和個人能力的提高[2]。
2 城司績效管理體系現(xiàn)狀分析
城司是應(yīng)融資體制的改革而建設(shè)的，雖然具有獨立法人的資格，但是其中的部分運營是以公共服務(wù)為目的的，這就使城司在績效管理上具有雙重目標(biāo)。企業(yè)既要遵從政府職能部門的要求，提高城市的建設(shè)水平，也要尊重市場規(guī)律，滿足企業(yè)自身的發(fā)展。這使得城投企業(yè)對于員工的管理既要使員工具備相應(yīng)的工作技能，也要加強員工對于國家政策和政府決策的把握和理解，準(zhǔn)確的執(zhí)行相應(yīng)的政府職能，實現(xiàn)整體的社會效益。對于這兩方面的要求，必須通過強有力的、合理有效的績效管理措施來實現(xiàn)。
城司的績效管理流程大致如下：
首先，制定績效計劃，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，進行階段性工作目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)的制定；
其次，進行績效的執(zhí)行和員工的輔導(dǎo)，員工按照相應(yīng)的績效計劃來進行工作，管理者進行員工的輔導(dǎo)、監(jiān)督工作，并對績效計劃進行相應(yīng)的調(diào)整；
再次，進行績效的考核，根據(jù)既定的工作目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和方法，對員工工作的執(zhí)行情況進行考核?？己苏咭c員工就績效完成工作達(dá)成一致。然后進行績效的反饋和提升，通過對于績效的了解，使員工認(rèn)清自己工作中的不足和優(yōu)勢，進行工作的改進；
最后，進行績效結(jié)果的運用，包括對于薪酬和獎金的分配，并結(jié)合績效管理對整體的人力資源開發(fā)進行計劃的制定[3]。
但是城司當(dāng)前的績效管理存在著一些問題，需要進行相應(yīng)的優(yōu)化，主要的問題包括以下幾個方面：
首先，制定的績效計劃沿襲了舊有的方式，沒有具體的、量化的績效指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。
其次，缺少對于員工績效的輔導(dǎo)提高。在執(zhí)行工作的過程中，城司完全依照公司的流程和制度分配員工的工作，缺少對于整個工作過程的掌控，員工的提升途徑較少。
再次，考核的方法比較僵化，缺少相應(yīng)的動態(tài)性和全面性，包括述職、民主測評等方面，但是各項權(quán)重沒有分配好，缺少合理的評價。
最后，績效管理與企業(yè)的運行與人力資源開發(fā)結(jié)合性太弱，沒有很好的利用績效考核的結(jié)果，改進員工、組織的工作效率，更沒有結(jié)合績效管理進行人力資源開發(fā)的調(diào)整，僅作為獎金發(fā)放的憑證，對于績效管理的利用效率不高。
這些問題對整個公司的發(fā)展造成了阻礙，所以我們要進行相應(yīng)的績效管理優(yōu)化。
3 企業(yè)績效管理體系的改進
明確了問題，就可以進行整體績效管理的提高。首先，進行績效管理計劃的優(yōu)化，建立明確的績效目標(biāo)。先建立規(guī)范的指標(biāo)體系，按照公司的財務(wù)、客戶、內(nèi)部的營運、學(xué)習(xí)成長這四個角度分解成量化的指標(biāo)和目標(biāo)，提取出最為關(guān)鍵的指標(biāo)，結(jié)合整個公司，建立遍布整個公司的績效指標(biāo)體系。分別設(shè)置部門、部門經(jīng)理、總監(jiān)、副經(jīng)理、員工等不同的指標(biāo)評價系統(tǒng)，形成績效指標(biāo)鏈。這樣一來就使每個人的績效相互聯(lián)系起來，加強管理者的管理熱情，并且形成了鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)，更容易促使管理者和員工進行有效的溝通[4]。建立了完整的指標(biāo)體系，就要進行績效計劃的制定，在這一過程中，要把指標(biāo)鏈與公司的發(fā)展目標(biāo)以及對人民群眾的服務(wù)相聯(lián)系起來。在績效計劃的執(zhí)行過程中要爭取全員進行參與，協(xié)調(diào)各方面的矛盾，并與員工簽訂績效計劃書，確保與員工達(dá)成一致，并落實績效管理目標(biāo)。
然后要進行績效執(zhí)行的輔導(dǎo)和優(yōu)化。首先要進行績效的溝通，實時地了解公司的內(nèi)外部環(huán)境，隨時對公司的運行情況進行掌握，并為員工提供績效信息的支持與收集，使主管部門對績效情況有一定的了解，及時地幫助員工。在這一過程中，還要注意對于員工績效信息的收集，為績效的評估提供真實、客觀的數(shù)據(jù)支持。在這一過程中，要注意科學(xué)的收集信息，通過工作記錄、他人的反饋、主管部門的評價等進行員工績效的歸檔。然后進行員工績效的考核。根據(jù)不同的職級，可以合理的安排好考核的時間，普通員工可以半年進行一次考核，部門經(jīng)理應(yīng)每季度進行考核。最后，進行績效的反饋和利用效率的提升優(yōu)化?？冃Э己撕?，主管部門應(yīng)該與員工進行深入的溝通，使員工認(rèn)清自己工作上的不足，并了解主管部門對自己的期望。在進行溝通前，可以讓員工先行回顧自身的績效情況。進行工作總結(jié)，然后找出績效的優(yōu)點和缺點，逐一分析原因，并寫出希望得到的幫助，然后寫改進計劃。之后與主管部門就以上問題進行深入的溝通與共識，提高員工的績效。對于績效結(jié)果進行充分的利用，不僅要利用在獎金發(fā)放和崗位調(diào)整上，也要用于員工的培訓(xùn)和發(fā)展上，根據(jù)績效情況制定合理的培訓(xùn)計劃，促進員工整體素質(zhì)的提高。
4 結(jié)語
本文探討了績效與績效管理的概念，并分析了我國當(dāng)前城司所面臨的績效管理困境，以此作為案例，分析企業(yè)應(yīng)該進行怎樣的績效管理優(yōu)化，以促進公司效率的提升。
本文是通過多年的實踐經(jīng)驗和對城司深入的分析完成的，具有實際操作的指導(dǎo)價值。
參考文獻(xiàn)
[1]朱振國.基于風(fēng)險管理視角的中小民營企業(yè)績效管理體系設(shè)計研究[D].山東大學(xué),2012.
[2]李青青.基于價值鏈理論的L 公司績效管理體系優(yōu)化與再設(shè)計[D].山東大學(xué),2011.
【關(guān)鍵詞】民營醫(yī)院 績效考核 體系優(yōu)化
民營醫(yī)院績效管理有利于醫(yī)院的發(fā)展和進步，也有利于醫(yī)院突破傳統(tǒng)的瓶頸在競爭中獲得有利地位，績效考核管理與醫(yī)院的長期戰(zhàn)略組合在一起，能夠獲得更高的成效。如何在民營醫(yī)院中建立起一套公平的、完善的、合理的、科學(xué)的績效管理體系是目前民營醫(yī)院需要解決的重要問題。
一、民營醫(yī)院績效考核的現(xiàn)狀和問題
（一）民營醫(yī)院績效考核的發(fā)展現(xiàn)狀
民營醫(yī)院在發(fā)展過程中越來越受到患者的青睞，但是在發(fā)展過程中仍然存在一些問題需要解決，以促進民營醫(yī)院更好的發(fā)展。
首先，缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃。民營醫(yī)院在目前階段處于高速發(fā)展的時期，一些醫(yī)院有建立連鎖醫(yī)院或者附屬醫(yī)院的愿景。欲躋身在省市的三甲醫(yī)院，提高營業(yè)額，但是這種目標(biāo)在醫(yī)院的各個科室中并沒有實現(xiàn)，各個科室的工作仍然處于以往的混亂狀態(tài)。員工在醫(yī)院的工作價值和使命感無法建立起來，并且逐漸減少對醫(yī)院的信心。其次，民營醫(yī)院在質(zhì)量管理方面有所欠缺。醫(yī)生和護士的工作質(zhì)量直接關(guān)系到醫(yī)療事故和醫(yī)療糾紛的產(chǎn)生。若管理體系中缺少相應(yīng)的職能，那么質(zhì)量管理就會缺少導(dǎo)向性和規(guī)范性。醫(yī)院的質(zhì)量管理執(zhí)行部門是醫(yī)教科、護理部和院辦等部門，很多醫(yī)院存在的問題是缺少檢查力度，并且很多醫(yī)護管理人員在檢查過程中只是進行“面子工程”，工作態(tài)度不認(rèn)真，責(zé)任意識薄弱。
（二）民營醫(yī)院績效考核存在的問題
民營醫(yī)院在績效考核方面存在問題可以總結(jié)為以下幾點：
首先，認(rèn)識方面的問題。績效考核是為醫(yī)院的發(fā)展和衛(wèi)生工作者的進步而服務(wù)的，但是存在上述問題的原因主要是認(rèn)識問題，醫(yī)院各個科室對績效管理的認(rèn)識不夠全面，并且在宣傳上也沒有下工夫，很多職工和領(lǐng)導(dǎo)都對績效管理缺乏根本性的認(rèn)識，對績效計劃和培訓(xùn)等有所忽視?？冃Ч芾聿粌H僅是工作人員的績效考核那么簡單，其中還包含對業(yè)績考核計劃、評定、問題分析和改進方面的工作，醫(yī)院在考核過程中需要根據(jù)考核的結(jié)果來對員工進行獎勵和懲罰。
其次，執(zhí)行方面存在的問題。在績效管理的執(zhí)行方面存在的問題是過于形式化，很多員工對績效考核管理沒有足夠的重視，認(rèn)為考核結(jié)果好壞無所謂。另外還有一些考核結(jié)果缺乏依據(jù)支撐，一些民營醫(yī)院的績效考核成果常有輪派現(xiàn)象發(fā)生。（由于缺少溝通）很多員工對考核的結(jié)果呈抵抗情緒，不認(rèn)同，這是因為在考核以前沒有與員工進行良好的溝通。
二、優(yōu)化設(shè)計思路
（一）設(shè)計的原則和內(nèi)容
首先，戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。這個原則是醫(yī)院績效管理體系建立的重要原則，需要對戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)進行充分的認(rèn)識，然后將戰(zhàn)略管理的各個階段目標(biāo)淋漓盡致的表現(xiàn)出來。其次，目標(biāo)管理原則和公開性原則。目標(biāo)管理原則是建立起短期目標(biāo)、中期目標(biāo)和長期目標(biāo)，以層層遞進的方式提升員工的工作責(zé)任感。公開性原則是指績效管理體制的確立需要與員工進行溝通，聽取員工的建議和意見，堅持公開透明原則，以獲得員工的支持。設(shè)計的內(nèi)容主要包含以下幾個方面：首先，要對環(huán)境進行分析。若處于經(jīng)濟政治文化比較發(fā)達(dá)的地區(qū)那么人口也會增多，對醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展就會提出挑戰(zhàn)。對國家政策環(huán)境的分析主要是國家要改變看病貴的問題，所以提出提高診療手術(shù)費，降低藥品價格和醫(yī)療設(shè)備的使用價格以及耗材費用的政策。在這種情況下，雖然百姓的看病貴問題得到了一部分緩解，但是醫(yī)院，特別是民營醫(yī)院來說將是巨大的壓力。其次，對醫(yī)院的人力資源進行分析。醫(yī)院的人力資源分析主要側(cè)重幾個方面，分別是醫(yī)院的工作人員組成結(jié)構(gòu)，醫(yī)院的用人機制和培訓(xùn)體系等等。在人力資源方面要對員工進行明晰的職業(yè)規(guī)劃，建立起定期培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的制度，在用人上注重員工能力與態(tài)度，提升員工的工作積極性。
（二）績效管理體系的選用
民營醫(yī)院績效管理體系的選用能夠在一定程度上反映出醫(yī)院目前運行狀況的好壞?？冃Э己斯芾眢w系需要建立起長期的發(fā)展目標(biāo)，然后將此目標(biāo)劃分成多個階段。本文所研究的是具有戰(zhàn)略規(guī)劃的績效管理體系，這樣可以對民營醫(yī)院的具體工作進行衡量和檢查，也有利于醫(yī)院管理工作的長期開展。
三、優(yōu)化設(shè)計的措施
（一）培養(yǎng)正確的價值觀和醫(yī)院文化
為醫(yī)護工作者培養(yǎng)正確的價值觀需要進行職位價值評估。職位價值評估是建立在醫(yī)護工作者的工作責(zé)任和工作態(tài)度基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。如何確定職位的價值需要對職位工作成果進行評估，對醫(yī)護工作者職位的評估主要從以下因素進行，工作者的學(xué)歷、職稱、門診患者數(shù)量、手術(shù)的難易程度、手術(shù)患者的多少、手術(shù)費用的高低、病例的制作、加班值班情況以及對本專業(yè)的科學(xué)研究等等，這些都是對職位進行評估的因素，只有這些加以完善才能真正提升醫(yī)護工作者的工作態(tài)度。在醫(yī)院文化建設(shè)方面，要把醫(yī)院的文化進行廣泛的宣傳，定期的為員工開展文化活動，并且在醫(yī)院各個辦公室頒發(fā)一些文化粘貼和文化錦旗等，時刻提醒工作者遵循企業(yè)文化區(qū)工作。
（二）注重績效管理的輔導(dǎo)和培訓(xùn)
績效管理的輔導(dǎo)和擬培訓(xùn)需要管理者為員工召開會議或者定期的培訓(xùn)，讓員工對績效管理的作用和目的等進行充分的認(rèn)識，并且實行績效考試制度，經(jīng)過輔導(dǎo)和培訓(xùn)，考試成績不合格的員工才能繼續(xù)回到崗位上為患者服務(wù)，若不合格還要繼續(xù)參加培訓(xùn)，學(xué)習(xí)績效管理知識，提升自己對績效管理的認(rèn)識水平。
（三）完善績效激勵體系
醫(yī)院在業(yè)績的績效激勵方面主要采取的辦法是利用平衡計分卡，讓員工對平衡計分卡有足夠的認(rèn)識，因為它可以將員工的業(yè)績記錄下來，醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)進行細(xì)化，分為財務(wù)方面、患者方面和內(nèi)部的工作流程方面。利用平衡計分卡可以將員工的工作態(tài)度、工作責(zé)任和工作能力結(jié)合在一起，改變以往單一的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核的短期效應(yīng)。平衡計分卡是在醫(yī)院整體績效管理戰(zhàn)略上發(fā)展起來的，能夠促進醫(yī)院、醫(yī)療工作者和患者三者之間的平衡。平衡計分卡代表了醫(yī)院中的各個角色。從財務(wù)角度上看，平衡記分卡的作用是如何做好醫(yī)院預(yù)算工作，減少醫(yī)院成本；從患者角度來說，平衡計分卡是醫(yī)院如何看待患者；從醫(yī)院角度來說是如何做好管理和控制。所以利用平衡計分卡進行績效管理更有利于對出色員工進行獎勵，對不積極工作的員工進行激勵。
（四）完善基礎(chǔ)管理工作
首先，制定各個科室的績效指標(biāo)。不同科室具有不同的指標(biāo)制定方法。臨床是醫(yī)院的主體科室，也是患者可信賴的科室，對臨床而言，采用平衡記分卡和主要業(yè)績相統(tǒng)一的方法。對于后勤保障部門等服務(wù)型科室，更多的事傾向事務(wù)性業(yè)績指標(biāo)。臨床的業(yè)績指標(biāo)可以從平均住院日、患者病床的使用率和病床的周轉(zhuǎn)率等方面進行檢測。另外還要對不同的科室進行不同工作計劃的制定，對科室的績效考核進行管理，并落實到各個部門中，增強執(zhí)行力度。其次，制定崗位績效指標(biāo)考核體系。崗位績效指標(biāo)就要落實到具體醫(yī)護工作者身上，考核指標(biāo)體系中需要包含以下幾個方面的信息，其中有對工作者工作態(tài)度的考核、工作作風(fēng)的考核、合作管理的考核。在這些考核中要進行指標(biāo)的定量定性，把工作質(zhì)量和工作效率提升上去，并且落實醫(yī)療工作者的服務(wù)態(tài)度。
四、總結(jié)
綜上所述，本文對民營醫(yī)院在績效管理過程中容易出現(xiàn)的問題及成因進行了分析，并提出細(xì)致的改進策略，希望能夠進一步促進民營醫(yī)院的進步與成長，在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)中能擁有自己的有利地位，提升競爭能力。
參考文獻(xiàn)
[1]張萍華.量化考核在民營醫(yī)院護理人員績效管理中的運用[J].護理學(xué)報，2014，18（21）：42-44.
本篇文章目錄導(dǎo)航：
【題目】服務(wù)區(qū)加油站建設(shè)企業(yè)員工績效管理探析
【第一章】某施工企業(yè)績效管理模式研究緒論
【第二章】績效管理相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)
【第三章】中路能源公司績效管理現(xiàn)狀及存在的問題
【第四章】中路能源公司績效管理體系設(shè)計
【第五章】 【結(jié)論/
一、績效管理體系創(chuàng)建目標(biāo)
實現(xiàn)有效溝通?？冃Э己说倪^程中，管理人員與員工進行溝通，根據(jù)考評規(guī)范實施考核，可以讓員工對自己的工作愿景有清晰的了解。公開商討企業(yè)目標(biāo)，進一步設(shè)定部門目標(biāo)，然后了解員工目標(biāo)，讓三者聯(lián)系在一起，使員工的前途與企業(yè)的命運結(jié)合在一起。激發(fā)員工工作熱情。員工知曉考核結(jié)果之后，會對自身的工作水平產(chǎn)生新的認(rèn)知，了解自身存在的不足，在今后的工作中逐漸改正，提升工作技能。對于表現(xiàn)較好的員工，考核結(jié)果能讓其看到自身進步，逐步增強奮斗信念。為培訓(xùn)作鋪墊。考核過程可以對員工的工作情況實現(xiàn)了解，獲取的信息可以反映出員工工作中薄弱的方面，有助于企業(yè)確定培訓(xùn)方案，讓培訓(xùn)工作的展開有科學(xué)的依據(jù)；也可以讓員工了解自己，知道哪些方面需要加強。了解員工工作情況。整個考核過程會全面搜集員工工作情況信息，對員工工作態(tài)度、業(yè)績以及技能進行清晰判定，進而知曉哪些員工的薪酬應(yīng)該進行調(diào)整，也可以為崗位調(diào)整提供參照。
二、水電廠績效考核存在的問題
水電廠雖然創(chuàng)建了績效考核體系，但是在實際管理中仍然存在問題：以往觀念無法改變，將考核的重點放在考核上，而沒有讓考核成為提升企業(yè)實力的輔助手段；實際的管理效果也違背了績效考核體系創(chuàng)建的初衷，各個部位和下屬單位的整體實力也沒有因此而得到提升；企業(yè)的績效水準(zhǔn)并未因考核而出現(xiàn)良性發(fā)展，而且考核過程存在一定程度的形式主義；對于員工而言，考核只是為了了解獲得獎金數(shù)量。思想與行動存在偏差。水電廠考核指標(biāo)并未具體反映公司發(fā)展規(guī)劃，雖然有些指標(biāo)可以在某種程度反映出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，但是這種聯(lián)系過于模糊，難以實現(xiàn)實際作用，接受考核的員工不知曉考核的目的，只能被管理人員掌握，無法普及到企業(yè)的各個層面?？己四繕?biāo)模糊。在考核體系設(shè)計的時候，目標(biāo)是沒有經(jīng)過深入研究之后進行確認(rèn)的，因此執(zhí)行力度也就無法滿足實際要求，下屬單位的考核也無法產(chǎn)生明確的針對性。很多情況下的考核都只是對各項指標(biāo)的考核，忽略了從長遠(yuǎn)角度制定考核規(guī)則，導(dǎo)致員工短視，企業(yè)實力無法提升。考核過程無法實現(xiàn)制度化?？己诉^程本身應(yīng)具備客觀性，但是水電廠的很多領(lǐng)導(dǎo)來自于國企，官位思想濃厚，導(dǎo)致個人思想超越制度，架空制度的作用，考核過程大多憑借經(jīng)驗，使考核工作缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致很多問題發(fā)生，無法實現(xiàn)制度化。溝通反饋機制缺失。績效考核本身就是雙方的交流過程，但是一些水電廠在考核指標(biāo)設(shè)定之后，并未與下屬單位之間進行溝通，忽略了下屬單位的實際情況，考核完成之后直接交給上級領(lǐng)導(dǎo)進行批閱，致使考核工作完成之后沒有得到任何反饋，導(dǎo)致企業(yè)無法知曉自身的優(yōu)勢和缺點。
三、水電廠績效管理體系創(chuàng)建
確定考核指標(biāo)體系。考核指標(biāo)在整個考核體系設(shè)計中占核心地位，將考核各個方面聯(lián)系在一起，在實際考核當(dāng)中占重要地位。確定考核指標(biāo)是考核體系創(chuàng)建當(dāng)中最具難度的部分，每種類型的指標(biāo)都會讓考核工作產(chǎn)生不同的結(jié)果，指標(biāo)確定出現(xiàn)偏差，也會讓考核方向出現(xiàn)巨大偏差。所以應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的實際情況，設(shè)定科學(xué)合理的考核指標(biāo)。確定考核指標(biāo)權(quán)重。權(quán)重指的就是一個指標(biāo)在相應(yīng)體系當(dāng)中的重要性。其可以讓考核工作的重點得到明確，進而為整個體系的改善提供依據(jù)，使體系達(dá)到最佳效果。而且其作為考核結(jié)果的一部分，可以用在單項指標(biāo)評分判定之中，進而引導(dǎo)資源實現(xiàn)科學(xué)配置。想要合理地確定指標(biāo)的權(quán)重，就要對各個廠站的實際工作環(huán)境進行考慮，也要兼顧取得工作成績的耗費時長?？己酥芷凇？己酥芷诘拇_定需要對企業(yè)的具體情況進行考察，可以考慮月度、季度與年度結(jié)合在一起的辦法。人力資源部門調(diào)查各個廠站的工作目標(biāo)，了解指標(biāo)確定進度，根據(jù)每個廠站的考核規(guī)范進行評分，獲得的結(jié)果盡快交給廠站，也要提交給監(jiān)督小組，視年終最終結(jié)果作決定?？己私Y(jié)果?？己私Y(jié)果能夠為各個部門、單位績效工資的確定提供依據(jù)。而且企業(yè)的部門和下屬單位想要進行優(yōu)秀評選，也要參照考核結(jié)果。每個部門和單位的負(fù)責(zé)人也要接受考核，其具體的管理和工作水平都在考核結(jié)果中得到體現(xiàn)?？冃贤ā⑸暝V以及辦理?？冃Э己藢嶋H上是雙方交流的過程，結(jié)果的反饋十分重要。結(jié)果出來之后，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)與下屬單位對考核問題進行討論；職能部門要和各單位有關(guān)工作者進行交流，讓考核的客觀性得到保障；領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該從整體上分析績效問題，對存在的問題進行剖析，讓各個單位了解不足，知道提升績效的努力方向?？己梭w系構(gòu)成框架。在以上工作基礎(chǔ)上，對水電廠的具體情況進行分析，將水電廠績效考核體系框架確定如表1（見下圖表）。確保績效考核順利執(zhí)行。雖然制定了考核體系，但是由于觀念認(rèn)識上可能存在問題，導(dǎo)致對考核工作不夠重視，造成績效考核無法發(fā)揮實際作用。考核工作與培訓(xùn)、監(jiān)管、反饋等工作都有直接聯(lián)系，在考核工作展開之后，這些相關(guān)工作卻可能出現(xiàn)配合不力的情況，就會讓考核工作的實際作用受到削弱?；谝陨显?，要采取必要的措施，確?？己斯ぷ黜樌l(fā)揮作用。首先要改進績效管理的基礎(chǔ)條件，制定涵蓋各個層面的績效計劃，實施有效的計劃輔導(dǎo)，切實做好績效考核與反饋工作。管理者要改變以往的觀念，對績效考核能夠發(fā)揮的作用進行認(rèn)真了解，了解企業(yè)的外部生存環(huán)境，調(diào)查企業(yè)實際的經(jīng)營情況，推動績效考核工作向前進步。其次，如果管理層對績效管理工作重視不足，就會造成績效工作執(zhí)行當(dāng)中存在各種問題。因此，在實際的績效管理中，管理人員不能急于求成，對績效管理工作的干預(yù)不能過重，在給員工一定自由度的基礎(chǔ)上實施干預(yù)，獲得員工的認(rèn)同，如此展開管理就能減少阻礙，否則管理措施很難落到實處。再次，可以完善企業(yè)文化，做好員工的思想工作，使用培訓(xùn)或者座談會等手段讓員工配合績效管理工作。
四、總結(jié)
當(dāng)前的市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，水電廠要對現(xiàn)實形勢有清醒的認(rèn)知，應(yīng)該著重解決以往績效考核工作中留下的弊端，明確考核目標(biāo)，讓考核工作實現(xiàn)制度化。通過創(chuàng)建系統(tǒng)的績效考核體系，讓水電廠的發(fā)展目標(biāo)與之融合在一起，進而讓績效管理工作對水電廠競爭能力的提升起到積極作用。
作者:曲樹國 單位:廣西水利電力建設(shè)集團有限公司麻石水力發(fā)電廠
關(guān)鍵詞：高職院校；績效管理體系；總體框架
在1982年，由于相關(guān)人力資源管理理論提出之后，績效管理體系被提到戰(zhàn)略高度。隨著這一領(lǐng)域的相關(guān)專家對這一體系的深入研究，使得這一體系不僅僅適用于相關(guān)企業(yè)管理，同時也可以適應(yīng)于高職院校的管理。
通過實踐證明，在高職院校中應(yīng)用績效管理體系具有十分重要的意義，通過這一體系的運用不僅僅可以提高其管理效率，同時還能進一步促進相關(guān)院校的整體質(zhì)量建設(shè)，因此，相關(guān)部門要重視這一課題的研究。然而，在實際建設(shè)過程中，我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段有部分高職院校的績效管理體系并不完善，這直接導(dǎo)致其作用得不到相應(yīng)的發(fā)揮，進而導(dǎo)致管理效率的下降。為進一步促進相關(guān)高職院校的績效管理水平提高，在此選擇高職院?？冃Ч芾眢w系總體框架進行深入的研究。
一、管理模式建立
1.績效管理體系的主要類型
通過多年的研究，現(xiàn)階段可以應(yīng)用于高職院校的績效管理體系主要有以下三類：一是以目標(biāo)分析為主的模式。這一模式主要是指相關(guān)建設(shè)人員可以從戰(zhàn)略高度明確相關(guān)院校的發(fā)展思路，并根據(jù)其實際情況進行其內(nèi)部管理脈絡(luò)的確定；二是以流程分析為主的模式。這一模式在應(yīng)用過程中側(cè)重于相關(guān)管理人員對教學(xué)進度以及相關(guān)科研情況的控制與了解，進而不斷規(guī)范其管理行為，提高管理水平；三是以價值鏈為主的模式。這一管理模式可以讓學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)清楚的認(rèn)識到教學(xué)的價值所在，并根據(jù)其實際情況，讓內(nèi)容管理措施服從于教學(xué)價值。
2.相關(guān)績效管理體系模式的內(nèi)容
現(xiàn)階段，我國各個高職院校的發(fā)展情況不盡相同，其管理水平以及相關(guān)建設(shè)水平存在一定的差異，因此，筆者認(rèn)為我國相關(guān)高職院校可以采用多種管理模式相結(jié)合的形式進行建設(shè)。在實際建設(shè)過程中，若是采用以目標(biāo)分析為主的管理模式，其主要構(gòu)建的內(nèi)容為：相關(guān)院校的發(fā)展目標(biāo)以及辦學(xué)宗旨為首要內(nèi)容，其次為學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)的相關(guān)策略，接著是相關(guān)部門相關(guān)績效指標(biāo)，最后則是相關(guān)人員的績效指標(biāo)。若是采用以流程分析為主的模式，則其主要構(gòu)成的內(nèi)容為：相關(guān)院校的發(fā)展目標(biāo)以及辦學(xué)宗旨為首要內(nèi)容，其次為學(xué)校的核心業(yè)務(wù)，接著是相關(guān)部門的主要職責(zé)，最后則是相關(guān)人員的崗位職責(zé)。若是采用以價值鏈為主的模式，則其主要構(gòu)成的內(nèi)容為：相關(guān)院校的發(fā)展目標(biāo)以及辦學(xué)宗旨為首要內(nèi)容，其次則為各個組成層面的治療。
在實際建設(shè)過程中，我們要將以上三種體系的內(nèi)容進行相互組合，通過這樣的建設(shè)方法就可以充分考慮到高職院校的實際情況，進而不斷提高其績效管理水平，促進高職院校全面發(fā)展。
二、高職院校組織層面關(guān)鍵績效指標(biāo)
要想不斷提高績效管理體系的建設(shè)水平，進行相關(guān)指標(biāo)的選取是十分關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，因此，高職院校的相關(guān)部門要積極進行這一方面的研究，為這一體系的順利應(yīng)用提供一定的保障。在相關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)確定之前，相關(guān)建設(shè)人員必須對高職院校的發(fā)展目標(biāo)進行分析，進而確定其內(nèi)部管理運行過程中的相關(guān)策略，并根據(jù)其實際情況確定績效管理所要達(dá)到的各種目標(biāo)，同時，相關(guān)人員還要根據(jù)各個組織層面的影響因素，將關(guān)鍵績效管理指標(biāo)確定為以下幾個方面：
1.效益指標(biāo)
根據(jù)各個高職院校的發(fā)展情況，結(jié)合實際情況，將其效益指標(biāo)定位為辦學(xué)所需要的資金、教師隊伍的建設(shè)以及知名度、招生的數(shù)目以及生源質(zhì)量、學(xué)生與教師的比例、該院校的社會地位等。在進行這些效益指標(biāo)制定過程中，每個高職院校根據(jù)自身需要，對各個指標(biāo)進行合理的調(diào)整，進而為整個管理體系的建設(shè)打下堅實的基礎(chǔ)。
2.人才培養(yǎng)指標(biāo)
人才培養(yǎng)指標(biāo)是整個系統(tǒng)構(gòu)建過程中的重要組成部分，因此，相關(guān)人員一定要重視這一方面的研究。在進行指標(biāo)制定的過程中，要積極結(jié)合相關(guān)高職院校的實際情況，并根據(jù)高職院校的辦學(xué)特色進行指標(biāo)的制定。人才培養(yǎng)指標(biāo)是根據(jù)現(xiàn)階段高職院校學(xué)生培養(yǎng)的實際情況，將其人才培養(yǎng)指標(biāo)定位為現(xiàn)有人才培養(yǎng)質(zhì)量、人才培養(yǎng)評價指標(biāo)以及相關(guān)社會服務(wù)指標(biāo)等。
3.教學(xué)與科研指標(biāo)
教學(xué)與科研是提高高職院校教學(xué)質(zhì)量與整體水平的重要環(huán)節(jié)，通過相關(guān)指標(biāo)的制定，教師以及相關(guān)教學(xué)科研管理人員能夠全面了解本院校的整體情況，進而根據(jù)實際情況，采取相應(yīng)的解決策略。根據(jù)各個高職院校教學(xué)進度與相關(guān)科研情況，將其指標(biāo)定位為學(xué)校精神培養(yǎng)、管理措施創(chuàng)新、管理流程以及辦學(xué)氛圍優(yōu)化等。
4.學(xué)生學(xué)習(xí)指標(biāo)。主要為學(xué)風(fēng)建設(shè)、教師教學(xué)態(tài)度、學(xué)生創(chuàng)新能力培養(yǎng)、教師可持續(xù)發(fā)展動力等。
以上四個方面的關(guān)鍵指標(biāo)是進行績效管理體系建設(shè)最為關(guān)鍵的組成部分，可以說，績效管理體系水平的高低直接取決于相關(guān)指標(biāo)選取的質(zhì)量。因此，相關(guān)部門一定要重視以上四個方面指標(biāo)的選取，進而不斷規(guī)范其體系建設(shè)流程，為提高高職院校的績效管理水平提供一定的保障。
三、相關(guān)保障措施的提出
1.組織文化保障
在進行這一體系建設(shè)以及完善的過程中，通過組織文化方面的活動不僅可以促進這一體系的健康發(fā)展，同時，這些活動也是一種管理模式。各個高職院校根據(jù)自身的具體情況進行相關(guān)文化活動的組織，通過這樣的方法，可以積極帶動相關(guān)教師以高職院校的辦學(xué)目標(biāo)為教學(xué)目標(biāo)，將個人的榮譽與學(xué)校相結(jié)合，為師生創(chuàng)造出一個良好的氛圍，進而積極促進績效管理制度的發(fā)展。
2.平衡好團隊激勵與個人激勵的關(guān)系
績效管理理論和實踐都非常強調(diào)團隊激勵，隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，現(xiàn)代社會中的許多工作愈加復(fù)雜，僅靠個體能力就能獨擔(dān)重任的可能性大幅度減小，要想有更好的部門績效和學(xué)校整體績效，就必須依靠團隊合作。但是在實際工作中，若是相關(guān)激勵措施采取的較為簡單，并無法體現(xiàn)出多勞多得或是獎勵貢獻(xiàn)等效果，這就會直接阻礙績效管理制度的完善，因此，在進行實際操作過程中，相關(guān)人員一定要根據(jù)其實際情況采取相應(yīng)的措施，在團隊激勵與個人激勵之間達(dá)到平衡。
3.平衡好經(jīng)濟利益與職業(yè)發(fā)展的關(guān)系
在進行高職院?？冃Ц母镎叩倪^程中，要想不斷提高績效管理系統(tǒng)的實施水平，最重要的一個環(huán)節(jié)就是高職院校要平衡好經(jīng)濟利益與職業(yè)發(fā)展的關(guān)系。相關(guān)高職院校的管理部門要根據(jù)實際情況，進而制定出相關(guān)高效的人才培訓(xùn)方法，在日常管理過程中，重視教學(xué)質(zhì)量的不斷提高以及教學(xué)方法的改進，從而不斷促進相關(guān)高職院校人才培養(yǎng)質(zhì)量的提高，為績效管理體系的實施打下堅實的基礎(chǔ)。
通過上文對這一課題的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，績效管理體系的總體框架較為復(fù)雜，因此，在進行建設(shè)的過程中，相關(guān)部門必須重視管理模式的相互結(jié)合以及相關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)的選取，進而不斷提高高職院校進行績效管理體系建設(shè)的水平。通過分析發(fā)現(xiàn)，進行高職院?？冃Ч芾硪饬x重大，在此，針對績效管理體系構(gòu)建的模式以及關(guān)鍵指標(biāo)進行深入分析，希望能夠不斷提高高職院校的績效管理水平，促進人才培養(yǎng)水平的提高。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：醫(yī)院；平衡計分卡；績效管理體系
當(dāng)前，隨著醫(yī)療體系的深入改革，醫(yī)院作為一個企業(yè)未來適應(yīng)醫(yī)療改革的發(fā)展也必須積極進行轉(zhuǎn)型[1]。在醫(yī)院轉(zhuǎn)型發(fā)展的過程中，不免就要涉及到績效管理體系的改革。在新時期、新形勢之下，醫(yī)院只有不斷加強、完善其內(nèi)部的績效管理體系，才能夠促使內(nèi)部運營管理更加科學(xué)、合理。這無疑是當(dāng)前醫(yī)院改革、轉(zhuǎn)型過程中的一項重要內(nèi)容，而一套科學(xué)、合理的績效管理體系，不僅僅能夠優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部的管理流程、最大程度上激發(fā)醫(yī)院工作人員的潛能，從而促使醫(yī)院整體水平得到顯著提升；同時對于促進醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)也具有重要的促進和推動作用。平衡計分卡是1992年由羅伯特卡普蘭教授和戴維諾頓教授共同提出的一項績效管理工具[2]。我院將平衡計分卡引入并應(yīng)用到醫(yī)院績效管理體系中，取得了十分顯著的應(yīng)用效果。筆者以下就結(jié)合實踐，對平衡計分卡在醫(yī)院績效管理體系中應(yīng)用的若干問題進行分析。
一、平衡計分卡在醫(yī)院績效管理體系中應(yīng)用的重要意義
平衡計分卡的價值在于借助平衡思維對組織績效的量度進行驅(qū)動，追求財務(wù)與非財務(wù)、遠(yuǎn)景目標(biāo)與短期績效、內(nèi)部與外部之間的平衡狀態(tài)，是一種衡量組織績效的全新工具[3]。將平衡計分卡應(yīng)用到醫(yī)院績效管理體系中，首先可有效提高醫(yī)院的運行效率，平衡計分卡以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心內(nèi)容，強調(diào)指標(biāo)之間的因果關(guān)系，將教育、醫(yī)療、科研有機的融合在醫(yī)院的整個管理體系中，從而顯著提高其運行效率。其次是能夠更好地衡量醫(yī)院績效管理水平，主要是由于平衡計分卡的引入和應(yīng)用能夠改變傳統(tǒng)的績效管理方式，從而引導(dǎo)醫(yī)院各個部門更好地為患者提供醫(yī)療服務(wù)。
二、平衡計分卡在醫(yī)院績效管理體系應(yīng)用中存在的問題
(一)重視程度不夠
從當(dāng)前醫(yī)院對平衡計分卡在績效管理體系中的應(yīng)用來看，絕大多數(shù)醫(yī)院均已將平衡計分卡引入并應(yīng)用到績效管理體系中，且對其應(yīng)用效果也是持肯定態(tài)度的。但是，由于平衡計分卡屬于一種全新的績效考核方式，醫(yī)院績效管理工作人員對其認(rèn)知尚且不足。加之，醫(yī)院的績效管理工作人員在長期的傳統(tǒng)績效管理工作之下，已經(jīng)形成了思維定式和固有的工作習(xí)慣，導(dǎo)致工作人員在實際的績效管理考核過程中，不夠重視平衡計分卡的應(yīng)用。這就導(dǎo)致平衡計分卡在醫(yī)院績效管理體系中的大力推廣和應(yīng)用造成了較大的阻礙，導(dǎo)致醫(yī)院始終無法深入地、全面地開展平衡計分卡考核[4]。
(二)考核指標(biāo)的選取和量化主觀性較大
平衡計分卡考核體系共包括四個層面的考核指標(biāo)，分別是財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長。在這四個層面的考核指標(biāo)中，除去第一個層面財務(wù)的考核指標(biāo)具有客觀性之外，其余三個層面的考核指標(biāo)在選擇和量化的過程中均具有較大的主觀性[5]。舉例來說，客戶層面中的客戶滿意度這一指標(biāo)，在如何選取以及如何進行量化的過程中，并沒有一個可以參照的標(biāo)準(zhǔn)。而其余三個層面的考核指標(biāo)，絕大多數(shù)均是這類無參照標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，因此，對于這些指標(biāo)的選取和量化就存在較大的主觀性，這一過程中，績效考核人員的主觀意識會對指標(biāo)的選取及量化產(chǎn)生較大的影響。
(三)投入成本大且考核時間久
平衡計分卡的考核是分別從其四個層面進行考核的，且作為平衡計分卡的四個考核層面的財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長，其每個層面又是一個小的考核系統(tǒng)，每個層面均具有各自系統(tǒng)化的考核指標(biāo)和考核目標(biāo)。這就使得平衡計分卡考核方式比較復(fù)雜，在考核實施過程中的考核分解、數(shù)據(jù)搜集、數(shù)據(jù)總結(jié)、評價等各個環(huán)節(jié)，均需耗費較大的成本、人力、物力和時間進行開展，這就導(dǎo)致平衡計分卡在醫(yī)院績效管理體系中的應(yīng)用需投入較大的成本。較大的成本投入，加上平衡計分卡考核實施過程需耗費較長的時間，導(dǎo)致平衡計分卡在醫(yī)院績效管理體系中的開展受到了阻礙。
(四)考核指標(biāo)多且考核過程復(fù)雜
醫(yī)院作為一個特殊的企業(yè)團體，在其績效考核過程中，不同的科室其考核指標(biāo)及考核重點均不相同，這就導(dǎo)致醫(yī)院不同的科室擁有各自的考核指標(biāo)及考核重點，最終使得整個醫(yī)院的績效考核指標(biāo)數(shù)量繁多，且各個考核指標(biāo)之間具有比較復(fù)雜的關(guān)系，因此，導(dǎo)致整個考核過程及其復(fù)雜。這也是導(dǎo)致平衡計分卡無法在醫(yī)院績效管理體系中進行順利推廣的一個重要因素[6]。
三、平衡計分卡在醫(yī)院績效管理體系中應(yīng)用的具體措施
(一)加強對平衡計分卡的正確認(rèn)識
醫(yī)院要想深入開展平衡計分卡考核首先要加強醫(yī)院績效管理人員對平衡計分卡的科學(xué)認(rèn)知，提高其重視度。在這一過程中，首先醫(yī)院要加強對績效管理人員進行平衡計分卡考核的理論知識進行培訓(xùn)，并定期進行考核，確?？冃Ч芾砣藛T能夠全面掌握平衡計分卡知識，提高其平衡計分卡應(yīng)用能力。其次是要提高績效管理人員平衡計分卡應(yīng)用意識，通過成功案例學(xué)習(xí)，其他醫(yī)院平衡計分卡應(yīng)用經(jīng)驗分享等方式，讓績效管理人員認(rèn)識到平衡計分卡在醫(yī)院績效管理體系中應(yīng)用的重要意義，促使其積極、有效地將平衡計分卡應(yīng)用到自己的日常工作中。
(二)合理選擇和量化考核指標(biāo)
要想使平衡計分卡在醫(yī)院績效管理體系中得到有效的應(yīng)用，發(fā)揮重要的作用，就要解決其指標(biāo)選取和量化的問題。在此，筆者結(jié)合自己多年工作經(jīng)驗建議，在進行平衡計分卡考核指標(biāo)的選取和量化過程中，需牢牢抓住醫(yī)院的整體戰(zhàn)略、主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境等幾點因素，立足全局，著眼當(dāng)下進行考核指標(biāo)的選取和量化。不僅如此，考核指標(biāo)并不是一層不變的，在實際的工作中，績效管理人員要加強與醫(yī)院各個科室臨床人員的交流和溝通，隨時掌握基層人員對所選取的考核指標(biāo)的反饋情況，并且根據(jù)反饋情況及時對考核指標(biāo)進行調(diào)整，從而不斷地修正和完善平衡計分卡的考核指標(biāo)體系，使其更加適用于醫(yī)院的績效考核工作。
(三)遵循循序漸進的應(yīng)用原則
從上文可知，平衡計分卡是一個比較復(fù)雜的系統(tǒng)化的工程，加之目前其在我國醫(yī)院績效考核中的應(yīng)用尚且處于初始、探索階段。因此，醫(yī)院在將平衡計分卡引入應(yīng)用到醫(yī)院績效管理體系的過程中，需遵循循序漸進的過程，切不可操作過急。首先要做人員準(zhǔn)備，培養(yǎng)一批專業(yè)的平衡計分卡考核管理人員；其次要做好環(huán)境準(zhǔn)備，要在醫(yī)院內(nèi)部創(chuàng)建一個適合平衡計分卡考核推廣的環(huán)境，院方對于平衡計分卡考核的應(yīng)用和推廣也需給予一定的支持。在此基礎(chǔ)上，可逐步引入平衡計分卡，并逐步探索、完善、發(fā)展，以循序漸進的方式，制定階段性的應(yīng)用目標(biāo)，來一步步地推進平衡計分卡在醫(yī)院績效管理體系中的應(yīng)用。
四、結(jié)語
簡而言之，平衡計分卡作為一項科學(xué)有效的績效管理手段，要想使其在醫(yī)院績效管理中得以有效實施，發(fā)揮效用，首先需對其進行深刻的認(rèn)識和理解，給予足夠的重視；并在此基礎(chǔ)上把控好考核指標(biāo)的選取和量化工作，以循序漸進的方式，一步一步，扎實的推進平衡計分卡在公立醫(yī)院績效管理中應(yīng)用，才能夠促使平衡計分卡在醫(yī)院績效管理中發(fā)揮巨大作用。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：鋼鐵集團公司；績效管理體系；優(yōu)化設(shè)計
市場經(jīng)濟的發(fā)展以及全球化的深入使得各企業(yè)所面臨的壓力開始越來越大。在企業(yè)的發(fā)展過程中，人才屬于關(guān)鍵性因素，這是當(dāng)前各企業(yè)人才需求不斷提高的主要原因?？冃Ч芾眢w系屬于對員工進行管理的主要體系，其是否完善決定著企業(yè)員工的積極性能否被充分的調(diào)動。當(dāng)前，鋼鐵集團公司員工工作積極性不高的問題與其績效管理體系的不完善存在很大聯(lián)系，因此對其進行優(yōu)化設(shè)計很有必要。
一、績效管理概述
績效管理屬于企業(yè)管理中的重要部分?？冃б辉~與員工的行為以及結(jié)果均存在聯(lián)系，所謂行為主要指的是員工在工作過程中的種種表現(xiàn)，而結(jié)果指的則是員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值。在對績效進行評價的過程中，不應(yīng)僅僅看到結(jié)果，還應(yīng)對其行為進行分析?？冃Ч芾碇傅氖菍T工的績效進行評價，并將評價結(jié)果以不同的形式反饋給員工的一種工作，其主要目的在于使員工認(rèn)識到自身在工作當(dāng)中存在的優(yōu)勢以及不足，從而使其能夠充分發(fā)揮其優(yōu)勢，并對不足之處加以改正，以為企業(yè)帶來更大的價值。對員工績效進行評價的過程稱為績效考核?？己说姆椒ò?60度考核法以及關(guān)鍵績效指標(biāo)法等很多種，在績效管理工作中，績效考核屬于重點部分。除績效考核之外，整個績效管理過程還包括績效計劃、績效實施以及績效反饋與應(yīng)用等。為提高管理水平，上述因素均必須加以重點考慮。
二、鋼鐵集團公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計原則
隨著時代的發(fā)展，鋼鐵集團公司在績效管理方面存在的問題也開始逐漸呈現(xiàn)出來，其中管理過程缺乏科學(xué)性、對經(jīng)驗的依賴嚴(yán)重以及管理目標(biāo)不清晰屬于非常明顯的兩大問題，因此，必須對公司績效管理工作進行優(yōu)化設(shè)計。優(yōu)化設(shè)計過程中需要堅持的原則如下：
1.管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致
績效管理的目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。在對員工績效考核的過程中，要以其工作行為與結(jié)果是否滿足企業(yè)的發(fā)展需要為主要出發(fā)點去完成，在這一基礎(chǔ)上，員工的考核結(jié)果便自然能夠反映出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到的程度。
2.具體問題具體分析
在對員工進行考核的過程中，鑒于不同部門的所發(fā)揮的職能也不盡相同，因此考核標(biāo)準(zhǔn)以及管理標(biāo)準(zhǔn)均不能一概而論，要堅持具體問題具體分析，根據(jù)不同部門的不同特點，制定出一套特殊的管理與考核體系，這樣才能使績效管理能夠更加人性化與科學(xué)化。3.員工參與績效管理不應(yīng)僅僅由管理人員以及領(lǐng)導(dǎo)者參與完成，為使管理手段以及績效考核結(jié)果能夠服眾，必須使員工也能夠參與其中。員工必須充分了解績效考核所評價的內(nèi)容，這樣才能使其了解到自身存在的欠缺點，在此基礎(chǔ)上，其工作積極性必定能夠得到提高，同時其努力方向也能夠得到調(diào)整，而企業(yè)也能夠因人盡其才而獲得更大的利益。
三、鋼鐵集團公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計思路
為解決績效管理工作中存在的問題，鋼鐵集團公司必須從績效計劃、績效實施、績效評估、績效范闊以及績效結(jié)果的應(yīng)用五個角度出發(fā)去對整個管理工作進行優(yōu)化設(shè)計。
1.績效計劃的優(yōu)化
績效計劃主要在績效初期完成，為使其能夠得到優(yōu)化，首先必須明確鋼鐵集團企業(yè)在一一定階段內(nèi)以及長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，要將兩個目標(biāo)相結(jié)合，去對績效計劃進行制定，并在計劃內(nèi)容中重點體現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有關(guān)的問題。除此之外，為保證績效計劃的員工滿意度能夠得到提高，在對計劃進行制定的過程中必須要求員工參與其中，要充分考慮員工的意見，這樣才能減少員工對績效考核結(jié)果的異議。最后，績效計劃制定完成之后，需要對計劃進行總結(jié)，并制定出計劃書，通過領(lǐng)導(dǎo)層與員工的簽字，使計劃書獲得鋼鐵集團企業(yè)整體的認(rèn)可，從而保證其能夠充分發(fā)揮其效力。
2.績效實施的優(yōu)化
績效實施過程需要根據(jù)績效計劃書的規(guī)定來完成，實施過程需要貫穿到整個績效管理過程中?？冃嵤┕ぷ鞯膬?yōu)化需要將其分為不同的階段來實現(xiàn)，即要以周為單位，去對員工的行為以及結(jié)果進行初步的總結(jié)，并以月為單位，綜合每一星期的績效評價結(jié)果，去對員工進行整體性的總結(jié)，這樣的總結(jié)方式相對而言更加科學(xué)。
3.績效評估的優(yōu)化
績效評估工作對于合理性要求較高，具體評估過程中，不僅需要考慮員工的部門，同時還要結(jié)合其平時的工作表現(xiàn)對其進行判斷，這樣才能使評估結(jié)果更加合理。除此之外，績效評估還應(yīng)嚴(yán)格按照具體的程序分周期性的進行，且要將評估主體擴大到包括管理者在內(nèi)的整個企業(yè)的范圍。
4.績效反饋的優(yōu)化
在評估完成之后，管理者以及領(lǐng)導(dǎo)者需要通過面對面的方式將評估結(jié)果反饋給員工，在這一過程中，要充分聽取員工的意見，如其對于評估結(jié)果存在異議，需要充分考慮其所提出的問題，這樣才能使評價體系更加完善，同時也才使績效管理體系更加人性化。
5.績效結(jié)果應(yīng)用優(yōu)化
績效結(jié)果能夠在一定程度上反應(yīng)出當(dāng)前企業(yè)的經(jīng)營水平以及需要改進的問題，根據(jù)對績效結(jié)果的分析，如員工表現(xiàn)普遍較差，則需要從企業(yè)的角度分析原因，以從根本上解決問題。另外，企業(yè)必須對績效表現(xiàn)一直存在問題的員工進行處理，以保證企業(yè)內(nèi)部的員工均能夠最大程度的發(fā)揮其價值。
四、結(jié)論
在鋼鐵集團公司的管理工作中，績效管理屬于非常重要的內(nèi)容，但就目前的情況看，公司在管理過程中卻存在著多方面的問題。為使問題能夠得到有效解決，以使績效管理體系能夠得到優(yōu)化，必須從績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋以及績效結(jié)果應(yīng)用四個角度實現(xiàn)優(yōu)化過程，這對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展具有重要價值。
參考文獻(xiàn)
[1]劉春姿.吉林建龍鋼鐵公司崗位績效工資體系優(yōu)化設(shè)計研究[D].大連海事大學(xué)，2012.
內(nèi)涵：建立以專業(yè)化管理體系、指標(biāo)體系、績效考核體系為主要內(nèi)容的較為完善的績效管理架構(gòu)，以工作任務(wù)為主線，貫穿計劃、實施、檢查、評價全過程，采用“PDCA”法，形成閉環(huán)，通過流程分析、關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制，采用分項歸析的分析方法，構(gòu)建部門、班組、員工績效指標(biāo)體系和考核體系，真正做到量化員工工作績效，提升質(zhì)量精益化管理水平的目的；并研發(fā)以信息化為基礎(chǔ)的基層一線崗位精細(xì)化績效管理系統(tǒng)，實現(xiàn)“網(wǎng)絡(luò)化、透明化、信息化”管理。管理精細(xì)化是企業(yè)適應(yīng)激烈市場競爭環(huán)境的需要，也是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。也是弘揚“努力超越、追求卓越”企業(yè)精神的具體實踐。
二、精細(xì)化績效管理體系構(gòu)建
1.建立工作流程
按照基層一線崗位精細(xì)化績效管理的內(nèi)涵，建立工作流程圖。
2.設(shè)定指標(biāo)體系和目標(biāo)值
對工作指標(biāo)實行分類，由分類到分項，由分項到分步驟，由分步驟到分細(xì)節(jié)。建立嚴(yán)密的指標(biāo)體系，設(shè)定指標(biāo)名稱和指標(biāo)最佳值，能量化的必須量化，不能量化的要確定控制原則?；鶎右痪€崗位精細(xì)化績效考核指標(biāo)及目標(biāo)值。
3.搭建精細(xì)化績效管理系統(tǒng)
（1）以信息化推動績效精細(xì)化績效管理，按照精細(xì)化績效管理要求，建立精細(xì)化績效考核支持系統(tǒng)，構(gòu)建信息共享、流程通暢、規(guī)范統(tǒng)一的績效評價平臺，實現(xiàn)績效考核的流程化、規(guī)范化、自動化管理，精細(xì)化績效管理系統(tǒng)功能模塊。
（2）精細(xì)化績效考核系統(tǒng)主要功能構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的專業(yè)化管理體系；構(gòu)建責(zé)任明確、流程清晰、閉環(huán)監(jiān)督的組織體系；抓住核心業(yè)務(wù)，提取關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵指標(biāo)，構(gòu)建指標(biāo)體系；以任務(wù)為主線，關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵指標(biāo)為要點，構(gòu)建評價體系；以信息化為平臺，實現(xiàn)“網(wǎng)絡(luò)化、透明化、信息化”管理。
4.績效管理體系主要制度及工具
如：員工績效考核實施細(xì)則；生產(chǎn)單位績效考核指標(biāo)；生產(chǎn)單位精細(xì)化考核辦法；生產(chǎn)單位班組績效考核指標(biāo)；生產(chǎn)單位員工工作任務(wù)卡；班組員工月度考核評價表；班組員工月度考核匯總表；班組員工績效改進計劃表；班組員工績效面談記錄；班組員工績效申訴表；生產(chǎn)單位計劃完成情況匯總。
5.確保體系正常運行的人力資源保證
（1）組織機構(gòu)生產(chǎn)單位績效管理工作的的組織機構(gòu)。
（2）組織機構(gòu)職責(zé)劃分分管副總經(jīng)理：負(fù)責(zé)基層一線崗位精細(xì)化績效考核決策等工作。人力資源部：協(xié)助制定各類計劃、工作指標(biāo)、生產(chǎn)任務(wù)書、標(biāo)準(zhǔn)化管理等管理工作，對績效管理全過程進行監(jiān)督，對績效考核結(jié)果進行激勵兌現(xiàn)。生產(chǎn)單位：成立考核小組，負(fù)責(zé)績效評價、管理工作。具體負(fù)責(zé)計劃制訂上報、下達(dá)工作指標(biāo)、任務(wù)及統(tǒng)計報表和信息工作。生產(chǎn)單位下屬班組：負(fù)責(zé)工作指標(biāo)、任務(wù)接收、員工考評、計劃完成情況上報和信息維護工作。
（3）人員能力說明
1）有較豐富的績效管理工作經(jīng)驗。
2）具有一定的組織協(xié)調(diào)、語言表達(dá)能力。能協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)處理日常業(yè)務(wù)工作，能對管理中出現(xiàn)的問題進行綜合研判，并完成領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的任務(wù)。
3）熟悉計算機相關(guān)應(yīng)用系統(tǒng)。
三、結(jié)語
關(guān)鍵詞：全員績效管理；體系建設(shè)；探索；實踐
作者簡介：矯泰銘（1981-），男，滿族，遼寧桓仁人，本溪供電公司人力資源部績效管理專責(zé)，工程師。（遼寧 本溪 117000）
中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）29-0134-02
一、工作描述
1.專業(yè)管理的工作內(nèi)容
緊緊圍繞以量化考核為主線、符合“三集五大”體系要求的全員績效管理體系建設(shè)工作思路，堅持以人為本、全員參與的理念，按照總體設(shè)計、全面推進、分步實施、分類指導(dǎo)的原則，采取試點先行、典型引路的方法，由點到面、逐步推進全員績效管理的實施。建立“公司—二級單位—班組—員工”縱向分解、橫向貫通的績效管理體系和績效指標(biāo)庫，并通過信息化的有力支撐，在公司內(nèi)建立績效與薪酬掛鉤、績效與員工培訓(xùn)和員工成長等掛鉤的良好機制，形成人人爭先、講業(yè)績比貢獻(xiàn)的良好氛圍，徹底打破干和不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣的“大鍋飯”分配格局，激發(fā)員工的工作熱情、提升企業(yè)和員工績效。
2.專業(yè)管理的范圍
本次項目建設(shè)覆蓋范圍包括公司所屬單位和全體在崗員工，主要有三個層面：
（1）企業(yè)負(fù)責(zé)人績效：考核對象為基層單位企業(yè)負(fù)責(zé)人。
（2）管理機關(guān)績效：考核對象為公司及縣級單位的管理部門和員工。
（3）一線員工績效：考核對象為公司所屬二級單位從事一線工作的班組長和員工。
3.專業(yè)管理的工作要求
按照“三集五大”體系建設(shè)統(tǒng)一部署，以量化考核為重點的全員績效管理是“三集五大”體系建設(shè)的重要組成部分，其管理目標(biāo)也要與“三集五大”集約化、扁平化、專業(yè)化管理特征一致，成為“三集五大”體系有效運行的重要支撐平臺，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）通過公司一體化的績效管理體系，樹立統(tǒng)一的目標(biāo)導(dǎo)向，采用統(tǒng)一的考核框架，運用統(tǒng)一的激勵機制，形成統(tǒng)一的績效文化，為企業(yè)集約化管理提供統(tǒng)一的管控平臺。
（2）通過戰(zhàn)略目標(biāo)的逐級分解和管控，形成以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向、過程管控為手段、結(jié)果改進為目的的管理機制，為企業(yè)扁平化管理提供高效管理平臺。
（3）通過績效管理量化標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計，將專業(yè)管理流程、技術(shù)和工作標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為可量化的考核指標(biāo)，為專業(yè)管理切實落地、全面提升勞動生產(chǎn)效率提供專業(yè)管理平臺。
二、主要做法
1.強化組織領(lǐng)導(dǎo)
成立本溪供電公司績效管理委員會?？冃Ч芾砦瘑T會作為公司績效管理的最高管理機構(gòu)，下設(shè)績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組和績效管理監(jiān)督小組，績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)績效管理辦公室，辦公室設(shè)在人力資源部。同時要求各部門、單位要成立績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，逐級建立本單位績效管理的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和工作機構(gòu)，負(fù)責(zé)本部門、單位的考核管理工作，制訂考核細(xì)則，組織實施考核工作，落實責(zé)任，嚴(yán)格考核，層層推進績效管理工作的組織和實施。實行績效經(jīng)理制度，形成考核網(wǎng)絡(luò)。
2.制度設(shè)計階段
制度設(shè)計階段的工作重點是在績效管理理念的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司管理特點和績效管理實踐經(jīng)驗，通過調(diào)研診斷，對原有績效管理制度進行優(yōu)化設(shè)計，為績效管理工作提供制度保障。
本溪公司先后對機關(guān)本部、業(yè)務(wù)實施機構(gòu)、縣（區(qū)）供電分公司等典型代表單位展開了現(xiàn)場調(diào)研，調(diào)研對象包括公司領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、單位領(lǐng)導(dǎo)、班組長和兼職績效管理人員。就各單位績效管理的體系內(nèi)容及運行現(xiàn)狀聽取了干部員工對現(xiàn)有績效體系的意見和相關(guān)改進建議，訪談人次共計121人次，收集相關(guān)文件資料95份，形成了72份訪談記錄。
在績效管理運行現(xiàn)狀調(diào)研與分析的基礎(chǔ)上，我們對各單位績效管理的組織責(zé)任體系、績效考核模式以及考核結(jié)果應(yīng)用進行一體化設(shè)計，形成了全公司統(tǒng)一的績效管理體系框架，整個考核體系按考核對象，分為基層單位企業(yè)負(fù)責(zé)人考核、公司及縣級單位的管理部門和員工考核、公司所屬二級單位從事一線工作的班組長和員工考核。按考核周期分為月度績效、年度績效。考核內(nèi)容的設(shè)計突出了量化考核，將考核目標(biāo)量化、評價標(biāo)準(zhǔn)量化、考核責(zé)任量化、應(yīng)用結(jié)果量化的管理要求體現(xiàn)在制度中。
3.業(yè)務(wù)梳理階段
業(yè)務(wù)梳理培訓(xùn)主要包括五項內(nèi)容：績效管理理念培訓(xùn)、指標(biāo)和任務(wù)梳理培訓(xùn)、管理績效業(yè)務(wù)梳理培訓(xùn)、生產(chǎn)績效業(yè)務(wù)梳理培訓(xùn)及績效管理員培訓(xùn)。公司對所屬機關(guān)本部、業(yè)務(wù)實施機構(gòu)、縣（區(qū)）供電分公司的相關(guān)人員進行了5個班次集中培訓(xùn)，培訓(xùn)120余人次。又通過參加培訓(xùn)的人員在部門或單位的內(nèi)部二次培訓(xùn)實現(xiàn)了全員參與培訓(xùn)。
為了克服時間緊、任務(wù)重、涉及面廣的客觀困難，我們將業(yè)務(wù)梳理分兩批進行。第一批為機關(guān)職能部門，第二批為業(yè)務(wù)實施機構(gòu)、縣（區(qū)）供電分公司，第二批在借鑒第一批業(yè)務(wù)工作經(jīng)驗的基礎(chǔ)上完成相關(guān)梳理工作，最終完成了量化考核標(biāo)準(zhǔn)梳理工作，形成公司層面關(guān)鍵業(yè)績、重點工作指標(biāo)116條；各部門及單位關(guān)鍵業(yè)績、重點工作指標(biāo)156條，專業(yè)基礎(chǔ)管理指標(biāo)607條；履職工作標(biāo)準(zhǔn)2717條；班組員工工作積分考核標(biāo)準(zhǔn)149套。
4.系統(tǒng)實現(xiàn)階段
系統(tǒng)實現(xiàn)階段與業(yè)務(wù)梳理工作同步開展，主要任務(wù)是根據(jù)遼寧省電力有限公司要求，建設(shè)基于公司績效管理體系統(tǒng)一管控的績效管理平臺，支撐績效管理體系的實際運行。
績效管理項目組根據(jù)績效管理制度及前期業(yè)務(wù)調(diào)研情況整理形成系統(tǒng)需求分析報告。需求分析報告中對系統(tǒng)的各個功能進行了描述，確定了操作對象、業(yè)務(wù)規(guī)則、關(guān)鍵環(huán)節(jié)說明、操作過程說明及界面原型，為系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)測試提供參考依據(jù)。在需求分析報告基礎(chǔ)上，績效管理項目組按系統(tǒng)概要設(shè)計、數(shù)據(jù)庫設(shè)計、系統(tǒng)編碼開發(fā)、系統(tǒng)測試部署等步序，完成了績效管理信息系統(tǒng)平臺的建設(shè)。
5.系統(tǒng)實施上線階段
系統(tǒng)實施上線工作分兩批進行，工作主要按五步開展：
（1）進行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集工作，包括組織人員數(shù)據(jù)、指標(biāo)數(shù)據(jù)、班組工作積分考核數(shù)據(jù)等。
（2）數(shù)據(jù)初始化，整理各部門、單位上報的數(shù)據(jù)，維護導(dǎo)入至績效系統(tǒng)，并對導(dǎo)入數(shù)據(jù)進行檢查。
（3）組織開展績效系統(tǒng)現(xiàn)場操作培訓(xùn)，要求關(guān)鍵用戶全部參與培訓(xùn)過程并上機操作練習(xí)，集中培訓(xùn)3個班次，培訓(xùn)90余人次，又要求參加培訓(xùn)的人員在部門或單位的內(nèi)部進行二次培訓(xùn)，實現(xiàn)全員熟悉系統(tǒng)操作。
（4）輔導(dǎo)各單位進行考核模擬試運行，為各單位績效管理信息系統(tǒng)的順利上線運行打下良好的基礎(chǔ)。
（5）總結(jié)實施過程、操作技巧，使各部門、單位按計劃完成上線工作。
在系統(tǒng)試運行期間，各部門、單位積極進行系統(tǒng)操作應(yīng)用，維護錄入公司層面關(guān)鍵業(yè)績、重點工作指標(biāo)116條；各部門及單位關(guān)鍵業(yè)績、重點工作指標(biāo)156條，專業(yè)基礎(chǔ)管理指標(biāo)607條；履職工作標(biāo)準(zhǔn)2717條；班組員工考核細(xì)則149套，制定員工月度績效合約534份、負(fù)責(zé)人月度績效合約51份，班組工作積分考核記錄2235條。
三、特色亮點
1.體系框架上
形成了統(tǒng)一導(dǎo)向、上下聯(lián)動、過程閉環(huán)的管理體系。以公司目標(biāo)為統(tǒng)一導(dǎo)向，整合以往條塊分割的考核體系，建立了部門、單位和個人逐級落實、年度和月度環(huán)環(huán)相扣的績效管理體系框架，使公司目標(biāo)在責(zé)任上有落實、目標(biāo)上有分解、過程上有監(jiān)控，從而將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織和員工的績效責(zé)任，形成企業(yè)合力，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力與執(zhí)行力。
2.指標(biāo)體系上
形成了四維五層的量化指標(biāo)體系。為突出指標(biāo)量化，我們按照指標(biāo)“承擔(dān)責(zé)任量化、完成目標(biāo)量化、考核標(biāo)準(zhǔn)量化”的原則，針對公司、二級單位、班組、員工四個層面，從關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、重點工作、專業(yè)管理、生產(chǎn)作業(yè)、綜合評價五個維度，根據(jù)業(yè)務(wù)管理流程和職責(zé)分工將指標(biāo)落實到責(zé)任主體，進而使考核更加科學(xué)、合理，便于操作。
3.考核模式上
突出量化考核，構(gòu)建涵蓋全過程、多維度和多層次的量化管控，管理機關(guān)實施“目標(biāo)任務(wù)制”考核，一線員工實施“工作量積分制”考核，將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）與重點工作相結(jié)合，做到逐級負(fù)責(zé)、逐級考核。通過績效看板制度實現(xiàn)績效指標(biāo)管理、合同簽訂、績效監(jiān)控、績效考評、績效反饋等績效全過程閉環(huán)管理，充分發(fā)揮考核在薪酬分配、人才培養(yǎng)、激勵和監(jiān)督方面的作用。
4.考核方式上
建立全面覆蓋的專業(yè)考核體系。按照公司領(lǐng)導(dǎo)分工，我們將考核分為綜合管理、思想政治、經(jīng)營計劃、基建多經(jīng)、安全生產(chǎn)、營銷農(nóng)電、紀(jì)檢監(jiān)察、工會管理、信息培訓(xùn)、財務(wù)管理十個專業(yè)條線。由公司領(lǐng)導(dǎo)分別指定一名具體負(fù)責(zé)人，對分工范圍內(nèi)的考核工作進行管理，每月召開績效考評會，對各類別的考核情況進行評定，并報送公司總經(jīng)理審批后兌現(xiàn)。通過自上而下的線條考核實現(xiàn)了考核的全覆蓋，保證了考核工作的公開、公正、透明。
5.班組考核上
根據(jù)班組作業(yè)的安全風(fēng)險、任務(wù)類別、難易程度、技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動強度、工作時間等因素，將工作任務(wù)設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)分值，確定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)積分，形成班組工作積分考核標(biāo)準(zhǔn)積分庫，對班組員工的工作量進行量化考核。按員工在同一個任務(wù)中擔(dān)任的不同角色以及所付出勞動的不同情況，設(shè)立角色系數(shù)，從而實現(xiàn)了指標(biāo)落實有參照、標(biāo)準(zhǔn)可度量、考核可操作。
6.系統(tǒng)設(shè)計上
在系統(tǒng)架構(gòu)上，采用了客戶化的績效方案配置模型。根據(jù)績效考核方案的特點，從考核模版、考核流程、考核規(guī)則以及適用對象等幾方面進行結(jié)構(gòu)化配置，以保證系統(tǒng)能夠快速適用多樣化的考核模式以及未來考核體系發(fā)展的變化要求，提高系統(tǒng)的適應(yīng)性和可擴展性。
7.系統(tǒng)操作上
以流程化為驅(qū)動的快速操作平臺，對于操作用戶，以工作流程為驅(qū)動，通過系統(tǒng)待辦提醒的方式將績效業(yè)務(wù)表單主動推送給用戶快速處理。對于管理人員，通過統(tǒng)一流程監(jiān)控、匯總等工具進行業(yè)務(wù)流程督辦和數(shù)據(jù)自動匯總，提高系統(tǒng)的可操作性和績效流程執(zhí)行效率，使全員績效管理成為可能。
四、實踐效果
本溪公司全面深入推進以量化考核為重點的全員績效管理工作，量化目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)，建立了績效管理信息平臺，實現(xiàn)了各層級在專業(yè)、職責(zé)和時間三個維度縱向貫通橫向關(guān)聯(lián)的立體交互式績效管理，提高了工作效率，提高了企業(yè)管理水平。
1.績效管理信息化提升了考核效率
與績效管理制度相配套的信息系統(tǒng)填補了ERP系統(tǒng)中績效管理模塊的空白，實現(xiàn)了對各單位績效體系運行狀態(tài)的總體監(jiān)控與管理。配置了日常績效的指標(biāo)管理、年度績效管理、月度績效管理、班組考核管理、績效結(jié)果應(yīng)用、基本信息管理等多個功能模塊，實現(xiàn)了全員績效管理的信息化、流程化。通過績效信息系統(tǒng)建設(shè)大幅度提高了績效管理的運行效率，將管理人員從繁雜的基礎(chǔ)工作中解脫出來。
2.績效管理閉環(huán)運行保證了考核結(jié)果深化應(yīng)用
本溪公司強調(diào)績效管理工作的全過程管理，一方面對績效體系進行持續(xù)改進，注重考核指標(biāo)的量化和細(xì)化；另一方面加大績效執(zhí)行本身的管理，確?？冃О撮]環(huán)流程進行，實現(xiàn)閉環(huán)管理。同時我們加大了考核結(jié)果在薪酬分配的應(yīng)用力度，連續(xù)被評為“優(yōu)秀”的員工不僅在薪酬上體現(xiàn)多勞多得，在評優(yōu)評先、崗位聘任、培訓(xùn)開發(fā)等方面也優(yōu)先予以考慮，形成了講貢獻(xiàn)、憑業(yè)績的新型激勵機制。
關(guān)鍵詞：企業(yè) 績效管理 體系 科學(xué)性
正方：
如果把企業(yè)比作大象，績效管理就是能使大象起舞的工具。近年來，國內(nèi)很多大中型企業(yè)先后建立了績效管理制度，但在管理實踐中，和許多管理工具一樣，企業(yè)績效管理也面臨著眾多難題，我們通?？吹降氖沁@種景象：企業(yè)花費大量精力，設(shè)計了若干績效考核的制度與流程，然而在考核開始到結(jié)束的過程中，從干部到員工的感覺都是 “茫、盲、忙”，績效考核長期流于形式，工作的成效并沒有得到多大改觀，反而因為績效考核增加了很多工作量，更有不少管理人員對績效考核的作用產(chǎn)生了懷疑。究其原因，一方面是部分管理人員的認(rèn)識上存在誤區(qū)，認(rèn)為績效管理就是績效考核，另一方面是企業(yè)績效管理體系存在偏差，管理體系不健全或存在薄弱環(huán)節(jié)。
一、績效管理與績效考核的區(qū)別
很多管理者往往只注意到了績效考核，而忽視了對績效管理全過程的掌控。于是，我們經(jīng)?？吹降氖恰按掖疫^客”般的績效考核：每當(dāng)臨近績效考核的時間，人力資源部照例將一些固定的表格發(fā)給各個部門主任，各個部門主任則需要在規(guī)定的時間填完表格，交回人力資源部。于是管理者們寫上一些輕描淡寫的考核事項，再填寫一個看上去還不錯的分?jǐn)?shù)，這次考核工作就算萬事大吉了。每個人又回到現(xiàn)實工作之中，至于那些考核事項、考核分?jǐn)?shù)能發(fā)揮什么作用，沒人再關(guān)心，也就不了了之。
績效管理不只是針對過去做考核，重點要解決“如何能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)？為何部分工作沒做好？應(yīng)該如何改善？如何做得更好？”等問題，強調(diào)管理者應(yīng)該幫助下屬分析工作中的不足，并進行績效改善。因此，績效考核只是績效管理體系中的一個環(huán)節(jié)。將績效管理等同于績效考核，必然造成“瞎子摸象”—只看到了冰山一角，而忽視了諸如績效輔導(dǎo)改進等其它更為重要的環(huán)節(jié)。事實上，單純地為了評價團隊和員工業(yè)績而做績效考核，管理者和下屬就像是“審判者”和“被審判者”，使得雙方更關(guān)注于績效考核的分?jǐn)?shù)，而缺少對工作績效欠佳的分析與反思，甚至部分員工產(chǎn)生埋怨“考核就是扣錢”，績效考核變成“燙手山芋”，費力不討好，久而久之，當(dāng)然大家都不愿意深入推進績效考核工作，即使上級強制要求做，也是應(yīng)付了事，績效考核因此流于形式。
二、建立科學(xué)的企業(yè)績效管理體系
企業(yè)管理者不僅要完整地認(rèn)識績效管理的全過程，轉(zhuǎn)變固有的思維觀念，即從績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃Ч芾恚乙⒔∪茖W(xué)合理的企業(yè)績效管理體系。通常，一個完善的績效管理體系包括以下六個方面：
（一）績效目標(biāo)體系
管理大師彼得.德魯克指出，組織中的成員并非有了工作才有目標(biāo)，而相反是有了目標(biāo)才能確定組織成員的工作，如果一項工作領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這項工作必然被忽視。
因此，企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，當(dāng)高層管理者確定了組織目標(biāo)后，需要對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成部門及崗位的分目標(biāo)，各級管理者應(yīng)該根據(jù)上級下達(dá)的團隊工作任務(wù)和業(yè)績目標(biāo)，與員工進行充分溝通，認(rèn)真分析目標(biāo)任務(wù)特點，按照部門職責(zé)和崗位職責(zé)，與員工共同分解設(shè)定員工績效指標(biāo)、制定團隊績效計劃，使每一位員工任務(wù)清晰，標(biāo)準(zhǔn)明確，認(rèn)識統(tǒng)一。對于下屬不清楚或不確定的目標(biāo)和指標(biāo)要及時用“5W法”進行輔導(dǎo)，即Who由誰做、 When在什么時候做、Where在哪里做、Why為什么做、What做什么，避免指標(biāo)分解下達(dá)時產(chǎn)生誤解或沖突。
（二）績效標(biāo)準(zhǔn)體系
指標(biāo)完成的好壞，需要一個確定的標(biāo)準(zhǔn)來衡量。一般情況下，符合SMART原則（具體的、可衡量的、可達(dá)到的、相關(guān)的、有時間限制的）的標(biāo)準(zhǔn)比較客觀、合理、易于操作。例，“今年利潤總額指標(biāo)完成較好，則對營銷部、財務(wù)部進行獎勵” 的標(biāo)準(zhǔn)不易操作，如果將其改為“今年利潤總額指標(biāo)完成值每超過目標(biāo)值10%，對營銷部加2分，財務(wù)部加1分”后則更加量化，更容易操作。
在績效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)確定后，管理者應(yīng)與員工簽署績效協(xié)議，并指導(dǎo)員工根據(jù)績效協(xié)議明確任務(wù)目標(biāo)，制定出合理的績效計劃。通過簽訂績效協(xié)議可使團隊與員工對各自任務(wù)目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)作用和獎懲方式更加清晰明確，體現(xiàn)對員工任務(wù)有計劃的事前管理，同時也是員工對管理者的一個正式承諾。
（三）績效輔導(dǎo)體系
管理者應(yīng)在團隊和員工完成績效目標(biāo)的過程中，及時了解和掌握本團隊與員工完成業(yè)績的工作中遇到的問題與障礙，共同分析原因，總結(jié)經(jīng)驗，為員工完成業(yè)績提供有效的支持與幫助，促進與督導(dǎo)員工不斷改善和提高業(yè)績。在輔導(dǎo)過程中應(yīng)注意做到：一是充分信任員工，相信每一個員工都具有自己的優(yōu)點；二是善于激勵員工，相信每一個員工都希望獲得上級認(rèn)可；三是合理使用員工，相信每一個員工都具有智慧與專長；四是懂得培養(yǎng)員工，相信每一個員工都具有可開發(fā)的潛力。管理者掌握了科學(xué)的方法和技巧，提供的幫助才能不被曲解而富有成效。
（四）績效考評體系
能否客觀、公正地評價員工業(yè)績，直接決定著員工對績效管理工作是支持還是反對。管理者應(yīng)根據(jù)員工績效表現(xiàn)，客觀全面地從員工業(yè)績、能力、行為和態(tài)度等多個方面，定期或不定期地對員工的工作過程和工作結(jié)果做出客觀評價。根據(jù)考評指標(biāo)的類別的不同，可以把考評方式分為以下兩種：
1.考核。即“考量+核算”，是針對量化指標(biāo)所采用的考評方法。
2.評議。即“評價+議論”，是對難以量化的定性指標(biāo)所采用的考評方法。
目前，績效考評的工具有品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、結(jié)果主導(dǎo)型和綜合型4大類20多種，如目標(biāo)管理法（MBO）、強制分布法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）、崗位勝任特征指標(biāo)法（PCI）、平衡計分卡（BSC）、日清日結(jié)法（OEC）等，各有不同的特點和優(yōu)勢，適用于不同的考評環(huán)境和對象?？荚u工具沒有好壞之分，只有適用與否，管理者在考評工作中應(yīng)掌握各類工具的特點，有針對性的加以運用，發(fā)揮各自的功能。
不管采用哪種考評工具，管理者都要在平時做好員工的績效記錄。區(qū)別員工績效的好壞，單憑主觀感覺是不行的，需要有據(jù)可查的績效信息，而只有經(jīng)過平時細(xì)致的收集和記錄，才能得到準(zhǔn)確可靠的信息，為考評打分提供依據(jù)。
（五）績效溝通體系
績效溝通（面談）是雙方取得互信的過程，管理者要用恰當(dāng)?shù)姆答伔绞剑寙T工理解考評結(jié)果是怎么得出的，依據(jù)是什么，接下來才能深入探討產(chǎn)生不良績效的原因以及如何改進的問題。在溝通過程中，應(yīng)靈活運用以下基本技巧：多用開放式問題少用封閉式問題，讓員工多說、自己多聽；批評對事不對人、表揚對人不對事；采用“三明治”的談話方式。
（六）結(jié)果運用體系
企業(yè)應(yīng)將績效考核結(jié)果運用到人員配置、崗位變動、薪酬分配、培訓(xùn)開發(fā)、評優(yōu)評先、職業(yè)生涯規(guī)劃等各個方面，以健全績效管理的激勵約束機制。同時根據(jù)績效溝通環(huán)節(jié)雙方達(dá)成的改進方向，制定績效改進目標(biāo)、個人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動計劃，從而進入下一輪的績效管理循環(huán)。
參考文獻(xiàn)
［1］安鴻章. 企業(yè)人力資源管理師.中國勞動社會保障出版社.
