時間：2022-11-14 01:32:35
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效管理體系，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
績效管理在人力資源管理中有著舉足輕重的地位，科學合理的績效管理體系能夠激發員工動力，改進工作方式，提高員工績效，促使員工和企業穩步快速發展。但就目前而言，電力企業中績效管理還存在著流于形式、科學性不強、系統性不強、簡單進行績效考核等問題，使得績效管理未發揮其激勵和提升作用，阻礙了績效管理的良性循環。針對這些問題，根據供電企業績效管理實際情況，探討構建“三位一體”績效管理體系，采用PDCA閉環管理實施績效管理，不斷提高績效管理的科學性、系統性，充分發揮績效管理在企業管理中的關鍵作用。
2搭建“人力資源部＋直線經理”為核心的“四位一體”績效管理體系
電力企業規模較大，人力資源部門很難靠一己之力完成績效管理。而“直線經理”———部門主任對員工情況比較熟悉了解，應當成為績效管理的主力軍?！爸本€經理”在組織中起著承上啟下的橋梁作用，他們既要理解上層績效管理意圖和政策，保證組織目標得以實現，又要分解目標，保證下屬能夠充分理解個人關鍵任務。作為國企，績效管理的實現還必須得到高層領導的支持，同時也必須得到作為績效考核主體的員工的支持、理解及參與，因此搭建“人力資源部＋直線經理”為核心的“四位一體”績效管理體系非常有必要。電力企業領導是績效管理的推動者和支持者。領導的重視和支持能夠統一人力資源部門和直線經理思想，保證績效管理計劃得以順利實施。領導者在績效管理中應當承擔的職責有：（1）召集人力資源部門和各“直線經理”共同研討制定符合企業實際的績效管理方案。（2）主持召開績效管理實施動員、績效管理協同配合等會議，讓下級中層干部了解領導意圖，并高度重視績效管理工作。（3）每年安排時間主持修訂績效管理制度，保證績效管理體系得到不管改進和完善。人力資源部門是績效管理的組織者和顧問。作為績效管理的主導者、推進者、監測者，人力資源部門必須構建符合企業實際的績效管理體系、管理標準，與直線經理密切配合、協同合作，保證績效管理整個過程順利進行。具體來說，人力資源部的職責有：（1）熟練掌握績效管理的工具方法，同直線經理研究討論，制定科學有效的績效管理標準及流程。（2）進行內部宣傳和培訓，保證企業自上而下對績效管理的理念、方法都持認同理解態度。（3）在績效管理過程中組織直線經理制定績效目標、督促其與員工進行績效溝通、推動績效管理的各環節順利進行。直線經理———各部門主任，是績效管理的執行者和反饋者。直線經理在績效管理中起著承上啟下的作用，他們執行績效考核制度，指導員工進行績效改進，并將遇到的問題反饋給人力資源部。具體來說有以下幾點：（1）組織部門員工編寫崗位說明，明確各自工作職責。（2）與員工保持持續不斷的績效溝通，給予績效指導，糾正工作偏差。（3）記錄員工業績表現，客觀公正對員工進行績效考核。（4）與員工進行平等、有效的績效面談，幫助員工制定業績改進計劃，并給予必須的支持。（5）保持同人力資源部的溝通反饋，保證績效計劃順利實施。員工是績效管理的主體和參與者，績效管理的最終目的是幫助員工實現個人的成長和發展，不斷提高工作績效。員工在績效管理中應當積極主動參與其中，配合部門領導制定適合實際的崗位說明書，主動同領導溝通績效困難尋求支持，全力以赴完成績效目標，不斷改進工作方式方法提高績效。綜上所述，電力企業高層領導、人力資源部、直線經理、員工在績效管理中都扮演著不同的角色，只有這四個主體能夠明確自身職責、協同配合，構建起“四位一體”的績效管理體系，才能保證績效管理起到促進組織和個人共同發展的作用。
3采用“PDCA”績效管理流程
目前，電力企業在績效管理中最大的誤區便是將其簡單等同于“績效考核”，導致績效管理表面化、形式化。只有完善績效管理流程，構建一個動態循環體系，才能保證績效管理發揮實效。我們可以將目前電力企業推行的“PDCA”閉環管理方法應用于績效管理過程。
3．1P：績效計劃制定
績效計劃制定是績效管理的起點。在這一階段，人力資源部門要召集各直線經理召開相關會議，明確績效管理目標，分解公司下發各項績效指標，并就搜集工作分析資料做相關部署。之后，直線經理在各部門內做好宣傳培訓工作，與員工積極溝通，明確各自崗位職責和責任，根據崗位說明書、部門計劃、創先指標等相關文件，明確員工本人的工作任務、指標值、所占權重、完成期限等，通過反復溝通協商，最終確定個人績效計劃，簽訂績效合約。
3．2B：績效溝通及輔導
績效溝通及輔導是績效管理的重要環節，幫助輔導的過程貫穿始終，能夠改善工作行為，真正幫助員工提高績效。這個過程中，人力資源部的職責是督促直線經理對員工進行持續的觀測和輔導。直線經理應觀測、跟蹤、指導員工績效實施過程，必要時做好績效觀測記錄，對于發現的問題通過正式或非正式的方式與其溝通，通過恰當的方式，幫助員工糾正偏差，改進工作方法，提高工作績效。員工個人也應當持續對自己的工作績效進行自測，遇到困難和問題時及時同直線經理匯報溝通，探討問題，尋找解決問題的辦法。
3．3C：績效考核
績效考核即根據績效計劃所簽訂的績效合約，對員工的績效情況做一個總結評價?？冃Э己说慕Y果一般會用于獎金分配、晉升參考等關系員工切身利益的事務上，因此員工對這一環節特別重視，這就勢必要保證績效考核結果被員工所接受、認同，并且對評價結果和過程要有客觀公正的依據及說明。人力資源部門在這一環節要注意提前對直線經理進行培訓，減少和避免考評中的各種主觀意識影響（如暈輪效應、首因效應）；教授考核工具和系統的使用方法和判別標準，保證考核時能夠客觀公正；公布績效考核結果，處理員工績效申訴。直線經理則應在部門內召開績效考核部署會議，將績效考核標準、工具向員工進行解釋說明，獲得員工的認同和配合，以公正理性的態度開展績效考核工作，向員工反饋績效考核結果，并做好解釋說明工作。
3．4D：績效結果應用、反饋及改進
民營企業績效管理體系
績效管理不僅能夠衡量和改進員工的績效，更為重要的是幫助企業實現戰略目標的重要手段和保障。只要方法得當，采取針對性對策，民營企業的績效管理水平會迅速得到提高。本文擬通過對民營企業績效管理相關問題研究，力求探尋真正適合民營企業績效管理實際問題的解決方法和對策。
一、民營企業績效管理現狀及存在的問題
1、對績效管理認識不足
當前，大部分民營企業對績效管理的認識存在嚴重不足的現象，并且觀點相當落后，不少民營企業領導甚至不知道績效管理是什么，即使是實施了績效管理的企業，其開展的深度與層次也不夠。一般來說，年終發一堆表格，員工填完表格后與直接上級進行簡單的面談溝通，便是績效考核。而實際上這都不能算是真正意義上的績效考核。民營企業要切實做好績效管理，必須從加強績效管理的認識，樹立績效管理思想做起。從企業的領導到企業基層員工都要對績效管理的內涵以及外延有一個比較清楚的認識，擯棄績效管理和績效考核不分的陳舊觀點，明確績效管理是一個事前計劃、事中管理、事后考核的三位一體的系統。
2、績效考核指標較為單一
績效考核指標的設計是績效管理中較為關鍵的環節，因為科學的績效考核指標是依據企業的發展戰略目標及結合企業自身的特性等綜合因素而制定的。但是很多民營企業的績效考核指標基本上就是圍繞著員工的工作態度、工作任務的完成情況來進行考評的，考核指標較空較大且較為單一。工作態度方面主要從德、能、勤、績、廉四個方面進行考核，而這四個方面以及工作態度都是一個無法用硬性的客觀數據及實例可以衡量的模糊概念，很多民營企業僅僅以宏觀“工作任務的完成情況”來對員工進行考核，容易挫傷員工積極性，使得考核流于形式。
3、考核重視結果，忽略過程和溝通
目前，民營企業大多偏重于考核評價，強調結果，同時只是把績效考核作為決定一般員工薪酬獎金和崗位晉升的依據，而沒有認識到績效管理真正目的所在。這種管理慣性也體現在績效管理中。企業通常為考而考，缺乏管理者與員工之間的有效溝通、反饋，過多注重考核的結果―獎金分配，考核的關注點沒有體現考核的過程管理，進而使考核流于形式飾一。在實際工作中，由于過多強調績效考核的結果，員工很容易產生很強的不安全感，以至于造成很大的抵觸情緒，卻忽視績效管理的溝通反饋性和過程推動性，從而實現使企業和員工雙贏目的。
二、民營企業績效管理體系構建
1、建立以戰略為導向的績效管理體系
戰略管理和績效管理是密切相關的，績效管理系統只有在戰略的指導下才能真正起到績效導向作用，而戰略只有績效管理的支持才能真正落到實處。企業戰略是企業使命的具體化和對企業長遠目標發展的一種規劃，如果只重視對短期經營結果的評價，勢必助長被考核者的短期效應與近視眼光，這對于企業的長期發展是不利的。戰略導向型績效管理系統的建立要注意選擇科學適用的管理工具，如平衡記分法，這種方法是以戰略性績效管理理論為指導，可以預測。
2、正確認識績效考核與績效管理的關系
績效考核是績效管理體系中的一個環節，績效管理體系是一個封閉的、螺旋上升的體系，它是由績效計劃、績效溝通，績效考核、績效反饋構成的。正是這種螺旋上升的循環體系，可以使得問題被及時的發現并解決，這樣使得企業不斷向前進步。民營企業應在正確認識績效考核與績效管理關系的基礎上，構建完善的績效管理體系。經過優化設計后的新的績效管理體系完整的包含了各個環節，由于新的績效管理體系是緊緊的圍繞著公司的發展戰略而制定的，這對于公司的長久發展有著重要的意義。
3、設置合理的績效管理指標
績效考核的指標是由企業目標決定的，但是實際的企業管理中，企業常常有許多目標，并且有些目標在某種程度上是相互沖突的，我們要根據企業的具體經營業績，從多角度、多層次、多變量的角度進行評定。在以公司發展戰略之框架下，所制定的績效考核指標應當注意盡可能的被定量化，但在不能量化的情況下的則應盡可能的細化。指標的設置還應力求全面，應注意不同的崗位應當依據各職位的特點來設置不同的指標。
4、全過程的績效溝通與輔導
績效反饋是績效管理的重要改進環節?？冃Ч芾淼倪^程并不是到績效考評打出一個分數，評價出一個等級就結束了。最重要的是，需要對通過績效分析反饋使被評估者了解自己有待改進的方面；同時，被評估者也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求指導。通過將結果反饋給員工可以讓員工從另一方面了解自己的情況從而不斷的加以改善。在績效指標的實施過程中，公司領導應對分管的部門工作進行全過程、經常性、動態的績效溝通和輔導，雙方共同分析存在的難點及不足，及時在計劃的實施和執行過程中發現問題、分析并解決問題。
5、績效結果的應用
衡量績效管理是否成功，主要是看其績效結果能否得到確的應用。由于目前很多民營企業對于績效結果僅僅作為年終獎與休假的獎勵，較為單一。薪酬結果主要用于報酬的分配和調整。薪酬設計時候必須遵循公平性，否則不能提高員工的積極性，反而產生相反的效果。同時用于職位的變動。職位的變動不僅僅包括升職或降職，也包括職位的調整輪換，使員工工作多樣化。考核的結果也可用于職位變動，員工績效突出，就可以讓其晉升，對與崗位不太匹配的員工進行職位調動。
三、結論
中國民營企業的績效管理現代化有多種方式，要考慮企業的戰略與績效管理體系的融合，把績效管理體系作為企業戰略實施的工具，把二者很好結合，只有這樣，才能找到解決民營企業績效管理問題的有效對策，才能有助于企業保證戰略目標的實施和績效的不斷提升，在日趨激烈市場競爭中得以生存和發展。
參考文獻：
[1]赫爾曼.阿吉斯.績效管理[M].北京：中國人民大學出版社，2008.
漢中市漢臺區城市建設投資開發管理委員會辦公室陜西漢中723000摘要 人一直是社會運轉最重要的因素，一家公司的發展也是靠員工不懈的努力來實現的。但是人具有主觀能動性，只有和先進的管理技術與合理的績效管理體系結合起來，才能最大化地開發人們的潛力，實現公司的效益。城司的運轉也是如此。本文著重對人事管理中的績效管理體系進行研究，探索應該怎樣優化這一體系，使員工發揮出最大的效能和潛力，滿足人們群眾的生活需求，同時提高公司的盈利水平和服務水平。全文以城司為例，分析在當代管理框架下，如何把企業的績效管理融合進公司的日常運營中。
關鍵詞 企業績效管理體系；優化；城投集團
0 引言
企業的績效管理從根本上來說，是人力資源開發的一部分。人力資源是最珍貴、最核心的社會資源，無論是公司中的高層領導者，還是每一個普通的員工，只有進行深刻的人力資源開發，才能從整體上提高公司的運行模式，改變公司的經營氛圍，得到業主或者是顧客的滿意。特別是一些具有服務屬性的公司，進行合理的績效管理才能最大化的保證顧客的滿意，并提高公司的服務水平。所以，我們應該著重探討如何在原有體系的框架下進行結構和制度的優化，利用優勢資源。
1 績效管理體系概述
進行績效管理體系的優化，先要了解什么是績效管理?？冃怯晌鞣絺鬟^來的概念，是一種綜合性的概念，簡單來說，就是個體或者是群體在實現目標的過程中所采取的行動，以及做出的成績或得到的效果。包括組織、團隊、個體三方面的績效。在組織和團隊方面，主要考察的是任務的數量、質量和效率等方面的執行情況。對于個體員工來說績效就是員工的工作行為和產出。對于績效的評判是復雜的，主要有三個重要的組成方面：
第一是要對員工進行多維的評價，結合多個側面，并要按照實際的情況進行權重的分析；
第二是要進行多因性的分析。績效的好壞受到多方面的影響，包括環境、制度、機會、技能等，要準確進行分析然后進行調整；
第三是績效評價是動態的，隨著時間的推進，員工的績效情況會發生一定程度的改變，要確定合理的績效考核周期，全面、及時的掌握員工的績效情況[1]。
績效管理主要有三個方面的內容：
一是把績效管理當作一個整體的系統，通過對組織結構、生產工藝和業務流程的調整，實現組織的價值和目標；
二是把績效管理當成一個員工的績效系統，主要對員工的工作效果和發展潛力進行評價和獎懲；
三是把前兩者結合在一起，重點挖掘員工的潛力，把員工的工作目標和組織及企業的戰略目標相統一，實現公司整體績效的提高。
這三方面的管理主要是通過管理者和員工之間進行有效的溝通來進行的，這一過程就是使管理者和員工在績效目標上達到一致共識的過程?？冃Ч芾淼哪康木褪鞘蛊髽I的戰略目標和員工的工作行為結合起來，并在這一過程中為企業的管理者提供有效的信息幫助，促進整個公司管理水平的提高。在員工方面，主要為員工提供準確的績效反饋，幫助員工不斷實現工作水平和個人能力的提高[2]。
2 城司績效管理體系現狀分析
城司是應融資體制的改革而建設的，雖然具有獨立法人的資格，但是其中的部分運營是以公共服務為目的的，這就使城司在績效管理上具有雙重目標。企業既要遵從政府職能部門的要求，提高城市的建設水平，也要尊重市場規律，滿足企業自身的發展。這使得城投企業對于員工的管理既要使員工具備相應的工作技能，也要加強員工對于國家政策和政府決策的把握和理解，準確的執行相應的政府職能，實現整體的社會效益。對于這兩方面的要求，必須通過強有力的、合理有效的績效管理措施來實現。
城司的績效管理流程大致如下：
首先，制定績效計劃，根據公司的戰略目標，進行階段性工作目標和評價標準的制定；
其次，進行績效的執行和員工的輔導，員工按照相應的績效計劃來進行工作，管理者進行員工的輔導、監督工作，并對績效計劃進行相應的調整；
再次，進行績效的考核，根據既定的工作目標、標準和方法，對員工工作的執行情況進行考核。考核者要與員工就績效完成工作達成一致。然后進行績效的反饋和提升，通過對于績效的了解，使員工認清自己工作中的不足和優勢，進行工作的改進；
最后，進行績效結果的運用，包括對于薪酬和獎金的分配，并結合績效管理對整體的人力資源開發進行計劃的制定[3]。
但是城司當前的績效管理存在著一些問題，需要進行相應的優化，主要的問題包括以下幾個方面：
首先，制定的績效計劃沿襲了舊有的方式，沒有具體的、量化的績效指標和考核標準。
其次，缺少對于員工績效的輔導提高。在執行工作的過程中，城司完全依照公司的流程和制度分配員工的工作，缺少對于整個工作過程的掌控，員工的提升途徑較少。
再次，考核的方法比較僵化，缺少相應的動態性和全面性，包括述職、民主測評等方面，但是各項權重沒有分配好，缺少合理的評價。
最后，績效管理與企業的運行與人力資源開發結合性太弱，沒有很好的利用績效考核的結果，改進員工、組織的工作效率，更沒有結合績效管理進行人力資源開發的調整，僅作為獎金發放的憑證，對于績效管理的利用效率不高。
這些問題對整個公司的發展造成了阻礙，所以我們要進行相應的績效管理優化。
3 企業績效管理體系的改進
明確了問題，就可以進行整體績效管理的提高。首先，進行績效管理計劃的優化，建立明確的績效目標。先建立規范的指標體系，按照公司的財務、客戶、內部的營運、學習成長這四個角度分解成量化的指標和目標，提取出最為關鍵的指標，結合整個公司，建立遍布整個公司的績效指標體系。分別設置部門、部門經理、總監、副經理、員工等不同的指標評價系統，形成績效指標鏈。這樣一來就使每個人的績效相互聯系起來，加強管理者的管理熱情，并且形成了鏈式結構，更容易促使管理者和員工進行有效的溝通[4]。建立了完整的指標體系，就要進行績效計劃的制定，在這一過程中，要把指標鏈與公司的發展目標以及對人民群眾的服務相聯系起來。在績效計劃的執行過程中要爭取全員進行參與，協調各方面的矛盾，并與員工簽訂績效計劃書，確保與員工達成一致，并落實績效管理目標。
然后要進行績效執行的輔導和優化。首先要進行績效的溝通，實時地了解公司的內外部環境，隨時對公司的運行情況進行掌握，并為員工提供績效信息的支持與收集，使主管部門對績效情況有一定的了解，及時地幫助員工。在這一過程中，還要注意對于員工績效信息的收集，為績效的評估提供真實、客觀的數據支持。在這一過程中，要注意科學的收集信息，通過工作記錄、他人的反饋、主管部門的評價等進行員工績效的歸檔。然后進行員工績效的考核。根據不同的職級，可以合理的安排好考核的時間，普通員工可以半年進行一次考核，部門經理應每季度進行考核。最后，進行績效的反饋和利用效率的提升優化?？冃Э己撕?，主管部門應該與員工進行深入的溝通，使員工認清自己工作上的不足，并了解主管部門對自己的期望。在進行溝通前，可以讓員工先行回顧自身的績效情況。進行工作總結，然后找出績效的優點和缺點，逐一分析原因，并寫出希望得到的幫助，然后寫改進計劃。之后與主管部門就以上問題進行深入的溝通與共識，提高員工的績效。對于績效結果進行充分的利用，不僅要利用在獎金發放和崗位調整上，也要用于員工的培訓和發展上，根據績效情況制定合理的培訓計劃，促進員工整體素質的提高。
4 結語
本文探討了績效與績效管理的概念，并分析了我國當前城司所面臨的績效管理困境，以此作為案例，分析企業應該進行怎樣的績效管理優化，以促進公司效率的提升。
本文是通過多年的實踐經驗和對城司深入的分析完成的，具有實際操作的指導價值。
參考文獻
[1]朱振國.基于風險管理視角的中小民營企業績效管理體系設計研究[D].山東大學,2012.
[2]李青青.基于價值鏈理論的L 公司績效管理體系優化與再設計[D].山東大學,2011.
【關鍵詞】民營醫院 績效考核 體系優化
民營醫院績效管理有利于醫院的發展和進步，也有利于醫院突破傳統的瓶頸在競爭中獲得有利地位，績效考核管理與醫院的長期戰略組合在一起，能夠獲得更高的成效。如何在民營醫院中建立起一套公平的、完善的、合理的、科學的績效管理體系是目前民營醫院需要解決的重要問題。
一、民營醫院績效考核的現狀和問題
（一）民營醫院績效考核的發展現狀
民營醫院在發展過程中越來越受到患者的青睞，但是在發展過程中仍然存在一些問題需要解決，以促進民營醫院更好的發展。
首先，缺乏明確的戰略目標和發展規劃。民營醫院在目前階段處于高速發展的時期，一些醫院有建立連鎖醫院或者附屬醫院的愿景。欲躋身在省市的三甲醫院，提高營業額，但是這種目標在醫院的各個科室中并沒有實現，各個科室的工作仍然處于以往的混亂狀態。員工在醫院的工作價值和使命感無法建立起來，并且逐漸減少對醫院的信心。其次，民營醫院在質量管理方面有所欠缺。醫生和護士的工作質量直接關系到醫療事故和醫療糾紛的產生。若管理體系中缺少相應的職能，那么質量管理就會缺少導向性和規范性。醫院的質量管理執行部門是醫教科、護理部和院辦等部門，很多醫院存在的問題是缺少檢查力度，并且很多醫護管理人員在檢查過程中只是進行“面子工程”，工作態度不認真，責任意識薄弱。
（二）民營醫院績效考核存在的問題
民營醫院在績效考核方面存在問題可以總結為以下幾點：
首先，認識方面的問題。績效考核是為醫院的發展和衛生工作者的進步而服務的，但是存在上述問題的原因主要是認識問題，醫院各個科室對績效管理的認識不夠全面，并且在宣傳上也沒有下工夫，很多職工和領導都對績效管理缺乏根本性的認識，對績效計劃和培訓等有所忽視?？冃Ч芾聿粌H僅是工作人員的績效考核那么簡單，其中還包含對業績考核計劃、評定、問題分析和改進方面的工作，醫院在考核過程中需要根據考核的結果來對員工進行獎勵和懲罰。
其次，執行方面存在的問題。在績效管理的執行方面存在的問題是過于形式化，很多員工對績效考核管理沒有足夠的重視，認為考核結果好壞無所謂。另外還有一些考核結果缺乏依據支撐，一些民營醫院的績效考核成果常有輪派現象發生。（由于缺少溝通）很多員工對考核的結果呈抵抗情緒，不認同，這是因為在考核以前沒有與員工進行良好的溝通。
二、優化設計思路
（一）設計的原則和內容
首先，戰略導向原則。這個原則是醫院績效管理體系建立的重要原則，需要對戰略規劃和戰略目標進行充分的認識，然后將戰略管理的各個階段目標淋漓盡致的表現出來。其次，目標管理原則和公開性原則。目標管理原則是建立起短期目標、中期目標和長期目標，以層層遞進的方式提升員工的工作責任感。公開性原則是指績效管理體制的確立需要與員工進行溝通，聽取員工的建議和意見，堅持公開透明原則，以獲得員工的支持。設計的內容主要包含以下幾個方面：首先，要對環境進行分析。若處于經濟政治文化比較發達的地區那么人口也會增多，對醫療行業的發展就會提出挑戰。對國家政策環境的分析主要是國家要改變看病貴的問題，所以提出提高診療手術費，降低藥品價格和醫療設備的使用價格以及耗材費用的政策。在這種情況下，雖然百姓的看病貴問題得到了一部分緩解，但是醫院，特別是民營醫院來說將是巨大的壓力。其次，對醫院的人力資源進行分析。醫院的人力資源分析主要側重幾個方面，分別是醫院的工作人員組成結構，醫院的用人機制和培訓體系等等。在人力資源方面要對員工進行明晰的職業規劃，建立起定期培訓和學習的制度，在用人上注重員工能力與態度，提升員工的工作積極性。
（二）績效管理體系的選用
民營醫院績效管理體系的選用能夠在一定程度上反映出醫院目前運行狀況的好壞。績效考核管理體系需要建立起長期的發展目標，然后將此目標劃分成多個階段。本文所研究的是具有戰略規劃的績效管理體系，這樣可以對民營醫院的具體工作進行衡量和檢查，也有利于醫院管理工作的長期開展。
三、優化設計的措施
（一）培養正確的價值觀和醫院文化
為醫護工作者培養正確的價值觀需要進行職位價值評估。職位價值評估是建立在醫護工作者的工作責任和工作態度基礎上發展起來的。如何確定職位的價值需要對職位工作成果進行評估，對醫護工作者職位的評估主要從以下因素進行，工作者的學歷、職稱、門診患者數量、手術的難易程度、手術患者的多少、手術費用的高低、病例的制作、加班值班情況以及對本專業的科學研究等等，這些都是對職位進行評估的因素，只有這些加以完善才能真正提升醫護工作者的工作態度。在醫院文化建設方面，要把醫院的文化進行廣泛的宣傳，定期的為員工開展文化活動，并且在醫院各個辦公室頒發一些文化粘貼和文化錦旗等，時刻提醒工作者遵循企業文化區工作。
（二）注重績效管理的輔導和培訓
績效管理的輔導和擬培訓需要管理者為員工召開會議或者定期的培訓，讓員工對績效管理的作用和目的等進行充分的認識，并且實行績效考試制度，經過輔導和培訓，考試成績不合格的員工才能繼續回到崗位上為患者服務，若不合格還要繼續參加培訓，學習績效管理知識，提升自己對績效管理的認識水平。
（三）完善績效激勵體系
醫院在業績的績效激勵方面主要采取的辦法是利用平衡計分卡，讓員工對平衡計分卡有足夠的認識，因為它可以將員工的業績記錄下來，醫院的整體戰略目標進行細化，分為財務方面、患者方面和內部的工作流程方面。利用平衡計分卡可以將員工的工作態度、工作責任和工作能力結合在一起，改變以往單一的考核標準和考核的短期效應。平衡計分卡是在醫院整體績效管理戰略上發展起來的，能夠促進醫院、醫療工作者和患者三者之間的平衡。平衡計分卡代表了醫院中的各個角色。從財務角度上看，平衡記分卡的作用是如何做好醫院預算工作，減少醫院成本；從患者角度來說，平衡計分卡是醫院如何看待患者；從醫院角度來說是如何做好管理和控制。所以利用平衡計分卡進行績效管理更有利于對出色員工進行獎勵，對不積極工作的員工進行激勵。
（四）完善基礎管理工作
首先，制定各個科室的績效指標。不同科室具有不同的指標制定方法。臨床是醫院的主體科室，也是患者可信賴的科室，對臨床而言，采用平衡記分卡和主要業績相統一的方法。對于后勤保障部門等服務型科室，更多的事傾向事務性業績指標。臨床的業績指標可以從平均住院日、患者病床的使用率和病床的周轉率等方面進行檢測。另外還要對不同的科室進行不同工作計劃的制定，對科室的績效考核進行管理，并落實到各個部門中，增強執行力度。其次，制定崗位績效指標考核體系。崗位績效指標就要落實到具體醫護工作者身上，考核指標體系中需要包含以下幾個方面的信息，其中有對工作者工作態度的考核、工作作風的考核、合作管理的考核。在這些考核中要進行指標的定量定性，把工作質量和工作效率提升上去，并且落實醫療工作者的服務態度。
四、總結
綜上所述，本文對民營醫院在績效管理過程中容易出現的問題及成因進行了分析，并提出細致的改進策略，希望能夠進一步促進民營醫院的進步與成長，在醫療衛生行業中能擁有自己的有利地位，提升競爭能力。
參考文獻
[1]張萍華.量化考核在民營醫院護理人員績效管理中的運用[J].護理學報，2014，18（21）：42-44.
本篇文章目錄導航：
【題目】服務區加油站建設企業員工績效管理探析
【第一章】某施工企業績效管理模式研究緒論
【第二章】績效管理相關概念和理論基礎
【第三章】中路能源公司績效管理現狀及存在的問題
【第四章】中路能源公司績效管理體系設計
【第五章】 【結論/
一、績效管理體系創建目標
實現有效溝通?？冃Э己说倪^程中，管理人員與員工進行溝通，根據考評規范實施考核，可以讓員工對自己的工作愿景有清晰的了解。公開商討企業目標，進一步設定部門目標，然后了解員工目標，讓三者聯系在一起，使員工的前途與企業的命運結合在一起。激發員工工作熱情。員工知曉考核結果之后，會對自身的工作水平產生新的認知，了解自身存在的不足，在今后的工作中逐漸改正，提升工作技能。對于表現較好的員工，考核結果能讓其看到自身進步，逐步增強奮斗信念。為培訓作鋪墊?？己诉^程可以對員工的工作情況實現了解，獲取的信息可以反映出員工工作中薄弱的方面，有助于企業確定培訓方案，讓培訓工作的展開有科學的依據；也可以讓員工了解自己，知道哪些方面需要加強。了解員工工作情況。整個考核過程會全面搜集員工工作情況信息，對員工工作態度、業績以及技能進行清晰判定，進而知曉哪些員工的薪酬應該進行調整，也可以為崗位調整提供參照。
二、水電廠績效考核存在的問題
水電廠雖然創建了績效考核體系，但是在實際管理中仍然存在問題：以往觀念無法改變，將考核的重點放在考核上，而沒有讓考核成為提升企業實力的輔助手段；實際的管理效果也違背了績效考核體系創建的初衷，各個部位和下屬單位的整體實力也沒有因此而得到提升；企業的績效水準并未因考核而出現良性發展，而且考核過程存在一定程度的形式主義；對于員工而言，考核只是為了了解獲得獎金數量。思想與行動存在偏差。水電廠考核指標并未具體反映公司發展規劃，雖然有些指標可以在某種程度反映出企業的發展戰略，但是這種聯系過于模糊，難以實現實際作用，接受考核的員工不知曉考核的目的，只能被管理人員掌握，無法普及到企業的各個層面?？己四繕四：Ｔ诳己梭w系設計的時候，目標是沒有經過深入研究之后進行確認的，因此執行力度也就無法滿足實際要求，下屬單位的考核也無法產生明確的針對性。很多情況下的考核都只是對各項指標的考核，忽略了從長遠角度制定考核規則，導致員工短視，企業實力無法提升。考核過程無法實現制度化。考核過程本身應具備客觀性，但是水電廠的很多領導來自于國企，官位思想濃厚，導致個人思想超越制度，架空制度的作用，考核過程大多憑借經驗，使考核工作缺乏科學性，導致很多問題發生，無法實現制度化。溝通反饋機制缺失。績效考核本身就是雙方的交流過程，但是一些水電廠在考核指標設定之后，并未與下屬單位之間進行溝通，忽略了下屬單位的實際情況，考核完成之后直接交給上級領導進行批閱，致使考核工作完成之后沒有得到任何反饋，導致企業無法知曉自身的優勢和缺點。
三、水電廠績效管理體系創建
確定考核指標體系?？己酥笜嗽谡麄€考核體系設計中占核心地位，將考核各個方面聯系在一起，在實際考核當中占重要地位。確定考核指標是考核體系創建當中最具難度的部分，每種類型的指標都會讓考核工作產生不同的結果，指標確定出現偏差，也會讓考核方向出現巨大偏差。所以應該結合企業的實際情況，設定科學合理的考核指標。確定考核指標權重。權重指的就是一個指標在相應體系當中的重要性。其可以讓考核工作的重點得到明確，進而為整個體系的改善提供依據，使體系達到最佳效果。而且其作為考核結果的一部分，可以用在單項指標評分判定之中，進而引導資源實現科學配置。想要合理地確定指標的權重，就要對各個廠站的實際工作環境進行考慮，也要兼顧取得工作成績的耗費時長?？己酥芷??？己酥芷诘拇_定需要對企業的具體情況進行考察，可以考慮月度、季度與年度結合在一起的辦法。人力資源部門調查各個廠站的工作目標，了解指標確定進度，根據每個廠站的考核規范進行評分，獲得的結果盡快交給廠站，也要提交給監督小組，視年終最終結果作決定?？己私Y果。考核結果能夠為各個部門、單位績效工資的確定提供依據。而且企業的部門和下屬單位想要進行優秀評選，也要參照考核結果。每個部門和單位的負責人也要接受考核，其具體的管理和工作水平都在考核結果中得到體現。績效溝通、申訴以及辦理。績效考核實際上是雙方交流的過程，結果的反饋十分重要。結果出來之后，有關領導應與下屬單位對考核問題進行討論；職能部門要和各單位有關工作者進行交流，讓考核的客觀性得到保障；領導者應該從整體上分析績效問題，對存在的問題進行剖析，讓各個單位了解不足，知道提升績效的努力方向?？己梭w系構成框架。在以上工作基礎上，對水電廠的具體情況進行分析，將水電廠績效考核體系框架確定如表1（見下圖表）。確保績效考核順利執行。雖然制定了考核體系，但是由于觀念認識上可能存在問題，導致對考核工作不夠重視，造成績效考核無法發揮實際作用?？己斯ぷ髋c培訓、監管、反饋等工作都有直接聯系，在考核工作展開之后，這些相關工作卻可能出現配合不力的情況，就會讓考核工作的實際作用受到削弱。基于以上原因，要采取必要的措施，確保考核工作順利發揮作用。首先要改進績效管理的基礎條件，制定涵蓋各個層面的績效計劃，實施有效的計劃輔導，切實做好績效考核與反饋工作。管理者要改變以往的觀念，對績效考核能夠發揮的作用進行認真了解，了解企業的外部生存環境，調查企業實際的經營情況，推動績效考核工作向前進步。其次，如果管理層對績效管理工作重視不足，就會造成績效工作執行當中存在各種問題。因此，在實際的績效管理中，管理人員不能急于求成，對績效管理工作的干預不能過重，在給員工一定自由度的基礎上實施干預，獲得員工的認同，如此展開管理就能減少阻礙，否則管理措施很難落到實處。再次，可以完善企業文化，做好員工的思想工作，使用培訓或者座談會等手段讓員工配合績效管理工作。
四、總結
當前的市場環境已經發生變化，水電廠要對現實形勢有清醒的認知，應該著重解決以往績效考核工作中留下的弊端，明確考核目標，讓考核工作實現制度化。通過創建系統的績效考核體系，讓水電廠的發展目標與之融合在一起，進而讓績效管理工作對水電廠競爭能力的提升起到積極作用。
作者:曲樹國 單位:廣西水利電力建設集團有限公司麻石水力發電廠
關鍵詞：高職院校；績效管理體系；總體框架
在1982年，由于相關人力資源管理理論提出之后，績效管理體系被提到戰略高度。隨著這一領域的相關專家對這一體系的深入研究，使得這一體系不僅僅適用于相關企業管理，同時也可以適應于高職院校的管理。
通過實踐證明，在高職院校中應用績效管理體系具有十分重要的意義，通過這一體系的運用不僅僅可以提高其管理效率，同時還能進一步促進相關院校的整體質量建設，因此，相關部門要重視這一課題的研究。然而，在實際建設過程中，我們發現，現階段有部分高職院校的績效管理體系并不完善，這直接導致其作用得不到相應的發揮，進而導致管理效率的下降。為進一步促進相關高職院校的績效管理水平提高，在此選擇高職院?？冃Ч芾眢w系總體框架進行深入的研究。
一、管理模式建立
1.績效管理體系的主要類型
通過多年的研究，現階段可以應用于高職院校的績效管理體系主要有以下三類：一是以目標分析為主的模式。這一模式主要是指相關建設人員可以從戰略高度明確相關院校的發展思路，并根據其實際情況進行其內部管理脈絡的確定；二是以流程分析為主的模式。這一模式在應用過程中側重于相關管理人員對教學進度以及相關科研情況的控制與了解，進而不斷規范其管理行為，提高管理水平；三是以價值鏈為主的模式。這一管理模式可以讓學校領導清楚的認識到教學的價值所在，并根據其實際情況，讓內容管理措施服從于教學價值。
2.相關績效管理體系模式的內容
現階段，我國各個高職院校的發展情況不盡相同，其管理水平以及相關建設水平存在一定的差異，因此，筆者認為我國相關高職院校可以采用多種管理模式相結合的形式進行建設。在實際建設過程中，若是采用以目標分析為主的管理模式，其主要構建的內容為：相關院校的發展目標以及辦學宗旨為首要內容，其次為學校的發展目標實現的相關策略，接著是相關部門相關績效指標，最后則是相關人員的績效指標。若是采用以流程分析為主的模式，則其主要構成的內容為：相關院校的發展目標以及辦學宗旨為首要內容，其次為學校的核心業務，接著是相關部門的主要職責，最后則是相關人員的崗位職責。若是采用以價值鏈為主的模式，則其主要構成的內容為：相關院校的發展目標以及辦學宗旨為首要內容，其次則為各個組成層面的治療。
在實際建設過程中，我們要將以上三種體系的內容進行相互組合，通過這樣的建設方法就可以充分考慮到高職院校的實際情況，進而不斷提高其績效管理水平，促進高職院校全面發展。
二、高職院校組織層面關鍵績效指標
要想不斷提高績效管理體系的建設水平，進行相關指標的選取是十分關鍵的一個環節，因此，高職院校的相關部門要積極進行這一方面的研究，為這一體系的順利應用提供一定的保障。在相關關鍵績效指標確定之前，相關建設人員必須對高職院校的發展目標進行分析，進而確定其內部管理運行過程中的相關策略，并根據其實際情況確定績效管理所要達到的各種目標，同時，相關人員還要根據各個組織層面的影響因素，將關鍵績效管理指標確定為以下幾個方面：
1.效益指標
根據各個高職院校的發展情況，結合實際情況，將其效益指標定位為辦學所需要的資金、教師隊伍的建設以及知名度、招生的數目以及生源質量、學生與教師的比例、該院校的社會地位等。在進行這些效益指標制定過程中，每個高職院校根據自身需要，對各個指標進行合理的調整，進而為整個管理體系的建設打下堅實的基礎。
2.人才培養指標
人才培養指標是整個系統構建過程中的重要組成部分，因此，相關人員一定要重視這一方面的研究。在進行指標制定的過程中，要積極結合相關高職院校的實際情況，并根據高職院校的辦學特色進行指標的制定。人才培養指標是根據現階段高職院校學生培養的實際情況，將其人才培養指標定位為現有人才培養質量、人才培養評價指標以及相關社會服務指標等。
3.教學與科研指標
教學與科研是提高高職院校教學質量與整體水平的重要環節，通過相關指標的制定，教師以及相關教學科研管理人員能夠全面了解本院校的整體情況，進而根據實際情況，采取相應的解決策略。根據各個高職院校教學進度與相關科研情況，將其指標定位為學校精神培養、管理措施創新、管理流程以及辦學氛圍優化等。
4.學生學習指標。主要為學風建設、教師教學態度、學生創新能力培養、教師可持續發展動力等。
以上四個方面的關鍵指標是進行績效管理體系建設最為關鍵的組成部分，可以說，績效管理體系水平的高低直接取決于相關指標選取的質量。因此，相關部門一定要重視以上四個方面指標的選取，進而不斷規范其體系建設流程，為提高高職院校的績效管理水平提供一定的保障。
三、相關保障措施的提出
1.組織文化保障
在進行這一體系建設以及完善的過程中，通過組織文化方面的活動不僅可以促進這一體系的健康發展，同時，這些活動也是一種管理模式。各個高職院校根據自身的具體情況進行相關文化活動的組織，通過這樣的方法，可以積極帶動相關教師以高職院校的辦學目標為教學目標，將個人的榮譽與學校相結合，為師生創造出一個良好的氛圍，進而積極促進績效管理制度的發展。
2.平衡好團隊激勵與個人激勵的關系
績效管理理論和實踐都非常強調團隊激勵，隨著知識經濟時代的來臨，現代社會中的許多工作愈加復雜，僅靠個體能力就能獨擔重任的可能性大幅度減小，要想有更好的部門績效和學校整體績效，就必須依靠團隊合作。但是在實際工作中，若是相關激勵措施采取的較為簡單，并無法體現出多勞多得或是獎勵貢獻等效果，這就會直接阻礙績效管理制度的完善，因此，在進行實際操作過程中，相關人員一定要根據其實際情況采取相應的措施，在團隊激勵與個人激勵之間達到平衡。
3.平衡好經濟利益與職業發展的關系
在進行高職院?？冃Ц母镎叩倪^程中，要想不斷提高績效管理系統的實施水平，最重要的一個環節就是高職院校要平衡好經濟利益與職業發展的關系。相關高職院校的管理部門要根據實際情況，進而制定出相關高效的人才培訓方法，在日常管理過程中，重視教學質量的不斷提高以及教學方法的改進，從而不斷促進相關高職院校人才培養質量的提高，為績效管理體系的實施打下堅實的基礎。
通過上文對這一課題的分析，我們可以發現，績效管理體系的總體框架較為復雜，因此，在進行建設的過程中，相關部門必須重視管理模式的相互結合以及相關關鍵指標的選取，進而不斷提高高職院校進行績效管理體系建設的水平。通過分析發現，進行高職院?？冃Ч芾硪饬x重大，在此，針對績效管理體系構建的模式以及關鍵指標進行深入分析，希望能夠不斷提高高職院校的績效管理水平，促進人才培養水平的提高。
參考文獻：
[1]劉亮.高職院校全面預算管理研究：基于戰略、預算、績效一體化框架[J].四川職業技術學院學報，2015（2）：23-25.
關鍵詞：醫院；平衡計分卡；績效管理體系
當前，隨著醫療體系的深入改革，醫院作為一個企業未來適應醫療改革的發展也必須積極進行轉型[1]。在醫院轉型發展的過程中，不免就要涉及到績效管理體系的改革。在新時期、新形勢之下，醫院只有不斷加強、完善其內部的績效管理體系，才能夠促使內部運營管理更加科學、合理。這無疑是當前醫院改革、轉型過程中的一項重要內容，而一套科學、合理的績效管理體系，不僅僅能夠優化醫院內部的管理流程、最大程度上激發醫院工作人員的潛能，從而促使醫院整體水平得到顯著提升；同時對于促進醫院戰略目標的實現也具有重要的促進和推動作用。平衡計分卡是1992年由羅伯特卡普蘭教授和戴維諾頓教授共同提出的一項績效管理工具[2]。我院將平衡計分卡引入并應用到醫院績效管理體系中，取得了十分顯著的應用效果。筆者以下就結合實踐，對平衡計分卡在醫院績效管理體系中應用的若干問題進行分析。
一、平衡計分卡在醫院績效管理體系中應用的重要意義
平衡計分卡的價值在于借助平衡思維對組織績效的量度進行驅動，追求財務與非財務、遠景目標與短期績效、內部與外部之間的平衡狀態，是一種衡量組織績效的全新工具[3]。將平衡計分卡應用到醫院績效管理體系中，首先可有效提高醫院的運行效率，平衡計分卡以戰略目標為核心內容，強調指標之間的因果關系，將教育、醫療、科研有機的融合在醫院的整個管理體系中，從而顯著提高其運行效率。其次是能夠更好地衡量醫院績效管理水平，主要是由于平衡計分卡的引入和應用能夠改變傳統的績效管理方式，從而引導醫院各個部門更好地為患者提供醫療服務。
二、平衡計分卡在醫院績效管理體系應用中存在的問題
(一)重視程度不夠
從當前醫院對平衡計分卡在績效管理體系中的應用來看，絕大多數醫院均已將平衡計分卡引入并應用到績效管理體系中，且對其應用效果也是持肯定態度的。但是，由于平衡計分卡屬于一種全新的績效考核方式，醫院績效管理工作人員對其認知尚且不足。加之，醫院的績效管理工作人員在長期的傳統績效管理工作之下，已經形成了思維定式和固有的工作習慣，導致工作人員在實際的績效管理考核過程中，不夠重視平衡計分卡的應用。這就導致平衡計分卡在醫院績效管理體系中的大力推廣和應用造成了較大的阻礙，導致醫院始終無法深入地、全面地開展平衡計分卡考核[4]。
(二)考核指標的選取和量化主觀性較大
平衡計分卡考核體系共包括四個層面的考核指標，分別是財務、客戶、內部流程和學習與成長。在這四個層面的考核指標中，除去第一個層面財務的考核指標具有客觀性之外，其余三個層面的考核指標在選擇和量化的過程中均具有較大的主觀性[5]。舉例來說，客戶層面中的客戶滿意度這一指標，在如何選取以及如何進行量化的過程中，并沒有一個可以參照的標準。而其余三個層面的考核指標，絕大多數均是這類無參照標準的指標，因此，對于這些指標的選取和量化就存在較大的主觀性，這一過程中，績效考核人員的主觀意識會對指標的選取及量化產生較大的影響。
(三)投入成本大且考核時間久
平衡計分卡的考核是分別從其四個層面進行考核的，且作為平衡計分卡的四個考核層面的財務、客戶、內部流程和學習與成長，其每個層面又是一個小的考核系統，每個層面均具有各自系統化的考核指標和考核目標。這就使得平衡計分卡考核方式比較復雜，在考核實施過程中的考核分解、數據搜集、數據總結、評價等各個環節，均需耗費較大的成本、人力、物力和時間進行開展，這就導致平衡計分卡在醫院績效管理體系中的應用需投入較大的成本。較大的成本投入，加上平衡計分卡考核實施過程需耗費較長的時間，導致平衡計分卡在醫院績效管理體系中的開展受到了阻礙。
(四)考核指標多且考核過程復雜
醫院作為一個特殊的企業團體，在其績效考核過程中，不同的科室其考核指標及考核重點均不相同，這就導致醫院不同的科室擁有各自的考核指標及考核重點，最終使得整個醫院的績效考核指標數量繁多，且各個考核指標之間具有比較復雜的關系，因此，導致整個考核過程及其復雜。這也是導致平衡計分卡無法在醫院績效管理體系中進行順利推廣的一個重要因素[6]。
三、平衡計分卡在醫院績效管理體系中應用的具體措施
(一)加強對平衡計分卡的正確認識
醫院要想深入開展平衡計分卡考核首先要加強醫院績效管理人員對平衡計分卡的科學認知，提高其重視度。在這一過程中，首先醫院要加強對績效管理人員進行平衡計分卡考核的理論知識進行培訓，并定期進行考核，確保績效管理人員能夠全面掌握平衡計分卡知識，提高其平衡計分卡應用能力。其次是要提高績效管理人員平衡計分卡應用意識，通過成功案例學習，其他醫院平衡計分卡應用經驗分享等方式，讓績效管理人員認識到平衡計分卡在醫院績效管理體系中應用的重要意義，促使其積極、有效地將平衡計分卡應用到自己的日常工作中。
(二)合理選擇和量化考核指標
要想使平衡計分卡在醫院績效管理體系中得到有效的應用，發揮重要的作用，就要解決其指標選取和量化的問題。在此，筆者結合自己多年工作經驗建議，在進行平衡計分卡考核指標的選取和量化過程中，需牢牢抓住醫院的整體戰略、主要業務和外部環境等幾點因素，立足全局，著眼當下進行考核指標的選取和量化。不僅如此，考核指標并不是一層不變的，在實際的工作中，績效管理人員要加強與醫院各個科室臨床人員的交流和溝通，隨時掌握基層人員對所選取的考核指標的反饋情況，并且根據反饋情況及時對考核指標進行調整，從而不斷地修正和完善平衡計分卡的考核指標體系，使其更加適用于醫院的績效考核工作。
(三)遵循循序漸進的應用原則
從上文可知，平衡計分卡是一個比較復雜的系統化的工程，加之目前其在我國醫院績效考核中的應用尚且處于初始、探索階段。因此，醫院在將平衡計分卡引入應用到醫院績效管理體系的過程中，需遵循循序漸進的過程，切不可操作過急。首先要做人員準備，培養一批專業的平衡計分卡考核管理人員；其次要做好環境準備，要在醫院內部創建一個適合平衡計分卡考核推廣的環境，院方對于平衡計分卡考核的應用和推廣也需給予一定的支持。在此基礎上，可逐步引入平衡計分卡，并逐步探索、完善、發展，以循序漸進的方式，制定階段性的應用目標，來一步步地推進平衡計分卡在醫院績效管理體系中的應用。
四、結語
簡而言之，平衡計分卡作為一項科學有效的績效管理手段，要想使其在醫院績效管理中得以有效實施，發揮效用，首先需對其進行深刻的認識和理解，給予足夠的重視；并在此基礎上把控好考核指標的選取和量化工作，以循序漸進的方式，一步一步，扎實的推進平衡計分卡在公立醫院績效管理中應用，才能夠促使平衡計分卡在醫院績效管理中發揮巨大作用。
參考文獻
[1]黃培.宏觀視角下公立醫院績效管理的問題及對策[J].中國醫院管理，2011，31(8)：17-18.
[2]魏嫦娥.實施醫院績效管理中的一些問題及解決措施[J].臨床和實驗醫學雜志，2011，10(1)：67-68.
[3]蔡黎君.公立醫院績效管理研究—以蘇州市A醫院為例[D].江蘇：蘇州大學，2014.
[4]管珊珊.基于平衡計分卡的醫院績效管理PDCA循環系統研究—以M醫院為例[D].廣州：南方科技大學，2012.
關鍵詞：鋼鐵集團公司；績效管理體系；優化設計
市場經濟的發展以及全球化的深入使得各企業所面臨的壓力開始越來越大。在企業的發展過程中，人才屬于關鍵性因素，這是當前各企業人才需求不斷提高的主要原因。績效管理體系屬于對員工進行管理的主要體系，其是否完善決定著企業員工的積極性能否被充分的調動。當前，鋼鐵集團公司員工工作積極性不高的問題與其績效管理體系的不完善存在很大聯系，因此對其進行優化設計很有必要。
一、績效管理概述
績效管理屬于企業管理中的重要部分?？冃б辉~與員工的行為以及結果均存在聯系，所謂行為主要指的是員工在工作過程中的種種表現，而結果指的則是員工為企業創造的價值。在對績效進行評價的過程中，不應僅僅看到結果，還應對其行為進行分析?？冃Ч芾碇傅氖菍T工的績效進行評價，并將評價結果以不同的形式反饋給員工的一種工作，其主要目的在于使員工認識到自身在工作當中存在的優勢以及不足，從而使其能夠充分發揮其優勢，并對不足之處加以改正，以為企業帶來更大的價值。對員工績效進行評價的過程稱為績效考核?？己说姆椒ò?60度考核法以及關鍵績效指標法等很多種，在績效管理工作中，績效考核屬于重點部分。除績效考核之外，整個績效管理過程還包括績效計劃、績效實施以及績效反饋與應用等。為提高管理水平，上述因素均必須加以重點考慮。
二、鋼鐵集團公司績效管理體系優化設計原則
隨著時代的發展，鋼鐵集團公司在績效管理方面存在的問題也開始逐漸呈現出來，其中管理過程缺乏科學性、對經驗的依賴嚴重以及管理目標不清晰屬于非常明顯的兩大問題，因此，必須對公司績效管理工作進行優化設計。優化設計過程中需要堅持的原則如下：
1.管理目標與企業戰略目標保持一致
績效管理的目標應與企業的戰略目標相一致。在對員工績效考核的過程中，要以其工作行為與結果是否滿足企業的發展需要為主要出發點去完成，在這一基礎上，員工的考核結果便自然能夠反映出企業戰略目標達到的程度。
2.具體問題具體分析
在對員工進行考核的過程中，鑒于不同部門的所發揮的職能也不盡相同，因此考核標準以及管理標準均不能一概而論，要堅持具體問題具體分析，根據不同部門的不同特點，制定出一套特殊的管理與考核體系，這樣才能使績效管理能夠更加人性化與科學化。3.員工參與績效管理不應僅僅由管理人員以及領導者參與完成，為使管理手段以及績效考核結果能夠服眾，必須使員工也能夠參與其中。員工必須充分了解績效考核所評價的內容，這樣才能使其了解到自身存在的欠缺點，在此基礎上，其工作積極性必定能夠得到提高，同時其努力方向也能夠得到調整，而企業也能夠因人盡其才而獲得更大的利益。
三、鋼鐵集團公司績效管理體系優化設計思路
為解決績效管理工作中存在的問題，鋼鐵集團公司必須從績效計劃、績效實施、績效評估、績效范闊以及績效結果的應用五個角度出發去對整個管理工作進行優化設計。
1.績效計劃的優化
績效計劃主要在績效初期完成，為使其能夠得到優化，首先必須明確鋼鐵集團企業在一一定階段內以及長遠的發展目標，要將兩個目標相結合，去對績效計劃進行制定，并在計劃內容中重點體現與企業發展目標有關的問題。除此之外，為保證績效計劃的員工滿意度能夠得到提高，在對計劃進行制定的過程中必須要求員工參與其中，要充分考慮員工的意見，這樣才能減少員工對績效考核結果的異議。最后，績效計劃制定完成之后，需要對計劃進行總結，并制定出計劃書，通過領導層與員工的簽字，使計劃書獲得鋼鐵集團企業整體的認可，從而保證其能夠充分發揮其效力。
2.績效實施的優化
績效實施過程需要根據績效計劃書的規定來完成，實施過程需要貫穿到整個績效管理過程中?？冃嵤┕ぷ鞯膬灮枰獙⑵浞譃椴煌碾A段來實現，即要以周為單位，去對員工的行為以及結果進行初步的總結，并以月為單位，綜合每一星期的績效評價結果，去對員工進行整體性的總結，這樣的總結方式相對而言更加科學。
3.績效評估的優化
績效評估工作對于合理性要求較高，具體評估過程中，不僅需要考慮員工的部門，同時還要結合其平時的工作表現對其進行判斷，這樣才能使評估結果更加合理。除此之外，績效評估還應嚴格按照具體的程序分周期性的進行，且要將評估主體擴大到包括管理者在內的整個企業的范圍。
4.績效反饋的優化
在評估完成之后，管理者以及領導者需要通過面對面的方式將評估結果反饋給員工，在這一過程中，要充分聽取員工的意見，如其對于評估結果存在異議，需要充分考慮其所提出的問題，這樣才能使評價體系更加完善，同時也才使績效管理體系更加人性化。
5.績效結果應用優化
績效結果能夠在一定程度上反應出當前企業的經營水平以及需要改進的問題，根據對績效結果的分析，如員工表現普遍較差，則需要從企業的角度分析原因，以從根本上解決問題。另外，企業必須對績效表現一直存在問題的員工進行處理，以保證企業內部的員工均能夠最大程度的發揮其價值。
四、結論
在鋼鐵集團公司的管理工作中，績效管理屬于非常重要的內容，但就目前的情況看，公司在管理過程中卻存在著多方面的問題。為使問題能夠得到有效解決，以使績效管理體系能夠得到優化，必須從績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋以及績效結果應用四個角度實現優化過程，這對于企業的長遠發展具有重要價值。
參考文獻
[1]劉春姿.吉林建龍鋼鐵公司崗位績效工資體系優化設計研究[D].大連海事大學，2012.
內涵：建立以專業化管理體系、指標體系、績效考核體系為主要內容的較為完善的績效管理架構，以工作任務為主線，貫穿計劃、實施、檢查、評價全過程，采用“PDCA”法，形成閉環，通過流程分析、關鍵環節控制，采用分項歸析的分析方法，構建部門、班組、員工績效指標體系和考核體系，真正做到量化員工工作績效，提升質量精益化管理水平的目的；并研發以信息化為基礎的基層一線崗位精細化績效管理系統，實現“網絡化、透明化、信息化”管理。管理精細化是企業適應激烈市場競爭環境的需要，也是實現企業可持續發展的必然選擇。也是弘揚“努力超越、追求卓越”企業精神的具體實踐。
二、精細化績效管理體系構建
1.建立工作流程
按照基層一線崗位精細化績效管理的內涵，建立工作流程圖。
2.設定指標體系和目標值
對工作指標實行分類，由分類到分項，由分項到分步驟，由分步驟到分細節。建立嚴密的指標體系，設定指標名稱和指標最佳值，能量化的必須量化，不能量化的要確定控制原則?；鶎右痪€崗位精細化績效考核指標及目標值。
3.搭建精細化績效管理系統
（1）以信息化推動績效精細化績效管理，按照精細化績效管理要求，建立精細化績效考核支持系統，構建信息共享、流程通暢、規范統一的績效評價平臺，實現績效考核的流程化、規范化、自動化管理，精細化績效管理系統功能模塊。
（2）精細化績效考核系統主要功能構建標準化、規范化的專業化管理體系；構建責任明確、流程清晰、閉環監督的組織體系；抓住核心業務，提取關鍵環節和關鍵指標，構建指標體系；以任務為主線，關鍵環節和關鍵指標為要點，構建評價體系；以信息化為平臺，實現“網絡化、透明化、信息化”管理。
4.績效管理體系主要制度及工具
如：員工績效考核實施細則；生產單位績效考核指標；生產單位精細化考核辦法；生產單位班組績效考核指標；生產單位員工工作任務卡；班組員工月度考核評價表；班組員工月度考核匯總表；班組員工績效改進計劃表；班組員工績效面談記錄；班組員工績效申訴表；生產單位計劃完成情況匯總。
5.確保體系正常運行的人力資源保證
（1）組織機構生產單位績效管理工作的的組織機構。
（2）組織機構職責劃分分管副總經理：負責基層一線崗位精細化績效考核決策等工作。人力資源部：協助制定各類計劃、工作指標、生產任務書、標準化管理等管理工作，對績效管理全過程進行監督，對績效考核結果進行激勵兌現。生產單位：成立考核小組，負責績效評價、管理工作。具體負責計劃制訂上報、下達工作指標、任務及統計報表和信息工作。生產單位下屬班組：負責工作指標、任務接收、員工考評、計劃完成情況上報和信息維護工作。
（3）人員能力說明
1）有較豐富的績效管理工作經驗。
2）具有一定的組織協調、語言表達能力。能協助領導處理日常業務工作，能對管理中出現的問題進行綜合研判，并完成領導臨時交辦的任務。
3）熟悉計算機相關應用系統。
三、結語
關鍵詞：全員績效管理；體系建設；探索；實踐
作者簡介：矯泰銘（1981-），男，滿族，遼寧桓仁人，本溪供電公司人力資源部績效管理專責，工程師。（遼寧 本溪 117000）
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）29-0134-02
一、工作描述
1.專業管理的工作內容
緊緊圍繞以量化考核為主線、符合“三集五大”體系要求的全員績效管理體系建設工作思路，堅持以人為本、全員參與的理念，按照總體設計、全面推進、分步實施、分類指導的原則，采取試點先行、典型引路的方法，由點到面、逐步推進全員績效管理的實施。建立“公司—二級單位—班組—員工”縱向分解、橫向貫通的績效管理體系和績效指標庫，并通過信息化的有力支撐，在公司內建立績效與薪酬掛鉤、績效與員工培訓和員工成長等掛鉤的良好機制，形成人人爭先、講業績比貢獻的良好氛圍，徹底打破干和不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣的“大鍋飯”分配格局，激發員工的工作熱情、提升企業和員工績效。
2.專業管理的范圍
本次項目建設覆蓋范圍包括公司所屬單位和全體在崗員工，主要有三個層面：
（1）企業負責人績效：考核對象為基層單位企業負責人。
（2）管理機關績效：考核對象為公司及縣級單位的管理部門和員工。
（3）一線員工績效：考核對象為公司所屬二級單位從事一線工作的班組長和員工。
3.專業管理的工作要求
按照“三集五大”體系建設統一部署，以量化考核為重點的全員績效管理是“三集五大”體系建設的重要組成部分，其管理目標也要與“三集五大”集約化、扁平化、專業化管理特征一致，成為“三集五大”體系有效運行的重要支撐平臺，具體體現在以下幾個方面：
（1）通過公司一體化的績效管理體系，樹立統一的目標導向，采用統一的考核框架，運用統一的激勵機制，形成統一的績效文化，為企業集約化管理提供統一的管控平臺。
（2）通過戰略目標的逐級分解和管控，形成以企業目標為導向、過程管控為手段、結果改進為目的的管理機制，為企業扁平化管理提供高效管理平臺。
（3）通過績效管理量化標準設計，將專業管理流程、技術和工作標準轉化為可量化的考核指標，為專業管理切實落地、全面提升勞動生產效率提供專業管理平臺。
二、主要做法
1.強化組織領導
成立本溪供電公司績效管理委員會?？冃Ч芾砦瘑T會作為公司績效管理的最高管理機構，下設績效管理領導小組和績效管理監督小組，績效管理領導小組下設績效管理辦公室，辦公室設在人力資源部。同時要求各部門、單位要成立績效管理領導小組，逐級建立本單位績效管理的領導機構和工作機構，負責本部門、單位的考核管理工作，制訂考核細則，組織實施考核工作，落實責任，嚴格考核，層層推進績效管理工作的組織和實施。實行績效經理制度，形成考核網絡。
2.制度設計階段
制度設計階段的工作重點是在績效管理理念的基礎上，結合公司管理特點和績效管理實踐經驗，通過調研診斷，對原有績效管理制度進行優化設計，為績效管理工作提供制度保障。
本溪公司先后對機關本部、業務實施機構、縣（區）供電分公司等典型代表單位展開了現場調研，調研對象包括公司領導、部門負責人、單位領導、班組長和兼職績效管理人員。就各單位績效管理的體系內容及運行現狀聽取了干部員工對現有績效體系的意見和相關改進建議，訪談人次共計121人次，收集相關文件資料95份，形成了72份訪談記錄。
在績效管理運行現狀調研與分析的基礎上，我們對各單位績效管理的組織責任體系、績效考核模式以及考核結果應用進行一體化設計，形成了全公司統一的績效管理體系框架，整個考核體系按考核對象，分為基層單位企業負責人考核、公司及縣級單位的管理部門和員工考核、公司所屬二級單位從事一線工作的班組長和員工考核。按考核周期分為月度績效、年度績效。考核內容的設計突出了量化考核，將考核目標量化、評價標準量化、考核責任量化、應用結果量化的管理要求體現在制度中。
3.業務梳理階段
業務梳理培訓主要包括五項內容：績效管理理念培訓、指標和任務梳理培訓、管理績效業務梳理培訓、生產績效業務梳理培訓及績效管理員培訓。公司對所屬機關本部、業務實施機構、縣（區）供電分公司的相關人員進行了5個班次集中培訓，培訓120余人次。又通過參加培訓的人員在部門或單位的內部二次培訓實現了全員參與培訓。
為了克服時間緊、任務重、涉及面廣的客觀困難，我們將業務梳理分兩批進行。第一批為機關職能部門，第二批為業務實施機構、縣（區）供電分公司，第二批在借鑒第一批業務工作經驗的基礎上完成相關梳理工作，最終完成了量化考核標準梳理工作，形成公司層面關鍵業績、重點工作指標116條；各部門及單位關鍵業績、重點工作指標156條，專業基礎管理指標607條；履職工作標準2717條；班組員工工作積分考核標準149套。
4.系統實現階段
系統實現階段與業務梳理工作同步開展，主要任務是根據遼寧省電力有限公司要求，建設基于公司績效管理體系統一管控的績效管理平臺，支撐績效管理體系的實際運行。
績效管理項目組根據績效管理制度及前期業務調研情況整理形成系統需求分析報告。需求分析報告中對系統的各個功能進行了描述，確定了操作對象、業務規則、關鍵環節說明、操作過程說明及界面原型，為系統設計、系統測試提供參考依據。在需求分析報告基礎上，績效管理項目組按系統概要設計、數據庫設計、系統編碼開發、系統測試部署等步序，完成了績效管理信息系統平臺的建設。
5.系統實施上線階段
系統實施上線工作分兩批進行，工作主要按五步開展：
（1）進行基礎數據收集工作，包括組織人員數據、指標數據、班組工作積分考核數據等。
（2）數據初始化，整理各部門、單位上報的數據，維護導入至績效系統，并對導入數據進行檢查。
（3）組織開展績效系統現場操作培訓，要求關鍵用戶全部參與培訓過程并上機操作練習，集中培訓3個班次，培訓90余人次，又要求參加培訓的人員在部門或單位的內部進行二次培訓，實現全員熟悉系統操作。
（4）輔導各單位進行考核模擬試運行，為各單位績效管理信息系統的順利上線運行打下良好的基礎。
（5）總結實施過程、操作技巧，使各部門、單位按計劃完成上線工作。
在系統試運行期間，各部門、單位積極進行系統操作應用，維護錄入公司層面關鍵業績、重點工作指標116條；各部門及單位關鍵業績、重點工作指標156條，專業基礎管理指標607條；履職工作標準2717條；班組員工考核細則149套，制定員工月度績效合約534份、負責人月度績效合約51份，班組工作積分考核記錄2235條。
三、特色亮點
1.體系框架上
形成了統一導向、上下聯動、過程閉環的管理體系。以公司目標為統一導向，整合以往條塊分割的考核體系，建立了部門、單位和個人逐級落實、年度和月度環環相扣的績效管理體系框架，使公司目標在責任上有落實、目標上有分解、過程上有監控，從而將企業目標轉化為組織和員工的績效責任，形成企業合力，提升企業戰略管理能力與執行力。
2.指標體系上
形成了四維五層的量化指標體系。為突出指標量化，我們按照指標“承擔責任量化、完成目標量化、考核標準量化”的原則，針對公司、二級單位、班組、員工四個層面，從關鍵業績指標、重點工作、專業管理、生產作業、綜合評價五個維度，根據業務管理流程和職責分工將指標落實到責任主體，進而使考核更加科學、合理，便于操作。
3.考核模式上
突出量化考核，構建涵蓋全過程、多維度和多層次的量化管控，管理機關實施“目標任務制”考核，一線員工實施“工作量積分制”考核，將關鍵業績指標（KPI）與重點工作相結合，做到逐級負責、逐級考核。通過績效看板制度實現績效指標管理、合同簽訂、績效監控、績效考評、績效反饋等績效全過程閉環管理，充分發揮考核在薪酬分配、人才培養、激勵和監督方面的作用。
4.考核方式上
建立全面覆蓋的專業考核體系。按照公司領導分工，我們將考核分為綜合管理、思想政治、經營計劃、基建多經、安全生產、營銷農電、紀檢監察、工會管理、信息培訓、財務管理十個專業條線。由公司領導分別指定一名具體負責人，對分工范圍內的考核工作進行管理，每月召開績效考評會，對各類別的考核情況進行評定，并報送公司總經理審批后兌現。通過自上而下的線條考核實現了考核的全覆蓋，保證了考核工作的公開、公正、透明。
5.班組考核上
根據班組作業的安全風險、任務類別、難易程度、技術含量、責任大小、勞動強度、工作時間等因素，將工作任務設立標準分值，確定標準作業積分，形成班組工作積分考核標準積分庫，對班組員工的工作量進行量化考核。按員工在同一個任務中擔任的不同角色以及所付出勞動的不同情況，設立角色系數，從而實現了指標落實有參照、標準可度量、考核可操作。
6.系統設計上
在系統架構上，采用了客戶化的績效方案配置模型。根據績效考核方案的特點，從考核模版、考核流程、考核規則以及適用對象等幾方面進行結構化配置，以保證系統能夠快速適用多樣化的考核模式以及未來考核體系發展的變化要求，提高系統的適應性和可擴展性。
7.系統操作上
以流程化為驅動的快速操作平臺，對于操作用戶，以工作流程為驅動，通過系統待辦提醒的方式將績效業務表單主動推送給用戶快速處理。對于管理人員，通過統一流程監控、匯總等工具進行業務流程督辦和數據自動匯總，提高系統的可操作性和績效流程執行效率，使全員績效管理成為可能。
四、實踐效果
本溪公司全面深入推進以量化考核為重點的全員績效管理工作，量化目標和評價標準，建立了績效管理信息平臺，實現了各層級在專業、職責和時間三個維度縱向貫通橫向關聯的立體交互式績效管理，提高了工作效率，提高了企業管理水平。
1.績效管理信息化提升了考核效率
與績效管理制度相配套的信息系統填補了ERP系統中績效管理模塊的空白，實現了對各單位績效體系運行狀態的總體監控與管理。配置了日常績效的指標管理、年度績效管理、月度績效管理、班組考核管理、績效結果應用、基本信息管理等多個功能模塊，實現了全員績效管理的信息化、流程化。通過績效信息系統建設大幅度提高了績效管理的運行效率，將管理人員從繁雜的基礎工作中解脫出來。
2.績效管理閉環運行保證了考核結果深化應用
本溪公司強調績效管理工作的全過程管理，一方面對績效體系進行持續改進，注重考核指標的量化和細化；另一方面加大績效執行本身的管理，確保績效按閉環流程進行，實現閉環管理。同時我們加大了考核結果在薪酬分配的應用力度，連續被評為“優秀”的員工不僅在薪酬上體現多勞多得，在評優評先、崗位聘任、培訓開發等方面也優先予以考慮，形成了講貢獻、憑業績的新型激勵機制。
關鍵詞：企業 績效管理 體系 科學性
正方：
如果把企業比作大象，績效管理就是能使大象起舞的工具。近年來，國內很多大中型企業先后建立了績效管理制度，但在管理實踐中，和許多管理工具一樣，企業績效管理也面臨著眾多難題，我們通?？吹降氖沁@種景象：企業花費大量精力，設計了若干績效考核的制度與流程，然而在考核開始到結束的過程中，從干部到員工的感覺都是 “茫、盲、忙”，績效考核長期流于形式，工作的成效并沒有得到多大改觀，反而因為績效考核增加了很多工作量，更有不少管理人員對績效考核的作用產生了懷疑。究其原因，一方面是部分管理人員的認識上存在誤區，認為績效管理就是績效考核，另一方面是企業績效管理體系存在偏差，管理體系不健全或存在薄弱環節。
一、績效管理與績效考核的區別
很多管理者往往只注意到了績效考核，而忽視了對績效管理全過程的掌控。于是，我們經?？吹降氖恰按掖疫^客”般的績效考核：每當臨近績效考核的時間，人力資源部照例將一些固定的表格發給各個部門主任，各個部門主任則需要在規定的時間填完表格，交回人力資源部。于是管理者們寫上一些輕描淡寫的考核事項，再填寫一個看上去還不錯的分數，這次考核工作就算萬事大吉了。每個人又回到現實工作之中，至于那些考核事項、考核分數能發揮什么作用，沒人再關心，也就不了了之。
績效管理不只是針對過去做考核，重點要解決“如何能夠實現目標？為何部分工作沒做好？應該如何改善？如何做得更好？”等問題，強調管理者應該幫助下屬分析工作中的不足，并進行績效改善。因此，績效考核只是績效管理體系中的一個環節。將績效管理等同于績效考核，必然造成“瞎子摸象”—只看到了冰山一角，而忽視了諸如績效輔導改進等其它更為重要的環節。事實上，單純地為了評價團隊和員工業績而做績效考核，管理者和下屬就像是“審判者”和“被審判者”，使得雙方更關注于績效考核的分數，而缺少對工作績效欠佳的分析與反思，甚至部分員工產生埋怨“考核就是扣錢”，績效考核變成“燙手山芋”，費力不討好，久而久之，當然大家都不愿意深入推進績效考核工作，即使上級強制要求做，也是應付了事，績效考核因此流于形式。
二、建立科學的企業績效管理體系
企業管理者不僅要完整地認識績效管理的全過程，轉變固有的思維觀念，即從績效考核轉變為績效管理，而且要建立健全科學合理的企業績效管理體系。通常，一個完善的績效管理體系包括以下六個方面：
（一）績效目標體系
管理大師彼得.德魯克指出，組織中的成員并非有了工作才有目標，而相反是有了目標才能確定組織成員的工作，如果一項工作領域沒有目標，這項工作必然被忽視。
因此，企業的任務必須轉化為目標，當高層管理者確定了組織目標后，需要對其進行有效分解，轉變成部門及崗位的分目標，各級管理者應該根據上級下達的團隊工作任務和業績目標，與員工進行充分溝通，認真分析目標任務特點，按照部門職責和崗位職責，與員工共同分解設定員工績效指標、制定團隊績效計劃，使每一位員工任務清晰，標準明確，認識統一。對于下屬不清楚或不確定的目標和指標要及時用“5W法”進行輔導，即Who由誰做、 When在什么時候做、Where在哪里做、Why為什么做、What做什么，避免指標分解下達時產生誤解或沖突。
（二）績效標準體系
指標完成的好壞，需要一個確定的標準來衡量。一般情況下，符合SMART原則（具體的、可衡量的、可達到的、相關的、有時間限制的）的標準比較客觀、合理、易于操作。例，“今年利潤總額指標完成較好，則對營銷部、財務部進行獎勵” 的標準不易操作，如果將其改為“今年利潤總額指標完成值每超過目標值10%，對營銷部加2分，財務部加1分”后則更加量化，更容易操作。
在績效指標與標準確定后，管理者應與員工簽署績效協議，并指導員工根據績效協議明確任務目標，制定出合理的績效計劃。通過簽訂績效協議可使團隊與員工對各自任務目標、工作標準、職責作用和獎懲方式更加清晰明確，體現對員工任務有計劃的事前管理，同時也是員工對管理者的一個正式承諾。
（三）績效輔導體系
管理者應在團隊和員工完成績效目標的過程中，及時了解和掌握本團隊與員工完成業績的工作中遇到的問題與障礙，共同分析原因，總結經驗，為員工完成業績提供有效的支持與幫助，促進與督導員工不斷改善和提高業績。在輔導過程中應注意做到：一是充分信任員工，相信每一個員工都具有自己的優點；二是善于激勵員工，相信每一個員工都希望獲得上級認可；三是合理使用員工，相信每一個員工都具有智慧與專長；四是懂得培養員工，相信每一個員工都具有可開發的潛力。管理者掌握了科學的方法和技巧，提供的幫助才能不被曲解而富有成效。
（四）績效考評體系
能否客觀、公正地評價員工業績，直接決定著員工對績效管理工作是支持還是反對。管理者應根據員工績效表現，客觀全面地從員工業績、能力、行為和態度等多個方面，定期或不定期地對員工的工作過程和工作結果做出客觀評價。根據考評指標的類別的不同，可以把考評方式分為以下兩種：
1.考核。即“考量+核算”，是針對量化指標所采用的考評方法。
2.評議。即“評價+議論”，是對難以量化的定性指標所采用的考評方法。
目前，績效考評的工具有品質主導型、行為主導型、結果主導型和綜合型4大類20多種，如目標管理法（MBO）、強制分布法、關鍵業績指標法（KPI）、崗位勝任特征指標法（PCI）、平衡計分卡（BSC）、日清日結法（OEC）等，各有不同的特點和優勢，適用于不同的考評環境和對象?？荚u工具沒有好壞之分，只有適用與否，管理者在考評工作中應掌握各類工具的特點，有針對性的加以運用，發揮各自的功能。
不管采用哪種考評工具，管理者都要在平時做好員工的績效記錄。區別員工績效的好壞，單憑主觀感覺是不行的，需要有據可查的績效信息，而只有經過平時細致的收集和記錄，才能得到準確可靠的信息，為考評打分提供依據。
（五）績效溝通體系
績效溝通（面談）是雙方取得互信的過程，管理者要用恰當的反饋方式，讓員工理解考評結果是怎么得出的，依據是什么，接下來才能深入探討產生不良績效的原因以及如何改進的問題。在溝通過程中，應靈活運用以下基本技巧：多用開放式問題少用封閉式問題，讓員工多說、自己多聽；批評對事不對人、表揚對人不對事；采用“三明治”的談話方式。
（六）結果運用體系
企業應將績效考核結果運用到人員配置、崗位變動、薪酬分配、培訓開發、評優評先、職業生涯規劃等各個方面，以健全績效管理的激勵約束機制。同時根據績效溝通環節雙方達成的改進方向，制定績效改進目標、個人發展目標和相應的行動計劃，從而進入下一輪的績效管理循環。
參考文獻
［1］安鴻章. 企業人力資源管理師.中國勞動社會保障出版社.
