時(shí)間：2022-08-17 16:41:06
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效管理制度，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
為了能夠設(shè)計(jì)出符合本次調(diào)研與分析所需要的適用且充足而準(zhǔn)確的信息資料，本文通過對相關(guān)文獻(xiàn)的回顧總結(jié)，歸納并整理出體現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)員工特征，從而對房地產(chǎn)企業(yè)員工的工作成就感、所獲得薪酬滿意度、績效考核方式滿意度等方面進(jìn)行調(diào)查研究，以達(dá)到調(diào)研目的。為了使被調(diào)查者能夠很方便地標(biāo)出自己的態(tài)度，本研究采用了李克特五點(diǎn)量表法對指標(biāo)層進(jìn)行打分。由于本研究數(shù)據(jù)來源于幾十家房地產(chǎn)企業(yè)，假設(shè)檢驗(yàn)涉及到多層次分析，采用常用的基于最小二乘法所進(jìn)行的回歸分析會將各房地產(chǎn)企業(yè)間差異與個(gè)體間差異混淆，使得分析結(jié)果誤差較大。因此，本文通過控制變量法，采用交叉分析法等方式對數(shù)據(jù)進(jìn)行分解分析，以達(dá)到分析數(shù)據(jù)的目的。
二、樣本數(shù)據(jù)分析與結(jié)果
1.房地產(chǎn)企業(yè)員工對企業(yè)績效管理制度滿意度的總體分析
從全體員工著眼，本文對全體員工各指標(biāo)層滿意度進(jìn)行了定量分析。如表1數(shù)據(jù)分析結(jié)果所示，在對各個(gè)指標(biāo)層進(jìn)行打分時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)員工所選擇的高峰均介于3分與4分之間。而其各指標(biāo)層所對應(yīng)的分?jǐn)?shù)極小值與極大值均為1分與5分。其原因很能是：第一，房地產(chǎn)企業(yè)所制定的績效考核制度具有漏洞，需要進(jìn)一步完善；第二，完備美好的績效考核制度并不存在，員工對制度的追求依然存在。
2.房地產(chǎn)企業(yè)員工層級與企業(yè)績效管理制度滿意度的相關(guān)性分析
如表2所示，在顯著性水平為0.05的情況下，對員工層級與指標(biāo)層C11績效考核制度滿意度進(jìn)行卡方檢驗(yàn)時(shí)，Pearson卡方檢驗(yàn)值為0.024，遠(yuǎn)小于0.05，而員工層級與指標(biāo)層C5指標(biāo)層薪酬制度與工作匹配度的Pearson卡方值為0.026，同樣遠(yuǎn)小于0.05。因此本文認(rèn)為，房地產(chǎn)企業(yè)員工職位與其企業(yè)績效考核制度合理性滿意度以及薪酬制度與工作匹配度滿意度之間存在較大相關(guān)性。而其他指標(biāo)層的Pearson卡方值大于0.05，因此員工層級與其沒有顯著相關(guān)性。
3.房地產(chǎn)企業(yè)員工層級對企業(yè)績效管理制度滿意度的統(tǒng)計(jì)量分析
通過4.2的分析可知，員工層級與績效管理制度滿意度中的績效考核制度的認(rèn)可度與薪酬制度與工作匹配度顯著相關(guān)，而與其他各指標(biāo)層無關(guān)。因此，在對房地產(chǎn)企業(yè)員工層級與企業(yè)績效管理制度滿意度的交叉分析中，本文將對房地產(chǎn)企業(yè)各層級員工與績效考核制度認(rèn)可度滿意度以及薪酬制度與工作匹配度進(jìn)行統(tǒng)計(jì)量分析。首先，根據(jù)表3所示的房地產(chǎn)企業(yè)員工層級對績效管理制度的統(tǒng)計(jì)量分析表可知，基層員工對績效考核制度認(rèn)可度的打分為3.0779分，而管理層員工的打分為3.3333分。從以上數(shù)據(jù)分析可得，房地產(chǎn)企業(yè)的基層員工對企業(yè)績效考核制度滿意度較低，而房地產(chǎn)企業(yè)的管理層員工則對企業(yè)績效考核制度的滿意度處于相對較高的水平。第二，基層員工對薪酬制度與工作匹配度的打分的均值為3.2338分，而管理層員工的打分為3.0000分。從以上數(shù)據(jù)分析可得，房地產(chǎn)企業(yè)的基層員工對薪酬制度滿意度較高，而其管理層員工則對薪酬制度持有不滿意的態(tài)度。
三、結(jié)論與建議
本文的研究的是不同層級房地產(chǎn)企業(yè)員工對企業(yè)績效管理制度滿意度的關(guān)系。對本文數(shù)據(jù)研究，具體有以下幾點(diǎn)結(jié)論：
第一，大多數(shù)員工對績效管理制度較為滿意，而僅有極少數(shù)員工對績效管理制度非常滿意。對研究數(shù)據(jù)分析，本文認(rèn)為造成這種現(xiàn)象的原因主要包括以下兩點(diǎn)：企業(yè)績效管理制度的不完善與員工對企業(yè)績效管理制度的高期望。針對這一現(xiàn)象，本文認(rèn)為企業(yè)首先應(yīng)該對自身績效管理制度進(jìn)行完善，并在完善的基礎(chǔ)上對員工不斷進(jìn)行激勵，使員工期望與企業(yè)的發(fā)展速度相一致，以此來確保員工對企業(yè)績效管理制度的滿意度的提升。員工滿意度的提升，對企業(yè)工作效率的提高，企業(yè)的發(fā)展速度與影響力方面都會帶來極大的幫助。
第二，在企業(yè)績效管理制度滿意度所劃分的各指標(biāo)層中，房地產(chǎn)企業(yè)員工層級與企業(yè)績效考核制度認(rèn)可度以及薪酬制度與工作匹配度這兩個(gè)指標(biāo)層相關(guān)，而與其他指標(biāo)層無關(guān)。根據(jù)本結(jié)論可知，在房地產(chǎn)企業(yè)制定相應(yīng)的績效管理制度時(shí)，應(yīng)著重考慮績效考核制度的認(rèn)可度以及薪酬制度與工作匹配度關(guān)系的研究，找出員工層級與這兩方面指標(biāo)層的相應(yīng)關(guān)系，并在綜合分析的前提下進(jìn)行績效管理制度的修正、制定。
關(guān)鍵詞：監(jiān)獄;人力資源;績效管理制度
公務(wù)員制度作為科學(xué)的行政管理人事制度,已成為世界各國行政改革的核心內(nèi)容。我國的公務(wù)員制度雖然在不斷地發(fā)展、完善,但仍有很多新情況、新問題需要研究和解決。 當(dāng)前,公務(wù)員制度改革的趨勢是績效導(dǎo)向型公務(wù)員制度的改革,其宗旨在于提高政府的行政效率和行政能力。實(shí)踐證明,只有建立科學(xué)的考評制度和有效的激勵機(jī)制,才能真正實(shí)施績效導(dǎo)向型公務(wù)員制度。監(jiān)獄人民警察是一支特殊的公務(wù)員隊(duì)伍,其警力資源管理的重點(diǎn)應(yīng)是適應(yīng)績效導(dǎo)向型公務(wù)員制度的改革,但又必須緊密地結(jié)合監(jiān)獄自身的特色。因此,對監(jiān)獄人民警察的績效考評和激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)與實(shí)施,既要結(jié)合公務(wù)員的特性又要結(jié)合企業(yè)管理者的某些特征,才能設(shè)計(jì)出具有監(jiān)獄特色的績效考評與激勵機(jī)制。 本文便是在這樣一個(gè)社會實(shí)踐和理論背景下,結(jié)合魯中監(jiān)獄系統(tǒng)現(xiàn)有考評制度的現(xiàn)狀,對監(jiān)獄人民警察的考評引入科學(xué)的績效考評機(jī)制,提出科學(xué)的考評體系,建立有效的激勵機(jī)制并貫徹實(shí)施,從而最大限度地達(dá)到提高監(jiān)獄行政效率和行政能力的目的。
一、績效管理概述
所謂績效管理，是指為提高工作績效所實(shí)施的管理模式。績效管理作為首先在企業(yè)興起和應(yīng)用的管理模式，其首次被引入政府管理是在美國，并取得較好效果。基于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，美國總審計(jì)署把績效管理歸納為：“績效管理是一個(gè)由相互補(bǔ)充的三大環(huán)節(jié)構(gòu)成的動態(tài)過程，包括確定戰(zhàn)略方向、制定年度目標(biāo)和測度體系、報(bào)告績效水平。”依據(jù)此觀點(diǎn)，績效管理主要包括以下三個(gè)部分。
（一）戰(zhàn)略規(guī)劃
俗話說：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。開展績效管理，首先要明確工作績效“向什么方向提高”和“怎么提高”的問題。因此，戰(zhàn)略規(guī)劃是績效管理的前提和基礎(chǔ)。
1.工作績效“向什么方向提高”。提高工作績效必須以實(shí)現(xiàn)組織使命為最終目的。但是，由于使命是一個(gè)相對較籠統(tǒng)的概念，要保證績效管理的可操作性，還需要確立相應(yīng)的目標(biāo)體系。
2.工作績效“怎么提高”。工作績效的提高，既有賴于組織內(nèi)部的緊密協(xié)作和高效運(yùn)行，又會受制于一些外部因素。因此，戰(zhàn)略規(guī)劃的第二步，是要對影響績效提高的內(nèi)、外因素，設(shè)定針對性措施。
（二）年度績效計(jì)劃
總體來說，戰(zhàn)略規(guī)劃更多地體現(xiàn)為思路。而要把這種思路轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動，關(guān)鍵就在于規(guī)劃內(nèi)的每個(gè)年度。因此，年度績效計(jì)劃是戰(zhàn)略規(guī)劃在年度內(nèi)的細(xì)化，是績效管理的主體部分。
（三）績效考核
要準(zhǔn)確評價(jià)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，并保證績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要運(yùn)用考核這一手段。考核的方式包括日常考核和年度考核。
1.日常考核。即對日常績效狀況進(jìn)行監(jiān)測，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的問題并進(jìn)行針對性改進(jìn)，以此確保績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.年度考核。即對組織的年度績效狀況進(jìn)行綜合性分析和評價(jià)，并予以相應(yīng)的獎懲措施。年度考核通常采用的是年度績效報(bào)告的方式。
二、實(shí)施監(jiān)獄績效管理的原因
績效管理和其他管理模式一樣，同屬于管理的技術(shù)和方法。之所以要實(shí)施監(jiān)獄績效管理，是由于以下原因：
1.實(shí)施績效管理有利于提高監(jiān)獄的管理水平。當(dāng)前，隨著經(jīng)濟(jì)社會的不斷發(fā)展，監(jiān)獄押犯構(gòu)成日益復(fù)雜，思想不穩(wěn)定因素增多，為監(jiān)獄安全和改造罪犯帶來了新問題、新挑戰(zhàn)。如何有效應(yīng)對這些新問題，亟需進(jìn)一步提高監(jiān)獄管理水平。而監(jiān)獄管理水平的高低，首先取決于監(jiān)獄各級領(lǐng)導(dǎo)的管理能力。
2.實(shí)施績效管理有利于提高監(jiān)獄的工作精細(xì)化水平。當(dāng)今社會是“細(xì)節(jié)定成敗”的社會。特別是對監(jiān)獄機(jī)關(guān)來說，其面臨的各種變量因素更多，不關(guān)注細(xì)節(jié)，后果往往會更加嚴(yán)重。因此，做好監(jiān)獄工作，必須提高監(jiān)獄工作的精細(xì)化水平。
3.實(shí)施績效管理有利于提高監(jiān)獄警隊(duì)的凝聚力。監(jiān)獄工作做得好壞，取決于監(jiān)獄警隊(duì)，首要影響因素是監(jiān)獄警隊(duì)的凝聚力問題。績效管理是以使命為核心，而使命是一種很好的正面導(dǎo)向，可引導(dǎo)警察實(shí)現(xiàn)從行使權(quán)力到履行職責(zé)的轉(zhuǎn)變，并確保警察把個(gè)人工作融入到監(jiān)獄的發(fā)展目標(biāo)中，使個(gè)人努力與監(jiān)獄發(fā)展相協(xié)同。這種廣泛參與的結(jié)果，無疑會增強(qiáng)績效目標(biāo)的廣泛認(rèn)可性，從而增強(qiáng)警隊(duì)凝聚力。
4.實(shí)施績效管理有利于提高監(jiān)獄警隊(duì)的執(zhí)行力。就當(dāng)前監(jiān)獄工作而言，工作制度和規(guī)范是完備、健全的，關(guān)鍵在于制度是否落實(shí)到位。績效管理設(shè)立有量化的目標(biāo)體系。
三、監(jiān)獄績效管理對策
第一階段：戰(zhàn)略規(guī)劃階段
目前，政府績效管理在我國尚處于探索階段，各地實(shí)踐千差萬別。這一現(xiàn)狀也直接反映到監(jiān)獄機(jī)關(guān)。綜合當(dāng)前我國監(jiān)獄情況，監(jiān)獄績效管理仍屬于新事務(wù)。因此，實(shí)施監(jiān)獄績效管理，首先需要厘清對以下幾個(gè)問題的認(rèn)識。
問題一：影響監(jiān)獄工作的因素及應(yīng)對措施包括哪些？在警隊(duì)建設(shè)方面，要因崗選人，保證每個(gè)警察都能發(fā)揮自己的特長，做到人盡其才；要善于做好溝通工作，凝聚思想共識，保證每個(gè)警察都付出自己的最大努力；要加強(qiáng)警隊(duì)培訓(xùn)，以工作能力的提升確保工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；要實(shí)施必要的管理約束，以強(qiáng)有力的執(zhí)行力推進(jìn)工作。問題二：監(jiān)獄目標(biāo)體系包括哪些目標(biāo)體系包括戰(zhàn)略目標(biāo)和績效目標(biāo)兩部分。對監(jiān)獄工作來說，戰(zhàn)略目標(biāo)具有共同性，而績效目標(biāo)由于受客觀因素制約，需要根據(jù)各監(jiān)獄具體情況而定。
第二階段：具體實(shí)施階段
具體實(shí)施階段也就是年度績效計(jì)劃的實(shí)施。由于各監(jiān)獄的具體情況不同，該階段的具體措施會不盡相同。但主要內(nèi)容一般包括：設(shè)立年度工作目標(biāo)、建立全面的數(shù)據(jù)監(jiān)測體系、建立問題反饋和改進(jìn)機(jī)制、建立科學(xué)的考核機(jī)制、豐富獎懲手段等。
四、監(jiān)獄績效管理中需注意的幾個(gè)問題
1. 目標(biāo)設(shè)立要確保與使命相一致。目標(biāo)與使命不一致的現(xiàn)象在監(jiān)獄系統(tǒng)同樣存在。比如在教育改造工作方面，就設(shè)立了考試通過率、獲證率等考核指標(biāo)。而監(jiān)獄要提升罪犯改造質(zhì)量，關(guān)鍵在于更豐富的教育內(nèi)容。罪犯能否改好，還有賴于罪犯主觀意愿、接受能力等方面因素。這種考核指標(biāo)也導(dǎo)致了假數(shù)據(jù)的出現(xiàn)。。
2. 要善于抓好具體事務(wù)，更要善于統(tǒng)籌規(guī)劃。針對上級機(jī)關(guān)而言，監(jiān)獄機(jī)關(guān)是執(zhí)行者，抓好各種具體事務(wù)理所當(dāng)然。就監(jiān)獄自身工作而言，監(jiān)獄機(jī)關(guān)又是決策者，因此要善于統(tǒng)籌規(guī)劃。
一、績效管理公平性內(nèi)涵
公平性是企業(yè)績效管理工作的基本原則之一，績效管理公平性的內(nèi)涵非常豐富，具體包括以下幾個(gè)方面：首先，績效管理的公平是指要客觀全面的評估員工業(yè)績水平，不夾雜評估者主觀層面的意志，避免績效管理隨大流的情況，做到準(zhǔn)確的區(qū)分績效好以及績效差的員工；其次就是績效管理公平是指績效指標(biāo)要同一性與差異性之間的協(xié)調(diào)，同一性是指同樣崗位類別的員工要適用相同的績效指標(biāo)，不停的崗位類別的員工需要采用不同績效指標(biāo)，確保績效指標(biāo)與崗位工作職責(zé)之間的匹配性；再次就是績效管理公平是指績效管理整個(gè)工作要做到公開透明，從績效指標(biāo)的設(shè)置到績效結(jié)果的公布，再到依據(jù)績效指標(biāo)進(jìn)行獎懲都要做到公開公平，避免出現(xiàn)暗箱操作的情況。
二、民營企業(yè)績效管理制度方面不公平
民營企業(yè)績效管理制度方面的不公平問題比較突出，本文這在對于民營企業(yè)績效管理進(jìn)行廣泛調(diào)查分析的基礎(chǔ)之上，將民營企業(yè)當(dāng)前績效管理制度方面的不公平歸納如下：
（一）績效指標(biāo)一刀切
目前民營企業(yè)績效管理方面，績效指標(biāo)基本上就是一刀切，不同崗位類別、不同員工類別在績效指標(biāo)方面基本一致，這種情況下，就導(dǎo)致了績效管理的不公平問題，這是因?yàn)椴煌膷徫活悇e食用不同的績效指標(biāo)，舉例而言，管理崗位與銷售崗位在績效管指標(biāo)方面就沒有太大的差別，而績效管理實(shí)踐證明，管理崗位績效管理并不適用銷售崗位績效指標(biāo)，銷售崗位績效管理也不適用管理崗位的績效指標(biāo)，二者混用必然會導(dǎo)致績效管理的不公平。
（二）績效結(jié)果不公平
民營企業(yè)在績效結(jié)果方面做不到一視同仁，民營企業(yè)一般規(guī)模小、員工少，企業(yè)管理基本上就是以家族式管理為主，內(nèi)部人際關(guān)系比較復(fù)雜，很多員工與企業(yè)創(chuàng)始人都沾親帶故，這就使得績效管理制度的執(zhí)行夾雜了比較多情感因素，因此做不到根據(jù)績效制度的規(guī)定進(jìn)行公平的績效考核。在績效管理結(jié)果不夠公平的情況，很容易就會導(dǎo)致那些真正績效良好的員工，反而出現(xiàn)了績效等級不如那些績效較差的員工。而作為社會人的員工不患寡而患不均，績效管理新制度執(zhí)行的不公平，必然會導(dǎo)致員工不滿意的增加。
（三）績效管理不夠透明
由于績效管理與每一個(gè)人的切身利益密切相關(guān)，因此企業(yè)員工對于績效管理非常關(guān)注，每一個(gè)人都傾向于高估自己的付出，低估自己的收入，這種心理狀態(tài)下，如果績效管理制度不夠公開透明，員工無法了解績效管理的內(nèi)容、重點(diǎn)，無法對于其它員工的績效情況進(jìn)行一個(gè)橫向比較，很容易出現(xiàn)的結(jié)果就是員工對于自己的績效結(jié)果不認(rèn)可。目前不少民營企業(yè)在績效管理工作方面，顯然沒有意識到公開透明流程對于績效管理的重要意義，結(jié)果導(dǎo)致績效結(jié)果不公開，員工之間相互猜測他人的績效結(jié)果，從而影響到了工作積極性的提升。
三、實(shí)現(xiàn)民營企業(yè)績效管理制度公平的思路
針對目前民營企業(yè)績效管理中存在的種種不公平，關(guān)鍵就是要在制度設(shè)計(jì)方面更多的去考慮公平性的問題，依據(jù)公平原則的要求，重點(diǎn)要在績效指標(biāo)、績效結(jié)果以及績效公開等方面做到更加科學(xué)合理，從而實(shí)現(xiàn)績效管理制度的更加公平。
（一）績效指標(biāo)做到差異化
民營企業(yè)績效管理制度設(shè)計(jì)中，需要在績效指標(biāo)設(shè)計(jì)方面堅(jiān)持做到差異化的要求，畢竟績效指標(biāo)是績效管理的依據(jù)，有沒有科學(xué)的績效指標(biāo)，將會直接影響到績效管理的有效性。在指標(biāo)的設(shè)計(jì)方面，需要民營企業(yè)投入必要的時(shí)間來對于企業(yè)內(nèi)部不同類別的工作崗位進(jìn)行分別設(shè)置績效指標(biāo)，從而保證績效指標(biāo)與工作崗位職責(zé)之間的相關(guān)性。舉例而言，銷售崗位就要建立起來結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹骺冃е笜?biāo)體系，管理崗位則需要構(gòu)建起來行為導(dǎo)向?yàn)橹鞯闹笜?biāo)體系，技術(shù)崗位要構(gòu)建起來創(chuàng)新導(dǎo)向?yàn)橹鞯目冃е笜?biāo)體系，只有尊重不同崗位之間的差異性，制定不同的績效指標(biāo)，才能夠更好的開展績效管理工作，力爭做到運(yùn)用這一績效指標(biāo)體系真實(shí)客觀的評價(jià)出來員工的真實(shí)業(yè)績效水平。
（二）績效結(jié)果要做到公平
民營企業(yè)績效管理一定要做到一視同仁，凡是適用同一績效指標(biāo)體系的員工，都需要依據(jù)同樣指標(biāo)、同樣的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行績效管理。在績效管理制度設(shè)計(jì)方面，需要有相應(yīng)的約束性制度來讓績效管理工作盡可能少的受到管理者主觀意志層面的影響，績效結(jié)果要能夠真實(shí)反映出來不同員工之間的差異性。同時(shí)在依據(jù)績效結(jié)果進(jìn)行獎懲方面，需要嚴(yán)格依據(jù)員工的績效結(jié)果、等級進(jìn)行獎懲，讓那些績效等級更好的員工獲得應(yīng)有的獎勵，同時(shí)要適度懲罰那些績效等級較差的員工，通過這種獎懲結(jié)合的措施來短促員工更加努力的去完成自身的績效任務(wù)。為了確保績效結(jié)果公平性，民營企業(yè)應(yīng)建立起來必要的申訴制度，凡是員工對于自身的績效結(jié)果不滿意，都可以申請進(jìn)行復(fù)議或者復(fù)查，由專門的管理者對于員工績效申訴進(jìn)行處理，力爭通過復(fù)議來解決績效結(jié)果的偏差，從而讓員工更加滿意。
（三）績效管理公開透明
民營企業(yè)績效管理制度設(shè)計(jì)方面一定要做到盡量公開透明，可以說公開透明這是防止績效管理不公平最有效的做法，績效管理制度設(shè)計(jì)方面，可以明確相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，使得績效管理工作的開展能夠接受的廣大職工的全面監(jiān)督，盡量減少因?yàn)榭冃Ч芾淼牟还_、不透明所帶來的各種猜忌。績效管理制度形成之前，需要做好走訪調(diào)查工作，公開征求員工對于績效管理制度的意見和建議，讓員工對于績效管理制度更加了解，減少各種因?yàn)椴涣私舛躺牟还礁小？冃Ч芾碇贫裙_透明的另外一個(gè)重點(diǎn)就是將績效結(jié)果進(jìn)行公開，來接受廣大員工的意見評判。
1.1執(zhí)行力的作用
績效管理在企業(yè)管理中作用舉足輕重，但很多企業(yè)的績效管理制度流于形式，沒有引起員工足夠的重視，績效管理和考核過程形式化，沒有起到切實(shí)提升績效的作用。時(shí)間一長，績效管理制度就容易淪為填表或打分的“游戲”。造成這種現(xiàn)象的根本原因歸根結(jié)底就是缺乏執(zhí)行力。2003年初，兩位美國的管理學(xué)家拉里•博西迪和拉姆•查蘭提出：企業(yè)經(jīng)營失敗往往不是因?yàn)椴扇×隋e誤的戰(zhàn)略，而是由于好的戰(zhàn)略沒有被準(zhǔn)確地執(zhí)行，執(zhí)行不力才是企業(yè)經(jīng)營失敗的真正原因。
1.2執(zhí)行力的定義
本文理解的執(zhí)行力（在管理理論領(lǐng)域）是指將企業(yè)戰(zhàn)略和績效目標(biāo)轉(zhuǎn)化成績效產(chǎn)出和成果，實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的過程。而執(zhí)行力就是完成產(chǎn)出和實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的能力。“執(zhí)行力”的定義是：執(zhí)行力不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程；一門將戰(zhàn)略與實(shí)際、人員與流程相結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的學(xué)問，是公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)者職能的核心部分。執(zhí)行力的強(qiáng)弱取決于3個(gè)關(guān)鍵性的因素：戰(zhàn)略流程、人員流程和運(yùn)營流程。
2煤炭企業(yè)績效管理執(zhí)行力缺乏原因
煤炭企業(yè)績效管理執(zhí)行力缺乏的原因涉及很多方面，有企業(yè)方面的原因，也有員工個(gè)人的原因；有制度的原因，也有制度實(shí)施的問題。主要是由以下幾方面的原因造成。
2.1戰(zhàn)略目標(biāo)不明確
企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，或者戰(zhàn)略目標(biāo)沒有在企業(yè)內(nèi)部得到較好貫徹，難以形成明確的績效目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)的航標(biāo)，是引導(dǎo)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的旗幟。如果企業(yè)缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，或者企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)只限于領(lǐng)導(dǎo)層，普通員工甚至中層都不清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，那將導(dǎo)致績效管理的執(zhí)行缺乏明確的績效目標(biāo)，沒有目標(biāo)的執(zhí)行難以形成有效的執(zhí)行力，只會導(dǎo)致工作效率的低下和資源的浪費(fèi)。
2.2管理制度不合理
績效管理制度不合理。績效指標(biāo)體系不科學(xué)、績效考核主體不明確、考核方法或規(guī)則不健全、考核周期不合理、缺乏有效的績效指導(dǎo)和反饋等原因都可能造成績效管理執(zhí)行不暢。績效管理是一個(gè)循環(huán)的系統(tǒng)，其中任何一環(huán)出問題都會直接削弱績效管理的執(zhí)行力。
2.3執(zhí)行流程不科學(xué)
績效管理執(zhí)行流程不科學(xué)，缺乏相應(yīng)的執(zhí)行監(jiān)督。好的制度內(nèi)容必須配上科學(xué)的制度實(shí)施流程才能形成有效的制度體系，切實(shí)發(fā)揮效用。如果缺乏科學(xué)的制度實(shí)施流程和指導(dǎo)，可能直接導(dǎo)致制度執(zhí)行流程繁瑣、重復(fù)，降低工作效率。同時(shí)，如果缺乏有效的執(zhí)行監(jiān)督，會造成職責(zé)不明確，或者執(zhí)行不規(guī)范，這些都是影響執(zhí)行力的因素。
2.4執(zhí)行者缺乏相應(yīng)的素質(zhì)
績效管理的執(zhí)行者缺乏相應(yīng)的素質(zhì)。這里所指的執(zhí)行者包括管理者和員工。如果沒有優(yōu)秀的執(zhí)行型管理者，績效管理制度很可能停留在制度層面，無法得到強(qiáng)有力的執(zhí)行；如果沒有稱職的執(zhí)行型員工，績效管理難以達(dá)到預(yù)期的績效目標(biāo)。因此，無論是管理者還是員工都應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的執(zhí)行力培訓(xùn)。
2.5缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化
執(zhí)行力不佳的原因還可能是企業(yè)缺乏優(yōu)秀高效的企業(yè)文化。良好的企業(yè)文化能夠使管理者和員工形成良好的凝聚力，使執(zhí)行流程順暢高效。
3煤炭企業(yè)提高績效管理執(zhí)行力對策
提高績效管理的執(zhí)行力不僅能夠使績效管理乃至人力資源管理高效卓越，更能夠幫助企業(yè)管理提升效率。因此，績效管理執(zhí)行力的提高成為廣大企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。提高績效執(zhí)行力不是單靠管理者、員工或者人力資源管理部門就能夠?qū)崿F(xiàn)的，而是需要企業(yè)上下在明確戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，嚴(yán)格規(guī)范，明晰職責(zé)，共同來完成。
3.1明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)
明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，考慮各部門的意見和發(fā)展計(jì)劃，讓戰(zhàn)略目標(biāo)能夠體現(xiàn)各部門員工的發(fā)展需要，并且對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行充分宣傳，讓廣大員工都明確并且支持企業(yè)戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，分解形成企業(yè)和部門的績效目標(biāo)，讓企業(yè)在戰(zhàn)略和績效目標(biāo)的指導(dǎo)下運(yùn)營，形成過程管理和目標(biāo)管理相統(tǒng)一的績效管理制度。
3.2制定合理的績效管理制度
規(guī)范和優(yōu)化企業(yè)績效管理制度。根據(jù)由企業(yè)戰(zhàn)略分解而成的績效目標(biāo)，制定具體明確的績效指標(biāo)體系和績效執(zhí)行流程，完善績效管理過程，重視績效計(jì)劃、績效監(jiān)督和績效輔導(dǎo)，注重績效溝通，及時(shí)掌握績效管理進(jìn)程。在績效考核過程中，對不同性質(zhì)的部門和不同類型的員工采取針對性的考核方法，建立員工對績效管理制度的信心，在員工擁護(hù)績效制度的基礎(chǔ)上，績效管理的執(zhí)行將會順暢很多，大大提高績效執(zhí)行力。
3.3及時(shí)兌現(xiàn)績效結(jié)果
及時(shí)兌現(xiàn)績效結(jié)果。通過績效管理過程，會形成績效結(jié)果，績效結(jié)果的兌現(xiàn)是績效管理有效執(zhí)行的關(guān)鍵。績效結(jié)果包括獎懲、績效收入、職位升降等等在績效管理過程中產(chǎn)生的管理效應(yīng)，雖然績效管理的最終結(jié)果是為了績效提升，但是績效結(jié)果對員工來說不僅是一種壓力，更是一種激勵。因而績效結(jié)果的兌現(xiàn)是實(shí)現(xiàn)激勵的關(guān)鍵手段，使員工提升執(zhí)行績效管理制度的自覺性和規(guī)范性，最終提升企業(yè)和個(gè)人的績效。
3.4增強(qiáng)績效管理工作的科學(xué)性
增強(qiáng)績效管理工作的可操作性和計(jì)劃性，規(guī)范績效執(zhí)行流程，建立相應(yīng)的績效監(jiān)督機(jī)制。首先績效管理工作要執(zhí)行順暢，必須要增強(qiáng)績效制度的可操作性。其次要有較好的計(jì)劃性，明確績效管理工作中的資源配置、規(guī)范績效制定流程，明晰分工，明確職責(zé)，讓執(zhí)行者的工作有據(jù)可依，同時(shí)要建立相應(yīng)的績效監(jiān)督機(jī)制，構(gòu)建一整套跟蹤、反饋、落實(shí)制度，必要的時(shí)候可以建立相應(yīng)的組織和崗位專門負(fù)責(zé)督辦、落實(shí)。（本文來自于《煤炭經(jīng)濟(jì)研究》雜志。《煤炭經(jīng)濟(jì)研究》雜志簡介詳見。）
3.5形成優(yōu)秀的企業(yè)文化
在企業(yè)內(nèi)部積累和形成優(yōu)秀高效的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的軟實(shí)力，良好的企業(yè)文化能轉(zhuǎn)變成實(shí)在的生產(chǎn)力。如果一個(gè)企業(yè)形成了高效執(zhí)行、流程明確的企業(yè)文化，企業(yè)成員之間會相互影響，無形中提升執(zhí)行效率，提高管理的執(zhí)行力。因此不能忽視企業(yè)文化對企業(yè)成員的滲透性影響。企業(yè)管理的優(yōu)秀執(zhí)行力能夠促進(jìn)和保障績效管理的執(zhí)行力。
3.6加強(qiáng)對績效管理執(zhí)行者的培訓(xùn)
加強(qiáng)對企業(yè)績效管理執(zhí)行者的相關(guān)培訓(xùn)。培訓(xùn)的形式可以是多種多樣的。培訓(xùn)的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是提高執(zhí)行者的執(zhí)行能力，可以從疏通執(zhí)行者之間的溝通開始，提高溝通和工作傳遞的效率，進(jìn)而轉(zhuǎn)化成較高的績效管理執(zhí)行力。
4結(jié)論
績效管理是指組織為了實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，采用科學(xué)的方式方法，通過對員工的行為、態(tài)度進(jìn)行考核和結(jié)果反饋，不斷改善員工和組織的行為，最終實(shí)現(xiàn)員工自身價(jià)值和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。
二、績效管理在企業(yè)難以有效推行的原因
績效管理在企業(yè)實(shí)施過程中難以有效推行主要包括主觀和客觀兩大原因。
1.主觀原因
(1)文化因素大部分企業(yè)受傳統(tǒng)文化影響深遠(yuǎn)，特別是“中庸”之道和“人情主義”思想，它對企業(yè)文化建設(shè)影響根深蒂固。“中庸”之道要求企業(yè)管理達(dá)到一個(gè)合適的“度”，在企業(yè)管理中做到以和為貴，和氣生財(cái)，既要做到維護(hù)企業(yè)管理的需要又要做到維護(hù)被管理者自身的利益需求。因此績效管理在實(shí)施過程中，無論是企業(yè)還是員工都希望采取一種平均主義化的績效管理方式，使大家的考核既要有差距，又能保證差距不大，這樣既達(dá)到了企業(yè)績效管理的要求，又保證了員工的利益需求，使得大家和諧共處。“人情主義”思想是中國傳統(tǒng)文化的重要特征，講究在處理各種問題時(shí)以人與人之間的感情作為處理原則，面對出現(xiàn)的問題不是按制度去辦事而是用感情去辦事，使管理者和被管理者達(dá)到人情的相互往來，達(dá)到雙方的共贏。(2)高層管理者不重視大多數(shù)高層管理者對績效管理缺乏有效地認(rèn)知，仍保留著“重生產(chǎn)，輕管理”的傳統(tǒng)經(jīng)營理念，認(rèn)為只要企業(yè)效益好，員工工資福利待遇提高，員工就能在企業(yè)踏實(shí)、認(rèn)真的工作，從而繼續(xù)推動企業(yè)效益不斷提高。同時(shí)由于推行績效管理需要耗費(fèi)大量的人力物力，然而還不能保證績效管理能達(dá)到預(yù)想的效果，甚至出現(xiàn)副作用，因此大多數(shù)高層管理者不愿意用更多的精力去推行，更不愿意去為未知的結(jié)果去冒險(xiǎn)。(3)中下層管理者及普通員工抵觸由于中下層管理者及普通員工所處的位置、看問題的視角、對問題的理解等原因?qū)е聦冃Ч芾碛兴钟|。特別是績效管理與員工的切身利益密切相關(guān)，員工由于害怕績效管理的推行會引起自身利益的損失，在心理和行動上對績效管理產(chǎn)生抗拒而采取不合作甚至敵視的態(tài)度和行為。同時(shí)他們也認(rèn)為績效管理是人力資管部門的事情，往往采取漠視的態(tài)度，有的甚至抵制。員工不愿主動參與績效管理，企業(yè)在制定績效管理制度時(shí)他們往往不愿提供準(zhǔn)確有效的信息，甚至避重就輕，導(dǎo)致績效管理制度操作性差，主觀能動性大，不易量化等問題。
2.客觀原因
(1)缺乏專業(yè)人員很多企業(yè)特別是中小企業(yè)從事人力資源管理的人員大多沒有系統(tǒng)的接受過專業(yè)教育。甚至有些負(fù)責(zé)績效管理的人員都是“門外漢”，自己都不知道什么績效管理，而是一味地去借鑒別人的績效管理制度，將別人用的東西強(qiáng)加到企業(yè)中去，造成畫虎不成反類犬的結(jié)果。(2)缺乏專業(yè)化、系統(tǒng)化的績效管理制度績效管理是從西方傳過來的，中西文化之間有差異，但是我們很多企業(yè)往往是直接將國外的績效管理制度、方法不加以區(qū)別的直接搬過來用。績效管理是一項(xiàng)非常復(fù)雜的的系統(tǒng)工程，它的制定和實(shí)施必須結(jié)合企業(yè)所面臨的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向、組織結(jié)構(gòu)框架、人員崗位配置等方面。大多數(shù)企業(yè)在推行績效管理時(shí)往往是為了績效管理而制定制度，不從企業(yè)本身發(fā)展所面臨的環(huán)境、戰(zhàn)略導(dǎo)向、組織框架、人員等方面去考慮，因而造成制定出來的績效管理制度華而不實(shí)，不符合企業(yè)的發(fā)展需要，更不能有效地激勵員工，從而有效的推動企業(yè)績效管理工作的實(shí)施。(3)績效管理結(jié)果缺少反饋與運(yùn)用績效管理流于形式的重要原因是結(jié)果沒有得到系統(tǒng)的反饋與有效運(yùn)用，即沒有與績效管理對象最為關(guān)心的工資福利待遇、職務(wù)晉升、職業(yè)規(guī)劃等直接有效關(guān)聯(lián)，也沒有建立公平有效的績效管理結(jié)果申訴機(jī)制，更沒有制定績效管理改善和調(diào)整的計(jì)劃，造成企業(yè)獎懲決策無法做到公平、公正，獎懲措施對員工不具有說服力，削減員工的士氣，打擊員工的積極性，降低工作效率，更為嚴(yán)重的是使員工認(rèn)為績效管理只不過是老板懲罰員工的一種手段而已。
三、績效管理的應(yīng)對策略
1.加強(qiáng)績效管理的宣傳和培訓(xùn)
企業(yè)績效管理之所以出現(xiàn)很多問題,其中一個(gè)非常重要的原因是不同級別的員工對績效管理缺乏有效地認(rèn)知，對績效管理推行過程不了解、不認(rèn)可，甚至產(chǎn)生焦慮感和抵觸情緒。因此加強(qiáng)對不同級別的員工進(jìn)行各有側(cè)重點(diǎn)的宣傳和培訓(xùn)，使他們了解并認(rèn)可績效管理，努力促使各級員工的觀念轉(zhuǎn)變，讓他們認(rèn)識到績效管理無論是對企業(yè)還是對員工都是有利的，保證績效管理制度的有效執(zhí)行。
2.引進(jìn)專業(yè)人才
績效管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，能否有效地推進(jìn)實(shí)施需要專業(yè)人員，因此引進(jìn)專業(yè)人才對推進(jìn)績效管理尤為重要。
3.制定適合本企業(yè)的績效管理制度
企業(yè)的績效管理制度必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致，同時(shí)兼顧企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，將績效管理由整個(gè)企業(yè)到下面各個(gè)分支機(jī)構(gòu)以及部門，由高層管理者到中層管理者直到最下面的普通員工，逐層逐級的深入下去。同時(shí)根據(jù)企業(yè)的組織架構(gòu)和人員配置以及各個(gè)崗位的工作范疇、性質(zhì)，確定每個(gè)崗位的績效管理指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。
4.績效管理結(jié)果的運(yùn)用與反饋
績效管理結(jié)果必須與員工利益相關(guān)的工資福利待遇、職務(wù)晉升、職業(yè)規(guī)劃等方面掛鉤，并將績效管理結(jié)果及時(shí)反饋到員工個(gè)人，讓每一名員工及時(shí)知道自己的績效管理結(jié)果。
四、結(jié)語
績效管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，不是一朝一夕就能夠建立健全的，要運(yùn)用先進(jìn)的管理理念和管理方法并結(jié)合企業(yè)所面臨的發(fā)展環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、組織框架、人員配置等方面，由上往下逐層逐級慢慢的完善，不斷有效地提高企業(yè)的績效管理水平。
作者:孟凡林 單位:山東華元建設(shè)集團(tuán)有限公司
參考文獻(xiàn)：
[1]徐斌,張帆,胡暉.績效教練――教練式績效管理的六大工具[M].人民郵電出版社,2014.
關(guān)鍵詞：地勘單位；戰(zhàn)略性；績效管理體系
中圖分類號：C962 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1002-2589（2013）05-0084-02
一、戰(zhàn)略性績效管理體系的提出
戰(zhàn)略性績效管理體系即以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，促使企業(yè)在計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等所有管理活動中全方位地發(fā)生聯(lián)系，并對聯(lián)系的方式、聯(lián)系的過程和聯(lián)系的結(jié)果進(jìn)行適時(shí)監(jiān)控的體系。戰(zhàn)略性績效管理體系也是以績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效評估和績效反饋這一循環(huán)體系為基礎(chǔ)。戰(zhàn)略績效管理體系的有效性取決于因果關(guān)系、持續(xù)改進(jìn)和流程控制三方面的因素。績效管理體系三個(gè)目的、五項(xiàng)關(guān)鍵決策和作為績效管理體系核心構(gòu)件的四個(gè)循環(huán)環(huán)節(jié)結(jié)合在一起，形成了戰(zhàn)略性績效管理體系的“目的、環(huán)節(jié)和關(guān)鍵決策模型”。
對于戰(zhàn)略性績效管理體系的結(jié)構(gòu)組成，筆者持三層結(jié)構(gòu)的觀點(diǎn)，即戰(zhàn)略性績效管理體系應(yīng)有以下三個(gè)層次的結(jié)構(gòu)組成：一是目標(biāo)制定層――戰(zhàn)略制定體系、目標(biāo)體系、指標(biāo)體系；二是管理實(shí)施層――績效管理制度、績效組織責(zé)任體系、績效溝通體系、績效評估體系和績效反饋體系；三是評估結(jié)果應(yīng)用層――薪酬和福利管理、培訓(xùn)管理、人員配置管理、企業(yè)文化建設(shè)等。
與傳統(tǒng)的績效管理體系的構(gòu)成相比，筆者的分類方法有兩個(gè)突出的改變：一是將戰(zhàn)略管理的全過程納入績效管理系統(tǒng)，績效管理體系與戰(zhàn)略管理結(jié)合得更加緊密，確保了績效管理的戰(zhàn)略性；二是從系統(tǒng)管理理論的角度出發(fā)，強(qiáng)調(diào)了績效管理體系與人力資源管理體系的其他子體系之間的溝通和聯(lián)動效用。
二、地勘單位實(shí)施戰(zhàn)略性績效管理的必要性
（一）有助于提高整個(gè)地勘單位工作績效
在地勘單位進(jìn)行制定績效考核管理計(jì)劃時(shí)，便將總體的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行了細(xì)化分解，把每個(gè)職工的績效考核指標(biāo)作為一個(gè)點(diǎn)，由多個(gè)點(diǎn)匯集成二級單位績效考核指標(biāo)的一個(gè)集，由多個(gè)集匯總成地勘單位的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。因?yàn)槊總€(gè)員工都能清楚直觀地了解他在總體戰(zhàn)略目標(biāo)中的位置與狀態(tài)，體會到自己在組織中的重要性，所以激發(fā)員工的主觀能動性，使他們自覺地與總體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致、提高工作效率。另外，由戰(zhàn)略性績效管理體系的持續(xù)改進(jìn)特性所決定，戰(zhàn)略性績效管理體系必將根據(jù)績效評估結(jié)果的反饋持續(xù)地改進(jìn)績效考核指標(biāo)體系，不斷提高總體戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性績效管理體系提高地勘單位提高整體工作績效的目標(biāo)。
（二）有助于提高地勘單位的溝通持續(xù)性
在整個(gè)戰(zhàn)略性績效管理體系中，溝通是貫穿始終的。績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考核反映出的問題以及考核指標(biāo)本身存在的問題展開實(shí)質(zhì)性的溝通，并服務(wù)于地勘單位后一階段改善和提高總體戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理方法。績效溝通在整個(gè)戰(zhàn)略性績效管理體系中占有相當(dāng)重要的位置。可以說如果績效管理體系中缺乏有效的績效溝通，那企業(yè)的績效管理就不能稱之為績效管理，至少在某種程度上不能算是完整的績效管理體系。在戰(zhàn)略性績效管理體系中，由于每個(gè)點(diǎn)和集都能清晰直觀地了解自己在總體戰(zhàn)略目標(biāo)中的位置與狀態(tài)，使管理者和被管理者能夠通過指標(biāo)的完成進(jìn)度以及在完成中遇見的問題，達(dá)到及時(shí)有效地溝通，使地勘單位的績效溝通達(dá)到常規(guī)性和持續(xù)性，有助于員工優(yōu)化后一階段的工作績效，提高員工的工作滿意度，推動地勘單位整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。
（三）有助于發(fā)掘員工潛力提高整體素質(zhì)
績效評估結(jié)果應(yīng)用很重要的一個(gè)方面就是識別并發(fā)掘員工的潛力。績效考核就像一面鏡子，把績效考核結(jié)果反饋給員工，可以使員工發(fā)現(xiàn)自身的缺點(diǎn)與不足，有助于員工通過自身努力逐步改進(jìn)。另外，績效考核也像一把尺子，可以使領(lǐng)導(dǎo)清晰地判斷出每位員工特長與特點(diǎn)，帶有針對性的對員工的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，可以發(fā)掘員工本身的潛力，使學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的效果達(dá)到最大化，從而提高地勘單位員工整體職業(yè)素養(yǎng)和崗位技能。
三、地勘單位戰(zhàn)略性績效管理體系的構(gòu)建
（一）績效管理目標(biāo)體系
企業(yè)的戰(zhàn)略來源于企業(yè)的使命和遠(yuǎn)景，它是企業(yè)績效目標(biāo)和績效指標(biāo)確立的前提，也是績效管理模式選擇的基礎(chǔ)。只有圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行績效目標(biāo)、指標(biāo)的分解和考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，才能保證企業(yè)的績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。地勘單位應(yīng)該依據(jù)國家對地勘系統(tǒng)未來五年內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合本單位具體實(shí)際情況，制定符合本單位實(shí)際情況的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期戰(zhàn)略目標(biāo)。
（二）績效管理指標(biāo)體系
由于地勘單位是從事資源、環(huán)境勘查的專業(yè)隊(duì)伍，其工作專業(yè)技術(shù)含量高，大部分工作在野外進(jìn)行，工作過程難以監(jiān)控，工作時(shí)間彈性較大。它的社會責(zé)任是為國家提供礦山開發(fā)利用的礦產(chǎn)資源地，并提供大量地化、物化找礦信息及科研認(rèn)識。因此，要求從業(yè)人員具備較高的專業(yè)知識和靈活運(yùn)用科技的能力，要有創(chuàng)新思維和技術(shù)。針對大部分地勘單位而言，一般組織結(jié)構(gòu)為總局（院）、二級單位，結(jié)合這些特點(diǎn)和實(shí)際情況，筆者將績效管理分為兩個(gè)層面：管理類績效管理和非管理類績效管理。根據(jù)每個(gè)層面的工作性質(zhì)和目標(biāo)運(yùn)用不同的績效考核方法和指標(biāo)，對各個(gè)層面的人員做出科學(xué)、全面的考核結(jié)果。
（三）績效管理過程體系
績效管理過程體系包括：績效計(jì)劃、績效管理、績效評估、績效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)。績效管理過程體系的科學(xué)性和優(yōu)越性體現(xiàn)在績效溝通和績效改進(jìn)，通過績效管理體系內(nèi)各級之間持續(xù)不斷的雙向溝通，再與日常工作相結(jié)合，使績效管理過程體系的四個(gè)環(huán)節(jié)根據(jù)績效目標(biāo)實(shí)施中出現(xiàn)的問題及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。讓地勘單位所有工作都圍繞著提高整體績效展開，部門的工作支撐和服務(wù)地勘單位整體績效的實(shí)現(xiàn)，個(gè)人的工作為地勘單位的整體績效的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值，從而使地勘單位戰(zhàn)略落到實(shí)處。
1.績效計(jì)劃
在績效計(jì)劃階段，管理者與被管理者之間需要在對被管理者績效的期望上達(dá)成共識。在共識的基礎(chǔ)上，被管理者對自己的工作目標(biāo)做出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)，績效管理是一項(xiàng)協(xié)作性活動，由被管理者和管理者共同承擔(dān)。
2.績效管理
根據(jù)績效計(jì)劃，管理者要對被管理者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)予以解決，并對績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。績效計(jì)劃并不是在制定之后就一成不變，隨著工作的開展會根據(jù)實(shí)際情況不斷調(diào)整。
3.績效評估
在績效期結(jié)束的時(shí)候，依據(jù)預(yù)先制定好的計(jì)劃，主管人員對下屬的績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評估。在績效實(shí)施與管理過程中，所收集到的能夠說明被評估者表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)，可以作為判斷被評估者是否達(dá)到關(guān)鍵績效指標(biāo)要求的證據(jù)。同時(shí)，所得到的績效評估的結(jié)果具有多種用途。
4.績效反饋
主管人員還要與下屬進(jìn)行一次面對面的交談。通過績效反饋面談，實(shí)現(xiàn)以下目的：（1）對評估者的表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的意見；（2）使員工認(rèn)識到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)；（3）使下屬了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進(jìn)的方面；（4）使下屬了解主管對自己的期望；（5）制定下一階段的績效改進(jìn)計(jì)劃；（6）協(xié)商下一個(gè)績效管理周期的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)。
（四）績效管理組織體系
績效管理組織體系的有效性是保障績效管理制度實(shí)施的基礎(chǔ)。根據(jù)地勘單位的具體情況，筆者認(rèn)為應(yīng)該建立由高層績效管理委員會和人事績效管理小組組成的績效管理組織體系。要充分發(fā)揮績效管理組織體系的有效性筆者認(rèn)為應(yīng)注意以下三點(diǎn)：第一，以單位高層領(lǐng)導(dǎo)的重視為基礎(chǔ)。高層績效管理委員會在規(guī)劃完未來遠(yuǎn)景與使命，確定總的戰(zhàn)略目標(biāo)后，應(yīng)積極灌輸績效管理理念，營造實(shí)施績效管理的良好氛圍，實(shí)施以人為本的管理方法，帶頭執(zhí)行績效管理制度。第二，以中基層管理者的支持為支撐。中基層管理者是實(shí)際工作與總的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系的橋梁和紐帶，中基層管理者的支持在績效管理工作推進(jìn)中起到至關(guān)重要的作用。第三，以人事管理小組的實(shí)施為保障。人事管理小組應(yīng)參與到績效管理實(shí)施的全過程，既是績效管理制度和流程的設(shè)計(jì)者又是績效管理過程的監(jiān)督者。
（五）績效管理制度體系
建立與績效管理相配套的管理制度是績效管理體系運(yùn)行的保證和依據(jù)。地勘單位應(yīng)該結(jié)合單位本身特性，制定一套保障績效管理體系有效運(yùn)作的績效管理制度體系。績效管理制度可以涵蓋包括單位組織績效考評管理規(guī)定、個(gè)人崗位績效考評管理規(guī)定、員工個(gè)人績效申訴制度、績效反饋方式、績效輔導(dǎo)制度、績效考評結(jié)果應(yīng)用制度等。但績效管理制度體系的建立一定要注意以下幾個(gè)方面：第一，要進(jìn)行科學(xué)的工作分析。要根據(jù)地勘單位總體戰(zhàn)略目標(biāo)以及地勘單位工作性質(zhì)的特殊性，制定切實(shí)符合單位自身情況的管理制度。第二，建立合理的制度內(nèi)容。把員工的績效考核指標(biāo)與單位的總體戰(zhàn)略結(jié)合起來，注意提高員工工作的滿意度，保護(hù)員工的工作積極性。第三，建立制度周期化。每種制度的建立都有特定的客觀條件限制，崗位的變化、要求的變化以及目標(biāo)的變化都會影響制度的有效性，因此制度的建立也應(yīng)該根據(jù)客觀條件的變化而相應(yīng)地進(jìn)行改進(jìn)。
四、結(jié)語
對地勘單位戰(zhàn)略績效管理體系的構(gòu)建，其目的是更好地實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。地勘單位可通過定期的員工培訓(xùn)，使員工隨時(shí)掌握組織所需的核心技術(shù)與技能，并調(diào)動員工的工作積極性、激發(fā)員工的潛能，來提高工作績效，從而提高組織績效，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。將員工的個(gè)人發(fā)展與單位的可持續(xù)發(fā)展緊密聯(lián)系起來，形成利益共同體，為社會建造出可持續(xù)發(fā)展的新型地勘單位而努力。
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關(guān)鍵詞：管控型；行政；績效
中圖分類號：F272.9 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-01
一、管控型國企績效管理現(xiàn)狀
據(jù)相關(guān)調(diào)查資料顯示，近些年來，管控型國企的績效管理主要存在以下問題：一是“設(shè)而顧全、考而無意”，形同虛設(shè)；二是“取此舍彼、有他無我”，設(shè)而不全；三是“重此薄彼、厚我薄他”，設(shè)而不公。如此一來，設(shè)而難考、考而不公、設(shè)而不考等問題相繼出現(xiàn)。既有悖績效管理的核心要求，亦影響到終極目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，帶給企業(yè)的不利影響是多方面的。
第一，設(shè)而求全、考而無意。“千佛一面、籠而統(tǒng)之”的績效管理看似完整，其實(shí)是一種平均主義的翻板。企業(yè)如不能建立起最基本的獎勤罰懶激勵約束機(jī)制，久而久之，終將導(dǎo)致員工喪失拼搏進(jìn)取精神，阻礙人才成長，制約企業(yè)健康發(fā)展，甚至威脅企業(yè)生存。這是一種形同虛設(shè)、無實(shí)際意義的績效管理制度。
第二，設(shè)而不全、考而不實(shí)。“取此舍彼、有他無我”的績效管理因?qū)⒉糠謲徫粏T工排斥于績效考核管理制度之外，既不公平亦無法真實(shí)反映每位員工個(gè)人績效對企業(yè)整體績效的貢獻(xiàn)作用。這是一種不健全、不可取的績效管理制度。
第三，設(shè)而不公、考而不公。“重此輕彼、厚我薄他”的績效管理因其考核評價(jià)的內(nèi)容、方法及評價(jià)等存在人為因素偏差，無法真實(shí)反映兩個(gè)績效掛鉤作用關(guān)系。此情形大都發(fā)生在行政崗績效管理制度設(shè)計(jì)中。由于未對行政崗的極為重要的功能進(jìn)行認(rèn)真研究分析的情況下，以行政崗不能直接創(chuàng)造利潤為由，采用不公平的績效考核管理制度設(shè)計(jì)，最終嚴(yán)重?fù)p害了員工、企業(yè)和國家的整體利益。
二、行政崗績效考核體系設(shè)計(jì)缺陷成因初解
其成因分析歸納大致來自兩個(gè)方面：一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在看待利潤問題上思想認(rèn)識出現(xiàn)了偏差，背離了績效管理的核心要求和終及目標(biāo)，未充分認(rèn)識到激勵機(jī)制有時(shí)是把雙刃劍，一旦使用不當(dāng)則欲求反失；二是未能分清管控型國企與一般生產(chǎn)經(jīng)營類國企間職能特點(diǎn)的不同，交叉借鑒混用了不應(yīng)借鑒的兩類(或多類)不同企業(yè)績效管理要素及評價(jià)內(nèi)容與方法，結(jié)果不盡如人意。最主要的原因還是部分企業(yè)未能找到科學(xué)設(shè)計(jì)可操作性績效管理制度的有效方法和途徑。其實(shí)，只要加以認(rèn)真分析梳理即可分清管控型國企與一般生產(chǎn)經(jīng)營類國企存在的不同職能特點(diǎn)，也就可以按圖索驥找到這條有效方法和途徑。
一般來講，管控型國企所履行的往往是對所有權(quán)屬企業(yè)的管控職能，是一個(gè)最高決策機(jī)構(gòu)，在通常情況下并不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動或者說具有直接創(chuàng)造利潤功能。管控型國企內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)不論是所謂的業(yè)務(wù)管理部門還是行政管理部門，所履行的均是對下屬企業(yè)(一線生產(chǎn)經(jīng)營單位)的相應(yīng)監(jiān)管指導(dǎo)和協(xié)調(diào)服務(wù)職能，二者均不直接參與下屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，亦不直接創(chuàng)造利潤。但亦不能回到“千佛一面、籠而統(tǒng)之”路子上去，否則仍是一種有失科學(xué)性、公平性和可操作性的失敗績效管理制度設(shè)計(jì)結(jié)果。
三、對行政崗績效多元考核法設(shè)計(jì)初探與思考
在了解現(xiàn)狀和弄清問題成因基礎(chǔ)上，梳理出管控型國企科學(xué)設(shè)計(jì)可操作性行政崗績效考核管理體系需把握的基本思路方法。具體包括五個(gè)方面：
第一，高站位重新認(rèn)識績效管理的意義。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)從保障企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，重新認(rèn)識科學(xué)務(wù)實(shí)構(gòu)建企業(yè)績效考核管理制度體系的現(xiàn)實(shí)作用和長遠(yuǎn)意義。應(yīng)以務(wù)實(shí)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，充分考慮績效管理的多因性、多維性及多變性對評價(jià)結(jié)果的影響，創(chuàng)新思維，對應(yīng)以多角度、多方位、多層次梳理形成科學(xué)、公平的制度設(shè)計(jì)理念，以此來實(shí)現(xiàn)真正意義上的績效管理目標(biāo)。
第二，把握實(shí)事求是和公平原則。在績效管理過程中，須始終堅(jiān)持把握實(shí)事求是與公平原則，摒棄短視與功利思想。同時(shí)，應(yīng)將公平原則、核心要求、終極目標(biāo)作為制度設(shè)計(jì)理念主線，自始至終貫穿于績效管理的策劃設(shè)計(jì)、組織實(shí)施、結(jié)果應(yīng)用、評估完善的全過程，在任何一個(gè)環(huán)節(jié)皆不忽視放棄，以此來防止出現(xiàn)偏差不公，杜絕厚此薄彼、獎賴罰勤及反激勵現(xiàn)象。
第三，用好“民意”這把檢尺。在實(shí)行績效管理過程中，須堅(jiān)持放眼長遠(yuǎn)、拿出誠意、凝聚群智、公開透明、接受監(jiān)督理念，始終把“民意”這把檢尺作為監(jiān)督績效管理全過程的度量衡。通過將績效管理的每一個(gè)工作環(huán)節(jié)、內(nèi)容和設(shè)計(jì)方案都納入到“民意”檢驗(yàn)范疇，以員工的認(rèn)同度、接受度、滿意度為標(biāo)準(zhǔn)來檢驗(yàn)績效管理的成效。
第四，實(shí)行精細(xì)化管理。“結(jié)合實(shí)際、求真務(wù)實(shí)，兼顧各方、分清異同，優(yōu)化設(shè)計(jì)、精耕細(xì)作，設(shè)則求全、設(shè)則求公，設(shè)而可考、考則必公，考則有果、果則善用，強(qiáng)化監(jiān)督、適時(shí)糾偏”是績效管理必不可少的重要組成部分，唯有在各個(gè)工作環(huán)節(jié)都始終堅(jiān)持精細(xì)化管理運(yùn)作，強(qiáng)激勵、強(qiáng)約束機(jī)制方能建立完善，績效管理之終極目標(biāo)方可實(shí)現(xiàn)。
第五，多元加權(quán)考核法設(shè)計(jì)應(yīng)用思考。依據(jù)不同部門和崗位的具體職責(zé)特點(diǎn)，采用差異化的績效考核內(nèi)容、方法和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評價(jià)權(quán)重進(jìn)行等值比算設(shè)計(jì)考評，使存在差異崗位之間能夠?qū)ふ业揭粋€(gè)相互可比的公平評價(jià)依據(jù)，以此解決相互之間的公平問題并真實(shí)反映員工個(gè)人績效對企業(yè)整體績效貢獻(xiàn)大小。其應(yīng)用要求如下：
一是顯性(量化)績效考核。對行政、業(yè)務(wù)各崗位可量化且可用等值換算法進(jìn)行量化換算的績效考核內(nèi)容、數(shù)量全部進(jìn)行量化，以此為基礎(chǔ)并按照等值換算原則設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核和結(jié)果應(yīng)用。采用此法，前提須是僅將員工個(gè)人的實(shí)際履職績效與企業(yè)整體的實(shí)際管控績效掛鉤。
二是隱性績效考核。以遵循管控型國企職能特性為前提，充分考慮行政、業(yè)務(wù)部門各崗位績效的多因性、多維性、多變性對評價(jià)結(jié)果的影響，將非量化績效考核內(nèi)容按各自履行相應(yīng)管控職責(zé)過程中所表現(xiàn)出的對企業(yè)的忠誠度、責(zé)任心、工作態(tài)度以及實(shí)際工作質(zhì)量、效率結(jié)果作為考核內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上按統(tǒng)一評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(分值)多層次、多方位合理設(shè)定考核評價(jià)范圍及評價(jià)權(quán)重進(jìn)行考核。
三是附加績效考核。根據(jù)崗位職責(zé)具有多變性特點(diǎn)，除崗位說明書中明確的常規(guī)性工作任務(wù)、目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)要求外，充分考慮崗位人員年度工作量增減、難易程度、任務(wù)急緩以及相應(yīng)的工作環(huán)境、資源支持配置條件等變化因素對績效考核結(jié)果的影響程度，設(shè)定相應(yīng)的加減評價(jià)分值并納入績效評價(jià)范疇進(jìn)行考評，以真實(shí)反映員工個(gè)人績效對企業(yè)整體績效的貢獻(xiàn)大小作用。
關(guān)鍵詞：組織文化；績效管理；績效文化；構(gòu)建
一、組織文化及其對央行分支機(jī)構(gòu)績效管理的影響方式
組織文化一直是管理學(xué)領(lǐng)域的一項(xiàng)重要研究課題。對組織文化的定義，由于研究視角與方法的不同，學(xué)者存在多種表述，如認(rèn)為組織文化是優(yōu)勢的價(jià)值、團(tuán)體規(guī)范、組織的哲學(xué)、組織氣氛、意識形態(tài)、共享的信念、共享的意識、心智模式、基本假設(shè)、組織策略、組織象征、組織靈魂等。盡管國內(nèi)外學(xué)者關(guān)于組織文化內(nèi)涵的界定不盡相同,但他們基本上都認(rèn)為,組織文化是組織的價(jià)值觀和基本信念,這種價(jià)值觀和信念指導(dǎo)組織的一切活動和行為。
組織文化與組織績效之間的關(guān)系一直是管理學(xué)領(lǐng)域探討的一個(gè)重要話題，盡管學(xué)者們持有不同的認(rèn)識，但是，組織文化是影響組織績效提升的重要因素是學(xué)界共識。就央行分支機(jī)構(gòu)績效管理而言，文化因素是影響央行分支機(jī)構(gòu)績效提升的重要因素，其作用方式具體如下：
（一）影響員工態(tài)度進(jìn)而影響員工行為方式
馬庫里德斯和漢克(1992)利用Lisrel檢驗(yàn)組織文化與效能間關(guān)系的模式，在其所提出的模式中，認(rèn)為組織價(jià)值觀會影響組織氣氛的知覺，并通過此知覺的氣氛，進(jìn)而影響組織成員的態(tài)度與組織績效的表現(xiàn)。組織文化對央行員工的思維、理想目標(biāo)、價(jià)值觀等因素產(chǎn)生著重要的影響，組織文化首先影響員工的工作態(tài)度，態(tài)度決定行動，最終會影響組織績效的提升。以績效為導(dǎo)向的組織文化會引導(dǎo)員工樹立追求高績效的工作態(tài)度,在行動中必然表現(xiàn)為行動快捷、主動提高個(gè)人工作績效等，最終取得提升工作績效的結(jié)果。文化通過員工個(gè)人行動影響績效提升的路徑為：文化―員工態(tài)度―員工行動―績效結(jié)果。
（二）影響績效管理制度設(shè)計(jì)
作為共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)和核心價(jià)值觀，組織文化對個(gè)人的價(jià)值觀與行為習(xí)慣產(chǎn)生著重要影響，其首先影響管理者的價(jià)值觀，而作為績效管理制度的設(shè)計(jì)者，管理人員的價(jià)值觀必然影響到央行績效考核指標(biāo)、考核流程、考核方法等相關(guān)制度設(shè)計(jì)。作為軟要素，文化通過影響管理者的選擇偏好，進(jìn)而影響績效管理制度設(shè)計(jì)。在以績效為導(dǎo)向文化的引導(dǎo)下，管理者才能制定出更加有效的績效管理制度，促進(jìn)績效的提升。
（三）影響績效管理成本
任何制度的實(shí)施都需要付出一定的成本，從制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度而言，如果一項(xiàng)制度的實(shí)施付出的成本大于獲得的收益，該項(xiàng)制度就是失敗的。央行分支機(jī)構(gòu)實(shí)施績效管理制度，同樣需要考慮制度成本。員工內(nèi)心是否認(rèn)可是績效管理改革成功與否的關(guān)鍵，而文化是影響員工心理的重要因素。如果組織內(nèi)部形成排斥績效的文化氛圍，員工內(nèi)心必然會對績效管理產(chǎn)生抗拒心理，績效管理制度執(zhí)行成本必然過高，如果建立以績效為導(dǎo)向的組織文化，增強(qiáng)員工對績效管理理念的心理認(rèn)同，可以有效減少績效管理制度的執(zhí)行成本，推動績效管理改革順利開展。
（四）影響人際關(guān)系氛圍
文化因素對組織內(nèi)部人際關(guān)系有重要影響，部分機(jī)構(gòu)受傳統(tǒng)官僚文化的影響，內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜，甚至出現(xiàn)“小團(tuán)體”主義和裙帶關(guān)系現(xiàn)象，影響績效管理改革的實(shí)施，通過建立以績效為導(dǎo)向的組織文化氛圍，引導(dǎo)員工建立起追求卓越績效的共同價(jià)值目標(biāo)，可以有效改善央行分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部人際關(guān)系，使員工既充分尊重個(gè)人能力發(fā)揮，又注重個(gè)人之間的協(xié)作與團(tuán)隊(duì)精神。員工之間通過開展以提升績效為目標(biāo)的合作，可以推動央行績效的提升。
二、傳統(tǒng)行政文化對央行績效管理改革的制約
（一）“籠統(tǒng)定性”管理習(xí)慣制約“量化、細(xì)化”管理機(jī)制的形成
管理大師德魯克曾說過一句名言：如果你不能度量它就不能管理它。績效管理的順利實(shí)施，要求建立起客觀、規(guī)范、可量化的任務(wù)指標(biāo)，并依此為基礎(chǔ)，建立客觀、可量化的考核指標(biāo)體系。當(dāng)然，央行職能特點(diǎn)決定了并非所有工作任務(wù)均能建立完全可量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，對不能量化的考核指標(biāo)，應(yīng)盡量細(xì)化定性考核標(biāo)準(zhǔn)，建立多層級的考核指標(biāo)體系。量化與細(xì)化的考核指標(biāo)體系，是實(shí)施績效管理的前提。在實(shí)踐中，量化與細(xì)化工作理念并未得到普及，一些分支機(jī)構(gòu)雖然推行了績效管理改革，人事部門也建立一套比較完善的考核指標(biāo)體系，但是部門管理人員仍以傳統(tǒng)籠統(tǒng)定性方法管理與考核部門人員，工作任務(wù)分配量化與細(xì)化意識不強(qiáng)，如對員工工作業(yè)績評價(jià)仍以“表現(xiàn)突出”、“成績優(yōu)秀”等模糊性語言，缺乏量化標(biāo)準(zhǔn)。
（二）“總結(jié)式”管理習(xí)慣制約“目標(biāo)式”管理機(jī)制的形成
實(shí)施有效的績效管理，要求組織管理者要將組織目標(biāo)分解為組織成員個(gè)人目標(biāo)，并通過有效的手段督促組織成員完成個(gè)人目標(biāo)，最終推動組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這就是績效管理文化中所倡導(dǎo)的目標(biāo)管理文化。而在一些央行分支機(jī)構(gòu)工作實(shí)踐中，“總結(jié)式文化”習(xí)慣與績效文化所倡導(dǎo)的“目標(biāo)文化”仍存在較大沖突。如在年度考核中，每個(gè)人都能羅列出較多過去取得的成績，出現(xiàn)大家總結(jié)得很好，而整體績效不太好的情況，其原因就在于事先沒有目標(biāo)，大家只是在總結(jié)“做過的事情做得怎么樣”而不是總結(jié)“應(yīng)該做的事情做得怎么樣”。實(shí)施目標(biāo)管理是績效管理的最基本要求，如果不能做到事先設(shè)定好目標(biāo)，就無從談起績效管理，而如何為自己和下級設(shè)定可考核的目標(biāo)是很多部門管理者所不愿意做的事情，因?yàn)槭孪仍O(shè)定目標(biāo)就像為自己或本部門套上了一個(gè)“緊箍咒”。
（三）“好人主義”思想制約“獎懲分明”管理機(jī)制的形成
受傳統(tǒng)“和為貴”文化的影響，一些央行分支機(jī)構(gòu)的部門管理者仍存在“老好人”思想，不愿意得罪人，不管對下屬多么不滿意，考核時(shí)卻愿意盡量多評優(yōu)秀，人事部門強(qiáng)制要求分出三六九等時(shí)，一些管理者也采取輪流坐莊的方法應(yīng)對。此類管理理念與績效文化倡導(dǎo)的“獎懲分明”文化存在突出矛盾，不但不能提升央行績效，反而會挫傷員工的積極性。績效管理要求將個(gè)人工作業(yè)績與報(bào)酬掛鉤，建立“獎懲分明”的薪酬激勵機(jī)制。
（四）“墨守成規(guī)”式管理習(xí)慣制約組織與員工個(gè)人的創(chuàng)新
受傳統(tǒng)管理模式的影響，一些央行分支機(jī)構(gòu)缺乏明確的工作業(yè)績評價(jià)機(jī)制，部門管理者和員工首要任務(wù)是保證工作不出問題和差錯，由于生活在擔(dān)心犯錯誤的恐懼中，許多人因怕承擔(dān)創(chuàng)新失敗的責(zé)任而拒絕變革與創(chuàng)新。久而久之，就形成了“按部就班”與“墨守成規(guī)”的習(xí)慣。而績效文化則倡導(dǎo)改革與創(chuàng)新，并能提供試錯機(jī)會，即使創(chuàng)新失敗也會受到鼓勵。面對復(fù)雜多邊的經(jīng)濟(jì)金融形勢，有效履行央行職責(zé)，必須在央行內(nèi)部鼓勵改革與創(chuàng)新。通過建立鼓勵創(chuàng)新的績效文化，可以引導(dǎo)員工主動創(chuàng)新、參與變革，有效履行央行職責(zé)。
（五）“論資排輩”管理習(xí)慣制約“能力優(yōu)先”管理機(jī)制的形成
當(dāng)前一些央行分支機(jī)構(gòu)在人力資源管理方面仍受到“論資排輩”思想的約束，無論是薪酬體系的設(shè)計(jì)還是員工職務(wù)晉升、職稱評聘，均不同程度受到“論資排輩”思想的影響。受此影響，一些央行分支機(jī)構(gòu)雖然開展了績效考核，但考核結(jié)果不能真正與員工待遇掛鉤，績效考核難以對員工形成有效的激勵與約束。這種“重資歷、輕能力”管理思想對與“能力優(yōu)先”績效文化理念仍存在較突出的矛盾。
三、解決對策：構(gòu)建央行分支機(jī)構(gòu)績效文化
（一）央行分支機(jī)構(gòu)績效文化的內(nèi)涵
所謂央行分支機(jī)構(gòu)績效文化是指中央銀行分支機(jī)構(gòu)在開展績效管理實(shí)踐中形成的，以提高央行履職效能為核心，被央行員工普遍遵守和奉行的價(jià)值觀念、行事態(tài)度、行為準(zhǔn)則、及相關(guān)制度設(shè)施的總和。價(jià)值觀是央行分支機(jī)構(gòu)績效文化的核心，央行分支機(jī)構(gòu)績效文化主要包括以下內(nèi)容：追求高標(biāo)準(zhǔn)的效率文化、持續(xù)更新的學(xué)習(xí)文化、開拓進(jìn)取的創(chuàng)新文化、敬業(yè)盡職的服務(wù)文化、績效導(dǎo)向下的和諧文化、宏觀思維與大局觀文化。
（二）構(gòu)建央行分支機(jī)構(gòu)績效文化的路徑選擇
1.塑造以績效為導(dǎo)向的價(jià)值觀。價(jià)值觀是央行績效文化的核心，也是央行文化的核心。因此價(jià)值觀的選擇是塑造組織文化的首要問題。引導(dǎo)央行員工樹立起以績效為導(dǎo)向的價(jià)值觀，是央行績效文化建設(shè)的最高層次。就央行分支機(jī)構(gòu)而言，引導(dǎo)員工樹立適應(yīng)央行履職要求的價(jià)值觀，應(yīng)從以下兩個(gè)方面加以進(jìn)行：一是增強(qiáng)員工對央行事業(yè)的職業(yè)認(rèn)同感；二是培養(yǎng)員工追求效率的工作理念。
2.建立完善的績效管理制度體系。完善績效管理制度是建設(shè)績效文化的重要途徑。首先，應(yīng)合理設(shè)定部門與崗位職責(zé)。明確崗位職責(zé)是科學(xué)開展績效管理的前提，應(yīng)根據(jù)《中國人民銀行法》和中編辦制定的“人民銀行三定方案”的規(guī)定，在核定現(xiàn)有崗位工作量的基礎(chǔ)上，制定崗位說明書，合理設(shè)定各部門及崗位的工作職責(zé)，為科學(xué)開展績效考核提供基礎(chǔ)依據(jù)。其次，應(yīng)完善績效考核指標(biāo)、考核流程的設(shè)計(jì)。根據(jù)崗位特點(diǎn)與要求，設(shè)定科學(xué)合理的考核指標(biāo)，將員工的工作效率、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新意識、適應(yīng)能力等納入績效考核指標(biāo)體系，建立起體現(xiàn)績效文化理念的央行員工績效考核指標(biāo)體系，考核流程與考核方法應(yīng)盡量簡便、高效，科學(xué)有效的績效管理制度本身就是對績效文化的推廣。最后，充分重視績效考核結(jié)果的運(yùn)用。將績效考核結(jié)果作為員工崗位配置、職務(wù)晉升、職稱評聘、薪酬分配的主要依據(jù)，以此督促員工樹立主動追求績效的價(jià)值觀，推動績效文化的建設(shè)。
3.建設(shè)以績效為導(dǎo)向的和諧人際氛圍。以績效為導(dǎo)向的和諧人際關(guān)系與團(tuán)隊(duì)精神是央行績效文化的重要組成部分，在建設(shè)央行績效文化的過程中要注重團(tuán)隊(duì)合作精神，在央行內(nèi)部培育“相互信任、密切合作”為基礎(chǔ)的團(tuán)隊(duì)文化。一是要強(qiáng)化員工責(zé)任意識的培養(yǎng)。和諧高效的團(tuán)隊(duì)是建立在員工勇于對個(gè)人行為負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)上的，如果員工之間工作責(zé)任不清，表面上可能會是一團(tuán)和氣，但是遇到問題與困難就會互相推委扯皮，提高工作效率就無從談起；其次管理者對工作任務(wù)的分配應(yīng)盡量做到分工明確、合理；最后要通過績效考核、問責(zé)等管理制度約束，促進(jìn)員工忠于職守，履行職責(zé)。二是要加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)，建立共同的奮斗目標(biāo)。一方面部門管理者要主動加強(qiáng)與員工的溝通，引導(dǎo)員工樹立與組織目標(biāo)一致的個(gè)人工作目標(biāo)；另一方面，要通過討論交流、共同學(xué)習(xí)等形式，引導(dǎo)員工相互溝通、理解和信任，及時(shí)解決分歧與矛盾，加強(qiáng)員工之間的協(xié)調(diào)。
4.加強(qiáng)體現(xiàn)績效文化的形象設(shè)施建設(shè)。建立體現(xiàn)績效文化的相關(guān)設(shè)施，不僅能體現(xiàn)一個(gè)組織的績效文化氛圍，而且可以直接影響員工心理，對提高央行績效具有“潛移默化”的作用。具體可從以下兩個(gè)方面加以實(shí)施：一是建立體現(xiàn)績效文化的央行工作環(huán)境。可通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、板報(bào)、口號標(biāo)語等形式大力宣傳績效精神；通過辦公環(huán)境的優(yōu)化設(shè)計(jì)、績效管理設(shè)施的建設(shè)充分彰顯績效精神。二是有效改善員工個(gè)人精神風(fēng)貌。員工個(gè)人精神風(fēng)貌狀況不但是個(gè)人工作態(tài)度的外在體現(xiàn)，也是組織文化的外在體現(xiàn)。
5.加強(qiáng)央行文化建設(shè)。作為央行文化的組成部分，央行分支機(jī)構(gòu)績效文化的建設(shè)不是孤立進(jìn)行的，需要依靠央行文化建設(shè)的整體推進(jìn)。當(dāng)前，一些央行分支機(jī)構(gòu)已采取多種手段與措施加強(qiáng)央行文化建設(shè)，并取得了一定成效。建議相關(guān)單位可根據(jù)績效管理工作需要，將央行分支機(jī)構(gòu)績效文化建設(shè)納入到央行文化體系，統(tǒng)籌規(guī)劃，以央行文化建設(shè)的整體推進(jìn)帶動央行分支機(jī)構(gòu)績效文化建設(shè)。
（三）構(gòu)建央行分支機(jī)構(gòu)績效文化的方法手段
1.廣泛宣傳。央行各分支機(jī)構(gòu)可立足本單位實(shí)際，通過開辟宣傳網(wǎng)站、開展主題活動、評優(yōu)評先等形式，廣泛宣傳績效文化的內(nèi)涵、蘊(yùn)涵的精神、對員工行為要求等內(nèi)容，通過宣傳把央行績效文化的理念傳達(dá)給員工，不遺余力地向員工表達(dá)建設(shè)高績效文化的信心與方法，使員工形成強(qiáng)烈的績效意識，并逐步固化到自己的行為中。
2.培訓(xùn)引導(dǎo)。一是要加強(qiáng)對績效文化理念的培訓(xùn)，將績效文化培訓(xùn)列入全員培訓(xùn)內(nèi)容，形成人人講績效、部門講績效、組織講績效的濃厚氛圍。二是加強(qiáng)專業(yè)能力培訓(xùn)。要根據(jù)培訓(xùn)對象能力水平情況，分類開展培訓(xùn)，提高培訓(xùn)的針對性。
3.領(lǐng)導(dǎo)示范。在央行績效文化構(gòu)建中，領(lǐng)導(dǎo)干部特別是部門負(fù)責(zé)人發(fā)揮著重要作用。一方面領(lǐng)導(dǎo)干部是否認(rèn)可績效管理理念，遵守績效管理制度，對普通員工具有重要示范意義；另一方面部門負(fù)責(zé)人也是績效管理制度的執(zhí)行者和績效文化的倡導(dǎo)者，如果部門負(fù)責(zé)人本人就不認(rèn)可績效管理理念，對本部門人員實(shí)施績效管理和倡導(dǎo)績效文化也就無從談起。因此，領(lǐng)導(dǎo)干部能否發(fā)揮示范作用是績效考核和績效文化能否發(fā)揮對職工的激勵與督促作用的關(guān)鍵。
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關(guān)鍵詞：績效管理 企業(yè)業(yè)績評價(jià) 研究
隨著績效工作政策的推動和進(jìn)行，我們要明確績效考核制度的內(nèi)涵，使其能夠適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，有效的發(fā)揮其在企業(yè)中的重要作用。
一、 績效管理制度的內(nèi)容及其建立的重要意義
（一）績效管理制度的內(nèi)容
績效管理制度的建立是以企業(yè)的戰(zhàn)略核心為主導(dǎo)建立起來的一套具有科學(xué)性與實(shí)用性的管理考核機(jī)制。它主要包括考勤制度、教育訓(xùn)練評估考核辦法、績效考核制度、新進(jìn)員工試用期考核辦法、晉升制度、管理法則評估制度、獎懲制度以及中期述職考核管理辦法。
（二）績效管理制度建立的重要意義
績效管理制度可以公平、公正、客觀、準(zhǔn)確、全方位的對企業(yè)和人員進(jìn)行評價(jià)，優(yōu)缺點(diǎn)并重。考核的目的是從人事決策導(dǎo)向績效提升。考核的內(nèi)容與企業(yè)的決策和企業(yè)的組織文化相結(jié)合，平時(shí)的考核輔導(dǎo)重于年底的定期考核。
績效管理制度的推行可以充分考慮到員工的切身利益，進(jìn)而修改管理制度中的部分條款，以保障員工的合法權(quán)益。可以在公司發(fā)生重大變化時(shí)及時(shí)的做出改變以適應(yīng)新局勢，可以完善公司的管理機(jī)制，理順公司人員的權(quán)責(zé)關(guān)系，使得公司內(nèi)部各級組織清晰明了。
二、業(yè)績評價(jià)的內(nèi)容及其建立的重要意義
（一）業(yè)績評價(jià)的含義和內(nèi)容
業(yè)績評價(jià)是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自身的經(jīng)營目的，運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)和運(yùn)籌學(xué)等科學(xué)方法，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和努力程度等生產(chǎn)經(jīng)營活動做出綜合的評判。
業(yè)績評價(jià)包括財(cái)務(wù)業(yè)績定量評價(jià)和管理業(yè)績定性評價(jià)兩部分。財(cái)務(wù)業(yè)績定量評價(jià)主要是對企業(yè)的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營增長四方面進(jìn)行定量的對比、分析和評價(jià)。管理業(yè)績定性評價(jià)是指企業(yè)在財(cái)務(wù)業(yè)績定量評價(jià)的基礎(chǔ)上，采用專家評議的方式，對企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營管理水平進(jìn)行定性的分析和綜合的評判。
（二）業(yè)績評價(jià)的重要意義
業(yè)績評價(jià)對公司和個(gè)人的發(fā)展均具有重要的意義。業(yè)績評價(jià)可以為企業(yè)提供刺激任何西藥的控制行為的必要反饋；可以有效的激勵企業(yè)員工和管理層，產(chǎn)生進(jìn)取的動力；可以為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者行使經(jīng)營選提供重要的依據(jù)；可以有效的加強(qiáng)對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理監(jiān)督和約束；最后還可以為相關(guān)的政府部門等涉及到切身利益的關(guān)系人提供及時(shí)有效的信息。
三、企業(yè)業(yè)績評價(jià)的發(fā)展階段
企業(yè)業(yè)績從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評價(jià)模式到戰(zhàn)略性評價(jià)模式，經(jīng)歷了以實(shí)物量考核為主的單一式的指標(biāo)評價(jià)發(fā)展階段、以結(jié)構(gòu)型和程序型為主的業(yè)績評價(jià)框架建立的發(fā)展階段以及以如今所處于的以平衡積分卡為主的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)建立的發(fā)展階段。
（一）以實(shí)物量考核為主的單一式的指標(biāo)評價(jià)發(fā)展階段
在業(yè)績評價(jià)框架和系統(tǒng)建立之前，我國企業(yè)所采用的是考核實(shí)物量。這個(gè)發(fā)展階段主要處于20世紀(jì)70年代，國企作為此時(shí)最主要的經(jīng)濟(jì)體，單一的指標(biāo)評價(jià)導(dǎo)致其特效率低下，缺乏創(chuàng)新意識和技能，無法促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)揮經(jīng)濟(jì)作用。
（二）以結(jié)構(gòu)型和程序型為主的業(yè)績評價(jià)框架建立的發(fā)展階段
自20世紀(jì)80年代，隨著改革開放的發(fā)展，以產(chǎn)值和利潤為主的業(yè)績評價(jià)框架初步建立起來，其影響逐漸擴(kuò)大，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對它的研究也越來越多。評價(jià)框架的建立使其就信息提供的數(shù)量和質(zhì)量來說遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過單一的評價(jià)體系。學(xué)者們經(jīng)過大量的分析與研究，提出了結(jié)構(gòu)型和程序型兩種框架性業(yè)績評價(jià)類型，其中結(jié)構(gòu)型業(yè)績評價(jià)模式是眾多學(xué)者研究的重點(diǎn)。結(jié)構(gòu)型業(yè)績評價(jià)模式的主要作用是可以確定業(yè)績評價(jià)中的各個(gè)部分，以及理清部分之間的邏輯關(guān)系。程序型業(yè)績評價(jià)模式則是從企業(yè)的戰(zhàn)略意義出發(fā)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績評價(jià)確定的基本程序。
這兩種模式都是企業(yè)業(yè)績評價(jià)方法的巨大進(jìn)步和創(chuàng)新，對于企業(yè)獲得更好的經(jīng)濟(jì)效益具有十分重要的意義。
（三）以平衡計(jì)分卡為主的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)建立的發(fā)展階段
平衡計(jì)分卡源自哈佛教授Robert Ka-plan和諾朗頓研究院執(zhí)行長David Norton的研究。平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系，它將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解成各個(gè)具體的考核評價(jià)體系并進(jìn)行考核，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供的重要的信息支持。通常人們認(rèn)為平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。
平衡計(jì)分卡是一種企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績評價(jià)體系，內(nèi)部業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)是指企業(yè)僅僅關(guān)注自身內(nèi)部的發(fā)展情況和效率。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，許多學(xué)者認(rèn)為企業(yè)在關(guān)注自身內(nèi)部業(yè)績評價(jià)的同時(shí)，也應(yīng)該擴(kuò)大評價(jià)范圍，采用供應(yīng)鏈評價(jià)系統(tǒng)。雖然供應(yīng)鏈評價(jià)系統(tǒng)尚未得到普遍的應(yīng)用，但不得不說這也是企業(yè)業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的發(fā)展趨勢之一。
四、績效管理制度與企業(yè)業(yè)績評價(jià)
企業(yè)業(yè)績評價(jià)只是一個(gè)研究論題，尚未達(dá)到成為研究領(lǐng)域的地步。隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，將企業(yè)業(yè)績評價(jià)納入績效管理制度已成為不可避免的趨勢。不管是現(xiàn)在通常所用的內(nèi)部業(yè)績評價(jià)體系，還是許多學(xué)者提出的供應(yīng)鏈評價(jià)系統(tǒng)，都將對企業(yè)業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)并入績效管理制度起到推動作用。
五、結(jié)語
企業(yè)業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的建立和改善，不但可以使企業(yè)所有者科學(xué)的決定企業(yè)下一步的發(fā)展策略，使企業(yè)完善經(jīng)營管理體制，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高，還可以幫助企業(yè)正確處理好企業(yè)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間的關(guān)系，管理業(yè)績與經(jīng)濟(jì)業(yè)績之間的關(guān)系，財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量之間的關(guān)系，推動企業(yè)長期健康的發(fā)展。因此，企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識到企業(yè)業(yè)績評價(jià)體系的導(dǎo)向作用。
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關(guān)鍵詞 醫(yī)院財(cái)務(wù) 績效 優(yōu)化
績效是一個(gè)對行業(yè)工作者業(yè)務(wù)、資源、組織和行動的能力評定的標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)院財(cái)務(wù)績效管理是醫(yī)院管理過程中的主要內(nèi)容。隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人民對于醫(yī)療事業(yè)的需求也逐漸加深，醫(yī)院為了鞏固其在社會上的地位以及社會形象就必須通過自身改革進(jìn)行優(yōu)化。因此，只有不斷深化醫(yī)院財(cái)務(wù)績效管理體系，逐漸摸索適應(yīng)實(shí)際情況的模式，才能不斷提升醫(yī)院的核心競爭力，促進(jìn)醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展。
一、醫(yī)院財(cái)務(wù)績效管理工作的現(xiàn)狀
目前，我國沿用的傳統(tǒng)醫(yī)院財(cái)務(wù)績效管理在一定程度上保持了醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的水平先進(jìn)性，但是過去傳統(tǒng)的績效考核存在模式陳舊落后、考核形式單一，以及醫(yī)院內(nèi)部管理混亂等問題，也在一定程度上限制了財(cái)務(wù)績效管理工作在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的作用。所以加強(qiáng)醫(yī)院財(cái)務(wù)績效管理工作的質(zhì)量，在一定程度上也會促進(jìn)醫(yī)院整體的健康成長。
二、醫(yī)院財(cái)務(wù)績效管理改革存在的重要意義
首先，隨著醫(yī)院規(guī)模的不斷擴(kuò)大，在目前的醫(yī)院財(cái)務(wù)績效管理過程中存在著很多不可避免的問題，而問題又是多種多樣的，也正是這些問題的存在，很大程度上限制了醫(yī)院完善自身科學(xué)化、正規(guī)化的管理進(jìn)程。針對這種現(xiàn)實(shí)情況，醫(yī)院在財(cái)務(wù)績效管理存在的普遍問題，只有通過不斷分析，并且在實(shí)際應(yīng)用中結(jié)合醫(yī)院的具體情況，進(jìn)而對自身的管理和財(cái)務(wù)績效制度進(jìn)行改革和優(yōu)化。為了適應(yīng)新時(shí)代下的醫(yī)院管理和制度優(yōu)化，只有醫(yī)療財(cái)會人員在日常工作中不斷摸索，逐步加深醫(yī)院績效管理的科學(xué)化、合理化和精細(xì)化發(fā)展。
同時(shí)，在醫(yī)院財(cái)務(wù)績效管理制度完善的進(jìn)程中，通過優(yōu)化和平衡績效管理措施的不斷改革、不斷創(chuàng)新，避免過去單一性的財(cái)務(wù)指標(biāo)作為評定標(biāo)準(zhǔn)。完善醫(yī)院財(cái)務(wù)績效管理制度，豐富績效考核科目，綜合性地去優(yōu)化改革財(cái)務(wù)績效評定。
最后，醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的制定是根據(jù)醫(yī)院財(cái)務(wù)績效管理來決定的。為了保證醫(yī)院有更好的發(fā)展方向和發(fā)展空間，推動醫(yī)院現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)的全面建設(shè)，只有不斷地加深財(cái)務(wù)績效管理才能使醫(yī)院適應(yīng)現(xiàn)今社會的需求。
三、醫(yī)院財(cái)務(wù)績效管理改革存在的問題
（一）缺乏完善的醫(yī)院財(cái)務(wù)績效管理制度
目前，很多醫(yī)院已經(jīng)根據(jù)自身的需求進(jìn)行成本核算，但是由于發(fā)展時(shí)間較短，所以還未形成完善的醫(yī)院財(cái)務(wù)管理制度。因此，醫(yī)院正常運(yùn)行和財(cái)務(wù)管理核算之間就存在一定的間隙。具體表現(xiàn)就是科室計(jì)算和財(cái)務(wù)計(jì)算分離，也就無法準(zhǔn)確地進(jìn)行成本的核算和審核，僅僅只能依靠內(nèi)部管理者制定的簡單的激勵分配方式。
（二）缺乏科學(xué)的醫(yī)院財(cái)務(wù)績效分析制度
部分醫(yī)院在自身財(cái)務(wù)核算的過程中，缺少選擇合理性，分配均衡性上也存在一定的缺陷。其中，私立醫(yī)院過分依賴于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，往往忽略了員工的滿意程度，導(dǎo)致患者的滿意程度也在一定程度上被影響；公立醫(yī)院雖然十分重視患者和員工的滿意度，但是卻忽略了財(cái)務(wù)指標(biāo)在利益分配上的重要指導(dǎo)作用。
缺乏科學(xué)的醫(yī)院財(cái)務(wù)績效分析制度，分析統(tǒng)籌的方法不系統(tǒng)，由此導(dǎo)致的問題便是這些醫(yī)院內(nèi)部很多部分之間考核結(jié)果分歧較大，容易導(dǎo)致部門員工的不滿情緒。
（三）缺乏健全的醫(yī)院財(cái)務(wù)績效監(jiān)督制度
隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，醫(yī)院在自身運(yùn)營的過程中也存在越來越多的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。造成這一現(xiàn)象的主要原因是醫(yī)院在自身管理的過程中，未能建立健全的監(jiān)督制度。導(dǎo)致很多內(nèi)部員工不能正確認(rèn)識財(cái)務(wù)績效管理的重要性，造成了很多違法亂紀(jì)的行為。
四、醫(yī)院財(cái)務(wù)績效管理改革優(yōu)化策略
（一）完善醫(yī)院財(cái)務(wù)績效管理制度
醫(yī)院作為一個(gè)編制性機(jī)構(gòu)，沒有一個(gè)合理統(tǒng)一的管理制度就沒有辦法從根本上進(jìn)行預(yù)算的審核。在醫(yī)院財(cái)務(wù)績效管理改革優(yōu)化的過程中，內(nèi)部成立的預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)對醫(yī)院預(yù)算進(jìn)行審核、調(diào)整、平衡和更改，指導(dǎo)醫(yī)院預(yù)算草案的編寫。并且在整個(gè)醫(yī)院內(nèi)部施行統(tǒng)一的預(yù)算流程，對相關(guān)工作人員進(jìn)行專業(yè)性的培訓(xùn)和嚴(yán)格性的監(jiān)督，在部門內(nèi)部做到財(cái)會人員和經(jīng)濟(jì)責(zé)任人的崗前培訓(xùn)。
醫(yī)院財(cái)務(wù)績效管理改革中，應(yīng)當(dāng)對醫(yī)院各層次的管理人員從思想上進(jìn)行糾正，加強(qiáng)管理人員和財(cái)會人員的法制意識，對整個(gè)財(cái)務(wù)情況進(jìn)行綜合性、科學(xué)性的監(jiān)督和管理。針對醫(yī)院每一個(gè)環(huán)節(jié)的收入支出進(jìn)行明確和強(qiáng)化，逐漸形成財(cái)務(wù)績效管理的氛圍。
（二）科學(xué)醫(yī)院財(cái)務(wù)績效分析制度
醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)是為了更好地行使醫(yī)院作為社會醫(yī)療支柱的作用，也是評定其指標(biāo)的重中之重。因此，建立一個(gè)科學(xué)的醫(yī)院財(cái)務(wù)績效分析制度是十分有必要的。制定和明確評價(jià)指標(biāo)與分析制度，不僅可以簡化實(shí)際操作，還能獲取更多的數(shù)據(jù)資料。
由此可見，明確的指標(biāo)在實(shí)際醫(yī)院績效管理優(yōu)化的過程中是必不可少的。該指標(biāo)應(yīng)當(dāng)包括兩個(gè)方面：一是潛在的財(cái)務(wù)績效。二是已表現(xiàn)的財(cái)務(wù)績效。其中，用于表現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的主要指標(biāo)有：收入成本率、業(yè)務(wù)收入結(jié)余率、凈資產(chǎn)結(jié)余率等；償還債務(wù)的能力指標(biāo)主要以資產(chǎn)的負(fù)債率來體現(xiàn)；資產(chǎn)的運(yùn)營指標(biāo)主要包括：流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率；還建議將發(fā)展能力作為考核標(biāo)準(zhǔn)之一。
結(jié)合醫(yī)院現(xiàn)有資金的收入與支出情況來看，要合理地對醫(yī)院資金結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，科學(xué)有效地使用資金，制定合理的資金運(yùn)用計(jì)劃，控制不合理的支出，讓醫(yī)院的資金流通逐步走上正確的軌道。
（三）健全醫(yī)院財(cái)務(wù)績效監(jiān)督制度
醫(yī)院內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理工作，對于監(jiān)督制度的需求是迫在眉睫的。為了更好地開展醫(yī)院財(cái)務(wù)全面管理與預(yù)算工作，應(yīng)加強(qiáng)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理制度。因此，將監(jiān)督制度作為財(cái)務(wù)績效管理的首要任務(wù)，積極成立預(yù)算管理和監(jiān)督部門，并且確立其中的首要負(fù)責(zé)人對部門職能進(jìn)行監(jiān)管和負(fù)責(zé)。明確責(zé)任，切實(shí)加強(qiáng)醫(yī)院財(cái)務(wù)績效監(jiān)督制度，落實(shí)各項(xiàng)實(shí)際工作。
對于醫(yī)院實(shí)際的收入預(yù)算控制進(jìn)行監(jiān)督，就要綜合性地去考慮醫(yī)院的實(shí)際情況和業(yè)務(wù)需求。進(jìn)而依據(jù)相關(guān)的收費(fèi)項(xiàng)目和規(guī)定，做好對預(yù)算的監(jiān)督工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，合理地管理和控制醫(yī)院財(cái)務(wù)績效。
五、結(jié)語
績效管理作為現(xiàn)代醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作的重要組成部分，對其的優(yōu)化改革有利于提升醫(yī)院的工作質(zhì)量。雖然就目前的實(shí)際情況來看，很多醫(yī)院和醫(yī)院相關(guān)部門在財(cái)務(wù)績效管理中仍然存在很多問題，但是醫(yī)療工作者應(yīng)堅(jiān)信通過科學(xué)的方式方法以及堅(jiān)持不懈的努力，必然能夠?qū)さ竭m合當(dāng)今情況的醫(yī)院財(cái)務(wù)績效管理制度。通過長時(shí)間的積累，不斷提高醫(yī)院績效管理工作的水平。
對醫(yī)院財(cái)務(wù)績效管理各項(xiàng)制度的完善過程中，醫(yī)院要從自我監(jiān)督、自我審核、自我發(fā)展和自我約束等多個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化改革。并且醫(yī)院在日常運(yùn)營中要不斷地去發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況中存在的新生問題，及時(shí)處理。順應(yīng)當(dāng)前形勢的發(fā)展和社會需求，醫(yī)院財(cái)務(wù)人員在積極構(gòu)建和完善醫(yī)院財(cái)務(wù)績效管理制度的過程中，不斷提高自身素質(zhì)，加強(qiáng)自身能力，才能從根本上完成醫(yī)院的社會職責(zé)，也獲取一定的經(jīng)濟(jì)效益，最大程度上激發(fā)工作人員的積極性，最終不斷促進(jìn)醫(yī)院的全面可持續(xù)發(fā)展。
（作者單位為成都學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）
參考文獻(xiàn)
[1] 卓益斐.醫(yī)院財(cái)務(wù)績效管理存在的問題解決對策[J] .財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2010（03）.
關(guān)鍵詞：公務(wù)員；績效管理；激勵問題
一、公務(wù)員績效管理的激勵功能
在公務(wù)員隊(duì)伍壯大的同時(shí)，相關(guān)方面對公務(wù)員績效管理工作的要求也越來越高。所謂績效管理，就是指各級管理部門為達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制訂、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效效果應(yīng)用的過程。績效管理的目的就是提高個(gè)人、部門和組織的績效。績效管理的激勵機(jī)制關(guān)系到績效管理的質(zhì)量和水平，通過科學(xué)有效的績效管理激勵機(jī)制，可以引導(dǎo)公務(wù)員按照指定的績效計(jì)劃去完成工作任務(wù)，激發(fā)公務(wù)員的工作積極性和主動性，激勵公務(wù)員自我監(jiān)督，提高公務(wù)員工作效率和質(zhì)量。
二、公務(wù)員績效管理中的激勵機(jī)制方面存在的問題
1.對績效管理的認(rèn)識不足
從績效管理工作來看，相關(guān)部門對績效管理的認(rèn)識還存在一定的問題，將績效管理定格為績效考核，忽略了績效管理其他環(huán)節(jié)對公務(wù)員的激勵作用，從而使得績效管理的激勵功能退化，難以調(diào)動公務(wù)員的工作熱情。
2.激勵機(jī)制不全面
績效管理中常見的激勵機(jī)制有精神激勵機(jī)制和物質(zhì)激勵機(jī)制，常用的措施就是精神激勵，而物質(zhì)激勵不受重視。目前績效管理采用的精神激勵方法比較傳統(tǒng)，對情感激勵和知識激勵等其他方面的精神激勵還不夠重視。
3.薪酬差別導(dǎo)致激勵功能弱化
不同職位的公務(wù)員其薪酬待遇也會不同，而公務(wù)員的薪酬差別會直接弱化激勵作用，有的公務(wù)員在自己的崗位上貢獻(xiàn)了時(shí)間和精力，卻沒有得到相應(yīng)的報(bào)酬，而當(dāng)他人獲得的薪酬要高于自己時(shí)，就會挫傷這些人的工作積極性。另外，不同的地區(qū)，公務(wù)員的薪酬待遇也會不同，經(jīng)濟(jì)落后地方的公務(wù)員薪酬待遇會低于發(fā)達(dá)地區(qū)，這會導(dǎo)致這些地方的公務(wù)員產(chǎn)生心理落差。
4.績效管理制度的不完善
當(dāng)前公務(wù)員績效管理制度還不夠完善，還沒有將公務(wù)員績效考核與績效管理的其他環(huán)節(jié)結(jié)合起來。由于制度的不完善，公務(wù)員績效管理激勵功能就難以有效發(fā)揮，從而不利于調(diào)動公務(wù)員的工作積極性。
三、公務(wù)員績效管理中的激勵措施
1.加強(qiáng)公務(wù)員績效管理的認(rèn)識
要想發(fā)揮公務(wù)員績效管理的激勵作用，就必須全面認(rèn)識公務(wù)員績效管理工作。相關(guān)部門要革新績效管理觀念，以激勵作用為出發(fā)點(diǎn)，對公務(wù)員績效管理工作進(jìn)行綜合分析，找出其中的問題 并加以改進(jìn)。既要重視績效考核，同 時(shí)也要重視績效結(jié)果、績效目標(biāo)等其他環(huán)節(jié)。
2.建立完善的激勵機(jī)制
要想調(diào)動公務(wù)員的工作積極性和主動性，提高公務(wù)員的工作能力，政府部門就應(yīng)當(dāng)建立完善的激勵機(jī)制。既要重視精神激勵，同時(shí)也要重視物質(zhì)激勵，通過物質(zhì)激勵和精神激勵來促進(jìn)績效管理激勵功能的發(fā)揮，從而更好地促使公務(wù)員投身到自己的工作中，發(fā)揮應(yīng)有的作用。
3.績效獎勵
政府部門可以采取有效的績效獎勵措施來激發(fā)公務(wù)員的工作積極性。政府部門可以劃撥一筆績效獎金，作為公務(wù)員績效獎勵資金，對工作表現(xiàn)優(yōu)秀的公務(wù)員給予一定的獎金，從而提高他們的工作積極性。另外，政府部門還可以采取崗位競爭制度，如辭退某公務(wù)員后，可以安排其他公務(wù)員來競爭該職位，從而讓公務(wù)員有晉升的機(jī)會，更好地激勵他們投入工作。
4.完善績效管理制度
政府必須完善績效管理制度，要將公務(wù)員績效管理工作納入日常管理工作中，加強(qiáng)績效管理監(jiān)督，確保績效管理的公開、公正，同時(shí)保證績效管理過程的透明性，從而維護(hù)公務(wù)員的正當(dāng)利益。
公務(wù)員績效管理中的激勵問題是影響公務(wù)員績效管理激勵作用發(fā)揮的一個(gè)重要問題，而要想發(fā)揮公務(wù)員績效管理的激勵作用，就必須全面認(rèn)R公務(wù)員績效管理激勵問題，從而有針對性地開展工作，確保績效管理作用的發(fā)揮，激發(fā)公務(wù)員的工作積極性和主動性。
參考文獻(xiàn)：
[關(guān)鍵詞]房地產(chǎn)企業(yè)；績效管理；對策建議
一、績效管理的定義與特點(diǎn)
（一）績效管理的概念所謂績效管理，顧名思義即管理者與員工為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而圍繞員工的工作、技能與效益進(jìn)行管理的過程，包括績效計(jì)劃、績效溝通、績效考核、績效結(jié)果運(yùn)用、績效目標(biāo)提升等。房地產(chǎn)企業(yè)開展績效管理的目的在于幫助企業(yè)與員工提升自身以及部門和企業(yè)的效益。
（二）績效管理的影響因素績效管理主要包含三個(gè)方面，其一為管理者，其二為績效管理制度，其三是員工。三者有機(jī)統(tǒng)一，構(gòu)成了企業(yè)的績效管理體系。1．管理者。管理者是績效管理的具體執(zhí)行人。管理者的綜合素質(zhì)與其個(gè)人的思想情況與企業(yè)績效管理的執(zhí)行情況和最終質(zhì)量息息相關(guān)。2．績效管理制度。眾所周知，制度是一切工作開展的基礎(chǔ)與依據(jù)。績效管理制度亦如此。完備的企業(yè)績效管理制度能夠有效保障企業(yè)績效管理工作的開展，能夠?yàn)榭冃Ч芾磉^程中出現(xiàn)的問題提供解決依據(jù)。因此，企業(yè)在開展績效管理工作前，要建立健全績效管理制度，使自身的績效管理計(jì)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)趨于一致，從而確保執(zhí)行績效考核能夠有效約束員工的思想與行為，提升管理效能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的增長。3．員工。績效管理不僅是企業(yè)管理層的職責(zé)，更需要企業(yè)全體員工參與。不只是需要企業(yè)員工參與到績效管理的日常環(huán)節(jié)中，還需要員工及時(shí)結(jié)合自身的日常工作對績效管理制度進(jìn)行修改完善，及時(shí)將情況向上級反饋，從而幫助企業(yè)管理層不斷優(yōu)化績效管理體系，提升企業(yè)效益。
（三）績效管理的特點(diǎn)績效管理是企業(yè)管理的重要組成部分，因而其不僅是企業(yè)管理的手段之一，也是企業(yè)的日常管理過程。一般而言，績效管理具有三個(gè)方面的特點(diǎn)。1.績效管理的目標(biāo)在于提升員工個(gè)人、部門與企業(yè)的績效，從而提升企業(yè)的整體效益。因此，績效管理的目標(biāo)包含了企業(yè)各個(gè)部門所有員工的工作內(nèi)容與目標(biāo)。不同員工都有屬于自身的績效管理內(nèi)容與目標(biāo)。所有員工的績效目標(biāo)都達(dá)成，對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將大有助力。2.績效管理的重點(diǎn)在于管理過程中的溝通與協(xié)調(diào)，從而使管理制度不斷完善與優(yōu)化。績效管理的結(jié)果固然重要，但更重要的是在管理的過程中，不斷解決自身暴露出的問題，從而不斷取長補(bǔ)短。因此，在績效管理的過程中，要不斷與管理對象溝通，使管理對象能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身的問題與短板，不斷進(jìn)行調(diào)整。因此，溝通與協(xié)調(diào)是績效管理的關(guān)鍵所在。3.績效管理的過程是動態(tài)的過程。過程的管理固然重要，結(jié)果的運(yùn)用也十分重要。積極運(yùn)用績效管理的結(jié)果來完善企業(yè)的管理制度與體系、優(yōu)化企業(yè)的管理模式、提升企業(yè)的效益，是績效管理的意義所在。
（四）房地產(chǎn)行業(yè)績效管理的特點(diǎn)隨著十余年的快速發(fā)展，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)形成了自身穩(wěn)定的管理體系。近年來，伴隨國家的房地產(chǎn)市場調(diào)控與土地政策改革，房地產(chǎn)行業(yè)開始步入精細(xì)化管理時(shí)代。多數(shù)企業(yè)對于自身的管理架構(gòu)、流程控制、薪酬管理等都進(jìn)行了反復(fù)的調(diào)整與完善。在當(dāng)前行業(yè)企業(yè)看來，其項(xiàng)目贏利能力是管理的核心所在。因此，多數(shù)企業(yè)采用結(jié)果導(dǎo)向的KPI模式進(jìn)行績效管理。固然KPI模式可以較好地反映出企業(yè)員工的工作效果，但其對于過程的管控相對較弱。房地產(chǎn)行業(yè)與其他行業(yè)相比有著一定的區(qū)別。其項(xiàng)目周期與其他行業(yè)的項(xiàng)目周期相比，普遍較長。因此，對階段性成果等的量化十分重要。同時(shí)，許多房地產(chǎn)項(xiàng)目與企業(yè)本部并不同屬一城，異地管理也是企業(yè)績效管理中需要重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。此外，崗位門類眾多、復(fù)合型崗位數(shù)量龐大是房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)之一，這無疑也增加了其績效管理的難度。
二、行業(yè)企業(yè)績效管理存在的問題
（一）績效管理的觀念有待加強(qiáng)每個(gè)企業(yè)都實(shí)行績效考核，員工也基本樹立了績效觀念。然而，在日常執(zhí)行中，企業(yè)上下普遍對其缺乏重視。上級對下級在績效溝通等方面要求較為寬松，指標(biāo)設(shè)置過于模糊，以致員工將績效考核作為例行工作。對于許多老員工而言，績效指標(biāo)的制定、自評都有備份，每次稍加修改便可應(yīng)付了事，績效考評變成了“填表游戲”。此外，績效考核與實(shí)際的激勵存在脫節(jié)現(xiàn)象，這也是造成部分員工不重視考核的原因。總體而言，雖然企業(yè)員工都認(rèn)識到績效管理的重要性，但由于觀念上的差距與方法上的不得當(dāng)，績效管理并沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，沒有發(fā)揮應(yīng)有的效用。
（二）績效目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏相關(guān)性開展績效管理的根本目標(biāo)是通過員工的共同努力來保證企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與短期經(jīng)營目標(biāo)能夠更好地實(shí)現(xiàn)。然而，部分房地產(chǎn)企業(yè)由于兼并、整合或轉(zhuǎn)型，其未來的戰(zhàn)略方向尚存在不確定性。總體戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，導(dǎo)致部分項(xiàng)目的整體經(jīng)營計(jì)劃與目標(biāo)不明確，存在項(xiàng)目已經(jīng)開發(fā)至中期，銷售、利潤、進(jìn)度指標(biāo)尚未確定的現(xiàn)象，給項(xiàng)目的績效考核帶來了困難。所以，在實(shí)際考核階段，目標(biāo)設(shè)計(jì)存在的問題直接影響了考核效果。
（三）績效實(shí)施階段缺乏有效的持續(xù)溝通正如前文所言，績效管理是一個(gè)長期的過程。在績效的日常管理過程中，員工與管理層需要不斷進(jìn)行溝通與交流，需要對績效管理的目標(biāo)有統(tǒng)一的認(rèn)識，這樣才能向著預(yù)定的績效管理目標(biāo)前進(jìn)。然而，在當(dāng)前的管理中，許多員工并未得到管理者關(guān)于績效管理過程的反饋，對于自身的缺點(diǎn)與弊病掌握不足，從而無從優(yōu)化自身的日常工作模式。在績效打分的過程中，部分管理層也缺乏相關(guān)的績效管理技能。有時(shí)由于擔(dān)心影響員工的工作情緒及收入，主管經(jīng)常給出超出實(shí)際業(yè)績的評價(jià)。
三、完善績效管理體系的對策與建議
（一）績效指標(biāo)的設(shè)置要反映戰(zhàn)略要求與崗位職責(zé)績效考核的具體標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)建基于企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略與日常工作，從而確保績效考核的目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致、其內(nèi)容與員工日常工作相吻合。同時(shí)，應(yīng)定期對崗位的績效考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修正與完善，確保崗位職責(zé)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)同步、與崗位日常工作同步。此外，在設(shè)計(jì)績效考核內(nèi)容時(shí)，應(yīng)確保目標(biāo)的主要部分基本為員工日常可以完成的內(nèi)容，但包含一些具有一定挑戰(zhàn)性與創(chuàng)造性的內(nèi)容供員工主動完成。如此，才能確保員工始終保持積極主動的狀態(tài)完成各項(xiàng)工作，從而推動企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。
（二）績效管理體系要注重完整性所謂完整性，主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面。一是要結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)特點(diǎn)，既要從戰(zhàn)略出發(fā)分解目標(biāo)，又要從項(xiàng)目開發(fā)實(shí)際出發(fā)，對項(xiàng)目整體進(jìn)行考察評估。從戰(zhàn)略出發(fā)分解目標(biāo)可以確保績效指標(biāo)的方向不發(fā)生偏移，從項(xiàng)目總體出發(fā)設(shè)計(jì)指標(biāo)可以確保項(xiàng)目總體的效益。二是績效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性工作，要尤其重視目標(biāo)設(shè)置、績效評估與績效反饋這三個(gè)環(huán)節(jié)。三是在選擇績效管理方法與內(nèi)容時(shí)，必須充分考慮到績效管理的成本、時(shí)間與實(shí)施難度。企業(yè)管理的目的在于提升效益，因此，績效管理不能占用員工過多的工作時(shí)間，不應(yīng)花費(fèi)企業(yè)過多的管理成本，考核方法應(yīng)具有較強(qiáng)的可操作性。四是對部分工程類崗位的績效設(shè)置要更注重實(shí)際。房地產(chǎn)行業(yè)與其他行業(yè)不同，其部分工程類崗位的工作周期較長，結(jié)果的出現(xiàn)往往需要半年乃至一二年時(shí)間。因此，在進(jìn)行月度、季度、年度考核時(shí)，應(yīng)根據(jù)工期進(jìn)展，獨(dú)立設(shè)置權(quán)重，從而使績效管理更具有可操作性，更貼近員工工作的實(shí)際，這樣也可以避免誤差的出現(xiàn)。
（三）加強(qiáng)績效考核的動態(tài)管理績效管理是過程性工作，因而其在具體操作中也具有較強(qiáng)的動態(tài)性。因此，要根據(jù)績效管理的動態(tài)發(fā)展，不斷調(diào)整和優(yōu)化管理內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)，不斷調(diào)整和分解不同時(shí)期的具體內(nèi)容與目標(biāo)。
