時間：2022-11-06 10:03:02
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇企業發展規劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1. 戰略地圖的概念
戰略地圖（Strategy Map）由美國人羅伯特?卡普蘭和戴維?諾頓由2004年提出。戰略地圖是以4個層面目標（財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面）為核心，通過分析這4個層面目標的相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖。戰略地圖反應“不能描述，就不能衡量”。戰略地圖描述組織如何創造價值。本文顯示了企業如何通過戰略地圖創建可執行的規劃。
2. 戰略地圖在油田企業發展規劃中的應用
戰略地圖一般用于企業戰略制定中，未見戰略地圖應用于油田企業規劃中的公開報道。戰略地圖應用于油田發展規劃可方便匯報、修改、交流、制定、執行規劃，但有兩個難點，一是各項規劃需要分析過去指標，總結成果問題，分析當前形勢。二是規劃包括若干專業專項和所室規劃，戰略地圖如何體現？為此我增加了兩個方面的內容，一是在每一層面里分解出了不同的要素和分要素；二是每個要素或分要素設立下級菜單，動態描述要素。
2.1 確定戰略地圖財務層面
PESTEL宏觀環境分析是企業有效展開戰略規劃的第一步，為后期戰略的良好執行打下了堅實的基礎。通過PESTEL六個因素的宏觀環境分析，結合據目前集團、油田公司在低油價形勢下系列深化改革方針要求及“開源節流降本增效”精神，企業領導層根據油田公司給企業的年度定額指標，從生產率戰略和收入增長戰略兩方面進行考慮。生產率戰略一方面降本節流，另一方面提高資產利用率；收入增長戰略包括開發新技術產品、開辟新市場、增加老市場份額戰略等開源措施。
2.2 確定戰略地圖客戶層面
油田企業作為能夠研究技術和產品的科研單位，這里的客戶主要指企業的技術服務對象，一是油田內部的若干采油廠和油公司，二是油田外部的國內各油田及國際石油公司。從客戶的角度來看，他們關心的往往是3點，一是技術和產品，服務方的技術是否過硬，產品是否優良，設計和施工是夠優質，價格是否優惠；二是關系，市場準入是否便捷，售后是否優秀，可否達成集成化服務，方便客戶的時間和精力；三是形象，企業能否真正成為石油行業一流科研院所，成為稠油鉆采技術品牌。
2.3 確定戰略地圖內部流程層面
根據油田企業內部n個專業專項部門，其工作內容互不交叉且涵蓋企業整體工作部門，確定了它們為內部流程層面的n個要素。對于每一個要素，我們分別梳理“十二五”，分析形勢和挑戰，確定“十三五”戰略和具體工作部署。形勢和挑戰是根據SWOT法分析，優勢（strengths）、劣勢（weaknesses）是內部因素，機會（opportunities）、威脅（threats）是外部因素。戰略是一個企業“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。
2.4 確定戰略地圖學習與成長層面
學習與成長層面包括的人力資本、信息資本和組織資本是企業的無形資產。在人才方面，重點做好提高科研人員能力和提高技術服務人員服務水平。在信息化建設方面，提升院信息化覆蓋率，計劃院信息化覆蓋率達到100%。在組織上重點進行企業文化思建設，如圖1所示。
2.5 應用戰略地圖提升規劃編制的完全度
通過上述戰略地圖四個層面的建立，形成了以實現創收利潤為目標的若干個要素的關鍵績效/工作規劃指標體系（圖1）。各個要素互相促進、互相影響，既不交叉，又互相作用，使規劃沒有遺漏項，從而提升了規劃編制的完全度。
2.6 應用戰略地圖提升規劃的執行力
利用戰略地圖，將制定通過的幾百頁規劃文檔以圖的形式表現出來，各級領導和員工清晰地知道自己在全局的位置、作用、階段需達到的目標和具體工作部署，方便工作和實施。同時將戰略地圖和績效考核制度掛鉤。從績效計劃的制定開始就與戰略地圖相結合，單位的年績效考核指標與戰略地圖里的考核指標一致，年終績效考核時，企業根據戰略地圖中各部門利潤指標的完成情況打分，進一步提升規劃的執行力。
[關鍵詞]用工總量 控制 效益
一、“用工總量控制”背景
2008年金融危機蔓延全球，政府一系列經濟刺激計劃的拋出，一時間拯救了無數產業鏈上瀕臨倒閉的企業。與此同時，許多國有大型企業在這一計劃的刺激之下乘風而上，迎來了投資建設的高峰期，企業人力資源需求也一度居高不下。刺激計劃的負效應在后危機時代逐漸顯現，過度投資所造成的產能過剩，打破了企業再生產的良性循環，導致了企業冗員大量出現。而勞動合同法的頒行使得企業在勞動關系中轉處于被動，清理用工變得異常艱難，勞動糾紛、罷工等勞資矛盾不斷升級演變，用工成本及其關聯成本占據了企業成本的重頭。刺激計劃的實施，也使得本可在金融危機中加速產業升級、優化結構的企業失去了轉型動力，喪失了在變革中求生存的良好時機，曇花一現的繁榮加劇了企業發展的負累。為打破束縛企業發展的桎梏，提高效益，許多企業將控制用工總量作為倒逼機制，積極推動本企業進行技術革新、管理創新，促進提高勞動效率，以保障企業持續穩定健康和諧發展。
二、“用工總量控制”影響因素
1.企業發展規劃是影響用工總量控制的主導因素。企業在制定戰略發展規劃時，會綜合考慮各類資源在實現企業目標愿景過程中的匹配度、滿足度。人力資源作為企業運營中一項關鍵性資源在企業發展規劃中往往被優先規劃，企業發展的不同階段對人力資源的需求和配置都會有所不同。人才類別、人才層次、人才結構、人才規模都應與企業發展階段相匹配或相適應，合理精干的人才配置會對企業發展產生正向溢出效應，形成互利共贏的良性循環；不合理的人才配置將會增加企業成本負擔和勞資壓力，羈絆企業發展。
2. 企業的技術發展、管理創新是影響用工總量控制的關鍵因素。企業快速發展離不開持續不斷的技術革新和管理創新，技術革新和管理創新是實現企業發展目標的有效手段和有力措施，也是企業不斷追求探索的方向。工業革命極大改善了企業生產方式，提升了企業技術水平；信息革命創新了企業經營管理能力，最大限度地激發了企業活力，而這些都使得被定義為生產力中最重要因素的人的規模得到了有效控制。技術發展直接減少了人員的使用，管理創新優化了人員結構，合理了人員構成，尤其是統籌整合作用的發揮大大降低了冗員產生的可能，為企業增效提供了充分條件。
3.政策法規是影響用工總量控制的法治因素。在市場條件下企業生產經營要受到政策法規的影響和規制。法律法規是企業經營管理不可突破的底線，也為企業經營管理提供了指引、明確了行為預期。企業在管理過程中所采用的一些手段、措施要在法律框架內進行，才會被法律所承認，為社會所接受。企業根據業務發展規劃確定人員需求、用工方式、合同期限及薪酬待遇等用工策略時應綜合法律因素，確保企業合法地實現用工總量控制。
三、“用工總量控制”措施
1.科學規劃用工。企業用人規模與企業發展和企業效益是否永遠是正相關呢？實踐證明，企業在不同的發展階段所匹配的人力資源規模是不同的。科學規劃用工，就是根據企業發展規劃統籌人力資源，實現人力資源在企業發展各個階段的配置最優，效能最大。如何科學規劃用工，筆者認為，企業應預先制定戰略發展規劃，確定發展目標，根據市場經驗結合企業實際情況規劃人力資源需求及其發展規模，同時要考慮人力資源的市場供給，確定合理的薪資水平，保證人員招募的有效性，確保人員滿足企業發展需要。
2.加強員工培訓與培養。員工培訓與培養是提升勞動效率，優化人才結構，合理用工規模，保證企業可持續發展的重要措施。提高工作技能，熟悉企業規則，保持企業高效運轉，為企業創造更多的附加價值是企業培訓員工的基本目的。人員規模是推動企業發展所需的基本人力資源保障，員工培訓與培養則是為了提升企業發展的質量和效益而采用的管理方式，在人力資源供給一定的情況下，人員技能水平越高、管理能力越強則為企業帶來的運營效率越高，就越有利于人員規模和總量的控制。
3.加強體制機制改革創新。企業的制度和文化影響到員工的工作積極性和主動性，最終影響到企業運轉效率。企業應當綜合業務發展、行業性質、業內地位、地緣特征、歷史特點等一系列因素構建完善適合自身發展的管理體制和企業文化，建立相對靈活的發展機制，培養、激發員工的責任觀念、競爭意識和創新能力，為員工發揮優勢搭建平臺，為員工職業發展規劃路徑，形成以機制促發展，以效率增效益的發展模式，保持用工總量規模的合理穩定。
4.重視技術改革和發展。新技術的應用，能為企業帶來巨大效益，節省人工也是由此帶來的一項間接收益。技術發展、技術革新是推動企業產業升級、企業可持續發展的必由之路，是實現企業有效控制用工規模，實現集約式、內涵式發展的戰略舉措。
關鍵詞：企業戰略；認識誤區
戰略就是為企業競爭優勢定位，正確戰略有效的執行可以創造和維護企業的競爭優勢，錯誤的戰略也可能使企業徹底陷入經營絕境。因而，戰略管理已經成為保障企業可持續發展的主要手段。但是，部分企業在選擇制定戰略以及戰略執行過程中依然存在許多認識誤區，嚴重影響了企業的戰略績效。
一、重視戰略的制定與選擇，輕視戰略的有效執行
在經濟全球化的商業環境中，企業普遍認為，發展戰略對于企業的長期發展方向以及塑造企業競爭優勢具有重要的指引作用。因而，許多企業不吝花費重金進行項目咨詢，聘請國內或者國際知名咨詢公司為企業制定發展戰略。但是，部分企業發展戰略制定與選擇以后就淺嘗輒止，有些企業遇到困難就半途而廢，還有部分企業甚至根本就沒有去執行發展戰略，只是把發展戰略停留于設計與制定階段。其主要原因在于企業過于重視戰略的制定與選擇，對于戰略的有效執行則由于種種原因而淡化。第一種原因可能在戰略制定與選擇階段就沒有充分地顧及企業客觀的資源與能力基礎，使許多先進的戰略方法與理論模型被硬生生地移植到企業的發展理念之中，戰略執行績效就可想而知了。第二種原因可能在戰略制定與選擇階段就沒有考慮發展戰略與組織結構的匹配性。如戰略選擇是多元化，而企業組織還停留于職能性（U型）結構，使部門職能目標與企業戰略目標的協調出現沖突，影響企業整體利益的實現。第三種原因是企業在戰略執行與實施之前沒有認識到戰略的嚴肅性，執行過程隨意改變戰略。第四種原因是企業戰略與發展規劃脫節，企業戰略沒有與企業的中長期發展規劃緊密銜接，影響了企業戰略執行的有效性。第五個原因就是缺乏與發展戰略執行配套的激勵與監督措施，未能對偏離發展戰略方向的生產經營活動進行及時的糾正，使企業行為與戰略目標漸行漸遠。
二、戰略選擇重視多元化，輕視專業化
多元化是企業發展到一定階段擴張規模、規避經營風險的一種重要戰略選擇，它的實施對企業的資源配置管理、商業環境判斷以及財務風險控制能力有著較高的要求，同時還要求企業具備一支高素質的企業家隊伍。多元化戰略可以有效利用企業內部資源，多元化產業之間必要時可以相互提供現金流支撐，規避部分經營風險。殊不知，把雞蛋放在不同籃子規避雞蛋全部被打的風險，同時卻制造了另一種類型的風險，那就是要管理更多的籃子。許多企業由于沒有充分認識商業環境變化趨勢的不確定性，企業管理元素沒有及時進行適應性變革，強調范圍經濟，盲目實施多元化戰略，結果折戟沉沙，不慎陷入“多元化陷阱”，有些甚至連企業的主營業務也因為多元化業務單元被拖入困境。做大做強是企業發展的永恒主題。充分認識企業發展的偶然性與必然性，在發展戰略選擇上企業不妨先從專業化突圍，做強主業，提高企業的資源配置與管理駕馭能力，培養與發展企業家隊伍，再進行適度的相關多元化。欲速則不達，因而對于多元化戰略選擇問題，企業應當量力而為，擇機而行。
三、發展戰略選擇忽視企業的資源與能力基礎建設，強調規模優勢
如果對一些典型企業的發展戰略進行仔細分析，就會發現許多企業戰略都習慣性地采用規模化戰略思維，強調規模擴張的發展路徑。國內部分企業對《財富》雜志評選的世界500強過于熱衷就是一種典型的表現。由于世界500強評選標準主要依據企業的年營業收入指標，2008年入選的門檻營業收入為148.8億美元，按照2009年1月7日人民幣對美元匯率中間價6.8389計算，合計約1017億元人民幣。國內目前年營業收入超過千億的企業集團已經不在少數，但是在品牌影響力、管理水平等方面無法與發達經濟體的世界500強企業匹敵和競爭。可見，世界500強的營業收入評選指標容易引導企業進入單純地追求生產規模擴張的發展方向誤區。規模戰略是一種基于產業環境的傳統戰略觀念，依靠規模優勢在市場結構中占領主導地位，通過限制競爭來保護企業利潤。在經濟全球化浪潮的影響下，企業的戰略觀念也從產業環境重心演化為以資源與能力為基礎，強調企業通過戰略實施構造企業的核心能力，通過企業核心能力去創造經濟價值，即企業之間的經濟過程是一個正和博弈，而不是簡單的零和博弈。因而，資源與能力為基礎的戰略觀念強調依賴人力資源、稀缺的知識和技術推動企業的產品與服務發展，企業應當重新審視戰略思維，量身定做富有生產力的企業發展戰略。
四、發展規劃要與企業戰略目標匹配
經常在許多企業樣本中可以觀察到一種錯誤的現象，企業的發展規劃工作脫離企業戰略目標中心，出現兩張皮的現象，嚴重影響了企業戰略的有效實施。其實，戰略與規劃是緊密相連的，不可分割的兩個環節，規劃是戰略的延續，戰略是規劃的靈魂。部分企業的組織結構設計就專門設置有戰略規劃職能的專業部門，就可以看出兩者之間存在較強的關聯性。企業的戰略目標具有宏觀性和抽象性特征，它是對企業未來長期發展方向的一種理想設定，對企業的生產經營行為具有重要的指導作用。發展規劃則是對企業宏觀性和抽象性的戰略目標從時間與空間維度上進行細化與分解，使其成為具體的可操作性的生產經營活動任務。從性質上來講，發展規劃是在戰略目標與企業資源約束條件下的一種靜態優化，它是發展戰略的銜接與延續，戰略目標是發展規劃的標桿，因而就要求發展規劃工作從對戰略目標的認識和分解出發，以戰略目標為中心開展發展規劃工作。只有這樣才能保證企業發展規劃與戰略目標相匹配，才能保證企業的戰略藍圖在發展規劃的實施中逐步實現。
五、企業戰略不僅僅是高層管理者的責任，它也事關企業的每一位成員
一般人們對戰略都存有一種敬畏之感，認為只有CEO或者企業高級主管才有資格去思考企業戰略，其他人與戰略無關。其實不然，戰略思維雖然是對企業未來發展的一種全局性思考，但是戰略的執行與企業每位成員的利益攸關。只有企業全員理解戰略，認識戰略，才能認真地去執行戰略，保證戰略執行的有效性。企業戰略事關企業的每一個成員。這就要求戰略實施前要對企業管理層與員工進行戰略意識教育。戰略思維是自上而下的，“智者千慮，必有一失”，通過戰略意識教育，可以充分吸收基礎管理層與職工的群眾智慧，形成一種自下而上的信息反饋回路，進而逐步完善戰略，保證戰略的科學性與可行性，這樣才能使企業戰略的執行更加有效與順利。實施企業戰略可能還要觸及或者犧牲一部分人的利益去推進企業整體利益的實現，但是為企業戰略實施犧牲利益的人如果不能得到及時和合理的補償，就會成為戰略實施的阻礙力量，就會影響企業長期增長績效的可持續性。在戰略實施過程中應當充分考慮相關利益群體的利益均衡問題，因此，企業戰略不僅僅是高層管理者的責任，它也事關企業每一位成員的切身經濟利益。
六、企業戰略解決長期的增長績效問題，而不能解決企業的短期經營困難
當企業出現原料供應緊張、產品銷售遲緩等方面的短期性經營困難，部分企業領導就熱衷于戰略規劃的變更與設計，試圖通過戰略調整來改變企業的短期經營困難局面。其實，這也是一種錯誤的思想認識，企業戰略是用來解決企業的長期增長績效問題，而不能希望它成為解決企業短期經營困難的制勝法寶。企業的短期經營困難只能通過策略性的市場行為與企業家的管理藝術加以解決。企業戰略的執行是企業管理與資源配置方面的一種系統性變革，通過戰略執行來保障企業的長期增長績效，實現企業的戰略藍圖。在戰略執行過程中，企業原有的組織結構與管理思維會出現許多階段性的不適應問題，只有不斷地對企業價值鏈活動中的這些不適應問題進行漸進性的變革與改造，使企業的組織與結構要素適應戰略執行的各種匹配條件，才能保證企業戰略意圖的真正實現。如果把解決企業短期經營困難問題比喻為救火行為，那么企業戰略的執行就是要為其企業建立一種真正的長效防火機制。因而，要從思想上去充分認識理解企業戰略的真正意圖與戰略的嚴肅性，不要遇到短期經營困難就隨意改變戰略和調整戰略規劃。
七、固化戰略，忽視戰略的動態屬性
企業戰略是根據企業外部環境與內部條件對企業未來發展方向與發展目標的謀劃與設定。當企業戰略選擇確定以后，企業的生產經營活動就應當圍繞戰略中心而發展，不能輕意改變，不然戰略有失嚴肅性與科學性。但是，強調戰略的嚴肅性并不是就意味著要固化戰略，忽視戰略本身的動態屬性。企業市場經營面臨外部經濟環境的不確定性，當市場結構、企業資源條件以及競爭對手的市場反應發生變化時，就相當于企業的發展規劃參數相應發生改變，企業發展戰略實施的風險程度提高。這時戰略職能部門就應當對企業原有的發展戰略與規劃進行重新審視，針對各種環境因素變化及時對規劃與戰略做出調整和反應。首先要結合約束條件變更對發展規劃進行必要的修改和調整，其次再系統地思考是否有必要重新選擇與制定新的發展戰略。只有這樣充分考慮企業外部經濟環境的變化與競爭對手的博弈思維反應，才能控制與降低企業的戰略風險，才能在靜態優化的規劃基礎上實現企業發展戰略的動態優化，提高企業發展戰略的執行績效。TCL的國際化戰略就是由于忽視國際化的制度體系建設，海外并購業務曾經一度陷入虧損的困局，企業經營經受了嚴峻的考驗。
八、企業戰略注重趕超增長，忽視有機增長
企業的趕超戰略思維是指企業在發展過程中不顧資源與能力約束條件，過分追求高級化的產品結構或者盲目進入寬泛化的市場范圍，試圖通過規模擴張使企業到達一個更高層次的發展階段。相對于趕超戰略思維而言，有機增長戰略思維則更加強調企業增長的質量與可持續性，它是一種基于企業現有資源（資金、人力資源、供應鏈、企業文化）基礎上的存量增長，能夠真正提高企業產品與服務的市場滲透能力，使企業的生產與供應鏈流程得到優化，不斷突破企業階段性的增長極限從而實現持續增長。企業戰略如果過于注重趕超思維，進行沒有競爭優勢的規模擴張就可能會使企業的發展陷入同質化的競爭困局，而且為企業的后續發展制造許多經營難題。在世紀之交那場的鋼鐵產業投資熱潮中，部分中小鋼鐵企業在融資環境相對寬松的背景下，盲目投資板帶產品項目擴大產能規模，提高板帶比，重復建設使目前國內的熱軋帶鋼與熱軋中厚板生產線產能出現相對的結構性過剩，部分產品的規格與品種還要依賴進口。這就是一種典型的趕超增長戰略思維，依靠重復建設實現規模擴張，導致產品與服務沒有差異化的市場競爭優勢，最后結果無非是依靠價格戰進行同質化競爭。當然，趕超戰略思維并不是一無是處，它在某種程度上也可以幫助企業在短期內建立規模經濟優勢。有機增長的戰略思維則更為注重企業的管理創新與技術創新，把它作為企業發展的基本動力，通過產品與服務的差異化不斷地為企業創造市場機會，提高產品與服務的價格溢價，使企業的增長更為健康，更為持久。
九、強調企業家的市場直覺與個人能力，忽視企業戰略決策機制建設
在業界人士看來，對于民營快遞企業來說，以上海、廣州和北京為核心的泛長三角地區、珠三角地區以及京津冀地區是企業發展的三個支點。其實，從國家層面來說莫不如此。
京津冀快遞規劃將出臺
6月11日，國家郵政局了《珠江三角洲地區快遞服務發展規劃》(2010～2014年)，這也是在國家將珠江三角洲地區改革發展上升到國家戰略層面之后，國家郵政主管部門基于建設與港澳地區錯位發展的國際航運、物流、貿易、會展、旅游和創新中心以及鼓勵做大做強快遞物流，促進重點區域快遞服務實現又好又快發展而采取的又一重大舉措。
與國家郵政局于今年3月23日的《長江三角洲地區快遞服務發展規劃》(2009～2013年)一樣，這兩個規劃都是為了促進本地區快遞服務實現跨越式發展。值得注意的是，京津冀地區快遞服務發展規劃編制已經進入了相關部門的工作日程，并于5月12日和13日舉行了二次論證會，相信不久《京津冀地區快遞服務發展規劃》也會出臺。可以說，在國內快遞業歷經《快遞服務》標準出臺、《快遞市場管理辦法》出臺、各地方和中國快遞協會成立、新《郵政法》出臺等一系列重大變革之后，將迎來新一輪的發展浪潮。
只是，在國內快遞業經歷了粗放式發展之后，已經進入了規范化發展階段。無論是已經出臺的《快遞服務》標準和《郵政法》，還是即將出臺的《快遞業務經營許可管理辦法》，都為國內快遞業走上法制化、規范化發展鋪平道路。而在此基礎上的三個《規劃》則“三”駕齊驅，為國內快遞業的發展“加速”。
三規劃重點不一樣
但是，我們注意到，已經出臺的兩個《規劃》的規劃期是不一樣的，《珠江三角洲地區快遞服務發展規劃》的規劃期是到2014年，而《長江三角洲地區快遞服務發展規劃》的規劃期是到2013年。其實，國內快遞業的真正發展是在改革開放之后，也是在國內民營快遞興起之后。國內第一家民營快遞企業就誕生于當時經濟發達的珠江三角洲地區。也就是說，那里是國內快遞業的發源地，在經過了二十幾年的發展之后，現在依然是國內快遞業最發達的地區。國內許多大型快遞企業都是從那里成長并走向全國的。如順豐速運。當然，雖然像圓通、申通這樣的加盟制快遞企業的總部在上海，但是，從企業發展戰略上，無一不對珠江三角洲地區高度重視，不但在此地區舍得投入，而且，將各自企業在此地區的發展視為推動企業發展的戰略要地。
因此，從規劃期的不同可以看出，珠江三角洲地區的快遞服務水平已經非常發達。由此看來，對于將來出臺的《京津冀地區快遞服務發展規劃》的規劃期會或許更晚一些，因為，京津冀地區的快遞服務起步更晚。
無疑，這三個《規劃》將為國內快遞業“加速”。當然，作為地處經濟發達的長江三角洲地區的江蘇，已經出臺了《江蘇快遞服務發展規劃(2009～2015)》。
據悉，2007年江蘇省快遞企業有418家，2008年達到730家，從業人員數量達到5.1萬人。2008年江蘇全省規模以上快遞服務企業業務量完成1.2億件，完成營業收入35億元，同比增長19.1％。江蘇省快遞服務呈現國有、民營和外資共同發展的多元化競爭格局：外資快遞企業在國際及港澳臺快遞業務中占據絕對優勢，內資企業的競爭市場主要集中在國內異地快遞及同城快遞業務上，同時，快遞服務企業的經營模式兼納了“加盟制”、“直營制”、“混合制”等多種模式，營造了各施所長、競相發展的市場氛圍。
作為在2008年快遞業務量和營業收入均列全國第四位(位于上海市、北京市和廣東省之后，增長速度高于全國平均水平)的江蘇省，能夠及時出臺《江蘇快遞服務發展規劃(2009～2015)》，這將進一步促進江蘇省快遞業的快速發展。
除《江蘇快遞服務發展規劃(2O09～2O15)》，其它三個《規劃》都是以區域為規劃范圍，也可以看出國家注重通過發揮區域經濟發展優勢促進區域快遞發展。這也與上半年國務院審議通過《物流業調整振興規劃》的精神是一脈相承的。
縱觀幾個《規劃》的內容，都是圍繞充分發揮規劃和引領統籌作用、著力消除快遞發展瓶頸性制約、積極推動快遞物流園區建設、大力發展農村快遞物流服務、有效構建郵政業監管和公共服務信息平臺、進一步加強郵政業統計和標準化體系建設、支持企業穩步實施“走出去”戰略、加強快遞人才培養和積極發揮行業協會作用等方面來推動快遞服務發展的。
快遞協會的推波助瀾
而于今年2月11日成立的中國快遞協會也將發揮更加建設性的作用。中國快遞協會計劃利用2年時間，到2010年在國內培養出一批較大型的、有國內競爭力的網絡型快遞企業：利用3年時間，到2011年培育3～5家有國際競爭力的大型快遞企業集團，走出國門參與國際競爭。
據悉，中國快遞協會將在提高城市快速配送時效，解決城市快遞車輛通行難、停靠難的問題：加快快遞企業的兼并重組步伐，爭取全國性的網絡型陜遞企業在工商進行多級分支機構登記注冊的政策：加強快遞行業市場規范管理，防止低價競爭；統一營業稅率、合并繳納所得稅；建立機場快遞綠色通道：積極推進快遞物流園區建設：支持快遞企業實行不定時工作制：創建融資環境，拓展融資渠道：優化海關口岸作業流程，實現快件快速通關：實施國家化發展戰略：加強快遞人才培養等方面推動國內快遞業的發展進程。
無疑，一系列的好消息將促進快遞這個朝陽產業駛入“快車道”，而一些地方政府在促進快遞發展上也紛紛出臺了利好政策。
早在2008年5月上旬，湖南省政府專門出臺了扶持快遞服務業發展的政策意見，在政策導向上明確了促進快遞發展的9條支持政策。其中包括鼓勵非公有制資本參與快遞服務經營等。
同月22日，青海省人民政府審定同意省郵政管理局的《關于加快快遞服務發展的實施意見》，提出優化行業環境，明確行業定位，在“十一五”期間，培育一批“經營有道、管理有方、競爭力強”的快遞企業的目標。
隨著社會主義市場經濟的蓬勃發展，市場競爭愈演愈烈，人力資源已經成為企業發展中的核心部門，為企業立足于社會提供了有力的保障，在企業戰略發展中發揮著至關重要的作用。所以，實現企業戰略性人力資源規劃已經成為企業研究的重要問題，順利實施戰略性人力資源規劃方案可以有效提高企業人力資源的競爭力，也是企業和員工實現自身利益的重要保障。
一、人力資源在企業發展中的重要意義
1.提高員工忠誠度。員工在企業發展中發揮著非常重要的作用，企業發展中存在的主要問題就是“人”的問題，員工為企業發展提供動力，創造價值，為企業實現長期發展的重要戰略目標提供保障。員工對企業的忠誠度直接決定著企業的發展狀況，員工凝聚力強，擁有建設企業的共同目標，全神貫注投入到企業建設事業中去才能促使企業長遠發展。人力資源部門的存在能夠很好協調員工關系，解決員工存在的問題，增強員工的凝聚力。這主要是因為人力資源六大模塊中的“培訓”與“員工關系”在發揮著作用，人力資源部門對員工進行入職前或定期培訓，可以使員工了解企業文化，從而提升員工對企業的認同度；加強員工關系建設，深入到員工中去，了解他們工作生活中存在的問題，并解決這些問題，可以使員工之間的聯系更加密切，避免員工之間的惡意競爭，員工之間良好的合作關系可以為企業發展提供充分的保障。通過人力資源部門的協調作用，可以有效提高員工對企業的忠誠度。2.人員的有效配置。人力資源又稱為勞動力資源或勞動力，是指能夠推動社會發展、企業發展且具備勞動力的人口資源。人力資源規劃是將企業的目標和戰略轉化為人力的需求，通過人力資源管理使企業達到短期與長期的人力供需平衡。作為企業經營戰略規劃中的重要環節，人力資源的有效配置、開發和儲備能夠為企業發展提供保障。良好的人力資源規劃可以使企業及早意識到人力資源供給需求，做好人才儲備工作，同時提高現有人力的運用效率，使其產生最大化的人力效用，為企業長遠發展提供強大的動力支持。
二、企業實施戰略性人力資源規劃存在的問題
1.不符合企業整體發展戰略。目前，部分企業尚未認識到人力資源規劃的重要性，沒有建立相應的人力資源規劃流程，缺乏科學的人力資源規劃工具和方法，或在人力資源規劃的時候只看到企業短期利益，沒有將人力資源戰略性規劃和企業整體發展戰略聯系起來，導致企業人力資源規劃不足，對企業長遠發展形成了非常不利的影響作用，戰略性人力資源規劃不符合企業整體發展規劃，無法使人力資源為企業發展提供有力的保障。一部分企業雖然認識到人力資源規劃的重要性，但在實際實施過程中，企業并沒有為人力資源決策提供有效的信息和數據，導致人力資源戰略性規劃與企業整體規劃嚴重不符，戰略性人資源規劃難以展現自身的重要作用。2.定位不明確。現階段我國大多數人力資源管理依然沿用傳統的人事部門管理方式，難以提高人力資源管理水平，人力資源部門在企業處于被動地位，無法發揮出自身真實的水平，人力資源管理模式缺乏創新。人力資源部門實際工作的主要目標是為企業提供服務和支持，沒有發揮出真正的作用。導致人力資源長期處于低端水平，缺乏敏銳的洞察力，無法在企業長遠發展中展現自身的重要作用。3.缺乏專業的人力資源管理人員。人力資源管理人員必須具備較高的素質、工作能力以及接受新知識的能力，而高層次的人力資源管理人員必須具備更高的要求，不僅要具備一般人力資源管理人員的基本能力，還必須具備發展性的戰略眼光和良好的溝通能力。事實上，當前很多企業在職人力資源管理人員的綜合素質偏低，工作過程中缺乏科學的指導和有用的實踐經驗。很大程度上為企業制定發展戰略形成了非常不利的影響作用。
三、企業實施戰略性人力資源規劃的有效措施
1.實時調整戰略性人力資源規劃。隨著市場競爭不斷加強，企業要獲得長遠發展的機會必須實時調整戰略規劃，人力資源作為影響企業發展的重要因素之一，也必須依據企業發展戰略不斷調整人力資源規劃。企業發展存在諸多不確定因素，所以，對于人力資源規劃的要求是必須具備靈活性，依據實際情況不斷調整。在企業成立初期，應該制定凝聚人心、共同發展的重要戰略規劃，人力資源部門將具有感召力、創造力以及業績突出的人才聘用在關鍵崗位上。企業成長發展階段，人力資源規劃應該將工作重點集中在基層群體，增強員工的凝聚力，使員工能夠集中精神共同建設公司。企業已經到達成熟期的時候，人力資源部門應該為企業尋求專業型人才，他們能夠為企業發展提供科學的判斷，敏銳的洞察力能夠為制定企業下一階段發展方針提供科學的指導。因此，戰略性人力資源規劃必須依據企業整體發展規劃不斷調整，只有這樣才能再企業發展中充分展現自身的重要作用。2.明確人力資源管理部門的定位。人力資源管理的主要目的是為企業發展提供強大的動力支持，使企業在激烈的市場競爭中占據重要地位，取得競爭優勢。選擇適應企業長遠發展的高層決策者，分析企業現在和未來發展中存在的可變或不可變的影響因素，為企業長遠發展提供充分的保障。所以，現代企業必須對人力資源部門形成正確的認識，科學定位人力資源管理部門的地位，將人力資源管理規劃作為企業整體規劃的重要組成部分，為人力資源部門制定戰略決策提供有效的企業信息和數據，使戰略性人力資源規劃與企業整體發展規劃保持一致。3.提高人力資源管理人員的整體素質。員工綜合素質對企業發展具有非常重要的影響作用，人力資源管理作為企業管理的重要組成部分之一，在企業長遠發展中發揮著非常重要的作用。所以，在選拔企業人力資源管理人員的時候，必須注重人員的基本素質和獨特的思維模式。建立具有專業性的人力資源管理隊伍，定期在企業內部展開人力資源管理人員培訓活動，在實際工作中不斷鍛煉他們的基本技能，定期對人力資源管理人員進行綜合考評，不斷提高人力資源管理人員的整體素質。同時，要求人力資源管理人員在實際工作中，必須充分了解實事動態，提升自己的觀察能力，注重員工關系協調工作，為企業制定長遠發展規劃提供科學的指導。
四、結語
綜上所述，企業實施戰略性人力資源規劃具有非常重要的影響作用，可以合理配置人力資源，為企業發展提供強大的動力支持，加強員工關系處理，增強企業凝聚力，為企業長遠發展提供充分的保障。因此，在今后的工作中，必須采取有效的措施，不斷創新人力資源戰略性規劃，明確人力資源管理部門的定位，對人力資源管理形成正確的認識，不斷提高人力資源管理人員的綜合素質，為企業長遠發展提供充分的保障。
作者：楊毅 單位：福建水口發電集團有限公司
《浙江省教育信息化“十二五”發展規劃》
《浙江省中等職業教育“十二五”發展規劃》
《浙江省文化產業發展規劃（2010―2015）》
《浙江省文化服務業“十二五”發展規劃》
《浙江省“十二五”城鎮住房保障與房地產業發展規劃》
《浙江省殘疾人事業發展“十二五”規劃》
《浙江省老齡事業發展“十二五”規劃》
《浙江省婦女發展規劃（2011―2015年）》
《浙江省兒童發展規劃（2011―2015年》
《浙江省旅游業發展“十二五”規劃》
《浙江省商貿流通業“十二五”發展規劃》
《浙江省城鄉社區服務業“十二五”發展規劃》
《浙江省電子商務產業“十二五”發展規劃》
《浙江省服務外包產業“十二五”發展規劃（2011―2015年）》
《浙江省“十二五”物流業發展規劃》
《浙江省核電關聯產業發展規劃（2010―2015年）》
《浙江省科學技術“十二五”發展規劃》
《浙江省水利科技“十二五”發展規劃》
《浙江省體制改革“十二五”規劃》
地方特色規劃
《浙江省城鄉社區服務業“十二五”發展規劃》
到2015年，社區服務業增加值超過2200億元，占全省GDP的54%；從業人員總數達到440萬人。到2015年，實現社區便民服務信息平臺、鄉鎮（街道）社區服務中心、村（居）社區服務中心全覆蓋。城市社區用房滿足工作服務要求，村級社區服務中心達到15000個以上。
教 育
《浙江省教育信息化“十二五”發展規劃》
到2015年，建成浙江教育計算機網、浙江省教育信息基礎數據庫和浙江省數字化教育教學資源庫、浙江省教育管理與政務公共服務信息平臺和浙江省數字化終身學習支持服務平臺；建立教育信息化標準規范體系和教育技術支持服務體系；建立科學規范的管理體制和運行機制；建設浙江開放大學；教育信息資源極大豐富，師生信息素養得到全面提升；基本建成網絡全覆蓋、資源全覆蓋和服務全覆蓋的浙江省教育信息化公共服務體系。
《浙江省中等職業教育“十二五”發展規劃》
到2015年，全省中職教育生均教學儀器設備值達到5000元以上；生均校舍面積達到20平方米以上；生師比達到16：1左右，專任教師學歷合格率達到100%。中職學生就業率保持在95%以上，專業對口就業率達到80%以上，獲得中級職業資格的比例達到85%以上。培養和培訓能力達到1∶1，面向社會的各類職業培訓年均規模達到70萬人次以上。中等職業教育、高等職業教育畢業生升入高一級學校比例分別達到30%左右和10%左右。
社會民生
《浙江省“十二五”城鎮住房保障與房地產業發展規劃》
城鎮住房保障方面。到2015年，全省城鎮住房保障覆蓋面達到20%以上；“十二五”期間，全省開工建設各類保障性安居工程住房5550萬平方米、76萬套，新增廉租住房貨幣補貼家庭16萬戶。
房地產業方面。開發投資：到2015年達到4050億元，五年總額達到18000億元；市場供應：“十二五”期間，全省累計完成商品房新開工面積26億平方米；企業發展：到2015年，全省年銷售額突破百億元的大型房地產企業達到10家以上；住宅產業化：到2015年，全省新創建國家級住宅產業化基地3個、國家康居示范工程10個以上，20個以上住宅小區通過國家A級住宅性能認定。
房地產服務業方面。到2015年，年營業收入達到400億元；物業服務到2015年平均覆蓋率達到80%以上；房地產服務業從業人員達到100萬人以上；培育年營業收入10億元以上的全國性物業服務企業1-3家。
《浙江省殘疾人事業發展“十二五”規劃》
1、殘疾人小康實現程度每年提高2個百分點左右，2015年達到80%以上；2、健全兩個體系；3、依法維護權益；4、優化社會環境。實現省級“扶殘助殘愛心城市（區）”創建率達到75%以上。
《浙江省婦女發展規劃（2011―2015年）》
1、孕產婦死亡率穩定控制在10/10萬以內。縮小城鄉、區域差距，降低流動人口孕產婦死亡率；2、孕產婦死亡中因產科出血死亡比例控制在30%以下；3、以縣（市、區）為單位，孕產婦住院分娩率達到99%以上；4、孕產婦系統管理率穩定在93%以上；5、婦科常見病檢查率達到80%以上；6、生殖健康和優生知識宣傳普及率達到80% 以上；7、婚前醫學檢查率達到70%以上；8、孕前優生檢測率達到70%以上。
《浙江省兒童發展規劃（2011―2015年》
1、嬰兒死亡率控制在8‰以內；2、5歲以下兒童死亡率控制在9‰以內；3、幼兒體質抽樣檢測合格率達到90%以上；4、托幼機構衛生保健合格率達到85%以上；5、學前3年兒童毛入園率達到 96%以上，學前1年兒童毛入園率達到98%以上。
服務業
《浙江省旅游業發展“十二五”規劃》
把旅游業建設成為我省國民經濟的戰略性支柱產業、轉型升級的優勢產業、生態文明的先導產業、惠民富民的民生產業和品質生活的助推產業，使浙江成為全國旅游業創新發展的示范省和國際化發展的先行省，率先在全國建成旅游經濟強省。
《浙江省電子商務產業“十二五”發展規劃》
到2015年，全省企業間網絡交易額超過2萬億元，占全國15%以上；網絡零售額超過2500億元，占全國10%以上；B2B、C2C和第三方支付平臺全球領先優勢進一步鞏固，國際市場輻射力不斷增強。集聚一批國內領先的電子商務企業總部、行業電子商務平臺和生產資料等大宗商品交易平臺；培育2-3家銷售額在50億元以上和20家銷售額在10億元以上的網絡零售企業；推動5-10家電子商務企業上市，引進一批國際知名電子商務企業及配套服務商。中小企業電子商務普及率達80%，一批龍頭骨干工商企業建成自主電子商務平臺，并實現電子商務供應鏈管理。云計算和移動商務等技術創新快速推進，培育1-2家國家級電子商務研發機構；建成覆蓋全省地級市的城市物流配送網絡，物流配送和電子商務一體化協同發展格局基本形成。
《浙江省商貿流通業“十二五”發展規劃》
到2015年，全省批發零售貿易業商品銷售總額突破6萬億元，社會消費品零售總額達2萬億元，年均實際增長12.5%左右；批發零售和住宿餐飲業增加值占全省生產總值的比重保持在11.5%左右；批發零售和住宿餐飲業從業人員占全社會從業人員比重達16%左右。
2015年全省工業品產銷率保持在97.5%以上，品牌營銷逐步推進，生產企業新設品牌連鎖網點2萬個，新增運用電子商務的中小企業10萬家，培育有產業依托的省內重點展會20個，培育交易額超100億元的生產資料市場15家，30個城市建成再生資源回收體系，水泥散裝率達80%。
全省性和區域性商業中心基本形成，商業網點布局更加合理，5000平方米營業面積以上網點達300家，省級特色商業示范街達50條。
鄉（鎮）連鎖網點經營水平不斷提高，村級連鎖便利店覆蓋率達70％。培育營業額超億元的農產品流通企業50家，交易額超10億元的農批市場75家，營業額超億元的農資企業15家，農村現代居民消費、農產品流通和農資供應網絡逐步形成。
《浙江省服務外包產業“十二五”發展規劃（2011―2015年）》
直接經濟指標：2015年全省服務外包合同執行總額突破200億美元，年均增長率達到15％，其中離岸外包執行額達到50億美元，在岸外包執行額達到150億美元，離岸外包執行額占執行總額的比重達到25％；全省服務外包合同執行總額增加值占全省GDP比重有所增加，占服務業增加值比重穩步提高。
社會民生指標：2015年全省服務外包從業人員達到30萬人，年均新增直接就業人數突破3萬人。
企業發展指標：2015年全省形成1-2家萬人以上服務外包企業，引進和發展50家千人以上企業，培育30個服務外包示范園區和50個服務外包人才培訓基地。
《浙江省“十二五”物流業發展規劃》
到2015年，物流業增加值年均遞增12%左右，達到4500億元左右（按2010年價格計算），占全省服務業增加值的比重達到23%左右，占生產總值比重達到10%左右；全社會物流總費用相對于GDP的比率明顯下降。
其 他
《浙江省水利科技“十二五”發展規劃》
“十二五”期間，規劃實施16項重大水利科技項目、開展4個方向的水利基礎研究、開展7個領域的面上應用性研究、建設和完善8個水利科技創新服務平臺、推廣應用50項左右各類先進適用水利技術和產品、建設20個地方水利科技推廣示范基地、創建10個左右水利科技創新團隊等主要任務。
《浙江省核電關聯產業發展規劃（2010―2015年）》
到2015年，取得核安全許可證的企業達到50家左右，取得核電合格供應商資格的企業達到200家左右；初步建立具有技術研發、工程設計、運行維護、教育培訓、建筑安裝等功能的核電技術及產業服務體系，全省實現核電關聯服務產值400億元左右；培育龍頭骨干制造企業5家左右，全省實現核電設備銷售產值200億元以上，帶動關聯設備制造企業銷售產值2000億元左右。
《浙江省科學技術“十二五”發展規劃》
力爭到2015年，研發經費投入、研發人員總量、發明專利授權量、新產品產值、高新技術產業產值等主要指標比2010年實現翻番；研發經費支出相當于生產總值的比重力爭達到2.5%；研發人員 40萬人年；發明專利授權量突破10000件；規模以上工業企業新產品產值2萬億元以上；高新技術產業產值2萬億元以上；科技進步貢獻率達到 55% 以上，戰略新興產業增加值（高新技術產業增加值）占地區生產總值的比重每年提高1.5個百分點，高新技術產業增加值占工業增加值的比重力爭達到30%。
《浙江省體制改革“十二五”規劃》
到2015年率先建成完善的社會主義市場經濟體制。1、基本形成充滿活力的轉型升級機制；2、基本形成普惠均衡的公共服務體制；3、基本形成繁榮活躍的文化發展機制；4、基本形成綠色和諧的生態文明建設機制。 5、基本形成依法高效的行政管理體制。
文 化
《浙江省文化產業發展規劃（2010―2015）》
文化及相關產業增加值的年均增長速度明顯高于同期經濟增長速度，在地區生產總值中的比重進一步提高。到2012年，文化產業增加值占全省GDP比重達到42%以上，文化服務業占比達到40%以上；到2015年，文化產業增加值占全省GDP比重達到5%以上，文化服務業占比達到45%以上。
《浙江省文化服務業“十二五”發展規劃》
文化服務業總產出、增加值的年均增長速度明顯高于同期經濟增長速度，在地區生產總值中的比重進一步提高。文化服務業年均增長20%，2015年實現增加值900億元、占文化產業增加值比重的一半以上。
《浙江省教育信息化“十二五”發展規劃》
《浙江省中等職業教育“十二五”發展規劃》
《浙江省文化產業發展規劃（2010―2015）》
《浙江省文化服務業“十二五”發展規劃》
《浙江省“十二五”城鎮住房保障與房地產業發展規劃》
《浙江省殘疾人事業發展“十二五”規劃》
《浙江省老齡事業發展“十二五”規劃》
《浙江省婦女發展規劃（2011―2015年）》
《浙江省兒童發展規劃（2011―2015年》
《浙江省旅游業發展“十二五”規劃》
《浙江省商貿流通業“十二五”發展規劃》
《浙江省城鄉社區服務業“十二五”發展規劃》
《浙江省電子商務產業“十二五”發展規劃》
《浙江省服務外包產業“十二五”發展規劃（2011―2015年）》
《浙江省“十二五”物流業發展規劃》
《浙江省核電關聯產業發展規劃（2010―2015年）》
《浙江省科學技術“十二五”發展規劃》
《浙江省水利科技“十二五”發展規劃》
《浙江省體制改革“十二五”規劃》
教 育
《浙江省教育信息化“十二五”發展規劃》
到2015年，建成浙江教育計算機網、浙江省教育信息基礎數據庫和浙江省數字化教育教學資源庫、浙江省教育管理與政務公共服務信息平臺和浙江省數字化終身學習支持服務平臺；建立教育信息化標準規范體系和教育技術支持服務體系；建立科學規范的管理體制和運行機制；建設浙江開放大學；教育信息資源極大豐富，師生信息素養得到全面提升；基本建成網絡全覆蓋、資源全覆蓋和服務全覆蓋的浙江省教育信息化公共服務體系。
《浙江省中等職業教育“十二五”發展規劃》
到2015年，全省中職教育生均教學儀器設備值達到5000元以上；生均校舍面積達到20平方米以上；生師比達到16：1左右，專任教師學歷合格率達到100%。中職學生就業率保持在95%以上，專業對口就業率達到80%以上，獲得中級職業資格的比例達到85%以上。培養和培訓能力達到1∶1，面向社會的各類職業培訓年均規模達到70萬人次以上。中等職業教育、高等職業教育畢業生升入高一級學校比例分別達到30%左右和10%左右。
社會民生
《浙江省“十二五”城鎮住房保障與房地產業發展規劃》
城鎮住房保障方面。到2015年，全省城鎮住房保障覆蓋面達到20%以上；“十二五”期間，全省開工建設各類保障性安居工程住房5550萬平方米、76萬套，新增廉租住房貨幣補貼家庭16萬戶。
房地產業方面。開發投資：到2015年達到4050億元，五年總額達到18000億元；市場供應：“十二五”期間，全省累計完成商品房新開工面積26億平方米；企業發展：到2015年，全省年銷售額突破百億元的大型房地產企業達到10家以上；住宅產業化：到2015年，全省新創建國家級住宅產業化基地3個、國家康居示范工程10個以上，20個以上住宅小區通過國家A級住宅性能認定。
房地產服務業方面。到2015年，年營業收入達到400億元；物業服務到2015年平均覆蓋率達到80%以上；房地產服務業從業人員達到100萬人以上；培育年營業收入10億元以上的全國性物業服務企業1-3家。
《浙江省殘疾人事業發展“十二五”規劃》
1、殘疾人小康實現程度每年提高2個百分點左右，2015年達到80%以上；2、健全兩個體系；3、依法維護權益；4、優化社會環境。實現省級“扶殘助殘愛心城市（區）”創建率達到75%以上。
《浙江省婦女發展規劃（2011―2015年）》
1、孕產婦死亡率穩定控制在10/10萬以內。縮小城鄉、區域差距，降低流動人口孕產婦死亡率；2、孕產婦死亡中因產科出血死亡比例控制在30%以下；3、以縣（市、區）為單位，孕產婦住院分娩率達到99%以上；4、孕產婦系統管理率穩定在93%以上；5、婦科常見病檢查率達到80%以上；6、生殖健康和優生知識宣傳普及率達到80% 以上；7、婚前醫學檢查率達到70%以上；8、孕前優生檢測率達到70%以上。
《浙江省兒童發展規劃（2011―2015年》
1、嬰兒死亡率控制在8‰以內；2、5歲以下兒童死亡率控制在9‰以內；3、幼兒體質抽樣檢測合格率達到90%以上；4、托幼機構衛生保健合格率達到85%以上；5、學前3年兒童毛入園率達到 96%以上，學前1年兒童毛入園率達到98%以上。
服務業
《浙江省旅游業發展“十二五”規劃》
把旅游業建設成為我省國民經濟的戰略性支柱產業、轉型升級的優勢產業、生態文明的先導產業、惠民富民的民生產業和品質生活的助推產業，使浙江成為全國旅游業創新發展的示范省和國際化發展的先行省，率先在全國建成旅游經濟強省。
《浙江省電子商務產業“十二五”發展規劃》
到2015年，全省企業間網絡交易額超過2萬億元，占全國15%以上；網絡零售額超過2500億元，占全國10%以上；B2B、C2C和第三方支付平臺全球領先優勢進一步鞏固，國際市場輻射力不斷增強。集聚一批國內領先的電子商務企業總部、行業電子商務平臺和生產資料等大宗商品交易平臺；培育2-3家銷售額在50億元以上和20家銷售額在10億元以上的網絡零售企業；推動5-10家電子商務企業上市，引進一批國際知名電子商務企業及配套服務商。中小企業電子商務普及率達80%，一批龍頭骨干工商企業建成自主電子商務平臺，并實現電子商務供應鏈管理。云計算和移動商務等技術創新快速推進，培育1-2家國家級電子商務研發機構；建成覆蓋全省地級市的城市物流配送網絡，物流配送和電子商務一體化協同發展格局基本形成。
《浙江省商貿流通業“十二五”發展規劃》
到2015年，全省批發零售貿易業商品銷售總額突破6萬億元，社會消費品零售總額達2萬億元，年均實際增長12.5%左右；批發零售和住宿餐飲業增加值占全省生產總值的比重保持在11.5%左右；批發零售和住宿餐飲業從業人員占全社會從業人員比重達16%左右。
2015年全省工業品產銷率保持在97.5%以上，品牌營銷逐步推進，生產企業新設品牌連鎖網點2萬個，新增運用電子商務的中小企業10萬家，培育有產業依托的省內重點展會20個，培育交易額超100億元的生產資料市場15家，30個城市建成再生資源回收體系，水泥散裝率達80%。
全省性和區域性商業中心基本形成，商業網點布局更加合理，5000平方米營業面積以上網點達300家，省級特色商業示范街達50條。
鄉（鎮）連鎖網點經營水平不斷提高，村級連鎖便利店覆蓋率達70％。培育營業額超億元的農產品流通企業50家，交易額超10億元的農批市場75家，營業額超億元的農資企業15家，農村現代居民消費、農產品流通和農資供應網絡逐步形成。
《浙江省服務外包產業“十二五”發展規劃（2011―2015年）》
直接經濟指標：2015年全省服務外包合同執行總額突破200億美元，年均增長率達到15％，其中離岸外包執行額達到50億美元，在岸外包執行額達到150億美元，離岸外包執行額占執行總額的比重達到25％；全省服務外包合同執行總額增加值占全省GDP比重有所增加，占服務業增加值比重穩步提高。
社會民生指標：2015年全省服務外包從業人員達到30萬人，年均新增直接就業人數突破3萬人。
企業發展指標：2015年全省形成1-2家萬人以上服務外包企業，引進和發展50家千人以上企業，培育30個服務外包示范園區和50個服務外包人才培訓基地。
《浙江省“十二五”物流業發展規劃》
到2015年，物流業增加值年均遞增12%左右，達到4500億元左右（按2010年價格計算），占全省服務業增加值的比重達到23%左右，占生產總值比重達到10%左右；全社會物流總費用相對于GDP的比率明顯下降。
其 他
《浙江省水利科技“十二五”發展規劃》
“十二五”期間，規劃實施16項重大水利科技項目、開展4個方向的水利基礎研究、開展7個領域的面上應用性研究、建設和完善8個水利科技創新服務平臺、推廣應用50項左右各類先進適用水利技術和產品、建設20個地方水利科技推廣示范基地、創建10個左右水利科技創新團隊等主要任務。
《浙江省核電關聯產業發展規劃（2010―2015年）》
到2015年，取得核安全許可證的企業達到50家左右，取得核電合格供應商資格的企業達到200家左右；初步建立具有技術研發、工程設計、運行維護、教育培訓、建筑安裝等功能的核電技術及產業服務體系，全省實現核電關聯服務產值400億元左右；培育龍頭骨干制造企業5家左右，全省實現核電設備銷售產值200億元以上，帶動關聯設備制造企業銷售產值2000億元左右。
《浙江省科學技術“十二五”發展規劃》
力爭到2015年，研發經費投入、研發人員總量、發明專利授權量、新產品產值、高新技術產業產值等主要指標比2010年實現翻番；研發經費支出相當于生產總值的比重力爭達到2.5%；研發人員 40萬人年；發明專利授權量突破10000件；規模以上工業企業新產品產值2萬億元以上；高新技術產業產值2萬億元以上；科技進步貢獻率達到 55% 以上，戰略新興產業增加值（高新技術產業增加值）占地區生產總值的比重每年提高1.5個百分點，高新技術產業增加值占工業增加值的比重力爭達到30%。
近年來，國家加大了對農業的投入，通過信貸支持和項目支持，引導政府、金融機構和社會資金投資建設農業項目，可行性研究作為一套系統科學的研究方法在投資決策中發揮了至關重要的作用，然而中國在農業建設項目可行性研究方面仍然存在諸多難點和問題有待解決。
1.1重視程度不夠當前對農業建設項目可行性研究的認識水平還有待提高、重視程度還不夠，存在一些不編制可行性研究報告的情況。部分地區項目可行性研究深度不夠，缺少應有的全面分析，為追求所謂的可行性，人為摻水抬高項目經濟效益。很多企業投資者缺乏風險意識，不進行可行性研究或者人為地對可研報告進行修改，使可研報告變成了“可批性”報告，沒有意識到投資風險，一項錯誤的項目決策，就可能使企業面臨很大的投資風險，產生巨額財產損失。
1.2與國家產業政策、規劃相脫節可行性研究過程中沒有依據國家相關產業政策、規劃，沒有參考政府、區域和行業規劃，沒有聯系企業發展規劃，與國家政策和企業發展戰略脫節，存在盲目建設、重復建設和低端建設現象。例如部分地區和企業沒有進行可行性研究，在上馬生豬養殖項目時，沒有進行充分論證，沒有考慮國家節能減排政策和當地環境承載能力，重復建設小型豬場，增加了養殖成本、疫病防治難度和污水排放，在新一輪產業升級過程中，極有可能面臨拆除或改造升級，造成了巨大經濟損失和環境污染。
1.3研究不規范、不科學當前可研報告的總體質量呈現下降趨勢，缺少了多方案優化選比和全面分析。市場分析與預測缺少調查研究，多為國際、國內市場宏觀分析，目標市場分析很少、不具體，然而目標市場分析直接關系著在建項目的成敗，從而削弱了可行性研究的立論依據;缺乏風險因素識別和風險分析;缺乏社會效益評估，忽視了對土地、水、糧食和能源等資源消耗的分析評價;競爭能力分析和風險分析不規范，缺少用于分析的相應模型和軟件;經濟評價中缺少對環境成本、質量成本和節能成本的背景分析，大型農業建設項目忽略了國民經濟整體評價。
1.4專業農業項目咨詢機構很少、有待扶持當前編制農業建設項目可行性研究報告的機構很多，但專業從事農業建設項目可行性研究的機構很少，具備資質的專業咨詢機構更少。專業、規范從事可行性研究的咨詢機構需要有市場分析專家、農業技術專家、工程建設專家、財務分析專家和工程制圖專家等，而且需要具備豐富的農業建設項目咨詢工作經驗，標準較高，目前相關專家和能夠達到要求的咨詢機構較少。很多項目單位為了節省可行性研究成本，可行性研究主要由單位內部人員完成，缺乏相應的專業知識，很難得出科學的可行性研究結論，導致當前可行性研究的整體水平不高。
2加強農業建設項目可行性研究的對策
2.1提升對可行性研究的認識水平從國外經驗來看，對農業建設項目進行可行性研究可以為投資決策提供較為全面的科學依據，決定著投資項目是否執行，是項目實施和管理實踐的指導書。但是在進行農業建設項目可行性研究時，應注意區分公益性項目和經營性項目，公益性項目應著重對于社會效益和環境效益的評價;經營性項目在資源和環境條件允許的情況下，應側重于經濟效益評價。同時可行性研究應該全面透徹，研究內容應該包含技術、組織管理、社會與生態、市場需求、財務和國民經濟等主要方面，得出全面客觀公正的可行性研究結論。
2.2緊密聯系國家產業政策和企業發展規劃可行性研究過程中要考慮項目是否符合政府投資管理的有關法律法規，是否符合國民經濟和社會發展規劃、行業規劃、產業政策、行業準入標準和土地利用總體規劃，是否符合企業發展戰略和規劃要求。同時，從宏觀環境、政策環境、法律環境和社會文化環境方面進行評估，加入當前比較敏感的社會穩定性分析，進行社會效益和生態效益評價，從而提出針對性的意見和建議。
2.3提高農業建設項目可行性研究質量堅持科學、客觀、公正的原則，進行全面分析論證。強化背景分析，明確項目建設的必要性和可行性;進行精確的分析計算，設定合理建設規模，進行多方案優化選比;緊密結合國家政策、區域發展規劃和企業發展戰略，設定項目建設內容;深化市場分析和預測;整合優化工程建設技術方案;加強社會效益和國民經濟整體效益分析;強化財務分析，確保數據真實、可信，嚴密論證投資估算合理性和資金籌措可行性;加強風險分析和不確定性分析;重視項目社會效益分析。
2.4規范農業項目咨詢行業、培育項目分析人才國家相關部門應該制定和完善農業建設項目可行性研究相關規章制度，推出既符合中國國情又與國際接軌的相關行業標準，規范咨詢機構行為。培育咨詢市場，推行行業準入制度和資格審查制度，打造專門從事農業建設項目咨詢的業務機構。加強農業建設項目分析人才的培養和培訓，擴大從事可行性研究專業領域人員范圍，包括組織管理、社會和生態、市場需求分析、財務分析、農業工程技術和國民經濟評價等專業門類研究人員，不斷提高研究人員水平。加強與發達國家在農業建設項目可行性研究方面的交流與合作，學習其模式、方法和評價標準等。
3結語
關鍵詞：IT企業；發展周期；職業生涯管理實施策略
中圖分類號：F272.9 文獻標識碼： A 文章編號：1003－3890（2008）10－0084-05
進入21世紀，如何充分發揮職業生涯管理的軟激勵功能，[1]解決硬激勵效用下降、工作倦怠、職業高原、工作枯竭等一系列問題，已成為IT企業人力資源管理的重要課題。雖有部分學者針對IT企業職業生涯管理問題展開研究，但多為框架性論述。[2]由于IT產業具有成長迅速、周期較短、環境多變等特點，處于不同發展階段的IT企業人力資源管理重點各不相同，對應的職業生涯管理實施策略也各異。筆者針對不同發展階段IT企業職業生涯管理的實施策略展開探討。
一、IT產業特點與IT企業職業生涯管理策略集
以電子設備與硬件業、軟件業、通信業、網絡業以及信息服務業為主的IT產業具有以下特點：第一，成長速度快；第二，發展周期短；第三，人才消耗率高；第四，專業技術強、轉移成本高；第五，并購、合作趨勢明顯。
筆者分析IT企業職業生涯管理策略采用三維模型[3]：職業匹配策略集的作用是實現個體與組織、職位之間的匹配，是確保職業生涯管理有效實施的前提，主要由人職匹配與人―組織匹配策略組成；職業發展規劃策略集的作用是幫助個體制訂切實可行的職業發展目標與計劃，使之與組織發展戰略目標有機結合，是確保職業生涯管理有效實施的基礎，主要由個體能力評估、職業咨詢與輔導、職業發展共同探討、組織內外職位信息與職業發展反饋等策略組成；職業發展輔助策略集的作用是實現組織發展與個體發展的雙贏，是確保職業生涯管理有效實施的核心，主要由勝任力與績效的考評及反饋、發展通道、內部創業、接班人計劃、轉行安置、戰略聯盟間人才交流、崗位輪換、教育培訓、導師制、彈性工作制、生活支持計劃等策略組成。
二、IT企業發展周期分析
企業生命周期是指作為組織的企業也像生物機體一樣具有一定的生存、發展周期與規律，也都經歷一個由生到死、由盛轉衰的過程，涵蓋了創業、成長、成熟、衰退（或蛻變）等階段。[4]
基于IT產業特點，IT企業發展周期具有以下特征：第一，周期性。摩爾定律①決定了IT企業將保持創新－發展－再創新的周期循環模式；第二，階段性。考慮到IT產業發展迅速、周期較短等特點，IT企業的發展周期可分為創業、成長和成熟、再發展（蛻變）三大階段。其中，再發展階段指IT企業發展到一定程度面臨企業成長的瓶頸時采取創新或專精戰略，使企業蛻變進而獲取新的核心競爭優勢并進入新一輪發展周期。創新戰略指IT企業采取變革式創新，以全新核心產品（服務）替代原有產品（服務）的發展戰略。專精戰略指IT企業在原有產品（服務）、技術優勢基礎上，進一步深入開發、細分市場、精確定位，不斷提升、鞏固在原領域領先優勢的發展戰略；第三，動態性。采取創新戰略的IT企業，可能因創新成功步入二次創業的新一輪發展周期，也可能由于誤判市場前景、技術趨勢而退出。采取專精戰略的IT企業，可能因做專、做精、做強而進入新一輪發展周期，也可能由于誤判市場方向、研發能力不足或市場競爭力弱而退出或被并購。
綜上所述，筆者將IT企業的發展周期分為三大階段，第一階段為創業階段，第二階段為成長和成熟階段，第三階段為再發展（蛻變）階段。其中再發展階段又可細分為創新、專精、退出或并購三個子階段（如圖1所示）。不同發展階段IT企業的主要特點與發展任務如表1所示。
三、不同發展階段IT企業職業生涯管理的實施策略
（一）創業階段IT企業職業生涯管理的實施策略
在創業階段IT企業的各項制度體系尚不健全，職業生涯管理處于起步構建期，當前主要任務在于獲取一支適用、匹配的人才隊伍，并為下階段的職業生涯管理奠定基礎，重點突出職業匹配并開始導入職業規劃。
1. 職業匹配策略。創業階段的IT企業資源缺乏，急需各類與企業發展理念一致的專業人才。因此，職業匹配既要講究人職匹配的專業性，更要強調人―組織匹配的一致性。一是招聘中的專業能力與資格篩選。該階段企業所需的人才往往須獨當一面，應通過專業資格證書、學歷與經歷考察、專業測試等方法確保備選人才專業性符合職位要求。二是招聘中的理念、價值觀診斷。此時企業面臨的風險大而資源少，應通過結構化面試識別備選人才的價值觀與就職動機，通過理念交流、真實預覽，使備選人才充分了解企業面臨的挑戰與發展前景，確保獲取的人才具備創業意識，充分認同企業發展理念與價值觀。
2. 職業發展規劃策略。創業階段的員工大多將成為未來的核心員工，應引導他們逐步確立與企業共同發展的愿景與規劃，建立穩定的心理契約。可在創業取得階段性成果或面臨某困境時，結合總結與檢視會，開誠布公地與員工探討企業發展前景與面臨的問題，以及對員工發展的影響，使員工同步思考企業發展與自我成長。同時，由領導與部屬深入探討企業發展與個人夢想、發展計劃，引導員工結合實際，逐步定位與明確職業規劃，使之與個體優勢、企業發展戰略相結合。
（二）成長與成熟階段IT企業職業生涯管理的實施策略
在成長與成熟階段IT企業人力資源管理體系逐步完善，相應的職業生涯管理職能也逐步健全，當前主要任務在于通過系統的職業生涯管理，為企業建立一支忠誠、高效的人才隊伍。在進一步科學職業匹配與正規職業規劃的基礎上，正式實施職業發展輔助。
1. 職業匹配策略。該階段IT企業人力資源規劃與工作設計日趨科學，對人員要求更明確，能崗匹配、文化認同、團隊合作更規范。一是招聘中的專業能力篩選。主要通過學歷、職業資格與工作經歷核查以及專業筆試、評價中心等方法考察備選人才的技術、管理等專業能力。二是招聘中的職業特性篩選。根據不同職位特性要求，通過卡特爾16因素個性測試、庫德《職業興趣量表》、霍蘭德《職業偏好量表》等方法考察備選人才的職業特性；三是招聘中的價值觀診斷。通過人格測試、結構化面試、情境測試等方法，判斷備選人才是否與企業文化相容，具備團隊合作精神。
2. 職業發展規劃策略。主要在于引導員工制訂可行的發展計劃，建立穩定的心理契約。一是了解職業特質，通過《一般能力傾向成套測驗》、《獨立管理能力測驗》、《自我職業選擇量表》等方法測試員工的一般與特殊職業能力及興趣，結合關鍵任務完成情況，對員工能力、潛能進行評估，幫助員工了解職業偏好、優勢與不足；二是提供組織內部發展信息，通過網絡或信息榜內部職位信息，使員工了解可能的發展空間與路徑；三是幫助制定職業規劃，根據員工職業特性、企業職位信息、崗位勝任力要求，通過職業研討會、與上司探討，幫助員工制定科學合理的發展規劃，形成正式實施方案。
3. 職業發展輔助策略。（1）發展道路的設置與實施。可設計管理、研發、技術、項目、業務、服務類發展通道，依據每條通道上的員工數、年齡梯次、專業層次設置對應的發展階梯。同時，還應明確各發展通道間轉換的要求與方法，如任職時限、經歷、知識結構、專業要求，轉崗實習、跟崗代訓等，對于相關性小的發展通道，轉換門檻與配套要求須相應提高。例如，華為公司設計了專業（技術）、管理、產品、市場等發展通道，任職時間按通道內晉升層次的升高相應延長，晉升前必須接受基于提升職位勝任力的培訓并獲得資格認證。此外，公司對定期考評不合格者除提供培訓機會外也可降低職業等級。（2）實施接班人計劃。首先，在職業特質、潛能評估的基礎上，確定重點培養對象。其次，在培養對象職業發展規劃實施方案中增加交叉任職，包括平級重要職能部門輪職，了解全面情況；核心崗位任職或充當高管助理，培養全局觀；擔任一線主管，熟悉業務運作流程等發展路徑計劃。再次，及時反饋發展情況，固強補弱。執行中應注意：第一，降低接班人制度能上不能下的剛性；第二，接班人選拔應公正透明；第三，接班人培養與考察過程應公開公正。（3）加強教育培訓。通過建立IT企業專用知識庫，開發不同職位與發展通道的知識、能力勝任需求模塊，利用網絡培訓與虛擬現實技術，引導員工根據自身的勝任力情況以及各專業、知識的內在聯系，自主、科學地開展專業知識學習。還可針對某專題組織專業技術講座、研討會與短期培訓，或通過項目合作方式在戰略聯盟間采取以工代訓、共同培養等方法，強化專業知識結構的更新與提升。同時為有發展潛質的員工提供通用知識培訓或教育支助，包括學費報銷、與高校委托代培等。實施中，應緊緊圍繞企業發展戰略以及員工職業規劃，使教育培訓成為員工實現內部發展的有效手段，并促使員工能力的提升轉化為企業競爭力與吸引力。（4）引入導師制。幫助大量新進人才快速適應企業要求，提高職業能力。主要是在各崗位上選取有經驗的業務骨干作為導師人選，將新人的培養作為其績效指標之一。可采取類似高校導師―學生課題組模式。該階段的導師制主要在于引導、鍛煉、培養新員工，因此可采取一名導師多名學生的方式，但比例不宜超過1∶3。（5）關注工作―生活平衡。該階段的工作－生活平衡計劃主要是采取減壓增效措施，降低激烈競爭對員工發展的負面影響。如建立自我管理團隊、提高管理者支持力度、提供咖啡時間、帶薪假期、不定期團隊或家庭聚會等。
（三）再發展階段IT企業職業生涯管理的實施策略
該階段IT企業職業生涯管理體系已基本完善，但由于IT企業選擇不同的發展戰略，對應的職業生涯管理策略也各有側重。
1. 在創新階段建立一支適應創新變革的人才隊伍。創新階段IT企業核心戰略是創新與變革，職業生涯管理的主要任務在于建立一支適應創新變革的人才隊伍，重點是：基于創新力的職業匹配；適應創新變革的職業規劃；促進創新變革的職業發展輔助。（1）職業匹配策略。該階段以獲取創新型人才為主，主要采取外部招聘或挖掘有經驗研發人員的方法。人職匹配方面，一是通過考察專業知識、技術專利、研發經驗以及成功的研發項目等，判斷備選人才是否具備創新知識、技術與經驗；二是通過聯想投射、構造投射等心理投射技術，吉爾福特《分散性思維測驗》，托蘭斯《創造性思維測驗》，蓋澤爾斯《創造力測驗》等，判斷備選人才是否具備創新思維能力。人―組織匹配方面，主要通過半結構化面試、情境描述等方法判斷備選人才是否有創新意識與精神。（2）職業發展規劃策略。突出引導員工根據IT企業創新戰略與發展需求適時調整職業規劃。一是通過企業戰略會，說明企業的新戰略與變革方向以及可能的組織結構變化與內部職位調整；二是實施基于創新戰略的勝任力素質評估，使員工充分了解自我職業特質在創新變革中的優劣勢；三是采取公開的職業研討會，與上司坦誠、深入探討未來發展方向等，幫助員工根據自身職業特質與企業新戰略要求，調整職業規劃，修正實施計劃。例如，IBM公司實施由計算機制造向提供企業信息化整體解決方案的戰略轉變后，通過網絡信息公告與開展職業規劃調整討論會等方式，幫助原個人電腦事業部員工識別與了解公司戰略轉型后的新組織結構與職業通道，由上司與部屬共同探討未來發展規劃，修訂職業路徑與發展計劃，以適應企業戰略調整。（3）職業發展輔助策略。一是重新設計發展通道。根據新的戰略方向重新調整組織結構與人力資源規劃，在此基礎上重新設計職業發展通道。鑒于該階段技術研發與新業務是企業的戰略重點，可進一步細分技術研發通道，增設新業務領域的發展通道，按新的崗位勝任力要求，調整各通道內的層級結構與知識、技能、素質要求，引導員工朝企業變革方向發展。例如，柯達公司由傳統影像轉為數碼影像后，原傳統影像研發、生產類通道逐步消失，轉而增加數碼影像類通道，按數碼設備研發與生產、市場開發、技術創新等方向細分發展通道，引導員工向數碼影像業務與技術方向發展。二是人員合理分流。創新階段帶來的人員淘汰與調整不可避免，可通過職業潛力診斷系統（PDP）、混合型標準量表、行為錨定等方法，加強創新潛能與勝任力評估，在此基礎上引導人員分流。對不適應企業創新發展要求，但仍具備一定技術、經驗與專業優勢的人才，在戰略聯盟企業間實行人才交流。對不適合在IT產業進一步發展的員工可提供其他行業職位信息與職業咨詢，幫助轉行分流。三是加強彈性工作制。創新階段與成長、成熟階段相對程式化的工作大不相同，其對工作的靈活與彈性有更高要求。可采取核心辦公時間、遠程辦公，利用網絡建立基于項目的虛擬工作團隊，關鍵項目進度控制等方法實施彈性工作制，在績效考核中突出目標管理。
2. 專精階段建立一支具有核心專業能力與價值理念的人才隊伍。專精階段IT企業的核心戰略是專精與做強，職業生涯管理主要任務在于建立一支具有核心專業能力與價值理念的人才隊伍。重點是：基于核心勝任力的職業匹配；強調專業化的職業規劃；突出深度開發的職業發展輔助。（1）職業匹配策略。該階段以獲取核心專才為主，專才要具有較強的團隊精神以及與企業文化匹配的價值觀，其獲取主要采取外部招聘與挖掘的方法。人職匹配方面，一是通過考察專業技術資質、工作經歷與業績判斷備選人員是否具備專業技術競爭力；二是通過無領導小組討論、角色扮演、管理游戲等方法考察備選人才是否具備較好的溝通協調能力與團隊精神。人―組織匹配方面，主要通過半結構化面試、Q分類技術、完成投射與引發表露等心理投射技術，考察備選人員是否符合企業核心價值。（2）職業發展規劃策略。一是通過計算機情境模擬測評技術、行為觀察量表、關鍵事件法等，幫助員工深入了解職業潛能與特質，進一步修正與明確職業定位；二是根據員工制定的發展計劃實施方案，結合年度考評及時反饋職業發展情況并由直接上司共同探討存在的問題；三是根據職業發展反饋意見，參考職業咨詢中心建議，由領導與部屬共同制訂修改中、長期職業發展規劃，結合年度工作目標細化年度職業發展實施計劃。（3）職業發展輔助策略。首先是調整職業通道。專精階段IT企業各種產品系列、專業、崗位不斷細化，可根據核心產品、技術及業務細分發展通道，根據員工專業構成和人才梯次調整不同通道的層級深度與任職要求。例如，Intel公司根據核心業務將研發類通道按CPU、芯片組、桌面平臺、移動平臺細分，使各條業務線上的員工能不斷精深專注于本領域，既滿足了員工專業化職業發展需求，又進一步強化了公司的核心競爭力。其次是實施內部創業。由于該階段部分核心人才具備個體性創業資源[5]，可通過建立孵化中心或提供風險基金的方式，保留具有創造型職業錨的核心人才，同時避免企業對非主業的錯誤判斷而誤失商機。富士通公司在內部成立了創業投資基金小組，對員工提供的創業計劃進行審核、評估，并為審核通過的創業項目提供資金支助、管理指導、資源共享、品牌推動等支持，大大激發了員工的創新精神。再次是強化專用知識培訓與導師制。可定期邀請行業權威到企業進行專業前沿講座，組織核心員工參與國內外行業高端展會與論壇，輸送核心員工到研究機構或高校進行專業深化培訓，建設研究型培訓中心等。著名的微軟研究院與摩托羅拉大學在技術開發、人才培養方面均堪稱典范。此外，該階段應深入開發導師制。應以企業各領域的專家為導師人選，選取有潛力的苗子作為培養對象，通過建立特別助手關系、參與核心項目開發等方式展開一對一的培養，如Intel公司實施的“一帶一”計劃。該階段的導師制對于培養關鍵人才、構建人才梯隊有重要作用，企業必須在資源、過程、考評中予以及時指導、支持與激勵，避免拉幫結派、形式主義等情況發生。四是人員分流安置。對進入職業高原但仍有發展潛力的員工，實施適當的崗位輪換與工作豐富化，脫崗培訓，在戰略聯盟企業間交叉任職等，幫助其盡快脫離高原。對于工作枯竭的員工可提供職業技能培訓支助、外部就業信息與就業能力提升輔導，幫助其成功轉行就業。例如，AT&T公司的職業生涯中心專門針對下崗員工開設職業轉換公開研討班，幫助“淘汰”的員工尋找外部就業機會，大大降低了下崗人員求償要求，提高了企業的形象與凝聚力。五是強調工作―生活平衡。該階段應采取系統的員工幫助計劃（EAP）。一方面實施目標管理與階段指導，擴大項目團隊自，突出領導的服務性與支持性職能，提高人性化管理水平；另一方面提供健身支持計劃、員工及配偶心理咨詢、家庭照顧福利計劃（如子女教育津貼，老人看護支助）、獎勵性渡假等措施，降低生活負擔與工作倦怠。
3. 退出或并購階段。此階段分為兩種情況：一是由于IT企業戰略失誤導致產品、技術被市場淘汰，或管理不善引起競爭力下降、成本上升從而被迫退出或被收購；二是由于IT企業處在新興行業，市場前景廣闊，且自身具有一定技術或領先優勢，但由于實力、規模較小，難以在短期內投入大量資源開發技術、產品與市場，而有實力的大型IT企業（一般為產業龍頭）看中行業發展前景，雙方協商收購，取得雙贏。因此，該階段IT企業主要任務是適應退出或并購的人力資源戰略，職業生涯管理主要任務是一方面幫助企業順利實現人員裁減，降低裁員風暴影響；另一方面，針對第二種情況幫助員工適應新組織的環境、文化，建立新的職業發展模式。（1）提供職業信息。對于第一種情況，可幫助員工尋找外部相關職位信息，減少求償與法律糾紛。對于第二種情況，主要是為員工提供并購后新組織的相關職位信息、組織結構圖與發展指南。（2）加強職業發展與分流安置咨詢。對于第一種情況，主要為員工提供離職咨詢與再就業輔導。對于第二種情況，除了為并購裁減的員工提供再就業咨詢與幫助外，還應通過并購說明會、新企業發展戰略研討會、新企業文化宣講會或通過電子郵件、企業網絡公告、CEO博客論壇等方式，為留下的員工提供新組織發展戰略與員工發展理念等相關職業發展信息。
注釋：
①摩爾定律是指計算機運算速度每18個月將翻一番。
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在國際上，物流業已是一個全新的概念，可以這樣講，在生產與再生產過程中，除生產過程以外的其它過程都可以包涵在物流過程中，物流業包括運輸業、倉儲業、裝卸業、包裝業、加工配送業、物流信息業、郵政業等等，是服務業中的一個新興產業。
對這個產業在國民經濟發展中如何定位，我認為：
宏觀定位：是國民經濟的重要產業和新的經濟增長點。
中觀定位：是流通業的基礎。
微觀定位：是企業第三利潤源泉。
二、中國的物流業要不要有一個總體規劃
我認為很有必要，理由如下：
1.鑒于物流業在國民經濟發展中的重要地位，物流業一方面可以按市場經濟規律自我發展，但物流業需要培育。
2.如何讓物流業成為一個重要產業，如何成為新的經濟增長點，需要有目標、有措施、有分階段實施步驟。要作為一個重大戰役來打。
3.物流業既是一個知識密集型產業，更是一個資本密集型與勞動密集型產業，需要國家的投入，也需要吸引民間資本的投入，加上我國地區經濟發展不平衡，各地經濟有其特色，要按物流的需求來發展物流業，防止一哄而上，重復建設，造成浪費。
4.根據國外的經驗，政府都介入物流業的發展，不同的是介入的程度不同而已。
三、政府對物流業的發展要承擔什么責任
我認為，中國物流業的發展，政府、企業、中介組織要發揮各自的作用，政府的主要作用在于推動，企業的主要作用在于運作，中介組織的主要作用在于協調。在物流業起步階段，政府的作用特別巨大。
政府干什么?我認為主要是以下五個方面：
1.制定物流業發展總體規劃，并納入國民經濟總戰略目標之中。
2.制定物流業發展的產業政策，如市場準入、土地使用、稅收、技改貸款、項目審批、口岸設立、培育大物流企業與鼓勵中小物流企業發展等等。
3.加大對物流基礎設施的投入。
4.強化與協調物流標準化建設。
5.推動物流教育與物流科技發展，用信息化帶動物流現代化。
四、中國物流業發展規劃基本思路
(一)中國物流業發展規劃指導思想
1.總體上是一個指導性意見，但在項目建設上又是一個指令性意見。
2.市場化運作，向國內全部開放，向外國按加入WTO的承諾執行。
3.規劃是粗線條的，要發揮各部門、各地方特別是企業的積極性，不是把大家搞死。
4.中國物流業的發展要以城市為中心。
5.在注重工業品物流的同時，要特別關注農產品物流。
6.中國物流業的發展，開始就要提倡綠色物流，堅持可持續發展。
7.中國物流業的發展要從中國的實際出發，從各個城市，各個企業的實際情況出發，不提倡一切都要高起點，不提倡一切都要新建，要充分利用原有資源。
(二)中國物流業發展規劃的框架
中國物流業發展規劃應包括以下內容：
1.五種運輸方式總體規劃。這一規劃實際上已經制定，但要按物流需求變化及時加以調整。并服從于物流的總體設計。
2.城市物流中心規劃。包括港口進出口物流，公、鐵、水、航結點集散物流，城市社會物流等，形成點、線、面為一體的物流網絡系統。
3.物流現代化規劃。包括信息化推進、物流技術開發、物流標準化推進、物流管理現代化開發、物流信息統計體系建設等等。
4.物流人才規劃。據預測，未來10年內，國內需高級物流管理與技術人才3-4萬人。需要教育部、人事部、勞動部的配合。
5.物流企業發展規劃。包括培育國內大型物流企業，引進國外物流企業，扶持國內中小物流企業發展，鼓勵生產與流通企業把物流活動分離出來。
(三)中國物流業發展規劃如何運作
1.要有一個運作的組織，建議成立“中國物流產業發展協調小組”，由計委、經貿委、交通部、鐵道部、信息產業部、民航總局、國家郵政局、科技部、教育部、統計局等部門參加。
吳邦國副總理曾指出：“現代物流是一項跨行業、跨部門、跨地區，甚至跨越國界的系統工程，國家經貿委要會同有關部門抓緊研究制定相關政策措施，大力推動此項工作。”按邦國副總理意見，中國物流業由國家經貿委牽頭，國家經貿委如何牽頭要組織落實。我們不希望出現各自為政、互相牽扯的局面。
2.要出臺一定的物流發展產業政策，有利于物流業的超越式發展。
一、中國電信的人力資源管理面臨新的挑戰
1．要實行公司化和國際化運營，需要更多綜合素質人才，中國電信面臨如何提高現有人員的綜合素質，使之適應企業發展需要的挑戰。去年上半年，中國電信的業務收入增長率只有5.8%，近20年來首次低于同期GDP的增長速度。這不是一個簡單的數字變化，它體現了一種高速發展后的必然趨勢：中國電信以前的發展主要靠量的擴張，是靠加大投資力度來實現的；一旦投資力度減弱，增長必然減緩，這是一種粗放型的經濟增長。現在要實現可持續發展，必須充分盤活資產存量，這其中也包括盤活現有人力資源存量。現在的員工隊伍大部分是在政企合一、壟斷經營環境下成長起來的，沒有充分經歷市場競爭的磨練，缺乏對國外同行的研究，沒有公司化和國際化運營的經驗。而中國加入WTO后，競爭的序幕已經拉開，如何迅速調整人才結構、提高現有人員綜合素質，對電信企業人力資源管理工作提出了挑戰。
2．“入世”后，國外電信運營商和國內其他電信運營商想方設法搶奪中國電信人才，如何留住現有人才，并吸引新的人也是挑戰所在。目前，國內通信業有效競爭的局面已經初步形成，新興電信運營商進入市場后，網羅人才的一個重要手段就是高薪從中國電信挖人，這樣可以縮短人才的培育期和適應期，也可以利用他們原有的各種關系，可謂一舉兩得。另一方面，國外電信運營商進入中國后，為了迅速切入市場，必然要實行人才的本土化戰略。他們會采用高薪、完善的培訓計劃和良好的職業發展設計來吸引中國電信人才。同時，隨著國企改革的深入，企業原有的福利分房、公費醫療等政策都已不復存在，這也在一定程度上削弱了中國電信對人才的吸引力。
面對挑戰，必須在深刻分析中國電信人力資源管理現狀的基礎上，采取積極的應對措施，不斷提高人力資源管理水平，真正構筑中國電信的人力資源核心競爭力。
二、中國電信各級企業人力資源管理現狀
1．人力資源管理理念陳舊
在現實的管理中，很多管理者以一種“我是管你的，你是被我管”的思維去對待自己的員工，表現出極強的“以自我為中心”的管理理念。強調個人服從組織需要，服從工作的需要，而很少考慮員工個人的特長、興趣及需要。長此以往，電信企業中便會形成一種管理層獨斷專行、員工安于現狀的氛圍。員工只是被動地完成份內的工作，不愿意主動為企業的發展出謀劃策，導致管理工作陷入被動狀態。
2．忽視人力資源開發，重使用輕培養
以前各級電信企業只注重對員工現有才能的使用，而不注重開發員工潛能，增加人力資源的儲量。電信企業是一個技術密集型企業，設備與技術的更新換代非常快，例如前幾年X.25分組交換還是數據通信的主要方式，但是現在幾乎已經被DDN和FR所取代。技術人員如果不培訓，僅靠原有的知識根本不能適應工作需要。當前，電信企業已經注意到這個問題，相應地開始對員工開展各種培訓，但是培訓面很狹窄，僅限于各級業務骨干，一般的技術人員培訓機會少。這種對人才的使用只重存量、不重增量的方式，猶如竭澤而漁，將導致企業發展的后勁不足。
3．員工積極性難以充分調動，缺乏完善的激勵、約束機制
當前，中國電信的各級企業都實施了一系列引人、用人和留人的激勵機制，但不少企業在具體實施過程中還存在一定問題，即企業內部雖實施統一的激勵約束制度，卻缺乏彈性。更有甚者，在激勵手段上主要考慮物質激勵，而忽略了員工需求的多樣性，如尊重、安全感、自我實現的需要以及名譽、地位等。目前，各級電信企業跳槽的人很多，有些人把原因歸結為企業的待遇不好。其實，人的需求是多方面和多層次的，收入只是人需求的一個方面。在市場經濟高度發展的今天，單調的激勵手段已經無法滿足人們的需要，從而表現為人才的不斷流失。
4．人員進出渠道不暢，用人制度僵化
中國電信從上世紀九十年代就開始對新進員工進行控制，原則上只接收應屆大學生、郵電學校的中專生和轉業軍人。這樣做對于控制企業人數有好處，但是這也導致企業無法通過人才市場得到急需的各類有實踐經驗的專業人才，嚴重制約了企業發展。同時，電信企業沒有建立退出機制，員工除退休、辭職等因素外只進不出。盡管全面實行了全員勞動合同制，但是只要不犯大的錯誤，企業一般不會與員工解除合同，因此多數員工還抱著以前正式工的思想。這樣一來，一方面企業想要的人進不來，另一方面企業不想要的人大量沉淀，嚴重影響了人力資源核心競爭力的提高。
5．員工組織歸屬感不強，流失嚴重
當前電信企業的新員工分配到不同的工作崗位以后，如果沒有升遷或違紀這類事情發生，人力資源管理部門很少會再次與員工直接接觸。盡管在組織中工作，每月都拿著不菲的收入，但是員工們的內心很空虛，缺乏組織歸屬感，因為沒有人對他們的價值給予確認，為他們設計以后發展的方向，這種思想在青年員工中比較普遍。于是，一部分員工開始懈怠，產生了混日子的思想；一部分骨干開始跳槽，嚴重影響企業的發展。據調查，某市電信分公司的管理信息中心員工平均年齡只有28歲。原因就是該中心的骨干人員近年來跳槽嚴重，主要去向是其它電信運營商和通信設備制造商，該中心實質上成了競爭對手的培訓基地。
要改變上述情況，必須要轉變觀念，樹立“以人為本”的人力資源管理理念，把人力當成組織中最大的資本，當成能帶來更多價值的價值來對待，尊重人、理解人、關心人、愛護人、幫助人、造就人，這是實施一系列人力資源管理工作的前提所在。
三、“入世”后的人力資源管理對策
（一）在戰略管理層次上制定人力資源發展規劃
要實現企業在一定時期的經營發展指標并使企業得以迅速發展，需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養還是通過外部引進等辦法來解決，這都需要經過縝密的調查和思考，制定完整的人力資源發展規劃。當今時代，科技發展突飛猛進，電信企業的競爭日趨激烈，人力資源的轉移也隨之加速，因此電信企業不但要制定中長期（5-10年）的人力資源發展規劃，更要制定短期（5年以內）的發展規劃，實現短期規劃和中長期規劃的有機結合。筆者認為，目前電信企業在人力資源規劃方面要做好以下工作。
1．摸清家底，進行人力資源需求預測。中國電信的崗位主要分為管理崗、工程技術崗和生產崗。崗位劃分依據主要是員工的身份和崗位的性質。這樣的崗位設置最大的弊端是對每個崗位所需人數無法預測，只能根據實踐經驗，往往產生較大偏差，使某些部門和崗位人員臃腫，另一些崗位的人員又缺編，造成人力資源配置的不合理。因此，摸清家底就是要對電信企業的所有崗位進行徹底的調查，然后根據每個部門的工作性質和工作內容重新核定每項工作所需崗位種類和人數，即通常所說的定編定崗。同時要編制詳細的崗位說明書，明確崗位的性質、職責和任職門檻。在掌握企業所有崗位的基礎上，根據技術和設備條件的變化、企業規模的變化、企業經營方向和發展戰略的變化以及外部環境的變化科學預測企業未來一定時期內人力資源的需求量以及缺編崗位的人員需求量。
2．根據需求預測的結果開展供給預測，確定人員凈需求。電信企業未來人員的供給主要包括內部供給和外部供給。一般情況下，內部人員擁有量是比較透明的，預測的正確度較高；而外部人力資源的供給則具有較大的不可測性。因此，在開展人力資源供給預測時，應把重點放在內部人員擁有量的預測上，外部供給的預測應側重在關鍵人員，如高級管理人員和高級技術人才等方面。人員需求預測和供給預測完成后，就可以將本企業人力資源需求的預測數和同期內企業可供給的人力資源數進行對比分析，從而確定各類人員的凈需求數。
——⒈⒉⒊齊步走，建設企業文化見成效
進入企業文化建設誤區的企業需要“正步走”，盡快走出誤區；
準備進行企業文化建設的企業需要“正步走”，一開始就走對；
希望完善企業文化建設的企業需要“正步走”，將會又快又穩。
企業文化建設自世紀年代引入我國以后，在一些企業得到了一定的應用，但是許多企業因為沒有形成科學的企業文化建設指導思想和觀念、意識，沒能采取適應、有效的企業文化建設方法，導致這些企業的企業文化建設沒有產生應有的作用，還有的走入了誤區。那么，如何才能有效進行企業文化建設呢？
筆者結合多次指導大型國營施工企業、農業產業化的養殖、種植企業、糧食加工企業、股份制化工企業進行企業文化建設的經驗，研究、總結出了“企業文化建設正步走論”的觀念與方法。所謂“企業文化建設正步走論”，是借用部隊軍人訓練正步走時常用的“⒈⒉⒊”口令。
學習“企業文化建設正步走論”，主要意義有兩點：一、可以準確把握企業文化建設的正確觀念、思想，并以這種”正步走“（規范性）的觀念、思想作為建設企業文化的正確指導；二、可以依循企業文化建設的規律，結合企業實際，進行規范性和創新性相結合的企業文化建設。
經實踐運用，證明了這種觀念與方法具有實效性，《中國企業報》年月日發表的“和威集團企業文化建設推陳出新”文章，對本人應用這種思路和方法指導的案例給予了很高評價。
“企業文化建設正步走論”中的“⒈⒉⒊”分別代表：“一化、二劃、三畫、四話”。
一化：潛移默化（首先是潛、移：企業文化建設一定是在企業成立之日起就有潛在的企業文化，企業文化一定是一個長期的建設過程，一定是循序漸進的過程，樹立這一觀念說明了企業文化建設一定要立足與于企業實際，一方面要依靠企業的全體員工這一主體來發揮作用，另一方面又要作為客體來研究和訓練、提升，同時說明了企業文化建設的長期性、過程性、階段性，也說明了一定需要規劃和策劃。其次是默、化：⒈領導的榜樣力量時刻默默地影響著周圍員工，需要及時有效發現和產生默默的榜樣和典型，顯現并用好榜樣的力量；⒉企業文化建設的牽引力和推動力須與員工自我發展的源動力默契結合；⒊企業文化中的組成部分是不能分割開來的，在建設企業文化時尤須默契結合；⒋優良的企業文化能化作企業的生產力，劣質的落后的企業文化阻礙企業發展；）
二劃：規劃：
⒈企業文化建設規劃如何與企業發展戰略規劃相結合：企業文化發展規劃一定要服務和服從與企業發展戰略，建設企業文化的發展規劃是企業發展戰略的一個核心組成部分，是促進其他系統戰略規劃實施的重要紐帶。
⒉企業文化規劃一定要有機地與員工職業生涯規劃相結合：員工職業生涯規劃是擬訂企業文化發展規劃的主要依據之一，企業文化發展規劃同時也是促進員工制定和實施員工職業規劃的方向和平臺。
策劃：建設企業文化一定需要策劃，但策劃不一定能造就企業文化，有時不合適宜的策劃會損害企業文化的建設，所以選擇策劃人，選用策劃方案，一定要慎重。
舉例：濰坊富瑞德化學品有限公司“旅游企業文化建設團隊訓練”活動的成功運作案例。包括如何從企業文化的角度產生旅游人員？如何從體現企業文化、進行企業文化培育的目的出發來設計旅游景點？如何從培育企業文化、團隊訓練的角度來設計旅游過程中的項目或節目；如何在旅游景點設計合影；如何在整套活動過程中大做代表企業的“旗幟”的文章，如何幫助員工通過活動接受企業文化的洗禮和提升自己，等等）
三畫：企業環境（綠色管理、定置管理、藝術手法等方法的運用）；徽標（建立企業識別系統須注意的問題）；書法、攝影、幽默畫（如何從建設企業文化的角度來用好這些寓教于樂，喜聞樂見的表現手法；圖畫幽默圖畫是生動活潑反映理念的靈活方式，這種圖畫可以由員工來畫，可以通過總結員工的語言請他人來畫，書法、攝影、山水畫也可“托志”而反映企業精神）
隨著經濟的快速發展，企業已經認識到目標成本管理的重要性，成本管理是企業財務管理的重要內容，是企業工作的重點，目標成本管理作為成本管理的重要內容，可以有效控制企業的生產成本，提高經濟效益，充分調動企業員工工作的積極性和主動性，對企業運營的各個環節進行管理，可以有效提高企業經濟管理質量，對企業發展具有重要作用。
二、目標成本管理應用在企業經濟管理中的重要性
1.可以充分滿足客戶需求
目標成本管理中將客戶的需求放在突出位置，以市場為導向，對提高企業額經濟效益有重要作用。隨著社會生活水平不斷提高，客戶需求呈現出多元化的狀態，這是企業發展面臨的新挑戰，目標成本管理有利于滿足客戶需求，在成本控制方面會取得更好的效果，企業在研發設計環節按照客戶的需求進行成本控制，從設計環節加強成本控制，可以有效降低生產成本，提高經濟效益，充分滿足客戶需求得到客戶更多的認可，從而提高企業的核心競爭力，在市場競爭中占據有利地位。
2.可以有效提高企業的經濟效益
企業經濟管理中要提高經濟收益，必須有效控制成本，避免企業運營中出現資金浪費或閑置的情況，增加企業經濟收益，從而提高企業整體經濟收益。通過目標成本管理，從客戶需求出發，增強企業的滿意度，可以擴大企業的客戶群，從而提高經濟效益，目標成本管理從設計環節進行成本控制，可以有效提高資金使用率，在企業經濟管理中應用目標成本管理，可以根據企業實際發展情況優化設計及生產環節，實現提升企業經濟收益的重要目標。
3.可以實現企業未來的發展目標
企業運營的最終目的是實現長遠發展的重要目標，經濟管理有助于企業實現長遠發展的戰略目標，目標成本管理應用于企業經濟管理，可以將各個部門聯系起來，將分解目標有效聯系起來，充分調動各個部門工作的積極性，在各個部門的合作下，為企業發展提供充足的動力，實現分解目標，從而實現企業未來的發展目標。
三、企業經濟管理中應用目標成本管理的有效措施
1.增強目標成本管理意識
目標成本管理必須與企業的生產經營實踐相結合，只有這樣充分發揮目標成本管理的重要作用，增強全員目標成本管理意識，提高全員目標成本管理參與度，制定目標成本管理目標，對企業運營的各個環節進行成本控制，加強目標成本管理，形成有效的目標成本控制措施。目標成本有效管理與企業每一個員工息息相關，只有全體員工都具備成本意識，充分發揮主動性，實行多層次的控制管理，明確工作責任，使員工能夠在目標成本管理中充分認識到成本控制的重要性，從而提高自身的成本控制意識，通過全體員工共同努力才能真正實現目標成本管理的重要目標。除此之外，還可以在企業建立科學的獎懲制度，將員工的利益和企業經濟利益聯系在一起，充分激發員工的潛力，使員工更愿意投入目標成本管理工作中，增強企業凝聚力，在企業發展中充分發揮目標成本控制的重要作用。
2.完善成本控制和管理制度
企業經濟管理應用目標成本管理，應該根據企業實際發展狀況以及市場發展現狀制定出符合企業長遠發展的成本控制和管理制度，加強成本控制和管理，為企業的發展提供動力。不斷完善成本控制和管理制度，規范企業工作流程，在目標成本管理制度中明確企業內部各個部門之間的任務和職責，加強成本核算管理，保證成本核算結果具有科學性、合理性，為企業制定長遠發展規劃提供理論依據，利用目標成本管理目標調整企業發展的戰略目標，對企業的發展規劃進行合理的調整，可以為企業長遠發展提供重要的保障。因此，現階段企業必須建立健全成本控制和管理制度，保證目標成本管理工作順利開展。
3.培養目標成本管理人才
目標成本管理是一項技術水平比較高的工作，要提高目標成本管理質量，必須由具備專業知識和綜合素質的人員。目前，部分企業缺乏專業的目標成本管理人才，目標成本管理工作由財務人員兼任，財務人員對目標成本管理的認識不夠，目標成本管理質量差，難以發揮其重要作用。針對這個問題，企業經濟管理中要有效應用目標成本管理，必須通過專業知識培訓，提高成本管理人員的專業素質和綜合素質，為目標成本工作的順利開展奠定堅實的基礎。
4.建立健全信息系統
隨著信息技術的不斷發展和完善，在企業管理充分應用信息技術，可以有效提高企業工作效率，提升企業的核心競爭力。目標成本管理應用于企業的經濟管理，應該建立健全信息系統，通過信息系統積極推行企業的目標成本管理，全面掌握市場信息，為企業進行目標成本管理奠定基礎。這些信息與競爭對手產品信息、發展情況、市場發展現狀以及客戶需求有直接關系，掌握這些信息可以企業制定長遠發展規劃提供堅實的信息數據，對進一步加強企業目標成本管理具有重要意義，提高目標成本管理質量，有效控制成本，促進企業的快速發展。
