時間：2024-02-17 11:40:05
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇成功的盈利模式，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
簡而言之，商業(yè)模式就是企業(yè)創(chuàng)造營收與利潤的手段和方法。盡管這在概念上并沒什么驚人之處，但每一個商業(yè)模式創(chuàng)新卻成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。這不僅因?yàn)樵谀骋恍袠I(yè)，由于商業(yè)模式不同而使企業(yè)的價值與盈利能力有天壤之別，更是因?yàn)榛谀撤N創(chuàng)意所形成的商業(yè)模式創(chuàng)新，不僅顛覆了傳統(tǒng)的盈利模式或發(fā)展模式，還成為引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展方向的決定性因素。
改革開放以來，中國諸多企業(yè)的成功緣于偶然而失敗歸于商業(yè)模式者比比皆是。實(shí)際上，成功的商業(yè)模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是這一模式創(chuàng)新性地將內(nèi)部資源、外部環(huán)境、盈利模式與經(jīng)營機(jī)制等有機(jī)結(jié)合，不斷提升自身的盈利性、協(xié)調(diào)性、價值、風(fēng)險控制能力、持續(xù)發(fā)展能力與行業(yè)地位等。非常不一樣的是這一模式是在一定條件、一定環(huán)境下的成功，更多的具有個性，不能簡單的拷貝或復(fù)制，而且必須通過不斷地修正才能保持企業(yè)持久的生命力。因而，借鑒基礎(chǔ)上的創(chuàng)新永遠(yuǎn)是商業(yè)模式中商業(yè)智慧的核心價值。
成功商業(yè)模式的主要特征
首先，基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的分解所形成。商業(yè)模式創(chuàng)新主要體現(xiàn)為以技術(shù)為基礎(chǔ)、依托產(chǎn)業(yè)價值鏈、著力管理創(chuàng)新的方式。其中，基于產(chǎn)業(yè)價值鏈這一外生因素的價值定位、盈利源選擇、盈利點(diǎn)選擇是至關(guān)重要的。因此，依托產(chǎn)業(yè)價值鏈挖掘商業(yè)機(jī)會、展開商業(yè)模式創(chuàng)新成為商業(yè)模式建構(gòu)與實(shí)踐的分水嶺。而商業(yè)模式最核心的部分—盈利模式，恰恰完全依賴于對產(chǎn)業(yè)價值鏈的分解。目前，將某一環(huán)節(jié)或細(xì)分領(lǐng)域做深、做專、拔高，或?qū)⒉煌a(chǎn)業(yè)的價值鏈條實(shí)現(xiàn)耦合，成為做強(qiáng)做大企業(yè)的主流。而縱向一體化、全產(chǎn)業(yè)鏈等產(chǎn)業(yè)整合，適合一個全新產(chǎn)業(yè)初期，但不能當(dāng)做長期發(fā)展戰(zhàn)略。
其次，有獨(dú)特的、持久的盈利模式。商業(yè)模式最為關(guān)注的不是交易的內(nèi)容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于實(shí)現(xiàn)營收與利潤，因而盈利模式是成功商業(yè)模式的核心要素。同時，一個盈利模式必須有一定的價值主張及運(yùn)營機(jī)制的導(dǎo)向和支撐，因而是成功商業(yè)模式的集中體現(xiàn)。成功的商業(yè)模式必須具備一定的獨(dú)特性與持久性。所謂“獨(dú)特性”，就是能構(gòu)成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，且在同一行業(yè)中難以被競爭對手所模仿或采用；所謂“持久性”是指能夠支持企業(yè)持續(xù)贏利。
最后，具有一定的原創(chuàng)性或較強(qiáng)的創(chuàng)新性。創(chuàng)新是一種商業(yè)模式形成的邏輯起點(diǎn)與原動力，也是一種商業(yè)模式區(qū)別于另一種商業(yè)模式的決定性因素。因而創(chuàng)新性成為成功的商業(yè)模式的靈魂與價值所在。現(xiàn)階段，我國企業(yè)商業(yè)模式的形成有多種路徑，從經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段來看，“成功商業(yè)模式”不必苛求完全原創(chuàng)但也不能完全模仿，需要將中國人的特定思維或特質(zhì)與特殊的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境相結(jié)合，形成經(jīng)世致用的商業(yè)模式。改革開放以來我國成功的商業(yè)模式主要來源于兩個層次：一是具有完全的原創(chuàng)性，或在關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了突破形成了較為濃厚的原創(chuàng)性；二是模仿或借鑒了國外最新的商業(yè)模式，進(jìn)行了一定創(chuàng)新，但具有濃厚的中國特色。
改革開放后十大成功商業(yè)模式
筆者認(rèn)為，改革開放以來我國的“十大成功商業(yè)模式”來源于一批在持續(xù)經(jīng)營、盈利能力、核心競爭力、增長態(tài)勢、影響力與體量等方面表現(xiàn)突出，在成功度、創(chuàng)新性方面優(yōu)異的企業(yè)。
騰訊
從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看，抓住互聯(lián)網(wǎng)對人們生活方式的改變形成新的業(yè)態(tài)的機(jī)遇，通過建立中國規(guī)模最大的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)“為用戶提供一站式在線生活服務(wù)”，通過影響人們的生活方式嵌入主營業(yè)務(wù)。盈利模式：在一個巨大的便捷溝通平臺上影響和改變數(shù)以億計網(wǎng)民的溝通方式和生活習(xí)慣，并借助這種影響嵌入各類增值服務(wù)。創(chuàng)新性：借互聯(lián)網(wǎng)對人們生活方式改變之力切入市場，通過免費(fèi)的方式提供基礎(chǔ)服務(wù)而將增值服務(wù)作為價值輸出和盈利來源的實(shí)現(xiàn)方式。
阿里巴巴
從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看，抓住互聯(lián)網(wǎng)與企業(yè)營銷相結(jié)合的機(jī)遇，將電子商務(wù)業(yè)務(wù)主要集中于B2B的信息流，為所有人創(chuàng)造便捷的網(wǎng)上交易渠道。盈利模式：通過在自己的網(wǎng)站上向國內(nèi)外供應(yīng)商提供展示空間以換取固定報酬，將展示空間的信息流轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)大的收入流并強(qiáng)調(diào)增值服務(wù)。創(chuàng)新性：通過互聯(lián)網(wǎng)向客戶提供國內(nèi)外分銷渠道和市場機(jī)會，使中小企業(yè)降低對傳統(tǒng)市場中主要客戶的依賴及營銷等費(fèi)用并從互聯(lián)網(wǎng)中獲益。
攜程
從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看，抓住互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)旅行業(yè)相結(jié)合的機(jī)遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以發(fā)放會員卡吸納目標(biāo)商務(wù)客戶、依賴龐大的電話呼叫中心作預(yù)定服務(wù)等方式將機(jī)票、酒店預(yù)訂、度假預(yù)訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內(nèi)的全方位旅行服務(wù)作為核心業(yè)務(wù)。盈利模式：通過與全國各地眾多酒店、各大航空公司合作以規(guī)模采購大量降低成本，同時通過消費(fèi)者在網(wǎng)上訂客房、機(jī)票積累客流，客流越多攜程的議價能力越強(qiáng)其成本就越低，客流就會更多，最終形成良性增長的盈利模式。創(chuàng)新性：立足于傳統(tǒng)旅行服務(wù)公司的盈利模式，主要通過“互聯(lián)網(wǎng)+呼叫中心”完成一個中介的任務(wù)，用IT和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將盈利水平無限放大，成為“鼠標(biāo)+水泥”模式的典范。
招商銀行
從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看，抓住信息技術(shù)與傳統(tǒng)金融業(yè)相結(jié)合的機(jī)遇，以“金融電子化”建立服務(wù)品牌，先后推出國內(nèi)第一張基于客戶號管理的銀行借記卡、第一家網(wǎng)上銀行，第一張符合國際標(biāo)準(zhǔn)的雙幣信用卡、首個面向高端客戶理財產(chǎn)品的金葵花理財、首推私人銀行服務(wù)及跨銀行現(xiàn)金管理等業(yè)務(wù)。盈利模式及盈利能力：通過擴(kuò)大服務(wù)面、延伸服務(wù)線取得多方面的利息收入與增值收入。創(chuàng)新性：將信息技術(shù)引入金融業(yè)的發(fā)展，并以“創(chuàng)新、領(lǐng)先、因你而變”時刻不斷推出新服務(wù)，引領(lǐng)金融業(yè)的發(fā)展。
蘇寧電器
從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看，以家電連鎖的方式加強(qiáng)對市場后端的控制，同時加強(qiáng)與全球近10000家知名家電供應(yīng)商的合作，打造價值共創(chuàng)、利益共享的高效供應(yīng)鏈，強(qiáng)化自身在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中的主導(dǎo)地位。盈利模式：基于SAP系統(tǒng)與B2B供應(yīng)鏈項目、通過降低整個供應(yīng)鏈體系運(yùn)做成本、庫存儲備并為客戶提供更好的服務(wù)這一“節(jié)流+開源”的方式實(shí)現(xiàn)營收。創(chuàng)新性：以家電連鎖的方式加強(qiáng)對市場后端的控制力，并以此為基礎(chǔ)加強(qiáng)向上游制造環(huán)節(jié)的滲透，使零售與制造以業(yè)務(wù)伙伴方式合作提高整個供應(yīng)鏈的效率，進(jìn)而打通整個產(chǎn)業(yè)價值鏈以謀求更高價值回報。
百度
從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看，力求“讓人們最便捷地獲取信息，找到所求”，為網(wǎng)民提供基于搜索引擎的系列產(chǎn)品與服務(wù)，全面覆蓋了中文網(wǎng)絡(luò)世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付費(fèi)的網(wǎng)絡(luò)推廣方式實(shí)現(xiàn)營收。創(chuàng)新性：借助超大流量的平臺優(yōu)勢，聯(lián)合所有優(yōu)質(zhì)的各類網(wǎng)站建立了世界上最大的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，使各類企業(yè)的搜索推廣、品牌營銷的價值、覆蓋面均大面積提升，并從中擴(kuò)大盈利來源。
華為
從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看，以客戶需求為驅(qū)動，定位為通訊設(shè)備領(lǐng)域的系統(tǒng)集成服務(wù)商與量產(chǎn)型公司，為客戶提供有競爭力的端到端通信解決方案，并圍繞通訊設(shè)備領(lǐng)域的整個產(chǎn)品生命周期形成完整的產(chǎn)品線。盈利模式：主要依靠整個通訊產(chǎn)品的整個產(chǎn)品生命周期賺錢。創(chuàng)新性：憑借通訊設(shè)備領(lǐng)域整個產(chǎn)品生命周期上完整的產(chǎn)品線的營收，以犧牲暫時的虧損為代價將投入市場的新產(chǎn)品按兩三年后量產(chǎn)的模型定價，利用企業(yè)規(guī)模效益、低耗與高效的供應(yīng)鏈管理、非核心環(huán)節(jié)外包、流程優(yōu)化等方法挖掘出的成本優(yōu)勢擠垮或有效扼制國內(nèi)競爭對手，并利用研發(fā)低成本優(yōu)勢快速搶奪國際市場份額，打壓在成本上處于劣勢的西方競爭對手，形成著名的“華為優(yōu)勢”。
巨人
從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看，集團(tuán)緊緊抓住企業(yè)價值鏈上“營”與“銷”的環(huán)節(jié)，通過顛覆式的“營”定義新的產(chǎn)品或服務(wù)，通過“地毯式”與“側(cè)翼進(jìn)攻”的“銷”加強(qiáng)對市場后端的控制力。盈利模式：盡管在表面上“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”用的是傳統(tǒng)盈利模式而“征途”游戲采用“基礎(chǔ)服務(wù)免費(fèi)+道具收費(fèi)”的模式，但實(shí)質(zhì)上巨人是通過營銷創(chuàng)新形成的產(chǎn)品服務(wù)新概念實(shí)現(xiàn)營收。創(chuàng)新性：緊緊圍繞消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)決策處境、消費(fèi)心理、消費(fèi)心態(tài)等實(shí)際需求，用全新的“營”與“銷”的方式將實(shí)際品質(zhì)不高的產(chǎn)品或服務(wù)賦予全新的概念，并以較短的銷售渠道、較寬的銷售網(wǎng)絡(luò)從側(cè)翼迅速介入市場。
比亞迪
從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看，依托某一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢，在相關(guān)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型或興起的背景下，將其產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢向這一領(lǐng)域進(jìn)行逆向的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，形成跨領(lǐng)域的、穩(wěn)步攀升的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。盈利模式：在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與擴(kuò)張的過程中，通過改變產(chǎn)業(yè)景框、設(shè)定新的游戲規(guī)則、合并細(xì)分市場、整合顧客需求進(jìn)行價值創(chuàng)新，以藍(lán)海戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)營收。創(chuàng)新性：基于電池領(lǐng)域的絕對競爭優(yōu)勢與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，在已有商業(yè)領(lǐng)域取得成功后，以較強(qiáng)的復(fù)制能力、穩(wěn)定性、技術(shù)創(chuàng)新等，集中利用內(nèi)部資源、整合各業(yè)務(wù)群中的優(yōu)勢元素塑造向新興領(lǐng)域或轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局的轉(zhuǎn)移與調(diào)整，繁衍一個又一個新業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)塑造藍(lán)海、產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張與價值創(chuàng)造的統(tǒng)一。
聯(lián)想
從產(chǎn)業(yè)價值鏈定位來看，依托強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，以“貿(mào)工技”向“創(chuàng)新驅(qū)動”的路徑，圍繞國際計算機(jī)及信息服務(wù)產(chǎn)業(yè)價值鏈，從加工代銷的低端環(huán)節(jié)向重研發(fā)、重服務(wù)的高端環(huán)節(jié)與高級業(yè)態(tài)攀升與演化。盈利模式：在產(chǎn)業(yè)升級的過程中，逐步由以往的大規(guī)模低成本制造作為盈利源開始向以服務(wù)增值作為盈利增長點(diǎn)的方向轉(zhuǎn)變。創(chuàng)新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知識產(chǎn)權(quán)的“彎路”下，依托龐大的國內(nèi)市場與政府支持，利用民族情結(jié)建立起龐大的營銷體系、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)與市場優(yōu)勢，逐步以產(chǎn)業(yè)后端(市場)的控制力提高對產(chǎn)業(yè)中端(資本)的控制力，進(jìn)而以產(chǎn)業(yè)中端(資本)的控制力提升對產(chǎn)業(yè)前端(技術(shù))的控制力。
對上述商業(yè)模式進(jìn)行梳理不難發(fā)現(xiàn)：
第一，“十大成功商業(yè)模式”從年代的角度來看呈現(xiàn)出“兩端少、中間多”的格局，所涉及的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了持續(xù)經(jīng)營并具有較強(qiáng)的盈利能力和一定的體量。
創(chuàng)新三要素
何謂商業(yè)模式一直是仁者見仁智者見智，簡言之，商業(yè)模式就是企業(yè)整合各種資源，通過一定的途徑或方式來滿足特定客戶的某些需求并實(shí)現(xiàn)盈利。
在同一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，中小企業(yè)如果以相同或類似的商業(yè)模式和大型企業(yè)競爭，是沒有任何勝算機(jī)會的。中小企業(yè)的成功商業(yè)模式肯定是創(chuàng)新的商業(yè)模式，肯定是受機(jī)構(gòu)投資者和資本市場歡迎的商業(yè)模式。
我認(rèn)為，商業(yè)模式主要包括三大要素：客戶需求、業(yè)務(wù)模式和盈利模式，最終獲得成功無不是這三種要素的完美結(jié)合。商業(yè)模式優(yōu)化和不斷創(chuàng)新將伴隨著企業(yè)的整個經(jīng)營周期，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，商業(yè)模式主要關(guān)注環(huán)節(jié)和創(chuàng)新點(diǎn)有所不同。
客戶需求創(chuàng)新
在企業(yè)初級階段，投資者主要關(guān)注的是客戶需求創(chuàng)新和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，通過獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式把優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)盡快變成用戶消費(fèi)，形成市場領(lǐng)先。
客戶需求創(chuàng)新：主要是產(chǎn)品或服務(wù)、目標(biāo)客戶群體等要素創(chuàng)新，以產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新為核心，打造適合特定目標(biāo)客戶的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足顧客的差異化需求或復(fù)合需求，增加顧客粘連度和忠誠度。
以“海底撈”火鍋連鎖店為例，其產(chǎn)品質(zhì)量和菜品較其他同類火鍋店并沒有多大差異，但其成功的秘訣在于其銷售的不是菜品，而是其創(chuàng)新的服務(wù)模式。服務(wù)創(chuàng)新體現(xiàn)在等位、就餐和買單等各個環(huán)節(jié)，用戶從接受服務(wù)到就餐結(jié)束無不體驗(yàn)“上帝”的感覺，“海底撈”的商業(yè)模式創(chuàng)新就是服務(wù)創(chuàng)新。
業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新
業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新：核心為資源組織方式創(chuàng)新和供應(yīng)鏈流程創(chuàng)新。
什么是業(yè)務(wù)模式？業(yè)務(wù)模式即公司為客戶提供價值的方式，以及該公司為支持其利潤模式和客戶價值主張而組織資源和流程的方式。相比客戶需求創(chuàng)新，業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新涉及的范圍比較廣泛，包括但不限于目標(biāo)市場變化、產(chǎn)品組合變化、購銷模式變化、價格組合變化、業(yè)務(wù)流程變化、管理工具變化、供應(yīng)體系變化等種種方面。
凡客誠品、當(dāng)當(dāng)、淘寶、京東商城等的商業(yè)模式創(chuàng)新主要為業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，改進(jìn)了供應(yīng)鏈流程，通過“線上和線下”組合，壓縮了流通成本，縮短了產(chǎn)品供應(yīng)時間，滿足了客戶核心需求，把體驗(yàn)營銷發(fā)揮到了極致。。
盈利模式創(chuàng)新
企業(yè)到了發(fā)行上市階段，一般在業(yè)內(nèi)都具有很好的品牌優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，是否具有穩(wěn)定的有特色的盈利模式和可持續(xù)發(fā)展能力，是投資者最關(guān)注的問題，也是其是否能發(fā)行上市成功的核心。
簡單地說，盈利模式就是企業(yè)賺錢之道，即借助商業(yè)模式哪個要素和環(huán)節(jié)獲取利潤，向誰獲取以及怎么獲取。盈利模式創(chuàng)新多種多樣，包括但不限于收費(fèi)方式、收費(fèi)對象、收費(fèi)內(nèi)容、收費(fèi)種類、采購方式、采購對象、成本控制等方面創(chuàng)新和改變。
新興產(chǎn)業(yè)和第三服務(wù)產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的盈利模式創(chuàng)新主要是搭配收費(fèi)、間接收費(fèi)、品牌授權(quán)等模式創(chuàng)新。
所謂搭配收費(fèi)即免費(fèi)和收費(fèi)相結(jié)合，客戶部分產(chǎn)品或服務(wù)消費(fèi)不收費(fèi)，部分產(chǎn)品或服務(wù)消費(fèi)要收費(fèi)，通過免費(fèi)消費(fèi)提供來增加客戶粘連度和忠誠度，通過收費(fèi)項目來實(shí)現(xiàn)公司盈利目標(biāo)。
騰訊、360安全衛(wèi)士等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)即是搭配收費(fèi)模式典型。以騰訊QQ為例，通過免費(fèi)的即時聊天工具掌握和維持巨量用戶資源，再通過廣告服務(wù)、SP增值服務(wù)以及網(wǎng)絡(luò)游戲等進(jìn)行收費(fèi)，從而獲得巨大成功，日進(jìn)斗金，先后拉來IDG、盈科數(shù)碼等風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)投資并在2004年成功實(shí)現(xiàn)上市融資。
所謂間接收費(fèi)，即收費(fèi)對象和消費(fèi)對象分離。比如報紙、時尚雜志等媒體，都是以廣告收入代替了報紙、雜志等本身贏利，報紙的紙張成本與銷售價格持平甚至略高，消費(fèi)者購買報紙的成本極低，時尚雜志更是通過廣告、贊助品、會展、大型活動等獲取主要利潤。
所謂品牌授權(quán)，即通過品牌輸出獲利。《喜羊羊與灰太狼》的盈利模式，即先打造品牌，然后再開發(fā)衍生品，影視轉(zhuǎn)播采取低收費(fèi)，主要獲取衍生品業(yè)務(wù)利潤。
在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)的盈利模式創(chuàng)新主要是采取規(guī)模經(jīng)濟(jì)和運(yùn)營成本控制。比如雛鷹農(nóng)牧、大康牧業(yè)、大湖股份等養(yǎng)殖類上市公司均是走規(guī)模經(jīng)濟(jì)之路，雛鷹農(nóng)牧通過“公司+基地+農(nóng)戶”迅速擴(kuò)大養(yǎng)殖規(guī)模，通過統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營模式在成本控制、生豬質(zhì)量、食品安全等方面提升優(yōu)于其他企業(yè)的系列保障，毛利率遠(yuǎn)高于同行業(yè)平均水平，發(fā)行上市時受到投資者追捧，發(fā)行市盈率約60倍，超募近6億元。
動態(tài)創(chuàng)新
商業(yè)模式與資本運(yùn)作相輔相成、互相依仗，資本運(yùn)作是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新成功的重要保障，成功的商業(yè)模式創(chuàng)新為投資者進(jìn)行資本投入并獲得超額收益保駕護(hù)航。
在這個龐大計劃的指引下，L老板每日激情高漲，信心百倍，大力招募人員，確定公司品牌，制定銷售目標(biāo)，展開了轟轟烈烈的全國擴(kuò)張步伐。
半年時間過去了，再次見到L老板，愁眉苦臉，員工流失大，4大高層幾乎全部離開，一線員工拿著高薪水卻常常不作為，招商進(jìn)展緩慢，已開設(shè)專賣店每日投訴的焦頭爛額，內(nèi)部作業(yè)體系混亂，職責(zé)不清晰導(dǎo)致問題的無對接無追溯。
該公司還未在市場上有所作為即已被自身拖垮，昔日這位信心勃勃的老總也難續(xù)當(dāng)年神勇，最終選擇了放棄。
盡管失敗了，但是從中國千千萬萬個號稱要打造“行業(yè)第一品牌的”民營企業(yè)家們的口號聲中，我們不難看出：這是個浮躁的年代。
更多引發(fā)了對浮躁的廠家、浮躁的品牌和浮躁的企業(yè)家們的更多思考，尤其對于今天賣方市場，中小品牌在各方面資源均處于劣勢，要突破也并非難事，每個品牌，每個企業(yè)都可以找到自己的藍(lán)海。
思考一：中小企業(yè)最難突破是人才，企業(yè)家思路決定品牌思路
在中國特色背景下，企業(yè)家的思路往往能夠主導(dǎo)品牌和企業(yè)的發(fā)展，在沒有體系支持的前提下，企業(yè)家本身的素質(zhì)能力主導(dǎo)品牌文化和發(fā)展方向。國人有句管理俗語：人格魅力有多大，企業(yè)就能成就多大。里面強(qiáng)調(diào)企業(yè)家要會“做人”，也要會“做事”。
但凡企業(yè)的成長是靠團(tuán)隊，是靠人的力量。企業(yè)成長初期由于資源有限，往往很難吸引優(yōu)秀人才。所以很多新公司進(jìn)駐市場后招聘時加上大公司背景佳，
中小型企業(yè)往往是人盡其才，一人當(dāng)作多人用，這是企業(yè)發(fā)展階段所決定的。這個時期企業(yè)家必須與員工保持步調(diào)一致，關(guān)注人性需求，更多關(guān)注一線員工的生活狀態(tài)，必將得到員工認(rèn)同，并愿與企業(yè)一同發(fā)展。
思考二：盈利模式是企業(yè)“成功之母”。市場上唯有成功的模式能夠帶領(lǐng)企業(yè)走向成功。
企業(yè)在推廣招商時常常強(qiáng)調(diào)自身的盈利模式，從而吸引更多追隨者。這種盈利模式就是企業(yè)的“成功之母”。盈利模式一定是具有普遍價值的成功，是一種可以被復(fù)制、模仿的成功。
模式的價值在于：當(dāng)一種成功的做法得到推廣并分享時，企業(yè)就擁有了無數(shù)經(jīng)驗(yàn)；當(dāng)一種教訓(xùn)得到廣泛吸取時，企業(yè)就只犯一種錯誤。
正因?yàn)槿绱耍覀冊趦?yōu)秀企業(yè)看到的情況是：流程多、規(guī)范多、標(biāo)準(zhǔn)手冊多。不論企業(yè)是否把這些流程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)手冊叫做模式，這都是成功做法的制度化推廣，甚至是強(qiáng)制推廣，都應(yīng)該被視作模式。
模式的三大特點(diǎn)：簡單可執(zhí)行，可復(fù)制性，效益。簡單才可執(zhí)行，才可以更好被更多企業(yè)更多人去推廣，從而帶來模式的結(jié)果---效益。
市場上唯有成功的盈利模式一個個的累積才能帶來企業(yè)走向成功。
思考三：快速反應(yīng)，馬上行動。中小企業(yè)制勝的法寶是速度抗擊規(guī)模。
中國的山寨手機(jī)橫行東南亞，市場占有率一度高居國內(nèi)及東南亞各國之首，其市場表現(xiàn)的最大特點(diǎn)即是速度。中國的山寨即“高明的模仿”，諾基亞的N97剛剛上市不到一個月，即被山寨大軍快速鋪貨而占領(lǐng)了一些市場，憑借超快的反應(yīng)速度，一周開發(fā)模具，一周大量鋪貨，超高仿的機(jī)型，更低的價位，相對同等的功能質(zhì)量，使得山寨手機(jī)快速蠶食N97的“低端市場”。
于是在深圳華強(qiáng)北的一棟高樓上，誕生了幾十家手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，并且很快進(jìn)入國內(nèi)各大賣場，很快進(jìn)入東南亞各國市場。其覆蓋面之廣，速度之快，令諾基亞總部都不得不汗顏。
相對于大企業(yè)來講，中小企業(yè)不具備任何優(yōu)勢，在一切以訂單為中心的指導(dǎo)下，必須以更快的速度去突圍市場，而大企業(yè)的特點(diǎn)是流程多，執(zhí)行效率低，這恰恰是中小企業(yè)的最大優(yōu)勢，以速度抗擊規(guī)模，產(chǎn)生巨大力量。
思考四：執(zhí)行力是中小企業(yè)成功的關(guān)鍵，不同階段需要不同的執(zhí)行策略。
L老板犯了管理大錯，剛剛成立即已安排4大高管，貌似將部門分工很細(xì)，但卻忽視了企業(yè)所處的階段，企業(yè)本身并不具備這種管理駕馭能力。導(dǎo)致公司結(jié)構(gòu)上部門林立，各執(zhí)一詞，君不見每日開會，而會而不議，議而不決，因?yàn)榭偨?jīng)理自身不夠強(qiáng)勢，不夠?qū)I(yè)，在很多問題面前缺少準(zhǔn)確判斷，從而導(dǎo)致了會議無結(jié)果，于是更沒有了執(zhí)行。
要發(fā)展的快必然需要強(qiáng)有力的執(zhí)行力支持，對于企業(yè)創(chuàng)立初期，企業(yè)應(yīng)力求短、平、快，部門設(shè)置要短，提高反應(yīng)速度。溝通起來要平，溝通完畢即要快速行動。
思考五：一味的以低價策略占領(lǐng)市場是飲鴆止渴，竭澤而漁。
我國主題公園雖然起步較晚，但起點(diǎn)不低，成功的典型不少；它們已經(jīng)在我們這個旅游資源大國里大放異彩，成為豐富我國旅游產(chǎn)品、滿足海內(nèi)外旅游者日益增長的旅游需求的一支生力軍。
自從1989年深圳華僑城投資創(chuàng)建的“錦銹中華”景區(qū)建成開業(yè)，到十多年來陸續(xù)建設(shè)開業(yè)的“中國民俗文化村”、“世界之窗”、“歡樂谷”一期等大型文化主題公園，都相繼取得成功。大型主題公園在中國開創(chuàng)了新局面，北京的“世界公園”、江蘇蘇州的“蘇州樂園”、浙江杭州的“宋城”和“杭州樂園”、云南昆明的“云南民族村”和“世界園藝博覽園”、海南三亞的“南山文化旅游區(qū)”、廣西桂林的“樂滿地”等大型主題公園，都已達(dá)到較高水平。黑龍江省哈爾濱市在這幾年冰雪節(jié)期間創(chuàng)建的“松花江冰雪大世界”，也可稱為特定時間段內(nèi)的大型主題公園，其策劃和經(jīng)營管理水平也已大體與國際接軌。
二、問題的提出
十多年前，伴隨著理論界一場旅游資源能否移動(復(fù)制)的學(xué)術(shù)討論，上百個旅游主題公園(包括各種影視城)走到游客面前。遺憾的是，中國的游客還沒有見到中國特色的主題公園，很多以影視城為代表的主題公園已經(jīng)開始衰落，大量的固定資產(chǎn)閑置，主題公園何去何從已經(jīng)成為一個嚴(yán)峻的產(chǎn)業(yè)發(fā)展問題。
在盈利模式方面，目前國內(nèi)的主題公園存在盈利模式單一的問題，有很多主題公園幾乎只有門票收益一種盈利方式來架構(gòu)其盈利模式。由于經(jīng)濟(jì)效益不佳，主題公園產(chǎn)業(yè)正走向衰退。
當(dāng)前，中國的主題公園群落正在面臨一個艱巨的轉(zhuǎn)型期，擁有大量的存量資產(chǎn)和土地資源是主題公園轉(zhuǎn)型的物質(zhì)基礎(chǔ)，通過對主題公園的再認(rèn)識，重新制定主題公園的發(fā)展戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)主題公園轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。
三、主題公園發(fā)展機(jī)制
我們可以將主題公園理解為以經(jīng)濟(jì)盈利為目的，根據(jù)選定的文化背景，主要依托人造景觀和設(shè)施使游客獲得體驗(yàn)的封閉性景點(diǎn)和景區(qū)。
1、主題公園分類
根據(jù)主題公園所能提供的旅游體驗(yàn)類型(產(chǎn)品形態(tài))對其進(jìn)行分類，我國目前的主題公園主要有以下幾種：
①情景模擬型：各種影視城類型的主題公園，比如三國影視城（無錫）。
②游樂型：比如蘇州樂園、錦江樂園(華東)、夢幻水城（珠海）。
③觀光型：錦繡中華，世界之窗(深圳)等。
④主題型：基輔號航空母艦（天津）、明斯克航空母艦(深圳)、各種水族館。
⑤風(fēng)情體驗(yàn)型：各種民族村、民俗村，比如中國民俗文化村（深圳）。
以上分類僅僅是一種簡單的分析，如果從嚴(yán)格意義上的主題公園分類來說，主題公園的“主題”本身就意味著一種關(guān)于文化的命題，可以衍生出許多類型的主題公園。
2、主題公園文化特色探析
主題公園是文化企業(yè)。從國內(nèi)外主題公園成功的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)可以得出：獨(dú)特的旅游文化是主題公園成功發(fā)展的核心和靈魂。迪斯尼樂園在世界上很多國家都獲得了巨大成功，我們也看到迪斯尼樂園在法國一度遭到失敗，這正好應(yīng)證了主題公園是以旅游方式經(jīng)營文化產(chǎn)業(yè)的判斷。美國式的快餐文化與法蘭西文明在文化價值取向上的差異導(dǎo)致游客對主題公園產(chǎn)品的選擇差異。本質(zhì)上是一種文化認(rèn)同風(fēng)險所導(dǎo)致的運(yùn)作失敗。
因此，從這個意義上來說：主題公園首先是一種文化企業(yè)，其次才是旅游企業(yè)，主題公園所提供的產(chǎn)品是一種以旅游方式被消費(fèi)的文化產(chǎn)品。
如果把主題公園作為一種旅游產(chǎn)品或體驗(yàn)的制造商來分析，我們會發(fā)現(xiàn)主題公園應(yīng)該，或者能夠提供給游客的產(chǎn)品或體驗(yàn)大致有以下幾種功能：
（1）教育傳播功能（比如向游客宣傳民族文化和光輝歷史）。
（2）審美或者情緒滿足功能(體驗(yàn)一種氛圍或者說與游客特定心理需求相吻合的環(huán)境，如：投身影視劇環(huán)境)。
（3）娛樂或者游戲功能(尤其是游客可以參與其中的活動，比如競技體育活動)。
（4）文化活動展示功能(關(guān)于人的獨(dú)特的價值觀念所表達(dá)出來的行為，比如觀看表演)。
按照馬斯洛的心理學(xué)理論以上功能可以歸結(jié)為：愛、自我認(rèn)知、自我實(shí)現(xiàn)三個層面的心理需求，而各種文化對如何滿足這三種需求的形式乃至相應(yīng)的文化行為是在一個共性基礎(chǔ)上的極端差異化。比如教育：可以是課堂教學(xué)，也可以是試驗(yàn)，甚至是通過行為本身來表現(xiàn)的。所以，主題公園應(yīng)該是一個提供文化產(chǎn)品的組織，或者以旅游為表現(xiàn)形式的文化產(chǎn)品和特殊體驗(yàn)制造商。
現(xiàn)在以著名的迪斯尼樂園為例來說明這一推論：迪斯尼樂園的投資者是世界知名的迪斯尼公司，迪斯尼公司本身就是一家文化企業(yè)，它以提供文化產(chǎn)品(即美國風(fēng)格的動畫片)而聞名，而游客來到迪斯尼樂園所體驗(yàn)到的正是游客認(rèn)為自己進(jìn)入迪斯尼動畫(卡通)世界所應(yīng)該體驗(yàn)到的東西，這是迪斯尼樂園所提品的核心，其余關(guān)于游樂、購物等輔助服務(wù)都是為了完成或者加強(qiáng)這一核心體驗(yàn)。迪斯尼樂園的盈利方式有：門票、餐飲、旅游商鋪?zhàn)饨稹⒕邆渲R產(chǎn)權(quán)特點(diǎn)的旅游紀(jì)念品銷售，以及其它收費(fèi)的服務(wù)構(gòu)成。整個盈利模式的架構(gòu)是：以不斷提升的品牌知名度吸引游客，在獲得門票收入的同時，通過出售具備知識產(chǎn)權(quán)特點(diǎn)的旅游紀(jì)念品獲得二次盈利，又由于旅游紀(jì)念品的發(fā)售進(jìn)一步擴(kuò)大迪斯尼品牌的影響力，這一盈利模式使迪斯尼樂園具備一種頑強(qiáng)的生命力。
基于主題公園是一種特殊的以旅游為經(jīng)營形式的文化產(chǎn)品制造商，反觀我國主題公園的經(jīng)營模式，沒有文化或者通過文化來設(shè)計、提供游客愿意購買的旅游產(chǎn)品(體驗(yàn))從而實(shí)現(xiàn)盈利的方式和手段不足正是其致命缺陷。其次，關(guān)于文化的濫用是又一國內(nèi)主題公園設(shè)計和經(jīng)營的硬傷。文化的特性決定了文化產(chǎn)品應(yīng)該具有鮮明特色，而且這種特色應(yīng)該具有可以被欣賞的群眾基礎(chǔ)，從投資收益的角度看就是：文化影響力以及對應(yīng)的文化消費(fèi)人群是決定主題公園“文化主題”的關(guān)鍵因素，也是架構(gòu)盈利模式的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。
3、主題公園盈利模式
一般來說旅游景區(qū)(主題公園)的盈利方式主要有以下幾種，而其盈利模式就是這幾種盈利方式的混合。
①提供初級體驗(yàn)(經(jīng)歷)的機(jī)會出讓，比如：出售門票。
②提供有助于豐富體驗(yàn)(經(jīng)歷)的相關(guān)服務(wù)以及相應(yīng)的服務(wù)體驗(yàn)本身，比如：提供餐飲，住宿服務(wù)。
③出讓圍繞旅游者(潛在旅游者)的消費(fèi)能力所帶來的可能的收益機(jī)會，比如：旅游區(qū)內(nèi)的招商、景區(qū)節(jié)慶活動商業(yè)贊助。
④獲取資本投入后在旅游項目所在地溢價收益的其它商業(yè)開發(fā)，比如景區(qū)，旅游目的地的房地產(chǎn)開發(fā)。
⑤出讓、出售具備知識產(chǎn)權(quán)特點(diǎn)的商品，比如：玩具，旅游工藝品，紀(jì)念品等。
⑥提供保證旅游景點(diǎn)景區(qū)內(nèi)居民可以市場化的公共服務(wù)，比如：供水，供電等。
以上六種主要的盈利方式是建立在游客到來這一基本事實(shí)之上的，即便是建立在景區(qū)本地居民的消費(fèi)能力基礎(chǔ)之上的盈利方式也需要通過游客的到來實(shí)現(xiàn)相對的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
首先，從收益的角度看，用以上六種盈利方式來分析主題公園的盈利模式，不難發(fā)現(xiàn)，目前國內(nèi)的主題公園存在盈利模式單一的問題，有很多主題公園幾乎只有門票收益一種盈利方式來架構(gòu)其盈利模式。這樣來看主題公園產(chǎn)業(yè)的衰退就并不奇怪了。
其次，從投資的角度看，單一的盈利模式本身就是一種風(fēng)險，這使得主題公園管理者很難獲得有效的融資成果，而設(shè)立在主題公園內(nèi)部的各種固定資產(chǎn)，在沒有客流的情況下幾乎一文不值。因而有必要重新認(rèn)識主題公園。
四、結(jié)論
主題公園所提供的產(chǎn)品可規(guī)定為一系列可以滿足游客消費(fèi)需求的核心功能的組合，以此為基礎(chǔ)，產(chǎn)品能夠滿足游客個性化要求的能力(機(jī)會)，將是產(chǎn)品的一個重要組成部分。
游客需要從主題公園中獲得知識接受教育，他可以通過聽講解、看展板，或者自己找資料的方式來滿足這一需求，但游客最喜歡的方式往往是：通過游戲來達(dá)到被教育的目的。因此，主題公園管理者需要解決的問題正在于此：將所有可能滿足游客需求的方式排列組合為主題公園的產(chǎn)品，滿足游客的需求，這種滿足程度將決定游客愿意支付的門票價格，或者購買哪幾種(產(chǎn)品)服務(wù)，尤其是游客愿意在購買主題公園門票之后，購買相關(guān)服務(wù)產(chǎn)品(體驗(yàn))的需求正是主題公園產(chǎn)品的溢價能力。當(dāng)然在現(xiàn)實(shí)中，經(jīng)營者完全可以通過門票將這些內(nèi)容打包出售。
綜上所述，主題公園是一個以旅游方式提供文化產(chǎn)品(體驗(yàn))的文化企業(yè)。從旅游經(jīng)營的角度看，主題公園的盈利方式大致有：出售門票，提供有助于豐富游客體驗(yàn)的服務(wù)(包括基本服務(wù)和特殊服務(wù))、出讓面對游客的盈利機(jī)會(商鋪出租)以及出讓游客的注意力本身(商業(yè)贊助)、設(shè)計出售具備知識產(chǎn)權(quán)特點(diǎn)的紀(jì)念品。
主題公園應(yīng)將旅游業(yè)與文化緊密揉合在一起，打造自己的品牌，同時也要將文化作為旅游業(yè)來經(jīng)營，通過發(fā)掘和宣揚(yáng)文化來綜合性地發(fā)展旅游；以經(jīng)營旅游地方式多方位地展示文化，賦予旅游產(chǎn)品以豐富的文化內(nèi)涵，從而創(chuàng)造出具有鮮明特色的旅游文化。
不少主題公園順應(yīng)新世紀(jì)旅游業(yè)發(fā)展需要，以其高超的策劃、精致的建筑、豐富的內(nèi)涵和一流的管理服務(wù)水平，很快轟動海內(nèi)外。他們的成功給人們提出啟示：一個成功的主題公園，完全可以取得良好的投入產(chǎn)出效益和多方面的社會效益。建設(shè)主題公園在旅游資源豐富的地區(qū)是對資源、產(chǎn)品的重要補(bǔ)充，在旅游資源不太豐富的地區(qū)則是突破發(fā)展“瓶頸”的重要舉措，具有廣闊的市場前景。建設(shè)好主題公園，關(guān)鍵在于搞好市場調(diào)研和項目策劃，選準(zhǔn)主題、創(chuàng)出精品；經(jīng)營好主題公園，關(guān)鍵在于與時俱進(jìn)、不斷豐富內(nèi)涵、推陳出新，使其吸引力長存。
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網(wǎng)絡(luò)視頻服務(wù)的關(guān)鍵難題在于盈利能力：高人氣和高流量并不一定能轉(zhuǎn)換成現(xiàn)金收益。而Netflix在網(wǎng)絡(luò)視頻產(chǎn)業(yè)中卻是比較成功的，它已發(fā)展成為世界上最大的流媒體播放服務(wù)商和美國最受歡迎的視頻網(wǎng)站之一。2012年Netfix網(wǎng)上電影營收超過蘋果，居全美第一。
新媒體語境下的華麗轉(zhuǎn)身
網(wǎng)絡(luò)視頻在世界范圍內(nèi)興起于2002年，其發(fā)展模式主要有以下三種：一是以YouTube為代表的UGC（User-Generated Content，用戶自制內(nèi)容），強(qiáng)調(diào)原創(chuàng)性和自由分享；二是PPC（Professionally Produced Content，專業(yè)制作內(nèi)容），代表是由NBC環(huán)球、迪斯尼和新聞集團(tuán)共同注冊成立的Hulu；三是以音像制品為主的視頻傳播模式，以Redbox（紅盒子）為例。Netflix的傳播發(fā)展模式是“音像制品”與“影視內(nèi)容為主的視頻分發(fā)”的結(jié)合型，這直接表現(xiàn)在它的兩大業(yè)務(wù)上面，即影片的在線租賃與流媒體服務(wù)。
“內(nèi)容為王”的理念不僅適用于傳統(tǒng)媒體，越來越多的新媒體也將其奉為長遠(yuǎn)發(fā)展的圭臬。有人總結(jié)過視頻網(wǎng)站的內(nèi)容建設(shè)與盈利模式兩者之間的關(guān)系：內(nèi)容建設(shè)直接決定盈利模式的走向，盈利模式的探索又反作用于內(nèi)容建設(shè)的發(fā)展。這就意味著有什么樣的內(nèi)容結(jié)構(gòu)就會有相應(yīng)的盈利模式，而要想探索新型盈利模式，必須要有與之配套的內(nèi)容建設(shè)做支撐。由此可見，視頻網(wǎng)站要盈利，內(nèi)容是關(guān)鍵因素。
Netflix成立之初，其服務(wù)內(nèi)容就是提供DVD、錄影帶租賃，訂戶只需交納一小部分費(fèi)用，就可以享受包月制的租片服務(wù)和免費(fèi)的郵寄服務(wù)。而免費(fèi)郵寄服務(wù)對用戶來說則是個超級福利。Netflix通過用戶的郵箱來寄送或者收取片子，Netflix的用戶只需在網(wǎng)上填寫自己的看片清單，Netflix便會照著清單的內(nèi)容，寄送相應(yīng)的片子。這種網(wǎng)上交易、郵寄DVD的在線租賃模式方便快捷，在Netflix的成功之道上起著關(guān)鍵作用，它為Netflix積累了豐富的客戶資源，成為它和Hulu、YouTube這類視頻網(wǎng)站傳播發(fā)展模式競爭的優(yōu)勢，直接影響著它的盈利模式與產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平。
隨著網(wǎng)絡(luò)寬帶化的擴(kuò)大和流媒體技術(shù)的不斷成熟，各種視頻新媒體樣式如雨后春筍般出現(xiàn)。在這樣的新媒體語境沖擊下，一方面?zhèn)鹘y(tǒng)的DVD業(yè)務(wù)受到了挑戰(zhàn)和沖擊，開始走向萎縮；另一方面，流媒體技術(shù)的持續(xù)革新、發(fā)展，在娛樂、新聞等領(lǐng)域具有廣闊的運(yùn)用空間，為媒體產(chǎn)品的內(nèi)容提供了更多的分銷渠道，開創(chuàng)了傳媒企業(yè)新的市場。
Netflix的轉(zhuǎn)型之路也非一帆風(fēng)順。在2005年之前，Netflix 公司嘗試過憑借互聯(lián)網(wǎng)將電影送入家庭終端，也研發(fā)過具備網(wǎng)絡(luò)傳輸功能的機(jī)頂盒，但因?qū)拵Ъ夹g(shù)和成本等因素限制無功而返。直到2005年YouTube的誕生，這種全新的新媒體傳播發(fā)展模式——用戶可以方便快捷地從網(wǎng)絡(luò)上個性化的節(jié)目服務(wù)中，即時點(diǎn)播自己想要看的影片，激發(fā)Netflix開始研究流媒體服務(wù)。
Netflix采用了非常成功的策略來向用戶推介這一全新的流媒體服務(wù)，它把流媒體作為在線DVD租賃服務(wù)的一部分，對它的會員免費(fèi)提供，即每月還是固定的9.99美金，就可以獲得郵寄DVD服務(wù)以及無限的電影和電視節(jié)目影音流媒體服務(wù)。Netflix不僅僅在自己的在線平臺為會員提供即時的流媒體點(diǎn)播，還通過將流媒體服務(wù)嵌入微軟的Xbox360、電視機(jī)、筆記本、手機(jī)的方法，走進(jìn)人們的客廳、娛樂場所。這一策略使得Netflix的訂閱會員數(shù)飛速增長，特別是2012年第四季度美國和海外用戶增加了近400萬，超過華爾街分析師預(yù)期，以致業(yè)績公布后股價大漲34%。我們可以通過圖1直觀看出其訂戶的基本構(gòu)成。
由于傳統(tǒng)DVD業(yè)務(wù)增長較緩慢，Netflix開始不斷弱化原本的盈利模式，轉(zhuǎn)向流媒體服務(wù)，逐漸發(fā)展成為一家流媒體服務(wù)商。2011年，Netflix公司將在線DVD租賃服務(wù)與在線視頻服務(wù)進(jìn)行了分離，現(xiàn)在它在美國和加拿大提供了無DVD租賃的純流媒體的業(yè)務(wù)，相應(yīng)的，用戶的包月費(fèi)也由原來的9.99美元降到7.99美元。
Netflix由DVD租賃服務(wù)到流媒體服務(wù)的發(fā)展模式不僅保證了內(nèi)容資源的豐富，同時也保證了銷售市場的擴(kuò)張。伴隨著網(wǎng)絡(luò)用戶對在線視頻的強(qiáng)大需求以及訂閱會員的增加，2012年網(wǎng)絡(luò)視頻流媒體業(yè)務(wù)營收已達(dá)24.7億美元。
付費(fèi)會員制：盈利模式的核心
視頻網(wǎng)站的發(fā)展需要成熟的盈利模式作支撐，反過來盈利模式的構(gòu)建又能推動視頻網(wǎng)站的不斷發(fā)展。但是很多視頻網(wǎng)站沒有自己獨(dú)立清晰的盈利模式，始終沿襲傳統(tǒng)媒體以“內(nèi)容+廣告”的盈利模式，這種模式?jīng)]能很好地發(fā)揮當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，存在著一定的弊端和風(fēng)險。
美國網(wǎng)絡(luò)視頻大體上存在三種盈利模式：廣告主付費(fèi)模式（以Hulu、YouTube 為代表）、按次付費(fèi)（以Amazon、iTunes為代表）和會員付費(fèi)制（以Netflix 為代表）。Netflix付費(fèi)會員制的盈利模式，最初來源于Netflix包月制的DVD郵件租賃服務(wù)，這可以被當(dāng)作是Netflix難以被克隆的獨(dú)特模式。后來的流媒體服務(wù)的推出，Netflix的用戶都需要繳納月費(fèi)才能享受相應(yīng)的服務(wù)。
在新媒體語境下，網(wǎng)民數(shù)量快速增長，會員付費(fèi)制的盈利模式充分利用了互聯(lián)網(wǎng)這一新媒體的優(yōu)勢。從媒介產(chǎn)品營銷呈現(xiàn)明顯的“邊際效應(yīng)”規(guī)律來反觀當(dāng)下很多視頻網(wǎng)站普遍存在的盈利難問題，就是受制于視頻網(wǎng)站成本支出太大，包括內(nèi)容、帶寬、技術(shù)、運(yùn)營等成本，由于沒有得到足夠的分擔(dān)，直接加劇了盈利壓力。而Netflix的會員付費(fèi)制的盈利模式只要有足夠規(guī)模的消費(fèi)者，便能很好地化解成本壓力。這種邊際效應(yīng)規(guī)律使得任何超過固定成本的收入都是純粹的盈利，而且媒體產(chǎn)品具有非物質(zhì)性，這從理論上使它可以無限接納受眾，用戶越多，媒體總的收入也就越豐厚。
大多數(shù)視頻網(wǎng)站堅持“受眾商品化”的策略，以免費(fèi)內(nèi)容吸引受眾，然后把受眾賣給廣告商，以此作為盈利模式。但在互聯(lián)網(wǎng)時代，網(wǎng)絡(luò)中的受眾自主性和流動性都比較強(qiáng)，這種盈利模式的不穩(wěn)定性和風(fēng)險性也會大大增加。而Netflix的會員制能夠留住顧客，建立并維系與顧客的牢固關(guān)系，其邊際收益相當(dāng)穩(wěn)定。
Netflix的會員付費(fèi)制使其市場業(yè)績很成功。據(jù)TVGuide調(diào)查，美國各類電視觀眾使用網(wǎng)絡(luò)視頻服務(wù)最多的是Netflix（55%），超過蘋果iTunes（46%）、Movies On Demand（40%）和Amazo（n34%）、Hulu（27%）；在付費(fèi)視頻服務(wù)的使用率中，Netflix的優(yōu)勢更加明顯，截至2012年第三季度，網(wǎng)絡(luò)付費(fèi)視頻用戶使用率中，Netflix仍然是使用率最高的（82%），遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出Amazon（22%）、iTunes （16%）和 Hulu （8%）（見圖2）。
會員付費(fèi)制這種業(yè)務(wù)關(guān)系具有這樣的特點(diǎn)：傳媒公司只要能保持和延續(xù)與客戶的關(guān)系，媒體產(chǎn)品的營銷便能很好實(shí)現(xiàn)。Netflix以會員付費(fèi)制作為盈利模式的成功之處在于，這種制度為它的發(fā)展積累了客戶，建立起了穩(wěn)定的消費(fèi)者資源，通過與顧客之間建立良好的關(guān)系，可以使顧客產(chǎn)生歸屬感從而培養(yǎng)顧客的高度品牌忠誠。這不僅降低了企業(yè)生產(chǎn)成本，提升了企業(yè)競爭優(yōu)勢，樹立了Netflix的企業(yè)品牌，擴(kuò)大了Netflix的市場份額，而且隨著會員規(guī)模的日益擴(kuò)大，為Netflix帶來不菲的經(jīng)濟(jì)利益。
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隨著新興媒體的演進(jìn)，以傳者為中心的局面轉(zhuǎn)向了以受眾為中心，以網(wǎng)絡(luò)為代表的新媒體，完全改變了受眾的傳統(tǒng)地位，所以在傳媒市場激烈的競爭環(huán)境下，傳媒企業(yè)必須以消費(fèi)者為中心。
然而，在以受眾為中心，為其提供滿意的媒介產(chǎn)品的觀念導(dǎo)向中會面臨這樣的一個問題：雖然數(shù)字技術(shù)為傳媒企業(yè)開創(chuàng)了新的市場，但同時，受眾所擁有的選擇權(quán)力、控制能力和便利性也大大加強(qiáng)，使得他們變得更加挑剔、更容易轉(zhuǎn)移興趣。因此，以往大眾媒體的“廣播”形態(tài)正不斷向“窄播”轉(zhuǎn)化，媒體傳播越來越分眾、小眾化。在這種趨勢下，如何吸引小眾人群、如何精準(zhǔn)地抓住目標(biāo)受眾、如何獲取目標(biāo)受眾的注意力，更是新媒介環(huán)境下媒體營銷需要解決的關(guān)鍵問題。
智能推薦引擎是Netflix公司的一種關(guān)鍵服務(wù)技術(shù)。Netflix因?yàn)閷?shí)行會員制，會員可以在一個個性化網(wǎng)頁上對影片做出1-5的評級，這使Netflix擁有了所有會員們的喜好資料庫。Netflix將這些評級放在一個巨大的數(shù)據(jù)集里，該數(shù)據(jù)集容量超過了30億條。Netflix根據(jù)這些數(shù)據(jù)使用軟件和智能算法來標(biāo)識具有相似品味的觀眾對影片可能做出的評級，從而針對個人進(jìn)行推薦，讓Netflix的龐大影片庫做到更好的利用。
不得不說，有些直銷企業(yè)的專賣店商業(yè)模式案例是成功的，如安利模式。當(dāng)然，有些還尚未成功，依舊在進(jìn)行艱難的摸索，如雅芳模式等。考量這些商業(yè)模式的商業(yè)指標(biāo)只有一個，就是看這些專賣店是否能夠有效地解決單店盈利的問題，或者說能不能有效地保持單店盈利的可持續(xù)增長。
復(fù)合營銷與直銷企業(yè)的轉(zhuǎn)型
中國內(nèi)地的直銷企業(yè)共同經(jīng)歷過兩次轉(zhuǎn)型。第一次是從1998年開始，這次轉(zhuǎn)型的目標(biāo)模式為店鋪+推銷員，因此也就出現(xiàn)了一大批直銷企業(yè)開設(shè)的專賣店。
這種商業(yè)模式第一次將無店鋪的人員直銷和有店鋪的專賣店銷售結(jié)合在一個公司里，也就是說在一個公司內(nèi)有兩種或兩種以上的銷售方式及其要素，包括營銷渠道、終端、信息傳播、方法等，并能夠形成協(xié)同運(yùn)營的系統(tǒng)。這種商業(yè)模式可以稱之為復(fù)合營銷的商業(yè)模式。可以說，這是中國內(nèi)地直銷企業(yè)所創(chuàng)造出的一種商業(yè)模式，也第一次出現(xiàn)了復(fù)合營銷中的專賣店盈利模式的問題。
直銷企業(yè)的第二次轉(zhuǎn)型始于2005年，但真正有意義的轉(zhuǎn)型目標(biāo)是其后推出的服務(wù)及其網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，首次將服務(wù)提高到轉(zhuǎn)型目標(biāo)的高度。在這方面，安利這個老牌企業(yè)兩次將服務(wù)提高到年度目標(biāo)。正因?yàn)槿绱耍诙无D(zhuǎn)型使專賣店更趨向于服務(wù)含量高的養(yǎng)生館、美容店。
復(fù)雜性消費(fèi)者是人員直銷特定的消費(fèi)群體
盡管直銷企業(yè)已經(jīng)被轉(zhuǎn)型為復(fù)合營銷的商業(yè)模式，但直銷企業(yè)之所以還被稱之為直銷公司，是由于直銷企業(yè)仍舊保留著人員直銷作為復(fù)合營銷中的主流營銷渠道和終端。這種狀態(tài)在直銷企業(yè)中是普遍存在的，無論是串聯(lián)還是并聯(lián)。而專賣店在復(fù)合營銷中只是其中的一個終端。
縱觀直銷企業(yè)的發(fā)展歷程，無論是百年的雅芳，還是半個世紀(jì)以上的安利，直銷企業(yè)所銷售的產(chǎn)品大部分為涉及人們健康的保健食品、保健用品，涉及人們?nèi)菝驳幕瘖y品、美容用品以及人們?nèi)粘Ｉ畹娜沼闷贰⒓揖佑闷返取τ谶@種類型產(chǎn)品的消費(fèi)，是需要學(xué)習(xí)才能夠了解、熟悉和掌握從購買到使用的全過程，我們將這類產(chǎn)品的消費(fèi)行為稱之為復(fù)雜性消費(fèi)，將這種類型的消費(fèi)者稱之為復(fù)雜性消費(fèi)者。復(fù)雜性消費(fèi)者一直是人員直銷特定的消費(fèi)群體。
專業(yè)化服務(wù)才能夠使復(fù)雜性消費(fèi)轉(zhuǎn)為便捷
如何使消費(fèi)者的消費(fèi)行為成為一種便捷行為，是所有企業(yè)追求的目標(biāo)。對于簡單性消費(fèi)行為，各種類型的自選超市、網(wǎng)購使人們的購物越來越方便和快捷。復(fù)雜性消費(fèi)行為則不同，只有通過學(xué)習(xí)，才能夠了解、熟悉和掌握從購買到使用的全過程，因此，通過對這一類消費(fèi)者進(jìn)行培訓(xùn)服務(wù)、咨詢服務(wù)、信息服務(wù)，以及各種各樣的技術(shù)服務(wù)才能夠使這種消費(fèi)變得便捷。所有的這些服務(wù)應(yīng)該是專業(yè)化的服務(wù)。否則，或者是無效，或者是有害的。
人員直銷是一種人員面對面的銷售行為，和各種類型的自選超市、網(wǎng)購不同，人員直銷的各種服務(wù)貫徹在售前、售中、售后的始終。像直銷企業(yè)這樣把培訓(xùn)服務(wù)、咨詢服務(wù)等提到這樣的高度和貫徹到售前、售中、售后的企業(yè)不多。當(dāng)前直銷企業(yè)和直銷人員的服務(wù)在于專業(yè)化程度的問題。
復(fù)合營銷中專賣店的盈利模式
專賣店是一種有固定地點(diǎn)的銷售終端。對于同樣的復(fù)雜性消費(fèi)者來講，有固定地點(diǎn)的銷售終端優(yōu)于無固定地點(diǎn)的銷售終端，因此，在復(fù)合營銷體系中，專賣店有其特有的優(yōu)勢。專賣店的劣勢在于增加房屋及其設(shè)施，提高了銷售成本，從而會影響到盈利。
涉及專賣店盈利模式的第二個問題是專業(yè)化服務(wù)。專賣店的盈利仍舊是銷售問題，專賣店的銷售取決于專業(yè)化的服務(wù)，無論是售前、售中，還是售后服務(wù)，都必須是專業(yè)化的服務(wù)。
在當(dāng)前轟轟烈烈的媒體改革大潮中，期刊似乎波瀾不起。據(jù)中國期刊協(xié)會調(diào)查，在全國9000多種期刊中，真正盈利的不過百余家。也就是說，盈利的期刊僅占到期刊總量的2％左右。探索新的盈利模式成為當(dāng)前期刊經(jīng)營改革的當(dāng)務(wù)之急，也是期刊在市場經(jīng)濟(jì)條件下謀求生存與發(fā)展的重要一環(huán)。
傳統(tǒng)的期刊盈利模式無外乎兩種，一是依靠發(fā)行收入。這是目前國內(nèi)期刊業(yè)最為普遍的盈利模式。這類雜志的定價一般高于其成本，而且發(fā)行收入隨著發(fā)行量的提高而增加。以《讀者》雜志為例，2001年該雜志約2億元的利潤中，有近1.8億元來自發(fā)行收入。上海發(fā)行量最大的雜志《故事會》雖然擁有400萬讀者，但是廣告收入?yún)s很少，盈利主要依靠發(fā)行收入。
二是依靠廣告收入，這是當(dāng)前國內(nèi)期刊業(yè)最為熱衷的盈利模式。這類雜志如《時尚》、《世界時裝之苑》、《財富（中文版）》、《汽車雜志》等。2002年，《世界時裝之苑》的廣告收入（刊例）高達(dá)1.6億元人民幣。近年來，隨著期刊廣告市場擴(kuò)大，一批新興雜志開始放棄依靠發(fā)行盈利的模式，采用低于成本的價格發(fā)行，擴(kuò)大發(fā)行量以吸引更多的廣告。
雖然這兩種傳統(tǒng)的盈利模式仍是國內(nèi)期刊業(yè)的盈利支柱，但是其局限性也日益明顯，發(fā)行收入受到發(fā)行量的限制，全國9000多份期刊使期刊市場漸趨飽和，大多數(shù)期刊的發(fā)行量徘徊不前。而期刊市場的廣告額雖然每年是兩位數(shù)增長，但是其大部分市場份額卻被少數(shù)大刊所擁有。那么期刊是否只能靠這兩種盈利模式來生存呢？上海的新銳期刊《理財周刊》借鑒海外期刊的成功經(jīng)驗(yàn)，成功地探索出期刊盈利的“第三種模式”，即發(fā)展以期刊品牌資源為核心的延伸服務(wù)來盈利。
期刊經(jīng)營的“三次售賣”理論
《理財周刊》開發(fā)的第三種盈利模式源自國際期刊業(yè)流行的“三次售賣理論”。所謂三次售賣理論，是指在歐美發(fā)達(dá)國家期刊經(jīng)營的三種商業(yè)模式。
第一次售賣是指“賣內(nèi)容”。雜志以精彩的內(nèi)容吸引讀者，擴(kuò)大發(fā)行量，使雜志有可能獲得發(fā)行收入，所以第一次售賣是雜志發(fā)行收入的基礎(chǔ)。第二次售賣是“賣讀者群”，定位清晰、內(nèi)容精彩的雜志擁有一定數(shù)量而且相對固定的讀者群，這個讀者群是雜志吸引廣告的資本，所以第二次售賣是雜志廣告收入的基礎(chǔ)。第三次售賣則是出售期刊的品牌資源，利用品牌資源發(fā)展衍生產(chǎn)品。主要方式通常有：重印或合訂本、特刊或增刊、圖書和光盤、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)站、會展、客戶名單、品牌授權(quán)等。
在歐美發(fā)達(dá)國家，只賣一次的期刊經(jīng)營規(guī)模都不大，在2000年美國期刊300強(qiáng)中，這種類型的期刊只有21種，說明這種模式不是期刊經(jīng)營的主流模式。最成功的期刊都是三者賣得都好的。而在雜志的三次售賣中，第三次售賣的發(fā)展后勁最足，因?yàn)殡s志是品牌媒體，一本有影響的雜志在其讀者群乃至整個社會上都擁有良好的知曉度和美譽(yù)度，利用期刊品牌發(fā)展的衍生產(chǎn)品也因此被賦予了良好的市場形象。
全球知名雜志以第三次售賣取得成功的數(shù)不勝數(shù)。以財經(jīng)類期刊為例，美國財經(jīng)雜志巨擘《財富》雜志的全球500強(qiáng)排行榜在全球家喻戶曉，而該雜志在上海舉行的財富500強(qiáng)第五屆年會不僅讓國人目睹了全球企業(yè)界巨子的頂級盛會，也親身感受到了《財富》雜志的品牌號召力。開一次上海年會，《財富》究竟賺了多少？怎么賺的？國人不得而知，但從主要贊助商的名單中就可見端倪，它們是美國國際集團(tuán)、安達(dá)信、英國電信、中國銀行、戴爾電腦、高盛集團(tuán)、北方電訊、國泰航空等。類似的例子還有《福布斯》雜志的富豪排行榜。最近在上海舉行的福布斯全球CEO年會再次顯示了知名期刊第三次售賣取得的成功。
時尚類雜志同樣重視第三次售賣，《COSMOPOLITAN》雜志是世界上銷售規(guī)模最大的年輕女性雜志，這家雜志在全球100多個國家擁有3000萬讀者。雖然其在廣告和發(fā)行方面獲得巨大利潤，但是該雜志的品牌推廣同樣不容忽視。1997年，〈COSMOPOLITAN》雜志與美國專賣授權(quán)公司合作，開發(fā)小物品系列產(chǎn)品。包括婦女貼身內(nèi)衣、襪子、眼鏡、家居、泳裝、泳帽、泳鏡、小附件和手表等物品，目前在歐洲大約有4000個這樣的小物品商店，2001年其歐洲的銷售額大約為2200萬英鎊。該雜志還開設(shè)了首飾專賣店、咖啡店、沙龍等。在上海，“ELLE”品牌的時裝專賣柜遍布各大百貨公司，它的背后則是著名時尚雜志《ELLE世界時裝之苑》。
在國際期刊市場上，利用“第三次售賣”所獲得的利潤甚至堪與期刊發(fā)行以及廣告的收入比肩。美國的《讀者文摘》依托雜志讀者群銷售圖書，圖書銷售利潤比雜志還高；美國第二大期刊集團(tuán)Hearst第三次售賣的收入超過7億美元。2000年，英國《商務(wù)》雜志第三次售賣的收入占其收入的一半，達(dá)14.5億英鎊。衍生產(chǎn)品的高額利潤促使許多知名雜志不斷拓展第三次售賣的領(lǐng)域，《國家地理》雜志產(chǎn)品開發(fā)延伸至旅游、探險多個領(lǐng)域以及中小學(xué)生等多個年齡層，還出版多種報紙和80余種圖書及每個國家最有代表性的音樂CD，它的地圖在美國也是最權(quán)威的，所有這些產(chǎn)品都冠以美國《國家地理》雜志的商標(biāo)。
國內(nèi)期刊業(yè)的“三次售賣”實(shí)踐
在我國，期刊盈利模式的改革還處在探索階段，但是一批先知先覺的期刊經(jīng)營者已經(jīng)注意到第三次售賣的重要性，以利用期刊品牌資源為核心的衍生產(chǎn)品開發(fā)開始起步。如《故事會》從1996年起擴(kuò)大雜志的外延，推出《故事會愛好者叢書》、《中國歷史故事叢書》、《故事會圖書館文庫》等，成了一家故事“制造廠”。著名時尚雜志《瑞麗》也正處在“賣三次”的階段，網(wǎng)站、數(shù)據(jù)庫成為其必不可少的擴(kuò)張手段。瑞麗女性網(wǎng)經(jīng)營包括廣告、電子商務(wù)、短信、彩信、收費(fèi)郵箱等在內(nèi)的能盈利的幾乎所有模式。該網(wǎng)站由于品牌價值高，女性主體客戶突出，因而受到廣告商的青睞。
在上海，世紀(jì)出版集團(tuán)旗下的《理財周刊》把國際上期刊經(jīng)營的先進(jìn)理念與上海的期刊經(jīng)營環(huán)境相結(jié)合，把期刊經(jīng)營三次售賣的理論付諸實(shí)施，取得了創(chuàng)刊第二年即盈利的巨大成功。
出版增刊、圖書是理財周刊最早開發(fā)的衍生產(chǎn)品。2002年，上海房地產(chǎn)呈火熱之勢，買房、租房成為個人理財?shù)臒狳c(diǎn)。五一、十一長假期間，上海都舉辦了大規(guī)模的房展會，理財周刊乘勢推出的《房產(chǎn)增刊》在房展會現(xiàn)場發(fā)放，雖然每本價格為15元，仍被一搶而空。2003年，上海房產(chǎn)市場更加火爆，理財周刊緊抓熱點(diǎn)不放，房產(chǎn)增刊由半年一期增加為每季度一期，5本增刊的廣告銷售額即達(dá)280萬元。不僅廣告發(fā)行都能賺錢，理財周刊的房產(chǎn)報道在業(yè)界也聲譽(yù)日隆。理財周刊還把名牌欄目“生意場”的精華內(nèi)容集結(jié)成冊，出版了理財系列叢書的第一本――《克隆賺錢店》，這本書一度登上滬上各大書店的暢銷書排行榜。
主辦會展活動也是理財周刊實(shí)踐“三次售賣”理論的重要手段。除了面向普通市民的理財講座、創(chuàng)富沙龍活動，面向金融專業(yè)人士的高層次國際交流，這家只有五十多名員工的雜志社，還多次主辦過三四千人參加的“終生理財總動員”、“市民理財日”等活動，反響非常熱烈。2003年，《理財周刊》不僅邀請了華爾街“女股神”艾比?科恩來滬演講，還十分成功地在上海展覽中心舉辦了上海首屆理財博覽會。利用《理財周刊》這塊日益深入人心的招牌，這一系列活動取得了良好的社會效果，也成為《理財周刊》新的盈利點(diǎn)。
2003年，理財周刊注冊了上海第一家理財培訓(xùn)公司――點(diǎn)金培訓(xùn)有限公司，瞄準(zhǔn)的是理財規(guī)劃師培訓(xùn)這塊市場空白。另外，他們看好網(wǎng)絡(luò)的盈利前景，將其網(wǎng)站從雜志的電子版改造為理財類門戶網(wǎng)站，5月份推出的收費(fèi)會員服務(wù)提供投資建議和風(fēng)險提示，迄今付費(fèi)會員已達(dá)數(shù)千人。另外，網(wǎng)站正醞釀開發(fā)金融產(chǎn)品工具庫，囊括上海所有的個人理財工具，有望成為另一大盈利點(diǎn)。
期刊品牌需要用心經(jīng)營
“第三次售賣”的核心是挖掘期刊品牌的市場價值，然而，知名品牌的建立并非一朝一夕，品牌的價值也需要用心去經(jīng)營。而品牌經(jīng)營恰恰是當(dāng)前中國期刊業(yè)的弱項，雖然全國有9000多份期刊，但是真正家喻戶曉或在某一領(lǐng)域內(nèi)被公認(rèn)為權(quán)威的雜志卻為數(shù)不多，在國際上有影響的就更少了。這或許正是國內(nèi)期刊業(yè)鮮有涉足“第三次售賣”的主要原因之一。從這一意義來說，當(dāng)前我國期刊業(yè)實(shí)踐“三次售賣理論”，開發(fā)新的盈利模式的第一步就是經(jīng)營好自己的品牌，提高知名度和美譽(yù)度。
讓我們來看一看美國《商業(yè)周刊》對其品牌價值的概括：期刊品牌的成功運(yùn)作必須具備8個要素。
一是盈利，該刊2000年營業(yè)額5億美元，年盈利6000萬美元；
二是權(quán)威性和影響力，該刊被公認(rèn)為全球最有影響的財經(jīng)期刊之一；
三是具備跨地域、跨文化的滲透力，該刊在全球各地都有高閱讀率；
四是長期穩(wěn)定的發(fā)展，該刊已有數(shù)十年的發(fā)展史；
五是明確、穩(wěn)定的目標(biāo)市場，該刊的北美訂戶中88％具有大學(xué)以上學(xué)歷，平均年薪23.3萬美元；
六是業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿Γ摽瘬碛?個地區(qū)版，3個細(xì)分讀者版（小企業(yè)版、精英版、制造業(yè)版）；
七是有效的市場推廣，該刊的稿件被其他媒體廣泛引用；
八是明晰的品牌產(chǎn)權(quán)和完善的授權(quán)使用機(jī)制。
《商業(yè)周刊》的品牌8要素為我們樹立了期刊品牌經(jīng)營的標(biāo)桿。對國內(nèi)的期刊來說，至少應(yīng)從三個渠道加快學(xué)習(xí)，以期快速建立品牌。
最首要的當(dāng)然是內(nèi)容。雜志“內(nèi)容為王”，內(nèi)容是品牌經(jīng)營的核心。《商業(yè)周刊》何以成為最有影響的財經(jīng)周刊？自然得益于它最早提出“新經(jīng)濟(jì)”、“亞洲金融危機(jī)”、“創(chuàng)造力經(jīng)濟(jì)”等概念。同樣，如果沒有《基金黑幕》、《銀廣夏陷阱》等一系列文章，我國的《財經(jīng)》雜志又何以在短短幾年內(nèi)聲名大振，引得廣告商紛至沓來？強(qiáng)調(diào)內(nèi)容對品牌建設(shè)的重要性時，尤其要防止一種傾向，就是以不符事實(shí)的、嘩眾取寵的報道來求得短期的轟動效應(yīng)，這樣的做法對樹立有影響力的、健康的品牌來說，簡直就是“致命殺手”。
媒體的公信力問題被國內(nèi)的許多期刊所回避，不是因?yàn)椴恢匾且驗(yàn)樵谀承r候，它不得不屈從于“金錢的誘惑”。比如，一家著名的大公司正要給某雜志投放幾百萬元的廣告，同時，記者又有一個極具新聞價值的線索正是要曝這家大公司的光，該怎么辦？這樣的問題在期刊業(yè)中絕不鮮見，但最后能夠秉持公信力、堅守新聞操守的卻并不多。像《財經(jīng)》、《理財周刊》等媒體敢頂住壓力、堅持刊發(fā)曝光新聞的做法，或許損失了一些眼前的利益，但卻在讀者心目中樹立了極高的地位，大大推動了品牌的樹立。
？產(chǎn)品的市場定位與盈利模式
特斯拉的成功或者說暫時的成功，應(yīng)當(dāng)歸功于公司決策層對電動汽車技術(shù)發(fā)展的準(zhǔn)確定位，對電動汽車消費(fèi)者心態(tài)的準(zhǔn)確把握，對公司盈利模式的精準(zhǔn)策劃。
首先，特斯拉的決策層非常清楚，在目前，甚至今后若干年內(nèi)，純電動汽車一定是小眾市場。無論政府有什么樣的激勵政策，純電動汽車也很難在短期內(nèi)為普通大眾所接受。即使政府補(bǔ)貼大到其價格和同級別傳統(tǒng)汽車相同甚至更低，純電動汽車給用戶帶來的仍然是不方便。因此，特斯拉選擇了“高端起步”，指向價格不敏感的富裕階層，開發(fā)時速200km/h以上，續(xù)航里程達(dá)到300km，加速性能堪比法拉利的純電動跑車。它第一個“告訴”世界純電動汽車可以是這樣的，賺盡了世界的眼球，贏得了“高端品牌”的美譽(yù)，滿足了富人的“特殊”需求，實(shí)現(xiàn)了品牌戰(zhàn)略，即使商業(yè)運(yùn)作失敗，其品牌價值也相當(dāng)可觀。中國數(shù)家企業(yè)高價競購和特斯拉定位類似但是商業(yè)運(yùn)作失敗的，比如同在加州慘淡倒閉的CODA電動車公司的案例，證明了特斯拉定位決策的正確性。
其次，特斯拉盈利模式是非常特殊的，也是非常現(xiàn)實(shí)的。特斯拉決策層從一開始就沒有準(zhǔn)備靠產(chǎn)品銷售牟取利益，事實(shí)也的確如此，其起步的幾年內(nèi)連續(xù)虧損。它的盈利模式定位在品牌價值，定位在股票市場，定位在美國實(shí)施的企業(yè)平均油耗法以及較為成熟的碳交易市場。如果這種盈利模式能夠支撐到電動汽車技術(shù)能和傳統(tǒng)汽車競爭的那天，特斯拉就成功了。如果支撐不到，它只要選擇合適的機(jī)會華麗轉(zhuǎn)身，對于投資者利益最大化的終極目標(biāo)而言，它仍然是成功的。
我國發(fā)展電動汽車眾多的企業(yè)中，真正理解電動汽車價值的不多，只有比亞迪應(yīng)該是悟出了其中的一些真諦。比亞迪因?yàn)榧瘎恿﹄姵睾碗妱悠囉谝簧恚蛟粯I(yè)界熱議又詬病的、為了續(xù)駛里程而裝備接近1000kg磷酸鐵鋰電池的e6，吸引了巴菲特，吸引了戴姆勒，從而股價爆漲。加上裝備超過300kWh動力電池的K9純電動客車出口歐洲，再加上動力性極佳的插電式電動汽車“秦”的上市，聚焦了世界投向中國電動汽車的目光，比亞迪在世界的知名度和品牌價值，因?yàn)殡妱悠嚩^業(yè)界所有其他民族品牌。
？特斯拉進(jìn)軍中國的發(fā)展及對中國企業(yè)的啟示
特斯拉進(jìn)軍中國，是為實(shí)現(xiàn)其終極目標(biāo)的又一次戰(zhàn)略選擇，這一戰(zhàn)略決策無疑又是正確的，因?yàn)橹袊厝皇请妱悠囎钍荜P(guān)注的市場，因?yàn)閷﹄妱悠嚢l(fā)展關(guān)注程度，沒有任何一個國家政府能夠超過中國政府，也沒有任何一個國家比中國更加歡迎并熱議特斯拉。我們是要靜觀特斯拉是否能夠在“熱議”之后，適應(yīng)中國的“水土”，還是等待的是它在中國鍍金后，“更加華麗”地轉(zhuǎn)身？時間會給出答案。
無論特斯拉未來發(fā)展怎樣，如果透過“特斯拉現(xiàn)象”，我國民族汽車產(chǎn)業(yè)能夠全方位認(rèn)識到發(fā)展電動汽車對國家、對社會，尤其是對企業(yè)發(fā)展的綜合價值，不錯過電動汽車給我們的企業(yè)所帶來的“數(shù)十年一遇”、“稍縱即逝”的提升品牌價值的戰(zhàn)略機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)“汽車強(qiáng)國”的“中國夢”，那我們還是要感謝特斯拉。
對于微博，盈利模式是偽問題，用戶數(shù)量才是真問題。如果微博能做到1億用戶，那在他們身上賺到錢，是這個世界上最容易的事情。
微博很火。蛋疼人士又操心了，微博火是火，可盈利模式是什么？
我不得不再打擊一下蛋疼人士，盈利模式是這個世界上最弱智的問題。我們都見過很多傻冒，但肯定沒人見過這樣一個傻冒，拎著1億用戶四處請教：我這有大把用戶，但我不知道怎么掙他們的錢，告訴我一個盈利模式好嗎？
做到1億用戶是這個世界上最難的事情，在1億用戶身上賺到錢，那是這個世界上最容易的事情，不勞大家費(fèi)心。
對于微博，盈利模式是偽問題，用戶數(shù)量才是真問題。比如新浪微博，大家對它都有挑戰(zhàn)QQ的期待，但什么時候日登錄用戶過億，那才有挑戰(zhàn)QQ的實(shí)力。現(xiàn)在，它還在為日登錄千萬用戶忙活。瑞銀的數(shù)字顯示，“新浪微博前100名用戶已經(jīng)擁有1.154億名粉絲”，可是明眼人一眼就看出，前10名的粉絲基本都是雷同的，新浪微博排名第一的姚晨的粉絲才325萬。
現(xiàn)在微博在特定群體的滲透力度和速度還是驚人的。我親眼見到飯局上，大家不換名片，不記電話，卻當(dāng)場掏出手機(jī)粉來粉去，蔚為壯觀。
但注意，這是“特定人群”，啥特定人群呢？主要是兩種：一種是有推銷自己需求的自戀狂，上廁所都恨不得有人圍觀；第二種是信息焦慮狂，惟恐自己不知道世界發(fā)生了什么，惟恐不知道名人都剛跟誰吃飯。于是，第二種人粉第一種人，就成了微博的主要生態(tài)。
這兩個人群，整體而言是相當(dāng)“主流”“高端”的，購買能力也強(qiáng)，話語能力也強(qiáng)。他們的代表，應(yīng)該是受過比較好教育的大中城市白領(lǐng)。舉個例子，新浪微博里面一個持久的話題就是抱怨航空服務(wù)，你見過用戶在里面討論如何購買火車票嗎？
如果這個人群有什么問題的話，那就是它們的量還是太小。小到什么程度呢？大概就是會上門戶網(wǎng)站看新聞的群體，日登錄人數(shù)在3000-5000萬之間。離1億，差距還不小。
那么，這3000-5000萬之外更多數(shù)的用戶是怎么個情況？
他們主要是兩個情況：一是不認(rèn)為自己對世界，對別人的事情有什么發(fā)言權(quán)，二是不關(guān)注超出手機(jī)通訊錄的人。平時對互聯(lián)網(wǎng)的使用，基本就是和同學(xué)家人聊聊天，最多泡泡妞。
這樣的世界太貧乏吧？可這就是常態(tài)，油鹽醬醋，不蛋疼人士的人生。三分之一的美國議員還沒有護(hù)照呢。
數(shù)目龐大的不蛋疼人士，是這個世界的現(xiàn)實(shí)，是無法改變的。如果一個產(chǎn)品要擁有龐大的用戶群，要進(jìn)入這個人群，必須基于最貧乏的精神需求提供服務(wù)。媒體服務(wù)，對他們來說，太奢侈。
按照新浪微博現(xiàn)在的“平臺化”戰(zhàn)略，媒體功能可能會成為其平臺功能的一個組成部分，那么，在媒體之外，新浪微博會提供什么服務(wù)呢，這些服務(wù)會不會成功呢？那得看新浪微博能不能找到和滿足不蛋疼人士的需求，那些更基礎(chǔ)，更弱智，更貧乏的需求。QQ就是靠提供那些服務(wù)成功的。
所以說，微博現(xiàn)在還是個蛋疼產(chǎn)品，什么時候不蛋疼人士也用了，它就牛大了。當(dāng)然，光蛋疼人士用，其實(shí)也不錯的，但大家就不能對它寄予過高的期望。
但如果不做微博，是個問題。做網(wǎng)站的，都在糾結(jié)中。做了微博也糾結(jié)，新浪騰訊大樹底下寸草不生，如何找到一條生路？
不做微博會死。為什么？微博可能會顛覆很多東西，首當(dāng)其沖的就是編輯中心、首頁模式的傳統(tǒng)網(wǎng)站。
2009年國務(wù)院的《關(guān)于加快發(fā)展旅游業(yè)的意見》中明確指出“把旅游業(yè)培育成國民經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略性支柱產(chǎn)業(yè)和人民群眾更加滿意的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。”2014 年《國務(wù)院關(guān)于促進(jìn)旅游業(yè)改革發(fā)展的若干意見》正式出臺。意見中指出：加快旅游業(yè)改革發(fā)展，是適應(yīng)人民群眾消費(fèi)升級和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的必然要求。旅游業(yè)的改革發(fā)展已成為關(guān)系國計民生的大事。旅行社業(yè)作為旅游業(yè)的三大支柱之一，其轉(zhuǎn)型升級勢必影響到整個旅游業(yè)的改革與發(fā)展。
隨著大眾旅游時代的到來和散客旅游市場的突飛猛進(jìn)，傳統(tǒng)旅行社迎來了前所未有的機(jī)遇，但是也面臨著巨大的危機(jī)和挑戰(zhàn)。以國中青為代表的國內(nèi)知名的大型旅游集團(tuán)已經(jīng)開始轉(zhuǎn)變體制與經(jīng)營機(jī)制的改革，以期更好地把握和引領(lǐng)市場潮流；以凱撒、眾信、華遠(yuǎn)為代表的民營批發(fā)商正從量變到質(zhì)變，從單一到綜合過渡；以途牛、悠哉、酷訊、去哪兒等為代表的在線旅游服務(wù)商在資本、技術(shù)的支持下，迅速的搶占市場份額；中旅途易、國旅運(yùn)通、交通公社新紀(jì)元等三家外資旅行社經(jīng)營出境游，外資旅游集團(tuán)的躍躍欲試；以寶中旅游、海航樂游、重慶百事通等為代表的新興旅行社攪動零售領(lǐng)域。其所采用的運(yùn)營模式，在業(yè)界有爭議，但已經(jīng)產(chǎn)生了“鲇魚效應(yīng)”。綜合來看，傳統(tǒng)旅行社面臨著資本運(yùn)營、智慧旅游、互聯(lián)網(wǎng)+和信息技術(shù)的強(qiáng)烈沖擊，面對挑戰(zhàn)，或強(qiáng)大或消失。
一、呼和浩特市旅行社轉(zhuǎn)型升級過程中的主要問題
呼和浩特市作為的首府和旅游集散中心，旅行社的發(fā)展規(guī)模和速度一直走在全區(qū)之首。但是在實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級過程中仍遇到很多問題。其中最主要的問題有。
（一）經(jīng)營規(guī)模小、管理水平差、經(jīng)濟(jì)效益難成規(guī)模
我市大部分旅行社經(jīng)營規(guī)模比較小，沒有形成網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營管理，只注重短期的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)，又缺乏大旅行社集團(tuán)引領(lǐng)，不重視企業(yè)的經(jīng)營管理和品牌管理，難以形成科學(xué)長效的管理機(jī)制，無法有效整合旅游資源，旅行社規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益難以實(shí)現(xiàn)，更無法把旅行社做大做強(qiáng)，因此無法適應(yīng)現(xiàn)代旅游行業(yè)發(fā)展的需要。
（二）科學(xué)技術(shù)落后和現(xiàn)代化服務(wù)水平較差
互聯(lián)網(wǎng)時代背景下，利用互聯(lián)網(wǎng)和現(xiàn)代信息技術(shù)進(jìn)行智慧化經(jīng)營和管理，已經(jīng)成為旅行社未來發(fā)展的必然趨勢。據(jù)調(diào)查，我市旅行社已經(jīng)在經(jīng)營和管理中開始使用網(wǎng)絡(luò)自動查詢功能、旅游線路設(shè)計功能、中介服務(wù)功能等智慧化模式。但是旅行社的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營發(fā)展暴露出不少問題：第一，旅行社網(wǎng)站信息更新緩慢，服務(wù)項目單一。在線交易冷淡，無法吸引顧客，旅行社網(wǎng)站尚處于動態(tài)交互信息服務(wù)的過度化階段，還未能為游客個性化的旅游產(chǎn)品定制化服務(wù)。第二，旅行社網(wǎng)站建設(shè)重復(fù)、效益不高。不少旅行社網(wǎng)站建設(shè)往往是照搬國內(nèi)外網(wǎng)站現(xiàn)成模式，缺乏特色和賣點(diǎn)，因而網(wǎng)上促銷、預(yù)訂的成功率很低，無法形成規(guī)模經(jīng)營。第三，旅行社網(wǎng)站的信譽(yù)和網(wǎng)絡(luò)安全制約了旅行社的進(jìn)一步發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)黑客的侵襲以及網(wǎng)絡(luò)的虛擬性加大了購買旅游產(chǎn)品的風(fēng)險性；網(wǎng)絡(luò)的預(yù)訂、交易多數(shù)情況下是依靠社會道德感來支撐，法律形式的保障長期缺位。
（三）缺乏自己的旅游產(chǎn)品和產(chǎn)品創(chuàng)新意識
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，出于成本的考慮，我市很多中小旅行社沒有或缺乏自己的旅游產(chǎn)品。多數(shù)中小旅行社推出的旅游路線大同小異，旅游產(chǎn)品也基本以觀光旅游為主，沒有依據(jù)旅行社自身特色開發(fā)出具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。甚至很多旅行社都是靠批發(fā)和模仿旅游產(chǎn)品為生，產(chǎn)品同質(zhì)性強(qiáng)、競爭力弱。即使部分旅行社通過辛苦創(chuàng)新開發(fā)出產(chǎn)品，但是因沒有品牌的依附，產(chǎn)品極易受到同行的模仿，往往一家旅行社開發(fā)出一個比較成功的產(chǎn)品后，其他旅行社就會競相模仿，這種行為無形中會加重企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)成本和營銷費(fèi)用，企業(yè)創(chuàng)新積極性也會遭受打擊。
（四）缺乏品牌意識和品牌觀念
在我市旅行社行業(yè)中，品牌創(chuàng)新能力差。具有品牌的企業(yè)所占的比例很小，即使是一些知名旅行社也大多沿用過去的品牌而缺乏創(chuàng)新，目前還沒有一家旅行社進(jìn)入國家百強(qiáng)旅行社行列。表現(xiàn)在旅游產(chǎn)品上，則通過采購傳統(tǒng)線路和熱點(diǎn)景點(diǎn)的方式組合成簡單的旅游產(chǎn)品，不重視產(chǎn)品內(nèi)涵、特色和文化的打造，只重視“短平快”的經(jīng)濟(jì)效益。例如在產(chǎn)品的名稱、圖案設(shè)計、廣告?zhèn)鞑チΧ鹊确矫嫒狈σ曈X的沖擊和心靈的震撼，在產(chǎn)品的營銷環(huán)節(jié)鋪張浪費(fèi)，既不能科學(xué)設(shè)計具有傳統(tǒng)特色的旅游產(chǎn)品也不能開發(fā)出具有本地文化魅力的旅游產(chǎn)品，形象口號不鮮明、品牌形象定位不準(zhǔn)確，不能適應(yīng)市場的發(fā)展變化，旅游淡旺季反差巨大。
（五）旅行社發(fā)展遭遇人才瓶頸
經(jīng)統(tǒng)計，2014年度旅行社全部從業(yè)人員年平均人數(shù)為6256人。其中，大專以上學(xué)歷人數(shù)為5020人，占總?cè)藬?shù)的80.24%。雖然大專以上學(xué)歷人員占到從業(yè)人員的八成，但正真具有專業(yè)知識、專業(yè)技能和專業(yè)管理水平的人才卻相當(dāng)少，難以形成像酒店、景區(qū)等行業(yè)那樣專業(yè)化的管理團(tuán)隊。隨著互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的發(fā)展，懂管理又懂旅游的管理人才，懂專業(yè)又懂計算機(jī)的技術(shù)人才，懂營銷又懂新媒體技術(shù)的營銷人才，將是旅行社最急需最緊缺的人才，也是決定旅行社前途的關(guān)鍵因素之一。
二、呼和浩特市旅行社轉(zhuǎn)型升級的主要路徑
（一）規(guī)模發(fā)展，創(chuàng)造規(guī)模效益
1.同業(yè)融合、同業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟或集團(tuán)化經(jīng)營。在旅行社門市放開，大的旅游集團(tuán)或旅行社集團(tuán)進(jìn)軍我市市場的背景下，中小旅行社各自為戰(zhàn)、單打獨(dú)斗已經(jīng)沒有出路，必須抱團(tuán)取暖、取長補(bǔ)短、采取聯(lián)合經(jīng)營、同業(yè)融合或建立同業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，集眾家之力，整合各家旅行社的資源，揚(yáng)長避短、優(yōu)勢互補(bǔ)，進(jìn)一步細(xì)分客源市場，創(chuàng)新旅游產(chǎn)品，開展智慧及網(wǎng)絡(luò)營銷，摒棄價格戰(zhàn)，與強(qiáng)大的競爭對手展開非價格競爭，通過“團(tuán)購”等模式增強(qiáng)向旅游供應(yīng)商采購產(chǎn)品的議價能力。此外，我市較大旅行社內(nèi)部普遍存在著部門承包經(jīng)營、變相部門承包經(jīng)營、掛靠經(jīng)營等現(xiàn)象，在這種情況下，大型旅行社實(shí)際上變成了一些業(yè)務(wù)相對獨(dú)立的小旅行社的集合體。根本無法形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，發(fā)揮不了應(yīng)有的集團(tuán)優(yōu)勢。因此，對那些規(guī)模較大的旅行社來講，要想實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，必須走集團(tuán)化發(fā)展的道路。
2.加盟、連鎖及經(jīng)營。按照國外旅行社發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)結(jié)合我國旅行社市場的發(fā)展趨勢來看：中小旅行社將成為大型旅行社的零售商或商，依靠服務(wù)獲利。我市中小旅行社數(shù)量較多，加盟或成為大型旅行社的連鎖店，可以把力量集中起來，形成合力，擁有在產(chǎn)品開發(fā)、采購、促銷和技術(shù)創(chuàng)新等方面比擬大型旅游社的能力。一些大中旅行社通過內(nèi)部改造或增設(shè)門市等方式，將一些小旅行社納入到社范疇，使小旅行社成為大旅行社面向旅游者的窗口，成為旅游商，形成網(wǎng)絡(luò)化布局，在全國范圍內(nèi)建立網(wǎng)點(diǎn)，負(fù)責(zé)向旅游者提供旅游咨詢、機(jī)票、飯店、線路等產(chǎn)品，以此來獲取傭金。
3.資本化經(jīng)營與眾籌融資。縱觀世界企業(yè)發(fā)展史，由初級階段到高級階段，大致經(jīng)歷了“自主經(jīng)營、租賃承包、企業(yè)兼并、資本與管理模式運(yùn)作”等四個發(fā)展過程。旅行社業(yè)的資本化經(jīng)營的目的是提高資源的利潤率，實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)營的效率和效益。它以并購、重組、風(fēng)險投資、債券、股權(quán)、期權(quán)、上市等為主要形式，作為低利潤率行業(yè)的旅行社來說，靠自有資金擴(kuò)大再生產(chǎn)，只能加大成本，限制發(fā)展速度。根據(jù)我市實(shí)際情況，采用“資本運(yùn)作”方式，拓寬旅行社融資渠道，重新配置旅游資源，能夠使旅行社較好地利用社會資源迅速擴(kuò)張，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)規(guī)模發(fā)展。面對我市實(shí)際情況，通過眾籌方式實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)作最為理想。眾籌就是大眾籌資或群眾籌資，是一種依靠大眾力量進(jìn)行融資的方式。包括債權(quán)眾籌、股權(quán)眾籌、回報眾籌和捐贈眾籌等模式。旅行社屬于典型的“熟人”行業(yè)，某家旅行社出個新聞，其他家旅行社會立即知曉，目前出現(xiàn)的各種聯(lián)盟和聯(lián)合體實(shí)際上就是“熟人眾籌”的雛形。因此，目前業(yè)界認(rèn)為比較可行的途徑是實(shí)現(xiàn)“熟人眾籌”。“熟人眾籌”是旅行社實(shí)現(xiàn)“旅行社+金融+互聯(lián)網(wǎng)+創(chuàng)新商業(yè)模式”的一種新的創(chuàng)新方式。此外，通過眾籌融資，可以實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，所有權(quán)分散化，屬于眾籌的股東，經(jīng)營權(quán)交給專業(yè)的團(tuán)隊去做，利于實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理。
（二）提高創(chuàng)新能力，增強(qiáng)企業(yè)綜合競爭力
1.互聯(lián)網(wǎng)與現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用。總理于2015年3月5日，在政府工作報告中正式提出了“互聯(lián)網(wǎng)+”計劃，從而將互聯(lián)網(wǎng)概念推向了一個嶄新的高度。作為“互聯(lián)網(wǎng)+旅游”的現(xiàn)實(shí)結(jié)合體，OTA（在線旅行社）在此后迅速顛覆了傳統(tǒng)旅行社業(yè)的格局，使傳統(tǒng)的旅行社產(chǎn)業(yè)快速轉(zhuǎn)型升級。我市旅行社業(yè)同樣應(yīng)該借力互聯(lián)網(wǎng)，乘勢而上，利用互聯(lián)網(wǎng)交易平臺、網(wǎng)站、網(wǎng)店、QQ、電子郵件等網(wǎng)絡(luò)手段，尤其是微博、微信、APP等新型的社交媒體，形成純線上或線上線下結(jié)合、實(shí)現(xiàn)全部或部分的虛擬化經(jīng)營和網(wǎng)絡(luò)營銷，并根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)開展旅游電子商，通過利用現(xiàn)代信息技術(shù)，開創(chuàng)我市旅行社的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展時代，將我市旅行社業(yè)的發(fā)展推向現(xiàn)代化。
2.提高核心競爭力，創(chuàng)新旅游產(chǎn)品。優(yōu)質(zhì)的品牌產(chǎn)品是旅行社賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，旅行社想要具有核心競爭力，就必須擁有較強(qiáng)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力。“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，旅游者利用互聯(lián)網(wǎng)可以獲取更多的信息，旅游者自主性越來越強(qiáng)，旅游需求越發(fā)多樣，這就在很大程度上加劇了旅游產(chǎn)品創(chuàng)新升級的緊迫性。首先，在旅游產(chǎn)品類型方面，度假旅游、特種旅游、商務(wù)旅游、體育旅游、會展旅游等新型旅游產(chǎn)品所占比重不斷加大，傳統(tǒng)的觀光旅游產(chǎn)品已經(jīng)無法滿足旅游市場的需求，因此旅行社必須要在市場分析的基礎(chǔ)上，不斷加強(qiáng)旅游產(chǎn)品的創(chuàng)新。其次，旅行社要加速旅游產(chǎn)品升級并不斷縮短旅游產(chǎn)品的迭代周期。要具有行業(yè)的“敏感性”，善于針對不同的時期、季節(jié)，針對不同的特殊情況，面向不同的消費(fèi)人群，適時推出符合市場需求和旅游者需求的線路產(chǎn)品，甚至可以開展 “定制旅游”。
3.創(chuàng)新盈利模式。勞務(wù)收入尤其是導(dǎo)游勞務(wù)收入是傳統(tǒng)旅行社的主要盈利模式，然而，勞務(wù)性收入在旅行社收入中所占的比例已經(jīng)越來越低，因?yàn)槲覈鴦趧恿Τ杀驹诓粩嗟奶岣撸虼擞Ｊ絼?chuàng)新和多元化已經(jīng)被業(yè)界廣泛認(rèn)同，旅行社已經(jīng)不再僅僅是單一的勞務(wù)盈利模式，而是積極開展了多元盈利模式、立體盈利模式、越界盈利模式等。 多元盈利模式，就是同時在不同的產(chǎn)業(yè)獲得盈利，如營銷推廣的媒體盈利模式，連鎖經(jīng)營的加盟、許可盈利模式，資本化經(jīng)營的控股參股盈利模式，品牌輸出的管理盈利模式等等。 立體盈利模式，就是同時在分工體系中的多個環(huán)節(jié)獲得盈利，如上下游產(chǎn)品買斷經(jīng)營盈利模式、預(yù)訂服務(wù)盈利模式、集合交易提成盈利模式、經(jīng)紀(jì)傭金盈利模式等等。越界盈利模式，指在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營平臺里面，處于主動地位、擁有話語權(quán)的平臺方占用專線和產(chǎn)品方的資金，同時利用流量、數(shù)據(jù)進(jìn)行再開發(fā)獲利。
4.拓寬市場，延伸業(yè)務(wù)范圍。傳統(tǒng)模式下，旅行社以接待服務(wù)盈利。而在今天，旅行社必須拓寬市場，拓展衍生的業(yè)務(wù)，這樣才能將業(yè)務(wù)做大、做成系列。可以在以下方面進(jìn)行嘗試：一是旅行金融，向公司客戶和個人客戶提供所有的與旅行相關(guān)的金融服務(wù)；二是旅行保險，提供旅行中可能出現(xiàn)各種意外的系列性保險業(yè)務(wù)；三是旅游傳媒，不但要滿足消費(fèi)者的各種需求，而且要引導(dǎo)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣；四是對外展開交流和合作，進(jìn)入外國旅行社市場，對內(nèi)擴(kuò)展分社和門市，形成國內(nèi)國際交織的業(yè)務(wù)網(wǎng)。 目前，在延伸業(yè)務(wù)范圍上較為成功的經(jīng)營模式有：（1）旅行社+會展+演藝+免稅+旅游院校+電子商務(wù)――國旅（2）旅行社+酒店+景區(qū)+電子商務(wù)――港中旅 （3）旅行社+房地產(chǎn)+高科技+電子商務(wù)――中青旅（4）旅行社+航空公司+電子商務(wù)――上海春秋（5）旅行社+酒店+旅運(yùn)+景區(qū)+電子商務(wù)――福建中旅。我們可以借鑒這些成功模式，吸取經(jīng)驗(yàn)，找到適合自己的正確道路。
（三）重視企業(yè)管理，打造管理團(tuán)隊
1.培育職業(yè)經(jīng)理人。因旅行社規(guī)模、體制以及行業(yè)環(huán)境的限制，多年來我區(qū)旅行社一直存在著職業(yè)經(jīng)理人匱乏的現(xiàn)象，而且已成為制約我區(qū)旅行社發(fā)展的一大瓶頸。旅行社的轉(zhuǎn)型和發(fā)展急需建立一種職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展綜合推進(jìn)機(jī)制，用制度化、規(guī)范化的規(guī)則培養(yǎng)職業(yè)化、市場化、專業(yè)化的人才隊伍，建立健全職業(yè)經(jīng)理人評價機(jī)制，逐步形成完整統(tǒng)一的職業(yè)經(jīng)理人市場，實(shí)現(xiàn)人才利潤最大化。
在2008年7月上《糖煙酒周刊》封面專題《泰山樣本》中，作者曾提出這樣一個問題“大型經(jīng)銷商的核心競爭力是什么？”實(shí)際上這個問題也是很多區(qū)域強(qiáng)勢經(jīng)銷商的一個困惑：如何突破發(fā)展瓶頸？如何跨進(jìn)超經(jīng)銷商行列？對于這些區(qū)域強(qiáng)勢經(jīng)銷商而言，已經(jīng)獲得了相應(yīng)的硬實(shí)力和軟實(shí)力，如優(yōu)秀的品牌、相對穩(wěn)定封閉的網(wǎng)絡(luò)、初步實(shí)現(xiàn)了公司化運(yùn)營、擁有一定的社會資源，也可以說，這個群體具備了向上“跳一跳”的能力。那么“跳”的方向在哪里呢？毫無疑問，現(xiàn)在的區(qū)域內(nèi)的超級經(jīng)銷商就是他們的方向，因此也就有了對大型經(jīng)銷核心競爭力的探究。
要回答這個問題，我們需要從一個個超級經(jīng)銷商不同的成長、成功路徑進(jìn)行分析、歸納。現(xiàn)在糖酒食品行業(yè)中關(guān)注最多的幾大超級經(jīng)銷商主要有朝批、海煙、商源、橋西、吉馬、億星、新寶真等（本刊曾對各地超商有詳細(xì)報道，見《傍上超商》專題），如果根據(jù)他們來歸納出超商群體的核心競爭力，筆者認(rèn)為用“通過不斷創(chuàng)新盈利模式來保證企業(yè)持續(xù)盈利”這句話可以概括。
創(chuàng)新盈利模式
超商有兩個層面的含義：一是說他們銷售、公司規(guī)模大，二是超前。規(guī)模大是結(jié)果，超前是原因。這種超前直接表現(xiàn)在對盈利模式的創(chuàng)新上。可以說，在很多經(jīng)銷商還在“游斗”于和廠家、終端處理好關(guān)系時，超商們已經(jīng)形成了自己獨(dú)特的盈利模式，比如朝批的“批發(fā)連鎖模式”、商源的“共好模式”、橋西的“名酒開發(fā)模式”……這些模式的形成，根源于這些超商對未來趨勢的戰(zhàn)略眼光。拿朝批來說，其“批發(fā)連鎖模式”是抓住了大型零售終端強(qiáng)勢興起，廠家和商家處于弱勢地位下無法實(shí)現(xiàn)直供的大環(huán)境下應(yīng)運(yùn)而生的；商源的“共好”模式，則是看到了廠家渠道下沉之勢，通過資本的形式，把分銷商聚攏在商源這個酒水平臺上，先于廠家完成渠道下沉；吉馬酒廊的建立則是經(jīng)銷商向下延伸自建終端的代表。
當(dāng)人們還在贊嘆、分析這些超商們的盈利模式時，這些超商們仿佛意識到了人們關(guān)注的目光，“不要再提商源模式了，大家說的太多了，這對企業(yè)來說并不是一件好事”，曾經(jīng)有一位商源的經(jīng)理這樣對要求采訪的記者說。為了保持在行業(yè)中的領(lǐng)先，這些超前的大經(jīng)銷商又開始了新一輪的創(chuàng)新。據(jù)一位給商源做內(nèi)部培訓(xùn)的朋友說，商源希望他從渠道創(chuàng)新、分銷商管理、廠商合作模式三個方面安排講課內(nèi)容。“這實(shí)際上代表了商源現(xiàn)在關(guān)注的三個方面”，這位朋友說。的確，除了進(jìn)一步加強(qiáng)和經(jīng)銷商合作外，商源還建立了久加久酒博匯連鎖旗艦店，并在浙江省地市完成了終端網(wǎng)絡(luò)聯(lián)網(wǎng)工程，現(xiàn)代物流項目正式啟動。朝批目前則在嘗試兼并和開發(fā)自主產(chǎn)品。比如在山西、天津收購了一些經(jīng)營不善的經(jīng)銷商企業(yè)，通過資源整合，把朝批的管理機(jī)制和產(chǎn)品輸進(jìn)入，從而實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)大和對當(dāng)?shù)厥袌龅膮⑴c。除此之外，朝批還收購了北京一個日化生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)朝批的自主日化品牌，來滿足市場的需求。而吉馬集團(tuán)其目標(biāo)卻已不再是做簡單的酒水大鱷，近年來吉馬的重點(diǎn)一直都放在以酒業(yè)為核心的相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的上、下游延伸上。無論是涉足物流、彩印、零售以及商業(yè)地產(chǎn)，還是構(gòu)建上海、北京、成都、漳州四大酒文化中心，發(fā)展國際酒廊連鎖、多元化、參股生產(chǎn)企業(yè)、收購國外種植基地、開發(fā)自有產(chǎn)品等等，可以說吉馬做了太多的超前的事情。
雖然這些超商們的盈利模式不同，延伸方向不同，但卻始終以一種創(chuàng)新的姿態(tài)，來保證自己持續(xù)盈利的能力，從而不斷領(lǐng)先于其他經(jīng)銷商，這也是超商們發(fā)展的核心動力。
盈利模式的背后支撐點(diǎn)
我們要復(fù)制一種成功的模式，是需要細(xì)節(jié)做支撐的，是需要因地制宜的，否則盲目復(fù)制是有害的。我們關(guān)注大經(jīng)銷商的成功模式，更要關(guān)注模式背后的細(xì)節(jié)的東西，關(guān)注模式背后的支撐點(diǎn)。
首先，要有一個合理的產(chǎn)品群。那些超級經(jīng)銷商因?yàn)閾碛袕?qiáng)大的資源，因此有能力獲得優(yōu)秀的品牌，但我們也同時發(fā)現(xiàn)，超商的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也并不全是優(yōu)秀品牌，也是按高利潤產(chǎn)品、走量產(chǎn)品、戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品來分布的，只不過是高利潤比其他經(jīng)銷商多。對此很多經(jīng)銷商會形成這樣一個認(rèn)識：要想獲得區(qū)域壟斷，必須獲得足夠多的強(qiáng)勢產(chǎn)品。實(shí)際上這是一個認(rèn)識上的誤區(qū)，因?yàn)橐@得優(yōu)秀的品牌，要有資金做保證；要有良好的網(wǎng)絡(luò)；要有很好的控制能力。顯然，對于大多數(shù)經(jīng)銷商來說，這幾種能力不是全部具備的。而那些大型經(jīng)銷商也并不是一開始就能拿到那么多品牌，而是梯次引進(jìn)，之后有計劃地開發(fā)品牌，最終形成自己的產(chǎn)品群。我們建議尚處于發(fā)展階段的強(qiáng)勢經(jīng)銷商，對現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類，重點(diǎn)引進(jìn)潛力型產(chǎn)品（比如區(qū)域強(qiáng)勢品牌），逐步引進(jìn)高利潤產(chǎn)品，謹(jǐn)慎開發(fā)自主品牌。
其次，以公司品牌促進(jìn)產(chǎn)品品牌。那些大型經(jīng)銷商，無時無刻不在打造其公司品牌。我們發(fā)現(xiàn)每一個超商都有著代表其核心理念的企業(yè)標(biāo)識，比如吉馬的“l(fā)ucky horse”的抽象圖解，比如商源的“三點(diǎn)水”抽象標(biāo)識等，另外他們還通過企業(yè)內(nèi)刊和網(wǎng)站，傳遞公司的文化和報道員工的工作、生活。這些方式一方面擴(kuò)大了公司品牌的影響力，另一方面加強(qiáng)了員工對公司的認(rèn)同感。二者結(jié)合直接促進(jìn)了產(chǎn)品品牌的銷售，從而使公司進(jìn)入了一種良性循環(huán)的狀態(tài)。
最后，不斷進(jìn)行企業(yè)升級。大型經(jīng)銷商的一個成功之處在于，能夠很好地把握行業(yè)、消費(fèi)升級之勢，對企業(yè)進(jìn)行升級，永遠(yuǎn)生活在一種未來的狀態(tài)之下，最直接的表現(xiàn)是對現(xiàn)有盈利的模式的創(chuàng)新和升級，這也是大型經(jīng)銷商的核心競爭力。
1.尋找文學(xué)作品盈利模式
在網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站發(fā)展的十余年過程中，它構(gòu)建起了屬于自己的盈利模式，經(jīng)歷了由完全免費(fèi)到付費(fèi)閱讀再到產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的過程。早期的網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站具有濃厚的個人色彩，作者與讀者出于興趣進(jìn)行作品的閱讀與分享，這時的網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站是非盈利性的。然而，隨著網(wǎng)絡(luò)文學(xué)的壯大發(fā)展，付費(fèi)閱讀的必要性和重要性漸漸凸顯，軟硬件條件走向成熟。以2003年10月起點(diǎn)中文網(wǎng)率先推出VIP收費(fèi)會員計劃為臨界點(diǎn)，網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站走向了收費(fèi)時代。付費(fèi)閱讀對網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站發(fā)展的貢獻(xiàn)是顯而易見的。第一，付費(fèi)閱讀讓網(wǎng)絡(luò)文學(xué)從實(shí)際意義上真正成為一種生產(chǎn)力，極大地激勵了網(wǎng)絡(luò)文學(xué)創(chuàng)造更優(yōu)秀的作品；第二，付費(fèi)閱讀將網(wǎng)絡(luò)文學(xué)版權(quán)問題的解決提上日程，一定程度上遏制了網(wǎng)絡(luò)盜版現(xiàn)象；第三，付費(fèi)閱讀讓網(wǎng)絡(luò)文學(xué)走上市場化道路，市場經(jīng)濟(jì)具有優(yōu)勝劣汰特性，優(yōu)秀作品得到廣泛傳播，而平庸的作品被湮沒，使網(wǎng)絡(luò)文學(xué)界更具活力。付費(fèi)閱讀是網(wǎng)絡(luò)文學(xué)史上的里程碑，但其局限性也在實(shí)際操作中凸顯出來。第一，付費(fèi)閱讀在一定程度上處于微利狀態(tài)。第二，在有選擇的情況下，網(wǎng)絡(luò)文學(xué)讀者依然傾向于免費(fèi)作品。因此，對付費(fèi)閱讀這一單一盈利模式的突破成為了網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站試圖突破的瓶頸，構(gòu)建多元化盈利模式是網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站進(jìn)一步發(fā)展的題中之義。
2.建構(gòu)文學(xué)作品產(chǎn)業(yè)化
如上所述，為了突破單一的盈利模式，網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站開始尋求構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)文學(xué)作品的產(chǎn)業(yè)化。網(wǎng)絡(luò)文學(xué)作品產(chǎn)業(yè)化指的是圍繞在該網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站平臺上原創(chuàng)首發(fā)的文學(xué)作品，進(jìn)行系列版權(quán)運(yùn)作活動。以作品資源為依托，包括其電子出版、圖書出版、影視改編、動漫游戲等一系列環(huán)節(jié)。網(wǎng)絡(luò)文學(xué)產(chǎn)業(yè)化的意義在于使網(wǎng)絡(luò)文學(xué)由單一的文學(xué)產(chǎn)品變?yōu)槎嘟嵌取⑷轿婚_發(fā)的文化資源。在各種形態(tài)的媒體流轉(zhuǎn)間，文學(xué)作品的內(nèi)容得到增值，網(wǎng)絡(luò)文學(xué)得以向完整產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。目前，在建構(gòu)網(wǎng)絡(luò)文學(xué)產(chǎn)業(yè)化方面，我國部分網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站已進(jìn)行著有聲有色的嘗試，譬如盛大集團(tuán)旗下的起點(diǎn)中文網(wǎng)、紅袖添香等。然而，網(wǎng)絡(luò)文學(xué)作品產(chǎn)業(yè)化作為一種互聯(lián)網(wǎng)出版的新生業(yè)態(tài)，尚存在著許多不足，主要表現(xiàn)在：第一，版權(quán)開發(fā)不夠深入。許多作品僅僅走到了線下出版這一步，便湮沒在為數(shù)眾多的青春文學(xué)圖書中。究其原因，出版商未能挖掘網(wǎng)絡(luò)文學(xué)的獨(dú)特優(yōu)勢，未能在實(shí)體圖書的宣傳營銷中對其在線上已經(jīng)積累的讀者群進(jìn)行良好的利用。第二，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)規(guī)模較小。除去少數(shù)非常成功的作品，目前文學(xué)作品產(chǎn)業(yè)化運(yùn)營帶來的收益并不高，付費(fèi)閱讀仍是網(wǎng)絡(luò)文學(xué)的主流盈利模式。據(jù)統(tǒng)計，個人付費(fèi)目前仍占文學(xué)網(wǎng)站70%的盈利比重，而版權(quán)運(yùn)營收入僅占8%。由此可見，建構(gòu)文學(xué)作品產(chǎn)業(yè)化，我國網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站還有著很長的路要走。
3.無線閱讀作為新的增長點(diǎn)
隨著智能手機(jī)的普及，手機(jī)及移動終端閱讀與諸多其他“第五媒體”產(chǎn)業(yè)一樣成為了新的產(chǎn)業(yè)增長點(diǎn)，文學(xué)網(wǎng)站無線化趨勢進(jìn)一步明朗。中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心的《第33次中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計報告》稱：“截至2013年12月，我國的網(wǎng)絡(luò)文學(xué)用戶數(shù)為2.74億，較2012年底增長4097萬人，年增長率為17.6%。”與傳統(tǒng)的文學(xué)網(wǎng)站閱讀方式相比，手機(jī)及移動終端閱讀優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：第一，隨時隨地，滲透人們的碎片化時間。手機(jī)以其便攜、智能的特性，成為了諸多網(wǎng)絡(luò)文學(xué)讀者打發(fā)乘坐公共交通、排隊等待等生活中碎片化事件的極佳選擇。第二，結(jié)合移動社交功能，潛力巨大。諸多手機(jī)閱讀軟件開發(fā)了分享給好友或分享到微博、微信等社交平臺的功能，將閱讀事件作為社交話題，滿足了人們社會交往和自我實(shí)現(xiàn)的需要。第三，多媒體集成，表現(xiàn)形式豐富。手機(jī)閱讀突破了傳統(tǒng)的網(wǎng)頁瀏覽文字的功能，可以結(jié)合圖片、音樂、視頻等多種媒體，提升讀者的閱讀體驗(yàn)。由此可見，無線閱讀作為新的產(chǎn)業(yè)增長點(diǎn)，將成為未來網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站的發(fā)展方向。
二、網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站的盈利模式建構(gòu)
1.付費(fèi)閱讀
付費(fèi)閱讀為目前網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站主要的盈利來源之一。網(wǎng)絡(luò)文學(xué)從免費(fèi)走向付費(fèi)，是網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站發(fā)展史上具有里程碑意義的事件，標(biāo)志著網(wǎng)絡(luò)文學(xué)正式作為一種生產(chǎn)率活躍在文化產(chǎn)業(yè)的舞臺上。目前，計字?jǐn)?shù)購買作品是國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站普遍采用的付費(fèi)形式，以下以紅袖添香網(wǎng)為例分析網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站的付費(fèi)閱讀模式。紅袖添香小說網(wǎng)（以下簡稱“紅袖添香”）是國內(nèi)首屈一指的女性網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站，其注冊用戶達(dá)340萬，內(nèi)容包括小說、散文、詩歌等。紅袖添香的付費(fèi)閱讀模式在業(yè)內(nèi)具有典型代表性。第一，免費(fèi)試讀和VIP章節(jié)結(jié)合。紅袖添香網(wǎng)站上有部分免費(fèi)閱讀的作品，當(dāng)某作品積累了一定的閱讀量和人氣之后，網(wǎng)站編輯會與作者聯(lián)系，商量是否付費(fèi)事宜。一旦作者確定付費(fèi)，讀者就需要通過充值“紅袖幣”來繼續(xù)閱讀作品，一般30元可在該網(wǎng)站上閱讀100萬字作品、第二，多樣的付費(fèi)形式。紅袖添香網(wǎng)站上的付費(fèi)閱讀模式分為按量定價、全本一口價和包月閱讀三種形式。按量定價即讀者按照自身的閱讀量，充值“紅袖幣”，按字?jǐn)?shù)購買作品閱讀。全本一口價即讀者一次性購買某作品的全部內(nèi)容進(jìn)行閱讀。包月即充值一定數(shù)量的“紅袖幣”之后，即可閱讀紅袖添香包月書庫中的產(chǎn)品。多樣的付費(fèi)形式可以讓讀者根據(jù)本身需要來購買產(chǎn)品，刺激消費(fèi)。第三，適當(dāng)折扣。紅袖添香網(wǎng)站上折扣活動較多，門檻較低。用戶升級到一定的VIP等級，或是包月達(dá)三個月以上者，都可以享受一定的折扣，有力地刺激了讀者在該網(wǎng)站的消費(fèi)。
2.廣告收入
廣告收入為網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站僅次于付費(fèi)閱讀的另一種常見的盈利形式。在文學(xué)網(wǎng)站上，常見的廣告形式包括文本鏈接、網(wǎng)幅廣告等，針對文學(xué)網(wǎng)站的主要讀者群，傳遞包括購物、游戲等廣告信息。網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站的廣告由于形象鮮明、受眾明確等優(yōu)勢，為諸多營銷商青睞，因此廣告是各大網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站普遍采用的盈利手段，為網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站帶來了可觀的收入。以起點(diǎn)中文網(wǎng)為例，作為目前國內(nèi)領(lǐng)先的原創(chuàng)文學(xué)門戶網(wǎng)站，起點(diǎn)中文網(wǎng)取得的廣告收入相當(dāng)豐厚。起點(diǎn)中文網(wǎng)首頁廣告位有四個通欄，一個按鈕以及一個撕角，一個彈窗廣告一年下來可達(dá)百萬余元。加上其他的廣告收入，2008年，起點(diǎn)中文網(wǎng)廣告收入已達(dá)上千萬。2009年底，起點(diǎn)中文網(wǎng)總裁表示，商業(yè)廣告占到了該網(wǎng)站收入的25%。由此可見廣告收入為網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站重要的盈利模塊之一。
3.版權(quán)運(yùn)營
網(wǎng)絡(luò)文學(xué)作品版權(quán)運(yùn)營指的是圍繞某一作品為核心，以作品資源為依托，進(jìn)行包括電子出版、圖書出版、影視動漫、游戲改編等活動，以期構(gòu)建具備文學(xué)屬性的產(chǎn)業(yè)群落的運(yùn)營方式。網(wǎng)絡(luò)文學(xué)版權(quán)運(yùn)營有利于最大限度開發(fā)作品資源，有利于文學(xué)作品在不同媒體間實(shí)現(xiàn)增值，有利于讀者得到最豐富的閱讀體驗(yàn)。如上文所言，我國網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站在版權(quán)運(yùn)營方面尚處于起步階段，但也不乏成功案例，可見版權(quán)運(yùn)營是網(wǎng)絡(luò)文學(xué)網(wǎng)站盈利的“藍(lán)海”，有著較大的發(fā)展?jié)摿ΑＤ壳埃W(wǎng)絡(luò)文學(xué)作品版權(quán)運(yùn)營主要涵蓋線下出版、游戲改編以及影視改編三種形式。第一，線下出版。網(wǎng)絡(luò)文學(xué)在網(wǎng)絡(luò)上走紅后，將作品進(jìn)行實(shí)體書籍的出版是目前網(wǎng)絡(luò)文學(xué)作品版權(quán)運(yùn)營的最主要形式。線下出版的形式包括將原有作品直接出版，如《失戀33天》、《那些年，我們一起追的女孩》等；包括在網(wǎng)上發(fā)表部分作品，再將小說的結(jié)局以實(shí)體書籍的方式公布，如流瀲紫的《后宮》系列；也包括在網(wǎng)上走紅的作家進(jìn)軍實(shí)體文學(xué)市場，如安妮寶貝系列作品。網(wǎng)絡(luò)文學(xué)進(jìn)行實(shí)體文學(xué)出版的模式提高了作者的知名度與收益，充實(shí)了圖書出版資源，是使作者、網(wǎng)站以及出版社多方受益的選擇。第二，改編游戲。網(wǎng)絡(luò)文學(xué)改編為游戲多見于奇幻、修仙、武俠等男性向題材的文學(xué)作品，這些文學(xué)作品的受眾與網(wǎng)絡(luò)游戲受眾有著高度的重合性，經(jīng)過改編之后，玩家可以在游戲中對小說的情境進(jìn)行親身體驗(yàn)，小說也可以借游戲的成功得到二次傳播。如長篇仙俠小說《誅仙》，這部最初發(fā)表在幻劍書盟的小說在走紅后被北京完美時空網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司改編為3D游戲，不僅游戲與小說都大受好評，并且還推動了網(wǎng)友參與創(chuàng)作宣傳歌曲，寫作同人小說等，最大限度地為原作品積累了人氣，挖掘了原作品的價值。第三，影視改編。電視是目前覆蓋最廣、受眾最多的大眾媒體，文學(xué)作品由網(wǎng)絡(luò)走向電視，是其在版權(quán)運(yùn)營中走的一大步。以盛大文學(xué)為例，早在2009年，盛大文學(xué)就開國內(nèi)同行業(yè)之先河，成立了專門的影視部門。僅2011年1月到9月間，屬于盛大文學(xué)網(wǎng)站體系的起點(diǎn)中文網(wǎng)、紅袖添香網(wǎng)等文學(xué)網(wǎng)站就售出了近50部小說的影視改編權(quán)。成功的電視劇如《裸婚時代》、《甄嬛傳》、《步步驚心》等，通過各大衛(wèi)視輪流播出，走進(jìn)了千家萬戶，原作品的版權(quán)價值得到了極大的發(fā)揮。
4.無線產(chǎn)品開發(fā)
