時間：2023-09-19 16:28:05
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇分包工程項目如何管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：電力施工企業；工程項目；成本管理
在市場經濟條件下，如何降低產品成本，使企業獲得較大的經濟效益，是電力施工企業能否應對激烈市場競爭的關鍵。電力施工企業項目成本管理是電力施工項目管理的核心，更是電力施工企業項目管理的重點所在。
一、電力施工企業成本核算的內容、流程和特點
電力施工企業項目成本核算的對象是電力安裝產品的各個單位成本。包括各種類型的發電廠、變電站等，安裝成本由鍋爐系統、汽輪機系統、電氣系統、熱工系統、建筑系統等單位工程構成。具體來說，項目成本核算在科目設置上，主要通過“工程施工”科目反映，按照“企業會計準則―建造合同”要求，下設“合同成本”和“合同毛利”兩個二級科目，其中，“合同成本”明細科目下，又按系統類別即主要是按部門分設項目部、鍋爐工地、汽機工地、電氣工地、熱工工地、焊接工地、分包工程、裝置性材料等3級明細科目，在3級明細科目的基礎上（裝置性材料除外）再按成本項目設“人工費”、“材料費”、“機械費”、“其他直接費”、“間接費”5個明細欄目。通過以上科目設置，基本上完成對成本費用的歸集。核算的內容包括項目部自身成本、各專業施工工地完成工作量、分包工程完成工作量、裝置性材料費用4個部分。其中，對項目部自身成本，根據科目設置，平時項目部所發生的工資、差旅費、辦公費、車輛使用費等費用分別計入“應付工資”、“間接費”等科目，月底結轉入“工程施工-合同成本-項目部”各明細欄目；對各專業施工工地完成的工作量，每月月底前，按各自完成的實際工程量報項目部工程科、質檢科、安監科、計劃科等部門審核確認，確認完以后，計列入各自的成本和內部收入明細賬；對于分包工程完成工作量，每月月底前，也按各自完成的實際工程量分明細系統報項目部工程科、質檢科、安監科、計劃科等部門審核確認，確認完以后，計列入分包工程成本和應付賬款明細賬；對于裝置性材料費用，由于該部分費用金額較大，一般情況下，均由總公司控制，項目成本核算僅對其數量節儉和超支負責。以上計列入“工程施工-合同成本”各明細科目的發生額，月底均不結轉，到工程結束后與“工程結算”科目沖減，最終確認整個工程的盈虧。
二、電力施工企業項目成本核算存在的問題
（一）項目部費用失控
項目部自身成本在整個工程項目總費用中占據15%左右，對該費用的合理控制是企業降低成本的重要環節。但是從目前現狀看，存在以下問題：一是臨時設施費用在項目部成本中約占40%，是項目部成本的主要構成部分，但大部分工程項目該費用節余不多，甚至有超支現象發生；二是業務招待費超支嚴重，對業務招待費，總公司都下達有限額指標，但大部分工程項目都不夠用，有些甚至改變招待費性質為其他支出來躲避檢查，違規超支。
（二）各專業施工工地夸大工作量完成情況，使成本虛增
由于各專業工地是總公司所屬各專業施工處的直屬機構，按公司項目法管理的要求，對其實行內部獨立核算，模擬市場經濟，自負盈虧。因此，各工程項目工地每月申報當月完成工作量時，為了增加小團體利潤，虛增工作量，使企業蒙受損失。
（三）分包工程結算滯后問題嚴重
分包工程在電力施工企業中越來越多地占據了位置，其成本在整個工程項目中占的比重也越來越大。但在項目上，分包工程結算滯后問題有些相當嚴重，導致分包隊拿不到工程款，民工發不了工資，就會產生一系列社會問題；由于結算滯后，人員調動頻繁，對以前問題落實不清楚，造成工程成本失真，企業蒙受損失。
（四）材料采購的管理容易出現問題
材料在項目成本中約占40%，但在項目材料管理上，經常出現如下問題：材料驗收入庫不及時，材料已經入庫，但是手續卻遲遲辦不了；材料已經出庫，領料小票也已經開完，但是材料賬卻不及時登記出庫，以上情況就很難如實反映項目材料的真實狀況；材料尋價、比價、招標只是走過場，該采購誰的，還照舊采購誰的，不管質量、價格如何。
三、加強電力施工企業項目成本核算、成本管理的幾點措施
（一）轉變觀念、更新思想，牢固樹立成本效益意識
要從思想、觀念上統一認識。加強對項目經理、項目管理人員、項目施工作業層全體人員的成本管理培訓，讓參與施工的每一個人都意識到加強成本管理對施工項目的經濟利益及個人收入產生的重大影響。
（二）建立項目施工成本責任制
項目經理一方面在管理人員的配備上要少而精的原則下合理安排其工作期限；另一方面應將成本責任分解落實到各個崗位，落實到專人，努力使項目經理部的每一位成員都在追求成本目標，以及達到這一目標的手段上取得一致，用統一的規范和責任約束和指導個人的行動，保證整個項目各項施工活動達到預定的目標。同時，要制定相應的獎罰措施，以便對成本進行全過程管理、全員管理、動態管理，形成一個分工明確、責任到人的成本管理體系，使降低成本成為每一位管理人員的自覺行動。
（三）制定經濟合理的施工方案、降低經濟損耗
施工單位應該在滿足業主要求和保證工程質量的前提下，結合施工現場的客觀實際，認真積極地組織開工前的圖紙會審，對于設計不合理的地方，拿出自己修改意見，在取得業主和設計單位的同意后，修改設計圖紙，辦理圖紙會審紀要和增減賬。對于會審中未被發現的有些，在施工過程中，也可進行設計變更申請。在編寫施工方案時，要本著方便施工、資源消耗低、增加工程收入的原則進行綜合考慮，結合老師傅的現場實踐經驗，編寫符合現場實際的施工方案。當然，在施工方案確定后，如果發現不合理、不經濟的地方，有更好的去代替方案，也要提出施工方案的補充意見，在征得業主等單位的同意后，付諸實施。
（四）提升現場安全文明施工管理、提升管理水平
現場安全文明施工管理是體現專業施工處管理水平高低的重要標志之一。進入施工現場，必須戴好安全帽，不準穿高跟鞋、拖鞋、涼鞋；不準在施工現場吸煙；施工電源要合理布置，不能私拉亂接；現場的安全標識應當醒目、清除。特別是在機組進入發電調試階段，現場施工要按規定嚴格辦理作業工作票，不準私自進行施工，以免出現機組停機等事故。對于分包工程，更應進行入場前的安全教育。總之，只有把現場安全文明施工搞好了，工程進度、質量才能有保證，企業管理成本才能降低。
（五）加強、規范分包工程管理
應該嚴格控制分包工程結算，既不能隨意擴大工程造價，也不能過分壓低工程造價，按照工程實際發生量，加取適當利潤，控制工程結算，努力做到雙方共贏。應該依法訂立分包工程承包合同，對于新開工的工程項目應予開工前的項目申請、審核、合同簽訂；結算的范圍要符合合同范圍，禁止超范圍付款；對于結算的工程量要經過基層主管部門相關人員簽字認可，對于未經確認的工程量禁止結算和付款；建立結算工程款的聯簽制度，禁止為分包單位預付備料款和工程款；確保及時結算，避免人為滯后結算分包工程款和隨意拖欠工程款造成的社會不良效應帶來的利益損失。
（六）加強、控制材料管理，降低企業損失
加強對材料的管理，主要應從以下方面進行：材料采購，采購應嚴格按照已經批準的施工預算進行，嚴禁無預算私自采購，材料采購應通過對市場行情的調查，在保質保量的前提下，真正做到貨比三家，擇優購料并公開采用招標方式依法簽訂采購合同；材料驗收，驗收時應對材料的數量、規格型號、產品質量嚴格把關，嚴禁直接拿“領料小票”作驗收現象發生，“材料驗收單”的簽字手續應當齊全，對于簽字不齊者，財務科不予入賬；材料發放，發放時按定額確定的材料消耗量，實行限額領料制度，各班組只能在規定限額內分期分批領用，如超出限額領料，要原因，及時采取糾正措施，低于定額用料，則可以提取一定比例的獎勵。材料付款時填寫“付款申請單”，采取各有關部門和主管領導聯簽制度，嚴禁一人簽字付款現象發生。
（七）用活用好激勵制度，調動積極性有效控成本
只有用活用好激勵制度，才能充分調動全體職工增產節約的積極性，才能更好地控制成本。內部承包合同中必須明確獎懲辦法，在獎勵方面，對項目經理部人員，主要是項目經理，可以實行年薪制，但在施工期間，以發一部分為宜，完成目標成本后，再發余下的部分；也可以先發基本工資，視成本目標完成情況，按成本節約額提取一定比例，對項目班子實行獎勵；還可以獎勵新的項目；或將項目經理提拔到更重要的崗位等等。在懲罰方面，對未完成目標，除實行經濟處罰外，還可以讓項目經理在一定年限內不再任新項目經理、降職等。同時，在項目完成后獎懲一定要兌現，以體現公司制度的嚴肅性，以利于后續工程的成本管理。在施工過程控制方面，對于關鍵性工序施工的班組要進行重獎，這在施工現場尤為重要。在項目施工過程中，對于材料消耗特別大的工序，可以采取由班組直接承包的辦法。如果我們提前將這些項目承包給班組，在材料到貨后直接交由他們去保管直至施工，就可以避免材料的損失及浪費。同時制定一定的獎勵制度，激發工人的主動性及工作熱情，將為成本控制起到良好的作用。
做好以上方面的重點工作，配合成本預測管理、人力資源成本管理、質量成本管理、環境成本管理等方面的成本管理控制，必然會促進工程項目成本的有效控制，從而確保企業經濟效益的提高，確保企業在市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
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5、財政部會計司編寫組.2006企業會計準則講解[M].人民出版社,2007.
【關鍵詞】工程項目；分包風險；管理對策
一、實行項目分包管理的重要性
（一）是目前施工企業的需求所在，有利于施工企業充分利用社會資源，彌補自身資源短缺。
目前施工企業都向管理型企業轉變，很多工人都步入了管理崗位，導致直接從事前勤生產的工人越來越少。引進分包隊伍可以彌補施工企業的人員不足問題，同時可以利用社會上的機械設備等資源，更好的為施工單位服務。
（二）工程分包有利于大型施工企業走向高端，中小型施工企業步入專業化。
為增強核心競爭力，大型施工企業要實現由勞動密集型向管理密集型轉換，由低端向高端發展，從施工總承包向工程總承包邁進，必將拋棄低端生產資源，專注于項目管理。勞務隊將發生分化，其中優秀的管理和技術人員將逐步穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為各具特色的專業承包企業，既走勞務承包，又走專業工程承包的道路。專業施工能力，是專業分包企業的核心競爭力。
（三）工程分包有利于施工企業提高效率和應變能力。
建筑施工項目管理內容繁雜、工程規模大、建設周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環境復雜多變。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。專業工程分包隊伍和勞務隊通過提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，其人力、設備資源能夠得到更多的利用。
（四）實行項目分包管理有利于調高利潤水平、轉移項目風險。
建筑工程項目是建筑企業利潤的源泉，但隨著建筑市場競爭日益加劇，建筑企業為了中標，報價中的利潤有限。實行項目分包，將部分分項工程通過合理的分包模式分包出去，利用分包單位在某個專業的技術優勢、管理優勢，提高資源利用率，降低損耗，實現項目利潤最大化。另由于國內建筑市場為買方市場，和建筑企業的報價一般都是基于正常的、理想的技術、管理和組織上的，施工過程中存在諸多不確定性，這就導致建筑企業項目風險較大，實行項目分包可將一些風險通過分包合同轉移給分包單位。
二、工程項目分包存在的風險
（一）分包合同簽訂不規范，存在先進場后簽合同的問題
依法訂立合同是規范和約束合同雙方責、權、利的法律依據，分包合同的簽訂效果，不僅關系到分包合同的履行，也影響總承包合同的履行，還涉及發生糾紛后如何處理的法律依據的重大問題。有些項目由于工期緊、任務重、分包工程不能及時簽訂合同，引進分包隊伍只管干活搶進度，形成了既成事實，或將某些敏感的經濟條款放到工程干完再談。特別是有些專業引進的分包隊伍，先干后簽導致合同談判處于非常被動狀態，達不到預期的分包目的，極易導致雙方扯皮和發生經濟糾紛。
（二）分包單位轉包或再次轉包的風險
轉包或再分包都是法律所禁止的，但在實際操作中，不時存在分包單位將承攬的工程轉包或再次分包的現象，目的是賺取差價或收取管理費，由于再分包和轉包一般是私下操作，總承包單位一般不知情，這樣會給總承包單位帶來巨大的潛在法律風險。
（三）以包代管的風險
項目管理中以包代管現象時有發生。在分包管理中，個別項目部誤以為分包合同訂立后，分包工程出的任何事均應由分包方自行處理和承擔，與單位無關。有的項目基本上，以至于整體轉包，只派一兩個人去管理。在這種情況下，分包工程發生問題是必然的，就目前實際而言，分包單位總體實力較弱、隊伍素質參差不齊且普遍不高，人員構成復雜且流動大。在此情況下，總包單位難以擺脫發生的重大法律責任及風險后果，不僅要依法向業主承擔分包工程中所發生的質量、工期、安全等等缺陷問題及違約、賠償的連帶責任，還要承擔行政處罰。不僅如此，還將嚴重損害總包單位的良好市場信譽。
（四）工程完工或中途以虧損為理由發生扯皮現象
在建工程或已完工工程經常發生分包隊伍以虧損為理由找施工單位扯皮現象，他們往往找出一大堆虧損的理由，有些甚至讓人覺得他們在過程中就早有預謀，以低價手段中標，然后以調價等種種理由增加工程款。如果繼續讓他們干下去，勢必分包隊伍占主導地位，面臨調價的風險，如果要求中途退場，根據經驗，施工單位總要付出慘痛的代價。
（五）工程項目超撥款風險
這是施工企業面臨的最重要的分包風險之一。究其產生超撥款原因，既有客觀因素，也有主觀原因，同時也有監控、溝通不及時等方面的問題。但無論何種情況，超撥款的行為均將給企業帶來潛在的風險。特別是長期在建筑市場侵浸的“包工頭”，既對現有建筑市場的政策非常熟知，又深知施工單位的內控規則，加之“逐利”是其本質屬性，所以他們更關心的是拿到銀行轉賬支票。發生超撥款后，分包方變被動為主動，會抽逃部分資金或資源去分包另外的工程項目，甚至會單方解除合同關系，秘密撤離，也會用一種無形的壓力威脅主包方，大打搶工期、搶進度的時間差，滯誤企業的施工組織安排，在工程分包中由被動變為主動地位，給工程分包管理增加難度。
三、工程項目分包風險的相應管理對策
（一）把好合同簽訂與管理關
合同簽訂是分包合同管理的基石。a.合同簽訂要把好文字關，除嚴格審查合同文本起草、條款是否嚴密、內容是否完整、手續是否完備外，還要認真校對文字，從法律依據到用詞用字，都要經過反復推敲。如：工程的名稱、地點、分包范圍、質量目標、安全管理及責任、單價和總價、付款方式和結算程序、工程變更和現場簽認、進度和工期、違約責任、現場代表、雙方的責任和義務等必須盡可能的明確詳細。b.總承包單位的現場項目部還需對分包工程的施工過程進行現場管理，對現場管理的方式如質量監督、安全檢查、施工配合、分項評定等，均應在分包合同或協議書中得到確認。c.一些關鍵條款如合同單價中所包含的工作內容，哪些是發包方承擔的，哪些是分包方承擔的，都要介定清楚。安全事故責任劃分、計量支付規則、合同價款變更等都要在合同中約定好。d.合同簽訂要在工程開工之前，合同簽訂人要合法，項目經理為公司授權對外簽訂合同的唯一合法人，其他任何人未經公司法人授權不得對外簽訂任何形式的合同，否則應追究當事人的責任。
（二）進行勞務分包時，規避轉包風險
在轉包的情況下，轉包人是將承包的全部建設工程任務轉讓給轉承包人，包括建設工程任務中的經濟技術責任，管理責任及勞務作業任務；而勞務分包的情況下，勞務作業發包人僅將其承包建設工程任務中的勞務作業任務分包給勞務作業承包人。項目管理機構應當具有與承包工程的規模、技術復雜程度相適應的技術、經濟管理人員，其中項目負責人、技術負責人、財務負責人、質量管理人員、安全管理人員等必須是本單位的人員或有合法的聘用關系和勞動合同。合同明確約定承包人對該工程的施工活動有進行有組織管理、具體負責工作協調、技術措施、施工方案、質量責任、安全責任等合同義務。明確約定承包人提供施工現場的大型機具、設備的義務，大型機具、設備應該屬于承包人自有或由承包人租賃（出租人不得為勞務分包人）。所以在分包時應盡量采用勞務分包的形式。
（三）嚴格分包隊伍的日常管理，杜絕以包代管
對參與施工的分包隊伍，應該視其為項目部的管理單元，將其內部組織機構、制度體系建設、駐地布局和視覺形象、人員教育培訓、設施設備管理等納入項目部管理體系中進行統一管理。同時也要對分包隊伍明確各項考核目標、指標，制定獎懲措施，兌現獎罰承諾，形成良性競爭氛圍，充分調動分包隊伍積極性。
（四）深入分包隊伍內部管理，特別是深入了解其成本狀況、債權債務狀況以及農民工工資發放情況等，以免日后發生扯皮現象。為了維護勞務隊伍中農民工的權益，必須監督勞務分包隊伍及時完善用工手續，簽訂用工合同，按時足額發放民工工資，避免出現用工糾紛，在發放民工工資方面鼓勵項目直接工資的做法。為了規避風險，企業應從制度上明確規定項目部必須對分包單位的債權、債務實施監控，督促勞務分包隊伍及時清還設備租賃費、材料費等，嚴禁為分包隊伍提供各類擔保，嚴禁分包隊伍以項目部名義對外進行經濟往來，禁止為分包隊伍刻制帶項目部的印章。嚴格控制蓋用項目部相關印章的范圍。
（五）工程進度款的支付及分包工程價款的決算
分包工程進度款的支付應實行相關專業部門責任人和項目經理聯合會簽制度，增強管理的透明度和約束力，管好、用活工程款，把好已完工程實物量計量確認關，工程進度款的計量與支付應與工程實際形象進度匹配和吻合，不能超驗工程量，不合格的工程量也不能驗工，特別是一些變更費用，只有當項目部從業主方計回該款項時才能給分包方計價，否則風險會轉嫁給項目部。對工程款的撥付也要按業主對項目部的撥款比例給分包方撥款，以防因業主資金短缺造成項目部資金緊張。
項目部其他專業部門要協助財務部門做好分包工程的決算清理工作，主要包括工程進度款的支付，工程材料調轉及計價，周轉材料、工、機具的租賃收費，各項稅金及費用的扣減計算，尚欠工程款，工程質量保修金的計算及保修期限等。
四、結束語
建筑單位要認識到分包存在的風險，在管理的每個環節上均應克服任何麻痹或僥幸思想，認真履行對分包工程的合同約定的職責、義務，完善簽證程序及規定，確定專人負責簽證、專人收集保管資料，努力將問題解決在萌芽階段，減少損失的擴大。并注意及時、全面地收集相關證據材料，為一旦發生糾紛做好基礎性的應對工作，保證分包工程按約履行，獲得預期的效益。
參考文獻：
關鍵詞：火力發電工程項目；施工成本；成本控制
成本控制，是指企業按照國家有關財務制度的要求以及自身的財務目標，運用各種成本管理方法，將各項成本掌握在一定范圍內的財務活動。而火電廠作為我國電力能源供應的重要一部分，對于確保國民經濟的發展以及居民生活水平的提高具有重要的作用。但是由于一直采用粗放式經營和外延式發展模式，成本意識淡薄、管理手段落后，造成近年來普遍存在收入雖有所增加但成本難以控制，致使盈利能力下降，影響了火力發電施工企業的健康發展。因此，只有做好工程項目成本的控制，才能有效地提高火力發電施工企業的效益。
1 成本控制的必要性
隨著電源建設工程承包市場的供需矛盾逐漸加深，競爭也日益激烈，工程項目的利潤日益降低。由于僧多粥少，火電施工企業只得互相競爭，壓級壓價。同時，建設單位在以最小成本獲取最大利潤的指導思想下，也要想方設法降低工程項目投資，追求最低成本支出，以最低價發包其工程施工項目。
招標投標制給許多施工企業帶來了機會，但也對他們的施工管理水平提出了越來越高的要求。在同樣的條件下，必須有高效的組織，健全的管理制度和激勵機制，先進合理的施工技術，適當的成本控制方法，才能得到賴以生存和發展的預期利潤。
2 火電施工企業成本控制存在的問題
2.1 電力建設施工投標環節存在的問題
由于受外部環境的影響和企業內部管理水平的制約，投標環節主要存在以下兩方面的問題：（1）電力建設市場競爭日益激烈，投標報價風險加劇。（2）工程投標費用難以控制。由于電力建設市場管理尚不規范，到處存在拉關系、找門路的情況，在財物投入上難以控制.
2.2 成本控制理念問題
內部成本控制主體確立偏差。長期以來，火電施工企業內部存在這樣一種偏差，把成本控制作為施工企業領導和管理部門負責，而把項目經理及項目部人員只看作生產者，導致管成本的不懂技術，懂技術的不懂經濟。施工人員對于項目哪些成本應該控制、為什么控制、怎樣控制等問題幾乎根本無能力來過問，成本控制理念和意識淡薄。
2.3 成本控制制度問題
項目成本控制責、權、利落實不到位，兌現不及時造成成本控制責任感不強。一方面對項目經理缺乏有效的激勵機制，工程項目的績效與項目經理個人的報酬未掛鉤，干得好與不好，對項目經理的經濟利益影響不大.另一方面由于項目施工周期長，即使是工程竣工后，業主往往也拖延結算時間或長期拖欠工程款，致使成本節約獎無法兌現。
2.4 成本控制過程不嚴
火電施工項目主要成本由材料費、人工費、機械費組成，全員經濟意識差，工地材料浪費大。由于許多火電施工企業對項目未將責任成本分解落實到各個班組、各個崗位，施工人員的收入分配只同產值掛鉤，沒有成本指標，所以導致項目部的施工人員往往只追求產值，不注重成本投入的控制，不注意對材料的管理和合理用料，工地材料失竊現象時有發生，浪費現象隨處可見，材料作廢料、邊角料賣掉的行為亦屢見不鮮，工程材料成本無法得到有效控制。
3 火電施工企業項目控制成本有效性破解問題與方法
成本控制有效性對于施工企業提升價值的重要性是不言而喻的，作為火電施工企業應把項目成本控制作為競爭的武器、盈利的杠桿和決策的依據，必須重點關注以下幾個問題：
3.1 投標費用問題
項目投標要發生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。這部分費用如何核算，會計制度中沒有明確規定。據我們對近幾年的統計發生的投標費用，相當于當年完成產值的0.5%～1%，其中未中標工程的費用占三分之一。這是一項不小的開支。因此，提高中標率、節約投標費用開支，成為降低成本開支的一項重要內容。不斷提高投標人員素質和責任心。不能有標就投，而是要進行認真的分析研究，有一定把握的才能夠投。
3.2 把好成本控制源頭關，解決項目成本控制脫節問題
在近年企業的實際生產經營過程中，常常會出現“干的”不管成本，“算的”不管干活的問題，也就是通常所說的“兩張皮”的問題，其結果是工程完工算賬，成本大大超過預算，造成企業虧損增加。因此，在工程成本預算控制中應把“干”和“算”有機結合起來。把這“干與算”的兩張皮結合為一張皮，是完善成本預算管理機制，把好成本源頭關的核心點。這就要求在成本預算管理中，要擯棄粗放的管理模式，在細分的成本項目中，縱、橫向緊密聯系，形成合力。
3.3 搭建責任成本控制平臺，解決成本控制機制問題
為使項目成本控制工作能夠自發有效運轉，施工企業應著重從項目管理體系建設、核算辦法、操作流程、督察制度、基礎工作等方面入手搭建起責任成本控制的基本平臺。
3.4 建立項目成本細化目標，解決成本控制分解問題
項目成本控制通過施工圖預算導向，將項目成本控制目標貫穿于施工企業經營管理的全過程。為此，施工企業財務部門應根據各項目的成本費用發生、歸集的原則將目標控制成本層層分解落實，形成各項目部、單項工程、單位工程、分部工程、分項工程和責任人的目標成本控制，同時必須制定相應的控制措施和考核制度。
4 火電施工企業加強成本控制具體措施
4.1 加強全員成本意識教育，嚴格落實考核獎懲制度
成本管理是一個全員參與、全過程控制的管理活動，從項目經理到各級管理人員，特別是施工作業人員，任何一個環節出了問題，對項目成本都會產生影響。作業層是成本管理的落腳點，再好的管理辦法落實不到作業層，都是一句空話。成本管理必須與全員經濟利益掛鉤，才能調動大家的積極性，才能使大家的成本意識提高，才能各負其責。項目部要每月定期召開成本控制分析會，找出成本管理中存在的問題，及時總結經驗和發現不足，并與管理人員的績效掛鉤，通過制定項目經理部內部分配方案和相應的獎罰措施，嚴格進行考核、獎罰，從而使各環節運作有序、可控，達到真正意義上的全員、全過程管理。
4.2 加強成本過程控制
4.2.1 進行合理的材料采購
在電力建設工程中材料成本一般占到整個工程成本的60%左右，材料采購是企業物資管理的重要環節。搞好材料成本控制對降低成本，提高經濟效益有重要作用。材料采購人員應該在熟悉材料性能、作用、價格的基礎上制定合理的采購方案，摸清材料市場運行脈搏，巧用價格波動峰谷，降低材料采購成本，保證在相同的條件下選擇到價格最低的材料。其次，依據施工組織設計選擇合理的采購時間，保證能夠使施工順利進行，而且又不會產生大量的材料過剩或者積壓。
4.2.2 嚴格管理現場材料的領用
材料消耗情況，包括：（1）采購是否按計劃，防止領導和業務人員盲目購入材料造成積壓；（2）出入庫手續是否健全、庫存與實物是否一致，防止領用手續不嚴，造成庫存材料賬面數虛假；（3）賒欠材料是否及時入賬，防止因資金緊張，大量賒欠材料，不辦理入庫手續而直接送工地使用，使財務部門不掌握消耗，造成成本不實的情況發生。認真填寫材料領用單，應按照施工進度領用所需材料，鼓勵各施工班組及施工人員回收再利用廢舊材料，提高材料的使用率。
4.3 加強質量管理
質量成本是施工項目為保證和提高工程質量而支出的一切費用
以及未達到質量標準而產生的一切損失費用之和。要想實現最低質量成本就應該嚴格按照施工組織設計進行施工，提高工程質量的一次成優率，盡量避免窩工、返工所帶來的損失。
4.4 加強分包成本的控制
分包成本本著“量入為出”的原則，分包單位的選定可進行招標方式，對分包項目結算，嚴格按分包合同執行；各專業分項工程都需經過各責任部門驗收合格后方可進行結算。對于勞務包工，工程項目應選擇實力強、技術精的隊伍。無論是專業分包還是包清工，合同的簽訂都應詳細、嚴謹、獎罰嚴明，從而避免引發糾紛，降低成本。對分包工程，除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要科學、合理地確定分包工程價格。要充分利用市場經濟條件，用甲方對待我們施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍，包括合同的簽訂、預付款和工程款的支付、保函質保金的扣留等。目前，分包工程比例越來越大，管理不好，容易發生問題。要加強對這部分工程的監督檢查：一是要參與選擇和審批協作隊伍；二是要監督審查合同的內容，特別是分包工程總量和價格；三是監督質量、進度和工程款的支付。項目部財務部門對分包工程要建立臺賬，按合同號、分包單位、工程總價及時記錄結算情況。分包工程的結算價格，實為分包工程的實際成本，因此，要檢查分包工程結算手續是否齊全，有無多付、超付情況發生，對多付、超付情況要查明原因。實際工作中，經常出現這種情況，因資金緊張，不給分包單位及時辦理結算，對已完的分包工程，也不作賬務處理；而另一方面，在向甲方辦理工程價款結算時，把分包隊伍完成的工作量都辦理了結算，因而出現收入與成本不一致的問題，造成分包成本失控。因此，項目管理人員要經常認真核對有無此種情況發生。
4.5 加強工程索賠
任何工程在實際施工中，都會遇到設計變更、工程量增減、合同差異等問題，項目管理人如何充分利用合同條款，在這些事項一旦發生時，及時與現場監理辦理簽認手續，取得索賠是項目管理的一項重要工作，直接關系到項目效益的好壞。當前，一些火電施工單位對工程的風險意識和索賠意識還不強，不注重合同管理，不注重施工過程中的現場索賠資料收集，更談不上如何合理索賠。為避免工程項目本身不應承擔的成本，做好索賠工作，項目管理人員應做到：第一，及時收集費用索賠資料。切實加強合同管理，全面履行合同條款，健全基礎工作，妥善保管簽收文件，提高項目管理水平，是開展工程索賠工作的前提，也是索賠工作的必要條件。第二，在工程項目費用的索賠時，要特別注重索賠技巧。首先確定索賠目標，分析被索賠方對索賠可能接受的程度；然后確定談判策略，采用適當的對外關系公關。
4.6 加快工程結算，降低資金成本
工程結算是一項十分重要的工作，它直接關系到甲乙雙方的經濟利益。對建設單位來說，要精打細算，盡可能降低工程造價；對施工單位而言，為了追求經濟效益，通常最大限度地報送結算費用，以增加工程造價。因此，從某種意義來講，工程結算審核實際上是雙方技術能力的較量。加快施工企業的工程結算，可以降低資金的占用成本，流動資金也才能得到合理利用。
5 結語
綜上所述，成本控制是成本管理的關鍵環節，其結果會給施工企業帶來效益成本，并且本控制是一項全面的全過程的控制，任何環節的失誤都將對工程造成不同程度的損失。因此，項目管理者應按照客觀規律的要求，在有限的資源條件下，運用系統工程的觀點、理論和方法，對項目設計的全部工作進行管理，在實際施工過程中制訂具體措施并貫徹落實，使施工進度、質量和安全均達到業主、公司等各方的要求，并以此取得良好的經濟與社會效益。
參考文獻：
關鍵詞：建筑工程；項目管理；成本控制
Abstract: to lower the project progress on economic benefits, especially in countries to participate in the next WTO, build the open market one-sided, increasingly intense market competition. These building construction enterprise in the engineering project in peace, quality, time limit of that state, severe control engineering capital, strive for reduce engineering capital, talent make building construction enterprises in market competition. But, built next countries project management in about capital control still has many achievements. This article will first to build project capital control present situation and the existence result stop analysis, and points out that the project management are the cause of the grades capital, to try and thereafter puts forward the strategy of processing results. In order to deal with the existing results provide a useless assistance.
Keywords: building engineering; Project management; Cost control
中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A 文章編號：
前言：在市場經濟條件下，建筑企業賴以生存發展的空間即工程項目的贏利能力。在工程施工過程中，項目部要以最少的物化消耗和勞動力消耗，把各項成本支出控制在計劃成本范圍內，為企業取得最大的經濟效益。加強項目成本核算，減支增效，將成為大多數企業的長期經營戰略。
一、加強項目管理，控制工程間接成本
工程間接成本主要發生在項目管理開支、質量效益流失、工期效益流失、分包商反索賠損失。控制工程間接成本的唯一辦法是從以下幾個方面加強管理：
1.臨時設施費
臨時設施以滿足使用為目標，盡可能地使用廢舊料及能周轉重復使用的材料。
2.項目管理費用
根據工程的規模及工期的長短，從滿足管理效果和效率要求出發，合理地配備項目管理人員。一支高效、精干的項目管理隊伍是實現整個項目成本目標的組織保證。
3.分包工程
有些作為總包的施工單位，由于其施工的資質有限和充分利用市場配置資源的需要，會將諸如樁基礎、弱電、消防、欄桿、門窗、幕墻、石材等部分工程分包給具有相應專業施工資質的企業施工。分包工程因總包單位僅投入管理費用，因此分包的贏利是企業贏利中很重要的一部分。分包工程一般可在項目投標時和分包單位簽訂協議，由分包單位報價，中標后由分包單位施工，總包單位按分包工程總額的一定比例收取管理費用，或企業中標后再通過招標選定分包單位。
4.質量
質量是企業的生命，質量是企業發展的根本保證。在建筑市場競爭激烈的今天，如何提高施工質量管理水平是每一位企業管理者必須思考的問題。工程質量與項目成本息息相關，分項工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能節約材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通過刮膩子的方法一樣能達到使用要求，還能加大使用空間，節省費用。又如外墻的垂直度是在結構施工過程中最難控制的工序，如外墻偏差過大，為保證外墻的垂直度，在裝修過程中就必須加大抹灰的厚度，從而浪費材料及人工，并加大外墻荷載，且施工質量難以保證。分項工程的優良率越高，投入維修或返修的費用就越低。因此，施工質量控制是項目成本管理的一個重點。
5.工期
項目施工中。如能通過優化施工方案，提前完工，將節省大筆的機械及周轉料具的租賃費及項目的管理費，從而降低成本。因此，項目成本管理一定要圍繞著減少資源費用來進行工期的優化。
6.施工技術
技術與經濟是相互依存的，技術的提高或新技術的采用，必然大幅度提高勞動效率和節省材料，從而節約成本。在項目成本管理中，要十分注重和發揮技術對于降低成本的重要作用。如在鋼筋的連接中采用電渣壓力焊接就是節省材料、提高工效的具體方法。另一項有利于降低項目成本的技術經濟的方法就是通過優化施工方案來提高工效，縮短工期，這是項目常采用的。
7，索賠的管理
項目從合同履約之初，根據合同，就要加強對業主的索賠，注重索賠證據的收集及確認工作，勤辦理簽證，經常向業主發索賠的函件并及時催促確認。通過索賠來維護企業權益，提高項目的收入。在高度重視對業主的索賠的同時，要增強自身履行合同的意識，防止業主反索賠。
二、成本控制的意義
施工項目的成本控制，通常是指在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標的實現。
由于項目管理是一次，它的管理對象只有一個工程項目，且將隨著項目建設的完成而結束其歷史使命。因此，為了確保項目成本必盈不虧，成本控制不僅必要，而且必須做好。
從上述觀點來看，施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經濟效益。然而項目成本的降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預算收入。因為，只有在增加收入的同時節約支出，才能提高施工項目成本的降低水平。
三、成本管理問題
一旦項目目標確定，如何控制成本、節約支出，讓每一項支出均控制在測算目標范圍之內就成為項目成本管理者的首要任務。項目成本控制貫穿于項目施工的始終，項目從實施的開始，就須制定降低成本的具體目標和方法，從而有計劃有措施地控制支出。經驗表明，影響項目成本的因素很多，對項目成本控制的具體方法可從以下幾個方面人手：(1)人工費；(2)材料費；(3)機械使用費；(4)臨時設施費；(5)項目管理費用；(6)分包工程；(7)質量(施工質量控制是項目成本管理的一個重點)；(8)工期；(9)施工技術等。
四、施工成本控制原則
施工項目成本控制原則是企業成本管理的基礎和核心,施工企業項目經理部在對項目施工過程進行成本控制時,必須遵循以下基本原則。
1、節約的原則 節約人力、物力、財力的消耗,是提高經濟效益的核心,也是成本控制的一項最主要的基本原則。一是嚴格執行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度,對施工過程中各項成本費用的支出進行了限制和監督;二是提高施工項目的科學管理水平,優化施工方案,提高生產效率;三是采取預防成本失控的技術組織措施,制止可能在施工中發生的一切浪費。
2、動態控制原則 施工項目是一次性的,成本控制應強調項目的中間控制,即動態控制。因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案,為今后的成本控制作好準備;而竣工階段的成本控制,由于成本盈虧已基本成定局,即使發生了問題,也已來不及糾正。因此,施工過程階段成本控制的好壞,對項目經濟效益的高低具有關鍵的作用。
3、目標管理原則 目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段,成本控制也應遵循這一原則,即目標設定、分解目標的責任到位和成本執行結果評價和修正目標,從而形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環。在實施目標管理過程中,目標的設定應切合實際,要落實到各部門、班組甚至個人;目標的責任應全面,既有工作責任,更要有成本責任。
4、責、權、利相結合的原則 這是成本控制得以實現的重要保證。在成本控制過程中,項目經理及各專業管理人員都負有一定的成本責任,從而形成了整個責任網絡。要使成本責任得以落實,責任人應享有一定的權限,即在規定的權力范圍內可以決定某項費用能否開支、如何開支,行使對項目成本的實質控制。如物資采購人員在采購材料時,應享有選擇供應商的權力,以確保材料成本相對最低。最后,項目經理對各部門在成本控制中的業績要進行定期檢查和考評,要與工資、獎金掛鉤,做到獎罰分明。實踐證明,只有責、權、利結合,才能使成本控制真正落到實處。
五、降低成本的措施
實施工程項目的目的就在于"快、好、省"的完成項目目標，因此降低成本是一項重要工作，成本降低措施主要有：（1）尋找新的、更好、更省的、效率更高的技術方案；（2）應考慮項目施工期內的最低采購成本，良好的采購將直接增加公司利潤和價值；（3）重新選擇供應商，但選擇需要時間，會產生供應風險；（4）改變實施過程，刪去工作包，這會提高風險，降低質量；（5）向業主、分包商、供應商索賠以彌補超支費用。以上措施必須在工程項目合同規定的范疇之內進行且不改變工程項目性質
結語
成本控制關系到企業的經濟效益，所有的項目都要進行成本控制。成本控制的關鍵是要把成本控制貫穿于施工項目的全員和全過程，只有這樣，企業才能有獲取最大利潤的保證，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。轉貼于 中國論文下載中心 省略
參考文獻：
[1] 李玉軍．我國建筑工程項目成本控制研究．2009.03
關鍵詞 施工企業 增創 保證 效益 跟蹤階段 投標階段 實施階段
中圖分類號：F423 文獻標識碼：A
0 前言
企業生存擴大的基礎是經濟效益。作為建筑施工企業，與一般的生產企業不同。產品體積大、地理位置不固定、結構復雜是主要特點。建筑施工企業如何增創效益、保證效益直接來源于工程項目。效益（利潤）主要來源于三個階段：一是項目跟蹤階段；二是項目投標階段；三是項目實施階段。
1工程項目跟蹤階段如何增創效益、保證效益
某公司是主要從事橋梁施工的專業型企業，橋梁施工是其公司的專長。工程項目的開發主要以含有大型橋梁的工程項目為主。工程項目跟蹤階段主要是建立好同業主、設計單位的關系。深刻體現出“關系就是生產力”。通過同業主、設計單位多次、深入的溝通，讓業主及主要領導們感到該項目的實施單位就是該公司，只有該公司才能將擬建的工程項目優質、按期完成；讓設計單位將該工程項目為其“量身訂做”。
同業主、設計單位的關系融洽了，就可以影響到業主編制的招標文件的部分關鍵內容；投標書中的技術方案、工法滿足業主要求；商務標中的措施項目、費用更趨合理。為該工程項目投標階段創造有利的外部條件。
一個工程項目經過深入跟蹤了解后，施工企業領導層才能決策是否需要加大該項目的前期投入力度，是否進入該工程項目的下一個環節，即投標階段。
工程項目跟蹤階段的效益是隱藏的，同時也是巨大的。實際效益只能通過該工程項目中標后才能得以實現。
2工程項目投標階段如何增創效益、保證效益
目前我國建筑業企業競爭是非常激烈的。工程項目投標階段的競爭，從各單位的報價中可淋漓盡致的體現出來。一個上億元的工程項目的投標報價，甚至有出現低于中標價30%以上的報價情況。
投標階段中從技術標方面講，重點是技術方案是否可行、實施階段是否可進行方案優化這方面著手考慮。商務標方面重點是要有一個最低報價底線，這個底線就是按“內部定額”和最低利潤率計算得來的。
一個工程項目是否參與投標，需考慮到方方面面的因素后，堅決做到有的放矢。對那些要求最低標價中標的項目，必須認真對待。
按建筑施工企業“內部定額”和最低利潤率計算出的報價是保證該項目如能中標，在實施期間保證該企業最低效益的基數。
3工程項目實施階段如何增創效益、保證效益
工程項目實施階段如何增創、保證效益關鍵就是人的因素。“人定勝天，事在人為”講的就是這個道理。人為因素，對一個工程項目能否增創效益、保證效益的成敗起著決定性的作用。這個“人”最主要的就是指工程項目經理。
3.1選準項目經理，組建精干的項目經理部“團隊”
一個工程項目干得好或壞，可以說，完全取決于項目經理和項目經理部管理層的素質。因此，要把選準項目經理，組建精干的項目部管理層，作為工程項目管理的“第一”要務來抓。
“第一”要務誰抓？現狀看來，需根據所擬承擔的具體工程項目的性質、內容、特點等，由建筑施工企業領導層集體會上決策的。這個工作根據目前我國招投標管理辦法和業主要求，是在投標期間需決策的。因為招標文件中規定擬擔任的項目經理，如中標后基本不允許更換。
工程中標后，在組建項目經理部管理層時，配置項目總工程師、黨總支書記、項目副經理人選時需征求項目經理的意見。在工程項目實施過程中不少項目經理部因項目總工程師、項目部黨總支書記與項目經理配合不好，不團結，導致項目經理部內部工作不能正常有效開展，中途更換人員；造成工程項目管理工作在一段時間內較混亂。新來的管理者（項目經理除外）需要一段時間了解、熟悉工程現狀；同內部人員，外部人員建立起良好的關系也需一段時間。如果是更換項目經理，那整個項目部的管理工作走上正軌需要更長的時間。在工程項目實施的過程中是否需要更換項目經理，主要要考慮、權衡企業利益、該工程項目本身的利益出發，由建筑施工企業領導層集體上會來決策。領導層選擇項目經理時，需按照德才兼備、唯才是舉，量德而用。總公司層面要制定項目經理任用制度，健全項目經理管理制度，明確項目經理的責、權、利。
建筑工程施工項目部管理層要堅持精干高效，結構合理、“一崗多責、一專多能”的原則，部門和重點事項由項目部管理層專人負責制度。做到對項目機構的設置和人員編制彈性化，對項目部管理層（副職）人員要根據項目的不同特點和不同階段的要求，在公司內部合理組合和有效流動。根據項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。保證項目部管理層這個團隊的整體合力的有效發揮。
3.2項目評估是加強工程項目管理的基礎
在建筑工程項目開工準備階段進行項目評估、總公司與項目經理簽訂工程項目管理責任書作為堵塞項目效益流失的第一道關口。只有在建筑工程項目準備階段進行了實事求是的項目評估、責任成本分析之后，總建筑施工企業的公司領導層才對該項目在安全、質量、進度、效益方面有一個較為真實全面了解。同項目經理簽訂管理責任書中對效益（上繳利潤）方面才能較為真實，切合實際。
雖然建筑施工企業總公司范圍內的工程項目管理之初實行了成本測算，但評估、測算的地位和作用認識不足；有的評估、測算的權限不明確，方法不科學；有的評估、測算滯后。激勵機制、約束機制不到位，缺乏動態跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。
做好上述工作可從下面幾個方面來做：（1）總公司領導層要提高認識，在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎，堵塞效益流失的第一道關口來認識，在工程準備階段期間搞好項目評估和測算；（2）要加強評估、測算的組織領導，要成立專門的領導小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系；（3）要嚴肅認真簽訂工程項目管理責任書，上繳風險保證金、實行會計委派制度；（4）要認真進行項目實施期間的監督、檢查、指導和考核，幫助建設工程施工項目經理及時糾正經營管理偏差，確保項目目標的實現。監督、檢查、指導和考核制度是總公司對在建項目作為一種制度，應得到認真貫徹落實和加強。
3.3嚴格有效地對分包（勞務）合同的簽訂進行監管
目前建筑施工企業內的項目實施，對項目經理部來講是一種管理型的機構。項目具體的施工是由協作單位完成的。對項目的管理是通過對協作單位的管理來實現的。如何管理好、經營好項目的重要途徑和手段就是合同管理。
可以講，一個工程項目在經濟效益方面是否能最大化，工程之初在選擇協作隊伍和簽訂分包（勞務）合同時就基本可以明確了。一個有實力、結構合理的協作隊伍，通過項目部正確管理和引導，能在安全、質量、工期方面得到有效的保證，從而可從源頭起保證效益不至于在施工中后期中流失。
對于分包（勞務）合同中，一定要將可化解的效益風險轉移給協作單位，讓協作單位在進場之初認請他在項目實施過程中所承擔的風險，推動他主動積極地規避其風險。不能讓那些可預測和預知的風險等到發生后再找責任人。以往的項目中實施中出現過此類風險，最后埋單的絕大多數都是項目經理部，無形之中造成來效益的流失。
分包（勞務）合同簽訂之前，建筑施工企業總公司應有合同評審制度。有些制度是有，但大多數項目經理部執行該制度時，流于形式。而沒有真正認真執行。一個完善、全面、合法的分包（勞務）合同，對于項目管理是非常重要的。
在項目實施過程中可從以下幾個方面加強對協作單位的管理：
（1）規范使用制度。堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業績，注重實力”的方針。我國已實行了新的勞動合同法，在用人方面堅持勞務使用“基地化、彈性化”的制度和關鍵、重點崗位禁用外部勞務的制度。必須同勞務公司或相關企業簽訂用工協議，對臨時選聘的技術工人和其他人員，也要納入勞務公司或相關企業，不得單獨對個人簽訂用工協議。
（2）嚴格資質審查與分包。做到資質審查“兩嚴”、分包“三必須”。“兩嚴”，即：嚴格遵循分包評價程序；嚴查綜合實力（設備、技術、資金、業績等）。“三必須”，即：必須簽訂和履行規范合法的經濟合同；必須保證重難點和高技術含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉包。堅決杜絕層層轉包的發生。
（3）加強動態管理。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”。“兩個原則”，即：堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則。“三個重點”，即：抓好現場代表、技術監督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質量和工期監管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務制度化管理，適時進行政策傳統、形勢任務、安全質量、遵紀守法和工藝技術教育，以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌，維護建筑施工企業的信譽和形象。
3.4成本管理，作為加強工程項目管理的“核心”
一直以來，各建設工程管理項目部未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結何在？主要是存在粗放經營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應當加強以下幾方面的工作：
（1）切實轉變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經營理念；二是要樹立集約經營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造項目部全員參與，施工生產全過程控制成本費用的良好氛圍。
（2）建立健全項目責任成本管理體系。包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內容。一要明確成本費用發生的部門、工區（班組）和崗位應負的成本效益責任，使成本與經濟活動緊密掛鉤；二要分階段對成本發生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃，制定成本費用管理標準；三要綜合運用強制糾偏手段，圍繞增效及時發現和解決偏離管理標準的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業績考核和獎懲兌現。
（3）堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產性開支等效益流失渠道。實行工程二次預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、會計委派制和項目經理對資金回收清欠終身負責制，杜絕項目資金沉淀和挪用。
3.5 建立激勵、約束機制，調動全部參建人員的積極性
作為加強工程項目管理，保證生產經營的良性運轉和健康發展，必須發揮好項目管理層調控和服務的兩大職能，必須建立健全有效的激勵、約束、調控機制，定期考核兌現，為此需做好以下幾個方面的工作：
（1）實行嚴格的審計監督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規模大、工期長的項目實行年度和終結審計，以及項目經理調離和項目部解體審計，重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大（下轉第119頁）（上接第117頁）問題的審計工作。
（2）全面推行項目考核制度。要根據工程項目管理責任書，做好項目年度和終結考核工作。對實現目標和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現，最大限度地調動積極性；對出現項目虧損、發生重大質量安全事故和管理越權行為等責任問題的情況，要給予相應的經濟、行政或法律的處罰。真正形成建筑施工企業總公司與各建設工程項目部之間的經濟責任監督與執行關系，以保證項目高質量、高效益地運行。
（3）搞好項目管理過程中黨的組織監督和職工民主監督。各建設工程項目部必須按照黨的十七大精神的要求，堅持和維護黨的集體領導，堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經理不搞“個人說了算”。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“廠務公開”，增強項目部經營管理的透明度，切實發揮職工民主監督的作用。
關鍵詞：房地產；工程造價；存在問題；全過程控制
1 目前工程造價管理存在的問題
目前造價控制基本上僅僅著眼于預算（標書、標底）及結算的審核，這種控制雖能取得一定的效果，但這種控制模式存在著以下幾個方面的缺陷：
1.1只能事后承認“事實”，無法事先做好預測和影響，從而影響建筑項目各實施階段的決策，造成工程造價的失控和心中無數。
1.2忽視了建設工程前期工作階段的造價控制
在做好投資決策后，設計階段對建設工程造價的影響是最大的，如果對工程造價影響大的設計階段不加以控制，而在施工階段、結算審核階段來算細帳、小帳，其結果可能是撿了芝麻丟了西瓜。
1.3工程技術和工程造價結合不夠
當前，普遍存在技術人員的經濟觀念淡薄，而造價工程師（投資監理）目前普遍未能參與工程建設的全過程（設計、設計變更、工程現場變更等），只是事后復核，純粹從工程經濟和概預算規則方面加以控制。這樣你做你的，我算我的，很難收到良好的控制效果。
2 投資決策階段工程造價的控制
投資決策階段主要是對項目提出建議書，進行可行性研究，合理估算投資和編制設計任務書。這一階段的項目采用技術對工程項目造價以及項目建成后的經濟效益有著決定性影響，是建設工程造價控制的重要階段，而且投資決策階段的項目定位、選址等工作對整個項目投資的影響甚至可高達70%。
而我國大部分建筑企業普遍重視施工階段，忽視了項目前期的造價控制，造成了工程資金源頭控制缺乏有效的管理和控制，進而導致整個工程項目的工程造價混亂或者投入資金不足等問題。
在投資決策階段最重要的是工程造價管理人員要做好工程的可行性研究的投資估算，這項工作做得好與不好，直接關系到建筑企業的投資和效益的比例。工作做得不好則會導致投資多，效益少，造成投資浪費現象。
目前，有的工程造價管理人員對項目的研究缺乏科學性，對工程缺乏實地調查研究，僅僅從主觀意愿以及經驗出發研究工程的可行性，給項目以后的工作埋下了很大的隱患，導致工程項目后續資金跟不上而不得不延長工期，有的甚至不能繼續施工，造成工程不能投入使用，造成了國家資源財產浪費。因此，要想順利完成工程項目，必須做好以下幾個方面的工作，做到有效控制工程造價。
3 設計階段工程造價的控制
在項目做出投資決策后，控制造價的關鍵在于設計，這是也是控制造價的重點。
據有關資料分析，設計費一般占建設工程全壽命費用的1%左右，但對工程造價的影響度卻占75%以上，目前的實際情況是，設計單位及個人對工程質量負有明確而重大的責任，而設計保守（在功能不影響的前提下），既可減少工作量，又避免被追究其責任。
因此容易產生設計保守從而造成投資浪費的情況。建議采用限額設計，與設計單位簽訂限額設計責任書。造價工程師（投資監理）的具體工作：
3.1在短時間內對每個設計方案做出經濟估算及評價，在此基礎上推選最佳的設計方案。
3.2確定設計方案后，根據相關的資料（之前，我們盡可能地收集當地的造價相關資料，如以前曾做過的同類項目的經濟指標），提出合理的限額設計指標，供公司和設計單位確定設計限額是參考。
3.3參與圖紙會審的工作，并對不影響功能而可以降低造價的項目，提出合理化建議。
3.4 同時由于種種原因，還存在著邊設計邊施工的現象，甚至因施工質量較毛糙，從而導致設計更改，聯系單較多，造成工程造價認為失控的現象，因此全過程應正對性地加以監控。
3.5實行設計招標和設計監理制度
實行設計招標制度，加強設計階段的監理，確定合理的設計方案、成熟的工藝，減少在施工階段重大設計變更和方案變化的發生，對有效控制工程造價將起到一定的作用。
在工程設計中，設立監理人員，對工程設計嚴格監督，排除不利因素，促使設計人員增強風險意識，提高設計水平和經濟核算的科學性。通過技術比較和經濟分析，力求選擇在技術先進下經濟合理，在經濟合理下確保技術先進，在滿足使用功能前提下力求風格新穎，從而更有效地控制項目的投資，發揮最好的經濟和社會效益。
4 建設項目招投標階段造價控制
4.1可能會出現的情況：
所選單位并非正真的最低報價單位或選中的報價低于成本價而希望在今后施工過程中通過各種手段、方法取得彌補的單位。（容易引起扯皮而影響工期及造價失控）
4.2招投標文件、合同文件不夠嚴密、明確，在今后結算時造成扯皮或給施工單位鉆空子。造價工程師（投資監理）的具體工作：
4.2.1參與施工招標文件的編制及招投標的組織管理。
4.2.2編制合適的施工預算標底及工程量清單。
4.2.3詳細分析各投標單位的投標文件，詳細列出各投標書中存在的明顯的低于市場價、漏項或標書中不明確的內容，在詢標時明確優惠條件及今后的結算口徑，并詳細了解投標單位漏項及明顯低于市場價項目的彌補方式或消化途徑（否則，會成為造價控制隱患），在此基礎上推薦真正意義低價并可行的中標單位。
4.2.4 參與招標答疑時盡可能明確今后可能采取的一些控制措施，如：甲供材料、分包項目及相應的經濟責任，減少索賠隱患。特別是專業分包隊伍的招投標，是否由集團采購中心提供專業的投標單位，有投資監理參與招投標文件的編制及招投標的組織管理。我們C地塊總承包招投標范圍中有7項分包項目：
⑴鋁合金門窗分包工程
⑵外墻保溫分包工程
⑶會所通風空調系統分包工程
⑷消防系統分包工程
⑸弱電系統分包工程
⑹電梯安裝分包工程
⑺會所游泳池設備分包工程
對以上分包項目中重點是確定主要材料品牌的工作。另外消防系統分包工程是由天津隊伍還是有上海隊伍施工？如是天津隊伍將如何招投標？上海隊伍做，則將面臨竣工驗收通過的問題；消防門、控制箱和其他消防設施單價是如何確定。還有電梯安裝工程要在結構施工前就要確定電梯的品牌，這就要求電梯的招投標最先要進行。等等。
5 施工階段工程造價控制
5.1可能會出現的情況
⑴設計變更偏多，一般而言設計變更越多，造價越不易控制；
⑵無價材料價格簽證偏高，依據不明造價越不易控制；
⑶隱蔽工程驗收不到位，記錄資料不全，甚至存在弄虛作假現象；
⑷監理單位監管不力，甚至和施工方共同作弊；
⑸聯系單的簽證存在不明確，內容界限超合同，甚至不真實的情況；
5.2造價工程師（投資監理）的具體工作
⑴從造價的角度幫助承發包雙方進行施工組織總設計的合理化，選擇技術上可行、經濟上合理的施工方案進行施工；
⑵當施工過程中出現各種變化，如地質條件的變化、材料的代換、工程量的增減、設計的變更等，這就應根據實際發生的變化，充分深入施工現場，爭取第一手資料（隱蔽工程資料、實際施工記錄等），包括聯系單上的簽署意見，為日后的索賠處理、結算決算提供依據，（建議對所以聯系單進行經濟分析并簽署意見（并附相關計算稿），公司管理層應明確未經造價人員簽署意見前，項目經理不得簽署肯定意見）；
⑶參與無價材料的市場考察，并提出建議供項目部或公司參考；
⑷為業主指定合理的資金使用計劃，既要保證工程建設有足夠的資金，不至因資金不足或資金提供不及時而影響工程的建設進度，又要做到盡可能不占用過多的資金，減少利息支出，降低資金籌措的難度。
⑸為業主做好承包商進度款資料的復核，既能使承包商正常開展工作，又防止工程款付過頭。
6 竣工結算階段的造價控制
工程造價的合理確定是工程造價管理的重要環節，在確定工程造價時，應堅持以現行的工程造價管理規定為依據，按照甲乙雙方在施工合同中的約定，根據竣工圖結合隱蔽簽證、現場簽證和設計變更進行審核計算，審核是否按圖紙及合同的規定全部完成工作，是否有丟、拉項工程。
要認真核實每一項工程變更是否實施，該增的增，該減的減，做到實事求是。為了合理確定工程造價，計價必須準確。預算人員不但要熟練掌握工程量的計算規則，定額子目的組成內容和套用規定、工程造價計算程序，還要掌握三者的編制原理和內在聯系，確保工程造價計算的準確性。
此外，預算人員要堅持到現場了解情況，掌握工程動態，對特殊材料進行市場詢價，掌握價格動態，提高工程造價計算的準確性。控制工程造價的最后一環是竣工結算。在工程竣工結算中洽商漏洞較多：有的是有洽商沒有施工；有的是施工沒有實施應該核減，卻沒有洽商；還有的洽商工程量遠遠大于實際施工工程量。結算時，必須進行現場核對，認真核算工程量。同時，應實行工程結算復審制度和工程尾款會簽制度，以確保工程結算質量。
7建設項目的竣工結算后評估工作
在竣工結算審核的基礎上，將項目的有關資料及分析結果匯總并建立數據庫，為后續工程提供參考。會同項目各部門總結并找出本項目工程造價控制過程中存在的經驗、教訓，提出今后工作中的改進方向，便于完善今后建設項目的管理，以最優的技術和成本完成房地產工程項目的建設。
8結語
房地產開發企業的競爭日趨激烈，企業對經濟活動的關注與監控必然不斷加強和深化。房地產項目的造價控制與管理，是企業在掌握市場信息的基礎上，為實現管理目標而進行的成本控制、計價、定價的系統活動，其貫穿于工程建設全過程，概括而言，房地產項目的工程造價控制與管理就是以決策階段的估概算為靜態控制，以設計、施工等實施階段的動態管理組成。
參考文獻：
【關鍵詞】工程技術公司；工程總承包 費用控制
工程承包項目的費用包括設備、材料購置費、建安工程費、人工費(設計費、執行人員工資及其他服務費)和其他附加費等。按照這些費用其發生的先后順序一般分為設計階段、采購階段、施工實施階段、結算階段的費用控制。下面分別對工程項目各階段的費用控制進行闡述。
1 工程項目設計階段的費用控制
設計階段是確定項目費用關鍵。工程技術公司(以下簡稱總包單位)承擔的工程總承包項目，其設計一般是由總包單位的自己設計部門完成。由于工程項目的設備、材料采購和施工安裝均是以已完設計施工圖為依據的，優化設計顯然是控制和降低工程項目費用的重要途徑和關鍵所在，在這一方面，總包單位具有得天獨厚的優勢，也應該積極發揮出設計優化的能力。優化設計是在滿足合同規定的技術附件和裝備水平的前提下為了降低工程項目的設備、材料用量和施工安裝的工程量，這是優化設計的主要目標。總包單位各專業設計人員一般習慣于過去的只做設計，不太考慮項目費用，而對總承包項目來講，各專業人員必須改變以前這種老作風，必須要強化費用意識，精心設計，努力控制和降低工程項目的設備、材料用量(含設備的重量和材料的用量等)和施工安裝的工程量。在投標報價時，各專業設計人員憑以往類似工程和經驗對該專業的工程量一般都有一個初步的估算，通過匯總各專業設計部門提供的工程量，再根據市場材料價格和競爭程度來確定相應的綜合單價，測算出總承包項目合同的投標報價的底價，一旦中標并簽訂了工程總承包合同，這一工程量無疑就是該工程項目工程量控制的一個非常重要依據。由于在投標報價階段并沒有現成的施工圖作為工程量計算的依據，而隨著工程項目施工圖設計的逐步開展，項目費用控制人員（造價工程師）根據施工圖明細計算工程量與各專業部門原來在投標報價階段報出的工程量有差異，應該分析原因并及時報告該項目的總設計師，項目的總設計師應該負責與相關專業設計部門反復結合，共同研究降低工程量的辦法。另外，施工圖出來的時間也有早有晚，項目費用控制人員很難準確計算出相應分項目的工程量，這給工程量的控制帶來了新的問題，這種情況下，一般只能參照類似工程項目的類似分項工程來核定和控制相應的工程量。此外，設備的選型對費用的影響至關重要，一個工程項目的裝備水平往往是在向業主投標報價和簽訂合同時都已經確定了。但是，同等裝備水平甚至同一供貨廠商能滿足合同和技術要求的設備、材料都存在價格上的差異，設計人員在裝備水平方面仍有優化的空間，做到科學、合理的設備選型。總包單位內部也應控制好設計費用，這就需要該工程項目的項目經理進行科學、合理的人員調度來實現，從長遠來看，逐步建立起單位內部的設計工作標準工時體系，在此基礎上合理計算(預算)設計費用。
2 工程項目設備、重要材料采購階段的費用控制
在總包單位在與業主簽訂了總承包合同后，就應編制該項目的財務收支預算，包括項目的直接收支預算、管理開支預算、其他收支預算等，工程項目的財務收支預算經公司審批后下達到項目經理部執行。項目經理部應該將公司下達的預算(含項目的直接收支預算、管理開支預算、其他收支預算等)作為相關費用控制的標準。項目經理部的采購部門或總包單位專職的采購部門應該按照預算對設備、重要材料的費用總量(包括重量和價格)進行控制。重要材料主要指：鋼材、電纜、耐材、樁材，這四大材對項目的總造價和質量影響較大，在總承包中應作為甲供料來控制。實際采購過程中，總包單位在滿足合同規定的技術附件和裝備水平的前提下，必須要堅持“貨比三家”的原則，努力采購質優價廉的設備、材料。由于設備、材料的采購有時也與供應商簽訂單價合同(按照實際重量進行結算)，這時，設計階段的費用控制(主要是設備圖紙重量)就顯得非常重要。當然，采購部門對設備、材料實際重量和價格的核實和控制也不可忽視。
3 工程項目施工安裝階段的費用控制
總包單位與業主簽訂工程總承包合同后，就可以向外進行建安工程的分包工作。通過公開招標或邀請招標的方式確定施工單位，并與之簽訂建安工程的分包合同即施工分包合同。施工分包合同一般采用單價合同和總價合同兩種形式。對于與施工單位簽訂單價合同的施工分包工程，對其費用的控制主要是控制工程施工安裝的量和單價兩個方面，而量的控制無疑是重點。對于與施工單位簽訂總價合同的施工分包工程，往往在簽訂合同時施工圖尚未出完，合同雙方均無法確定確切的工程量，再加上執行過程中存在設計變更等因素，合同簽訂時所依據的工程量可能完全與事實不符。對此雙方為了避免風險，一般在合同中規定工程量的變動區間，一般控制在5％以內，并規定超過變動區間的工程量進行據實結算。因而即使是總價合同同樣需要對工程項目的量和價進行相應的控制。對于甲供材料則在招標時總包單位提供一個暫定價，作為施工單位的報價依據。
3.1 在與施工單位進行總價談判時總包單位費控人員應加強工程量和價格組成的審查。總包單位項目費用控制人員應該對該施工單位報出的工程量進行逐項審核，所依據的標準是總包單位招標工程量，對施工單位超報的工程量進行逐一核減。在逐一核實相應的工程量之后，再進行價格談判，對分包工程的總造價影響較大的工程量應該作為談判和關注的重點。在核定了工程量并談妥單價的基礎上，與施工單位確定施工安裝分包合同總價并簽訂施工安裝分包合同。對施工安裝分包工程價格一般包括直接費用(含材料費、人工費、機械使用費)、間接費用(含管理費和其他費)、利潤和稅金；合同談判階段主要是對施工安裝費用的各組成項目進行逐一核實，將施工單位的高報價部分核減，也叫擠水分，為施工安裝總費用的控制打下良好的基礎。
3.2 施工過程中總包單位應加強設計變更和現場簽證的審核。施工過程中，常常因業主的要求、總包單位自己陸續發現設計有錯誤或遺漏、施工單位在施工過程中發現設計有缺陷或為了施工方便要求改變施工方案或要求進行材料代用等而提出設計變更。對于因業主要求以及總包單位自己發現設計有錯誤或遺漏時，總包單位應該向施工單位發出相應的設計變更通知單，總包單位屆時應該與施工單位結算相應的費用，而對其中因業主要求變更而發出的設計變更通知單部分，總包單位屆時還應該與業主方結算相應的費用。對于施工單位在施工過程中發現的設計缺陷，總包單位亦應該發出相應的設計變更通知單并屆時與施工單位結算相應的費用。而對于施工單位為了施工方便要求改變施工方案或要求材料代用而提出設計變更時，這種變更原則上增加的費用應該由施工單位埋單，節約的費用應該歸總承包單位。為了防止現場管理人員隨意簽單，總包單位應該建立簽單的內部控制制度。規定所有的簽單須經過總包單位項目總設計師的審核確認。
3.3 總包單位應加強現場管理和合理組織施工周期。對于總包單位來說，現場管理是其生產經營活動的基礎。同時，它也是企業整體管理工作中最重要的組成部分。從某種意義上說，現場管理優化水平，代表了企業的管理水平，也是其生產經營建設的綜合表現。優化現場管理必須遵循經濟效益原則、科學合理原則和標準化規范化原則。只有這樣，才能從根本上提高施工現場的生產和工作效率和管理效益，從而建立起一個科學而規范的現場作業秩序，最終達到控制費用的目的。制定合理工期是控制施工項目費用的關鍵。在合理工期下，項目費用支出較低。正式施工前總包單位排出的網絡進度計劃并經施工單位確認的、在項目主線上比較剛性的節點為準)向項目經理提出，經項目經理確認后實施。影響進度和工期的因素很多，如人為因素、技術因素、材料和設備因素、氣候因素、環境因素等。為了使這些因素轉化為對進度工期有利因素，所采取的一些技術措施又勢必對質量、費用產生影響。因此，在安排工期時，要注意處理工期與質量、費用的辯證統一關系，組織連續、均衡有節奏的施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低費用。實際工作中，為了充分調度施工人員的積極性，有時總包單位可能從與施工單位的合同總價中切一塊出來作為施工節點獎。
4 工程項目結算階段的費用控制
關鍵詞：外包工程；安全管理；過程管理
中圖分類號：TM73 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）25-0134-03
在火電廠機組大小修和技術改造項目中，用工形式多樣化，越來越多的承包電力工程項目工程隊伍、勞務工參與其中，甚至成了檢修施工及其輔運行崗位的主力軍。火電廠機組大小修和技術改造工程項目施工現場往往點多、面廣、時間緊、任務重、交叉作業危險多，尤其是電力工程項目工程隊伍外包工程項目多、人員結構復雜、安全素質低，給“安全”施工管理帶來了較大的壓力。近幾年電力系統內外發生的人身事故，基本上都與外包隊伍或外來人員有關，如何規范、嚴格管理？如何做好機組大小修和技改電力工程項目工程的安全管理，消除隱患、規避風險，有效控制事故的發生，是我們必須高度重視和切實解決的實際問題，是我們安全管理工作中的當務之急。
電力工程項目外包工程隊伍的安全管理是當前或長期影響電力企業安全生產全局的瓶頸。外協外包工程的安全工作，務必要各級管理人員高度重視、關口前移、重心下移，必須建立一個綜合監管機制，堅決避免“各自為政”的局面。現就根據工作實際，電力工程項目隊伍安全管理調研談談一些認識與做法。
1 安全管理的現狀
2005年5月13日15∶35，新疆某發電有限責任公司在實施儲油罐增加排空裝置技改工程過程中施工人員違章作業而發生兩個儲油罐相繼爆炸的重大事故，造成5人死亡，1人受傷。事故之悲痛、教訓之深刻；2013年5月10日，某廠安監人員發現煙氣脫硝技改工程施工人員正在三根架空管道（約5～6m高）在行走過程中沒有扎安全帶，檢查人員向施工人員通報違章實事，并按照三告知（告知違章者、告知違章原因、告知整改標準）原則對違章者進行安全教育。違章者突然襲擊毆打安全檢查人員，令人深思……從有關資料和事故統計數據資料分析來看，電力工程項目安全管理形勢不容樂觀，且時有事故發生，這給受害者家庭造成了深痛的打擊、給企業帶來了很大的經濟損失和社會不良影響。縱觀這些事故的發生有其必然性，究其原因莫過如下：
第一，電力工程隊伍越來越多，小型松散的隊伍不斷出現。2012年某單位辦理開工手續的外包隊伍97家，人員幾千。出現了當地外包隊伍借用其他公司資質，自己組織部分人從其他隊伍分包。具有資質的單位授權大量小型隊伍，直接承包或從其他隊伍分包工作。近年來，市場運作帶來了部分有資質的單位也不是一個整體，而是分成由鍋爐、汽機、熱工、電氣施工隊單獨承包，或是出現層層轉包。分包時業主方、工程監理方開始也全然不知。這種經過審查或沒有審查的不合格的施工隊伍就混入了工作現場，不合法的隊伍自然難于干出合法的事情來，發生安全事故也確鑿是“事在人為”。
第二，電力工程項目隊伍管理組織機構不健全。一旦中標后，除少數管理人員外，相當一部分工作人員為當地招收的勞務工，管理人員只是負責人員的組織，專業技術人員和安全管理人員基本是兼職。面對嚴峻的安全生產形勢和任務，人員結構、技能還不能完全適應和滿足工作需要，部分人員責任意識、進取精神和務實作風不強，一定程度上影響了工作成效。加之面對電力施工作業環境的艱苦和勞動強度大、高危點多的特點，承包方在招收時，只強調年輕力壯、能吃苦耐勞，但文化程度低、安全意識淡薄，同時管理人員業務能力低，管理水平差，達不到工程管理的需要，安全和質量控制能力和意識差，主要依靠業主方的傳統管理，注重業主方提出的施工工期。在安全管理“人”的這最重要的環節上安全管理就已失控，就埋下了隱患。
第三，電力工程項目工程隊伍在規章制度方面與電力生產業主單位存在差距，規章制度不健全，管理不到位，內部缺少必要的獎懲制度，工人按天付工資。多數承包項目單位進行項目外包，雖然合同中要求不得轉包，但缺少監管和約束。項目在轉包的同時將安全考核等一并轉嫁給轉包隊伍，對業方的考核翻番，出現了漁翁得利、坐資等現象。轉包隊伍缺少管理人員，分包方減輕了管理，畢竟最終考核都有轉包方承擔，轉承包隊伍之間利益沖突不斷加大，出現過沖突升級。
第四，電力工程項目市場競爭的不規范、不平等、低價招投標等的項目管理方式給安全管理帶來了一定的隱患。施工單位不得不壓低報價，使得用于安全生產的經費不足，一旦中標，承包方片面追求利益，不肯花錢完善施工現場的安全硬件設施，一些老化、破舊甚至損壞的安全防護用品、安全工器具、電氣動工器具仍在使用，或是安全勞動防護用品嚴重不足，這些導致工作人員在作業中易受到傷害。任意肢解發包工程致使一個工程由多個施工單位進行施工或一個施工單位同時分包兩個工程項目。施工現場沒有總負責人，安全問題存在嚴重隱患。更有甚者直接把作業工作分包給相關的私人業主。各施工作業面出現搶工期，趕進度，同一施工作業面交叉作業多，相互影響大，安全管理壓力加大。
第五，為降低人工成本，施工期間按工種和人員需求間斷陸續進廠，給廠、車間、班組三級安全教育培訓帶來困難。遇到技術難題臨時性到處抓人、挖人，個別工種人員進廠時間短，不愿再進行入廠手續的辦理或雖然進行安全培訓，但培訓效果不理想，形式大于內容，安全技術交底不清等。2012年某廠累計培訓外包隊伍人員近7000人，平均到每天要近200人。甚至出現過個別人員殘疾、智障人員進廠參與現場施工。
第六，電力工程項目外包計劃性差，往往機組檢修已經開始才根據實際需求來確定，同時檢修期間隨時有項目需要外包。受工期影響，入廠培訓、手續辦理等就非常緊張，部門和班組培訓和現場安全交底流于形式。新引進外包隊伍對電力系統安全生產的特點不清楚，未采取足夠的防范措施，受到的考核較多，引發較多的糾紛。
第七，電力工程項目招投標施工隊伍的選取需要進一步完善。部分外包隊伍管理難度大，不聽從部門管理，部門有時就產生不管的現象，考核也傳達溝通不到位，低級性違章違紀不斷出現，受到業主方的考核不少，但收效甚微。部分電力工程項目隊伍，大有來頭，與部門和班組關系“密切”，利用機組大小修和技改工程施工機會給部門和班組從事一些承包外的“幫扶”工作，部門或班組給予外包工程隊伍技術指導、物料備用。據反映，還有個別班組將考核由外包隊伍承擔的現象。
第八，現場監護監管理不力。在實際工作中，部分管理人員不敢管，不愿管，不想管。安全技術交底中安排工作時該交代的不交代或者交代不清。驗收把關不嚴，標準不高。部分職工工作中怕麻煩，圖省事，有規定不執行，該做的安全措施不做。工作存在等、靠思想，工作主動性差。受人員緊張影響，部分部門和班組安排監護人有時是工作能力差、新分學生、女同志或身體狀況不好者。監護人對現場違章視而不見，有時與外包隊伍一起抵制各職能部室的檢查，出現了“防火、防盜、防紅帽（管理人員）”現象，聯合起來謊報實情，增加管理難度。
第九，部分管理性差、技能低的小隊伍逐漸向主廠房滲透。受各方因素影響，原來在廠房外從事一些土建等技術含量低的工作，逐步向主廠房內管道安裝等工作延伸，從事工作越來越多。機組大小修和技改工程項目施工現場轉包、私包、串包、混包，方便了各承包單位間的資金轉移，但安全風險增加，人員管理困難，今天是張三，明天是李四，萬變不離其中。
第十，臨時用工使用得越來越多，受檢修任務繁重、利潤空間小、減員增效等因素影響，各部門在檢修期間都使用大量的臨時用工，尤其是機械修理、維護設備、生產現場清潔，在一定程度上成為工作的主力。臨時工工資支付集中以工程項目的形式簽訂合同，前期辦理相關入廠手續很特殊，管理人員感到管理困難。一旦出現不安全情況，處理起來困難重重。
2 原因分析
市場經濟的發展導致現在外包隊伍的現狀。從系統內外其他電廠和行業了解，都不同程度地存在類似的問題。像大型的電力基建建設單位也逐步采用長期使用合作指定單位，很少有本單位職工，只培養部分技術和管理人員。現在越來越多的技改項目實行設備供應和安裝調試整體招標，部分設備供應商臨時轉包附近施工隊進行施工，電力工程項目隊伍施工人員轉來轉去，最終是當地勞務人員。檢修市場的變化也導致現在外包隊伍的增多。
低價中標的不合理性。在選取投標單位時，不同的施工方在同一個平臺上競標，無形中帶來了不公平性。即使大型的電力基建單位也使用一定的外包隊伍，但管理還是比較規范的，但與“三證”（法人證書、資質證書、安全生產許可證）不全這樣的公司競爭，在價格上肯定沒有
優勢。
近幾年各火電廠煙氣脫硫、脫銷技改工程項目多，檢修任務重，外包項目越來越多。各企業的三產單位也是隨市場而改變，也逐步過度到電力公司形式，到處承攬工程項目。但平時基本沒有自己長期的施工人員，幾乎所有工作都由外協隊伍工作，提取一定的管理費等，以致于活越來越少。這也導致現在現場瓷磚、門窗等日常維護維修工作因費用偏高而承擔不到，只能走出廠門創電力工程項目的檢修市場。
對于外包隊伍的資質、人員素質等約束條件可操作性不強，后續的監管弱化。對外包隊伍的合同履行情況缺乏嚴肅性，不能真正使用合同進行約束。檢修部門總有一種想法：工程項目外包隊伍是生產技術部門選擇的，應該都應由生產管理職能部門來監管，導致施工方偷工減料，在低價中標后仍有利潤。工期緊張業主方著急，往往在制度的執行上就打折了，這也迎合了外包隊伍的想法，也給他們降低成本帶來了便利。
對外包隊伍的管理沒有形成齊抓共管。總感覺有一種相互推諉的現象，檢修部門不著急，確定不了外包隊伍是生產技術部門，還是管理部室的問題，領導層的工作導向也是傾向于職能管理部室，項目管理部門沒有應有的壓力。在工作中，各自為政，相互銜接差，缺少大局意識。按照程序外包隊伍確定后，進行三級培訓、查體和辦理出入證至少需要一定的時間，現在一些隊伍根本達不到
要求。
由于我們合同要求不明確、執行不嚴格，外包隊伍就有機可乘。考慮成本，在人員上隨工程進度隨時調用人員，導致人員流動非常快，給我們增加了很大的工作量。在機組大小修或技改工程前期明確提出要求，有所進步，但后期還是存在因工期緊張或臨時性工作的添加，如不少人員將陸續進廠，這樣管理起來就有一定難度。
3 改進建議
提高合同的嚴肅性，細化合同約束條款。對于外包隊伍的有力管理手段是合同，合同的履行過程控制是關鍵。明確合同監督職責，各負其責，嚴格按照程序、制度和合同工作，任何人不能跨越，尤其是管理層。
招標時嚴格按照招標書要求審查施工方資質、人員數量、工器具等，作為投標響應的主要依據。在選取投標隊伍時要區分施工資質等級，最好選用相同的等級或制定不同等級的評標辦法，確保選用高資質的隊伍。
健全完善外包隊伍后評估機制和細則，真正將外包隊伍施工過程的行為、管理等作為評價依據，建立檔案。通過不斷的評估，將素質低的隊伍逐步進行淘汰。
積極借鑒核電管理辦法，與部分施工隊伍建立長期合作協議，將其納入企業內部進行管理，按照相關規章制度健全組織機構，按時參加安全教育培訓。便于這些隊伍能有長期規劃，科學規范管理。
認真做好施工策劃，超前做好外包隊伍的招投標，確定外包隊伍。剛性要求開展修前準備，包括現場熟悉、現場布置、工器具檢驗、人員培訓等。
健全各外包隊伍的組織機構和管理制度，技術和安全管理人員實行持證上崗，納入電力體制保證體系和監督體系的管理，嚴肅請假制度，所有管理人員離廠必須經過業主方同意，并有委托人。
強化教育培訓工作。針對現在外包隊伍人員流動快，部分人員不熟悉電力行業特點，三級安全教育培訓必須按時保證質量完成，通過培訓考試堅決將不合格人員擋在門外。同時要注重特種作業人員的上崗培訓，避免有證無才人員從事特種作業。
部分三產后后勤電力工程施工隊伍或檢修公司成立輔助支持部門，保證足夠的人力，負責現場瓷磚、門窗修復等日常性維護工作和其他緊急支持工作，減輕檢修隊工作協調的壓力。同時也可考慮將部門使用的臨時工納入一起管理。
4 結語
關鍵詞：分包工程、合同管理、成本控制
工程分包是指某項工程的總承包企業在中標以后，將其所承包的工程中的一部分發包給其他施工企業完成的活動，總承包單位與分包單位就分包工程對建設單位承擔連帶責任。自總承包企業與施工企業建立分包關系開始，就會產生一系列合同。如果對這些合同進行有效科學的管理，是施工企業合同管理工作中重要的組成部分。施工企業對分包合同管理工作是一項系統工程，它不僅包括對合同文本的整理歸檔，也包括施工企業與總承包企業之間的上下聯動以及施工企業與項目之間的互動。科學的分包合同管理使整個分包過程更透明化、程序化，使管理過程更科學化。施工企業在分包合同管理過程中，通過科學的管理方法形成系統、規范化的操作程序，達到的雙贏目的。
目前很多施工企業在分包合同管理過程中由于缺乏科學的規劃和管理而出現各種問題。產生這些問題的主要原因，往往在于分包合同管理的關鍵環節中未能簽訂規范化合同以及未能嚴格執行合同。這些都是施工企業在分包合同管理中必須著重完善的環節。施工企業必須加強分包合同的管理，以此提高施工管理的科學性、控制施工企業工程成本。
前文中我們提到，合同管理是施工企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。施工企業如何從關鍵出處入手加強分包合同管理，從而控制成本，提高企業利潤？筆者認為，可從合同簽訂前、合同內容、合同執行過程和合同結束后等四方面入手：
一、合同簽訂前。
在簽訂分包合同前，必須先進行資質審查和合同評審，這是合同簽訂準備階段的關鍵步驟。
（一）資質審查。資質審查是選擇分包隊伍的關鍵，而分包隊伍的選擇又決定了工程的質量和分包合同管理的成敗，因此資質審查對于施工企業意義重大。選擇分包隊伍類似于招投標過程中的資質預審，由于目前工程施工行業發展欠規范，存在掛靠等現象，因此很難從企業資質、注冊資本及財務狀況等方面去判斷分包隊伍的優劣。
因此除了對企業資質以及財務狀況等方面進行考察外，還應著重了解以下幾方面：
1.資金籌集能力。籌措資金的能力是反映分包隊伍實力的一個重要指標，工程分包要求分包商具有一定的資金實力，特別是資金籌措能力。分包商的資金籌措能力決定了能否順利的履行合同，還能降低總承包商很多的風險。2.專業人員配備。除了應配備與其承擔的工程技術要求相符合的工程師和技術人員外，還應配備具有豐富施工經驗的一線操作人員。3.施工經驗。項目工程施工對于施工企業的施工經驗要求較高，施工企業的施工經驗是否豐富往往決定了其施工質量的高低，因此分包商必須具有類似工程的施工經歷。4.施工成本。分包合同能順利執行的必要前提就是總承包企業和分包企業都能獲得利潤，實現雙贏。因此，在進行分包合同管理時應特別注意施工企業的施工成本，只有施工成本低于分包價格，才能保證分包企業順利履行合同。5.設備情況。對于施工企業來說，除了專業技術人才以外，還必須配備完成工程所需的設備。分包商必須具備在合同工期內完成合同所必須的所有設備。6.調查走訪其過往合作單位，了解分包商在其他項目的履約能力、施工能力。
（二）合同評審。
合同評審是指總承包企業為確保施工企業能夠如期完成工程建設，而對對方的施工技術、資金情況以及設備等進行確認的步驟。所有分包合同簽訂前需對其進行風險評估和合同草案評審，對合同條款進行全面審查，審查合同內容是否完整、全面，不能圖省事把合同簡單化，這就增加了合同風險。合同評審能有效避免施工企業在施工過程中出現解決不了的問題而影響施工進度和施工質量。
二、合同內容。
分包合同管理首先要規范合同簽訂的程序和內容，使合同內容程序化、規范化。目前很多分包工程管理中出現的問題往往都與未能簽訂規范化的合同有關。分包合同的合同內容應謹慎嚴密齊全，特別是對于合同中的幾個關鍵的條款，如付款條件、結算方式、違約條款等方面應加強管理，從而保證分包合同管理的有效性。
（一）付款條件。雙方對于付款條件的協商結果應體現在合同內容中，以防止在付款階段出現爭端而影響工程進度。另外，很多時候，分包雙方都對預付款存在不同看法，因此尤其應在合同中注明預付款相關內容。一般而言，為防止總承包企業處于被動狀態，除非分包商出具保函，總成本企業一般不支付預付款。
（二）結算方式。結算是分包合同管理的一個關鍵環節，也是分包工程容易出現問題的環節。因此，在分包合同中應明確結算程序和方式。結算方式首先應透明化，從而促進項目各部門間相互協作與制約以最大程度地減少分包工程施工中可能出現的問題。其次結算方式應便于項目管理者及項目各部門對分包工程進行科學管理和有效控制。
（三）違約條款。對于分包工程來說，一方違約的風險是工程項目面臨的主要風險之一。因此，應在分包合同中注明違約條款。比如對于工程轉包中出現的進度控制、層層轉包等方面的違約責任，在合同中應注明：甲方可以進駐現場和接管本工程，并終止承包方在本合同項下的承包，但不因此解除合同規定的承包方的任何義務和責任，或影響合同賦予甲方的各種權利和權限，甲方可自行完成該工程，或雇用其他承包人完成該工程。對乙方已完成的工程量的認定由甲方完成，乙方無條件接受甲方認定的工程量并默認其數量是合理的。乙方除承擔相應的違約責任外，造成的經濟損失由乙方負責賠償，同時負擔新進場隊伍的調遷費用。
三、合同執行過程中的監控。過程監控是確保分包合同全面履行的基礎條件。施工單位各職能部門在合同管理過程中加強對合同執行過程的監控可有效控制成本。施工單位分包合同的各對口管理部門有責任對合同執行的整個過程進行全程監控，及時和處理合同執行過程中出現的各種問題。同時還應注意各部門的協調配合，必要時對專門負責分包合同管理的部門授予特定的權力，使其能協調各部門。
施工單位各職能部門應切實擔負起監控合同執行的任務，確保項目保質保量完成。比如公司財務部門應主要負責對結算程序的監督。分包工程的結算是合同管理的一部分，也是容易出現問題的環節之一。作為主要負責財務結算的財務部門來說，除了應協助公司管理人員在合同中明確工程的辦理結算程序和手續，更應在日常工作中切實加強對結算程序的監督。財務部門的監督不但要保障工程結算及時，也要注意在處理支付問題時靈活應對。
關鍵詞：鐵路施工；企業；勞務分包；管理
中圖分類號： X731 文獻標識碼： A 文章編號：
引言
鐵路施工企業的勞務分包管理是一項復雜的工作。隨著建筑市場的發展和完善，各地都必須嚴格按照使用規定，綜合考慮施工勞務企業的資質、技術水平和管理狀況，并結合企業自身的條件，來進行勞務分包隊伍的管理。
一、鐵路施工企業勞務管理的特點
作為建筑業的重要組成部分，鐵路施工企業有著特殊的行業特征。首先鐵路工程項目的施工地點分散，管理區間大，時間跨度長，加大了鐵路施工集中管理的難度；其次鐵路施工內容多，專業性強，對勞務隊伍的技術水平和施工能力要求較高；三是鐵路施工規模大，施工人員多，管理層次多，要求企業科學管理施工，系統組織勞務；四是鐵路工程項目的施工地點多處在邊遠地區或是遠離城市的地方，交通、通訊不便，施工和生活條件較為艱苦；另外鐵路施工接觸面廣，需要在施工中處理好與各方面的關系，要求勞務隊伍有較好的組織紀律性等等。鐵路施工企業需要針對上述特點，有的放矢，科學地進行勞務管理。
二、鐵路建筑業勞務分包的現狀分析
1、勞務分包模式
（1）施工企業職工作業隊勞務分包（內部承包）
施工總包單位授權項目部將所承建的工程部分施工內容以內部承包的形式，交由自己職工承包施工，企業職工再招用部分農民工組建成勞務作業隊。農民工工資由項目部監督勞務作業隊發放或由勞務作業隊編制工資發放表由項目部直接發放。由于此種形式存在勞動用工法律風險，目前已經很少有鐵路施工企業采取此種方式分包。
(2)使用成建制的勞務分包企業（外部勞務隊伍）
施工總包單位授權項目部將所承建的工程分項、分部或單位工程分包給具有法人地位的成建制勞務分包企業。當分包人具備法人地位和勞務資質，并成建制地承擔一部分工程的勞務作業，分包人具有用工主體資格，可以自己名義對外招收工人并與之形成勞動關系。
2、鐵路建筑行業的變化
2011 年以來我國宏觀經濟形勢的變化，政府經濟政策的調整，給鐵路施工企業的發展帶來嚴峻的考驗，勞務分包的風險管理工作會隨之出現新的挑戰。在鐵路建設領域，因為各種原因，許多在建項目出現資金短缺問題。而“7.23”甬溫動車事故無疑是雪上加霜，中央政府對高速鐵路建設的政策趨于緩和，投入建設資金減少。各種因素的影響，導致鐵路施工企業面臨嚴峻的生存考驗。鐵路建筑市場的萎縮導致競爭更加殘酷，強化企業內控，提高勞務分包管理水平，向外部勞務隊伍管控要效益的內生動力逐步增強。
三、做好施工過程中勞務分包隊伍的管理
1、對勞務分包隊伍的《施工組織設計或方案》進行審批
圖紙會審后，施工總包單位項目部技術負責人應對勞務分包單位編制的勞務分包工程《施工組織設計》或《施工方案》進行審批。審批時應考慮勞務分包工程的施工組織設計或施工方案是否能滿足設計圖紙及圖紙會審要求和勞務分包合同要求，是否能滿足總承包單位的施工組織設計要求，是否能滿足法律法規和技術標準要求；若不能滿足，應向勞務分包單位提出，要求給予完善。待補充完善后的施工組織設計或施工方案重新審查認可后，才能同意勞務分包工程正式開工。
2、核查勞務分包隊伍的實際進場人員和小型施工設備
分包工程開工前，施工總包單位項目部應核查分包隊伍的主要進場人員及小型施工設備。針對現階段建筑市場仍有一些不規范的地方，為防止分包工程被轉包出去，施工總包單位核查分包隊伍的實際進場人員和進場施工設備顯得尤其重要。核查時主要以分包工程的《施工組織設計》或《施工方案》作為依據，核對現場實際進場的人員與分包單位在《施工組織設計》或《施工方案》中確定的施工人員是否一致、實際進場的設備與《施工組織設計》或《施工方案》中配置的施工設備是否一致；若發現有不一致的地方，施工總包單位現場管理人員應及時向分包單位提出，要求其進行整改或做出必要的說明，直到符合規定的要求。
3、對施工工序質量的監督檢查
施工總包單位的質檢人員應對勞務分包工程施工中的工序質量進行定期或不定期的監督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、是否滿足經審批的勞務分包工程《施工組織設計》或《施工方案》要求，施工工序質量是否滿足現行標準和法律法規要求；對重要的關鍵工序，施工總包單位還應派人進行全過程的監控。對需要隱蔽的部位，在隱蔽前總包單位的質檢人員應參與隱蔽驗收，并督促勞務分包單位及時辦理驗收簽證手續。在監督檢查過程中，若發現有不符合要求的地方，特別是不符合強制性條文要求的，應勒令其進行整改，整改合格后才允許進入下一道工序，以保證將質量隱患消滅在工序施工過程中。
4、對施工進度管理
施工總包單位加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。施工總包單位應要求勞務分包單位按照《施工組織設計》的總進度計劃編制每月（必要時每周）的施工進度計劃，并按計劃組織施工，確保施工進度滿足合同要求。因工地實際情況不能按計劃施工或因天氣不好不能施工需要調整施工進度時，勞務分包單位應以“工程聯系單”等書面形式上報總承包單位認可。
5、現場施工人員的監督檢查
施工總包單位督促勞務分包單位采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，總包單位的管理人員應對勞務分包工程施工中的現場施工人員進行不定期的檢查核實，特別是對要求持證上崗的人員，如項目負責人、技術負責人、五大員、電工、焊工、機械操作工（包括樁機操作工、攪拌機操作工、起重機操作工）、架子工等，應檢查人、證是否相符，證件是否有效。若發現有不符合要求的人員，應勒令勞務分包單位限期更換，并將過期的特殊工種操作證送年審，直到符合要求為止。
6、施工機械設備使用的監督檢查
施工總包單位的管理人員應對勞務分包工程施工中的施工機械設備使用進行不定期的檢查，特別是垂直運輸設備，應要求有安裝、拆卸方案，并由有資質的單位安裝驗收后方可使用。
7、安全文明施工的檢查
施工總包單位的現場安全員應對勞務分包單位進行安全技術交底，并對其施工現場進行定期或不定期的監督檢查。安全檢查可按《建筑施工安全檢查標準》逐項評分，若發現有安全隱患，能馬上整改的，對整改情況進行驗證；不能馬上整改的，應發出《安全隱患整改通知單》限期整改。整改期限結束，檢查人員應對其進行復查，直到復查合格。
8、勞務分包工程竣工驗收
勞務分包工程完工后，施工總包單位應對勞務分包工程實物質量進行檢查驗收。當勞務分包單位完成勞務分包合同規定的全部內容后，總包單位應要求其進行自檢，自檢合格后，填寫《工程竣工報告》，上報總包單位。由他們組織對勞務分包工程實物質量檢查驗收，同時應檢查是否按圖施工、是否滿足經審批的勞務分包工程《施工組織設計》或《施工方案》要求等。對驗收中發現的問題，及時整改，直到復檢合格。只有勞務分包工程的實物質量通過了驗收，施工總包單位才能接收勞務分包工程的移交，與勞務分包單位辦理移交手續，并進行工程結算。
結束語
隨著我國市場經濟的不斷發展，建筑市場逐步規范和完善，規范的勞務分包體系將是我國建筑市場發展的必然趨勢，進而提出選擇優秀的勞務作業隊、重視勞務管理細節、增強項目部全員的勞務管理意識、落實施工企業勞務管理獎懲制度的解決措施，以提高鐵路施工企業的勞務管理水平。
參考文獻：
[1]金躍良.建筑施工勞務分包及其議價機制研究[J].中華民居，2011（11）
關鍵詞：工程施工分包管理
《建筑法》、招投標法和《合同法》的出臺,對規范企業工程分包工作起到了積極作用。但因某些原因,不注重分包工作的管理而違法分包，給企業造成經濟損失的情況仍然時有發生。因此,加強分包工作的管理,合法分包,以提高企業的管理水平和綜合實力成為施工企業管理的一個重要內容。
1.工程分包概念及法律依據
1.1工程分包概念
工程分包，是相對總承包而言的。工程分包是指施工總承包企業將所承包建設工程中的專業工程或勞務作業發包給其他建筑業企業完成的活動。分包分為專業工程分包和勞務作業分包。專業工程分包是指施工總承包企業將其承包工程中的專業工程發包給專業承包企業完成的活動。勞務作業分包是指施工總承包企業或專業承包企業將其承包或者分包工程中的勞務作業發包給勞務作業企業完成的活動。
1.2法律依據
我國合同法第272條規定,“總承包人或者勘察、設計、施工承包人經發包人同意,可以將自己承包的部分工作交由第三人完成。
2.分包經常遇到的問題
我國工程分包市場與發達國家和地區相比，問題較多、差距甚大。主要表現在這樣幾個方面：
第一，在建筑市場上，一方面名為分包實則轉包、掛靠的現象盛行，另一方面，規范的專業分包極不普遍，而違法分包、肢解工程又隨處可見。這些不規范的分包行為，直接導致由于分包責任不明確而產生的質量事故層出不窮；
第二，由于分包主體不進入有形建筑市場交易，分包活動大多游離于市場監管之外，客觀導致建設單位指定分包層出不窮，使總包對分包的管理形同虛設。
第三，安全生產成為“死角”。分包工程人身傷亡事故頻發且呈上升趨勢，工傷難以得到有效治療和合理撫恤，嚴重侵犯了農民工的人身權益。
第四，農民工合法利益得不到保障。分包工程中分包商多采用雇傭農民工的方式組織施工人員，管理方式簡單、粗放，農民工的合法權益無法得到保證。
3.企業應當采用的管理措施
3.1 建立健全管理機構
分包工作需掌握經濟、法律、技術等多方面的知識,其涉及面之廣、綜合性之強,使得設立專門機構實施管理變得非常必要。只有合理地設置管理機構并實施有效地管理,企業的分包工作才能朝著預期的目標發展。
3.2 健全各項規章制度、明確可分包工程范圍
分包工作因其復雜性,若只設立了機構而無健全規章制度,還談不上是管理。企業在制定規章制度時可根據本企業的實際情況在不違反國家法律法規的情況下制定。一般應包括以下內容：
a. 確定可分包的工程范圍,《建筑法》、《合同法》等法律法規明確規定：“主體結構工程不允許分包”。企業應根據本企業承包工程的情況,合理確定哪些工程是主體結構工程,不能分包,哪些非主體工程,可以分包。通過如此劃分,企業在實施分包時,才會有條不紊,不至于誤包而違法。
b. 明確工程分包時所需的報告、審批程序。
c. 明確分包方資格審查、選用的有關規定。可以防止不具備相應資格和無實際施工能力的分包隊伍分包工程,在保證分包合同簽訂后的正常履行和管理方面將會起到積極作用。
d. 明確分包合同的簽訂及審批程序,以保證所簽合同的質量。
e. 對履約的有關規定。
3.3 嚴格審核分包方的資格,為分包方建立檔案
分包方選擇的好壞,對分包工程質量和施工中的管理有重要影響,而且《合同法》和《建筑法》等法規對分包方的資格也有明確的規定,企業開展分包工作時,在嚴格遵守法律規定的同時,應作好以下工作。
a. 應由企業的合同管理部門對分包隊伍實施統一管理,可為每家分包隊伍建立檔案,對首次分包工程的隊伍,應作好以下資格審查。
①嚴格審查分包方的營業執照、資質證書和安全資格證書等證件,確定分包方可分包工程的類別。
②嚴格審查分包方的人員素質、機械設備、資產負債狀況。通過這些審查,了解分包企業的施工實力,判斷分包方是否具有履約能力。
③調查分包方以前的業績,了解分包方以前施工的工程類別、工程質量、履約信譽等情況。以判斷分包方是否可以在本企業分包工程,以及能夠分包哪些工程。
通過以上的調查收集到資料后,應由合同管理人員整理好,并通過合同管理小組會議來評定該分包方是否可在企業分包工程,可分包哪些工程。在合同管理小組作出合格評價后,可登入合格分包方名錄內,供選擇使用。所有資料都應放入分包方檔案并妥善保管。
b. 采用模擬招標選擇具體的施工隊伍
在確定了分包項目后,應將工程有關情況同時通知幾家隊伍,由他們對價款、施工組織、投入的人員、設備以及質量保證措施、工期保證措施、安全保證措施等作出明確的表示,企業擇優選用。
c. 加強對分包隊伍的管理,定期考核其履行合同的表現,將考核結果記入其檔案中。并根據考核結果作出好、中、差的分類,對于表現好的,以后可較放心地使用,對于評價為差的,應禁止再使用。
d. 建立合同管理文檔系統,注重分包合同資料的收集、管理
分包工作將會產生大量資料,如協議書、圖紙、變更設計、驗收記錄、工程隱蔽記錄、結算付款單、往來的信件、交底資料、以及索賠資料、會談紀要等,這些資料均是分包合同的組成部分。企業應對這些資料的審查、保存作出相應規定,并按要求妥善保管,這樣不僅可以彌補自己工作中的不足,而且可以有效地對付分包方的索賠,并預測分包的法律后果。對保證分包合同的順利履行及減少合同糾紛和維護企業利益均具有重要作用。
e. 加強過程控制,確保分包合同認真履行。
分包工作要想按照預期的目標進行,必須對分包合同的簽訂、履約進行全過程控制。
3.4加強分包合同簽訂管理,確保簽訂規范的分包合同。
在施工現場,因管理人員多為搞技術出身,法律意識相對淡薄。認為分包方是在自己手下分包工程,自己的要求分包方不敢不聽。或認為與分包方關系不錯,只要他能按要求將工程干好,合同是否完善并不重要。因此在合同內容完善、合同簽字蓋章、委托等方面都容易出現問題。正是因為這些被忽視的問題,給分包工作帶來巨大隱患,一旦分包方進場施工,在涉及到各自的利益時,因手中的合同無明確規定,雙方往往爭執不休,甚至訴諸法律,將嚴重擾亂分包工作的正常開展。為避免出現上述情況,企業應作好如下工作：
a. 可參照《建設工程施工合同（示范文本）》結合本企業分包工程的一些實際情況,制定企業的“分包合同參考文本”,供項目部在簽訂分包合同時參考使用。
b. 在商談分包合同時,必須由項目部合同管理小組出面與分包方商談,以發揮集體智慧確保分包合同質量和避免暗箱操作,損害企業利益。
c. 規定分包合同的審批程序,在項目部與分包方談好合同以后,要將已談好的合同上報合同管理部門審核,內容不完善、委托無效的或有其他法律問題的,一律不得簽訂合同。
d. 明確只有項目經理才有權代表企業與分包方簽訂分包合同,防止項目部其他管理人員隨意與分包方簽訂合同而引起分包合同管理失控。
3.5加強學習，認真分析，共同履行義務
簽訂合同后,要召開履約部門負責人學習、分析分包合同。使大家對簽約概況、合同精神、主要目標以及本部門在分包合同履行中所負的責任都有較深入的了解。以便大家能從全局出發、協同工作,認真履行完企業的義務,避免承擔相應的違約責任。同時也可以起到認真督促分包方全面履行其義務,保證合同目的的實現。
3.6加強管理，落實合同中的約定
要加強對分包工程質量管理,不能以包代管。合同法已明確規定：“分包方與承包方一起就分包工程質量向業主負連帶責任。”工程質量的好壞,直接關系到承包人的信譽和利益。為確保工程質量,可采取以下措施：
a. 對分包隊伍關鍵崗位的管理人員、施工人員的資格進行驗證,不具備相應技能的人員必須由分包方用合格的人員替換。
b. 構成工程實體的主要材料由承包人供應,防止分包方使用質量低劣的材料而造成工程質量問題。
c. 對分包方采購的其他材料進行檢驗,不合格的材料不得存放在施工現場,更不得用于施工。
d. 設立專職的現場施工員,負責對分包方所施工的工程進行旁站監督檢查。不合格的工程不得進入下道工序施工,并且必須由分包方修復合格并承擔相應費用。
3.7加強成本控制,確保企業利益不受損害。
分包合同作為建設工程合同的一個特例,其履約期限較長,而且經濟關系也錯綜復雜。除了分包方按合同要求完成一定的工程項目,收取相應的工程款外,為了整個工程考慮,發包方可能還會在主材、風、水、電、油料等輔材及動力、機械的零時租用等方面為分包方提供有償的協助。對于主要材料,因其數額較大,一般都能在給分包隊伍付款時及時扣回,但是對輔助材料一般都不會太重視,在給分包隊伍付款時都不會及時扣回,而是放到完工后一起清算。更有甚者,認為自己作為承包方,財大氣粗,那點小錢扣不扣都無所謂。孰不知,積少成多,集腋成裘,在歷時數月甚至數年完工清算時,才發現這些小錢已變成一個不小的數字。因平時未及時扣回,手中預留分包方的款項已不足以支付這些費用,分包方也會以工程虧損或計量有問題而拒付這些款項,結果不是發生糾紛、對簿公堂,就是企業利益受損。因此,在分包合同的履約過程中,要注意隨時計量,確保這些費用的扣回。每次在為分包方付款以前,由技術部門對分包方已完合格工程進行計量,材料、機械等部門提供領（租）用我方材料、風、水、電和機械等費用資料后,才能對分包方撥付工程款。在撥付工程款時要注意代扣營業稅金、預留工程質量保證金。
3.8定期分析分包合同的履約情況
在分包合同履約過程中,要定期分析企業和分包方對合同的履約情況,以發現合同履約中的問題并及時糾正。對于分包方,可在其進度計劃、質量保證措施等方面給予必要的協助。如同時有幾家分包方時,還要協調他們之間的關系,使之全面履行其義務。以保證分包工作正常開展。
[關鍵詞]分包;合同管理;施工企業
文章編號：2095-4085（2015）02-0111-02
在項目管理的過程中，管理者常常會忽視勞務分承包的項目管理。對于施工企業項目的管理來說是非常嚴重的誤區，勞務分包合同在施工企業中其實是非常重要的，它相當于《施工合同》中的具體實際條款，其中的條款都要根據實際的工程情況和承包方提出的具體要求進行擬定。這些都要求了管理合同的人員對合同要認真分析，找出必須要實施的內容，擬定出勞務方方面在條款中需要履行哪些義務，還要在條款中提出合同中的條款如何用具體的形式進行約束和監督。所以，施工企業要全面重視容易出現在承包合同中的問題，更好的執行和加強勞動合同的管理。
1 “兩證兩書”保證合同信譽
在合同中，合同方將提供有效而正規的營業執照和相應的資質證書，即所謂“兩證”，而“兩書”則是法人授權書和法人代表證明。企業在簽署相關協議之前一定要對“兩證”的原件進行檢查，監督這“兩證”是否真實，并且檢查有沒有超過規定范圍內的有效期限。目前存在于建筑行業中的勞務合作隊伍，并沒有足夠健全的管理體制，隊伍的能力及素質范圍也都是參差不齊的水平，在此之間，只有管理合同的人員識別判斷能力強，拒絕無證的隊伍進入現場進行施工。在簽署真實合同前，企業有必要對勞務方施工的能力，施工的業績進行提前的考察，若發現此施工隊在之前的施工過程中有過被訴訟的經歷，那么一定要拒絕此隊伍。在選擇施工隊伍的方面，企業應該對公司曾經有過合作或者合作中信譽水準較高的隊伍進行信息的收集，在收集好的信息中尋找信譽，評估都比較優秀的隊伍。勞務人員一旦進入施工企業，必須遵守企業規定，監督勞務人員進行培訓和崗位教育，保證按規定按制度進行。
2 嚴格遵守施工合同
在施工過程中不能因為與勞務方有過一定的合同或者需要趕工程期限，就滿目的信任勞務方，沒有簽署相關的勞務合同就對工程項目進行分包，等到施工后才財合同和相關的程序進行補救。作為企業方，應該考慮到沒有哪個工程能夠保證不發生糾紛，若是先施工并無勞務合同，在施工中發生勞務糾紛將會對工程造成更多的延誤。因此，即使工期較緊，也應當及時擬定相關具體的合同，簽署后再開始施工。在合同簽署后，施工過程一定要嚴格按照合同中的條款規定，如果時間允許應當對合同部分進行專門的審核，把合同中可能存在的風險降到最低點。在簽訂合同時如果有一些附屬的合同，或者合同的副本，都應該一并到公司備案，公司相關的審查部門應當對這些附屬條款也都進行審查，將不合理的條款進行糾正。
3 對印章加強管理
在合同管理中還有一項比較重要的內容，那便是對印章的管理，印章管理時應當注意出了要管理好自身的印章外，還應當對勞務方的印章做好管理。許多人存在認識的誤區，認為印章有了專人負責，不會與勞務的糾紛掛鉤。一旦對這方面產生了疏忽，就會有不同的問題發生，比如：許多人用在簽訂材料采購合同時擅自用了勞務方的印章，有時還存在用章代替勞務方擔保的現象。這些問題的疏忽，常常會讓公司處于一個比較尷尬的地步。所以在印章的管理方面，要避免勞務方找出種種借口私自刻章，特別要監督不允許用公司的印章隨意簽署合同或者其他協議。
4 確定合理的合同承包方式
在勞務合同中存在兩種承包方式，分別是單價承包和總價承包。在實際施工的過程中，盡量采用單價承包項目的方式進行承包，這樣做對勞務方驗工計價可以更好地進行控制。一些單位為了圖省事，直接下調了建設單位給出的單價，然后進行分包，這樣做相當于把分包單價調錯，如果在施工中需要調概，勞務方可以提出企業應按比例調高自己的分包單價，若產生糾紛，將會對企業造成不利因素。
5 工程質量合同管理
在施工過程中應當對工程的質量嚴格把關，按照行業的要求，嚴格的規范，統一相關的技術，才能更好的對質量合同進行管理。在我國對于工程的質量安全，和建筑物的保修期有嚴格的規定，我們應該嚴格按照國家的要求對勞務方提出要求，在此同時應收取勞務方一定的工程質量保證金，保證工程的質量，提升勞務方對工程質量的意識，等到工程結束后，若勞務方在工程技術方面嚴格按照合同規定，那么企業可以將保證金全部退還勞務方。
6 保證勞務合同的履行
并不是簽署了勞務合同就足夠了，在合同生效過后應當重視合同的履行。如果企業不對勞務合同有較好的管理，在施工的時候勞務方可能在無法滿足企業要求時，拖延工期，甚至放棄整個工程，這就對施工的進度有了很大的影響。企業應當收取部分履約保證金，或扣去一定的驗工價款，用這種形式對建設單位進行一定的約束。做了這種保證后，如果建設方毀約，經濟方將降低損失，也可以彌補部分工程欠款，工人工資等。如果并未發生上述的情況，合同期滿后，可以對工程前收到的工程保證金進行退還，這樣做就更好的保證了工程糾紛的現象。
7 結束語
在工程中如果一旦涉及到使用對外部的勞務力，就一定會出現分包合同管理方面的問題。只有在分包工程項目中對于合同管理問題不斷的總結經驗，不斷地進行探索，才能使分包工程的合同管理體制越來越完善。只有將分包問題，分包合同做好做精，才能對企業效益的增加提供幫助，只有企業不斷壯大，才能對員工的未來提供一個更好的發展平臺。
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