時間：2023-09-06 17:08:21
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇成本的控制與管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
隨著中國經濟體制轉軌步伐的加快，深化醫藥衛生體制改革勢在必行，而作為醫藥衛生事業重要組成部分的醫院，應及早地轉變觀念，改革創新，樹立強烈的成本意識和有效的成本控制，應成為醫院管理中最重要內容。
一、醫院成本控制的目的
醫院實行成本控制，加強成本管理的目的是通過對醫院和醫療服務成本的核算與管理，更新醫院經濟管理的觀念，擺正職工、醫院和患者的利益關系，“用比較合理而低廉的費用提供比較優質的醫療服務”，增強醫院全體員工的成本意識，減少浪費，促進醫院優質高效低耗，從而提高醫院的社會效益和經濟效益，增強醫院在醫療市場的競爭能力。
二、醫院成本控制的現狀
（一）醫院成本控制意識淡薄，對成本控制的重要性缺乏足夠的認識
由于醫院受計劃經濟的慣性影響，醫院及員工的成本意識及降低成本的主動性尚未完全建立，醫院在抓醫療質量，開展新技術新項目時，很少在降低醫療成本上下工夫，往往是搞投入不計成本，重收入忽略支出，對衛生材料等其他易消耗性材料使用不合理，存在浪費現象。不少員工以為成本控制是醫院管理者的事，與個人沒有多大關系，有的員工認為，科室所有消耗材料都從病人身上收回來了，無需控制醫療成本。
（二）成本控制措施不明確
由于醫療服務的成本變量較大，涉及部門多，精確的成本分攤難度大，操作復雜，所以醫院的成本控制還沒有全方位、多層次展開，沒有明確的職能機構專門負責成本管理工作：有的歸口于經管辦，但人員不足，或人員的能力素質達不到要求，只注重成本核算不注重成本控制，從而形成了成本控制形式化，且核算方法也僅局限于對成本的簡單分攤計算，造成成本管理范疇片面化，即只注重對臨床科室醫療服務過程的成本管理，而忽視藥品、材料、物資、設備、勞動力供應過程的成本管理。
（三）領導和職工觀念上存在的誤區
醫院成本管理的推行是一個領導掛帥，全員動員的工程，只有這樣才能真正深入實行，但現在存在一些認識上的誤區：
1、認為成本核算的結果不能作為醫療定價依據，虧損結果得不到有效補償。搞成本核算勞民傷財，得不償失。
2、全員成本管理意識淡漠，認為成本、效益都應由醫院領導和財務部門負責。
3、對現代成本管理對象與內容認識不清，仍將成本管理局限于傳統的“節約一度電、噸水”的簡單、狹隘的思維之內。成本控制偏重于事后的反饋，而對事前、事中缺乏有效的控制，成本控制環節質與量均缺乏合理的系統流程。
4、有部分醫院管理者甚至財務人員對于醫院是否需要進行成本核算本身也抱懷疑態度。他們認為由于醫院的情況特殊，與企業相差很大，并不需要成本核算，只要注意費用控制即可。
三、加強對成本的管理與控制，我們應采取的措施
（一）強化成本意識
建立健全醫院成本管理組織系統，醫院成本管理涉及醫院工作的方方面面，不僅僅是臨床、醫技科室，更需要領導支持和后勤保障單位的配合，因此，成本管理是一項全員參與的工作，醫院應從實際出發，構建成本管理的組織系統，我院主要采取層級負責制的系統結構，即：（1）成立經濟管理委員會，在院領導集體領導下以提高醫院的經濟管理質量為目標，對醫院的經濟事務履行決策、監督、協調職能的工作；（2）下設經濟管理科具體負責成本管理各項工作，配備專職成本核算人員，統一核算，統一管理，并向經濟管理委員會報告工作；（3）各科室必須指定一名兼職經營助理，負責各自科室成本數據核對、管理與分析工作，業務上接受經濟管理科的領導，通過層級負責制，各科室在成本管理的職責明確，分工協作，共同參與。
（二）健全成本控制管理機構
醫院成本控制工作應實行院長負責制，建立以財務部門為中心、由成本會計人員負責、相關部門分工協作的工作運行機制。財務部門要發揮成本控制管理的主體作用，做到統一組織，統一管理，及時制訂和規范有關規章制度，特別是消耗定額和成本分攤辦法。建立健全成本核算軟件系統，編制成本報表，準確計算、編報、分析、預測和控制成本，使財務核算作為成本核算的基礎，成本核算成為財務核算的延伸。累計各科室直接成本，做好成本核算基礎工作；設立各成本分攤基礎和分攤程序；計算全部成本，進行成本分析，分析成本超支的原因，指導科室成本控制的方向，探討具體措施。
（三）加強流動資產的管理，提高資金周轉率
醫院的流動資產包括貨幣資金、庫存物資、藥品、材料用品、往來帳款等，流動資產安全、高效良好的周轉，對減少醫院運營成本有著非常重要的意義，在滿足日常需要的情況下，盡量減少庫存，以減少資金占用，降低經營成本，及時清理和收回應收款項，各項往來款項應降低到最低限度，醫院財務編制現金流量表，這是實行內部成本核算的主要方法，是非常重要和必要的，它有助于分析醫院實際收人、支出情況，分析醫院現金流轉效率和效果，保證資金周轉順暢，通過編制現金流量表可以全面掌握醫院整個經營活動的現金流量，將經營活動產生的現金流量與收支結合比較，可以從現金流量的角度認識醫院收支結余的質量，通過對現金流量表的分析，可以加強資金和應收帳款、病人欠費的管理，加速資金回收；加強藥品和醫用材料管理，控制現金支出，減少資金流出。
做好采購管理，應該從兩個層面著手，分別是從技術層面提高業務的執行能力和從系統建設方面創建采購的環境，并不斷從這兩個方面持續改進，最終一定會收到良好的效益。
規范采購行為，在技術層面上提升業務能力
材料采購管理是從采購計劃開始，到采購詢價、采購合同簽定，一直到采購材料進場為止的過程管理；這個過程中我們要重點關注經濟采購量的概念是如何在實際操作應用的。
一、采購計劃
編制材料需用計劃。材料的需用計劃一般由項目的技術人員編制，其主要依據是圖示量和施工方案的選擇等具體要求，編制好的材料需用計劃是物資部門確定經濟采購量和編制材料采購計劃的主要依據，物資部門再依據采購計劃確定訂貨點，繼而簽定采購合同以及進行后期的存貨管理。
確定經濟采購量。經濟采購量就是項目一定期間材料存貨相關總成本達到最低的一批采購數量；與存貨相關的成本，是指為形成和維持材料采購管理而引起的各項費用支出，其總額隨材料數量、價格等屬性的變化而增減，主要由訂貨成本、購買成本、儲存成本和缺貨成本四部分構成。確定經濟采購量的目的，就是使與材料有關的上述四項成本總和達到最低；根據施工項目的一般情況，由于訂貨成本和儲存成本相對較小，重點要考慮購買成本和缺貨成本之和的最小化，最終得出一定期間的經濟采購量。
編制采購計劃。根據材料的需用計劃和采購經濟采購量的分析結果以及將要選擇的合同類型編制采購計劃，說明如何對采購過程進行管理；具體包括合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供應商、編制采購文檔、制定評價標準等采購計劃一般由項目物資部門制定；根據項目需要，采購管理計劃可以是正式、詳細的，也可以是非正式、概括的，關鍵強調其正確性、及時性和可執行性。
二、采購詢價
采購詢價就是從可能的賣方那里獲得誰有資格、誰能最低成本完成材料采購計劃中的供應任務，確定供應商的范圍，該過程的專業術語也叫供方資格確認，獲取信息的渠道有招標公告、行業刊物、專業建筑網站等媒體。
做好采購詢價管理，現在需要充分利用計算機管理系統，借助網絡優勢，快速地瀏覽和獲取需要的信息，從而保障采購詢價管理、得到詢價結果的高效率。
三、供應商確認和采購合同簽定
選擇供應商的主要參照條件就是在采購詢價環節的評價結果，當然也要參照其他標準，如供應能力、歷史信譽等。比如具體確定商品混凝土的供應商是一家還是多家，一般都要考慮不少于兩家供應商，以防供應不及時導致停工風險的發生，這里就需要考慮到混凝土澆注本身需要連續性等要求。
采購合同就是在確定了供應商后，項目與供應商之間簽定的確保雙方履行約定的一份法律文件；在簽定之前，需要對合同類型進行選擇，因為不同的合同類型決定了風險在買方和賣方之間分配；項目的目標是把最大的實施風險放在供應商，同時維護對項目經濟、高效執行的獎勵；供應商的目標是把風險降到最低，同時使利潤最大化。
常見的合同可分為以下三種：① 成本加獎勵費合同：主要用于長期的、硬件開發和試驗要求多的合同；② 固定價格加獎勵費用合同：長期的高價值合同；③固定總價合同：項目易于控制總成本，風險最??；供應商風險最大而潛在利潤可能最大，因而最常用。
遏制采購腐敗，在系統建設上全面完善
現職某建筑項目采購的管理人員坦言：“采購腐敗是防不勝防的，我做了這么多年項目，大多數項目都繞不過這道坎……”“采購腐敗可謂觸目驚心，在許多項目，只要你和采購粘上邊，一個項目下來，幾萬、幾十萬是常有的事情，這里的名堂太多了！”這就是現實。為尋求對這類問題的解決方案，我們需要在以下多個方面來著手去采取措施：崗位建設、人員選擇、員工培訓、員工績效考核、薪酬分配制度建設和利用計算機管理系統加強監督等等。
崗位建設
針對采購環節，需要設置不同的崗位，是為了解決采購權力不要過分集中，需要互相制約和監督，同時又不要影響各崗位人員工作積極性。
一般來說，項目需要設置采購總負責人、詢價員、合同員、采購員和庫管員等五個崗位；采購總負責人全面負責材料的采購管理，依據材料需用計劃和崗位目標責任成本的管理規定等，制定并執行采購計劃，協調并充分利用內部資源，最終高效低成本地采購到所需要物資；詢價員主要負責按計劃探詢市場中定向物資的信息，書面提供給采購負責人和采購員，同時進行文檔的存檔管理；合同員的職責就是管理合同文件，隨時監督合同執行情況；采購員的職責更多的是具體按合同，以指定的價格和數量執行采購任務；庫管員的主要職責是按標準驗收材料入庫，材料進場后，合理規劃存放和使用，盡可能的減少儲存成本，做好庫房的管理。
崗位設置的多少也不是一概而論，要以項目的大小和施工時間的跨度等實際情況而定，最終目的就是把事情做好，建立好內部崗位間的權利制約機制。
人員選擇
采購管理各崗位人員的選擇標準，需要具備以下綜合素質：具備一定的專業能力和溝通能力、具有法律意識、清廉等，還要盡量避免項目最高管理者如項目經理的直系親屬擔當采購總負責人。專業能力不僅包括對所負責的材料屬性有一定的認識，還要對材料管理的流程有一個清晰的思路；清廉的素質，對經常與花錢打交道的采購人員來說尤其重要，雖然在內部管理各個環節上采取了種種措施，但對一線的采購人員來說，還是不可避免地遇到供應商主動提供的種種誘惑，怎樣防止誘惑背后的陷阱設置，就需要采購人員本身要具備清廉的素養和法律意識等等。
員工培訓
對采購各崗位人員的培訓包括：業務培訓、法律常識培訓、公司制度培訓等等。業務培訓重在提高業務能力，比如采購的流程管理、采購經濟采購量的確定方法、如何在新形勢下做好采購詢價等等；而法律常識培訓和公司制度培訓則重在在環境上約束非正常行為，清楚和明確采購腐敗的風險成本。
績效考核和薪酬分配制度建設
公司對各崗位成績進行考評，引進和制定科學的管理方法即績效考核的標準是非常重要的，它可以不斷促進采購管理的各環節的持續改進，對有效的工作給予肯定和鼓勵，對其他一些非增效工作就給予客觀性的評定；目前在施工企業項目管理中這方面的差距普遍存在，可以說是一項空白。
成本管理的過程包含了六個環節的管理，分別是成本策劃、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核；策劃和計劃階段可有針對性地將采購各崗位目標責任確定下來，再通過強調崗位目標責任制，考核成本降低率等手段，對做好其他環節的管理如成本控制、成本核算和成本分析都會收到明顯的效果。目前在上海的某知名施工企業已經成立了成本策劃部，其實質意義也是重在前期確定成本責任目標，以便為后期做科學的績效考核提供依據、奠定基礎。
利用計算機管理系統，加強監督
【關鍵詞】煤炭企業；成本管理；問題；對策
一、煤炭企業成本管理概述
成本管理是煤炭企業管理的重要環節，當前，煤炭行業面臨的市場競爭越來越激烈，利潤空間也越來越小，煤炭企業能否對成本進行很好的管理，直接影響煤炭企業的效益。煤炭企業的成本主要包括以下幾方面：一是煤礦取得的成本，這是煤炭產品成本構成的第一要素；二是煤炭企業的開采技術水平，技術水平也是煤炭企業管理與控制成本的關鍵因素；三是煤炭企業的生產設備狀況，主要考慮生產設備是否被充分利用；四是煤炭企業應收賬款管理狀況，煤炭企業應收賬款占用的資金成本一般都比較大，其管理狀況尤其重要；五是煤炭企業的整體經營管理水平，因為管理層的整體管理水平對產品成本和經營成本具有重大影響，所以這也決定著煤炭產品的成本能否降低。目前，我國部分煤炭企業在成本管理與控制過程中也出現了一些問題，所以加強煤炭行業的成本管理與控制勢在必行。
二、我國煤炭企業成本管理過程中存在的問題
（一）缺乏成本管理與控制的市場觀念
在社會主義市場經濟條件下，煤炭企業應該樹立以市場為導向的經營理念，但是現實狀況卻存在著部分煤炭企業在成本管理與控制方面缺乏市場觀念，集中體現在以下幾個方面。一是有些煤炭企業的管理者沒有樹立競爭觀念，仍然固守著計劃經濟條件下的管理思想，還沒有適應外部市場環境的變化，使得成本管理與控制沒有發揮應有的作用。有些煤炭企業的管理不僅沒能對成本進行管理與控制，甚至還、侵吞企業財產。二是部分煤炭不根據市場需求來安排生產經營。企業管理者只是一味地通過增加產品產量來降低煤炭企業生產經營成本，把生產過程中發生的成本隱藏或者轉移到存貨中，而不管自己生產的產品是否符合市場的需求，是否能夠產生利潤。
（二）企業成本管理與控制方法和內容老化
掌握先進的成本管理與控制方法，選擇恰當的成本管理內容是做好煤炭企業企業成本管理的重要條件。但是，我國部分煤炭企業在這方面仍然比較落后。首先，部分煤炭企業僅僅注重在煤炭產品生產過程中的成本管理與控制，而忽視整個企業采購、生產和銷售全過程中的成本管理與控制；只注重產品投產后的成本管理與控制，對項目投產前生產要素合理組織的成本管理與控制沒有給予足夠的重視。其次，部分煤炭企業的成本計劃也缺乏科學性和嚴肅性，比如在煤炭產品成本核算過程中，僅僅注重視財務成本核算，忽視對整個企業的管理與控制成本的核算；對成本費用的管理與控制注重宏觀需求，而忽視成本管理與控制在煤炭企業生產經營中的重要作用。正是由于煤炭企業成本管理控制方法和內容老化，沒能跟上市場和企業發展的需求，妨礙了成本管理與控制在煤炭企業管理和提高效益方面作用的發揮。
（三）缺乏有效的成本管理約束激勵機制
有效的約束激勵機制是成本管理的保障，但是，我國很多煤炭企業卻缺乏有效的約束激勵機制，導致成本管理的效果大打折扣，這主要體現在以下兩個方面。首先，即使部分煤炭企業制定了成本管理與控制制度，但是總會存在一些原因，如煤炭企業管理人員出于粉飾財務報表的目的，導致煤炭企業的成本管理與控制制度無法嚴格地執行。這種現象的發生不僅使得煤炭企業無法獲得真實的成本資料，而且也破壞了市場經濟的正常運行。其次，缺乏有效的獎勵和懲罰機制，導致員工缺乏參與成本管理與控制的意識。例如，有些成本費用管理與控制較好的部門和個人，病不能得到相應的激勵，而有些成浪費的部門和員工并沒有得到應有的懲罰，這導致煤炭企業的管理人員普遍缺乏成本管理與控制的積極性。因此，建立有效的成本管理約束激勵機制實在必行。
三、改進煤炭企業成本管理的對策建議
（一）大力培養成本管理的系統觀念
針對煤炭企業普遍存在的缺乏成本管理與控制的市場觀念的問題，筆者認為，必須采取措施提升管理人員對成本管理與控制重要性的認識，讓他們認識到成本管理在提升煤炭企業經濟效益上的重要作用，并，一方面，煤炭企業應該擴大成本管理與控制的范圍，不僅僅是是局限于產品的生產過程中，而是延伸到企業生產經營的各個方面，如向前延伸至生產前對產品的市場需求分析上，對煤炭產品的技術發展態勢分析上，向后延伸到客戶的使用和產品處置上。另一方面，煤炭企業成本管理與控制范圍還應該從現有的物資資源擴大到非物質資源上，如加強對煤炭企業人力資源成本的管理與控制。只有這樣，才能做好煤炭企業的成本管理與控制，增強企業的市場中競爭力。
（二）引入先進的成本管理手段和方法
針對煤炭企業的企業成本管理與控制方法和內容老化的問題，筆者認為應著力改進煤炭企業對成本管理與控制的對象、內容和方法，引進先進的成本管理手段和方法。首先，當前，作業成本法作為一種領先的成本管理與控制手段和方法，在部分企業的成本與控制中取得成功。煤炭企業實施作業成本法的特點是以的價值鏈為中心，對作業鏈進行徹底的改造，努力消除煤炭企業生產經營過程中不能增加企業價值的作業環節，使煤炭企業始終處于持續降低企業成本的狀態，從而提高煤炭企業的成本優勢。另外，煤炭企業也可以引入戰略成本的管理方法。戰略成本管理最顯著的特點是以整個企業全局為對象，以煤炭企業的整體發展戰略為出發點，將煤炭企業的內部環境和外部環境綜合起來，從而實現對煤炭企業整體成本管理與控制。
關鍵詞：全面預算管理 成本控制 關系
1.關于全面預算管理
全面預算管理是企業經營運作的重要工具，全面預算管理也是企業的重要管理制度，全面預算包括財務預算和經營預算兩大部分，經營預算又是財務預算的基礎。以預算為中心,預算編制、執行、分析、調控、考評為基本流程，是資金計劃、成本控制方面做出管理的重要工具。全面預算管理對于現代化企業制度建立，綜合提高企業的經營質量、管理水平、核心競爭力等方面也具有深遠的意義。
1.1完善預算管理體制，嚴格全面預算考核
實施成本預算管理過程中，應根據自身的生產特點和實際需要，按照“自上而下，自下而上、上下結合”的預算編制原則。明確量化經營目標、規范管理控制、落實責任、明確各級責權和考核依據，合理劃分責任中心，建立責任預算系統，企業通過將成本預算指標層層分解落實到各責任主體，分解落實到各項目，再由各項目主管將指標分解落實到各科室、團隊．團隊繼續分解到個人，財務負責所有預算的編制和平衡。
企業應成立專門的成本預算管理委員會專設項目管理員，改善企業“重編制、輕執行”的現象。通過實施全面預算管理，從組織機構及人員配備上保證成本控制工作的順利實施。全面預算管理的實施．在提高公司經營管理質量方面和實現。
1.2加大全面預算執行監督力度，確保預算管理執行
執行監督與管理進行有機結合，才能保證實現經濟效益和社會效益的最大化，而且只有監督是不夠的，管理也是必須的。要成資金的使用過程進行嚴格的監督管理，加大執行監督力度，可以通過必要的內部監督管理體制來實現這一目的。
預算管理執行時，將預算目標落實到個人，覆蓋全面的使全體員工作為預算執行者，明確個人職責和工作目標，加強生產、銷售、財務部門的溝通與合作，使預算管理與實際生產銷售緊密結合，相互促進。積極完成各自的預算目標既是對預算管理的積極執行，在具體執行過程中實現了對預算管理過程的全程跟蹤監控，對各項實時數據的對比分析，能夠及時發現預算執行中的問題和變化，對產生的偏差迅速有效的采取措施進行調整和糾正。所有個體都在預算管理的執行、監督、控制中發揮作用，使預算管理成為全員參與、全面覆蓋，全方位和全過程跟蹤的系統管理制度，保證了預算管理的順利執行，也有效提高成本預算管理的執行力度。
2.成本控制體系的構建
2.1成本控制目標
成本控制目標是要從根源上消除損失和浪費，提高資金使用效率，強化責任成本意識，建立完善的成本控制體系，只有成本最小化才能達到利潤最大化的目標。
2.2我國企業成本控制存在的弊端
2.2.1成本控制考慮角度狹隘，觀念陳舊
傳統成本管理是在規模經濟下發展產生的，計算標準與產量高度相關，產量越高單位成本越低，表面現象就是利潤越高。原有的成本控制只注重事后綜合評價，產生在管理上為了追求短期效益，缺乏事前預測，造成一味地追求產量而忽視產品質量，甚至忽略一些不必要的資源浪費和利潤虛高的現象，實際控制中更是無法隨企業外部環境的變化而變化，可能造成成本失控和大量的產品積壓問題，無法實現經營過程與結果控制的統一。
2.2.2成本控制內容片面，重點不清
傳統成本控制主要是對企業內部的生產過程，很難對不同的產品所耗用的成本資源進行細致管理，可能導致簡單產品成本偏高而復雜產品成本偏低的成本扭曲現象，對企業外部的客觀環境變化考慮不夠，無法適應市場競爭，最終影響產品決策，導致企業戰略目標的錯誤制定。
2.2.3成本控制過程缺乏公開，公平的管理體制
實施成本管理必須要控制企業的整個生產經營過程，因為這個過程同時也是成本的發生過程。在生產和經營的各個環節中，都有影響成本的因素和引起成本變化的動因，而傳統成本控制過程中主要是針對單項成本要素進行監控，人為分散了各成本要素之間的關聯關系且監控力度，缺乏對成本的動態掌握，成本管理與生產經營活動各自為營，生產經營各部門僅考慮自身的利益而無視整體利益，不能充分解讀“大成本”的意義，影響企業成本管理對企業各項活動實施全局控制。
2.3進行成本控制的辦法和要點
成本發生的基礎條件包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、素質、技能、產品的技術標準、企業的組織結構、分工、制度、企業文化、外部關系等?？刂瞥杀究梢砸韵聨讉€方面實現：第一、是采購環節的成本費用的控制。第二、在原有資源和標準不變更的基礎上通過減損耗，降能耗來減少部分成本輸出，既對生產中耗用的原料、輔料、配件等各種直接、間接材料，人工、水電費等制造費用，這些可用貨幣量化的耗費成本為目標，將控制目標分解細化到每個員工來做到降低成本。這種成本降低方式以現有條件為基礎，是成本管理的基本內容。第三、是有賴于新技術和觀念的進一步成本改進，新型產品設計開發、生產工藝改進及制造設備的更新改善，技術改革創新等等方面，在改變成本發生的基礎條件為進一步的成本降低提供了新的基礎。第四、是實行全員成本管理，推行全員自主控制的方式，這是成本持續降低的潛力所在，更多地具有廣泛性，是成本管理中的重點。大多數情況下，企業為削減成本所做的努力是在現有的條件下爭取更多的成本改善，而不是強化責任成本意識?？梢詫⒖刂颇繕朔纸獾綀F隊。團隊再分解到個人，培養成本節約素養，消除損失和浪費，對控制結果進行目標成本和質量成本考核，對節約和超標實行獎罰，獎罰分明，努力將企業成本降到最低。只有成本最小化才能達到企業目標利潤最大化的成果。
3.結論
為了更好的適應市場經濟達到平穩快速的發展，建立全面預算管理模式，運用成本控制的手段來規避經營風險、構建競爭優勢，達到利潤最大化是企業管理的發展方面。對于現代化企業制度建立，綜合提高企業的經營質量、管理水平、核心競爭力等方面也具有深遠的意義。
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關鍵詞：鐵路運輸企業 成本管理 成本控制
鐵路運輸企業的成本費用是鐵路生產經營過程中活勞動和物化勞動耗費的貨幣體現，是反映企業生產經營活動的綜合指標，是制定運輸價格投資決策、營銷政策和企業之間清算的重要依據。而鐵路運輸企業成本的管理與控制是在成本的形成過程中，對成本形成的各項具體活動進行指導、限制和監督，如果發現偏差，迅速采取有效的措施加以控制，推廣先進的經驗，改進工作中的缺點，使各項具體的費用消耗符合成本支出的有關法規、政策，將成本控制在投資計劃規定的范圍內，達到以較少的消耗取得較大的效益的目的。
1 鐵路運輸企業成本管理與控制的作用
成本管理是企業管理體系中的一項核心工作，在企業生產經營實踐中起著相當重要的作用。由于企業的各項工作都以企業的生存發展的戰略目標為中心，而降低成本增加贏利是直接影響企業生存的保障和發展的基礎。因此，成本管理就成為企業管理的重中之重。只有成本管理工作做好了，才會提高企業的經濟效益。
成本控制是實現企業財務管理目標的根本手段。在企業的生產經營過程中，成本控制是企業管理活動中永恒的主題，成本控制處于極其重要的地位。成本控制是企業生產經營的全過程控制，是以強化成本核算為手段，促進企業基礎工作的加強和提高，充分發揮成本管理的職能作用，建立以財務為中心的成本考核體系，努力降低耗費，促進效益提高，合理籌集資金，優化資金結構；合理分配資金，加速資金周轉，提高資金的使用效率，從而提升企業管理水平，增強企業核心競爭力。
2 鐵路運輸企業成本管理與控制工作存在的問題1 基層站段對成本控制意識不強
鐵路運輸企業是一個特殊行業，鐵路運輸企業的產品是旅客和貨物的位移。各站段作為獨立核算單位，它的運輸收入是與鐵路局依據一定的條件取得的清算收入，而運輸成本則是按照鐵路局下達的目標成本進行控制，不允許超支，遇有特殊情況支出可以申請加權，鐵路企業在這種生產經營體制下，完全不自主的經營方式，使其一談成本控制，主要是強調預算不足，寄希望于上級調整目標控制成本。在涉及需要上級解決的成本項目，把費用夸大，把預算做大，努力爭取加權成本，以得到上級補償。因而企業就不能真正從自身成本管理上查找原因、找出差距、制訂措施、堵塞管理上存在的漏洞；不是積極采取一定的措施嚴控成本，而是不得不被動的執行上級對成本管理的要求。2 基層站段成本管理基礎較為薄弱
從成本核算上看，應進行單項、單臺成本核算的，未進行單獨核算。即使有的企業按照成本管理要求進行了單獨核算，臺帳也是有成本預算而沒有實際支出或兩者都沒有，在接受上級檢查時再補登，沒有按時登記和分析，成本管理流于了形式，起不到任何管理的作用。
另外，從成本控制措施看，單項成本控制措施不完善或未制定；應進行重點控制的成本支出辦法尚未健全；應建立成本管理互控制度的還未建立，或者建立了制度還不是特別完善，在具體的操作執行過程中達不到預想的管理效果，成本管理在一定程度上處于無序的、不完善狀態。3 成本考核偏重于形式
從我國鐵路的經營方式看，無論是鐵道部對鐵路局實行的經營業績考核，還是鐵路局對站段實行的經濟責任考核，都沒有形成真正的“硬約束”；無論是盈虧目標的確定，還是成本預算的下達都尚未真正跳出計劃經濟管理的模式，經營管理粗放還相當突出。企業自負盈虧的機制還沒有真正建立起來，經營責任尚未全部落實。對于完成上級下達的經營目標，只是行政任務的壓力，而沒有完全體味到真正的市場競爭的壓力。
成本考核是成本控制的必要手段，由于成本管理責任相對模糊，成本管理措施嚴不起來，落不下去，站段在成本考核時，講客觀、講條件，不能按規定兌現獎罰，甚至只獎不罰，使目標成本由“硬約束”變為“軟約束”，不能把成本控制的壓力傳遞到全員，不能充分調動全員參與成本管理的積極性。
4 財務人員綜合素質有待提高
財務人員肩負著單位成本管理與控制的責任，他們對政策的掌握程度，業務素質的高低，直接影響到成本管理的效果。目前，鐵路運輸企業可控成本空間非常狹小，象一些大項的成本支出，如工資、折舊等，均為不可控成本，所以就要求財務人員對有限的可控成本加強管理。既要保證運輸生產的必須，又要保證有權支出目標的完成，這就要求有一支業務精湛，綜合能力強的財務隊伍。但從現有財務人員管理能力看，相當一部分財務人員，學歷、職稱雖然提高了，但是實際的業務能力比較低，財務工作僅滿足于算帳、報帳等基礎性工作，還沒有從思想上意識到要參與企業的成本管理，更是缺乏加強成本管理的經驗與方法。5 成本管理缺乏現代化的管理手段
在目前的成本管理中，由于會計電算化管理水平有限，沒有實行成本會計電算網絡化。當前會計電算化應用中存在著以下的問題：一是簡單地停留在替代手工核算階段，只能進行事后反映，無法進行科學預測、和事中控制。二是企業管理信息系統中，采購、生產、人事、財務等子系統相互分割，尚未形成有機聯系的整個企業管理信息系統。三是會計信息系統提供的一般只是財務會計信息，不能充分反映成本會計和管理會計需求的信息。
關鍵詞：工程項目 施工成本 控制 管理
一、前言
施工成本的控制和施工成本的有效管理，是施工企業有效提高其經濟效益的最佳途徑，同時也是貫徹落實好項目經理和項目承包責任的一大主動力。施工企業要想得到長遠的發展，就務必要在保證工程質量的前提下，盡量降低工程在施工中的成本，讓施工企業能從中獲得最大的利潤空間。
二、工程項目在施工成本方面的控制和管理原則
（一）盡量降低項目成本的原則
之所以要對施工成本進行控制，其根本目的就在于借助各種成本管理手段，在保證工程質量不受影響的前提下，最大限度地降低工程項目的施工成本，以此來滿足最低目標成本的要求。目標成本的確定在成本核算體系里有著舉足輕重的作用，但無論什么時候都應該記住，決不能因為想要更好地降低施工成本，就不顧項目的施工質量。
（二）責任、權利、利益有效結合的原則
以劃定好的責任和任務的界限作為基礎，建立起責任、權利以及利益有效結合的一套管理體系，再依照每個人所擔負的責任來給予其相應的權利，并把這些責任與權利同經濟掛鉤，切實做到獎懲分明，讓所有人員的工作積極性都能調動起來，最后形成控制成本從我做起的良好氛圍。
（三）實現項目的動態管理原則
項目施工成本的控制和管理并不是一項簡單的工作，它不只是在一個項目完成之后，對其進行簡單的成本分析以及成本復核，這里的控制和管理都是動態的，也就是說它將貫穿于項目施工的全過程之中。一般我們把項目成本的控制和管理全過程劃分為三個階段，即事前、事中和事后控制管理，其中又數事中的控制管理作為重要。
三、建立起成本過程的跟蹤管理制度
（一）以事前的控制管理為基礎
每一項建筑都有它獨特的風格，所以在項目開工之前首先要制定出既經濟又先進的施工方案。然后在簽訂好每一份施工合同之后，及時組織好每個相關部門對合同進行交底分析。最后把項目成本具體劃分到所有的管理崗位，使其對成本責任的目標能夠更加明確，對于那像采購成本以及機械費成本等關鍵性成本，要逐一對其成本進行落實。
（二）以事中控制為主導
工程施工的成本控制應以事中控制為主導，也就是首先要抓好施工過程中的成本控制，爭取能做到一邊施工一邊計算，把施工成本控制在計劃的范圍之內；其次要遵循平面流水和立體交叉等作業原則，為工程項目制定出合理的網絡施工計劃，以確保工作面不會出現閑置 的情況；另外還可以通過競標等方式來直接控制價格，始終堅持把施工預算放在第一位，切實做到先預算再開工，并在施工過程中對材料的使用情況進行嚴格的控制，以確保能在最大限度上節約施工成本。
（三）事后控制依然重要
工程完工之后也要對施工成本進行詳細的分析和考核，把所有費用與原計劃的成本進行比較，找出其中超減的原因，再結合工程管理中的一些得失體會，寫出具有參考價值的總結報告，以便為下一個工程項目在施工成本的控制和管理上提供一些參考。
四、控制好項目成本中的各項要素核算
項目成本中需要控制的幾大要素分別是：人工成本核算的控制、材料成本的控制以及機械設備成本的控制。人工成本核算的控制主要是根據實際的工程量，來計算出定額人數以及定額的工作天數，以此作為人工成本的計算基礎，并制定出相應的獎懲制度來作為約束，以保證不出現工人拖工期的現象出現；而材料成本的控制主要是集中在材料的采購上，其次才是對材料的發放和材料的使用情況進行監督；最后一個機械設備成本控制，首先就是要正確選擇好機械設備，然后建立起完善的設備維修及保養制度，另外還應該把人機操作證制度落到實處，切實為施工安全保駕護航。
五、讓項目成本全程監控的管理體系能夠更加健全
要想讓工程施工成本的控制與管理能夠實現其目標，就必須要具備一套健全的管理監控體系。所以在開工之前就應該要確定好成本目標，并在施工過程中定期對實際施工成本進行檢查，然后將數據與成本目標進行比較，如若出現偏差要立刻進行調整，同時還要認真比對所有資料和數據的真實性和準確性。另外還可以設置合理的獎懲制度，最大限度地調動起大家的積極性。最后就是在項目竣工之時，要及時與項目的原始目標計劃進行比較，找出兩者存在的不同之處，好為以后的工作提供有利的參考。
六、對影響項目成本的各項因素進行把握
第一個因素便是工期的影響。一般來說工期越長它的成本也就會越高，特別是對于那些固定成本來說，它基本上和工期的長短是成正比的。
第二個是工程質量方面的影響。如果在施工的過程中沒有嚴格的質量管理對其進行約束，將會使返修損失和返工損失都大大增加，這將嚴重影響著施工成本的有效控制和管理。
第三個因素是管理制度方面的影響。俗話常說唯有管理才能出效益，可見管理制度對于項目成本是能夠產生巨大影響的。如今“控制論”和“系統論”以及成為了企業新的管理理論，因此我們需要不斷加強對經濟核算過程實行動態控制，建立起施工企業所獨有的管理和控制制度。
七、結束語
總而言之，項目成本的控制和管理是一個較為復雜的系統化工程，它是一個不斷變化的管理過程，并且還需要企業各部門間能做到協調統一、信息通暢以及互相聯系，才能更好地實現成本的有效控制和管理，從而讓工作效率得到顯著提高，為企業爭取到最大的經濟效益。
參考文獻：
[1]謝文靜.簡述工程項目施工成本控制與管理.大陸橋視野(下半月),2011(2)
[2]王麗萍，張淑敏.論工程項目施工成本控制與管理.黑龍江科技信息,2009(14)
[關鍵詞] 成本核算醫院財務改革管理控制
前言
醫院在疾病的預防以及疾病的康復的服務的過程當中,其價值體現就是所花銷的貨幣。歷史成本分期核算是目前我國醫療成本測算所遵循的原則,遵循的原則按招口徑的一致性和直接成本實計且權責發生制與間接成本分攤等原則,成本核算的基本框架是:①醫院一級的②科一級的③項目一級的④病例一級的⑤病種一級的⑥診次一級的。現階段醫院的成本控制管理中體現的豐富內涵和應用廣闊范疇中管理層面應包擴:①預算、②計算③核算、④分析。監事前、事中、事后的管理督程序則體現了從時間的排序上進行醫院成本管理及控制的管理理念,對醫院的各類成本數據的精確核算是管理到位與否的具體體現,管理理控制的實施基礎實施的過程涉及到市場的方方面面包括環境和效率效益,其中醫療的質量好壞和技術服務水平的高低以及服務的態度的好壞和信息化的程度到財務的控制管理的力度和法律以及法規等眾多個領域,其成功標志就在于:事后發現了的問題能夠在事發之前準確的預測并且做到事中控制的有效程度。
一、建立健全成本核算體系
以經濟核算部門為成本核算中心這就要求醫院必須從上到下的去建立一個有序的成本的核算組織機構,例如各科室或班組為單位進行配備核算人員,形成自上而下上和以上級領導到下級職工、從行政和后勤部門和各個臨床醫療部門的醫院全體員工的動員相互配合的成本核算的管理控制體系。完善各種原始的記錄報表建立健全各科室及班組的計量與盤存的規章制度,醫院的內部各種物資材料的收發和領退要嚴格認真,認真填寫原始材料和物質的流轉憑證是醫院成本核算的最最基礎的工作必須嚴格辦理各種收、發、領、退的手續。
1、醫院工作的特殊性與復雜性是科學的確定成本核算的核心也是科學合理設置成本的責任中心也就相應的顯得極其的重要。成本的控制核算結果真實地反映責任成本控制。因此,如果成本核算中心設置不夠科學合理必將產生成本核算工作一系列的問題,其最直接的后果就是影響到成本核算的準確性和真實性,使成本核算的結果失去了其正確的評價價值,分配制度就要求誰受益誰承擔費用的原則醫院成本核算在分配費用時各部門和各個科室以及各個班組受益程序進行其中屬于單一部門支出的費用將直接歸集到這個部門,屬于其他幾個部門共同承擔的費用按照實際的發生按受益的程度進行分配,所執行的原則就是誰多受益就由誰多承擔費用做到分攤的公平和分配合理的原則。
2、制定合理的內部結算價格醫療服務制度,明確醫院各個部門和各班組的經濟責任劃分,對物資在各個單位之間的流動以及相互的勞務采取進行內部結算的方式進行的成本的核算控制與管理。
3、醫院以追求社會效益為最高原則同時也要堅持社會效益優先的原則追求最佳的經濟效益為保障,社會效益與經濟效益最大化的途徑是醫院進行成本核算所要控制和管理的,在具體的實施成本核算過程中要防止單純的追求經濟最大化拋棄社會效益的還要防止為追求社會效益而不講經濟效益的不良行為解決好醫院服務水平和成本的相互制約的關系進行成本核算。利用現有的人和物的資源促進醫院技術的進步與醫學科學發展從而更好地為人民健康服務,不能出于節約成本的目的而忽視醫療服務質量和醫療技術水平更不能以提高醫療服務質量和技術水平為借口,盲目的忽視成本核算的控制與管理。
二、醫院成本核算控制與管理的必要措施
作為醫院的成本核算管理控制工作的實踐性和實用性尤為重要,需要充分的將理論與實踐完美結合要腳踏實地的且能扎根醫院將理論與實踐相結合并在實踐活動中不斷的的探索不斷的創新。
1、市場經濟環境中優勝劣汰的理念和動力是關系到競爭投資收益風險成敗的關鍵,完善是推行和實現以及強化醫院成本核算的管理與控制的基礎動力,社會主義市場經濟理念機制的形成建立。開源節流效益理念和貨幣時間價值理念是經營資本的保值增值理念,構成了新醫院成本核算理念標準和目標的關系到規范醫療的行為和質量標準與辦醫的方式方針,醫療衛生事業提出的要求是服務言行的好壞,項目成本標準化也是規范醫院經費行為的先覺必要條件,是項目成本標準化的所要研究目標:①用信息化網絡技術形成疾病標準化的測定控制系統。 ②形成與醫療網絡配套的衛生診療標準化成本分析控制管理系統。③建立隨不同的地區物價波動而動態變化的我國的醫療衛生標準化價格控制體系。
2、我國醫院正面臨著宏觀經濟體制變革與過渡醫學模式的重大變革是補償機制和保險制度。是產權的體制和經營體制和服務模式的巨大轉變,為適應新形勢的要求必須積極做到體制市場化和理念現代化和行業的標準化以及行為方式的科學化還有運營的高效化才能逐步的向法制化管理模式和社會服務化方向平穩過度。我國醫療機構的改革和醫院成本的管理控制方式密切相關管理與創新的關健是要去適應新形勢。醫院管理是實踐性和人性化的有機結合這就要求在醫院成本核算管理與控制的實踐中以病和人為中心在完善制度實現標準且簡化流程合理成本控制,改善醫療環境和文化建設以及風險防范,在改革的全過程不斷努力全面創新。
三、結論
醫療改革的核心是醫院的管理機制的現代化以及國際化改革,醫療行業正經歷著一場根本性的變革醫院管理層在新世紀的變革中所面臨的巨大的考驗與挑戰。我們必須充分利用后發優勢學習并且借鑒國內外醫療機構的經驗教訓以及其在醫院成本核算管理控制方面的先進管理方法,有效實行材料物資集中采供重視對費用成本和主要開支項目的成本控制等。
關鍵詞：商業銀行；成本；管理；控制
商業銀行一般是指以經營工商業存、放款為主要業務，并以獲取利潤為目的的貨幣經營企業。商業銀行與一般工商企業一樣，也具有從事業務經營所需要的自有資本、依法經營、照章納稅、自負盈虧等經營內容，也是以獲得利潤為其經營目標。因此，商業銀行為最大限度的獲得利潤，在激烈的經濟競爭中生存，十分有必要進行成本的管理與控制。
一、商業銀行成本內容、成本控制的必要性及原則
（一）商業銀行成本及其管理與控制
商業銀行的成本是指商業銀行在從事業務經營活動過程中發生的與業務經營活動有關的各項支出，主要包括籌資成本、經營管理費用、準備金支出、補償性支出等幾大成本，其中，籌資成本和經營管理費用為主要成本。
從廣義上說，成本控制是指企業對其生產經營的各個方面、各個環節以及各個階段的所有成本進行控制，是成本管理的同義詞，因此，商業銀業的成本控制就是對成本進行的全方位、全過程、全員的管理與控制。
（二）商業銀行成本的管理與控制遵循原則
為了能夠有效地進行商業銀行成本管理與控制，我們必須要明確成本控制必須遵循的原則，主要有：
1.全面與整體性原則。成本的形成是源于業務經營活動過程中發生的與業務經營活動有關的各項支出，因此，為有效的控制成本，就要對成本形成的全過程進行全面而整體的管理與控制，要求所有的工作人員都參與其中，共同努力，節約經營成本。
2.成本效益分析原則。商業銀行的成本控制應根據成本的效益分析和本量利分析的原理，把握成本、業務量與利潤之間的關系，找出成本最低、利潤最大的資金運用量和最佳業務量，進而確定目標成本，規定成本額度，執行成本計劃以達到有效控制成本的目的。
3.責權利相結合的原則。為了使成本控制能夠達到預期目標，必須要調動各級成本責任中心加強成本管理的積極性，而最有效的辦法在于責權利相結合，即根據各責任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責任目標承擔相應的職責，為保證職責的履行，必須賦予其一定的權力，并根據成本控制的實效進行業績評價與考核，對成本控制責任單位及人員給予獎懲，從而調動全員加強成本控制的積極性。
4.按目標管理的原則。目標管理是指企業管理部門把既定的目標和任務具體化，并根據具體的目標和任務對企業的人力、財力、物力以及生產經營管理工作的各個方面進行民主的、科學的管理，目標管理主要包括目標利潤、目標成本、目標營業收入等內容。以目標成本為依據進行管理，將各項費用、成本的開支范圍限制在目標成本范圍內，就會做到以較少的成本費用開支，獲得最佳的經濟效益。
（三）商業銀行成本管理與控制的必要性
在競爭日益激烈的社會中，商業銀行若要繼續生存、求得發展，實現自身的“綜合效益最大化”， 就必須在提高收益的同時，對成本進行的全方位、全過程、全員的管理與控制，以此來降低成本，優化成本結構，整合所有資源，只有這樣，實現商業銀行最低耗費的經營目標，最大限度的獲得利潤，促進商業銀行的發展，使得商業銀行在日益激烈的競爭中具有充分的優勢。
二、商業銀行成本管理與控制的現存問題
在現今的商業銀行的運營過程中，普遍存在著以下幾大問題，主要包括：
（一）籌資成本過大且經營結構不當
商業銀行籌資成本是指商業銀行向社會公眾以負債的形式籌集各類資金以及與金融企業之間資金往來按規定的適用利率而支付的利息，包括存款利息支出和借款利息支出，是商業銀行的主要成本。而在商業銀行的現實經營過程中，為獲得資金，商業銀行往往忽略對其籌資融資成本的控制，因此造成了其籌資融資成本過大的現狀。此外，籌得資金在應用、經營方面也不十分合理、有效，無法獲得最大收益值，也是現今商業銀行普遍存在的問題之一。
（二）各項營業費用偏多
經營管理費用主要是指商業銀行為組織和管理業務經營活動而發生的各種費用，包括員工工資、電子設備運轉費、保險費等經營管理費用?，F今的商業銀行在運營過程中，大多存在工作人員偏多、工作效率偏低、電子設備運轉費過高等問題，致使商業銀行各項經營費用偏多，不可避免地增加了商業銀行的運營成本。
（三）成本核算失真以及銀行內部工作人員管理不足
會計資料的準確性、真實性是會計學科的生命，但在實際工作中真實性原則執行得卻不盡人意，其中最主要的問題就是成本核算失真。其主要表現為：一是違反財經規章，隨意列支成本，如高息吸存、虛列利息支出挪作他用等。二是突破限額，采用掛賬方式超支費用，雖然會計報表上反映的費用金額符合指標要求，但實際掛賬的費用卻越滾越大，經營壓力也越來越大。三是違規經營，在賬外吸存或放貸，設立“賬外賬”、“兩本賬”，這些違規經營缺乏法律保障，一旦失控，都會給銀行造成的損失極其嚴重。
三、商業銀行成本管理與控制的方法
（一）提高籌資效益，建立責任中心
商業銀行在進行資金籌集時，不僅要注重量，更重要的是要注重籌得資金的質的問題。在以負債的形式籌集各類資金以及與金融企業之間資金往來時，一定要按適當的利率支付其利息，包括存款利息支出和借款利息支出，以此來獲得籌資所帶來的最大限度的利益。同時，為了有效利用籌集的資金，避免不當的占用資金，就要以建立責任中心的方法來調整商業銀行的經營結構。所謂責任中心是指商業銀行內部可在一定范圍內控制成本、使用資金、實現收益的單位或部門。國際商業銀行普遍推行的客戶管理手段是以客戶為責任中心，通過對客戶成本效益的核算，對不同的客戶實行差別服務，限制虧損客戶對金融資源的過度占用，調整商業銀行的經營結構。
（二）加強成本控制，注重日常管理
針對銀行經營管理費用過大的問題，要采取加強成本控制、注重日常管理的方法加以改進，即對于每項支出都要嚴格的按照規定辦理，使各項費用的開支都控制在制度規定的范圍之內和標準之內，以免增加不必要的經營費用，如合理控制工作人員數量，并且提高工作人員工作效率，減少商業銀行經營管理費用。
（三）運用會計電算化和網絡化
關鍵詞：工程施工；成本控制；管理；對策
中圖分類號： TU7文獻標識碼： A
引言：
工程建設項目具有施工周期長，投資規模大，技術條件復雜等特點，在實際工程項目管理中，施工成本控制難度相對較大。但通過施工成本控制，可以有效促使項目節約費用，降低成本支出；分析和考核人工、材料和施工機械計劃消耗情況；降低施工成本；其為工程投標和經營管理提供決策和預測的依據。
1、施工成本控制與管理的意義
建筑工程進行成本控制與管理可以改善經營管理，合理補償施工所耗的費用，保證建筑施工企業進行再生產。同時還可以提高企業的效益，增強企業整體的競爭力。
1.1、增強企業競爭力
建筑工程項目具有多樣性、固定性，通過競爭投標的方式進行估價，是以簽訂合同的方式進行確認的。在較長的工期中，它的價格運動的特點會使得工程項目成本發生很多變化，工程量也會跟原來合同有些偏差，所以要非常重視對工程施工成本的動態進行管理。這樣才可以更好地增強企業的競爭能力。
1.2、提高施工管理的水平
建筑工程施工成本控制是工程項目管理工作質量的整體反映，若是能降低成本，就能夠節約施工過程中物化的勞動和勞動過程中的消耗。在施工中的節約，可以提高勞動生產率，而施工中的物化勞動節約，可以提高固定資產的利用率以及降低材料的消耗。因此，提高施工管理水平可以為企業節能降耗，壓縮成本，提高企業的經濟效益。
1.3、實施戰略性成本控制
在企業管理中，企業的根本利益的實現是通過企業戰略的選擇和實施，企業戰略是高于一切的。對施工成本進行控制與管理，首先要揚長避短進行戰略選擇。成本領先戰略是當今企業獲得競爭優勢的戰略。成本領先戰略的核心是以成本為中心，通過降低成本取得競爭優勢，或是在保證質量的前提下通過成本低于競爭對手來開拓市場，以提高企業利潤，確立企業的市場地位和增加市場份額。
2、工程項目成本控制現存的問題分析
2.1、工程決策階段有待改善
工程施工決策管理過程缺乏實效性，各項技術環節未進行規范管理，而是通過對以往經驗的采用以及主觀判斷等方式來確定工程施工技術的使用方法，從而使得成本控制脫離了實際，無法達到控制成本的真實目的。
2.2、工程預算階段成本控制缺乏實效性
施工企業對于工程成本的預算通常是通過投標情況來進行擬定的，缺乏根據招標文件、施工合同及相關文件和施工方案進行對施工工程進行二次經營策劃工作和階段性成本分析過程，致使成本監管出現失誤，尤其是在工程項目的預算情況與工程實際成本產生較大的出入時，對成本偏差采取的控制措施對后續工程進度會產生較大的影響，成本控制缺乏實效性。
2.3、成本控制人員素質不高
工程成本管理人員業務能力有限，文化水平及專業理論知識水平不高；現場管理人員工作與成本控制管理相互脫節；具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多；尤其是某些成本管理人員不能適應成本控制發展需要，未能積極充實成本管理的新技術及經驗，比如不能掌握工程量清單的計價方式。
2.4、材料管理不夠完善
建筑工程項目的技術含量要求高，工藝比較復雜，新材料和新技術應用在市場上推廣更新的速度很快。工程的材料品種、規格繁多，各種材料的質量、檔次和價格相差比較大，材料市場采購隨意性較大，管、控落實不到位、現場材料用料不能夠嚴格按照限額領料制度辦事，對于超領材料沒有實行獎罰措施。因此，造成崗位目標成本制定的不具體，從而導致現場材料成本支出加大現象。
3、施工中工程成本的控制對策
3.1、完善施工成本控制與管理體系
目前我國建筑行業在成本控制與管理體系上還不夠完善。健全的成本控制與管理體系應從以下幾點來考慮：①工程開工前，應對中標項目施工圖紙工程量的復核，編制《工程量清單對比表》和《招標工程量清單漏項表》，按照清單單價及合同約定進行組價。根據招標文件、施工合同及相關文件和施工方案進行對施工工程進行二次經營策劃工作。做到心中有數，掌握控制工程成本虧、贏，并且編制出制造成本分析表。②在施工過程中應加強對工程變更、現場簽證、索賠以及對工程造價進行調整的相關文件和原始資料的管理。③對各種分包項目管理及材料供應按照招投標制度實施，擇優錄取。④現場管理人員應與造價人員要實施相互制約的制度，雙方復核相應結算部分的工程量，建立以防為主的監控防線。⑤施工過程中，相關人員應該明確所從事的業務權限和應該擔負的責任，對于一般性的業務和跟客戶直接接觸的業務，都需要經過復核，重要的業務要實現各個職能部門簽任制，對于專業崗位則配備具有較強專業技術和素養、責任心強、能力全面的人員來負責。⑥項目管理部集項目部經理、總工、造價員、財務人員及有關施工人員定期召開工程成本分析會，分析成本盈虧原因，查漏補缺，嚴格把好成本關，對于出現的成本各種原因落實到人給以逐步解決。
3.2、實行成本動態控制管理
工程項目施工成本控制是一項動態管控的過程，由于施工項目隨著時間的變化，在工程不同環節中具有不同的成本管控方法，必須充分依據成本管控在不同施工階段的實際情況進行變化。施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的全過程控制，即動態控制，因為編制好開工前成本二次經營策劃工作，能夠按照施工過程指導成本的支出走向加以控制，為今后的成本控制做好準備，杜絕了成本的虧損，增加了成本盈余，為企業創造出良好的經濟效益。
3.3、以經濟措施控制建筑工程施工成本
經濟措施是通過人工費用控制、材料成本控制、工程規劃控制等方式實現建筑工程成本控制目標的方法。通過工資福利的科學設置以及施工各環節人員設置等方式，實現對人工成本的控制。同時，以管理架構優化等方法避免人事結構臃腫造成的人工成本增加。在此基礎上，施工企業還應嚴格控制施工材料的購入價格、控制材料的使用，以此避免職務侵占等因素造成的成本增加。在建筑工程施工中，資金的規劃使用也是影響工程施工成本的重要因素。資金占用、資金使用以及資金規劃等直接影響到資金利用的時間價值，通過對工程進場材料的規劃、通過工程施工進度規劃的執行等，有效減少資金的占用時間、減少貸款及資金占用造成的成本增加，實現建筑工程施工成本控制目標。
3.4、加強施工技術管理
施工過程中降低成本的技術措施，包括：進行技術經濟分析，確定最佳的施工方案；結合施工方法，進行材料使用的比選，在滿足功能要求的前提下，通過代用，改變配合比，使用外加劑等方法降低材料消耗的費用；確定最合適的施工機械，設備使用方案；結合項目的施工組織設計及自然地理條件，降低材料的庫存成本和運輸成本；運用先進的施工技術，運用新材料，使用新開發機械設備等。
3.5、強化財務監控職能
在現代企業經營管理中，財務部門是經營信息匯集的中心、是企業資金控制的核心。針對建筑工程施工企業經營管理的特點、針對現代建筑施工成本管理需求，建筑工程施工企業應強化財務監控職能。通過財務監控職能對建筑工程施工各階段進行監控，確保投資資金的有效使用。通過資金控制以及財務審核職能，確保施工過程中各項成本管理目標得以實現、避免財務經濟問題的發生。而且，在建筑工程施工過程中，各項費用的審核也能夠有效提高成本控制效果、實現成本管理目標。通過對費用產生的審核、費用的構成以及資金的調動使用，減少不必要成本的增加、促進成本管理及控制工作的開展。
4、結束語
有效的施工成本控制是項目擴大利潤空間和提升綜合效益的重要途徑。在日趨激烈的市場競爭下，要合理控制施工項目的成本，提高企業的效益，就必須加強工程成本控制管理，為最后創造較好的經濟效益、社會效益提供保障。
參考文獻：
[1]孫海威.論建筑工程施工項目成本控制[J].建筑施工項目管理,2012(6).
[關鍵詞]酒店業 財務管理 成本控制
酒店業經營的目的是為了盈利,要想降低成本,增加收益,就必然要做好成本控制。在成本控制的整個管理系統中,最重要的要做好采購成本控制這一環節。因此,采購成本控制的好壞直接關系到一個酒店的經營業績。采購成本下降不僅體現在酒店現金流出的減少,而且直接體現在產品成本的下降、利潤的增加,以及酒店競爭力的增強。由于材料成本占營業成本的比例很高,因此,控制好采購成本并使之不斷下降,是一個酒店不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。
一、酒店成本控制的概述
1、酒店成本控制的意義
酒店的成本指的是酒店經營過程中向客人提供勞務所產生的各項費用支出的總和。成本控制就是酒店在經營過程中財務部門對所產生的成本費用進行的管理工作。
在酒店經營中,隨著超額利潤的消失,酒店業進入微利時代,尤其是在2008年金融危機爆發之后,從金融界一路波及到實業界,酒店業作為與金融實體關系密切的產業,也深受影響。不論是消費旅游還是商旅出行的人們都壓緊開支,使得在這條產業鏈條上的酒店業切實感受到了經濟的寒冬。因此,加強酒店成本控制管理,勢在必行。
2、酒店成本控制內容、方法
酒店成本一般包括:客房成本、餐飲成本和工程成本;按照原材料進入酒店的先后又分為采購成本、加工成本、人力成本和能源成本。成本控制的具體內容也就涵蓋以上幾個方面。
采購作為酒店經營管理的第一環,要做到貨比三家,使得供貨商形成有效的競爭機制,這樣也可有效降低采購成本和儲存成本。降低采購成本環節涉及到采購原料、供貨商、采購時間以及采購數量的問題,從成本管理角度看,關鍵是采購時間和數量的問題。大批量采購時,價格較便宜,但庫存量加大,導致庫存成本增大。微量采購雖然可以節約庫存成本,但又會增大原料購買次數和購買過程中的成本,使得采購成本與庫存成本負相關,此消彼長。因此,必須權衡利弊,使庫存成本與采購成本達到最低。
二、酒店業采購成本控制與管理存在的問題
1、酒店業對財務管理在成本控制中所占的重要地位認識不夠,沒有設置相應的管理機構
財務管理在成本控制管理過程中起著很大的作有,但在當前,多數酒店對財務管理在成本控制管理中的地位認識不夠,一些酒店根本就沒有設財務總監,有財務總監的,但沒有領導權限,只是作為部門經理,這樣就失去了財務總監(或者部門經理)對各部門費用支出的監督協調作用,無法有效控制各部門費用支出的成本控制。另外,多數酒店也沒有設置專門的采購部門或者財務總監(或者財務部)對其沒有監管權力,無法及時了解和掌握市場行情并迅速做出反應,不能對酒店的成本進行有效控制和監督。
2、采購成本控制體系不完善
控制采購成本對酒店的經營業績很重要,但目前,我國許多國內酒店業從申請采購、入庫到付款以及領料使用的整個體系過程中缺乏完善的采購成本控制體系,在整個采購體系的經營過程中存在很多漏洞,由于沒有完善的采購管理制度,滋長了酒店采購人員不良的貪污行為,無法杜絕采購人員的暗箱操作,給企業增加了采購成本。
3、沒有制定科學合理的采購成本預算
許多國內的酒店業在制定成本預算指標時,不能結合企業的實際情況,只是走形式,為了編而編,完全跟實際脫節,使得成本預算不科學、不合理。
4、財務監督力度不夠
酒店業財務部門對采購人員審查力度不夠,或收受了采購人員的好處,通常對采購成本的高低不會過問,只要符合手續,照單付款。
5、采購人員素質不高
目前在國內許多酒店業的采購人員素質不高,缺乏嚴格的市場調查,采購信息渠道不暢,缺乏責任心,不能嚴格執行采購制度,采購時不能做到貨比三家,對季節上的差價、時令上的差價不能準確掌握,加大了采購成本。
三、酒店業采購成本控制與管理存在問題的改進建議
1、提高財務管理在成本控制中的重要地位,建立科學的財務核算控制體系
財務管理在成本控制中起著很大的作有,企業領導應當重視財務管理在成本控制中的重要地位。企業還應當設置財務總監,全力做好酒店采購成本的控制。為了充分發揮財務部門的監督力度,發揮其對部門之間的協調作用,將采購歸到財務部,由財務總監直接分管,并給予財務總監領導權限,使其參與酒店的管理和決策。財務部對申請采購、入庫到付款以及領料使用的整個體系過程的進行監督和控制;財務部又由財務總監直接分管,這樣便于財務總監及時了解市場行情,降低酒店的經營成本,及時調整采購的品種及其比重,防止濫用資金和積壓物資。
2、完善酒店業的采購成本控制體系
控制采購成本對酒店的經營業績很重要,酒店業應加大對采購成本的控制力度。加強對申請采購、入庫到付款以及領料使用的整個體系過程的控制,完善采購管理制度,確定采購流程,明確相關部門的責任和關系,規定物料采購的申請人、授權人的權限,做好采購的方式、報價和價格審批等工作。比如,在采購管理制度中,應明確規定采購人員在采購前一定要詢好價格,做到貨比三家,對所選用的供應商進行比較對比,選用性價比高的供應商,并把所選的供應商及其報價填在請購單上;為了避免采購人員的暗箱操作,采購管理制度還應當規定,當采購物資價格超過一定數額時要附上書面報告等等,以供財務部門審核。
3、制定科學的成本預算
預算是成本控制的關鍵。前面也反復強調,在成本控制的整個管理系統中,最重要的要做好采購成本控制這一環節,所以要強調采購成本的預算,更要結合酒店的實際有針對的做好采購成本預算,并嚴格執行預算指標,采購成本控制才能真正起作用。預算要針對酒店的實際制定在可控的范圍內,要科學、要合理。
4、加強財務部門的監督力度
加強財務部門的監督力度,杜絕財務人員收受采購人員的好處。對不合理的采購要嚴格執行采購管理制度。財務部門應嚴格審查采購物資價格的合理性,即使對手續齊全的憑證,也應嚴格審查是否超出預算,對物品的領用也應嚴格審核。采購人員應嚴格執行采購管理制度,不按制度執行的,財務部門有權不予報銷。比如,采購制度嚴格規定,采購時必然為兩個人或以上共同經手,決不能單獨或一人經手,當在報銷中發現經手人只有一個時,財務部門可以不予報銷。另外,酒店還應指派專門的驗貨人員,對每次采購物料價格、質量、數量(重量)進行監督,驗貨人員應當歸財務部門管理,并給予一定的權力。特別強調的是,對于采購資金的管理,財務部門更應監督采購人員合理利用采購資金,對每筆采購資金的使用應嚴格審查,審核各部門的設備,物資采購計劃和酒店開支計劃,維護酒店經濟利益。
5、加強采購人員的職業道德教育
加強采購人員的職業道德教育,提高采購人員的專業素質,使其及時全面了解市場情況,保證采購信息渠道暢通。提高采購人員的責任心,為降低經營成本,能夠嚴格按采購管理制度執行,自覺抵制不正之風,樹立堅強的組織觀念和嚴明紀律性。
總之,酒店業應從領導做起,對全體員工進行成本管制意識宣傳,加強全員成本意識,變少數采購員的成本控制管理為全員參與采購成本控制管理,加強全員對采購成本控制的重視,發現采購商品物料存在質量、價格等有關問題能直接向酒店領導反映,對采購過程進行再監督。
參考文獻:
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[2]王振英,周飛宇.財務管理在成本控制中的應用.探索,2009;6:34-35
關鍵詞:燃氣企業 成本控制 成本管理
引言
城市燃氣企業作為能源基礎建設項目,市政管網及燃氣設施建設需要投入大量資金。資金投入最終作為成本反映到經營成果中,成本的高低影響企業的財務業績。分析研究城市燃氣企業的成本控制與管理,制定成本管理和控制的措施方法,有利于增強企業盈利能力,促進企業可持續發展。
一、城市燃氣企業成本的內容
1、燃氣銷售成本
燃氣銷售成本包括燃氣采購成本、輔助材料成本、門站或壓縮母站的直接工資、費用及輸送成本等。其中氣源采購成本是燃氣銷售成本的主要內容,除部分城市燃氣企業建立貯氣設施擁有少量備用應急氣源外,氣源主要是向上游油氣田生產企業或中間燃氣管輸企業采購,采購有兩種方式,一是燃氣管輸采購,與上游燃氣供應企業簽訂供應氣合同,價格執行國家發改委制定的區域定價,數量依據上一合同期結合實際用量確定。二是運輸車輛采購,向上游氣田供應商采購現貨。
2、燃氣安裝成本
燃氣安裝成本包括直接工程材料成本、直接職工薪酬和其他相關費用。其中直接材料成本是指管網建設區域紅線內的調壓箱、庭院管、立管、燃氣表和戶內管安裝的材料耗費。
3、管道輸送成本
管道輸送成本是指長輸管道輸送成本,包括管道維護運行費用及輔助材料消耗、動力消耗、維護費、管網設施資產折舊等。
4、期間費用
期間費用是指公司銷售燃氣,提供安裝勞務,組織和管理企業發生費用,包括營業費用、管理費用、財務費用等。
二、城市燃氣企業成本管理存在的問題
1、企業缺乏成本意識
企業成本意識較淡薄,成本管理基礎工作薄弱,管理粗放,鋪張浪費現象比較嚴重。
2、企業成本管理制度不健全
企業缺少一套系統的成本管理制度,各項成本管理基礎規章不夠健全完善,不能做到有法可依,有章可循。
3、企業成本管理措施不盡完善,制度執行不力
企業缺乏具體成本管理和控制措施,成本管理制度執行不嚴,成本基礎管理工作不扎實。
4、沒有實行全面成本管理
企業成本管理沒有實施全員參與,沒有貫穿到工程立項、設計、施工到竣工、驗收的全部過程。工程技術人員不關心成本管理,對工程設計、施工進行精略估計,財務預算人員根據工程技術人員提供工程量數據進行簡單成本核算,導致成本不實。
5、城市燃氣項目投資規劃不科學,投資分析論證不充分,投資較盲目
企業對投資城市燃氣項目缺乏科學規劃,事先未經詳盡的市場調研和盈利預測,投資較盲目。對城市燃氣項目及管網投資的財務論證和可行性研究不夠充分,導致投資決策失誤,形成閑置和低效資產,影響企業的經濟效益,同時給企業帶來潛在的財務風險。
6、成本管理缺乏有效激勵約束機制
企業成本激勵機制不足,不能做到獎罰分明。成本管理考核制度不完善,考核辦法不明確,獎懲措施力度不大,達不到調動職工積極性的目的。
三、完善城市燃氣企業成本控制和管理的對策建議
㈠提高成本意識
提高全員成本意識,是企業管理、控制成本的有力保證。企業通過以下方式持續提高全員成本意識:1、在企業培訓計劃中強調成本管理重要性和成本控制必要性。2、對員工不斷進行成本意識教育,通過培訓和教育來提高全員成本意識。 3、建立激勵機制,使員工意識到企業控制成本的嚴肅性。 4、建立“資源節約型”和“低成本運營”的企業文化。 5、積極倡導成本領先是企業核心競爭力,也是員工的核心競爭力。
㈡健全成本管理制度
根據統一規劃、集中領導、分級管理原則,建立健全企業成本管理制度。確定企業成本管理統一協調部門,制定具體成本核算、管理、分析、考核制度,包括材料管理制度、固定資產管理制度、生產成本管理制度、費用管理制度以及成本核算辦法、成本分析辦法、成本考核辦法等。
㈢完善成本管理和控制的措施
1、精心設計,優化工程設計方案,降低工程造價,控制管網投資成本
科學合理的管網布局有利于降低工程投資,提高管網資產使用效率。精心設計,優化工程設計方案,意義重大。在設計階段的主要工作是對備選的管網方案進行優化、斟選,主管網布局要同城市發展總體規劃和功能分區相適應,管徑大小和密度有前瞻性。采取招議標方式擇優選用具有資質條件、實力雄厚、有豐富工程設計經驗的設計單位。在初步設計階段,認真組織設計單位進行現場勘查,編制設計概算,作為工程項目投資的最高限額。在施工圖設計階段,要求設計單位和監理以及施工單位共同研究確定設計方案,努力做到工程設計不漏項,工程量計算全面準確,施工方案切實可行,在此基礎上以項目概算為依據編制工程項目預算。
2、加強招標、采購管理,降低采購成本
通過公開招標方式選定施工單位。招標前認真編制招標文件,對工程量清單,嚴格按照計算規則和設計圖紙,考慮各標段之間的聯系和項目劃分情況,保證工程量清單不漏項、不增項、不錯項,確保工程量清單編制的正確性。評標時做到總價與單項報價的綜合評價,施工方案與報價合理搭配,確保選出報價低、單項報價均衡、技術水平高、自身實力強、有豐富施工經驗和競爭能力的施工單位。工程材料價格主要由材料采購部門在采購中加以控制, 通過市場詢價、應用競爭機制和經濟合同手段等控制材料、設備、工程用品的采購價格。主要材料應公開招標確定價格及供應單位。
3、科學組織施工,加強工程管理,控制工程材料成本
施工過程工程材料成本控制有兩個方面,第一,數量控制。企業采購人員在購買材料時,要依據材料清單、材料匯總表,并且結合工程施工進度與設計方案計算工程材料數量。在工程材料領取時,成本管理人員需要確定材料的限額, 按照工程進度發放, 并且與材料賬目及時核對,做到賬實相符。在施工過程中,工程現場人員要加強工程材料管理,對于已完工工程項目,未使用材料及時辦理退庫手續,防止工程材料丟失。第二,質量控制。采購人員在購買材料與設備時, 嚴格按照規定購買符合質量要求的材料, 對于一些價格較高卻不具備招標條件的零星采購,則需要利用三方詢價制度,確定購買方案。在材料保管方面,材料保管人員應根據材料自身性質進行規范保管, 防范材料出現損毀, 避免工程材料浪費。
4、加強結算管理
工程結算是成本控制關鍵環節, 工程結算部門應保持獨立性, 即隸屬于工程部門之外。在結算時, 企業結算人員應認真核對工程量與圖紙, 綜合單價與招標合同,同時, 參與施工現場管理, 參加施工項目驗收,親臨現場抽查變更簽證, 嚴格審查監理確認的變更工程量, 杜絕不合理工程成本支出。在各部門設置專職或兼職造價人員對工程成本進行控制、分析, 以確保實現成本管理目標。
5、提高企業運營管理水平,降低供銷差成本
嚴格執行國家《天然氣流量計量儀表選型規程》,選擇合適的流量計和燃氣表。加強抄收,嚴格考核,提高抄收率、抄見率、回款率等,加強對用戶用氣量變化的數據分析。客戶服務部與生產運營部建立聯動機制,采取措施,防止用戶偷氣。加強對場站和城市管網的巡檢查漏工作,堅決杜絕“跑、冒、滴、漏”現象。
6、加強資金管理,提高使用效率,降低融資成本
燃氣企業依托商業銀行布局合理、信息系統完善、網絡覆蓋面廣的優勢,積極與商業銀行合作共同開發燃氣代收費系統。通過在商業銀行設立燃氣代收費窗口方式售氣,有利于節約成本、方便用戶,加速資金周轉,確保資金安全。對工商業全部采用IC卡表預付費結算方式,對用量較大的工業戶采取周結算方式,提高資金使用效率,降低融資成本。
㈣實行全面成本管理
企業建立成本費用管理目標責任制,從企業負責人到科室、車間班組、個人都承擔成本管理責任,將成本管理目標層層分解落實,建立橫向分解落實到企業科室、縱向落實到車間班組個人的管理網絡,把成本管理目標同經濟責任制掛鉤,把目標成本完成與經濟效益結合起來,獎優罰劣,形成企業算總賬、車間部門算分賬、班組算細賬、個人算小賬、企業一盤棋的體系,一級保一級,人人有指標,個個抓落實。
㈤科學規劃,加強投資分析,建立燃氣項目管理責任制
企業制定科學的城市燃氣項目投資計劃,并納入企業整體戰略規劃,統籌安排,分步實施。加強投資分析,對具體燃氣項目展開全面市場調查,摸清用戶狀況,測算市場容量,進行嚴密細致的經濟、技術可行性分析,確定投資具備經濟可行性后履行嚴格項目審批程序,明確參與項目投資審批人員的責任。推行投資項目運行效益評估制度,通過對實施后的決策項目進行客觀系統的評價,作為對決策者進行獎懲的依據,同時進一步改進決策方法,不斷提高企業投資決策水平。
關鍵詞：公路企業財務管理成本控制作用
Abstract: With the constant improvement of the economic system, financial management is becoming the core of enterprise management. Do financial management and control of the road companies well, it is good for enhance the competitiveness of road companies, this article discussed the relationship between financial management and cost control, problems, and related countermeasures.
Key words: highway enterprises; financial management; cost control; role
加強公路企業經營管理與成本控制有利于降低工程成本、提高經濟效益、增強企業在市場上的競爭能力都具有重要的作用。我們應從成本控制入手把財務管理推向一個新階段。然而公路財務管理和成本控制中仍然存在著一些問題。
一、成本控制與公路財務管理的關系
成本控制必須是全過程的控制，不應僅是控制產品的生產成本，而應是產品生命周期成本的全部內容，只有當產品的生命周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低。對成本形成的各項具體活動進行指導、限制和監督，發現偏差及時采取措施，使各項具體的和全部的費用消耗控制在原來規定的范圍內。
在市場經濟高度發達、資本市場相對完善的經濟環境下，要追求價值的最大化，只有“開源”和“節流”兩條途徑。而“開源”就是要想方設法增加收入。而所謂“節流”，就是進行成本控制，降低成本費用，在企業發展戰略中，成本控制處于極其重要的地位。在如今告訴發達的科技時代，同類產品的性能、質量相差無幾，決定產品市場競爭力的主要因素則是價格。產品價格高低的主要因素取決于成本，因為只有降低了成本，才有可能降低產品的價格。因此，我們可以說，沒有成本控制，就不可能完成企業財務管理的目標，成本控制是實現企業財務管理目標的根本手段。
二、公路財務管理與成本控制存在的問題
當前，財務管理在公路企業管理中的核心作用并沒有得到很好的發揮，成本控制沒有落到實處，成本管理的思想沒有得到創新。存在的主要問題是：
（一）公路企業內部財務關系欠清晰
內部財務關系混亂是公路產生財務風險的重要原因，企業內部各部門之間，在資金管理及使用、利益分配等方面存在權責不明、管理混亂的現象、造成資金使用效率低下，資金流失嚴重，資金的安全性、完整性無法得到保障。
（二）工程預算與計劃投資脫節
由于資金渠道多，往往有些增補工程項目計劃已經下達，預算也已批復，而資金安排跟不上，造成拖延工期、增大費用：還有的工程為了搶時間，成了邊施工，邊設計，邊編制預算的“三邊”工程，從工程開工前到開工后，施工單位對工程造價心中無數，最后以竣工決算代替工程預算，經費使用多少算多少，很不利于財務管理，無法進行財務監督和控制。
（三）材料費用控制手續不健全
在公路工程中，材料費用占60%左右，因此材料費用的控制在公路財務管理中占有十分重要的地位。但是目前很多公路企業材料采購無計劃，各施工路段材料數量分布不合理，造成重復運輸，進料無驗收，出料無限額。有的公路工程項目連材料賬都沒有，材料以買代耗，造成材料流失嚴重，還有的以次充好，以少報多，虛報冒領，從而導致材料實耗量超過預算定額數量，造成公路工程經費嚴重超支。
（四）沒有形成一套完備的責權利相結合的成本管理體制
任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制，成本管理體系中公路項目經理享有很大的權力，同時具備有獲得承包兌現的權利，對成本管理及公路項目效益方面要對總經理或董事長負責，其它如技術部，物資部主管以及各部門管理人員都應有相應的責任權力，及利益分配相配套的管理體制，現行的公路項目成本管理體制，沒有很好的將責權利三者結合起來。例如某公路工程項目，在施工期間，因質量問題造成返工，造成巨大經濟損失，結果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻逃脫了應有的懲罰。因此，建立起一套責權利相結合的公路項目成本管理體制就顯得尤為必要。一些公路企業責權利方面不夠統一和明確，導致工作相互推諉，績效無法考核。干好了，功勞是大家的：干不好，誰也不擔責任。致使公路項目的成本考核無法落實到人，相應指標也就難以實現。
三、做好公路財務管理工作，重視公路成本控制的作用
為使財務管理成為管理的核心，使之真正發揮核心作用，就必須做好公路財務管理工作。為此，要著重抓好以下幾項工作：
（一）建立與完善財務結算中心
財務管理的核心是管理資金的整個運動過程。公路企業一般涉及業務范圍、投資數額大、接觸金融機構多。資金管理的集中、統一高效是企業追求的目標。財務結算中心在集團的發展中可起到如下重要作用：（①通過財務結算中心的有效運作，可實現公路企業內部資金的有效配置，最大限度地提高資金使用效率，從而降低資金成本；②由于財務結算中心將分散的資金結算業務集中起來，可以有效地增強公路企業在銀行的融資能力，同時還可以降低融資成本和費用。③通過財務結算中心，可以對資金營運和業務進行適當的監控和管理。
（二）做好公路工程財務監督和核算
對公路施工過程中所發生的一切財務關系進行監督，依據計劃按工程量的大小和工程進度合理為工程調配資金。在此基礎上，進行合理分類。按照公路工程的性質、對象，歸集費用，進行會計核算。定期、及時地向工程施工部門報告財務結果，讓工程部門心中有數，為領導合理運用工程資金提供依據，為綜合分析奠定基礎。
（三）強化材料采購成本管理，確保節流取得成效
在公路建設中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達60%左右。材料成本與企業的利潤呈反比關系。材料成本的高低直接決定企業利潤的高低。這就是很多企業把降低材料成本作為利潤增長點的原因所在。所以企業要強化材料采購管理，把好價格關，最大限度地追求最低的進料成本。
1、制定合理的儲備定額。物資的儲備定額是指在一定的管理條件下，為保證生產順利進行所必要的、經濟合理的物資儲備數量標準。原材料儲備一定要合理，不同的材料要有不同的標準，特別是大宗原材料和燃料要求材料科根據不同的季節制定不同的合理庫存，以減少資金的浪費。
3、在采購過程中，材料價格同樣是降低材料成本的關鍵。要確定材料價格，必須組織工程、物資、財務等人員到材料供應地進行充分的調查，貨比三家，爭取找到供貨或提供服務的源頭，以最優惠的價格取得代應商：但并不是材料價格越低越好，還要把好材料的質量關。合格優質的材料加上成熟的工藝和熟練的技能才能確保工程質量關：合格優質的材料加上成熟的工藝和熟練的技能，才能確保工程質量，要把握好物理性質、化學性質和力學性質，所有的材料都必須經過質量檢驗，現場材料員要把好所進材料的質量關，不能盲目地追求低價低成本而不顧工程質量。同時，盡可能做到定點采購，以保證原材料的質量和交貨期。
4、落實采購成本執行情況。加強計量和質量管理。材料科將任務分解落實，做到資金到庫、成本到人：定期檢查考核，并與經濟責任掛鉤：加大物資的質量驗收和計量力度，防止質次價高、缺斤短兩的貨物而造成不應有的損失。另外在工程竣工后，應對剩余的材料、設備和尾留工程進行盤點核算、及時收回工程結算款項．加速資金周轉。
（四）建立完善的公路成本控制體系，確保成本有效控制
1、在成本經營上變成本的事后核算為事前的成本控制：變成本開支的實報實銷為先算后用，限制使用：變財物部門的單兵作戰為全員參加的成本控制：實現“哪里有費用，哪里有成本控制點”的全過程、全方位控制；2、在分配上，建立和完善誰節余誰受益，誰超支誰受罰的管理制度；3、在考核上，變過去單純考核人員消耗指標為不僅考核人員而且考核與成本密切相關的管理工作，解決成本控制過程中職責不明，歸屬不清的問題。
參考文獻：
