時間：2022-06-17 14:00:13
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇成本管理控制，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：物業管理公司；成本管理；成本控制
在物業管理公司在為客戶提供物業管理服務的過程中會發生人工、設備維修等各項成本支出，如果不能合理、全面的進行控制和管理，必將增加公司的物業管理成本，降低企業在行業中的競爭力。物業公司只有在激烈的競爭中選擇合理的方法對成本加強控制,完成控制目標,最終實現微薄的經濟利益。下面本文將針對物業公司成本管控的事前控制，事中控制，事后控制等三個方面進行細致闡述。
一、事前成本的控制
事前成本控制在物業管理公司成本管控的整體工作中具有舉足輕重的作用，是物業管理公司成本管理的重要部分。首先，物業管理公司在進行經營決策和成本決策中，需要參考事前項目費用指標，為成本管理工作提供明確的奮斗目標。具有事前成本控制標準后，后面的工作才會具有很強的針對性，從而減少盲目性，增強預見性。這樣物業管理公司在建立成本責任制后，可使成本控制的工作達到事半功倍的效果，從而有效做好物業公司的增收降耗工作。通常情況下物業管理公司在開展業務之前，為使成本費用開支與企業經營管理目標相適應，相關管理人員需要先分析影響物業管理成本的各種因素，并在成本控制方面建立有效的年度財務預算、水電費的定額管理以及職工薪酬預算與績效考核管理相結合的管理控制等一系列內部管理制度，保證在成本控制上取得較為卓越的成效。物業管理公司在完善管理制度的基礎上,為縮減不必要的成本支出，還要結合各部門功能的不同，對相關的成本支出項目進行摸底調查，掌握各種材料的實際消耗情況。物業公司先編制一個費用指南，再制定各個項目的費用指標，從整體上控制所有費用的支出，最后將先制定的各個大項目成本支出控制目標分解到各個責任部門。在月初，各站點上級管理部門負責人要根據本月的經營情況會同費用的歸口管理部門，依據季度費用預算以及各月具體情況，對下屬站點確定不同的費用控制指標。同時將所有的成本和期間費用支出納入相關職能部門的職權范圍，并制定出一套適應公司管理實際情況的分級管理責任制度。物業公司在以利、權、責相互結合的原則建立分級責任制的時候，要給予下屬相關部門、單位一些經濟權限和利益，這樣能夠促使其有能力做好本單位的責任成本工作，還能使其擁有一定的自，不會受到其他部門的控制和干涉，讓工作的開展更加符合實際，操作方法更具靈活性。物業公司還可以給予下屬項目單位壓縮流動資金定額的權限，使其有效減少利息的支出；給予下屬項目單位上交多余勞動力的權限，以有效減少本單位的薪資支出；給予下屬項目單位制定獎金分配標準的權利，以有效提高員工工作的積極性，也利于費用指標的完成,為企業創造更大的價值。最后，物業管理公司通過制定出相關的管理辦法，以激勵制度和獎罰制度作為輔助管理，把硬指標和硬任務都公開化，可以讓廣大的一線員工都參加到物業的成本管理中。通常情況下物業公司的下屬項目機構都是綜合管理部門，公司的財務部門要對這些下屬項目機構進行費用的監督和審核，把綜合平衡工作做好。
二、事中的成本控制
事中成本控制是現代企業成本的核心，在企業成本控制系統中起著保證、促進、監督和協調等重要作用。事中成本控制是管理者在基礎管理制度之下對計劃的執行過程進行監督、檢查，發現偏差時及時采取糾偏措施的活動。事中成本控制是完成計劃任務和實現組織目標的有力保證，合理的控制方法是及時解決問題、提高組織效率的重要手段。事中成本控制是落實成本控制的具體關鍵環節，也是物業管理企業成本控制的重點內容。物業管理企業在成本控制過程中，要履行有效的內部管理制度，加強規范管理，通過企業內部管理制度和規范的約束，提升企業工作效率，掌控物業管理企業的成本控制方法，執行有效的控制措施，保障企業事中成本控制效果。
1.執行部門管理責任措施。物業管理公司分級的責任制度就是要明確各歸口職能管理部門成本控制方面的權限與責任，充分調動員工積極性，把成本計劃中所規定的各個經濟指標，都按照內容和性質進行分解，利用分級歸口的方式予以控制。此外，物業管理公司還要明確相關單位的責任，出現問題時能夠找到相應的責任人。做到上述這些方面，物業公司就能建立上下統一，眾橫交錯的成本控制體系，也就有利于企業的長久發展。物業管理公司在經營過程中，每一步都需要進行成本控制，而且成本控制目標還需要層層落實，下面就以某物業公司某小區雙層機械車位成本控制為例進行分析（具體詳見表1），希望有一定的參考價值。從上面的列表中可以看出，物業管理部門進行設備購置、使用之前，提前做好購置、維護管理計劃，例如列明設備購置、使用時點，具體的控制措施，同時把責任和任務都配給具體負責人，實行責任具體化，從而降低設備的購入、維保成本。
2.制定成本支出控制方法。
2.1加強材料費用控制。在材料費用的控制方面，物業公司主要需從以下兩方面進行控制：材料消耗量控制和材料價格控制。在材料消耗量的控制方面，要求物業公司在日常中必須嚴格控制材料的消耗量，避免濫用材料，材料的供應部門必須按照工作項目，專人負責材料的使用和領取。為此，物業公司內部首先要制定出內部的標準材料消耗限額，然后建立限額發放、使用制度，各站點按照不同限額，在規定期間內領用材料，以此來降低限額消耗量，這樣能有效控制總支出。其次，物業公司要控制物業各個站點使用材料的總量，測定各種材料的使用定額，有效降低材料的總使用定額。為達到控制目標，相關定額制定人一定要到一線收集歷史資料，分析各站點材料使用情況的真實性，由此能夠更好的做出材料總量判斷，避免不必要的浪費，縮減材料使用總量定額。
2.2加強人工成本支出控制。物業企業在日常運營中會有很大的資金用在人工成本方面，如果在管理過程中很好的控制住人工成本，在一定程度上就能降低物業管理費的支出情況。物業公司想要控制人力資源成本，必須先了解各類工作人員的構成明細，為較好控制公司的成本支出，必須保持服務品質不變的前提下，根據小區面積、新舊程度以及入住率合理控制人員編制。通常情況下，物業管理服務企業的職能部門設置都較為精干，同時輔以信息化的管理方式來精簡公司部門。物業管理公司會依據所管理小區的實際情況、企業發展階段、部門性質、業務特征、崗位分類、任職能力、工作繁簡度等方面進行綜合考量，用以下幾種方法減少人工成本。
（1）對于一些專業技術不強的崗位，將管理人員盡量壓縮，比如采取一人多崗的模式，有效減少人員的定編。
（2）通過加強技防改造和配備先進設備等措施來減少人工成本的投入。比如在沒有封閉的小區新建圍欄、在人流較大的出入口安裝攝像頭等科學技術管理替代人工管理，以有效降低秩序維護人員的數量。
（3）對專業性強的技術工作，物業管理企業應盡可能的通過委托外包服務來完成，比如如電梯年檢、空調的維護、鍋爐維修、外墻清洗等項目。為合理配備相應人員工作范圍、工作量和定編數量，完善組織形式，不同部門的管理者在年初一定要編制好人工成本的全年預算,合理降低人力成本，提高人均管理面積及效能。
2.3加強水電費支出控制。在水電費支出控制方面，各個部門要配合上級部門做好材料、能源計量表，對重點部位沒有安裝計量設備的必須及時安裝計量器，這樣對水電消耗才有客觀的評判。在用電量控制方面，物業公司如想讓所在轄區在保障照明不變的前提下調低用電定額，對于需要24小時開啟的燈具，可安裝具有節電器的日光燈,對于其他公共照明，則建議大量采用LED照明燈，節能效果非常明顯；另外，也可以通過升級技術，比如傳統的供水系統一般是先由市政自來水進入地下水箱間，然后變頻輸送到各家各戶，耗能較高。如果利用無負壓加壓泵技術對這些供水系統改造，能降低40～70%能耗。
2.4在控制其他直接成本費用方面，由于各項其他費用項目的性質不同，處理的方法須也不同，物業公司需選定合理的控制方法，比如對已有定額的項目可按照定額進行監督控制，對沒有定額的項目可按照預算進行控制。當物業公司在執行節約各項成本的具體方法過程中，物業公司還必須要求所有員工嚴格履行崗位職責，如在工作中發現問題或想到有利于降低成本的舉措，要及時提出并告知上級領導，把企業當做自己的家一樣去經營,最終實現合理控制成本的目的。
3.對事中成本支出進行全過程監督管理。當物業管理公司確定節約成本的具體方法后，需要對成本支出的全過程進行監督，避免出現違規違紀問題，確保控制方法落實的有效性。第一，要挑選業務骨干成立監督管理部門，管理成員必須了解各個部門和各個崗位的實際情況，以及目前所存在的問題，清楚在以后的監督管理中，掌握監督管理的重點。第二，要建立完善的監督管理機制，讓監督機制具體化，責任個人化，對每名成員當月或本年度的具體工作都分配清楚，設定的崗位目標也要明確，同時事先明確沒有完成任務的懲罰方式，然后由部門負責人監督執行，提高大家工作的積極性。監督管理部門要成為物業公司降低成本的先鋒，在保證本部門各項成本最低的情況下，對成本管理的各個環節都進行監督，發現問題立即上報直屬領導，必要時可將問題和責任人在公司公開，引以為戒，提高每名物業工作人員對成本管理的重視度。全過程監督管理就是把各個環節的節約成本措施具體化，跟蹤落實化，避免出現上有政策下有對策的不利情況。
三、對事后成本的控制
在事后控制中，分析注意力通常集中于結果上。對執行的結果進行成本考核和成本分析,找到實際業績與控制目標的差異，采取相應的措施防錯糾偏，是矯正后續活動的起點。
1.建立正式的成本報告控制系統。編制成本報告對物業公司的成本控制非常重要，在編制報告的內容時，一定要和崗位責任制以及成本責任制進行掛鉤，管理人員可以對比控制標準和實際消耗量，對責任人以及責任單位的工作質量進行檢查，從根源上分析問題的原因，這樣才能得到真實的數據，有利于以后的工作開展。
2.對成本差異情況進行調查分析處理。當設定成本控制目標后，相關的責任人看到其現狀和目標的差距，卻未能發現問題的根源，也沒有想到具體的解決辦法，責任人則應及時向上級管理部門匯報。上級管理部門要和下屬具體部門一同進行分析和探討，研究、確定解決問題的措施，以便在后續工作中實施、落實，在措施實施期間公司還需要安排專人予以監督，保證解決措施的落實效果。除此之外，在解決措施實施后，物業公司最后還要分析公司所得到的經濟效益，探討其是否達到有關的目標，并從中吸取教訓，為以后解決和控制該問題打下基礎。
3.考核獎懲機制.沒有規矩不成方圓，獎勵和懲罰機制是激勵員工工作的最好辦法。企業要把責任成本指標歸入到考核當中，不同部門有不同的需求，可結合需求的不同制定不同的激勵措施。在對一線普通員工進行激勵時，可以使用提高或降低工資待遇的辦法；對于中層領導而言，主要進行整體的業績考核，或者予以口頭批評，精神獎勵等，必要情況也要進行物質獎勵；對于高級領導而言，主要的還是進行精神層面的鼓勵和批評。當獎勵懲罰機制和每一個員工的工作職責和工作任務相互掛鉤后，員工負責的工作若出現問題，會在第一時間反饋到本人及時處理。管理人員則需要做好績效記錄，在每個月結束后，各個部門領導要對所有員工進行考核，對出現問題的員工要進行適當的批評和懲罰，而工作表現優異的員工要及時進行精神、物質獎勵，從而提高員工的積極性，讓每個員工都有明確的工作目標和良好的工作狀態，為公司打造一個積極向上的團隊奠定基礎。
四、結語
物業管理公司的全面成本管理十分重要，在物業管理企業中，通過加強內部管理制度與規范的建設，提升全面成本管理控制效果，從而促進企業的發展。經過分析發現，物業公司成本控制主要分為事前成本管理、事中成本管理及事后管理管理，這三部分成本管理在企業成本控制中十分重要。物業公司通過全面成本管理，讓責任核算細致化，準確化和有效化，完善費用控制核算制度，可以確保各項費用支出的合理性、真實性，降低企業運營中的成本支出，從而提高物業管理企業的成本控制效率，為企業發展做出保障。
參考文獻：
[1]王玉潔.運用移動信息技術實現高效能低成本管理2014物業企業經理人(成都)研討會召開[J].城市開發（物業管理），2014，(7)：68～69.
關鍵詞：超低滲透油田 成本管理 控制
隨著國際原油價格持續低迷和石油石化行業持續降本增效，原油生產企業經營環境形勢日漸嚴峻。中國陸上主力油田逐步進入中后期開采階段，大部分油田后備儲量接替不足，每年都要投入巨額成本彌補自然遞減以維持現有產量，許多矛盾和問題也日益突出，因此石油企業必須未雨綢繆，堅持走低成本發展之路，從而提高國際競爭力，確保石油能源的安全性和盈利性。
一、油田成本規劃與控制理論架構
從成本管理發展的歷史可以看到，主要分為傳統成本管理階段、作業成本管理階段和戰略成本管理階段。戰略成本理論不再僅僅關注企業微觀層面，更為重要的是高度專注于戰略層面，其內涵不再局限于單純的成本動因問題，而是著眼于整個企業成本結構和產業鏈架構的合理性問題。
在此基礎上，通過整合油田企業經濟管理實踐，嘗試構建出包括傳統成本動因、作業成本動因和戰略成本動因理論的超低滲透油田成本規劃與控制理論架構，從而反映不同成本管理階段的成本動因根源，為企業正確進行成本核算和有效進行成本優化提供有力保障。油田成本核算口徑主要考慮以下幾種，主要的成本核算對象為材料費、燃料費、動力費、人員費用、驅油物注入費、井下作業費等；形成以基于傳統成本動因理論的原油成本核算要素規劃、基于作業成本動因理論的原油成本核算對象規劃與基于戰略成本動因理論的原油成本控制機理解析為核心模塊的理論框架，如圖1所示。
二、原油生產成本預測模型
原油生產成本預測是根據原油生產中基本成本數據、可能對成本產生影響的重要因素以及其他相關信息，運用定量和定性分析或二者結合的方法，同時考慮原油生產成本發展趨勢和變化規律，科學的測算和邏輯的判斷與預計其未來的發展水平及其變動趨勢。
（一）指數平滑法預測原油生產成本
指數平滑法（Exponential Smoothing，ES）中，時間序列的趨勢具有穩定性或規律性，所以時間序列可以被合理地順勢推演和預測。
【噸油成本預測】
根據某油田十年的歷史數據，結合上述指數平滑法的特點，當存在時間趨勢時應利用二次指數平滑法進行噸油成本預測。預測模型如下：
檢驗數
運用指數平滑法預測成本，十分重要的是在0和1之間準確選用平滑系數。本文平滑系數選取值為0.4、0.6、0.8，代入檢驗公式求出檢驗數S，選用使S最小的平滑系數作為選取值。首先，以材料費為例（見表1）：a=0.8時，S最小，故材料費平滑系數a=0.8。同理，通過對原油其他成本項目的檢驗數S的計算結果，也得到a=0.8。
（二）2011-2015生產成本組合預測值
首先采用回歸分析法、指數平滑法和灰色關聯法計算出原油生產成本的初始預測值，接下來將不同的預測方法進行組合，可以進一步增加此次預測的可靠性。假設令原油成本預測結果分別為Yi（Y1、Y2、Y3），設置誤差修正成本預測權重系數為wk（w1、w2、w3），則可以得到生產成本組合預測值Y=w1Y1+w2Y2+w3Y3。設本文預測實際值為Xt（X1、X2、X3），誤差修正權重系數公式如下：
【原油噸油組合預測】
首先，分別考察三種方法預測原油噸油生產成本的誤差情況。隨后，利用方差倒數法計算三種方法的組合預測權重系數。依據計算得出的權重系數，可以得出相應的組合預測模型，根據此組合預測模型最終得出2011年-2015年自營原油生產成本預測值，如表2所示。
（三）生產成本預測與實際對比分析
通過以2000-2010年成本數據作為基礎數據，結合以上回歸分析法、指數平滑法以及灰色關聯法獲取了原油生產成本的初步預測值，再經過組合預測進一步增強系統的預測性能，得出最終成本預測數據。通過對比實際值與預測值之間的差異，發現預測數據與實際成本數據差異平均在20%左右，能夠相對有效反映未來成本控制大體趨勢，為下一部成本控制明確方向。成本控制中主要指標操作費和基本運行費預測十分精準，差異基本控制在10%以內，為下一步成本控制打下良好基礎。
三、成本控制長效建議
（一）基于成本預測的預算控制理念
基于以上預測數據分析和研究成果，實際原油成本核算中能夠有效預測未來年度成本情況，同時考慮油田產量目標，通過嚴格實施全成本預算促進成本控制。首先，優化預算管理制度，將專項費用預算指標予以細化，實行總額控制和專款專用，規范預算管理。其次，強化定期預算分析，針對重點問題進行深入分析，按月度、季度對經濟活動強化分析報告。考慮控制和預算的需要，立足于油田生產經營實際情況，建立健全油田經營情況分析模版，重點關注預算進度。以經濟活動分析會的形式，總結分析當期預算執行中切實存在的問題和難點，精準定位問題原因。年度預算統領全局，月度預算具體應對，月度預算是年度預算的具體化，成本費用和投資總額要嚴格控制在年度預算范圍內，各項具體明細支出嚴格按月度預算控制執行，保證成本控制目標的實現。
（二）建立健全成本控制考核激勵機制
成本指標完成情況與考核測評及晉升工資、績效工資掛鉤，堅決嚴考核、硬兌現。進一步深化成本核算到人到崗，明確個人職責與團隊職責，按照職能分工，將各項指標逐層分解。縱向分解主要按照廠級、作業區級、邊緣井級及崗位級設置指標。通過具體和可量化的層級指標，管理層和普通員工能夠清楚直觀地看到自己的成本控制目標，同時也能夠看到自己的指標對其他層級的影響。橫向分解主要按照成本費用歸口管理原則，各職能部門直接掛鉤各自分管的成本費用項目。橫向分解到所有部門，縱向落實到職能部門崗位和個人，同時對應崗位員工工資收入系數相聯系，形成了成本全員管理新局面。
（三）基于動因分析的成本分項控制重點
結合成本預測結果和原油生產成本歷史趨勢描述的結果顯示：基本運行費用趨向平穩狀態，人員費用剛性需求顯著，折舊費用水平居高不下。可以考慮的方法是基于本文預測模型，調整基本運行費成本明細項目數據，得出最優值或近似最優值，以此來對應調整相應的費用管理模式。另外，基本運行費用可以按照高、中、低三類控制級別，針對各類操作費用明細項目的不用特征，對應的運用恰當的管控力度和方法。
（四）推進科技驅動的成本控制技術
原油生產企業持續推進管理創新，實現由粗放管理向集約化管理轉變，科技驅動是重中之重。一是原油勘探中積極引進先進技術裝備，通過新技術的應用持續降低探勘成本；二是針對老油區持續低產低效的現實，積極運用新工藝、新技術努力實現增產增收增效；三是要在設計、采購、生產等關鍵環節不斷以新技術優化流程控制，配套對應成本控制措施，實現全方面、全過程、全要素成本控制工作；四是建立企業成本信息庫，充分利用企業信息資源，及時提供成本信息，為成本管理提供堅實的信息保障。
參考文獻：
[1]（美）唐?埃思里奇（著），朱鋼（譯）.應用經濟學研究方法論[M].北京：經濟科學出版社，2003-11.
關鍵詞：園林施工；成本管理；控制
中圖分類號：TU986文獻標識碼： A
前言
近年來，隨著我國城市化進程的不斷加快，園林工程建設是創造和諧社會、美化城市的重要工程。為了適應當前我國現代化建設的需求，園林工程的專業分工也逐漸開始明確化，內容也在不斷的發生了變化，向著多樣化的發展方向，同時還應用了很多的新技術和新材料。隨著園林工程建設的不斷發展，園林工程施工管理和成本控制也顯得尤為重要。必須要不斷的加強園林施工成本管理和控制，加強園林施工的質量，實現其社會效益。
1.園林施工與成本管理控制的重要性
1.1、園林綠化工程施工管理的重要意義。目前，全國各個城市綠化工程都在緊鑼密鼓地展開，園林綠化市場蓬勃發展起來的同時，競爭也異常激烈。要在園林綠化市場中占有競爭優勢，就要不斷地提高自身的競爭力，并要采取必要的創新管理模式，以在提高園林綠化項目施工管理質量的同時，還要充分地考慮到經濟效益。企業要獲得可持續發展，材料的選擇、設計的合理性以及施工技術水平，都是保證施工現場管理的重要元素，實施合理化的施工工藝和高效率的施工現場管理，對于提高施工質量，節約成本，提高園林綠化市場的競爭優勢非常有助益。
1.2、提高園林綠化的施工管理水平可以提高市場應變能力。園林綠化工程的施工企業要不斷地提高施工質量，完善自身的管理水平，最好是將施工現場看作是企業形象的“窗口”，打響施工企業在市場中的品牌戰略，以通過提高企業文化效應拓寬市場覆蓋面。施工企業在競爭實力增強的同時，對于市場的應變能力也會有所改變。
1.3、做好園林綠化工程成本控制的重要性。企業項目施工成本管理的根本目的，在于降低成本，實現盈利。而成本控制是成本管理的重要環節，是實現成本目標、改善經營管理的重要手段，更是提高企業經濟效益的重要途徑。要搞好園林綠化工程施工成本管理，必須對企業內部的管理人員進行成本管理教育，使他們高度認識成本管理的重要性，使企業的每個人都意識到加強成本管理對項目經濟效益及個人收入的重要意義，各項成本管理工作才能得到貫徹和實施。也只有這樣才能搞好工程成本管理，成本控制，才能為企業帶來更大的經濟效益。
2.園林施工管理的要點和措施
2.1、重視施工組織管理
園林工程涵蓋了許多專業工程，施工過程中可能會涉及各專業工程的配合和協調。故此，園林施工要統一領導，各專業、各部門要彼此協調，才能順利開展工程建設，這就要求精心的施工組織。依據園林工程實際特征，園林施工組織包含3方面內容：一是要在得到工程施工項目后，根據工程項目的具體的工程內容，準備好工程所需的材料、操作場地、施工人員和施工機械；二是根據施工工期要求合理計劃工期，保證施工人員、設備、材料進入施工現場，并計劃工程進度，確保連續施工；三是根據工程具體施工內容，擬定完整的施工技術方案，并將施工技術方案對所有人員進行交底，嚴格按照擬定技術方案進行施工，各工種配合、協調、有順的進行工程施工。
2.2、加強施工現場管理
加強施工現場管理，需要建立高效的項目機構，發揮管理功能，保障施工質量。一個高效的項目機構對加強項目管理有著重要影響。加強對園林施工管理工作的監督，有利于提高園林施工的效率。把施工項目部按工程難度進行具體劃分，從而能更好的發揮園林施工項目的管理功能。建立完善的施工現場管理制度，各部門之間相互配合，保障施工的質量，加快施工進程。要貫徹執行施工組織工作，進行有計劃地施工。貫徹執行施工組織工作，要求對施工進度和施工質量進行控制，并在此基礎上對成本進行一定的控制。各分包單位和施工單位要明確工作任務，做到分工明確。在真正落實施工計劃時，要及時對施工情況進行反饋，保障施工質量符合要求。
2.3、園林施工成本管理
園林施工成本是由間接成本和直接成本構成的。直接成本包括材料費，人工費，施工機械使用費用等內容；而間接成本包括施工現場管理人員的工資、固定資產使用費、辦公費以及勞動保險費等內容。園林施工成本管理是園林施工工程項目的核心內容。成本管理能充分體現園林施工項目管理自身的特性，它對園林施工項目有著重要意義。園林施工企業實行項目管理，有利于提高企業的市場競爭力，要求項目經理重視施工成本核算，細致管理，采用科學的管理方法，不能一味的蠻干。降低工程造價是園林施工成本管理中的重要任務。
3.園林施工成本控制的意義
對于企業來說，提高企業經營管理水平的重要手段之一就是實現園林施工中的成本控制。經營管理費用的支出和施工過程的消耗及損耗是施工過程中成本的主要2部分，這兩部分費用是不可或缺的支出項目，也是園林施工成本控制必須把握好2個關鍵點。成本控制在合理范圍內，不僅為企業節約了資金，也能為企業提高管理水平，樹立良好企業形象。在實行該成本控制的過程中，要對項目施工生產的一些管理工作提出具體要求，比如供應物資、技術支持、工資發放和財務管理等工作，將這些要求開展起來，并形成各項控制指標和規章制度。其次，施工項目管理是企業管理的重要部分，控制好園林施工中的成本也是體現企業整體管理水平的重要部分。在園林工程施工中成本的管理主要包括：成本的預測、規劃、核算、分析、控制、考核。其中，較為重要的是成本的控制，它對于企業來說，是實現企業園林工程經濟和提高企業社會效益的基礎。在成本控制的過程中，對于預測成本和規劃成本的目標是很重要的，但如果僅僅只實現這兩個，而不去對施工費用的支出進行控制，往往會造成成本失控的現象，偏離了原來預定的軌道，從而難以實現預定的成本目標。對于成本的控制管理來說，完成成本預測和規劃等各項工作，都是為了能夠掌控對成本的最終控制，所有的工作都必須配合好，一旦預定的成本目標無法完成，對于前提和相應的管理工作來說，都是不成功的。
4.園林施工成本管理控制的措施
4.1、提高成本控制意識
園林綠化工程的成本管理，顧名思義，就是指在充分保證綠化工程工期科學合理、質量優良的前提下，通過控制和協調等多種手段合理、有效地管理和控制工程的支出及成本的一種管理方法。所以，在綠化工程實際的成本控制過程中，首先應該重視對項目中負責人和施工人員的成本管理教育，使他們充分意識到成本控制的重要性，樹立正確的成本控制意識，這樣才能更有效地開展后續的成本控制工作。此外，還應該建立統一、完善的成本控制監督體系。積極協調各部門人員的工作，加強相互間的協作，對整個工程項目的成本核算、信息反饋等過程進行全面的管理和控制。
4.2、合理配置施工的機械
隨著園林景觀工程施工機械化程度的提高，施工機械已經成為降低施工難度、加快施工進度的主要措施。如何能夠合理安排施工機械成為了降低施工成本的關鍵因素之一。本項目在安排施工機械時主要注意了以下幾點：第一，合理確定使用機械型號，因為機械型號不同費用也不同，施工人員要根據實際情況，選擇合適的機械型號，既要保證工作效率也要考慮機械成本，因為多數機械都是按半個臺班起算的。第二，為了節約機械使用的時間，在使用機械時應注意提高工作效率，如：石材放置的位置要合理，避免少用叉車；吊車栽植喬木時，看好苗木的位置，注意樹坑的深淺，盡量一次吊到位，避免反復吊運，浪費時間，增加成本。例如本項目土方工程都被當地地頭拿去做，因此在土方施工時應盡量考慮在指揮回填土時，利用地頭的機械一次性幫我們把堆坡及鋪裝基礎一起整出來并壓實，這樣既加快施工進度，又減少機械費用支出。
4.3、強化施工材料質量管理
在園林景觀工程中，原材料成本約占項目建設總成本的三分之二，所以原材料在工程成本控制中占有極其重要位置。園林景觀工程中的材料品種多，型號雜，規格不一，尤其是有生命的植物，這就更增加了材料選擇的難道，為節約成本，在原材料方面主要應注意強調：第一，采購人員施工前認真研究施工圖紙，進行實地勘察，按照工程量和配合比做出各種材料的用料計劃，明確材料名稱、數量、規格及質量要求，同時提前尋找苗源和了解行情。第二，要全面掌握市場信息，把好質量關、價格關，選擇質優價廉的工程材料。苗木進場要有苗木檢疫證，其他材料進場也需要有正式的合格證。第三，嚴格材料出入庫制度，施工現場配有專門的庫管人員，工程材料進場后集中保管，按需要發放，當天工程結束后及時進行檢查回收，避免造成不必要的浪費。
4.4、重視賬目核算，建立成本控制制度
在園林施工過程中，必須加大力度控制項目質量與施工成本，這就要求在實際工作中，財務管理者要仔細核對施工項目。園林項目施工的每個環節與階段都具備不同特征，企業可根據工程特征，落實項目施工工作，每個施工環節所產生的費用都必須記錄于賬目中，并及時核對，有利于達到控制施工成本的目的。園林項目施工前，需計算出相關數據，并規范施工行為，利用施工中的有利因素，預算施工成本，對增收節支進行掌控。企業在控制施工成本過程中，同時還要保證施工安全與工程質量，通過建立有效的施工管理制度，才能指導園林施工成本控制工作，將成本控制中的職責明確至個人，有利于調動施工人員的工作積極性，使施工安全得以保障。施工單位要利用職能分配，落實責任安全制，提高施工人員的專業素養與管理水平，使園林項目施工得以正常進行，降低項目產生風險的依據，以最小的資金投入，換取最大化利潤。
4.5、明確成本控制的主體
首先，明確園林綠化工程的成本控制主體是非常重要的前提。因為財政部門和項目部門的通力配合，才能真正實現科學、合理的綠化工程的成本控制。例如：施工現場負責人通過制定合理的工期，確定適當的工人和設備，就可以減少不必要的開支；技術人員采用科學的技術措施，就可以確保工程質量，縮減成本支出。其次，合理確定項目責任成本，是綠化工程實現科學成本控制的有效保障。因為只有在合理確定項目責任成本后，才能據此編制具體的工序實施成本和確定考核指標。項目責任成本主要由兩部分組成，一部分是項目管理的經費，另一部分是工程的直接成本。在綠化工程項目開始時，就應該先根據工程的報價設置目標成本，后結合實際情況、市場需求和現場環境對目標成本進行修正，做好工程目標成本的規劃。
結束語
近年來，城市建設更加注重的是園林工程的建設，園林建設能夠有效的改善城市環境和面貌，有效的提升投資的環境。在園林施工的過程中，必須要重視園林施工組織工作，完善建立施工現場管理。在園林施工管理的過程中，必須要對施工所使用的設備和施工的材料等費用進行控制，同時還必須要加強各個專業之間的協調配合。園林施工應該注重對其進行科學合理的管理，不斷的提升管理的質量，控制施工的成本，在保證施工質量惡化施工周期的情況下提高企業的經濟效益。
參考文獻
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首先針對制造業生產過程中成本管理的核算、設計階段的成本控制等分析制造業的成本控制問題，其次以發展過程中的問題為出發點，提出本文研究基礎思路，力求在設計階段、采購階段以及生產成本等方面實現制造業目標成本管理。
關鍵詞：
目標成本管理；成本控制；制造行業
引言
隨著我國市場經濟的發展，企業在同業競爭中面臨的競爭更大，在人力物力成本高漲的壓力下，大部分企業越來越重視成本的控制與管理，但是效果并不理想，成本管理不僅僅是注重生產成本的控制，更要關注人力成本與成本的原因分析，基于目標成本管理模式下通過對企業戰略目標的定位對各環節進行把控的成本控制才是制造業成本控制的有效手段及未來發展道路。本文就制造業產品生產供應鏈的各環節問題進行分析并提出相對應的措施。
1目前我國制造業成本控制存在的問題
傳統的成本管理方法依賴于成本管理系統，只注重產品生產過程中發生的各項費用，而對產品生產有密切關系的原材料供應和營銷費用等關注較少。這不利于企業戰略目標的制定，也不利于從整體上減少制造業的生產成本。目標成本控制應該從產品生產的各個環節，包括供應商的資源提供、生產流水線工人的工作效率、員工的考勤產品的生產耗費效率和資源周轉率等來考慮，而不僅僅是看成本的高低。
1.1設計階段的成本控制
產品的研發是企業獲得優質市場的關鍵，研發階段是成本控制的關鍵點。而在這一環節中，設計人員會存在一系列短視行為。第一，設計人員注重產品的功能開發而在產品所帶來的經濟效益方面關注甚少。產品生產的最終目的是銷售，設計人員應把產品如何更好地服務大眾放在第一設計理念而不是單純的功能開發上。第二，設計人員考慮到的成本一般是產品的用料、人工的費用、制作的成本，而對產品的儲存成本、運輸費用、包裝營銷的方面關注少，最終導致產品的生產成本遠遠超出他們的預期。第三，設計人員往往是朝著產品更新換代的方面去考慮，怎樣讓自己的產品與眾不同。這也會造成產品的相關設備要更新，開發出并不實用的次要功能會浪費企業資源。
1.2采購階段的成本控制
第一，采購人員在采購階段的控制往往是以降低采購價格為核心，忽視了產品運輸、質量和經濟效益等問題的存在。其實采購人員的考核制度也有問題，以產品采購價格作為考核的中心不利于采購人員考慮周全。第二，缺乏與供應商的交流。采購人員僅僅是為了這一階段的成本控制，忽視了與供應商的長期合作可能。如果只是單純壓價，這會降低供應商的利潤、減少他們的合作欲望。而制造業發展追求的是長期穩定發展的模式，應注重考慮雙方的利益。
1.3營銷方面的成本控制
制造業的成本主要為料、工、費三方面。而營銷作為產品形象的推廣手段，其在成本中的占比也是相當大的。制造業的營銷成本主要是廣告費用、代言費用，如果企業投放的廣告不能因地制宜，吸引消費者的注意，則會造成資源的浪費。但制造業往往對營銷方面沒有量化的指標去考核，使得該方面的花費華而不實。
2制造業的目標成本管理
目標成本管理實質上是目標管理在成本控制的應用。目標成本管理在考慮制造業長期發展的戰略目標下，對制造業的產品研發、采購、生產、營銷推廣及售后服務等各方面進行綜合的成本管理控制。目標成本管理有事前、事中和事后的測量，應切實考慮到企業的利潤目標和自身的核心競爭力。
2.1設計階段的目標成本控制
產品的研發設計的成本控制方法主要為價值工程法。價值工程法是以產品的更新換代為核心，考慮到設計對象所具有的功能與獲得該功能的全部費用之比來考慮設計該項產品的合理性問題。價值工程法的主要應用步驟為：確定產品的功能并對功能進行評估，計算出功能系數、成本系數和列出各項功能的目標成本，確定先進功能對象和平均先進分支，匯總產品改進后的總目標成本并作出變動趨勢預測分析法，推測出成本變化的模式，從而得出成本總值。該方法具有科學的數據和量化的對比考核指標，能有效地控制設計階段的成本。
2.2采購階段的目標成本控制
第一，采購階段的目標成本控制應注重于供應商的交流、第二第三供應商的開發、產品質量售后的服務等。在不降低產品質量和性能的情況下，壓低產品采購價。第二，采購人員消費者也要做好溝通，提前預測一下某產品的未來市場銷售額以判斷是否采購該產品。第三，采購人員應注重對供應商的管理，建立供應商檔案和準入制度，盡量通過公開招標的方法選擇有聲譽的供應商合作。對于有良好聲譽和進貨渠道的供應商可以建立長久合作，爭取低成本高效益。
2.3生產階段的目標成本控制
第一，產品生產階段的成本控制主要通過材料消耗的控制、提高材料利用率來實現。材料利用率為合格產品中的材料數量與所有產品投入的材料數量之比，可以有效反映料在生產過程中的有效應用程度。該階段采用的方法主要是建立定額領料制度，通過限額憑證控制和材料耗用度控制材料使用率，并且不能忽視邊角料的使用。依據成本超支和結余的情況采取標準程分析法，尋找超支和結余的原因。第二，生產工人的工作素質對材料利用率的影響甚大，材料本身的質量也是不可忽視的因素。因此企業在這一階段應注重對員工的技能培訓，做好產品的預防成本、鑒別成本和內外部故障成本的統計與核算。細化該階段的責任，對員工實施薪酬激勵制度和績效考核制度。第三，營造企業獨特的文化氛圍與經營理念，讓生產一線和二線的員工有工作積極性去提高自己的工作質量，從決策層面到管理過程再到業務實施要進行全方位的行為成本控制。
3結語
關鍵詞：鐵路施工；企業發展；問題；項目成本；管理里對策
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A
對于企業來說，利潤作為企業得以生存的基本保障，而對于鐵路工程的施工企業來說，其利潤源頭則來至于項目工程。作為一個企業想要在競爭激烈的市場中立于不敗之地，就需要對于工期、質量以及造價方面進行嚴格的控制，而控制這些需要很高的成本控制水平。
一、鐵路企業成本控制存在的問題
（一）鐵路施工企業市場應變能力稍顯不足
隨著目前建筑市場日益加大的競爭，在投標過程當中，價格已經成為了強而有力的砝碼。但是很多的鐵路施工企業成本控制意識還稍顯不足，在計算項目成本所使用的材料時，缺乏合理與科學的核算，也使得實際計算出來的使用成本有點偏離實際用工成本，從而導致雖然投的標，但是卻出現了賠本的現象；或者使用外債先行墊付資金施工，也會給企業帶來財務上的負擔以及未知的風險，這些都會影響到施工企業正常的發展。
（二）工程材料管理方面存在漏洞
在鐵路項目工程施工中，材料所使用的往往占據了總成本的50%到70%左右。而在對材料進行采購期間：其一，沒能夠嚴格的按照采購計劃進行材料采購，采購期間隨意增加材料量，從而導致大面積的積壓材料，而預算材料費用也嚴重超支；其二，配置的采購人員的水平不足，不能夠拿捏準確材料的價格以及質量好壞，導致材料進價過高而質量有限，或者是采購人員中飽私囊，與經銷商暗中抬高材料價格。此外，在對于已經購進的材料的堆放過程中，不少數的企業都存在清點管理不及時、到位，材料亂堆亂放，從而導致了材料因為腐蝕而發生變質，因此不能夠在施工上使用。
（三）機械設備使用控制不當
隨著現代化科技的不斷更替，越來越多含有高科技的工程設備被運用到鐵路施工當中，這樣不但能夠大幅度的縮短工期，并且也保證了施工的質量，也就使得機械設備代替了從事鐵路施工的人員。考慮到鐵路施工所具有的特殊性，很多都會使用大型的機械設備，但是如果遇到途中的施工設計變更或者施工完成之后，其余的項目也無法正常使用，也就造成了設備的浪費；此外，施工企業對于設備的管理不當、操作人員沒能夠按照規定程序進行操作、操作員工技術的缺乏，都會導致機械設備壽命大大縮短，造成不必要的浪費，從而增加成本。
（四）工期、質量成本的管理不當
項目的工期成本指的是施工企業為了在合同規定的期限之內將工程完成，從而采取了一系列應對措施而增加的成本。雖然說在工程的項目管理中，工期是重要的內容，但是由于部分鐵路的施工企業沒能夠對工期成本引起足夠的重視，例如施工中忽視規劃好的工期，為了趕工，而盲目的打亂以往的計劃，致使施工期間各個環節脫節。而這樣的結果不僅是提升了施工調控的難度，更增加了施工成本。另外，由于甲方原因例如在征地拆遷方面、圖紙沒能夠及時的到位、施工期間出現設計變更等都會導致的工期拖延成本增加。在國內，大部分的施工企業都不能夠認識到施工的質量與成本之間存在何種關系，一味的強調施工應當注重質量，而忽視了成本；要不然就是一味的節約施工成本，而忽視了質量安全保障。這兩者取其一都是不正確的，如果不能夠認識到質量與成本辯證統一的關系，這樣也不利于鐵路企業的正常發展。
二、完善施工企業成本管理的對策
（一）加強成本預算管理，完善控制體系
完善的成本控制體系能對實務工作起到指導和規范的作用，所以對于成本控制體系的建立、健全都很重要。其一，各種經濟責任制度需要建立、健全，讓每一位員工都有權利與義務參與到其中，做到獎懲分明。同時，在部門之間樹立全局觀意識，認識到“企業是我家，合作靠大家”，努力實現企業的最大化利益；其二，了解企業歷史數據與實際情況之后，制定出符合施工項目的成本控制目標與獎懲制度來。另外，需要定時期、定階段對成本控制與實際成本做好詳細的比較分析，如發現實際使用成本脫離了目標，就需要立刻找出原因，做出補救。在工程成本的比對當中，首先需要考慮到獎懲分明。對于成本的控制，尤其是要強調預算管理，強調剛性約束，切實做好規范化管理以及科學化的預測。對于項目施工的各項開支都需要嚴格控制在成本的預算范圍之內，如遇到需要更改預算的地方，則要按照一定的程序來追加。
（二）對項目成本實施全過程管理
1、準備階段
在準備階段做好各項籌備：其一，做好施工組織編制計劃，讓設備管理與施工管理等相關部門實地進行施工考察，了解將要施工的環境，從而確定出施工組織方案。各種施工方案對于人、材料、設備等方面的成本需求都有所不同，因此要經過慎重的選擇，選擇除最佳化的施工方案；其二，加強施工圖紙預算管理，在編制目標明確的情況下，盡量的保證施工組織方案的科學性與合理性，通過編制施工圖預算來對項目未來的資金使用情況進行預測，減少施工不必要的資金浪費，也可以為之后的決策提供相應的參考數據，從而準備的、最大化的控制好成本。
2、施工過程
在施工期間，首先要加強人工成本費用的控制以及施工材料的成本控制：在材料方面，需要控制好招標制度，加強材料的管理，杜絕不必要的浪費，在確保工程能夠確保質量的情況下，不斷的江都材料費用；在人工方面，盡量提高施工效率，減少窩工以及停工給工程帶來的損失，從而杜絕人工成本增加過快。其次，加強對于施工期間機械的管理，在正常的使用上，做好科學的使用，做好后期的設備養護；在機械的調度上，聯系好各個項目組，做好調度，促進內部的周轉和流通，提高設備的使用率，從而節約成本。第三，要高度關注稅務成本，在合理規避稅務風險的基礎上盡量減輕企業的負擔。要根據財政部公布的直管項目劃片督導工作方案，真正落實虧損項目總會計師跟蹤督導制度。最后，要嚴格控制經費的支出。目前不少企業的間接費用都呈現快速上升趨勢，尤其是業務招待費、差旅費和車輛購置使用費，有的企業內部對經費缺乏應有的控制，內控制度形同虛設。因此企業嚴格嚴格預算管理，借助信息化手段大力減壓各項費用，緊縮經費開支。同時設立相應的考核制度，對于整改不力的，要追究相關主管人員的責任。
3、竣工階段
在竣工階段，則需要考慮到收尾的進展度來加快撤出進度，盡量減少人工與車輛的使用，對于不需要使用的的租憑房屋則需要及時的進行退租。在項目竣工時，及時的清理剩余的工程材料以及機械設備，防止材料與設備的浪費。同時，需要清理好財務方面的資料，做好總成本的結算，并且以此為基礎考核與評價施工成本控制，為下一項的鐵路施工提供經驗。
總之，做好鐵路施工企業的成本控制管理，需要做到精細化的成本管理，關注到施工中的每一個環節，并且讓每一位施工人員都積極的參與到控制中來，才是最有效的成本控制管理。
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【關鍵詞】土木工程；項目管理；控制
0引言
成本管理貫穿于工程項目的整個生產過程，直接影響著企業的利潤、經濟效益和企業自身的核心競爭力。由于土木工程行業企業點多面廣、戰線長、工程項目多，頭緒廣，因為管理不善導致的土木工程行業企業關門、倒閉行為時有發生。這些問題的出現，其中一個不可忽視原因是建筑施工成本管理控制存在許多不規范、不完善地方。鑒于成本管理對于企業自身發展的重要意義，做好工程項目的成本控制就顯得尤為重要。
1做好土木工程中工程項目成本管理控制工作的意義
1.1有利于企業發現并改進內部控制體系
內部控制管理是一項系統性非常強的工程。土木工程行業必須擁有一套健全完善和執行有力的內部控制制度，如果缺少這種內部控制制度，那么土木工程行業的各項管理就會浮于表面。土木工程行業推行工程項目成本管理控制工作，等于給土木工程行業的管理工作裝了保險箱。
1.2有利于土木工程行業加強內部管理堵塞漏洞
土木工程行業企業管理是一項系統工程，其中的成本管理控制就是土木工程行業企業管理的重要內容。土木工程行業企業內部成本管理控制制度的建立健全及執行力度和深度的高低直接影響到土木工程行業參與市場競爭的能力。成本管理控制制度比如廢品登記制度、生產定額管理制度、材料入庫和領用制度等，通過工程項目成本管理控制工作，使得這些制度的執行落實到位，能夠堵塞管理中的各種漏洞，促進土木工程行業管理機制不斷深化。
1.3有利于土木工程行業降本增效促進財務管理
通過工程項目成本管理控制工作，能夠督促土木工程行業嚴格執行有關諸如應收賬款管理、成本管理、現金管理等財務管理制度，通過對會計報表、賬簿、會計憑證和原始憑證的審查，以及對各項財務管理制度的評審，可以使土木工程行業在會計核算和財務管理中嚴格按照《會計法》和《審計法》以及相關的制度規定執行，使土木工程行業財務管理規范化，減少不必要的成本支出和資金浪費。
2土木工程行業工程項目成本控制存在問題分析
2.1成本管理意識低
很多土木工程行業企業已經開始認識到了成本管理的重要性，但是其成本意識卻非常欠缺，許多高層領導他們自己往往通過個人的拼搏吃了不少苦，辛辛苦苦把企業發展壯大，可以說是企業的當家人，好領導，他們在企業的管理上也有一套，信奉“向管理要效益”理念，可是在具體執行時有時會停留在口頭上，他們更多是相信自己的直覺，喜歡一個人獨斷專行，漠視成本管理對企業帶來的好處，有時為了減少成本預算一味的進行“節流開支”，甚至在用工用料上進行“節流”，使下面的項目部無法按質按量的完成任務，甚至出現“爛尾樓”工程。
2.2成本管理組織機構及組織流程不完善
一個好的建筑企業少不了一套科學有效項目管理體系，許多企業就欠缺這樣的體系。首先，人員分工不明確。其次，成本預算調整不及時。再次，不能處理好與供貨方的關系。最后，溝通不暢導致效率低下。企業的發展是各個項目組團隊合力協作的結果，不可能單干獨斗。
2.3成本管理方法不科學
2.3.1成本預算編制不科學雖然建筑行業有自己一套編制預算定案的方法，但是在具體的操作過程中經常出現一些問題。如對大的項目成本預算很到位，對小的項目成本預算有遺漏，對特殊施工環境成本預算不注意，對復雜工藝項目不關注。究其原因是土木工程行業的項目有時候復雜多樣，規模和結構有時候不相同，所有的編制預算只能是一個大的方向，具體操作也要就事論事，具體情況要具體分析，否則就會出現誤差。另外，在具體的成本核算中往往以實物量定額來控制預算成本，在宏觀上進行調控，忽略了微觀的成本變化，大的成本預算不能層層分解，在施工中不能做到一日一結，一天一算，使成本預算容易出現差誤。2.3.2成本分析滯后由于一個大的工程項目一般耗時較多，而成本核算也不能做到一日一結，所有的成本分析必須要等到工程結束或月度結束，季度結束以后才能拿到進行分析，這些月度的報表或年度的報表，竣工的結算表，不能有效還原具體施工過程中的實際損耗，有關部門也無法從報表中找到第一手的原始資料，因而這種分析是沒有什么價值的，顯得非常的滯后。
2.4成本管理資源不匹配
許多的建筑企業還停留在以前粗放的管理模式中，有的成本管理者自己本身就是“泥腿子”出生，沒什么文化，一切靠自己的經驗行事，缺少必要的業務培訓，沒有成本管理的思維，在成本管理上顯得方法單調，不能有效的去控制成本核算。由于土木工程行業項目部之間分工的不同，各個部門之間的成本管理有差異會造成為了各自的利益相互推諉，相關的管理人員各自為政，缺乏總的全局意識，眼睛里是自己的小算盤，對一些影響成本核算的事情只要事不關己也懶得過問，有的甚至無動于衷，缺少主觀能動性。同時，在成本管理控制過程中缺乏一套行之有效，切實可行的考核制度，使得員工干多干少、干好干壞區別不大，極大地影響了員工工作的積極性和創造性。
3土木工程中工程項目成本管理控制改善策略
3.1提高成本管理意識
企業要想生存就必須要有完善的管理體系，企業想要發展必須要有先進的管理模式。在具體的企業操作中就是要控制各項運行的成本，加強成本管理的意識，樹立全新的成本管理理念。從源頭抓起，我們現在主要的問題還是工程項目成本控制理念沒有徹底轉變，成本管理意識薄弱。這就要求我們企業全體員工從上至下互通有無，本著“相互學習，團結協作”的理念為企業生存發展獻計獻策，使成本觀念深入每一個人的心理。首先，定期參加有關成本控制的學習和培訓。其次，積極與外界進行學習交流，借鑒和吸取同行的工程項目成本管理和控制好的做法，通過走出去學習和借鑒，提升企業管理層成本控制的管理水平及質量，提升企業員工進行成本控制的意識，使得成本控制在借鑒別人好的做法和經驗的基礎上有一個更大的進步和提高。
3.2優化成本管理流程
土木工程中工程項目成本管理控制有很多的程序和步驟，要做好這項工作，就要對這些程序和步驟進行梳理，對有些繁瑣不適用的進行刪減，對其余的要進行優化和改進，具體分以下幾個過程。資源計劃過程：決定完成項目各項活動需要哪些資源（人、設備、材料）以及每種資源的需要量；成本估計過程：估計完成項目各活動所需每種資源成本的近似值；成本預算過程；把估計總成本分配到各具體工作，細化到每道工序；成本控制過程：嚴格控制項目預算的更改，強化更改的審批。以上的四個工程是一個相互聯系的緊密體，不可分割，相互之間存在著一定的影響和作用。只有搞好成本管理的流程優化，才能使得企業的成本控制有一個好的保障。
3.3建立考核和激勵機制
俗話說“無規矩不成方圓”，企業要想生存和發展就要制定有利于企業選人用人的激勵和考核制度。要獎勵為企業做出貢獻的人，懲罰工作不得力，工作效率低的人。運用績效評估方法就是一個好的激勵手段。應根據員工自身不同的特點，設置不同的崗位標準，明確崗位職責和內容，這樣能夠有效避免工作中推諉扯皮的現象，能夠克服企業選人用人盲目性，也為員工業績考核提供客觀公正的依據，有利于充分發揮組織效率。特別是在選人過程中，既要重理論知識又要重視能力培養，既要有動腦能力又要有動手實踐的技能，要任人唯賢，選拔思想素質過硬，實踐能力更強的全面復合型人才，采取行之有效的激勵政策，提供給員工更加廣闊的發展空間，寬松的工作環境，優厚的福利待遇。
4結語
工程項目成本管理控制對于土木工程行業企業具有著重要的意義，是其管理工作中非常重要的一環。本文針對土木工程行業工程項目成本控制中出現的具體問題進行分析，提出了適合土木工程中工程項目成本管理控制的改善策略，為土木工程行業企業今后實施工程項目成本管理與控制提供參考，為其他同類企業的成本管理提供理論上的指導和經驗借鑒。
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隨著我國對房地產行業的調控，以及疫情以來原材料成本的快速增長，我國房地產行業目前的風險不斷加大，利潤率越來越低，房地產建筑企業應該合理控制項目進度和質量，加強成本管理和控制，保證項目的合理利潤。但國內很多房地產企業仍然是采用傳統的以利潤為導向的成本控制方法，應用現代成本控制理論的不多，難以達到成本控制目標。房地產企業應該借鑒現代的成本管理控制理論建立科學的成本控制體系，進行有效地控制成本。筆者采用掙值法對房地產施工企業項目施工階段的成本管理控制進行研究，希望能為房地產項目的成本管理控制提供參考。
一、項目成本控制概念
1.成本及成本控制。成本是生產過程中的耗費情況（勞動力耗費和資源耗費）的貨幣表現形式。房地產建設項目成本控制管理是指運用一定的科技手段，對在項目建設過程中的人員、費用和資源進行組織、監督和調整。通過分析、評價實施后的效果，采取相應的措施糾正偏差。施工成本控制在計劃成本之內，在保證進度和質量目標的前提下，以確保證成本目標的實現。
二、房地產建設項目成本控制現狀
1.房地產企業普遍缺乏全面的成本控制理念。我國房地產行業近20年來發展迅速，但房地產建設單位素質參差不齊，許多房地產企業起點低、管理粗放，在項目中成本管理的方式比較落后，如在房地產項目的成本預測和成本計劃都缺乏完善的計算編制，房地產項目成本管理中同樣需要技術人員在經濟方面的參與，而不是只參與規劃設計或者工程監理，而項目管理者大多數只關注項目工期和建筑質量，對于成本控制則經常忽視。2.成本信息反饋遲緩，組織渙散。許多建設單位為了降低成本，會選擇將建設項目工程進行分包或者轉包的拆分施工，這種施工方式在項目后期實施階段就會出現各建設單位和開發商之間的矛盾、分包單位與總承包單位之間的矛盾以及分包單位之間的矛盾等等。同時建設項目的參建單位由于較多，經常需要交叉作業，各參建單位項目成本信息反饋不及時，各參建單位之間的進、退場時間都不相同，導致項目管理者不能及時收集各項成本信息從而及時發現相關的成本超支、外溢等問題。3.項目成本管理體系不完善。國內很多房地產建筑企業隨著最近20年經濟快速發展出現了高速發展，市場內的房地產企業正在隨著房地產市場的逐漸飽和越來越重視成本管理控制，但現有的成本管理制度還沒有做到細化管理，成本管理體系不夠健全。
三、掙值法在DT住宅樓建設項目施工階段成本控制的應用
1.掙值法概述。掙值法是為監測工程費用和工程進度對項目進行整體層面進行的結果比較，主要通過對項目任意時間的計劃與實際完成情況進行對比進行分析。掙值法的參數主要包括計劃工作量的預算費用BCWS、已完成工作量的預算費用BCWP、已完成工作量的實際費用ACWP。掙值法通過比較項目成本的實際值和計劃值，可以在任意時點及時分析得出實際施工中與計劃成本的偏差，判斷和預測成本費用的未來趨勢。從而讓管理者可以及時發現成本偏差并進行相應地調整措施阻止偏差的繼續擴大，并可以幫助管理層分析偏差原因以便及時糾偏。2.DT房地產建設項目成本控制研究。DT建設項目建筑面積為138486平方米。項目建設工期為2021年2月至2021年10月，預計項目總建設成本為305,134,896元，現采用掙值法對該項目2021年2月至10月期間的成本控制管理進行分析。①項目費用偏差及項目費用績效分析。首先計算項目費用偏差，項目費用偏差通常用CV來表示。費用偏差CV=BCWP-ACWP，是指在某一時點上，BCWP與ACWP之間的差值。通過比較CV與0的關系分析建設費用達標情況，當CV>0時，表示實際項目費用節約，當CV=0時，表示實際項目費用達標致；當CV<0時，表示實際項目費用超支。項目費用績效用項目進度指數CPI表示，項目進度指數CPI=BCWP/ACWP，當CPI>1時，表示實際項目費用節約；當CPI=1時，表示實際項目達標；當CPI<1時，表示實際項目費用超支。經過計算能得出，DT建設項目的第2、4、5、6、10五個月的CV<0，分別為：-1111569.41、-1417307.22、-1740188.16、-2219462.45、-2755684.06，即這五個月的實際項目費用相比計劃是超支的；第3、7、8、9四個月的CV>0，分別為：938896.90、2056893.11、470966.33、1784164.98，即第這四個月的實際項目費用相比計劃是節約的。計算第2、4、5、6、10五個月的CPI<1，分別為：0.9014、0.9327、0.9432、0.9402、0.9572，即這五個月的實際項目費用相比計劃是超支的；第3、7、8、9四個月的CPI>1，分別為：1.0734、1.0563、1.0127、1.0419，這四個月的實際項目費用相比計劃是節約的，與前面的項目費用偏差CV分析結果一致。②項目進度偏差及項目進度績效分析。掙值法中的項目進度偏差用SV表示。項目進度偏差SV=BCWP-BCWS，當SV>0時，表示項目進度超前；當SV=0時，項目進度跟計劃一致；當SV<0時，項目進度比計劃落后。項目進度比較績效用項目進度指數SPI表示。項目進度指數SPI=BCWP/BCWS，當SPI>1時，表示進度比計劃提前；當SPI=1時，表示進度與計劃一致；當SPI<1時，表示進度比計劃延后。經過計算DT公司SV數值可以得出，第2、3、4、5、6、8六個月的SV<0，分別是：-663606.89、-1011279.77、-3134011.59、-1244855.64、-774024.21、-602893.60，說明這六個月的項目進度相比計劃是延后的；第7、9、10三個月的SV>0，分別為：1240064.56、1425609.93、9098382.24，即這三個月的項目進度相比計劃是提前的。
四、房地產企業施工階段建設成本控制管理措施
2.協調好建設項目的成本與進度、質量的關系。房地產施工項目成本、進度、質量是房地產企業項目施工階段成本控制的三個關鍵要素，三個要素相互影響，相互制約，需要全面協調好三個要素之間的關系，在完成項目進度的同時，保證質量合格，做好成本控制。經過計算DT公司SPI數值，第1、2、3、4、5、7六個月的SPI<1，分別為：0.9387、0.9314、0.8624、0.9587、0.9783、0.9842。即這六個月的項目進度落后；第6、8、9三個月的SPI>1，分別為：1.0332、1.0332、9098382.24，即這三個月的項目進度相比計劃是提前的，分析結果與前面項目進度偏差指標分析一致。1.提高全員的成本控制管理意識，成本控制意識要全程重視。房地產企業管理者在項目的經營管理中需要將技術人員和財務人員統一納入成本管理控制體系中，充分發揮技術人員的專業特點，樹立技術人員的成本控制意識，全員參與成本控制，同時把房地產企業的建設項目成本控制管理工作作為系統工程，全過程進行成本控制和管理，把成本控制管理進行細化、責任化。建立項目經理責任制和項目成員責任制，員工績效考核中可以制定相應的成本控制激勵指標體系，調動全部員工參與成本控制管理的積極性。通常建設項目都會存在項目成本最低的最佳施工工期，因為受到建造技術的影響，如縮短和延長項目工期都會增加項目建造成本。在建設項目施工階段，施工單位一般都會在最佳施工工期附近進行施工，將施工成本進行有效的控制。在建設項目施工階段，項目的建設質量與項目成本密切相關，項目的質量要求越高，項目建設成本相應就會越高。但當項目質量達到一定邊際之后，如果再要進一步提高項目質量時，項目成本會大幅增加。所以在項目施工階段成本控制實踐中，只需要將項目質量控制在一定范圍內，并不要求質量無限高，在這個范圍內，項目質量與項目成本成比較簡單的正比例關系。3.對項目施工過程的關鍵點進行重點控制。建設項目成本控制的關鍵和核心環節是施工階段。施工過程的復雜性決定了施工階段成本控制應該對整個施工過程進行全面分析，從成本、進度和質量三個方面找出成本控制的關鍵因素，強化對施工過程關鍵點的控制使成本控制管理達到更好的效果。4.對房地產施工項目建立信息管理系統進行成本控制管理。隨著信息技術的發展，越來越多的企業開始引入完善的信息管理系統進行成本控制管理，房地產企業在可以通過引進先進的信息管理系統對企業現有的成本管理制度進行升級改造，提高管理效率，使企業往現代化管理模式轉變。比如可以引進技術比較成熟的ERP成本管理系統，利用系統化的管理思想，為企業完善企業業務流程、提供決策運行手段，進行成本控制管理，從而建立以財務部門為中心，經營計劃，人力資源，生產建造、監察審計等全部部門一起參與的成本管理信息系統，實現企業全部門各項業務的高效共同協作。5.重視房地產施工項目成本控制控制的風險控制。房地產行業受國家政策影響，隨著疫情全球經濟下行，國家這幾年一直都在對房地產行業進行整體調控，房地產企業在項目建設中要注意加強項目的成本控制風險管理，比如最近幾年銀行對房地產企業的貸款條件收緊，企業風險加大，需要根據建設項目仔細分析項目可能存在的各種風險，科學評估風險和成本情況，實現成本控制目標，保證企業利潤。五、研究結論隨著國家房地產行業的管控，房地產企業利潤不斷降低，成本控制在房地產建設項目的作用越發重要，房地產施工企業需要加強項目施工階段的成本控制，保證建設項目的盈利水平。我國房地產施工企業應該采用先進的成本控制管理方法，降低施工成本，提高管理效率和水平，進行全面成本控制，達到項目的成本控制目標。
作者：王亞靜 單位：山東外貿職業學院
關鍵詞：ERP 制造業 企業 成本管理
ERP也就是企業資源計劃，主要指建立在一定信息技術基礎之上，用系統化的管理思想，為企業相應的決策層和員工提供一個決策運行手段的管理平臺。它能夠對相應企業內部供應鏈上的各個環節進行有效的管理，如訂單、庫存、采購、生產制造、計劃、運輸、質量控制、決策支持等等，能夠更加廣泛和深入地對企業進行管理，確保相應會計信息的實時性、準確性和一致性，能夠有效提升現代企業的管理水平。近年來，我國大部分的制造業企業都采用了ERP管理系統，有效推動了企業的發展。
一、目前制造業企業的ERP管理模式存在的問題
（一）不能細化的管理企業成本
目前制造業企業使用的ERP管理系統中，通常采用的都是標準的生產成本管理體系，對相應企業的數據及運營情況進行比較全面的數據收集，而且必須保證相應信息及數據的準確性及完整性。可是現在我國大部分的制造業企業在管理上都采用比較粗放的形式，因而在短時間內很難達到ERP管理系統的要求，因而也就不能很好的提高企業的經濟效益，在最大限度內實現資源的優化配置，很難提升制造業企業的核心競爭力。
（二）企業管理者沒有積極的主動性
制造業企業采用ERP管理系統進行管理，不僅動作大、規模大，而且難度也非常大，所以從企業的管理者到員工都必須進行一定的整合。可是很多制造業企業的管理人員通常都認為，對企業最重要的就是生產效益的最大化，如果對內部結構及組織結構做出過大的調整，那么就會面臨較大的風險，遠水解不了近渴，所以積極性不高。
（三）沒有系統性的系統運行
ERP系統在誕生之日起就是一個科學化、系統化、規范化的管理機制，可是在具體實施的過程當中，制造業企業經常會忽視對目標的量化，缺少有效的激勵機制。如果目標不實行一定的量化，那么考核上就沒有明確的標準，很多運用ERP系統進行管理的企業都會忽視這個重要問題，所以企業相應的管理者在運用該系統提高管理水平方面，不僅沒有方向，更沒有壓力，所以無法實施系統性的運行。
二、增強制造業企業ERP系統的措施
（一）建立起系統化的成本管理體系
系統化的成本管理體系一般包含信息資源、人力資源、知識資源、資金資源等等各種企業的軟件資源及硬件資源的有效整合及控制。一個企業要想建立起比較活躍的、有生命的成本控制系統，就必須樹立起全局觀念，從而建立起符合企業自身發展特點的系統化管理體制。系統化的成本管理體系不管要為相應的企業節約大量的成本，而且在相應企業整個生產的過程當中，還應科學的分析相應的數據，從而有效了解市場的情況和企業自身的運行情況，對企業各種資源進行有效的整合。要想做到這點，那么相應制造業企業的管理者和員工就必須齊心協力，對成本進行全面的控制，最終使企業的資源能夠得到最大化的利用。
（二）提高管理者的積極性，建立有效的激勵機制
ERP管理模式通過對相應目標成本的量化考核，提升企業各責任中心的利益實現企業經濟效益的提升。所以，企業在進行成本控制的時候，各個部門及整個企業都要進行積極的配合和有效的調整，使企業所有員工的利益都同整個企業的效益及成本相關聯。因而相應的制造業企業必須建立科學的激勵機制，然后通過相應的考核來增進員工間的配合。科學的激勵機制能夠有效激發員工的工作積極性，在ERP系統運用程度不斷深化的條件下，提升企業的管理水平，降低企業的生產成本將會成為必然。
（三）深化創新機制
不斷創新ERP系統在制造業企業當中的運用，是我國現階段制造業企業發展的必然選擇。制造業企業一直是勞動密集型的企業，必須把國際市場上先進的市場機制引入到內部，從而建立起適應市場體制的現代化管理系統，細化目標，并將其分解到相應企業內部的各個部門和環節，將責任落實到具體的個人，這樣就會形成各個成本中心對總的企業目標的成本進行負責，為了有效達到這個目標，相應的管理人員和員工都會積極的應用ERP系統的管理方法、思想和工具，從而不斷創新管理方法和工作方法。
（四）增強各個階段的成本控制
1、加強在設計階段成本管理的控制。不同的設計方案在工藝路線、性能指標、產品結構等方面都會不同，從而在成本上產生一定的差異。所以相應人員要利用ERP系統的成本模擬功能，有效模擬并運算出不同方案的身纏成本，從而科學的選出最優的設計方案。
2、采購階段的成本控制。利用ERP系統提前為所有的物料制定出入庫計劃價格，也就是標準的采購成本，從而有效控制采購成本，提高工作效率，簡化相應材料費用的核算程序。
3、生產制造階段的成本控制。相應的技術人員應利用ERP系統制定出標準的作業成本，產品的成本要用成本清單表示。按照科學的方法計算出作業的成本，從而保證生產環節的成本控制。
三、結論
ERP系統是一個先進的管理系統，建立在相應的科學及信息基礎之上，最終目標是有效控制企業的生產成本。現階段，我國的制造業企業廣泛的應用該系統對企業進行管理，但還存在一定的問題，相應的管理人員必須針對這些問題改進管理方法，最終實現對企業生產成本的有效控制。
參考文獻：
[1]張浩，馬少輝．基于ERP／MES的鋼鐵企業成本管理系統研究[J]．中國制造業信息化,2008(15)
關鍵詞：施工項目；成本管理原則；成本控制系統
Abstract: with the construction project management in construction enterprises gradually in popularization, the importance of the project cost management is increasingly been recognized. Construction project cost management in construction project management to become the main mark and in-depth development the indispensable content, its position more and more important. Cost management is the core content of the construction project management.
Keywords: construction projects; Cost management principle; Cost control system
中圖分類號：F275.3文獻標識碼：A 文章編號：
項目概況：本文以某建筑工程有限公司，某工程廣場三期主體工程，兩幢高層(24層)為案例。該項目的建筑面積為34000㎡，框剪結構，屬一類工程。
1項目成本管理的原則
項目施工成本的過程控制，通常是指在項目施工成本的形成過程中，對形成成本的要素，即施工生產所耗費的人力、物力和各項費用開支，進行監督、調節和限制。及時預防、發現和糾正偏差，從而把各項費用控制在計劃成本的預定目標之內，達到保證企業生產經營效益的目的。為了搞好施工項目成本控制，在管理過程中應遵循以下原則：
1.1分工協作原則
即不管設立什么部門，配置什么崗位都必須有明確的目標和任務，做到因事設崗，而不能因人設崗。成本管理是一項綜合性的管理，它涉及預算、財務、工程等各部門，與工期、質量、安全等管理有著千絲萬縷的聯系，在成本管理體系中相關部門之間必須分工協作，不能單靠某一部門或僅側重于某一項管理。
1.2項目全過程成本控制原則
施工項目在確定之后，要經歷施工準備、工程施工、竣工驗收、回訪保修等幾個階段，每一個階段都伴隨著人力、物力的消耗及費用的支出，項目施工成本的發生和形成自然也貫穿在從施工準備到竣工交付直至保修期滿的全過程。所以，成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，使施工項目施工成本自始至終置于有效的控制之下。
1.3實時原則
成本發生過程控制的時段應越短越好。即做到邊干邊算，實時控制。但工程施工是傳統產業，不是自動化生產線，受到管理手段和反映能力的限制，全面的即時信息采集和反饋不易做到。但在一道工序執行過程中和完成后，崗位應進行自我成本核算。例如，某一工序的施工方案初步確定后，必須算一算成本的節超，進行優化。一項材料采購時，必須考慮綜合成本。整個項目的施工成本核算與分析的時段，最長不應大于一個月。核算與分析過程不應超過月末三天，時間拖長了，達不到控制的效果，容易造成成本失控。
1.4責、權、利相結合的原則
任何部門的管理工作都與其責、權、利有著緊密的聯系。正確處理好各部門在成本管理中的責任、權利及利益分配是做好成本管理工作的關鍵，尤其要注意的是，正確處理責、權、利之間的關系必須符合市場經濟的原則。在施工項目成本控制中，人人都負有相應的責任，為了明確職責，應將施工項目成本指標按崗位設置情況逐項分解，分解后的指標應落實到每個人身上，防止有責不管的現象出現。風險分擔就是從這個角度出發的。在給以責任的同時，必須賦予相同的權力和相應的利益，這樣才能保證成本控制真正有效。
1.5節約的原則
節約是提高項目經濟效益的核心，是成本控制的一項基本原則。通過節約可以有效地控制成本支出，但是，這并不是控制成本的唯一途徑，除此之外，我們還應該在注意成本支出節流的同時要注意開源。實踐證明，做好變更簽證的索賠工作，深化經營管理，增加成本收入，從另一角度講，也是降低成本增加企業經濟效益的有效途徑。在成本的控制過程中，要定期對成本收入與支出進行對比分析，以便從中探索成本節超的原因，查處對降低項目施工成本的不利因素，提高項目施工成本的降低率。
2 項目成本控制系統的建立
2.1建立較完善的成本估算體系
2.1.1建立自己的項目數據庫
將自己分公司或項目開發或承擔過項目的主要數據進行系統分類、存儲、建立數據庫，注意已經完成的具體項目情況是否有足夠的說明，以方便以后使用自己的數據庫，在估算的過程中使用的一些指標或定額，就是自己內部比較可靠的數據，使得估算更準確可靠，才會使預算目標計劃有可操作性，才能了解項目的真實情況，利于進行成本控制。
2.1.2資源價格
因為各項資源的價格對估算準確性的影響很大，而價格變化不但快而且又很敏感。其實無論是估算時，還是施工采購時，比較準確地了解市場價格都是很關鍵，組織上設立比價機構或采用嚴格的招標，或者是使每項資源的價格透明，進行公眾監督，同時在使用或進貨時必須驗收和反饋，一方面獲得較準確的市場價格信息，另一方面防范回扣現象的發生。
2.1.3估算人員和項目執行部門的知識
由具有豐富的經驗一直或長時間實施某具體任務的職員或職能部門的高層負責人等等組成。
2.1.4估算法
對于基礎施工項目，采用施工項目成本估算實物法有利于提高估算的準確程度，其特點是根據市場競爭情況確定資源單價以及各種取費率，能比較準確地反映估算是各種材料、人工、機械臺班的價格水平。用實物法編制施工成本的具體步驟是：收集準備資料；了解現場施工條件、物質供應情況及施工技術組織措施；列出分項工程項目并計算工程量；計算各項費用。
總之，項目估算實際上是項目成本控制的準繩，項目加成和項目狀況報告都依賴可靠的估算，作為度量偏差和采取糾正措施的主要數據輸入，建立較為完善的估算體系，需要提高成本估算的精度和可靠性，為使估算變為預算進行成本控制、預測和計劃編制的依據和標尺，必須改變傳統的初略的成本數據系統，設有自己的定額指標等較為準確的數據建立準確可靠的成本數據系統才能做到有效的成本控制和項目管理。
2.2項目成本管理的核算的特點
施工項目成本核算即制造成本法是一種與企業核算內容、階段、層次不同的成本計算和分配方法，其特點是：
2.2.1簡化了成本核算。項目不需要核算固定資產、所有者權益和其他收支損益等，而僅僅核算與施工項目生產直接相關的各項成本和費用，使核算工作大大簡化，業務人員能夠集中精力搞好項目成本分析、控制和核算。
2.2.2按照制造成本法計算出來的施工項目成本，實際就是項目的施工現場成本，反映了項目經理部的成本管理水平，這樣更便于經濟責任制的全面實行，便于對項目管理班子成本管理責任的考核，提高項目人員的成本意識和核算意識。
2.2.3把與施工項目生產不直接相關的管理費用和核算內容排除在項目核算之外，實際是刪除了與項目不直接相關的因素，因而更有利于開展項目的成本分析、成本預測和決策，使項目的成本要素因生產要素的動態管理而成為可控成本。
2.2.4項目成本核算按照封閉式原則進行，克服了過去在行政建制下多個項目捆在一起核算，造成成本串項和核算不實，潛虧嚴重，并且無法實行企業對項目成本的控制。而且從會計上表現出來的凈收益與收入、成本的關系更為合理和便于人們的理解。
2.2.5有利于成本管理中心的下移，使項目真正成為企業的成本中心，企業為使管理落腳到項目上，勢必加強對項目情況的考核、檢查、監督，項目為確保經濟責任制的落實，勢必要對項目目標實施分解和有效的控制。
2.3項目成本核算的方法
推行施工項目管理必須對原來施工企業核算制度進行改革，以適應項目管理的需要，并與國際慣例接軌。企業對項目進行封閉式核算，不僅僅是建筑產品價格形成的特點所決定，也是國家投資體制改革和招標承包制的推行所決定的。1992年國家明確提出施工企業要把核算的重心，從各行政建制單位轉向項目。1993年，財政部了《企業財務通則》和《會計準則》，標志著我國財會制度的重大改革，按“兩則”要求，建筑施工企業原來的施工管理費一分為二，即現場管理費與企業管理費，現場管理加直接管理費就是項目成本核算的基礎。這種變化從根本上改變行政層次，要求企業在管理體制上必須以項目為基點，縱向上建立起企業層次、項目層次、作業層次，橫向上建立起各要素管理部門的清晰的成本核算制度。
施工項目管理的根本目的決定了成本管理在整個項目目標管理體系中所處的重要地位。工程的質量、工期、安全等方面的管理，歸根結底，都是圍繞降低成本，提高效益這一基本準則而展開的。因此，建立項目的成本核算體系，落實項目經理的經濟承包責任制，這是施工項目管理的關鍵。建立項目的成本核算體系，必須抓好以下幾個工作環節：
2.3.1建立項目的成本核算保證體系
a、健全項目的成本管理機制。工程成本管理是由諸多管理單元結合而成的綜合性工作，它必須依靠項目管理班子人員的共同努力，形成一個群管成網、專管成線，責任分明、分工合理的項目成本管理機制。只有在此條件下，項目全體管理人員的成本核算意識才能得到加強，項目的成本核算工作才能得到展開。
b、明確項目成本管理的業務流程。建立項目的成本核算體系是施工項目管理的突破口，也是施工現場管理工作的新課題。因此，除了健全成本核算的組織機制外，還需要有一個明確內容和操作方法的成本核算流程。加強成本管理，控制施工費用的最重要措施就是保證每個分部及分段工程均能在先算后做，邊做邊算和做后有算的條件下進行。根據這一要求，在項目上必須編制總目標成本和分階段目標成本，并與歸集后的實際費用隨時比較、及時分析，努力實現動態控制。
2.3.2編制項目的目標成本
項目的目標成本是工程成本核算的控制標準，建立項目的成本核算依據是施工預算及施工組織設計等有關資料，編制對象為直接發生的項目上的各種成本費用，并明確目標成本的主要內容。一是以施工預算的實物量為依據，參照物耗和勞動定額，計算出材料和人工的計劃耗用量，并乘以各自的內部計劃單價，構成直接費用中的材料、人工費的目標成本。二是以施工組織設計為依據，計算出機械臺班和周轉設備材料的使用量，并乘以各自的租賃單價，構成直接費中的機構費用周轉材料的目標成本。三是其他直接費。主要為施工現場的水電費及材料的二次運費，視項目的具體情況按直接費的百分率測算。四是施工管理費也視項目的實際情況按預算成本的百分率測算。五是臨時設施費嚴格按施工組織設計的有關要求進行測算，并實行限額使用。
2.3.3項目的成本核算
項目成本核算一般按分部工程進行，較大的分部工程，如基礎、結構及粉刷等，應再細分為幾個部分進行核算。成本核算的依據為預算成本、目標成本和實際成本，其反映的指標為成本的降低和降低率。核算的方法是：在分部工程施工前，通過該分部的預算成本與目標成本的對比，預測成本的盈虧情況，以指導有關人員制訂針對性的降低成本措施；在分部工程施工中，通過階段目標成本與實際成本的對比，分析成本的節超原因，修正或重新制訂降低措施，以加強對成本的控制；在分部工程結束后，通過預算成本與實際成本的對比，得出該分部工程的實際降本額與降本率，以掌握項目的實際盈虧情況。項目上設立成本賬還有以下好處：一是能促進項目管理和項目承包工作，使項目經理既當家又理財，能提高項目的經濟效益。二是有利于企業內部定額的逐步完善與標準化，為公司今后的投標決算提供可靠的依據。
3 結束語
施工項目成本管理是一個很大的范疇，是多學科的交叉應用，由于本人的知識、閱歷和實踐經驗的限制，本論文只涉及其中的一小部分內容，不足之處在所難免，希望各位批評指正。
參考文獻
1、趙濤.項目成本管理.中國紡織出版社，2004 年 2 月
2、劉允延.建設工程項目成本管理.機械工業出版社，2003 年 9 月
隱性合同理論以阿扎里迪斯《隱性合同和就業的不均衡》1975年12月，貝利《不確定需求下的工資和就業》為代表，假設在工人和雇主之間存在著基本的不對稱性，認為雖然企業是風險中性的，而工人卻是風險厭惡的，為了確保風險厭惡的工人避免收入的變動，甚至在面臨沖擊的情況下，企業承諾保持實際工資不變，這個協議可能被正式寫入合同，甚至在沒有正式談判的工資協議的情況下，也可能隱含地反映在企業制定的工資中。
在這些理論中應該說效率工資理論是相對較完善的，該理論將勞動生產率與工資率聯系起來，該理論指出，一方面由于訓練和天賦的原因，人們的能力差異大，同時，工人能夠改變他或她在工作中的努力，很顯然企業對工人在工作中的努力程度有興趣，但對企業來說，監督這些變量不是容易的事，而且還要有一定的成本，這個理論試圖將實際工資的粘性解釋為由評價單位工人的努力和勞動生產率而支付的成本引起的。假設工人有一種在工作中“偷懶”的傾向，對工作投入一點的努力，因為工人知道企業想知道他們的努力程度需要較高的成本，所以他們在工作中傾向于投入較少的努力，但是企業偶爾也會檢查工作情況，一旦被發現，就會被解雇，那么被解雇的機會成本就是工人從這份工作中得到的工資減去他從下一份工作中得到的工資，其實企業會發現支付高于市場出清的工資是有利可圖的，如果在企業里的工人得到高于市場的工資時，他們就會發現偷懶有較大的風險，被解雇的代價就高，企業誘使工人不在偷懶，并付出他們更大的努力。
以上只是對一些工資理論的概括，接下來的重點將試圖從數學模型角度對效率工資加以分析，以使所分析的問題更加有說服力。
其實在企業中企業和工人之間敬愛能夠產生委托和問題，企業可以通過提供報酬來引導人正確行動之外，還可以直接監控他的行為，但是這兩種方法的代價都是昂貴的，委托人的問題是尋找到成本最小的兩種方法的組合。
考慮一個雇主，他想引導工人提供X單位的努力，不努力的工人將以概率л被發現，合同包括標準工資W和懲罰性工資W0，如果工人不偷懶或偷懶未被發現，他們能夠得到補償工資為W，如果偷懶被發現，將得到懲罰性工資W0（W0可以為負）對處分低的W0偷懶的期望成本會很高，雇主因此能夠使工人提供所需水平的努力，而發現偷懶的概率可以充分趨于0，這是熟知的強制合同，但是強制合同并不總是可行的，僅僅是因為有對W0的底限，比如，投籃最大的懲罰就是解雇，對應于W0=0，即使當工人被發現偷懶時，要求賠償雇主時，賠償額也不會超過工人的財富。
令K（л）為期望監控成本，假定這些成本是л的遞增函數。假定雇主和工人都是風險中性的，為引致努力水平X，雇主選擇лW和W0使成本最小（工資和監控），問題可以表示為：
最小化W+K（л）
使得：W—C（X）>=u0-------------（1）
W—C（X）>=TW0+（1-л）W----------------（2）
W0>=0-----------（3）
第一個不等式是參與約束，它說明工資減去努力的成本必須至少與工人的保留效用一樣大，第二個不等式是激勵相容約束。如果工人偷懶提供0單位的努力，期望的報酬是лW0+（1-T）W，而成本C（0）=0。這一約束說明工人必須更愿意提供X單位的努力而不是絲毫不提供，第三個不等式給懲罰工資制定了下限，為方便起見，設其為0。
注意到不等式（2）可以改寫成л（W-W0）>=C（X），我們可以下結論監控概率л必須嚴格為正，進而標準工資W也必須嚴格大于懲罰工資W0。
最小化問題的拉格朗日乘數為：
L=W+K（л）-λ1（W-C（X）-U0）--λ2（W-C（X）-Лw0-（1-л）W）-λ3W
W0和л的一階條件分別是：
LW=1-λ1-λ2л=0---------（4）
LW0=λ2л-λ3=0----------（5）
Lл=K`（л）-λ2（W-W0）=0--------------（6）
不等式約束在補充的松弛性下也成立。
從式（6），λ2=K`/（W-W0）>0,所以激勵相容約束（2）是緊的，進而，因λ2>0，л>0，從等式（5）中說明λ3>0，所以對懲罰工資數量的限制（3）也是緊的，
可以得出結論：л=C（X）/W
注意，最優的W0包含了最大可能的懲罰。同樣注意л和W是相互替代的，如果支付更多的工資，需要引致工人提供努力的監控力度就可能減弱。
把л=C（X）/W代入目標函數，雇主的問題就成了在滿足（1）的約束下，選擇W使
k(w,x)=w+k(c(x)/w)-------------(7)
最小。可以證明k(w,x)是W的凸函數。這樣，若在（1）約束的邊界處эk/эw>0,那么最優工資為角解點，即：
W=U0+C(X)
否則，最優工資由一階條件：
1-K`C/W^2=0-------------------(8)
確定。在后一情形中，將工資提高至超出保留水平U0+C（X）將是令人滿意的，因為根據激勵相容約束，提高W可以降低л，只要監控成本非常高，直接工資成本的提高會被監控成本的降低所抵消，而工人的參與約束（1）仍是松的，這樣的一種工資政策，即顧主給予工人高于保留工資的報酬，就是所謂的效率工資政策，當參與約束在成本最小化的解中仍然松弛時，工人確實愿意選擇次優工作，但工資不會下降，因為降低工資必然導致高的多的監控成本。
監控成本的存在也可應用于投入的供給方面，，令K*（X）為成本最小化問題（7）的解，對于雇主而言，投入成本為K*（X），收益為B（X）。首先假設參與約束是松的，從（7）我們可以用包絡定理得到：
dk*(x)/dx=c`(x)k`/w
注意，一階條件（8）意味著k`/w=W/C。而且，因л=C/W，這說明k`/w=1/л。因此，dk*(x)/dx=c`(x)/л>c`(x).,下買內考慮參與約束緊時的情形，我們將W=U0+C（X）代入（7）的目標函數得到：
K*（X）=U0+C（X）+K（C（X）/（U0+C（X））
對X求導，有：
dk*(x)/dx=C`（X）+K`C`U0/（U0+C）^2
顯然，上式第二項為正。因此，無論參與約束是否緊，我們有
dk*(x)/dx>C(X)。追求B（X）-K*（X）最大化雇主選擇的X*將低于B（X）-C（X）
最大時的X，監控成本高不僅是因為它直接消費了資源，還因為它導致了低于充分有效水平的投入選擇。
參考資料：
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【關鍵詞】SPA信息化系統；制造企業；成本管理控制
在經濟技術不斷發展的同時，市場競爭力也逐漸增強，企業也就面臨著內部管理及外部競爭的雙重壓力，因此在這一背景下，企業要想長遠穩定的發展，引進先進的技術及專業人才是遠遠不夠的，企業還需要從根本上加強對內部的管理及控制，而成本控制作為企業中不可或缺的一部分，同時它也是企業經濟實力的重要體現，因此企業在實際管理中應將成本控制重視起來，并不斷提高成本控制水平。本文對SAP信息化系統下的制造企業的成本管理控制趨勢進行了分析及研究。
一、制造企業成本管理的思路
首先，制造企業的成本管理控制需要建立在管控體系的基礎上，并以此為依托，將成本控制進行細化，根據制造企業的運行特點將成本分為3個部分，也就是目標成本、定額成本及實際成本，而后再將這3個部分進行等級劃分，但是這3個部分并不是相互分離的，是可以進行一體化融合的。目標成本在成本體系中是基礎，它能夠對另外兩個方面的成本因素提供依據，起著引導及促進作用，只有目標成本啟動，其他兩個成本的分析工作才能夠有序進行，同時他們是貫穿于成本預算的一整個期內的，并不是在初始階段進行一次預算就可以完成的。
其次，由于目標成本是較為重要的成本因素，能夠在一定程度上帶動其他工作的正常運行，因此這就需要將目標成本進行科學管理，可以在推進目標成本工作的過程中運用BOM理念，將成本內容進行進行分級管理，這樣我們就能夠對目標成本中的內容進行深層理解，并在此成基礎上提高統計及分析效率。第三，為了促進預算工作更加高效的完成，需要將預算小組納入成本控制管理體系中。第四，在當今社會，信息化應用系統被應用到各個領域中，因此在成本管控階段也需要不斷提高制造企業的信息化水平，只有這樣才能從根本上提高企業的成本管控水平，實行成本管控的快速、穩定落實。
二、成本管控體系的目標及成本框架
從制造企業的實際情況入手可以發現，目標成本主要發生在企業進行業務規劃及財務預算的過程中，兩者雖然有實質性的差別，但是內在卻又存在著一定聯系。企業所形成的業務規劃方向，包括工作計劃及工作流程的確認、將工作計劃落實并進行考核等，都是由經營管理方面的相關部門將工作項目推進的，而財務預算工作則是由財務部門完成的。因此，對目標成本的管理控制首先就需要將工作部門及日常工作內容進行有機整合，也就是將不同的工作內容根據總體目標需求，進行部門之間的融合及匯總，使其能夠共同參與到目標成本的管理控制工作中。
其次，根據企業預算實際需求，建立預算小組，通過小組人員的高效配合，不斷提高成本預算及分析的精準度，其中小組人員可以來自企業中的制造部及營銷部等，只要是涉及成本管理控制方面的部門，就可以作為小組人員參與到實際工作中。第三，要嚴格把控成本管理控制的重點，在推進工作時需要分清主次的層層遞進，同時要將毛利率指標及目標多級BOM清單進行科學管理，那是因為這兩項內容能夠清楚的反映出企業運行過程中的管理現狀，這樣就能夠根據實際情況對成本管理控制進行期間設置。
在進行目標成本控制時需要嚴格把控各項工作重點，因此在實際工作中需要時刻注意：首先，成本測算工作并不是一次完成，工作任務就結束的，需要不斷進行檢驗及反復測算，同時還需要根據實際情況將工作測算周期進行調整，而目標成本的預算應當貫穿于周期始終，并以滾動的方式進行預算。其次，要將目標成本進行分級管理，并進行等級劃分，使工作內容的推進能夠按照流程化方式進行，并在進行預算時建立起規模化的預算小組，而小組需要與采購部門等進行相互溝通，從而形成多級BOM目標清單，其中所要包含的內容有物料的價格、數量及規格等重要信息。
但是目前，企業在進行目標管理控制中普遍存在著這樣的問題：首先，目標BOM清單的落實程度還需要進一步強化，相對的形成條件也需要不斷完善，特別是在企業在制造新產品時，落實難度會加劇，而推行起來也就會受到一定阻礙。其次，物料的代碼更新速度及精準度難以與企業實際需求相符合，通常情況下會存在這樣的不良現象，也就是生產前期產品會沒有相應代碼，或者是代碼并不準確，這就會出現代碼混亂的現象，而BOM清單的準確度也就會受到相應影響。第三，目標成本中的BOM清單所展示的產品價值與定額成本中平均價存在較大差異，在減少成本支出時，責任劃分機制不夠明確，這就使得責任難以落實到個人身上，責任形式流于表面。第四，從當前制造企業的目標成本預算為出發點，進行內容細化研究可以發現，目標設計項目只涵蓋了材料費用的預算，而相關的制造費用、人工費用等則不在預算范圍內。
為了改善并解決上述問題，制造企業需要將成本管理控制流程進行規范化建設：首先，要在企業內部組建預算小組，而營銷部門需要起著帶頭作用，其他相關部門需要積極配合，使生產環節所涵蓋的各個項目及部門都能夠在產品線上。其次，財務部門需要將毛利率保底指標進行設置。第三，預算小組需要根據財務部門設定的毛利率指標等相應規范內容，將市場價格與目標成本之間存在的相互聯系進行掌握，并促進二者的相互協調。在毛利率指標的基礎上，形成BOM目標清單，使處于不斷變化中的成本能夠及時更新；但是當實際情況難以達到毛利率指標時，營銷部門就需要采取相關有效措施，調整營銷策略，促進目標的快速實現。
三、成本管理控制體系的定額成本框架
定額成本是建立在目標多級BOM清單基礎上的，通過將清單進行內容及形式轉變，就形成了定額BOM清單，定額成本也就能夠相應確定。該清單是由企業的制造部門和財務部門共同完成的，這主要是為了提高定額BOM清單內容的精準度及時效性，這樣才能夠形成較為準確的定額費用測算，根據預算的實際情況，可以以月為一個預算期間。
制造企業在進行定額成本管理控制時可以按照下述流程將工作內容推進：首先，對生產材料進行種類劃分，根據材料應用頻率及關鍵性特點，可以將其劃分為一級及二級兩類，一級材料可以在預算期間內進行加權平均價衡量，并在月底更新系統時將材料標準價進行調整，而二級材料則需要根據市場價格標準，以季度為周期進行調整。其次，定額費用的確認及調增、調減需要制造部門以目標費用為基礎進行。第三，在對定額費用進行標準衡量及確認時，計量方式需要與市場計價方式進行相互融合，只有這樣才能不斷更新計量方式，并使其與市場需求變動相符合，從而提高計量的精準度及可靠性。其中所涉及的難度較大的模具攤銷，可以在確認目標成本時，將模具的費用進行價值劃分，這樣就可以在定額測算時更加高效的完成模具費用測算。這不僅能夠使價格區間更加趨于明顯，更在一定程度上解決了模具攤銷費用測算的難點。
四、成本管控體系的實際成本框架
實際成本中的驅動因素為定額成本，由制造部門及財務部進行組織保證，其關鍵控制點為定額成本的準確性、實際費用發生時入賬的及時性、完整性、材料差異分攤的相對合理性。盡量能通過實際成本體現出在預算小組領導下的制造部門真實狀態。要求每月在定額成本的基礎上按制造部門的二級報表進行調差。實際成本控制的流程主要為：首先是材料差異的分攤，要對不同的工廠適用不同的差異率，重點關注材料成本差異的區分，要在SAP/R3系統的支持下能完成材料成本差異明細化。其次，是費用的改進，主要生產費用應采用與實際生產模式相匹配的方式，如模具費不再作為低耗品管理，改為固定資產或待攤費用核算；折舊費在制造部門實際使用時先行預估入賬；動力費在月末先行預提，下月沖減。一、二級核算之間盡量保持數據的一致性。再次，要進行實際成本的分析，要建立在定額成本的基礎上，針對材料費、制作費、模具等進行分析。
綜上所述，通過制造企業成本信息化建設并針對目標成本、定額成本和實際成本構建整體成本控制體系，保證這3個層次的成本層層細化，相互銜接，形成有效的成本控管理模式，相信制造企業一定能夠做好成本管理控制工作，達到降本增效的目標，促進企業長遠健康發展。
參考文獻：
[1] 王鋒.基于SAPERP的CK公司物料管理研究[D].西南交通大學，2014.
[關鍵詞]建設工程；項目施工；成本；管理；控制
中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）02-0157-01
一、建設工程項目施工成本管理存在的問題
1.缺乏成本管理意識
在建設工程項目施工過程中，施工企業為了更高的利潤，往往將重點放在施工進度上，忽視了成本管理，致使建設工程項目過分地追求施工進度和質量，對施工人員、施工設備和材料的管理嚴重不足，導致資源優化配置不合理，人員及材料等浪費嚴重。現階段的建設工程項目管理者還未樹立強烈的成本觀念，盡管表面上看各部門分工明確、責任清晰、各司其職，實際上卻存在很大問題，各部門管理人員缺乏成本控制意識，比如技術人員會只負責項目工程的技術和質量，為了保證工程質量，他們會采取很多措施，卻沒有考慮成本問題；工程組織人員只負責施工生產工作，但他們往往為了趕工期會盲目的增加人員、引進設備，這在很大程度上提高了施工成本。
2.沒有科學合理的成本控制目標
建設工程項目施工周期比較長，施工技術比較復雜，沒有科學合理的成本控制目標使得成本管理工作無章可循，出現混亂的現象，隨著施工進度的不斷深入，容易致使成本計劃和實際工程費用的脫節，甚至會出現難以控制的局面。一般說來，施工質量和施工進度成正比關系，工期越長，施工質量約有保障，但如果工期過長，就會導致資金、設備等占壓，項目成本會增加。因此，施工企業要在合理的工期內有效控制成本。
3.缺乏對施工材料和設備的管理
材料成本控制是施工成本控制的首要問題，包括材料的價格控制和用量控制兩部分，一方面可以采用定額管理和計量管理等方式來控制材料價格，另一方面由于材料價格受市場的影響，也可以在采購時進行控制。但很多施工企業在施工過程中，沒有健全的材料設備管理制度，相關管理部門間缺乏有效的溝通，導致施工過程中對機械的使用和管理不合理，嚴重浪費施工材料，也增加了設備的維修費用。
4.缺乏清晰的企業任務責任
當前的項目工程施工一般采用外部投標的形式進行項目承包，為了實現中標任務，建設施工企業必須擁有一套系統、完善的管理制度。但在實際施工中，企業各部門沒有落實具體的指標，對人工、機械、材料等的費用考慮不夠周全，沒有將人員分工的權利、責任和義務與經濟成本指標的分解緊密結合起來，造成了很多不必要的損耗，在一定程度上影響了企業效益。
5.缺乏完善的獎罰制度
據調查，當前在建的很多工程項目沒有完善的獎懲制度，那些對施工企業經濟效益做出比較大貢獻的個人及部門沒有該有的獎勵，在很大程度上挫傷了員工的工作熱情和積極性，不利于后續工作的開展。當施工企業出現虧損時，找不到相關部門及個人進行處罰和負責，導致干好干壞一樣的后果，無法對員工起到激勵和約束的作用，這樣個人利益就脫離了集體利益。因此，在項目施工工程中有必要建立完善的賞罰制度，只有將任務和該承擔的責任層層落實，進行相應的物質或精神刺激，才能調動員工的積極性，最終帶動施工企業的發展。
二、建設工程項目施工成本控制的主要措施
1.重視竣工階段的成本管理和核算
竣工階段成本控制是整個項目成本控制的非常重要的階段，主要表在竣工驗收過程中發生的有關報銷費用等的控制和工程尾款的回收。在辦理結算時要做好成本核算和分析，及時總結與分析找出存在的差異，并分析出現差異的原因。在總結評價時要結合實際情況，總結出節約成本的經驗，吸取成本超支的教訓，積極改進和完成成本控制對策水平，盡可能的彌補虧損部分，進而提高企業經濟效益。
2.提高成本控制意識，做好成本核算工作
良好的成本控制有利于提升企業的管理水平，促進企業提高經濟效益。因此，施工企業全體員工必須加強成本控制意識，提高成本控制能力。項目經理要通過學習提升自身的綜合素質和成本控制意識，并制定出有效的成本控制策略。還要通過培訓提升成本管理者和施工人員的成本控制觀念，對施工人員分類管理，并進行考核，使全體員工共同參與到成本控制中來。
制定完善的成本核算體系，做好成本核算工作，這就要求成本核算人員必須提高自身的專業素質，掌握國家和行業成本開支標準及其范圍，熟知成本預算單價的明細，快速、準確地計算出計劃成本。施工企業要健全全責任制，做到各部門分工明確，預算部門應及時公布施工任務，列出施工計劃，并加強對施工進度的控制。如果項目變更，要做出預算調整，最大程度地提高決策科學性。同時，還要加強對物資采購的跟進，對廢棄材料回收利用，降低施工成本。另外，要細化成本責任，分為企業形象、施工質量、安全保障等方面，將其分解落實到各部門，根據各部門的業績來驗收工程成果，并作出相應的評價，及時總結經驗教訓。
3.控制好施工前的成本管理
在工程中標之后，施工企業就要把成本計劃提上日程，并將其作為控制施工過程的主要依據，成本控制必須十分詳細具體。首先要編制良好的施工組織設計，這是更好地指導施工的依據，它對于克服施工過程中的混亂盲目現象有重要作用，有利于提高施工項目建設的科學性和計劃性。因此，施工組織設計編制水平的高低將會直接關系到施工成本的高低；其次要結合當地的市場行情和項目工程的特點，控制好目標責任成本，這就要做出更加詳實的成本計劃，并根據工程進度及時修正和調整，做好施工前成本控制，科學合理的成本計劃有利于在無形中體現出企業的實力和能力，最終才能達到降低成本提高效益的目的。
4.加強對現場的管理，控制好施工過程中的成本管理
現場管理主要包括施工隊伍、施工質量、安全意識、工程變更等方面的管理，首先優化施工人員的結構，控制好隊伍規模，實施合同管理，根據施工組織設計處理好施工人員的進場與退場，提高施其作業效率，最大程度地降低成本支出。其次施工一定要按照合同和施工圖紙按施工組織程序完成工作，加強與業主、監理的溝通，將質量放在施工的第一位。同時，要加強安全意識的宣傳，堅決杜絕因安全問題而造成損失。另外，要定金現場，對施工過程中出現的問題做好記錄，監理完整的施工檔案，對于變更設計要堅持“批準―變更―施工”的原則。
施工過程中的成本費用是成本管理的重要內容之一，著重對材料成本、機械費用和管理費用加以控制，材料成本主要包括控制材料價格和材料的用量兩方面，要想控制好材料價格必須對材料供應商仔細考察，選擇好的材料供應商對于項目質量、投入費用、進度控制有非常好的促進作用；同時，要根據工程質量、施工進度以及設備的能力，全面優化使用機械設備，充分做好燃油消耗和機械臺班記錄，對于租賃的設備要做好登記記錄，提高機械的利用率，還要實行一人多崗制，充分發揮個人潛能，最大程度降低資源浪費現象。
總結
成本控制直接關系到一個企業的生存與發展，也是降低施工成本的關鍵，施工企業要獲得更大的利潤，必須將成本控制貫穿于項目施工的全過程，及時解決成本管理中存在的問題，提高施工成本管理質量，才能促使企業在激烈的市場競爭中發展壯大。
參考文獻
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