時間：2023-09-06 17:06:56
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業模式原理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
《商業模式新生代》一開始，就連問了三個問題：
1．你是否躊躇滿志、雄心勃勃――是或者不是？
2．你是否經常思考該如何構建新業務并創造價值，或是思考如何改善、變革你的組織――是或者不是？
3．你是否在嘗試著發現創新的方法來取代陳舊過時的經營方式――是或者不是？
所有這些問題，如果你的答案是確定無疑的“是”，那么歡迎你加入閱讀這本書的隊伍中來。你手中拿著的是一本指導手冊，是一本專注于討論商業模式構建的著作。
在我看來，“商業模式”這東西是面向實戰的，是沖著績效去的，多說概念無益，多講理念無用。這就好比在浙江，你問一位私營企業老板，什么是商業模式，他會說，啥，我不懂。但你若問，你靠什么賺錢？他指不定會滔滔不絕。然而，換作是問某商學院教授，他的回答則剛好相反。說到這里，讀者應該懂的，對于一本宣傳得煞有介事、讓你很容易熱血沸騰的《商業模式新生代》，我們務必保持一定的理性、謹慎，在閱讀時，要不時地問自己，它務實嗎？有用嗎？足夠新穎嗎？
客觀地講，這本書給人的第一印象就是它的開本，寬大于長，使得它更像是一本工作手冊或產品說明，而非傳統意義上的書。隨便翻開幾頁，除了色彩鮮艷、字體跳躍外，最大特色就是視覺化的呈現。對此，書本用了“畫布（canvas）”這個稱謂，其實它可以理解為直觀的、生動的、形象的“文字＋圖片”描述。假如你還是不理解，可以試著想象，把PPT報告彩印后接著裝訂成冊。
這是外在表現，重點還得看內容。書的第一章直接切入正題，給“商業模式”一句直白的定義：它描述了企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。對于這個解釋，你當然可以有所保留，但它著實說明了商業模式作為一種創造價值和實現贏利的行為模型最主要的特征。但該書在理論上最大的突破在于，它提出商業模式由九個構造塊，它們分別是：客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作和成本結構。
個人以為，《商業模式新生代》最具價值和最有看點的內容就是這塊。如果要追問究竟什么是“新生代”，那么，以九個構造塊組合而成的“商業模式”便是一種創見。每個構成要素，各有側重，但覆蓋了商業的客戶、產品/服務、基礎設施和財務生存能力四大方面。
【關鍵詞】運營商Wi-Fi免費經濟學原理商業模式
一、運營商Wi-Fi運營走進收費的死胡同
如今當人們在戶外行走時都可以方便的搜索到“CMCC”、“China-Net”等運營商提供的Wi-Fi信號。以國內大規模推廣Wi-Fi服務的中國移動來說，2012年上半年中國移動財報顯示，從流量占比上，2012年上半年中國移動已建成無線路由器近283萬，流量占比68.6%，達到2670億MB，同比激增293.2%。
相比起流量增長的華麗數據，報告顯示的無線上網業務收入占比增長僅有2.5%。這樣的現實提醒我們，運營商的Wi-Fi運營正在走向一個死胡同：經過長期的大規模投資建設運營商希望提供收費服務盡快的實現盈利，但是收入增長乏力，應對之策只能是降低建設和維護成本，設備采購低價低質，造成用戶的使用體驗和付費意愿下降，如此一來，形成了惡性循環。走進這個死胡同的導火索正是兩個字“收費”。
其實，從用戶角度出發，所有的商業模式只有付費和免費兩種，既然付費的商業模式正逐漸走進了死胡同，那么免費到底是否真的是樁賠本的生意呢，還是一根救命稻草。
二、免費商業模式的概念
2.1商業模式的定義
關于商業模式的定義有很多種，有人簡單的解釋為企業賺錢的方式，有人則將商業模式描述為“一個公司如何通過價值鏈定位賺錢”，本文中，作者傾向于泰莫斯對商業模式定義，即商業模式為一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。
2.2免費經濟學的定義
根據《長尾理論》作者克里斯安德森的定義，免費經濟學是指將免費商品的成本進行轉移（轉移到另一個商品，或者后續服務上）；或者將免費商品的成本極大地降低，低到趨近于零。而“免費經濟學”的興起是由于數字時代的科技進步來推動的。就像摩爾定律所指出的趨勢，電腦處理器的價格平均18個月會下降一半，而網絡帶寬和存儲器的價格下降的速度更快。
本文所提到的Wi-Fi網絡運營中的免費商業模式是指運用“免費經濟學”原理使用戶或者部分用戶永久免費使用，并給運營商帶來收入和盈利的商業模式。
2.3免費商業模式在Wi-Fi運營中的可行性
因此我們應該先討論運營商的Wi-Fi運營如何解決免費經濟學中所設定的相關條件。
第一，運營商的Wi-Fi運營成本轉移。對于電信和聯通兩家運營商而言，Wi-Fi的戰略定位很顯然是對3G網絡的補充，這樣的補充可以改善3G網絡吃緊的問題并提高用戶感受，由此可以提高其整個移動數據網絡的收入和口碑，因此這兩家運營商的Wi-Fi建設運營成本可以簡單的轉移到其3G網絡的服務中去。但是對于中國移動而言，并非這么簡單。移動在3G技術上的劣勢很難挽回，而Wi-Fi更是其目前主打的移動數據服務網絡，同時相比于另外兩家，移動對整個Wi-Fi網絡的投入可以說是巨大的，要想在內部轉移這個成本并不現實，但是移動的用戶市場優勢仍然明顯，這就為移動轉移Wi-Fi運營成本找到了另一條出路。
龐大的用戶市場對于任何一個第三方客戶都充滿了吸引力，只要能夠充分的發掘和利用企業與第三方之間的利益攸關關系，就能幫助移動達到多收少花而盈利的目的。
第二，極大地減低運營成本，這里我們所討論的運營成本是指分攤到每用戶的運營成本。
由于光纖信號傳輸及光組交換技術的不斷發展，近年來互聯骨干網帶寬成本的下降也開始遵循甚至超越摩爾定律，因此對于Wi-Fi運營來說其建設維護成本也將極大的降低。同時在目前Wi-Fi網絡嚴重閑置的狀態下，每增加一個用戶使用的邊際成本也是可以忽略的。
綜合以上兩點可以看出，運營商的Wi-Fi運營可以遵循免費經濟學的原理，實現讓用戶免費的商業模式。
三、把免費做成商業模式
世上沒有免費的午餐，對于用戶而言Wi-Fi可以免費使用，但是對運營商來說總要找到那個買單的人。免費商業模式下運營商們需要拓寬傳統的營銷視野，除了運營商企業內部轉移成本外，也要把第三方納入到企業的營銷框架中。本文中，電信運營商本身作為第一方，免費使用Wi-Fi的消費者作為第二方，除此之外的其他企業和消費者統稱為第三方。當然，第三方愿意付費的關鍵在于第一方能否為第三方創造價值或節約成本。
正是由于有人要買單，因此在免費的商業模式里就自然而然的存在著交叉補貼，比如付費用戶補貼免費用戶，日后付費補貼當前免費等。在這個交叉補貼的世界里，我們發現可以存在以下四種免費模式：
（1）直接交叉補貼：十分常見的免費方式―――羊毛出在羊身上，即享受免費商品或服務的消費者最終通過購買其他商品或服務來為自己享受的免費買單。如同超市的免費試吃和買一送一等活動，為的是把顧客吸引進超市，然后買上滿滿一筐的商品。
（2）三方市場：顧名思義，第三方付費來參與前兩方之間的免費商品交換。如同，廣告商為免費的報紙、電視劇、廣播節目買單，這樣的免費模式再常見不過。但是在互聯網時代的今天，免費所催生的用戶市場是一筆更加巨大的財富，不只是發行廣告這么簡單。用戶的非隱私信息、統計學數據等將會為第一方和第三方帶來更為廣闊的商業發展空間，價值也是不可估量。
（3）免費加收費：將商品或服務按照所含功能的完全程度劃分為不同的版本，例如軟件的免費版和專業版，即一小部分付費用戶為大多數的免費用戶買單，實際上這也是一種來自第三方的補貼。
以上三種種免費模式并不十全十美，遇到特例或者是幾種模式交叉的情況也是很正常的，這也正是免費給人們帶來的另一大價值―――“創新”。
四、運營商Wi-Fi運營的免費商業模式方案
根據運營商的四大特點：運營商自身品牌價值高、用戶規模大、網絡覆蓋范圍廣、業務之間存在滲透，我們設計出一些適合運營商應用的免費商業模式：
4.1直接交叉補貼
每月最低消費，贈送Wi-Fi時長：將用戶每月最低消費（包括通話、短信等所有業務）所產生的收益對Wi-Fi進行補貼。這一方式的好處是，實施簡單并且總會有用戶用不完贈送的Wi-Fi時長，從而使成本降低。
4.2三方市場
免費使用wifi，強制接受廣告：廣告主付費，廣告的形式可以多元化甚至是智能化，比如根據wi-Fi熱點所在的位置向周邊商家出售熱點名稱的冠名權，如“Starbucs-Chinanet”；或者通過用戶Wi-Fi接入位置的不同智能推送周邊商家的廣告，做到廣告精確投放的同時也可以擴大廣告客戶數量。
內容付費，Wi-Fi接入免費：用戶付費下載應用程序或者購買正版影片就可收到登錄信息，獲得一定時長的免費wifi使用時長或者免費通過wifi在線觀看影片。運營商則在內容付費中提成。
商家收費：為有需求的企業和商家安裝Wi-Fi網絡，并向其收取安裝和使用費用。
這類免費方式的好處是只要用戶接受第三方商家的廣告或者產品就能讓用戶享受真正免費的Wi-Fi服務。
4.3免費加收費
限制免費用戶時長：免費用戶擁有每天兩小時的免費使用時長，付費用戶無此限制。
限制免費用戶帶寬：免費用戶的網絡下行帶寬的上限為512k，只能滿足正常瀏覽網頁的需要，付費用戶則無此限制。
關鍵詞：分享經濟;免費經濟學;商業模式;1P理論;邊際非稀缺資源
一、 引言
克里斯?安德森（2009）在其《免費：商業的未來》中認為免費模式已經從一種促銷手段發展成為全新的商業模式，代表著網絡數據時代商業的未來。他將免費模式總結歸納為四類：“直接交叉補貼”“三方市場”“免費增值”“非金錢市場”。免費模式經濟學解釋的核心思想是成本轉移，即免費的那部分成本是由直接生產者轉移到第三方來負擔。在安德森提出免費經濟學理論之前，王建國（2007）創立了1P理論，該理論的本質是通過借助第三方付費使產品以低于平均成本的價格賣給目斯絲停贏利的關鍵在于整合網狀經濟的外部效果為第三方創造價值。王建國（2009）認為企業可以通過資源整合創造新價值，用新價值支付免費的那部分。如果實現免費的過程中創造了新價值，而且其參與者能夠在此過程中分享到這份新創價值，這樣的免費才是真正可以盈利的。因此，好的可持續的免費模式，其核心不是成本轉移而是新價值、網絡價值的創造。
Guptab（2008）定義免費顧客是有第三方付費者補貼因而支付很少或不支付費用的客戶;而李永強等（2012）也認為免費顧客獲得產品或服務時支付遠低于成本或完全不支付費用。王建國（2009）則強調免費是指一個商品在任何程度上的免費，而不在于必須是用零價格或遠低于成本價格獲得商品或服務，只要能獲得不支付成本的利益，能夠實現一定程度的免費，就可以用低于對手或市場的平均價格取得競爭優勢。
另外，在免費模式的研究文獻中，李大凱（2010）運用經濟學工具研究免費模式對廠商盈利能力的影響機制，通過增值服務提高市場需求和差異化消費菜單實現市場細分以擴大廠商利潤空間，使得免費模式下的廠商相對于收費商業模式的廠商具有更強的盈利能力。李永強等（2012）基于顧客終身價值理論，在免費經濟學視角下從聲譽、注意力以及預期財務這三個維度探討了免費顧客的網絡價值。鄭銳洪和楊蕾（2014）在討論免費模式的經濟學原理基礎上，重點從顧客歉疚感原理、讓渡價值、引導消費、市場份額等維度剖析免費體驗模式的營銷機理，以解釋免費體驗與顧客價值創造之間的關系。劉莉莉和朱欣民（2014）從破壞性創新理論的要點分析入手，探討了網絡服務免費對現有市場“又破又立”的破壞性創新作用以及具有創造顧客價值、創建顧客規模和創立商業模式三大創新功能。以上研究從免費商品、免費顧客以及盈利模式等角度解釋免費模式現象，但沒有真正說明免費如何盈利的實質以及如何設計免費模式。
王建國（2015）從營銷學、經濟學的角度升華了第三方買單的商業模式和模式營銷“1P理論”，這一理論能夠簡單清晰地解釋免費模式盈利的交易結構和普遍規律，為其構造全新的定價空間，闡述了免費模式的本質是創造網絡價值，實現免費模式盈利的關鍵是企業對網絡價值的整合，并總結出七大規律，其中邊際非稀缺資源的概念，能夠更直觀地解釋諸多免費現象，對免費商業模式設計有著重要的指導意義。
針對1P理論，有很多文獻也專門討論并借鑒應用于實際案例中，如張春陽（2012）在醫藥行業中開展免費醫藥知識培訓、“健康藥箱送萬家”等活動取得了很好的效果。1P理論還被運用到其他很多行業，如餐飲、金融、交通、娛樂、城市建設等等，說明大部分商業行為都可以嘗試使用1P理論來構造免費商業模式。本文從分享經濟的定義和典型免費模式出發，以其主要特征―閑置資源的交易為突破點，用1P理論揭示了這些案例中第三方買單的網狀交易結構，畫出了相應的思維導圖，解釋了為什么免費還能盈利的奧秘所在，并探討了如何運用1P理論來設計更多更好的免費模式。
二、 第三方買單的1P理論
1. 1P理論的第三方買單交易結構導圖。在全球日趨繁榮的網狀經濟浪潮中，企業、顧客和行業之間已經不再是單純的線性買賣關系，而是形成了無所不在的價值網絡。如何發現第三方關聯顧客及合作伙伴，如何整合這些網絡資源合作共贏，共同創造網絡價值，是迭代商業模式交易結構和創新商業模式的關鍵。通過發現和引入第三方，讓第三方買單，就能實現免費模式，其交易結構思維導圖如圖1所示。
2. 1P理論的定價空間和經濟學解釋。營銷學有著名的4P理論，其中的4P包括：產品P（Product）、價格P（Price）、渠道（Place）和促銷P（Promotion）。1P理論則將4Ps里的收益（1P）和成本（3P）分開，其中1P（Price）是單位產品收益，另外3P（Product、Place、Promotion）總和是單位產品花費，即平均成本AC，3P=AC。單位產品利潤π=P-3P=P-AC，總利潤Л=Q（P-AC）。這里，P-AC既是定價空間也是盈利空間，1P理論是通過引入第三方突破定價空間以擴大企業盈利空間的理論。
如圖1所示，按照線性價值定價空間理論，產品價格P完全是由目標顧客C來支付：P=PC，單位產品成本AC則由企業E完全承擔：AC=ACE，產品價格必須大于或等于平均成本P≥AC，即PC≥ACE方能盈利。當利潤為零時，π=P-AC=0，即π=PC-ACE=0，PC=ACE。在1P定價空間里，通過引入第三方買單，產品可以同時賣給目標顧客C和第三方關聯顧客B。此時，價格P應為目標顧客支付價格PC和第三方顧客B支付價格PB之和，即P=PC+PB，PC=P-PB
三、 免費模式典型案例及其1P理論分析
1. 分享經濟中的免費模式。分享經濟將社會中海量分散的閑置資源平臺化、協同化地集聚、復用并與供需匹配，提高了資源的利用率。分享經濟中免費模式應用非常普遍，其產生的主要原因是分享標的物-閑置資源的免費和低價提供，我們用1P理論的交易結構思維導圖就能夠簡明清晰地說明其模式免費的機理。
以WiFi萬能鑰匙企業為例，WiFi分享者（閑置資源免費提供方）允許周邊用戶（直接顧客）通過萬能鑰匙平臺工具接入，免費分享其Wifi資源，可視為企業的第三方合作伙伴。萬能鑰匙企業由此服務獲得大量用戶數據，能夠對用戶場景進行判斷和精準化的廣告推送，從而通過廣告方（第三方關聯顧客）的支付價格盈利。用1P理論思維導圖分析，閑置資源免費提供模式的交易結構如圖2所示。
同樣是閑置空間的共享平臺，沙發客Couchsurfing和Airbnb模式就不一樣。前者是世界各地的人將自己客廳的沙發免費共享出來，供外地游客免費住宿，屬于閑置資源免費提供模式。而Airbnb則是讓個人房東們將空閑的房間資源的短租信息在其網站上，房租通常比酒店便宜，所以也吸引了大量租客。房東（關聯顧客）通過網站這個中間機構向租客（直接顧客）收費，這種模式里閑置資源是收費提供的，第三方仍是閑置資源提供方房東，其交易結構如圖3所示。因為房東提供的租房價格比市場價格低，相當于給顧客免去了一部分費用，所以閑置資源雖是收費提供，但也算是免費模式。
免費并非完全零價格，從定價角度來看，免費模式是消費者的支付價格被免去一部分從而低于市場平均價格或成本價格的模式。分享經濟中出現免費模式，是由其閑置資源分享特征所決定的。閑置資源本身的屬性決定其可以免費或低價供給，從而使消費者可以免費使用或低價格支付，企業盈利來源于第三方合作方。所以，不管閑置資源是免費還是收費提供，都可以看作為一種免費模式。
2. 第三方補貼免費模式。當今盛行的各種移動出行公司，也是分享經濟的典型應用。它們利用移動互聯網信息技術，從定車到支付各個環節都做到最大限度地優化司乘體驗，節約溝通成本，降低空駛率，優化雙方資源與時間，打造線上線下相融合的閉環，使閑置資源（司機和車輛）得以充分調動和利用。為了產品和服務的推廣，它們在價格上也想方設法讓司乘雙方有更好的體驗，比如“滴滴”打車軟件采用補貼的方式實行激勵定價，減免消費者一定的打車費用，同時還補貼司機收入，用這樣的方式快速獲客，培養用戶習慣，增強用戶粘性。如圖4所示，這種免費模式的第三方買單者是滴滴公司的投資方。
通過多輪融資，找到投資方為消費者提供補貼以達到免費獲客，低價留客的目的，這種免費模式在當下互聯網公司的商業模式中流行甚廣，但都只是階段，等用戶習慣培養好，用戶規模形成，甚至行業壟斷之后，這些公司對客戶就不再有免費或補貼行為了。這種第三方補貼免M模式的本質是成本轉移，是不可持續的。其主要作用是快速形成規模經濟，當規模經濟形成后，還是會回歸前述的閑置資源收費提供模式。
四、 免費模式的1P理論設計探究
綜上案例，免費模式的交易結構可由1P理論的思維導圖來解釋。對應1P理論里七大規律在分享經濟免費模式里的應用，我們探尋總結出如何設計免費模式的一些方法：
1. 首先尋找閑置資源。在分享經濟時代，閑置資源是免費模式的主要來源，其低價或免費的特征是免費模式得以實現的關鍵，通過分享創造網絡價值，將其轉化為產品免費的成本。
2. 尋找供需雙方，即閑置資源能帶來戰略利益的對象，其中就有可能為免費買單的資源提供方或免費的受眾。
3. 整合可以形成免費模式的關鍵資源，構建網絡經濟交易結構。企業要找到目標顧客和與其利益攸關的第三方關聯顧客以及合作伙伴，努力讓三者之間相互創造價值。
4. 搭建平臺，設計邊際非稀缺產品;分享經濟平臺一般是利用互聯網信息技術進行的信息交易服務，其產品通常具有邊際非稀缺性，這就決定了產品具有對目標顧客或關聯顧客免費的可能性。
5. 構建外部效果，吸引第三方和擴展第三方買單的模式，建立更廣泛的外部連接和模式裂變，形成更復雜更強大的網狀交易模式，從而提高平臺的競爭力，同時也使免費模式的可能性更大、效果更好。
6. 形成范圍經濟或規模經濟，設計免費模式是為了能夠快速形成范圍經濟或規模經濟，一旦形成之后我們也可以根據實際情況不斷調整和發現新的模式，要盡量通過設計的模式創造新價值才能最終使得免費模式健康可持續。
7. 節省交易成本。在分享平臺的商業模式設計中要充分考慮怎樣設計交易細節以提高交易效率，減少中間交易的環節，從而節省交易成本，創造價值的同時使這部分價值成為免費的成本。
五、 結語
在當今社會，免費模式已經不知不覺成為一種普遍的商業模式和營銷利器，改變著我們的生活及消費習慣。作為企業方，應該順應這種潮流趨勢，研究和運用1P理論去實現免費模式，設計和創新自己的商業模式以便在市場中取得競爭優勢。1P理論也不只是為免費模式服務，它的本質是通過引入第三方構造非線性的網狀營銷模式，網狀關系帶來的是資源的共享和整合，能創造出巨大的網絡價值，這是當今商業模式的核心，也是分享經濟時代商業模式的精髓所在。
在分享經濟時代，還有很多好的資源和技術等待去開發，更多更好的商業模式等待去設計和創新。1P理論描述了簡單清晰的第三方買單的交易結構和方式，給出了網狀經濟商業模式的定義和分類，總結出其基本特征和規律，應用這些規律和方法再結合手上的資源就可以設計出行之有效的商業模式。本文所研究的免費商業模式正是在1P理論基礎上對分享經濟的主要特征――閑置資源進行分析，運用1P三方交易思維導圖總結出分享經濟平全免費和不完全免費模式的交易結構，簡單清晰地說明了平臺如何實現免費且盈利的模式，同時運用1P理論中總結的規律探尋免費模式的設計方法，這也是對1P理論的應用和延展。1P理論總結的這些規律雖具有普遍性，但也非靈丹妙藥，在實踐中還需具體情況具體分析。不可否認1P理論對我們設計商業模式有很好的啟示和工具性作用，同時，該理論也需要在實踐中檢驗和不斷完善創新。
參考文獻：
[1] 克里斯?安德森.免費：商業的未來[M].北京：中信出版社，2009.
[2] 李大凱，孫曰瑤.免費商業模式下廠商盈利機制的經濟分析[J].中南財大學報，2010，（5）：129-134.
[3] 李永強，等.免費經濟學視角下免費顧客網絡價值研究綜述[J].經濟學動態，2012，（8）：88-91.
[4] 鄭銳洪，楊蕾.免費與價值創造：企業免費體驗模式的營銷機理分析[J].經濟論壇，2014，523（2）.
[5] 劉莉莉，朱欣民.免費：網絡服務市場的破壞性創新[J].云南師范大學學報（哲學社會科學版）2014，（46）.
[6] 王建國.1P理論――第三方買單的商業模式和模式營銷[M].北京：北京大學出版社，2016.
[7] 王建國.1P理論――網狀經濟時代的全新商業模式[M].北京：北京大學出版社，2008.
[8] 王建國.1P理論――挑戰當代經濟和營銷理論[J].新智點擊，2007，（7）.
[9] 張春陽.1P理論：免費中的商機[J].中國藥店，2012，（1）.
基金項目：國家社科基金重點項目“經濟全球化和網狀經濟時代商業模式創新發展與應用研究”（項目號：10AGL005）。
【關鍵詞】 商業模式； 財務要素； 弱嵌入
【中圖分類號】 F270 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）01-0014-06
一、引言
21世紀進入了互聯網經濟時代，互聯網裹挾顛覆激活了商業模式創新的熱情。在交易層面，互聯網改變了交易場所、拓展了交易時間、豐富了交易品類、加快了交易速度、減少了中間環節[1]，在由互聯網精神、互聯網理念、互聯網經濟組成的互聯網思維的指導下，各種商業模式創新層出不窮，跨界、迭代、速度、極致、簡約等互聯網思維正在充斥整個商業世界。Amazon、Facebook、京東、阿里巴巴等一大批基于互聯網的新興商業模式企業迅速崛起，激活了學者對商業模式研究的熱情。然而，從其本源看，商業模式與財務管理屬于“業務與財務”關系的范疇，根據“業務決定財務，財務反作用于業務”的邏輯，商業模式應該而且肯定會與企業財務產生千z萬縷的聯系，令人遺憾的是無論學界還是實務界，鮮有探討商業模式與企業財務的聯系。本文聚焦商業模式與財務管理的聯系，通過對商業模式要素及其表達方式的文獻梳理，提煉出商業模式中的財務要素，以期激活學界對商業模式與財務管理聯系的研究熱情，為后續研究提供基礎。
本文研究意義主要有：其一，提煉商業模式中財務管理要素，為后續基于財務視角的商業模式研究提供基礎。其二，指出財務要素“弱嵌入”商業模式之中，即商業模式中的財務要素具有相對獨立性，對“財務反作用于業務”提供了新的闡釋。
二、文獻回顧
Hamel[2]是最早使用結構化表達商業模式構成要素的學者之一，他以顧客界面、核心戰略、戰略資源、價值網絡為一階要素建立了橋接模型，認為商業模式有以上四大構成要素，每個元素又包含若干子元素，這四大元素由顧客價值、結構配置與企業邊界這三座“橋梁”連接起來，且依靠效率（Efficiency）、獨特性（Uniqueness）、配稱（Fit）和利潤推進器（Profit Booster）來作為支撐。盡管Hamel提出了商業模式四個要素及其之間的關系，但是并沒有直接刻畫商業模式的財務要素，從“利潤推進器”這一和財務相關度最高的概念看，橋接模型只是將財務要素作為商業模式的支撐要素。
Zott and Amit[3]重點關注創造價值的方式，建立了包括設計要素和設計主題為要素的運營系統模型，即企業通過運營系統創造價值，但運營系統模型沒有提及明確的財務要素。Osterwalder et al.[4]以顧客、產品、財務和內部管理為一階要素，構建了BM2L模型，在重點考查了“發現價值”“創造價值”“獲取價值”后，認為商業模式是企業創造價值、傳遞價值以及獲取價值的原理，并且認為商業模式由九個構造塊（Building Blocks）組成。（1）顧客方面，分為客戶關系（Customer Relationship）、客戶細分（Customer Segments）和渠道通路（Channels）；（2）產品方面只包括價值主張（Value Propositions）；（3）內部管理方面分為核心資源（Key Resources）、關鍵業務（Key Activities）、重要合作（Key partnerships）；（4）財務方面，包括收入來源（Revenue Streams）和成本結構（Cost Structure）。四者的關系如圖1所示，BM2L模型提到了明確的財務要素，將其分解為收入和成本，從其構造的模型結構可以推測，他們認為財務方面是商業模式其他要素的結果。
Mark et al.[5]也有類似的貢獻，他們以顧客價值、盈利模式、關鍵資源、關鍵流程為一階要素，建立了四要素模型，重點說明商業模式怎樣洞察價值、創造價值、傳遞價值和獲取價值。他們把商業模式劃分為四個方面：顧客價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵流程。其中，與財務管理相關度最高的當屬盈利模式，其內容包括收益模式、成本結構、利潤模式、資源利用和周轉速度等四個方面，如圖2所示。
Demil and Lecocq[6]重點關注了商業模式的財務方面，從財務學角度構建了RCOV模型，即收入（Revenue）-成本（Cost）-組織（Organization）-價值（Value）模型，他們認為商業模式的三個要素是資源和能力、價值主張、企業內部和外部的組織，其中，價值主張決定了收入規模和結構，反映價值或企業邊界的內部和外部組織決定了成本規模和結構，最后收入規模結構與成本規模結構決定了利潤，如圖3所示。
顯然，在RCOV模型中，與財務相關的要素包括收入規模和結構、成本規模和結構以及二者共同決定的利潤，盡管該模型揭示了價值主張與收入規模和結構、內部外部組織與成本規模和結構之間的因果關系，但是并沒有揭示商業模式中財務要素對業務要素的影響。
最簡潔的商業模式模型當屬Itami and Nishino[7]建立的二要素模型，他們認為：商業模式=盈利模式+業務系統。其中，盈利模式反映企業獲取利潤的邏輯；業務系統包括傳遞系統和學習系統，是為了向顧客傳遞自己的產品或服務而設計，兩個要素的目標均為創造價值和獲取價值。二要素模型將商業模式劃分為業務與財務兩個平行的系統，簡潔清晰，但是沒有闡明盈利模式和業務系統的關系。
Shafer et al.[8]認為商業模式是“企業為了在價值網絡中創造并獲取價值而遵循的潛在邏輯和做出的戰略選擇”，并以此為基礎構建了核心邏輯模型，對商業模式構成要素及其關系進行刻畫，他把商業模式解讀為一種反映企業家對因果關系基本假定的核心邏輯，由戰略選擇、價值網絡、價值創造和價值獲取四個要素組成。通過戰略選擇進行定位，通過營運活動創造價值，通過財務（成本、財務方面、利潤）獲取價值，所有的這些活動均在價值網絡中進行，如圖4所示。
Chesbrough[9]首次將技術引入商業模式，構建了啟發邏輯模型，認為商業模式是將技術的潛在價值轉化為顧客價值的一系列流程，包括價值主張、市場、價值鏈、成本和利潤、價值網競爭優勢等要素。Teece[10]提出環狀邏輯模型，將顧客放在商業模式的核心位置，認為商業模式是反映企業如何創造價值、向顧客傳遞價值并獲取價值，是確定企業向顧客傳遞價值、誘使顧客支付價款，并將其轉化為利潤的方式。環狀邏輯模型以價值為中心，指出了企業向顧客創造價值、傳遞價值和獲取價值的價值實現路徑，并且認為伴隨價值創造與向顧客傳遞價值過程，商業模式誘使顧客付款，從而實現企業價值。顯然，啟發邏輯模型的財務要素是成本和利潤；環狀邏輯模型的財務要素是價值和利潤，并且實現利潤是企業獲取價值的路徑。
由哈佛大學教授約翰遜（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰寧（Henning Kagermann）共同撰寫了《商業模式創新白皮書》，他們將商業模式概括為三個要素：“客戶價值主張”，指在一個既定價格上企業向用戶提品或服務時所需要完成的任務；“資源和生產過程”，即支持客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式；“盈利公式”，即企業創造利潤的方法，它是為股東實現經濟價值的過程。據此，商業模式可以歸納為由“客戶價值主張、關鍵資源和能力、盈利模式”組成的三維立方體，筆者稱之為“三維立體模型”。成功的商業模式一定是基于企業獨特的關鍵資源和能力，為用戶創造了價值且一定能為企業帶來盈利的模式。特不一定會帶來商業價值，但優秀的商業模式必須是獨特的，我國學者吳伯凡將優秀商業模式的內容概括為：獨特的客戶價值主張、獨擅的關鍵資源和能力、獨享的盈利模式。約翰遜和克里斯坦森版的商業模式研究維度如圖5所示。
基于商業模式是利益相關者交易結構的邏輯，魏煒和朱武祥[11-12]認為商業模式是連接顧客價值和企業價值的橋梁，它由定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流結構、企業價值六個要素有機組成，其中，關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流結構、企業價值四個要素均為財務要素。顯然，魏朱模型是以財務要素為主導的商業模式模型，彰顯出財務要素在商業模式中的重要性，如圖6所示。
王雪東和董大海[13]在系統研究商業模式的九種模型化表達方式后，借鑒計算機層級網絡中三層網絡等級概念，將商業模式模型化地表達為三層：核心層、匯聚層、接入層，可將其概括為“134”模型，即一個核心層內容：顧客；三個匯聚層內容：顧客價值、企業價值、伙伴價值；四個接入層內容：洞察價值（價值模式）、創造價值（運營模式）、傳遞價值（營銷模式）、獲取價值（盈利模式）。“134”模型是基于價值的商業模式表達，提出企業獲取價值的同時，強調企業與顧客和合作伙伴的共生共贏。可以看出，其二階要素中的“企業價值”和三階要素中的“創造價值”和“獲取價值”，均為與財務管理緊密相關的要素。
三、商業模式中財務要素的提煉
（一）商業模式和財務具有天然的血緣關系
通過研究學者構造的商業模式模型發現，與財務最相關商業模式構成要素有Hamel橋接模型中的“戰略資源”①，BM2L模型中的“財務方面”和“內部管理方面”，財務方面分為“收入”“成本”和“利潤”，內部管理方面主要是指“關鍵資源”；Johnson and Christensen四要素模型中的“盈利模式”和“關鍵資源”，盈利模式分為“收益模式”“成本結構”、“利潤模式”和“資源利用周轉速度”，關鍵資源分為人員、技術、產品、設備、信息、渠道、品牌、合作伙伴與聯盟；Demil and Lecocq構建的RCOV模型中的“資源和能力”“收入規模和結構”“成本規模和結構”“利潤”；Itami and Nishinoz創建的雙要素模型中的“盈利模式”，Shafer的核心邏輯模型中的“創造價值”與“獲取價值”，創造價值包括資源，獲取價值包括成本、財務方面、利潤；Teece的環狀邏輯模型中的“為顧客創造價值，吸收付款，并把他們轉化為利潤”；魏朱模型中的“關鍵資源能力”“盈利模式”“自由現金流結構”“企業價值”等。
（二）商業模式包含財務要素
通過對商業模式中與財務相關要素的提煉，發現“收入”“成本”“利潤”“關鍵資源”等出現頻率較高，盡管“資源利用和周轉速度”要素只在BM2L模型中提到，但它不僅是唯一的關于效率的要素，并且還是連接資產負債表和利潤表、體現商業模式綜合性的要素，筆者認為也應將其歸入商業模式與財務相關的要素中。據此，可以提煉出六個與財務管理相關的商業模式要素：收入、成本、利潤、關鍵資源、資源利用和周轉速度、現金流結構。其中“收入、成本、利潤”與利潤表相對應，“關鍵資源”與資產負債表相對應，“資源利用和周轉速度”是資產負債表與利潤表相匹配的要素，主要體現運營效率；“現金流結構”與現金流量表相對應，體現收益質量與公司價值。商業模式中的財務要素的提煉如表1所示。
（三）盈利模式在商業模式要素中舉足輕重
任何商業模式在財務上均需要解決三個基本問題，企業盈利的模式和驅動力是什么？資源（資產）如何進行配置？價值怎樣創造和獲取？無論多么優秀的商業模式，獲得了多少活躍用戶，市場占有率有多高，最終都必須回歸商業活動的本質：盈利。在商業活動中，盡管獲取利潤和取得市場占有率之間存在著動態博弈關系，追求市場占有率往往會以犧牲利潤為代價，但無利潤區是所有企業的黑洞，以產品為中心、重視市場占有率的舊世界已轉換為以客戶和利潤為中心的新世界[14]。因此，獲利是商業模式在財務方面的內在要求，獲取利潤驅動力是企業目標在商業模式上的本質體現，而財務要素是商業模式“落地”的關鍵，創新盈利模式是企業將核心資源和能力轉化為企業營業收入的主要路徑，盡管商業模式中本身就包含著盈利模式，但盈利模式并不是商業模式設計的第一要素。如360董事長周鴻將商業模式依次劃分為四個模式：產品模式、用戶模式、推廣模式和收入模式[15]，盡管將收入模式排在最末位，但這并不意味著其認為盈利模式不重要，而是認為盈利模式建立的基礎是產品模式、用戶模式、推廣模式，也可以解讀為：企業為目標客戶提供了優質的產品、定位了特定用戶群體并采用合理的方法加以推廣，收入自然就會產生，即利潤模式是產品模式、用戶模式、推廣模式的結果。雖然各個企業獲取收入的方法各不相同，但一般可將互聯網行業的盈利模式劃分為三種：互聯網商業、廣告收入、免費加增值服務模式（Freemium）②。
（四）商業模式目標與財務目標具有同質性
通過分析商業模式模型的文獻發現，構建基于價值創造和價值獲取商業模式模型代表著未來的方向，而財務管理目標是企業價值最大化，商業模式目標與財務管理目標具有本質上的一致性。在商業模式目標中，無論是交易類還是價值類定義，均以創造和實現價值為最終目標，據此可以推斷，判斷商業模式優劣的標準是：是否為用戶創造價值進而實現了企業自身價值，而圍繞價值的創造（形成）、傳遞、分配、實現形成一條完整的價值鏈。首先，價值創造是價值鏈的首要環節，一般由商品或服務的供應方通過營運活動完成；其次，在價值傳遞過程中，進行價值分配，一般由企業營銷活動完成；最后，價值實現由供需雙方通過合理的盈利模式、匹配的成本結構和利潤來實現。
（五）商業模式構成要素研究需與商業實踐共進
仔細梳理文獻發現，無論是商業模式的結構化表達方式還是邏輯化表達方式，均不能充分體現當前最新的商業模式――平臺和生態圈商業模式的特征，平臺的商業模式最本質的特點是連接，其盈利模式建立在連接紅利（Linkage dividend）[16-17]的基礎之上，如何獲取連接紅利是創造價值和獲取價值的關鍵，因此，研究最新商業模式表達方式需要深入研究平臺和生態圈商業模式的特征，并采用體現各要素因果關系的表達方式。
四、結論
商業模式與財務管理的關系歸屬于業務與財務的關系，二者如影隨行，具有天然的血親聯系。一方面，商業模式中的財務要素包括“收入、成本、利潤、關鍵資源、資源利用和周轉速度”六個要素，其中“收入、成本、利潤”與利潤表相對應，反映企業盈利模式；“關鍵資源”與資產負債表相對應，反映企業資源和能力；“資源利用和周轉速度”連接資產負債表和利潤表，反映企業運營效率；“現金流結構”與現金流量表相對應，反映企業價值與收益質量。另一方面，財務要素“弱嵌入”商業模式之中，根據嵌入強度劃分為：零嵌入、弱嵌入、強嵌入。零嵌入是指財務要素獨立于商業模式而存在，即財務不受商業模式的影響；弱嵌入是指財務要素既嵌入于商業模式中之中，受到商業模式選擇的影響，但又不是商業模式的附庸，具有相對自主性和能動性；強嵌入是指財務要素是商業模式的附庸，即商業模式完全包含和覆蓋了財務要素，財務沒有自主性和獨立性。
盡管有關商業模式的研究文獻汗牛充棟，但是研究討論商業模式對財務活動影響的文獻屈指可數，具有創新性、啟迪性的主張和觀點更是鳳毛麟角，究其原因，主要是研究者沒有梳理出商業模式對財務活動產生影響的概念框架，使得該領域的研究缺少理論基礎。因此，搭建商業模式與財務管理關系的理論框架是后續開展研究的基礎。
【參考文獻】
[1] 李海艦，田躍新，李文杰.互聯網思維與傳統企業再造[J].中國工業經濟，2014（10）：135-146.
[2] HAMEL G.Leading the revolution[M].Boston：Harvard Business School Press，2000，5-45.
[3] AMIT R，ZOTT C.Value drivers of e-commerce business models[C]//HITT M A，et al.Creating Value，Winners in the new business environment.2002：15-47.
[4] OSTERWALDER A，et al.Clarifying business models： Origins，present and future of the concept[J].Business，2005，15（5）：1-25.
[5] MARK W，et al. Reinventing Your Business Model[J].Harvard Business Review，2008，86（12）：51-59.
[6] DEMIL B，LECOCQ X.Business model evolution：In search of dynamic consistency[J]. Long Range Planning，2010，43（2/3）：227-246.
[7] ITAMI H，NISHINO K. Killing two birds with one stone： Profit for now and learning for the future[J].Long Range Planning，2010，43（2/3）：364-369.
[8] SHAFER S M，et al.The power of business models[J].Business Horizons，2005，48（3）：199-207.
[9] CHESBROUGH H W，et al.Business models for technology in the developing world： The role of non-governmental organizations[J].California Management Review，2006，48（3）：48-61.
[10] TEECE，D J.Business models，business strategy and innovation[J].Long Range Planning，2010，43（1）：172-194.
[11] 魏，朱武祥.發現商業模式[M].北京：機械工業出版社，2009：10-22.
[12] 魏煒，朱武祥，林桂平.基于利益相關者交易結構的商業模式理論[J].管理世界，2012（12）：125-131.
[13] 王雪東，董大海.國外商業模式表達模型評價與整合表達模型構建[J].外國經濟與管理，2013（4）：49-60.
[14] 斯萊沃斯基，莫里森，安德爾曼.發現利潤區[M].5版，北京：中信出版社，2014：6-16.
[15] 周鴻.周鴻自述：我的互聯網方法論[M].北京：中信出版社，2014：31-37.
2012年以來，商業模式創新受到中央政府重視。總書記在十報告關于“實施創新驅動發展戰略”中提到，“加快新技術新產品新工藝研發應用，加強技術集成和商業模式創新”。
2012年12月15～16日中央經濟工作會議上，提出了 2013年六大任務，其中第三項“加快調整產業結構，提高產業整體素質”中，又一次提出“加強產品創新、品牌創新、產業組織創新和商業模式創新”。
商業模式是企業基本特征之一，只要開門做生意，就有商業模式。面對同樣的商機，即使戰略相同和經營管理能力相似，但經營效率和投資效益仍有高下之分，原因在于商業模式不同。歐美大企業十多年前開始實施商業模式創新。Mercer咨詢公司 2008年研究表明，1998～ 2007年間，在晉級《財富》世界500強的 27家企業中，有 11家認為成功關鍵在于商業模式重構。1980～ 1997年期間，標準普爾 500公司的股票市值年均增長 12.3%；市場份額領先的大公司，股票市值年均增長只有 7.7%；而商業
模式重構后的公司，股票市值年均增長23.3%。
2008年，IBM對企業首席執行官調查表明：商業模式重構已經成為越來越多的大企業共識。幾乎所有接受調查的首席執行官都認為公司商業模式需要調整；三分之二以上的 CEO認為有必要進行大刀闊斧的變革。
風險投資界更是很早就關注商業模式。風險投資公司 Highland Capital Partners創始人兼董事合伙人 Higgins在談到自己從業二十年的成敗體會時說：回顧我們公司的發展，我們每次投資失敗都因為技術問題，而每次成功都歸于新商業模式。不少新興企業一開始就重視商業模式創新。
為什么越來越多的企業開始重視商業模式創新？因為商業環境正在發生巨大而深刻的變化，改變了產業鏈價值分布、企業邊界、運營條件和成本結構。不少企業面臨增長瓶頸，或者規模收益遞減，或者陷入紅海。一些企業技術領先、戰略清晰、管理到位，行業地位名列前茅，也不差錢，擁有眾多競爭優勢條件，但卻沒有獲得與行業地位相匹配的經營 業績和投資價值。
越來越多的企業發現，僅僅從戰略、技術創新、經營管理等方面調整改善，并不能有效消除成長瓶頸，擺脫成長困境，此時，需要考慮調整優化甚至升級重構商業模式。確實不少企業通過商業模式創新，擺脫了紅海，突破了增長瓶頸，實現有效益的增長。
二、什么是商業模式？
創新商業模式，首先需要界定商業模式概念，給出商業模式的準確定義。但如何定義商業模式，到目前為止，業界和學術界尚未形成共識。這些定義或者相當抽象含糊，難以在現實中描述刻畫出來。例如，把商業模式定義為“價值主張、價值傳遞和價值分享”；或者定義的內容比較局部，不能反映全貌。例如，把商業模式定義為企業盈利的方法；或者給出的定義含有戰略、價值鏈和運營方面的內容。例如，把商業模式定義為包含價值主張。
我們先來看一個實例。
S公司創立于 2003年，是全球領先的分布式太陽能發電技術領先企業。公司把目標客戶定位于大型連鎖超市。因為為了保證用戶滿意度，每天需要長時間開燈照明，24小時開啟冷氣，用電量大；同時，超市擁有大片閑置房頂，是應用太陽能技術的絕佳對象。
但全部超市安裝太陽能發電設備需投資 10多億美元，用戶心有畏懼，不愿意投資。S公司本身輕資產，沒有足夠的抵押籌集這筆巨資。如何解決上述問題？
解決方案：S公司與用戶簽訂 10年以上購電協議，電價不超過普通電能。融資、設計、安裝、管理和維修等都由S公司負責。S公司自身不承擔設施的投資和運營費用，也不擁有這些資產，而是通過金融合作伙伴募集項目資金，將“電力購買協議”打包出售給投資者。投資者實際擁有太陽能設施。S公司的收益來源包括：出售光伏裝備盈利，提供整合的太陽能服務—太陽能電力生產，產量保障服務，太陽能設施監控服務。實現運營專業化、資產輕量化、收益多樣化。
S公司的解決方案可以由圖（1）描述出來。
如果投資者不滿足于固定收益，希望獲得更高的收益率，并且資本提供者處于強勢地位，融資合約還可以調整。例如，可以給予投資者轉股權，或者下一輪 VC融資時優先認購權……
對上圖，我們如何給出一個名稱？顯然，上圖描述的不是戰略，也不是經營管理。而是一個由用戶、技術提供者、資本提供者以及政府在內利益相關者之間的交易結構。交易結構的參與者各獻其能——提品服務或者資源能力，各得其利。
因此，我們把商業模式定義為企業與其利益相關者的交易結構。利益相關者即交易主體。包括企業內部和外部資源能力、產品及服務提供者。交易主體可以是有著完整業務活動和組織架構的企業，甚至集團企業，也可以是專業化的碎片單元。例如，專業工作室甚至個人。
利益相關者交易結構內容見圖（2）：
商業模式的利益相關者交易結構定義，打開了傳統的企業邊界——法律邊界、組織邊界和治理邊界。從利益相關者交易結構角度考察企業，我們可以發現從戰略、營銷、組織等角度難以觀測到的很多差異，企業利益相關者及交易結構表現出豐富的多樣性。
為了增進理解，再舉一例。
某航空公司為了提高客戶黏性，除了常規的里程累計積分獎勵外，還給 6折以上機票乘客提供免費接送服務。如何低成本高效率實現這一服務？顯然，航空公司自己買車雇司機和管理是最差的解決方案。圖（3）是該航空公司給出的一個解決方案。
圖（3）展示了航空公司、旅行社、車行和司機之間的交易結構和交易內容。各自提供資源能力，通過交易，彼此增值。航空公司擁有客戶資源和機場載客運營特許權；旅行社擁有管理能力，獲得航空公司運營授權后，還擁有運營車輛車身廣告權；司機擁有運營能力。
三、如何實現商業模式創新？
商業模式創新體現在對利益相關者的調整和利益相關者交易結構的調整優化和升級上。創新商業模式，首先需要理解著眼點在于增加利益相關者價值。包括：提高收益，降低成本，降低風險。同時，有助于企業自身提高進入壁壘，保護價值空間。
好的商業模式，通過構建利益相關者多維度、多層次的交易結構安排，相互耦合，提供比傳統商業模式更好、更高的系統集成交易價值，還可以提高進入和模仿壁壘，有效鎖定、增強現有客戶和利益相關者及其資源能力，增強持續發展能力。
企業商業模式創新可以從企業層面入手。
再生銀行：美國一家垃圾回收公司。創始人是兩個年輕小伙子：帕特里克 ·菲茨吉拉德和羅恩·高南。公司成立以來，發展迅速，獲得了 4000多萬美元的風險投資。已將業務擴展到了紐約、賓夕法尼亞、弗吉尼亞、新澤西等 6個州的70多個地區。
他們是如何做到的？
在政府支持下與環保機構合作或收購整合環保機構。申請政府補貼，作為啟動資金，建立回收分類垃圾高科技體系——公司向居民免費提供一個垃圾桶，用于投遞可回收垃圾。垃圾桶底部裝有 RFID標簽，記錄該戶居民的數據信息。回收垃圾箱的卡車尾部裝有一個RFID檢測裝置，在垃圾箱被清空時，會自動獲取居民的 ID號碼。
住戶每投遞 10磅可回收垃圾，再生銀行就向住戶支付 5美元。每天支付一次，劃到專門為住戶開立的銀行卡上。住戶拿銀行卡可到參加該創意計劃的商家消費。商家從持卡住戶的消費中獲得利潤，拿出其中利潤的 30%支付給再生銀行。再生銀行將每天獲得的垃圾賣掉獲得收益；同時獲得政府每年 1200萬美元補貼。
顯然，再生銀行構建了一個包括：政府、環保機構、居民、銀行和商家在內的利益相關者交易結構。
飛格達電子公司：一家專業從事液晶顯示屏（LCD）及液晶顯示模塊（LCM）系列產品研發、生產、銷售的高科技民營企業。從 2005年 1月創建至今，LCD市場利潤微薄，與飛格達同時成立的一家公司，投資 5000萬元，如今卻經營慘淡。飛格達當初投資 100萬元，卻做成這個領域的第一名。飛格達如何實現的？
首先分析潛在的“利益相關者”。
2006年的 LCD和 LCM市場，黑白屏大行其道，由于競爭激烈，利潤微薄，很多制造商開始準備撤退。當時，飛格達電子研發出了假彩的 LCD和LCM，這明顯領先于市場主流的黑白屏。但是，要不要繼續做下去？做下去的話要采取什么樣的做法？經過飛格達的分析，當時市場存在四類“利益相關者”：終端產品 MP3組裝商、設計公司、各種零配件制造商、客戶。飛格達屬于其中的零配件制造商。那么，這四類相關者在當時是什么關系呢？
（1）“產品組裝商”收集“客戶”的需求，并向“設計公司”提設計要求；
（2）“設計公司”選取各“零配件制造商”的零配件，組合設計；（3）“產品組裝商”根據“設計公司”的方案，向“零配件制造商”選取零配件，然后組裝成品后銷售給“客戶”。
這里，“產品組裝商”占據支配位置，就像是樹干，而“設計公司”和“零配件制造商”，則分別像是兩個樹枝，處于被動的受支配位置，很難做大，成長性有限。同時，由于 LCD和 LCM市場進入門檻不高，競爭非常激烈，市場看淡。
構建新的交易結構：首先，飛格達利用本來就不充裕的資金，以較低的價格吸納原材料，積極增加庫存，這樣做的好處是，大大縮短了交貨時間。當時行內通常的交貨時間是 15天，飛格達則把他縮短到 3天（最快可達到 1天），這樣就為第一個利益相關者——“產品組裝商”帶來了更快的市場反映能力，業務量也迅速增加。這使飛格達的資金周轉效率大大提升。和競爭對手資金一個月周轉一次相比，飛格達可以達到一周一次，利潤增加，現金流也更加充沛。那么增加庫存會不會占壓大量資金？原來，飛格達對“產品組裝商”的應收賬期，和對供應商的應付款賬期，都是 30～ 60天，這兩部分可以做到相互抵消。
接下來，如何與第二個利益相關者——設計公司建立新的交易結構呢？經過多年的市場淘汰和積淀，MP3市場的 LCD和 LCM設計已經達到了標準化水平，這給飛格達電子提供了一個新的發展思路。飛格達制作了幾十種標準的產品樣本，分發給二十幾家設計公司，和他們訂好協議：假如在設計中采用飛格達電子的產品，那么，最后可以享受一定比例的提成。
在別的公司準備退出，而且從來就沒有過提成先例的情況下，飛格達建立了和設計公司之間的利益分配結構。
經過這樣的模式轉換，飛格達將市場變成穩定的三角形結構業務系統，其在MP3市場的份額也扶搖直上，從以前的無名小卒變成了行業老大。在高速發展的過程中，飛格達電子承包了一家以前在東北做黑白屏的工廠，還準備通過融資，收購利潤豐厚的上游原料供應商——玻璃廠，以完善公司的產業鏈條。
我們可以玩味這兩筆交易，采取承包的手法消除了潛在的產權問題，又不會帶來重資產運營的風險；而收購玻璃廠，則為公司后面商業模式的繼續升級，提供了新的動力和新的戰略選擇。
優劣，取決于看問題的角度。
飛格達電子之所以能夠在進入門檻低、競爭程度激烈的低層級競爭行業中享受高增長，除了其把握市場趨勢的眼光，還在于其獨到的看問題角度，從利益相關者而非競爭對手角度出發看問題。
從“利益相關者”的角度看市場格局，看到的是各個主體在自己的利益驅動下有可能形成的合作關系，以及相應的信息流，產品流和資金流運動；從“競爭對手”的角度出發去看市場格局，看到的則是主體之間的爭奪關系，以及相互博弈的格局。
飛格達電子的聰明之處，就在于考慮到了“利益相關者”各自的立場，把自己的利益一部分分給了合作伙伴，從而促進了整個市場更為充沛的信息流、產品流和資金流運動。這從“競爭對手”的角度來說是不值得的，因為喪失了一部分的利益，而從“利益相關者”的角度來說，卻是形成了良性的市場循環，做大了自己的市場份額，因而得到了更大的利益。
中小企業商業模式創新還可以從業務環節入手。
雷士照明的加盟店模式：1998年創立后 10年，成為行業老大。雷士照明當時有上萬個競爭對手。創始人決定發展加盟店，建立品牌和渠道。連鎖加盟是一種成熟的擴張模式。但企業與加盟商的交易模式可以差異很大。通常的做法是收取加盟費。但雷士對符合條件的加盟店，不但不收加盟費，反而倒貼三萬元補貼其裝修和樣品展示費用，并給店員發基本工資。同時，設定進貨量，例如，要求第一單進貨不少于 10萬元。同時，雷士照明還給加盟店提供增值服務。例如，縮短交貨期。一年內開 300家店。
新型復印機銷售模式：20世紀 50年代中期，美國商業復印市場上有兩種復印技術：光影濕法和熱干法。這兩種復印方法產量低——平均每臺復印機每天只能復印 15到 20張，90%的復印機每個月的復印量少于 100張；質量差——復印件也不能持久保存，并且很臟。當時復印機廠家盛行的做法：對復印機設備用成本加上一個適當的價格賣出——售價 300美元左右，以吸引更多的客戶購買，對配件和耗材單獨收取比較高的費用。
Chester Carlson發明出了一項在當時可以稱得上是令人驚奇的復印新技術——靜電復印術。基本原理：利用靜電把色粉印在紙上。用這種技術復印出來的復印件是干的，并且頁面既干凈又整潔，復印的速度也非常快，每天可以達到數千張，遠遠高于當時采用前兩種技術的復印機。
Carlson找到了當時的IBM、柯達、通用電氣等大公司，希望合作把這項技術商業化。這幾家公司經過評估，認為缺乏商業價值。Carlson后來找到Haloid公司總裁Wilson，獲得對方認同。兩人一起發明了靜電復印機。但每臺復印機的生產成本高達 2000美元！如何才能讓客戶為這種高質量的新技術產品支付這么貴的價格呢？
Carlson和 Wilson設計了一種新的銷售模式：將復印機以較低的租金租賃給客戶，每月復印張數低于 200張不收取費用，超過 200張，每張收取 3美分。
嘉蘭圖：一家工業設計公司。傳統模式是按項目一次性向客戶收費。一個項目從十幾萬到上百萬元。嘉蘭圖采用新的交易結構。設計新產品并申請專利，并將專利授權給其他企業，收取授權費。例如：一款老年手機，功能簡單實用，如按鍵較大，屏幕顏色對比強烈，手機最下方還設有“兒子鍵”和“女兒鍵”，可直接撥通兒女電話。當時沒有任何公司推出有年齡特點的細分產品。于是，嘉蘭圖為該產品申請了專利，2009年將它授權給一家品牌商，在指定區域銷售。從每一部手機中，收取一筆授權費。為了控制客戶不如實提供銷售數量的行為風險，嘉蘭圖要求自己負責手機的芯片采購。這樣，產品越暢銷，嘉蘭圖收入就越高。2010年，公司從該手機獲得的授權費近 1000萬元。
企業發展有五大元素：戰略定位，技術創新，經營管理，商業模式和金融。中小企業優勢資源能力不足，更需要重視通過商業模式創新，強化和保持有限的有效優勢，把關鍵劣勢、無效優勢和資源等通過尋找具有互補性的利益相關者和重構交易結構，轉化為有效優勢，這是企業獲得持續優勢的有效途徑。
關鍵詞：OEM商業模式；中小企業；貼牌產品
1 我國中小企業OEM商業模式發展現狀
OEM是英文Original Equipment Manufacture的簡稱，即原始設備生產，在我國亦稱“貼牌生產”或“定牌生產”。具體指已經確立品牌優勢的企業掌握著關鍵的核心技術，負責設計和開發新產品，控制銷售渠道，但是自己生產能力有限，或者發現其它廠商生產這種產品的成本比自己生產的成本低，為了降低上新生產線的風險，甚至為了贏得市場時間，通過合同訂購的方式向其它同類產品廠商下訂單，由這些廠商代為制造，對所訂產品低價買斷，并直接貼上自己的品牌商標。承接這種加工任務的制造商就被稱為貼牌生產商或者接單企業即OEM企業，其生產的產品就是貼牌產品，也叫OEM產品。利用購買方的銷售渠道和品牌優勢與供給方的設備、原料、資金和技術等生產要素等制造優勢合理結合在一起，構成了產品的整體競爭優勢，給雙方都帶來了更高收益。
我國是個地大人多的國家，勞動力成本低，在中國制造企業中，85%屬中小企業，而在這些中小企業中，又有85%屬勞動密集型企業，這些企業將成為國際OEM生產貿易合作的重要力量。外國企業委托中國加工零部件、配件、半成品件、成品件和成套設備，或直接利用企業自身成功產品貼牌行銷，無疑將增強外國企業國際市場競爭力。中國本身就是一個巨大的銷售市場，中國企業更容易進行優化并合理的解決諸如行銷成本、民族差異、思維意識、生活習慣等差異帶來的產品問題，這些都是企業發展的不可估量的優勢所在。同時，按照在銷售地區制造產品的最優化原理， 外資企業在中國境內為中國客戶制造產品、成套設備，又是一種最佳選擇。二十世紀70年代以來，科學技術發展突飛猛進，加上發達國家對高額利潤的追求，推動了工業內部國際分工，為中國開展國際OEM生產貿易提供了難得機遇。我國中小企業利用經濟學中的“木桶原理”，積極利用了OEM商業模式的優勢，為我國的中小企業發展做出了突出的貢獻。
OEM在我國經歷了早期階段、積累階段、成熟階段。在這過程中造就了一大批成功的企業，其中格蘭仕就是最成功的案例之一。世界最大的微波爐生產商格蘭仕就是中國家電企業利用OEM的典型代表。格蘭仕的前身是1978年9月開始籌辦的鄉鎮企業“順德桂洲羽絨廠”，生產羽絨制品。1992年，公司進入家電行業，更名為格蘭仕企業（集團）公司，開始進入相對不被人重視的微波爐行業。截止2006年3月，格蘭仕微波爐產品出口到歐、美、亞、非、大洋等五大洲的100多個國家和地區。與此同時，格蘭仕在帶著微波爐產業穩步升級的同時，開始在空調領域發展。2005年，“全球最大空調專業制造基地”落戶格蘭仕。格蘭仕除了在微波爐產業和空調領域帶給世人驚喜之外，在小家電領域也越來越有王者風范，2005年，格蘭仕小家電更以800%的增長率引起國人和世界注目。格蘭仕的成功秘訣就是站在國際大公司和知名品牌的肩上，以規模化、專業化、集約化加技術進步和薄利多銷策略，通過貼牌生產開始創業，也通過貼牌生產走向海外市場。在經過不到十年的發展之后成為全球最大的微波爐生產企業，并創出了一條國際化經營之路。目前，格蘭仕公司生產的微波爐，其國內市場占有率高達75%，全球市場占有率也高達35%，格蘭仕產品銷往全球80多個國家和地區，出口創匯2億多美元。在10多年的企業實踐中，格蘭仕堅持低成本，逐步形成了以低成本為核心的競爭優勢。每天實行的三班制工作使得格蘭仕的一條生產線相當于歐美企業的6－7條生產線。由這個成功的案例中我們可以了解到OEM對我國中小企業發展帶來的有利方面。
1.1 有利于我國中小企業學習先進的生產技術和管理經驗
隨著中國加入WTO，幾乎所有的國內企業都面臨國內國際市場的雙重激烈競爭。那些資金短缺、技術落后的中小企業抗風險能力差，要想在競爭中得以生存發展并走向國際市場，采取貼牌經營方式依附于國外著名企業，可以把市場風險降到最低，從中逐步積累資金、提高技術水平，為今后發展奠定基礎。通過OEM商業模式同一流的國際企業合作，OEM企業可以直接學習他們在標準控制、質量管理、產品設計、市場開發、職工管理等方面的成功經驗，進而可以提高自己的經營管理水平，提高自己的合作能力。避免自于“干中學”的經驗積累。資金短缺、技術落后的中小企業以及處于國際化經營初期的企業更應以貼牌經營為主。
1.2 有利于我國消化過剩的生產能力和緩解就業壓力
“貼牌”使閑置的生產能力得到了充分的發揮，設備折舊得以實現，單位產品生產成本下降（包括本企業的產品），職工的收入有了保障。這樣，有助于降低虧損，緩解國內就業不足的壓力。如目前我國不少輕紡行業技術成熟，國內市場飽和，生產能力嚴重過剩，短期內難以創造國際競爭優勢。只有做OEM才能把閑置的資源充分利用起來，使我國中小企業走出“死亡線”。
1.3 有利于我國企業降低風險
充分利用豐富的勞動力資源，低價的原材料，較強的制造能力，以及大規模生產等優勢來獲取利潤，形成“規模鏈條 ”效應的良性循環。進而有效減少技術研發，市場營銷和品牌開發等方面的成本和風險及規避市場風險。
1.4 有利于我國中小企業開拓國際市場
應該承認的現實是，OEM企業的品牌和設計能力同跨國公司相比，存在很大的差距。但是，在合作的過程中，OEM企業得到了全方位的鍛煉，既夯實了制造環節的軟硬件，又了解了國際市場需求和國際經營慣例。通過生產國際乃至世界知名品牌，從而提高OEM企業的知名度，為OEM企業自建品牌、開拓國際市場做好了鋪墊。
2 我國中小企業OEM商業模式存在的問題
隨著經濟全球化趨勢的加快，中國這個世界工廠，全球制造中心，在各個領域OEM方式的合作無處不在，其合作的深度和廣度也是前所未有。然而，OEM可謂“七分餡餅三分陷阱”，隨著OEM模式在我國的日益發展，其中隱藏的問題也日益浮出水面：
“2013第二屆中國文化產業最佳商業模式高峰論壇” 2013年1月26日在北京遼寧大廈成功舉辦。論壇以主題演講及圓桌對話等形式，邀請業界知名投資機構與文化產業企業領導者，探索文化產業的運作途徑，推動文化產業的發展，展開了一場文化產業高速成長、商業模式創新、融資與上市的大討論。
據了解，為了推動文化產業商業模式的探索和創新，傳播優秀的文化產業商業模式，由文化產業研究咨詢與投融資服務機構――新元文智集團發起的“中國文化產業最佳商業模式高峰論壇”，每年舉辦一屆，以此來深入探討文化企業商業模式的方向與方法，研討科技如何來促進文化產業的發展。
裝備制造是文化科技融合切入點
在主題演講中，改革辦副主任、中央文字辦副主任高書生表示，文化與科技融合需要一個切入點，而文化裝備制造業，就是一個非常好的切入點。他說：“當前很多人都在呼吁文化與科技融合，但是沒有找到一個合理的切入點，如果沒有切入點，融合就是空話。以目前的情況看，文化科技如果要融合，文化裝備融合是最佳的切入點。”他談到，文化裝備制造業包括印刷設備、廣電設備、演藝設備等，而且這個行業在我國是有基礎的。
高書生在論壇上對什么是文化產業的問題作了詳細的論述。他同時表示，當前文化產業發展最缺少的是投資需求，研究文化投資也是非常有必要的。
多方面著手建立投融資體系
北京市文資辦主任周茂非在主題演講中表示，文資辦正建立文化投融資體系，來解決文化創意企業投融資難的問題。周茂非指出，當前融資難是文化企業最大瓶頸，文化企業目前的特點是輕資產，這對文化企業發展造成了很大障礙。為了解決這個問題，北京文資辦在100億專項資金中拿出一部分建立全方位的文化投融資服務體系，一方面出資成立100億文化創意產業基金，為好的企業提供資金，另方面還成立了兩家文化創意貸款小額公司，覆蓋全市、面相全市文化企業提供服務。第三是今年文資辦從專項資金中拿出5000萬，作為擔保基金，為文化創意中小企業提供融資擔保。最后，還與銀行合作，建立統貸投資平臺，與銀行選定若干文化企業，提供快速審批和優惠利率。
文化經濟是21世紀重要的經濟社會現象
北京市委宣傳部副巡視員、北京市文化創意產業促進中心主任梅松在主題演講中提出：文化經濟是21世紀重要的經濟社會現象。他說，現在有一個很熱的詞叫文化經濟，到底什么叫文化經濟？就當前經濟發展來說會帶來那些影響？我個人理解，文化經濟是21世紀重要的經濟社會現象。它的出現有兩個背景，一個背景是地球資源瓶頸，我們現在進入了這個時代，也就是地球出問題了，地球一會變冷，一會變暖，加上這多年礦石資源的開發利用，給地球帶來非常大的影響，這個資源瓶頸，已經約束了我們人類進一步的發展。第二個背景是，在與此相應的不管是中國也好世界也好，大家呼喚生態文明，因為沒有生態，沒有美麗的中國，人類生存不下了。
梅松指出，人類社會經濟發展方式出現了大轉折。尤其是西方發達國家進入后工業社會以后，到底是信息社會還是生物社會，還是文化社會，現在還沒有定義。個人認為，后工業社會就是文化社會，或者叫文化經濟。因為我們的發展方式不同了，過去我們發展的主要因素，可能是土地資源、礦產、資本，現在是不是還是這樣？現在可能一個地區一個城市的發展，主要的資源可能是文化的有形資源，或者文化的無形資源，再具體說，創新、創意、創造，這種無形資源可能是我們發展的重要因素。尤其從創意經濟在英國的興起、版權產業在美國興起、文化產業在全中國興起，文化創意產業在北京興起，揭示了這么一個原理：現在的發展方式確實在變化，過去我們所依據的要素，現在不是那么重要，也就是說人類社會從資源經濟走向了工業經濟，現在更走向文化經濟。也就是經濟文化化，文化經濟化。那么創業產業、版權產業、文化創意產業，都是文化經濟領域重要組成部分，但是不等同于文化經濟。反過來，文化經濟層次更高一點，是將來人類經濟社會發展的重要形態。
本次論壇有200多位文化企業人士、投資人士出席，包括歡聚時代、優酷土豆、盛大文學、山水盛典、開心麻花、駿夢游戲、視訊中國、天創國際、數虎創意、快客電視傳媒、卡米動畫等企業的創始人、總裁等。
關鍵詞：破壞性創新；企業競爭力；破壞性產品；商業模式創新
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311(2012)02-0127-01
0 引言
在全球經濟一體化和知識經濟的背景下，企業賴以生存發展的環境正在發生著根本性的變化，企業的平均壽命逐漸縮短。因此，在動態競爭環境中，企業需要不斷地進行創新，并依此形成企業在動態競爭中的核心競爭力。
1 破壞性創新在提升企業競爭力中的作用
破壞性創新譯自“dismptive innovation”，是以哈佛大學商學院克萊頓?克里斯滕森(Clayton M?Christensen)為主要代表的創新專家于20世紀90年代初率先提出的。壞性創新是指改變了原有技術發展路徑的創新，它不是向主流市場上的消費者提供性能更強大的產品，而是創造出與現有產品相比尚不足夠好，但又具有不為主流市場用戶看重的性能的新產品。破壞性技術創新的獨特價值就是為企業提供新的技術發展方向。而企業技術創新導致了企業核心競爭能力的形成，這種核心競爭力又是一種競爭者難以模仿的能力。
破壞性創新是建立在一整套不同的工程和科學原理之上的，它常常能開啟新的市場和潛在的應用，是新企業成功進入市場的基礎，并有可能導致整個產業的重新洗牌。(Dess與Beard，1984)因此，破壞性技術創新的獨特價值就是為企業提供新的技術發展方向。而企業技術創新導致了企業核心競爭能力的形成，這種核心競爭力又是一種競爭者難以模仿的能力。
基于企業核心競爭能力理論的提出，認為企業的持續競爭優勢的源泉來自于企業的核心競爭能力，而企業核心競爭能力的形成、培育和發展都是與技術創新密切相連的。可是，在技術創新的過程中，會呈現技術演化的S曲線，我們要不失時機地促進技術演化曲線進行轉化，以防止技術受極限的限制而影響工作的效率。如果在培養核心競爭力的過程中，我們隨時注意捕捉破壞性技術，即不適時地進行技術演化曲線的轉化，企業的核心競爭力就能保持常青的狀態，以保證自己不在市場競爭中被淘汰。當一項技術的發展趨于S曲線的末端時，這時，這種技術的市場競爭力將趨于喪失殆盡。為了通過技術創新來贏得市場競爭力，企業必須開辟新的技術，進行破壞性技術創新，技術演化就會在一條新的S曲線發展。新的S曲線為企業的技術發展提供了新的方向，它指導企業為了提高自身，要進行相應的技術創新。破壞性技術創新正是在這種環境下應運而生的，它為企業核心競爭力的發展提供了一條可行的途徑。
2 基于破壞性創新的企業競爭力提升途徑
破壞性創新是一種“創造新市場”的有效工具，本文提出企業開展破壞性創新的三條途徑，破壞性技術創新、破壞性產品創新和商業模式創新，以提高企業的競爭力。
2.1破壞性技術創新某些技術取代常規技術，它在價格上更優、性能上能滿足直接客戶基本的需要，這種技術可以是技術的升級，也可以是破壞性技術、顛覆性技術。破壞性技術的成功運用要求破壞性技術創新者具備識別未滿足細分市場的能力。
破壞性創新者可以通過解答以下問題來確定最初的市場定位：①市場低端是否存在這樣的客戶，他們愿意用較低的價格(但仍有合理的利潤空間)來購買性能較差(但足夠好)的產品?②是否存在著非消費者可以變成我們的用戶，使得我們創建一個新的市場?③對于有上述兩種可能的市場，我們需要做什么以滿足潛在用戶的需求?
一旦確定了目標市場，企業就可以將通過漸進性創新或突破性創新得到成熟技術徹底簡化，以開發合適的技術。目標就是只采用充分和足夠好的技術來創造簡單的、規則化的產品，結果，成本往往會大幅度下降。
2.2破壞性產品創新這類創新創造出全新的產品、市場和產業。破壞性產品創新對市場消費者和產品生產者都造成了破壞，它樹立了新的客戶服務標準、成本地位、生產周期以及價值取向，完全改變了主流消費者的消費習慣和消費行為。破壞性產品創新主要是通過主導設計，就是由以前獨立的技術變異所引發的多個技術創新整合而成的新產品，是技術可能性與市場選擇相互作用之下廣為接受的滿意產品。特別是產業主導設計，企業最主要的努力方向，應是滿足消費者的需求，企業可以通過擴大新興利基市場的規模、同時學習曲線降低成本，來實現這一切實目標。
2.3商業模式創新在現有的或許多新的行業領域，通過破壞性技術、破壞性產品或破壞性經營方法，都可以催生出一種新的破壞性商業模式，并依靠這種商業模式對原有企業商業模式形成挑戰或超越。一般來說，商業模式創新可以從以下三個方面創新：公司在其所處的商業生態網絡中如何定位自己的角色；公司如何將產品和服務傳遞至目標消費者；公司為目標消費者提供什么樣的產品或者服務。
參考文獻：
[1]孫啟貴，鄧欣，徐飛.破壞性創新的概念界定與模型構建[J].科技管理研究，2006，(8)175-176
鏈改：用區塊鏈的技術原理和機制來改造企業系統中的技術部分，從而改善信任關系、降低信任成本、提高生產力。
鏈改可以分為以下三個層次：1、技術鏈改：用區塊鏈技術的一些特性來改進自身的IT體統，降本增效；
2、經濟學鏈改：利用區塊鏈基礎上的智能合約和Token來改善客戶、員工、股東之間的利益分配關系，使各方更好地形成合力，實現共建共贏；
3、思維鏈改：利用區塊鏈技術背后的哲學和社會學原理來改進和升級企業家經營企業和產業鏈的指導思想，重構商業模式，改進生產關系和經營管理。
（來源：文章屋網 ）
關鍵詞：眾包；政府
中圖分類號：TP393 文獻標識碼：A 文章編號：1009-3044（2013）05-1226-02
眾包作為一種創新的商業模式，在企業中成功的案例有很多，政府和企業同屬于組織，具有一定的相同特點，政府組織作為以公共利益為服務目標、提供公共服務的組織又具有一定的特殊性，筆者試圖從可行性、運用模式、可能存在的問題與對策幾個方面探尋政府組織運用眾包的具體路徑，并嘗試提出政府組織建立眾包模式的突破點，使眾包模式在推動政府職能轉型中發揮積極作用。
1 眾包的概念及背景
杰夫·豪總結出：眾包指的是一個公司或機構把過去由員工執行的工作任務，以自由自愿形式外包給非特定的（且通常是大型的）大眾網絡的做法；或者說是由非專業人士提供專業內容，消費者兼為內容創造者的一種模式。[1]眾包的產生具有一定的社會背景。首先，信息技術及網絡平臺的發展為眾包的建立提供了技術基礎；其次，多樣化、差異化的社會文化為眾包提供了文化基礎；公民社會的發展、公眾素質的提升都為眾包提供了相應的社會基礎。眾包模式共有三個主體，分別是發包方、接包方和中介機構。發包方通常是企業或者擁有工作任務需要解決的個人。[2]發包方可以在公司網站上直接任務，也可以與第三方網站簽訂合約，委托中介機構。接包方就是數量眾多的互聯網用戶，他既可以是專業的人士，也可以是非專業的興趣愛好者。[2]借助網絡遞交解決方案，不受時間和空間的限制。中介機構是溝通發包方和接包方的橋梁。
2 文獻綜述
“眾包”是由杰夫.豪在2006年美國《連線》雜志上首次提出。由于在國外的電子商務領域己經有不少成功經驗，國外的研究主要結合案例，從分析這一模式的特點、產生的原因、設計眾包模型，逐步深入到分析這一模式存在的問題、如何保護網民參與者的利益等問題上來。[3]國內對眾包的研究集中于商業領域，政府領域的應用研究尚屬空白。
林琳：從企業運用眾包的成功經驗總結眾包的特性，從需求性和眾包對政府管理理念的影響兩方面探尋政府組織運用眾包模式的必要性。
劉文華（2009）：眾包就是企業利用互聯網將工作分配出去、發現創意或解決技術問題。眾包的產生得益于信息技術的革命、多樣化的市場需求和互聯網的飛速發展。企業開展眾包的動機在于降低生產成本、提升競爭力和引領市場潮流，其原理就是發包方、中介機構和接包方三位一體的模式。作為一種新型的商業模式，眾包的發展潛力巨大。[4]
彭玲，張冕（2010）：眾包是實施眾包電子商務模式的企業秉承用戶參與創造內容的核心思想，為廣大互聯網用戶提供一個高效便捷的銷售平臺。提出眾包的經營模式包括拉動式和推動式、綜合型和垂直型。[5]
魏拴成（2010）：分析了眾包的概念和特征，以及眾包與外包的異同，總結了眾包發展的基本狀況。[6]對眾包的產生、發展、基本原理和流程進行了分析，指出由于眾包在中國是一種比較初級的商業模式，還存在著諸多問題。提出了構建眾包商業模式的路徑。
肖嵐、高長春（2010）：在考察眾包的起源、應用和本質特征的基礎上，探究眾包對企業開放式創新活動影響的新動態。眾包不僅拓展了企業研發活動的途徑，降低研發費用，并為大眾參與研發、解決技術難題提供了可能，但眾包的大量出現也會大幅度降低企業內專業人員的工作機會和收入。[7]
彭必源、鐘鵬（2009）：探討了眾包對社會經濟生活的影響和應注意的問題。分析了眾包的積極影響和消極影響。指出應該正確認識我國在利用眾包模式上與國外存在的差距，采取有效的措施保證眾包健康發展。[8]
張鳳歧（2009）：眾包是一種新的生產方式，新的生產要素的組織方式，新的勞動的組織方式。眾包在勞動定價、戰略管理、運作方式和企業文化方面都具有價值。[9]
劉蘇（2011）：對專業服務眾包模式做出概念界定，并總結了眾包的應用類型和特征。構建商業分析模式，并對隨你譯網站的翻譯服務眾包模式進行案例分析。最后歸納出眾包模式存在的價值與風險，并提出專業服務眾包模式應用的建議。[10]
3 眾包在政府中應用的可行性分析
截至2012年底，中國擁有5.64億網民，是全球網民數最多的國家，互聯網覆蓋率達到42%；中國網民平均每周上網時長為20.5小時。互聯網在中國的快速發展為眾包模式的建立提供了必要的平臺基礎，眾包模式在政府中的運用有利于政府的職能轉型。
1）減少信息不對稱。企業在生產經營中需要充分獲取消費者偏好的信心，以確定生產方向，運用眾包能夠幫助企業更好更便捷地獲取消費者需求的信息，減小搜尋成本；同樣的，政府角色由管理者向服務者的轉變也需要了解公眾需求，從而為公眾提供更有效的公共服務，眾包充分體現了公眾意志，有利于建設公眾有序參與公共生活的公民社會。
2）優化政府組織結構。企業通過眾包的網絡平臺，將參與者聚集在一起，使企業結構橫向延伸，一定程度上沖擊了企業的金字塔型組織結構；政府組織在職能轉型中也面臨著改善組織結構的問題，互聯網的網絡結構特征有助于政府管理的扁平化，改善政府垂直管理的方式和手段，進而完善政府組織結構。
3）提高工作效率。在眾包模式中，只要有能力就有機會參與企業決策，不受學歷、年齡和地域等條件的限制，降低了公眾參與企業決策的門檻；政府組織作為提供公共服務的機構，容易產生低效率的問題，眾包模式在政府中的運用能夠集公眾智慧解決社會問題，有利于政府組織提高效率，真正發揮服務型政府的職能。
眾包的應用在政府管理活動中能發揮積極的作用，使政府能更接近公眾，公眾能在政治生活中發揮主動性，提升參與度，使政府管理趨向“社會化管理”。
4 眾包在政府中的運用模式
眾包在政府中的運用模式如圖1，政府作為發包方上傳任務（或已有方案）到云端，公眾通過網絡平臺參與設計任務（或提供對已有方案的改進意見），云端將公眾的方案整理后重新，由公眾進行投票，投票結果將反饋給政府，為政府篩選方案提供參考。
云庫即網絡平臺，可以依托政府網站，也可以由第三方另行運作。云庫模式與傳統的眾包模式相比具有一定優勢。首先，傳統的商業眾包模式中非最優任務會被棄置，造成資源浪費；云庫模式中通過對未選用方案進行模塊化處理，能夠提取其中的有用信息，而后整合重組后儲存在云庫中，可以作為素材進行新項目方案的再創造，為相似的項目提供參考，并方便發包方的提取查閱和用戶檢索。
以Ln代表發包的某政府部門，T是最終可供政府Ln選擇的方案數量，Xn表示 Ln項目的參與者提交的作品總數；某政府部門從所有作品中選出r個作品，那么傳統的眾包模式中T=Xn；云庫模式中：T’=Xn+Xn-1+……+X2+X1-（n-1）r。由此可見云庫模式中最終可供政府選擇的方案數量更多，選擇范圍更廣。
5 眾包模式建立的突破點
目前中國的信用制度和一些配套法律制度尚不完善，完全開放的眾包模式建立難度較大。政府組織可以先嘗試建立“小眾”式半開放眾包服務。具體分為兩類，一類是面向部分社會群體，即根據“包”的特點選擇特定人群，如大學、科研院所等智囊機構；或者面向項目的特定受益人群征集項目方案及意見。另一類是面向政府組織內部的眾包模式，把眾包的接包方定義為政府組織內部的各個行政機構，打造政務平臺式的眾包網站，使不同的政府部門相互合作共同承擔某項工作，加強政府部門之間的聯系，提升工作效率。“小眾”式眾包模式具有相對的質量保證，運行效率高，方便管理，適應當前社會階段性特點，并能夠為下一步建立完全開放式平臺積累運作經驗，是政府組織嘗試建立眾包模式的突破點。
參考文獻：
[1] 杰夫·豪.眾包：群體力量驅動商業未來[M].中信出版社.
[2] 劉文華.眾包的經濟學解析[J].新經濟導刊.
[3] 魏拴成.眾包的理念以及我國企業眾包商業模式設計[J].技術經濟與管理研究.
[4] 劉蘇.專業服務眾包模式應用研究[D].
[5] 林琳.試論政府應用眾包模式的必要性[J].經營管理者.
[6] 肖嵐，高長春.“眾包”改變企業創新模式[J].上海經濟研究.
[7] 彭玲，張冕.基于眾包的電子商務模式研究[M].浙江大學出版社.
[8] 彭必源，鐘鵬.論眾包對社會經濟生活的影響與應注意的問題[J].企業活力.
關鍵詞:薄利多銷商業模式;連鎖公司;連鎖經營
薄利多銷就是通過低價薄利的手段達到多銷多利的目的。薄利多銷的商業思想有著非常悠久的歷史和廣泛的應用，它是商家為了擴大市場占有率、對抗競爭對手、充分利用生產能力或盡快處理掉積壓產品等目的而采取的一種重要的營銷策略。傳統上，薄利多銷只是一種商業思想和定價策略。隨著連鎖經營方式在20世紀中期的快速發展，薄利多銷已經從商業思想和定價策略轉變成了一套完整的商業模式。例如零售業的沃爾瑪、餐飲業的麥當勞等，都是按照薄利多銷的商業思想發展起來的，并且在其成長過程中逐漸形成了一套以薄利多銷為核心的商業模式。
考察中外各行各業的連鎖公司的整體發展狀況，可以發現以薄利多銷為核心的商業模式已經發展成為連鎖經營的主流模式。本文將以快餐業為例，研究快餐連鎖公司如何構建以薄利多銷為核心的商業模式，并為其他行業或業態的連鎖公司構建薄利多銷的商業模式提供一定的啟示。
餐館雖小，五臟俱全，餐館經營集生產、銷售、服務、現場消費于一體，其服務質量好壞、服務效率高低，通過顧客的現場消費立竿見影，這對餐館經營管理工作提出了很高的要求。從這個意義上說，餐館的管理難度和復雜程度不亞于超市、家具商場、家電商場、經濟型旅店等企業。因此，研究快餐連鎖公司應該具有較為廣泛的代表性，對于其他行業或業態的連鎖公司構建薄利多銷商業模式都具有一定的參考價值。
一、 深入理解薄利多銷的內涵
從經濟學角度來看，薄利多銷適用于具有如下一些特征的商品:第一，該商品市場已經由賣方市場轉為買方市場;第二，商品的需求價格彈性較強(大于1);第三，商品需求應有較大的市場潛力;第四，要求企業擁有與不斷擴大的市場需求相適應的生產能力。麥當勞、沃爾瑪等連鎖公司銷售的產品或商品都符合這些特征。從營銷學角度來看，薄利多銷實質上與波特的成本領先戰略是一致的。麥當勞、肯德基、沃爾瑪等連鎖公司都是依靠“低成本、低價、薄利”發展起來的，實施的都是成本領先戰略。
此外，薄利與多銷之間存在著辯證統一的關系。薄利是手段，多銷是目的，這是二者之間的基本邏輯關系。實質上，從利潤=單位利潤×銷量的公式可以看出，薄利(單位利潤)與多銷(銷量)都是手段，通過薄利與多銷達到多利(利潤最大化)才是真正的商業目的。進一步研究還發現，薄利與多銷二者之間存在不可分割、互為前提的關系。也就是說，薄利是多銷的前提，因為只有實施薄利策略，才能在設法降低成本的前提下降低價格，進而才能吸引大量的價格敏感性顧客前來購買并達到多銷的目的(正如上面所述，大多數連鎖公司經營的是價格彈性比較大的商品);反過來，多銷也是薄利的前提，因為如果沒有多銷而只有薄利，那么連鎖公司就會入不敷出，賠本賺吆喝，因而薄利也就失去了意義。
二、 構建以薄利多銷為核心的商業模式
基于薄利多銷的內涵及其內在的邏輯關系，可以構建以薄利多銷為核心的商業模式，該模式揭示了如何實現薄利和如何實現多銷的各種策略。
(一) 實現薄利的策略
企業作為理性的經濟組織，是以獲取最大經濟利益為目的的。薄利不是快餐連鎖公司的目的，而是實現多銷多利的手段。要想通過薄利來實現多銷多利的目的，必須通過不斷降低成本來降低價格。因此，降低成本是關鍵。事實上，價格是外生變量，主要由市場總需求和總供給決定;成本是內生變量，主要由企業的生產、技術、管理等因素決定。企業可以通過降低價格來刺激顧客需求，增加銷售量;但是，價格再低也不能低于成本，誰的成本低，誰就有降價空間，也就有競爭優勢。因此，低價策略也只是一種營銷策略，而低成本策略才是能夠獲取長期競爭優勢的一種競爭策略。
(二) 實現多銷的策略
服務企業的生產供應能力主要取決于五個因素:設施、設備、員工、時間和管理。快餐店要想實現大量銷售，那么就應該竭盡全力挖掘各種生產能力要素，使其發揮最大的效應來促進銷售。通過研究，總結出快餐連鎖公司實現多銷的策略主要有五種:保證大量顧客惠顧;促使顧客快速流動;延長營業時間;增加休閑功能;增加外賣業務。其中，前兩種策略是實現多銷的基礎，后三種策略可以看作是進一步實現多銷的補充。
三、 實現薄利多銷商業模式的具體措施
(一) 低價策略
快餐是一種大眾化餐飲，快捷方便、價格低廉是它的基本特征。因此，低價策略是快餐連鎖公司的基本經營策略。快餐連鎖公司除了遵循薄利多銷的定價原則來制定產品的基本價格外，還可以采取多種形式的“低價”措施，例如價格打折、優惠券、套餐價、產品贈送等。
(二) 低成本策略
快餐連鎖公司實現低成本策略的一個主要措施是大規模經營，即開設大量的連鎖店。由于大規模經營，連鎖公司在采購、生產、配送、開發、廣告和品牌宣傳、培訓等各個經營環節中都能降低經營成本，獲取規模效益，這是連鎖公司相比單體公司獲取競爭優勢的一個主要來源。具體來說:(1)采購。連鎖公司店鋪數量越多，對原材料的采購批量就越大，因而對供應商的砍價能力也就越強，獲得的原材料供應價格也就越低。(2)生產與配送。由于快餐連鎖公司下屬各連鎖店經營的產品都相同，因而可以把連鎖店(快餐店)中的許多生產加工任務分離出來，統一交給專門的加工廠來完成，然后再有專門的配送中心來統一配送到各連鎖店。例如麥當勞的面包胚子、牛肉餅、薯條等分別由不同的專業加工廠生產，并由專門的配送機構運送到各連鎖店的。有的快餐連鎖公司把生產和配送集于一身，成立了專門的“加工配送中心”。(3)開發。公司統一開發產品，眾連鎖店共享開發成果，顯然比單一一家餐館開發產品所付出的成本要便宜得多。(4)廣告與品牌宣傳。假定一次廣告促銷的費用為100萬，如果連鎖公司擁有10家店，那么每家店分攤的費用為10萬，如果連鎖公司擁有100家店，那么每家店將分擔1萬元。此外，每家店鋪(門前的牌匾以及按照VI設計的建筑物形象)相當于一個矗立在街面上的巨型廣告牌，店鋪越多，相互倍增的宣傳效應越顯著。
除了大規模連鎖經營為快餐連鎖公司帶來的規模成本效應外，快餐連鎖公司還可以在連鎖店中采用自助服務方式、使用小時工、使用現代化設備等手段來節省勞動成本。
(三) 保證大量顧客惠顧策略
為了保證大量顧客惠顧，可以采取如下一些措施:(1)要選擇一個好的地理位置，以保證充足的客源，因此，快餐店一般都位于繁華的鬧市區、大學附近或其他人流量多的地方;(2)要設計一個有吸引力的就餐環境，營造一個溫馨而熱烈的就餐氛圍，樹立一個實惠或物有所值的品牌形象，以便把顧客吸引進店來就餐;(3)制作美味、營養、質量穩定的食品，并提供優質的服務，使“頭回客”變成“回頭客”;(4)大量的廣告促銷與品牌宣傳是保證快餐店長期生意興隆的重要措施。(5)為了吸引特定的顧客群，快餐店也會采取一些其他措施，例如麥當勞店內為消費者換公交月票，為兒童設立兒童樂園等。
(四) 促使顧客快速流動策略
除了吸引大量顧客惠顧外，還必須讓這些顧客快買、快吃、快走，只有讓顧客快速流動起來，才能更大程度上實現大量銷售。
1.快買。為了實現顧客快速購買和快速交易，快餐店采取的措施包括:
(1)只提供有限的產品系列和產品品種，以便于顧客記憶菜單和快速點餐，大大節約了點餐時間。例如，麥當勞只有主食、小吃、冷飲、熱飲、湯類、冰奶制品等系列共30多種的產品。
(2)依據顧客購買習慣和飲食結構合理地設計了一些套餐，使顧客用一句話就能點數種食品，加快了點餐速度。例如麥當勞的巨無霸套餐包含一個巨無霸漢堡包、一袋薯條、一杯可樂。
(3)采用快速、完善的服務交付系統。所謂服務交付系統就是從顧客點餐到服務員配餐、為顧客找零錢的整個過程。為了加快交付系統的運作速度，快餐店一般都使用了現代化的服務設備——POS機，和合理分工的柜臺銷售服務模式——肯德基稱之為金三角配餐模式。
(4)設計便于顧客排隊點餐和快速流動的門店布局。麥當勞、肯德基一般把銷售柜臺放在大門的對面，從大門到柜臺留出一條寬寬的通道，顧客一進門就可以抬頭看見柜臺上方的菜牌，節約了顧客選擇食品的時間，同時也便于顧客端走食品而不發生碰撞。
(5)采用標準化的產品配方、機械化的加工設備、簡單化的生產工序，實現產品的快速制作。麥當勞、肯德基等西式快餐店把大量的初級加工任務都交給了專門的加工廠，店內只保留了最后的組裝和熟制任務。在這里，生產員工一般不叫廚師，也不強調帶有個人創新色彩的烹調技藝(甚至是反技藝的)，一切生產加工任務都必須依照標準化的原料配比和生產工序，使用專門的設備并設置恒定的溫度和加工時間。
(6)設定服務時間。為了加快服務速度，許多快餐店規定，從顧客排隊到開始點餐的等待時間一般不應超過5分鐘，因為5分鐘正好相當于鐘表盤上的一個格，如果讓顧客等待的時間超過一個格，那么顧客就會感到煩躁。
2.快吃。為了使顧客吃得快、吃得方便，麥當勞、肯德基等西式快餐店一般采取如下一些措施:
(1)提供的食品便于食用，可以大口咀嚼。例如，麥當勞為了讓顧客快速吃麥香魚漢堡包，事先把魚肉中的魚刺全部剔除掉了。我國一家中式快餐企業銷售的一道名為三丁的小涼菜(黃瓜丁、蘿卜丁、花生米)實際上就不適合做為快餐產品。
(2)提供的食品都有包裝，以便顧客直接用手拿著吃或攜帶在路上吃。
(3)一般不出售含酒精的飲料，以免顧客喝酒聊天，過長時間地占用餐桌。
(4)采用黃色作為基本色調之一(麥當勞的三種基本色調為紅、黃、白)，刺激顧客的胃，以便使顧客大口、快速地咀嚼食品。
(5)采用快節奏的音樂，以便在就餐高峰時，加快顧客的就餐速度。
3.快走。為了使顧客吃完后快走(這在就餐高峰時是非常有價值的)，快餐店設置了帶有傾斜度的塑料座椅，使顧客就餐完備后感到不舒服，進而促使顧客快速離開。新來的顧客為了找到座位，經常站在餐桌旁等待正在就餐的顧客，這種現象雖然不是雙方所情愿，但在客觀上加快了就餐速度。
(五) 延長營業時間策略
傳統餐館只利用一日三餐中的三個甚至兩個“飯口時間”進行銷售，而快餐店除了利用三個“飯口時間”外，還充分利用三個“飯口時間”以外的其他時間，如上午時段、下午時段、晚間時段，通常把這些時間段稱做“休閑時段”。快餐店經常從早晨6點開始營業，一直持續到夜里11點多，雖然有營業高峰和低峰的波動，但營業和客流幾乎不間斷。顯然，其銷售量由于營業時間的延長而大大提高了。
(六) 增加外賣業務策略
快餐店的營業面積和餐位數是有限的，為了增加銷售額，快餐店一般會增加外賣業務。這相當于把顧客家里的飯廳和餐桌當作了餐館的餐廳和餐桌，延伸了快餐店的營業面積。快餐店外賣銷售額一般能夠占到總銷售額的20%左右，是一個不可小視的貢獻。
外賣一般有兩種方式，一種是顧客外帶(take away)，即顧客到店購買，然后帶走消費。在這種情況下，快餐店要為顧客提供方便攜帶的食品袋。另一種是快餐店外送(delivery)，即顧客通過電話訂購，快餐店派服務員送貨上門。在這種情況下，快餐店需要控制好外送的路途時間。許多快餐店一般只接收不超過半小時車程的訂購，因為路途時間太長會降低產品質量。
(七) 增加休閑功能策略
休閑是休息方式的演變和發展，是休息的高級形式。休閑行為是經過各種啟發和教育之后，人們認識到自己精神狀態的惡劣，開始下意識地追求精神健康，追求較高生活質量的表現。隨著社會文明程度和現代化程度的提高，人們的生活越來越豐富多彩和追求個性化，社交活動越來越多，社會活動越來越追求知識性、高雅性，因此需要各種各樣的休閑方式、休閑設施和休閑活動。
快餐店為了在休閑時段(非飯口時間)吸引顧客并增加銷售量，一般會采取如下一些措施:
(1)為顧客提供休閑食品，如炸薯條、軟飲料、冰激凌等。休閑食品具有隨意、簡單、陪襯、可以用手拿著吃等特征，顧客在吃休閑食品時一般不會攪擾他們的休閑感覺。
(2)為顧客提供休閑設施，如仙棕林的秋千、味多美的小船等。許多青少年非常喜歡這些休閑設施，能夠從中得到非常愜意、非常休閑的感覺。同時，這些休閑設施往往也會成為快餐店的一種標志和一道亮麗的風景線，對宣傳快餐店的品牌以及吸引顧客起到很好的輔助作用。
(3)為顧客提供一些休閑活動，如鼓勵顧客在休閑時段與朋友聊天、打撲克等。通過這些休閑活動不僅能夠增加銷售量，而且還能增加休閑時段快餐店的人氣。休閑活動一般具有休息、消遣、放松、健康、精神享受等特征，因此，快餐店一般通過放一些輕緩舒適的輕音樂或輕輕擺動的掛件來營造休閑氣氛。
四、總結
為了實現薄利多銷，需要實施七個方面的策略:低價、低成本、大量顧客惠顧、顧客快速流動、延長營業時間、增加外賣業務、增加休閑功能，再把七種策略落實為具體的實施措施。如果按照這種方法來研究超市、家具商場、家電商場、經濟型旅館等業態的連鎖公司，同樣可以為構建以薄利多銷為核心的商業模式，只是針對不同的業態需要提出不同的策略和措施。
參考文獻
[1] 王奔.微利時代的企業期盼——從薄利多銷到利潤最大化[J].集團經濟研究，2006(3上).
[2] 鐘耕深，孫曉靜.商業模式研究的六種視覺與整合[J].東岳論叢，2006(2).
[3] 馮俊.快餐的本質是薄利多銷[J].北京商學院學報(社會科學版)，2001(3).
文章編碼：1672-7053（2019）02-0081-02
全鏈路設計是一個全新的、整體的、跨學科的綜合性領域。從過程的角度出發，全鏈路設計是設計師全程參與一個服務或產品從無到有的過程。它可以幫助連接企業、用戶與設計師創造新的服務體系或提高現有的產品。從系統的概念來說，全鏈路設計是一個將科技、商業和設計融合到一起的綜合性設計理念是一種學科交叉的方法。其設計產物不僅可以是一個物件，一套服務還可以是一種基于商業的解決方案。從商業和服務的角度來看待，全鏈路設計變換思維，不再僅僅關注視覺上的設計，強調通過提供服務和技術的理念來提升商業價值。然而，由于全鏈路設計是一個全新的概念尚未有專家或學者進行過系統的闡述，因此，在這里我將借助系統論、商業理論、服務設計這幾個方面的理論知識來對全鏈路設計的基本要義進行全面的解析。
1 系統化：全鏈路設計的過程
全鏈路設計的過程是一個系統化的設計過程，也是一個整體的系統設計。全鏈路設計強調的是與設計相關的各個步驟、過程與元素之間的連接。因此，為了厘清全鏈路設計的系統結構可以遵循系統論的基本原理、規律和方法來分析和構建。遵循系統研究的方法，全鏈路設計可以從整體上考察每一個過程，盡可能全面地把握事物變化的因素，注重研究事物之間的相互聯系以及事物發展變化的總趨勢。全鏈路設計的形成過程也就是一個系統的組織和開發過程。
全鏈路設計系統化的設計過程需從系統的角度來看待問題，分析和組織整個鏈路的設計。這一過程強調從系統角度出發針對目標對象進行設計研究，例如：可以把整個全鏈路設計的目標對象分解成商業目標、營銷目標和設計目標幾個子系統來進行拆分研究。反之，也可以把全鏈路設計項目過程中的各個目標看成是由眾多設計要素組成的一個系統，各要素都具有其獨立性（杜鶴民，2013），通過強調各要素之間存在的相關性以及層次性來把握全鏈路設計這個大系統整體的發展。此外，構成全鏈路設計的全部要素都應從系統的高度加以具體分析，確定其在系統中所處的位置關系，只有當整個系統處于一種和諧有序的狀態之時才能發揮作用（何永軍，2005）。
系統化設計過程深刻滿足了全鏈路設計面對商業大環境的需要。面對不斷變化的商業環境和不斷更新迭代的科學技術，設計的核心已經不僅是簡單地滿足人的需求即可，而是要以整個系統的良性循環為本（張展，2015）。全鏈路設計的系統化設計過程著眼于設計對整個項目或商業企劃的影響，一切設計的出發點都需考慮整個系統的利益以及這個立意點會對公司、產品、供應商、顧客這整個系統產生怎樣的影響。全鏈路設計系統化設計的過程實際上也是資源整合的過程，它與獲得信息是密不可分。控制論指出，一個系統必須獲得一定量的信息才能阻止起來，事物在信息的交流中結合成一個整體（金觀濤，1983）。資源整合的概念也是促使全鏈路設計出現的一個重要原因，設計將面對一個龐大的信息系統，它已經不能僅僅局限于對單一“物”的設計或是將設計方向過于細分，如今的設計是以解決問題為導向的設計。“如果說設計從傳統走向現代，是從“物”向“人”的轉變，那么設計從現代走向未來，則是“人”向“系統”的轉變，未來設計的核心將是系統化的設計（張展，2015）。”
2 商業化：全鏈路設計的價值取向
全鏈路設計的最終目標是指向于商業價值的實現。一個嚴謹的商業創新過程可以帶來顯著的經濟價值創造，而全鏈路設計中所具備的設計思維本質上擁有創新背后的核心能力。現代商業服務價值的形成不再是簡單的企業與客戶的雙邊關系，企業必須要面對和處理客戶、服務提供方等不同利益相關者的利益平衡問題。另外，設計師在全鏈路設計的過程中，也需要對現存商業價值結構的知識解析和對未來價值元素的重構有一定的了解。
全鏈路設計可以通過設計思維來創造和實現商業價值。因為設計思維可以為企業戰略創新提供服務，例如：它可以用來開始一個想法或用于釋放現有產品，服務，技術和資產的隱藏價值，從而重振企業，而不必重新開始新的發明和創造。另外，Mootee（2013）也重新審視了設計思維這一能力在現代企業中的實際應用，以尋求提高其創新績效。他認為一個以創新為導向的公司必須將不同的能力置于其增長引擎的核心，將藝術和科學融入商業環境可以有效地使這兩個屬性在公司文化中綻放。另外，由于現代社會充滿了各種競爭，經濟，顛覆性技術和可持續性等危機，全鏈路設計可以幫助現代商業必須從不同的角度和學科來尋找創新方式，以求保持企業的生命力與活力。
為了使全鏈路設計幫助企業獲取最大限度的商業價值，設計師在其中起到了關鍵的作用。因此，設計師必須要具備相應的商業基礎知識，了解商業模式的發展，才能更好地了解客戶、了解企業與企業不同的職能部門達到高效的配合才能幫助企業更好地創造商業價值。首先，設計師需要了解的是一般的商業模式是如何描述企業創造價值，傳遞價值和獲取價值的基本原理（Osterwalder，2010）。另外，通過對公司事務的內容，結構和治理的理解，設計師可以從商業模式中通過探索業務機會從而創造價值（姚明明，2014）。設計師需要了解另外一個重要概念是商業模式畫布，在全鏈路設計的過程中，通過商業模型畫布這種標準化的商業策劃格式，可以通過為每個企業或產品設計推導獨特的商業模式從而獲得商業價值。
3 服務性：全鏈路設計的宗旨
以服務設計思維為核心是全鏈路設計的宗旨。服務設計的系統化設計流程可以給全鏈路設計帶來啟發，為商業項目進行全面地、系統地設計、服務和策劃。同時，服務設計也與商業緊密相關，它不僅為商家設計同時也是為用戶獲得更好地體驗而設計，它是關注于服務的整個使用過程以及背后的系統（胡瑩，2017）。因此，在全鏈路設計的過程中必須要考慮服務設計的重要性，充分發揮服務設計方法的作用，由此來實現商業價值利益的最大化。
近年來，許多企業已經將企業發展的核心問題轉移到了消費者身上，企業越來越關注他們的產品，系統或服務如何被消費者所感知和體驗（Verganti，2009）。并且這種轉變的商業必要性通過統計分析得到了證實，例如麻省理工學院的Hippel教授（2007）在他的工作中指出70%到80%的新產品開發失敗，不是因為缺乏先進的技術，確是由于無法理解用戶的需求。在全鏈路設計系統化設計的過程中借助服務設計的方法可以了解用戶、獲取用戶，幫助企業獲取價值獲得商業的成功。因為一般企業很難知道他們的策略對于用戶的體驗是什么，并且，企業很容易錯誤地認為他們需要通過改變他們提供的內容以改善用戶體驗。實際上，服務設計可以為企業或服務提供商提供方法，以便以可行的方式理解和捕捉用戶的故事以及開發有關如何提供更好服務的新故事（Reason，2016）。另外，在全鏈路設計的過程中采用服務設計的方法其中一個很重要的原因在于，服務設計可以從用戶角度處理商業問題探索用戶需求，提供了超越傳統商業策略的額外人力和市場洞察力。這使企業能夠了解影響用戶決策的參與者和因素，并設計滿足這些需求的方法。從另外一個方面來看，在全鏈路設計當中通過服務設計的方法關注用戶需求可以很好的解決企業團隊配合的這一難題。一旦企業清楚的了解了用戶的需求和期望，就相當于有了目標方向，在共同目標的基礎上，跨職能團隊可以了解創造用戶價值的具體挑戰所在。這使他們能夠專注于根據整體愿景改進或重新思考特定領域，并且可以使得不同工作之間更好地交互以實現更好地協調和協作，從而提高業務效率。
