時間：2023-09-04 16:59:11
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業模式的總結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1、總結
本文提出了一個冰山動態反饋模型用于研究商業模式演變，并應用其對“羅輯思維”商業模式三個階段分別進行了分析。羅振宇根據其所處當時的內外部環境對“羅輯思維”的商業模式進行了迭代創新，從最開始的粉絲自媒體，到電商自媒體，再到后來的社群自媒體，都有著其深層的邏輯性。早期的“羅輯思維”是“明星+經濟人”合作模式，并且是對自媒體行業的初步探索，依賴于羅振宇的個人魅力，采用優酷廣告分成和會員收費的模式很自然;隨著微商的興起，“羅輯思維”找到了一條電商變現的捷徑，這個時期羅振宇剛和申音分手，團隊建設和產品開發都需要相當的資金，這個模式事實上也證明了確實快捷有效;融資完成后“羅輯思維”開始了新的商業模式探索，這一時期團隊穩定，資金充裕，商業社群化逐漸成為趨勢，羅振宇敏銳地察覺到時代的變化，積極構建社群自媒體商業模式。羅振宇表示，今后有相當一段時間，“羅輯思維”將處于社群自媒體這個階段。
“羅輯思維”商業模式成功關鍵要素主要包括內容、品牌、社群，其中社群是最關鍵要素。“羅輯思維”商業模式的成功關鍵要素總結如圖7所示:
2、管理啟示
(1)內外部環境是企業商業模式變革的隱性知識以及內推動力。環境變革催生新的商業模式，新的商業模式導致定位、業務、盈利的變化，這些變化又會帶動不同的企業設計和規劃。變革的頻次則取決于內外環境發生變化的方式和速度，一成不變的公司是不存在的。在本案例中，“羅輯思維”經歷了三個商業模式發展階段，每個階段的內外部環境截然不同。每一個階段商業模式的變革，實際都是在內外環境綜合考量下做出了理性選擇，而價值定位、業務模式、盈利模式則是選擇后結果的具體表現、
(2)未來商業社會的核心動力在于社群，社群經濟逐漸成為趨勢。工業社會的邏輯是擴大規模，而互聯網社會的邏輯是提升影響力。“羅輯思維”成功的本質是互聯網社群經濟，社群關鍵不在于有多少人，而在于影響力度有多大。只有客戶變成用戶，用戶變成粉絲，粉絲變成朋友的時候，才算得上是社群。社群是任何時代、所有商業都在追求的口標，但只有到了移動互聯網時代，有了微信這樣的高效率工具以后，社群才得以飛速發展。一個有社群的品牌和沒有社群的品牌，其竟爭力是完全不同的。未來的商業可能是一個小而美的社群邏輯，而不一定必須是用戶量支撐的規模邏輯。
(3)企業家個人魅力在早期起關鍵作用，后期則依賴于組織管理和商業社群的成熟。企業家的個人魅力往往是企業興衰成敗的關鍵要素，對于自媒體行業更加明顯。過去電視臺這樣的傳統媒體以內容為主，但內容是不能帶來吸附，在一個過量供給的市場上，這種價值并不大。因此，羅振宇并沒有像傳統媒體人那樣筆耕不綴，而是選擇通過展現清晰的人格贏得粉絲。但企業家人格魅力的作用會隨著企業的不斷成熟逐漸被組織管理和商業社群替代，因為粉絲經濟難以持久繁榮，而社群經濟可以。真正的社群經濟，可以為特定群體提品和服務，促進群員深度交互和情感體驗，激發群員的自主參與度、傳播力和創造力，通過有創意的運營，形成可持續性的情感價值和商業價值，如同一個自行運轉不斷進化的生態圈。
3、拓展方向
本文嚴格遵循案例研究的一般范式，對“羅輯思維”的商業模式動態迭代過程進行了深人分析，并得出結論和管理啟示。當然，本研究還存在一些拓展的方向。例如探討政策監管對自媒體行業商業模式的影響，大數據在自媒體行業商業模式創新中的應用，探討更多的利益相關者對商業模式變化的影響等
關鍵詞：分享經濟;免費經濟學;商業模式;1P理論;邊際非稀缺資源
一、 引言
克里斯?安德森（2009）在其《免費：商業的未來》中認為免費模式已經從一種促銷手段發展成為全新的商業模式，代表著網絡數據時代商業的未來。他將免費模式總結歸納為四類：“直接交叉補貼”“三方市場”“免費增值”“非金錢市場”。免費模式經濟學解釋的核心思想是成本轉移，即免費的那部分成本是由直接生產者轉移到第三方來負擔。在安德森提出免費經濟學理論之前，王建國（2007）創立了1P理論，該理論的本質是通過借助第三方付費使產品以低于平均成本的價格賣給目斯絲停贏利的關鍵在于整合網狀經濟的外部效果為第三方創造價值。王建國（2009）認為企業可以通過資源整合創造新價值，用新價值支付免費的那部分。如果實現免費的過程中創造了新價值，而且其參與者能夠在此過程中分享到這份新創價值，這樣的免費才是真正可以盈利的。因此，好的可持續的免費模式，其核心不是成本轉移而是新價值、網絡價值的創造。
Guptab（2008）定義免費顧客是有第三方付費者補貼因而支付很少或不支付費用的客戶;而李永強等（2012）也認為免費顧客獲得產品或服務時支付遠低于成本或完全不支付費用。王建國（2009）則強調免費是指一個商品在任何程度上的免費，而不在于必須是用零價格或遠低于成本價格獲得商品或服務，只要能獲得不支付成本的利益，能夠實現一定程度的免費，就可以用低于對手或市場的平均價格取得競爭優勢。
另外，在免費模式的研究文獻中，李大凱（2010）運用經濟學工具研究免費模式對廠商盈利能力的影響機制，通過增值服務提高市場需求和差異化消費菜單實現市場細分以擴大廠商利潤空間，使得免費模式下的廠商相對于收費商業模式的廠商具有更強的盈利能力。李永強等（2012）基于顧客終身價值理論，在免費經濟學視角下從聲譽、注意力以及預期財務這三個維度探討了免費顧客的網絡價值。鄭銳洪和楊蕾（2014）在討論免費模式的經濟學原理基礎上，重點從顧客歉疚感原理、讓渡價值、引導消費、市場份額等維度剖析免費體驗模式的營銷機理，以解釋免費體驗與顧客價值創造之間的關系。劉莉莉和朱欣民（2014）從破壞性創新理論的要點分析入手，探討了網絡服務免費對現有市場“又破又立”的破壞性創新作用以及具有創造顧客價值、創建顧客規模和創立商業模式三大創新功能。以上研究從免費商品、免費顧客以及盈利模式等角度解釋免費模式現象，但沒有真正說明免費如何盈利的實質以及如何設計免費模式。
王建國（2015）從營銷學、經濟學的角度升華了第三方買單的商業模式和模式營銷“1P理論”，這一理論能夠簡單清晰地解釋免費模式盈利的交易結構和普遍規律，為其構造全新的定價空間，闡述了免費模式的本質是創造網絡價值，實現免費模式盈利的關鍵是企業對網絡價值的整合，并總結出七大規律，其中邊際非稀缺資源的概念，能夠更直觀地解釋諸多免費現象，對免費商業模式設計有著重要的指導意義。
針對1P理論，有很多文獻也專門討論并借鑒應用于實際案例中，如張春陽（2012）在醫藥行業中開展免費醫藥知識培訓、“健康藥箱送萬家”等活動取得了很好的效果。1P理論還被運用到其他很多行業，如餐飲、金融、交通、娛樂、城市建設等等，說明大部分商業行為都可以嘗試使用1P理論來構造免費商業模式。本文從分享經濟的定義和典型免費模式出發，以其主要特征―閑置資源的交易為突破點，用1P理論揭示了這些案例中第三方買單的網狀交易結構，畫出了相應的思維導圖，解釋了為什么免費還能盈利的奧秘所在，并探討了如何運用1P理論來設計更多更好的免費模式。
二、 第三方買單的1P理論
1. 1P理論的第三方買單交易結構導圖。在全球日趨繁榮的網狀經濟浪潮中，企業、顧客和行業之間已經不再是單純的線性買賣關系，而是形成了無所不在的價值網絡。如何發現第三方關聯顧客及合作伙伴，如何整合這些網絡資源合作共贏，共同創造網絡價值，是迭代商業模式交易結構和創新商業模式的關鍵。通過發現和引入第三方，讓第三方買單，就能實現免費模式，其交易結構思維導圖如圖1所示。
2. 1P理論的定價空間和經濟學解釋。營銷學有著名的4P理論，其中的4P包括：產品P（Product）、價格P（Price）、渠道（Place）和促銷P（Promotion）。1P理論則將4Ps里的收益（1P）和成本（3P）分開，其中1P（Price）是單位產品收益，另外3P（Product、Place、Promotion）總和是單位產品花費，即平均成本AC，3P=AC。單位產品利潤π=P-3P=P-AC，總利潤Л=Q（P-AC）。這里，P-AC既是定價空間也是盈利空間，1P理論是通過引入第三方突破定價空間以擴大企業盈利空間的理論。
如圖1所示，按照線性價值定價空間理論，產品價格P完全是由目標顧客C來支付：P=PC，單位產品成本AC則由企業E完全承擔：AC=ACE，產品價格必須大于或等于平均成本P≥AC，即PC≥ACE方能盈利。當利潤為零時，π=P-AC=0，即π=PC-ACE=0，PC=ACE。在1P定價空間里，通過引入第三方買單，產品可以同時賣給目標顧客C和第三方關聯顧客B。此時，價格P應為目標顧客支付價格PC和第三方顧客B支付價格PB之和，即P=PC+PB，PC=P-PB
三、 免費模式典型案例及其1P理論分析
1. 分享經濟中的免費模式。分享經濟將社會中海量分散的閑置資源平臺化、協同化地集聚、復用并與供需匹配，提高了資源的利用率。分享經濟中免費模式應用非常普遍，其產生的主要原因是分享標的物-閑置資源的免費和低價提供，我們用1P理論的交易結構思維導圖就能夠簡明清晰地說明其模式免費的機理。
以WiFi萬能鑰匙企業為例，WiFi分享者（閑置資源免費提供方）允許周邊用戶（直接顧客）通過萬能鑰匙平臺工具接入，免費分享其Wifi資源，可視為企業的第三方合作伙伴。萬能鑰匙企業由此服務獲得大量用戶數據，能夠對用戶場景進行判斷和精準化的廣告推送，從而通過廣告方（第三方關聯顧客）的支付價格盈利。用1P理論思維導圖分析，閑置資源免費提供模式的交易結構如圖2所示。
同樣是閑置空間的共享平臺，沙發客Couchsurfing和Airbnb模式就不一樣。前者是世界各地的人將自己客廳的沙發免費共享出來，供外地游客免費住宿，屬于閑置資源免費提供模式。而Airbnb則是讓個人房東們將空閑的房間資源的短租信息在其網站上，房租通常比酒店便宜，所以也吸引了大量租客。房東（關聯顧客）通過網站這個中間機構向租客（直接顧客）收費，這種模式里閑置資源是收費提供的，第三方仍是閑置資源提供方房東，其交易結構如圖3所示。因為房東提供的租房價格比市場價格低，相當于給顧客免去了一部分費用，所以閑置資源雖是收費提供，但也算是免費模式。
免費并非完全零價格，從定價角度來看，免費模式是消費者的支付價格被免去一部分從而低于市場平均價格或成本價格的模式。分享經濟中出現免費模式，是由其閑置資源分享特征所決定的。閑置資源本身的屬性決定其可以免費或低價供給，從而使消費者可以免費使用或低價格支付，企業盈利來源于第三方合作方。所以，不管閑置資源是免費還是收費提供，都可以看作為一種免費模式。
2. 第三方補貼免費模式。當今盛行的各種移動出行公司，也是分享經濟的典型應用。它們利用移動互聯網信息技術，從定車到支付各個環節都做到最大限度地優化司乘體驗，節約溝通成本，降低空駛率，優化雙方資源與時間，打造線上線下相融合的閉環，使閑置資源（司機和車輛）得以充分調動和利用。為了產品和服務的推廣，它們在價格上也想方設法讓司乘雙方有更好的體驗，比如“滴滴”打車軟件采用補貼的方式實行激勵定價，減免消費者一定的打車費用，同時還補貼司機收入，用這樣的方式快速獲客，培養用戶習慣，增強用戶粘性。如圖4所示，這種免費模式的第三方買單者是滴滴公司的投資方。
通過多輪融資，找到投資方為消費者提供補貼以達到免費獲客，低價留客的目的，這種免費模式在當下互聯網公司的商業模式中流行甚廣，但都只是階段，等用戶習慣培養好，用戶規模形成，甚至行業壟斷之后，這些公司對客戶就不再有免費或補貼行為了。這種第三方補貼免M模式的本質是成本轉移，是不可持續的。其主要作用是快速形成規模經濟，當規模經濟形成后，還是會回歸前述的閑置資源收費提供模式。
四、 免費模式的1P理論設計探究
綜上案例，免費模式的交易結構可由1P理論的思維導圖來解釋。對應1P理論里七大規律在分享經濟免費模式里的應用，我們探尋總結出如何設計免費模式的一些方法：
1. 首先尋找閑置資源。在分享經濟時代，閑置資源是免費模式的主要來源，其低價或免費的特征是免費模式得以實現的關鍵，通過分享創造網絡價值，將其轉化為產品免費的成本。
2. 尋找供需雙方，即閑置資源能帶來戰略利益的對象，其中就有可能為免費買單的資源提供方或免費的受眾。
3. 整合可以形成免費模式的關鍵資源，構建網絡經濟交易結構。企業要找到目標顧客和與其利益攸關的第三方關聯顧客以及合作伙伴，努力讓三者之間相互創造價值。
4. 搭建平臺，設計邊際非稀缺產品;分享經濟平臺一般是利用互聯網信息技術進行的信息交易服務，其產品通常具有邊際非稀缺性，這就決定了產品具有對目標顧客或關聯顧客免費的可能性。
5. 構建外部效果，吸引第三方和擴展第三方買單的模式，建立更廣泛的外部連接和模式裂變，形成更復雜更強大的網狀交易模式，從而提高平臺的競爭力，同時也使免費模式的可能性更大、效果更好。
6. 形成范圍經濟或規模經濟，設計免費模式是為了能夠快速形成范圍經濟或規模經濟，一旦形成之后我們也可以根據實際情況不斷調整和發現新的模式，要盡量通過設計的模式創造新價值才能最終使得免費模式健康可持續。
7. 節省交易成本。在分享平臺的商業模式設計中要充分考慮怎樣設計交易細節以提高交易效率，減少中間交易的環節，從而節省交易成本，創造價值的同時使這部分價值成為免費的成本。
五、 結語
在當今社會，免費模式已經不知不覺成為一種普遍的商業模式和營銷利器，改變著我們的生活及消費習慣。作為企業方，應該順應這種潮流趨勢，研究和運用1P理論去實現免費模式，設計和創新自己的商業模式以便在市場中取得競爭優勢。1P理論也不只是為免費模式服務，它的本質是通過引入第三方構造非線性的網狀營銷模式，網狀關系帶來的是資源的共享和整合，能創造出巨大的網絡價值，這是當今商業模式的核心，也是分享經濟時代商業模式的精髓所在。
在分享經濟時代，還有很多好的資源和技術等待去開發，更多更好的商業模式等待去設計和創新。1P理論描述了簡單清晰的第三方買單的交易結構和方式，給出了網狀經濟商業模式的定義和分類，總結出其基本特征和規律，應用這些規律和方法再結合手上的資源就可以設計出行之有效的商業模式。本文所研究的免費商業模式正是在1P理論基礎上對分享經濟的主要特征――閑置資源進行分析，運用1P三方交易思維導圖總結出分享經濟平全免費和不完全免費模式的交易結構，簡單清晰地說明了平臺如何實現免費且盈利的模式，同時運用1P理論中總結的規律探尋免費模式的設計方法，這也是對1P理論的應用和延展。1P理論總結的這些規律雖具有普遍性，但也非靈丹妙藥，在實踐中還需具體情況具體分析。不可否認1P理論對我們設計商業模式有很好的啟示和工具性作用，同時，該理論也需要在實踐中檢驗和不斷完善創新。
參考文獻：
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基金項目：國家社科基金重點項目“經濟全球化和網狀經濟時代商業模式創新發展與應用研究”（項目號：10AGL005）。
商業模式，就其最基本的意義而言是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式，一種能夠為企業帶來收益的模式。同時也是一種包含了一系列要素及其關系的綜合性概念，用以闡明從事業務運作的具體方法和途徑。隨著市場經濟的不斷發展與完善，對物聯網商業模式創新的研究越來越有必要。有關物聯網商業模式的研究數量不多，主要集中在商業模式的類型上，代表性的研究包括：從服務提供主體和方式角度出發，中國電子商務中心提出了物聯網發展的系統集成商主導、運營商提供網絡連接、運營商提供數據流量、運營商為客戶開發相關服務和運營商提供定制服務五大類商業模式。周曉瓊（2010）根據中國移動現有業務發展總結了七種物聯網商業模式，即企業投資自建型、企業自建運營型、定位平臺型、免費開放型、全租賃傭金型、運營商系統集成型、運營商與系統集成商合作型、運營商產品庫型模式。通過對AT＆T、Verizon、韓國SK電訊、中國移動等中外運營商運作商業模式的研究和分析，張云霞（2010）、陶冶（2010）等總結出通道型、合作型、自營型、定制型等幾種類型的物聯網商業模式。其中，通道型和合作型模式由于由電信運營商和系統集成商配合完成，是目前使用最多的模式。而自營型和定制型模式，由于受開發、應用成本較高、風險較大的限制，目前實際應用還較少。李卓賢（2011）通過對現有物聯網模式的分析總結，認為目前中國物聯網的商業模式主要有通道服務、平臺運營、應用服務、合作開發推廣和產業聯盟五種模式，其中前三種模式主要是以運營商為主體，為企業客戶或大眾開發并提供相關的服務；后兩種模式則是從產業鏈的角度，通過運營商與系統集成商以及客戶合作，建立戰略合作伙伴關系，實現整個產業鏈上不同利益主體的共贏。針對于物聯網發展中存在的問題，中國學者提出了諸多的看法，2011年在無錫舉行的中國國際物聯網大會暨博覽會上，與會專家就指出，從整體上看物聯網思維發展仍處于概念導入和產業鏈形成的初級階段，產業的核心技術仍未突破，應用需求層次偏低，商業模式不夠清晰，各地在建設上還存在重復投入、無序發展的問題。袁（2011）曾經提出物聯網中國物聯網產業發展面臨主要障礙包括統籌規劃和“頂層設計”缺乏、物聯網核心關鍵技術缺失，產業模化應用不足、產業鏈不完備，商業模式不成熟。丁學君（2011）指出標準體系問題、行業融合問題、商業模式的完善與創新問題和隱私及安全問題是中國物聯網產業發展亟待解決的關鍵問題。相關研究還有：溫良（2012）認為，中國物聯網發展存在的問題有在安全與隱私上存在威脅、缺乏統一完整的技術標準、商業模式不成熟、關鍵技術亟待突破、能耗及污染比較嚴重。范鵬飛、王波和黃衛東（2011）指出當前中國物聯網產業發展面臨以下三大問題：一是行業壁壘，行業參與度不夠和行業資源開放度不高；二是沒有形成產業鏈，規模化協同化比較少；三是物聯網應用網絡相對孤立，網絡互聯缺乏有效控制。總體來說，國內對于物聯網發展問題的探究都是基于產業發展的角度，而對于物聯網商業模式的選擇的研究還不完善，需進一步的探討。
二、中國物聯網產業商業模式存在的問題
盡管中國在物聯網行業已經取得了一定的成果，但真正要迎接物聯網時代，還有一段曲折的路要走，物聯網的商業模式還有諸多的不適應。
1.規模與成本之間的矛盾。目前，物聯網發展的最大問題在于行業應用缺失，商業模式過于零散化。中國物聯網的應用水平還比較低，雖然有了一些基礎運用，但是市場需求還是小規模的、低層次的，不能有效地在物聯網上、下游各產業鏈得到廣泛的應用，最終導致在一定程度上影響物聯網的規模化。隨著物聯網的不斷推廣，其應用范圍逐步擴大到各個行業、各個領域。各行各業的應用特點和用戶需求不同，沒有統一的標準和規范，導致物聯網不能形規模化，隨之而來的后果就是物聯網開發、集成、部署和維護的成本較高。而小規模的應用表現不了物聯網“物聯”的大的意義，也不能形成多方力量共同推動物聯網行業健康發展的組織機制，這樣無疑是不利于物聯網產業的可持續發展的。物聯網產業化進程中中小型企業占比例較大，實力較強的龍頭骨干企業較為缺乏，不利于形成龍頭企業的示范效應，也不利于企業之間的協作，導致了整個物聯網無法形規模效應，成本較高。同時，物聯網產業鏈的構成不夠完善，上游企業規模較小，在數量上不能滿足物聯網市場的需求。而部分中下游產業鏈發展較為成熟，已躋身國際先進行列，這就使得物聯網產業不能形成規模經濟，也不能形成整合的商業模式，制約了物聯網產業的發展。
2.商業模式不清晰。現階段，物聯網產業的發展處于成長的初級階段，還存在許多的問題。而物聯網作為新興產業，其商業模式還有很多不穩定、不完備的情況存在，商業模式不清晰已成為制約物聯網產業發展的一大重要因素。由于中國物聯網推進速度過快，缺少一個明確統籌規劃的發展藍圖，導致現行物聯網的發展完全處于自發的狀態，不同地區、不同企業各自為戰。整個行業缺乏統一的標準，沒有形成高效、清晰的商業模式，使得物聯網產業的發展無序且盲目，各方資源共享不足，導致資源嚴重浪費，研究成本過高，這樣非常不利于物聯網產業的長足發展。與此同時，物聯網產業鏈結構十分復雜，涉及終端制造商、應用開發商、網絡運營商、最終用戶等諸多環節，各環節利益分配困難，若缺少清晰的商業模式則難以實現共贏，進而導致商業模式的不可持續。因此，商業模式的不斷完善、創新和多元化就成為推進物聯網產業永續發展的持久動力。
3.物聯網的融資問題成為其商業模式的關鍵問題。筆者認為，如果把商業模式簡單的說成一種賺錢的方式，那么，物聯網的資金來源———融資，就是可以賺錢的基礎。近些年來，物聯網的融資問題，似乎并沒有得到像物聯網發展過程中的其他問題的廣泛關注，因為，物聯網發展的大部分資金都來自于同一個主體，也就是我們的政府。物聯網作為新興的產業，其爆炸式的發展引起了諸多的爭議，過快的發展和需求讓人喜憂參半。以此同時，物聯網未來發展情況的多變，資金需求數量的龐大以及收益的回收期過長，讓物聯網行業融資沒那么容易。國家成了物聯網行業的所有者，形成了物聯網行業融資對象單一，融資主體的不活躍，不能充分調動市場在行業發展的作用。（本文來自于《經濟研究導刊》雜志。《經濟研究導刊》雜志簡介詳見）
三、改進措施
當今是一個商業模式創新的時代，一個產業能夠長期持續的發展，不僅要看其在現實中的應用前景，更要看其所采用的突破傳統思維的商業發展模式。
1.促進合作與共贏。物聯網業務在整個發展鏈條中，各業務主體在資金、管理、技術等方面的優勢不盡相同，為了實現利益的最大化，就要促進業務各方的充分合作。物聯網企業要鼓勵價值鏈中各主體發揮優勢作用，減小成本的支出，實現最大程度的增值，提升商業模式系統的集成度和動態平衡，降低業務各方參與的成本，使以互聯網為依托的產品和服務實現收益的增長。只有集各方之力才能夠使中國的物聯網產業蓬勃發展，才能使物聯網真正擁有長效、可持續發展的動力，最終達到共贏。
2.政府支持。政府在企業發展的過程中具有導向作用，政府政策方針的制定和實行對新興企業的發展尤其重要。物聯網作為當今社會的新寵，其發展除了需要強大的市場需求和充足的資源配置外，更需要政府對其的扶持、引導和優勢平臺的提供，這樣才會使物聯網在市場上擁有競爭力。此外，還要健全物聯網產業政策環境。通過寬松的市場準入政策、優惠的稅收政策和價格政策，引導國內各種形式的資本向物聯網產業傾斜，打破行業壁壘，鼓勵跨行業投資，引導民間資本，實現物聯網融資的多樣性，進而發展更有效的商業模式。
3.技術標準化。物聯網產業的標準化是克服物聯網產業發展障礙和降低成本的關鍵。物聯網雖然是世界信息產業的第三次革命性浪潮，但其發展仍處于初級階段，中國應盡快研發自主知識產權技術標準并加快試點應用。無錫以其信息資源的集聚優勢，作為江蘇省物聯網發展的科技示范基地得到優先、重點支持，成為了中國物聯網發展的先導城市。無錫物聯網的發展某種程度上反映了中國物聯網的發展水平，在物聯網的科技創新方面更應該起示范作用，要首先攻克技術難題，提高創新水平，更可以建立物聯網的產業孵化基地，專門用于物聯網的研發和應用，最終形成大規模的產業化，從而降低物聯網產業的成本，解決成本與規模之間的矛盾，提高物聯網的盈利水平，發展有效的盈利模式，推進商業模式的發展。
4.建立更廣泛的合作聯盟。針對無錫這樣的物聯網產業優先發展的代表，如何轉變為領跑的新一輪發展的核心優勢，還需開創更多的選擇。無錫要充分利用一切可以利用的資源優勢，在江蘇的眾多優秀的高校中建立更廣泛的合作聯盟。高校是人才培養的主要陣地，為物聯網技術的創新提供了更多的可能，促進物聯網產學研的緊密聯系，提高產學研的層次，擴大產學研的規模，打造更大的發展平臺。通過與高校的合作，可以加快物聯網的發展創新，推動物聯網的全面發展。
第一課：先有雞還是先有蛋
真正經歷過創業全過程的人，一定知道創業最痛苦的前三步：如何絞盡腦汁想出一個個靈感創意；不斷地在實踐中進行證偽，最終發現一個只屬于你的機會，并將之變為產品或服務；反復打磨你的產品或服務，想盡辦法兜售，直到有人愿意為之買單。
而那些現成模式的復制者們，往往省略了創業早期的兩個關鍵環節，即沒有從點子到產品，更沒有從產品到模式。顯然，這是一個投機取巧的過程。你選擇照搬了人家的商業模式，也就自然地接受了人家對于產品的全部定義，更要命的是，你并不真正理解這種定義從何而來又會去向何處。僅僅照搬人家的模式，并不能保證你能做出和人家一樣好的產品，甚至一樣好也沒有用。所以，沉下心來先做出一個真正好的產品（服務）來打動你的客戶吧，別管你現在的商業模式是否足夠OK，真正的它遲早會孵化出來，而且很可能在你無心插柳的時候。
第二課：早起的鳥兒未必有蟲吃
創業者成功的必要條件之一是要有敏銳的嗅覺和極強的位置感。今天，大的產業潮流很容易判斷，只要查查哪些產業的成長速度能夠多年超過GDP的增速就可以知道。但關鍵在于，你能否準確把握“錢塘潮”襲來的時間，以及該呆的位置。這決定了最后你是弄潮兒還是犧牲品。內部向外看，你只看到方向；從外部向內看，你能看到位置。也就是說你只有在充分了解競爭對手和市場信息的前提下，才能對自己進行判斷，判斷之后就是取舍。你能做什么，不能做什么，一定要做到心里有數，取舍之后是契合。契合就是一旦決定進入某個領域，采用什么模式配置什么資源。這樣，你就不會把長跑想象成短跑，你也會先把預期成功的時間乘上一倍，再把風投許諾的資金除以一倍。
第三課：沒有完美的商業模式
在我看來，商業模式的競爭，本質上是一種自然選擇的過程，誰更適應環境的變化，誰就能生存下去。恐龍比烏龜更強大，但恐龍滅絕了，烏龜還一直繁衍著。今天的商學院最熱衷的事情是研究成功案例，總結商業模式，但很有可能，凡是給商學院總結出來的商業模式已是“死的模式”，因為成功案例是基于過去經驗教訓的回溯，基于歷史記錄的人為解讀，沒有人敢保證商業未來會如何變化。所幸的是，我們有著無數多的商業物種，總會有少數幸運兒成功地賭對了環境變化，并從那些輸家的手中搶到市場。
第四課：商業模式是講給投資人聽的
在很多創業的朋友看來，最爽的事情，莫過于花投資人的錢，做自己的夢。VC不是傻瓜，僅僅告訴他們一個光明的未來不足以打動他。他們還必須知道，你用什么方式能賺到錢，需要花多少錢，你有沒有賺這個錢的本事和資源。整個事情看起來符不符合邏輯，符不符合他的資金成本和風險考量，最壞的可能是什么等等。
管理學大師彼得?德魯克曾說過：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。在快速擴張的大潮中，通過兼并和收購，將優秀的商業模式復制到新的企業，成為很多企業做大做強歷程中的必經之路。
所謂“商業模式”，就是關于企業“做什么，如何做，怎樣賺錢”的綜合體。任何一種優秀的商業模式在日趨成熟的過程中，都付出了高昂成本，甚至是歷經磨難的。一旦在實踐中證明這種商業模式的比較優勢后，如果能夠將之成功復制到多個企業，那么，這套成功模式的單位成本將被“攤薄”。
在知識經濟成為時代主旋律的今天，沿著一個總結出來的捷徑邁向成功，以一套成功的商業模式“打遍天下”的案例更是屢見不鮮。筆者經過對一些相關的成功和失敗案例的分析，發現商業模式的復制過程和現代印刷術中的復印過程有諸多相似之處，比較淺析如下：
一、復印的“底版”一定要好要復制的商業模式一定要有生命復印時，底版的質量直接決定了復印的效果；同樣，作為復制的“底版”，優秀的商業模式必須是曾經成功過的，有生命力的，在未來一段時間內不會被淘汰的。好的模式才可能打造無數個與“母版公司”一樣有競爭力的“復制公司”。戴爾幾近完美的直銷模式被復制到各個國家，就有力說明了這點。復印時，底版不但要好，而且應該是可以被“掃描”出來的。同樣，并不是所有的商業模式都能被復制，未成型或缺乏清晰化構成的商業模式即使能夠贏利，也不能被成功復制。
對規模經濟和協同效應的行業來說，通過商業模式復制的方式擴張更直接一些，如沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧等公司，以規模和統一管理實現了“統購分銷”，降低了成本，提高了市場占有率，順利打造出大銷售格局。
二、復印時墨粉要牢牢地附著在紙張上 復制的商業模式要落地生根，必須“本土化”
在復印時，墨粉最終要牢牢地附著在復印紙上；同樣，一個優秀的商業模式能否在新企業落地生根，取決于該模式能否真正本土化。各地生活習慣和消費能力差異較大，企業文化和員工觀念也大相徑庭。百盛曾在廣州慘遭“滑鐵盧”而最終退出該市場，很大程度上是因為在本土化上出現了問題。
我們在復印時總是盡量用白紙做復印紙，將優秀的模式從一個企業復制到另一個企業時也存在類似的問題。相對而言，將商業模式復制到新組建的企業容易些，復制到一些被兼并收購的企業就難些，復制到一些原來具有強勢文化的企業更難，一般而言，此時培養企業員工接受復制的心態很重要。在實際操作中，可加大對本地員工的培訓密度和力度，重用本土化管理人員，尊重原企業合理或成功的歷史形成，在此基礎上再推行新的模式，實現專業化和本土化的有機結合。
三、高質量的復印機決定了復印效果專業化的管理團隊決定了復制質量
通常，高質量或大品牌的復印機復印效果總會好一些；同樣道理，專業化的管理團隊是使復雜的商業模式迅速從一個公司復制到另外一個公司的有效載體。
商業模式的復制過程，是費時費力的專業化和標準化的推廣過程，也是知識的拷貝過程，涉及到知識管理的多個層面，囊括了知識的收集、梳理、共享、轉移等過程，結果體現為系統化、標準化的總體知識再現。這些知識分為顯性和隱性兩大類，顯性知識的轉移體現在制度、流程、操作規則、計劃、組織、控制等方面；而隱性知識的轉移則需要管理團隊成員身體力行、潛移默化的傳播，以形成科學的體制和機制為體現。
四、復印時需要正確的人工調節復制時優秀的職業經理人必不可少
【關鍵詞】電動汽車商業模式創新
【中圖分類號】F426 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-6623（2012）05-0050-05
從目前技術條件和市場環境來看，電動汽車的價格偏高、續駛里程短、技術可靠性和安全性弱、充電不方便、市場認知度不高，電動汽車離產業化還有很長的一段路要走。商業模式創新有助于突破電動汽車產業化瓶頸，為電動汽車市場推廣和普及提供一種新型解決方案，有助于我們準確把握電動汽車的發展脈搏，為電動汽車盡快實現產業化，面向大眾市場，提出前瞻性和系統性的戰略思路和對策。
一、我國電動汽車商業模式推廣現狀
電動汽車商業模式主要涉及兩大核心問題，一是購買和使用模式；二是能源供給模式。第一種模式包括租賃和購買兩種子模式。租賃的優勢在于短時、方便，缺點在于租賃價格較高；購買的優勢在于所有權完整，缺點在于消費者承擔車輛風險。購買又包括整車購買和裸車購買+電池租賃兩種形式，整車購買的缺點在于價格較高，優點在于所有權完全轉讓；裸車購買+電池租賃的優點不僅在于購買成本較低，用戶可以選擇不同品牌的電池，但缺點是發生事故時電池與車輛的責任很難界定。第二種模式包括換電和充電兩種子模式。換電的優點是時間短，缺點是需頻繁更換電池，接插件易損壞，成本較高；充電的優點在于地點約束較小，但缺點是充電時間較長。其中充電又包含集中充電和分散充電兩種形式，集中充電優勢在于特定地點充電，便于電網改造，且易于維護，缺點是充電自由度較差；分散充電優勢在于充電自由度較高，安裝簡單。
我國現有電動汽車商業模式，是在2009年啟動的25個“十城千輛”示范城市項目中進行摸索和推廣的。目前國內電動汽車商業化運作主要有三種模式，以城市特點劃分，分別是以電池租賃為代表的深圳普天模式、以整車租賃為代表的杭州短時租賃模式和以整車購買為代表的合肥定向購買模式。三種模式市場切入點各不相同，各具特色和優點，可以為我們下一步推廣商業模式提供借鑒。
1.電池租賃模式
電池租賃模式以深圳普天模式為代表，目前重點應用于電動公交車領域。普天公司先整體將電動公交車買下，然后將車和電池分開銷售給公交公司，公交公司只需支付裸車（不含電池）的價格，電池則以租賃方式分8年付款，公交公司由于無需一次性承擔電動汽車的高昂價格，大大緩解了資金壓力。實時監控是融資租賃后的衍生服務，普天通過實時監控系統，監測電動公交車的行駛狀況、充電狀況、電池狀況，保證了電動公交車的安全運營，實際上是給客戶提供一種全新的服務和體驗。該模式比較適合于政府批量采購并且需要保證運營安全的公共服務領域，如城市郵政車、城市物流車、市政環衛車等。
2.分時租賃模式
分時租賃模式屬于整車租賃模式。杭州Evnet“分時自助租車系統”在浙大科技園、賽博創業工場、浙江傳媒學院、蘭庭國際公寓、阿里巴巴濱江園區，設立租車點，共投放20輛車，包括Smart、MG3、熊貓AT、比亞迪F3DM等車型。會員通過網上預訂、刷卡用車、方便快捷。分時租賃模式的優點在于方便、價格便宜，以Smart為例，9點到17點租金為27元/小時，17點后可提供“上下班”服務，租金為60元，再加上里程費（一般是0.5元/公里1，這比傳統汽車租賃以及打車要便宜很多。一些年輕白領，既有用車需求，又承擔不起養車費用，分時租車模式較好地滿足了這部分消費者的用車需求。旅游城市也可拓展電動汽車租賃業務，旅游城市流動人口較多，租賃用車需求較大，電動汽車租賃既符合環保需要，又保證方便快捷，比較容易為市場所接受。
3.定向購買模式
定向購買模式屬于整車購買模式。合肥市江淮集團通過定向購買，銷售了585輛同悅電動汽車，主要面向內部員工和供應商。每輛車國家補貼4.5萬元，合肥市政府補貼1萬元，江淮補貼3萬元，補貼后車價在6.5萬元左右，基本與同級別傳統內燃機汽車價格相當，但電動汽車每百公里費用節省率高達70%。定向購買模式的優點在于企業針對特定消費者銷售電動汽車。消費者的用車路線固定，用途相對單一，如僅上下班使用，并且充電地點相對固定，便于車輛集中充電，只要在固定地點設置充電樁，就能滿足消費者絕大部分充電需求。這種模式在一定程度上解決了電動汽車性能不足以及充電困難等問題。政府公務車領域、大集團員工等細分市場都比較適合推廣定向購買模式。
上述三種商業模式主要集中于電動汽車購買和使用模式的探討，電動汽車商業模式還包括能源供給模式，即充電和換電模式的選擇。目前，企業界對充電和換電還未達成一致，整車企業主張充電模式，電網企業主張換電模式，從全國推廣應用的情況來看，選擇充電模式的電動汽車較多。事實上，充電和換電并沒有嚴格的好壞之分，無論是充電還是換電，關鍵是要與電動汽車的技術特點以及市場需求結合起來。
二、商業模式推廣過程中存在的問題
1.地方政府缺乏科學的商業模式系統規劃
目前，電動汽車商業模式的推廣由各地方政府主導，主要考慮當地整車企業利益，普遍缺乏一套科學和系統的規劃作為指導。各地方政府在選擇商業模式的時候，往往沒有結合本地區的特點詳細論證，制定綜合規劃，只是簡單地選擇充電或換電模式進行推廣，也沒有關注和研究電動汽車商業模式推廣與城市建設、交通規劃、電網改造、土地供應、補貼資金等各個環節相結合的問題。如果對這些問題不分析清楚，商業模式就很難獲得進一步的推廣。地方政府缺乏科學的商業模式推廣規劃，一方面導致目標和方向不明確，進展緩慢，另一方面又容易造成盲目投資，亂上項目，導致資源浪費。
2.圍繞商業模式運營的利益分配機制還未形成
商業模式運營的利益主體較多，涉及供電企業、運營企業、配套企業、整車企業、電池企業，企業之間在商業模式的推廣和運營模式上未能達成一致，整車企業與電網在充、換電模式上存在分歧，運營服務企業對供電保障還存在顧慮，換電模式下如何分配政府補貼資金，充電設施運營利潤分配還不明確，這些問題歸根結底是我們目前還沒有圍繞商業模式運營，建立一套使各方受益的利益分配機制。利益分配機制的缺乏，影響企業的積極性，企業相互之間不能形成合力，商業模式推廣的內生動力減弱，最終將制約電動汽車產業化的發展進程。
3.地區之間商業模式缺乏協調機制
現階段，缺乏針對不同地區推廣商業模式的統一協調機制。充電和換電模式所需要的基礎設施完全不同，如果充電模式區域和換電模式推廣區域缺乏有效銜接，一旦大規模推廣開來，將大大制約我國電動汽車產業化進程。特別是毗鄰的城市群，在地域環境、城市面積、人口規模、經濟水平、文化理念等方面的相似點較多，城市在選擇本地商業模式時，需考慮與其它城市商業模式的兼容和銜接，進行統一規劃和統一協調，使電動汽車能夠在更大范圍內推廣和使用。
4.充電設施建設與城市建設規劃對接不足
充電基礎設施對商業模式推廣至關重要，如果基礎設施不完善，縱使有再好的商業模式，電動汽車也難以推廣開來。充電基礎設施要與城市建設規劃緊密結合與銜接。城市定位、功能區分布、CBD規模、居民住宅建設等方面將影響城市充電基礎設施總量和區域分布，土地供應、電力供應、小區物業、公共停車場、公交場站的分布等方面將影響充電設施的運行保障。這些問題的解決早期需要政府統一規劃和協調，由政府主導，通過完善相關法律法規，使充電基礎設施與城市建設和發展相匹配。
三、商業模式創新的發展思路
建立適應我國國情的現代電動汽車商業模式綜合體系是我國電動汽車產業化發展的目標之一，在這個過程中需要把握以下幾個原則和方向。第一，前瞻性。新技術出現以及外部環境變化，都將給電動汽車的商業模式創新提供巨大的機遇，促使商業模式創新發生質的變化。第二，系統性。電動汽車商業模式的發展必須緊跟電動汽車行業的發展。還必須考慮到其它行業的發展。第三，多樣性。電動汽車商業模式在不同地域、不同領域的推廣上不能搞一刀切，要具體情況具體分析。我國地域廣闊，地形復雜，不同區域地形、氣候、文化和習慣差異較大，而且城鄉之間存在較大差異，電動汽車商業模式的推廣需要有針對性地進行創新，具體來說，公共領域與私人領域商業模式可以不同，城市與城市之間商業模式可以不同。第四，實踐性。電動汽車產業的發展是一個長期、復雜的過程，在不同階段、不同地區、不同領域的發展都不盡相同，要經過反復實踐，總結經驗教訓，在實踐中找出適合中國電動汽車發展的商業模式。我國已經在深圳、杭州和合肥等城市率先嘗試推廣不同的商業模式，需要在實踐過程中不斷發現問題，總結經驗，并持續改進，為我國全面進行商業模式的推廣和創新提供強有力的實踐支持。
在綜合考慮電動汽車特點和市場定位的基礎上，結合不同城市和不同領域的特點，我們提出我國電動汽車商業模式的發展思路。
（一）大城市商業模式推廣思路
1.電動公交車可主要考慮電池租賃模式。電動公交車的購買模式更適合選擇電池租賃模式。電動公交車價格昂貴，關鍵是電池價格較高，大約占總成本的一半以上，而一般公交公司經費有限，很難一次性支付電動公交車的購買成本，同時，公交車使用頻率較高，電池消耗較快，如果由公交公司完全承擔電池成本，顯然是不經濟的。如果選擇電池租賃模式，由廠家或第三方提供電池租賃服務，電池維護、回收都由專人負責，不僅能夠有效降低公交公司的采購成本，而且能夠保證電池的安全性。
2.電動出租車在條件允許的情況下可采取集中換電模式。大城市市區范圍較大，居民出行距離較長，出行路線也不固定，如果采用充電模式，電動出租車一天至少要充2、3次電，即使快充每次也要20分鐘左右，很難被出租車司機所接受。換電模式則能有效解決上述狀況，換電模式時間短，一次換電一般不超過5分鐘，與傳統汽車加油時間差不多。大城市電動出租車選擇換電模式另一個原因是，大城市出租車車型基本固定，電池的規格和大小可以標準化。以北京為例，基本只有捷達和現代兩款出租車，換電運營企業只需配置1～2種型號的電池，就可以滿足出租車的換電需求，便于企業規模化經營，提高效率，降低運營成本。
3.私人電動汽車以整車購買為主，裸車+電池租賃為輔。目前消費者購買傳統汽車大多為全款購車，使用分期付款或融資租賃方式較少。電動汽車是一種新鮮事物，代表先進技術，一般只有家庭收入較高的人群才會考慮購買電動汽車，他們并不太關注電動汽車的價格，而是關注電動汽車帶來的不同體驗。因此，大城市私人購買電動汽車可考慮以整車購買模式為主。當然，除整車購買之外，裸車購買+電池租賃也是一種較為有效的購買模式。對消費者初期接受電動汽車具有一定的優勢。同時，裸車+電池租賃模式還要考慮到城市消費文化的特點，例如從地域文化特點來看，沿海城市創新意識較強，消費者對新鮮事物的接受度較高，而北方城市消費者對待新鮮事物更加慎重，一旦推廣開來，而事故責任界定、保險理賠的制度又跟不上時，就容易引起糾紛，對社會造成負面影響。
4.城市核心商務圈可推廣電動汽車租賃服務。城市核心商務圈如CBD、產業園等特定區域內的企業眾多，企業員工在工作期間的業務用車需求量大，又相對集中，而租賃電動汽車比打出租車便宜，也比傳統汽車租賃便宜，可以為企業節約大量用車成本，同時，業務租賃用車的單次出行距離路線明確，業務結束后仍返回原地，具備點對點服務和充電的優勢，便于租賃公司集中管理和維護。
（二）中小城市商業模式推廣思路
1.電動公交車和出租車可首選充電模式。中小城市城區面積較小，居民出行半徑不大，對電動公交車和電動出租車的續駛里程要求相對較低。中小城市公交車單次往返大約40公里左右，一天4～5次，日均出行距離基本不超過200公里，而且夜間9～10點公交車就基本停運。以目前的技術水平來看，電動公交車一次充滿電，基本就能滿足日常行駛里程需求，車輛白天無需頻繁充電，只需利用夜間空閑時間，在公交場站集中進行充電即可。中小城市出租車日均行駛距離雖然比大城市要低，但一般也在200～300公里之間，然而，由于經濟水平和生活習慣的原因，居民對出租車夜間需求較小，政府可對出租車進行合理調配，使電動出租車無需全天候運行，白天運行的電動出租車可在夜間停運時段分散進行充電，減少了因充電給出租車司機運營帶來問題。
2.私人電動汽車可采用整車購買模式，分散充電。與傳統汽車相比，電動汽車性價比不高，對普通消費者的吸引力不足。中小城市多數消費者購車選擇時比較關注價格因素，需求價格彈性較高，電動汽車由于價格偏高，很難被大眾消費者所接受。中小城市購買電動汽車的消費人群，應該是收入水平較高，價格不敏感，購買電動汽車主要是體現其身份和地位的象征，這部分人群不會考慮以電池租賃的方式購買電動汽車，因此整車購買模式比較適合于中小城市消費者。此外，中小城市土地資源相對不緊缺，居住空間和停車環境比較寬松，居民住宅擁有自家停車位的比率較高，而且中小城市的居民生活節奏相對較慢，下班后空閑時間較多，消費者完全可以自主選擇在家對電動汽車進行充電。如果城市建設規劃中明確，在新建居民住宅小區按照一定的比例配建充電樁，就能基本滿足消費者的充電需求。
（三）旅游城市商業模式推廣思路
旅游城市可主推電動汽車整車租賃業務。旅游城市人口以流動人口為主，推廣電動汽車整車租賃模式比較理想，通過建立一站式租車服務，刷卡消費，消費者在城市的各個交通樞紐以及旅游景區都可以及時、便捷地租用電動汽車，使用完之后將車輛還至指定地點，可自動充電，無需自己充電。考慮到電動汽車目前的性能特點，應重點鼓勵短時租賃，實行差別定價，租賃超過一定小時的收費標準應逐級增加。
（四）農村商業模式推廣思路
農村適合推廣充電模式的小型純電動汽車。農村的用戶對電動車續駛里程、最高車速要求不高，可以大幅度降低電動汽車的生產成本。而且，農村用戶大都擁有獨立的停車場地（院子、車庫等），有獨立的充電電源，充電更加方便。小型純電動汽車，特別是時速不高的電動車具有速度適中、價格便宜、使用費用低、易操作等優點，深受農村消費者歡迎，農村市場發展前景較好。
四、政策建議
1.中央政府應盡快制定指導各地區商業模式推廣的統一規劃。在總結現有商業模式成功經驗的基礎上，找出針對不同城市和不同領域特點的商業模式推廣規律，并制定指導各地區商業模式推廣的統一規劃，進一步明確商業模式的目標和方向，加強投資引導，創造良好的商業模式推廣環境。規劃應在區域統一、能源供給、產品準入和充電標準等方面提出指導意見，重點解決目前商業模式推廣過程中遇到的，僅靠地方政府無法自行解決的一些問題，如地區間不同商業模式的銜接和兼容問題、運營企業與能源供給企業的協調、電動汽車企業和產品準入、充電國家標準等問題。
2.開展電動汽車商業模式創新專項試點工作。開展電動汽車商業模式創新試點的目的，一方面是通過試點來驗證商業模式的發展思路，如充、換電模式的適用性，電動汽車租賃的可行性、私人購買電動汽車的市場定位、公交電動化大范圍推廣、城市接駁電動汽車等一系列問題，另一方面是在實踐中進一步發現好的、新的商業模式。商業模式試點城市可以在“十城千輛”的城市中進行選擇，也可以選擇新的試點城市，關鍵是要覆蓋不同類型的城市，包括東中西部城市、大中小城市、旅游城市、資源型城市、不同氣候和海拔的城市等。
3.實行電動汽車商業模式特許經營制度。電動汽車行業壁壘較高，企業進入比較困難，政府需進一步放寬管理模式，引導和鼓勵更多社會力量參與電動汽車商業模式的創新，防止行業壟斷。地方政府通過立法對電動汽車商業模式實行特許經營制度，對在商業模式創新過程中出現的新的專業機構，如專門運營電池、提供能源、提供汽車、回收電池、配送電池、提供充電設備、提供監控服務、提供電動汽車租賃的企業，頒發特許經營執照。政府對于商業模式中出現的新企業應及早研究，本著創新的原則，與各方專家和機構一起制定準入標準和條件，積極支持這些企業的發展。
張慧（1980-），女，湖北孝感人，云南經濟管理學院，碩士，講師，研究方向：人力資源開發與管理。
摘 要：商業模式創新有助于企業贏得競爭優勢，為企業創造長期的經濟利潤，越來越多的企業管理家和學者開始關注和研究商業模式創新問題。究竟怎樣才能實現商業模式創新，最終達到企業經濟利益的增長呢？本文從商業定位、業務系統和盈利模式三個途徑出發，探討了商業模式創新的具體方法，同時用大量的實例論證了這些方法的科學性和合理性。
關鍵詞：商業模式；創新途徑；創新模型
一、前言
面對經濟全球化、信息化和高新技術的迅猛發展，創新日益成為一個國家、民族興旺發達和長治久安的關鍵因素，企業是國家創新主體的重要組成部分，創新是企業生存和發展的靈魂，也是企業發展的持久動力。一直以來，人們比較重視企業的技術創新，但是隨著競爭的加劇，單靠技術創新所取得競爭優勢越來越微弱，也很容易被超越。例如，最先將數字音樂播放器推向市場的并不是蘋果公司，上世紀90年代，一家名為鉆石多媒體的公司（Diamond Multimedia）推出MP3隨身聽Rio，不久另一家叫最佳數據的公司（Best Data）又推出了Cabo64。這兩款產品均性能優良，既可隨身攜帶，又新穎時尚，可是最后獲得巨大成功的是iPod，而不是Rio或Cabo64，這是因為蘋果公司不僅做了技術創新，而且還將技術創新與商業模式創新有機結合，蘋果公司創建了融合軟件、硬件和服務于一體的商業模式，讓數字音樂下載變得簡單易行，從而成就了蘋果公司的王者地位。技術創新很重要，但是將技術和商業結合起來更重要，21世紀初的一項調查顯示，超過50%的公司經理人認為，在所有的公司成功因素中，商業模式創新比產品或服務創新更重要。企業的本質是創造需求、滿足需求，在這個過程中，只要你想創新，都有創新的可能。成功的企業會將技術創新與商業模式創新有機結合，形成相對持久的競爭力。
二、商業模式定義及商業模式創新途徑模型
什么是商業模式？理論界一直沒有形成統一的權威解釋，張其翔（2006）對商業模式定義進行了歸納和總結，大致分為三類：盈利模式論、價值創造模式論和體系論。盈利模式論認為商業模式就是企業的運營模式、盈利模式，代表人物邁克爾?拉帕（2004）認為，商業模式就是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式，一種能夠為企業帶來收益的模式。價值創造模式論認為商業模式就是企業創造價值的模式，代表人物阿米特和左特（2001）認為，商業模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。體系論則認為商業模式是一個很多因素構成的系統，代表人物馬哈迪溫（2000）認為，商業模式是對企業至關重要的價值流、收益流和物流的混合體。
本文更傾向于價值創造模式論的觀點，認為商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴和客戶等創造價值并不斷創新的一種模式。在這個定義的基礎上，我們提出了企業商業模式創新的三個途徑，并構建了商業模式創新途徑模型（圖1）。
圖1 商業模式創新途徑模型
企業商業模式創新途徑模型由三部分構成，具體包括商業定位創新、業務系統創新和盈利模式創新，為了達到企業商業模式的創新，從其中任何一個途徑出發，都可以找到創新的方法。其中商業定位創新，主要解決企業做什么、為誰做以及產品特色的問題。業務系統創新主要解決企業采取什么方式去做，以及產品有何價值的問題。盈利模式創新則是解決企業如何盈利，如何持續成長，以及如何控制和規避風險的問題。
三、企業商業模式創新途徑
（一）商業定位創新
企業最關鍵的是找到客戶，通過幫助客戶解決問題、賺取收益或者提供良好體驗而獲得業務，因此商業定位包括三部分：目標消費者，我們把產品銷售給誰；價值主張，我們銷售什么產品；產品特色，我們的產品有什么與眾不同之處。從這三個角度出發著手創新，才可能實現商業定位的創新。
1、目標消費者的創新
銷售對象的改變通常要求企業重新選擇一類消費者，該類消費者可能是以前企業所不重視的，或者是不聚焦的，或者是企業新技術能夠滿足的新的潛在消費者，因為企業沒有進行針對性的銷售，潛在客戶不知道企業產品和服務的價值所在。在中國動向集團接手Kappa品牌之前，Kappa在中國強調的是產品的運動特性，是作為一個運動品牌出現的。中國動向集團發現很多中國人本質上不會去運動，但是會選擇運動品牌來體現自己的運動。于是，中國動向集團對Kappa品牌進行了新的定位：“運動+時尚”，這一定位成功地將產品使用范圍從運動類人群擴展到各類人群，公司的銷售業績迅速大幅度提升。Kappa品牌的成功應歸功于企業對目標消費者的及時創新。
紅牛飲料最初定位的目標銷售群體是倒班工人和卡車司機等藍領，產品的功效是幫助這些消費群體在通宵熬夜工作時保持清醒。后來紅牛飲料不斷創新，努力拓寬消費群體，在中國逐漸成為汽車司機、夜場娛樂人士、經常熬夜的上班族、青少年運動愛好者的最愛，同時公司還將產品引入產房、考試等特殊領域的消費者，消費群體的擴寬，讓紅牛飲料銷量大增。紅牛還通過贊助極限運動、汽車運動和飛行運動等建立品牌聲譽和影響，產品行銷全世界。
美國萬寶路香煙的初始定位是女士煙，消費者絕大多數是女性，其廣告口號是：像五月天氣一樣溫和，可是，事與愿違，盡管當時美國吸煙人數年年上升，但萬寶路香煙的銷路卻始終平平。而后在著名的廣告創意大師李奧?貝納的建議下，萬寶路香煙改變定位為男子漢香煙，變淡煙為重口味香煙，增加香味含量，并大膽改造萬寶路形象：包裝采用當時首創的平開盒蓋技術并以象征力量的紅色作為外盒的主要色彩。
2、價值主張的創新
產品或服務價值主張的創新通常會帶來產品的創新，具體做法包括：一是利用新技術推出新產品或增加新的服務，更好地滿客戶的要求；二是在現有常規功能特性的基礎上，對現有產品增加新的功能，從而更好地服務于特定目標群體。
很多時候目標消費者和價值主張的改變是同步的，即兩者同時發生了變化，從而使得企業更加強化針對目標消費者價值主張的訴求，例如，上面萬寶路的改變是產品的改變，從淡煙到重口味香煙，在重新定位客戶的基礎上，產品也作出了調整。再比如，涼茶王老吉的發展過程，也是王老吉涼茶從傳統涼茶的“清熱解毒祛暑濕”到現代涼茶的“怕上火”訴求的改變，同時口味上有所調整，相對偏甜。
（二）業務系統創新
企業是通過不斷地發現需求、滿足需求從而獲得發展機會的，業務系統是滿足目標客戶價值主張的主要憑據，要實現業務系統的創新可以從兩個角度做好工作：首先是流程創新，即通過生產加工過程的創新使得產品和服務的提供更為快捷、低成本；其次是供應鏈創新，就是通過上下游環節的密切配合實現快速反應。
1、流程創新
很多人一想到創新，就會想到改變企業業績表現的各種炫目的新產品、新服務，實際上這只是創新的一個方面，更多創新是在產品和服務的生產加工過程中產生，這些創新使得產品和服務變得更好、更穩定、更快或者更便宜，消費者可能不關注這些創新，但是這些創新對企業卻極為重要，可以使企業即使提供差不多的產品和服務也能業績卓越、與眾不同。這類創新包括各種加工技術、工藝，也包括企業業務的開展方式等。
2、供應鏈創新
現代企業間的競爭，實際上是供應鏈與供應鏈的競爭，杰克?韋爾奇曾說：“如果你在供應鏈運作上不具備競爭優勢，就干脆不要競爭。”企業要在競爭中贏得勝利，需要整體供應鏈的順利運作。戴爾公司憑借直銷模式風生水起，與優越的供應鏈管理能力密切相關，通過“堅持直銷”、“與客戶結盟”，戴爾緊緊抓住了客戶，通過“摒棄庫存”和外包，戴爾實現了供應鏈的高效運作，實現了企業的快速發展。
消費者并不關心企業內部流程或企業整體供應鏈的創新，但通過流程和供應鏈創新，企業能夠更快地抓住客戶需求，更好、更快、更低成本地滿足客戶需求，從而幫助企業在競爭中勝出，內部流程創新可以通過行業對標或者跨行業借鑒的方式得以實現，供應鏈創新則要求企業與供應鏈伙伴建立長期合作關系，理順雙方的溝通合作機制，實現鏈條內部的快速響應和互動，提高效率，降低成本，實現共贏。
（三）盈利模式創新
企業經營業績的好壞最終通過企業的財務數據來體現，盈利模式創新就是站在最終財務的角度來考慮企業的商業模式創新。第一個角度是利潤率，不同的利潤率，對應不同的商業定位和業務系統。第二個角度是現金流，不同的現金流，對應不同的企業運作方式。
1、利潤率
企業經營的失敗，先是利潤表上沒有了利潤，然后是現金流量表上沒有了現金流，不同的利潤率，企業的業務運作方式有著較大的區別。從根本上而言，企業的業務運作方式有兩種：賣得多或者是賣得貴。一般產品利潤率低，必須賣得多，賣得快，通過高周轉率來彌補較低的利潤率，沃爾瑪超市正是通過“低毛利率、高周轉率”來實現較高利潤的。奢侈品或稀有物品則是賣得貴，賣得慢，通過高利潤率來彌補較低的周轉率，所謂“三年不開張，開張吃三年”就是高利潤率、低周轉率的極端表現。
2、現金流
企業通過為客戶提品和服務獲得收入，為了取得收入，企業需要投入資金購買設備和原材料、雇傭人員進行生產，實現企業的收入大于支出是企業經營的關鍵，任何企業都希望通過較低的投入而獲得較多的回報，資金來源一般是股東自有資金、企業銷售收入和利潤、銀行借款、企業債券等，因此企業現金流的創新無非是增加企業自身的現金流入，減少企業的現金流出。因此，在商業模式構建過程中，企業可以通過降低下游客戶的現金支付壓力而增加對客戶的吸引力，從而增加企業的現金流，提高企業的競爭優勢。
吉列剃須刀的“剃刀”+“刀片”模式就是通過降低初始剃刀的價格和提高刀片的價格而獲得盈利的，同樣利樂包裝也是通過降低初始生產設備的價格和提高后續包裝材料的價格而獲得利潤的。這一模式的關鍵在于刀片對剃刀的惟一性，通過大量的刀片專利，吉列有效阻止了其他廠商提供與自己剃刀相對應的刀片，保持了自己的高利潤水平。
另外一種現金流創新的模式則是國美、蘇寧的類金融模式，通過大額資金的收入和支出的時間差額來進行投資或者擴張為企業謀取利益，保險公司的業務模式本質上就是利用保險金收入和支付存在的時間差所產生現金流存量進行投資而獲取收益的。
四、總結
邁克爾?波特在《什么是戰略》一書中寫到，戰略就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動，戰略就是通過有目的地選擇一系列不同的運營活動以創造一種獨特的價值組合。因此，要實現可持續的競爭優勢，企業要有明確的商業定位，并根據商業定位的要求選擇合適的盈利模式，并在此基礎上定制運營活動，實現各活動之間的有效匹配，最終企業的競爭優勢來自于明確的價值主張和強大的價值主張實現能力，企業經營效益是一個結果，而商業模式的構建則闡明了這個過程。因此，從某種意義上來說，商業模式是企業的DNA，是企業成功的基礎。這也是商業模式創新日益受到人們重視的原因，希望更多企業能夠重新審視自己的商業模式，結合內外環境的變化，優化、升級自己的商業模式，為企業贏得更大的競爭優勢。（作者單位：云南經濟管理學院商學院）
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關鍵詞：價值鏈；電視傳媒企業；商業模式
電視傳媒企業概念的提出主要來源于2006年的《電視產業價值鏈理論與個案》一書中。以湖南芒果傳媒有效公司、上海東方傳媒有限公司等為代表，電視傳媒企業將傳統的電視傳媒事業單位和企業單位進行分離，引入市場機制，為社會提供市場服務需求。但是，由于電視傳媒企業對價值鏈的理解不足，當前我國電視傳媒企業在商業模式的設置上還存在較多的不足，導致電視傳媒企業的市場競爭力不強。因此新形勢下必須要從價值鏈視角出發，對電視傳媒企業商業模式進行進一步的創新和調整。
1.電視傳媒企業商業模式概述
就當代社會而言，企業的競爭不僅體現在產品上，還體現在商業模式上，因此，電視傳媒企業商業模式的創建對于推動企業的長遠發展有著重要的意義。我國對于電視傳媒企業商業模式的研究文獻較少，因此國內對電視傳媒企業的商業模式還沒有確切的定義描述，只能概括說明，商業模式存在于企業經營和發展的各個環節中，包括企業的市場表現、企業的營銷體系、生產制造以及研究發展模式等。而從外國學者研究的結果來看，美國學者克里斯托弗?L圖斯（Christopher L.Tucci）（2001）和艾倫?阿伏（Allan Afuah）認為商業模式指的就是對企業如何獲得商業利潤以及企業如何進行后續發展規劃的說明，保羅?緹莫斯（Paul Timmers）認為商業模式是對企業的價值創造過程、信息流、資金流以及產品流的運作機制，認為商業模式涉及的重點是商業模式能夠產生的實際價值、企業能夠獲得的最終利益以及活動參與者的角色。R.S.羅森布魯姆和H.切斯布羅格則認為商業模式對企業多方面的整合，包括企業文化、產品以及業務等。綜合以上對商業模式的概述，我們可以總結出：商業模式包括資本模式、運營模式以及銷售模式三大塊。資本模式指的是電視傳媒企業的盈利模式。運營模式指的是電視傳媒企業內部運行方式，包括對電視節目的運營和對電視臺本身的運營。而銷售模式則指的是觀眾的收視情況以及廣告招標情況。
2.價值鏈視角下電視傳媒企業商業模式創新的理論研究
互聯網、廣電網、電信網三網聯通模式的形成給我國電視傳媒行業的發展提供了必要的政策和技術支持，為我國電視傳媒企業的商業模式創新發展奠定了基礎。募壑盜唇嵌壬俠純矗電視傳媒企業內部各種價值活動的結合共同組成了電視傳媒企業價值鏈，企業需要找到電視傳媒企業內部有價值的經濟活動，然后進行這些經濟活動的整合，實現價值鏈各個環節的銜接，這樣就可以使電視傳媒企業的價值和利益最大化，推動電視傳媒企業的更好發展。電視傳媒企業價值鏈主要包括橫向拓展價值鏈、縱向拓展價值鏈以及基本價值鏈三種。所謂的電視傳媒企業商業模式創新實際上指的就是對電視傳媒企業價值鏈進行重組，讓企業能夠利用所有可能為企業增值的活動、資源和條件等，實現各相關要素和資源的整合，從而提升企業的競爭優勢，促進企業的長遠發展。
3.價值鏈視角下電視傳媒企業商業模式策略
3.1電視傳媒企業基本價值鏈模式
要實現電視傳媒企業價值鏈商業模式創新必須要求企業能夠找到電視傳媒企業價值鏈各個環節。電視傳媒企業的基本價值鏈包括人力資源、基礎設施、受眾反饋、廣告經營、傳播渠道、營銷推廣以及創意生產等方面，這些資源的整合可以實現電視傳媒企業商業利益的增加，提升電視傳媒企業的市場競爭力。因此從這一角度出發，電視傳媒企業商業模式創新應該要重視對廣告業務的重視，手機多方面信息、加強內容策略，整合全部資源和信息，通過多種營銷渠道，生產出符合市場需求的電視傳媒產品。這樣電視傳媒企業就可以利用廣告的盈利而獲得新的資金流，形成盈利模式，推動企業的更好發展。
3.2電視傳媒企業延伸價值鏈模式
電視傳媒企業延伸價值鏈模式指的是企業在基本價值鏈的基礎上進行進一步的價值鏈延伸，如顧客價值鏈、渠道價值鏈、供應商價值鏈等。顧客價值鏈指的是企業在生產和經營過程中要從顧客的實際需求和品味出發，做好客戶的定位，了解客戶對于電視節目的觀看需求，并利用廣告效益獲得更多的客戶，提高電視節目的收視率，以獲得更多的盈利。渠道價值鏈則指的是企業應該要拓寬傳播渠道，如網絡傳播渠道、大眾傳播渠道等，做好組織和推廣活動。供應商價值鏈的利用可以幫助擴大企業的經濟收益和收視情況，有助于推動企業的長遠發展。除此之外，企業還可以從跨媒體和跨區域兩個方面進行電視傳媒企業價值鏈的延伸，實現電視傳媒企業的增值，創新電視傳媒企業商業模式，促進企業的穩定發展。
3.3電視傳媒企業拓展價值鏈模式
電視傳媒企業的市場環境是在不斷變化的，要促進企業更好更快的發展要求能夠打造屬于企業自己的品牌，進一步拓展企業的價值鏈。以湖南傳媒有限公司為例，該電視傳媒企業打造了具有鮮明特征的“綜藝”品牌優勢，創建了自己的品牌，收獲了眾多年輕的觀眾，因此獲得了穩定的發展。其他電視傳媒企業也可以從這方面著手，打響自己的品牌，同時，企業還可以在品牌運行的基礎上開發新的業務，如旅游行業、酒店行業、房產行業等，進一步推動本企業的更好發展，實現經濟效益的提高。
關鍵詞：商業模式；投資項目；決策；經濟評價；經濟效益
中圖分類號：F830.59 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-02
一個成功的商業模式可以提高公司業務的核心競爭力、可以重構價值鏈，甚至改變競爭規則。因此，商業模式對一個公司獲取有利的市場競爭地位、實現良好的經濟效益并長遠可持續發展至關重要。
本文將結合商業模式的基本概念和關鍵因素來分析投資項目經濟評價過程中提前思考設計商業模式的重要意義，設計出成功的商業模式需要考慮到的關鍵因素，以及如何和經濟評價相結合，從而獲得更為準確的評價結果和更好的運營效果。
一、商業模式的基本概念和創新形式理解
簡單來講，商業模式就是關于做什么、如何做、怎樣賺錢的問題，貫穿于企業資源開發、研發模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環節。關于商業模式的定義有很多，比如哈佛大學教授約翰遜（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰寧（Henning Kagermann）共同認為商業模式是一個三維立體模式，包括“客戶價值主張”（指在一個既定價格上企業向其客戶或消費者提供服務或產品時所需要完成的任務）、“資源和生產過程”（即支持客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式）和“盈利公式”（即企業用以為股東實現經濟價值的過程）。
為了更清晰準確地說明商業模式的含義，從闡明商業模式關鍵因素和其間邏輯關系的角度出發，個人將其總結為一個公司在組織其可利用的各種資源（資金、原材料、設備設施、人力資源、品牌和知識產權等）選擇、生產并銷售服務和/或產品的過程（生產或/和服務方式、營銷方式、客戶關系管理等）中為客戶創造獨特價值并使公司獲得最大限度經濟效益的方式。
要解剖、分析一個商業模式，就必須分析清楚這個公司的經濟效益產生過程中各種關鍵因素及其整體邏輯，包括選擇提供的產品或/和服務、組織生產的方式、營銷方式、收費方式等等。通常人們提到的商業模式創新，均以經濟效益增加為目的，既指整體邏輯的創新，也指其中各種關鍵因素的調整創新。比如，通常比較常見的商業模式“餌與鉤（Bait and Hook）”模式（也稱為“剃刀與刀片”模式，或是“搭售”模式）就是“營銷方式”這一關鍵因素的創新。此種模式出現在二十世紀早期，在這種模式里，基本產品的出售價格極低，通常處于虧損狀態，而與之相關的消耗品或是服務的價格則十分昂貴，如打印機（餌）和墨盒（鉤）等。下圖有助于理解一個商業模式的各種關鍵因素和整體邏輯。
二、投資項目決策過程中設計商業模式的重要意義
從以上分析可以看出，投資項目決策評價過程中要重點考慮的一些因素，比如投資建設項目的目標產品/服務、需要建設的設施和購買的設備、建設期融資方式與成本、原材料獲取方式與價格、生產或/和服務的成本、銷售價格等均也是商業模式設計中的關鍵因素。按照通常的經濟評價方法，對這些只是進行市場行業情況分析從而做出預測，沒有或很少和未來可能采取的商業模式相結合。但是，如果這個項目的商業模式及其整體邏輯不能確定，則在經濟評價模型中輸入的相關數值準確性就有待進一步提高，肯定會影響經濟評價結果的準確度，從而會影響項目決策的質量。
對一個企業和公司來講，在持續發展過程中，提到商業模式的創新時，通常考慮的是某些關鍵因素的創新。因為在固有商業模式之下，整體邏輯創新是非常困難的，這將是一個系統性的工程，在創新過程中，不可避免地會與各個利益相關方進行競爭，大多數情況下創新出來的價值增值就是對方的利潤來源。但是，對一個準備新建的投資項目來講，在項目設計之初就充分結合行業競爭情況，充分分析各個關鍵環節和關鍵因素，提前思考設計商業模式，不僅會提高項目決策的準確度，也會為項目盈利創造先機。
如果不提前設計商業模式并且和項目決策及建設相結合，項目一旦建成投產，整體商業模式中的大部分關鍵因素已被固定下來，比如產品和服務的種類、需要建設或購買的設備設施的型號和生產能力、組織生產的方式、原材料獲取的方式等，后期可以調整的空間就比較小。一旦發現項目盈利能力下降，可以采取的措施也將非常有限。
三、投資項目決策過程中設計商業模式需要考慮到的關鍵因素
1.投資項目產品類型和產能的確定要與商業模式設計相結合
一個投資項目首先要解決的問題就是將來提供的產品和/或服務類型及產能規模。這是投資建設生產和/或服務能力的基本目標。從商業模式的角度來講，選擇產品及產能時，要考慮到產業價值鏈定位、市場定位和市場規模三個問題。
關于產業價值鏈定位，要重點考慮目標投資項目處于什么樣的產業鏈條中，在這個鏈條中可能處于何種地位，企業結合自身的資源條件和發展戰略應如何定位。目標投資項目準備進入的行業不能有產業鏈主存在，即不能有價值鏈的龍頭存在，因為優秀的商業模式應當具有發展成為龍頭和鏈主的最大可能性，而不是在一開始發展就受制于別人。
關于市場定位，核心是否能夠尋找到一個差異化的市場，為這個市場提供獨有優勢的產品。確立好的市場定位的關鍵是細分市場，并尋找到能夠利用自身優勢來滿足該細分市場所需要的產品和服務。需要考慮三個最基本的問題：（1）是否進行了差異化的市場分析？（2）目標投資項目是否為目標市場和顧客創造了獨特價值？（3）目標投資項目與競爭性產品是否有明顯差別？
關于市場規模，關系到目標投資項目的產能規模的確定，在一個成功的商業模式里，最需要關注的是這樣三個問題：（1）目標市場規模是否足夠大？（2）是否能保證高速增長？（3）如何保證持續性的增長？
2.投資項目經濟性分析要與商業模式設計相結合
產業價值鏈定位、市場定位和市場規模三個問題解決之后，產品及產能規模即可確定，接下來就要結合需要建設或購買的設備設施進行經濟性分析了。在一個投資項目經濟評價過程中，無論采用哪種決策衡量指標，如內部收益率、凈現值、投資回收期等，都要以項目生命周期內各年的凈現金流量為基礎來測算。圍繞這個基礎，需要充分分析影響凈現金流量的各個因素。總體來講，可以分為現金流出和現金流入兩個方面。
現金流出包括的因素有資本性投入、各年生產成本、各種稅費等，涉及到融資方式與成本、原材料獲取方式與價格、生產或/和服務的成本等各個方面。
資本性投入，在項目經濟評價過程中是指項目建設期的支出。通常這部分資金數額會較大。從商業模式設計的角度考慮，應該是選擇一種有效的“資本模式”。資本模式是指企業獲得資本的方式以及資本運行的方式，這是整體商業模式的支撐體系。
項目建成投產后，各年的生產成本是指項目每年的運營費用，包括原材料獲取方式與價格、生產或/和服務的成本等，需要設計出高效的“運營模式”，達到運營最有效、費用最小化的目標。運營模式是指企業內部人、財、物、信息等各要素的結合方式，這是商業模式的核心層面。每一個環節都需要以實現最大經濟效益為目的來精心考慮與設計。如果缺乏合理有效的運營模式，即使再高效的銷售模式也會由于缺乏持續而優質的產品服務供應而變得空心化。
現金流入包括的主要是銷售價格，與商業模式中的“銷售模式”和“收入模式”緊密相關。銷售模式是指產品或服務的銷售方式，這是商業模式的最基本體現，是商業模式的實現通道。缺乏有效的銷售模式，看起來再好的商業模式也沒有用。麥當勞的連鎖銷售方式、安利的無店鋪直銷方式、微軟的客戶捆綁銷售方式、攜程的網絡銷售方式等均為比較典型的成功銷售模式。“收入模式”是指針對服務和產品收費的策略，比如利潤乘式模式是指從單一產品獲取最大利潤提升到重復多次利用這個產品盈利。
以上分析基本是圍繞“業務選擇、融資模式、運營模式、營銷模式和收入模式”這個主鏈條開展的，遵循了現金流入轉化為產品、產品流出轉化為增值的現金這個基本線路。任何一個投資項目的決策及建設要考慮的主要因素也基本依照以上主要流程展開，因此，結合商業模式進行分析、設計、決策十分有必要。除了針對以上各個關鍵因素進行單獨考慮之外，還必須深入研究它們之間聯合優化的可行性，把它們作為一個整體予以仔細推敲，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。
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商業模式理論是一門隨著網絡經濟興起而產生和發展起來的應用性學科。由于起初的研究者來自不同的背景或者抱著不同的目標,因此對商業模式的核心概念存在著不同的理解,也產生了許多的表述方式。十幾年中始終未能形成一個被普遍認可的商業模式定義,這一直是學者們心中的缺憾。實際上,商業模式到底是什么不僅僅是個理論概念問題,它直接涉及商業模式理論能否獲得正確的學科定位。只有正確認識和理解了商業模式的本質,才有可能搞清楚商業模式理論與諸如經濟學、管理學、市場營銷、戰略管理以及其他相關理論之間的關系,才有可能形成獨立的商業模式科學體系。
實踐已經證明,商業模式的存在形式十分特殊,它同時具有虛擬性、多面性、復雜性和多層次性等特征,單純從用組織、行為、關系、邏輯或者方法的角度都無法全面揭示商業模式的特點。為此,本文將從交易理論、商務關系、商務網絡、商業定位以及商業理念等多個角度進行考察,力求得到對商業模式本質屬性更為全面和更加準確的理解。
一、現有文獻中體現的商業模式共性特征
目前國內外對商業模式概念的研究文獻頗為豐富,這為我們尋找對商業模式的共性認識,從而探討商業模式本質提供了寶貴資料。曾濤2006年4月發表的博士論文“企業商業模式研究”[1]和原磊(2007)在《外國經濟與管理》上發表的“國外商業模式理論研究評介”[2]都比較全面地介紹了當時最有代表性的研究成果,還特別詳細地羅列了大家對商業模式概念理解的多種表述方式。這些研究為關注商業模式理論的學者們提供了有價值的線索,并且被頻繁引用。為了綜合分析當前學者們對商業模式概念理解的共識,從而探求認識上的突破,筆者查閱分析了上百篇國內外文獻。在分析這些研究成果的基礎上,本文結合其他相關理論以及筆者的研究心得,在現有商業模式的研究成果中歸納出學者們對商業模式概念理解的以下幾方面共性特性。
1、關于價值創造的共識
從研究文獻中不難發現,所有關于商業模式概念的描述都離不開創造新價值的內容。商業模式的價值創造是以發現和挖掘客戶價值為基礎,并通過調整利益相關者之間的交易關系,優化交易結構,進而提升交易效率來實現的。在對商業模式的理解和描述當中包含該種觀點的學者中最具代表性的有Raphael Amit、Chris-toph Zott[3],Allan Afuah[4]以及Henry William Chesbrough[5],翁君奕[6]等。
2、專注于商業關系與邏輯的共識
商業模式與企業商業活動直接相關,是對已經程式化的企業全部經營活動的一種整體的、邏輯性的概括。從這類研究中可以得到一個推論,即商業模式與企業經營理論,如客戶心理學、營銷學、點更前衛,他完全突破了企業的概念。張五常認為,說企業代替了市場并非完全正確,確切地說,是一種合約代替了另一種合約產業鏈理論等關系密切,與控制企業組織效率的管理理論沒有直接關系。盡管商業模式離不開良好的組織管理,但是管理不屬于商業模式理論的研究范疇。在對商業模式的理解和描述當中包含該種觀點的學者最多,其中代表性的有Michael Rappa,Magaly Dubosson、AlexanderOsterwalder,Donald Mitchell andCarol Coles等。#p#分頁標題#e#
3、強調商業模式的戰略意識與整體性特征的共識
商業模式的存在形式是整套商業活動的有機組合,不是其中任何局部內容所能概括的。模式的意義特指一套相互聯系的、整體的方法與程序,包括那些與商業經營過程相關各方的商業關系與交易方式的總合。戰略決策,客戶定位,營銷策劃,后臺支撐都是建立商業模式中不可缺少的核心環節,但是強調這些要素的結合恰恰突出了商業模式概念的整體性和系統性。在對商業模式的理解和描述當中包含該種觀點的學者也很多,其中最具代表性的有Joan Magretta,Henry Mintzberg,Gary Hamel,羅珉等。
4、關于商業模式主體的共識
在商業模式理論研究當中還有一個更為普遍的共識,這就是大家不約而同地將企業當成了商業模式賴以存在的基礎和平臺,但是商業模式理論的范疇卻不完全受到企業邊界的局限。概而論之,如果不考慮某個具體企業,泛指的商業模式可以更確切地稱之為商業結構,它指的是在某個層次上,商業網絡的關系結構與活動邏輯。此外,商業模式也可能依附在某些個人或非營利機構之上。盡管如此,企業組織平臺之外的商業模式不是商業模式理論研究的重點。因此可以說,目前人們普遍關心的、具有研究意義的商業模式都是依附于企業的組織平臺之上的。或者可以嚴格地講,我們今天談論的商業模式就是指企業的商業模式,因此它必須以企業作為自己的承載平臺,盡管它可以在某種程度上可以超越企業的邊界。
從現有文獻中總結出的這些商業模式共性特征為我們深刻理解商業模式本質提供了寶貴素材以及開闊的研究路徑。接下來我們就以這些共性特征為參照,分別從商業結構、交易(契約)結構以及商業理念等幾個方面反復探詢商業模式的本質。
二、關于交易結構、合約安排與商業模式關系的研究
交易費用和產權理論是新制度經濟學的基礎理論。科斯在1937年發表的《企業的性質》一文中最早提出了交易成本的概念,從而為開創新制度經濟學奠定了基礎范式。科斯認為,交易費用的存在是各種治理結構存在的根本原因,他最早將風險因素、信息因素、壟斷因素和政府管制囊括起來考慮并轉為交易費用概念。此后的研究者逐漸將此概念擴展到所有維持制度運行的費用。這樣就包括度量、界定和保證產權的費用,發現交易對象和交易價格的費用,討價還價、訂立交易合同的費用,以及執行交易與監督違約行為,維護交易秩序的費用等等。新制度經濟學從現實的人和現實的組織出發,把現實世界中遠不為零的交易費用與轉換費用(transformation costs)一塊計入,并因此被納入主流經濟分析體系。
威廉姆森全面發展了科斯的理論,他在1985年出版的《資本主義經濟制度》一書中從契約的角度深化了交易費用的概念(Oli-ver E?Williamson,1985年)。在他看來,不論是企業還是市場,抑或是介于二者之
間的其他形式,都是一種治理結構,一種契約關系的完整性在其中被決定。節約交易費用是不同形式治理結構的共同功能,因而它們是可以相互替代的。張五常在這個問題上的觀點更前衛,他完全突破了企業的概念。張五常認為,說企業代替了市場并非完全正確,確切地說,是一種合約代替了另一種合約。這種觀點雖然受到了包括科斯本人在內的很多人的批評,但是卻最清晰地強調了治理結構在交易活動本質上的一致性。#p#分頁標題#e# 事實上交易費用理論告訴我們一個基本事實,即交易活動是需要付出代價的,因此交易活動是稀缺的。由于經濟學是研究稀缺資源配置的,因此交易費用理論才能真正成為新制度經濟學的核心概念和中心思想。與其他稀缺資源一樣,交易活動資源也有如何配置的問題,即經濟效益問題。所以,一定的制度必須提高經濟效益,否則舊的制度將被新的制度所取代。諾斯把經濟制度的變遷看做是人類減少經濟交換中的交易成本所作的努力,而技術進步是人類降低生產過程中的轉換成本所作的努力。前者反映了人類社會中人與人之間的關系狀態,后者反映了人與自然的關系。諾斯說“制度是委托人與之間和委托人之間為實現作為專業化結果的交換收益,因而使其財富最大化而作出的合約安排”.[17]更一般地說,任何一種制度安排,都是人與人之間或個人與組織之間的合約關系。社會就是通過這些合約關系把單個的個體聯系起來并分離開。在這種聯系的過程中單個個體通過組織發揮自己的作用,同時在分離過程中保護個體權利并且獲得利益。
綜上所述,從科斯開創交易成本理論到威廉姆森用“節約交易費用”概括各種治理結構的共同功能,再從張五常以契約概念認識企業與市場的本質到諾斯對制度與合約更深刻而廣泛的理解,人們對社會分工、交易、交易成本、合約、進而制度的產生與變遷機理的認識日臻深刻。在現代社會中,由于交易方式、交易組織、交易內容等因素不斷復雜化,不同的合約安排促成了人們交易方式的多樣化,而交易方式的選擇又成為減少交易費用、實現資源有效配置的重要手段。到了這里,商業模式的特征就有了交易方式選擇的本質性體現。
從上面對交易結構、合約本質的討論可以看出,一切社會制度形態都是某種形式的合約安排,而制度的變遷則是人類為減少經濟交換中的交易成本所作努力的結果。由此可見,商業模式的本質離不開合約的范疇。商業模式并不指具體的實體組織,它是一系列合約與運營機制安排的統稱,其理論是研究和改善經營活動的有力工具。此外,商業模式雖然需要依附于企業作為載體,但其涉及范圍可以大大超越企業的概念和邊界。至此,目前商業模式理論關心的熱點問題都可以在契約和制度的層面得到解釋,從而幫助我們進一步加深對商業模式本質的認識,也有利于對商業模式理論的系統和深化。在當代實際應用中,商業模式的構建和創新始終離不開相關理論的支撐。然而歸根結底,創造新價值、節約交易費和交易結構創新始終是商業模式理論研究的核心問題,這就使得商業模式理論與交易費用理論,產權理論、契約理論以及制度變遷理論產生密不可分的聯系脈絡。
三、關于商業理念、商業愿景與商業模式關系的研究#p#分頁標題#e#
瓊?馬格麗塔(Magretta,2002)在《哈佛商業評論》2002年5月刊上發表的論文《商業模式的緣由》試圖澄清商業模式的概念,重新強調企業經營戰略的重要性。她指出:“除非我們清楚地界定企業組織的商業模式的含義,否則這些概念仍會是迷亂的和難于應用的”.馬格麗塔認為,一個好的商業模式應當能夠回答彼得?F.德魯克提出的,企業經營的四個最基本的老問題。一個健全的商業模式由三個要素組成:即精確描繪的角色、合理的動機及開啟內在價值的計劃。
瑪格麗塔給商業模式的定義在現有文獻中具有相當的代表性。類似定義的一個突出特點是直接從商業模式功能與內容的角度考察問題。總的來說,人們認為商業模式是對一個商業組織如何行使其功能的概括和系統的描述,它定義了公司的客戶、產品、服務、合作者以及投資人的利益角色和結構功能,其內核是支撐企業要素之間的關系以及運營機制,宗旨在于使企業盈利并且滿足所有相關者的利益。總之,商業模式囊括了一切與商務運營有關的要素,并通過獨特的方式有效整合這些要素自動的成為商業模式的一部分。此外,在考慮到商業模式的時代性之后我們可以確認,健全的商業模式至少應該具備盈利性,創新性,超越性,可持續和不可輕易復制性等四個基本特征。
盡管關于商業模式概念以及商業模式本質的研究還沒有得到公認的結果,但是可以清楚地看到,所有研究都在從不同側面體現著商業模式的某種特有精髓。這種精髓正是使處在相同或者類似環境中的企業可以采納不同類型商業模式的關鍵因素,甚至可以說是決定企業商業模式具體特征的“生命密碼”.實際上,這種決定商業模式特征的無形力量可以被稱為商業理念和商業愿景。兩者都是經營者面對經營環境所采取的商業態度,其中商業理念決定商業模式的風格與特征,而商業愿景決定商業模式未來的創新與發展方向。
前面對交易費用理論、合約理論以及制度變革理論的討論幫助我們加深了對商業模式功能目標與形態本質的理解。但是,與作為人類為減少交易成本所作努力的結果的“制度變遷”相比,商業模式具有更加生動的內容。制度變遷是市場、企業、政府、消費者等多方面共同作用的結果,單個企業只能是接受者或適應者,不具備主導能力。而在商業模式的形成過程中,企業具有較大的創造自主性。由此可見,盡管商業模式的本質離不開合約的范疇,但同時更是可以在一定商業理念和商業愿景的指導下,通過主動設計和刻意培育而逐步形成的一整套合約安排。需要強調的是,商業模式并不是因為有人的刻意設計和培育才存在,卻是可以通過科學設計與培育完善而變得更加有效。商業模式理論的任務就是研究和探討商業模式形成與運行的原理及特點,并且從中找到設計、評價、創新商業模式的科學方法。#p#分頁標題#e#
本文在這里提出的商業理念也可以稱作“商業意識”,它是考慮商業模式問題的指導方針。在具體應用中,需要將商業理念分解成為若干個可以指導商業模式設計的具體措施。張維迎在與幾位國外專家合作的著作《2010商業模式》當中將這些具體措施稱為“商業概念”.為了說明什么是商業概念,他們列舉了一些實例,如“24小時處理銷售訂單的概念,通過互聯網與全世界客戶建立24小時聯系的概念,在不同國家制造產品但對流程進行集中控制管理的概念,協助全球研發活動的概念,在生態環境中占據重要位置的概念”等。
商業概念是在商業理念與技術環境的雙重作用下產生的。例如,從提供商品到提供解決方案,從尋找客戶需求到創造客戶需求,這些都是商業理念層面的提升。商業理念給商業概念提供了方向性指引,而實現這些概念必須有技術環境的支撐。目前有一種被稱作虛擬企業的新型企業組織就是一個典型案例。虛擬企業已經徹底改變了傳統一體化的企業組織運行理念、模式和方法。虛擬企業通過整合外部資源,將許多企業的核心能力、核心產品集成到一塊,大大提高了企業對市場的適應性,從而沖破傳統的企業的邊界和概念,形成更有效率的商業運營系統。根據本文的思路,我們可以將虛擬企業商業模式的商業理念理解為整合公司內部與外部資源,提供全面解決方案的服務。其商業概念可以分解為提出合理可靠的商業邏輯,整合最優勢的企業能力及產品,建立完善的客戶信息網絡,建立公平可信的分配機制等。虛擬企業的設計、培育和維系就是商業模式創新的具體實踐。這一系列賴以維系虛擬企業運轉的商業概念都圍繞在為客戶提供最優解決方案的理念而展開,并且都離不開先進的信息技術與管理技術的環境支撐。由此可見,擁有特殊
關鍵詞：C2M 商業模式 成本管理
互聯網時代對傳統制造業提出了新的要求，C2M商業模式隨之產生，并正在逐步取代傳統制造模式。在C2M商業模式下，由生產商決定生產何種產品轉變為由顧客決定生產何種產品，由大規模批量生產轉變為定制化生產，顧客與生產商通過互聯網平臺實現直連，消除了中間流通加價環節，進一步提升顧客的滿意度并降低了顧客獲取產品的成本。
在C2M商業模式下，定制化生產對企業的經營將會產生一系列影響，設計環節資源投入增加，銷售訂單管理難度加大，生產管理難度提升，訂單交貨周期長等不利因素將影響企業的運營效率，導致產品成本的增加，并進一步影響企業的核心競爭力。因此，提升定制化生產的效率并有效管理所增加的成本是企業順利實施C2M商業模式并構建中長期核心競爭力的關鍵。
青島L集團，是一家通過互聯網提供量身定制服務的服裝生產企業，通過長達十余年的摸索，成功創造了“L模式”，較好地解決了定制化生產效率提升與成本管理的問題。目前，L集團的定制化服裝從訂單到交貨僅需要兩周，日產量約2000件，單位成本僅比批量制造高10%左右，利潤率提高100%以上。研究L集團的成本管理經驗對實施C2M商業模式的企業有較強的借鑒意義。
一、L集團的成本管理實踐
（一）充分利用C2M商業模式的優勢
實施C2M商業模式的企業在分銷、資金管理、庫存管理與資產周轉管理等環節具備優勢，L集團充分利用了上述優勢，有效降低了企業成本。
1.消除中間流通環節
企業通過自身的互聯網電子商務平臺直接對接終端消費者，顧客明確定制化要求并下單后，企業按照要求進行生產，生產完畢后直接發貨給顧客。通過消除中間流通環節，企業有效避免了傳統渠道的層層加價，消除了分銷成本。
2.充分利用客戶資金
企業采用“先付款、再生產”的模式，顧客在互聯網電子商務平臺下單后，需提前支付貨款，企業在收到貨款后進行生產，并在客戶要求的時間內供貨。企業日常運營資金主要來源于客戶的預付款，運營資金占用大幅度減少，資金使用效率提高，資金成本顯著降低。
3.提升資產周轉效率
實施定制化生產后，企業針對在制品與產成品實施“零庫存”管理，在制品完成后迅速組裝，產成品完成后馬上出貨。庫存所占用的資產被快速釋放，資產周轉效率的提升使單位資產盈利能力迅速增強。
（二）有效控制C2M商業模式的劣勢
實施C2M商業模式的企業在設計、生產管理與客戶服務等環節存在劣勢，L集團采取了一系列的措施，積極應對不利因素，有效管理成本的增加。
1.開發互聯網電子商務平臺進行設計管理
從2003年開始，企業用了11年的時間，投入2.6億資金開發了互聯網電子商務平臺。企業服裝制作的歷史數據與各類流行設計元素均被收集于該平臺的數據庫，并有效地建立了人體尺寸與服裝版型之間的聯系。通過該平臺，顧客可進行自主設計，并根據自身的體型數據通過3D打印模式檢驗實際設計效果。
企業建立平臺供顧客自主設計，有效管理了C2M商業模式下增加設計人員的需求；同時，有限的設計資源集中運用于各類設計元素的收集、研究與數據庫完善等平臺建設上，進一步提升了平臺的設計及應用能力。企業有效地管理了C2M商業模式下設計成本增加的不利因素。
2.借助于大數據分析進行智能生產管理
企業借助于大數據分析進行智能生產管理，顧客在互聯網電子商務平臺下達訂單后，訂單與制造資源的各項數據被分解為一系列標準數據，通過大數據分析進行分類整理與匹配，并以此為基礎進行生產管理。信息系統根據訂單的要求自動完成版型、工藝的匹配，面料與輔料的供應整合，自動排程，自動分配工序，自動驅動裁剪；通過掃描材料上基于訂單號碼的鐳射碼，各個生產作業點自動獲取客戶對本工序的要求及相應的作業指導書，按照要求進行生產；信息系統對制造資源進行實時監控，進行動態調整，訂單各道生產工序完畢后，通過掃描鐳射碼完成產成品入庫并安排物流。
通過大數據分析的運用，企業有效匹配制造資源與顧客的定制要求，使生產實現高度自動化與智能化，在提供定制化服務的同時也保證了生產效率，減少了生產效率下降的影響，企業有效管理了C2M模式下生產成本上升的不利因素。
3.簡化并規范業務，提升員工能力
企業系統梳理了各項業務流程，通過作業指導書予以簡化并規范，并在此基礎上加大對員工培訓，有效提升了員工的復合能力，擴展員工業務覆蓋面。以量體環節為例，過去通常由老技術工人操作，主要依靠其個人豐富的經驗進行判斷，確定服裝制作的各項技術參數，是服裝定制的關鍵步驟；但這一模式不可復制，既增加客戶服務的難度，也增加企業的成本。在分析與總結各位老技術工人的經驗后，L集團自行創造了“22點量體法”，通過測量與采集身體不同部位的22個參數，可自動計算服裝制作的各項技術參數，并據此編制了作業指導書。經過簡化與規范后，各地營業點的客戶服務人員都能有效的進行量體操作，減少了這一環節的專業人員需求，降低了客戶服務成本。
簡化并規范業務，提升員工能力，降低了對專業人員的需求，提升了員工的通用性，有效減少了人工成本。
4.實施組織機構變革，提升管理效率
針對C2M的商業模式，企業有針對性的進行組織機構變革，通過實施扁平化管理確保快速反應并提升管理效率。首先，為提升管理效率，實施了以業務管理為核心的組織重造，撤銷原有的30余個部門，整合為供應鏈中心、生產中心、客戶服務中心、財務中心、信息中心與人力資源中心進行協同管理。其次，消除業務管理層級，實現無層級的“點對點”管理，企業與顧客的各項要求通過系統自動分解并傳達到具體作業崗位，由基層員工予以執行；管理者不再管理具體業務，而是聚焦于系統設計、維護、監督與改良，從事支持工作。再次，客戶服務中心成為企業的龍頭，負責協調與整合企業資源為顧客服務，確保產品按照客戶需求進行生產與交付。
實施組織機構變革，提升了管理效率與快速反應能力，企業有效管理了C2M模式下客戶服務成本與管理成本上升的不利因素。
二、思考與啟示
通過對L集團的成本管理實踐的分析，筆者得出關于C2M商業模式下成本管理的幾點啟示。
（一）要進行系統分析與評估
筆者認為，C2M商業模式是多樣化的，不存在標準模式，企業可根據自己的需要選擇合適的C2M商業模式及相應的成本管理方案。企業需分析一系列因素，包括但不限于：C2M商業模式的特點、優勢與劣勢，本行業的顧客的定制化需求、成本結構、生產工藝與零部件標準化程度，本企業的組織架構、現有運作流程及可改變性。在分析的基礎上，企業應結合自身的特點選擇適合本企業的C2M商業模式，并系統評估該C2M商業模式下的成本結構與可改變性，制訂有針對性的成本管理方案。
（二）要加大信息化建設的投入
C2M商業模式下，企業與顧客的直連、快速反應與定制化生產效率的提高，必須依靠海量數據收集、大數據分析與整合、智能計算等一系列信息技術完成。加大對企業信息化建設的投入，構建企業的信息系統平臺，實現企業設計、生產、銷售與客戶服務等環節的自動化與智能化，才能確保企業提升效率并降低管理成本，建立長期競爭優勢。
（三）要實施組織機構變革
【關鍵詞】新興經濟；商業模式；企業成長
最近學術界以及企業界對于商業模式的重視程度不斷地加強，它對于企業的成長越來越多的在企業實踐中得到實現。當今企業的成功與否很大的程度上取決于企業的商業模式是否符合企業的具體情況。
一、新型經濟背景
新興經濟是指在二十世紀80年代以來，取代之前的新興工業化國家被大范圍的用于一些自由、迅猛發展的拉美國家。在現今的世界伴隨著發展中國家開始使用比之前更加自由和廣泛地立足于市場經濟政策，這才使新興經濟成為新興工業化國家的替代詞。我國之所以稱為新興經濟國家是由于符合學術界認為的成為新興經濟國家所需要的兩個因素：首先是國內的經濟發展迅速其次就是國家實施了自由化以及自由市場系統為主的國家政策。這一點也被很多的國際經濟組織認可。在我國的新興經濟不斷地發展，不斷地強調從計劃經濟逐漸的轉變為市場經濟，與此同時在完成上述的改變之外，我國還不斷地鼓勵自由、穩定的民營企業的發展，這樣會使的市場機制更加的穩固和完善。在當今全球化的發展不斷深入到世界的各個地方，對于在全球化的世界背景下，新興經濟的發展逐漸成為社會的一種主要的經濟形式。我國由于改革開放，不斷地學習引進西方的先進理論新興經濟的發展逐漸繁榮起來。在新興經濟背景下，對于企業的要求不在是之前的一味只求發展了。而是更多的注意企業的商業模式是否符合在新興經濟背景下的要求。只有符合新興經濟下商業模式的企業才可以在未來的發展中立于不敗之地。
二、商業模式的論述
對于商業模式的概述就是描述企業是怎樣系統的工作的方式。在社會中的全部商業模式之間需要知道這幾點內容：第一：企業服務的顧客是誰？第二：企業采取什么方式進行獲利？第三：企業如何可以使用一個相對合適的成本將產品給客戶？在解決上面三個問題之外，商業模式還需要描述企業的系統之間各個部門如何進行工作的分工合作。所以，對于商業模式來說，最主要的還是價值。在對企業的經營活動進行定義來實現既定的目標價值，進行這樣的原因就是企業所實現的價值不僅僅只是企業關注的重點，也是客戶還有其他的相關方面關注的。企業在創造價值以及得到價值的過程中需要實現一種平衡，這種平衡才是一種穩定、可靠的商業模式，這種模式會使企業得到穩定長遠的發展。商業模式貫穿企業全部的生命周期之中，商業模式不僅僅對于企業的成長有很大的影響還有企業在創造價值的過程中也息息相關。如果商業模式對于企業創造價值有一定的幫助但是不能使企業分享到這份價值，這樣的東西是不會被企業所接受的，企業在發展過程中會逐漸地拋棄它。所以，企業只有將戰略的重點放在提升客戶的利益，在這之中客戶在為這種體系進行買單時，企業從中獲利。這樣企業才會樂意繼續使用并且不斷的完善提高它。除此之外，企業的商業模式的成功重點是如何實現價值的整合，企業在實踐生產的過程中，價值的整合對于企業商業模式的成功起到關鍵的作用。商業模式有利于形成企業的價值體系，并且使企業在實現價值體系的過程中不斷地獲利。使企業在成長的過程中起到重要的作用，是由于商業模式使企業的獲利不斷地提升，這樣就是使企業在未來的發展中不斷的提升自己的利益，從而不斷的提升企業的經濟實力去面對競爭。
三、商業模式對于企業管理的重要意義
在我國的發展過程中，企業家們需要增強對企業商業模式的意識。由于我國不是西方的國家，作為新興國家之一，在我國企業的發展不想西方企業有較多的選擇。
第一，商業模式是驅動中國企業發展的新思路。在我國民營企業需要不斷的做大做強只有這樣才不會在經濟發展過程中失去市場。民營經濟雖然是經濟的發動機，但是沒有政府的保護導致一些關鍵的資源無法掌握。商業模式驅動企業的發展是一條新的途徑：首先新興經濟背景下，經濟體內擁有巨大的市場尚未占領其次是企業使用前沿的技術作為基礎提升企業的實力顯然無法在很短的時間內實現。由于技術含量越高的產品，對應的價格也是越高，使用產品的客戶也會逐漸地減少。一個新的商業模式會使這種情況得到實現。山寨機天宇朗通就是一個最好的例子。
第二，企業在面對不同的政策以及技術發展的階段不能同一而論。企業的領導需要認識到自身企業的商業模式是否符合本企業在當今社會背景下的發展要求。只有企業擁有符合眼下的新興經濟背景下的商業模式，企業才會在市場競爭以及發展中始終走在產業的最前列。而且企業在面對外部的環境變化時需要對于變化的背景進行分析和研究以致于達到創新商業模式的結果。所以盡管企業在經營困難的時期也需要對商業模式進行創新。只有這樣才會使企業在變革的經濟背景下取的成功的轉型，這種成功的轉型不僅僅是讓跟著市場的腳步走，由于新興經濟的廣闊，企業在底端的市場可能會迷失在其中再次跟上市場的步伐就會變的極其困難。
第三，企業領導者在不一樣商業模式的企業業務之間也是不能等同對待。管理者應當根據不同的產品而使用不同的商業模式用來促進企業在當今社會的不斷發展，并且用以實現企業的高速成長。市場上的正泰集團就是根據其不同的部門實施不同的商業模式，其部門包含：低壓的電器、成套的設備和與太陽能相關業務。在不同的業務進行不同的商業模式使的該企業實現了轉型升級并且走在了市場的前端并且最終實現了不同業務之間的共同發展。
四、影響當今新型經濟背景下的商業模式的原因
在我國新興經濟背景下，在不同的企業采用的商業模式也是不一樣的。例如：在電子行業中，由于新興的經濟使的企業的商業模式各不相同電子企業的商業模式都有他們獨自的特俗性。首先是銷售渠道的因素，不同企業采用不同的商業模式直接導致企業之間的銷售渠道的不同。但是由于新興的經濟國家擁有非常巨大的市場，而且資源相對的缺乏，市場的需求增長速度非常的快會使企業沒有足夠的時間去構造自己的銷售渠道。所以企業在剛開始成長的初級階段會廣泛地使用招收的商業模式進行擴張而不是利用市場中原本具有的銷售渠道進行產品的銷售，取而代之的是使用行業組織者作為企業的銷售渠道。在企業隨著社會經濟的發展過程中會使企業的銷售渠道不斷地擴大并進入新的發展時期，這時候企業會自己開始做銷售渠道并且將新建的渠道與招收的渠道進行融合以達到形成混合渠道的效果。從這一點可以看到企業的銷售渠道直接影響了企業在新興經濟背景下的商業模式也間接的影響了商業模式的發展方向。這一點也證明了：新興經濟背景下的商業模式從原本的逐步的演化為混合渠道的方式。與此同時，在當前的新興經濟背景下企業對于商業模式的重視度不是很足，由于企業在當前的發展階段特別是對于最近幾年的競爭不斷的加大，企業更加愿意將資金投入到見的到的領域中，不是太多的關注商業模式對于企業的發展。在沒有企業領導的決策性，企業的商業模式實行基本是不可能。企業對于商業模式的認識度不高，以及商業模式對于企業的前期投入要求比較高回報的雖然巨大但是時間上的距離導致了不會過多的重視。在任何環境背景下，企業的投入都需要時間的驗證并得到回報。由于企業市場規模的限制以及企業比較樂意承擔沒有模式的經營風險這也是西方企業發展對于我國國內企業的影響。西方利用先進的技術在市場經濟中取的了較大的成功，導致國內對于西方企業經營模式的模仿。現在的企業經營模式過多的注重“如何追求技術前沿‘向’如何快速的占領市場需求”雖然這是企業根本的生產目標。由于西方的企業主流思想是滿足其在成長過程中沒有滿足過的需求，以達到地位不會被撼動，但是在新興經濟背景下要求企業的產品必須特別好。從這點看，企業的商業模式從專注技術性轉變為面向市場需求的商業性。商業模式對于企業的發展必不可少。
五、構成商業模式的基本要素以及創新方向
從查閱資料可知：企業的領導對于企業的目標有著系統、明確的計劃。商業模式最主要的目標就是給企業帶來實際的價值，使得企業得以成長、發展、不斷地提升企業在市場中的占有率以及競爭力。對如何實現消費者對與更好的生活渴望、企業的發展是為客戶提供更好地生活體驗我們查閱了已有的研究。最終發現以“客戶價值”來描繪“企業給予客戶的東西”。用“企業價值”來概括“企業得到的東西”。使企業提升得到“資源和能力”。通過分析現有企業重大的改革劃分為兩種：第一：顯性指向，除了上面的“價值成果”，更多的是“資源和能力”。企業達到這個目標實施的例如“務實而人性化的人才制度吸引、培養了大批的技術骨干和管理精英”以及“務實而人性化的人才制度”等措施。這些改革措施就是直接指向――“人力資源”。還有的企業“通過與采購商形成既競爭又合作的態勢，在交易談判中獲得產品議價能力、產品掌控能力和產品配置的話語權”，明確的指出個關鍵的功能。第二：隱性指向。隱性的指向也大部分是“資源和能力”。企業在這些變革過程中也非常生動的描繪了企業不同時期的發展階段。在之前的商業模式中，對于一上兩種功能沒有太多的研究，導致企業只是籠統的商量著企業的決策。
商業模式在現在的社會發展過程中不是一層不變的，相對于這個發展迅猛的時代，企業的商業模式也是需要不斷地創新與發展。對于如何使企業在新興經濟背景下創新商業模式有以下幾點方向：首先，對于企業來說商業模式的創新始發點和影響商業模式的研究有利于提出更好的商業模式創新的方法。商業模式創新的始發點就是新思想的形成以及對現有問題的重新定義。雖然對于商業模式創新源頭的觀點不一，但是客戶的主觀價值就是商業模式創新的始發點。按照現在的商業模式的創新僅僅是將客戶主觀的價值當做商業模式創新的始發點進行深入的研究分析，并沒有更深入的解析對企業商業模式創新的因素。因此，在未來的創新商業模式過程中應當更加注重影響商業模式的因素。其次，不斷深入研究商業模式創新的過程。只有熟悉商業模式的創新過程才能發現現有的商業模式的不足以及對新模式的探索，但是現有的文獻對于商業模式的創新過程并沒有深入的探索。因此，未來的商業模式的創新應當是更加深入的解析成功的商業模式所具有的符合企業在新興經濟背景下的特點。最后，對于商業模式創新評價以及決策的研究。隨著企業在新興經濟背景下的商業模式逐漸被企業所重視，因此在未來的商業模式創新的研究過程中，有必要建設一套科學、合理、有效的商業模式評價的體系以及創新的決策系統。這樣有助于企業如何解決面對評價現有的商業模式的效率、效果和商業模式創新方案可行性，進而降低商業模式創新的風險性以及提高商業模式創新的成功率。
六、總結
通過上文對商業模式的創新以及在新興經濟背景下的企業商業模式介紹，以及在未來的企業發展過程中對于商業模式的重視程度不斷地加強的現實情況。開展企業商業模式的研究對于企業的發展以及提升企業在市場中的競爭力有著重要的意義，因此在未來的企業發展過程中應當不斷探索新的商業模式用以增強企業的實力。
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