時間：2023-09-04 16:55:29
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業模式的選擇，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
4年前，當茅臺30元的時候，假如漲到40元，一般人會認為它高估；今天漲到五萬至八萬人民幣一平方的深圳頂級高層豪宅，4年前賣的時候，七八千一平方米，如果它當時叫價一萬一平方米，一般人也會認為它不值這個價錢。但一個標的物到底值多少錢，包括我們正在估值的東西，只有未來的歲月才能證明。
但未來是什么？長期看，我們每個人都會死去，甚至包括人類。月亮會在約10億年后脫離地球，北極冰雪之地會成為沙漠，如果那時還有人類,也會消亡！在可見的未來，人類還能繁衍，據科學家分析，地球上生物的繁盛與衰落遵從著一個長度大約為6200萬年相對固定的周期，平均每3000萬年，地球物種就會遭遇大規模毀滅。3000萬年，足夠我們持續千秋萬代，但問題是：我們往往低估自然法則在萬物中的重要性，而高估了自己或生活著的當代人的重要性。我們對企業的估值，是從1代人、10代人、100代人的角度，還是只是1年、3年、5年？
就股票投資，以專注長期股權投資方式持有偉大的企業，回饋更驚人。如果一個家族，從1896年道瓊斯指數第一次時，每年用“定投法”選擇性買入構成指數的股票，無論是經歷戰爭時期還是處于經濟蕭條期，歷經111年，絕對可以讓這個堅持信仰的家族富可敵國。但如果這個家族真的想這樣堅持，要經歷什么樣的心靈折磨呢？在1914年第一次世界大戰來臨、股票市場關閉前，他們要做出決定是否回避可能改變人類歷史命運的重大戰爭，還是要繼續買進；1929~1933年當股票跌了89％時，這個家族也要面臨同樣的選擇――在有史以來最殘酷的經濟危機面前，是要保留家族僅存的果實還是要持續買進？在珍珠港受襲、美國要參與前途未卜的二次世界大戰時，還要面臨痛苦的抉擇。
為什么要在苦難與繁榮的歲月中堅持？因為這是利益最大化的保證！上帝沒有賜給人類在所有的時間知道所有事情的能力，但上帝賜給了我們短視與遠見、軟弱與堅強，賜給了我們所有好的與壞的天性。我們努力錘煉自己，就是想讓自己的美德更多地融入我們的生活與事業之中。
我們學習到的知識告訴我們，長期持有卓越的企業會有多么美好的未來。我們嘗試著讓我們的伙伴，和我們一樣有信心、有理想，相信未來。我們的商業模式，需要有客戶堅定的支持，否則，即使是最佳的投資策略，也無法創造出驕人的業績。巴菲特于1969年解散了他的合伙公司，因為他厭倦了作為合伙公司的投資者帶給他的壓力，他選擇了自己收購企業，自由決定投資方向與投資策略。
1969年巴菲特向他的投資合伙人推薦了平均持股周期在10年以上的長葉伙伴基金，那些轉投長葉基金的投資者，有些選擇了離開，而那些在艱苦環境下仍然認同這種非主流的長期股權投資的投資者，最后獲得了豐碩的回報。有許多朋友講，資產管理是不能選擇長期投資的，無論是公募基金還是私募基金的委托者，眼光未必那么遙遠。羅斯福總統曾說過：“最佳總裁就是這樣一個人，他精心選用一些優秀人才做他想要完成的工作，并約束自己，避免干預他們的工作。”
哈佛大學商學院教授唐納德·蘇經過十多年的研究，提出了成功企業所具有的“積極的慣性”這一概念。一開始，企業依靠大膽的行動取得了成功。成功讓企業的經理人相信找對了方法，于是企業繼續進行更多的投入，成功的商業模式也越來越完善。只要環境還沒有改變，成功模式就會持續發揮作用，以至于產生了生命。企業也一再沿用這些過去管用的商業模式，一點也不懷疑所謂成功模式的合理性。
假如環境沒有發生改變，沿用成功模式也許無所謂。但是環境的變化，很可能讓過去有效的商業模式失去效力。這在管理上被稱作“路徑依賴”。名字挺雅，卻不是好事情。
商業模式也有局限性、有生命周期、有環境適應性。有很多擁有出色商業模式的企業，因為將商業模式生搬硬套到各種環境下，或者守住陳舊的商業模式不放而出局。例如，沃爾瑪擁有世界上最卓越的零售業商業模式，憑借此模式不僅做成了行業的世界第一，而且連續數年成為世界500強第一，但是卻在日本、韓國遭遇“滑鐵盧”，在中國長期處于不贏利狀態。其中一個重要的原因在于，面對本地消費環境，商業模式沒有進行多少改變，適應性明顯減弱。
然而，也有許多優秀的企業，正是因為建立了一種能夠不斷將成功的商業模式進行更新的機制，從而基業長青。如著名的百年企業GE，就有一個自我否定機制。每一位新上任的CEO都會否定前任CEO的很多模式要素，根據新環境調整自身的模式。韋爾奇上任后放棄了前任的諸多做法，掀起了變革。伊梅爾特在2001年上任后，在他的戰略計劃書上寫滿了“為韋爾奇所不為”，更改了韋爾奇模式中不可或缺的許多重要構成。當有人問韋爾奇對伊梅爾特變革的看法時，他說：“變更永遠是為時代需要的新眼光、新方向提供機會。他所做的一切，都是適應時勢的。這就是變革的核心所在。”
一個企業的成功，不能以短期的業績和短暫的適應性變化來判斷，而是要看能否有意識、有方法對成功的商業模式不斷求新、不斷發展，能否在一個不斷變化的環境中主動地進行適應性變革，從而實現企業的持續成長。
商業模式的動態變化
商業模式是基于企業所處的內外部環境所作出的戰略選擇。很多企業在發展初期通常選擇服務和產品贏利模式，隨著企業實力的增強，贏利增長壓力增大，為了持續發展，企業可能將逐步過渡到品牌贏利模式，品牌管理和品牌購并將是企業需要重點考慮的問題。其實無論哪一種商業模式，都有其特定的適用范圍和應用方式。企業選擇何種商業模式，很大程度上依賴于其所處的宏觀環境、行業狀況和自身狀況。
第一，商業模式的動態變化與行業激烈競爭環境和市場經濟發達程度密切相關。一方面，因為市場經濟發展到一定程度，能促進一些新的商業模式產生，如隨著IT技術的進步，產生了許多通過互聯網贏利的商業模式。另一方面，因為行業競爭激烈程度加劇，推動了企業商業模式的變化，從而使企業在競爭中立于不敗之地，競爭是企業商業模式變化的原動力。
第二，商業模式的動態變化與企業所處行業的生命周期相關。一般而言，在行業生命周期的成長期間，企業正處于高速贏利期，商業模式變化較小；處于成熟期間，企業可根據具體情況對商業模式實行動態變化，以求新的發展；處于衰退期間，企業更應積極對商業模式進行創新和選擇，以求煥發新的活力。
第三，商業模式動態變化與企業自身狀況相關。企業通常基于以下兩個方面的考慮來選擇商業模式，其一是原有業務的發展空間變小，競爭越來越激烈，而此時已尋找到新的贏利空間和發展機會，這時為企業選擇或增加新的商業模式是必要的；其二是必須擁有一定的剩余經營資源，支撐企業對新的商業模式進行探索與創新。一個新的商業模式的運行不可能一蹴而就，必須經過市場多方驗證，因此企業擁有一定剩余經營資源對創新和探索商業模式較為有利。反之，若企業經營資源不很充裕，對新的商業模式選擇應慎重。
企業隨著商業模式的動態變化而興衰，企業生存和發展與否取決于商業模式是否能推動企業的發展。根據外部和內部環境的變化，企業要不斷對商業模式進行適應更新與變革，將商業模式的生命力無限延續下去。
【關鍵詞】 商業模式;價值創造;價值獲取
對于商業模式的定義,雖然在理論界和實務界仍還沒有取得統一的認識,但都認同商業模式與價值鏈之間關系緊密。Powell認為,商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。Dubosson等人也認為,商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡。商業模式創新在本質上來說就是對企業內部的價值鏈乃至整個產業所有企業組成的價值星系進
行重構的過程。
一、價值獲取和價值創造
贊同商業模式的價值論,認為商業模式的最終目的是增加企業價值,從價值創造和價值獲取兩個角度相結合來分析商業模式,認為而企業價值是價值獲取和價值創造在時間維度的上的累積:
企業價值=nt-1(價值創造t+價值獲取t)
n=企業的經營年數
商業模式包含價值創造與價值獲取兩種機制。它將價值來源(即價值創造)與價值獲取有機地結合起來,形成價值發生和獲取兩種機制在企業內部的平衡。這兩種機制也合理地說明了企業內部資源和能力與外部競爭優勢的內在邏輯關系。價值創造與價值獲取在企業中同時發生和并存。在進行商業模式研究初期,機會開發過程中的運作效率問題并沒有得到足夠的重視,也就是說,存在重視價值創造而忽視價值獲取的傾向。在后來的一些研究中,對機會利用效率的重視程度已悄然上升,越來越關注在開發利用機會的過程中力爭做到益效和效率的平衡,由注重獲得收益(獲取價值)轉向尋求價值創造與獲取的平衡。
二、四個影響因素
1.顧客。無論企業是選擇滿足顧客需求還是創造顧客需求,顧客都是基準,企業的目的在于創造顧客。在不斷創造顧客的過程中,企業獲得了經營規模的擴大、經營效率的改善、資源整合能力的提升,以及對社會越來越重要的影響。顧客與企業進行價值交換,企業在交換價值的同時,顧客也獲得了使用價值;顧客是商業模式最重要的組成部分。
2.供應商。在供應鏈中,供應商關系是企業與生俱來的關系,任何企業的經營活動都是由客戶-供應商連接起來的。供應商是指一切與企業有共同的經營目標指向的,并向企業提供有形的產品和服務的供應商伙伴。隨著全球經濟一體化背景下環境的不斷變化、信息技術的廣泛運用,顧客需求越來越個性化,企業與顧客、企業與供應商伙伴的關系變得更加密切和復雜,供應鏈伙伴管理正日益成為企業一種新的競爭戰略。在供應鏈中,與顧客、供應商伙伴建立新的業務合作模式,成為企業商業模式的新思想,對于企業而言,顧客、供應商伙伴永遠是并舉的兩端。供應商是企業商業模式得以實現的重要外部業務環境,是企業實施商業經營活動的外部協作組織的集合。
3.股東及利益相關者。企業進行商業模式的選擇時,必然要考慮到股東群體對收益的預期,選擇什么樣的運作模式也與企業所占有的資產資源有關。從另一方面看企業所選擇的運作模式及其經營結果所帶來的股東價值最終將在市場上反映出來,也影響了股東群體對這個特定的商業模式的選擇權。這樣企業與股東之間就建立起一種交換關系,股東及利益相關者也是企業商業模式運作所必需的資源條件,是商業模式一個重要的組成因素。
4.企業內部機制。作為商業模式主體的企業組織本身,內部也存在一個結構,稱之為模式的“內部機制”,這個內部機制是實現商業模式的組織保證,是企業管理層組合企業可利用的各種資源,為實現企業的戰略目標而形成的組織狀態和制度集合,包括了各種實物資產、無形資產、知識資產、業務流程制度等。企業內部結構的具體形態與企業所選擇的商業模式有關,一般情況下,企業的內部結構是通過企業家、經營者團隊對企業商業模式進行選擇的過程中形成,內部結構是企業商業模式結構體系得以實現的支撐,企業的內部結構不等同于企業商業模式的結構,前者屬于組織管理學范疇所討論的問題。
要達到商業模式企業價值最大化這一最終目標,必須要做到價值創造和價值獲取兩手都要抓,兩手都要硬。顧客、供應商、股東以及企業內部機制這四個基本影響因素分別對價值創造和價值獲取產生重大影響。要獲得商業模式的成功、獲得企業價值最大化,在形成商業模式的時候,必須對這四個因素都要有充分的思考、籌劃和準備;在執行商業模式的時候又要時時關注著四個因素的變化、發展,對商業模式進行修正。
參考文獻
[1]曾濤.企業商業模式研究.學位論文.2006
公司往往會通過三種途徑來謀求增長：大力投資產品開發，生產出新的更好產品；深入了解消費者，以新的更好方式滿足他們的需求；制定戰略，通過并購或進入新市場或相鄰市場來尋求增長。不過，無論選擇哪一種增長途徑，公司都需要投入大量的時間和資源，培養相應的組織能力。
事實上，近年來又出現了一種新的途徑，可以幫助公司快速、低成本地發現新的增長機會，創建新的商業模式。作者將這種新途徑稱為“商業模式實驗”，即通過系統地分析不同商業模式來尋求增長。這種方法的實質，就是以“思想實驗”的方式探索不同的價值創造方法。它有助于公司了解潛在競爭對手，并降低公司選擇錯誤道路的風險。
作者認為，在探討商業模式時應該考慮幾個核心戰略問題：誰是目標客戶？應該滿足客戶哪種需求？公司提供什么產品或服務來滿足這種需求？客戶通過什么渠道獲得公司的產品或服務？公司應該在價值鏈中扮演什么角色？公司如何贏利？在所有現行商業模式中，這些問題的答案都是固定的。但是如果答案是不固定的，會怎么樣呢？作者認為，公司應該把這些問題看作變量而不是常量。而這些問題的答案就構成了商業模式實驗的核心。
開展商業模式實驗，首先是創建一個模板，用于分析上述戰略問題的可能答案。這些問題代表了一系列決策，每個決策會有不同的可能結果。模板就列出了商業模式框架中各種可能的結果。選出每個問題的一種可能結果，然后把它們串聯起來，就形成一條可能的新增長路徑。
快速審視戰略問題的簡單組合，可以發現眾多潛在的商業模式。但是，你可以對每個戰略問題進行更細致的系統分析，以便更深入地了解業務的某個方面。例如，除了討論商業模式中“我們銷售什么”這個問題的不同答案，公司還可以進一步提出相關問題，更系統地分析這個問題的各種選擇，如銷售產品還是服務、該產品或服務是標準的還是定制的，等等。
當然，這些戰略問題的答案并不是無止M的。通過分析可能的變量組合，你會發現有些變量具有內在的關聯性。例如，如果產品是汽車等耐用品，消費者就不可能常常購買。這種發現會大幅減少選擇數量。
此外，對任何一個戰略問題的回答既要具有實際意義，又要符合公司的使命及“目標與經營邊界”――公司愿意和不愿意做什么，這樣的選擇可能并不多。有些答案會組成一條更自然的路徑，能夠幫助公司提高效率或更好地實現當前的價值主張。有些答案組成的商業模式，從公司現有和潛在的競爭力來看，會比其他模式更可行。
作者指出，在實驗過程中，公司可以有意識地“鎖定”一個或多個變量，使不同商業模式的探索過程與公司目標保持一致。為了說明這一點，作者剖析了兩個案例。一個案例是一家工具制造商探索市場趨勢帶來的新業務機會。另一個案例是一家石油添加劑生產商尋求新的方式來利用其核心競爭力。
作者認為，公司組建專門團隊開展商業模式實驗，可以實現三個重要目標：第一，認識不同商業模式的意義，并就競爭領域和競爭方式做出更清晰、更合理的決策；第二，找到能夠為客戶和自己創造最大價值并合理利用現有資源的商業模式；第三，利用商業模式創新從其他著眼于增長的活動中獲取最大價值。考慮到商業模式創新的巨大潛力，加上現在沒有幾家公司掌握這種方法，商業模式實驗將成為公司競爭優勢的重要源泉。
【關鍵詞】電動汽車商業模式創新
【中圖分類號】F426 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-6623（2012）05-0050-05
從目前技術條件和市場環境來看，電動汽車的價格偏高、續駛里程短、技術可靠性和安全性弱、充電不方便、市場認知度不高，電動汽車離產業化還有很長的一段路要走。商業模式創新有助于突破電動汽車產業化瓶頸，為電動汽車市場推廣和普及提供一種新型解決方案，有助于我們準確把握電動汽車的發展脈搏，為電動汽車盡快實現產業化，面向大眾市場，提出前瞻性和系統性的戰略思路和對策。
一、我國電動汽車商業模式推廣現狀
電動汽車商業模式主要涉及兩大核心問題，一是購買和使用模式；二是能源供給模式。第一種模式包括租賃和購買兩種子模式。租賃的優勢在于短時、方便，缺點在于租賃價格較高；購買的優勢在于所有權完整，缺點在于消費者承擔車輛風險。購買又包括整車購買和裸車購買+電池租賃兩種形式，整車購買的缺點在于價格較高，優點在于所有權完全轉讓；裸車購買+電池租賃的優點不僅在于購買成本較低，用戶可以選擇不同品牌的電池，但缺點是發生事故時電池與車輛的責任很難界定。第二種模式包括換電和充電兩種子模式。換電的優點是時間短，缺點是需頻繁更換電池，接插件易損壞，成本較高；充電的優點在于地點約束較小，但缺點是充電時間較長。其中充電又包含集中充電和分散充電兩種形式，集中充電優勢在于特定地點充電，便于電網改造，且易于維護，缺點是充電自由度較差；分散充電優勢在于充電自由度較高，安裝簡單。
我國現有電動汽車商業模式，是在2009年啟動的25個“十城千輛”示范城市項目中進行摸索和推廣的。目前國內電動汽車商業化運作主要有三種模式，以城市特點劃分，分別是以電池租賃為代表的深圳普天模式、以整車租賃為代表的杭州短時租賃模式和以整車購買為代表的合肥定向購買模式。三種模式市場切入點各不相同，各具特色和優點，可以為我們下一步推廣商業模式提供借鑒。
1.電池租賃模式
電池租賃模式以深圳普天模式為代表，目前重點應用于電動公交車領域。普天公司先整體將電動公交車買下，然后將車和電池分開銷售給公交公司，公交公司只需支付裸車（不含電池）的價格，電池則以租賃方式分8年付款，公交公司由于無需一次性承擔電動汽車的高昂價格，大大緩解了資金壓力。實時監控是融資租賃后的衍生服務，普天通過實時監控系統，監測電動公交車的行駛狀況、充電狀況、電池狀況，保證了電動公交車的安全運營，實際上是給客戶提供一種全新的服務和體驗。該模式比較適合于政府批量采購并且需要保證運營安全的公共服務領域，如城市郵政車、城市物流車、市政環衛車等。
2.分時租賃模式
分時租賃模式屬于整車租賃模式。杭州Evnet“分時自助租車系統”在浙大科技園、賽博創業工場、浙江傳媒學院、蘭庭國際公寓、阿里巴巴濱江園區，設立租車點，共投放20輛車，包括Smart、MG3、熊貓AT、比亞迪F3DM等車型。會員通過網上預訂、刷卡用車、方便快捷。分時租賃模式的優點在于方便、價格便宜，以Smart為例，9點到17點租金為27元/小時，17點后可提供“上下班”服務，租金為60元，再加上里程費（一般是0.5元/公里1，這比傳統汽車租賃以及打車要便宜很多。一些年輕白領，既有用車需求，又承擔不起養車費用，分時租車模式較好地滿足了這部分消費者的用車需求。旅游城市也可拓展電動汽車租賃業務，旅游城市流動人口較多，租賃用車需求較大，電動汽車租賃既符合環保需要，又保證方便快捷，比較容易為市場所接受。
3.定向購買模式
定向購買模式屬于整車購買模式。合肥市江淮集團通過定向購買，銷售了585輛同悅電動汽車，主要面向內部員工和供應商。每輛車國家補貼4.5萬元，合肥市政府補貼1萬元，江淮補貼3萬元，補貼后車價在6.5萬元左右，基本與同級別傳統內燃機汽車價格相當，但電動汽車每百公里費用節省率高達70%。定向購買模式的優點在于企業針對特定消費者銷售電動汽車。消費者的用車路線固定，用途相對單一，如僅上下班使用，并且充電地點相對固定，便于車輛集中充電，只要在固定地點設置充電樁，就能滿足消費者絕大部分充電需求。這種模式在一定程度上解決了電動汽車性能不足以及充電困難等問題。政府公務車領域、大集團員工等細分市場都比較適合推廣定向購買模式。
上述三種商業模式主要集中于電動汽車購買和使用模式的探討，電動汽車商業模式還包括能源供給模式，即充電和換電模式的選擇。目前，企業界對充電和換電還未達成一致，整車企業主張充電模式，電網企業主張換電模式，從全國推廣應用的情況來看，選擇充電模式的電動汽車較多。事實上，充電和換電并沒有嚴格的好壞之分，無論是充電還是換電，關鍵是要與電動汽車的技術特點以及市場需求結合起來。
二、商業模式推廣過程中存在的問題
1.地方政府缺乏科學的商業模式系統規劃
目前，電動汽車商業模式的推廣由各地方政府主導，主要考慮當地整車企業利益，普遍缺乏一套科學和系統的規劃作為指導。各地方政府在選擇商業模式的時候，往往沒有結合本地區的特點詳細論證，制定綜合規劃，只是簡單地選擇充電或換電模式進行推廣，也沒有關注和研究電動汽車商業模式推廣與城市建設、交通規劃、電網改造、土地供應、補貼資金等各個環節相結合的問題。如果對這些問題不分析清楚，商業模式就很難獲得進一步的推廣。地方政府缺乏科學的商業模式推廣規劃，一方面導致目標和方向不明確，進展緩慢，另一方面又容易造成盲目投資，亂上項目，導致資源浪費。
2.圍繞商業模式運營的利益分配機制還未形成
商業模式運營的利益主體較多，涉及供電企業、運營企業、配套企業、整車企業、電池企業，企業之間在商業模式的推廣和運營模式上未能達成一致，整車企業與電網在充、換電模式上存在分歧，運營服務企業對供電保障還存在顧慮，換電模式下如何分配政府補貼資金，充電設施運營利潤分配還不明確，這些問題歸根結底是我們目前還沒有圍繞商業模式運營，建立一套使各方受益的利益分配機制。利益分配機制的缺乏，影響企業的積極性，企業相互之間不能形成合力，商業模式推廣的內生動力減弱，最終將制約電動汽車產業化的發展進程。
3.地區之間商業模式缺乏協調機制
現階段，缺乏針對不同地區推廣商業模式的統一協調機制。充電和換電模式所需要的基礎設施完全不同，如果充電模式區域和換電模式推廣區域缺乏有效銜接，一旦大規模推廣開來，將大大制約我國電動汽車產業化進程。特別是毗鄰的城市群，在地域環境、城市面積、人口規模、經濟水平、文化理念等方面的相似點較多，城市在選擇本地商業模式時，需考慮與其它城市商業模式的兼容和銜接，進行統一規劃和統一協調，使電動汽車能夠在更大范圍內推廣和使用。
4.充電設施建設與城市建設規劃對接不足
充電基礎設施對商業模式推廣至關重要，如果基礎設施不完善，縱使有再好的商業模式，電動汽車也難以推廣開來。充電基礎設施要與城市建設規劃緊密結合與銜接。城市定位、功能區分布、CBD規模、居民住宅建設等方面將影響城市充電基礎設施總量和區域分布，土地供應、電力供應、小區物業、公共停車場、公交場站的分布等方面將影響充電設施的運行保障。這些問題的解決早期需要政府統一規劃和協調，由政府主導，通過完善相關法律法規，使充電基礎設施與城市建設和發展相匹配。
三、商業模式創新的發展思路
建立適應我國國情的現代電動汽車商業模式綜合體系是我國電動汽車產業化發展的目標之一，在這個過程中需要把握以下幾個原則和方向。第一，前瞻性。新技術出現以及外部環境變化，都將給電動汽車的商業模式創新提供巨大的機遇，促使商業模式創新發生質的變化。第二，系統性。電動汽車商業模式的發展必須緊跟電動汽車行業的發展。還必須考慮到其它行業的發展。第三，多樣性。電動汽車商業模式在不同地域、不同領域的推廣上不能搞一刀切，要具體情況具體分析。我國地域廣闊，地形復雜，不同區域地形、氣候、文化和習慣差異較大，而且城鄉之間存在較大差異，電動汽車商業模式的推廣需要有針對性地進行創新，具體來說，公共領域與私人領域商業模式可以不同，城市與城市之間商業模式可以不同。第四，實踐性。電動汽車產業的發展是一個長期、復雜的過程，在不同階段、不同地區、不同領域的發展都不盡相同，要經過反復實踐，總結經驗教訓，在實踐中找出適合中國電動汽車發展的商業模式。我國已經在深圳、杭州和合肥等城市率先嘗試推廣不同的商業模式，需要在實踐過程中不斷發現問題，總結經驗，并持續改進，為我國全面進行商業模式的推廣和創新提供強有力的實踐支持。
在綜合考慮電動汽車特點和市場定位的基礎上，結合不同城市和不同領域的特點，我們提出我國電動汽車商業模式的發展思路。
（一）大城市商業模式推廣思路
1.電動公交車可主要考慮電池租賃模式。電動公交車的購買模式更適合選擇電池租賃模式。電動公交車價格昂貴，關鍵是電池價格較高，大約占總成本的一半以上，而一般公交公司經費有限，很難一次性支付電動公交車的購買成本，同時，公交車使用頻率較高，電池消耗較快，如果由公交公司完全承擔電池成本，顯然是不經濟的。如果選擇電池租賃模式，由廠家或第三方提供電池租賃服務，電池維護、回收都由專人負責，不僅能夠有效降低公交公司的采購成本，而且能夠保證電池的安全性。
2.電動出租車在條件允許的情況下可采取集中換電模式。大城市市區范圍較大，居民出行距離較長，出行路線也不固定，如果采用充電模式，電動出租車一天至少要充2、3次電，即使快充每次也要20分鐘左右，很難被出租車司機所接受。換電模式則能有效解決上述狀況，換電模式時間短，一次換電一般不超過5分鐘，與傳統汽車加油時間差不多。大城市電動出租車選擇換電模式另一個原因是，大城市出租車車型基本固定，電池的規格和大小可以標準化。以北京為例，基本只有捷達和現代兩款出租車，換電運營企業只需配置1～2種型號的電池，就可以滿足出租車的換電需求，便于企業規模化經營，提高效率，降低運營成本。
3.私人電動汽車以整車購買為主，裸車+電池租賃為輔。目前消費者購買傳統汽車大多為全款購車，使用分期付款或融資租賃方式較少。電動汽車是一種新鮮事物，代表先進技術，一般只有家庭收入較高的人群才會考慮購買電動汽車，他們并不太關注電動汽車的價格，而是關注電動汽車帶來的不同體驗。因此，大城市私人購買電動汽車可考慮以整車購買模式為主。當然，除整車購買之外，裸車購買+電池租賃也是一種較為有效的購買模式。對消費者初期接受電動汽車具有一定的優勢。同時，裸車+電池租賃模式還要考慮到城市消費文化的特點，例如從地域文化特點來看，沿海城市創新意識較強，消費者對新鮮事物的接受度較高，而北方城市消費者對待新鮮事物更加慎重，一旦推廣開來，而事故責任界定、保險理賠的制度又跟不上時，就容易引起糾紛，對社會造成負面影響。
4.城市核心商務圈可推廣電動汽車租賃服務。城市核心商務圈如CBD、產業園等特定區域內的企業眾多，企業員工在工作期間的業務用車需求量大，又相對集中，而租賃電動汽車比打出租車便宜，也比傳統汽車租賃便宜，可以為企業節約大量用車成本，同時，業務租賃用車的單次出行距離路線明確，業務結束后仍返回原地，具備點對點服務和充電的優勢，便于租賃公司集中管理和維護。
（二）中小城市商業模式推廣思路
1.電動公交車和出租車可首選充電模式。中小城市城區面積較小，居民出行半徑不大，對電動公交車和電動出租車的續駛里程要求相對較低。中小城市公交車單次往返大約40公里左右，一天4～5次，日均出行距離基本不超過200公里，而且夜間9～10點公交車就基本停運。以目前的技術水平來看，電動公交車一次充滿電，基本就能滿足日常行駛里程需求，車輛白天無需頻繁充電，只需利用夜間空閑時間，在公交場站集中進行充電即可。中小城市出租車日均行駛距離雖然比大城市要低，但一般也在200～300公里之間，然而，由于經濟水平和生活習慣的原因，居民對出租車夜間需求較小，政府可對出租車進行合理調配，使電動出租車無需全天候運行，白天運行的電動出租車可在夜間停運時段分散進行充電，減少了因充電給出租車司機運營帶來問題。
2.私人電動汽車可采用整車購買模式，分散充電。與傳統汽車相比，電動汽車性價比不高，對普通消費者的吸引力不足。中小城市多數消費者購車選擇時比較關注價格因素，需求價格彈性較高，電動汽車由于價格偏高，很難被大眾消費者所接受。中小城市購買電動汽車的消費人群，應該是收入水平較高，價格不敏感，購買電動汽車主要是體現其身份和地位的象征，這部分人群不會考慮以電池租賃的方式購買電動汽車，因此整車購買模式比較適合于中小城市消費者。此外，中小城市土地資源相對不緊缺，居住空間和停車環境比較寬松，居民住宅擁有自家停車位的比率較高，而且中小城市的居民生活節奏相對較慢，下班后空閑時間較多，消費者完全可以自主選擇在家對電動汽車進行充電。如果城市建設規劃中明確，在新建居民住宅小區按照一定的比例配建充電樁，就能基本滿足消費者的充電需求。
（三）旅游城市商業模式推廣思路
旅游城市可主推電動汽車整車租賃業務。旅游城市人口以流動人口為主，推廣電動汽車整車租賃模式比較理想，通過建立一站式租車服務，刷卡消費，消費者在城市的各個交通樞紐以及旅游景區都可以及時、便捷地租用電動汽車，使用完之后將車輛還至指定地點，可自動充電，無需自己充電。考慮到電動汽車目前的性能特點，應重點鼓勵短時租賃，實行差別定價，租賃超過一定小時的收費標準應逐級增加。
（四）農村商業模式推廣思路
農村適合推廣充電模式的小型純電動汽車。農村的用戶對電動車續駛里程、最高車速要求不高，可以大幅度降低電動汽車的生產成本。而且，農村用戶大都擁有獨立的停車場地（院子、車庫等），有獨立的充電電源，充電更加方便。小型純電動汽車，特別是時速不高的電動車具有速度適中、價格便宜、使用費用低、易操作等優點，深受農村消費者歡迎，農村市場發展前景較好。
四、政策建議
1.中央政府應盡快制定指導各地區商業模式推廣的統一規劃。在總結現有商業模式成功經驗的基礎上，找出針對不同城市和不同領域特點的商業模式推廣規律，并制定指導各地區商業模式推廣的統一規劃，進一步明確商業模式的目標和方向，加強投資引導，創造良好的商業模式推廣環境。規劃應在區域統一、能源供給、產品準入和充電標準等方面提出指導意見，重點解決目前商業模式推廣過程中遇到的，僅靠地方政府無法自行解決的一些問題，如地區間不同商業模式的銜接和兼容問題、運營企業與能源供給企業的協調、電動汽車企業和產品準入、充電國家標準等問題。
2.開展電動汽車商業模式創新專項試點工作。開展電動汽車商業模式創新試點的目的，一方面是通過試點來驗證商業模式的發展思路，如充、換電模式的適用性，電動汽車租賃的可行性、私人購買電動汽車的市場定位、公交電動化大范圍推廣、城市接駁電動汽車等一系列問題，另一方面是在實踐中進一步發現好的、新的商業模式。商業模式試點城市可以在“十城千輛”的城市中進行選擇，也可以選擇新的試點城市，關鍵是要覆蓋不同類型的城市，包括東中西部城市、大中小城市、旅游城市、資源型城市、不同氣候和海拔的城市等。
3.實行電動汽車商業模式特許經營制度。電動汽車行業壁壘較高，企業進入比較困難，政府需進一步放寬管理模式，引導和鼓勵更多社會力量參與電動汽車商業模式的創新，防止行業壟斷。地方政府通過立法對電動汽車商業模式實行特許經營制度，對在商業模式創新過程中出現的新的專業機構，如專門運營電池、提供能源、提供汽車、回收電池、配送電池、提供充電設備、提供監控服務、提供電動汽車租賃的企業，頒發特許經營執照。政府對于商業模式中出現的新企業應及早研究，本著創新的原則，與各方專家和機構一起制定準入標準和條件，積極支持這些企業的發展。
創新對于一個國家來講，不僅會加快其前進的步伐也會縮短發展歷程，商業模式貫穿一個企業的進展全過程，見證企業的成長，商業模式的成功標志著企業所處的經濟地位。經濟手段的不斷變化為商業模式創新提供強大動力，信息和管理技術相融合是現代商業模式的基本要求。
一、商業模式的角色和地位轉換過程
1.在古代時期，商業模式理論還沒有產生，但古人的智慧已經從中獲得一些有用經驗。曾有記載“致天下之民，聚天下之物，交易而退，各得其所”在市場中，以交易為獲得手段，以自身需求為交易目的，在交易的前提下，所組織的各種商品信息，宣傳手段和性價比構造都是商業模式的內容。傳統的商業模式以簡單的“需求―交易―獲得”流程為代表，其運行要求較低，規矩較少，較為實用和便捷。
2上世紀90年代是商業模式發展的黃金時期，做出最大貢獻的當屬信息技術，它以強勢的姿態擠進市場經濟發展，商業模式理論正式進入人們的生活。在信息阻塞的時代，消費者無法正確了解商品的實用性和優越性，存在信息傳遞的困難，而且交通閉塞無法為商品提供便捷快速的運輸方式，在經營者和投資者之間也存在一定程度上的信息閉塞，阻斷了可利用商品的發展前途，信息技術在經營者，投資者和消費者三者之間有信息傳遞的作用，為合作提供了條件。隨著信息技術的普及，市場營銷手段和企業經營管理模式都有一定程度上的傳播，為促進企業商業模式的發展提供動力。
3到20世紀中期，商業模式進行了一次變身，在市場中扮演更為重要的角色，人們對于圣夜模式體系開始進行探索。時代變革催生了商業模式，商業模式推進了時展，在這一循環過程中，具體的表現為人們不再局限于簡單的交易而是將目標建于超市，專賣場等新穎的經營方式。商業模式是消費者和經營者之間的發酵劑，以豐富多彩的營銷手段為具體表現，加快了市場經濟的發展步伐，使得商業模式融入經濟發展的關鍵環節。
二、關于對商業模式的具體理解
1商業模式的基本概念
商業模式在企業發展中有著關鍵性的作用，作為經營者和消費者的紐帶，肩負著重要的市場意義。商業模式的概念沒有具體定向，只是根據企業的選擇所總結的一些概述。可從經濟角度，管理角度，發展戰略角度來看待商業模式。從經濟角度來說，其定義易于理解是企業獲得經濟效益的有效手段；從管理角度出發，所屬的范疇為營銷手段和市場經營模式，其含義較為抽象，不再單純以獲益為主要目標；從發展戰略來看，其重要的意義是提高企業的綜合指標，在企業的發展目標，發展方向和發展手段等方面的綜合敘述。
2商業模式的結構和要素
商業模式的框架主要有內部運營結構，外部營銷結構和財務結構，大部分傳統意義上的企業商業模式包括這三種結構，具體劃分可分為三類，經濟類，管理類和戰略類，其基本架構相似，區別是側重點不同。
商業模式的要素包括，價值主張，盈利模式，網絡構架，資源組成，基礎設施等多方面。價值主張的本質是滿足顧客的需求，以服務創造價值。盈利模式是在滿足客戶的需求的同時達到盈利的目的，盈利模式提供客戶一個可接受的價格，愿意讓顧客掏腰包買自家的商品，根據需求量和商場的價格大致情況，調整成本與利潤之間的關系。
三、現代企業商業模式存在的疏漏
1商業模式的定義模糊不清
定義好比整個事件的出發點，包括目的，處理過程和結果，對于現代企業商業模式沒有一個準確的定義，就無法從實際貼近商業模式，對于商業的發展也是不利的。商業模式涵蓋的內容比較廣，在總結其定義的過程中具有復雜性，不易被總結。
2對于商業模式認識不清
商業模式是不同于發展戰略和發展手段的，商業模式是一種發展方式和方向，發展戰略和發展手段是以促進企業發展，增強市場競爭力，獲得最大經濟效益的具體方法，商業模式包括他們。由于對于商業模式的認識不清導致發展眼光的狹隘，企業呈現出不健康的發展趨勢，導致企業內部結構不平衡。
3不能體現商業模式的關鍵性作用
企業不能完全理解商業模式的重要作用，在選擇企業發展的過程中厚此薄彼，一貫的追求經濟效益，商業模式的關鍵性主導地位被無知的經濟欲望所掩蓋，導致整個市場被經濟追求充盈，可能會帶來消費者和經營者之間的不公平交易，最終會導致市場經營崩潰。
四、現代企業商業模式創新戰略
1價值核心以顧客為主
市場交易的基本動力是消費者的需求，滿足顧客需求是商業模式的最基本和最有突破性的戰略。一切以顧客為主，堅持“顧客是上帝”進行商品交易必須在絕對公平的環境下運行，顧客是市場的主力軍，具有正負兩種作用。
2技術創新是商業模式進步階梯
沒有技術支撐的商業模式只是一個空殼，創新基本的動力是技術。如果企業堅持傳統的商業模式，就相當于坐吃山空，守著舊日里過活，會被市場競爭所淘汰，因此技術創新是不能摒棄的。
3營銷管理的創新
如何了解商品的銷售前景，如何保證商品滿足消費者的需求，怎樣保證商品在市場競爭中脫穎而出，營銷管理是最重要的實現方式。在適應全新的市場環境過程中，營銷管理作為指南針，起著絕對性作用。營銷管理包括銷售情景預測，消費者需求調查，商品宣傳手段，商品銷售渠道等方面，營銷管理的創新滿足了現代市場經濟模式的基本要求。
4服務模式的創新
服務決定了商品的高度，對于一個有品位的商品來說服務決定其本身的價值。服務模式的創新以盡量滿足消費者對于商品的評估，促進服務在商品價值中所占的比重。尋找新的市場或是發掘新的利益鎖鏈，在商品的設計過程中融入最新的美學觀念，滿足消費者對于商品幻想，提供個性化的服務體系，減少消費者的困擾。
5企業管理模式的創新
企業的資源設備在新的管理模式下發揮最大的利用程度，管理模式的創新意味著企業構架的全新整理。對人才的重新分配，資源的重新整合，設備的重新安排，保證企業的商業模式在全新的管理模式下健康發展。
總結
創新是什么，創新為企業帶來新鮮的血液，帶來全新的挑戰和機遇，創新是一個企業發展的根本，在競爭激烈的市場經濟環境中，要想站穩腳，創造屬于自己的奇跡必須遵循自然法則―創新。技術創新為企業帶來商業前景，商業模式的創新為企業帶來全新競爭局面，為企業指明正確的前進方向，提供強有力的發展動力。
參考文獻
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關鍵詞：商業模式；經營模式；收入模式；客戶模式
中圖分類號：F724.6 文獻標志碼：A 文章編號：1009—6116（2012）02-0013-06
一、商業模式的概念及研究框架
商業模式涵蓋了企業從資源獲取、生產組織、產品營銷、售后服務、收入方式、合作關系等幾乎企業的一切活動。不同的學者對商業模式的定義并不一致。筆者對商業模式的定義是，商業模式是隨著互聯網經濟的興起而出現的一個全新的企業研究視角，其內涵是企業選擇經營對象、經營方式、實現收益的一系列商業規則，通俗地講就是指企業從何賺錢和如何賺錢。
商業模式這一概念是隨著網絡企業的興起而產生的一個全新的企業研究視角。雖然任何企業都面臨選擇經營對象、經營方式以及實現收益等一系列問題，但是，商業模式是隨著網絡企業的出現和興起才被大量引用和研究的一個概念。在網絡企業出現之前，對企業的研究不是從商業模式的角度進行的。隨著商業模式理論體系的發展，這一視角完全可以發展成為一種綜合的企業管理理論體系，并適用于對所有企業的分析、研究。
商業模式概念可以從以下兩個方面理解和運用。
明確其內涵是企業選擇經營對象、經營模式和實現收益等的前提。根據這一定義，企業商業模式可以分解為經營模式、客戶模式和收入模式三個方面。其中，經營模式是指企業的經營業態和方式，即是提品還是提供服務以及如何提品服務的問題；客戶模式是指企業所服務目標對象的定位，即為誰服務的問題；收入模式是指企業獲取經營收入的方式。從邏輯上看，經營模式、客戶模式和收入模式這三個模式是互相依存、互相制約、互為補充的關系，共同組成完整的商業模式，缺一不可。企業正是依靠這種整體性結構的創新和優化來實現企業發展和盈利的。
這一定義提供了商業模式創新方法研究的框架模型。商業模式概念內涵豐富、頭緒繁多，商業模式分解為三個核心環節之后，為研究商業模式創新方法、創新實現路徑等商業模式創新領域的關鍵問題提供了一個全新的研究框架。本文對商業模式創新方法研究也主要基于這個框架進行的。
需要補充的是，在對商業模式概念的研究中，很少有人提到商業模式的假定前提問題。筆者認為，任何能夠稱為商業模式的案例，都必須遵循“可持續性”和“規模性”這兩個假定前提。
二、網絡企業商業模式創新的內涵
商業模式創新，是指企業家創辦新企業而采用不同于以往企業的商業模式或者企業根據經營環境和內部資源的變化而改變和豐富其現有商業模式的實踐活動。本文研究網絡企業商業模式創新方法，需要明確界定網絡企業商業模式創新的一些相關概念。
（一）網絡時代的商業模式創新與網絡企業商業模式創新
網絡經濟的興起對所有企業的商業模式都是一種嶄新的機遇和挑戰。在新的網絡環境下，傳統企業的商業模式會發生一些改變，也有全新的商業模式被創造出來。具體說來，網絡時代的商業模式創新可以分為三類，一是傳統企業的商業模式被改造，即傳統的商業運作模式可以通過網絡技術提供的方法和手段進行改造，形成商業模式創新；二是產生新的商業模式，與傳統的商業模式進行競爭；三是新經濟所提供的全新的商業機會形成新的商業模式，即傳統企業無法企及的領域，用傳統商業模式無法實現的手段向消費者提供全新的產品和服務。廣義地說，這些變化都稱為網絡時代的商業模式創新。
本文研究網絡企業商業模式創新問題，與廣義的網絡時代的商業模式創新的概念并不完全一致。網絡時代的商業模式創新是指在網絡背景下以所有企業為主體的商業模式創新。網絡企業商業模式創新是以中國網絡企業為主體的狹義的商業模式創新，具體來說主要包括上面網絡時代企業商業模式創新中所提到的三類商業模式創新中的第二和第三類商業模式創新。
（二）網絡企業商業模式創新的靜態含義和動態含義
網絡企業商業模式創新概念具有動態和靜態兩個方面的含義。首先，從靜態含義上說，跟傳統行業的企業類型相比，網絡企業因為是近十幾年來才出現的新型企業組織，并且多是與傳統企業商業模式不同的新型商業模式，因此所有網絡企業商業模式實踐都可以視做商業模式創新，也即靜態意義上的網絡企業商業模式創新。其次，從動態含義上說，“商業模式的本質就是創新”，任何商業模式都有風光不再的時候，企業必須隨時審視和梳理既有的商業模式，主動發現弱點和機會，并進行適時調整，以應對變化，這樣才能使企業立于不敗之地，保證其經營目的和盈利目標的實現。網絡企業商業模式也不例外，而網絡企業對已有商業模式的調整和創新，構成動態意義上的商業模式創新概念。
靜態意義的商業模式創新與動態意義的商業模式創新具有十分密切的邏輯關系，共同構成網絡企業的商業模式創新的內容。靜態意義的商業模式創新是動態意義商業模式創新的基礎，不了解現有的網絡企業商業模式，從實踐和理論上都無從理解動態含義上的網絡企業模式創新；而動態意義商業模式創新是靜態意義商業模式創新的豐富和補充，沒有動態意義的商業模式創新，則靜態意義的商業模式創新難以持續和成功。因此，本文中的網絡企業商業模式創新在研究中并沒有刻意區分靜態意義的商業模式創新和動態意義的商業模式創新，而是把兩種含義的商業模式創新都作為商業模式創新的內容進行研究，共同構成本文的研究對象。
三、網絡企業商業模式創新的網絡經濟理論基礎
成功地實現商業模式創新的網絡企業，往往受網絡經濟特有的一些規律支配。網絡企業運營中的諸多現象，經常與傳統經濟學的理論大相徑庭。網絡企業的商業模式創新及網絡企業的運作方法，也常常跟傳統企業的運作背道而馳。比如，用戶在網絡上搜索、瀏覽信息以及使用很多在線服務都是免費的，不少網絡企業早期都不考慮收入與盈利，而是依靠風險投資（VC）大規模“燒錢”。
這些看似不理性的網絡經濟的規律，對傳統經濟學產生了巨大沖擊，也是認識研究網絡企業商業模式創新的“鑰匙”并構成其理論基礎。
（一）注意力經濟
稀缺（scarcity）理論是經濟學的基本假設之一。在網絡經濟里，稀缺理論不再是顛撲不破，注意力經濟更能反映網絡經濟的基本特征和規律。
注意力經濟也經常被稱為眼球經濟，指在網絡時代信息過渡超載情況下注意力成為稀缺資源。這一理論解釋了信息超載和注意力缺乏，使得幫助網民快速找到所需信息成為現實的需求；對網絡企業來說，則要求不斷改進服務質量，向網民提供其所需信息和服務，以便把網民的注意力吸引過來，才能獲得經濟利益，實現商業模式創新。注意力理論是許多網絡企業商業模式中采用免費這種收入模式的根據之一。
注意力經濟理論催生了許多網絡企業的商業經營模式，搜索引擎服務就是注意力理論的一個典型應用。在信息超載的情況下，對網民來說，最有價值的服務就是能夠幫助他們對所需信息進行定位、過濾，以便讓他們能及時獲得所需要的信息，這就是搜索引擎服務這種經營模式變得很有價值的原因。
（二）經驗產品
信息的生產成本很高，但是復制和傳播的成本很低，花費上億美元制作的好萊塢大片，在網絡上復制傳播的成本幾乎可以忽略不計。信息產品的這種高固定成本、低邊際成本的成本結構，使得傳統的以成本為基礎的定價已經不起作用，信息產品的供應商在商業模式上只能根據顧客的價值而不是生產成本來為產品定價。
如果消費者必須嘗試一種產品才能對它進行評價，這可以稱為“經驗產品”。在傳統企業里，幾乎所有新產品都可以稱為經驗產品，企業對這種樣品常用的推廣方式是免費樣品、促銷定價等。對于信息產品來說，每一次被消費的時候都是經驗產品，用戶嘗試了這種經驗產品，就不需要再次嘗試它。這對網絡企業的商業模式創新包括經營模式、客戶模式和收入模式各個環節都有一定的影響。作為信息傳播的載體和提供者，網絡企業的商業模式創新必須充分考慮經驗產品的特點。
（三）網絡效應
有的產品和服務，使用的用戶越多，對其中每一位用戶的價值體現越大，這被稱為產品和服務的網絡效應，網絡效應機制的實現過程也被稱為正反饋。
互聯網許多產品和服務的發展就顯示出網絡效應和正反饋。電子郵件就是這樣的一個例子。全球第一件電子郵件是1969年出現的，但是直到20世紀80年代，電子郵件都只是在技術人員中使用，之后便呈現爆炸式的增長，因為使用的人多之后，電子郵件的作用就會增強，其通信功能就會發揮得更充分。在只有一個人使用電子郵件的時候，電子郵件是毫無價值的。其他的像即時通信、短信服務等都經常會出現這種網絡效應。
網絡效應對網絡企業商業模式有著極為重要的影響，首先，從收入模式上看，網絡企業在推廣其產品和服務的時候，往往需要采用免費的形式提品和服務，以便加速其用戶量盡快增長達到網絡效應和正反饋。其次，網絡效應也影響到網絡企業商業模式的有效性，在互聯網沒有顯示出網絡效應的時候，由于用戶數量比較少，再完美的商業模式都很難成功。但是，在網絡效應出現的時候，網絡企業商業模式成功的可能性就比較大。從中國網絡企業的實踐來看，很多網絡企業創立一段時間之后，難以堅持下去而倒閉破產或被并購，往往不是因為它們的商業模式有問題，而是沒有把握住企業運作的節奏，在網絡效應出現之前，消耗了太多的資源。
（四）鎖定效應
在網絡信息時代，鎖定是一種經常見到的現象。鎖定指的是當用戶從一種品牌的產品和服務轉移到另一種相同或類似品牌的產品和服務時，需要付出包括心理、經濟等方面的成本，這些成本越高，說明鎖定效應越強。
鎖定在本質上是一個動態的概念，轉移成本會隨著時間增長或減小，但是它們不會一成不變，可以用圖1來動態地理解鎖定。
圖1的鎖定周期表明，顧客一旦已經習慣了試用品牌，產生了偏好，然后就進入鎖定階段。在進行下一個品牌選擇的時候，很顯然，顧客如要選擇其他品牌，會面臨轉移的成本，包括失去偏好的痛苦甚至經濟成本。
鎖定有利于創新的網絡企業商業模式的成功，但同時對后出現的商業模式創新和實現往往會產生阻礙。
（五）微創新
網絡效應使某家網絡企業容易形成一家獨大的市場格局；鎖定效應則解釋了一旦一家網絡企業通過商業模式創新獲得市場優勢，則會對后進入者形成強大的市場壁壘，可能成為商業模式創新的阻礙。在中國網絡經濟領域，網絡企業的商業模式創新為何仍能夠不斷出現？這種結果或許受益于“微創新”。
微創新理論最早由奇虎360公司創始人周鴻神提出。他認為，對于網絡企業尤其是創業型企業，要想對其他已經擁有優勢的企業和模式進行顛覆性創新非常困難，一種商業模式創新要想成功，可從用戶體驗入手，持續地改進產品和服務，挖掘用戶的需求，積小成大，從而能夠實現商業模式上的成功創新。
微創新規律的核心有兩點，一是從小處著眼，貼近用戶的需求心理；二是專注一個方向，快速出擊，不斷試錯。微創新并不意味著就能一炮走紅、一招制敵，微創新需要持續不斷地尋找用戶的關注點，然后持續地去發現和滿足用戶的需求，積少成多，實現商業模式創新。
四、網絡企業商業模式創新方法研究
（一）經營模式創新方法及性質、關系
1.三種創新方法
（1）產業鏈法。是指在互聯網產業的鏈條中尋找新的產品和服務角色的創新方法。從互聯網的發展來看，互聯網的建設本身形成了一條完整的產業鏈，網絡接人、域名和虛擬空間、內容提供、信息交流等都是這個產業鏈條里的節點。網絡企業要實現經營模式創新，可以在這個產業鏈條中尋找新的機會和位置。
從中國網絡企業的發展歷史看，從早期的接入服務（ISP），到后來的內容服務熱潮（ICP）、網絡游戲以及電子商務等幾乎所有成功的網絡企業的經營模式都是沿著這條產業鏈確立的。當然，互聯網產業鏈條的每一個節點都可能成就許多企業。互聯網產業鏈條節點的內涵是非常豐富的，而且每一個節點里都可以產生出不同的網絡企業經營模式。
產業鏈法的鏈條節點之間沒有必然界限，經營模式的確立也不是一勞永逸的，網絡企業必須在產業的鏈條上不斷地尋找機會，伺機與網絡企業已經確立的資源進行整合，形成新的經營模式。搜狐公司原本是一家著名的門戶網站，向網民提供內容產品和服務，在2002年，該公司通過收購進入ISP接入服務，從內容提業層次進入了技術支撐產業層次，從而豐富了其經營模式，實現了商業模式創新。
（2）效率方法。是指利用互聯網的效率優勢分化、改造、替代傳統產業的經營模式，從而實現經營模式創新的方法。這也是互聯網經營模式創新的一種重要思路和方法。網上零售經營模式能夠成立，是因為網絡經營對買賣都產生了效率，對網民而言，他們可以節省時間和去逛商場的路費，對網上零售的網絡企業來講，它們不需要租用房屋去建立現實中的書店、商場，這可以在一定程度上節約成本，向網民提供更便宜的商品，而且由于網絡技術能夠幫助企業很好地分析和研究顧客的購買行為，能夠讓它們更好地改善商品的結構。很顯然，網上零售的經營模式就是利用互聯網絡效率分食傳統商業的例子。隨著網絡環境的改善，利用互聯網的效率改造傳統產業的經營模式的例子會越來越多，效率方法是網絡企業經營模式創新最有潛力的一種方法。
（3）版本劃分方法。是指改造和優化網絡企業現有產品和服務的一種經營模式創新方法。版本劃分進行產品系列規劃有兩個基本的原則，一是根據不同的顧客需求提供不同的版本，一個完整的產品系列會使經營模式價值最大化，二是根據版本的方法設計產品系列時要突出不同的顧客群體的需求，以便每位顧客可以選擇最適合其需求的版本。騰訊QQ初期只提供免費的即時通信工具服務，后來騰訊開始把QQ用戶分為免費用戶和不同的VIP會員客戶，從而利用這種版本劃分方法，為不同需求的用戶提供不同的增值功能并進行收費服務，從而實現了經營模式創新。
2.三種方法的性質和關系
網絡企業經營模式創新的方法具有不同的性質，一般出現在網絡企業發展的不同階段。
產業鏈法和效率法主要是指網絡企業經營模式的靜態創新方法，是網絡企業經營模式外延式創新，這兩種方法可以拓寬網絡企業的經營模式，使網絡企業的經營模式向更深更廣的領域延伸，經常是用在網絡企業的初創時期。
版本劃分法主要是指對現有網絡企業經營模式進行內涵式的創新，一般說來，它并不擴展網絡企業經營模式的外延，而是對現有的網絡經營模式進行改良和改造，從而實現網絡經營模式的創新。經常是用在網絡企業發展到一定階段的時候。
當然，這些方法是互補而不是互斥的，一家網絡企業在經營模式創新的時候既可能會選擇某一特定的方法，也可能同時采用這些方法，進行經營模式的創新。
（二）收入模式創新方法
收入模式包括收費模式和支付方式。所謂收費模式，是指網絡企業是否向其客戶收取費用以及收費的根據；支付方式則是網絡企業通過何種途徑向客戶收取費用。網絡企業收入模式創新方法研究，包括收費模式創新方法和支付方式創新方法。
1.收費模式創新方法
（1）免費法。網絡企業提供免費的信息產品和服務是網絡企業商業模式中常見的一種方法。網絡企業為了確立自己的經營模式，并盡快達到網絡效應的正反饋狀態，需要吸引大量的注意力，這個時候往往需要采用免費的模式。奇虎360提供免費的網絡安全服務，在短短幾年內就培育了超過2億的用戶，而通過在線廣告等多種方式實現收入和盈利，就是這樣的一個經典案例。中國互聯網行業的電子郵件服務、內容服務、即時通信服務、網上拍賣業務等多種經營模式，都曾經采用免費法。
（2）鎖定效應收費法。免費模式是互聯網上常用的一種手段，但是網絡企業所有的經營和服務不可能都是免費的，否則網絡企業的經營就難以持續。在通過經營模式的免費服務獲得足夠的注意力之后，利用網絡經濟里的鎖定現象進行收費，可以稱為鎖定效應收費法。
（3）版本劃分法。利用版本劃分對產品進行系列化，并逐漸把免費用戶向收費用戶驅趕，從而達到收費的目的，實現網絡企業收入模式創新，可以稱為“版本劃分法”。版本劃分法也是經營模式創新的一種方法，這種方法比鎖定效應收費法溫和。新浪的電子郵件服務收費就是這樣的一個例子。2001年，新浪開始把其電子郵件產品進行了版本劃分，在提供免費郵箱的同時，提供了VIP系列收費的電子郵件產品。
（4）注意力出售法。內容型網絡企業提供的內容信息大部分都是免費的，正是因為免費，才能吸引到大量的網民對網站進行訪問。在信息超載時代，網絡企業通過出售注意力來實現自己的收費模式，可以稱為注意力出售法，這即是通常所說的付費式的網絡營銷，包括網絡廣告、搜索引擎競價排名以及銷售分成模式。
2.支付方式創新方法
（1）預付法。就是要求網民先預付一定的資金，然后接受網絡企業提供的服務，在預付的資金用完后，網民再進行續資才能接受服務。實現形式包括購買服務卡、游戲點數、虛擬幣等。
與電信運營商合作實現支付方式是網絡企業發展過程中的一個重要創新，在這種支付方式中，電信運營商成了網絡企業的支付平臺，網民消費了網絡企業提供的服務，可以通過電話費的形式支付，然后由電信企業再與網絡企業分成。
（2）第三方支付。就是一些和產品所在國家以及國外各大銀行簽約并具備一定實力和信譽保障的第三方獨立機構提供的交易支持平臺。在通過第三方支付平臺的交易中，買方選購商品后，使用第三方平臺提供的賬戶進行貨款支付，由第三方通知賣家貨款到達、進行發貨；買方檢驗物品后，就可以通知付款給賣家，第三方再將款項轉至賣家賬戶。目前，已經有包括支付寶、快錢等多家第三方支付平臺，而這一支付方式的創新，也極大地推動了電子商務發展。
（三）客戶模式創新方法
在商業模式中，客戶是重要的環節和組成部分，沒有客戶就沒有商業模式，網絡行業里一些常見的商業模式名稱，就來源于客戶的分類，如B2C、B2B、C2C。我們可以結合客戶定位、顧客分析的一些理論，研究總結網絡企業在開發客戶、利用客戶價值的一些方法。
1.客戶定位。實質上就是選擇企業的特定顧客群。企業只有明確了自己的服務對象，才能真正了解顧客的真實需求，進而為顧客提供滿意的產品和服務。這一點在網絡企業的商業模式里也不例外。網絡企業商業模式中必須明確自己的客戶對象，形成自己的客戶模式。網上零售型的網絡企業，客戶是在網站上購物的網民，其客戶模式也經常被稱為B2C的模式，即企業對消費者，是一對多的關系；而網上拍賣型的網絡企業，其實質就是一個交易平臺，為買者和賣者服務，其客戶模式又經常被稱為C2C，即消費者對消費者，是多對多的關系，當然，也有的網絡拍賣型企業，如阿里巴巴網站，其服務主要是為企業間搭建交易的平臺，因此，根據顧客定位，這種模式稱為B2B，即企業對企業，也是多對多的關系。
客戶定位的關鍵是對顧客進行細分。即根據消費者的多樣性和購買行為的差異性，將全部顧客劃分為若干具有某種相似特征的顧客群的過程。這樣，企業就可以選擇目標顧客群，明確企業的服務對象。
客戶定位的基礎是了解消費者的購買欲望、購買規律以及購買過程中的整個消費心理活動。需求驅動和感性因素是決定消費者購買行為的基本因素。影響消費者購買行為的因素分為內在因素和外在因素兩類。內在因素包括消費需要、購買動機、購買認知、購買感情和消費者個性；外在因素包括家庭、參照群體、社會等級、文化、促銷活動。
2.顧客分析。互聯網所提供的相互溝通能力大大增加了網絡企業研究顧客的機會和方法。取得顧客信息在網絡上有兩種主要方法，一是注冊和開賬單，二是觀察。
注冊是許多網絡企業最常采用的方法，網民使用每一家網絡企業的產品和服務，幾乎都要求網民進行注冊，注冊數據可以用來設置網絡廣告費率、進行電子郵件列表等數據庫營銷服務等。
觀察網民的網上行為也是了解顧客的另一個主要途徑。現在大部分網站都允許用戶搜索它們的內容，這是非常有價值的信息，可以知道網站的用戶常常在自己的網站上搜索什么，當然，這只是觀察網民上網行為的一個方面，可以稱為“監控搜索”。除此之外，網絡企業也可以觀察顧客的“點擊流”，即他們訪問網站時的一系列行動。網站運行記錄文件包含了許多關于顧客行為的有用信息。
何為商業模式畫布
商業模式畫布覆蓋了商業的4個主要方面：客戶、提供物（產品/服務）、基礎設施和財務生存能力。細分下來，可以分為9個構造塊：
客戶細分：客戶細分所要解決的問題是“我們正在為誰創造價值？誰是我們最重要的客戶？”
價值主張：價值主張則要解決“我們該向客戶傳遞什么樣的價值？我們正在幫助我們的客戶解決哪些難題？我們正在滿足哪些客戶需求？”為客戶創造價值。
渠道通路：公司溝通、接觸其細分的客戶傳遞其價值主張是通過渠道通路。“我們的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我們的渠道與客戶的例行程序進行整合？”
客戶關系：客戶關系用來描述公司與特定客戶細分群體建立的關系類型。“我們每個客戶細分群體希望我們與之建立和保持何種關系？這些關系成本如何？如何把它們與商業模式的其余部分進行整合？”
收入來源：如果客戶是商業模式的心臟，那么收入來源就是動脈。“什么樣的價值能讓客戶愿意付費？他們更愿意如何支付費用？每個收入來源占總收入的比例是多少？”
核心資源：每個商業模式都需要核心資源，這些資源使得企業組織能夠創造和提供價值主張、接觸市場、與客戶細分群體建立關系并賺取收入。核心資源可以是實體資產、金融資產、知識資產或人力資源。
關鍵業務：和核心資產一樣，關鍵業務也是創造和提供價值主張、接觸市場、維系客戶關系并獲取收入的基礎。關鍵業務可以分為制造產品、問題解決、平臺/網絡等幾類。
重要伙伴：商業模式的優化和規模經濟的運用、風險和不確定性的降低、特定資源和業務的獲取等三種動機有助于創建合作關系。很多公司創建聯盟來優化其商業模式、降低風險或獲取資源。
成本結構：成本結構構造塊用來描繪運營一個商業模式所引發的所有成本。成本結構分為成本驅動和價值驅動兩種類型，而很多商業模式的成本結構介于這兩種極端類型之間。
設計新商業模式
商業人士每天都在不知不覺地進行設計。我們設計組織、戰略、商業模式、流程，還有項目。為了設計新商業模式，我們必須考慮復雜的環境，例如競爭對手、技術、法律以及環境等。而商業人士缺乏的是對設計工具的掌握，這些工具可以補充其商業技能。
現在，我介紹6種商業模式的設計方法：客戶洞察、創意構思、可視思考、原型制作、故事講述和情景推測。
1.客戶洞察
企業在市場研究上投入了大量的精力，然而在設計產品、服務和商業模式上卻往往忽略了客戶的觀點。我們要從客戶的角度來看待商業模式，這樣可以讓我們找到全新的機會。這并不意味著要完全按照客戶的思維來設計商業模式，但是在評估商業模式的時候需要把客戶的思維融入進來。創新的成功需要依靠對客戶的深入理解，包括環境、日常事務、客戶關心的焦點及愿望。
蘋果的iPod是一個很好的案例。蘋果知道人們需要能夠搜索、下載和收聽數字內容，包括音樂，并且用戶愿意為這種能成功解決這些問題的服務付費。蘋果為客戶建立了一種無縫音樂體驗，將iTunes音樂與媒體軟件、iTunes在線商店和iPod媒體播放器整合在一起。以這種價值主張為核心的商業模式，使得蘋果成為在線數字音樂市場的領導者。
我們可以使用移情圖，這是一個可視思考工具。我們可以將其稱為“超簡客戶分析器”，這個工具可以幫助你超越客戶的人口學特征，更好地理解客戶的環境、行為、關注點和愿望。
2.創意構思
新的商業模式需要產生大量商業模式創意，并篩選出最好的創意，這是一個富有創造性的過程。這個收集和篩選的過程被稱作創意構思。
創意構思的過程可以采取多種形式：團隊構成的關鍵問題；全情投入的關鍵問題；擴展的關鍵問題；條件篩選的關鍵問題；“原型制作”的關鍵問題。
3.可視思考
對于商業模式的相關工作來說，可視思考是必不可少的。我們所謂的可視思考，是指使用諸如圖片、草圖、圖表和便利貼等視覺化工具來構建和討論事情。因為商業模式是由各種構造塊及其相互關系所組成的復雜概念，不把它描繪出來將很難真正理解一個模式。
有兩種方便實用的視覺化思考的技術：便利貼和結合商業模式畫布略圖描繪。便利貼的功能就像創意的容器，你可以增加、減少或在商業模式構造塊之間進行調整移動。而繪圖甚至能比便利貼更加有效。草圖和圖畫在許多方面都能發揮作用。最明顯的作用是基于簡單圖畫解釋和交流商業模式。
4.原型制作
原型制作來自設計和工程領域，在這些領域中，原型制作被廣泛地用于產品設計、架構和交互設計。不必把商業模式原型看成像是某個商業模式草圖。相反，原型是一個思維工具，可以幫助我們探索不同的方向——哪些是商業模式應該嘗試選擇的方向。
原型作為探索新可能性的思考輔助工具，可以幫助我們獲得對商業模式本質更好的理解。同樣的設計理念可以應用于商業模式創新，通過創造商業模式原型，我們可以探索創意的各方面，比如新的收入來源。
5.故事講述
講故事的目的，是要把一種新的商業模式以形象具體的方式呈現出來。故事的內容一定要簡單易懂，主人公也只需要一位。可以從公司、客戶兩種視角出發。講故事可以采用談話和圖畫、視頻片段、角色扮演、文本和圖畫、連環圖畫等技巧。
6.情景推測
關鍵詞：互聯網；現代百貨零售業；O2O商業模式
中圖分類號：F713.36 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）028-000-01
現階段我國互聯網日益普及，手機智能終端已經大范圍覆蓋，致使“互聯網+”O2O電子商務快速發展。現代百貨零售業為了提高銷售業績，提升自身品牌形象，快速投入到O2O電子商務中來。這些現代百貨零售企業向O2O商業模式轉型，正處在初級階段，所以存在很多問題。本文針對我國現代百貨零售企業向O2O電子商務模式轉型中，與傳統企業商業模式的不同相對比，并提出現代百貨零售企業O2O商業模式目前存在的一些問題。
2015年3月，我國政府工作報告已經正式提出“互聯網+”概念，意在充分發揮互聯網的增效助力功能，通過互聯網高速發展帶動各傳統行業快速發展，實現傳統企業的轉型升級。百貨零售業在人們生活中，是不可或缺的，更應該適應消費者不斷提高的消費水平，以促進百貨零售企業更好更快的發展。傳統企業競爭激烈，很大程度上已經不能適應現代社會的發展，轉型升級迫在眉睫。
一、現代百貨零售業O2O商業模式與傳統百貨零售企業相比
1.在營銷方式上的轉變
傳統百貨零售企業經營缺乏創新，貨架古板陳舊，商品品種有限，常常靠模仿別人的做法，來經營自己的商品。看別人怎么做，自己怎么做。看別人賣什么商品賺錢快、銷路好，自己就想方設法去購進什么商品；營銷手段老舊、單一。看別人有什么新的營銷方式，就去模仿，比如發傳單，老百姓剛開始的時候比較新奇，拿著傳單去商家，或多或少都買點商品，可是哪家企業也不能總是靠發傳單啊，再說了時間長了，老百姓也會厭煩了。這只能解決暫時問題，看不到長遠利益。這也是現代百貨零售業必須轉型的一個因素。而“互聯網+”背景下現代百貨零售業O2O商業模式，是消費者直接打開電腦，在互聯網上百貨零售企業的商品直接面對消費者，商品品種繁多、款式新穎，個性化而且購買方便，價格合理。商品說明透徹、圖片展示清晰，以及顧客滿意度一針見血、客服百問不厭。在線下實體店，可以真實體驗商品的適用度，百試（挑）不厭。隨著時間的更替，商品不斷更新換代，服務質量也在不斷提高，顧客滿意度不斷提升。
2.在營銷主體上的轉變
目前，在日益普及互聯網的時代，消費者真正成為了主導力量。消費者更有話語權、更有決策權、更有選擇權。傳統的百貨零售企業的商品擺在貨架上，不僅品種單一，而且有什么就買什么，消費者想買別的也沒有。而現代百貨零售業O2O商業模式的企業商品，可以供消費者自由選擇，品種、樣式、顏色、付款方式等等。消費者對商品滿意度可以自己評價，企業承諾不滿意可7天或10天退換貨，線下實體店的全新體驗等，選擇的機會更多，更能滿足消費者的需要。
3.在營銷地域上的轉變
傳統百貨零售企業輻射范圍有限，消費者有地域限制。而互聯網不同，它的影響可以擴大到無限大，在淘寶網、在天貓商城等，消費者可以在全中國或者全世界都能看到你的商品。而且消費者可以選擇使用手機、iphone、電腦連接到互聯網上，利用互聯網平臺，自己選擇購買、收藏商品，不論在哪，什么時間都可以實現。線下實體店也將逐步實現全覆蓋。
4.在信息傳播上的轉變
傳統百貨零售企業信息傳播速度慢，范圍小，途徑有限。而現代百貨零售業O2O商業模式的企業，信息化成為了最重要的戰略資源，現代百貨零售企業快速運用信息網絡技術，不斷提升管理效率，提高運營能力。在線下實體店，與線上信息相連接，信息同步。現代百貨零售企業在互聯網上新款產品或者產品更新換代，可以飛速傳播到世界的各個角落，傳播之快，可以說是空前絕后的。
二、傳統企業轉型為互聯網+背景下現代百貨零售業O2O商業模式存在的問題
目前，我國百貨零售企業為了生存，開始謀發展，找出路，思變革，走進O2O商業模式。有些地方互聯網技術水平還比較低，O2O商業模式還處在探索階段，要想快速發展O2O商業模式，還存在諸多問題。
1.同質化泛濫
企業把傳統的營銷模式照搬到互聯網上，以優惠券等促銷方式，或者傳統的廣告宣傳方式，還沒有找到適合自己的盈利方向，陷入價格戰。盲目的為了銷量，增加線下店面商家數量，可是卻減少了對線下商家的監督管理，給消費者帶來不便，倒影響了商品銷量。
2.倉儲、物流能力還有提升空間
O2O商業模式促使消費者更方便購買商品，因為物流企業能把商品直接送到消費者家門口。但在倉儲、物流環節，有造成郵件損壞、丟失的現象，所以倉儲物流企業需要提高管理水平。要不斷擴展配送區域，提高送達效率。
3.互聯網技術水平有待提高
O2O商業模式的經營交易信息，包括商品信息、倉儲物流信息以及用戶信息等的規范管理，不能泄露，也防止數據丟失，現在的技術水平不足以保證數據的完整，必須不斷提高專業水平。
4.O2O商業模式的技術人員不足
O2O商業模式還處在初始階段，需要抓緊時間培養一批專業的技術人員，不斷提高技術人員專業水平和業務水平，保證與消費者良好溝通，更好的解決網絡平臺存在的問題。
三、互聯網+背景下現代百貨零售業O2O商業模式轉型的建議
首先商品價格體系要科學化，同樣的商品或同類、同質量商品要盡量保持價格一致；其次要加強與物流企業的合作，以實現線上與線下的迅速反應；再次要轉變營銷理念，優化信息管理平臺，使企業管理人員能更好的掌握銷售情況等。
四、結語
隨著現代百貨零售業O2O商業模式的快速發展，傳統的百貨零售業受到影響，傳統經營方式已經嚴重阻礙著企業的發展，經濟效益嚴重下滑。目前百貨零售企業必須轉型，O2O商業模式的發展已經成為趨勢，實現線上電子商務與線下實體店發展成為一個整體，更好的促進現代百貨零售企業的發展。
參考文獻：
[1]林荷鄭秋錦陳佑成.“互聯網+”背景下傳統企業轉型O2O電子商務現狀與對策.宏觀經濟研究，2015，12.
[2]許慧珍.“互聯網+”下傳統零售商業模式創新路徑與對策.廣東汕頭：汕頭職業技術學院，2016，01：012.
一、商業模式創新的含義
1 商業模式的基本含義
商業模式（business model），最早見于20世紀70年代的計算機科學雜志，被用于描寫資料與流程之間的關聯與結構。20世紀90年代中期，著名的美國管理學家德魯克將其歸結到企業經營理論。進入21世紀，隨著電子商務的興起，新的經營方式被廣泛采用，人們開始不斷地使用“商業模式”概念。
雖然，專家學者對“商業模式”的探討十分熱烈，但迄今為止，其定義還是層次不同、寬窄不一，尚無一個公認的定義。根據專家學者們理論內涵的探討，同時聯系對現實考察的梳理，我們可以從一般意義上給出“商業模式”的基本含義，這就是：在一個市場化的社會中，提供商品（或服務）的企業，必須選擇一種交易方式，以實現自己的商品（或服務）價值，這種交易方式所形成的一系列行為規范及穩定關系，就是一般意義的商業模式。
商業模式的基本含義有著幾層內涵，（1）它與具體的社會環境有關，包括經濟體制、文化及價值取向、技術進步、社會發達程度等；（2）它的主體是企業，核心是“交易”行為；（3）它所形成的“交易規則”，在一定時期是穩定的，并且可能為其他企業模仿。
2 商業模式創新及背景
商業模式創新是指，企業放棄舊的、相對穩定的交易規則體系（商業模式），選擇新的交易規則體系（商業模式）的行為。企業之所以會棄“舊”換“新”，可能是為了更大的利益，也可能是基于生存的考量。
商業模式創新需要一定的背景機緣，它可以是宏觀層面的體制變動、社會進步、技術變革等，給企業提供了機遇；但也可能是微觀層面的市場競爭與壓力，迫使企業不斷尋找新的利潤源泉。
在過去的30年里，我們可以發現大量的案例，例如，伴隨著銀行業的改革，企業的工資發放，從直接發放“現金”到銀行“工資卡”運用，企業節省了財務人力，銀行得到了相應存款和服務費用；又如，城市居民的“水、電、氣”繳費，由原始的人工收款模式，改為銀行代扣代繳模式，企業和銀行各得其所。
目前階段的商業模式創新，最大的背景就是網絡技術的飛速發展，它給商業領域帶來幾乎是無數可能和無限空間。2000年，當阿里巴巴公司開始做“電子商務”時，沒有幾個人會想到它能發展到今天的規模，到了今天，我們也還是無法想象它的未來？但有一點是可以肯定的，它們對傳統主流商業模式的沖擊是巨大的，而且這種沖擊還將繼續擴大。
二、商業模式創新的實踐
1 中國的商業模式創新
歷經30年的改革開放，為中國打開一個良好的社會主義市場經濟局面。但同時我們也還要看到，中國還是一個發展很不平衡的國家，還需要通過進一步的改革開放，來打開更多的發展空間。中國社會需要轉型和發展，這不僅需要體制方面的頂層設計，更需要激發基層充滿活力的創新和創造，商業模式的創新就是發生于經濟領域基層的創新活動。
作為轉型經濟的國家，中國的市場經濟體系在逐步地形成，在這一體制變遷過程中，制造領域的改革導致了企業組織模式和生產模式的變革和創新，流通領域的改革導致商業組織模式和交易模式的變革和創新。在改革的過程中，地區差異得以充分的表現，因為變革和創新，一些地區出現了一批優秀的制造企業，而另一些地區則冒出了若干優秀的商業模式創新企業。
作為發展中的國家，中國的城市化發展迅速。城市化水平的提高，導致人口結構的變化，城市生活質量的提高，導致生活態度和生活方式的變化。具體地說，人們的生活態度、就業態度、消費習慣、消費內容等方面的變化，都會反應到城市的經濟總體狀態之中。在這樣的背景下，再加上中國存在的另外兩個特點，一個巨大的制造業生產能力和一個巨大的消費市場，中國的電子商務市場應運而生，這種商業模式創新在中國得到了前所未有的發展。
2 中國的實例和理解
聯系中國的發展歷程，我們可以看到若干成功的商業模式創新，上世紀90年代“大賣場”式的商業模式創新，本世紀初“電子商務”式的商業模式創新，就是兩個十分值得解讀的經典案例。
上世紀90年代，歐洲“大賣場”式的商業模式進入中國，隨著本土化的摸索和調整，形成了對傳統“百貨零售”商業模式的巨大沖擊。特別是以“蘇寧”、“國美”為代表的家電（連鎖）超市在中國的興起，徹底確立了其商業模式的主流地位。那么，這種新的商業模式，其商業關系、組織特點，究竟發生了什么變化？
仔細梳理，我們可以發現，傳統的商業模式，市場的售賣者和市場組織者（甚至場地的所有者）是一體化的，買賣關系是“一對一”的，即“賣家”對“買家”的關系。但“大賣場”商業模式告訴我們，（1）市場的售賣者和市場的組織者是分離的（場地所有者也是可以分離的）；（2）買賣關系涉及三方，是“賣方-市場方-買方”的關系。“大賣場”商業模式成功的原因，從消費者角度看，伴隨著社會生活節奏的加快，人們對“購物環境”的要求大大下降；從組織者角度看，有效的競爭壓力，壓縮生產廠商利潤，形成了消費者利益。
興起于本世紀初的“電子商務”商業模式，近期在中國的爆發式增長，對主流的“大賣場”商業模式造成了新的巨大沖擊。特別是以“阿里巴巴”為代表的電子商務公司，更是讓人刮目相看。那么，這一新的商業模式，其商業關系、組織特點，又是怎樣的呢？
我們可以發現，阿里巴巴的“電子商務平臺”模式，其基本商業模式架構承襲了“大賣場”的模式，只是將“賣場”從有形的“建筑空間”搬到虛擬的“電子空間”，由此，進入成本大降，大大方便了中小商家；另一方面，為解決交易過程中可能出現的交易欺詐問題，阿里巴巴設立了“支付寶”平臺，通過支付寶體系的第三方運作，較好地解決了中小商家與一般消費者之間的資信問題。
“電子商務”模式的成功，除了技術支持作用之外，它強有力地說明，企業對商業模式的變化選擇，其實是對社會潮流的變化應對。這個現代社會的潮流就是，越來越多的普通消費者（特別是新一代消費者）-更關心消費的價格，更在意購買過程的便利性，他們更注重的是消費內容、往往是直奔消費主題。
三、商業模式創新的展望
最后的暴富機遇
對于中國商業現象、商業秩序、商業邏輯的每一次反思，急功近利的暴富心態似乎總是繞不開的原因。
馬云應聘警察、肯德基員工，甚至酒店門童都未被錄取，卻通過電子商務成為中國商界繞不開的人物；
創業板開市的鐘聲，造就了上百位億萬富翁；
各種風投、創投資金涌動，捕捉具有潛力的模式與項目……
商業模式的力量，正演繹著一個又一個財富的神話。
中國商人是如此追求暴富之機。當傳統行業的競爭早已白熱化，當國家對資源經濟的政策監管日益完善，當中國制造風光不再，當互聯網的泡沫幾經破裂的考驗，最大的暴富機遇，已經不再是煤老板、網站，而是看似誘人的商業模式。
設計一種商業模式，做些宣傳推廣吸引眼球，拋開持續性發展，把市場做到一定的份額，風險投資就源源不斷涌來，上市IPO，股權就變成真金白銀，幾倍甚至幾十倍地溢價倍增。這就是商業模式的暴利路線，看起來那么簡單，那么直接，那么一本萬利，那么眾生平等而沒有門檻。
回顧中國近幾十年市場經濟發展史，暴富的機遇，似乎總是給那些掌握了資金、技術、天然資源、人脈關系、渠道與市場的特定人群的。這種先天的不平等，成為壓抑在中國商人尤其是草根商人心中一道解不開的結。
與以往任何一次暴富機遇不同，商業模式異乎尋常的創造力，真正打破了資產與資源壟斷的局限性。中國中小企業主們驚喜地發現，他們終于有了一個與行業壟斷者與領先者站在同一起跑線上的可能。于是，他們迷戀商業模式，期待商業神話，夢想通過模式的捷徑走上神壇。對于他們，商業模式被當成是最后一次暴富之機。
模式背后的推手
與以往任何一次對于商業現象的拷問一樣，暴富之心固然是無法解脫的原罪。然而這一次，造成商業模式迷信的更深層原因，似乎不僅是中國人急功近利的浮躁那樣直接而單一。
我們回過頭看商業模式在中國的兩次熱潮，一次在1999～2000年，一次在2007年前后。在整個世界商業發展史上，前者對應的是互聯網浪潮來襲，后者對應的是金融危機對實業的沖擊。
中國人對商業模式的迷戀，也許與這兩個歷史節點的作用不無關聯。
與眼下另一個熱門概念“微創新”一樣，對于商業模式的關注，本身便是互聯網行業高速發展的產物。
不開工廠，不造產品，沒有自己的原創內容，從一個單純的搜索引擎發展成為互聯網的頂級傳播平臺，提供覆蓋全球的各類媒體產品和服務――1999年，“雅虎”所創造的這種全新商業模式引發了全球互聯網熱潮，更使得商業模式第一次被作為獨立而關鍵的競爭力。隨著互聯網浪潮的洶涌，為包括中國在內的全世界商業人士所高度關注。
互聯網產業無疑對模式極為倚重，因為網站必須通過商業模式的設計，才能把虛擬的點擊變成現實的利潤。一批互聯網企業的快速成功與神話也刺激了傳統行業，放大了模式的力量。
中國市場經濟短暫的發展史，使得現代商業文化與商業理念的發展相對薄弱。商業模式概念的引入，正中靶心地解決了中國人迫切想要弄明白的“怎樣賺錢”的問題。
如果說那時，中國商人對商業模式僅是關注而非迷戀，那么緊接著與互聯網產業相關的投資熱的興起，更為這場商業模式的狂熱狠狠澆了一勺油。
無論是PE還是VC，投資業的規則決定了，必須要短期獲利短期退出。正是這種獲利方式，倒逼模式之風盛行。
迷戀模式的，絕不僅是模式經營者。連鎖加盟業的興起，再次將商業模式的力量置于市場的放大鏡下。加盟商看項目，不僅看產品，更看重能夠短期內收回投資，迅速獲利。一個具有誘惑力的商業模式，對加盟商的吸引力遠超過一款可以長期操作的產品。
需要商業模式的，不僅是模式的設定者，還包括風投、經銷商。至此，對于商業模式的迷信，已經不僅是模式設定者單方面的作用，而是利益相關者的共同利益需求。
如果要在互聯網浪潮與金融危機之間找一個共同點，那必然是傳統行業尤其是實業的衰退。金融危機顛覆了中國傳統行業，尤其是制造業的一切規則與秩序，于是市場環境越混亂，人們的危機意識就越重，就越倚重模式，越寄望于通過模式走出困境。
沉重的“被模式”
沉重的是，與20世紀末商業模式之風的第一輪盛行相比，當前中國商業對模式的迷戀，頗帶著幾分無奈的掙扎。成本與資金的壓力，使得企業經營者不得不把眼光更多地投向商業模式。
溫州高利貸危機的爆發，使得人們開始以新的眼光認識這一曾被認為是中國經濟的風向標的市場。而除了被揮霍的那部分財富之外，企業對資金的迫切需求以及融資難的現狀，成為民間高利貸盛行的重要原因。
東莞一家機械配件公司，給華為等企業做通訊設備的代工。這家年銷售400萬元的企業，卻為20萬元的周轉資金發愁：找銀行，因為沒有固定資產不給貸，找民間渠道，利息高達2分。
擺在中國中小企業面前的現實是，那些四處涌動的資本完全“用腳投票”，一個互聯網行業新興的商興模式，能夠引來無數資本的瘋狂競逐，卻很少有人會去關注傳統行業；眾多天使投資爭搶著為一個甚至只在紙上的商業模式一砸幾千萬元，卻沒有人愿意借給埋頭苦干的小企業20萬元度過危機……
當企業必須迅速獲取資金以保障生存與發展時，模式被當作救命稻草。對于模式的過分強調，或許也已經成為企業一種被動選擇。大企業面對強烈的市場競爭壓力，需要打造與眾不同的競爭力；小企業生存環境惡劣發展艱難，需要迅速突圍，解決生存之道。安全感的極度缺失之下，急功近利成為浮躁卻現實的選擇。
我們經常提到的商業模式有：BZB模式、BZC模式、電子市場模式、拍賣模式、反向拍賣模式、鼠標加水泥模式、廣告收益模式、會員費模式、傭金模式、社區模式等，但這些都不是嚴格意義上的商業模式。真正的商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構。第二，商業模式的各組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們相互支持，共同作用，形成一個良性的循環。
一、商業模式的定義
商業模式的概念并沒有統一的定義，目前服務和信息流的體系描述了不同參與者和他們的角色，以及這些參與者潛在利益和最后收益來源。Petrovi等學者認為，商業模式描述了隱含在實際業務流程背后的商業系統創造價值的邏輯。羅氓則將商業模式定義為一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。Rappa認為，商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式、一種能夠為企業帶來收益的模式。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。Rappa的定義與企業界普遍的理解一致，本文采用這種定義對商業模式進行分析。
二、商業模式創新的核心問題
從根本意義上講，商業模式的創新實際是企業對模式的再設計，在模式創新中，需要對行業中的既有模式進行分析，尋找新模式的存在機會，整個過程是一個認知發展的過程，其核心問題也就是發現和尋求新的模式創新的機會是否成立的問題，無論是新創模式還是在既有模式下的創新都是如此。模式創新不同于企業運營改良和運營優化，它意味著發掘出新的需求，創造出新的消費群體，創造出新的贏利模式，用全新的方法來完成經營任務，開發出新的產品，提供客戶新的服務，或者以新的方式完成企業運作的其他活動。商業模式創新的要點可以歸納為以下幾點：
1、強化企業的經營職能性差異。一家企業，即使其人力、物力與競爭對手相差無幾，也可獲得競爭優勢，辦法就是事先確定什么是提高市場占有率及贏利能力的成功要素，然后明智地將資源重新調度分配，借以改進在該成功要素方面的表現。
2、利用對手的弱點。企業商業模式的創新應盡量看準對手的弱點，乘弱而入，才有建立競爭優勢的機會。要清楚掌握對手的弱點，企業就需將自己的產品與競爭對手的產品做一詳盡的比較，這樣做可以提供線索，為企業定價和成本構成方面奠
定競爭優勢的基礎。
3、不斷問為什么。在企業商業模式創新過程中，一種看似非常簡單，但卻極其有效的辦法是不斷地問：為什么?特別是一些普遍為人接受的產品設計及生產運作概念，更值得質疑。
4、為使用者尋求最大利益。企業商業模式的創新應考慮到：越能為用戶帶來更大利益的產品，在市場上越受歡迎，也就越有競爭力，這是不容置疑的。
事實上，企業的商業模式既不新鮮，也不神秘，如何一個企業無論從事何種業務，都一直在使用這樣或那樣的商業模式，只不過人們對它并沒有一個清楚的認識而已。如果人們能夠從復雜多變的環境中，抓住并突出至關緊要的經濟特征和競爭的關鍵因素，由此構建整體的運作模式，那就是企業實施經營活動一種重要而便捷的手段。
三、商業模式創新的路徑
商業模式的創新實際上是一種高層次的企業創新行為，它與傳統意義上的產品創新、技術創新、制度創新和觀念創新有很大的不同，模式創新包括了企業從內部到外部的資源、制度、模式的整合。此外，模式創新還必須實現價值創造的目的，包括顧客、供應商、股東和企業在內的各方都應獲得更大的價值或價值預期。因而，模式創新涉及到企業運作的方方面面，我們從商業模式的結構模型出發，歸納出以下幾種模式創新的方法和路徑：
1、重新定義顧客需求的模式創新。由于顧客需求的變化是常態的，企業必須能夠發現顧客的潛在需求，洞悉顧客需求的變化趨勢，才能在競爭中取勝。重新定義顧客需求意味著企業需要對產品和服務所在的細分市場的目標顧客進行需求的不斷確認，這種確認是動態而非靜態的。
2、重新定義產品/服務的模式創新。這種創新的特點是基于企業滿足顧客需求而提供的營銷物（包括產品和服務）方面的創新，并由此出發來進行整個商業模式的創新設計。重新定義意味著對現有細分市場中的產品和服務進行替代，重新定義后的產品和服務體現了對現有顧客價值的提升，它改變了產品和服務的功能價值和顧客價值實現的方式，是對產品功能、結構和形態的創新，而不僅僅是產品和服務形式或款式的改變。重新定義后的產品和服務主要包括：對現有產品和服務的生產方式和所包含的技術信息進行重新規劃，實現與既有產品和服務在價值上的區別。
3、重新定義顧客接觸方式的模式創新。顧客接觸方式涉及到顧客界面的設計和選擇，它包括兩個基本方面：一是企業的產品和服務是如何送達顧客的；二是企業與顧客之間如何進行信息的傳遞和溝通。在這兩個方面，企業與顧客之間都以不同的方式進行各種接觸。顧客接觸方式反映了企業的商業模式的運行現狀，也反映了企業與顧客之間的關系價值。因此，顧客接觸方式的選擇和創新的目標是基于不斷提高顧客接觸效果的同時也達到合理的成本控制。針對顧客接觸方式的界面分析已成為當前模式創新研究的一個焦點。
4、重新定義供應鏈組織方式的模式創新。供應商界面是商業模式的基本結構組分，供應鏈組織方式關系到企業如何向顧客提供價值實現，我們把向企業提供中間產品和服務的所有企業都視為供應商，提供相似或相關的產品和服務的企業視為一條供應鏈。這種模式創新是指企業在核心業務上集中更多的資源，同時通過利用其他企業的資源來彌補自身的不足，構建新的供應鏈組織方式，從而使自身更具競爭力。
5、以顧客價值為中心的網絡協同模式創新。這種模式創新圍繞顧客價值的實現方式和價值內容而進行，企業可以通過價值創新的各種手段，相對于競爭對手向顧客提供更大的價值來獲得競爭優勢。要做到這一點，企業就需要以顧客價值為中心，通過在更大范圍內與其他企業之間產生的協同效應來展開模式創新。企業與其他組織間進行協同的模式創新，可以包括多種形式，運作此種模式的企業以顧客價值需求出發來創新其商業模式，并與其他企業產生協同構成某種價值網絡。
四、商業模式創新的不確定性
過去，人們在認識創新的時候，并未將企業商業模式的創新考慮在內，實際上，企業創新活動中最為活躍的還是模式創新活動，技術的進步往往是局部或暫時地改變競爭格局，對市場和競爭最深刻的影響還是在模式創新上，即使有強大的技術創新，如果不能與有效的企業商業模式相結合，這種創新就可能無法創造價值。企業從模式創新中可能獲取巨大的收益，也可能由于創新的失敗迅速導致企業走向滅亡。因此，模式創新往往帶有不確定性。可以說，模式創新的不確定性是企業創新中最重要的不確定性，也是創新活動的最本質特性，遠遠高于創新的技術和市場的不確定性。
五、商業模式創新中需注意的問題
由于我國市場經濟發展還不成熟，許多企業對自身的商業模式缺乏清晰的認識，或者根本就沒有自覺的商業模式，相當多的企業還處于產品導向階段，對企業業務經營缺乏清晰的規劃。對于這些企業來說，需要了解商業模式理論，打造適用的商業模式。不管采用哪種途徑創新商業模式，都離不開業務流程的再造，在原有流程基礎上進行改進或者徹底地改造流程。企業需要摒棄流程中不創造價值的環節，改進流程中的薄弱環節，同時將被割裂的過程聯結起來，成為通暢的流程。在流程再造的同時，根據需要調整公司組織架構，使部門之間職責明確，組織系統更加柔性，能夠滿足顧客隨時改變的需求。只有業務流程有效地再造，才能真正實現商業模式的創新。
商業模式創新是一種變革，必然帶來某種程度的震蕩，這需要充分溝通，使股東、員工或其他利益相關者對商業模式創新能夠產生的利益建立共識，激勵他們的積極性，保障創新的實施。企業有必要創造適宜的組織環境，采用一定的管理方法，例如實施知識管理等，發展有利于創造的企業文化，推動新一輪的商業模式創新。
