時間：2023-09-04 16:55:17
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇分包隊伍考核管理辦法，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【摘要】施工分包是輸變電工程建設過程中的重要組成部分，是工程建設安全管理、質量管理水平體現的重要環(huán)節(jié)。本文就如何做好施工分包管理談一些體會。
【關鍵詞】輸變電工程；分包；管理
近年來，電網輸變電工程建設任務繁重，電網建設規(guī)模創(chuàng)歷史最高紀錄，高峰時段參建人數達25萬多人，其中70%左右是分包人員。施工分包管理水平的高低、好壞，對工程建設各類目標的實現，尤其對項目安全目標的順利實現起著至關重要的作用。在從事輸變電工程管理工作多年，并結合現場實際，本文總結了幾點在分包管理方面的經驗，以供共同探討。
一是建立分包管理制度。為規(guī)范輸變電工程分包管理，依據國家有關法律法規(guī)，結合項目實際情況，首先需制定輸變電工程分包管理辦法。管理辦法要遵循“統(tǒng)一準入、全面管理、過程控制、嚴格考核、誰發(fā)包誰負責”的原則，對分包隊伍的準入條件進行統(tǒng)一，全面全方位對分包管理進行動態(tài)過程管控，實行嚴格考核，確保落實發(fā)包單位的分包責任。分包是指施工承包商將其所承包工程中的專業(yè)工程或勞務作業(yè)發(fā)包給其它具有相應資質等級的施工企業(yè)完成的活動。分包分為專業(yè)分包和勞務分包。辦法中需要明確勞務分包商需具有相應的勞務作業(yè)能力，不得再次分包；施工承包商對分包商的管理方式應與其分包形式一致；輸變電工程的主體工程不得進行專業(yè)分包；輸變電工程禁止轉包或違規(guī)分包；禁止無資質隊伍采取資質借用、掛靠等手段參與分包；嚴禁施工承包商以包代管、以罰代管。
二是細化措施，有效落實。一是建立統(tǒng)一的合格分包商名錄，要求所有輸變電工程必須從合格分包商名錄中擇優(yōu)選用符合分包內容和方式的分包商；為防止分包商超能力承攬任務，要對擬選用的分包商同時承攬分包任務情況再次進行核查，杜絕分包商超能力承攬任務。另一方面，要積極督導施工企業(yè)與長期良好合作，主動規(guī)范遵守規(guī)章制度要求的骨干分包隊伍建立合作關系。通過適時開展分包商資格審查活動，使能力強、信譽高、資格滿足要求的骨干分包隊伍全部進入合格分包商名錄，確保所有輸變電工程選擇的分包商資質均合法、有效。二是加強輸變電工程分包準入環(huán)節(jié)管理，充分利用公布的分包商法人、資質、資信、賬號等信息，通過審查原件、掃描件備案等手段，核實授權書和相關文件，防止資質冒用和掛靠，確保分包合法合規(guī)；三是制定輸變電工程專業(yè)分包、勞務分包兩個合同范本，全面應用于各類輸變電工程，從源頭上杜絕私自擴大分包范圍、變相轉包、對主體工程進行違規(guī)專業(yè)分包等問題；修訂完善分包安全協(xié)議范本，全面應用于甘肅公司各類基建工程。合同會簽時，結合工程具體情況，要求由不同專業(yè)部門審查分包合同內容和形式的合法性，基本信息的準確性和完整性，協(xié)議條款的完備性和嚴密性，專項條款的實效性。工程實施過程中，隨時抽查發(fā)包單位支付分包工程款項的情況，督促嚴格按照合同約定進行分包結算。四是制定《輸變電工程施工分包管理工作手冊》，全面全方位指導輸變電施工分包全過程管控的具體流程和工作方法。《手冊》可從計劃申請、合同協(xié)議、入場驗證、過程管控、考核評價等五個關鍵環(huán)節(jié)入手，對分包管理具體實施單位、項目部每個環(huán)節(jié)“做什么”、“怎么做”進行明確、規(guī)范，要對應細化專業(yè)工作模板，明晰工作程序，便于參建單位在不同環(huán)節(jié)對照執(zhí)行，也易于統(tǒng)一思想、統(tǒng)一標準，便于各級分包管理工作檢查。五是建立對輸變電工程分包管理情況動態(tài)監(jiān)管機制。分包動態(tài)監(jiān)管采取“各負其責，分步推進”的原則實施。各責任主體、各管理層級特別是施工總承包單位、現場三個項目部要切實落實分包動態(tài)監(jiān)管基礎工作。分包動態(tài)監(jiān)管主要包括分包計劃、隊伍選擇、合同管理、人員管理、評價考核等方面的動態(tài)管控。分包動態(tài)監(jiān)管目的是規(guī)范分包管理關鍵環(huán)節(jié)的管控方法，實現各管理層級對分包全過程管理關鍵環(huán)節(jié)的實時監(jiān)督掌控，有效解決分包管理中存在的制度落實不到位等突出薄弱環(huán)節(jié)，防范工程建設過程中的安全穩(wěn)定風險、經營管理風險，提高各責任主體分包管理的自覺性和針對性，促進工程建設安全質量管理水平的不斷提高。
三是突出分包過程管控。制定“輸變電工程分包管理檢查大綱”，設置針對施工、監(jiān)理和業(yè)主三個項目部的檢查內容，開展常態(tài)監(jiān)督，并組織專項檢查。嚴格審查分包計劃、分包商資質、分包合同內容和金額、履約情況、安全協(xié)議及分包信息逐級備案情況。重點落實勞務分包“同進同出”管理責任，是否采取打卡考勤、作業(yè)前簽字、安全監(jiān)護等措施，分包款支付，分包合同與資金流向是否相符等關鍵內容；將進場人員的信息管理，分包人員的教育培訓，現場分包機械機具及安全防護用品使用管理情況，分包作業(yè)施工安全方案編制、審核，分包作業(yè)安全風險防控交底等作為重點檢查內容。隨時掌握分包人員資格能力，體檢保險辦理，考勤及工資發(fā)放等情況，發(fā)現問題及時督導閉環(huán)整改，確保分包過程管理可控、在控。工程完工后，各在建項目部對項目使用的分包單位，從安全、質量、進度、機具、人員等管理方面對分包商進行評價，按“優(yōu)良、一般、較差”三類評定分包商等級。建立優(yōu)勝劣汰的分包隊伍準入機制，實行排序末位淘汰，篩選出骨干施工分包商隊伍，依托網絡技術和標準工藝實訓基地，對分包作業(yè)核心人員進行理論和實踐培訓考核，提高分包隊伍安全質量意識和技能水平，深化合格分包商名錄的應用。
四是構建全方位監(jiān)督體系。以協(xié)同監(jiān)督工作機制為平臺，采取“多部門協(xié)同，全方位管理”手段，建立分包管理組織機構、明確管理職責。本著“依法合規(guī)、誰發(fā)包誰負責、分級監(jiān)控”原則，與依法治企工作統(tǒng)籌兼顧，與效能監(jiān)察相結合，會同技經、審計專業(yè)加強輸變電工程工程分包管理，進一步規(guī)范輸變電施工市場秩序和工程承發(fā)（分）包各方的安全管理責任，全面落實政府部門和行業(yè)對工程發(fā)包與承包項目的相關要求。采取施工分包隊伍公示措施，在網站、宣傳欄等位置將工程項目分包情況進行公示，明示分包隊伍、項目負責人及質安員的姓名、聯系電話、分包范圍等分包信息，自覺接受業(yè)主、監(jiān)理以及相關各方監(jiān)督。將工程分包管理納入各級紀檢監(jiān)察和審計部門監(jiān)督和定期報告的重點內容，要求紀檢監(jiān)察審計部門定期檢查本單位工程的分包管理情況，構建起橫向多部門、縱向各層級全面監(jiān)督、共同治理的全方位監(jiān)督體系。
五是明確責任加大考核。制定《輸變電工程施工承包商不良行為考核辦法》，將分包管理按體系建設、資質管理、合同管理、過程管控、隊伍培訓、信息管理和考核評價等內容，對施工承包商違反合同約定相關條款的管理行為，給予相應處罰。并結合月度例會對分包管理情況進行及時通報，對于建設管理單位存在監(jiān)督不到位等問題，納入月度、季度綜合評價進行考核；對于監(jiān)理和施工單位存在的問題，按照制定的不良行為考核辦法，依次采取業(yè)主項目部考核、扣減評標分值、暫停授標、限制授標等措施進行處罰。
結束語
分包管理難度較大，各單位要結合自身實際，科學制定管理辦法，不斷從實際工作中總結經驗，加強工程建設過程管控，提高分包管理水平。
關鍵詞:施工企業(yè)勞務隊伍對策方法架子隊管理
自從施工企業(yè)實行項目管理以來,大部分工程都是以勞務分包的行式分包給勞務隊伍,進行協(xié)作施工。而施工企業(yè)只建立項目管理機構進行管理。這樣雖然有利于企業(yè)管理資源和員工的合理調配,但是如何選擇合適的勞務隊伍、使用有效地勞務隊伍管理方法,成為了施工企業(yè)項目管理的重中之重。
1 勞務隊伍的選擇以及使用管理中存在的突出問題
1.1 勞務隊伍的現狀及選擇過程中存在的問題
1.1.1 勞務隊伍現狀:目前建筑市場上,勞務隊伍自身的水平參差不齊,資質掛靠的“皮包”隊伍比比皆是,魚目混珠的情況嚴重。另外勞務隊伍本身組織機構比較松散,管理人員知識水平低,基本上是憑經驗管理和施工。工程技術人員缺乏,絕大部分隊伍根本就沒有配置。其作業(yè)人員持證上崗率低,多為農村富余勞動力,文化水平低,無技術或技術水平一般,而且人員流動性大,不利于技能培訓。
1.1.2 勞務隊伍選擇存在的問題:①長期合作隊伍,雖有一定的信譽,互相了解、便于管理,但其隊伍“皮包”性質嚴重,造成在施工中,施工企業(yè)的各部門為其免費“打工”的事情時有發(fā)生。②工程勞務分包,招投標程序走過場、直接內定,“關系戶”現象嚴重,導致高價分包,不但不利于日常施工管理,而且增加施工企業(yè)的施工成本。③對新的、未合作過的勞務隊伍,由于考察不夠、了解不足,導致有實力的隊伍與施工工程擦肩而過。
1.2 勞務隊伍管理過程中存在的問題
1.2.1 施工企業(yè)在勞務隊伍的選擇過程中,未按管理制度和招投標程序辦事,不能做到客觀、公正、科學,沒有選擇合適的勞務隊伍,“皮包”隊伍、“關系戶”隊伍、濫竽充數現象嚴重。
1.2.2 勞務分包合同管理辦法執(zhí)行不到位,未簽合同即入場施工,導致“先干、后算”現象嚴重,直接后果造成工程成本的增加。
1.2.3 勞務分包合同雙方權責不明確、可操作性差,導致合同執(zhí)行過程中糾紛不斷,同時,由于勞務隊伍自身的原因,管理水平差、技術水平低是普遍現象,因此在施工過程中不可避免的存在一定的安全、質量隱患,施工企業(yè)管理人員責任心不強,施工中不可避免的出現了“以包代管”現象,無論是對施工進度、質量和安全,以及企業(yè)的經濟效益都產生了嚴重的影響。
1.2.4 由于施工企業(yè)自身實力和業(yè)主投資資金到位情況影響,導致施工企業(yè)拖欠勞務隊伍作業(yè)人員工資和勞務隊伍假借國家“不允許拖欠農民工工資”政策的名義鼓動作業(yè)人員聚眾滋事、惡意討薪的事情時有發(fā)生。
1.2.5 缺乏長遠合作目光,對有實力的新勞務隊伍不能善加管理和利用,不能實現雙贏的目標,導致合作的最終失敗,形成“一錘子”買賣。
2 針對勞務隊伍選擇和管理中存在問題提出的相應對策和方法
2.1 勞務隊伍的選擇 首先,勞務隊伍選擇時,施工企業(yè)應該區(qū)分工程項目性質,將工程項目劃分為多個不同的工序,根據不同工序對勞務隊伍進行勞務分包的招投標。
其次,施工企業(yè)選擇勞務隊伍的重要指標是考慮其施工能力高低、信譽好壞、注冊手續(xù)的合法有效性、施工人員的技能配置結構等。在確定勞務隊伍之前,對相關隊伍進行認真細致的考察,要作為一項重要工作來抓,如不謹慎對待將會留下無窮后患。在考察時,對其在建工程的質量、安全,近期已完成項目的業(yè)績、與甲方合同,施工人員的素質、數量,施工過程中與甲方的配合態(tài)度,以及承包人的資質、管理和技術水平、經濟實力,簽訂合同的承包人是否為“掛靠”等均要列為重要考評內容,淘汰“皮包”隊伍。同時,將普遍存在的“開工容易、完工清算難”的現象,也做為勞務隊伍考察的標準。
最后,勞務隊伍的選擇過程要公開、公平、公正,杜絕“關系戶”隊伍現象的發(fā)生。
2.2 勞務隊伍的管理
2.2.1 嚴格執(zhí)行施工企業(yè)勞務管理辦法,在勞務隊伍的選擇上遵循公開、公平、公正原則,堅決執(zhí)行招投標制度,對勞務隊伍的“營業(yè)執(zhí)照、資質證書、安全生產許可證、組織機構代碼證、稅務登記證”進行嚴格審核,杜絕“皮包”、“關系戶”隊伍,濫竽充數現象的發(fā)生。
2.2.2 完善施工企業(yè)勞務分包合同管理辦法,必須做到:先簽合同后施工,杜絕“先干、后算”現象的發(fā)生。無論選擇多好的勞務隊伍,在其進場施工前都需要簽訂勞務分包合同,只有簽訂了勞務分包合同才能約束雙方行使權力和履行義務,以避免進場后產生勞務糾紛。有效的勞務分包合同必須簽訂規(guī)范、條款清晰、內容全面,同時還須附有勞務用工合同。勞務分包合同主要內容應包括承包工程范圍和內容、工期、承包方式、承包單價及價款、工程價款計量及支付、安全質量管理、職工培訓及健康安全管理、物資設備管理、雙方權利及義務、環(huán)境保護管理、完工驗收及結算管理、違約和爭議處理、合同終止及解除的情形等,每個條款缺一不可,且要內容詳細、表達準確、合法有效。同時,企業(yè)必須督促勞務隊伍與聘用的勞動者簽訂勞務用工合同,將其作為勞務分包合同的附件保存。勞務用工合同須內容詳細、合法有效,體現國家對勞務人員權利的保障,并明確工資標準和結算方法,以及相關福利待遇標準。勞務用工合同簽訂后,勞務隊伍對其聘用的勞動者必須登記造冊,建立檔案,及時報施工企業(yè)合同主管部門備案。
2.2.3 按照國家相關規(guī)定,對勞務隊伍中,作業(yè)人員工資發(fā)放的監(jiān)控一定要到位,要求勞務隊伍必須建立作業(yè)人員工資專戶或辦理工資卡,每月勞務隊伍將結算的作業(yè)人員工資單上報施工企業(yè)備案,施工企業(yè)按上報工資總額直接撥付到工資專戶或工資卡,并保存銀行出具的相關票據,堅決杜絕拖欠作業(yè)人員工資的事件發(fā)生。
2.2.4 提高施工企業(yè)員工的自身素質,加強專業(yè)培訓,增強管理水平,加強責任心,對企業(yè)、對自身的崗位負責,堅決杜絕“以包代管”現象的發(fā)生,在施工過程中做好勞務隊伍管理的過程控制。
2.2.5 建立信譽檔案,施工企業(yè)對每個勞務隊伍采取季度、年度及所施工的工程業(yè)績進行考核,不合格者堅決清退,同時建立信譽檔案,做為審定優(yōu)秀與合格勞務隊伍的依據,并方便各項目經理部調閱,在選擇和評標時參考。建議考核內容如下:個人道德、工序安排、工人技術含量、對技術交底和管理要求的執(zhí)行情況、自有機械設備、內部質量、外部感官質量、進度、安全、文明施工、工人工資發(fā)放及自購料付款情況、與當地村民關系、保質期內修補情況、保質期外修補情況。每次評分時勞務隊伍所在項目經理部所有管理人員無記名評分,并綜合匯總后上報(平均分制)。
3 對架子隊管理模式的認識
為解決現階段勞務隊伍選擇與管理過程中存在的諸多問題,從企業(yè)實際需要出發(fā),提出了架子隊管理模式。架子隊是一種施工生產組織方式和勞務用工管理模式,是以企業(yè)管理、技術人員和生產骨干為施工管理與監(jiān)控人員,以勞務人員為主要作業(yè)人員的標準化作業(yè)隊。這種新的管理模式,在運行過程中,也存在著其自身的優(yōu)缺點:
3.1 優(yōu)點 采用架子隊設置這樣有利于施工企業(yè)強化對作業(yè)層的管理和控制,確保施工現場的質量、安全保證體系有效運行;減少勞務用工糾紛,有利于提高外部勞務人員的技術素質,為工程建設積累人才;有利于工程建設質量、安全、工期等目標的順利實現,確保勞務用工的規(guī)范化。
3.2 缺點或不足之處
3.2.1 剔除所謂的“大包工頭”后,沒有完備的勞務人員招聘渠道,如果通過勞務輸出公司招聘勞務人員,其管理費較高,同時,所招聘人員對施工企業(yè)的施工作業(yè)內容了解不夠,加之流動性較大,導致施工企業(yè)教育培訓支出成本較大。
3.2.2 通過“小帶班”引進勞務人員,并入架子隊管理,最終有可能導致“小帶班”成長為“大包工頭”。
3.2.3 勞務人員的工資結算,再加上“窩工”、“待工”情況的時有發(fā)生,將不可避免的導致勞資糾紛。
3.3 幾點建議
3.3.1 作為過渡階段,成立施工企業(yè)自己的勞務輸出公司,專門進行人員的招聘、培訓和調配輸出管理。
3.3.2 加強本企業(yè)正式員工的崗位技能培訓,逐步降低架子隊管理模式中的勞務輸出人員占有比例,并最終取代。
1.1任務不足
由于國際原油價格呈斷崖式下跌，造成國內油氣開采工作量嚴重萎縮，三分之二的作業(yè)隊伍長期處于停待狀態(tài)。
1.2規(guī)模偏大
前幾年為服務“天然氣大發(fā)展”戰(zhàn)略而擴大的隊伍規(guī)模如今成為了企業(yè)發(fā)展的沉重負擔，設備資源閑置嚴重。
1.3收入降低
工作量的銳減導致了企業(yè)收入和盈利能力下降，不可避免地造成了員工收入的降低，存在安全和穩(wěn)定方面的隱患。
1.4骨干流失
因收入降低導致生產骨干流失，培養(yǎng)熟練的技術工人需要較長周期，一定程度上造成了操作技能水平的整體下滑。
1.5結構失衡
機關冗員多減員少、井隊減員多青工少。一線正式職工年齡普遍進入40-50歲區(qū)間，逐漸不能適應野外艱苦工作的崗位要求。
2采取的主要做法
2.1找準問題癥結，明確發(fā)展思路
公司領導分頭深入基層開展調研，認真梳理制約發(fā)展的各類問題，召開中層干部座談會談問題想辦法，舉辦演講比賽傾聽干部職工的真知灼見，開展資源優(yōu)化大討論，為公司的發(fā)展明確了改革思路和奮斗方向。
2.2轉變思想觀念，匯聚發(fā)展合力
公司通過多種形式宣貫企業(yè)改革思路，及時傳遞公司發(fā)展訊息，每個月不僅分析當月的運行組織、技術應用和安全生產情況，還把公司經濟活動分析常態(tài)化，主動亮家底，讓大家清楚取得的成效，形成推進改革的廣泛共識和發(fā)展合力。
2.3完善制度建設，夯實發(fā)展基礎
公司圍繞市場開拓、安全環(huán)保、提質增效、降本壓費、資源優(yōu)化、從嚴管理等重點，有針對性地制定完善了八個管理辦法，狠抓制度建設、措施落實和監(jiān)管創(chuàng)新，堵塞管理漏洞，規(guī)范經營行為，全面完善公司治理結構，實現精細化管理。
2.4堅持從嚴管理，加快發(fā)展步伐
2.4.1降本壓費成效明顯。
在年初職代會上，公司與基層單位和機關部門的負責人簽訂了降本壓費考核目標責任書，將降本壓費量化分解。今年前三季度物資采購成本、單位變動成本和單位材料成本與去年同比均大幅降低。
2.4.2資源優(yōu)化縱深推進。
①進行設備優(yōu)化。逐步淘汰封存部分陳舊老化、綜合效益不理想的裝備，將原有20臺套設備優(yōu)化整合縮減為18臺套。②進行機構優(yōu)化。將公司原有13個機關部室精簡為11個，5個附屬機構整合為1個附屬機構和1個生產輔助單位。③進行非生產成本優(yōu)化。退租了員工公寓，清退辦公場所物業(yè)，封存冗余車輛，下調車輛租賃價格，調整設備存放地，全力壓減非生產成本。④進行人員優(yōu)化。公司與有辭職意向的服務外包工解除了勞動合同，為公司優(yōu)化人力資源結構，提升隊伍整體素質奠定了堅實基礎。
2.4.3提質增效初見成效。
①創(chuàng)新技術管理模式。通過采取“技術一盤棋，上下一條線，一井一方案”的技術管理模式，改變了過去井隊和技術管理部單打獨斗的格局，提速率高達79.17%。②創(chuàng)新鉆頭采購方式。通過采取簽訂技術協(xié)議的方式，捆綁鉆頭使用效果與費用支付比例，提高了鉆頭供貨質量和使用效率，降低了鉆頭直接費用和單井成本。③創(chuàng)新施工質量控制。通過開展“四標四比”競賽活動，充分調動了工程技術人員的工作積極性，注重發(fā)揮團隊作用，全力控制并有效地降低了工程事故率。④創(chuàng)新分包方管理。通過完善分包方考核管理辦法，加強分包方管理，對能力弱、服務差的人員堅決更換，善于運用經濟手段加大對分包方的管控力度。
3下步的對策措施
3.1資源優(yōu)化重心從人員數量的減少向隊伍素質的提升轉移
運行生產員工公共管理平臺，通過動態(tài)管理、優(yōu)勝劣汰，建立起科學合理的人力資源管理機制，力爭實現現有資源最優(yōu)化，努力鍛造一支人員精干、素質上乘的石油工程鐵軍。
3.2市場開拓重心從單純的找市場拿訂單向保質量要效益轉移
既要發(fā)揮我們技術實力強的優(yōu)勢，又要努力縮短與民營企業(yè)和兄弟單位在成本控制上的差距，不僅要搶到訂單更要實現盈利。大膽嘗試全成本承包的成本倒逼機制，從施工各個環(huán)節(jié)入手，積極探索成本管控的新思路。
3.3降本壓費重心從面上鋪開向深度挖潛轉移
繼續(xù)加大降本壓費力度，盡量從現有資源中調劑使用，能不買的就不買，能修復的就修復，在材料計劃使用、鉆井工具計劃采購、人工成本、綜合開支、費用報告等方面從嚴管控，把降本壓費工作向底線推進。
3.4制度建設重心從事務管理向人員管理轉移
堅決執(zhí)行好八項管理辦法,同時又要超前思考謀劃加強干部職工隊伍思想文化建設，對所有崗位人員的工作量化考核、動態(tài)管理，從根本上轉變工作作風，提高工作效率。
3.5安全環(huán)保重心從事后處罰向事前預防轉移
一是現場隱患排查工作小組繼續(xù)強化監(jiān)管力度，確保物的安全狀態(tài)；二是落實HSE管理員考核管理實施細則，確保人的安全因素；三是運行好HSE監(jiān)督站，落實好異體監(jiān)督，從而形成三位一體的安全監(jiān)管體系。
3.6提質增效重心從一枝獨秀向百花齊放轉移
企業(yè)目前的技術優(yōu)化、指標創(chuàng)新都相對地集中在部分井隊，還有相當部分井隊沒有跟上公司的節(jié)奏和要求，還需要多方對比調研，廣泛實踐總結，全面配合推廣，形成齊頭并進的發(fā)展態(tài)勢。
3.7深化改革重心從結構調整向精細管理轉移
一、由公司經營管理部門牽頭，強化項目成本管理，使成本管理工作更加規(guī)范化、制度化，使其始終處于動態(tài)管理和受控狀態(tài)，做到干前有預算，干中有核算，干后有決算。很有效的一種經營模式便是采取項目部內部進行成本核算，公司審計小組進行審核。
①、工程承包合同簽訂后，根據中標的形式，按項目管理辦法規(guī)定，分別不同方法，確定項目成本考核目標。
②、根據施工圖紙或招標文件的規(guī)定，計算詳細的工程量，編制施工圖預算，分析人、材、機等各項費用。
③、依據自行編制的施工圖預算和項目部所報的施工成本計劃，每兩個月對公司所屬各個項目部進行巡回成本核算審核。
④、對成本審核中發(fā)現的問題與項目經理進行溝通，令項目部進行修正。
⑤、對項目部所做的成本分析進行評價，并編制成本分析報告報公司經理 。
⑥、工程完工或年終，根據各項目部成本目標及其他指標完成情況，擬定目標考核兌現方案報公司經理審批后兌現。
二、具體實施細則：
（一）、項目經理是項目成本管理的第一責任人，負責全面組織項目部的成本管理工作。組織項目部編制成本計劃；制定并落實成本控制措施；按成本計劃和控制措施實施成本管理；組織項目內部成本核算；做好成本分析工作。
公司成立項目成本核算審計小組，對項目部的成本核算進行審計。根據中標的形式，分別不同方法，確定項目成本考核目標；每兩個月對公司所屬各個項目部進行巡回成本核算審核，發(fā)現問題及時糾正。對項目部所做的成本分析進行評價，并編制成本分析報告報公司經理；工程完工或年終，根據各項目部成本目標及其他指標完成情況，擬定目標考核兌現方案報公司經理審批后兌現。
（二）、項目成本控制的實施主要從人工管理、材料控制、機械費控制、各項管理費用控制、工程結算管理等幾個方面來進行
①、人工管理：
a、選擇具有相應資質勞務隊伍，與其簽訂工程協(xié)議，每月或及時跟施工隊伍進行中期結算，不辦理結算的施工隊伍一律不得在財務上借支工程款；建立民工用工檔案，在中期結算總額的范圍內，根據民工出勤情況制訂民工工資表，經項目經理審批后，由項目部財務部門統(tǒng)一發(fā)放，且必須控制在有效的已結算金額的80%以內。
b、現場使用零工必須建立嚴格的日考勤制度，每天考勤二次，合理安排加班加點，月底總零工使用數量不得超過考勤表人數月積的1.2倍。
②、材料控制：制訂嚴格的的“項目材料管理辦法”， 材料計劃編制要根據圖紙要求對材料的規(guī)格等級等提出詳細的要求，保證材料和圖紙設計相符，同時要考慮材料節(jié)省。
③、機械費控制:
a、機械的選擇要在滿足施工需要和安全的條件下本著能小不大的節(jié)約原則。
b、在機械租賃費用的確定上，應實行公開招標，由項目經理、預算、財務、材料等有關部門一同確定。
c、在機械的使用上，確保安全的前提下，盡量采取加班加點的辦法，提高機械使用率，壓縮機械使用費用。
④、工程結算管理：制定一套切實可行的“項目結算管理辦法”， 建立概、預算臺賬，保證登記數據完整齊全準確，臺賬隨時可以備查。項目預算員要經常深入施工現場，了解現場情況，掌握工程施工現場一手資料，確保預結算工作實效性，配合和指導現場施工人員的工程簽證。每月定期對分包、勞務承包隊伍當月完成的工程項目進行中期結算，其金額應及時進入工程成本。完工后及時進行結算。每份結算單必須附原始記錄及驗收資料，包括完工單、質量驗收單、計算書、承包合同、采用圖紙等資料。項目完工一個月后，不得有新的成本費用發(fā)生。
d、項目財務接受公司財務的管理和監(jiān)督，公司財務每月應對項目財務進行例行檢查。
（三）、成本的核算過程
①、核算原則。堅持實事求是的原則，不得弄虛作假、拼湊數據。
②、核算周期。項目內部成本核算按每兩月一次，一般均在月底進行。特殊情況可按工程節(jié)點或麥收前、秋收前或春節(jié)前進行，但需與項目成本審計小組進行溝通。
③、核算方法。應堅持施工形象進度、施工收入統(tǒng)計、實際成本“三同步”的原則。項目部應成立由項目經營副經理、技術員、預算員、材料員、會計組成的項目內部成本核算小組，對工程進行盤點、核算。
a、技術員負責盤點各單位工程的形象進度，做為成本核算的節(jié)點。報項目經營副經理、預算員各一份。并核實現場簽證是否齊全，未辦理的簽證及時補簽。
b、預算員根據盤點的工程形象進度，執(zhí)行預結算的工程項目計算出各單位工程的預算成本（包括現場簽證部分），不執(zhí)行預結算的工程項目按編制計劃成本的方法計算出計劃施工成本，（分列人工費、材料費、機械費、綜合取費、稅金）。報項目經營副經理一份。并按工長開據的完工單計算出工程發(fā)生的人工費（實際成本人工費）或分包工程費。報項目經營副經理、財務各一份。
c、材料員盤點工程現場材料（鋼材、木材、水泥、砂石料、紅磚等）剩余量和庫房材料庫存量，根據材料采購量減材料剩余量（庫存量）和材料采購價格計算出實際成本材料費（包括周轉工具租賃費）。報項目經營副經理、財務各一份。
d、設備員或材料員兼統(tǒng)計出各種機械設備在考核期內所發(fā)生的機械租賃費。報項目經營副經理、財務各一份。
e、會計根據預算員所報資料，將工程發(fā)生的人工費或分包工程費上賬；根據材料員所報資料，將實際發(fā)生的材料費上賬，并根據材料小票（材料驗收單、材料入庫、出庫單）核對材料員所報材料費是否正確；根據設備員或材料員兼所報機械租賃費上賬；統(tǒng)計出考核期內所發(fā)生的人工費（包括管理人員和員工工資）、材料費、機械費及各項費用（包括管理費、電話費、差旅費、業(yè)務招待費、市場開拓費、勞動保險費、財務費用、稅金等）。報項目經理、項目經營副經理各一份。
(四)、成本分析
項目經理部組織管理人員對所考核的成本盈虧情況進行分析，找出各項費用盈虧的具體原因，對于費用的盈余責任人進行總結、表揚和獎勵，對于費用的虧損責任人進行批評和懲罰，制定出控制成本的相應措施。
作為交通工程施工總承包單位，必須立足自身，嚴格遵守法律法規(guī)政策規(guī)定，在項目分包上本著“突出總包職能、強化分包管理”的宗旨，不斷探索創(chuàng)新分包管理的方式和途徑，為實現“建設優(yōu)質工程、打造一流品牌”的目標打好基礎。
一、依法分包，促進企業(yè)健康發(fā)展
應行業(yè)管理的需要，我國建立了以資質管理為基礎的工程總承包、專業(yè)分包、勞務分包二級承分包體系，即施工總承包企業(yè)可以對所承接的施工總承包工程內各專業(yè)工程全部自行施工，也可以將專業(yè)工程或勞務作業(yè)依法分包給具有相應資質的專業(yè)承包企業(yè)或勞務分包企業(yè)。專業(yè)承包企業(yè)可以對所承接的工程全部自行施工，也可以將勞務作業(yè)分包給具有相應勞務分包資質的勞務分包企業(yè)。
因分包與工程質量、安全管理等密切相關，國家《建筑法》、《招標投標法》、《建設工程質量管理條例》等法律法規(guī)都嚴格禁止違法分包和轉包，并對于轉包、違法分包的法律責任予以明確。
浙江省自2003年始，也出臺了一系列規(guī)范工程施工分包的具體規(guī)定，如：二三年七月二十四出臺的《浙江省公路水運工程施工分包管理規(guī)定（試行）》（浙交[2003]286號印發(fā)）， 二四年四月二日出臺的《浙江省公路水運工程施工分包界定和認定的補充規(guī)定》(浙交〔2004〕111號)，以及《關于治理交通建設領域工程轉包和違法分包的通知》浙交〔2006〕345號）等，這些規(guī)定是目前浙江省交通工程建設領域施工分包管理的依據。我們必須認真遵照國家、各部以及省廳的有關規(guī)定，規(guī)范管理，合法經營，誠實守信，積極履行總承包單位應盡的職責，逐步形成技術、管理、品牌等核心競爭力，推動企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。
二、加強分包管理，控制分包風險
在分包管理上，必須通過制定相應的管理制度和操作流程，狠抓分包隊伍準入管理、項目施工核心工作全過程控制和深入管理。
（一）制定《協(xié)作隊伍考核管理辦法》，嚴格分包隊伍的準入和退出機制。要求合作分包方必須是獨立法人，嚴禁與個體包工頭簽訂分包合同；同時還須從企業(yè)發(fā)展要求考慮，提出培育發(fā)展專業(yè)承包企業(yè)和勞務分包企業(yè)，并與其建立長期合作關系的設想和方案，按照工程規(guī)模、技術等級、所在區(qū)域等，建立具有一、二、三級專業(yè)承包資質的專業(yè)承包隊伍名錄和分項工程資質的勞務專業(yè)隊伍名錄，并建立分供商信息管理和評價系統(tǒng)，定期進行履約評價，建立有效的分包隊伍激勵機制。
在選定初次合作的分包隊伍之前，對其單位名稱、企業(yè)資質、注冊資本金、主要人員的特長、自有設備、曾從事的工程情況（包括合同工作量、施工時間、質量評價、協(xié)調和處理各方關系的能力評價等）進行登記，并進行詳細核查和相應評價，評價內容包括：建議該分包單位從事哪方面的工作內容；建議承擔施工的工作量；與該分包隊伍合作時應注意的事項備忘錄等等。
（二）健全項目管理機構。除業(yè)主要求和投標承諾人員派入外，還需要根據項目部的工程特點和管理要求配置好相應的各類管理人員。特別加強對分包隊伍施工的監(jiān)控和指導人員的落實。
（三）加強影響工程質量安全的關鍵性工作的控制。加強原材料的控制，對影響工程質量較大的原材料如鋼材、鋼絞線、水泥、橡膠支座、伸縮縫、砂、碎石等須由項目部統(tǒng)一采購，混凝土必須采取集中拌和由項目部統(tǒng)一供應；涉及到特殊、關鍵過程的施工項目，嚴格按照特殊、關鍵過程的程序要求進行全過程控制；對于分包工程中的質量控制和檢驗由項目部提出要求、審核方案、實施監(jiān)督；試驗檢測工作由項目部實施或直接委托有資質試驗檢測單位完成。
（四）將分包隊伍納入公司質量、安全管理體系中，建立分包隊伍與自有隊伍同等管理的機制。對每一分包隊伍都派出必要的工程管理人員，建立其與項目部之間的聯系橋梁，確保項目的質量、安全管理體系直接深入分包隊伍。對分包隊伍負責的分項施工過程作為項目施工過程控制的重要監(jiān)控點；堅持執(zhí)行技術交底制度，跟蹤并定期檢查分包合同的履約情況，對施工過程存在的質量隱患及時提出問題，制定糾正、預防措施并嚴格監(jiān)督落實，設專人進行驗證。為嚴格防控安全風險，制定《分包隊伍安全生產管理規(guī)定》，實行安全生產風險抵押金制度，針對安全管理水平參差不齊的情況，組織安全教育培訓，并對分包隊伍開展季度、年度安全考核，將考核結果與綜合評定掛鉤，促使其將安全管理落到實處。
（五）建立分包隊伍財務結算流程，完善分包隊伍的結算工作。在加強項目部對分包隊伍工程結算管理同時，成立公司分包結算中心，指導項目的結算的結算工作。加強內部審計監(jiān)督，對各項目的最終結算進行審核和建檔，預防出現超結超付的情況，預防分包隊伍在外欠款和以項目名義在外經營的情況。
（六）加強對分包隊伍勞動用工的監(jiān)督管理。所有用工必須與法人單位簽訂勞動合同，重點關注勞動合同、社會保險、勞動保護、職業(yè)技能培訓。對勞務企業(yè)、專業(yè)承包企業(yè)直接雇用農民工，不簽訂勞動合同，或只簽訂勞動合同不辦理保險，或只與個體負責人簽訂勞務合同等行為，進行嚴格管理和處理。項目部負責員工進場驗證、發(fā)放工作牌和住宿卡；進場前教育和安全教育；分包隊伍實施勞動合同動態(tài)管理，建立勞務用工基本信息庫；建立出勤及工資支付統(tǒng)計臺帳；監(jiān)督和檢查勞動合同簽訂與工資支付；監(jiān)督和檢查勞動保護及社會保險繳納工作；督促和檢查勞務工培訓和持證上崗工作；編制相關統(tǒng)計報表；辦理各項退場事宜，確保合法用工。（七）對分包隊伍定期考評。在施工過程中對分包隊伍的組織管理體系、進度、質量、安全、資金管理、勞動用工、日常工作等進行記錄和考評，并在合同工作完成后對該分包隊伍再進行一次綜合評定。根據考評分數實行獎罰：對于考評情況好的分包隊伍在下一項目中給予一定優(yōu)惠和傾斜；對于考評分數較低的則提出警示，特別差的分包隊伍列入黑名單，不再與其合作。
三、存在的主要問題
雖然在規(guī)范分包方面做了大量的工作，但是有一些問題始終制約著我們，需要我們共同重視并加以改進。
（一）工程分包管理制度有待完善統(tǒng)一
在交通工程建設領域，對于工程分包，除了國家法律、法規(guī)對轉包、違法分包的禁止性規(guī)定外，還沒有一部全國統(tǒng)一的、系統(tǒng)性的、明確的、可供操作的規(guī)定。各地行業(yè)主管部門在這種情況下作出的規(guī)定也不一致，不外乎兩種情況，一種是太籠統(tǒng)；一種是堵得太寬，限制得太多，對照起來，幾乎都是違法分包或轉包，與實際相距太遠，久而久之，形成一談分包就是違法的錯誤導向，不僅影響到工程建設承包合同相關方，也影響到審計、監(jiān)察等政府監(jiān)督部門，建設、質監(jiān)等行業(yè)主管部門，甚至是社會公眾。審計單位對項目進行審計時，一般都會批露存在分包的種種現象和問題。項目一旦出現合同糾紛，往往也會因存在分包（一般都是違法分包），工期延誤賠償、款項支付等問題處理變得復雜化，法律責任會因合同效力不同難以認定。所以，制定一部切合實際，符合我國法律法規(guī)，又能滿通行業(yè)大力發(fā)展總承包和項目管理專業(yè)公司導向的工程項目承分包管理制度已非常迫切。
（二）勞務分包企業(yè)發(fā)展模式難以滿足工程分包要求
對勞務分包這一分包模式，建設部有明確的導向。《關于建立和完善勞務分包制度發(fā)展建筑勞務企業(yè)的意見》（建市[2005]131號）明確要用三年的時間，在全國建立基本規(guī)范的建筑勞務分包制度，至2008年6月底，所有企業(yè)進行勞務分包，必須使用有相應資質的勞務企業(yè)。但是，實踐中，各地對勞務企業(yè)的認識不一，導致工商注冊時困難重重，在企業(yè)的名稱上、經營范圍上，都不符合勞務企業(yè)的特征。勞務企業(yè)的稅收很高，營業(yè)稅抵扣以及稅收優(yōu)惠政策都無法落實，或很難爭取。崗位技術培訓、鑒定工作滯后，勞務企業(yè)的安全許可證申領難度很大。勞務分包只有13類資質等級標準，遠遠不能滿足公路建設分部分項工程分包的需要。這些問題的存在嚴重阻礙了勞務分包企業(yè)的發(fā)展，不利于勞務分包市場的形成和規(guī)范。
（三）分包市場主體發(fā)育不成熟
當前二級分包市場尚未健全，造成承包商在分包管理過程中遇到了許多難題，比如：分包商內部管理不健全、技術水平不高，多數分包商接到工程后臨時召集務工人員，從而導致施工過程中質量意識不強，技術水平有限，人員流動頻繁，現場管理人員少，工作連續(xù)性差，合同意識不強等，這些都給總承包商造成了巨大管理壓力，給工程帶來了可怕的質量風險。也導致分包合同中對于分包商工程履約的制裁很難落到實處，如：合同約定，若分包商未能實現任一節(jié)點工期，總包商有權要求分包商退場，退場前不予辦理結算。而實際上，總包商根本沒有辦法讓分包商及時退場，而總包商對業(yè)主的工期承諾又必須兌現，在這種情況下總包商往往只能低頭妥協(xié)，或高價結算清場，或許諾以更高的價格、更好的付款條件讓其繼續(xù)履行合同。
四、交通工程建設項目分包管理的發(fā)展趨勢及相關建議
（一）分包管理的發(fā)展趨勢
隨著我國經濟全球化和市場國際化步伐的加快，項目分包管理的重要性將日益凸顯，建筑市場對項目分包的要求也會越來越高，項目分包管理的發(fā)展將呈現以下趨勢：
1、專業(yè)化程度要求更高。總包商向管理方向分化，分包商則向專業(yè)施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找專業(yè)的分包商來完成。
2、組織更靈活。總包商將更多地以針對任務的臨時性團隊組合來完成工作，項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。
3、管理將更規(guī)范化。合同管理的地位將更重要，工作程序會更加規(guī)范和有序。
4、分包商授權度更高。分包商權力會得到一定程度上的擴充，總承包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務，分包商將趨向于更多的自我管理，善于自我管理的分包商將更受市場歡迎。
（二）對完善分包管理體系的建議
通過分包管理可以適當發(fā)揮承包商對外協(xié)調與項目管理優(yōu)勢，減少機械設備、管理人員的投入；分包商則相應地發(fā)揮專業(yè)施工隊伍的優(yōu)勢，兩者優(yōu)勢互補，理論上可以取得真正意義上的合作共贏。但在目前交通工程建設中要全面實現真正意義上的共贏，就必須建立完善的分包管理體系。作為行業(yè)主管和市場監(jiān)管部門，可以從以下幾方面做好對分包行為的引導和管理：
1、法律層面上放寬對分包的限制，促使分包合同合法化，健全法律法規(guī)以及各級規(guī)定，明確允許分包、鼓勵分包，使分包行為處于陽光下操作，便于有效監(jiān)管和規(guī)范。
2、建立健全分包隊伍的資質管理體系，適度降低分包隊伍資質申請的門檻，給合法分包提供更多的生存空間，積極培育專業(yè)化施工隊伍。
3、規(guī)范分包市場管理，建立分包隊伍的誠信評價體制，強化分包隊伍的履約意識。
4、明確總包責任，確保工程質量。明確總包單位對分包工程內的勞務糾紛、直接用工、工傷、質量、安全生產等承擔連帶責任。
1.投標工作。市場經濟的發(fā)展使施工企業(yè)經常處于找飯吃的緊張狀態(tài)中，忙于找信息，忙于搞投標，忙于找關系。標價的高低，直接關系到效益的好壞，投標是一種激烈的競爭。由于建筑市場的不規(guī)范，施工企業(yè)為了有飯吃，把標價越壓越低。1997年，我部中標公路項目，降低幅度平均達到18%。這一幅度，管理好的單位能盈利，管理稍一放松，則要發(fā)生虧損。因此，科學合理的計算投標價格，顯得尤為重要。標價的降低幅度，應當確定在不虧損的限度之內。
投標，要發(fā)生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。這部分費用如何核算，會計制度中沒有明確規(guī)定。據我們對幾個支隊級單位（團級、相當于企業(yè)處級公司）調查，1977年發(fā)生的投標費用，相當于當年完成產值的0.5%-1%，其中未中標工程的費用占三分之一。這是一項不小的開支。因此，提高中標率、節(jié)約投標費用開支，成為降低成本開支的一項重要內容。這就要有專門的投標機構，不斷提高投標人員素質和責任心。不能有標就投，而是要進行認真的分析研究，有一定把握的才能夠投。同時，對投標費用，要進行與標價相關聯的總額控制，規(guī)范開支范圍和數額，并落實到投標責任人進行管理。為了考核投標費用開支情況，建議單列科目并按費用性質進行核算，期終，按費用性質轉入管理費用有關科目。
2.中標后的責任分解。各個中標工程，因降價幅度不同，中標價格也肥瘦各異。一個單位，為了統(tǒng)一考核標準，對中標工程，首先要對中標價格進行復核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖，哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損，然后編制內部預算或是按交通部頒布的標準及編制辦法編制標準預算（標價），根據編制的預算和費用項目，將工程價款分成兩大塊。一塊是項目部的直接開支，即項目部的責任成本，包括項目部本級開支和完成工程需要的工、料、機和其他直接費。一塊留在支隊，如項目部直接向甲方結算的，則為上交費用，包括支隊以上各級機關管理費用，各項稅費和利潤等。這一分解十分重要，是否科學合理，直接關系到項目責任成本考核是否合理、公平。我們通過對大量項目工程成本與標價的比較測算，把項目責任成本確定在標價的一定百分比之內。
3.項目責任成本的管理。項目責任成本，實際上是項目利潤為零的價格。執(zhí)行結果有利潤，利潤越多，說明項目管理越好；反之，虧損越大，說明項目管理就差。因此，項目部對分給自己的責任成本，也必須按管理責任進行分解。現行的施工方式,一般來說,應該分成三部分。第一部分是項目部本級的的現場管理費用開支，包括項目部開支的間接費用和不能并入間接費用的管理費用及財務費用。第二部分是自己隊伍施工的自行完成工作量。第三部分是協(xié)作隊伍完成的分包工作量。
對項目部本級開支的現場費用，應根據項目部的人員、車輛等情況按費用項目編制開支計劃，特別是對差旅費、業(yè)務招待費、通訊費等重點費用要核定標準，總額控制。
對自己隊伍施工的工程，要按分部分項工程按工、料、機編制成本開支計劃，按月核算檢查。這部分成本控制，關鍵抓好兩點：一是材料費用，包括主材和地材，不僅要有金額控制計劃，而且要有數量，價格控制計劃，防止超耗和損失。二是機械使用費，要充分發(fā)揮自有施工機械、車輛的作用，首先在任務安排時要考慮這一因素，防止靠外包隊伍完成任務而自有機械閑置情況發(fā)生。在施工中如發(fā)生閑置，可采用對協(xié)作隊伍出租等方式提高利用率。防止機械車輛因固定費用高而利用率低發(fā)生虧損。
對分包工程，除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要科學、合理地確定分包工程價格。要充分利用市場經濟條件，用甲方對待我們施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍，包括合同的簽訂、預付款和工程款的支付、保函質保金的扣留等。嚴格為分包隊伍代辦材料、出租機械等費用扣還手續(xù)，防止對分包隊伍工程款超付和質量、進度不合要求等問題發(fā)生。目前，分包工程比例越來越大，管理不好，容易發(fā)生問題。上級單位，要加強對這部分工程的監(jiān)督檢查：一是要參與選擇和審批協(xié)作隊伍；二是要監(jiān)督審查合同的內容，特別是分包工程總量和價格；三是監(jiān)督質量、進度和工程款的支付。項目部財務部門對分包工程要建立臺賬，按合同號、分包單位、工程總價及時記錄結算情況。
4.加強施工現場管理。任何工程在實際施工中，都會遇到設計變更、工程量增減、合同差異等問題，項目管理人如何充分利用合同條款，在這些事項一旦發(fā)生時，及時與現場監(jiān)理辦理簽認手續(xù)，取得索賠，是項目管理的一項重要工作，直接關系到項目效益的好壞。我們有一個項目，中標價除低24%,中標后分解測算，扣除上交稅金和管理費用后要虧損。由于項目經理對施工和預算比較精通，施工中對設計變更，工程量增加等及時辦理簽認，最后，項目完工結果算價比中標價增加21%，加上認真做好項目成本分解、控制等工作,不僅完成了各項上交任務，而且利潤率達3.1%，取得了好的效益。
加強工程進度和質量管理，爭創(chuàng)精品工程，爭取獲得甲方大額補差獎勵獎金和工程優(yōu)質獎，也是增加項目收入的重要途徑。我們有一項工程，一年中就得到優(yōu)質工程獎460多萬元，使項目效益大大提高。
5.施工中期的成本檢查。中標后的責任成本分解，只是明確了成本管理的目標和標準，執(zhí)行得好壞，不能等到完工后算賬再說明，施工中必須加強檢查和分析，及時與目標比較差異，采取措施，保證責任成本目標的實現。具體從兩方面做好工作,一是要求項目部定期報送財務報表,除按正常的會計報表格式報送有關報表外，還要按照責任成本分解要求報送執(zhí)行情況報表，并對發(fā)生差異原因作出分析和說明；二是上級財務部門要定期（至少半年一次）對項目部責任成本執(zhí)行情況進行檢查。檢查內容應當為：
（1）項目部本級開支情況，按費用項目與計劃比較差異。
（2）材料消耗情況，包括：①采購是否按計劃，防止領導和業(yè)務人員盲目購入材料造成積壓；②出入庫手續(xù)是否健全、庫存與實物是否一致，防止領用手續(xù)不嚴，造成庫存材料賬面數虛假；③賒欠材料是否及時入賬，防止因資金緊張，大量賒欠材料，不辦理入庫手續(xù)而直接送工地使用，使財務部門不掌握消耗造成成本不實的情況發(fā)生。
（3）分包工程清算情況。分包工程的結算價格，實為分包工程的實際成本，因此，要檢查分包工程結算手續(xù)是否齊全，有無多付、超付情況發(fā)生，對多付、超付情況要查明原因。實際工作中，經常出現這種情況，因資金緊張，不給分包單位及時辦理結算，對已完的分包工程，也不作賬務處理。而另一方面，在向甲方辦理工程價款結算時，把分包隊伍完成的工作量都辦理了結算，因而出現收入與成本不一致的問題。因此，檢查時要認真核對有無此種情況發(fā)生。
（4）各種往來款項情況和現金、銀行存款情況。由于資金緊張和市場機制的不規(guī)范，在工程款結算、材料購買、機械修理及內部借款等方面相互拖欠情況經常發(fā)生，有的借了現金或支票花了不報賬，有的白條頂庫存現金，有的掛的是基層單位備用金而實際錢早已花了。因此，進行成本檢查時，這些方面不可忽視，防止成本開支不及時入賬在往來等科目中蘊藏的情況發(fā)生。
（5）檢查在建工程和預提、待攤費用情況。有的項目部利用在建工程和預提、待攤費用調節(jié)成本，因此，成本檢查時，對在建工程、應要求提交在建工程盤點清單，核實其真實性。預提、待攤費用必須符合會計制度規(guī)定。項目成本的真實程度，是支隊成本能否真實的基礎。因此，支隊必須加強對項目成本的檢查，每季應對各項目成本情況進行綜合分析，提出分析報告，使領導及時掌握各項目成本執(zhí)行情況。
6.完工后的成本考核。項目完工后，應對項目責任成本執(zhí)行情況進行考核。實際工作中往往有這種情況發(fā)生，前一個項目尚未完工，一部分人員、機構轉入另一個項目。完工后，在賬目不清、遺留問題不清、責任不清的情況下，人員機械轉入新項目，財務賬目也轉入新項目，幾個項目下來，遺留問題一大堆，甚至發(fā)生大數額虧損。因此,必須落實項目責任,做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。在一些實際問題處理時，應遵循以下原則：
①項目工程總收入，應以甲方簽認的工程價款結算單為準。沒有得到甲方簽認的有效憑證，不得以收入入賬。在建工程全部列入實際成本，不得留有余額。核對與甲方往來，對預收和應收工程款，必須與甲方核對一致，防止在預收、應收工程款、在建工程等科目中隱藏問題。
②各種材料，要求做到工完料清，沒有庫存。對沒有用完的材料,由項目部作價處理,損益列入項目成本。無法處理的也由項目成本承擔，不能以賬面數移交。防止濫購價高、質次材料或多購材料轉嫁于下一個項目負擔。
③分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成總價、已付款、欠付款，對超合同付款必須查明原因，落實責任。欠付款要制訂還款計劃，原則上由項目經理負責清還。
④清理各種往來款項，分清性質進行處理。內部單位和人員借款，必須清理完畢。外部單位往來，能清算的清算，實在不能清算的，落實責任人員清理。
通過以上措施，基本能做到項目成本的完整性和真實性，避免項目之間責任不清的情況發(fā)生，在以上基礎上，對項目責任成本進行考核，作出正確評價，按合同兌現獎懲。
7.各級管理費用的管理。項目部以上的管理機關，我們部隊有支隊、總隊、指揮部三級，1997年開支的管理費占完成產值的9%,比公路一局多三個百分點。控制這部分費用開支,對單位經濟效益有著十分重要的影響。經分析，管理費中開支大的主要是工資，差旅費和業(yè)務招待費，這3項開支占管理費開支總額的50%以上。要把管理費用開支降下來，應該做到以下幾點：①總額控制，年初制訂開支計劃，按費用開支項目逐一核定指標。②精簡管理人員和行政用車，嚴格出差審批手續(xù)。③控制招待費用開支，嚴格事前報告制度和事后審批制度。④對各項費用按費用性質、管理部門核定計劃，落實責任部門和人員。⑤對特殊性開支和較大數額開支，應會議研究，單位最高領導審批。通過這些總額控制、重點控制、責任控制和領導審批等多種形式配合，達到管理費用降低的目的。
8.一手抓成本，一手抓資金。困擾施工企業(yè)的有兩大問題，一是任務，二是資金。沒有任務千方百計找任務，有了任務愁資金，想盡辦法找資金。造成施工企業(yè)資金緊張的原因是多方面的，客觀因素很多，有標價低（收入減少）、各種保函、質保金（資金抵押）、完工工程價款結算滯后（通常達一個月以上）、建設單位拖欠工程款等。對資金問題稍加放松，就影響施工，一味從銀行貸款，就會加大財務費用支出。解決這個問題，應從兩方面采取措施，一方面，該要的錢，特別是建設單位的工程款，要千方百計要，通過各種途徑、采取各種措施早要、多要，甚至借款。另一方面，應付出去的錢，盡量遲付、少付，如賒欠部分材料款、設備款，拖欠部分分包工程款等，不到萬不得已，不向銀行借款，由于采取這兩方面措施，我們單位近幾年都是利息收入大于利息支出。
關鍵詞：勞務分包結算管理措施
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
1、引言
隨著建筑業(yè)飛速的發(fā)展，建筑勞務市場也有了長足的發(fā)展，總結當前勞務分包的特點，主要分為三類：清包工、擴大勞務分包與綜合擴大勞務分包，以下就三種分包不同承包方式、結算形式、現場管理中容易存在的問題，及相應的管理措施進行分條說明。
2、分包內容與特點
2.1、單純勞務分包：即通常所說的清包工，指勞務隊伍只提供勞動力作業(yè)，對施工所用的小材料及中小型工具均由總包提供（工人的手用工具如錘子、鋸等除外），通常此類型勞務隊伍規(guī)模較小，缺少施工資質，施工中承包的范圍也較小，一般只做一個單項，如模板、鋼筋等。
2.2、擴大勞務分包：工程發(fā)包單位為總包方，承包方為勞務公司，承包的內容較清包工面廣，除提供勞務作業(yè)外，包括部分小型耗材如：綁扎絲、鋼筋墊塊、脫模劑、密封條等，以及小型的施工機械，如鋼筋切斷機、彎曲機、調直機、木工電鋸、三級配電箱等。工程主體、裝修材料及中大型機械均由總包方提供，此類型分包方式是當前主要的、最常見一種，勞務公司一般有資質，承包的范圍也較廣，可以做建筑主體結構、二次結構、精裝修等。
2.3、綜合擴大勞務分包：相比前兩種此承包面更廣，內容也最多，主要包括施工勞務、耗材、部分施工材料、施工機械等。耗材包括鐵絲、墊塊、脫模劑、模板、木方、鋼管、安全網等，施工材料可以包括磚、砂石、水泥（主要用于二次結構）、網格布等（注：施工材料均需由總包方指定或監(jiān)控）、施工機械有鋼筋切斷機、攪拌機、彎曲機、個別可以包含塔吊等大型機械等。此種分包模式，在市場中較常見，一般在中大型的總承包企業(yè)采用，分包單位一般為有一定資質的勞務公司或總承包公司，承包的范圍也最為廣泛，房建、市政、路橋等行業(yè)均有，專業(yè)范圍更廣可以做主體、裝修、精裝修等。
3、不同分包模式的計量結算情況
3.1清包工主要是人工費一項，費用范圍較單一，計價方式一般有如下幾種：
a、綜合工日計算法：按圖紙工程量套相應地區(qū)的預算定額，計算施工項目的相應綜合工日乘以約定的工日費用單價，所得為勞務費用，再由勞務分包方對內部工人進行結算，與施工工人的結算一般由總包方進行監(jiān)管。此法雙方結算時計算工程量比較煩瑣，雙方定額項目選擇稍有不同則計算的結果就出現偏差從而產生爭執(zhí)，整個結算過程也較長，對于完工后想盡快結算的發(fā)承包雙方都比較麻煩，故此計價法05年以前使用較多，在近年很少采用了。
b、單價法：在簽訂分包合同時，發(fā)承包雙方根據工程實際情況，雙方按不同分部的分項工程（如：鋼筋、模板、混凝土、砌筑等，基礎、主體、二次結構等不同分部），分別商談一個單價清單，在中間計價或最終結算時，按工程量計算規(guī)則算出工程量，再按單價清單套出最終工程款。此類結算方式是現階段清包工承包方式最常用的一種計價方式，特點是結算方便，按計算規(guī)則進行工程量計算，爭議較少，單價清單在簽訂合同時一塊簽訂，不存在異議，最終結算便捷；對總包單位，工程量一般在施工前均進行初步計算，價格確定后，可以很方便計算出工程直接成本，便于成本控制及施工管理。
c、建筑面積法：分包單位在投標時按照工程圖紙初步計算所承包的項目需要的費用，折算到每平米建筑面積中的價格，進行竟標，中標后按平米單價與總包方簽定分包合同，施工中間計價及最終結算時按施工的建筑面積進行計算費用，此類計價方式，最便捷，可快速結算，缺點是：投標時一般時間都較緊，對費用的核算不準確，易漏算或錯算，存在一定的風險，對總包方的成本控制要求較高。此類計算法的便捷性，在當前市場中有相當的施工企業(yè)采用。
3.2擴大勞務分包計價方式：
擴大勞務分包的費用組成主要人工費、耗材費、小型機械費、稅費（按約定），費用計算較清包工復雜，計價的方式主要有如下兩種。
a、單價法：總分包在簽訂合同時雙方合同約定，按不同的單項工程商定不同的單價，單價中可以含人工費、材料費、機械費，也可把材料費、機械費單獨列項，匯總后按建筑面積進行計價，（一般房建工程，耗材費及小型機械費一般為10元/m2左右），工程結算時按國家規(guī)定的計算規(guī)則算出工程量，再結合單價算出工程費用，此類計價方式按項進行計算，計算較詳細，工程量計算按國家規(guī)則執(zhí)行，不存在爭議，對分包方而言，按工程量進行結算，所承擔的費用風險較小，總包方對成本管理方面，需要在施工前對工程量有基本準確的計算結果，以方便施工成本的控制與管理，由于其計價的特點，該分包計價方式在當前采用較多。
b、建筑面積法：與清包工的計算方式基本相同，只是其中平米單價中添加了耗材及小型機械費用，最終結算時按規(guī)則計算出建筑面積乘以單價即為分包價格。此類計算法的便捷性但對發(fā)承包雙方均存在投標時工程量計算不準風險，在當前市場中有相當的施工企業(yè)采用。
3.3綜合擴大勞務分包計價方式：
綜合擴大勞務分包的費用組成主要人工費、材料費、機械費等，費用項目較多，計算較復雜，計價的方式主要有如下兩種：預算定額法、清單計價法兩種。
a、預算定額法：費用結算主要按預先商定的地方定額及當地的材料調差及人工調價后進行結算，由于該方法的計算需考慮措施費、材料調差及各種取費等，所計取的項目較多，結算煩雜，用時較長，故當前采用較少。
b、清單計價法：總分包在簽訂分包合同時可按總包提供的清單進行報價，按分項工程將人工費、材料費、機械費及利潤匯總后進行統(tǒng)一報價，按中標的價格簽訂合同，結算時按圖紙、清單計價規(guī)則進行結算，此種計價法結算相比預算法快捷簡便，預定單價、按規(guī)則計算工程量，對發(fā)承包雙方均較方便，故當前綜合擴大勞務分包大多采用該方法進行承包。
4、不同分包模式的管理措施
4.1、清包工分包模式的管理
清包工主要提供勞動力，所有材料及施工機具均為總包方提供，這樣在施工過程中就易使的清包工人員所關注的只有自已的勞動量，對材料使用的節(jié)省與浪費，工器具使用的是否愛惜都不太關心，更有甚者會為節(jié)省一點勞動量而浪費材料與損壞工具，所以對清包工的管理應該精細化，細到對單獨的班組、工人，主要措施如下：
a、嚴把進場關，優(yōu)選高素質的施工隊伍；b、制度化管理，對施工現場制訂詳細的管理制度，按制度進行作業(yè)與管理；c、精細化管理，隊伍進場后的教育培訓、班前會、作業(yè)現場、完工后檢查，應該每一步都進行明確落實到位，特別是過程檢查、完工驗收，必須由專業(yè)管理人員進行驗收，合格后與下一工序辦理交接方可通過。
對清包工的管理不僅要求總包方必須面對每一個施工班組，而且對總包方現場管理人員的素質要求也更高，不但要掌握本專業(yè)知識，還應學習了解其它專業(yè)相關的知識并且能熟練的運用到現場管理中，能在生產過程及時的發(fā)現與解決問題，對不合格或浪費的現像及時發(fā)現予與改正。現場管理量很大、很煩瑣，管理不善就容易造成現場混亂、窩工損失，但是相對于其它兩種分包方式，此種價格最低，對于總包方而言利潤最高，針對于當前建筑公司一線管理人員匱乏的現象，此種方式為數不多的公司采用，但考慮利潤的關系，會有越來越多的公司采用。
4.2、擴大勞務分包模式的管理
擴大勞務分包的費用組成主要人工費、耗材費、小型機械費三種，勞務隊伍的管理人員配置也相對齊全，對于總包方而言，既可以把主材、設備的利潤拿回，又可以相對減少項目管理人員的配置，利于工程成本的控制，相對于清包工模式利潤雖少，但成本的風險相對也減少，因此勞務擴大分包的模式在一定時期內有很大的市場。
擴大勞務承包公司組織小的專業(yè)班組進行施工，項目部管理人員對勞務公司的管理人員，再由勞務公司管理人員進行落實，所以在分包隊伍的選擇上一定要高標準、嚴要求，分包隊伍素質跟不上必然會帶來“砸牌子”的風險，管理應注意如下幾點：
a、嚴把隊伍選擇關；由于直接與施工小班組存在合同關系，現場管理中處于直接管理的地位，所以對管理要求及措施的落實起著至關重要的作用，隊伍整體素質要過硬、施工能力強、管理能力過關、信譽度好，這樣的隊伍在實際生產中方可按總包方的要求進行施工，另外現場管理中總包方與分包方可以進行互補避免問題發(fā)生。
b、盡量選擇要有一定經濟實力的施工隊伍，當總包方因甲方或其它原因不能按合同約定及時付款時，在一定時間內擴在分包隊伍應有實力保證正常生產。
c、健全管理機構、明確職責、制度化管理，總包方的管理人員主要針對勞務隊管理人員，故此進行現場安排、檢查時，宜按制度要求進行操作，現場約定及要求應按文件下發(fā)，避免分包方過期不認帳。
d、加強過程中總包方的服務職能，計價、付款、 結算等嚴格按合同要求進行，技術、過程指導、后勤等，給分包隊伍提供一個可靠的充滿溫情的平臺，以利于工程的開展。
4.3、綜合擴大勞務分包管理
綜合擴大勞務分包模式， 分包方承包的范圍廣更廣，分包的管理機構也更完善，承擔的風險也更大，總包方變相的將不可預見風險轉移了一部分給分包，對此種模式的分包管理個人總結出以下幾點：
a、建立健全管理機構，明確職責：從事分包管理工作需掌握經濟、法律、技術等多方面的知識，其涉及面之廣、綜合性之強，設立專門機構實施管理變得非常必要，應該合理地設置管理機構并實施有效地管理。機構設置應從公司層面開始，明確部門主管分包企業(yè)的審批及工程施工過程中的工程分包工作，并協(xié)調公司各相關部門參與管理，并加強信息溝通，其他相關部室及項目部按照公司管理辦法規(guī)定的職責各司其職，各負其責。在各部門的團結協(xié)作、相互配合下共同對分包企業(yè)實施控制與監(jiān)督管理
b、嚴格審核及考核分包企業(yè)資質，完善合格分包企業(yè)名錄：綜合擴大分包企業(yè)選擇的好壞， 直接影響到整個工程，因此選擇具有相應資質并具備豐富施工經驗的分包來完成施工任務是工程的關鍵因素之一。在選擇時就做好如下幾點：①審查企業(yè)營業(yè)執(zhí)照、資質、安全資格等證書，確定分包企業(yè)有能力從事該工作，另外，還應審查分包方的項目經理是否屬于該企業(yè)，杜絕掛靠承包。②審查分包企業(yè)人員素質、機械設備、資產狀況，以此判斷履約能力。③調查分包企業(yè)以前的業(yè)績，了解其生產能力及以前的履約情況。④建立合格分包方檔案。
c、加強過程控制，進行全面、有效的監(jiān)督管理：合同簽訂后，項目部組織分包方開工，在施工過程中，對分包的現場環(huán)境、文明施工、質量、安全進行全面的監(jiān)督管理，加強現場的監(jiān)督檢查，發(fā)現問題及時要求分包方按整改意見進行整改，工程結束后項目部對分包方進行考核，反饋到公司記錄到檔案，以便后序工程考核使用。
5、勞務分包市場的改進與展望
多元化的分包管理的模式正在逐步走向正軌，針對以前工程中發(fā)現的問題與不足，今后還應加強如下幾項工作：
a、進一步加強與規(guī)范分包現場管理：項目部要進一步完善對分包的現場管理，加強培訓教育及過程控制，使其規(guī)范化、秩序化。
b、加大在施工過程中的考核獎罰力度：將監(jiān)督考核作為一種強制性的管理措施，制定切實可行的考核標準，做到有理有據、公正、客觀進行，按考核結果進行相應獎罰。
c、強化合同的約束作用，總分包間的合同應公司及項目部各部門共同參與審核，加強成本的管理，明確總分包雙方的責任、權利、義務，按合同約定管理。
d、督促加強分包企業(yè)的自我管理水平，隨著分包企業(yè)的發(fā)展，分包企業(yè)也將趨向于更加完善的自我管理，自身內部也對所屬人員實施有效、全面的管理，努力提高綜合素質，以適應當前市場的需要。
e、總承包、勘察設計、監(jiān)理、政府部門等應為分包企業(yè)提供一個培訓學習的良好平臺，做好對勞務人員的技能培訓和能力考評，并督促分包企業(yè)加強員工的培訓工作，為勞務企業(yè)的成長營造一個良好的環(huán)境。
關鍵詞： 標準化管理；基本流程；具體步驟；經濟效益；管理建議
所謂標準化，是以具有重復性特征的事物為對象，以實現最佳經濟效益為目標，有組織地制定、修改和貫徹各種標準的整個活動過程。標準化管理是一種管理手段或方法，即以標準化原理為指導，將標準化貫穿于管理全過程，以增進系統(tǒng)整體效能為宗旨、提高工作質量與工作效率為根本目的的一種科學管理方法。其基本特征包括:第一，一切活動依據標準;標準一經頒布，就應成為對重復性的同類工作和事物規(guī)定統(tǒng)一的要求。第二，一切評價以事實為準繩;依據管理標準來衡量，要以事實為準繩，要依據標準中的一系列指標數據和要求對照事實全面評價。
1、施工項目標準化管理的基本流程
1.1工程前期管理。
第一，工程中標后，首先組織有關人員對工程進行成本測算，對利潤進行合理預測，用預算成本控制實際成本，最終實現利潤合理化。這樣的成本管理較以前那種“只重干活、不懂算賬”的管理方式能給企業(yè)帶來更好的經濟效益。以此管理模式對多項工程進行了前期責任成本預測評估，充分做到對項目管理的有效控制，最終確保每一項工程不虧損、多盈利。第二，要按照以下幾個原則擇優(yōu)確定分包隊伍一是分包隊伍應具備相應的資質證照;二是有較好施工業(yè)績、施工經驗、技術實力、經濟實力、機械設備實力、人員管理實力;三是要有講信譽、顧大局、識大體的思想;四是內部干部、員工親屬隊伍盡量不予擇用。同時要建立勞務分包隊伍檔案.對分包隊伍進行評價建檔信譽好的隊伍建立長期合作關系。第三，分包隊伍確定后，即可按以下原則和步驟完成各項前期管理工作:一是做到“三快”，即進場快、安家快、開工快，邊安家邊施工;二是分工負責，及時與甲方監(jiān)理現場負責人取得聯系明確有關往來操作，并要求“三交”，即交樁、交圖、交地;三要派專人同當地政府聯系(如村組、地方派出所等)，了解當地風俗習慣、政府有關規(guī)定，得到各部門支持;四是主管領導要組織技術干部進行審圖、復測并將結果速返業(yè)主或總監(jiān)，確認無誤鑒證后，做好實施性施口巳組織設計。
1.2項目過程管理。
一是組織全體干部員工召開施工動員交底會，提出要求。樹立“六高六化”思想，即高起點、高素質、高標準、高質量、高速度、高效益，制度正規(guī)化、成本先控化、作業(yè)標準化、管理現代化、決策科學化、施工規(guī)范化。二是認真組織各部門制定相應職責及各項規(guī)章制度，如財務管理制度、物資導購制度、設備管理制度、技術部門職工規(guī)范，內部承包、部分分包合同簽訂方案，定分包隊伍、單價以及招標方式，經集體研究方可采取合理價格。三是組織技術部門、計劃部門財務人員對業(yè)主合同進行研究，吃透合同精神，著重在工程變更索賠上下功夫，找出變更索賠依據，制定獎勵措施，向變更索賠要效益，調動變更索賠人員積極性。四是對重點投資、技術含量高的項目要重點突破，組織專家組科技攻關，科學制定施工方案，業(yè)主、監(jiān)理認定后按此方案實施，沒有特殊情況不許變更。五是每月定期召開項目總結會議下達項目施工計劃并技術交底，總結本月施工執(zhí)行情況及安全、質量進度和存在的工程問題，商討改正措施。每周至少召開一次例會。六是項目部設專職安全質檢、試驗測量人員，成立專家攻關小組和責任成本核算領導小組，實行內部監(jiān)理制。七是人員安排合理化，壓縮非工作人員。同時，搞好后勤管理工作，司務處定期不定期對物資設備清查，做到賬賬相符、賬物相符。
1.3項目竣工管理及回訪。
要搞好內部業(yè)務資料整理，當天的事情當天辦完，專人負責;做到工程竣工后，資料一次清。不留尾巴，給業(yè)主、監(jiān)理留下良好印象;保修期期滿后，項目經理、技術主管或總工程師主動上門咨詢、回訪，包括季節(jié)性回訪、技術性回訪、保修期結束回訪，并填寫回訪單;發(fā)生質量問題及時搶修，聽取業(yè)主或使用單位意見及建議，爭取下次再次合作。施工項目標準化管理的主要出發(fā)點，仍然是圍繞“效益、安全、質量、進度、廉潔”五大目標進行。在當前情況下，國內施工企業(yè)的利潤越來越薄，所以加強成本標準化管理，提升經濟效益尤為重要。
2、施工項目成本標準化管理的具體步驟
施工項目成本標準化管理主要包括以下具體步驟:一是資源計劃，即確定完成項目需要使用的資源以及可供使用的資源(包括工、料、機、資金等)。資源的合理組合、供應及使用對工程成本具有很大的影響。主要包括進行工程量計算、確定施工方案、制定進度計劃、優(yōu)化資源計劃四個方面。二是成本估算，即根據資源計劃確定的各類資源數量，根據各類資源的市場價格，根據選用的定額指標，進行工程成本估算。三是成本計劃，即在對工程項目所需成本總額作出合理估計的前提下，把整個估算成本分解到各個工作單元上去。成本計劃是工程項目建設全過程中進行成本控制的基本依據，成本計劃確定得是否合理，將直接關系到成本控制工作能否有效進行。可以按成本組成、子項目組成、時間進度等方式分解，完成工程成本分解之后，在編制費用支出計劃時應考慮適當的不可預見費用，以減少成本風險。四是成本考核，即根據項目部各相關部門提供的核算資料，通過一定的核算程序，采用會計核算、業(yè)務核算和統(tǒng)計核算等方法，對各責任主體的責任成本進行匯總核算。結合工程的施工進度、工程質量、施工安全、環(huán)境保護、文明施工等指標，按照項目部既定的考核辦法，對各責任主體的成本費用進行考核，并根據簽訂的責任成本合同予以獎懲。
3、通過標準化管理提升企業(yè)經濟效益
3、1施工項目標準化管理中存在的主要問題
3、1、 1.無章可循。
標準化管理的首先任務是要制定標準，以便大家遵照執(zhí)行。有些項目在施工中按經驗辦事，沒有制定一套完整的規(guī)范和標準，經營管理的彈性非常大，使項目各部室、各崗位人員無所適從。
3．1、2.法不科學。
有些項目完全照搬其他單位或項目的管理辦法，沒有從自身實際出發(fā)，因地因時制宜，導致制度不科學、不合理，難以規(guī)范管理行為。
3. 1、3.有令不行。
通過職能部門檢查或審計發(fā)現，有的項目成本失控，究其原因是沒有按照企業(yè)項目管理手冊的規(guī)定執(zhí)行，或者執(zhí)行得不充分、不嚴格。比如審計中發(fā)現某項目部給協(xié)力隊伍的分包價格偏高、施工機械租賃費用偏高、材料采購價格偏高、合同外不合理支付等，造成項目工程成本嚴重失控，產生巨額虧損。如果有規(guī)不守，有章不循，質量安全事故頻發(fā)，成本失控，經濟效益就無從談起了。
3.1、4.行令走樣。
項目部的成本失控固然有施工生產不順利、地方協(xié)調難度大、市場價格變化等客觀原因，但是如果按照企業(yè)項目管理手冊的程序先編制成本計劃，把工程成本分解到單項工程和單位工程中，再進一步分解為分部工程和分項工程，以此為根據來進行分包價格、租賃費用、材料采購的成本控制，就可以避免項目“突然掉人陷阱”的局面，使成本、效益處于可預料和可控制狀態(tài)，但現實中存在著發(fā)現超出成本計劃的情況時不及時查明原因、不向上級匯報、未采取有效措施加以控制。執(zhí)行標準化管理程序完全走了樣，這樣的項目將使企業(yè)領導對經營過程不放心、安全質量常擔心、效益成果不開心。
3.2要向標準化管理要效益。
實踐證明，施工項目成本管理標準化的有效運行不僅可以監(jiān)測成本是否超出目標值，通過糾偏措施以保證成本目標的實現，還可以合理安排各種資源以提高項目的經濟效益。除成本管理外，其他標準化管理同經濟效益也密切相關。比如質量管理標準化、安全與環(huán)保管理標準化等，嚴格執(zhí)行標準化管理，避免出現質量及安全事故，就是對項目經濟效益的有利保證;比如合同管理標準化，按照合同條款進行索賠及反索賠，維護自身權益，維護項目經濟效益;比如采購及施工管理標準化，堅持按照規(guī)程和規(guī)范去做，避免浪費，堵塞漏洞，提高項目經濟效益。
工程項目經濟效益的好壞，取決于項目標準化管理水平，取決于責任成本的控制與考核程度，而工程項目能否認真執(zhí)行集團公司相關的各項標準、規(guī)范和制度，能否制定符合實際的項目責任成本并嚴格進行考核，項目經理起著決定性作用。所以，如何選用合適的項目經理來負責經營管理，也是標準化管理的一項重要內容。
4、對施工項目標準化管理的建議
首先，參照安全檢查的模式，由上一級領導組織專職人員每月到項目部進行成本審核，提出審核意見供項目部整改，并且跟蹤檢查，避免工程項目的成本失控。其次，集團公司主管部門乃至子(分)公司相關部門應在一定的范圍內，定期分包價格、租賃價格、零星材料采購價格等業(yè)務的參考價格，供所屬項目參考執(zhí)行，以期所屬項目的此類業(yè)務運作均在陽光下進行，規(guī)避不實成本的舞弊行為發(fā)生，有效控制項目成本。最后認真考核和選拔德才兼?zhèn)涞娜藛T擔任項目經理，切實把握項目經營方向，實現經營目標。
參考文獻
建設工程合同，又稱建設工程承包合同，是指承包人進行工程建設、發(fā)包人支付價款的合同。依據不同的發(fā)包模式有不同的表現形式。如，采用項目總承包發(fā)包的，有交鑰匙合同2（Turnkey合同），設計-采購-施工合同（EPC合同）和設計-施工合同(DB合同)等。若采用設計、招標和施工相分離的發(fā)包模式（DBB模式）的，有勘察合同、設計合同、施工合同和監(jiān)理合同等。在工程建設中，合同的主要作用有：（1）合同管理貫穿于工程項目建設管理的全過程；（2）合同確定了工程建設和管理的目標；（3）合同給出了工程建設過程中甲乙雙方的活動準則；（4）合同是工程建設過程中雙方解決糾紛的依據；（5）合同是協(xié)調并統(tǒng)一各建設參與方行動的重要手段。
成本管理
總體上可以分成項目成本預測、目標成本、成本控制、成本核算、成本分析與考核。但是目前工程項目成本管理的現狀，大都是部分成本管理，不是完整意義上的成本管理，還存在諸多成本、費用支出的不合理性，還有很多的缺陷和漏洞。這就要求我們在項目經營管理中要著重加強成本管理，在成本控制上體現精益化。
結算管理
項目要以項目經理為首，牽頭搞項目索賠補償策劃，并及時成立索賠補償小組，以經營管理人員牽頭組織日常資料收集整理工作，要以“盯住不放，抓住成效”的思想跟蹤索賠補償，階段性過程解決，不能留到最后解決，留到最后解決難度會增加很大，甚至解決不了。項目部的經營人員，要認真研究推敲補償單價構成和合同條款解釋。對于業(yè)主工程款拖延不結或緩結、不及時簽證、不及時處理補償和索賠的項目，項目部要搞策劃與業(yè)主理性博弈，促使業(yè)主及時結算，減少虧損，資金盡快回收。
分包管理
嚴格分包管理，規(guī)范工程分包行為，規(guī)避商業(yè)風險，提高配置社會資源的水平。一是要嚴格執(zhí)行公司制定的工程施工分包管理辦法。對分包工程的管理要從源頭上抓起，用制度來管理、規(guī)范、約束人和事。嚴格分包申請、審批程序，避免由于選擇分包商不當或項目管理漏洞，不能按質按量按期完成分包工程，影響整個工程的進度或發(fā)生經濟損失。不僅要管理好分包隊伍，同時要把培養(yǎng)優(yōu)秀的協(xié)作隊伍作為項目管理轉型的升級手段，通過社會資源配置、以減少項目資源的投入，降低成本、轉移經營風險、實現合作共贏。二是要嚴格按照公司制定的工程施工分包結算控制程序進行分包結算，結算程序嚴格按照公司結算程序權限報批。嚴控長期不結算，向分包商預付工程款。工程款支付堅持每月必須先結算，再支付的原則，避免分包合同結算的風險。
溝通管理
作為經營管理人員，在經營管理中要有容人之量，實際經營項目就是經營人心。項目經營人員要全心全意、盡職盡責，要把責任感貫穿于施工生產全過程，要做到工作不因我而積壓，任務不因我而耽擱，差錯不因我而發(fā)生，公司形象不因我而受影響。組織溝通是指組織之間的信息傳遞。在項目經營管理中，要科學地組織、指揮、協(xié)調和控制項目經營運行過程，就必須進行有效地信息溝通。良好地信息溝通，可以促進項目的發(fā)展和人際關系的改善。
隨著國家對城鎮(zhèn)化建設和“一帶一路”戰(zhàn)略的推進，將出現大規(guī)模的基礎建設，給建筑施工企業(yè)帶來了難得的發(fā)展機遇，同時，也使得了施工企業(yè)間競爭日趨激烈，工程項目的盈利水平越來越低，施工企業(yè)只有加強項目管理，降低成本，提高企業(yè)的經濟效益，才能提高競爭力，確保在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展。如何加強企業(yè)項目管理，細節(jié)決定成敗，有效可行的辦法就是實行精細化管理，對施工中各個環(huán)節(jié)實行精細化管理，按照流程操作，不斷挖掘企業(yè)內部潛力，控制施工成本，追求目標利潤最大化，才是關鍵途徑。
2精細化管理概述
2．1精細化管理的概念
精細化管理是一種意識，一種文化，一種企業(yè)管理理念，一種管理方法和管理工程，是建立在日常管理的基礎上，通過管理的系統(tǒng)化、流程化、標準化、數據化和信息化的手段加強企業(yè)內部控制，通過各級各管理部門精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運行，最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式，從而提高企業(yè)的管理水平，提升企業(yè)經濟效益。精細化管理中的“精”就是在管理中求精、做精、追求最佳、最優(yōu)，“細”就是把管理做細，流程管細。
2．2精細化管理在成本管理中的重要性
精細化管理是企業(yè)管理的一種趨勢，是未來企業(yè)發(fā)展的必經之路，對于施工企業(yè)來說，成本管理是企業(yè)管理的核心，成本管理精細化就是最有效的辦法，成本管理精細化具有十分重要的意義，體現在一下幾方面：
2．2．1精細化管理能夠提高成本管理意識過去傳統(tǒng)的的施工項目管理模式下，管理人員的成本管理意識低，大多數人員只管干活，不管成本，導致成本管理混亂，效率低。通過精細化管理能夠提高管理人員的項目管理水平和成本管理意識，形成良好的成本管理習慣，讓管理人員嚴格按照流程辦事，將成本管責任到崗位、責任人。
2．2．2精細化管理使成本管理流程化、標準化、明確化通過精細化管理，制定了項目成本管理的詳細實施辦法和標準化旳業(yè)務流程，建立了管理職責責任矩陣圖，明確了成本管理的必要工作事項，明確了部門的貴任，明確了成本管理過．程中各個事項的主責部門和輔責部門，明確了不同崗位的職責。
2．2．3精細化管理能推動企業(yè)不斷發(fā)展精細化管理是由過去的粗放型管理向集約化管理的轉變，由傳統(tǒng)經驗管理向科學化管理的轉變。通過精細化管理可以優(yōu)化企業(yè)生產經營的管理方法、規(guī)范項目管理行為，健全項目管理體系，強化公司對項目的管控力度，全面提高企業(yè)管理的執(zhí)行力，提高項目運行質量，提髙企業(yè)的經濟效益，提髙企業(yè)的競爭力，是企業(yè)能夠可持續(xù)化發(fā)展。
3精細化管理在成本管理中的存在問題
3．1對精細化成本管理的思想認識不強
盡管精細化管理對項目管理、成本管理有著十分重要的作用，也是企業(yè)全力推進的工作，是企業(yè)管理的首要任務，但是任然存在部分管理人員，職工在思想上不能夠深刻的認識到精細化管理工作的緊迫性和重要性，不能夠將思想統(tǒng)一到精細化管理的要求中去，沒有從過去傳統(tǒng)的粗放型的管理思維中轉變過來，對精細化管理的要求不能夠適應，存在著對工作不嚴、不細、不實的漂浮作風，甚至存在抵觸心理，認為精細化管理與施工現場的情況不切實際，影響了精細化管理工作的執(zhí)行效率和執(zhí)行質量。
3．2對精細化成本管理的內容學習不到位
精細化成本管理的執(zhí)行力差，其中的重要原因是對精細化成本管理的內學習不夠。雖然公司進行了不少的教育培訓，但是基層絕多數的執(zhí)行人員由于工作繁忙，沒有經過系統(tǒng)的、詳細的培學習。沒有熟悉掌握精細化管理的制度、實施辦法和業(yè)務流程，對精細化成本管理的處于半知半解的狀態(tài)，在執(zhí)行精細化成本管理的過程中，困難重重，到處碰訂，沒有取得較好的成績，直接導致執(zhí)行效率低。
3．3精細化成本管理執(zhí)行力度不夠
在推行半年的精細化管理過程中，公司制定一系列的管理制度，制定了工程項精細化管理實施辦法和工程項目管理流程，在工程項目管理過程中，由于施工現場環(huán)境復雜多變、精細化管理繁瑣、管理人員成本管控意識淡薄，導致執(zhí)行力度小。制定的制度、辦法再好，執(zhí)行效率低、質量差，再好的制度，執(zhí)行力差或不執(zhí)行就是形同虛設，導致精細化成本管理難以落實到位，無法很好的實施精細化成本管理。
4精細化成本管理中的實施措施
成本管理指在保證工程工期和質量的前提下，通過組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施等將工程成本控制在計劃成本在內。體現在一個項目的全過程階段，從項目投標、中標、施工準備、工程實施、竣工驗收都要進行相對性的成本管理工作。如何在成本管理中實施精細化管理，主要從以下幾個方面進行：
4．1組織學習培訓，提高精細化成本管理意識
首先，要以各種形式大力開展精細化管理大宣貫活動，促進精細化管理的開展，灌輸成本管理全過程化、全員化的理念，要求在對精細化管理全體員工中入腦入心，確保各項制度、流程、內容全面掌握。其次，要通過“集中培訓”、“網絡培訓”、“一對一培訓”、“視頻自學”等手段系統(tǒng)的、認真的學習《公司的工程項目管．理精細化實施細則》和《工程管理手冊》的內容，重點是培訓成本管理、成本管理信息系統(tǒng)軟件的操作人員等業(yè)務骨干人員做重點培訓，做到不留死角、全面覆蓋。培養(yǎng)成本管理的細節(jié)意識，服務意識，規(guī)則意識，系統(tǒng)意識。
4．2細化精細化成本管理的管理制度建設
在實施過程中總結經驗，進一步細化、完善成本合同管理、施工生產和安全質量管理等精細化管理制度，制定和完善各項工作的標準化工作文本，建立符合企業(yè)的實際情況的精細化成本管理體系，制定符合企業(yè)的實際情況的工程項目精細化管理辦法、工程項目績效考核辦法、項目管理獎罰辦法等基礎制度，保障精細化管理能夠有效長期的實施。
4．3深化精細化管理的組織實施，提高執(zhí)行力度
影響項目成本的主要因素有：勞務分包模式與分包價格、材料采購價格與現場消耗、機械設備租賃單價與消耗、施工技術方案與資源配置、項目工期與進度安排、質量標準與施工控制水平、施工安全狀況、大小臨設置方案與標準、項目外部環(huán)境、項目資金支付情況、技術創(chuàng)新能力與應用、項目管理體制機制與管理水平等，要將其作為成本管控重點。如何在精細化成本管理過程中提高執(zhí)行力，提高執(zhí)行效率，對精細化成本管理措施進行深化，應當采取以下措施：
4．3．1做好成本預測，加強責任成本管理首先，在項目中標后，組織相關部門進行工地調查。調查的內容主要包含工程概況、工程地質水文自然條件、征地拆遷情況、施工現場勘察、當地造價信息、當地勞務資源情地政策法規(guī)、交通運輸費用、燃料、物資供應和運輸方式、當地的工程況和價格信息、當原材料價格、施工用水電費用、施工機具設備的配置方案、大型設備租賃價格，需要使用商口混凝土的，需對商砼供應廠家進行考查比選、工程施工對當地居民、交通、既有設施的影響，生活習慣和民風民情。其次，進行施工的方案經濟性比選。通過對圖紙的審核，對主要的工程數量認真做好合同、圖紙、現場實際的三量對比，編制臨時工程設置方案，對重點及難點等關鍵部位的施工方案。施工方案是施工生產的指導性文件，施工組方案的優(yōu)劣，直接影響到施工成本的高低。施工方案的不同，工期就不同，投入也就不同，因此，優(yōu)化施工方案是成本管理的有效途徑。編制施工方案時，要合理確定材料、機械、人工等因素，在保證安全、質量、工期的前提下，對不同方案進行經濟合理性比選，選擇費用最少的施工方案。再次，做好責任成本的編制和分解依據調查內容和批準的施工組織設計，按照業(yè)務流程和管理職能分工表，各部門要緊密配合。責任成本預算按單位工程編制，總價控制為：直接費＋施工措施費＋特殊施工措施費＋大臨及過渡費＋安全生產費＋風險包干費＋項目間接費＋稅金。具體編制的內容按照公司責任成本編制辦法進行。項目部根據公司下達的責任成本，橫向分解到要素管理責任部門，縱向分解到核算單元、架子隊和班組。
4．3．2施工過程成本控制①勞務費的管理首先，對勞務隊伍的選擇，要通過公開招標的方式確定，也可進行議標或競爭性談判確定，選擇信譽有保證、有施工經驗和能力勞務分包方。單價采用公司勞務限價，對于特殊的超過限價的，先進行超限價審批，通過后按批準的單價執(zhí)行。合同采用清單單價和實際完成工作量計算合同總價的方式，嚴禁外部勞務隊伍進行二次分包和轉包。其次，在施工過程中，加強勞務分包隊伍管理，對合同進行交底，工地負責人、領工員、必須熟悉簽訂的勞務分包合同內容，分清雙方責任與義務。按時進行勞務費用的結算。在每月29日前完成勞務費用結算，7日內完成審批手續(xù)。結算嚴禁超合同結算，嚴禁預驗、超驗。最后，嚴格控制零用工的使用和結算。嚴格執(zhí)行公司零用工管理辦法，零用工必須按照實際由領工員簽認，工經部審核，項目經理審批。零用工只能簽證合同外的工作項目，屬于合同范圍內的工作項目，不得出現零工。②材料費管理材料費占工程總造價的60－70％左右，因此材料費便成為生產成本控制的關鍵內容，必須加強材料在計劃一采購一驗收一保管一領料一使用一回收的各個環(huán)節(jié)中的控制。物資部門要嚴格按照物資管理流程進行物資控制，對大宗物資做到對合格的材料供應商以招標的形式進行采購，控制材料的采購成本。在材料進場后，辦理驗收移交手續(xù)，確保材料檢驗合格；加強材料的現場管理，妥善堆放保管，減少二次搬倒和損失浪費；建立材料管理臺賬，做和合同數量、計劃數量、實際采購數量的對比分析。按核算單元進行限額發(fā)料管控，加快周轉材料的周轉次數，降低周轉材料成本，按月對庫存物資和工地材料進行盤點，按規(guī)定對廢舊料進行回收和處置，并按核算單元進行盈虧分析。③機械費的管理項目部落實公司批準的機械設備配置方案，并將機械使用費歸集到各核算單元，加強機械設備維護和保養(yǎng)，提高機械設備的完好率和利用率，實行單機核算，降低燃油費、電費和維修費，對于分包限價已含的機械費不得另行支付。嚴格控制零星租賃機械的使用和結算，根據現場實際情況，及時進行清退，嚴禁機械設備閑置。
4．3．3成本歸集、核算與分析管理工程部每月統(tǒng)計實際完成的工程數量，工經部負責己完工程勞務分包結算，物機部門負責材料收支、機械費結算、運雜費結算及材料盤點，財務部提供其他直接費支出，綜合辦公室負責項目部間接費用支出。根據劃分的核算單元按月對成本進行歸集與核算，按月、季開展責任成本分析，主要分析實際成本與責任成本的偏差情況。責任成本分析應及時確認收入，正確歸集成本，真實反映項目成本狀況。堅持實際產值？與實際成本“同步”原則，嚴格劃清己完工程成本與未完工程成本的界限；堅持“六不放過”原則，S卩：工程數量超結不放過；分包單價超限不放過；機械費用超支不放過；單項物資超耗不放過；清單項目虧損不放過；單項管理費用虧損不放過。通過責任成本分析查找管理薄弱環(huán)節(jié)，制定整改措施并督導落實。
4．4加強安全質量精細化管理，降低施工成本
質量、安全成本之間是相互影響、緊密聯系的，只有保證安全、質量，才能防止事故發(fā)生產生的費用，減少返工引起的成本投入及后期的趕工增加成本。要確保安全、質量應采取以下措施：在安全方面，以精細化管理辦法為指導，建立安全“橫向到邊，縱向到底，責任到人，全面覆蓋”的監(jiān)管網絡體系，形成安全層層負責的安全機制。通過教育培訓，提高安全意識，掌握安全操作規(guī)程。通過危險源的辨識、評價、公布、控制來防止事故的發(fā)生。強化要責任落實，通過項目稽查、定期檢査、日常巡查、突擊檢查、專項檢查、季節(jié)性及節(jié)假日檢查、特殊檢查等形式進行全過程安全檢查，對安全隱患，不分大小，及時處理，嚴格執(zhí)行獎罰規(guī)定和分級責任追宄。在質量方面，以精細化管理辦法為指導，嚴把施工關鍵工序和特殊過程關，做到發(fā)現問題及時處理，跟蹤檢査落實，杜絕偷工減料，消滅質量通病。在質量檢查方面實行三檢制度和首件制度，從嚴從細把好質量關。
4．5加大責任考核和獎罰力度，提高執(zhí)行力
在精細化成本管理的實施過程中，將精細化成本管理的責任落實到各個崗位。對考核辦法的進行細化，考核要以提高員工績效為導向，考核過程要公開、公平、公正，考核的結果與崗位績效工資掛鉤，以此提高精細化成本管理的積極性、主動性，提高員工的管理素質和能力，降低施工成本。同時，要加大獎罰力度，“重獎之下必有勇夫”，以激勵為動力，重獎之下也必然也能提高精細化成本管理的執(zhí)行力度。
5結束語
一、 選準項目經理,是加強工程項目管理的“龍頭”
近幾年來，我單位每年承建的大小工程項目都在60個以上。在工程項目規(guī)模、含金量基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項目卻獲利較高，有的本應盈利的反而虧損，看來關鍵取決于項目管理，取決于項目經理和項目管理層的素質。因此，要把選準項目經理，抓好項目管理層，作為工程項目管理的“龍頭”來抓。
首先，要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。
其次，要對項目經理實行職業(yè)化管理。項目經理應從受過全日制正規(guī)院校培訓、具有項目經理資格證書的人員中選拔。要制定項目經理任用制度，建立健全項目經理管理制度，明確項目經理的責、權、利、險，遏制不良現象。同時要加強項目經理后備人選的培養(yǎng)，讓他們有機會在項目經理、項目副經理、項目經理助理或見習項目經理崗位上鍛煉，不斷提高思想政治水平和職業(yè)道德水平，提高綜合業(yè)務素質。
第三，要堅持精干高效，結構合理、“一崗多責、一專多能”的原則，做到對項目機構的設置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，根據項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。防止項目經理自由組閣，形成獨立“王國”，保證項目部管理層整體合力的有效發(fā)揮。
二、要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎
實行項目評估、項目經理負責制是堵塞項目效益流失的第一道關口。當前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用認識不足；有的評估、測算的權限不明確，方法不科學；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。
為解決好這個問題，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎，堵塞效益流失的第一道關口來認識，自覺地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領導，要成立專門的領導小組，有專人負責，有科學的評估、測算指標體系。三要依法簽訂承包經營合同，上繳風險保證金、委派主辦會計。四要認真進行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導和考核。
三、人力資源的優(yōu)化配置，是加強工程項目管理的重點
施工企業(yè)要根據工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調配，充分調動人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動效率。保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監(jiān)控和及時調整，使勞動力資源得到最大限度的利用。
四、向項目管理要效益的重要途徑,就是要加強外來勞務人員的管理
外部勞務工的使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。當前部分施工企業(yè)對外部勞務工的使用與管理，存在著一些不規(guī)范的現象，如受人為因素的影響，違心地使用有“關系”的勞務隊伍，使用一些無資質、低資質、低素質的勞務隊伍，一旦出了問題，責任和損失全由企業(yè)承擔，造成項目虧損。因此，應從以下三個方面著手加強外部勞務工的管理：
1．規(guī)范使用制度。堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業(yè)績，注重實力”的方針，堅持勞務使用“基地化、彈性化”的制度和關鍵、重點崗位禁用外部勞務的制度。必須同勞務公司或相關企業(yè)簽訂用工協(xié)議，對臨時選聘的技術工人和其他人員，也要納入勞務公司或相關企業(yè)，不得單獨對個人簽訂用工協(xié)議。
2．嚴格資質審查與分包。做到資質審查“兩嚴”、分包“三必須”。“兩嚴”，即：嚴格遵循分包評價程序；嚴查綜合實力（設備、技術、資金、業(yè)績等）。“三必須”，即：必須簽訂和履行規(guī)范合法的經濟合同；必須保證重難點和高技術含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉包。
3．加強動態(tài)管理。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”。“兩個原則”，即：堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則。“三個重點”，即：抓好現場代表、技術監(jiān)督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務制度化管理，適時進行政策傳統(tǒng)、形勢任務、安全質量、遵紀守法和工藝技術教育，以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌，維護施工企業(yè)的信譽和形象。
五、要把深化責任成本管理，作為加強工程項目管理的“核心”
幾年來，多數施工企業(yè)一直未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結何在？本人認為主要是存在粗放經營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應當注重以下三方面的工作。
1．轉變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業(yè)管理以成本項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經營理念；二是要樹立集約經營，精耕細作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責任、成本、效益意識，營造企業(yè)整體重視，項目部全員參與，施工生產全過程控制成本費用的良好氛圍。
2．建立健全成本集約化管理體系。體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內容。一要明確成本費用發(fā)生的項目部門，使成本與經濟活動緊密掛鉤；二要分時段對成本發(fā)生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃，制定成本費用管理標準；三要綜合運用強制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現和解決偏離管理標準的問題；四要認真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價，嚴格業(yè)績考核和獎懲兌現。
六、要把激勵約束機制，作為加強工程項目管理的保證
施工企業(yè)要想保證項目生產經營的良性運轉和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調控機制。為此，應著重做好以下三個方面的工作。
1．實行嚴格的審計監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計。
一、資金管理考核
（1）是否嚴格執(zhí)行項目公司資金管理辦法；
（2）是否進行了合理的崗位設置、職能分工；
（3）是否實行“零現金”管理；
（4）收付款手續(xù)、收支流程是否符合規(guī)范要求；
（5）是否存在食堂周轉金長期掛賬且未及時與食材供應方及時支付款項；
（6）是否存在長期掛賬備用金不清理；
（7）是否存在為了規(guī)避組資管理，化整為零支付，變相采購固定資產等實物資產；
（8）是否存在賬實不符，長期未達賬項；
（9）是否違規(guī)發(fā)放各類獎金及違規(guī)報銷各項費用；
（10）是否存在超額或變相超額支付工程款；
（11）是否存在工料機付款比率明顯失衡；
（12）是否嚴格按預算進行款項支付，預算執(zhí)行比率須達60%以上；
（13）是否存在違規(guī)資金挪用。
二、資產管理考核
（1）是否嚴格執(zhí)行資產新增驗收、調撥、閑置、報廢等管理制度；
（2）是否嚴格對各類材料進行分類管理與保管；
（3）各類資產是否及時規(guī)范進行賬務處理；
（4）是否定期對固定資產、周轉材料等進行盤點，對相關資產的盤盈、盤虧是否有進行相應的賬務處理；
（5）是否按規(guī)定對資產進行準確的折舊或攤銷；
（6）是否發(fā)生重大資產變更（被盜、丟失、權屬變更等）事項未及時上報。
三、稅務管理考核
（1）是否被稅務部門行政處罰或被收取滯納金；
（2）是否足額為職工代扣個稅所得稅；
（3）是否存在丟失增值稅專用發(fā)票的情況；
（4）是否存在不符合規(guī)范的發(fā)票入賬；
（5）是否進行了充分的分包抵稅；
（6）是否進行了合理的稅務籌劃；
（7）是否存在發(fā)票入賬不規(guī)范、進項稅額抵扣不合理；
（8）是否按月對增值稅專用發(fā)票抵扣聯進行成冊保管；
四、農民工工資支付管理考核
（1）是否被各級政府部門下發(fā)行政處罰通知書；
（2）是否存在農民工群體性上訪與維權事件；
（3）是否存在拖欠一個月以上農民工工資；
（4）農民工工資資料存檔是否明晰可查；
（5）退單筆數占總筆數的比率是否達到5%以上；
（6）是否通過民工工資造成對分包隊伍形成實質性超付款。
五、基礎工作考核
（1）憑證附件是否符合各項制度及會計工作規(guī)范要求；
（2）是否定期或不定期進行銀行存款對賬，并存檔；
（3）債權債務是否明晰，是否建立有相關的管理臺賬；
（4）收入、成本、費用等業(yè)務入賬是否及時，依據是否充分；
（5）各類賬務處理是否科學規(guī)范，入賬科目是否合理；
（6）要求上報的各類資料、數據，是否及時準確；
（7）財務章、私章，各類票據的管理是否規(guī)范，使用登記是否資料齊全；
（8）個人卡使用是否嚴格執(zhí)行審批程序，是否做到專卡專用；
（9）各類報表數據是否真實準確，上報是否及時，各類會計賬簿是否按時裝訂成冊妥善保管；
（10）會計工作交接手續(xù)是否齊全，財務人員休假是否有相應的臨時交接記錄；
六、分值分布及評分標準
（1）分值分布：
資金管理30分，資產管理20分，稅務管理12分，農民工工資支付管理18分，基礎工作20分。
（2）評分標準：
1、資金管理考核共13項，1-12項為2.5分/項，扣完為止，出現第13項約定事項，本次考核直接判定為不及格；
2、資產管理考核共6項，1-5項為4分/項，扣完為止，出現第6項約定事項，本次考核直接判定為不及格；
3、稅務管理考核共8項，每項1.5分，扣完為止；
